2213.86kb.
Сегодня факт, что небольшие предприятия очень важны для экономики США, общепризнан. Если проанализировать отличия промышленности, производящей дискретные компоненты, от отраслей, выпускающих предметы широкого потребления, таких как бензин, сахар, химикаты и т.д.. то можно убедиться, что свыше 70% предприятий первого типа невелики, т.е. со штатом не более 100 человек. Согласно одной из оценок специалистов, практически все новые рабочие места, созданные с 1984 года в США, появились именно благодаря небольшими фирмами.
Однако, по данным исследований Пола Свамидасса (Paul Swamidass), преимущества крупных предприятий перед небольшими преувеличить невозможно. В своей работе, посвященной производственным предприятиям, вошедшим в стандартную классификацию отраслей народного хозяйства (SIC) (разделы 33-38. т.е. производители дискретных компонентов), он указывает, что небольшие заводы отчитывались о прибыли на инвестированный капитал в размере 11,5%, в то время как крупные - 14,7%. Дальше исследования показали, что на небольших предприятиях объем продаж в расчете на одного работника был 114 тысяч долларов, а на больших-- 144 тысяч долларов. Это означает, что в среднем один рабочий крупного завода генерировал продукцию, объем продаж которой был на 30 тысяч долларов больше, чем продукция, в выпуске которой принимал участие работник небольшого предприятия. Нельзя не согласиться, что это служит неплохим оправданием того, что первый обычно получал более высокую заработную плату.
По результатам проведенных исследований были сделаны следующие важные выводы.
- Небольшие предприятия уступают крупным по показателям прибыли на инвестированный капитал и объема продаж в расчете на одного работника.
- В отчетах о работе небольших предприятий указывается меньшее среднее время подготовки к выпуску продукции в неделях, поскольку они, как правило, выпускают менее сложные изделия. Кроме того, они характеризуются более низким показателем стоимости реализованной продукции (Cost Of Goods Sold - COGS) в процентном отношении от общих издержек, что часто означает меньшие размеры заработной платы. Более низкие показатели COGS небольших заводов не обеспечивают им большей рентабельности, возможно, вследствие того, что на них обычно наблюдаются большие издержки на проведение маркетинговых мероприятий и более высокие накладные расходы.
- Отчеты крупных предприятий свидетельствуют о более коротком по сравнению с небольшими заводами времени возмещения капиталовложений (27,7 и 32,5 месяцев соответственно). Это означает, что более крупные предприятия способны возместить инвестиции, затраченные на оборудование, быстрее, чем небольшие, что представляет собой явное преимущество для первых, особенно когда речь идет о вложении капитала в капиталоемкое оборудование.
- Показатели оборачиваемости товарно-материальных запасов и номенклатура продукции, выпускаемой на небольших и крупных предприятиях, приблизительно одинаковы.
Однако во многих случаях размеры предприятия определяются не используемым на нем оборудованием, затратами на оплату труда или какими-либо другими капиталовложениями. Основными факторами нередко становятся затраты на транспортировку сырьевых материалом и готовой продукции на (с) предприятия. Так, например, цементному заводу будет очень сложно и дорого обслуживать предприятие-заказчик, расположенный более чем в нескольких часах езды от него. Именно по этой причине крупные автомобилестроительные компании, такие как Ford, Honda, Nissan и Toyota, размещают свои заводы на конкретных международных рынках. При этом размер предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который намерена выйти компания. Как рассказывается во врезке "Рискованные планы экспансии корейских автомобилестроителей", корейские производители автомобилей, по всей видимости, считают, что смогут преодолеть эти региональные ограничения. Что из этого получится, покажет будущее.
Рискованные планы экспансии корейских автомобилестроителей
Несмотря на уже крайне насыщенный внутренний рынок сбыта, пять основных автомобилестроительных компаний Южной Кореи намерены выделить 10 миллиардов долларов и к 2001 году удвоить выпуск машин. Корейские производители заявляют, что их планы экспансии нацелены в основном на экспорт. Однако, по мнению аналитиков в этой отрасли, нет ни малейшей гарантии, что экспортные продажи будут достаточно велики, чтобы компенсировать потери от продаж на постоянно сокращающемся внутреннем корейском рынке сбыта. Эта точка зрения подкрепляется и недавно появившейся тенденцией на рынке США, когда покупатели в последнее время предпочитают приобретать автомобили и небольшие грузовики американского производства, а также в повышении спроса на небольшие грузовые машины, который в последнее время начал обгонять спрос на легковые автомобили.
Источник. The Wall Street Journal, March 10, 1994, p. B6; Business Week, March 7, 1994, p. 46; Business Week, March 21, 1994, p. 32.
Кривая роста производительности
Широко известной концепцией планирования загрузки производственных мощностей является использование свойств кривой роста производительности (кривой накопления опыта). По мере того как предприятие выпускает все больший объем продукции, оно накапливает опыт наиболее эффективных методов производства, благодаря чему в состоянии сокращать издержки производства на вполне предсказуемой основе. Каждый раз, когда совокупный объем производства завода или фабрики удваивается, издержки производства сокращаются на определенный процент, который варьируется в зависимости от отрасли промышленности. На рис. 7.1 показано влияние 90%-ой кривой роста производительности на издержки производства гамбургеров. (Подробному обсуждению вопросов, связанных с кривыми роста производительности, посвящено дополнение к главе 11).
Эффект экономии, обусловленный ростом производительности и масштаба производства
Проницательный читатель уже наверняка понял, что крупные предприятия обычно обладают преимуществами перед своими мелкими конкурентами в двух основных аспектах. Во-первых, они могут пользоваться выгодами эффекта экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а во-вторых, - выпускать большие объемы продукции за счет эффекта, описываемого кривой роста производительности. Компании часто используют оба эти преимущества в качестве своей стратегии в конкурентной борьбе, изначально строя крупный завод со значительным эффектом экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и впоследствии используя сравнительно низкие издержки для реализации агрессивной стратегии в ценообразовании и повышении объемов продаж. В результате увеличения объема продаж они быстрее, чем их конкуренты, продвигаются вниз по кривой роста производительности, что позволяет компании и дальше снижать цены и наращивать объемы производства. Однако для того чтобы такая стратегия принесла успех, фирма должна удовлетворять двум критериям: (1) ее продукция должна отвечать запросам потребителей, и (2) спрос на продукцию должен быть достаточно велик, чтобы поддерживать большие объемы ее производства. Рассмотрим пример с компанией Chrysler. К началу 70-х годов благодаря эффекту экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и накопленному опыту фирма имела самые низкие издержки производства среди всех автомобилестроительных компаний США. Однако, к сожалению, ее автомобили к этому времени перестали удовлетворять запросам потребителей, и компания уже не могла продавать свою продукцию в количествах, достаточных для эксплуатации огромных заводов в соответствии с плановыми техническими требованиями, что привело к тому, что издержки Chrysler постепенно стали самыми большими среди американских производителей автомобилей на тот период.
Рис. 7.1. Кривая роста производительности (накопления опыта)
Источник. С. Hart, G. Spizizen and D. Wyckoff, "Scale Economies and the Experience Curve: Is Bigger Better for Restaurant Companies?", The Cornell HRA Quarterly, May 1984, p. 96.
Фокусирование мощностей
Как говорилось в главе 2, суть концепции фокусирования производства заключается в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае, если они нацелены на выполнение ограниченного количества конкретных производственных задач 2 .
Это означает, например, что ни одна фирма не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям эффективности производства: себестоимость и качество продукции, гибкость производства, частота освоения новой продукции, надежность продукции, время подготовки новой продукции к выпуску и размеры капиталовложений. Напротив, каждая компания должна выполнить ограниченное число задач, выполнение которых наилучшим образом способствовало бы реализации ее основных корпоративных целей. Однако вследствие настоящего прорыва в производственных технологиях в последнее время возникла тенденция, когда компании ставят перед собой цель достижения высочайших результатов по всем перечисленным выше показателям. Как же решается это очевидное противоречие? С одной стороны, можно сказать, что, если компания не обладает технологиями, позволяющими ей достичь сразу несколько основных целей, то ей логично было бы выбрать более узкую нацеленность своей деятельности. С другой стороны, следует признать одну важную практическую реальность: не все фирмы работают в отраслях промышленности, в которых требуется использование в конкурентной борьбе всего диапазона их возможностей.
Концепция фокусирования мощностей (Capacity Focus) на практике часто реализуется через так называемый механизм "завод в заводе" (Plant Within Plant - PWP) по терминологии, предложенной В. Скиннером (Wickham Skinner). Сфокусированное предприятие может включать в себя несколько таких PWP, каждый из которых имеет отдельную организационную структуру, оборудование и политику использования технологического процесса и управления рабочей силой, методы производственного контроля и так далее для каждой отдельной продукции, даже если эта продукция производится под одной крышей. Такой подход, по сути, позволяет находить оптимальный уровень функционирования каждого подразделения (цеха) организации и, таким образом, переносит концепцию фокусирования мощностей на операционный уровень.
Гибкость производственных мощностей
Понятие гибкость производственных мощностей (Capacity Flexibility) означает способность предприятия быстро увеличивать или уменьшать объем производства либо переводить мощности с выпуска одной продукции или предоставления услуги на выпуск других товаров или предложение других услуг. Такая гибкость достигается благодаря гибкости самих предприятий, технологических процессов и рабочей силы, а также вследствие реализации стратегий, в соответствии с которыми компания может использовать мощности других организаций.
Гибкие предприятия
По всей вероятности, конечной целью обеспечения гибкости предприятия является достижение нулевого времени перехода к выпуску новой продукции. Благодаря таким приемам, как использование передвижного оборудования, мобильных перегородок и легко изменяемых маршрутов предоставления услуг, предприятия такого типа могут адаптироваться к любым переменам в реальном времени. В качестве всем понятного примера аналогичного подхода, явно воплотившего в себе суть гибкого предприятия, можно вспомнить о предприятии с оборудованием, которое легко устанавливать и столь же легко демонтировать и перемещать с места на место: это широко распространенные раньше цирки-шапито, например цирк Ringling Bros. - Barnum and Bailey Circus 3 .
Гибкие технологические процессы
Гибкие технологические процессы, с одной стороны, представляют собой сокращенные гибкие производственные системы, а с другой - легко переналаживаемое оборудование. Оба этих технологических подхода позволяют быстро и с незначительными затратами переходить с выпуска одного ассортимента продукции на другой, что позволяет достичь так называемого эффекта масштаба (Economies Of Scope Scale). Эффект масштаба возникает тогда, когда разные виды продукции могут производиться в комбинации друг с другом при меньших затратах, чем по отдельности.
Гибкая рабочая сила
Гибкая рабочая сила означает, что рабочие предприятия обладают разнообразными навыками и способностью легко и быстро переключаться с выполнения одной операции на другую. Такие рабочие должны пройти более расширенную подготовку, чем узкие специалисты. Кроме того, для управления рабочей силой такого типа необходим специальный управленческий и вспомогательный персонал, который обеспечивал бы быструю и точную смену рабочих заданий.
Планирование загрузки мощностей
Вопросы, связанные с повышением производственной мощности
Если компания принимает решение увеличить мощность своего предприятия, ей приходится рассматривать множество вопросов, самыми важными из которых являются сохранение сбалансированности производственной системы, частота обновления производственных мощностей и возможность использования мощностей из внешних источников.
Сохранение сбалансированности системы
На абсолютно сбалансированном предприятии выход продукции с первой производственной стадии точно соответствует возможностям производственных ресурсов второй стадии, которая, в свою очередь, дает объем продукции, оптимальный для третьей стадии, и т.д. Однако, на практике, такие "совершенные" проекты невозможны, да и не нужны. Одной из причин этого является то, что для разных стадий, как правило, характерны разные наилучшие оперативные уровни. Так, например, цех № 1 может работать эффективнее всего, выпуская 90-110 единиц продукции в месяц, в то время как цех № 2, который является следующей стадией технологического процесса, наиболее эффективен при выпуске 75-80 изделий, а цех № 3, т.е. третья стадия процесса, работает с наилучшими показателями при производстве 150-200 единиц продукции ежемесячно. Вторая причина заключается в том, что колебания спроса на продукцию и изменения в технологических процессах обычно сами по себе приводят к некоторой несбалансированности системы, за исключением автоматизированных производственных линий, которые, по сути, представляют собой не что иное, как один большой станок.
Существует несколько способов борьбы с несбалансированностью системы. Один из них состоит в повышении производственной мощности тех стадий, которые выступают "узкими местами". Это достигается с помощью временных мер, таких как составление графиков сверхурочных работ, долгосрочная аренда оборудования или привлечение дополнительных мощностей путем заключения контрактов с субподрядчиками. Еще один способ заключается в создании на стадии, которая является "узким местом", резервных товарно-материальных запасов, гарантирующих бесперебойный выход продукции. (В этом состоит суть метода синхронизации производства, подробно описанного в главе 20). Третий способ связан с дублированием производственных мощностей.
Частота обновления производственных мощностей
При обновлении производственной мощности цеха или предприятия следует учитывать два типа издержек: затраты на излишне частую модернизацию и потери от слишком редкой модернизации. Очень частая модернизация мощностей обычно дорого обходится компании. Во-первых, она влечет за собой такие прямые издержки, как затраты на удаление и замену старого оборудования и на подготовку персонала для работы на новых станках.
Во-вторых, при модернизации необходимо закупать новое оборудование, стоимость которого, как правило, значительно превышает продажную цену старого. И наконец, в-третьих, при частой модернизации возникают временные издержки в результате неиспользования каких-либо производственных или сервисных участков в период перехода на выпуск новой продукции.
Вместе с этим слишком редкая модернизация производственных мощностей также дорого обходится компаниям. В этом случае дополнительные производственные ресурсы закупаются большими количествами, а любые приобретенные компанией избыточные ресурсы до момента их использования должны рассматриваться как накладные расходы. На рис. 7.2 наглядно показано, чем отличаются частое и редкое увеличение производственных мощностей.
Рис. 7.2. Эффект частоты увеличения производственных мощностей
Внешние источники увеличения производственных мощностей
В ряде случаев экономически выгодно вообще не наращивать мощность предприятия, а использовать какие-либо внешние источники. Чаще всего организации применяют такие приемы, как заключение субконтрактов или совместное использование мощностей. В качестве примера первого подхода уместно упомянуть подписание японскими банками субконтрактов на выполнение клиринговых операций с чеками в Калифорнии. Примером совместного использования производственных мощностей могут служить две авиалинии, обслуживающие два разных маршрута с разным сезонным спросом, которые обмениваются самолетами в периоды, когда маршруты одной компании очень загружены, а второй относительно свободны (машины при этом перекрашиваются в соответствующий цвет). В последнее время возникла новая тенденция в этой отрасли: использование одного и того же номера рейса, даже если авиакомпания меняет курс полета. Новым подходом к совместному использованию производственных мощностей является ситуация, когда консорциумы совместно владеют гибкими производствами, распределяя время их эксплуатации (врезка "Совместное использование производственных мощностей с распределением времени").
НОВАЦИЯ
Совместное использование производственных мощностей
с распределением времени
Благодаря поддержке Министерства торговли США и других государственных организаций и университетов сегодня широко распространено создание небольших предприятий для их совместного использования крупными консорциумами и средними заводами и фабриками США. Основной характеристикой таких гибких и полностью автоматизированных предприятий является то, что их производственные мощности совместно используются другими предприятиями. Любая компания может купить время эксплуатации фабрики, оборудование которой, благодаря возможности частого перепрограммирования соответствующего обеспечения, позволяет производить тысячи разных изделий для самых разных фирм, работающих в различных отраслях промышленности. Такое предприятие способно выпускать 1, 10 или 1000 единиц продукции практически с теми же затратами и эффектом экономии, обусловленной масштабом роста производства, которыми характеризовалось бы производство на заводе, для которого предназначена эта продукция, но оно при этом предлагает мировой уровень качества операций. Кроме того, благодаря использованию таких предприятий компании могут значительно сокращать огромные затраты на подготовку к выпуску новой продукции, поскольку в этом случае им уже не приходится определенный период времени работать с частичной загрузкой своих производственных мощностей. Гибкие предприятия также используются для поддержки развития новых заводов и фабрик и для проведения тестовых маркетинговых мероприятий. Использование производственных мощностей с распределением времени эксплуатации представляет собой альтернативный подход к увеличению мощностей.
Источник. Фрагмент из работы Shirley В. Drefus (ed.). Business International"s Global Management Desk Reference (New York: McGrow-Hill, 1992), p. 242-243.
Определение потребности в производственной мощности
При определении потребностей в производственных мощностях необходимо учитывать спрос на отдельные виды продукции, возможности конкретного предприятия и структуру распределения производства по подразделениям предприятия. Обычно процедура определения потребности в производственной мощности включает три этапа.
- Воспользуйтесь методами прогнозирования (подробности в главе 13) и составьте прогноз объемов продаж конкретных изделий по всем позициям ассортимента.
- Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, которые необходимы для обеспечения прогнозируемых объемов продаж.
- Составьте план загрузки оборудования и рабочей силы на определенный период.
Обычно после этого компания оценивает резервную мощность , которая равна разности между доступной (проектной) мощности и мощности, запланированной к использованию. Например, если ожидаемая годовая потребность в продукции составляет выпуск ее на 10 миллионов долларов, а доступная мощность соответствует объему выпуска продукции на 12 миллионов долларов, это означает, что предприятие имеет 20%-ный резерв мощности. А 20%-ный резерв мощности соответствует 83%-ному коэффициенту загрузки мощности (100/120%).
Если проектная мощность фирмы меньше мощности, необходимой для удовлетворения потребности производства, о ней говорят, что ее резерв мощности отрицателен. Так, например, если компания должна ежегодно производить продукции на 12 миллионов долларов, а способна производить только на 10 миллионов долларов, это означает, что она имеет отрицательный 20%-ный резерв мощности.
Формирование производственных планов должно выполняться, кроме безусловного выполнения заказа в срок, еще и с учетом наиболее эффективного использования производственных мощностей, что в рыночных условиях имеет важное экономическое значение.
При этом нужно решать задачи формирования системы РЦ и распределения выполняемых работ по РЦ.
Для формирования системы РЦ, под которыми понимают интегрированную группу однородных ТС в пределах организации или производственного подразделения, здесь используется теория множеств. В соответствии с этим система РЦ формируется следующим образом.
Прежде всего осуществляется инвентаризация ТС, дающая актуализированную информацию об их количественном и качественном состоянии; отражающее их множество имеет следующий вид:
м = (м, |/ = Ц7*}> (8ЛЗ>
где Iм - количество единиц ТС;
М, - множество, представляющее /-ю единицу:
м,-{№п,мп,~)> (8Л4)
где Мп - инвентарный номер ТС;
Ма - наименование ТС.
Информации лишь о ТС недостаточно для формирования РЦ. Производственное планирование в ММЕП лимитируется не только фондом времени ТС, но также и имеющимися трудовыми ресурсами. Поэтому формирование РЦ следует осуществлять с учетом профессионального состава основных производственных работников, множество которых имеет вид
где Iя - количество работников;
Л(. - множество, отражающее /-го работника:
где Ля - табельный номер работника;
Яа - имя работника.
Имеющиеся ТС и работники распределяются в группы по признакам взаимозаменяемости выполняемых работ и принадлежности структурному подразделению; множество подразделений можно задать множеством Р:
где Iе - количество подразделений;
/). - множество, представляющее /-е подразделение. Объединенные в группы ТС и работники, именуемые совместно РЦ, могут быть предстазлены следующим образом:
^ = |^. г = 1,/^|, (8.18)
где - количество РЦ;
1?1 - множество, отражающее /-й РЦ. Тогда множество, отражающее /-е подразделение, имеет вид
где - множество РЦ в /-м подразделении;
/у4 - множество атрибутов /-го подразделения, имеющее вид где F* - код подразделения;
Fa - наименование подразделения.
После формирования системы РЦ осуществляется планирование их загрузки, эта задача в условиях ММЕП также имеет особенности.
Планирование потребности в мощностях, CRP (Capacity Requirements Planning), осуществляется для каждого РЦ, причем процесс CRP учитывает только производимые компоненты структуры заказа. Результатом работы является «профиль загрузки», который может быть представлен в подробном и обобщенном форматах; он определяет мощности для каждого РЦ, необходимые для выполнения производственной программы.
Следует заметить, что стандартная система MRPW не предусматривает автоматической оптимизации загрузки РЦ. Основной ее задачей являются прогнозирование и идентификация возникающих проблем с мощностями, решение которых остается за человеком. Однако в настоящее время уже существуют системы, решающие задачи управления производственными мощностями. Они получили название «системы конечной загрузки». В практике управления такие системы пока не применяются, однако используются для моделирования производственных ситуаций, например, для уточнения объемно-календарного плана. Основное препятствие для их применения - недостаточная управляемость, поскольку повторить расчеты, выполненные системой конечной загрузки, и убедиться в правильности разработанного плана практически невозможно. В этих условиях возложение ответственности за выполнение плана, достоверность которого нельзя подтвердить, не вполне обосновано.
Расчет загрузки РЦ предполагает указание в основном технологическом документе кода РЦ выполнения операции обработки НП. Однако в ММЕП технологический процесс разрабатывается укрупненно, с указанием лишь операций обработки и основных подразделений, участвующих в изготовлении изделия (укрупненный маршрут изготовления). ТС, на которых будет обрабатываться НП, определяется обычно в рабочем порядке, и указать его заранее в технологическом процессе, как правило, сложно. В связи с этим предлагается следующий подход. Прежде всего необходимо сформировать на предприятии справочник технологических операций. Далее для каждого РЦ необходимо определить выполняемые на нем операции, после чего, устанавливая соответствие по схеме «НП - ТО - РЦ», код рабочего центра обработки НП можно будет определять по наименованию операции технологического процесса.
Очевидно, что одна и та же операция может быть выполнена на разных РЦ, одинаковых с точки зрения набора выполняемых ими функций, но разных по расположению. В таком случае свою роль должен сыграть укрупненный технологический маршрут, представляющий собой список основных подразделений, участвующих в изготовлении НП. При этом подразделение, указанное первым в данном списке, считается ответственным за изготовление НП, а именно за обработку и перемещение по операциям технологического процесса вплоть до сдачи ее в составе готового продукта.
В реальном производстве всегда имеются «узкие» места, т.е. какое-то ТС, пропускная способность которого ограничена, например, ввиду его уникальности. Чтобы контролировать ситуацию с загрузкой подобных мест, предлагается в справочник ТО включить и уникальные операции, а затем закрепить введенные операции за соответствующим узкоспециализированным оборудованием.
Руководствуясь сформулированными принципами расчета загрузки РЦ, введем следующие множества.
Множество ТО, выполняемых на предприятии:
где 1° - количество операций;
0(. - множество, представляющее /-ю операцию:
о,=(оп,оа>...),
где Оп - код ТО;
Оа - наименование операции. Тогда множество, представляющее /-й РЦ, будет иметь следующий вид:
где т - множество единиц ТС /-го РЦ;
Множество работников, закрепленных за /-м РЦ; -множество операций, выполняемых на /-м РЦ,
Щл - множество атрибутов /-го РЦ:
где - код РЦ;
1?аА - наименование РЦ.
Множество НП, запланированных к изготовлению:
где № - количество НП;
Рп - множество, представляющее п-ю НП:
Рп^РА,Рр%Ор^, (8-26)
где РА - множество атрибутов и-й НП;
ррп - множество подразделений, участвующих в изготовлении НП Рп (укрупненный технологический маршрут), причем Р"СР, 0Рп - множество операций изготовления НП Рп, причем 0е» С О;
п = \,1рРп\, (8.27)
где 1рРп - количество подразделений, участвующих в изготовлении НП -
множество, представляющее /-е подразделение;
где 1°Рп - количество операций изготовления НП Рп;
О?*- множество, представляющее /-ю ТО.
В процессе планирования загрузки ТС возможно неоднозначное закрепление очередной ТО, т.е. возникновение ситуации выбора одного из нескольких возможных РЦ, принадлежащих разным производственным подразделениям. Критериями предпочтения в этой ситуации могут быть расстояние до РЦ, степень загрузки, стоимость выполнения операции и др. В настоящей работе в качестве критерия для примера принято расстояние от исходного до предполагаемого смежного РЦ.
Для формализации данного критерия определим бинарные отношения на множестве РЦ IV. Множество отношений Н, представляющее собой подмножество декартова произведения 1УХЦГ, можно задать так:
где Л/ - расстояние между РЦ, соответствующее /-му отношению; й = ? IV } - кортеж декартова произведения IV XIV, где \?х -
исходный, - предполагаемый РЦ.
Для разработки алгоритма расчета загрузки оборудования введем следующие функции:
/ф - однозначно закрепляет за РЦ Щ выполнение /-й операции обработки я-й НП:
/0 - определяет множество РЦ, на которых возможно выполнение /-Й операции: О /о" >Ил0”
I где IV0" = \ 1Г?‘
где - множество, представляющее у-й РЦ, на котором возможно выполнение операции 0(;
Т^°* - количество РЦ, на которых возможно выполнение /-Й операции;
^от - устанавливает соответствие между элементами множеств РЦ УУР™, на которых возможно выполнение операции От и РЦ Щ:
цгОщ-Ис2т-(8.34)
функция /^Л! устанавливает соответствие между элементами множеств ТО изготовления НП 0е” и ТО О:
Р /о/>л _ (8.35)
Введем переменные:
и - счетчик номенклатурных позиций;
т - счетчик технологических операций;
к - счетчик подразделений в технологическом маршруте;
г - индекс исходного РЦ;
г - индекс предполагаемого смежного РЦ;
/ - значение расстояния между взаимосвязанными РЦ;
Количество РЦ, на которых можно выполнить операцию;
V - счетчик РЦ.
Распределение операций изготовления НП по РЦ представлено следующим образом. 1. Установить значение счетчика НП в единицу: и = 1. 2.
Инициировать перебор НП: Р, И = 1,|Р |. 2.1.
Установить значение счетчика ТО изготовления НП равным единице: т - 1; установить значение индекса исходного РЦ (на котором выполнялась предыдущая операция) равным нулю: г - 0. 2.2.
Инициировать перебор ТО изготовления НП: 0Р" , т = 1,\0Р" | 2.2.1.
Установить значение индекса предполагаемого смежного РЦ (на котором предполагается выполнение очередной операции) равным нулю:
1=0; установить / = оо. 2.2.2.
Если имеется возможность выполнить операцию на РЦ ответственного подразделения-изготовителя (указано первым в укрупненном технологическом маршруте): З/*’ Е:РР" ,Э1?] ?Е1?р1: Ор" ?Е0я"1, Р, - Р*" , то перейти к шагу 2.2.14. 2.2.3.
Установить значение счетчика подразделений, указанных в укрупненном технологическом маршруте, равное двум: к - 2. 2.2.4.
Инициировать перебор подразделений, указанных в укрупненном технологическом маршруте: РР", к = |. 2.2.4.1.
Если нет возможности выполнить операцию на РЦ в к-м подразделении, т.е. не выполняется условие: З/*’ (Е Р Р" ,ЗfVJ: 0Р" Е:0*",
/ \ = РР", то перейти к шагу 2.2.4.4. 2.2.4.2.
Если расстояние между исходным и предполагаемым РЦ больше или равно значению переменной I: 3Нч? Н: Нч = ^1%ч =
=(), к‘ч г I, то перейти к шагу 2.2.4.4. 2.2.4.3.
Установить значение индекса предполагаемого РЦ равным значению индекса РЦ очередного к-го подразделения, которое указано в технологическом маршруте: г = у; запомнить расстояние между соответствующими РЦ: I = . 2.2.4.4.
Увеличить значение счетчика подразделений, указанных в укрупненном технологическом маршруте, на единицу: к = к +1. 2.2.5.
Если счетчик подразделений не превышает их количество:
к? . Анализ кризисных явлений и уровня использования производственных мощностей промышленных предприятий показывает, что в наиболее сложном положении оказались инвестиционные отрасли, в первую очередь отрасли машиностроительного комплекса. Углубление инвестиционного...
Вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства. Планирование деятельности производственного подразделения. В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно...
10. Напильник 11. Пленка полиэтиленовая 12. Ножницы ЗТН-57 13. Линейка металлическая L=1000мм ГОСТ 427-75 3. Бизнес-план 3.1. Титульный лист Бизнес-план на программу: ПРОИЗВОДСТВО СТЕКЛОПЛАСТИКОВЫХ ТРУБ НА БАЗЕ МУП «ЭНЕРГОСЕТИ» Исполнитель: Муниципальное унитарное предприятие «Энергосети» Адрес: 624200, Свердловская область, г. Лесной, ...
Объем основных производственных фондов и степень их использования определяют величину производственной мощности предприятия.
Производственная мощность предприятия - это максимально возможный выпуск продукции за единицу времени в натуральном выражении в установленном планом ассортименте, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшения организации производства и труда, обеспечения высокого качества продукции. Производственная мощность характеризует работу основных фондов предприятия в таких условиях, при которых можно полностью использовать потенциальные возможности, заложенные в средствах труда.
Если на предприятии выпускается одно изделие, то производственная мощность измеряется в штуках, если несколько - то в денежном объеме или других единицах измерения, приемлемых для предприятия. Производственная мощность отрасли промышленности по производству определенной продукции равняется суммарной мощности входящих в нее предприятий по производству этой продукции. Суммируются производственные мощности всех предприятий независимо от установленных режимов работы.
Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих производственных цехов, участков или агрегатов, т.е. мощности ведущих производств. Ведущими считаются цех, участок, агрегат, которые выполняют основные и наиболее массовые операции по изготовлению продукции, и в которых сосредоточена преобладающая часть оборудования.
Основными элементами, определяющими величину производственной мощности предприятия, являются:
1. Состав оборудования и его количество по видам;
2. Технико-экономические показатели использования машин и оборудования;
3. Фонд времени работы оборудования;
4. Производственная площадь предприятия (основных цехов);
5. Намечаемый ассортимент продукции, непосредственно влияющий на трудоемкость продукции при данном составе оборудования.
Существуют следующие фонды времени:
· Календарный фонд времени - это полное число дней в году;
· Номинальный фонд времени - это календарный фонд времени за вычетом нерабочих дней, смен, часов;
Ф ном = Д раб * К см * Т см,
где Ф ном - номинальный фонд времени;
Д раб - количество рабочих дней;
К см - количество смен;
Т см - длительность смены.
· Эффективный (полезный) фонд времени. Он определяется как номинальный фонд времени, с учетом сменности работ и оборудования, минус плановые потери на ремонт и дополнительные перерывы в работе.
Ф эф = Ф ном * (1 - р/100),
где Ф эф - эффективный фонд времени;
р - процент простоя оборудования.
Производственная мощность ведущего производства (участка) определяется по формуле:
N = (Фэфs * qs) / tis,
где q s - количество единиц оборудования определенной группы в данном производстве;
Ф эфs - эффективный фонд времени работы единицы оборудования определенной группы (в часах);
t is - трудоемкость изготовления детали определенного наименования на определенной группе оборудования;
i - вид детали;
s - вид оборудования.
При определении состава оборудования учитывается все оборудование по видам, установленное на начало года, а также то, которое должно быть введено в эксплуатацию в плановом году. В расчет мощности не включается резервное оборудование, а также оборудование, находящееся во вспомогательных цехах (ремонтных, инструментальных) и в ведении технических служб предприятия. Возможная производительность оборудования, закладываемая в расчет производственной мощности, определяется на основе прогрессивных норм использования каждого вида этого оборудования. При этом следует учесть, что при расчете величины мощности не принимаются во внимание простои оборудования, которые могут быть вызваны недостатками рабочей силы, сырья, топлива, электроэнергии или организационными неполадками, а также потери времени, связанные с ликвидацией брака продукции.
Производственная мощность предприятия не является постоянной величиной. По мере использования новой техники, внедрения прогрессивной технологии, материалов, развития специализации и кооперирования, совершенствования структуры производства, повышения квалификации работающих, улучшения организации производства и труда производственные мощности изменяются. Поэтому они подлежат периодическому пересмотру.
Применяется несколько понятий, характеризующих производственные мощности:
1. Входная (входящая) производственная мощность - мощность на начало года показывающая, какими производственными возможностями располагает предприятие в начале планового периода;
2. Выходящая (выходная) производственная мощность - это мощность на конец года, определяемая суммированием входящей и вводимой мощностей за вычетом выбывающей.
N? = N? + N в - N у,
где N? - выходящая производственная мощность;
N? - входная производственная мощность;
N в - вводимая производственная мощность;
N у - выбывающая производственная мощность.
3. Проектная производственная мощность - это мощность, предусмотренная проектом строительства, реконструкции и расширения предприятия.
В целях увязки планируемых объемов производства продукции с необходимыми производственными мощностями на предприятиях разрабатываются балансы производственных мощностей по производству или переработке продукции.
Расчет загрузки оборудования
Когда известна производственная программа на определенный план овый период (месяц), то в первую очередь производят расчеты по определению необходимого количества оборудования. Расчет ведется в разрезе групп оборудования.
q расчs = Т плs / Ф эфs ,
где q расчs - расчетное количество оборудования;
Т плs - плановая трудоемкость производственной программы на определенной группе оборудования.
Т плs = (100 / K выпs) * ?N i * t is ,
где К выпs - процент выполнения норм на определенной группе оборудования (берется как средняя величина за прошедшие периоды);
n - количество наименований деталей, требующих обработки на оборудовании определенной группы;
t is - трудоемкость (время) изготовления деталей определенного наименования на определенной группе оборудования;
N i - производственная программа.
Часто при расчетах необходимого количества оборудования (q расчs) получается не целое число. Чтобы точно определить количество оборудования необходимо q расчs округлить до ближайшего большего целого числа и обозначить - q принs .
Затем рассчитывается коэффициент загрузки оборудования:
К загр = (q расчs / q принs) * 100,
где К загр - коэффициент загрузки оборудования.
Эти расчеты проводятся ежемесячно по каждой группе оборудования.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
Эффективное использование трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда, результирующего показателя работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и все ее недостатки.
Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда в материальном производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции.
Уровень производительности труда характеризуется следующими показателями:
1. Выработка продукции в единицу времени.
b = ВП / ТР,
где b - выработка продукции в единицу времени;
ВП - валовая продукция (объем произведенной продукции);
ТР - затраты труда на производство продукции.
Выработка продукции - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.
2. Трудоемкость изготовления продукции.
где t - трудоемкость изготовления продукции.
Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции.
В зависимости от состава включаемых трудовых затрат различают:
1. Технологическую трудоемкость, включающую все затраты основных рабочих;
2. Трудоемкость обслуживания производства, включающую затраты труда вспомогательных рабочих;
3. Производственную трудоемкость - это затраты труда всех рабочих, как основных, так и вспомогательных;
4. Трудоемкость управления производством, включающую затраты труда инженерно-технического персонала (ИТР), служащих, обслуживающего персонала и охраны;
5. Полную трудоемкость, представляющую собой затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала.
Производительность труда рассчитывается по следующим формулам:
1. На уровне народного хозяйства определяется производительность общественного труда.
ПР о = НД / Ч пр,
где ПР о - производительность общественного труда;
НД - национальный доход;
Ч пр - число занятых в материальном производстве человек.
2. На уровне отраслей, предприятий, цехов, определяется локальная производительность труда.
ПР л = Q пр / Ч? п,
где ПР л - локальная производительность труда;
Q пр - объем произведенной продукции;
Ч? п - численность промышленно-производственного персонала.
3. Индивидуальная производительность на каждое рабочее место.
ПР и = N / Ч раб,
где ПР и - индивидуальная производительность труда;
N - количество продукции за расчетный период;
Ч раб - численность рабочих.
Классификация резервов производительности труда:
1. Повышение технического уровня производства:
· Механизация и автоматизация производства;
· Внедрение новых видов оборудования;
· Внедрение новых технологических процессов;
· Улучшение конструктивных свойств изделий;
· Повышение качества сырья и использование новых конструктивных материалов.
2. Улучшение организации производства и труда:
· Повышение норм и зон обслуживания;
· Уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы;
· Упрощение структуры управления;
· Механизация учетных и вычислительных работ;
· Изменение рабочего периода;
· Повышение уровня специализации производства.
3. Структурные изменения в производстве:
· Изменение удельных весов отдельных видов продукции;
· Изменение трудоемкости производственной программы;
· Изменение доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий;
· Изменение удельного веса новой продукции.