Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность - это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?
Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.
Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.
Что делать начинающему руководителю
1. Выбирайте демократичный стиль управления
Из трёх стилей - авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) - именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:
- не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
- предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
- привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
- поощряет творческие идеи, инициативы;
- выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
- видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.
Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.
Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:
- поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
- познакомиться с коллективом и организационными процессами;
- определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.
Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.
2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач
Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.
Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.
Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.
Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.
3. Создавайте команду
Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.
И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами - не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.
Ошибка начинающих менеджеров - в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.
4. Не зазнавайтесь
- признаёт, что повышение - это не венец карьеры, а он не властелин мира;
- понимает, что новая должность - это большая ответственность;
- учитывает личный опыт до повышения;
- продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
- не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.
Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» - признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?
5. Соблюдайте дистанцию в общении
Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.
В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.
Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.
Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.
Главное - не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.
Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.
Что такое психоклимат и как понять, что он негативный
Психоклимат - это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе - это:
- текучка кадров;
- частые больничные;
- низкая производительность труда;
- напряжённые отношения между коллегами;
- всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
- нежелание сотрудников совершенствоваться;
- недоверие;
- психологическая несовместимость;
- отсутствие желания работать в одном кабинете.
К признакам позитивного климата относятся:
- доброжелательные взаимоотношения;
- высокая степень доверия среди членов коллектива;
- желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
- отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
- сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
- свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
- здоровая деловая критика;
- отсутствие давления на подчинённых.
Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:
- физические условия труда;
- текущее положение дел в компании;
- экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.
Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.
Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.
И напоследок
Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.
Читайте отрывки из книги ниже.
1. Введение
1.1. Зачем вам все это нужно
1.2. Тест для проверки вашего уровня взаимоотношений со своим руководителем
1.3. О чем пойдет речь в данной книге
2. Давайте познакомимся с вашим начальником
2.1. Как узнать своего начальника?
2.2. Начальник с поведенческим типом «D»
2.3. Начальник с поведенческим типом «I»
2.4. Начальник с поведенческим типом «S»
2.5. Начальник с поведенческим типом «C»
2.6. У вас трудный начальник?
3. Управление отношениями с вашим руководителем
3.1. Что такое «управление отношениями»?
3.2. Правило лежачего камня
3.3. Правило чужих ботинок
3.4. Правило монастыря и устава
3.5. Правило дракона и зайца
3.6. Правило дохлой кошки и лопаты
3.7. Правило дрессированного кита
3.8. Золотое правило
3.9. Ваш начальник в стрессе и конфликтной ситуации
3.10. Это не брак!
4. Управление ожиданиями вашего руководителя
4.1. Что такое «управление ожиданиями»?
4.2. Правило отсутствия неожиданностей
4.3. Правило долгосрочного планирования
4.4. Правило вовлечения руководителя
4.5. Правило соломки
4.6. Правило подсадной утки
4.7. Правило обратной связи
4.8. Что делать, если ваш босс перегружает вас работой?
4.9. Что делать, если ваш босс противится переменам?
4.10. Загляните за горизонт
5. Возможные ошибки в «руководстве вверх»
5.1. Наиболее распространенные мифы из области «руководства вверх»
5.2. Руководство, а не перевоспитание
5.3 Гиперреакция
5.4. О дружбе
5.5. Самое первое правило «руководства вверх»
6. Заключение
6.1. Примеры успешного использования навыков «руководства вверх»
6.2 Совсем заключение
1. Введение
1.1. Зачем вам все это нужно
Освоив навыки «руководства вверх», вы поможете людям, работающим вместе с вами, осознать вашу важность для организации.
Розанна Бадовски
Скажите, вы замечали, что ваш начальник порой ведет себя как полный идиот, что он иногда, а то и часто, говорит и делает то, что вам кажется совершенно нелогичным и бессмысленным? Я замечала это за многими своими начальниками. И я при этом далеко не одинока. Согласно статистическому исследованию, проведенному порталом Headhunter (www.hh.ru) в январе 2010 года, 25% из тех, кто хочет сменить работу, называют причиной поиска нового места «неадекватное руководство». Это третий по популярности ответ, и таких людей даже больше, чем тех, кто хочет сменить работу из-за низкой зарплаты! Согласитесь, проблема «неадекватного руководителя» достаточно распространенная и серьезная, так давайте разберемся с ней более подробно.
Приведу пример из своей бизнес-практики. Один мой начальник ни с того ни с сего начал требовать, чтобы я перестала продвигать продукт, занимавший 90% объема продаж моего подразделения, при этом хорошо растущих продаж, чтобы я забыла про него вообще. А вместо этого тратила все время и силы на раскрутку второстепенного побочного продукта со спорными перспективами на рынке. Я была уверена, что у моего начальника что-то не так с головой. А через полгода выяснилось, что компания собиралась продать мой раскрученный бренд. Мой начальник, оказывается, искал пути спасти рабочие места, мое и моих сотрудников, в случае, если бы это случилось. Но он не мог рассказать мне про секретные переговоры руководства.
Конечно же, бывают начальники-идиоты. Но в 99% случаев отношение подчиненного к начальнику как к «неадекватному руководителю» вызвано взаимным недопониманием, коммуникативной пропастью. Почему мой начальник не рассказал мне правду тогда? Потому что он не доверял мне. А кто был в этом виноват? Конечно же, я. Я-то знаю, что я бы не проболталась. Но я не смогла создать у моего начальника нужный уровень доверия ко мне. В результате, многие люди могли бы потерять работу, если бы продажа бренда действительно состоялась. Конечно же, его план решения проблемы был нереалистичен. Но если бы мы доверяли друг другу, мы вместе могли бы за полгода придумать реальный план сохранения объемов продаж и рабочих мест.
Но откуда берется или как создается это взаимное доверие начальника и подчиненного? Иногда оно формируется само собой за счет совпадения поведенческих типов, приоритетов в жизни и работе начальника и подчиненного. Но что делать, если вы и ваш босс совершенно разные люди, по-разному смотрите на жизнь и рабочие задачи, вам комфортно работать в совершенно разной рабочей атмосфере и вы обычно добиваетесь результатов совершенно разными путями? Искать другую работу? А вы уверены, что новый начальник будет лучше прежнего? Почему ваши различия должны вредить, а не помогать работе? Ведь разница во взглядах и подходах может позволить вам и вашему руководителю не раздражать, а дополнять друг друга, добиваясь значительно бОльших результатов вместе, нежели по отдельности.
Вы знаете, есть такая мудрая корпоративная поговорка: береги своего начальника, следующий может быть хуже. Если вы считаете своего босса трудным человеком, то, поверьте, он вас считает не менее трудным подчиненным. И нельзя винить в создавшейся ситуации одного лишь начальника. Подчиненные вносят свою солидную лепту в закрепление «трудных» отношений с начальником. Они могут усложнять свои взаимоотношения с руководителем одним из двух нижеперечисленных путей.
- Во-первых, это пассивный подход к вопросу, нежелание прилагать усилия к строительству отношений с начальником. У нас принято считать, что создание атмосферы и строительство отношений в рабочем коллективе – это должностные обязанности начальника, а от подчиненного требуется просто добросовестно выполнять свою работу. Пусть босс организует корпоративные походы в боулинг и празднование дней рождения, а я еще покритикую его успехи в этой области. Те, кто так считают, пожизненно обрекают себя на трудных начальников и низкие зарплаты.
- Но нежелание строить отношения с начальником – это лишь одна из возможных проблем. Вторая не менее распространенная и серьезная проблема – это неумение построить такие отношения даже при большом желании. Подчиненный, желающий наладить отношения со своим начальником, очень часто скатывается до подхалимажа и лести, которые в равной степени неприятны и другим сотрудникам, и самому руководителю. Почему лесть редко бывает эффективна? Потому что любому человеку хочется, чтобы признавались его собственные реальные достоинства, а не приписывались чужие или нереальные заслуги.
И даже в среде руководителей, людей, специально обученных навыкам управления, существует очень распространенное заблуждение в этой области. Большинство руководителей считает, что наилучший способ улучшить результаты своей работы – это сделать так, чтобы их подчиненные работали максимально эффективно. И поэтому все свое рабочее время они посвящают тому, чтобы лучше понять сильные и слабые стороны своих подчиненных, научиться их правильно мотивировать, проводят с ними массу времени индивидуально и на общих собраниях. И они уверенны, что таким образом они добьются максимально возможных результатов как для себя, так и для компании. Это – не самое худшее применение своих сил и времени, но и далеко не оптимальный способ использовать рабочее время руководителя для достижения максимально возможных результатов.
Наиболее успешные руководители признают, что для максимальной результативности своей работы стоит больше сил и времени тратить на помощь своему собственному начальнику. Когда ваш начальник начинает относиться к вам как к сотруднику, на предложения и действия которого всегда можно положиться, как к надежному и ответственному помощнику во всех его делах и начинаниях, он начинает осыпать вас дополнительными ресурсами. Почему? Потому что он хочет получать от вас больше «всего этого полезного». Если, добавив вам сотрудников или бюджет, он может получить от вас больше поддержки и помощи в выполнении планов, то почему бы это не сделать? Он может даже делать это неосознанно, просто помогая тому, кто помогает ему. При этом вы улучшаете результаты работы своего подразделения, вышестоящего подразделения, способствуете как своему карьерному росту, так и карьерному росту своего начальника.
Когда я училась на МБА в Кингстонском университете, курс менеджмента наш преподаватель-англичанин начал со следующей байки:
«Вы знаете, что в карате уровень мастерства отмечается присвоением поясов разного цвета? Низший уровень – белый пояс. Затем – цветные пояса. А самый высокий уровень мастерства – черный пояс. Если провести аналогию с наукой или искусством управления, то белому поясу соответствует умение эффективно управлять своими подчиненными. Цветному поясу – умение управлять параллельными менеджерами, чтобы они с охотой оказывали вам помощь и поддерживали ваши идеи. Но черный пояс менеджмента – это умение руководить своим руководителем».
Это умение по-английски называется managing up (дословный перевод — руководство вверх). На Западе на эту тему написано множество книг и статей. В России это искусство, или наука еще не так известно. Эта книга посвящена изучению навыков управления своим руководителем, то есть навыкам «руководства вверх».
Несколько слов об истории возникновения этого термина. Первая публикация на эту тему появилась в 60-е годы прошлого века. Это была статья Питера Друкера (Peter Drucker), но тогда она не получила широкой популярности. Настоящим взрывом бомбы стала статья гарвардских профессоров Джона Габарро (John Gabarro) и Джона Коттера (John Kotter), опубликованная в 1980 году в Harvard Business Review. Джон Габарро и Джон Коттер показали взаимную зависимость начальника и подчиненного. Их исследование доказало очевидную необходимость «руководства вверх» для достижения успехов в работе.
«Задумайтесь о своей работе и том, как выполнять ее максимально эффективно. Откуда вы можете взять необходимые вам ресурсы, необходимую информацию, совет, и даже разрешение что-либо делать или не делать? Ответ указывает на того, у кого есть власть и полномочия, то есть на вашего руководителя. Если вы не сможете установить со своим руководителем отношения, основанные на взаимном уважении и понимании, вы упустите шанс быть эффективным в своей работе». Джон Габарро и Джон Коттер
Ниже я привожу цитату из известной книги Зубер и Джеймс на эту тему, которая дает, на мой взгляд, максимально точное определение этому управленческому навыку.
«Руководство вверх (man aging up ) – это процесс сознательной работы со своим руководителем с целью получения наилучших результатов для себя, для него и для вашей организации. Это не политическое маневрирование или лизание чьего-то зада. Это, скорее, сознательное усилие по строительству отношений, основанных на взаимопонимании и сотрудничестве, между людьми, чаще всего, смотрящими на вещи очень по-разному».
Грамотное построение отношений со своим руководителем может принести пользу и вам лично (комфортные условия работы, продвижение по службе), и вашему начальнику, и вашей компании, потому что это будет способствовать более эффективному и продуктивному выполнению рабочих задач.
И, возвращаясь к вопросу, заданному мною в самом начале этой главы, я хотела бы привести ответ на него Джона Готти. «Если вы считаете своего босса идиотом, запомните: если бы он был умнее, у вас бы не было этой работы».
1.3. О чем пойдет речь в данной книге
Конечно же, речь пойдет о «руководстве вверх», об инструментах и секретах этого искусства. И главный секрет успешного освоения «руководства вверх» – это изучать данные навыки не «вообще», а применительно к вашему нынешнему начальнику. Поэтому вся следующая глава будет посвящена изучению особенностей вашего руководителя, диагностике его поведенческого типа, пониманию его приоритетов, мотиваций и преференций. Также мы постараемся определить, насколько объективно «трудным» является ваш начальник, и что с его «трудностью» можно поделать.
«Руководство вверх» включает два базовых навыка: управление отношениями со своим руководителем и управление ожиданиями нашего руководителя от результатов нашей работы. Эти навыки взаимосвязаны, но все же различаются. Проиллюстрирую их различие следующим примером. Это упрощенный пример, целью которого является лишь показать разницу между управлением отношениями и управлением ожиданиями руководителя. Этот пример также будет мини-упражнением для вас.
Представьте, что ваш начальник попросил вас составить некий отчет сверх вашей повседневной работы. Вам кажется, что составление этого отчета займет два дня. Ваш начальник спрашивает вас, когда отчет будет готов. Что вы ему ответите? Продумайте прямо сейчас ваш ответ.
Предположим, что вы ответили «два дня». Если вы скажете начальнику, что приготовите отчет через два дня, а он скажет: «хорошо, через день я его жду», то вы не успеете его сдать вовремя. Ведь многие начальники любят поторговаться с подчиненными. Они считают, что таким образом они не дают подчиненным расслабляться и тем самым отрабатывают свою зарплату начальника.
Но возможен и другой вариант. Вы скажете, что вам надо два дня, ваш начальник согласится, а завтра случится аврал в повседневной работе, и вы задержите сдачу. И вы опять срываете сроки, и выглядите не лучшим образом в глазах начальника. Более того, он тоже кого-то подводит, не сделав свою работу, связанную с этим отчетом, вовремя. Дело не только в том, что ваш начальник начинает к вам плохо относиться, а в том, что идет сбой в работе по очень длинной цепочке.
Что бы сделал в такой ситуации человек, владеющий навыками «руководства вверх»? Он сказал бы, что отчет будет готов через четыре дня. Почему через четыре?
Один день он бы заложил на управление отношениями с начальником. Если его начальнику захотелось бы поторговаться, он доставил бы ему такое удовольствие, дал бы убедить себя и согласился бы выполнить задание за три дня. Таким образом, он бы упрочил свои взаимоотношения со своим боссом.
А второй день он бы заложил на управление ожиданиями своего начальника. То есть заложил бы время на непредвиденные обстоятельства, чтобы гарантированно сдать работу в срок или чуть раньше. То есть благодаря этому результат, в данном случае срок сдачи отчета, с большей степенью вероятности соответствовал бы ожиданиям начальника.
Конечно же, этот пример – крайне упрощенная иллюстрация навыков «руководства вверх». В реальной жизни все совсем не так просто. Поэтому мы с вами будем разбирать 14 правил «руководства вверх», которые приведены в таблице:
|
Руководство вверх |
|
|
Руководство отношениями |
Руководство ожиданиями |
|
Правило воды и лежачего камня |
Правило отсутствия неожиданностей |
|
Правило чужих ботинок |
Правило долгосрочного планирования |
|
Правило монастыря и устава |
Правило вовлечения руководителя |
|
Правило дракона и зайца |
Правило фрс мажора |
|
Правило дохлой кошки и лопаты |
Правило подсадной утки |
|
Правило дрессированного кита |
Правило обратной связи |
|
Золотое правило |
|
|
Самое первое правило |
|
Мы также будем тренироваться в их использовании, изучим примеры их успешного и неуспешного применения на практике. Мы рассмотрим, как подчиненному лучше всего вести себя в ряде наиболее распространенных негативных ситуаций, возникающих в отношениях с руководством: в случае конфликта с боссом, когда начальник в стрессе, когда руководитель перегружает подчиненного работой или сопротивляется назревшим переменам.
Особенно внимательно мы остановимся на рассмотрении мифов и наиболее распространенных ошибок, связанных с «руководством вверх». Этому посвящена отдельная глава книги.
Как я уже писала выше, книги и статьи на тему «руководства вверх» практически не переводились на русский язык. Поэтому я постаралась перевести для этой книги с английского языка как можно больше цитат из произведений гуру западного менеджмента. В этой книге вы найдете советы:
- Джона Габарро и Джона Коттера, упомянутых выше основателей этой концепции.
- Жака Хоровица, профессора Marketing & Service Management в IMD, одной из ведущих мировых школ бизнеса, который проводил 20-дневный семинар для высшего и среднего руководства одной из крупнейших корпораций США на тему «Как вести себя со своим руководителем?». В процессе семинара он протестировал свои мысли и рекомендации на 250 его участниках. В данной книге в различных главах я приведу ряд его выводов и рекомендаций.
- Стивена Кови, всемирно признанного эксперта в области личностного роста, автора многих книг, в том числе бестселлера «7 привычек высокоэффективных людей», более 10 миллионов экземпляров которого были проданы в 72 странах мира. Кстати, эта книга недавно вышла на русском языке, советую ее прочитать.
- Барбары Мозес, автора рабочей тетради по планированию карьеры, используемой более чем миллионом человек.
- Уоррена Бениса, который в течение 45 лет был советником четырех президентов США и многих корпораций, входящих в 500 наиболее успешных компаний по версии журнала Форчун, автора 25 бестселлеров в области менеджмента и карьерного роста. Его последняя книга называется «Со-лидеры» и посвящена отношениям руководителей и подчиненных.
- Роджера Фритца, который работал на руководящих должностях в бизнесе, занимался преподаванием, автора 32 книг. В данный момент он является консультантом по развитию для таких крупнейших международных корпораций, как AT & T , IBM , Caterpillar , и Motorola .
- и многих других экспертов в области менеджмента.
Конечно же, я не буду строить описание навыков «руководства вверх» только на западных источниках и примерах, ведь мы с вами живем и работает в России, и наш бизнес имеет свою специфику. В данной книге вы найдете много кейсов и примеров из российской бизнес практики.
Резюмируя, я хотела бы процитировать Жака Хоровица для того, чтобы еще раз подчеркнуть важность строительства взаимоотношений со своим руководителем.
«Взаимоотношения с вашим начальником – это, вероятно, самые важные для вас взаимоотношения на работе. Правильное руководство своим руководителем ведет к большей эффективности вашей работы, улучшает условия вашей жизни на работе, приносит большее удовлетворение от работы. Протяните руку помощи своему начальнику, и вы будете вознаграждены».
Резюме:
- Ошибочно предполагать, что это работа начальника – выстраивать взаимоотношения со своими подчиненными, а подчиненному этичнее занимать в этом вопросе пассивную позицию.
- Подхалимаж не является эффективным способом строительства отношений с руководством. Предполагать, что лесть будет приятна вашему боссу, это значит считать, что ваш начальник глупее вас.
- Изучать навыки «руководства вверх» полезнее всего применительно к вашему собственному начальнику.
- «Руководство вверх» состоит из двух базовых навыков: руководства ожиданиями руководителя от результатов вашей работы и руководства отношениями с вашим руководителем.
Глава 3. Управление ожиданиями руководителя
Что такое «управление ожиданиями»
Неспособность руководить своим руководителем может привести к недопониманию в отношении ожиданий от результатов работы. В итоге будет потеряно время, и огромные усилия уйдут на те задачи, которые не совпадают с корпоративными целями или потребностями выполняемого проекта. Можно посмотреть на этот вопрос и с эгоистической точки зрения: вам не светит карьерный рост, если вы не в состоянии успешно справляться со своим начальником.
Вейн Турк
Что такое «ожидания руководителя» и почему они так важны для нашего успешного сосуществования с начальством, для завоевания доверия руководителя и продвижения по службе?
Чтобы подчеркнуть важность данного вопроса, я хочу привести цитату из христианского Евангелия. Прошу вас абстрагироваться от религиозной и философской составляющих этой притчи. Давайте рассмотрим этот бизнес-кейс двухтысячелетней давности с точки зрения взаимоотношений начальника и подчиненного.
«Человек, отправляясь в чужую страну, призвал рабов своих и поручил им имение свое: и одному дал он пять талантов, другому два, иному один, каждому по его силе; и тотчас отправился.
Получивший пять талантов пошел, употребил их в дело и приобрел другие пять талантов; точно так же и получивший два таланта приобрел другие два; получивший же один талант пошел и закопал его в землю и скрыл серебро господина своего.
По долгом времени, приходит господин рабов тех и требует у них отчета. И, подойдя, получивший пять талантов принес другие пять талантов и говорит: господин! пять талантов ты дал мне; вот, другие пять талантов я приобрел на них.
Подошел также и получивший два таланта и сказал: господин! Два таланта ты дал мне; вот, другие два таланта я приобрел на них.
Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего.
Подошел и получивший один талант и сказал: господин! Я знал тебя, что ты человек жестокий, жнешь, где не сеял, и собираешь, где не рассыпал, и, убоявшись, пошел и скрыл талант твой в земле; вот тебе
твое.
Господин же его сказал ему в ответ: лукавый раб и ленивый! Ты знал, что я жну, где не сеял, и собираю, где не рассыпал; посему надлежало тебе отдать серебро мое торгующим, и я, придя, получил бы мое с прибылью; итак, возьмите у него талант и дайте имеющему десять талантов, ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет; а негодного раба выбросьте во тьму внешнюю: там будет плач и скрежет зубов» .
За что был наказан третий раб? Почему хозяин называет его «лукавым» и «ленивым»? Раб этот был наказан за то, что он, прекрасно зная об ожиданиях своего руководителя, не потрудился достичь результатов, соответствующих этим ожиданиям.
Ведь любая оценка вашей работы относительна! И касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Что я имею в виду? Если начальник ожидал получить от вас один рубль, а вы принесли два - то вы молодец. Если же он ожидал десять рублей, а вы добыли пять, то вы - плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе, это сравнение результата с ожиданиями руководства.
Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям, как это сделали два первых раба из евангельской притчи. Заметьте, кстати, в начале притчи специально оговаривается, что поставленная задача по силам каждому из трех рабов.
Но ведь довольно часто в нашей трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?
Для решения этой задачи и существует второй важный инструмент «руководства вверх» - навыки управления ожиданиями руководителя.
Итак, в настоящей главе мы рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:
- Правило отсутствия неожиданностей.
- Правило долгосрочного планирования.
- Правило вовлечения руководителя.
- Правило соломки.
- Правило подсадной утки.
- Правило обратной связи.
Также в этой главе мы обсудим, как вести себя подчиненному, если начальник перегружает его работой или сопротивляется назревшим переменам. Две эти весьма распространенные проблемы напрямую связаны со сложностями в формировании ожиданий руководителя.
Евангелие от Матфея, гл. 25: 14–30.
Когда нас назначают на нашу первую руководящую должность мы, как правило, какое-то время пребываем вне себя от счастья. Скорее всего, это было долгожданное повышение, но даже если оно неожиданное, это может только повысить градус эйфории от внезапного продвижения по службе. Но, конечно, как только эта первая радость сходит на нет, многие начинают теряться, робеть, обретают неуверенность в себе. Именно новых начальников очень часто сковывает так называемый "паралич перфекциониста", когда из страха наделать ошибок с самого начала, человек никак не может приступить к выполнению своих новых обязанностей и ходит день за днём на работу, не делая практически ничего, и только старательно имитируя бурную деятельность.
Но рано или поздно, и это будет замечено уже более высоким начальством , и тогда вполне возможно встанет вопрос о целесообразности нового назначения. Чтобы этого не произошло, нужно действовать смелее. Поможет в этом знание основных ям и ухабов, расположенных на этой дорожке. Зная правила, гораздо легче включаться в игру, не так ли?
1. Руководитель не допускает по отношению к себе панибратства . Начнём с прописных истин, ибо именно забвение их приводит к самым сокрушительным поражениям и провалам в . Если вы вдруг решили, что вся эта субординация - устаревшее мещанство, и в период вашего славного "правления" все будут обращаться друг к другу на"ты" и подкладывать боссу на стул пукающую подушку, смеха ради, то это верный путь к потере всякого уважения со стороны коллектива. Осознайте, что большинству людей необходима субординация, чтобы не забывать о том, какую роль он выполняет в компании, или, проще говоря, кто здесь начальник. Так что статусное кресло, тяжёлый стол, соблюдение дистанции - это не просто выпендрёж, а необходимые для руководства любым коллективом инструменты.
2. Начальник - не заплата для любой бреши . У многих возникает желание исправить ошибку подчинённого, чтобы показать ему "как надо", укрепив свой авторитет и продемонстрировав всем, что лидер - последняя линия обороны компании, которую не сломить. Иногда такие "акции" действительно эффективны, но чаще всего они превращают начальника в затычку для любой дырки, а его подчинённых в пускающих слюни инфантов, не желающих ни за что нести ответственности.
3. Хороший лидер всегда ориентирован только на результат . Поощрение старания или стремления к результату - верный способ никогда этого результата не увидеть. Давайте понять, что вам не важно, насколько эффектно работает сотрудник, но лишь результатам можно воздавать хвалу. Даже если вы желаете похвалить кого-то, кто явно старается, после этого нужно мягко намекнуть, что старания сами по себе - лишь средство для достижения главной цели, результата.
4. Невозможно дать человеку достойную его зарплату . Попытка начать своё руководство с установления хорошей зарплаты для всех, это просто расточительство бюджета компании. Люди не ведают благодарности в таких вопросах, очень скоро новая зарплата вновь покажется им слишком маленькой, и они снова будут недовольны. Хороший начальник скуп на прибавки. Звучит не очень красиво, но это так.
5. Руководитель не участвует в распрях и не поощряет их . Все офисные войны должны пресекаться начальником на корню, если они им были замечены. Но чаще всего с интрижками бороться невозможно, они есть неотъемлемая часть производственного процесса. Так что, по крайней мере, следует всячески избегать того, чтобы быть впутанным в одну из них.
6. Начальник всегда выбирает правильный путь . Его вера в него непоколебима.А те, кто пожелал покрасоваться, насмешливо в нём усомнившись публично, должны железной рукой строго ставиться на место. Возражения и замечания можно высказывать начальнику лично, придя к нему с конструктивными предложениями и докладом. Донесите это до коллектива при любом удобном случае. А тот, кто решил покрасоваться перед секретаршами, громко усомнившись в вашем выборе, заработал себе показательную порку, не иначе.
7. Признание ошибок должно быть решительным, смелым, незамедлительным . Только последнее ничтожество и слабак не умеет признать свою ошибку, когда она уже очевидна. Делайте это быстро, смело. Признавайте её так, будто допустили её не вы, а кто-то другой, кого вы примерно отчитываете. Все ошибаются, так что ничего особенно страшного в этом нет. В случаях же, если ваша ошибка далеко не очевидна, то стоит избегать её признания. Через пару недель она станет всего лишь смутной историей, так что ни к чему вам постоянно заниматься самобичеванием.
8. Личные дела старательно держатся подальше от деловых . Потому что смешивать их воедино - это тот ещё коктейль, способный свалить с ног любой коллектив. Утверждайте это на словах, и подтверждайте на деле. Личное и деловое должны стоять по разные стороны и никогда не пересекаться. Даже секс с секретаршей (что далеко не редкость, чего уж там), у хорошего начальника - только часть эффективной релаксационной терапии, но никак не любовный роман.
9. У плохого руководителя сотрудник всегда не на своём месте . А хороший каждый день спрашивает себя: "Каждый ли мой работник занят таким делом, которое выходит у него лучше всего?". Вы должны постоянно следить, чтобы в вашем коллективе ни один пирожник не тачал сапог, что далеко не редкость для большинства сегодняшних компаний.
10. Никто и никогда не отрабатывает всех своих обязанностей . И нет смысла возносить очи небу и взывать справедливости. Каждый человек вполне естественно хочет получить побольше, поработав поменьше. Так что обычная система зарплат сильно устарела. Эффективным методом держать сотрудников в тонусе сегодня является система премий. Пусть сама зарплата будет невелика, но у сотрудников будет множество премий: за отсутствие ошибок в работе, за отсутствие опозданий, за соблюдение сроков, за ещё там что-нибудь. Каковых премий можно будет "расслабившегося" сотрудника легко лишить. Это сэкономит деньги компании и приведёт в форму зазевавшегося. Каждому случается расслабиться, но это не значит, что вы должны оплачивать это из своего кармана. Или из кармана фирмы, без разницы.
В целом, конечно, это только приблизительные правила , которые помогают быть хорошим начальником. Настоящее искусство руководящей должности изучается многие годы, оттачивается и доводится до совершенства. В чём мы желаем вам скорейших успехов.
Неправильно выстроенные принципы коммуникации в коллективе могут привести к низкой эффективности работы организации в целом. Несоблюдение деловой этики, внутренние конфликты непременно повлияют на внешние процессы и негативно скажутся на деятельности компании. Если нет четкого регламента в коммуникативном взаимодействии, достичь равновесия очень трудно. Рассмотрим, какие правила деловой коммуникации следует соблюдать при общении с руководством.
«Владеть собой настолько чтобы уважать других, как самого себя, и поступать с ними так, как мы желаем, чтобы с нами поступали»
Конфуций
В компаниях часто можно встретить ситуацию, когда подчиненный и руководитель общаются на «разных языках», не слышат и не слушают друг друга. Отсюда – недопонимание, невнимание, обиды подчиненного и хаотичный обмен информацией, не несущей никакой ценности. Каждый видит мир по-разному, поэтому в любой компании должна соблюдаться этика делового общения, негласно регламентированная или официально прописанная в документах организации.
«Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения»
Генри Форд
Первый проект по созданию колоссального летательного аппарата Боинг-777 был провален по причине отсутствия коммуникации между разработчиками, конструкторами и специалистами, принимавшими участие в строительстве. Огромные финансовые убытки и неудачный первоначальный опыт привели к тому, что руководство пересмотрело систему коммуникации и сформировало сотни межфункциональных групп, в числе которых состояли представители разных специальностей и рангов. Группы взаимодействовали между собой и прорабатывали каждый производственный процесс, тем самым повышая эффективность проекта. В результате команда смогла представить самую масштабную работу года в области авиации, получить немало престижных премий, а Боинг-777 возглавил список крупнейших пассажирских самолетов мира с абсолютным рекордом дальности перелета.
Деловые коммуникации: основы и принципы
«Для того чтобы создать себе хорошую репутацию, требуется двадцать долгих лет. Чтобы испортить ее, достаточно пяти минут. Если вы поймете это, то начнете вести себя по-другому»
У. Баффет
Выделяют три вида делового общения, каждый из которых имеет определенную иерархию и существует внутри каждой компании:
- сверху вниз (управленец – подчиненный);
- снизу вверх (подчиненный – управленец);
- горизонтальный вид общения (коммуникации между коллегами).
Коммуникации в любом из этих видов основаны на базовых принципах деловой этики, таких как корректность, соблюдение субординации, уважение к сотрудникам. Должны быть регламентированы деловые переговоры в телефонном режиме, строго соблюдаться нормы деловой переписки. Неэтично говорить с сотрудниками на темы личного характера или задавать дискриминирующие вопросы.
К основным принципам делового общения, которые отвечают за нормальное протекание его процессов, относят:
- Целенаправленность. Деловое общение должно нести информационную нагрузку и преследовать конкретные цели.
- Межличностность . Несмотря на строго деловую форму коммуникаций в коллективе, общение внутри компании должно иметь некоторый межличностный радикал. При обсуждении деловых вопросов важны взаимоотношения коллег, позитивное расположение друг к другу и взаимоуважение.
- Непрерывность . В процессе делового общения мы устанавливаем с оппонентом непрерывный контакт, обмениваясь друг с другом поведенческими сообщениями в вербальной и невербальной формах.
- Многомерность . Деловое общение направлено не только на обмен информацией, но и на регулирование взаимоотношений между оппонентами.
Сегодня многими экспертами отмечены существенные изменения в современном деловом общении, касающиеся его качества и содержания. Значительно усилено значение роли общения между деловыми собеседниками, особенно в сфере услуг. К тому же, активное применение электронных средств коммуникации привело к снижению приоритета реального общения. Современному человеку, если это позволяют обстоятельства, нет необходимости пересекать океан для личной встречи с партнером. Ее можно запланировать в режиме онлайн и провести с применением современных технологий и гаджетов.
Деловое общение с руководителем: все гениальное просто
«Хорош тот подчиненный, который поддерживает руководителя под локоть, помогает ему подняться на более высокую ступеньку в его управленческом искусстве. Потому что невозможно подняться самому, если другие не поднимаются»
Владимир Тарасов
В своей книге «Социальная технология в вопросах и ответах» Владимир Тарасов выделяет правила, которых нужно придерживаться подчиненному при взаимодействии с руководством:
Правило 1:
Руководитель ставит подчиненному задачу. Сотруднику нужно решать не то задание, которое поставил управленец, а то, которое он хотел бы видеть решенной. Подчиненному важно понять, что хочет руководитель на самом деле. Если он сумеет это сделать, не придется потом оправдываться: «А вы мне так сказали...» Такого подчиненного можно назвать толковым, он понимает руководителя, им легко управлять. Сотрудник должен усвоить важную аксиому: время управленца ценнее, чем время подчиненного. И чем меньший период времени глава компании затрачивает на управление сотрудником, тем выше он оценит его работу.
Правило 2:
Важна скромность сотрудника, особенно, если он на хорошем счету у руководства или поддерживает с ним дружеские отношения. Нельзя подчеркивать расположение руководителя или особую связь в присутствии посторонних, чтобы не ставить человека в неловкое положение. Важно умение переключаться из одной роли в другую.
«Понимать Картину мира другого человека можно только имея представление о его измерительных приборах в той или иной ситуации. Ищите градусник!»
Владимир Тарасов
Коммуникация в деловом общении: ошибки взаимодействия
Любому сотруднику важно соблюдать правила делового общения с руководством. Выделяют следующие ошибки взаимодействия в цепочке подчиненный – руководитель:
- попытки подчиненного управлять решениями управленца;
- навязывание руководителю своей точки зрения;
- ведение диалога категорическим тоном, постоянное отрицание или наоборот, постоянное соглашение с мнением руководства (придерживайтесь «золотой середины»);
- перекладывание ответственности;решение рабочих вопросов «через голову» управленца, обращение сразу к вышестоящему руководству (это допустимо только в экстренных случаях);
- обман, предоставление неверных, искаженных фактов.
Рассмотрим такую ситуацию. Сотрудник в разговоре с руководителем предлагает выплатить премию отделу, где он работает, за отлично сделанный проект. Работник думает, что этот вопрос относится к категории «само собой разумеющееся». Но управленец не понимает «гениальности» этой идеи и не видит потребности выплачивать дополнительные бонусы. Руководитель компании не одобряет предложение подчиненного: он не находит причин для выплаты премиальных и не собирается идти на поводу у этого «наглого сотрудника».
Что сделано не так? Чтобы предложить какую-то идею, необходимо видеть ее с позиции управленца. Сотруднику необходимо было указать руководителю на ценность проделанной работы, упомянуть важность выплаты и ее влияние на продуктивность организации в будущем. В этом случае премия была бы выплачена, а задача расценена как результативное организационное решение главы компании.
Деловое общение подчиненный – руководитель: трудности коммуникации
«Когда кажется, что все идет против вас, помните, что самолет взлетает против ветра, а не с ним»
Генри Форд
Как говорят, «волков бояться - в лес не ходить». Даже если вам не повезло с начальством, и общение руководителя с подчиненными напоминает гром и молнию в летний день, выход есть. К каждому типу руководителя есть подход. Какой именно? Давайте разберем самые трудные типажи.
«Деспот»
Заслужить благосклонность такого управленца очень трудно. В общении с «деспотом» нужно использовать деловую аргументацию и демонстрировать спокойствие, не реагируя на повышенный тон руководителя. Добиться расположения «деспота» очень трудно, но можно. Его впечатлит превосходный уровень вашей работы и отличные результаты, сопоставимые с его завышенными критериями работы. В приоритете – соблюдение субординации и минимум инициативы.
«Патриарх»
Зациклен на собственной важности и превосходстве. Чтобы достичь гармонии в деловом общении, подчиненному необходимо играть роль благодарного ученика, который всему научился именно благодаря помощи лучшего и незаменимого руководителя – учителя и наставника. Поэтому рабочие идеи стоит преподносить «патриарху» как логическое продолжение его стратегий и консультироваться с ним по любому поводу.
«Демократ»
Ненавидит интриги, увиливание от рабочих обязанностей. Чтобы заслужить его внимание, необходимо проявлять активность, инициативу, работать с ним «рука об руку». В общении показывайте деловую хватку, выдвигайте нестандартные решения и интересные предложения, особенно на коллективных совещаниях и корпоративных сборах.
«Одиночка»
Соблюдает абсолютную дистанцию с подчиненными. Заслужить его благосклонность можно сдержанным общением, поддержанием строгой корпоративной этики и хладнокровием в решении любых вопросов. Идеи и предложения должны быть детально продуманы и направлены строго в письменной форме.
«Уверенное поведение, отражающее хорошие манеры и доброжелательность по отношению к другим, ведет к повышению рентабельности бизнеса»
К. Бэннет
Хорошие отношения с руководителем любого типа зависят от того, насколько профессионально и точно вы выполняете свои прямые рабочие обязанности и соблюдаете деловую этику в общении.
Исторически сложилось так, что в России к руководителю относились, как к «барину». Он мог и наказать, и пожурить, и похвалить, и защитить. Но этот формат управления уходит из современных компаний. Позиционирование руководителя в таком образе лишает подчиненных ответственности за принимаемые решения. Сегодня динамично развивающейся компании необходимы сотрудники, которые не будут слепо подчиняться выполнению приказов «сверху». Сотрудник «нового поколения» должен вносить максимум в развитие компании, уметь взаимодействовать как «по вертикали», так и «по горизонтали» и демонстрировать богатый внутренний потенциал.
Золотое правило # 1: успешный руководитель должен четко определить вектор и скорость развития компании.
Во многих компаниях царит двое-, трое-, пятивластие, когда у каждого топ-менеджера есть свое «племя», поддерживающее «мнение» своего руководителя.
Ни к чему хорошему это не приводит.
Сотрудник, который подчиняется нескольким «генералам» работает сильно хуже, а поводов придумать отговорку о невыполненной работе у него существенно больше.
На ближайшей Мастерской мы разберем стратегию стейкхолдеров, позволяющую четко определить, что и в какой последовательности должна делать управленческая команда.
Золотое правило # 2: успешный руководитель должен делегировать сложные задачи своим сотрудникам.
Известно, что человек растет на проблемах, испытывая удовольствие от преодоления своих собственных страхов.
Облегчая жизнь сотрудникам, руководитель лишает их вызова, теряя самых креативных и амбициозных людей.
Решая сложные проблемы самостоятельно, руководитель — прогрессирует, а сотрудники — деградируют.
В результате чего, через пару лет, в компании остаются безынициативные, послушные, но ничего не делающие люди.
Золотое правило # 3: успешный руководитель должен держать эмоции под контролем.
Пересекаясь с сотрудниками я иногда задаю вопрос:
- Что вас больше всего раздражает в ваших руководителях?
На первом месте по демотивации находится неспособность руководителя контролировать эмоции, кричать и истерить.
Понятно, что работа с людьми — штука нервная, но не воспринимайте все буквально. Люди ошибаются намного чаще, чем хочется.
Поэтому рассматривайте жизнь философски, с нотками иронии и юмора. Это помогает сохранить хорошее настроение в самых неприятных ситуациях.
Золотое правило # 4 (не банально): успешный руководитель должен постоянно развиваться.
Существует аксиома:
если руководитель развивается сам, но не
развивает сотрудников, он теряет в эффективности работы людей.
Если руководитель развивает сотрудников, но не
развивается сам, он теряет власть
.
Поэтому необходимо обоюдное, но предметное развитие.
Никогда не делайте общих тем развития, типа «эффективный тайм-менеджмент».
Всегда создавайте конкретную цель обучения.
Золотое правило # 5: успешный руководитель должен лично участвовать в найме людей на ключевые позиции в компании.
Эту функцию делегировать нельзя
.
Руководитель несет персональную ответственность за все, что происходит в компании, следовательно, обязан просчитывать поступки людей на ключевых должностях.
Попустительство на этапе подбора ключевых людей в 90% случае оборачивается большими проблемами для компании.
Множество финансовых, управленческих и репутационных рисков было заложено на этапе привлечения людей в компанию.
Золотое правило # 6: успешный руководитель должен определить регламент исправления ошибок.
Когда Михаэля Шумахера спросили:
- Такой-то гонщик еще ни разу не вылетал с трассы. Что вы думаете по этому поводу?
Михаэль ответил:
- Есть гонщики, которые уже вылетали с трассы, и те, кто еще вылетит.
И он был прав.
Каждый ваш сотрудник ошибется ни один десяток раз.
Составьте регламент, при котором любой человек в вашей компании понимает, что он должен делать после совершения ошибки, и каким образом быстро и эффективно устранить ее последствия.
Золотое правило # 7: успешный руководитель должен мыслить стратегически.
НО... не нужно заставлять ваших людей думать масштабно. Они пришли к вам в компанию на должность исполнителей потому, что не видят (не хотят видеть) картину в целом.
Вы можете «впихивать» в них стратегическую карту вашего
мира, но это не даст положительного результата, а сопротивление вызовет гарантированно.
Отдайте каждому тот кусочек общего пазла вашего видения, который он способен осознать. Наделите человека полномочиями для решения этой задачи, и верьте в него со всей силы!
И, вы увидите, все будут счастливы:), а результат не заставит себя ждать.
P.S.
Во всех золотых правилах не случайно присутствует связка успешный руководитель должен
.
Работа руководителя — не самая приятная вещь. По сути, это ежедневное решение больших и маленьких проблем.
По-настоящему успешный руководитель обязан делать в компании три вещи:
1. Принимает эффективные решения.
2. Создавать команды, способные решать комплексные и сложные задачи.
3. Контролировать полученный результат, и корректирует его в рамках стратегического плана развития (поэтому план должен быть).
Успешных вам решений и пусть золотые правила успешного руководителя помогут вам сделать вашу ежедневную работу наполненной смыслом, а вас — счастливым человеком!
Успехов и удачи!