Potrebu za uticajnim vođom grupa posebno akutno osjeća u slučajevima kada se pojavi neka prepreka na putu ostvarenja grupnih ciljeva ili nešto prijeti grupi izvana, odnosno kada se pojavi teška, kritična situacija. Ovo se podjednako može odnositi na teške borbene uslove, prirodne katastrofe (na primjer, grupa penjača i pad planine) i peripetije institucionalne reorganizacije.
U takvim slučajevima, uvijek postoji nedostatak konsenzusa među članovima grupe o tome koje korake treba poduzeti da bi se postigli ciljevi ili spriječila opasnost. Ako je, istovremeno, bilo koji pojedinac sposoban da svojim ličnim kvalitetima (hrabrošću, vještinom, znanjem, samopouzdanjem itd.) osigura postizanje ciljeva, odnosno sigurnost grupe, tada će najvjerovatnije postati vođa ove grupe.
Stepen opasnosti ili teškoće u savladavanju prepreke sa kojom se grupa suočava ne određuje samo činjenicu nastanka liderstva, već i obim i oblike njegove distribucije.U najkritičnijim situacijama liderstvo je fokusirano, koncentrisano u jednoj ruci.
Istorijska analiza pojave diktatora pokazuje da se oni pojavljuju upravo u kritičnim situacijama kada su neophodne trenutne promjene vlasti. Politički avanturisti, gladni moći, umjetno stvaraju navodne vanredne situacije kao sredstvo za preuzimanje kontrole nad svim funkcijama vlasti i produžuju imaginarne krize kako bi zadržali tu kontrolu.
Američki naučnik Lejton proučavao je mogućnost da vođa izađe iz logora u koji su ljudi japanskog porekla bili internirani tokom Drugog svetskog rata. On primjećuje slijepo, apatično pokoravanje ljudi pod utjecajem uvjeta izolacije, uništenja uobičajenih životnih normi i osjećaja uzaludnosti postojanja. Činilo se da će slijediti bilo kojeg vođu: „vlast je ležala na ulicama logora i čekala da je neko pokupi“.
Ako su problemi sa kojima se grupa susreće veoma složeni po svom opsegu, liderske funkcije se obično raspoređuju na nekoliko pojedinaca.Kako problemi postaju jednostavniji, liderstvo postaje koncentrisano (ali ne ispod određenog nivoa težine). Kod lakih grupnih zadataka, vođstvo je opet raspršeno (zadatak je toliko jednostavan da ga svako može riješiti sam).
Lideri i grupna nestabilnost. Povoljno okruženje za promociju novog lidera može nastati ne samo pod utjecajem vanjske prijetnje, već i kao rezultat unutargrupnih sukoba.
U nekom trenutku, vođe sukobljenih podgrupa će zauzeti poziciju ravnoteže moći u odnosu na vrhovnog vođu; ako se grupa ne raspadne, tada će vođe podgrupa biti zamijenjeni jednim vrhovnim vođom (međutim, stari vrhovni vođa može ostati).
Zaposlenik Univerziteta Michigan (SAD), Crockett, eksperimentalno je dokazao da nesuglasice u grupama stvaraju plodno tlo za uzurpiranje uloga starih lidera i promoviranje novih. Proučavao je 72 grupe u vladinim i industrijskim organizacijama, što ga je dovelo do sljedećeg zaključka. „Grupe čiji članovi imaju različita mišljenja o ciljevima grupe i sredstvima za njihovo postizanje mnogo će vjerojatnije nominirati vođe mišljenja nego grupe koje se ne slažu oko ciljeva i sredstava.”
Lideri i bivši lideri. Novi lider će se vjerovatno pojaviti u trenutku kada stari lider ne ispunjava svoju lidersku poziciju kao strateg, stručnjak, planer i administrator. Crockettov rad pokazuje da je u 83% slučajeva kada je vođa zanemario ili nije izvršio ove funkcije, neko drugi u grupi preuzeo te funkcije. Istovremeno, u onim grupama u kojima je formalni lider efektivno ispunjavao ove obaveze, novi lider je nominovan samo u 39% slučajeva.
Dokazano je i da ako se vođa ne nosi sa funkcijom predstavljanja grupe u vanjskom okruženju, ne zna „govoriti u ime svih“, tada grupa imenuje novog vođu.
Lideri i njihove potrebe. Kao i svi članovi grupe, potencijalni vođa teži ostvarivanju grupnih ciljeva i istovremeno ima neke dodatne potrebe. Ono što izdvaja budućeg lidera je to što se ove dodatne potrebe najbolje mogu zadovoljiti usvajanjem uloge lidera (ili neformalnog lidera). U zavisnosti od stepena svijesti o svojim potrebama i vrijednosnim orijentacijama, budući lider može ciljano tražiti vodeću ulogu, ili se taj proces može dogoditi spontano, odnosno, njegovi sljedbenici se angažuju u njegovoj nominaciji, pazeći da on ima zbir svih neophodne kvalitete.
U slučaju kada on sam teži liderskim aktivnostima, mehanizam društvene samoorganizacije ustupa mjesto svrsishodnoj aktivnosti koja se sastoji od različitih elemenata.
Među tim potrebama mogu biti i želja za moći, povećanje društvenog statusa i druge komponente vrednosne orijentacije pojedinca.
Samo ako među članovima grupe ima ljudi sa takvim potrebama možemo očekivati da će se u ovoj grupi pojaviti lider. U slučaju kada grupa ima visok liderski potencijal, moguće rješenje može biti raspodjela liderstva između nekoliko učesnika. Ako je liderski potencijal grupe nizak, možemo očekivati visoku koncentraciju moći u jednoj ruci. Ako u grupi u potpunosti nema ljudi koji imaju potrebu za vođstvom, onda, naravno, u njoj neće biti ni vođe i grupa se lako može raspasti.
Dakle, da bismo razumjeli suštinu nastanka liderstva, moramo uzeti u obzir ne samo unutargrupne faktore, ideje i potrebe članova grupe, već i psihologiju potencijalnih lidera. Nema lidera bez sljedbenika i nema lidera bez ljudi koji to žele postati. Drugim riječima, ako u grupi nema ljudi orijentiranih na liderstvo, tada članovi grupe, koji se nađu bez stvarnog vođe, postaju formalni članovi grupe, ali ne i sljedbenici. U praksi ova grupa može imati formalnog vođu, ali on reguliše aktivnosti učesnika samo administrativnim i pravnim sredstvima.
Funkcije lidera
Složenost uloge lidera koji je u procesu nastajanja može se otkriti razmatranjem različitih funkcija koje su uključene u poziciju lidera.
Specifičnost funkcija lidera određena je karakteristikama grupe koju vodi; U demokratskim grupama odlučujuće su potpuno drugačije funkcije nego u „autoritarnim“. Međutim, to ne znači da je lakše voditi grupe s demokratskom strukturom nego s autoritarnom; ove funkcije su jednostavno kvalitativno različite.
Mnoge funkcije na koje ćemo sada preći su primjenjive (ili uključene u obim odgovornosti) formalnih vođa primarnih timova i velikih organizacija -
Vođa kao administrator. Najočiglednija uloga vođe je vrhovni koordinator aktivnosti grupe. Bez obzira na to da li sam razvija glavne pravce poslovne politike ili su mu oni propisani odozgo, u njegove nadležnosti je neizostavno i funkcija praćenja izvršenja. Štaviše, suština administrativne funkcije nije u samostalnom obavljanju posla, već u propisivanju istog drugim članovima grupe.
Ponekad pojedinac, našavši se u ulozi administratora, pati od nesposobnosti da dio odgovornosti i ovlaštenja prebaci na druge, čini mu se da je njegovo lično učešće apsolutno neophodno. Kao rezultat, on lišava podređene osjećaj odgovornosti i obeshrabruje njihovo uključivanje u rad grupe.
Vođa kao planer. Vođa često preuzima odgovornost za razvoj metoda i sredstava pomoću kojih grupa postiže svoje ciljeve. Ova funkcija može uključivati i određivanje neposrednih koraka i razvoj dugoročnih planova aktivnosti. Često je vođa jedini čuvar akcionog plana;
on jedini zna dalje puteve, svi ostali članovi grupe su upoznati samo sa pojedinačnim, nepovezanim delovima plana.
Lider kao političar. Jedna od najvažnijih funkcija lidera je postavljanje ciljeva i smjernica za grupu. U osnovi, grupni ciljevi i metode za njihovo postizanje imaju tri izvora:
1) Instrukcije odozgo, koje grupa prima od rukovodstva u skladu sa lancem komandovanja. Međutim, lideri nižeg nivoa su uključeni kao konsultanti, sa pravom savjetodavnog glasa u razvoju ovih smjernica.
2) Instrukcije odozdo, odnosno odluke same grupe. Iako se ciljevi i sredstva određuju odozdo, vođa ipak snosi odgovornost za njihovu realizaciju, budući da je i on, kao član grupe, uključen u razvoj ovih ciljeva i metoda.
3) Uputstva samog lidera (pod uslovom da ima autonomiju u donošenju odluka).
Dakle, bez obzira na izvor, definisanje grupnih ciljeva i metoda za njihovo postizanje je suštinska funkcija lidera.
Vođa kao stručnjak. Vođa je često osoba kojoj se pristupa kao izvor pouzdanih informacija ili kvalifikovani stručnjak. Naravno, uz visok stepen razdvajanja funkcija u velikim grupama, lideri (šefovi organizacija) pribjegavaju uslugama različitih zamjenika, stručnjaka i konsultanata. Imajte na umu da u ovom slučaju sam izbor ovih stručnjaka drugog nivoa jasno karakterizira sposobnosti samog vođe.
U manje formalno strukturiranim organizacijama ili spontanim grupama, oni pojedinci koji pokazuju najveće tehničko znanje o ciljevima grupe sami postaju lideri. Tako, na primjer, u teškim uvjetima bilo koje ekspedicije, vodič, zahvaljujući svom poznavanju lokalnih posebnosti, može postepeno preuzeti stvarno vodstvo grupe.
U gotovo svim slučajevima u kojima članovi grupe zavise od osobe čije su tehničko znanje i vještine neophodne za postizanje grupnih ciljeva, oko te osobe postoji polarizacija moći koju ona može iskoristiti da ojača svoju lidersku ulogu.
Vođa kao predstavnik grupe u vanjskom okruženju. Vođa je službena osoba grupe koja u vanjskom okruženju govori u ime svih. Stoga, članovima grupe nije ravnodušno ko će ih predstavljati i kako; vođa u ovom slučaju identifikuje sve članove grupe, njihov kolektivni um, volju, itd. On transformiše informacije koje proizilaze iz grupe i primaju za grupu. U potonjem smislu on je "čuvar kapije".
Lider kao regulator odnosa unutar grupe. Regulacija ličnih i poslovnih odnosa unutar grupe vrši se putem komunikacijske mreže, koja može imati različite oblike. U nekim grupama sve informacije prolaze kroz vođu; ponekad se u grupi nalaze ljudi bliski vođi koji sami sebi zatvaraju ovu mrežu; Postoji tip grupe u kojoj je vođa „jedan od svih“.
Vođa kao izvor nagrada i kazni. Posebno važna okolnost, sa stanovišta člana grupe, jeste sistem nagrada i kazni koje vođa koristi da kontroliše aktivnosti članova grupe.
Ova funkcija postavlja visoke zahtjeve pred lične kvalitete lidera, posebno u grupama u kojima se više pažnje poklanja ne materijalnom, već moralnom faktoru. Vođa mora poznavati individualnu motivaciju svakog člana grupe i balansirati uticaj podsticajnih i kaznenih mjera u odnosu na svakog člana grupe. Pored administrativnog reguliranja aktivnosti članova i primjene formalnih poticaja, vođa može vješto primijeniti neformalne socijalne sankcije koje se najčešće razvijaju u malim grupama. Neformalne sankcije su tehnike kojima ljudi koji se međusobno poznaju izražavaju poštovanje prema onima čije ponašanje ispunjava njihova očekivanja i pokazuju nezadovoljstvo onima koji ne ispunjavaju njihova očekivanja.
Vođa kao arbitar i mirotvorac. Ova funkcija je u određenoj mjeri povezana s prethodnom. U uslovima sukoba između članova grupe, vođa mora istovremeno da deluje kao sudija i utešitelj, odnosno nekoga ohrabruje, a nekoga kazni. U vezi s ovom funkcijom, lideru se stavlja u ruke sredstvo kojim on može smanjiti ili održati sklonost ka frakcionizmu unutar grupe, ovisno o tome kakvi su njegovi lični planovi.
Lider kao primjer. U nekim tipovima grupa, vođa može poslužiti kao model ponašanja ostatku grupe, odnosno daje im jasnu naznaku ko treba da budu i šta treba da rade. Vođa odreda koji hrabro vodi svoje vojnike u bitku daje upravo takav primjer.
Lideri zauzimaju posebno mjesto u glavama ljudi referentne grupe
.
Vođa kao simbol grupe. Grupe sa visokim stepenom kohezije teže ne samo unutrašnjim, već i spoljašnjim razlikama od drugih pojedinaca. Pripadnici takvih grupa pribjegavaju raznim obilježjima u odijevanju i ponašanju (na primjer, članovi masonskih loža, političkih partija, klubova itd.). Lideri, kao srž takvih grupa, počinju da obavljaju funkciju simbola: njihova imena se dodeljuju čitavom pokretu (a posredno i njegovim učesnicima); u privatno-industrijskom svijetu takvu simbolizaciju sprovode sami vlasnici kompanija, smatrajući svoje poslovanje nastavkom svoje ličnosti, vjerski pokreti i sekte još dugo nose imena svojih osnivača itd.
To se podjednako odnosi i na razne naučne škole, čiji se predstavnici i nakon smrti vođe poistovjećuju s njim.
Lider kao faktor koji poništava individualnu odgovornost.Često vođa igra važnu ulogu za članove grupe u oslobađanju od odgovornosti za lične odluke i postupke koje bi željeli izbjeći. Omiljeni izrazi lidera - "sve žalbe su protiv mene", "djeluj u moje ime", "prenesi ono što sam naredio" odnose se upravo na ovu funkciju. Stoga, kao odgovor na odanost sljedbenika, vođa se trudi donijeti odluke umjesto njega. Štaviše, sljedbenici vrlo voljno prenose svoju slobodu na vođe (Fromm je ovaj fenomen nazvao „bijegom od slobode“).
Vođa kao vodič ka svjetonazoru. Vođa u većini slučajeva služi kao izvor vrijednosti i normi koje čine svjetonazor grupe. Općenito, odražava ideologiju društva kojem grupa pripada. Unutar organizacije, privatni pogled na svijet grupe obično je više dosljedan razmišljanju menadžmenta nego pojedinačnih članova. Pogledi imaju tendenciju da curi dolje, a ne obrnuto; ovo je posebno tačno u slučajevima kada lider kontroliše informacije koje dolaze u grupu iz spoljašnjeg okruženja.
Vođa kao "otac". Višestruke funkcije vođe integrirane su u sveobuhvatnu ulogu „oca“ članovima grupe. Pravi vođa je fokus svih pozitivnih emocija članova grupe, idealan objekt identifikacije i osjećaja predanosti. Ako vođa u nekim aspektima ne odgovara idealima sljedbenika, oni ga mogu mentalno "prepraviti" na svoj način. “Očevska” uloga u velikoj mjeri objašnjava gotovo neograničenu moć koju lideri ponekad stiču pod određenim uvjetima.
Vođa kao žrtveno jarac. Koliko god lider može biti predmet pozitivnih osjećaja ako grupa postigne svoje ciljeve, on može poslužiti i kao meta za agresiju članova grupe u slučaju neuspjeha. Kada je grupa u stanju frustracija, lider se može ispostaviti kao zamjenski objekat na koji „svi veliki meci padaju neselektivno“.
Poseban slučaj je gubitak iluzija od strane članova grupe o stvarnim ciljevima ili ličnosti. vođa. Zato ideološki protivnici tako uporno tragaju za činjenicama koje diskredituju vođu neprijateljske grupe.
Naravno, ne percipiraju svi članovi grupe ličnost i postupke vođe na isti način. Napominjemo da vođa (kao i svi drugi ljudi) postoji u svijesti sljedbenika u okviru njihove ličnosti, tj. mogućnosti percepcije osobe od strane osobe su ograničene ličnim podacima percepatora. (društvena percepcija). Osim toga, što je vođa manje pristupačan, to ima više prostora za maštu sljedbenika u izgradnji svog (vođe) imidža.
Navedene funkcije lidera imaju različita značenja u odnosu na različite tipove grupa. Stoga je među navedenim ulogama lidera teško razlikovati glavne i sporedne; njihovo značenje varira u zavisnosti od unutrašnjih i spoljašnjih faktora, svega onoga što nazivamo životom kolektiva.
I tačno
Department of Management
ANALITIČKI rad
kurs "Efektivno liderstvo"
“Efektivno liderstvo: komparativna analiza dva tipa lidera u kriznoj situaciji koristeći model situacije”
Moskva 2010
1. Modeli rukovođenja: lični, bihevioralni, situacijski
2. Učinkovito vodstvo u kriznim situacijama: karakterne osobine vođe i njihov utjecaj na proces.
2.1. Odabir modela za komparativnu analizu
2.2. Komparativna analiza lidera
3. Opšti zaključak
4. Izvori
1. Modeli rukovođenja: lični, bihevioralni, situacijski
Liderstvo je sposobnost da se utiče na pojedince i grupe ljudi da ih motiviše da rade na postizanju ciljeva. Naglasili smo da postoji mnogo sredstava pomoću kojih se može utjecati na druge i voditi ljude. Takođe smo primetili da efektivno vođstvo i efektivno upravljanje nisu ista stvar. Ostaje bez odgovora važno pitanje: kako mora ponašati se kao menadžer koji je lider? Koji su se uticaji i stilovi ponašanja pokazali najefikasnijim u usmjeravanju napora ljudi na postizanje organizacijskih ciljeva?
Liderstvo je postalo predmet proučavanja kada je menadžment prvi put proučavan početkom dvadesetog veka. Razvijeno je nekoliko različitih pristupa za analizu liderstva u menadžmentu. Između 1930. i 1950. godine bio je prvi put da je studija liderstva preduzeta da bi se identifikovali atributi ili lične karakteristike efektivnih lidera. Prema teoriji ličnosti liderstva, najbolji lideri imaju određeni skup ličnih kvaliteta zajedničkih za sve. Analizirajući lične kvalitete lidera, možemo naučiti da ih negujemo u sebi i na taj način postanemo efikasni lideri. Neke od ovih proučavanih osobina su nivo inteligencije i znanja, impresivan izgled, poštenje, zdrav razum, inicijativa, društveno i ekonomsko poreklo i visok stepen samopouzdanja. Bihevioralni pristup je dao osnovu za klasifikaciju stilova vođenja ili stilova ponašanja. Ovo je bio veliki doprinos i koristan alat za razumijevanje složenosti liderstva. Iako je bihejvioralni pristup unaprijedio proučavanje liderstva fokusirajući se na stvarno ponašanje lidera koji želi motivirati ljude da postignu organizacijske ciljeve, njegova glavna slabost je njegova tendencija da se pretpostavi da postoji jedan optimalan stil vođenja.
Dodatni faktori mogu igrati odlučujuću ulogu u efikasnosti rukovođenja. Ovi faktori situacije uključuju potrebe i lične karakteristike podređenih, prirodu zadatka, zahtjeve i utjecaje okoline, te informacije dostupne menadžeru.
Stoga se moderna teorija liderstva okrenula situacioni pristup. Moderni naučnici pokušavaju utvrditi koji stilovi ponašanja i lične kvalitete su najprikladniji za određene situacije.
Učinkovito vođenje u kriznim situacijama nemoguće je bez fleksibilnog prilagođavanja situaciji. Dakle, možemo se osloniti na sva tri pristupa za analizu specifičnih lidera.
2. Učinkovito vodstvo u kriznim situacijama: karakterne osobine vođe i njihov utjecaj na proces
Za sprovođenje komparativne analize potrebno je odabrati dva lidera sa približno istim situacijama. Budući da su informacije o stvarnim vođama ograničene, možemo koristiti simulirane likove - vođe opisane u poznatim književnim djelima, a zatim prikazane u filmovima. Budući da su ovi radovi izazvali negodovanje javnosti, možemo izvući zaključak o javnoj percepciji lidera i situacija na ekranu (u knjizi) od strane nas - ljudi u stvarnom životu. Korištenje literarnih djela omogućava vam da dobijete sve informacije o lideru, situaciji, ponašanju lidera u situaciji, njegovoj interakciji s timom. Dakle, ovaj pristup nam daje gotov objekat za analizu.
2.1. Odabir modela za komparativnu analizu
Ovaj rad daje komparativnu analizu dva lidera u kriznoj situaciji:
1 – Gandalf – vođa grupe u trilogiji “Gospodar prstenova”.
2 – Dambldor je vođa grupe u 7 knjiga epa o Hariju Poteru.
Oba lidera privukla su pažnju čitalaca i gledalaca i privukla mnogo lajkova i nesviđanja. Osim toga, postoji slična situacija, izgled, moći i neke sličnosti u postupcima. Ovaj rad ima za cilj da uporedi ova dva lidera prema nizu parametara koje je predložio autor i izvuče konačan zaključak o njihovom stilu vođenja.
Gandalf i Dumbledore. Ovo su spolja vrlo slični likovi iz poznatih djela kao što su "Gospodar prstenova" i "Hari Poter". Obojica su moćni čarobnjaci. Oboje imaju bezuslovni autoritet. Imaju širok spektar uticaja na životnu sredinu. Sigurnost i prosperitet društva u kojem postoje u velikoj mjeri ovisi o svakom od njih. Svako se suočava sa nizom važnih problema (različitog stepena složenosti i kvaliteta) koji zahtevaju visoku profesionalnost i odlučnost, hitno reagovanje i preuzimanje odgovornosti. U zavisnosti od njihovog delovanja, formiraće se jedan ili drugi model društvenog razvoja. Istovremeno, različite epohe po duhu, stepenu tehničkog napretka, razvoju kulture i misli. Fundamentalna razlika u odnosu snaga suprotstavljenih strana; suštinski različiti jedni od drugih, i po karakteru i po sposobnostima.
Ove i druge razlike i sličnosti mogu se sažeti pod određenim pozicije (7 parametara poređenja koje je predložio autor), koji će pomoći da se odabrani likovi adekvatno procijene u smislu efektivnosti upravljanja timom, masovnosti, organizacije procesa rada, planiranja i realizacije. Ovo je jasan primjer kako možete dobiti prilično potpunu, iako daleko od savršene, ideju o objektima ili procesima koji se proučavaju kroz poređenje prioritetnih karakteristika.
2.2. Komparativna analiza lidera prema 7 parametara poređenja
Parametar poređenja | Gandalfe | Dumbledore |
|
Myres-Briggs tipologija |
Ne voli da govori javno, slobodno vreme provodi razmišljajući, čak i u maloj grupi radije razgovara sa svakim posebno, jer je potreban poseban pristup. U većini situacija vjeruje svojim instinktima. Strateški plan se gradi intuitivno. Jer mnoge okolnosti su nepoznate, i nije moguće precizno predvidjeti posljedice vaših odluka (radnja). Njegove akcije su koncentrisane na rješavanje glavnog problema. Lični stavovi ga ne sprečavaju da trezveno razmišlja. (Da je tip F, tada ne bi organizovao putovanje hobita na Mount Doom i verovatno bi sam koristio prsten ili pokušao da ga sakrije). Radnje uključuju dovoljnu varijabilnost. Ne koristi rješenja koja se lako programiraju. Ne postavlja jasan okvir za izvršenje glavnog zadatka. Ograničeno samo odgovorom neprijatelja i raspoloživim resursima. | E(I)SF(T)P ü I(E) Ne pojavljuje se često u javnosti. Uglavnom živi u svojoj kancelariji. Međutim, ne podnosi samoću (što posredno potvrđuje i prisustvo pitomog feniksa). Uvijek koristi veliku publiku da proizvede najveći učinak. Reaguje na postojeće prijetnje. Ne poduzima mjere da ih spriječi. Istovremeno, sposoban je za kratkoročno predviđanje (ne intuitivno, već procjenjuje vjerovatnoće i banalne logičke zaključke). Definitivno je teško reći šta vodi u donošenju odluka. Spolja se zasniva na ličnom stavu (prema nastavnicima, učenicima), koji izgleda kao dio njegovog imidža. Međutim, on slijedi čudnu logiku koja rezultira višestrukim sukobima i nesuglasicama. Ponaša se van bilo kakvih pravila. U skladu sa vašim potrebama. Zapravo, niko ga ne ograničava. |
|
Za koga je on zadužen? Efikasnost upravljanja | Vođa male grupe (8 ljudi), u početku zastupa različite i suprotno usmjerene poglede, mišljenja, interese, ciljeve. Takvom grupom je izuzetno teško upravljati iz više razloga (rasnih, istorijskih, ličnih). Indirektno, efikasnost se može procijeniti kroz samodovoljnost bratstva: · Grupa je nastavila rješavati problem nakon smrti vođe · Smrt (ili moguća smrt) člana grupe nije povlačila za sobom prestanak radnji za realizaciju dodijeljenog zadatka · Grupa bi se mogla slobodno podijeliti u zasebne interakcione ili slobodne jedinice, upotpunjene okolnostima i/ili profesionalnim vještinama | Škola je podređena (i u njoj: dekani fakulteta, nastavnici, kućni vilenjaci, školarci, slike, duhovi). Takođe pod nekim uticajem stvorenja iz zabranjene šume. Budući da je talentovan mađioničar, ima sve potrebne alate za upravljanje. Istovremeno, neefikasno koristi raspoložive resurse i vrijeme. Ima neracionalan pristup imenovanju nastavnog osoblja i interakciji fakulteta. Ne vrši efektivnu kontrolu nad obrazovnim procesom. Ne postavlja nikakve ciljeve za školu. Ne upozorava na moguće prijetnje. Ne pruža učenicima mogućnosti za samorealizaciju. Interakcija sa drugim sličnim obrazovnim institucijama je slabo razvijena. Odgovornost i ovlaštenja nisu usaglašeni sa Ministarstvom magije. Generalno, upravljanje se svodi na manipulaciju. |
|
Kome izvještava? | U početku, i formalno i fizički, on je podređen šefu reda magičara. Očigledno, on mora uzeti u obzir povelju reda i slijediti ciljeve postavljene njime. Vjerovatno su ovi ciljevi globalni i osmišljeni na dugi rok. Odnosno, taktički ima najširu slobodu djelovanja i slobodu mišljenja. | Nominalno se javlja Ministarstvu magije. Ima pravo da kontroliše sva područja aktivnosti Hogwartsa i direktora. Međutim, zbog svoje pasivnosti to čini samo kada je to apsolutno neophodno. U stvari, škola ima najširu autonomiju. |
|
Neprijatelji/prijetnje, reakcije na njih | Prijetnja je porobljavanje ili uništenje, lično i univerzalno. I također uspostavljanje totalne moći neprijateljskog koncepta upravljanja svijetom. Strateški neprijatelji: Ø Šef Reda Magova Jači od njega i po sposobnostima i po sposobnostima. Ima širok informativni kanal, sredstva uticaja Drevno stvorenje sa ogromnim magijskim sposobnostima. Ima širok spektar uticaja. Talentovani organizator. Postoji velika količina jeftine radne snage (iako ne najkvalitetnije), koja ne zahtijeva dodatnu motivaciju. Dostupnost vještih, neupitnih izvođača. Visok stepen sigurnosti. |
Ø Sarumanova vojska
Ø Vojska Saurona
Ø Demon antike
Jedina prijetnja su oni koji prevazilaze uspostavljeni sistem normi i pravila. Ne postoje nepoznate, nekontrolisane i nepredvidive vanjske okolnosti. On je sam formirao i dozvolio da se formira neprijatelj sistema (i, shodno tome, njegov neprijatelj, budući da „kontroliše“ njegov značajan deo).
Neprijatelj inicijalno niži nivo ili jednak njemu u sposobnostima; ima manje resursa, međutim, nije ograničen u metodama, koje široko koristi; postoji razvojni potencijal, cilj. Gubi prilično slučajno i vlastitom degradacijom.
D. nije doneo zaključke i nije preduzeo mere za sprečavanje ovakvih pretnji. Godine koje su uslijedile nakon pobjede su izgubljene (u tom smislu, definitivno). Dalji tok događaja prepušten je slučaju.
Ciljevi kojima se teži - problemi implementacije
Strateški cilj je uništavanje oružja koje podržava život neprijatelja. Nesumnjiva prednost je činjenica da je na raspolaganju G. Ostvarenje ovog cilja otežava činjenica da se može postići samo na neprijateljskoj teritoriji, gdje su koncentrisane njegove glavne snage. Osim toga, presretanje prstena povlači nepovratne posljedice ( cm. prijetnje). U međuvremenu, odgađanje odluke i/ili donošenje drugih odluka (postavljanje novog cilja) smanjuje vjerovatnoću uspjeha i/ili dovodi do potpunog fijaska.
Također, u procesu postizanja glavnog cilja potrebno je riješiti mnoge značajne taktičke probleme (dostaviti prsten Rivendellu, prijeći pećine Morije, spasiti Rohan, motivirati Ente da napadnu Isengard, odbiti napad na Minas Tirith.. .)
U početku ne postoji jasno definisan, sledljiv strateški cilj (vidi pretnje), možete posmatrati rešavanje situacionih problema. Ali, postepeno, zbog prijetećih vanjskih okolnosti, pojavljuju se 2 glavna područja djelovanja:
Ø Obuka visoko kvalifikovanog osoblja (predstavljenog od strane mladih)
U početku se to dešava ne zahvaljujući, već uprkos tome, jer nije kreirana metodologija. Pod pritiskom spoljne pretnje grade se pojedinačni elementi takvog sistema, ali se ne sprovode sveobuhvatna rešenja.
Ø Uništenje neprijatelja
Skup mjera usmjerenih na sprječavanje mogućnosti obnove vođe.
Problemi u provođenju ovih mjera (drugi i treći Voldemortov dolazak, intervencija ministarstva u poslove škole...) nastali su kao rezultat pasivnosti i nedjelovanja.
Vještine vođenja
Posjeduje sve potrebne sposobnosti za vođenje (odlično motiviše kako individualno tako i masovno, zna postaviti cilj, izraditi plan, organizirati grupu i provesti kontrolu i „debrifing“). Osim toga, važna komponenta su osobne kvalitete i autoritet koji im se pripisuje: širok krug poznanika, skup opsežnih i značajnih informacija, magične sposobnosti i talenat vodiča.
Dobro komunicira sa javnošću i efikasno govori u javnosti. Posjedujući određena znanja iz psihologije, manipulira povodljivim pojedincima. Motivacione sposobnosti nisu na nivou. Ne postoji mogućnost stvarne organizacije i planiranja. Ne provodi kontrolu ili ispitivanje.
PR + slika
Svoje ime je stvorio kroz djela koja su izazvala ogroman broj povoljnih glasina. Održava imidž mudrog i moćnog starca. Stalno sudjeluje u komunikaciji sa brojnim narodima Međuzemlja, pravi zajedničke projekte i učestvuje u događajima. Istovremeno, ne utiče direktno na aktivnosti država (prije događaja opisanih u knjizi), ali ima određeni utjecaj na mnoge od njih.
Takođe, u javnoj svijesti postoji snažno uvjerenje da on sa sobom donosi važne informacije, a nakon toga se mijenjaju.
Široku slavu stekao je pobjedom nad moćnim protivnikom. Imajući ovu reputaciju iza sebe, učestvovao je u stvaranju kamena filozofa (vjerovatno privlačeći dodatne resurse)
Takođe, ova slika se često spaja sa imidžom moćne organizacije (Hogwarts), poznate po hiljadugodišnjoj istoriji, visokokvalifikovanom kadru, širokoj materijalnoj bazi, podršci vrhunskog menadžmenta i priznanju svetske zajednice.
rezultate
Ostvarivanje taktičkih i, što je najvažnije, strateških ciljeva. Mogućnost direktnog učešća u stvaranju nove svjetske arhitekture. Neviđen porast autoriteta i ličnih sposobnosti. Mogućnost odlaska u zasluženu penziju.
Uništi neprijatelja! Uglavnom kao rezultat stjecaja okolnosti. Prisutnost opipljivih troškova pobjede (na primjer, vlastita smrt).
Međutim, nesumnjiva prednost je što nas cijena plaćena za takvu pobjedu može natjerati da preispitamo sistem upravljanja svim područjima društva u cjelini.
3. Opšti zaključak
Komparativna analiza je jasno pokazala da niz ličnih osobina lidera aktivno utiče na nivo povjerenja grupe i veličinu taktičkih gubitaka u procesu prevazilaženja krizne situacije. Takođe je jasno da lični postupci lidera i njegova komunikacija sa timom, kao i postojeći imidž, utiču na fizičko prisustvo lidera, a samim tim i na gubitke u procesu prevazilaženja krize. Analiza pokazuje da u kriznoj situaciji uloga slučajnih faktora može biti velika, ali pogrešne procene menadžera dovode do velikih gubitaka i gubitka njegove liderske uloge. Dakle, psihološki stabilniji stil vođenja omogućava vam da fleksibilno reagujete na situaciju i gradite strateške planove. Ovi planovi garantuju minimalne gubitke i izlazak grupe na novi nivo.
4. Reference
1. Glukhov, udžbenik; Petar, 2008
2. Psihologija uticaja. Sankt Peterburg, 2000
3. Tolkien J.R.R. "Gospodar prstenova", "AST izdavačka grupa , 2009
4. Rowling J.K. “Harry Potter” 7 knjiga, Rosman, 2010.
5. članak "Prepoznavanje upravljačkih situacija kao neophodne veštine za menadžera", 2010,http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_1/
6. članak „Kinemalogija kao prilika za obuku studenata specijalnosti „Menadžment“ u grupi“, 2010.http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_2/
7. članak „Upotreba ilustrativnog materijala zasnovanog na filmovima kao efikasan način podučavanja učenika“, 2010.http://www. *****/teachers/science_work/management/chudnovskaya_3/
Po pravilu, većina novostvorenih korporacija nema jasno definisanu organizacionu strukturu. Njegov osnivač(i) preuzimaju ogromnu većinu upravljačkih odgovornosti. U ruskoj stvarnosti, u pravilu, u početnoj fazi aktivnosti nove kompanije, jasno se izdvaja finansijska i računovodstvena funkcija (računovođa), što je povezano s uvjetima utvrđenim važećim zakonodavstvom. Nedostatak jasno definisane strukture novostvorenih korporacija objašnjava se sljedećim razlozima:
* U početnoj fazi rada ne postoji finansijska mogućnost za zapošljavanje visokokvalifikovanih usko funkcionalnih stručnjaka.
* Novi posao po pravilu ne zahteva jasnu alokaciju određenih upravljačkih funkcija zbog malog obima proizvodnje roba, radova i usluga.
* Osnivač(i) novog biznisa u velikoj većini slučajeva preuzimaju odgovornost za uspjeh ili neuspjeh „svog“ poslovanja i stoga sami preuzimaju većinu funkcija. Osim toga, postoji i čisto psihološki strah osnivača biznisa da povjeravaju obavljanje upravljačkih funkcija „strancima“ – zaposlenima. Menadžeri još nisu spremni da obavljaju možda najvažniju funkciju višeg menadžmenta u bilo kojoj organizaciji – efektivno delegiranje ovlaštenja i odgovornosti.
* Direktni međuljudski odnosi su visoko razvijeni, uključujući između menadžera i njegovih podređenih.
* Postoji stalna direktna interakcija između zaposlenih na svim nivoima subordinacije.
Sve navedeno se po pravilu ne odnosi na ona preduzeća koja su nastala na osnovu već postojećih struktura.
Dakle, kako posao funkcionira u početnoj fazi svog postojanja?
S obzirom na relativno mali obim aktivnosti i broj izvršenih transakcija, informacije su dostupne svakom zaposlenom. Ne postoji striktna fiksacija prava, dužnosti i odgovornosti određenog zaposlenog. Čak je i prisustvo opisa poslova zapravo neka vrsta formalne tačke. U praksi, zaposleni ne ispunjavaju svoje formalno dodijeljene radne obaveze. Svi rade sve. Postoji najveći mogući stepen zamjenjivosti zaposlenih.
Svaki zaposlenik ima priliku u bilo kojem trenutku uspostaviti direktan kontakt sa bilo kojim od menadžera organizacije, uključujući direktno prvog menadžera. Podređenost, ako postoji, izražava se u prilično blagom obliku i pojavljuje se u većini slučajeva samo kada se pojave kontroverzne ili konfliktne situacije.
U ovom slučaju, menadžer (koji je ujedno i vlasnik ili jedan od suvlasnika organizacije) preuzima funkciju donošenja konačnih odluka, uključujući i one prilično specifične stručne oblasti u kojima je kompetentnost ovog menadžera upitna. Naravno, u ranim fazama razvoja poslovanja, potreba za kompleksnim upravljačkim i finansijskim odlukama se javlja izuzetno retko, a rizici negativnih posledica pogrešnih odluka po poslovanje sa finansijske tačke gledišta su mali, budući da je resursna baza mlada korporacija je po pravilu slabo razvijena. Iako treba napomenuti da sa stanovišta menadžmenta, već u ovoj ranoj fazi korporativnog razvoja, pogrešne upravljačke odluke mogu dovesti do smrti poslovanja.
Međutim, razvojem korporacije, rastom njenog resursnog potencijala i obimom zadataka koji se rješavaju, potreba za povećanjem broja funkcionalnih stručnjaka i rastom njihovih kvalifikacija sve se više povećava.
Prva faza. Na samom početku postojanja korporacije njeni vlasnici možda uopšte nemaju novca za plaćanje angažovanog osoblja, a osnivači korporacije u njoj rade „za ideju“ i moguće prihode u budućnosti.
Druga faza. Ako se posao barem „etablirao“ na tržištu, onda postoji i potreba i prilika za zapošljavanjem osoblja. Istovremeno, prioriteti pri zapošljavanju osoblja određuju se ili ličnim odnosima poverenja između zaposlenog i poslodavca, ili niskim troškovima angažovanog rada. U prvom slučaju, osoblje je povezano porodičnim i prijateljskim odnosima sa poslodavcima i spremno je da radi za buduće prihode (i u tom smislu su bliski vlasnicima). Sasvim prirodno, nema garancija da će među rođacima i prijateljima koji su spremni pomoći u razvoju posla „za peni“ praktično od nule, biti dovoljan broj profesionalaca - stručnjaka u određenim funkcionalnim područjima. U drugom slučaju, jeftina cijena najamnog rada već govori o stepenu stručnosti i praktičnog iskustva najamnog radnika. Profesionalac na visokom nivou je tražen i neće raditi "za peni".
Međutim, i ovdje postoje izuzeci od pravila. Ako u velikim industrijskim centrima dobar profesionalac uvijek ima priliku izabrati poslodavca, onda na mnogim mjestima (na primjer, jedno gradsko preduzeće za cijeli grad) ponuda usluga stručnjaka visokog nivoa može značajno premašiti potražnju za njima.
Treća faza. Posao se toliko razvio da ima ne samo potrebu za visokokvalificiranim kadrovima koji obavljaju određene upravljačke funkcije, već i povećane resursne sposobnosti za visoku plaću za rad dobrih stručnjaka. Ako preduzeće odluči da nastavi štedjeti na osoblju, onda će u najboljem slučaju stati u svom razvoju, au najgorem će jednostavno umrijeti.
Kriza vodstva . Upravo u ovoj fazi nastaje kriza organizacionog razvoja korporacije, karakteristična za fazu njenog nastanka i početka njenog rada.
U procesu razvoja poslovanja i širenja obima djelatnosti, proces upravljanja kompanijom se usložnjava. U početnoj fazi, poduzetnička aktivnost lidera igra vodeću ulogu. Međutim, kako organizacija raste i pozicija kompanije na tržištu se stabilizuje, lider-poduzetnik (osnivač) se više ne može samostalno nositi s obiljem upravljačkih funkcija, čija je implementacija preduvjet za daljnji razvoj poslovanja. Kao što smo već rekli, postoji ne samo potreba, već i prilika za zapošljavanjem visokokvalifikovanog osoblja. Komunikacije postaju složenije, protok informacija se povećava, a vrijeme reakcije na vanjske faktore usporava. Potrebno je sve više profesionalnih odluka. Istovremeno, angažovani profesionalci su zapravo lišeni mogućnosti da samostalno donose odluke u oblasti svoje nadležnosti. Sve se vrti oko lidera-preduzetnika. Istovremeno, kvalifikacije donosioca odluka su obično niže od kvalifikacija stručnjaka koji obavljaju određene funkcije.
Dolazi takozvana kriza liderstva. Njegova suština leži u činjenici da se osnivač preduzeća ne može složiti da njegovi podređeni, radeći za svoj novac, sebi dozvole ne samo da se ne slažu, već i da osporavaju ispravnost odluka svog menadžmenta u određenim profesionalnim oblastima.
Istovremeno, lider-menadžer, nastavljajući da se fokusira na poduzetničke principe u upravljanju korporacijom, ne želi (ili ne može) da se složi da je došlo vrijeme da se uključi u upravljanje. Kompanija je već stekla određene pozicije na tržištu. Naravno, to ne znači da preduzeća treba da odustanu od širenja svoje ekspanzije. Ali prioritetni zadatak je i dalje zadržati „osvojenu teritoriju“, uključujući i kao „odskočnu dasku“ za dalji razvoj. Preduzetnik je, po svojoj prirodi, prije svega „opadač“.
Upravo u ovoj fazi menadžment korporacije se mora pokazati kao dobri menadžeri, tj. stvoriti uslove pod kojima će drugi (unajmljeno osoblje) „vlastitim rukama vaditi kestene iz vatre“, ali za korporaciju. To znači da osoblje ne samo da treba da prima odgovarajuću materijalnu naknadu, već i da ima pravo da utiče na proces donošenja odluka, au nekim slučajevima iu svom polju delatnosti donosi takve odluke. Štaviše, što je viši nivo kvalifikacija zaposlenih, to im postaje značajnija mogućnost da samostalno utiču na situaciju u poslovanju.
U stvari, u većini slučajeva, menadžment korporacije u ovoj fazi ne može da prevaziđe sam sebe i da se složi da se u „detetu“ stvorenom i „stavljenom na noge“ njegovim naporima deo ovlašćenja mora preneti na angažovano osoblje.
Ilustrirajmo krizu liderstva na primjeru.
Jedan izuzetno uspješan preduzetnik X imao je nevjerovatnu priču o razvoju svog poslovanja.
Svaki put, počevši od nule, uspeo je da "promoviše" bilo koji posao koji je preuzeo za samo šest meseci. Bez novca, ali posjedujući neosporan talenat, pregovarao je sa investitorima da prikupi sredstva za još jednu poslovnu ideju. Potpuno posvećen realizaciji projekta, postigao je odlične finansijske rezultate u najkraćem mogućem roku. Štaviše, nijedan od novih projekata nije bio ni na koji način povezan s prethodnim po vrsti djelatnosti.
Najžalosnije je to što je nakon maksimalno četiri godine organizacija otišla u stečaj, a u nizu slučajeva finansijski kolaps je imao takve posljedice da je poduzetnik X, kako bi otplatio dugove kompanije (i ispunio dogovore, uključujući i gospodske sa investitorima). ), bio primoran da rasproda svoju ličnu imovinu.
Ipak, moramo odati priznanje njegovom optimizmu i poduzetničkom talentu; maksimalno godinu dana nakon sljedeće propasti, poduzetnik X ponovo se našao “na konju”.
Kako i zašto se sve ovo dogodilo?
U početnoj fazi, posao je "promoviran" zahvaljujući ličnom učešću i inicijativi preduzetnika X. To je prirodno - u ranim fazama postojanja organizacije jednostavno nije imala novca za zapošljavanje kvalifikovanog osoblja.
Kako se svaki projekat razvijao, pravno lice preko kojeg je posao stekao pozicije na tržištu počelo je da dobija veoma ozbiljne prihode. Zauzvrat, rast potencijala resursa pružio je mogućnosti za privlačenje visoko kvalificiranih stručnjaka. U ovoj fazi razvoja, plata angažovanog osoblja premašila je (i opravdano) prosečnu platu u zemlji barem za red veličine.
Sasvim je prirodno da su nivo obučenosti stručnjaka angažovanih za rad u organizaciji i stepen njihovog samopoštovanja bili prilično visoki.
Istovremeno (što je uobičajeno u ovoj fazi razvoja poslovanja), odnosi unutar kompanije bili su prirode isključive lojalnosti jedni prema drugima. Svaki zaposlenik imao je pravo direktnog i neposrednog pristupa šefu organizacije. Obraćanje imenom i patronimom bilo je pravilo samo u prisustvu nepoznatih osoba, u običnim situacijama osoblje se oslovljava i jedni drugima i direktoru po imenu. Korporativne zabave su bile česta pojava i nisu se održavale po preporuci HR menadžera, već na ličnu inicijativu samog preduzetnika X.
Međutim, svaki pokušaj ispoljavanja inicijative odmah je zaustavljen od strane preduzetnika X, koji je uvek obavljao funkciju jedinog izvršnog organa (generalnog direktora) organizacije. U svim slučajevima njegova riječ je bila odlučujuća. Svoj stav je u privatnim razgovorima obrazlagao otprilike ovako: "Ja sam profesionalni biznismen. Znam da "promovišem" firmu od nule i zaradim. Zarađujem i plaćam najamne radnike. Oni se "hrane iz moje ruke." I odjednom oni kojima ja plaćam", počnu da mi govore šta i kako da radim. Jaja ne uče kokoške! Ne plaćam ih da donose odluke umesto mene."
Rezultat je očigledan. Bez obzira na to na kojim tržištima je sljedeća kompanija poslovala, kojim se vrstama djelatnosti bavila, koliki je obim prodaje i prihod ostvarila, organizacija je otišla u stečaj. Istovremeno, indikator broja zaposlenih služio je kao jasan signal da se kolaps približava. Čim je broj unajmljenih radnika pao na 10-15 ljudi, posao je prestao da postoji.
To je, zapravo, suština krize liderstva. Lider se psihološki ne može pomiriti s činjenicom da je primoran, o svom trošku, da se okruži ljudima koji su, svako u svom profesionalnom polju, viši od „oca osnivača“ i po funkciji obavljaju, su neprikosnoveni lideri u poređenju sa tom osobom (onim ljudima) koja je kreirala posao, i snose pun rizik da ga izgube.
Čini se da su razlozi za nastanak krize liderstva u fazi stvaranja i formiranja biznisa očigledni. Međutim, ako se pokušate staviti u kožu istog tog poduzetnika X, tada će psihološka osnova za nastanak krize liderstva (neminovni gubitak pozicija u pripremi i donošenju odluka o posebnim funkcijama) biti jasna i ljudski opravdana.
Uprkos činjenici da su razlozi za nastanak krize liderstva u početnoj fazi razvoja organizacije prvenstveno psihološke prirode, ipak njeno prevazilaženje zahteva sprovođenje određenih organizacionih mera i njihovo pravno registrovanje na korporativnom nivou.
Esej na temu "Liderstvo u organizacionom menadžmentu"
Tema liderstva danas je relevantna za mnoge oblasti života: posao, politiku, sport. Ako uporedimo različite definicije, onda je vodstvo način utjecaja i upravljanja. Za mnoge, lider je vođa koji gleda naprijed, vodi ljude i pokreće ih ka cilju.
Koja je razlika između obične osobe i efikasnog vođe? Mnogi naučnici već duže vrijeme proučavaju ovo pitanje. Teorija velikog čovjeka jedan je od najpoznatijih i najjednostavnijih odgovora na ovo pitanje. Njegove pristalice - istoričari, politikolozi, psiholozi i sociolozi - smatraju da će osoba koja ima određeni skup osobina ličnosti biti dobar vođa, bez obzira na prirodu situacije u kojoj se nalazi. Apsolutno oličenje ove teorije je koncept harizmatičnog vođe, pred kojim se drugi klanjaju.
Dakle, koje kvalitete treba da ima savremeni lider? Robert Dilts, u svojoj knjizi Alpha Leadership, identificira sljedeće ključne kvalitete lidera.
Vision. Pravi lider zna kako da gleda naprijed. Zna kako da predvidi budućnost, vidi izglede i, na osnovu svoje vizije, vodi svoj tim naprijed ka cilju.
Motivacija. Lider zna kako da stimuliše sebe i svoj tim. U svakoj situaciji, čak i onoj najbezazdnijoj, vođa vjeruje da postoji izlaz. Lider mora biti u stanju da inspiriše i motiviše druge na akciju.
Slabo prepoznavanje signala(visoka osetljivost). Savremeni svet je svet promena. Efikasan lider je pažljiv prema promjenama koje se dešavaju u vanjskom svijetu, u njegovom timu i u njemu samom. Sposobnost primanja povratnih informacija i brzog reagiranja na promjene znači biti pola koraka ispred svih.
Fleksibilnost u ponašanju. Vođa zna kako brzo reagovati, osim toga, ima različite strategije ponašanja. On ima svoj pristup svakoj osobi i nastoji da stupi u interakciju sa njom iz win-win pozicije, gdje obje strane imaju obostranu korist.
Osim toga, važno je da lider ima takve kvalitete kao što su odlučnost, sistematsko razmišljanje, hrabrost, ambicija, aktivnost, radoznalost i organizacija.
Općenito, teško je predvidjeti koliko će osoba biti dobar lider samo na osnovu osobina ličnosti. Stoga su s vremenom istraživači počeli dolaziti do zaključka da nije dovoljno uzeti u obzir samo lične karakteristike. Također je potrebno uzeti u obzir situaciju u kojoj se ove osobine pojavljuju. U tom smislu, teorija situacionog liderstva Freda Fiedlera postala je popularna. Ova teorija sugerira da učinkovitost lidera ovisi i o tome koliko je lider orijentiran na zadatke ili odnose, i od toga u kojoj mjeri lider kontrolira i vrši utjecaj na grupu.
Lideri se ne rađaju, lideri se stvaraju. Istraživači vjeruju da svaka osoba ima liderski potencijal. Proces otključavanja vašeg liderskog potencijala počinje sposobnošću upravljanja sobom, svojim stanjem i motivacijom. Ovo je unutrašnje vodstvo. To uključuje preuzimanje odgovornosti i sposobnost držanja situacije pod kontrolom. U sljedećoj fazi možete početi preuzimati inicijativu u određenim situacijama. Postepeno, prelazeći od jednostavnog ka složenom, možete razviti liderske kvalitete i povećati svoju efikasnost.
„Efikasan lider je onaj koji poznaje svoje individualne karakteristike (kakve god one bile) koje mu mogu biti korisne kao vođi, i koristi ih mudro“, pišu R. Goffey i G. Jones, savremeni istraživači na temu liderstva. Možete saznati više o vlastitim individualnim karakteristikama i kako ih koristiti u sada popularnim treninzima za liderstvo.
Pitanja vodstva za mnoge organizacije danas su ključna. Lider nije uvijek lider, već uvijek neko čije je mišljenje vrijedno timu i ko ima posljednju riječ. Moderni pristupi ovom problemu fokusiraju se na sposobnost lidera da kreira novu viziju situacije i inspiriše zaposlene na postizanje visokih rezultata.
Prije dvije godine, dok sam završavao kurs „Psihologija menadžmenta” za studente treće godine Fakulteta psihologije Moskovskog državnog univerziteta, otkrio sam iznenađujuću suglasnost mojih misli s pristupom i istraživanjem koje su opisali Warren Bennis i Robert Thomas u svojim divna knjiga “Kako postati lideri: Menadžment nove generacije.” – M.: Izdavačka kuća Williams, 2006. U vezi sa temom o kojoj se raspravlja, navešću ono oko čega smo se složili autori i ja. Ono što slijedi nije citat, već moje razumijevanje stajališta autora.
Postoje velike kulturološke razlike između liderstva u ranijim vremenima i danas. Stara liderska paradigma komandovanja i kontrole je očigledno zastarela. Danas narudžbe zamjenjuje razumijevanje menadžmenta kao zajedničkog stvaralaštva i saradnje. Haos je realnost u kojoj savremeni lider mora da živi i stvara, a sposobnost da se živi u njoj je neophodan uslov za liderstvo u našem vremenu. "Ako niste zbunjeni, nećete shvatiti šta se dešava." Na neki način, razlika između starih i novih metoda vođenja je razlika između golfa i surfanja. Morate uhvatiti val stalnih promjena i ostati na njemu, čak i ako ne vidite obalu ili nebo.
Ključ uspjeha je sposobnost prilagođavanja (procjena situacije i iskorištavanje prilika). Nevolje kao test za radost. “Iskustvo nije nešto što se dešava osobi. Tako se nosi sa onim što mu se dešava." Aldous Huxley.
U periodu stalnih promjena, kada prijeti otpuštanjima, a zaposleni nastavljaju da se bore za posao, pokušavajući da pokažu svoje kvalifikacije i dokažu svoju predanost poslu, svaki menadžer mora brzo donositi teške odluke, a uspjeh organizacija umnogome zavisi od ovih odluka.
Spontanost reakcije osobe na vanjske okolnosti često je uzrokovana vanjskim stimulusom i "automatskom spremnošću" subjekta da odgovori. Uspjeh odgovora u ovom slučaju ovisi o „iskustvu“ osobe koja je dokazala svoju adekvatnost u prošlim pozitivnim rezultatima. Ali što učiniti u potpuno nepoznatoj situaciji, za koju ne postoje gotova rješenja, a samim tim ni "uspješno" iskustvo? U ovom slučaju u pomoć dolazi koncept „situativnosti“, kao sposobnost osobe da proučava, analizira situaciju koja mu je nova i djeluje u skladu s novim okolnostima. Zahvaljujući ovim akcijama nastaju nova znanja i nova iskustva.
Početni postulati situacionog pristupa upravljanju ljudima u uslovima neizvesnosti zasnivaju se na uverenju da su okolnosti sa kojima se suočava savremeni menadžer raznolike i neizvesne. Bez analize promjena i razumijevanja konteksta situacije, apsolutno je nemoguće pravilno upravljati i računati na efikasnost svojih akcija. Formulisanje strategije organizacije obično uključuje buduće akcije u situaciji promene, koje (akcije) same po sebi nisu ništa drugo do pokretači promene. Ovo se u manjoj mjeri odnosi na situacije koje zahtijevaju adaptaciju ili reorganizaciju, jer se u tim slučajevima organizacija mijenja kao odgovor na vanjske utjecaje. Međutim, u slučajevima kada je izvor promjene lociran unutar organizacije, ključno postaje strateško djelovanje prema integrativnim i razvojnim procesima.
Šta lider treba da uradi?
Radite na sistemu stimulacije u kojem će svaki zaposleni, posebno oni koji direktno utiču na finansijski rezultat, shvatiti od čega zavisi njegova procjena i plata. Zadatak je stvoriti sistem podsticaja i motivacije, zahvaljujući kojem će se zaposleni razvijati i tražiti interne resurse za povećanje lične efikasnosti.
Da svojim zaposlenima usadite zdrave ambicije i lojalnost kompaniji, zahtijevajući njihovu profesionalnost, odgovornost za rezultate, a istovremeno poštovanje i podršku jedni drugima. Od strane čelnika kompanije potrebna je otvorenost i posvećenost u postizanju zajedničkog rezultata.
Trenutna situacija je jedinstvena prilika da se rastane sa neuspešnim zaposlenima koje svaka kompanija ima. Istovremeno, potrebno je povećati pažnju prema ključnim zaposlenima u organizaciji, stvoriti im najpovoljnije uslove za rad i razvoj, uključujući i davanje veće odgovornosti.
Programi razvoja kadrova se ne mogu napustiti. Naravno, moraju promijeniti svoj format: fokusiranje na interne trenere, praktičnu obuku u poslovno kritičnim područjima aktivnosti i korištenje učenja na daljinu.
Neophodno je održavati nivo posvećenosti osoblja, za šta je potrebno razviti sistem interne komunikacije. Zaposleni moraju razumjeti šta se dešava u kompaniji i kako se sprovodi antikrizni program kompanije, a što je najvažnije, moraju prihvatiti promjene koje se prave u periodu novih prilika.
Najvažniji aspekt situacionog pristupa promjenama je uključivanje ljudi u proces. Pitanje nije kako savladati otpor zaposlenih prema promjenama. Glavno pitanje je kako stvoriti uslove da ljudi koji rade u organizaciji postanu ključni faktor u promjenama koje se sprovode – njihovi inicijatori, koautori i implementatori. Nema sumnje da samo ljudi mogu biti glavni izvor i resurs svih organizacijskih transformacija.
Savremeni krizni menadžment je u potrazi za efikasnim rješenjima i stalno se mijenja. Razumijevanje mogućnosti i ograničenja trenutno dostupnih koncepata za implementaciju organizacijskih promjena omogućava vam da promjenama pristupite profesionalno.
Gdje početi?
Što se tiče pozicije višeg rukovodećeg osoblja (prema našem istraživanju), oni se u uslovima neizvjesnosti obično pridržavaju sljedećih pravila:
1. Ne kršite tradicionalnu logiku poslovanja (usmjerite sve svoje odluke i radnje na efikasnost, čija je mjera profit).
2. Ne ispuštajte situaciju iz vaše kontrole ni na trenutak. Stalno „crtajte“ konture situacije koja se mijenja.
3. Odmah reagujte na najmanje promene u značajnim aspektima situacije.
4. Eksperimentirajte u hodu, gradeći vrlo kratku „petlju za povratne informacije“ (ponekad u obliku „misaonog“ eksperimenta).
5. Ne delegirajte niti nikome povjeravajte rješavanje bilo kojeg pitanja u vezi sa vašim poslovanjem (od operativne tekuće do strateške perspektive).
Ovo implicira:
Sprovesti analizu (reviziju) poslovnih procesa, eliminisati radnje i funkcije koje ne dovode do traženih rezultata, napustiti nepotrebnu birokratizaciju i promeniti opis poslova.
Provedite strateški plan kompanije.
Uvesti sistem mjesečnog, tromjesečnog planiranja i evaluacije rezultata prema ključnim ciljevima i indikatorima za svakog zaposlenog.
Imajte na umu da krizni menadžer nije toliko lider koji vlada poslovnim tehnologijama, već lider koji može inspirisati one oko sebe. On treba da bude u stanju da stvori pozitivno okruženje oko sebe svakog dana i „atmosferu pobede i uspeha“ u trenutnoj situaciji. Odnosno, u svakom trenutku ta osoba se razlikuje od svih ostalih po tome što neizvjesnost pretvara u priliku!
Otpustite zaposlenike koji pokazuju prosječne rezultate. Preraspoređivanje talentovanih radnika zbog zatvaranja nekih projekata, ukidanja funkcija i optimizacije poslovnih procesa.
Trenutna situacija je dobra ilustracija činjenice da je ključ uspjeha sposobnost prilagođavanja. Ova vještina se zasniva na realnoj procjeni situacije i korištenju skrivenih mogućnosti.
U suštini, tema krize je usko povezana sa problemom ljudske aktivnosti, ponašanja i stanja u situaciji neizvesnosti. Za psihologiju, kao što znate, ova tema nije nova; moglo bi se čak reći da ova tema ima „duboke korijene“. Možemo li reći da nam danas (metodološki, konceptualno, instrumentalno) nedostaje nešto od onoga što je psihologija već istražila i predložila u odnosu na ovu oblast? Jasno je da se doprinos psihologije razumijevanju ljudskih karakteristika u situacijama neizvjesnosti i promjena ne može sagledati u kratkom komentaru. Međutim, pokušajmo napraviti mali korak, "naslonivši se" na moćno rame V. P. Zinčenka. Da bismo to učinili, uzmimo kao osnovu fragment njegovog članka "Tolerancija neizvjesnosti: vijesti ili psihološka tradicija?" iz zbirke: Čovjek u situaciji neizvjesnosti. – M., 2007. Počnimo s citatom koji zaslužuje da bude uključen u epigraf: „Kraj neizvjesnosti, slabljenje čak i naizgled apsurdnih interakcija je smrt, a kraj izvjesnosti, čak i ako je naizgled super-inteligentna, je početak novog života” (str.20).
Da li je psihologija proučavala načine za prevazilaženje neizvjesnosti? Ako jeste, šta zaslužuje status da bude opisano? Počnimo s opcijom broj 1. “Najlakši način da se riješite neizvjesnosti je da postulirate sigurnost, čak i predodređenost. To mogu biti instinkti, refleksi (čak i refleks cilja i refleks slobode), sudbina, seksualne želje, želja za smrću, itd.” (str.21). Odavde vidim dva velika savjeta. Prvo. „Ako nije jasno šta je iza ugla, sami otkrijte šta je tamo. I postupite prema tome." Asocijativno čujem suglasje s poznatim: “Bolja je loša odluka nego nikakva odluka”. Sekunda. “Ako nije jasno šta je iza ugla, onda se prepustite svojim instinktima, “pozivu” prirode, nečemu što je “duboko u vama”. Ovdje čujem nešto drugačije, ali i vrlo poznato: “Ako ne znaš šta da radiš, predaj se volji Svemogućeg!”
Opcija #2. „...u organizaciji ponašanja izbor je od velike važnosti...spremnost na izbor” (str. 22). Naravno, ova metoda ponašanja u situaciji neizvjesnosti (ne bijega, već, naizgled, prevladavanja) mnogo je složenija. Makar samo zato što za opis njegove implementacije autor koristi mnoge psihološke i ne sasvim psihološke fenomene. To je i „osnovni osjećaj povjerenja“ u svijet i uspjeh svoje aktivnosti (E. Erikson), i „naknadno uređivanje znakova“ (V.N. Toporov), i „post-skriptum mišljenja“ (I. Brodsky ). Koji su neki od ovih savjeta? Prvo, budite spremni da donosite izbore pod jednako verovatnim uslovima. One. budite spremni da poredite i birate. Sam čin izbora važniji je od naknadne refleksije, jer rezultat samog promišljanja može biti interesantan ili za formiranje spremnosti za naknadne izbore, ili za samoterapiju (samoopravdanje).
Opcija #3. „Očigledno, glavni „alat“ za prevazilaženje neizvesnosti je smisao“ (SS 26-27). Ovdje se čini da rasprave o različitim paradigmama postaju relevantne: optimizam - pesimizam ili romantizam - pragmatizam. Šta tu psihologija može savjetovati? Da li je to zaista ponovo „spoznaj sebe“? I, ako jeste, onda u kom izdanju ovoga puta? Ili možda pokušajte da shvatite šta je smisao onoga što se dešava? Da li imate smisla za neizvesnost? Dajte mu značenje (svoje) ili shvatite njegovo značenje (ako ga ima)?
Opcija broj 4. “Najpouzdanije sredstvo za minimiziranje neizvjesnosti je donošenje smislene odluke i poduzimanje akcija! Tačnije, odlučnost za djelovanjem ili volja za djelovanjem, što dovodi do slobodnog djelovanja, djelovanja, “odgovornog jedinstva” mišljenja i djelovanja” (str. 31). Dobro, ali šta znači "slobodna akcija"? Prije nego što nekome savjetujete da bude „slobodan“, morate razumjeti šta ta sloboda znači u situaciji neizvjesnosti? Ili, barem, identificirajte određene kriterije ili indikatore pomoću kojih bi vaš sagovornik mogao izgraditi vlastiti „put razumijevanja“. Sa stanovišta smislene odluke: nastaviti „od“ čega? Na osnovu čega? Odnosno, ako se smisao moje odluke zasniva na pripisivanju vlastitog razumijevanja stvarnosti, onda ću najvjerovatnije na toj osnovi formirati vlastiti stav. Ali tu se krije razlog koji prethodi mojim stvarnim postupcima i postupcima. Nije li “odlučnost” iracionalna kategorija, ali ne u smislu ludila, već u smislu suprotstavljanja racionalnom? Ili možda uklanja i ozloglašenu kontradikciju između afekta i intelekta? Ali tada će savjeti psihologije biti potpuno ezoterične prirode. Sloboda je moja unutrašnja sigurnost u potcenjivanju, jedinstveno stanje koje prethodi jednoj i preciznoj (prostorno-vremenski) radnji. Zašto jednokratno? Jer svaka radnja, kao i svaki događaj u životu osobe, kao i sam život, jedinstveni su. Nikada ranije nisu postojali i nikada više neće postojati. Zašto tačno? Jer više neću imati priliku da počinim ovo djelo.
Dakle, psihologija savjetuje vođu u krizi ili situaciji neizvjesnosti da:
1. Vratite se normalnoj samoregulaciji.
2. Više romantizma.
3. Ostvarite integraciju razuma, intuicije, emocija i mašte.
4. Pomozite sebi da obnovite postojeći i izgradite novi, pouzdaniji most između prošlosti i budućnosti. Pokušajte generirati više
smisleniji, strateškiji, više orijentisani na ciljeve, fleksibilniji, racionalniji i relevantniji životni planovi (programi postignuća i izbegavanja).
5. Ako nije jasno šta da radite, odlučite sami (prihvatite odgovornost) i postupite u skladu s tim.
6. Ako nije jasno šta da radite, prepustite se instinktima, intuiciji i „pozivu“ prirode. U krajnjem slučaju, prestanite paničariti i prepustite se volji Svemogućeg! .
7. Budite spremni da napravite izbore pod jednako verovatnim uslovima. Naučite da sami poredite i birajte odgovorno.
Finansijska kriza
1 -1