Uvod …………………………………………………………………………………… 3

1 Profesionalno važne osobine lidera ............................................ 5

1.1 Glavne profesionalno važne kvalitete lidera ... ... ..... 5

1.2 Razvijanje profesionalno važnih kvaliteta lidera ................. 12

2 Analiza metoda za procjenu profesionalnih kvaliteta lidera na primjeru Fakulteta za upravljanje kadrovima Sibirskog državnog univerziteta za željeznice …………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 16

2.1 Utvrđivanje metoda za procjenu glavnih profesionalnih kvaliteta menadžera ................... 16

2.2 Provođenje praktične studije za procjenu glavnih profesionalnih kvaliteta lidera i njena analiza ........................ 25

3 Predlozi za unapređenje procene razvijenosti profesionalnih kvaliteta menadžera ................................. ............................................... 39

3.1 Prijedlozi za izbor profesionalnih kvaliteta lidera za ocjenjivanje ........................ 39

3.2 Prijedlozi za izbor metoda za procjenu razvijenosti profesionalnih kvaliteta menadžera ................... 40

Zaključak ……………………………………………………………………… ............. 42

Spisak korištenih izvora …………………………………………… 44

Dodatak A Upitnik "Test strukture inteligencije" ................................. 45

Dodatak B Upitnik "Blake-Mouton Management Grid" .......... 47

Dodatak C Upitnik "Upitnik o vrijednostima terminala" ................... 49

Uvod

U poslovni život ulazi nova generacija koju karakterizira samostalno razmišljanje, mobilnost (fizička i intelektualna) i praktičnost. Ovi ljudi žele novac i samoostvarenje u jednoj boci. Tržište rada se konstantno širi, pružajući im nove mogućnosti izbora, pa je zadržati najbolje od njih moguće samo tako što im damo priliku da realizuju svoje ideje, razvijaju se i brzo rastu u organizaciji.

Shodno tome, mijenjaju se i akcenti funkcionalnosti menadžera, on postaje više od šefa, može biti lider, trener ili mentor. Intelektualni, motivacioni i voljni kvaliteti lidera, sposobnost ujedinjavanja različitih ljudi u jedinstven efikasan tim dolaze do izražaja. Ovo je relevantnost odabrane teme.

Ističu se glavne profesionalne kvalitete vođe:

Visok nivo obrazovanja, iskustvo u proizvodnji, stručnost u relevantnoj struci;

Širina pogleda, erudicija, duboko poznavanje kako vlastitog tako i srodnih područja djelovanja;

Težnja ka stalnom samousavršavanju, kritičkom opažanju i promišljanju okolne stvarnosti;

Traganje za novim oblicima i metodama rada, pomoć drugima, njihovo usavršavanje;

Sposobnost planiranja vašeg rada.

Ispravna procjena ovih kvaliteta lidera odabirom valjanih metoda, tehnologije testiranja, interpretacijom dobijenih rezultata doprinijeće poboljšanju aktivnosti rukovodioca organizacije.

Predmet istraživanja: profesionalni kvaliteti lidera.

Predmet istraživanja: profesionalno važne kvalitete lidera.

Svrha: utvrđivanje metoda koje doprinose procjeni profesionalno važnih kvaliteta lidera.

Zadaci:

Razmotrite glavne profesionalne kvalitete lidera;

Provesti izbor glavnih metoda za procjenu profesionalnih kvaliteta lidera;

Provesti dijagnostiku odabranih kvaliteta lidera;

Izraditi prijedloge za unapređenje osnovnih profesionalnih kvaliteta menadžera.

Organizaciona osnova na osnovu koje se odvijao kurs - Sibirski državni univerzitet železnice (SSUPS), Fakultet za upravljanje kadrovima, Novosibirsk.

Metode za prikupljanje i obradu informacija:

"Test strukture inteligencije" (R. Amthauer);

Blake-Mouton Management Grid (R. Blake i J. Mowton);

Upitnik o terminalnim vrijednostima (I. G. Senin).

Teorijski i praktični značaj rezultata - rezultati dobijeni u određivanju indikatora menadžera mogu biti korisni i samom menadžeru i stručnjacima za upravljanje kadrovima za izradu planova za profesionalni razvoj.

1 Profesionalno važne osobine lidera

Glavne profesionalno važne kvalitete lidera

Menadžer - osoba koja vrši opšte upravljanje grupom zaposlenih. Osigurava izvođenje poslova, planira i koordinira rad grupe za izradu pojedinih vrsta poslova i kontroliše izvršavanje postavljenih zadataka od strane svakog nosioca. Na mjesto šefa grupe po pravilu se imenuju „osobe sa višom stručnom spremom, koje su radile na svojoj specijalnosti i na rukovodećim pozicijama najmanje pet godina“.

Lideri moraju imati određene kvalitete, znanja i vještine koje odgovaraju zadacima, prirodi i sadržaju njihovog rada.

Postoje takvi profesionalni zahtjevi kao što su:

Razumijevanje ljudi. Psihološka intuicija - sposobnost razumijevanja mentalnih svojstava i stanja pojedinca. Psihološki takt je sposobnost pronalaženja pravog oblika komunikacije. Društvenost, shvaćena kao sposobnost održavanja kontakata i veza.

Kvalitete lidera. Sposobnost razumijevanja, izražavanja i odbrane interesa ljudi. Želja da preuzmete odgovornost za sebe. Sposobnost lidera da neformalno utiče na druge.

Poznavanje osnova savremenog menadžmenta i sposobnost njihove primene u praksi. Kompetentan izbor stila vođenja. Efikasna motivacija. Sposobnost organizacije pripreme i donošenja odluka.

Kompetencija. Poznavanje posebnih pitanja koja su određena profilom i specifičnostima rada organizacije. Poznavanje osnova radnog zakonodavstva.

Sposobnost lidera da predvidi razvoj događaja.

Sposobnost postavljanja ciljeva.

Sposobnost lidera (menadžera) da organizuje interakcije i uspostavi optimalnu kontrolu.

Profesionalno važni kvaliteti ličnosti lidera su lične karakteristike koje obezbeđuju maksimalnu efikasnost i uspeh lidera u oblasti menadžmenta. Problem utvrđivanja univerzalnog skupa profesionalno važnih kvaliteta i zahtjeva koje savremeni lider bilo kojeg menadžerskog ranga mora ispuniti je vrlo aktuelan, jer će njegovo proučavanje značajno povećati efikasnost dijagnostike i predviđanja optimalne strukture ličnosti lidera.

Profesionalno važne kvalitete lidera razmatraju se na tri nivoa:

na nivou ciljeva aktivnosti;

na nivou ponašanja;

na nivou osobina ličnosti.

Na osnovu menadžerske aktivnosti menadžera mogu se izdvojiti sledeće profesionalno važne kvalitete.

Sklonost organizacionim aktivnostima. Sklonost organizacionoj aktivnosti posmatra se kao "plodno tlo" koje obezbeđuje "visok ton" organizacionog instinkta i emocionalno-voljnih uticaja na članove tima. Organizacione sposobnosti lidera predstavljaju složenu strukturu ličnog obrazovanja koja vam omogućava da brzo i efikasno rešavate probleme upravljanja podređenima. Uključuje kreativni potencijal vođe, njegove intelektualne i komunikativne karakteristike, emocionalne i voljnosti, pedagoške sposobnosti, a uslovljen je i osobinama karaktera kao što su energija i optimizam.

Razmotrite intelektualne karakteristike vođe.

Praktična inteligencija - sposobnost osobe da razmišlja kritički i logično; sposobnost da brzo, fleksibilno i efikasno koriste svoje znanje i iskustvo u rješavanju praktičnih problema. Ovo je neophodan kvalitet, ali nije dovoljan. Efikasnost menadžmenta podjednako zavisi kako od sposobnosti rada sa informacijama, tako i od sposobnosti komunikacije sa ljudima. Dakle, osobe sa tehničkim ili prirodno-naučnim obrazovanjem, po pravilu, imaju razvijeno analitičko mišljenje, ali su upravo one te koje će mnogo češće nego menadžeri humanističkih nauka imati poteškoća u rješavanju menadžerskih problema. Stoga nije ništa manje važan kvalitet kao što je društvena inteligencija.

Socijalna inteligencija je sposobnost razumijevanja i ispravnog tumačenja osjećaja drugih ljudi, stavljanja sebe na mjesto drugog, saznanja šta se može tražiti od određene osobe, a šta ne. To je sposobnost da se ponašamo u skladu sa situacijom, da uz pomoć komunikacije stvorimo atmosferu koja najviše pogoduje uspjehu poslovanja. Bez ovog kvaliteta, lideru je vrlo teško stvoriti odgovarajuću klimu u timu koja doprinosi ekonomskom uspjehu organizacije.

Direktna veza između uspješnosti menadžerske aktivnosti i inteligencije lidera na prvi pogled izgleda jasna i očigledna. Upravo je ta ideja, koja je zapravo iluzorna, jako dugo zapravo blokirala ne samo istraživanja u ovoj oblasti, već i samu formulaciju pitanja odnosa inteligencije i efektivnosti menadžerske aktivnosti. I to tek početkom 60-ih. uspostavljena je osnovna i početna pravilnost povezivanja ova dva najopćenitija fenomena – inteligencije i efektivnosti menadžerske aktivnosti. Američki psiholog E. Giselli otkrio je da između njih ne postoji ravna linija, već krivolinijski (slika 1.1). To znači da najuspješnije aktivnosti karakterišu menadžeri koji nemaju nisku i ne baš visoku inteligenciju, već neki optimalan stepen njene izraženosti.

Slika 1.1 – Zavisnost efektivnosti aktivnosti upravljanja od nivoa inteligencije

Veza između inteligencije i efektivnosti menadžerske aktivnosti nije direktna, već višestruko posredovana. Osim inteligencije, na performanse utječu - i često snažnije - mnogi drugi razlozi. Sama inteligencija takođe utiče na aktivnost kroz mnoge posredne varijable. Među njima autori ubrajaju nivo motivacije lidera, njegovo individualno iskustvo, odnose sa višim autoritetima, odnose sa kontrolisanom grupom.

Očigledno, lider mora biti u stanju da se slaže sa ljudima i da pokaže interesovanje i želju za saradnjom. Od njega se traži da bude u stanju da prilagodi rad svojih podređenih u skladu sa ciljevima organizacije. On treba da razume motive ponašanja ljudi, kao i da poznaje faktore koji su u osnovi ponašanja tima. Međutim, specifičnosti skupa profesionalno važnih kvaliteta lidera zavise od vrste njegove profesionalne aktivnosti i od stila vođenja.

Stil vođenja je tipičan upravljački sistem tehnika koje se koriste u radu sa ljudima. Stil vođenja se manifestuje u načinu na koji vođa vodi, sluša druge ljude i kako organizuje pripremu, donošenje i sprovođenje odluka. O njemu se može suditi po tome kako je organizovano lično radno mesto menadžera i rad tima na čijem je čelu.

Stil rukovođenja je predodređen karakteristikama organizacije, postojećim načinom poslovanja, položajem najvišeg menadžmenta, preovlađujućim sistemom vrijednosti i vrstom kulture. Na stil vođenja utiču ljudski i poslovni kvaliteti menadžera (znanje, energija, zdrav razum, sposobnost inoviranja, navike, obrasci govora, gestovi, izrazi lica).

Formiranje stila vođenja određuju objektivni i subjektivni faktori.

Objektivni faktori ne zavise od menadžera i on ih po pravilu uzima u obzir u svojim aktivnostima. To uključuje stil vođenja nadređenog vođe i njegovo zdravlje, godine, obrazovne, socio-psihološke karakteristike tima, karakteristike zadataka koje treba rješavati. Subjektivni faktori uključuju faktore koji zavise od ličnosti lidera. To su njegove ljudske i poslovne kvalitete, znanje i vještine upravljanja, držanje.

U psihologiji menadžmenta razlikuju se sljedeći glavni stilovi rukovođenja: autoritarni, demokratski i liberalni.

Autoritarni (direktivni) stil vođenja karakteriše centralizacija moći u rukama jednog vođe. Sam donosi odluke, strogo reguliše sve aktivnosti podređenih, sprečavajući ih da preuzmu inicijativu. Podređeni treba da rade samo ono što im je naređeno, a da dobiju minimum potrebnih informacija. Kontrola nad njihovim aktivnostima je u potpunosti zasnovana na moći vođe, koji je obično fokusiran na rješavanje čisto službenih zadataka, ne vjeruje svojim podređenima i potiskuje svaku kritiku upućenu njemu.

Demokratski lider decentralizuje svoje upravljačke ovlasti. konsultuje se sa podređenima koji su takođe uključeni u donošenje odluka i dobijaju dovoljno informacija da imaju predstavu o izgledima za njihov rad. Praktikuje se delegiranje funkcija i ovlaštenja na podređene. Inicijativa sa njihove strane se stimuliše na sve moguće načine. Aktivnosti podređenih kontrolišu ne samo vođa, već i aktivisti.

Liberalni (popustljivi) stil vođenja karakteriše minimalno mešanje vođe u aktivnosti podređenih. Menadžer djeluje kao posrednik u realizaciji kontakata, pružajući svojim podređenima informacije i materijale potrebne za obavljanje posla. Obično pušta stvari same od sebe, djeluje samo kada se na njega vrši pritisak - odozgo ili odozdo. Konzervativna. Nikada ne kritikuje nadređene, ugodno mu je kao podređeni. Sklon je uticaju ubeđivanjem, uspostavljanjem ličnih kontakata. Sluša kritike, slaže se s njom, ali ništa ne čini. U pravilu se iz reda podređenih imenuje jedna ili dvije osobe, koje zapravo upravljaju grupom i spašavaju slučaj. U nekim situacijama (kreativni periodi u radu grupe) ovaj stil može biti optimalan, na kratko.

Takođe bih želeo da napomenem da motivacioni i voljni kvaliteti lidera igraju važnu ulogu. Motivaciono-voljna sfera obuhvata potrebe, interese, ciljeve, motive, koji se uvek ostvaruju samo zahvaljujući voljnoj komponenti. Volja je sposobnost osobe da postigne svoje ciljeve. Volja je čovjekovo svjesno reguliranje svojih postupaka i djela, koja zahtijevaju prevazilaženje unutrašnjih i vanjskih poteškoća. Voljnu regulaciju ljudskog ponašanja određuju uslovi u kojima on živi i radi. Volja nije izolirano svojstvo ljudske psihe, pa se stoga razmatra u sprezi s drugim aspektima svijesti.

Težnja ka uspjehu (orijentacija na postignuće, želja za posjedovanjem, odlučnost, samopouzdanje);

Oprez (savjesnost, pažnja, pristojnost, poštenje, tačnost, priznanje od strane drugih);

Samoopredjeljenje (sloboda, samoopredjeljenje, otvorenost);

Socijalna kompetencija (kompetentnost, pričljivost, društvenost, spremnost na diskusiju, uvjerljivost, šarm, prijateljski odnos prema organizaciji, samouvjereno držanje).

Za utvrđivanje motiva i životnih ciljeva lidera predlaže se korištenje metodologije - ličnog upitnika, koji je predložio I.G. Senin 1991. godine, a namijenjen je dijagnosticiranju životnih ciljeva (terminalnih vrijednosti) osobe.

Dakle, PVK je kompleksno i interno diferencirano sistemsko obrazovanje koje određuje uspješnost savladavanja i obavljanja posla. Svaka aktivnost zahtijeva određeni skup profesionalno važnih kvaliteta.

Razvoj profesionalno važnih kvaliteta lidera

Profesionalno važne kvalitete lidera su ključ njegovog uspjeha. Na njima se grade sve menadžerske aktivnosti šefa. To znači da postoji potreba za stalnim razvojem profesionalno važnih kvaliteta.

Psihološki uslovi za razvoj profesionalno važnih kvaliteta lidera predstavljaju određeni nivo razvoja (stepena izraženosti) mentalnih kognitivnih procesa, svojstava, stanja, emocija i volje koji su značajni za menadžment, čime se stvaraju lični preduslovi za uspeh. djelatnosti subjekta upravljanja u skladu sa zahtjevima kvalifikacije. Raspon takvih ličnih preduslova može varirati u zavisnosti od prirode aktivnosti, njenih ciljeva i zadataka, ergonomskih i profesionalnih karakteristika interakcije menadžera.

Upravljačka aktivnost uključuje visok mentalni stres. Obično uključuje veliku odgovornost za odluke koje se donose. Danas se odvijaju procesi koji objektivno dovode do povećanja potrošnje energije za upravljanje, posebno mentalne energije. Dakle, uvođenje novih tehnologija i sve veća upotreba kompjuterske tehnologije prati intelektualizacija rada, koja sve više prelazi u mentalni rad. U ovim uslovima menja se sfera aktivnosti menadžera, dolazi do prelaska sa organizacije pretežno fizičkog rada na sferu organizovanja mentalnog rada, što je mnogo komplikovanije, zahteva više truda i veći profesionalizam u rukovođenju.

Iz toga proizilazi da intelektualne sposobnosti lidera zahtijevaju kontinuirani razvoj, budući da lider mora imati odlično pamćenje, fleksibilan um i preciznost mišljenja. Zatim ćemo pogledati načine za razvoj inteligencije lidera.

Optimalno vrijeme za opuštanje. Bilo je nekih studija koje su dokazale da umor snižava nivo IQ-a za nekoliko poena. Stoga se za 100% aktiviranje svih mentalnih sposobnosti savjetuje dovoljno sna. Da biste to učinili, morate na vrijeme ići u krevet.

Analiza informacija korištenjem snimanja. Savjetuje se razmišljanje o idejama ne usmeno (mentalno), već pismeno. U pisanom obliku svaki korak se bilježi i upravo pismenim putem osoba aktivira nekoliko područja mozga. Osim toga, analizom informacija ili ideje u pisanoj formi, koncentracija se povećava najmanje tri puta. To znači da analiza postaje veoma duboka, a samim tim i donesena odluka optimalna i ispravna.

Komunikacija sa različitim ljudima. Komunikacija ne samo da razvija horizonte, eliminira komplekse inferiornosti, povećava samopoštovanje i samopouzdanje, već razvija i inteligenciju. Za uspješan razvoj intelektualnih sposobnosti potrebno je puno komunicirati. Ako ne razumijete neku temu, onda barem pažljivo slušajte šta se govori.

Čitanje knjiga. Najpristupačniji i najmoćniji način za razvoj intelektualnih sposobnosti. Svako ko puno čita ne dopušta svom mozgu da se opusti i primoran je da raste. Načitani ljudi nikada nemaju poteškoća u komunikaciji. Oni uvek imaju šta da kažu sagovorniku.

Promjena redoslijeda dnevnih aktivnosti. Svakodnevne stvari morate početi raditi na potpuno drugačiji način. U tom slučaju mozak postaje napet. Počnite eksperimentirati, pomaže u razvoju uma.

Kontinuirano učenje. Da bi se intelekt razvijao, mora se stalno nečim hraniti. I biće bolje da su ove informacije nove. Možete početi učiti strani jezik, ili savladati neku vrstu programa.

Fizička aktivnost. Vježbanje proizvodi neurotropni faktor u mozgu, protein koji je odgovoran za razvoj neurona, a neuroni su ključna karika u intelektualnim sposobnostima.

Za uspješne aktivnosti, savremeni lider (menadžer) mora imati određeni stil vođenja i posjedovati visoke organizacijske sposobnosti koje se manifestuju u razboritosti, preduzimljivosti, čvrstini karaktera, zahtjevnosti, hrabrosti i sklonosti preuzimanju rizika, suzdržanosti, sposobnosti tačne procjene. ljudi, biraju strategiju i taktiku aktivnosti, sklonost visokom radnom kapacitetu i naviku voljnog stresa.

Postoji mnogo različitih pristupa procjeni stila vođenja određenog lidera, ali se gotovo svi oni u konačnici svode na identifikaciju karakteristika dvaju suprotnih stilova vođenja u ponašanju menadžera: direktivnog (autoritarnog) i konsultativnog (demokratskog). Direktiva predviđa da lider sam donosi odluke bez prethodne konsultacije sa podređenima. Stepen savjetodavnog stila upravljanja zavisi od nivoa učešća podređenih u procesu donošenja odluka. Maksimalna konsultacija se postiže kada se podređenima delegira pravo da donose odluke u okviru unaprijed određenog okvira.

U konsultativnom stilu upravljanja, vođa postaje savjetnik grupe. Ovu funkciju obavlja ne zato što zauzima višu poziciju ili zarađuje više novca, već isključivo zato što ima mnogo više iskustva i zato što svojim ponašanjem služi kao uzor svima. I niko ga ne pokušava prevariti, jer svi znaju da ta osoba zbog svog položaja i mnogo veće odgovornosti obavlja poslove za preduzeće od kojih svi koriste. Vođa treba da bude savetnik.

Svaki vođa ima "osnovni stil" vođenja, koji je bliži njegovom karakteru, iskustvu, kvalifikacijama i "sjeni", čije ispoljavanje zavisi od situacije u razvoju. "Shadow" stil - karakteriziraju odstupanja od glavnog prema više direktivnom ili savjetodavnom.

Fred Fiedler, profesor menadžmenta na Univerzitetu Washington, predložio je situacijski pristup odabiru optimalnog stila vođenja. Po njegovom mišljenju, stil vođenja treba da zavisi od kombinacije četiri varijable:

Menadžer: njegov karakter, lične karakteristike ponašanja, iskustvo.

Podređeni: njihove potrebe, nivo obučenosti, odnosi.

Zadatak: stepen težine, rokovi itd.

Kontekst: organizacija kao cjelina, sa svojom strukturom i "pravilima igre".

Iz ovoga vidimo da se situaciono upravljanje smatra optimalnim stilom vođenja, odnosno da lider mora biti sposoban da se prilagodi trenutnoj situaciji, da pravilno deluje u određenim situacijama. Stoga se situacijski menadžment smatra vrlo učinkovitim i produktivnim, stoga lider mora biti u stanju da u određenom trenutku pređe na stil koji je prikladan za određenu situaciju i zahtijeva određeno ponašanje.

Zaključujući, možemo reći da je razvoj profesionalno važnih kvaliteta lidera ključan u njegovim aktivnostima, jer se svi kvaliteti lidera ogledaju u njegovom radu, u komunikaciji, u realizaciji njegovih menadžerskih aktivnosti uopšte. U različitim upravljačkim aktivnostima, odnosno, potrebni su različiti profesionalni kvaliteti, koji, generalno, zbrajaju kompetenciju lidera. Od toga zavisi uspjeh ili neuspjeh vođe.

Uprkos svim naporima feministkinja, danas nema toliko žena na rukovodećim pozicijama. A sve zato što dobar lider mora imati čitav niz kvaliteta – ličnih, poslovnih i profesionalnih. I nisu svi karakteristični za žene, pa se neke kvalitete moraju dodatno razvijati u sebi. Pogledajmo koje su glavne kvalitete potrebne za damu koja želi postati uspješan lider.

Profesionalne kvalitete lidera

Gotovo je nemoguće biti vođa odjela ili kompanije, a ne biti stručnjak u svojoj oblasti. Zato su profesionalne kvalitete stavljene na prvo mjesto pri izboru lidera. Sljedeća znanja i vještine tradicionalno se nazivaju profesionalno važnim kvalitetima.

Visok nivo obrazovanja. U nekim kompanijama preduslov za razvoj karijere nije samo visoko obrazovanje, već i kora određenog univerziteta.
Morate imati radno iskustvo i biti kompetentan specijalista u svojoj struci.
Lider mora biti otvoren, eruditan, biti sposoban kritički sagledati situaciju i imati stalnu želju za profesionalnim rastom.
Umeti da traži nove oblike i metode rada, da ima želju da pomogne drugima u unapređenju principa rada. Sposobnost planiranja svog rada, kao i radnih obaveza svojih podređenih.

Poslovni kvaliteti lidera

Nije neuobičajeno vidjeti osobu koja zauzima vodeću poziciju u kompaniji, ali bez stručnog obrazovanja ili sa prilično skromnim iskustvom u radu u nekoj specijalnosti. Šta je ovde? I činjenica da osoba ima odličan skup poslovnih kvaliteta, koji u nekim oblastima mogu zamijeniti profesionalne vještine. Dakle, koje su to liderske kvalitete lideru?

Ambicija, težnja da uvijek i u svakoj situaciji budete lider. Kao i hrabrost, asertivnost, ambicija i sposobnost da brane svoje gledište.
Sposobnost organizovanja rada podređenih i brzog rešavanja nastalih radnih pitanja.
Društvenost, sposobnost pridobijanja sagovornika i uvjeravanja u ispravnost svojih uvjerenja.
Proaktivnost i fleksibilnost u rješavanju radnih problema.
Visok nivo samokontrole, mogućnost planiranja radnog vremena.
Nedostatak straha od inovacija, budite sposobni da sami preuzmete rizik i vodite svoj tim.

Ženi lideru često nedostaju liderske i organizacione kvalitete. Ženama može biti teško da se takmiče za prvo mesto sa muškarcima, da dokazuju svoju superiornost uvek i u svemu. Takođe, perfekcionizam je prepreka - želja da se sve uradi predobro i uverenje da niko neće bolje. Kao rezultat toga, umjesto da organizuje rad zaposlenih, menadžer preuzima najveći dio posla.

Lične kvalitete lidera

Osoba može biti odličan stručnjak u svojoj oblasti, imati širok krug poznanika, ali ne biti voljena od strane svojih podređenih. Naravno, možemo reći da muž sa decom treba da voli, a posao je mesto za gvozdenu damu. Ali to nije sasvim tačno, lider koji nema potrebne moralne kvalitete stalno će se suočavati sa nepovoljnom psihološkom klimom i otuđenjem u timu, pa će biti vrlo teško izgraditi rad tima u cjelini. Uz to, šef tiranin rizikuje da dobije vrlo zbijenu ekipu, u kojoj su svi prijatelji protiv njega. Dakle, ženi koja želi da bude lider ne škodi da ima sledeće karakteristike.

Kao što vidite, lista kvaliteta za lidera je prilično opsežna. Istina, ako su neke od vaših karakteristika "hrome", onda se mogu zategnuti na željeni nivo. Lične kvalitete pomoći će da se ispravi rad na sebi i pažnja prema vlastitom zdravlju, profesionalne vještine se mogu steći dodatnim obrazovanjem i potrebnim radnim iskustvom. Razvoj organizacionih i liderskih kvaliteta lidera može se baviti na obuci, jer se danas veliki broj njih održava.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

1. Karakteristike procjene poslovnih i ličnih kvaliteta menadžera i specijalista

1.1 Sistem poslovnih kvaliteta menadžera i stručnjaka

1.2 Sistem ličnih kvaliteta menadžera i specijalista

2. Metode za procjenu poslovnih i ličnih kvaliteta menadžera i stručnjaka za proces upravljanja

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Uvod

Uspeh preduzeća (organizacije, firme) obezbeđuju radnici koji su u njemu zaposleni. Zbog toga savremeni koncept upravljanja organizacijom podrazumeva odvajanje velikog broja funkcionalnih oblasti aktivnosti menadžmenta koje su povezane sa upravljanjem kadrovskom komponentom proizvodnje – kadrovima organizacije.

Trenutno se sve više pažnje poklanja ljudskim resursima. Ako je ranije kadrovsku službu predstavljala kadrovska služba, čije su glavne funkcije bile kadrovsko računovodstvo, kontrola poštivanja radnog zakonodavstva i protok dokumenata, sada je kadrovski rad usmjeren na formiranje efikasnog i efikasnog osoblja. Za postizanje ovog cilja mogu se koristiti različite metode i procedure, specifične za različite faze razvoja organizacije. Ali u praksi, niti jedan smjer kadrovskog rada na ovaj ili onaj način ne može bez procjene osoblja. poslovnog izvršnog osoblja

Procjena osoblja je postupak koji omogućava mjerenje učinka zaposlenih, nivoa njihove profesionalne kompetencije, poslovnih i ličnih kvaliteta i potencijala u kontekstu strateških ciljeva kompanije.

Mnoge organizacije pokušavaju da koriste svoje sisteme procene osoblja kako bi utvrdile značaj zaposlenih za organizaciju i stimulisale promene u njihovim aktivnostima na bolje. Svaki menadžer izražava svoj stav prema radu podređenih, ali najčešće je takva ocjena nejasna i emocionalno nabijena. Kada se pravilno osmisli i provede, procjena je efikasan alat za identifikaciju snaga i slabosti zaposlenih, izradu plana profesionalnog razvoja, izgradnju otvorene korporativne kulture i odnosa povjerenja s menadžerom, te povećanje poslovne profitabilnosti kroz efikasnije upravljanje osobljem. .

Utvrđivanje rezultata rada, nivoa znanja i vještina kadrova, poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih, mogućnosti kadrovske rotacije i stvaranja kadrovske rezerve, osnova za razvoj sistema motivacije, razvoja i obuke kadrova. - sve ovo kompanija dobija nakon procene osoblja.

Zaposleni dobija i neke pogodnosti od procene: određivanje mesta i uloge svakog zaposlenog, jasno razumevanje postavljenih zadataka, kriterijuma za uspeh, zavisnost visine naknade od rezultata rada, mogućnost dobijanja povratnih informacija od menadžera, sposobnost planiranja daljeg razvoja i procjene mogućnosti za karijeru.

Procjena osoblja je sastavni dio upravljanja kadrovima u svim njegovim podsistemima. Sveobuhvatna i objektivna procjena osoblja pomaže u postizanju ciljeva, kako u proizvodnom području savremenog tržišta, tako i u području razvoja kadrova, koji odgovaraju strategiji kompanije za budućnost. Stoga je tema odabrana za pisanje seminarskog rada prilično relevantna.

Svrha ovog rada je proučavanje poslovnih i ličnih kvaliteta menadžera i stručnjaka i rješavanje glavnih problema povezanih s nedostatkom tekućih mjera za povećanje produktivnosti menadžera i stručnjaka.

1 . Karakteristike poslovnih i ličnih kvaliteta menadžera i stručnjaka

1.1 Sistem poslovnih kvaliteta menadžera i stručnjaka

Pod poslovnim vještinama podrazumijeva se da menadžeri i stručnjaci imaju sljedeće sposobnosti:

· Sposobnost pronalaženja najkraćeg puta do postizanja cilja;

· Sposobnost samostalnog razmišljanja i brzog donošenja odluka;

· Sposobnost da se dosljedno i proaktivno osigura njihova implementacija;

· Sposobnost oslobađanja ljudske energije (inicijativnost, entuzijazam).

Poslovni direktor ili profesionalac mora:

· Biti u stanju da izvrši kvalifikovanu analizu situacije i razume tešku situaciju;

· Tačno percipiraju naredbe nadređenih rukovodilaca;

· Razviti alternativna rješenja sa naknadnim odabirom najefikasnijih;

· Blagovremeno utvrditi sadržaj radnji potrebnih za rješavanje nastalih problema;

· Jasno postaviti zadatke za podređene i vršiti efektivnu kontrolu nad njihovim sprovođenjem;

· Pokazati volju i istrajnost u prevazilaženju novonastalih poteškoća;

· Ostanite samokritični u procjeni učinka.

Kompetencija se shvata kao temeljno poznavanje svog poslovanja i suštine posla koji se obavlja, kao razumevanje veza između različitih pojava i procesa, kao pronalaženje mogućih načina i sredstava za postizanje zacrtanih ciljeva. Specijalista ne može biti podjednako kompetentan u svim pitanjima u čijem rješavanju sudjeluje i u tome nema ništa kompromitujuće.

Međutim, specijalista ili menadžer ne može bez određene količine stručnog znanja, dovoljnog za jasno razumijevanje ciljeva, za percepciju novih ideja, za kvalifikovano postupanje u novonastalim situacijama i za donošenje informiranih odluka o njima. Nesposoban, neupućen menadžer ili specijalista neizbježno se nađe u ponižavajućoj ovisnosti o svom okruženju. On je primoran da procjenjuje situaciju na zahtjev svojih podređenih ili viših pretpostavljenih. Njemu je, po pravilu, teško da iznese teške sudove, poduzima aktivne akcije i daje korisne savjete o posebnim pitanjima. Često je nesposoban za stvarnu i odgovornu akciju. On obično, da bi prikrio svoje neznanje o materiji, nastoji da se okruži jednako nesposobnim ljudima i otuđi sposobne radnike.

Organizacione sposobnosti menadžera i specijalista iskazuju se, prije svega, u sljedećem:

· U sposobnosti da istakne i jasno formuliše kako obećavajuće tako i najvažnije zadatke u svakoj konkretnoj situaciji;

· u sposobnosti pravovremenog donošenja obrazloženih odluka i obezbjeđivanja njihove implementacije;

· U sposobnosti da svoje planove usklade sa uslovima realnosti;

· U sposobnosti organizovanja, koordinacije, usmjeravanja i kontrole aktivnosti podređenih;

· U sposobnosti stalne i uspješne saradnje sa drugim odjeljenjima i kontrolnim tijelima.

Dobar organizator obično ima oštar i fleksibilan um, u kombinaciji sa jakom voljom. Rezultate svojih odluka provodi brzo i bez nepotrebnog oklijevanja. On uvijek postigne završetak započetog posla. Istovremeno, može preuzeti određeni rizik, djelujući u uvjetima neizvjesnosti, hrabro i odlučno, ne čekajući upute odozgo i pokazujući snalažljivost u teškim okolnostima.

Sposoban organizator se oslanja na pamet cijelog tima, njegova upornost nikada ne prelazi u tvrdoglavost i netrpeljivost prema tuđim mišljenjima, podučava podređene samostalnosti. Organizacioni rad je nezamisliv bez jake discipline i reda, inače veliki i promišljeni napori za unapređenje organizacije aktivnosti mogu biti poništeni. Poštivanje discipline i reda pretpostavlja, zauzvrat, kontrolu od strane vođe.

Organizacione sposobnosti u velikoj mjeri su određene prirodnim sklonostima, ali se stiču i tokom učenja i rada. Dakle, da biste postali pravi poslovni lider ili specijalista, nije dovoljna samo kompetentnost, odnosno količina znanja koja vam omogućava da duboko shvatite materiju i riješite probleme koji se pojavljuju.

Za realizaciju same kompetencije i provođenje donesenih odluka potrebne su i organizacione sposobnosti, odnosno vještine uspostavljanja zajedničkog rada više ljudi i sposobnost da se postigne implementacija donesenih odluka.

Jedna od najpotpunijih lista kvalifikacijskih zahtjeva za rukovodeće osoblje:

· Razumevanje prirode procesa upravljanja, poznavanje glavnih tipova organizacionih upravljačkih struktura, funkcionalnih odgovornosti i stilova rada, poznavanje načina za povećanje efikasnosti upravljanja;

· Sposobnost razumijevanja savremene informacione tehnologije i komunikacijskih alata neophodnih za rukovodeće osoblje;

• govorničke vještine i sposobnost izražavanja misli;

· Posjedovanje umijeća upravljanja ljudima, regrutacije i obuke osoblja, regulisanja odnosa među podređenima;

· Sposobnost izgradnje odnosa između firme i njenih klijenata, upravljanja ljudskim resursima, planiranja i predviđanja njihovih aktivnosti;

· Sposobnost samoprocjene vlastitih aktivnosti, sposobnost izvođenja ispravnih zaključaka i poboljšanja kvalifikacija;

Na osnovu praktičnog iskustva, razvijeni su sljedeći zahtjevi za profesionalnu kompetenciju menadžera:

· Poznavanje posla i funkcionalnih odgovornosti, načina za postizanje ciljeva i unapređenje efikasnosti organizacije;

· Razumijevanje prirode menadžerskog rada i procesa upravljanja;

· Posjedovanje umijeća upravljanja ljudskim resursima i efektivne motivacije osoblja za postizanje postavljenih ciljeva, unapređenje organizacione kulture;

· Ovladavanje vještinom uspostavljanja efektivnih odnosa sa vanjskim okruženjem;

· Sposobnost korištenja savremene informatičke tehnologije i komunikacijskih alata potrebnih u procesu upravljanja.

Praksa pokazuje da neki menadžeri i stručnjaci vješto vode ljude, uspješno prevazilazeći poteškoće koje nastaju, dok drugi u takvim uslovima izazivaju samo nepovjerenje kod svojih podređenih i ne uspijevaju.

Nemogućnost da se uvjeri, motiviše radnje podređenih i, konačno, utiče na osobu tako da želi da ispuni odluku koju je donio vođa, ukazuje na to da takav lider nema kompletan set kvaliteta koji su mu potrebni.

1.2 Sistem ličnih kvaliteta menadžera i specijalista

Da bi menadžer ili specijalista mogao uspješno upravljati radnim kolektivom, mora ispuniti određene zahtjeve za svoju ličnost. Ovi zahtjevi su dosta višestruki i teški. Prilično je teško jasno definisati sadržaj kvaliteta potrebnih za lidera. Ako se od imenovanih osoba zatraži da sastave detaljnu listu ovih kvaliteta, onda će se njihove pozicije gotovo sigurno razilaziti.

Postoji mnogo pristupa metodologiji i praksi definisanja zahteva kvaliteta rukovodilaca.

Kvalitete svojstvene modernom lideru.

Dobar lider je osoba:

· Otvoreni, ekstrovertni (okrenuti prema van);

· Radoznali, prijemčivi;

· Odlučan, orijentisan na rezultate;

· Iskusan, kritičan, strpljiv sa greškama;

· Šarmantan, smiren, uliva samopouzdanje;

· Pažljivi i dobrodušni, spremni da slušaju druge;

• hrabar, nepokolebljiv, fleksibilan, bez predrasuda;

· Spremni da doprinesu razvoju drugih.

Nemoguće je nabrojati sve lične kvalitete lidera i stručnjaka. Postoje različite tačke gledišta. Razmotrite rusku literaturu o menadžmentu i menadžmentu. Profesor B. Miller ističe sljedeće: „Profesionalno poštenje, sposobnost preuzimanja rizika, posvećenost, preduzimljivost i stalna opsjednutost poslom, sposobnost vođe da sasluša sagovornika, sposobnost da govori tako da podređeni razumiju bez dvosmislenosti u postavljanju zadataka. , uzimajući u obzir godine, psihologiju, iskustvo, temperament, sposobnost pravilnog pisanja, vođenja poslovne korespondencije, sposobnost ponašanja prema ljudima. ...“ (Miller B. Tako jednostavno i složeno upravljanje! Intervju, Ogonyok - 1989, br. 9, februar, str. 3-5)

Sva raznolikost zahtjeva za lidere može se sažeti u tri grupe: ideološke, poslovne, moralne i psihološke. No, na kraju krajeva, važno je ne samo pravilno utvrditi objektivne zahtjeve profesionalne podobnosti menadžera. Jednako je važno razviti metode za njihovo prepoznavanje kod ljudi, ovladati zvučnom tehnologijom za procjenu i odabir kadrova.

Vrijednosti su ono što je važno za osobu, smisleno, vrijedno. Oni određuju njegov odnos prema različitim atributima (značajnim znakovima) života: društvenim, materijalnim, duhovnim. Još u davna vremena znali su da osoba ima duhovnu snagu, odanost svojim uvjerenjima i povjerenje u svoju pravednost, dajući hrabrosti da prevlada mnoge poteškoće. Prema Aristotelu, takva osoba je na najvišem nivou duhovne veličine i hrabrosti. Sastoji se od podjednako otvorenog izražavanja ljubavi i mržnje, kako bi se sudili i govorili o bilo čemu s potpunom iskrenošću, a da bi se istina cijenila iznad svega, ignorirali odobravanje i osuđivanje drugih.

Čovjekove vrijednosti su njegova tačka gledišta, koje je spreman da se pridržava, za koju se bori i unapređuje. Vrijednosti nisu nešto što se može vidjeti i stoga izmiču razumijevanju. Mogu se prepoznati samo proučavanjem reakcija i stavova koji su u osnovi ljudskog ponašanja.

Vrijednosti se mogu odrediti uzimajući u obzir stav osobe prema sljedećim životnim atributima:

· Vlastima (s poštovanjem, ispitivanjem...);

· Na rezultat rada;

· Rizikovati;

• pomoći drugima;

· Na život i rad;

· Na ohrabrenje i kažnjavanje;

Za zadovoljstvo itd.

Neke vrijednosti mogu dijeliti svi članovi društva, druge ne. Može postojati puna podrška za stavove, slaganje sa stavovima, sposobnost pomirenja ili potpuno neslaganje. Razvoj ljudskih vrednosnih stavova odvija se na prilično složen način obrazovanja, posmatranja, životnog iskustva.

Sa akumulacijom iskustva, priroda vrijednosti za osobu može se promijeniti. Prilikom odabira vođe važno je znati kojim se moralnim i duhovnim pravilima čovjek rukovodi u životu, radu, komunikaciji; koji su njegovi ideali, vrijednosti.

Pod ideološkim kvalitetima lidera podrazumijevaju se njegova ideološka uvjerenja i pogledi, njegova posvećenost cilju, njegova životna pozicija (životna filozofija), koja formira određeni sistem vrijednosti i ideala. U rješavanju mnogih pitanja s kojima se menadžer susreće, obično postoji nekoliko alternativnih rješenja. Daje mu se određena sloboda da bira šta i kako da radi.

Izbor ove ili one opcije ovisi o tome šta menadžer smatra vrijednim, odnosno važnim i ispravnim. Odluke koje donosi vođa imaju veliki uticaj na njegov život, na to kako se on odnosi prema drugima, kakva osoba postaje. Odluke donesene u prošlosti određuju ponašanje u sadašnjosti, one postaju osnova vrijednosti.

Lične kvalitete - sposobnost ispunjavanja obaveza i obećanja, odlučnost i istrajnost u postizanju ciljeva, razmišljanje van okvira, inicijativa, visok nivo obrazovanja i erudicije, snaga karaktera, pravičnost, takt, urednost, tačnost, sposobnost osvajanja, smisao za humor, dobro zdravlje.

Poseban uslov su etički standardi ponašanja menadžera i specijaliste. Etičke norme su poštovanje normi, prije svega, poslovne etike, odnosno etičke norme ponašanja menadžera u tržišnoj ekonomiji moraju se povinovati njegovim visokim moralnim principima i idealima i odgovarati rastućim zahtjevima korporativne kulture organizaciju.

Što se tiče upravljanja organizacijom, prije svega, trebalo bi da se radi o sljedećem:

· Maksimizacija profita ne bi trebalo da se postiže na račun uništavanja životne sredine;

· U konkurenciji treba koristiti samo „dozvoljene metode“, odnosno poštovati pravila tržišne igre;

· Pravedna raspodjela beneficija;

· Lični primjer poštivanja etičkih standarda na poslu i kod kuće;

· Disciplina i moralna stabilnost.

· Lični resursi menadžera i specijaliste su informacije i potencijal informacija uopšte, vreme i ljudi. Vješto koristeći ove resurse, lider ili specijalista postiže visoke rezultate, stalno povećavajući konkurentnost organizacije koju vodi.

Na efikasnost samog menadžmenta utiču:

· Sposobnost određivanja temperamenta i karaktera podređenih;

· Sposobnost upravljanja sobom;

· Sposobnost evaluacije i odabira efikasnog osoblja;

· Domišljatost i sposobnost za inovacije;

Poznavanje savremenih pristupa menadžmentu, tržišnih obrazaca. Ograničenja u samorazvoju vođe ili specijaliste. Od posebnog interesa u ovom pogledu je koncept ograničenja. Njegova ideja je da svi menadžeri i stručnjaci imaju priliku da razvijaju i poboljšavaju efikasnost svog rada.

Međutim, postoje oblasti u kojima su menadžeri ili stručnjaci nekompetentni, što je za njih ograničenje.

Identificirajući takva ograničenja, možete se usredotočiti na one faktore koji sprječavaju punu realizaciju svih ličnih sposobnosti vođe ili stručnjaka. S tim u vezi, postoji deset potencijalnih ograničenja u aktivnostima lidera ili specijaliste, a posebno treba reći o takvom zahtjevu kao što je formiranje tima, čiji uspjeh u praksi upravljanja određuje stvarno rukovodstvo lider. Liderstvo uvijek podrazumijeva korištenje moći ili sposobnost utjecaja na druge, budući da je to jedan od najvažnijih i najefikasnijih mehanizama za implementaciju moći u grupi. Sama moć može biti zasnovana na ličnosti ili poziciji u organizaciji.

Liderstvo je sposobnost da se efikasno koriste svi dostupni izvori moći da se vizija stvorena za druge pretvori u stvarnost. Budući da efikasnost liderstva zavisi od količine i vrste moći koju lider koristi, važno je pitanje: koji su izvori moći i kako ih koristiti za postizanje veće efikasnosti. Menadžer ili specijalista treba da ima na umu da radni kolektiv kao jedinica društva obavlja dvije međusobno povezane funkcije: ekonomsku i socijalnu. Ekonomska funkcija je da kolektiv obavlja zajedničke radne aktivnosti, kao rezultat kojih se stvaraju materijalne ili duhovne vrijednosti.

Socijalna funkcija je u zadovoljavanju socijalnih potreba članova radnog kolektiva – mogućnost rada, primanja naknade za rad, komunikacije sa članovima kolektiva i priznanja. Učestvujte u upravljanju, koristite svoja prava u skladu sa zakonom (pravo na rad, odmor, zdravstvenu zaštitu i sl.) Formiranje tima je složen i kontroverzan proces. To je zbog činjenice da temeljni interesi i ciljevi njenih članova imaju razlike i kontradikcije (često su lični ciljevi i interesi u sukobu sa ciljevima organizacije).

U zavisnosti od korespondencije individualnih ciljeva i stavova sa grupnim interesima, možemo govoriti o društvenoj zrelosti radnog kolektiva. Pokazatelj zrelosti u velikoj mjeri određuje prirodu i sadržaj menadžerskih aktivnosti upravljanja. Razvoj tima je stalan proces, nastavlja se i izražava se u razvoju kreativnih snaga tima, samoupravljanja, jačanja socio-psihološke klime i jačanja društvene sfere.

Analizirajući osobine modernog lidera, ne može se ne navesti tako važna vrijednost u upravljanju organizacijom kao što je autoritet lidera. Autoritet je zarađeno povjerenje koje lider uživa od podređenih, nadređenih i kolega na poslu. To je prepoznavanje ličnosti, procena tima o usklađenosti subjektivnih kvaliteta menadžera sa objektivnim zahtevima. Autoritet vođe ili specijaliste povezan je sa obavljanjem osnovnih funkcija u skladu sa zauzetom pozicijom, jačamo ga ličnim primerom i visokim moralnim kvalitetima. U tom smislu razlikuju se dva statusa:

· Pravi autoritet, određen stvarnim uticajem lidera, stvarno poverenje i poštovanje njegovog tima (subjektivni autoritet). (Bialiatskiy N.P. et al., Menadžment personala: Udžbenik. Priručnik; Minsk: Interpressservice, ekoperspektiva, 2002. - 149 str.)

Tako uspješni menadžeri shvataju da ljudski resursi zaslužuju pažnju, jer su oni važan faktor u donošenju strateških upravljačkih odluka koje određuju budućnost firme. Da bi firma radila efikasno, potrebna su tri kritična elementa: zadatak i strategija (njena implementacija); organizaciona struktura i upravljanje osobljem. Međutim, važno je zapamtiti da su ljudi ti koji rade posao, daju ideje i puštaju firmu da živi. A za to je neophodno da osoblje organizacije bude visoko kvalifikovano i stručno osposobljeno.

2. Metode i pristupi za procjenu poslovnih i ličnih kvaliteta menadžera i stručnjaka u procesu upravljanja

Veoma je teško stvoriti sistem ocjenjivanja jednako uravnotežen u smislu tačnosti, objektivnosti, jednostavnosti i jasnoće, stoga danas postoji nekoliko sistema ocjenjivanja osoblja, od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke. Korišćenje savremenih metoda objektivne procene rada menadžera, a posebno menadžera, u tržišnoj ekonomiji i demokratizaciji upravljanja je od posebnog značaja. Sprovođenje ovakvih procena uoči atestiranja, u procesu izbora menadžera ili specijaliste, u formiranju kadrovske rezerve za unapređenje, kao i u trenutnoj rekonstrukciji osoblja - to su glavni praktični pravci aktivnosti procjene organizacija. Evaluacija je sastavni i bitan element u strukturi upravljanja radom rukovodećeg osoblja.

Sistem ocjenjivanja rada mora obezbijediti tačne i pouzdane podatke. Što je stroži i određeniji, veća je vjerovatnoća da se dobiju pouzdani i tačni podaci.

Postoje sljedeće metode za procjenu poslovnih i ličnih kvaliteta menadžera ili specijaliste:

1. Kvantitativne metode

2. Metode kvalitativne procjene

3. Evaluacija metodom osobina

4. Procjena na osnovu analize rada

5. Funkcionalna procjena

6. Metodologija određivanja stila vođenja

7. Metoda ciljane procjene

Kvantitativne metode

Kvantitativne procene, na primer, poslovnih i organizacionih kvaliteta zaposlenog, vrše se, po pravilu, korišćenjem stručnih ocena. Istovremeno, za karakteristike kandidata za poziciju prvo se utvrđuje 6-7 kriterijuma (uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnje i uslova rada).

Na primjer:

· Sposobnost organizovanja i planiranja rada;

· Profesionalna kompetentnost;

· svijest o odgovornosti za obavljeni posao;

· Kontakt i komunikacijske vještine;

· Sposobnost za inovacije;

· Naporan rad i efikasnost.

Za svaki od ovih kriterijuma, na osnovu proučavanja aktivnosti kandidata za poziciju, daje se odgovarajuća ocena prema odabranoj, na primer, petostepenoj skali (odličan - 5; dobar - 4; zadovoljavajući - 3; ne - zadovoljavajuće - 2; loše - 1).

Bodovi kriterija se obično rangiraju prema rastućoj kvantitativnoj vrijednosti. Na primjer, kada se ocjenjuje po kriteriju "sposobnost organiziranja i planiranja rada":

1-očigledno neorganizirani zaposlenik i menadžer;

2 - ne zna da organizuje i planira svoj rad i rad podređenih;

3-zna kako organizirati radni proces, ali ne planira uvijek uspješno rad;

4-zna dobro organizirati i planirati svoj rad i rad podređenih;

5-zna kako stvoriti i održavati jasan red u radu zasnovan na efektivnom planiranju.

Po svom značaju u ukupnoj ocjeni kandidata za određenu poziciju, određeni kvaliteti uvijek imaju različite specifičnosti th težine, koju utvrđuje vještak. Na primjer, prema šest gore navedenih kriterija mogu se uzeti određene vrijednosti.

Za utvrđivanje ukupne ocjene poslovnih i organizacionih kvaliteta kandidata za rukovodeću poziciju sastavlja se poseban list ocjenjivanja. Naravno, što je veća ukupna ocjena za svaku grupu kvaliteta, kandidat je dostojniji da popuni poziciju u upravljačkom aparatu. Najviša moguća ocjena je 5, a najmanja 1.

Prilikom ocjenjivanja poslovnih kvaliteta potrebno je uzeti u obzir obrazovanje, radno iskustvo i godine zaposlenog. Poenta je da obrazovanje - jedna od glavnih kvalitativnih karakteristika u određivanju nivoa kvalifikacije zaposlenog, radno iskustvo - kvantitativna mjera iskustva, a starost je u korelaciji sa radnim iskustvom.

Najvažniji uslovi za primenu ove metode je obezbeđivanje anonimnosti ocena stručnjaka i valjanost izbora sastava stručnih komisija. Ako se anonimnost postiže posebnim upitnikom ili testiranjem, onda se valjanost izbora sastava stručnjaka sastoji u njihovoj temeljnoj preliminarnoj ocjeni, kao i u metodološki kompetentnom i svrsishodnom formiranju kvantitativnog i kvalitativnog sastava. Na primjer, glavni zahtjevi za stručnjaka su njegova kompetentnost u upravljanju proizvodnjom, moralnost, duboko znanje i priznata sposobnost rješavanja posebnih problema u skladu sa određenim - funkcijama.

Izbor, koordinaciju i odobravanje stručnih komisija obično vrše rukovodilac kadrovske službe i rukovodilac organizacije. Rukovodilac Odjeljenja za ljudske resurse upoznaje stručnjake sa metodologijom procjene uz pomoć naučnog savjetnika, koji po prvi put praktično nadgleda cjelokupni rad. Na organizacionom nivou, stručne komisije (komisija za ocjenu rukovodilaca upravljačkog aparata, komisija za ocjenu linijskih rukovodilaca proizvodnih jedinica, komisija za ocjenu specijalista u upravljačkom aparatu) obično čine 3 - 5, ali ne više od 7 ljudi. U ovom slučaju, broj stručnjaka treba da uključuje i ocjenjivanog i njegovog vođu.

Metode kvalitativne procjene

Do danas je u domaćoj i svjetskoj praksi razvijen značajan broj sistema ocjenjivanja rukovodećih kadrova koji se mogu klasificirati po različitim osnovama. Rješenje pitanja sadržaja (ili predmeta) ocjenjivanja jedno je od početnih u formiranju svakog sistema. Analiza onoga što je sadržaj procjene – odnosno koji aspekti upravljačkih aktivnosti se mjere, analiziraju i tumače, omogućava nam da izdvojimo nekoliko glavnih pristupa.

Kao subjekt menadžerske procjene različitim metodama su:

poslovne i lične kvalitete (osobine, osobine) menadžera i stručnjaka;

karakteristike njihovog ponašanja u različitim situacijama;

kvalitet obavljanja upravljačkih funkcija;

karakteristike korištenih upravljačkih alata;

indikatori rezultata rada timova na čelu;

rezultati organizacionih aktivnosti;

uspjeh u postavljanju i postizanju ciljeva upravljanja za određene timove.

Rasprostranjeno je i sveobuhvatno ocjenjivanje čiji sadržaj uključuje različite kombinacije navedenih subjekata ocjenjivanja rada. Stepen razvijenosti svakog od pristupa nije isti. Neki (na primjer, procjena kvaliteta) su dovedeni do potpuno potpune metodološke podrške, pa čak i automatizacije, drugi (na primjer, ciljna procjena) su predstavljeni samo u obliku određenih principa

Bodovanje metodom osobina

Procjena menadžera i specijalista metodom osobina postala je široko rasprostranjena. U svojoj srži - prepoznavanje uticaja psiholoških osobina osobe na karakteristike njegove aktivnosti. Među tehnikama , na osnovu ovog pristupa, uključuje bodovnu procjenu stepena izraženosti kod menadžera i specijalista određenog skupa poslovnih i ličnih kvaliteta, procjenu onih osobina koje su u najvećoj korelaciji sa efektivnošću menadžera i specijalista u određenim timovima. Za to se uz pomoć kompjutera odabire lista svojstava (bez tumačenja kvantitativnih procjena) koja najviše izdvaja svakog menadžera i stručnjaka i pomaže u sastavljanju njegovog poslovnog portreta.

Razlika u metodama povezana je sa metodama koje se koriste za mjerenje osobina ličnosti i predloženim listama osobina. Međutim, uprkos raznovrsnosti modifikacija ovakvih tehnika, predmet procjene je svuda isti - kvalitete ličnosti lidera i specijaliste. Kao rezultat toga, uvijek se dobije socio-psihološka karakteristika osobe koja se ocjenjuje i navede njeno posjedovanje određenih svojstava.

Iskustvo korišćenja ovakvih sistema procene omogućava nam da identifikujemo njihov glavni nedostatak. - subjektivnost dobijenog znanja. Razlozi za to su ukorijenjeni u samoj metodi koja je povezana sa voljom i sviješću ispitanika uključenih u procjenu. Ovdje se ne radi o dobijanju pristrasnih ili nekompetentnih ocjena, što je moguće primjenom bilo kojeg pristupa, već o sadržaju procjene koja se vrši.

Procjena na osnovu analize rada

Utvrđivanje psiholoških svojstava na osnovu analize rada rukovodećeg osoblja odvija se u okviru procjenu situacije, koja je, međutim, slična procjeni osobina. Samo u ovom slučaju kao stabilne psihološke karakteristike deluju relativno nepromenljive karakteristike ponašanja menadžera, koje se manifestuju u procesu rešavanja konkretnih menadžerskih zadataka.

Metodologija procene situacije predviđa postupak odabira tipičnih menadžerskih situacija u konkretnom timu, u čijoj strukturi se opisuje rad menadžera, a zatim se ocenjuje njegovo ponašanje. Racionalna osnova za takvu ocjenu je da se heterogenost elemenata radne situacije u svakom slučaju razvija u određeni skup uslova i zadataka menadžerske aktivnosti. Rješenje ovih zadataka je izuzetno teško, a efikasnost akcija menadžera, naravno, određena je njegovim ličnim karakteristikama.

Metodologija se zasniva na ideji menadžerskih situacija kao jedinica analize rada menadžerskog radnika, ali je njihova struktura ta koja ostaje nedovoljno razvijena. Situacije koje se koriste prilikom procjene situacije (nedosljednost planova rada sa srodnim odjelima, sukobi uzrokovani nejasnim razgraničenjem funkcija, nedostatak finansijskih sredstava, nedostatak kadrova u odjeljenju) su, u suštini, samo opis individualnih problema upravljanja.

Rezultati procene ponašanja rukovodećih kadrova, kao iu slučaju procene kvaliteta, je socio-psihološka karakteristika, samo više profesionalno orijentisana. Sadrži informacije o tome kako je (efikasno ili ne) zaposlenik postupio, u kojim situacijama je bio efikasniji, u kojim manje. Međutim, ova metoda ne pomaže u otkrivanju razloga ovakvog ponašanja i njegovih posljedica.

Funkcionalna procjena

Funkcionalna procjena menadžera ili specijaliste zasniva se na analizi procesa rada, utvrđivanju koliko se dobro nosi sa svojim poslovima. Rad menadžera ili specijaliste u ovom slučaju opisan je u strukturi konkretnih funkcija koje obavlja radi regulisanja zajedničkih aktivnosti. Na primjer, jedna od metodologija razlikuje funkcije upravljanja kao što su planiranje, organizacija, osoblje, vođenje i rukovođenje i kontrola.

Ovaj metod se zasniva na ideji o posebnim zadacima organizacione delatnosti koji razlikuju menadžerski rad od obavljanja poslova i imaju neki univerzalni sadržaj, kao i na razumevanju mesta i uloge lidera u radnom kolektivu.

Možemo reći da su glavni zadaci njegovih (menadžera ili specijalista) aktivnosti kao subjekta upravljanja:

· Otklanjanje neslaganja u pristupu, vremenu djelovanja, naporima zajedničkih pojedinaca;

· Postavljanje i održavanje pravila i normi radnog ponašanja i interakcije u timu, kao i određenog sistema vrijednosti u svijetu rada;

· Koordinacija opštih i pojedinačnih ciljeva aktivnosti;

· Osiguravanje maksimalnog doprinosa svih u postizanju ukupnog rezultata.

Uslovi menadžerske aktivnosti, sfera zajedničkog rada, parametri tima na čijem je čelu samo konkretizuju ove zadatke, ispunjavaju ih sadržajnim sadržajem, ne menjajući suštinu funkcija koje se obavljaju. Funkcionalna procjena ima zaslugu da se zasniva na analizi onoga što menadžeri zapravo rade. Omogućava vam da identifikujete slabosti u radu određenih menadžera na osnovu poznavanja opštih zadataka menadžmenta.

Metodologija za određivanje stila vođenja

Analiza kvaliteta radnog učinka uključuje i određivanje stila rukovođenja. Vođa ili stručnjak stvara vrijednost ne direktno, već preko drugih ljudi, regulirajući njihovo ponašanje i modificirajući ga u smjeru potrebnom za postizanje zajedničkih ciljeva. Sredstvo rješavanja svih problema u timu za njega je svrsishodan i sistematski utjecaj na ljude u procesu zajedničkog rada.

Glavne stvari u aktivnostima menadžera ili stručnjaka su lični stav, stil poslovne komunikacije, odabrani način interakcije sa podređenima. A ako nam analiza upravljačkih funkcija omogućava da otkrijemo sadržaj posla koji obavlja šef, raspon zadataka koje treba riješiti, tada definicija stila rukovođenja otkriva sistem odgovornosti koji šef ili stručnjak uvodi u posao proces i djelovanje kao važno sredstvo njegovog utjecaja na druge ljude.

Ovim pristupom predmet ocjenjivanja je priroda odnosa između menadžera i njegovih podređenih. Omogućava vam da otkrijete lične karakteristike ponašanja vođe u sistemu odnosa "liderstvo - podređenost". Način uticaja na ljude je od fundamentalnog značaja za uspešan rad menadžera, obezbeđujući efektivne zajedničke aktivnosti, stoga je procena korišćenih alata upravljanja važan aspekt analize kvaliteta menadžerskog rada.

Metoda ciljane procjene

Postavljanje ciljeva je u osnovi svakog menadžmenta i suštinski je element menadžerskog rada. Upravljanje ciljevima se sada smatra neophodnom komponentom efektivnog upravljanja. Osim toga, teško je očekivati efikasan rad od menadžera (kao i od bilo kog drugog zaposlenog) sve dok njegovi konačni rezultati ostaju nejasni ili barem nisu naznačena mjerila kojima treba težiti. Ovo određuje racionalnu osnovu na kojoj je izgrađen ovaj metod procjene.

Prednost pristupa je mogućnost planiranja i kontrole aktivnosti menadžera, postavljanja ciljeva i praćenja stepena njihove realizacije. Podaci dobijeni tokom takve procjene nam omogućavaju da prosudimo koliko je menadžer radio, da li su ostvareni planirani ciljevi upravljanja.

Slaba strana ciljane procjene je činjenica da lider može postići, a ne postići ciljeve protiv svoje volje. I poenta ovdje nije samo u razgraničenju nadležnosti, već iu potrebi da se uzmu u obzir nekontrolirani ili nepredviđeni faktori - one okolnosti koje mogu značajno utjecati na rezultate aktivnosti vođe, bez obzira na njegove lične napore. Stoga se ovom metodom procjenjuje samo operativni rad menadžera. I iako ciljna procjena još nije dobila odgovarajući teorijski i metodološki razvoj, stručnjaci ovu metodu smatraju jednom od najperspektivnijih.

Zaključak

U ovom predmetnom radu izučava se tema „Poslovni i lični kvaliteti menadžera i specijalista“.

Prvo poglavlje ispituje teorijske aspekte procene poslovnih i ličnih kvaliteta lidera; proučavani su pristupi i metode poslovnih i ličnih kvaliteta lidera koji utiču na proces upravljanja;

Zaposleni su radnici čiji je rad oblik mentalnog rada. Sadržaj rada zaposlenih bitno se razlikuje od rada radnika: na kraju krajeva, rad radnika je prvenstveno fizički rad. Druga razlika između rada zaposlenih je ta što je njegove rezultate teško direktno kvantificirati. Štaviše, rezultati rada rukovodećeg osoblja često postaju očigledni ne odmah, već tek nakon određenog vremenskog perioda, ponekad prilično dugog.

Organizacije povremeno procjenjuju svoje zaposlenike kako bi poboljšale njihov učinak i identificirale potrebe za profesionalnim razvojem. Istraživanja pokazuju da redovno i sistematično ocjenjivanje osoblja pozitivno utiče na motivaciju zaposlenih, njihov profesionalni razvoj i rast. Istovremeno, rezultati procene su važan element upravljanja ljudskim resursima, jer pružaju mogućnost za donošenje informisanih odluka u pogledu nagrađivanja, napredovanja, otpuštanja zaposlenih, njihovog usavršavanja i razvoja.

U strukturi osoblja organizacije u većoj meri preovlađuje kategorija zaposlenih sa stručnim i tehničkim obrazovanjem, kategorija zaposlenih u dobi od 40-49 godina.

Ljudski potencijal, sposobnost lidera da ispravno postavi cilj i efikasno upravlja resursima postaje glavni faktor uspjeha organizacije. Istaknuti su problemi upravljanja ljudskim resursima organizacije. Individualni pristup osobi omogućava kompaniji da postigne najbolje rezultate. Talentovani vođa uvijek djeluje kao uzor među podređenima, kolegama, pa čak i višim šefovima. Originalne metode upravljanja, norme ponašanja teško je prenijeti kroz razgovore i moraliziranje, efikasnije se prenose kroz ponašanje, radnje koje se mogu stalno posmatrati tokom industrijskih kontakata.

Savremeni pristup organizaciji je uravnotežena kombinacija ljudskih vrijednosti, organizacijskih promjena i kontinuiranog prilagođavanja promjenama u vanjskom okruženju. Sve to zahtijeva značajne promjene u principima, metodama i oblicima rada sa ljudima u organizaciji.

WITHspisak korištenih izvora

1. Shevlyukov A.P. Finansijski menadžment u preduzeću: udžbenik. / A.P. Shevlyukov. - Gomel: GKI, 2009.-- 562 str.

2. Bialiatskiy N.P. i drugi, Upravljanje kadrovima: Udžbenik. Allowance; Minsk: Interpressservice, ekoperspektiva, 2002.-- 352 str.

3. Vachugov, D. D. Osnove menadžmenta: Udžbenik.-M.: Viš. Škola, 2001.-367s.

4. Menadžment osoblja: Udžbenik za univerzitete / Ed. T.Yu.Bazarova, B.L. Eremina. - 2. izd., Rev. i dodati. - M .; UNITY, 2005.-- 560 str.

5. Menadžment: udžbenik za prvostupnike / pod op. izd. I. N. Shapkina. - M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2013.-- 690 str.

6. Abryutina, M. S., Grachev, A. V. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća: Studijski vodič. - M.: Delo i servis, 2003.-- 318 str.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Sistem poslovnih i ličnih kvaliteta menadžera i specijalista, karakteristike metoda i pristupa njihovoj proceni. Principi odabira, raspoređivanja i ocjene rada kadrova u inostranstvu. Analiza sastava i strukture broja zaposlenih.

seminarski rad dodan 20.03.2013

Procjena poslovnih kvaliteta lidera i menadžera. Karakteristike sistema upravljanja kadrovima u stranim firmama. Metode procjene osoblja. Klasifikacija faktora koji se uzimaju u obzir pri ocjenjivanju radnog učinka.

seminarski rad, dodan 14.02.2004

Regrutacija i odabir menadžera i stručnjaka. Oblasti unapređenja profesionalizma. Ekonomske metode za procjenu rada menadžera. Organizacione metode za procjenu aktivnosti upravljanja. Radna motivacija rukovodećeg osoblja.

teza, dodana 03.11.2011

Karakteristike i karakteristike ličnih kvaliteta lidera organizacija. Kvalitete koje menadžer treba da efikasno upravlja organizacijom, stilovi upravljanja, funkcije. Efikasnost organizacije, metode stimulisanja rada menadžera.

seminarski rad, dodan 06.05.2010

Osobine rada lidera, karakteristike njegovog poslovanja, profesionalni i lični kvaliteti. Faktori koji utiču na formiranje stila rukovođenja. Procena efikasnosti metoda uticaja na radnike rukovodilaca opštinskog preduzeća "Stambeno-komunalne usluge" okruga Krasnoarmejski.

seminarski rad, dodan 21.04.2015

Upravljanje ljudskim resursima. Poboljšanje kvaliteta radnog života. Ekonomski pokazatelji preduzeća. Analiza uslova rada rukovodećeg osoblja. Planiranje rada rukovodilaca i specijalista.

seminarski rad upisan 24.06.2004

Proučavanje faktora koji utiču na ocjenu zaposlenih. Analiza kvantitativnih i kvalitativnih metoda za procjenu kadrova, koje su najčešće u praksi menadžera. Identifikacija grešaka koje su moguće tokom procene osoblja.

seminarski rad dodan 24.09.2013

Sertifikacija kao sveobuhvatna procjena rada menadžera i stručnjaka organizacije. Uporedne karakteristike metoda za procjenu poslovnih i ličnih kvaliteta. Strano iskustvo sertifikacije. Ekonomska i socijalna efikasnost upravnog okruga Gomelskog okruga.

rad, dodato 21.11.2012

Karakteristike efikasnog sistema za ocjenjivanje učinka osoblja. Metode fokusirane na procjenu ponašanja. Proces ocjenjivanja, greške tokom procjene i strategija obuke ocjenjivanja. Oblici ponašanja menadžera u ocjenjivanju kadrova.

sažetak, dodan 27.07.2010

Organizacione i pravne karakteristike preduzeća. Analiza strukture i kulture osoblja, efikasnosti kadrovskog rada. Programski usmjereni pristup implementaciji strategije za poboljšanje procjene učinka menadžera i stručnjaka.

Na prošlom predavanju govorili smo o tome da je najvažniji uslov uspješnog upravljanja , jedan od bitnih kriterijuma menadžerske efikasnosti je ličnost samog lidera.

Danas ćemo govoriti o tome koje osobine treba da ima savremeni profesionalni menadžer. U psihološkoj nauci i dalje je ne postoji jedinstven koncept, jedinstveno shvatanje šta je osoba. U isto vrijeme postoji prilično veliki broj studija posvećenih ličnosti vođe... Okrenimo se jednom od njih.

Američki psiholog M. Shaw predložio sljedeću klasifikaciju menadžerovih ličnih kvaliteta. po njegovom mišljenju, Ličnost vođe se može "razložiti" u tri grupe karakteristika:

a) biografske karakteristike;

b) sposobnosti (uključujući menadžerske);

c) osobine ličnosti (osobine ličnosti).

RL Krichevsky, poznati specijalista u oblasti psihologije upravljanja, dopunio je ovu klasifikaciju još jednom grupom - menadžerskim karakteristikama. Razmotrimo detaljnije svaku od navedenih grupa.

Društveno-biografske karakteristike ličnosti vođe Ova grupa uključuje:

· Dob;

· Socijalni status;

· obrazovanje.

Dob. Uz to se vezuju mnoga specifična pitanja: na primjer, koje su godine optimalne za menadžere, u kojoj dobi menadžer treba da napusti svoju fotelju, itd. S jedne strane, postoji mnogo argumenata u prilog činjenici da godine (i dakle iskustvo) pozitivno utiče na kvalitet upravljanja. Nazovimo ih argumentima za starost. Procijenite sami: prosječna starost predsjednika velikih japanskih kompanija je 63,5 godina, potpredsjednici - 56 godina. To je mnogo. Čak i uzimajući u obzir dug životni vijek u Zemlji izlazećeg sunca.

Što se tiče Sjedinjenih Država, tamo prosječna starost direktora velikih kompanija je 59 godina. S druge strane, pogrešno bi bilo misliti da samo zrele godine i iskustvo daju razlog za očekivanje visoke pozicije i menadžerskog uspjeha.

Mnogo je argumenata u korist mladih. A. Morita je osnovao svjetski poznatu Sony Corporation sa 25 godina. A. Hammer, šef kompanije Occidental Petroleum, zaradio je svoj prvi milion dolara u dobi od 21 godine kao student. Dakle, postoji razlog za vjerovanje da godine ne utječu značajno na liderstvo i efikasnost lidera. To znači da možete biti dobar menadžer (kao i loš) u bilo kojoj dobi. Istovremeno, treba spomenuti i R. Stogdill-a, koji je sproveo posebno istraživanje o uticaju starosti na kvalitet menadžmenta... Sumirajući ogromnu količinu činjeničnog i statističkog materijala (jedna bibliografija u njegovoj knjizi „Vodič za lidere” sadrži više od 3.500 naslova), došao je do zaključka da godine i dalje imaju direktan uticaj na kvalitet menadžmenta. I, ipak, tu nema nikakve kontradiktornosti. Poenta je da se sam koncept "doba" može tumačiti na dva načina. Tu je biološka starost(broj godina života) i socio-psihološki(socijalna zrelost, ljudska aktivnost). Govoreći o godinama lidera i njegovom uticaju na kvalitet rada, mislimo, prije svega, na socijalno doba... Čovek može biti društveno zreo i u mladosti, a to, vidite, umnogome zavisi od same osobe. "Kad bi mladost znala, kad bi starost mogla!" - opovrgnuti ovu istinitost, spojiti znanje i vještine, postoji samo jedan način - stalni, neumoran rad na sebi, samousavršavanje. Što se tiče mladosti, ovaj nedostatak prolazi s vremenom i bez ikakvog napora s vaše strane.

Kat... Ko je efikasniji kao menadžer? Neko misli da su muškarci, neko da žene. Pristalice menadžerskog patrijarhata dokazuju svoje gledište, oslanjajući se ne samo na lično iskustvo, već i na ozbiljna istraživanja. Na primjer, engleski istraživač E. Holander otkrio je da se u određenim vrstama aktivnosti koje zahtijevaju govornu aktivnost (a menadžerska aktivnost je upravo to!), žene se ponašaju prilično plašljivo u prisustvu muškaraca, češće su iritirane i izlaze iz ravnoteže u teške situacije. Osim toga, posmatranje procesa komunikacije između porotnika (istraživanje F. Strodtberga i R. Manna) pokazalo je da su muškarci mnogo aktivniji u raspravi o donošenju presude. Isto potvrđuju i podaci E. Eriz, koji je utvrdio da su muškarci u rješavanju grupnih problema inicijatori 66% svih komunikativnih interakcija u grupi.

S druge strane, pristalice (pristalice!) menadžerskog matrijarhata takođe imaju neke osnove za odbranu svojih pozicija. Žene su pažljivije prema emocionalnom stanju drugih ljudi, osjetljivije, sposobne su postići veći uspjeh u stvaranju psihološke klime u timu itd. Pa ipak, mislim da je pitanje da li ko je efikasniji kao vođa - muškarac ili žena - nije tačno pitanje. Ima žena koje vode sa boljim rezultatima od nekih muškaraca, i obrnuto. I žene i muškarci mogu, ali ne moraju biti efektivni lideri, a to ne zavisi od pola.

Seks se, kao i starost, može posmatrati sa biološke i psihološke tačke gledišta. Sa psihološke tačke gledišta, rod je društvena uloga koju nameće društvo. U savremenom društvu, u procesu odrastanja, počevši od djetinjstva, dječacima i djevojčicama se nude različiti stereotipi ponašanja koji jedni od drugih odstupaju. A što se tiče ideje o muškarcima kao stvorenjima po prirodi koja su aktivnija i u početku sposobnija za vodstvo od žena, ova ideja nije ništa drugo do uobičajena zabluda koja nema stvarnu osnovu. Ovo je stereotip svijesti koji otežava realno sagledavanje problema. Poznato je da profesionalni uspjeh žena, njihove karijere, mnoge teže objašnjavaju svojim vanjskim podacima ili srećom, a ne sposobnostima i aktivnostima. Ovo je jedan primjer stereotipnog pristupa. Američki psiholog R. Ice otkrio je sljedeći obrazac: kada je grupa na čelu sa ženom postigla uspjeh u rješavanju zadatka, članovi grupe su uspjeh pripisivali uglavnom sreći. A kada je grupa koju je vodio čovjek uspješno radila, vjerovalo se da je uspjeh uglavnom zaslužan za lične kvalitete vođe.
Društveni status i obrazovanje... I status i obrazovanje su, naravno, važni ne samo za preuzimanje rukovodeće pozicije, već i za uspješno funkcioniranje na njoj. Tipičan visokorangirani zapadni menadžer ima najmanje jednu univerzitetsku diplomu. I ne radi se samo o diplomi, makar i sa najprestižnijeg univerziteta. Obrazovanje je, prije svega, stepen stručne spreme, sposobnost primjene znanja i vještina u stvarnom životu. Poziciju možete dobiti zahvaljujući diplomi, ali njeno zadržavanje, snalaženje u poslu, posjedovanje diplome teško da će vam pomoći; za ovo potrebni su, prije svega, - znanje i vještine. Uspjeh ne određuje ono što piše u diplomi, već ono što vam je u glavi !!!

Kao za socio-psihološki status (poreklo) kao preduslov za ostvarivanje ličnosti u menadžmentu, zatim izjava da visok status može imati pozitivan uticaj na karijeru, nije potreban dokaz... „Jedan od najsigurnijih načina da postanete predsednik kompanije jeste da se rodite u porodici koja je vlasnik kompanije“, duhovito je primetio F. Fiedler. Pa ipak, mnogi izvanredni menadžeri (na primjer, L. Iacocca) započeli su svoju briljantnu karijeru sa vrlo niskih start-up lokacija, a, naprotiv, ima slučajeva kada su, nakon što su preuzeli kompaniju, nasljednici doveli do bankrota. . Dakle, put u menadžment je otvoren za sve.

III. Vještine upravljanja. U psihologiji se sposobnosti, u opštem smislu te riječi, shvaćaju kao određena svojstva i kvalitete osobe, koja omogućavaju uspješno obavljanje određenih vrsta aktivnosti. Sposobnosti se mogu podijeliti na general (na primjer, inteligentni) i specifično (profesionalno). Kako opšta sposobnost utiče na učinak menadžmenta? U klasičnoj studiji E. Gisellija "Inteligencija i menadžerski uspjeh". ubedljivo je dokazano da su najefikasniji menadžeri sa prosečan mentalni kapacitet .

T. Kono je skrenuo pažnju na to da odlični studenti, ulaskom u službu u japanskim korporacijama, po pravilu, tamo ne postaju vrhunski menadžeri. Šta je razlog tome? Poenta je da barem postoji dvije vrste (vrste) inteligencije – teorijske i praktične... Istovremeno, ne treba misliti da je teorijska inteligencija nešto više od praktične. Na poslu " Um gospodara rata"Čuveni psiholog B. Teplov je to ubedljivo pokazao" sa stanovišta različitosti, a ponekad i unutrašnje kontradiktornosti intelektualnih zadataka, kao i težine uslova u kojima se odvija umni rad, najviši oblici praktične (mentalne) aktivnosti treba da zauzmu prva mesta."... Dakle, "nema razloga da se rad praktičnog uma smatra jednostavnijim i elementarnijim od rada teorijskog uma." Jedno je sami rješavati probleme (teorijske i praktične), a sasvim drugo organizirati druge ljude da ih rješavaju. Među posebnim sposobnostima potrebnim za efikasnog menadžera, ja bih, slijedeći M. Shawa, izdvojio sljedeće:

· Posebne vještine i znanja;

· Kompetencija;

· Svesnost.

Čini se da nema potrebe dokazivati važnost ovih sposobnosti za uspješnu implementaciju upravljačkih aktivnosti.

Profesionalne vještine menadžera - integralni kvalitet, kompleks, sinteza trinaest odvojenih sposobnosti:

1. Didaktička sposobnost - spremnost i sposobnost podučavanja, razvijanje mišljenja podređenih;

2. Izražajne sposobnosti - sposobnost vođe da izrazi svoje misli figurativno i živopisno uz pomoć riječi, izraza lica i pantomime.

3. Perceptivne sposobnosti - sposobnost sagledavanja unutrašnjeg svijeta podređenih, sposobnost utvrđivanja njihovog pravog (istinskog) stava prema poslu, lidera, osjećanja njihovog mentalnog stanja.

4. naucne sposobnosti -želja za kreativnim radom, sistematsko proučavanje iskustva kolega, literatura, učešće u istraživačkom radu.

6. Komunikacijske vještine - sposobnost lakog kontakta sa ljudima iz različitih društvenih i profesionalnih grupa.

7. Lične sposobnosti - sposobnost da se u odnosima sa podređenima uočava osjećaj za mjeru, da se pokaže pedagoški takt, posebno kada je zahtjevno.

8. Organizacione sposobnosti - sposobnost da se jasno, bez gubljenja vremena, pripremi i izvede bilo koji događaj.

9. konstruktivna sposobnost - sposobnost projektovanja budućnosti podređenih, predviđanja rezultata njihovog rada.

10. Glavne sposobnosti - optimizam, humor lidera koji pomaže aktiviranju procesa rada.

11. Sposobnost koncentriranja i raspodjele pažnje - sposobnost da se čitava grupa drži na vidiku tokom celog radnog dana, da se kontroliše.

12. gnostičke sposobnosti - sposobnost brzog i preciznog prepoznavanja objekata, pojava, njihove analize i uspješnog rada sa reflektiranim slikama.

13. Psihomotoričke sposobnosti - pružaju motoričke sposobnosti, pomažu da se "spoji glava sa rukama". Osnova je poznavanje i sagledavanje tipoloških svojstava nervnog sistema, temperamenta.

1 Lične kvalitete menadžera. Od mnogih ličnih kvaliteta, osobina ličnosti koje utiču na efikasnost upravljanja, najznačajnije su:

• dominacija;

· samopouzdanje;

· Emocionalna ravnoteža;

· otpornost na stres;

· Kreativnost;

· Težnja ka postignućima;

· Poduzetnički duh;

· odgovornost;

· Pouzdanost;

· Nezavisnost;

· Društvenost.

Sve ove kvalitete objedinjuje nešto zajedničko, a to je da se svaki od njih može razvijati, obrazovati. Zaustavimo se na njima detaljnije.

Dominacija (utjecaj)... Vođa svakako treba da ima ovu osobinu. Ali, razvijajući ga u sebi, ne treba zaboraviti na psihološku stranu problema. Prvo, za uticaj apsolutno nije dovoljno oslanjati se samo na moć, službena ovlašćenja, odnosno na formalni autoritet. Poznato je da ako podređeni postupaju poštujući samo pravila i zahtjeve koje postavlja menadžer, oni koriste ne više od 65% svojih mogućnosti i ponekad i na zadovoljavajući način obavljaju svoje dužnosti, samo da bi zadržali posao. Dakle, uticaj lidera, zasnovan samo na sredstvima formalno-organizacione prirode, nužno mora biti podstaknut neformalnim uticajem. Drugo, neformalni uticaj proizvodi željeni efekat tek kada nađe interni odgovor. Bez pozitivnog odgovora, želja vođe za dominacijom izgledat će kao primitivno pravo na vlast. M. Woodcock i D. Francis u svojoj knjizi "The Liberated Manager" identifikovali su sljedeće karakteristike menadžera koji može utjecati na ljude:

On jasno izražava svoje misli,

· samouveren,

Uspostavlja dobro razumevanje,

Nagrađuje potrebno ponašanje,

Daje jasne upute,

Nastoji da bude uporan,

· Sluša druge.

Samopouzdanje... Šta samopouzdani vođa znači za podređene? Prije svega, činjenica da se u teškoj situaciji možete osloniti na njega: on će podržati, zaštititi, biti ta "leđa" koja će vas pokriti. Samopouzdani vođa pruža određenu dozu psihološke udobnosti i povećava motivaciju za rad već samom činjenicom samopouzdanja. Istovremeno, treba istaći dvije važne okolnosti. Prvo, postoji razlika između samopouzdanja i pretjeranog samopouzdanja. Ovu razliku je lako shvatiti, ali je premostiva. Možemo samo reći da osoba sa samopouzdanjem polazi od realnih predstava o svojim mogućnostima, prednostima i manama, a da ih ne potcjenjuje i ne preuveličava. Ukratko, on ima stvarne, a ne izmišljene osnove za povjerenje. Drugo, poznato je da podređeni, po pravilu, jako dobro osjećaju stanje vođe, što znači da, kako god da se razviju okolnosti, treba, barem spolja, biti miran i samouvjeren. I konačno, postoji još jedan aspekt menadžerske aktivnosti u kojem samopouzdanje igra važnu ulogu. To su kontakti i pregovori sa drugim liderima. Jasno je da neodlučan i nesiguran vođa teško može uliti povjerenje s njihove strane.

Emocionalna ravnoteža i otpornost na stres... To su povezane, bliske jedna drugoj osobine ličnosti vođe. Oni će sigurno može se razraditi i razviti, ali samo ako se to radi namjerno.Što se tiče prvog od njih (emocionalna ravnoteža), istraživači iz oblasti psihologije menadžmenta skreću pažnju na dvije važne okolnosti. Prvo, potreba da kontrolišete svoje emocije. Nekontrolisane emocije (čak i pozitivne) negativno utiču na psihološku klimu u timu. Stoga se menadžeru nameće obavezan zahtjev: održavati ujednačen poslovni odnos pun poštovanja sa svim zaposlenima, bez obzira na lične sklonosti i nesklonosti. Drugo, lider je ista osoba kao i svi ostali: može se prepustiti iritaciji, ogorčenosti, malodušnosti itd. Stalno potiskivanje negativnih emocija, njihovo zadržavanje u radnom okruženju može dovesti do niza neugodnih posljedica - neuroze, psihoze, mentalne bolesti itd. Stoga je za lidera izuzetno važno da pronađe sredstva za emocionalno i psihičko olakšanje. Kao takva sredstva mogu poslužiti vježbanje, susreti s prijateljima, hobiji itd. Savremena istraživanja pokazuju da su efikasnija za emocionalno opuštanje od konzumiranja alkohola. Međutim, svako bira šta mu se sviđa. Prije nego počnemo govoriti o otpornosti na stres, razjasnimo razliku između dva pojma - "stres" i "distres". Stres je napetost (fizička, fiziološka i emocionalno-psihološka) koja aktivira napore osobe da postigne ciljeve. Distres je prenapon koji smanjuje vitalnost, dezorganizira osobu. Problem je u tome da se nivo stresa koji je povoljan za jednu osobu pokaže nepodnošljivim za drugu, drugim riječima, kako je primijetio osnivač doktrine stresa Hans Selye, "Različitim ljudima je potreban različit stepen stresa da bi bili srećni". Stres je neophodan, „povezan je sa bilo kojom aktivnošću, mogu ga izbjeći samo oni koji ništa ne rade” (G. Selye). U vezi tegoba, tada je značajan dio razloga zbog kojih se javlja povezan sa profesionalnim aktivnostima.

Prateći nemačke psihologe W. Siegert i L. Lang identifikovali su neke od uzroka distresa kod menadžera. Ovo:

a) strah od nesnalaženja sa poslom;

b) strah od greške;

c) strah od izostavljanja od strane drugih;

d) strah od gubitka posla;

e) strah od gubitka sopstvenog "ja".

Kreativnost. To je sposobnost osobe da kreativno rješava probleme, vrlo važna osobina ličnosti, posebno bitna za inovaciju. U odnosu na aktivnosti upravljanja, kreativnost se može posmatrati iz ugla sposobnost lidera da vidi elemente novina, kreativnost u aktivnostima podređenih i da ih podrži. M. Woodcock i D. Francis smatraju da postoje neke prepreke koje sprečavaju osobu da bude kreativan. Ovo:

a) slaba želja za novim stvarima;

b) nedovoljno korištenje mogućnosti;

c) prevelika napetost;

d) prevelika ozbiljnost;

e) loša metodologija.

Postignuće i preduzetnički duh... Bez ovih kvaliteta nemoguće je zamisliti efikasnog lidera. Jedna od temeljnih potreba ogleda se u čovjekovoj težnji ka postignućima – potrebi za samoostvarenjem, u postizanju ciljeva. Istraživanja pokazuju da menadžeri sa ovim osobinama imaju niz karakteristika.

Prvo, preferiraju situacije u kojima mogu preuzeti odgovornost za rješavanje problema.

Drugo, nisu skloni da se izlažu prevelikom riziku i postavljaju sebi umerene ciljeve, nastojeći da osiguraju da rizik u velikoj meri bude predvidljiv i proračunat.

Treće, ljudi koji teže postignuću uvijek su zainteresirani za prisustvo povratnih informacija – informacija o tome koliko se uspješno nose sa zadatkom.

Odgovornost i pouzdanost. U savremenom menadžmentu ove osobine ličnosti su svojevrsna "vizit karta" i kompanije i samog lidera. Reputacija je vrednija od novca, a ako se izgubi, to je zauvek. Za firmu koja cijeni svoju reputaciju, sasvim je jasno da se obaveze moraju ispuniti, čak i ako to uzrokuje gubitke. Nažalost, u današnje vrijeme odgovornost i pouzdanost su veliki deficit, a to stalno osjećamo u politici, ekonomiji i moralu. Međutim, može se tvrditi da budućnost pripada onim kompanijama i liderima čiji je moto odličan kvalitet, pouzdanost performansi i lojalnost u odnosima sa kupcima (T. Peter, R. Waterman).

Nezavisnost... Nezavisnost je važna osobina ličnosti lidera. Nezavisnost je spremnost lidera da samostalno donosi odluke i odgovara za njih. Bez obzira na to koliko su konsultanti dobri, bez obzira na savjete drugih, konačnu odluku mora donijeti sam menadžer!!! Nezavisnost je daleko od dobrovoljnosti, tiranije. Što je lider nezavisniji, što se nezavisnije ponaša, to mu je vrednije i korisnije da sluša mišljenja kolega, ako ona sadrže racionalno jezgro. Treba napomenuti da istaknuti poduzetnici podstiču neslaganje u svojim kompanijama... Ovo je važno sa svih tačaka gledišta, jer istomišljenici nisu oni koji misle na isti način, već oni koji misle isto... Snažan, nezavisan vođa može sebi priuštiti da među svojim podređenima ima ljudi koji se ne slažu. Možete se osloniti samo na nešto što odoleva !!!

Društvenost (društvenost). Nema posebne potrebe dokazivati koliko je to potrebno u aktivnostima lidera. Dovoljno je reći da, prema nekim istraživačima, menadžer više od tri četvrtine svog radnog vremena troši na komunikaciju. Posljednjih nekoliko predavanja će biti posvećeno pitanjima komunikacije i razvoju komunikativnih osobina lidera. U međuvremenu, ograničiću se na sledeće glavne tačke. Bez društvenosti, komunikacijskih vještina, takva osnovna kvaliteta kao što je sposobnost izgradnje odnosa s ljudima je nemoguća. društvenost - kvalitet nije urođen, može se razviti. Razvoj komunikacijskih vještina je bitan dio menadžerovog samousavršavanja i samorazvoja. Dakle, razmotrili smo glavne karakteristike vezane za ličnost menadžera. Ostaje da se kaže da se osoba ne rađa sa skupom gore navedenih kvaliteta, već su sve one kombinacija osobina stečenih iz prirode i društveno-istorijskih uslova njegovog života. Formiranje potrebnih kvaliteta može se olakšati socio-psihološkim treninzima, drugim posebnim oblicima obrazovanja. Međutim, najvažnije je da bi lider imao želju da se usavršava i shvatio je da je potrebno svakodnevno „graditi“, stvarati sopstvenu ličnost.

4. Ličnost šefa agencije za provođenje zakona. Psihološka analiza aktivnosti i funkcija rukovodioca agencije za provođenje zakona.

Da bi se otkrila suština zahtjeva za ličnost rukovodioca organa za provođenje zakona, potrebno je imati jasnu predstavu o tome koje su njegove glavne funkcije, zadaci i osnovni strukturni blokovi njegovih upravljačkih aktivnosti.

To su primijetili američki psiholozi menadžmenta T. Fitzgerald i G. Carlson vođa je odgovorno lice koje odlučuje, rukovodi, organizuje, planira i kontroliše sve aktivnosti podređenih…

Skup funkcija i zadataka sa kojima se suočava rukovodilac agencije za provođenje zakona postavlja velike zahtjeve za njegove lične i profesionalne kvalitete, te menadžersku pripremljenost.

Ako upravljačku funkciju shvatimo kao relativno samostalan dio upravljačke djelatnosti, karakteriziran specifičnim sadržajem, onda u njenom sastavu možemo imenovati:

predviđanje,

organizacija,

propis,

kontrolu.

Ovaj skup upravljačkih funkcija izražava karakteristike upravljanja agencijama za provođenje zakona u savremenim uslovima. Istovremeno, ovaj pristup nije u suprotnosti sa funkcionalnim konceptom A. Fayola.

Realizacija menadžerskih funkcija na dnevnoj bazi zahtijeva od menadžera obavljanje mnogih specifičnih događaja i radnji: sastanke, rad sa dokumentima, prijem posjetilaca itd. Često se ove radnje nazivaju empirijskim jedinicama aktivnosti menadžera. Istraživanja su pokazala da su sve ove empirijske jedinice aktivnosti uključuje tri međusobno povezane teorijske jedinice aktivnosti:

1) kognitivna aktivnost,

2) aktivnosti odlučivanja,

3) aktivnosti na organizovanju njihovog korišćenja.

Ove teorijske jedinice aktivnosti razlikuju se jedna od druge po predmetu, ciljevima, motivima, akcijama i rezultatima.

Lako je zaključiti da se realizacija, od strane rukovodioca svake od upravljačkih funkcija, odvija kroz specifične aktivnosti, od kojih se svaka zasniva na kognitivnoj aktivnosti, donošenju konkretnih odluka i organizovanju njihovog sprovođenja. Osim toga, treba napomenuti da sadržaj, tj. predmetno-objektivni sadržaj ovih aktivnosti će biti različit u realizaciji različitih upravljačkih funkcija.

Sprovođenje upravljačkih funkcija od strane šefa povezano je sa specifičnostima strukture i aktivnosti agencija za provođenje zakona.

Ove karakteristike uključuju: krute oblike podređenosti i unutrašnje propise kao što je vojska; posebna disciplinska prava rukovodioca; specifične uslove rada zaposlenih i njihovu povećanu odgovornost za rezultate svojih aktivnosti. Neki službenici za provođenje zakona (na primjer, istražitelji) imaju procesnu nezavisnost, što u određenoj mjeri ograničava mogućnosti rukovodnog uticaja na njih.

Specifičnosti upravljanja agencijama za provođenje zakona mogu se pripisati ekstremnoj prirodi aktivnosti osoblja i njihovog upravljanja. Ekstremne situacije tjeraju rukovodioca organa za provođenje zakona da odgovorno donosi odluke pod stresnim faktorima: nedostatak vremena, nedostatak informacija, opasnost, povećana odgovornost za život i zdravlje građana, zaposlenih i sl.

Psihološke karakteristike ličnosti šefa agencije za provođenje zakona. Istraživanje značajnog broja menadžera i običnih službenika agencija za provođenje zakona omogućilo je sastavljanje rangirane generalizovane serije kvaliteta koje karakterišu najvažnije zahtjeve za efikasnog lidera.

Analiza osnovnih zahtjeva za ličnost menadžera omogućava da se oni razdvoje na nekoliko sastavnih dijelova ili blokova.

Prije svega, treba napomenuti kvalitete koji se odražavaju funkcionalni i ulogni zahtjevi za menadžera, usmjeren na uspješno obavljanje njegovih službenih dužnosti (na primjer, kompetentnost, sposobnost da se vidi budućnost u radu agencije za provođenje zakona, sposobnost vođenja itd.).

Drugi blok uključuje komunikacijskih i poslovnih kvaliteta lider (poznavanje podređenih, sposobnost rada sa ljudima, psihološka kompatibilnost sa kolegama, itd.).

Formira se treći blok moralne i etičke zahtjeve na ličnost rukovodioca organa za provođenje zakona (pristojnost, posvećenost, marljivost, poštenje, savjesnost, etičko ponašanje, itd.).

Ispitanici su takođe naveli imena osobine koje su, po njihovom mišljenju, kontraindikacije za preuzimanje menadžerske pozicije:

nedostatak menadžerske pripremljenosti i stručna nesposobnost;

arogancija; grubost i grubost;

neprincipijelan rad;

neodlučnost;

potčinjavanje nadređenima;

neznanje podređenih;

zloupotreba ovlasti i prava;

sitna zahtevnost i izbirljivost.

Možeš pričati o tome psihološki potencijal rukovodioca organa za sprovođenje zakona, obezbeđujući delotvornost njegovih aktivnosti i sprovođenje rukovodećih funkcija. Strukturno se formira takav psihološki potencijal lidera :

1) individualni koncept upravljanja;

2) menadžerska pripremljenost;

3) moralne i psihološke kvalitete;

4) kognitivne i intelektualne kvalitete;

5) vještine upravljanja;

6) emocionalni i voljni kvaliteti;

7) komunikativni kvaliteti.

/. Individualni koncept upravljanja rukovodilac organa za sprovođenje zakona je subjektivna, lična vizija sistema osnovnih problema upravljanja, metoda uticaja na podređene, poteškoća u organizovanju aktivnosti zaposlenih i ličnog rada. U formiranom obliku otkriva lični smisao aktivnosti lidera, utiče na motivaciju menadžerskog rada, postavljanje konkretnih službenih i životnih ciljeva.

2. Menadžerska spremnost uključuje znanja, vještine i sposobnosti za efikasno rješavanje različitih upravljačkih problema. Važan element toga je psihološka pripremljenost, usmjerena na poboljšanje rada sa osobljem, efikasnu interakciju sa podređenima, nekonfliktan utjecaj na njihovo ponašanje i osiguravanje formiranja povoljne upravljačke klime u organizaciji od strane lidera.

3. Moralni i psihološki kvaliteti odraziti moralne obaveze i etički standardi ponašanja rukovodioca agencije za provođenje zakona. Govorimo o pravilnom i neophodnom ponašanju sa stanovišta morala, upravljačke etike, specifičnih moralnih normi i humanog odnosa prema drugoj osobi. Moralna osnova ponašanja zaposlenih čine sljedeće moralne i psihološke kvalitete: osjećaj profesionalne dužnosti; profesionalna čast; Pravda; pridržavanje principa; iskrenost; pristojnost; simpatija i empatija; hrabrost; usmjerenost na poštovanje vladavine prava i službene discipline; osećaj drugarstva; humanost i saosećanje prema žrtvama zločina itd.

4. Kognitivni i intelektualni kvaliteti. Poznato je da dobro razvijeni kvaliteti percepcije i pažnje omogućavaju menadžeru da dobije dovoljno informacija o specifičnostima funkcionisanja organa za provođenje zakona, novonastaloj krimi situaciji, osobinama ličnosti zaposlenog i specifičnog stručnog tima. Profesionalno pamćenje menadžera za lica, izgled osobe, brojeve (na primjer, datume rođenja), imena, patronimike, prezimena itd. omogućavaju vam da efikasno komunicirate sa podređenima, formirate povoljan stav prema njemu. Produktivno razmišljanje lidera karakteriziraju kvalitete kao što su fleksibilnost, širina, kritičnost, brzina, brza duhovitost, predvidljivost, heuristika itd.

5. vještine upravljanja, Major odnositi seorganizacione i pedagoške sposobnostišef agencije za provođenje zakona.

Organizacijski sposobnost šefa agencije za provođenje zakona uključuju vještine:

upoznaj sebe;

upoznati ljude po nepotpunim podacima;

uspostaviti i održavati psihološki kontakt sa ljudima oko sebe;

proučavaju ljude u njihovim svakodnevnim aktivnostima;

vršiti kontrolni uticaj na ljude; koristiti snagu itd.

pedagoški takt;

psihološko posmatranje;

interesovanje za rad sa ljudima;

sposobnost da se dizajnira ličnost podređenog, da se sagledaju izgledi za njegov razvoj;

sposobnost objektivne procjene nivoa obučenosti i obrazovanja podređenih;

sposobnost savladavanja govora itd.

6. Emocionalni i voljni kvaliteti. Rad lidera je povezan sa stresom i negativnim iskustvima. Među faktori stresa, povezane sa aktivnostima šefa često se nazivaju:

veliki posao i nedostatak slobodnog vremena;

poteškoće povezane s ulaskom u novi položaj glave;

povećana odgovornost za donesene odluke;

menadžerov osjećaj nesklada između onoga što bi trebao, onoga što bi želio i onoga što zapravo radi;

potreba za čestim kompromisima u ime održavanja karijere;

nedostatak povratnih informacija o aktivnostima podređenih;

nezadovoljavajući odnosi sa nadređenima i podređenima;

neizvjesnost u rastu radnih mjesta;

nepovoljna socijalno-psihološka klima u stručnom timu itd.

Glavno pravilo za prevladavanje stresa je sposobnost lidera da prevlada nevolje, da ne bude pasivan prema njima, da istovremeno ne pada u ljutnju, okrivljuje druge i ne gomila primjere nepravedne sudbine. Odgovor na stres mora biti smislen i uravnotežen. Vođa ne treba da podlegne prvom emocionalnom impulsu, treba da bude suzdržan i hladne glave, da realno gleda na svet oko sebe i da se ponaša isto tako realno. Vođa treba obratiti pažnju na razvoj takvih emocionalnih i voljnih kvaliteta kao što su odlučnost, upornost, samokontrola, emocionalna ravnoteža; izdržljivost, izdržljivost, diskrecija, staloženost, samopouzdanje itd.

7. Komunikacijski kvaliteti. Istraživanja su pokazala da postoje komunikativni kvaliteti koji doprinose efikasnost poslovne interakcije između rukovodioca i zaposlenih:

organizacija;

samopouzdanje;

nezavisnost;

skromnost;

orijentacija na saradnju sa podređenima;

spremnost da se pomogne;

simpatija;

obaveza;

posjedovanje komunikacijskih tehnika;

osjetljivost; responzivnost;

brižnost;

Pravda;

iskrenost u komunikaciji;

aktivnost u zajedničkim aktivnostima;

društvenost;

sekvenca;

takt.

Sljedeći kvaliteti komplikuju poslovnu interakciju:

skepticizam;

stidljivost;

poslušnost;

superkonformitet;

ponovna procjena njihovih sposobnosti;

agresivnost;

težnja za dominacijom;

samozadovoljstvo;

izolacija;

razdražljivost;

ogorčenost;

nepovjerenje;

sumnja;

grubost;

snishodljivost;

izolacija;

stealth.

Manifestacija komunikacijskih kvaliteta od strane lidera povezana je sa određenim kvalitetima podređenih.

Za prikladniji su zaposleni sa povećanim nivoom aspiracija, težnjom za dominacijom, visokim samopoštovanjem, partnerstvom i nenametljivim uticajem.

Za te radnike ko otkrije jasno precijenjene (ponekad neosnovane) tvrdnje, agresivnost, snishodljiv odnos prema kolegama, bolje je izabrati taktiku držanja na distanci i formiranja pretežno službenih odnosa.

© 2015-2019 stranica
Sva prava pripadaju njihovim autorima. Ova stranica ne tvrdi autorstvo, ali omogućava besplatno korištenje.
Datum kreiranja stranice: 2016-04-11

Lične i poslovne kvalitete lidera. Stil vodstva

1. Uvod.

2. Lične kvalitete lidera.

3. Poslovni kvaliteti lidera.

4. Greške u upravljanju.

5. Stil vođenja.

6. Vrste psiholoških barijera za inovacije.

7. Zaključak.

1. Uvod

Upravljanje firmom, organizacijom, institucijom, njenim odjeljenjem, grupom zaposlenih je prije svega rad sa ljudima, sa svakim pojedinačno. Stoga, da biste postigli uspjeh, morate naučiti kako to učiniti da svi s kojima morate raditi, prvo, budu prožeti vašim raspoloženjem, drugo, uvjereni su da ste u pravu, i treće, ulažu maksimalne napore za uspjeh zajedničkog cilja.

Kvalitete lidera mogu se grubo podijeliti u dvije grupe. Prva grupa - njegove poslovne, profesionalne kvalitete, metode i tehnike koje koristi u upravljanju.

Druga grupa - intelektualni i lični (psihološki) kvaliteti: znanje, sposobnosti, inteligencija, emocionalno-voljna sfera, karakter. Ova grupa kvaliteta ima dvije karakteristike. Prvo, to je temelj na kojem se gradi profesionalna, menadžerska kompetencija menadžera. Drugo, mnogo je teže od prvog, podložno je korekciji: neuporedivo je teže promijeniti stil razmišljanja ili karakter, mnogo je teže ovladati metodom odlučivanja ili tehnologijom upravljanja.

2. Lične kvalitete lidera

Jedan od glavnih ličnih (psiholoških) kvaliteta lidera je njegovo razmišljanje. U procesu praktične aktivnosti, lider mora biti sposoban da razmišlja:

Problematično i obećavajuće, unapred identifikujući moguće poteškoće i načine za njihovo prevazilaženje;

Sistematski, pokrivajući sve aspekte slučaja i faktore koji utiču;

Praktično i razumno, razlikovanje stvarnih faktora od subjektivnih mišljenja, stvarnih od željenih ili prividnih;

Konzervativno, nekonvencionalno, kombinujući prednosti stečenog iskustva sa originalnim, inovativnim metodama vođenja;

Promptno, odnosno brzo reagovanje na promene situacije, samostalno donošenje najracionalnijih odluka u vremenskom pritisku;

Dosljedno i ciljano, postizanje zacrtanog cilja, odvajanje glavnog od sporednog, ne utapanje u rutinu;

Samokritični, koji pokazuju sposobnost da trezveno procene svoje postupke, maksimalno iskoriste pozitivna iskustva drugih, unaprede profesionalna znanja i veštine.

Svaki menadžer značajan dio svog radnog vremena troši na komunikaciju. Stoga je za njega važna profesionalna kvaliteta sposobnost poslovne komunikacije s ljudima, bez obzira na vlastite emocionalne procjene. mora kontrolisati svoje ponašanje kako negativan stav prema nekome ne bi negativno utjecao na prirodu poslovnih odnosa s njim, a pozitivan odnos prema zaposleniku mu postaje poznat i djeluje kao dodatni poticaj za povećanje njegove aktivnosti.

Lista kvaliteta dobrog lidera, sastavljena na osnovu rezultata stranih studija.

Dobar vođa

1. Može uspostaviti i održavati odnose sa vršnjacima.

2. Sposoban da bude lider.

3. Sposoban da izgradi komunikacijski sistem u organizaciji, primi pouzdane informacije i efikasno ih evaluira.

4. Ima sposobnost donošenja nestandardnih upravljačkih odluka u okruženju u kojem su alternativni pravci djelovanja nejasni ili upitni.

5. U mogućnosti pronaći najbolje rješenje u ograničenom vremenu.

6. Može preuzeti razumne rizike i inovirati unutar organizacije.

7. Ima sklonost introspekciji, razumije ulogu lidera u organizaciji, zna da vidi kakav uticaj ima na organizaciju.

8. Posjeduje visoku otpornost na frustraciju (stanje koje se javlja kod osobe kada se suoči sa preprekama koje subjektivno doživljava kao nepremostive), hladnokrvan.

9. Podstiče učešće članova tima u diskusiji o problemima, u stanju je da napusti svoje gledište ako dokažu da ono nije optimalno.

10. Raspravlja o svojim kvalitetima, prihvata komentare, ali istovremeno zadržava samopouzdanje.

11. Sa uzdržanošću se odnosi na pobjede i poraze.

12. Može izaći kao gubitnik bez osjećaja poraženosti i uhvatiti se u koštac s novim problemima.

13. Sposoban da održi visok nivo napora, energičan.

14. Kompetentan za specifične probleme upravljanja.

15. Prevodi svoje ideje na jezik koji ljudi mogu razumjeti.

16. Izražava samo konstruktivnu kritiku podređenima, nastojeći im pomoći da se bolje dokažu profesionalno.

17. Jasno stavlja do znanja ljudima da u osnovi podržava ono što se poštuje u timu.

18. Ulaže napore da zaštiti lično dostojanstvo svojih podređenih, kruto suzbija svaki pokušaj nanošenja moralne i psihičke traume.

19. Pruža podređenima što je moguće više slobode za službeno postupanje, pri čemu dozvoljava kompromise, ali ne pokazuje beskrupuloznost.

20. Sposoban da izazove naklonost.

21. Koncentriše se na postavljene prioritetne ciljeve, ocenjuje podređene prema doprinosu njihovoj realizaciji.

22. Služi kao primjer u efikasnom korištenju radnog vremena, dijeli sa svojim kolegama racionalne metode za postizanje toga.

23. Zna da jasno, tačno, ukratko izrazi svoje misli rečima.

24. Sposoban da vidi promjene koje se dešavaju kako unutar organizacije tako i van nje.

25. Spremni da započnu proces inovacije, upravljaju njime i koriste ga u interesu organizacije.

26. Sposoban da snosi odgovornost za dodijeljeni predmet.

27. Otvoren za komunikaciju sa svim podređenim. Pažljivi prema njihovim poslovnim prijedlozima. Izražava zahvalnost za to u raznim oblicima.

28. Stalno angažovan na identifikaciji "zvijezda" u svom okruženju. Bavi se tehnologijom individualnog rada, usmjerenom na njihovo aktivno uključivanje u upravljačke aktivnosti. Od "zvijezda" formira se kadrovska rezerva za unapređenje.

29. Temeljno promišlja kroz rad na stvaranju uslova za profesionalnu implementaciju podređenih, obezbjeđujući uslove za njihovu karijeru. Za njega je prioritet podsticanje svih na iskazanu poslovnu ambiciju u obavljanju službenih dužnosti.

30. Sposoban da rješava konflikte, djeluje kao posrednik između sukobljenih strana, rješava probleme uzrokovane psihološkim stresom. Ali ne žuri se uključiti u rješavanje međuljudskih sukoba koji nastaju u odjelima. Njima se bave njegovi funkcionalni pomoćnici i "zvijezde" tima. Sam vođa djeluje kao arbitar ili osoba koja stavlja poene u sukob nakon rezultata njegovog postupka. Podučava menadžere nižeg nivoa da rješavaju sukobe pomažući im da steknu profesionalno iskustvo u izgradnji zdravih odnosa u svojim timovima.

Profesionalnost lidera je vrijednost koja stalno raste. Predviđeno je da bude model za podizanje nivoa njihovog teorijskog znanja i praktičnih veština, opšteg kulturnog rasta. Izuzetno je važno da im se sistematski demonstrira da dobro vladaju tehnologijom intelektualnog samoizražavanja prilikom donošenja upravljačkih odluka.

U zavisnosti od menadžerske situacije, lider mora da igra različite "uloge" koje su određene njegovom pozicijom u organizaciji. Mnogo je takvih uloga.

1. Administrator (nadgledava izvršenje).

2. Planer (razvija metode i sredstva pomoću kojih drugi postižu cilj).

3. Političar (postavlja ciljeve i liniju ponašanja u grupi, organizaciji).

4. Ekspert (osoba koja se pominje kao izvor pouzdanih informacija ili kao kvalifikovani specijalista).

5. Predstavnik (tima u eksternom okruženju).

6. Regulator (odnosi unutar grupe, organizacije).

7. Izvor (ideje, informacije, nagrade i kazne).

8. Sudija (i također mirotvorac).

9. Simbol (primjer, lice tima).

10. Diktator (osoba koja poništava individualnu odgovornost: "Sva potraživanja protiv mene, postupajte u moje ime", "prenesite ono što sam naredio."

11. Stariji prijatelj (kome se obraćaju za pomoć).

12. "Žrtveni jarac" (osoba zadužena za sve u slučaju neuspjeha).

Istaknute uloge su, u suštini, skup onih vještina i sposobnosti koje jak lider treba da posjeduje.

Postoji i lista znakova slabog vođe.

Slab vođa

1. Uvek suočen sa nepredviđenim okolnostima, jer nije u stanju da ih predvidi, oseti njihov pristup i pripremi se za njih.

2. Uvjeren sam da poznaje posao i da ga posjeduje bolje od bilo koga, pa se trudi da sve radi sam.

3. Zauzet detaljima, učestvuje u svim stvarima, zbog čega stalno nema dovoljno vremena. Prima posjetitelje, držeći telefonsku slušalicu u jednoj ruci, a drugom potpisuju nalog i istovremeno savjetuju zaposlenika koji stoji za stolom.

4. Napuni radni sto papirima. Štaviše, potpuno je nejasno koji su od njih važni, koji hitni, a koji uopšte nisu potrebni.

5. Radi 10-14 sati dnevno, čak i noću. Ostaje do kasno u kancelariji.

6. Uvek hoda sa aktovkom u kojoj nosi nepročitane papire sa posla - kući, od kuće - na posao.

7. Odluka se pokušava odgoditi za sutra: uostalom, pitanje se može odlučiti samo po sebi ili će o tome odlučiti neko drugi.

8. Nikada ništa ne odlučuje do kraja, teret neriješenih pitanja leži na njegovim plećima, opterećuje psihu.

9. On sve vidi u bijelom ili crnom, za njega nema nijansi, polutonova, nijansi.

10. Sklon da "od muhe napravi slona". On pridaje preveliku važnost nasumičnim, neprincipijelnim detaljima, nije u stanju da razlikuje glavno od sporednog.

11. Nastoji donijeti najbolju odluku umjesto da čini izvodljivu.

12. Poznaje podređene: tapša po ramenu ili grli struk, pokušava da stekne reputaciju dobrog vođe.

13. Spreman na svaki kompromis kako bi izbjegao odgovornost, sklon je da krivicu za svoje greške prebaci na druge.

14. Radi po principu "otvorenih vrata", ko hoće, kada hoće i iz bilo kog razloga ide u svoju kancelariju.

15. Kada se timu dodeli nagrada ili nagrada, on je prvi na listi, na podijumu zauzima mesto u prvom redu.

3. Poslovni kvaliteti lidera

Poslovni kvaliteti se shvataju kao prisustvo sledećih sposobnosti menadžera:

sposobnost pronalaženja najkraćeg puta do postizanja cilja;

sposobnost samostalnog razmišljanja i pravovremenog donošenja odluka na osnovu informacija;

sposobnost da se dosljedno i proaktivno osigura njihova implementacija;

sposobnost oslobađanja ljudske energije (inicijativa, entuzijazam).

U čemu se, zapravo, otkrivaju poslovni kvaliteti?

Poslovni lider treba da:

Biti sposoban izvršiti kvalifikovanu analizu situacije i razumjeti tešku situaciju;

Tačno slijediti naredbe nadređenih menadžera;

Razviti alternativna rješenja sa naknadnim odabirom najefikasnijih;

Pravovremeno utvrditi sadržaj radnji potrebnih za rješavanje nastalih problema;

Jasno postaviti zadatke za podređene i vršiti efektivnu kontrolu nad njihovom implementacijom;

Pokažite volju i istrajnost u prevazilaženju nastalih poteškoća;

Ostanite samokritični u procjeni učinka.

Poslovne vještine su izuzetno teška kategorija. Ne ulazeći u njihovu detaljnu analizu, samo ćemo napomenuti da su oni simbioza (kohabitacija, pomaganje) dvije komponente: kompetencije i organizacijskih sposobnosti (znanja i vještine).

Lider, po svemu sudeći, ne može biti jednako kompetentan u svim pitanjima u čijem rješavanju učestvuje, i u tome nema ništa kompromitujuće. Međutim, menadžer ne može bez određene količine stručnog znanja, dovoljnog za jasno razumijevanje ciljeva, za percepciju novih ideja, za kvalifikovano postupanje u novonastalim situacijama i za donošenje informiranih odluka o njima.

Nesposoban, neupućen vođa neizbježno se nađe u ponižavajućoj ovisnosti o svom okruženju.

On je primoran da procjenjuje situaciju na zahtjev svojih podređenih ili viših pretpostavljenih.

Njemu je, po pravilu, teško da iznese teške sudove, poduzima aktivne akcije i daje korisne savjete o posebnim pitanjima.

i individualne psihološke karakteristike vođe istražena u različitim aspektima: emocionalna privlačnost glava, odnos liderstva kvalitete i kvalitete glava ...
Stilovi vodstvo i njihov uticaj na psihološku klimu tima
Teza >> Psihologija
Ponašanje glava – stil vodstvo... Istovremeno se ispostavilo da ni jedno ni drugo lični kvaliteta niti stilova sami po ... 16 grupa iskaza koji karakterišu posao kvaliteta glava... Svaka grupa ima tri izjave...
Stilovi vodstvo (18)
Ispit >> Menadžment
Rješenja. Lični kvaliteta: 1) posao kvaliteta; 2) moralni kvaliteta; 3) dostojanstvo; 4) nedostaci. Lični kvaliteta karakteriziraju vanjske ... pacijente 1.9 - suprotan tip glava. Stil vodstvo stvaranje optimalne atmosfere za...

Kvalitete i vještine vođe. Poslovni i lični kvaliteti lidera

1 Profesionalno važne osobine lidera

Profesionalne kvalitete lidera

Poslovni kvaliteti lidera

Lične kvalitete lidera

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Slični dokumenti

i individualne psihološke karakteristike vođe istražena u različitim aspektima: emocionalna privlačnost glava, odnos liderstva kvalitete i kvalitete glava ...

Stilovi vodstvo i njihov uticaj na psihološku klimu tima

Stilovi vodstvo (18)