Kao dio optimizacije organizacijske strukture poduzeća, usluge podrške se razmatraju sa stanovišta njihove interakcije sa nabavkom, prodajom i kupcima. Njihove interne funkcije i tehnologije se ispituju samo kada utiču na kvalitet osnovnih funkcija preduzeća. Zadatak optimizacije bilo koje usluge podrške može se posebno dodijeliti konsultantu.
Najčešća upotreba sledećih usluga u preduzeću:
- skladište;
- transport;
- ured;
- programeri.
U praksi, najozbiljniji problemi sa skladišnom uslugom nastaju tokom njene interakcije sa kupcima. Ponekad kupci lično dolaze u skladište kako bi uklonili robu sopstvenim prevozom. Bez obzira da li je preduzeće usvojilo prioritetnu uslugu za kupca koji je lično došao u skladište ili ne, kvalitet usluge skladištara uvek ostavlja mnogo da se poželi. Skladištari, nakon što su uslužili kupca, u zavisnosti od njegovog raspoloženja, mogu pitati „zašto kupuje takvo smeće“, ili „je li lud“ da kupuje po takvim cijenama. Konstantna kontrola i sistem nagrađivanja i kazni u ovom slučaju nisu optimalni, lakše je uvesti poziciju prodavca u skladište, koji je stalno uz klijenta dok ga opslužuje. Prodavac mora imati određena ovlaštenja i prijaviti se prodajnoj službi, a ne skladištu.
Korištenje prodavača u skladištu djelimično rješava problem pogrešne ocjene – drugi najozbiljniji problem svojstven skladišnoj usluzi. Mnogi proizvodi imaju određeni kratak rok trajanja; Kako se isporučuju nove serije (otkupljene ili proizvedene), prvo treba koristiti stariju robu. Ovo je obično odgovornost odeljenja skladišta. Ponekad dozvoljava „probijanje“ u kojem određena količina robe kojoj je istekao ili istekao rok trajanja ostaje u skladištu, zajedno sa svježom robom. Često skladištari pronalaze „optimalni“ izlaz iz ove situacije tako što sastavljaju ustajalu robu za otpremu kupcima zajedno sa svježom robom. Ponekad, ako se proizvod „zaglavi“ zbog grešaka u prodaji, prodaja daje naredbu za ponovno ocjenjivanje. Kao svjesna i proračunata radnja, regradiranje nanosi manje štete ugledu preduzeća i njegovim odnosima sa klijentima nego što je prepušteno skladištarima. (Na primjer, neispravan proizvod može biti isporučen u regiju koju preduzeće namjerava isključiti iz svoje tržišne pokrivenosti). Prodavač u skladištu kontroliše izvršenje narudžbi od posebno važnih kupaca.
Prodavac također može efikasno riješiti operativne probleme zamjene robe. Najčešća prodajna šema garantuje rezervaciju robe za kupca ne prema izdatom računu, već po prijemu plaćanja ili predočenju od strane kupca naloga za plaćanje. Od trenutka izdavanja računa pa do prijema uplate na račun firme, deklarisana roba se može konzumirati. Prodavac, sa iskustvom, može kupcu ponuditi adekvatnu zamjenu. Skladištari također nude - i češće odmah kompletiraju - zamjenu, ali onu koja je adekvatna njihovim vlastitim idejama. Poznat je slučaj kada je kupcu, firmi za šivenje, umesto makaza poslat plastelin, jer... makaze nisu bile na zalihama, a plastelin je imao potpuno istu cijenu.
S obzirom na to da kompetentnost prodavca može biti odlučujući faktor za neke kupce, ima smisla ovu kompetenciju obezbediti u skladištu, čak i po cenu dodatnih troškova.
Za transportnu uslugu postoji hronična nesklad između njenih interesa i interesa prodaje. Za uobičajenu organizaciju transportne usluge kao pomoćne jedinice, tipično je poticanje njene efikasnosti: to jest, dostava robe kupcima se vrši, po mogućnosti, optimalnom rutom, u udaljena područja - kad god je to moguće. Na primjer, jedna kutija kancelarijskog materijala se ne izvozi iz Moskve u Tulu, ali se očekuje dodatna narudžba duž rute, koja može stići u roku od nekoliko dana. Prodaja je zainteresovana za trenutnu isporuku robe kupcu. Trenutna isporuka ponekad može biti preduslov za transakciju, au nekim slučajevima može biti dio strategije kompanije i njena glavna konkurentska prednost.
Istovremeno, izuzev posljednjeg slučaja, nije preporučljivo organizirati stalnu trenutnu dostavu, jer smanjenje njegovih uslova je povezano sa nelinearnim povećanjem troškova (u jednom od preduzeća, smanjenje vremena isporuke sa 2 dana na 1 izazvalo je 4 puta povećanje troškova). Za svako konkretno preduzeće potrebno je tražiti kompromis koji je ugrađen u sistem. Interakcija između prodaje i isporuke zasnovana na periodičnim dogovorima, svuda primenjena, je neracionalna, jer prisiljava vas da ponovo rješavate iste probleme i dovodi do sukoba. Upotreba strogog, nedvosmislenog algoritma akcija poboljšava kvalitet interakcije između prodaje i transportne usluge i eliminiše osnovu za sukobe, jer Kada se zapišu „pravila igre“, uvek je jasno ko je od „igrača“ kriv.
Razvoj sistema (algoritma) isporuke proizvoda, uzimajući u obzir prioritet tržišnih interakcija preduzeća, vrši marketing ili prodajna služba, uz učešće transportnog odeljenja. Ako se materijalni poticaji za prodajnu uslugu sprovode po principu sličnom primjeni formule uslovne dobiti opisane u dijelu “Kupovina” ovog poglavlja, tada će prodaja biti zainteresirana za optimalan sistem isporuke, a ne za “ brzo” jedan, jer režijski troškovi se na kraju odbijaju od njegove plate.
Shodno tome, sistem materijalnog podsticaja za uslugu transporta ne može se u potpunosti oslanjati na efikasnost isporuke, jer ovo drugo je regulisano usvojenim algoritmom i nije preporučljivo povećavati ga.
Izgradnja sistema isporuke može se zasnivati na segmentaciji kupaca: identifikaciji „prioritetnih“; dijeleći ih u kategorije uz postavljanje rokova isporuke za svaku kategoriju. Moguće je podijeliti po udaljenosti od skladišta ili po trenutnoj učestalosti putovanja u određena područja. Može se koristiti kao osnova za veličinu kupljenog lota ili način plaćanja.
Konsultant proverava postojanje takvog sistema ugovora, efikasnost njegovog korišćenja i percepciju korisnika.
Za preduzeća koja prodaju transportne usluge kao proizvod i zarađuju od transporta, transportnu uslugu treba smatrati proizvodnom uslugom: tj. u svrhu optimizacije, ispitati produktivnost, racionalizaciju, planiranje i upravljanje, kvalitet i interakciju sa drugim uslugama, prvenstveno prodajom.
Zadaci kancelarijske službe leže u oblasti obezbjeđivanja radnih mjesta poduzeća opremom i pomoćnim materijalom, distribucije komunikacija (pošta, kurirsko prosljeđivanje, telefonske informacije itd.), rasterećujući glavne usluge od rutinskog rada. Zajednička karakteristika ovakvih usluga je njihovo spontano formiranje i spontano uspostavljeno upravljanje. U prethodnim fazama delatnosti preduzeća, administrativno-ekonomski odeljenje, sekretari i telefonisti su bili direktno odgovorni rukovodiocu preduzeća i bili su samo izvršioci. Njihova transformacija u nezavisnu kancelarijsku uslugu kako preduzeće raste ne odvija se na evolutivni način i zahteva intervenciju menadžera.
Uobičajena metoda za preduzeće da restrukturira svoje kancelarijske usluge je stvaranje pozicija kancelarijskog administratora i izvršnog direktora. Prvi može biti podređen kancelarijskoj službi, drugi - dodatno skladišta i transport. Najčešće ova metoda daje zadovoljavajuće rezultate.
Konsultant ispituje funkcionalno opterećenje kancelarijske službe i sistema odlučivanja iz svoje nadležnosti. Sa stanovišta upravljanja preduzećem, isplativije je imati sistem koji sprovodi horizontalne interakcije nego hijerarhijski, vertikalni.
Odjeljenje za programiranje se takođe razmatra sa stanovišta funkcionalnog opterećenja i sistema odlučivanja. U funkcionalnom opterećenju važna je ispravna prioritizacija zadataka, jer Česti su slučajevi „uzurpiranja“ usluga programera od strane jednog servisa (najčešće - računovodstva) na štetu drugih servisa i preduzeća u cjelini. Po pravilu, ne postoje softverski sistemi kojima nije potrebno poboljšanje; Programerima u preduzeću je uvek zagarantovana puna zaposlenost. Prednost treba dati razvoju sistema koji su zaista neophodni preduzeću u odnosu na beskonačno „lizanje“ postojećih.
Zauzvrat, programeri često koriste prednost svog ekskluzivnog prioriteta u procjeni složenosti i izvodljivosti narudžbi iz drugih usluga. Želja programera da završi jedan projekat, a ne drugi, ponekad dovodi do odbijanja „drugog“. Izuzetno je teško spriječiti ove slučajeve zbog nedostatka mogućnosti dvostruke provjere.
U smislu donošenja odluka o softverskom paketu, posebno je važno da ih detaljno prouče svi odjeli preduzeća, jer usvojeni koncept softverskog paketa ne može se lako prilagoditi u kasnijim fazama implementacije. Greške u donošenju odluka dovode do nepopravljivog gubitka vremena.
Usluge administrativne podrške obuhvataju one sektore preduzeća koji nisu direktno uključeni u proizvodnju usluga, ali bez njihovog učešća ova proizvodnja ne bi bila moguća. Takve usluge uključuju: komercijalne ili marketinške, nabavke, upravljanje osobljem (engleski, upravljanje ljudskim resursima, HRM,///^-menadžment), inženjering, sigurnost, pomoćni.
Glavni cilj marketinške službe hotel treba da doprinese glavnim ciljevima preduzeća: zadovoljavanju potreba kupaca uz optimizaciju profita.
Glavni zadaci suočeni sa hotelskim marketinškim servisom:
- analiza popunjenosti hotela, realizacije njegovih ostalih osnovnih i dodatnih usluga (poslovni centar, restorani, barovi i sl.);
- analiza cijena kompanije, prodaje, strategije oglašavanja i metoda promocije prodaje, utvrđivanje njihovih snaga i slabosti;
- izrada i formiranje kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih prognoza prodaje hotelskih usluga;
- odabir najperspektivnijih ciljnih segmenata tržišta i razvoj strategije usmjerene na njih;
- izradu prijedloga za kreiranje (prilagođavanje) elemenata korporativnog identiteta, njihovu pravilnu upotrebu u dizajnu unutrašnjih i vanjskih prostorija hotela, kao i u svim korištenim medijima za oglašavanje;
- izradu akcionog plana za oglašavanje i odnose s javnošću uz korištenje najefikasnijih sredstava oglašavanja, operativnu analizu efektivnosti njihove implementacije i po potrebi prilagođavanja;
- razvoj prijedloga za formiranje i prilagođavanje pozitivnog imidža hotela u svijesti potrošača i jedinstvene korporativne kulture, direktno sudjelovanje u njihovoj praktičnoj implementaciji korištenjem reklamnih medija. Funkcija odjela nabave - nabavka potrebne robe
kvalitet po pravoj cijeni u pravo vrijeme. Istovremeno, mora se održavati optimalna količina zaliha u hotelu, jer skladištenje košta, a mnoga kupljena roba može se pokvariti ako se skladišti predugo. Politika nabavke se zasniva na tri stuba;
- 1) kvalitet proizvoda;
- 2) usluga preduzeća dobavljača;
- 3) cijena proizvoda i usluga.
Roba koja se kupuje za potrebe hotela podijeljena je u sljedeće glavne grupe:
- 1) proizvodi (sveži, smrznuti, konzervirani, sušeni);
- 2) pića;
- 3) opremu i nameštaj (kako se troše i kvare), posuđe, posteljinu;
- 4) potrošni materijal (uglavnom se koristi u prostorijama za čišćenje i javnim prostorima).
Prilikom odabira dobavljača, menadžeri nabavke trebaju uzeti u obzir sljedeće faktore:
- 1) ugled dobavljača;
- 2) cijene i kvalitet proizvoda;
- 3) veličina serije (za male hotele čak i minimalna veličina serije može biti prevelika);
- 4) uslove plaćanja (po mogućnosti bez avansa, a još bolje - na kredit);
- 5) postprodajni servis za kupljenu robu (za opremu);
- 6) trošak isporuke, udaljenost do dobavljača.
U praksi, odjel nabavke koristi i dugoročne ugovore sa dobavljačima (ponekad se organizira tender za dobavljače) i jednokratne kupovine. Dugoročni ugovori vam obično omogućavaju popust na cijenu i, što je najvažnije, takav ugovor uvelike pojednostavljuje rad odjela: „potpišite ugovor na godinu dana i dobro spavajte“.
Međutim, ovaj način nabavke ima i svoje nedostatke. Obim periodičnih isporuka fiksiran je ugovorom. Stoga, neočekivanim padom popunjenosti hotela nastaju viškovi, a naglim povećanjem popunjenosti nastaje manjak robe. Osim toga, vrlo su česti slučajevi kada kvalitet isporučene robe prestane da zadovoljava kupca, a raskid ugovora nije laka stvar. Nadalje, cijena proizvoda na tržištu može pasti, a hotel je primoran da plati cijenu utvrđenu ugovorom.
Ako je hotel deo hotelskog lanca, onda on dobija deo robe koja mu je potrebna kroz centralizovani sistem nabavke ovog lanca. Ovaj sistem ima centralna skladišta iz kojih se vrši isporuka. Kvalificirano osoblje sistema, zbog svoje uske specijalizacije, osigurava visok kvalitet robe, a nabavka robe od dobavljača u velikim količinama omogućava niže cijene.
Osnovna funkcija rada sa kadrovima(ili rad ljudskih resursa, kako se ova vrsta aktivnosti često naziva) - obezbeđivanje organizacije optimalnog broja zaposlenih sa potrebnim kvalifikacijama.
Odjel za ljudske resurse je funkcionalno pomoćni odjel hotela, jer njegovi zaposlenici u kreiranju hotelskog proizvoda učestvuju ne direktno, već indirektno. Njegovi zaposleni u pravilu djeluju kao stručni savjetnici linijskim rukovodiocima prilikom rješavanja kadrovskih pitanja. U posljednje vrijeme proširene su funkcije kadrovskih službi uposlenici ovih odjela postali su odgovorni ne samo za odabir i zapošljavanje radnika, već i za povećanje efikasnosti rada i kreativnog učinka svakog od njih.
Inženjerske usluge stvoriti uslove za funkcionisanje sistema klimatizacije, snabdijevanja toplotom, sanitarne opreme, električnih uređaja, servisa za popravku i izgradnju, televizijskih i komunikacionih sistema.
Usluga uključuje: glavnog inženjera, servis rutinskih popravki, uslugu uređenja teritorije, usluge komunikacija.
Servis održavanja obavlja preventivne i tekuće popravke ne samo hotelskog soba i opreme ugrađene u njega, već i cjelokupnog hotelskog preduzeća.
Usluge podrške osiguravaju rad hotelskog kompleksa, nudeći usluge pranja, krojenja, posteljine, čišćenja, štamparskih usluga, magacinskih usluga itd. 1
Sigurnosna služba osigurava održavanje reda i sigurnosti gostiju hotela.
Posljednjih godina, problem sigurnosti zastoja postao je vrlo aktuelan, posebno u hotelijerstvu. Međunarodni sukobi, talas kriminala i terorizma, ilegalna trgovina oružjem i eksplozivom - svi ovi faktori ne mogu a da ne utiču na nivo bezbednosti života gostiju i osoblja hotela u svim zemljama sveta.
Hotelski kompleks karakteriziraju prijetnje prirodne, umjetne, ekološke, terorističke i kriminalne prirode. Najopasnija prijetnja trenutno je prijetnja terorističkim napadom, koji može dovesti do velikog broja žrtava, stvaranja atmosfere straha, narušavanja normalnog rada hotela i gubitka pozitivnog turističkog imidža hotela ili regije u cjelini.
Posebnu pažnju treba posvetiti profesionalnosti osoblja obezbeđenja, kao i tehničkoj bezbednosnoj opremi u objektu.
Da bi imali stalan priliv turista i uspešno poslovali, potrebno je unaprediti sistem obezbeđenja hotela, tj. redovno sprovodi set organizacionih, metodoloških, tehničkih i drugih mjera kako bi se osigurala potpuna autonomija hotela u rješavanju sigurnosnih pitanja, uključujući terorističke prijetnje.
Svakodnevni rad službenika obezbjeđenja uključuje detaljan pregled zaštićenog prostora (svaka 2 sata), stalnu komunikaciju sa svim dežurnim službama hotelskog kompleksa, razmjenu informacija o sumnjivim licima i predmetima itd. Takođe je važno uspostaviti aktivnu saradnju sa teritorijalnim agencijama za provođenje zakona. Prilikom održavanja javnih manifestacija ili koncerata, prostorije mora pregledati kinološki vodič sa psom obučenim za traženje eksploziva.
Neophodno je stalno unapređivati tehnička sredstva obezbeđenja. Preporučljivo je da se u centralnom holu, kao i na spratovima hotela, postavi video nadzor.
Neophodno je izraditi uputstva o mjerama zaštite od požara. Svim zaposlenima se mora dozvoliti da rade tek nakon što prođu obuku iz zaštite od požara (što je naznačeno njihovim potpisom u posebnom dnevniku). Opremljene prostorije za pušače, procedure za isključivanje električne opreme, planovi evakuacije, sistem za upozorenje na požar itd. - sve su to elementi sistema zaštite od požara. Takođe je potrebno znati karakteristike zaštite od požara u objektima sa velikim brojem ljudi. Konkretno, 50 ili više osoba ne smije boraviti u sobama s jednim izlazom u slučaju nužde u isto vrijeme. Zabranjeno je ometati puteve i izlaze za evakuaciju.
U kontrolnoj sobi hotela treba postaviti uputstva o postupanju dežurnog osoblja po prijemu signala o požaru i kvaru protivpožarnih automatskih sistema. Nedavno su uvedeni zahtjevi za ugradnju toplinskih senzora koji reagiraju na porast temperature (do 30-35 ° C) i dim. U hotelskim sobama ne mogu se instalirati razne vrste proizvodnih i skladišnih objekata koji sadrže eksplozivne i požarno opasne materije. Svi gosti hotela moraju biti upoznati sa propisima o zaštiti od požara.
Najužem rukovodstvu hotela služba obezbeđenja periodično dostavlja izveštaj sa analizom incidenata (najčešći incidenti, gde se najčešće dešavaju, u koje vreme, koja imena se vezuju za ove incidente), koji predlaže mere za otklanjanje ponavljanje ovakvih incidenata. Služba vodi evidenciju o svim incidentima, pritužbama i rezultatima istrage.
3. Organizacija pomoćnih radionica i usluga preduzeća.
Normalan tok proizvodnog procesa može se odvijati samo ako postoji nesmetano snabdevanje materijalom, radnim predmetima, alatima, opremom, energijom, gorivom, podešavanjem, održavanjem opreme u radnom stanju itd. Kompleks ovih radova čini koncept tehničkog održavanja proizvodne ili proizvodne infrastrukture. Održavanje proizvodnje je sastavni i važan dio sistema održavanja proizvodnog procesa u cjelini. Održavanje proizvodnje uključuje funkcije osiguranja tehničkog stanja (spremnosti) sredstava za proizvodnju i kretanja predmeta rada u toku procesa proizvodnje. Za održavanje glavne proizvodnje, pogoni mašinogradnje imaju čitav niz tzv. pomoćnih usluga ili farmi: remont, alat, energetika, transport, snabdevanje i skladište itd. Sastav i obim ovih preduzeća farmi određuju karakteristike glavne proizvodnje, vrstu i veličinu preduzeća i njegove proizvodne veze.
Alatne službe i radionice pogona moraju ažurno osigurati proizvodnju visokokvalitetnim alatima i opremom uz minimalne troškove za njihovu proizvodnju i rad. Implementacija napredne tehnologije, mehanizacija radno intenzivnih radova, poboljšanje kvaliteta proizvoda i smanjenje njihovih troškova u velikoj mjeri zavise od rada alatnica i servisa.
Servisne radionice i servisi pogona osiguravaju radno stanje procesne opreme kroz njenu popravku i modernizaciju. Kvalitetna popravka opreme produžava njen vijek trajanja, smanjuje gubitke od zastoja i značajno povećava ukupnu efikasnost poduzeća.
Energetska odeljenja i službe obezbeđuju preduzeću sve vrste energije i organizuju njeno racionalno korišćenje. Rad ovih radionica i servisa doprinosi rastu energetske ponude radne snage i razvoju progresivnih tehnoloških procesa zasnovanih na korišćenju energije.
Transportni, nabavni i skladišni objekti i usluge obezbeđuju blagovremeno i sveobuhvatno snabdevanje svim materijalnim resursima, njihovo skladištenje i kretanje u toku procesa proizvodnje. Od njihovog rada zavisi ritam procesa proizvodnje i ekonomično korišćenje materijalnih resursa.
Sve ove radionice i servisi nisu direktno uključeni u kreiranje glavnih proizvoda pogona, ali svojim aktivnostima doprinose normalnom radu glavnih radionica.
Trenutno u većini fabrika mašina čitav niz radova na održavanju obavljaju sama preduzeća, što dovodi do velikih rasipnih troškova: rasipanje sredstava, rada, opreme itd.
Fragmentacija službi podrške i njihova niska specijalizacija ometaju stvaranje odgovarajuće tehničke baze i progresivnih oblika organizovanja rada podrške. Pomoćnu proizvodnju karakterišu pojedinačni i mali tipovi proizvodnje sa značajnim troškovima ručnog rada, a proizvedeni proizvodi su znatno skuplji i lošijeg kvaliteta nego u specijalizovanim preduzećima. Na primjer, proizvodnja određenih vrsta alata i rezervnih dijelova u alatnim i popravnim radionicama mašinskih postrojenja je dva do tri puta skuplja nego u fabrikama mašinske industrije, a troškovi velikih popravki često premašuju cijenu nova oprema.
Potcjenjivanje uloge pomoćnih gazdinstava dovelo je do značajnog jaza u nivoima tehnologije i organizacije glavne i pomoćne proizvodnje. U pomoćnim radionicama i prostorima preovlađuju neefikasna oprema i tehnologija, nizak stepen mehanizacije rada, nedostaci u planiranju, regulaciji, naknadi rada i dr. Pri tome se mora imati u vidu specifičnost održavanja proizvodnje rad u mnogim slučajevima otežava njihovu mehanizaciju i regulaciju. Sve je to dovelo do visokog broja pomoćnih radnika, koji je dostigao više od 50% ukupnog broja radnika u mašinogradnji, dok je u nizu industrijskih zemalja taj broj upola manji. Na primjer, broj servisera u SAD je 5%, a kod nas - 15%; transportni radnici, respektivno - 8 i 17%. Ova razlika je uglavnom zbog različitog nivoa specijalizacije i mehanizacije poslova održavanja proizvodnje.
U SAD-u većinu poslova održavanja proizvodnje obavljaju specijalizovane firme, a mnoga preduzeća za mašinogradnju nemaju sopstvene pogone za održavanje. Treba napomenuti da u SAD-u 88% mašinskih preduzeća nema sopstvene alatnice i sav alat nabavlja izvana.
Povećanje tehničke opremljenosti preduzeća, mehanizacija i automatizacija glavne proizvodnje zahtevaju korenito unapređenje tehnologije i organizacije pomoćnih poslova, približavajući ih nivou glavne proizvodnje.
Održavanje treba posmatrati kao dio jedinstvenog proizvodnog procesa, a poslove održavanja treba povezati sa tehnologijom direktne proizvodnje proizvoda zasnovanom na jedinstvenoj integriranoj tehnologiji proizvodnog procesa u cjelini. Sve operacije proizvodnog procesa, kako integralne tako i pomoćne, podliježu tehnološkom razvoju i standardizaciji, postajući ekvivalentne u jednom tehnološkom proizvodnom procesu. To se može osigurati samo na osnovu jasne regulative rada na svim funkcijama održavanja proizvodnje.
Regulacija podrazumeva uspostavljanje određenog reda za obavljanje funkcionalnih poslova kroz racionalnu raspodelu posla među izvođačima u vremenu i obimu u utvrđenom redosledu. U postupku regulisanja održavanja izrađuje se tehnološka, regulatorna, organizaciona i metodološka dokumentacija na osnovu koje se funkcije održavanja povezuju sa propisima i planovima rada glavnih proizvodnih jedinica.
Odjel alata zauzima vodeće mjesto u sistemu održavanja proizvodnje. Savremeni tehnički i organizacioni nivo mašinstva određen je visokim stepenom opremljenosti modelima, kalupima, kalupima, učvršćenjima, reznim, mernim i pomoćnim alatima i uređajima, kombinovanim u zajednički set tehnološke opreme.
Troškovi alata i druge opreme u masovnoj proizvodnji dostižu 25...30%, u serijskoj proizvodnji - 10...15%, u maloj i pojedinačnoj proizvodnji - do 5% cijene opreme, a njihov udio u troškovima proizvodnje je 8..15%, odnosno 6…8%, 1.5…4%.
Instrumentalna ekonomija je od posebnog značaja u uslovima ubrzanog ritma tehničkog procesa. Troškovi projektovanja i izrade posebnih vrsta opreme dostižu 60% ukupnih troškova pripreme za proizvodnju novih vrsta proizvoda.
Uzimajući u obzir veliki značaj, kao i specifičnosti i složenost organizacije proizvodnje i nabavke alata, u svim mašinogradnji kreiraju se usluge upravljanja alatima, kojima su dodeljeni sledeći zadaci: utvrđivanje potreba i planiranje obezbeđivanja preduzeća. sa kupljenom opremom i organizovanjem sopstvene proizvodnje visokoučinkovite i efikasne opreme; opremanje radnih mjesta, organizovanje njenog racionalnog rada i restauracije; obračun i analizu efikasnosti korišćenja tehničke opreme.
Organizaciona i proizvodna struktura alatne privrede određena je njenim zadacima, vrstom proizvodnje i predstavlja skup opštih pogona i radnji koje se bave projektovanjem, proizvodnjom, nabavkom i radom alata.
Opća odjeljenja postrojenja uključuju odjel alata (uprava), alatnice, centralno i skladište alata (CIS) i mjerne laboratorije.
Sektori radnji obuhvataju: radničke biroe (BIH - biro za upravljanje alatima), magacine za izdavanje alata (IDS) i radionice za oštrenje i popravku alata.
Većinu mašina za proizvodnju karakteriše jasno definisan dualitet upravljanja, odnosno centralizovana proizvodnja alata i decentralizovana upotreba (operacija). Ovakva praksa, uz centralizovano projektovanje, pripremu proizvodnje, planiranje i izradu alata, ne može da obezbedi njegov racionalan rad, jer se ova funkcija obično obavlja po proizvodnim cenama.
Na nivou pojedinačnih mašinogradnji, centralizacija upravljanja alatima treba da obuhvati i proizvodnju i rad alata pod vođstvom odeljenja alata.
Centralizirano upravljanje alatima pogona uključuje alatne radnje koje se bave samo proizvodnjom novih alata i alatničku radnju koja objedinjuje sve pogonske odjele za rad alata. Svi IIR i IRC proizvodnih radnji direktno su podređeni operativnoj radnji, koja proizvodnim radnjama obezbjeđuje sve vrste alata i opreme, uključujući nabavku, skladištenje, isporuku na radna mjesta, popravku, oštrenje i nadzor rada alata.
Struktura alatnica određena je specijalizacijom i obimom proizvodnje. Velike fabrike mogu imati posebne radionice velike fabrike mogu imati jednu radionicu, uključujući predmetne, tehnološke, nabavne, pomoćne i uslužne oblasti.
Klasifikacija i indeksiranje sistematiziraju serijsku nomenklaturu alata i stvaraju potrebne preduslove za racionalizaciju cjelokupnog proizvodnog alatnog sistema. Klasifikacija olakšava planiranje, računovodstvo, skladištenje alata i stvara mogućnost za uvođenje automatizovanog sistema upravljanja u industriji alata. Klasifikacija znači grupisanje i naknadnu podjelu cjelokupnog asortimana alata i opreme prema njihovim tipičnim karakteristikama u skladu sa njihovom proizvodnom i tehničkom namjenom i karakteristikama dizajna.
Prema prirodi upotrebe, alat se dijeli na standardni (normalan) i specijalni. Standardni alat je alat opšte namene, tj. za obavljanje brojnih operacija u proizvodnji raznih proizvoda. Proizvodi se u specijalizovanim fabrikama alata u skladu sa važećim standardima. Specijalni alat se koristi za obavljanje određene operacije; proizvodi se uglavnom u alatnim radnjama mašinskih postrojenja i nije obuhvaćen standardizacijom.
Organizacija rada alata je glavni zadatak upravljanja alatima i uključuje sljedeće funkcije: organizaciju rada digitalnog informacionog sistema i digitalnog upravljačkog sistema; opremanje radnih mjesta alatima; organizacija oštrenja, popravka i restauracije alata; tehnički nadzor.
Svi radovi na radu alata moraju se obavljati centralno kroz radionicu za posebne operacije.
Centralno skladište alata prima, provjerava, skladišti, izdaje i evidentira kretanje alata. Svi alati se šalju u CIS, gdje se podvrgavaju prijemnoj kontroli po standardnim veličinama, a specijalni - po proizvodima, dijelovima i operacijama za koje su namijenjeni. Prostori za prijem, skladištenje i izdavanje alata opremljeni su posebnim vozilima za dizanje i transport, regalima, policama itd. Puštanje alata u rad se vrši samo preko IRC-a prodavnica na mestima koje su oni odredili.
Računovodstvo u CIS-u se provodi pomoću kartica koje označavaju naziv, indeks, utvrđene standarde za procjenu „maksimalno-minimum“ i kretanje alata.
IRC-ovi se nalaze u proizvodnim radionicama i osiguravaju nesmetano obezbjeđivanje radnih mjesta potrebnim alatima i njihovim skladištenjem. Procedura za pohranjivanje alata u CRF je u osnovi ista kao u CIS-u. Posebnost IRC organizacije je njena direktna i aktivna povezanost sa radnim mjestima.
Organizacija servisiranja radnih mjesta alatom treba da obezbijedi blagovremenu i sveobuhvatnu isporuku, minimalno utrošeno vrijeme na prijem i zamjenu, jednostavno i jasno obračunavanje alata koji se nalazi na radnim mjestima.
U masovnom protoku i automatiziranoj proizvodnji, alati se moraju isporučiti na radna mjesta pomoću tehničkih operativnih kompleta. U ovom slučaju, centraliziranu isporuku alata osiguravaju specijalni radnici uz prinudnu zamjenu dotrajalih alata u skladu s njihovom izdržljivošću. Centralizirana (aktivna) isporuka koordinira održavanje alata s operativnim napretkom proizvodnje, smanjuje potrošnju i zalihe alata na radnim mjestima i smanjuje vrijeme zastoja opreme i radnika.
U masovnoj proizvodnji, alati se isporučuju na radna mjesta u skladu sa komisionim i operativnim karticama do početka obrade svake serije dijelova. Odabir seta alata vrši se prema rasporedu dnevnih smjena, a opskrbna i radna mjesta se obavljaju prema uputama predradnika preko IRC-a.
U malim i jednodijelnim proizvodnim pogonima, pri proizvodnji standardnih dijelova i korištenju tehnologije grupne obrade, koristi se kolektivna isporuka alata u drugim slučajevima, sami radnici dobivaju potrebne alate. Decentralizovani (pasivni) sistem isporuke povezan je sa velikim gubicima radnog vremena i rasipničkom upotrebom alata.
Knjigovodstvo izdavanja alata vrši se na različite načine: alati za trajnu upotrebu evidentiraju se u radničkoj alatnoj knjižici, alati za jednokratnu i privremenu upotrebu izdaju se prema oznakama alata uz potvrdu o preuzimanju i operativnim karticama.
Organizacija oštrenja alata određena je vrstom proizvodnje. U tvornicama masovne proizvodnje postoji centralizirano oštrenje, što je sistem za organiziranje obnavljanja reznih svojstava alata oštrenjem radnika pomoću posebne opreme koristeći standardnu tehnologiju u odjelima za oštrenje. Odjeljenja za brušenje kreiraju se u svakoj radionici ili za grupu radionica u zavisnosti od asortimana i količine alata, kao i lokacije radionica.
Centralizirano oštrenje je u kombinaciji s prisilnom zamjenom alata i ima iste prednosti i osigurava visok kvalitet oštrenja i dug vijek trajanja alata.
U maloj i individualnoj proizvodnji preovlađuje decentralizovano oštrenje, kada radnik sam oštri alat, što je praćeno povećanom potrošnjom alata i gubitkom radnog vremena.
Popravak alata vrši se u popravnim i alatnim radionicama proizvodnih radnji ili u alatnicama. Popravka kalupa i složenih uređaja vrši se po sistemu planiranih popravki alata, slično kao i popravci opreme.
Alat za masovnu upotrebu nakon potpunog istrošenosti može se vratiti - ili u prvobitne dimenzije za predviđenu namjenu, ili preradom u manje veličine istog imena, ili kao uložak za izradu drugih standardnih veličina. Za restauraciju se koriste različite metode: brušenje, metalizacija, hromiranje, navarivanje tvrdim legurama itd.
Troškovi restauracije obično ne prelaze 40...60% cijene novog alata, a kvaliteta je u nekim slučajevima znatno veća od kvaliteta novog alata. Osim toga, obnavljanjem istrošenih (odbačenih) alata, ukupna potreba za novim alatima može se smanjiti na 1/3.
Učinkovitost korištenja alata u velikoj mjeri ovisi o usklađenosti s pravilima i zahtjevima za njegov racionalni rad. Ovu funkciju obavlja služba tehničkog nadzora instrumentalnog odjeljenja. Pored kontrolnih funkcija, služba nadzora mora utvrditi uzroke nenormalnog habanja i loma alata, izraditi mjere za njihovo otklanjanje, proučiti iskustvo u radu alata u drugim preduzećima i prilagoditi važeću regulatornu i tehnološku dokumentaciju.
Priprema i organizacija visokotehnološke proizvodnje.
Proizvodni procesi u preduzećima za proizvodnju radioelektronskih instrumenata su složeni i složeni po prirodi. Sastoje se od velikog broja međusobno povezanih jednostavnih i složenih procesa za izradu mnogih pojedinačnih dijelova i njihovo sklapanje u podsklopove, sklopove, blokove i gotove proizvode. Mnogi proizvodi su unikatni ili se proizvode u malim serijama. Sve to dovodi do širokog spektra proizvoda u preduzećima i značajno otežava organizaciju proizvodnog procesa. Proizvode elektronske opreme karakteriše široko interno ujedinjenje. Posebnosti organizacije proizvodnih procesa uključuju široku paletu tehnoloških procesa u proizvodnji dijelova i montaži. U većini slučajeva, kvantitativna proizvodnja proizvoda jedne vrste je mala. U pravilu, istovremeno sa puštanjem u promet savladanog proizvoda pokreće se proizvodnja novog ili poboljšanog proizvoda, što značajno otežava organizaciju i planiranje proizvodnje.
Organizacija pomoćnih radionica i usluga preduzeća.
U pomoćne radnje spadaju radionice koje, iako ne učestvuju direktno u proizvodnji glavnih proizvoda preduzeća, obezbeđuju proizvodni proces tehnološkom opremom, energijom, opremom i priborom za popravku, proizvode razne pomoćne uređaje itd. To uključuje instrumentalne, mehaničke popravke…
Alatne službe i radionice preduzeća moraju ažurno da obezbede proizvodnju visokokvalitetnim alatima i opremom uz minimalne troškove za njihovu proizvodnju i rad. Implementacija naprednih tehnologija, mehanizacija radno intenzivnih radova, poboljšanje kvaliteta proizvoda i smanjenje njihovih troškova u velikoj mjeri zavise od rada alatnica i servisa.
Servisne radionice i servisi obezbeđuju radno stanje procesne opreme kroz njenu popravku i modernizaciju. Kvalitetna popravka opreme produžava njen vijek trajanja, smanjuje gubitke od zastoja i značajno povećava ukupnu efikasnost poduzeća.
Energetska odeljenja i službe obezbeđuju preduzeću sve vrste energije i organizuju njeno racionalno korišćenje. Rad ovih radionica i servisa doprinosi rastu energetske ponude radne snage i razvoju progresivnih tehnoloških procesa zasnovanih na korišćenju energije.
Transportni, nabavno-skladišni objekti i usluge obezbeđuju blagovremenu i potpunu isporuku svih materijalnih resursa, njihovo skladištenje i kretanje u toku procesa proizvodnje. Od njihovog rada zavisi ritam procesa proizvodnje i ekonomično korišćenje materijalnih resursa.
3. WITH strateško i operativno planiranje proizvodnje.
Krajnji cilj operativnog procesa je pravovremena realizacija plana proizvodnje proizvoda zadatog kvaliteta i održavanje planiranih tokova materijala. Postizanje ovog cilja je ukupni rezultat različitih sfera (oblasti) proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća.
Komponente operativnog planiranja i upravljanja proizvodnjom su operativno planiranje proizvodnje, operativno računovodstvo proizvodnje, kontrola, analiza i operativno regulisanje realizacije planova.
Planiranje – postavljanje ciljeva i razvijanje načina za njihovo postizanje.
Ciklus planiranja počinje tako što viši menadžment definiše misiju organizacije, principe, dugoročne pravce aktivnosti, parametre učinka, načine postizanja planiranih parametara i načine implementacije planiranih strategija. Nivoi planiranja:
strateški planovi
taktički
operativni planovi
istraživanje, razvoj, proizvodnja, marketing.
Strategija se uvijek odnosi na rješavanje kritičnih problema. Ovo su osnovni ciljevi i pokazatelji: obim prodaje, stopa rasta, profit, tržišni udio, struktura kapitala, dividende, nivo kvaliteta proizvoda, održivost kompanije, društveni ciljevi.
Taktika određuje puteve koji osiguravaju pristup zadatim ciljevima i parametrima.
Strateško planiranje – menadžment počinje da uspostavlja opšte strateške ciljeve. Strateški plan je plan koji vam omogućava da planirate iz perspektive sutrašnjice, adaptivni proces koji rezultira stalnim prilagođavanjem donesenih upravljačkih odluka i stalnim praćenjem njihove implementacije. Da bi strateško planiranje bilo efikasno, neophodno je jasno razumevanje budućeg stanja eksternog i internog okruženja kompanije. U tu svrhu velike kompanije kreiraju informacione sisteme čiji se podaci procenjuju pomoću sistema analize.
Taktičko planiranje - vezano za rješavanje tekućih problema.
Organizacija logistike za proizvodnju
Materijalno-tehnička podrška proizvodnje kao komponenta logistike i prateći podsistem sistema upravljanja proizvodnjom u velikoj meri određuje kvalitet procesa obrade ulaza sistema u njegov izlaz – gotov proizvod. Ako je kvalitet sistemskog ulaza nizak, nemoguće je dobiti izlaz visokog kvaliteta. Proces logistike proizvodnje usmeren je na blagovremenu isporuku potrebnih materijalno-tehničkih sredstava u skladu sa poslovnim planom u skladišta preduzeća ili direktno na radna mesta. Sastav materijalno-tehničkih sredstava uključuje: sirovine, materijale, komponente, kupljenu tehnološku opremu i tehnološku opremu (uređaji, rezni i mjerni alati), nova vozila, utovarno-istovarnu opremu, računarsku opremu i drugu opremu, kao i kupljeno gorivo. , energija, voda itd. Drugim rečima, sve što u preduzeće dolazi u materijalnom obliku iu obliku energije spada u elemente logistike proizvodnje.
Ciljevi logističke podrške proizvodnje:
blagovremeno snabdijevanje odjeljenja preduzeća potrebnim vrstama resursa potrebne količine i kvaliteta;
poboljšanje korišćenja resursa: povećanje produktivnosti rada, kapitalne produktivnosti, smanjenje trajanja proizvodnih ciklusa za proizvodnju proizvoda, osiguranje ritma procesa, smanjenje obrtnog kapitala, puno korišćenje sekundarnih resursa, povećanje efikasnosti investicija itd.;
analiza organizacionog i tehničkog nivoa proizvodnje i kvaliteta proizvoda od konkurenata dobavljača i priprema predloga za povećanje konkurentnosti isporučenih materijalnih resursa ili promenu dobavljača određene vrste resursa. U cilju poboljšanja kvaliteta inputa, preduzeća ne bi trebalo da se plaše promene nekonkurentnih dobavljača resursa.
Za postizanje navedenih ciljeva preduzeće mora stalno obavljati sljedeće poslove:
Sprovođenje istraživanja tržišta dobavljača za određene vrste resursa. Preporučuje se odabir dobavljača na osnovu sljedećih zahtjeva: dobavljač ima licencu i dovoljno iskustva u ovoj oblasti; visok organizacioni i tehnički nivo proizvodnje; pouzdanost i isplativost rada; osiguranje konkurentnosti proizvedene robe; njihova prihvatljiva (optimalna) cijena; jednostavnost šeme i stabilnost snabdijevanja;
racionalizacija potreba za određenim vrstama resursa;
razvoj organizaciono-tehničkih mjera za smanjenje normi i standarda za potrošnju resursa;
traženje kanala i oblika materijalno-tehničke podrške proizvodnji;
razvoj materijalnih bilansa;
planiranje materijalno-tehničke podrške proizvodnje resursima;
organizovanje isporuke, skladištenja i pripreme resursa za proizvodnju;
organiziranje obezbjeđenja resursa za radna mjesta;
računovodstvo i kontrola korištenja resursa;
organizacija prikupljanja i prerade proizvodnog otpada;
analiza efikasnosti resursa;
Sve gore navedene poslove treba da obavlja odjel proizvodne logistike, podređen zamjeniku šefa poduzeća za proizvodnju. Budući da kvalitet rada odjela u velikoj mjeri određuje kvalitetu proizvodnog procesa, ono mora biti popunjeno visokokvalificiranim stručnjacima. Osim toga, mnoga pitanja koja rješava odjel su složene prirode i zahtijevaju znanja iz oblasti marketinga, logistike, inženjeringa, tehnologije, ekonomije, regulacije, predviđanja, organizacije proizvodnje i međuindustrijskih odnosa.
Čini se da se struktura odjela proizvodne logistike sastoji od sljedećih biroa:
marketing dobavljača resursa;
racionalizacija i planiranje obezbjeđenja proizvodnih resursa;
upravljanje zalihama;
obezbjeđivanje poslova sa resursima;
upravljanje efikasnošću resursa.
Zauzvrat, svaki biro se može sastojati (u zavisnosti od veličine preduzeća) od grupa odgovornih za određeni problem ili objekat. Na primjer, marketinški biro se može podijeliti ili po grupama resursa (oprema, tehnološka oprema, sirovine, materijali, komponente) ili po marketinškim funkcijama (grupa za informacijsku podršku, grupa za proučavanje imidža dobavljača, grupa za proučavanje konkurentnosti dobavljača). i njihovi proizvodi, cjenovna grupa, grupni odnosi s javnošću). Očigledno, pri formiranju biroa na osnovu predmeta, potrebni su stručnjaci koji su stručni u svim marketinškim funkcijama. Prilikom formiranja biroa na funkcionalnoj osnovi, stručnjaci moraju dobro razumjeti karakteristike svih vrsta resursa koje koristi preduzeće.
Birou za regulaciju i planiranje snabdijevanja proizvodnim resursima mogu se povjeriti sljedeće funkcije: razvoj metoda za optimizaciju upotrebe resursa u uslovima datog preduzeća; razvoj standarda za potrošnju najvažnijih vrsta resursa za glavne objekte preduzeća; analiza efikasnosti korišćenja resursa u preduzeću; razvoj strateških i taktičkih normi i standarda; razvoj materijalnih bilansa; izrada plana za obezbeđivanje preduzeća i njegovih odeljenja materijalno-tehničkim resursima (uključeno u poslovni plan preduzeća).
Biro za upravljanje zalihama mogao bi se baviti sljedećim pitanjima: obračun standarda za različite vrste zaliha (tekući, osiguranje, potrošni materijal) po vrsti resursa, optimizacija zaliha prema vrsti resursa, organizacija dopune zaliha, računovodstvo i kontrola korištenja resursa , tehnička podrška za upravljanje zalihama.
Zavod za snabdijevanje radnih mjesta resursima mora riješiti sljedeća pitanja: opremanje osnovnom i pomoćnom opremom, inventarom, kontejnerima, uređajima za zaštitu rada i sanitarno-higijenskim uređajima; organizaciju operativnog snabdijevanja radnih mjesta tehnološkom opremom, materijalima, komponentama, poluproizvodima, gorivima i energetskim resursima; računovodstvo, kontrola i analiza korišćenja resursa na radnom mestu.
Biro za upravljanje efikasnošću resursa mogao bi biti angažovan na identifikaciji faktora za poboljšanje upotrebe resursa (po vrsti), uspostavljanju zavisnosti između organizacionih, tehničkih i ekonomskih pokazatelja, organizovanju računovodstva i kontrole korišćenja resursa u celom preduzeću, razvoju mera za poboljšanje korišćenja resursa. razne vrste resursa, organizovanje njihove implementacije i stimulacije. Po analogiji sa biroom za marketing, struktura preostalih biroa odjela proizvodne logistike može se formirati prema funkcionalnim ili predmetnim karakteristikama.
Proces kretanja resursa uključuje:
privlačenje resursa za obavljanje marketinških istraživanja, istraživanja i razvoja, organizacione i tehnološke pripreme proizvodnje, proizvodnje proizvoda i pružanja usluga, garantnog servisa za robu kompanije, kapitalne izgradnje. Zauzvrat, privlačenje resursa za proizvodnju proizvoda i pružanje usluga dijeli se na resurse za proizvodnju proizvoda, pružanje usluga, potrebe popravke i održavanja; za kapitalnu izgradnju - za novogradnju, proširenje proizvodnje, tehničko preopremanje, rekonstrukciju;
korišćenje resursa u jednoj od navedenih oblasti;
oporavak resursa (ako je potrebno);
recikliranje ili otpis resursa.
Planiranje materijalno-tehničke podrške proizvodnji obuhvata skup radova na analizi specifičnih troškova materijalnih sredstava za izvještajni period, korištenje tehnološke opreme i alata, predviđanje i standardizaciju pojedinih vrsta resursa za planski period, izradu materijalni bilansi prema vrsti resursa, izvoru prihoda i gore navedenim oblastima upotrebe. Gore navedeni poslovi planiranja su vrlo radno intenzivan. Izvode ih ekonomisti i planeri uz učešće drugih stručnjaka. Menadžeri ne učestvuju u izradi planova, njihov zadatak je da provjere usklađenost sa principima planiranja, sastav planskih dokumenata i njihov kvalitet.
Faktori za poboljšanje upotrebe resursa su:
primjena skupa naučnih pristupa upravljanja procesima kretanja resursa;
optimizacija formiranja i korišćenja resursa;
poboljšanje dizajna ili strukture proizvoda;
unapređenje tehnologije proizvodnje proizvoda;
korištenje materijala sa unaprijed određenim svojstvima;
primjena oblika i metoda obezbjeđenja resursa koji su optimalni za date uslove;
stimulisanje boljeg korišćenja resursa.
Oblici obezbjeđenja resursa: a) putem robnih berzi; b) direktne veze; c) aukcije, takmičenja; d) sponzorstvo; e) sopstvenu proizvodnju i sl. Preduzeće bira konkretan oblik (način) obezbeđivanja materijalno-tehničkih sredstava na osnovu karakteristika resursa, trajanja njegovog prijema, broja predloga, kvaliteta i cene resursa i dr. faktori. Prilikom određivanja oblika obezbjeđivanja resursa preduzeća treba proučiti pouzdanost dobavljača i nivo konkurentnosti njegovih proizvoda. Prilikom sklapanja ugovora (sporazuma) sa dobavljačima, treba imati na umu potrebu da se odražavaju kvantitativni i kvalitativni pokazatelji, specifični oblici isporuke, rokovi, sankcije itd.
Organizacija upravljanja energijom
Osnovna svrha energetskog menadžmenta preduzeća je nesmetano snabdijevanje proizvodnje svim vrstama energije uz poštovanje sigurnosnih propisa, ispunjavanje zahtjeva za kvalitetom i efikasnošću energetskih resursa. Glavne vrste energije su: električna energija; toplotna i hemijska energija čvrstih, tečnih i gasovitih goriva; toplotna energija pare i tople vode; mehanička energija. Energetski resursi obuhvataju: električnu struju, prirodno gorivo, paru različitih parametara, komprimovani vazduh različitih pritisaka, prirodni i tečni gas, toplu vodu i kondenzat, vodu pod pritiskom. Različite vrste resursa u preduzeću koriste se kao pogonska snaga, u tehnološkim procesima, za grejanje, osvetljenje, ventilaciju, potrebe domaćinstva itd.
U svim fazama proizvodnje mogu se koristiti različite vrste energije i energetski resursi. Tako je u kovačnicama mašinskih preduzeća moguće koristiti struju i gas prilikom rezanja metala. Prilikom grijanja za kovanje i štancanje koristi se električna energija (indukcijsko i kontaktno grijanje), plin i lož ulje (plamensko grijanje); u procesu kovanja i štancanja - para pod pritiskom od 8--10 atm i komprimovani vazduh (za pogon opreme i matrice za puhanje); tokom termičke obrade - struja, gas i lož ulje. Električna energija se koristi u odjeljenjima za pripremu zemljišta ljevaonica. Prilikom oblikovanja i izrade šipki - struja i komprimirani zrak. U procesu topljenja metala - električna energija (u električnim pećima), gas, lož ulje (u otvorenim pećima), koks (u kupolnim pećima). Prilikom izbijanja i čišćenja odljevaka koristi se električna energija i komprimirani zrak. Za pranje - para 4--6 atm i topla voda. U mašinskim radionicama obrada metala uglavnom koristi električnu energiju i komprimovani vazduh (u pneumatskoj opremi) itd.
Odabir najekonomičnijih energetskih resursa treba vršiti na osnovu sveobuhvatnog rješavanja pitanja energetike, tehnologije, organizacije proizvodnje i ekonomije kroz uporednu analizu specifičnih troškova (stopa potrošnje) procesnog goriva i energije, jednokratno. troškovi za razvoj i implementaciju mjera za smanjenje standarda. Energetski resursi koje preduzeće troši mogu se nabaviti izvana kao kupljeni i proizvedeni u kući. Preduzeće može proizvoditi: električnu energiju - u fabričkoj električnoj stanici, paru i toplu vodu - u kotlarnicama, generatorski gas - na gas generatorskoj stanici.
Snabdijevanje preduzeća energijom ima specifične karakteristike, koje se sastoje u potrebi za trenutnim korištenjem proizvedene energije i neujednačenoj potražnji za njom tokom cijelog dana i doba godine. Stoga se mora osigurati nesmetano snabdijevanje energijom stvaranjem rezervi kapaciteta elektroenergetske opreme. U tom smislu, najnapredniji i najekonomičniji sistem snabdevanja energijom za preduzeće je centralizovan. U ovom slučaju, preduzeće dobija električnu energiju iz centralnog (jedinstvenog) električnog sistema (preko fabričke trafostanice), paru - preko toplotne mreže daljinskog energetskog sistema ili fabričke termoelektrane, gas - od mreža za opskrbu prirodnim plinom na daljinu, iz energetsko-hemijskog pogona za korištenje goriva i dr.
Centralizovani sistem snabdevanja obezbeđuje pouzdano i neprekidno snabdevanje preduzeća energijom i smanjuje tekuće troškove proizvodnje i jednokratne troškove vezane za dobijanje vrste energije neophodne za preduzeće. Na primjer, potrošnja električne energije, kao i druge vrste energije, ima takozvane vrhove i doline. Izolovana elektrana stoga mora imati dodatni kapacitet kako bi osigurala maksimalno opterećenje u vršnim satima. Suprotno tome, tokom sati pada elektrana će imati višak električne energije. Ako je uključeno u Jedinstveni energetski sistem, tada u vršnim satima preduzeće uzima energiju iz energetskog sistema. Naprotiv, kada se potražnja za električnom energijom smanji, takva stanica može isporučiti višak električne energije u elektroenergetski sistem. Energetski otpad iz proizvodnje, odnosno sekundarni energetski resursi, takođe se koristi za snabdevanje preduzeća energijom.
Veliki gubici pritiska u vazdušnim mrežama sa svojom značajnom dužinom ne dozvoljavaju centralizovano snabdevanje komprimovanim vazduhom preduzeća, čak ni unutar preduzeća. Obično se za opskrbu komprimiranim zrakom koriste stacionarne ili mobilne kompresorske stanice koje se nalaze u blizini potrošačkih radionica.
Osnova za racionalnu organizaciju upravljanja energijom u preduzeću je pravilno planiranje proizvodnje i potrošnje energetskih resursa balansnim metodama. Oni omogućavaju izračunavanje potreba preduzeća za različitim vrstama goriva i energije na osnovu obima proizvodnje i progresivnih standarda, kao i određivanje najracionalnijih izvora pokrivanja ove potrebe. Energetski bilansi su uključeni u grupu materijalnih bilansa. Dijele se: prema namjeni - na strateško i taktičko planiranje, kao i izvještajno; prema stepenu obuhvata - na zbirne (po preduzeću, radionici), privatne (po jedinicama, vrstama energenata, vrsti prerade).
Radna forma bilansa stanja izgrađena je prema proizvodno-teritorijalnim i ciljnim karakteristikama (bilansne stavke su grupisane po proizvodnim oblastima i smeru korišćenja energije; gubici energije u mrežama preduzeća su posebno istaknuti) i odražava celokupni unutrašnji promet ovog tipa. energije, uključujući korištenje sekundarnih energetskih resursa. Izrada bilansa treba da bude praćena projektovanjem režima energetskog opterećenja preduzeća i režima rada proizvodnih instalacija. Izrada bilansa počinje njegovim rashodovnim dijelom:
Prvo se izračunavaju potrebe za svim vrstama energije za gorivo u glavnoj i pomoćnoj proizvodnji preduzeća i potrošnja energije i goriva za grijanje, ventilaciju, rasvjetu, kućne i neproizvodne potrebe;
zatim se utvrđuju dozvoljene (normativne) vrijednosti gubitaka energije u mrežama i konverterskim instalacijama i ukupne potrebe poduzeća po vrsti resursa. Na osnovu toga se sastavljaju godišnji rasporedi opterećenja preduzeća prema vrsti energetskog resursa.
Razvoj ulaznog dijela uključuje:
određivanje proizvodnih resursa proizvodnih instalacija preduzeća i mogućnosti dobijanja goriva i energije spolja;
projektovanje režima rada proizvodnih jedinica preduzeća i određivanje rasporeda njihovog opterećenja;
utvrđivanje veličine pokrivenosti potražnje sopstvenom proizvodnjom, dobijanjem izvana i korišćenjem sekundarnih energetskih resursa;
određivanje količine energije koja se može osloboditi u stranu.
Zatim se izrađuju energetski bilansi proizvodnih jedinica preduzeća i izračunavaju tehničko-ekonomski pokazatelji njihovog rada. Bilans goriva se sastavlja za pojedine vrste i marke. Za sastavljanje izvještajnih energetskih bilansa potrebno je diferencirano i precizno obračunavanje potrošnje goriva i energije. Utvrđivanje potreba za energetskim resursima za pojedine elemente prije sastavljanja bilansa vrši se na osnovu stopa njihove potrošnje.
Struktura energetskog sektora, na primjer, velikog preduzeća za proizvodnju mašina uključuje:
prodavnice energije (električne, toplotne, gasne, elektromehaničke, niskostrujne);
postrojenja za pretvaranje i proizvodnju (kompresorska soba, kotlarnica, proizvodna stanica, itd.);
mreže za prijenos energije trgovina i općih postrojenja;
potrošači energije (oprema, mašine, peći, itd.).
Energetski menadžment velikih preduzeća je u nadležnosti glavnog inženjera energetike, dok je za mala preduzeća u nadležnosti glavnog mehaničara. Odjeljenje glavnog inženjera energetike uključuje biro (grupu) za korištenje energije, elektroenergetske opreme, elektro i termo laboratorije. Osiguravanje nesmetanog napajanja velikog postrojenja potrebnim energetskim resursima povjereno je dežurnim inženjerima koji u smjeni nadgledaju rad cjelokupnog energetskog sektora. Osoblje energetskih radnji podijeljeno je na smjenske radnike, koji obavljaju rutinski rad opreme, i osoblje za popravke i montaže.
Tehnički i ekonomski pokazatelji energetskog sektora podijeljeni su u dvije grupe:
o efikasnosti proizvodnje energije: specifična potrošnja goriva za proizvodnju električne i toplotne energije; faktori efikasnosti proizvodnje električne i toplotne energije; specifična potrošnja električne energije na 1000 m3 komprimovanog vazduha i dr.; trošak po jedinici vrste energije;
o energetskoj efikasnosti: specifična potrošnja energije po vrstama, vrstama rada; struktura energetskog bilansa radionica i preduzeća u cjelini; indikatori snabdijevanja radne snage.
Glavni pravci za unapređenje energetskog sektora i povećanje efikasnosti njegovog funkcionisanja su:
nabavka opreme koja štedi resurse;
korištenje najekonomičnijih vrsta energetskih resursa;
poboljšanje obrazaca potrošnje energije;
unapređenje tehnoloških procesa;
automatizacija proizvodnih procesa, računovodstvo i kontrola korištenja resursa;
poboljšanje dizajna energetske opreme;
primjena računskih i analitičkih metoda za racionalizaciju resursa;
pojednostavljenje strukture upravljanja energijom preduzeća;
stimulisanje boljeg korišćenja resursa, itd.
Organizacija instrumentalnih objekata
Privreda alata preduzeća je skup odeljenja i radionica koje se bave projektovanjem, nabavkom, proizvodnjom, popravkom i restauracijom tehnološke opreme, kao i njenim knjigovodstvom, skladištenjem i distribucijom u radionice i radna mesta. Na primjer, veliko poduzeće za mašinogradnju koristi široku paletu tehnološke opreme: alate za rezanje i mjerenje, kalupe, modele, alatne strojeve i pribor za obradu metala, kalupe, univerzalne montažne elemente, pomoćne alate itd.
Svrha funkcionisanja alatne privrede preduzeća je da organizuje nesmetano snabdevanje radionica i radnih mesta visokokvalitetnom tehnološkom opremom u potrebnoj količini i asortimanu uz minimalne troškove za njeno projektovanje, nabavku (ili proizvodnju), skladištenje, rad, popravku. , restauracija i odlaganje. Preduzeća, kao što je mašinstvo, koriste širok spektar tehnološke opreme. U prosječnoj mašinogradnji, broj komada opreme dostiže 40 hiljada Prilikom prelaska na novi model kamiona, u cijeni inženjerskih proizvoda, trošak tehnološke opreme dostiže 15%. U ukupnim troškovima tehnološke pripreme proizvodnje, troškovi opreme dostižu i do 60%. Projektovanje i proizvodnja tehnološke opreme je visoko radno intenzivna. Ove činjenice elokventno pokazuju važnost razvoja instrumentalne podrške proizvodnji. Značajan asortiman tehnološke opreme određuje složenost organizacije posla prema fazama njegovog životnog ciklusa i funkcijama upravljanja. Organizacija rada na instrumentalnoj podršci proizvodnje obuhvata:
tehnološka kontrola projektne dokumentacije za izvedivost projekta, interspecifično i unutarvrstno objedinjavanje proizvoda, njihovih komponenti i konstruktivnih elemenata (linearne dimenzije, poluprečniki, prečnici, kosi, navoji, žljebovi, materijali, premazi i dr.);
pojednostavljenje kinematičkog dijagrama proizvoda;
razvoj predmetne i tehnološke specijalizacije i proizvodne saradnje;
tipizacija tehnoloških procesa;
objedinjavanje tehnološke opreme i konstruktivnih elemenata;
proračun potreba za raznim vrstama alata i opreme;
obračun zaliha alata (operativne zalihe koje se nalaze u centralnom magacinu alata);
projektovanje prostorija, tehničkih sredstava i organizacionih projekata za skladištenje i isporuku opreme na radna mesta;
projektovanje i proizvodnja specijalne opreme;
sprovođenje marketing istraživanja i zaključivanje ugovora za nabavku tehnološke opreme izvana, organizovanje njene isporuke preduzeću;
ulazna kontrola kvaliteta kupljene tehnološke opreme i kvaliteta materijala za izradu univerzalne i specijalne opreme;
organizacija skladištenja opreme;
organizovanje isporuke opreme na radna mjesta;
organizacija rada opreme;
organizacija računovodstva i kontrole upotrebe opreme;
organizacija popravka i restauracije opreme;
analiza efikasnosti upotrebe opreme;
razvoj i ekonomska opravdanost organizaciono-tehničkih mjera za unapređenje upotrebe tehnološke opreme;
podsticanje poboljšane upotrebe opreme;
uspostavljanje odnosa sa dobavljačima tehnološke opreme u cilju daljeg unapređenja njenog kvaliteta.
Zbog raznovrsnosti zadataka koje treba riješiti, organizaciona struktura ekonomije alata preduzeća je prilično složena. Na primjer, u velikom poduzeću za proizvodnju mašina, organizaciona struktura odjela alata može se sastojati od sljedećih elemenata (kao dio odjela alata):
Zamjenik šefa Odjeljenja za proizvodnju opreme;
Zamjenik načelnika Odjeljenja za pogon opreme;
tehnički sektor;
planski i ekonomski sektor;
Alatnice;
računovodstvo.
Zauzvrat, sljedeća odjeljenja mogu odgovarati zamjeniku šefa odjela alata za proizvodnju: sektor marketinga, sektor nabavke alata, centralno skladište alata i sektor planiranja i otpreme. Zamenik šefa operative mogao bi da odgovara Sektoru tehničkog nadzora i planiranog preventivnog održavanja opreme, Sektoru standarda, Sektoru proizvodnje abraziva i dijamanata i Alatskom odeljenju radionica. Rukovodilac instrumentalnog odjela, koji uključuje sve navedene odjele, po pravilu odgovara glavnom tehnologu preduzeća.
Glavni pravci za unapređenje instrumentalne ekonomije i povećanje efikasnosti njenog funkcionisanja su:
u oblasti projektovanja proizvedenih proizvoda i tehnologije njihove proizvodnje - pojednostavljenje dizajna (strukture) proizvoda, njegovo ujednačavanje i standardizacija, tipizacija tehnoloških procesa, kontrola proizvodnosti konstrukcija, primena naučnih pristupa i metoda optimizacije u projektovanju proizvoda ;
u oblasti projektovanja i proizvodnje industrijske opreme - objedinjavanje i standardizacija opreme, njenih komponenti i konstruktivnih elemenata, korišćenje sistema kompjuterski potpomognutog projektovanja zasnovanih na klasifikaciji i kodiranju industrijske opreme, smanjenje trajanja razvoja i proizvodnje opreme;
u oblasti menadžmenta - upotreba naučnih pristupa i metoda, razvoj marketing istraživanja, utvrđivanje konkurentskih prednosti preduzeća, unapređenje računovodstva, kontrole, analize i motivacije rada;
u oblasti eksploatacije, popravke i restauracije opreme - obezbeđivanje normalnih uslova rada za centralno skladište alata, distributivne prodavnice alata, organizovanje obezbeđivanja poslova, organizovanje centralizovanog oštrenja alata, jačanje tehničkog nadzora, racionalizacija regulatorne ekonomije, unapređenje operativnog računovodstva i ograničenja troškova, povećanje efikasnosti popravke i restauracije opreme.
Organizacija objekata za popravku
Odeljenje za popravke preduzeća je skup odeljenja i proizvodnih jedinica koje se bave analizom tehničkog stanja tehnološke opreme, praćenjem njenog stanja, održavanjem, popravkom i razvojem mera za zamenu dotrajale opreme naprednijom i poboljšanje njene upotrebe. Izvođenje ovih radova mora biti organizovano sa minimalnim zastojima opreme, u najkraćem mogućem roku i blagovremeno, kvalitetno i uz minimalne troškove. Efikasnost postrojenja za popravku u velikoj mjeri određuje cijenu proizvedenih proizvoda, njihov kvalitet i produktivnost rada u preduzeću, jer udio troškova održavanja i popravke opreme u troškovima proizvodnje dostiže 10%.
Glavni razlog značajnih troškova popravke i održavanja tehnološke opreme je njen nizak kvalitet, zbog čega su troškovi u radu proizvoda mašinstva u standardnom periodu upotrebe 5-25 puta veći od njihove cijene. U poređenju sa najboljim inostranim modelima slične klase, domaća tehnološka oprema i vozila zahtevaju 3-5 puta više sredstava za održavanje, upotrebu i popravku. Zauzvrat, nizak kvalitet domaćih proizvoda mašinstva objašnjava se niskim kvalitetom marketinških istraživanja i istraživanja i razvoja. I kao rezultat toga, udio domaćih proizvoda mašinstva konkurentnih na stranom tržištu u 1998. godini iznosio je samo oko 1%. Iz toga proizilazi da efikasnost remontnog objekta zavisi kako od kvaliteta tehnološke opreme koja je postavljena u fazama strateškog marketinga i istraživanja i razvoja i implementirana u fazi proizvodnje, tako i od nivoa organizacije rada remontnog objekta u sferi potrošnje opreme.
Organiziranje pogona za popravku za veliko preduzeće uključuje izvođenje niza radova:
analiza proizvodne i organizacione strukture preduzeća sa stanovišta obezbeđivanja proporcionalnosti, pravosti, kontinuiteta, paralelizma i automatizma proizvodnih procesa;
analiza nivoa specijalizacije, kombinacija u cilju optimizacije ovih parametara;
analiza tehnološke opreme prema sljedećim pokazateljima (faktorima):
potreba za ovom opremom;
udio neinstalirane opreme;
udio opreme u remontu;
prosječna starost tehnološke opreme (po grupama);
udio fizički dotrajale opreme;
omjer pomaka procesne opreme;
stopa iskorištenosti opreme prema produktivnosti (po grupama);
stopa iskorištenosti opreme tokom vremena (po grupama);
analiza kapitalne produktivnosti;
analiza strukture aktivnog dijela osnovnih proizvodnih sredstava;
analiza stepena mehanizacije proizvodnje;
izradu predloga za unapređenje oblika organizacije proizvodnje, proizvodnje i organizacione strukture preduzeća;
izrada prijedloga za poboljšanje korištenja opreme (po vrsti);
izrada standarda za potrebe opreme za zamjenu dotrajalih dijelova, tehničku preopremu i kapitalnu izgradnju;
izrada standarda za potrebe rezervnih dijelova za procesnu opremu;
izradu standarda za potrebe različitih vrsta materijala i energije za tehnološku opremu i druge elemente osnovnih proizvodnih sredstava (FPF);
proračun potreba za proizvodnim prostorom za remontne objekte;
obračun potreba za radnim resursima za remontni objekat i njegov platni fond;
proračun indikatora planiranog preventivnog održavanja (PPR) za opremu (po vrsti):
analiza usklađenosti sa rasporedom održavanja u preduzeću;
struktura remontnog ciklusa prema vrsti opreme; trajanje perioda remonta;
radni intenzitet popravke opreme (prema vrsti popravke i vrsti opreme);
potreba za resursima za razne vrste popravki;
godišnji obim popravki;
parametri za organizaciju radova na održavanju opreme preduzeća u vremenu i prostoru;
organizacija popravnih radova;
organizacija remontnog održavanja;
organizacija materijalno-tehničke podrške za popravke objekata preduzeća;
razvoj, kontrola i stimulisanje strateškog plana za povećanje efikasnosti remontnih objekata.
Navedene vrste poslova mogu se kombinovati u tri bloka:
ekonomski, kombinovani poslovi: na računovodstvu i analizi efektivnosti korišćenja opšteg fonda; izrada standarda za potrebe opreme za zamjenu dotrajalih dijelova, tehničku preopremu, kapitalnu izgradnju; izradu standarda za potrebe rezervnih delova i materijalnih sredstava za održavanje, korišćenje (rad) i popravku OPF-a; strateško planiranje reprodukcije industrijskih proizvodnih objekata, planiranje održavanja opreme; planiranje materijalne i tehničke podrške za popravke objekata; izrada predloga za unapređenje organizacione i proizvodne strukture remontnog objekta (zajedno sa stručnjacima iz organizacione jedinice);
tehnički, uključujući: vršenje tehničkog nadzora stanja opreme i drugih elemenata industrijskog proizvodnog objekta; obavljanje održavanja tehnološke opreme; dizajn, proizvodnja i restauracija rezervnih dijelova; izvođenje raznih vrsta popravki elemenata OPF-a;
organizacione, uključujući: organiziranje logistike za objekte za popravke; organizovanje ulazne i izlazne kontrole kvaliteta materijala, komponenti, rezervnih delova i opreme koji ulaze ili izlaze iz objekta za popravku; razvoj OPF elemenata; uvođenje progresivnih oblika organizacije proizvodnje za date uslove; unapređenje organizacione i proizvodne strukture remontnog objekta.
Obim posla za svaki blok određuju četiri glavna faktora: 1) složenost i asortiman proizvoda; 2) program izdavanja; 3) stepen specijalizacije, kombinovanja i kooperacije glavne proizvodnje; 4) Nivo specijalizacije, kombinovanja i kooperacije remontne industrije. U uslovima razvoja tržišnih odnosa dolazi do produbljivanja i širenja specijalizacije i integracije. Stoga većinu navedenih radova mogu izvoditi specijalizovane firme (preduzeća, organizacije) koje obezbjeđuju kvalitetan rad i razumne cijene za njihovu realizaciju.
Odjelom za popravke u preduzeću rukovodi glavni mehaničar, koji odgovara glavnom inženjeru (tehničkom direktoru). U strukturi odeljenja za popravke mogu biti odeljenja: 1) ekonomska služba; 2) tehničko odeljenje; 3) organizacioni odjel; 4) mehanička popravka; 5) skladište. Ranije je bilo riječi o funkcijama odjela.
Glavni pravci za poboljšanje objekata za popravke i povećanje efikasnosti njegovog funkcionisanja mogu biti:
u oblasti organizacije proizvodnje - razvoj specijalizacije i saradnje u proizvodnji glavnih proizvoda, u organizaciji remontnih objekata;
u oblasti planiranja reprodukcije opštih industrijskih preduzeća - korišćenje naučnih pristupa i metoda upravljanja;
u oblasti projektovanja i proizvodnje rezervnih delova - objedinjavanje i standardizacija elemenata rezervnih delova, korišćenje sistema kompjuterski potpomognutog projektovanja zasnovanih na klasifikaciji i kodiranju, smanjenje trajanja projektantskih radova i poboljšanje njihovog kvaliteta;
u oblasti organizacije rada - poštovanje principa racionalne organizacije proizvodnje (proporcionalnost, paralelizam i dr.), upotreba mrežnih metoda i računara;
u oblasti tehničkog nadzora, održavanja i popravke industrijskih proizvodnih objekata - razvoj predmetne i funkcionalne specijalizacije rada, povećanje tehničkog nivoa mašinske remontne radionice, povećanje motivacije za poboljšanje kvaliteta rada i dr.
Organizacija transportnih i skladišnih objekata
Transportno-skladišni kapaciteti preduzeća kreirani su za isporuku, skladištenje i transport različite robe do potrošača u skladu sa uslovima ugovora, na vreme i optimalnim rutama. Glavni kriterijumi za funkcionisanje transportnih i skladišnih objekata su kvalitetno i pravovremeno pružanje usluga po najnižoj mogućoj ceni. Razmotrimo posebno karakteristike transporta i skladištenja, niz organizacionih pitanja vezanih za njihovo funkcionisanje i oblasti za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti pruženih usluga.
Sektor transporta je arterija preduzeća, koja povezuje materijalne tokove. Ritam i kvalitet pruženih transportnih usluga određuju stabilnost i efikasnost preduzeća u celini. Transportne operacije su važan dio proizvodnog procesa, a vozila se često koriste kako bi se regulirao njegov napredak i osigurao zadani ritam proizvodnje (na primjer, korištenjem transportera). Racionalna organizacija transporta unutar pogona, optimizacija tokova tereta i robnog prometa doprinose smanjenju trajanja proizvodnih ciklusa za proizvodnju proizvoda, ubrzanju obrta obrtnih sredstava, smanjenju troškova proizvodnje i povećanju produktivnosti rada.
Preduzeća koriste različite vrste vozila (klasifikacija):
u uslužnom sektoru - sredstva za međuradnički i unutarprodavnički transport;
u zavisnosti od režima rada - vozila kontinuiranog (transportni sistemi i dr.) i periodičnog rada (automobili, samohodna kolica itd.);
u pravcima kretanja - vozila za horizontalno, vertikalno (liftovi, liftovi i sl.) i mješovito kretanje (dizalice i sl.);
po stepenu automatizacije - automatski, mehanizovani, ručni;
prema vrsti robe koja se kreće - vozila za prevoz rasute, tečne i komadne robe.
Organizacija transportnih objekata preduzeća obuhvata sledeće poslove:
strateško planiranje obnove vozila;
analiza proizvodne strukture preduzeća, razvoj i sprovođenje mera za njeno unapređenje (sa stanovišta racionalnosti transportnih šema, obezbeđivanja direktnog toka, proporcionalnosti, kontinuiteta i ritma proizvodnih procesa);
analiza progresivnosti, nivoa opterećenja i efikasnosti upotrebe vozila tokom vremena i produktivnosti;
izbor i opravdanost upotrebe vozila;
obračun normativa i standarda za potrošnju (potrebe) materijalnih sredstava za potrebe popravke i održavanja transportnog sektora;
sastavljanje bilansa prometa robe (pošiljatelji robe su prikazani horizontalno, njihovi primaoci su naznačeni vertikalno);
dizajn dijagrama tokova tereta;
operativno kalendarsko planiranje transportnih operacija;
dispečiranje poslova prevoza preduzeća;
računovodstvo, kontrola i motivacija za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti transportnog sektora.
Glavni pravci za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti transportnog sektora su:
produbljivanje predmetne i funkcionalne specijalizacije proizvodnje, razvijanje kooperacije;
povećanje stepena automatizacije proizvodnje i upravljanja;
smanjenje prosječne starosti vozila i povećanje udjela naprednih vozila;
unapređenje regulacije, računovodstva i kontrole korišćenja vozila, motivacija za povećanje njihove efikasnosti;
analiza usklađenosti sa principima pravosti, proporcionalnosti i kontinuiteta proizvodnih procesa, razvoj i implementacija odgovarajućih mjera.
Skladišni objekti preduzeća obavljaju funkcije skladištenja, računovodstva i kontrole kretanja materijalno-tehničkih resursa koji pristižu u preduzeće i gotovih proizvoda. Skladištenje mora obavljati ove funkcije efikasno, na vrijeme i uz minimalne troškove. Ova tri pokazatelja su stvarni kriterijumi za funkcionisanje skladišta. U zavisnosti od obima posla, skladišta mogu biti generalna ili radionička. Skladišta općih postrojenja, na primjer, tvornice mašina za izgradnju, zauzvrat, dijele se na:
za materijal (skladišta osnovnog i pomoćnog materijala, goriva, drvne građe);
poluproizvodi i praznine za skladištenje materijala koji su prošli odgovarajuću obradu u nekim radionicama, a namijenjeni preradi u drugim. To su magacini sirovina proizvedenih u nabavnim radnjama, skladišta gotovih delova proizvedenih u radnjama za preradu i koji idu u montažu;
proizvodnja, servisiranje proizvodnog procesa;
gotovih proizvoda, primanje gotovih proizvoda iz radionica, pakovanje i slanje potrošaču;
otpad i sekundarne sirovine;
domaćinstvo, namenjeno za skladištenje kontejnera, radne odeće, kućnog materijala, opreme za rad i dr.
Lokacija skladišta zavisi od prirode materijalnih dobara i njihovog značaja. Dakle, skladišta materijala i proizvodnje moraju biti smještena bliže potrošačkim radionicama kako bi se roba mogla proći najkraćim putem. Skladišta gotovih proizvoda nalaze se bliže montažnim radnjama. Po svom dizajnu skladišta su otvorena, poluotvorena, zatvorena i specijalna. U odnosu na mašinogradnju, radionička proizvodna skladišta obuhvataju skladišta materijala, poluproizvoda, gotovih delova, pribora i specijalna skladišta.
Organizacija upravljanja skladištem obuhvata sledeće poslove:
analiza proizvodne strukture preduzeća na direktan tok, proporcionalnost, kontinuitet i ritam proizvodnih procesa;
utvrđivanje nomenklature i vrste skladišnih prostora;
izrada tlocrta za nove skladišne prostore, njihovo projektovanje, izgradnja;
izradu operativnih kalendarskih planova skladišnog poslovanja;
organizacija računovodstva i kontrole kretanja materijalnih tokova kroz skladišta;
organizovanje izdavanja i isporuke robe potrošačima;
analiza efikasnosti poslovanja skladišta, izrada i implementacija predloga za unapređenje njegovog poslovanja.
Pravci povećanja efikasnosti skladišnog sektora su približno isti kao i za sektor transporta.