Uvod………………………………………………………………………………………...3

Poglavlje 1. Suština organizacione strukture……………………………………………..5

Šema organizacione strukture…………………………………………………………...5

Klasifikacija organizacionih struktura…………………………………………….… 7

Principi i metode formiranja konstrukcija………………………………………………………………………………11

Poglavlje 2. Izgradnja organizacione strukture društva sa ograničenom odgovornošću "MMC"………………………………………………………….….…13

Opće karakteristike preduzeća………………………………………………………………13

Analiza organizacione i upravljačke strukture…………………………15

Poglavlje 3. Unapređenje organizacione strukture preduzeća ...... 16

Zaključak…………………………………………………………………………………38

Reference……………………………………………………………………………39

Dodatak br. 1…………………………………………………………………..40

Dodatak br. 2…………………………………………………………………….41

Dodatak br. 3…………………………………………………………………….42

Dodatak br. 4…………………………………………………………………….43

Aneks br. 5…………………………………………………………………….46

Uvod

Povećanje efikasnosti preduzeća u velikoj meri je određeno organizacijom sistema upravljanja, koji zavisi od jasne strukture preduzeća i aktivnosti svih njegovih elemenata u pravcu izabranog cilja.

Potrebu za unapređenjem sistema upravljanja u sadašnjoj fazi određuju mnogi faktori. Ovo uključuje optimizaciju veličine administrativnog aparata i njegovih funkcija; uvođenje automatizovanih sistema upravljanja i razvoj sistema za donošenje odluka.

Postoje različite vrste organizacionih struktura (linearne, linearno-funkcionalne, funkcionalne, matrične, projektne, divizijske, brigadne). Ali ne odgovara svaka vrsta organizacijske strukture organizaciji. Dakle, svaka organizacija sama razvija organizacionu strukturu koja treba da postavi sistem odgovornosti, odnose izveštavanja, principe za kombinovanje zaposlenih u grupe. Osim toga, struktura mora sadržavati mehanizme komunikacije i koordinacije elemenata organizacije u koherentnu radnu cjelinu.

Konsalting projekat je razotkrio koncept organizacione strukture, potrebu za njenom kompetentnom izgradnjom u skladu sa ciljevima i ciljevima organizacije, analizirati postojeću organizacionu strukturu u MMC doo, identifikovati problematične momente i konfliktne zone, utvrditi uzroke njihovog nastanka. pojava i razvijanje načina za rješavanje postojećih problema.

Pri prikupljanju informacija za ovaj rad koristio sam metod ispitivanja i analize dokumenata organizacije.

teorijski objekat ovaj rad je - organizaciona struktura preduzeća.

teorijski predmet- organizaciona struktura OOO MMC.

empirijski objekt– temeljni dokumenti OOO MMC.

Target:analiza postojeće organizacione strukture MMC doo i izrada dokumentacije za davanje saglasnosti na organizacionu strukturu.

Prvo poglavlje posvećeno je razotkrivanju koncepta organizacione strukture i njene šeme, kao i klasifikaciji organizacionih struktura i principima njihovog formiranja.

U drugom poglavlju je urađena analiza izgradnje organizacione strukture MMC doo.

Treće poglavlje predlaže rješenje za postojeće probleme – nedostatak organizacione strukture, opisa poslova i internog pravilnika o radu.

Projekat se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i liste referenci.

Poglavlje 1 . Suština organizacione strukture.

Dijagram organizacione strukture.

Organizaciona struktura je holistički sistem posebno dizajniran tako da ljudi koji rade u njoj mogu najefikasnije da ostvare svoje ciljeve.

U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih specijalizacija. Ispod organizaciona struktura menadžmenta potrebno je razumjeti ukupnost upravljačkih veza koje se nalaze u strogoj podređenosti i obezbjeđuju odnos između kontrolnog i upravljanog sistema. Za efikasno funkcionisanje organizacije važno je jasno i jasno definisati funkcionalne odgovornosti i ovlašćenja, kao i njihov odnos. Svaki zaposlenik kompanije mora razumjeti šta se od njega očekuje, koja ovlaštenja ima, kakav bi trebao biti njegov odnos sa drugim zaposlenima. To se postiže uz pomoć organizacione šeme, dopunjene odgovarajućim priručnikom (uputstvima), i raspodjelom odgovornosti.

Organizacione šeme su neophodne da bi se obezbedilo efikasno upravljanje, njihovo odsustvo stvara haos: zaposleni ne razumeju šta treba da rade, kako to treba da rade i sa kim treba da rade; šefovi raznih odjela nemaju pojma kako se njihov rad kombinuje sa radom drugih odjela. U nedostatku organizacione sheme mogu se pojaviti nelogični odnosi, stvarajući zabunu. Organizacione šeme treba da budu dopunjene pisanom specifikacijom osnovnih zahteva za svaki nivo upravljanja, svako odeljenje, svaku poziciju ili grupu sličnih pozicija. Ovi materijali će radnicima i grupama pružiti dodatne informacije koje će im pomoći da shvate kako su njihovi napori u poređenju sa naporima drugih. Zbog toga će moći da sve svoje napore posvete efikasnom obavljanju svojih dužnosti, izbjegavajući dupliranje sa drugim pojedincima i organizacionim jedinicama. Da bi stvorio funkcionalan mehanizam, menadžment ga mora dizajnirati prema organizacionim principima, a ne prema individualnim principima. Štaviše, bez tačnog opisa posla ne mogu se uspostaviti osnove za osposobljavanje drugih zaposlenih za obavljanje poslova onih zaposlenih koji napreduju. Organizacione šeme i prateća dokumentacija potrebni su od samog početka firme, a ne kada postane prevelika da bi njome upravljala jedna osoba.

Organizacioni dijagrami ne prikazuju važne odnose između radnika i organizacionih jedinica. U stvari, tačno ono što pokazuju može biti varljivo. Na primjer, ne prikazuju neformalne linije komunikacije i utjecaja. Organizaciona šema prikazuje hijerarhiju pozicija, što implicira da što su one više, to su važnije i uticajnije. Ovo nije uvek tačno, jer su neki zaposleni uticajni u nekim odlukama, a nemaju uticaja na druge. Organizacione šeme doprinose veoma uskom pogledu na zaposlene o njihovim pozicijama. Definicije posla znače šta ljudi ne mogu da rade, kao i objašnjenje šta treba da rade. Rezultat je organizacija koja ne reagira na promjene. Organizacione šeme i sva prateća dokumentacija (opisi poslova i uputstva) postaju samo surogat za akciju, a ne konstruktivan odgovor.

Pažnju treba posvetiti stvaranju dobro osmišljene, i što je najvažnije, efektivne šeme organizacionih struktura.

Klasifikacija organizacionih struktura

U suštini, organizaciona struktura određuje raspodjelu odgovornosti i ovlaštenja unutar organizacije. U pravilu se prikazuje u obliku grafičke šeme, čiji su elementi hijerarhijski uređene organizacione jedinice (odjeli, radna mjesta).

Postoje sljedeće organizacione strukture:

Linearna / linijsko-štabna organizaciona struktura;

funkcionalan;

Divisional;

Matrix;

Često se organizacijska struktura prilagođava procesu proizvodnje proizvoda ili usluga, ovisno o vrsti i vrsti proizvodnje.

Linearna / linijsko-štabna organizaciona struktura

Linearna organizaciona struktura preduzeća (organizacije, preduzeća) zasniva se na principu jedinstva komandovanja, prema kojem svaki zaposleni u organizaciji ima samo jednog neposrednog rukovodioca. Tradicionalno, linearna organizaciona struktura se shvata kao hijerarhija pozicija u kojoj je najviši menadžer organizacije povezan sa svakim od podređenih zaposlenih jednim lancem komande koji prolazi kroz odgovarajuće srednje nivoe upravljanja (Dodatak 1, slika 1). .).

Prednosti linearne strukture objašnjavaju se jednostavnošću primjene. Ovdje su jasno raspoređene sve dužnosti i ovlaštenja, te se stoga stvaraju uslovi za operativan proces donošenja odluka, kako bi se održala potrebna disciplina u timu.

Među nedostacima linearne konstrukcije organizacije obično se ističu rigidnost, nefleksibilnost, neprikladnost za dalji rast i razvoj preduzeća. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu radnika na nižim nivoima upravljanja. Ona postavlja visoke zahtjeve prema kvalifikacijama menadžera i njihovoj kompetentnosti u svim pitanjima proizvodnje i upravljanja podređenima.Ne više od neke varijacije linearne organizacione strukture je tzv. linijsko-štabna organizaciona struktura , u kojem se nalaze pozicije i odjeli koji podržavaju donošenje menadžerskih odluka (Prilog 1, sl. 2.).

Treba napomenuti da se na osnovu gore opisanog pristupa gotovo svaka organizaciona struktura modernog preduzeća može okarakterisati kao linearna ili linearno-štabna. Matrična ili projektna organizaciona struktura je superponirana na linearnu i ne eliminiše ni nju ni princip jedinstva komandovanja kao osnovu stabilnosti postojanja organizacije.

Prednosti:

Efikasno korištenje proizvodnog i upravljačkog potencijala za rješavanje ekstremnih problema;

Efikasnost odluka.

Nedostaci:

Povreda principa jedinstva komandovanja;

Poteškoće u koordinaciji proizvodnih zadataka i centralnih programa;

Pojava socijalnih i psiholoških problema u timu;

Prevlast organizacionih i administrativnih metoda upravljanja nad ekonomskim.

Funkcionalna organizaciona struktura

Suština ove strukture je maksimiziranje prednosti specijalizacije i izbjegavanje preopterećenja vodstva. Rukovodioci funkcionalnih službi odgovorni su za obavljanje odgovarajućih funkcija i po ovim pitanjima daju naloge nižim jedinicama. Takvom strukturom postiže se visok stepen specijalizacije, što omogućava razvoj razumnijih i kvalifikovanijih rješenja.Podjele u funkcionalnoj organizacionoj strukturi kadrovski se popunjavaju na osnovu blizine zanimanja. Rukovodioce ovih odjeljenja postavljaju stručnjaci koji su najkvalifikovaniji u relevantnoj oblasti specijalizacije (Prilog 2, sl. 3).

Preporučljivo je koristiti funkcionalnu strukturu u onim preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim eksternim uslovima i zahtevaju standardne upravljačke odluke da bi se obezbedilo njihovo funkcionisanje.

Divizijska organizaciona struktura

Strukturu karakteriše kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom nisu rukovodioci funkcionalnih jedinica, već menadžeri (menadžeri) koji vode proizvodne odjele. Divizijska struktura stvara uslove za korišćenje unutar jednog preduzeća. (Dodatak 2, sl. 4).

Proizvodni odjeli mogu se graditi prema tri kriterija:

1. po proizvodima ili uslugama koje se pružaju (orijentacija na proizvod);

2. po potrošačkoj orijentaciji (potrošačkoj orijentaciji);

3. po opsluživanim teritorijama (regionalna specijalizacija).

Matrična organizaciona struktura

Struktura je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvršilaca: s jedne strane direktnom rukovodiocu, funkcionalna služba koja predstavlja kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, menadžeru projekta, ovlaštenom da implementira proces upravljanja u skladu sa planiranim vremenom, resursima i kvalitetom. Postoji praksa da se izdvajaju "jake", "slabe" i uravnotežene matrične strukture. U stvari, "slaba matrica" ​​je u stvari slična funkcionalnoj strukturi, a "jaka matrica" ​​je struktura dizajna. Samo „uravnotežena matrica“ u potpunosti ispunjava princip višestruke podređenosti (Dodatak 3, sl. 5).

Prelazak na matrične strukture obično ne pokriva cijelu organizaciju, već samo njen dio, dok uspjeh u velikoj mjeri zavisi od toga u kojoj mjeri projekt menadžeri posjeduju profesionalne kvalitete menadžera i mogu djelovati kao lideri u projektnoj grupi. Obim primene matričnih struktura u organizacijama je prilično značajan, što ukazuje na njihovu efikasnost. Matrična struktura je pokušaj da se iskoriste i funkcionalni i dizajnerski principi organizacije organizacije i, ako je moguće, izbjegnu njihovi nedostaci.

Principi i metode formiranja konstrukcija

Glavni od ovih principa mogu se formulirati na sljedeći način:

1. Organizaciona struktura menadžmenta treba, pre svega, da odražava ciljeve i ciljeve organizacije, te da stoga bude podređena proizvodnji i njenim potrebama.

2. Treba obezbijediti optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika, osiguravajući kreativnu prirodu posla i normalno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju.

3. Formiranje upravljačke strukture treba da bude povezano sa definisanjem ovlašćenja i odgovornosti svakog zaposlenog i organa upravljanja, uz uspostavljanje sistema vertikalnih i horizontalnih veza između njih.

4. Između funkcija i dužnosti, s jedne strane, i ovlaštenja i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati korespondenciju čije kršenje dovodi do disfunkcije sistema upravljanja u cjelini.

5. Organizaciona struktura menadžmenta je osmišljena tako da bude adekvatna socio-kulturnom okruženju organizacije, što ima značajan uticaj na odluke u pogledu nivoa centralizacije i detaljnosti, raspodele ovlašćenja i odgovornosti, stepena nezavisnosti i stepena samostalnosti. stepen kontrole lidera i menadžera.

Implementacija ovih principa znači potrebu da se uzme u obzir formiranje (ili restrukturiranje) upravljačke strukture mnogih različitih faktora koji utiču na OSU.

Glavni faktor koji "postavlja" moguće konture i parametre upravljačke strukture je sama organizacija.

Poglavlje 2. Izgradnja organizacione strukture društva sa ograničenom odgovornošću "GMK"

Opšte karakteristike preduzeća.

DOO MMC je privredna organizacija kojoj je dodeljena organizaciono-pravna forma Društvo sa ograničenom odgovornošću. Danas oko 90% svih firmi koje posluju u Ruskoj Federaciji ima status LLC preduzeća. Registracija preduzeća kao društva sa ograničenom odgovornošću je najbolja opcija za vođenje malih i srednjih preduzeća. "MMC" je osnovan odlukom svog jedinog Osnivača od 24. aprila 2004. godine radi obavljanja preduzetničke delatnosti u cilju sticanja dobiti.

Preduzeće ima prava pravnog lica, poseduje posebnu imovinu iskazanu u samostalnom bilansu stanja. Kompanija ima okrugli pečat koji sadrži puni naziv kompanije na ruskom jeziku i naznaku njegove lokacije, memorandum sa nazivom kompanije i sopstveni amblem.

Osnovna djelatnost preduzeća je uklanjanje komunalnog čvrstog otpada, koji je zauzvrat podijeljen na različite podgrupe, medicinski otpad.

MMC doo pruža sledeće vrste usluga:

Landscaping

Uklanjanje smeća

Uklanjanje građevinskog otpada u paketima, kontejnerima;

Uklanjanje biološkog, histološkog otpada

Odvoz čvrstog kućnog otpada

Odlaganje medicinskog otpada

Isporuka i montaža kontejnera/kanti

Čišćenje i uklanjanje snega

Čišćenje ulaza/teritorija

Odlaganje građevinskog otpada

Odlaganje kućnog otpada

Trenutno se rad organizacije odvija u skladu sa ciljem organizacije, po principu: rješavanje problema ekološkog čišćenja grada, stvaranje moćne infrastrukture za reciklažu, kao i opsluživanje kupaca kompanije, obezbjeđivanje usluge na najvišem nivou i po pristupačnim cijenama.S obzirom da kompanija nema odjel marketinga, reklamnu kampanju provodi finansijski direktor plasiranjem informativnih i reklamnih poruka u elektronske medije: televiziju i INTERNET. Od pojavljivanja na tržištu MMC doo, ovo preduzeće se nametnulo kao perspektivna organizacija, koja postepeno jača svoju poziciju na tržištu, stiče bazu kupaca i proširuje listu vrsta otpada.

Analiza organizacione i upravljačke strukture.

Društvo sa ograničenom odgovornošću "MMC" posluje na osnovu odluke osnivača o osnivanju privrednog društva, u skladu sa statutom preduzeća. Jedini član kompanije je njen vlasnik i honorarni generalni direktor kompanije Silantjev Leonid Jurjevič. Osoblje kompanije je 29 ljudi, uključujući generalnog direktora - 1 osobu, finansijskog direktora - 1 osobu, komercijalnog direktora - 1 osobu, dispečera - 1 osobu, računovođe - 3 osobe, mehaničara - 1 osobu, dobavljača - 1 osobu, bravara - 3 osobe, vozač-16 osoba, zavarivač-1. Upravljanje se odvija na linearno-funkcionalnom nivou (komercijalni direktor - finansijski, finansijski - generalni, mehaničar - komercijalni itd.)) Sa takvom upravljačkom strukturom, linijski menadžer - generalni direktor preuzima punu vlast. Djelatnost zaposlenih odvija se u skladu sa ugovorima o radu.

Svrha organizacione revizije je prikupljanje informacija za analizu organizacione strukture i procesa preduzeća. Tokom revizije Društva sa ograničenom odgovornošću MMC analizirana su sljedeća dokumenta: osnivački akt; charter; propis o organizacionoj strukturi, kojim je precizirana hijerarhija, nivoi odgovornosti šefova odjeljenja, standardi upravljivosti; organizaciona šema; propisi o područnim jedinicama; opis poslova, kao i interni akt organizacije.

Revizija je pokazala sljedeće prekršaje:

1. nije precizirana šema organizacione strukture;

2. ugovori o radu ne sadrže opis poslova;

3. nema internih propisa

Poglavlje 3. Unapređenje organizacione strukture upravljanja.

Nakon revizije uočene su slabosti unutar kompanije, kao rezultat toga sačinjavamo plan za unapređenje organizacione strukture:

1. Propisujemo organizacionu šemu MMC doo;

2. Propisujemo opise poslova i u njima navodimo funkcije i zadatke, prava i obaveze svakog zaposlenog;

3. Upoznajemo zaposlene sa novim opisima poslova, a svakom zaposlenom dajemo kopiju opisa posla, uz potpis

4. Propisujemo interna pravila

5. Sprovesti niz aktivnosti na uvođenju kreiranih dokumenata u rad organizacije.

Šema organizacione strukture OOO MMC.

Društvo sa ograničenom odgovornošću "GMK" je mala organizacija sa 29 zaposlenih. Karakteristična karakteristika je lično poznanstvo generalnog direktora sa svim svojim podređenima, on poznaje karakteristične osobine ličnosti i vidi profesionalne sposobnosti svakog od njih. Neposredna greška je što se naređenja izdaju na osnovu „ko može bolje“, a ne na osnovu „ko treba da radi“, što nije tačno. U strukturi, svaki element obavlja svoje dobro definirane funkcije. Kreiranjem org. strukture, treba obratiti pažnju na sljedeće parametre:

Kompletnost: u org. struktura označava sve strukturne jedinice koje postoje u organizaciji, sve funkcije su raspoređene između jedinica strukture.

Optimalnost: broj nivoa upravljanja, broj priključaka za svaku strukturnu jedinicu, broj funkcija dodeljenih strukturnoj jedinici, itd.

Dosljednost: postoji saglasnost između menadžera i zaposlenih u kompaniji u razumijevanju mjesta svake jedinice u strukturi, raspodjele funkcija, odgovornosti itd.

Nedvosmislenost: za svaku funkciju odgovorna je samo jedna strukturna jedinica, svaka strukturna jedinica u okviru realizacije ove funkcije je podređena samo jednoj strukturnoj jedinici itd.

Razmotrimo glavne funkcije dodijeljene svakoj poziciji u MMC LLC-u.

Funkcije generalnog direktora

Generalni menadžment kompanije

Kontrola osoblja

Funkcije finansijskog direktora

Vizija finansija

Izdavanje plata

Funkcije komercijalnog direktora

Tražite potencijalne klijente

Zaključivanje ugovora

Funkcije računovođe:

Računovodstvo;

Poresko izvještavanje;

Automehaničarske funkcije

Puštanje automobila na rutu;

Provjera vozila prije i poslije rute (TO, TO 1, TO 2)

Funkcije dispečera

Izrada lista rute;

Funkcije zavarivača

Zavarivanje

Funkcije bravara

Otklanjanje kvarova na vozilima

Funkcije kupovine

Pretraga i isporuka rezervnih delova

Funkcije vozača

Izvođenje ruta

Nakon što smo se upoznali sa strukturnim vezama organizacije i funkcijama, počet ćemo kreirati dijagram organizacijske strukture.

Rice. 1. Šema organizacione strukture OOO MMC

Ova šema odražava i direktnu podređenost (pune linije) i funkcionalne interakcije (isprekidane linije).

Ova organizaciona struktura prikazuje hijerarhiju upravljanja. Detaljnija funkcija svake podjele prikazana je na sljedećem dijagramu.

Rice. 2. Šema organizacione strukture DOO MMC sa naznakom funkcija

Na osnovu ovog dijagrama zaključujemo da ovaj dijagram organizacijske strukture u potpunosti odražava rad organizacije, a također prikazuje sve funkcije svake jedinice.

Izrada pravilnika o odjeljenjima i opisima poslova.

Djelatnost zaposlenih doo MMC-a obavljaju se u skladu sa ugovorima o radu, gdje nisu propisane radne obaveze, odgovornost nije utvrđena. Zaposleni u organizaciji nemaju jasno razumijevanje o svojim aktivnostima u kompaniji. Njihovo obavljanje poslova zasniva se na naredbi rukovodioca. Izrada opisa poslova za zaposlene u OOO MMC će jasno definisati aktivnosti i mesto svakog zaposlenog u organizaciji, i što je najvažnije, utvrditi njihovu odgovornost za obavljanje svojih dužnosti.

U nastavku razmatramo koncept opisa poslova i zahtjeve za njihovu pripremu.

Prilikom izrade opisa poslova važno je pratiti jedinstven pristup njihovoj izradi, formulaciji sadržaja odjeljaka, redoslijedu izlaganja teksta. Uputstvo treba da sadrži spisak svih dužnosti i ovlašćenja zaposlenog u kratkom i jasnom tekstu sa nedvosmislenim tumačenjem, uzimajući u obzir promenljive uslove aktivnosti organizacije. Kao regulatorni dokument, opis posla definiše organizaciono-pravni status zaposlenog i njegov odnos sa drugim zaposlenima u preduzeću. Uputstvo je u izradi supervizor strukturne jedinice, on također potpisuje. U nedostatku strukturnih podjela, tekst uputstva sastavlja specijalista koji obavlja ovu funkciju, odnosno potpisuje.

Opisi poslova odnose se na dokumente koji podliježu odobrenju, a po pravilu ih odobrava rukovodilac organizacije ili njegov zamjenik, koji nadgleda rad kadrovske službe. U mnogim organizacijama uobičajeno je usaglašavanje opisa poslova sa pravnom službom, što treba prepoznati kao dobru praksu koja može značajno poboljšati kvalitet ovog dokumenta i uskladiti ga sa važećim radnim zakonodavstvom. Opis posla se dostavlja zaposleniku uz potvrdu.

Jedinstveni oblik opisa poslova, prema GSDOU, odražava strukturu teksta ovog dokumenta, koji uključuje sljedeće dijelove:

1. Opšte odredbe.

2. Funkcije.

3. Poslovna zaduženja.

5. Odgovornost.

Odjeljak "Opšte odredbe" treba da sadrži: osnovne podatke o poziciji; naziv odjeljenja u kojem radi radnik rudnika na ovoj poziciji; njegova direktna podređenost; postupak prijema u radni odnos i postupak razrješenja; postupak zamjene zaposlenog u njegovom odsustvu; spisak zakonodavnih, regulatornih i metodoloških materijala kojima bi se zaposlenik trebao rukovoditi u svojim aktivnostima; kvalifikacioni uslovi za kandidata za ovu poziciju, tj. uslovi obrazovanja i radnog iskustva.

Odjeljak "Funkcije" definira glavne oblasti aktivnosti zaposlenika, područje rada za koje je odgovoran.

U odeljku „Odgovornosti“ navode se konkretni zadaci koji su dodeljeni specijalisti, ukazuje se na oblik njegovog učešća u procesu upravljanja – rukovodi, odobrava, obezbeđuje, priprema, razmatra, izvršava, kontroliše, koordinira, zastupa, nadgleda, itd.

Odjeljak „Prava“ opisuje ovlaštenja zaposlenog potrebna za obavljanje radnji koje su mu propisane. Ovdje se takva prava zaposlenika navode kao pravo na donošenje odluka, dobijanje informacija potrebnih za rad, pravo na odobravanje dokumenata i učešće u njihovoj pripremi i raspravi itd. Zaposleni treba da ima pravo da od ostalih zaposlenih u organizaciji zahteva pravovremeno i kvalitetno obavljanje određenih radnji.

Nakon odobrenja opisa radnog mjesta, na njega se mora upozoriti zaposleni na ovoj poziciji. Ova činjenica se bilježi uz pomoć oznake "Upoznat sa uputama" i potvrđuje se ličnim potpisom zaposlenika na kojem je naznačen datum upoznavanja. Naredba o uvođenju promjena izdaje se ako je potrebno izvršiti preraspodjelu funkcija i radnih obaveza, prilikom reorganizacije, smanjenja broja zaposlenih i sl.

Preporučuje se da se opisi poslova izrade uzimajući u obzir smjernice i metodološke materijale koji su na snazi ​​i druge dokumente politike koji regulišu aktivnosti zaposlenih. Opisi poslova treba da budu zasnovani na odredbama o strukturnim podjelama, tako da je čitav niz funkcija potpuno i jasno raspoređen među zaposlenima u ovom odjeljenju. Na osnovu navedenog, krenimo sa kreiranjem opisa poslova za svakog zaposlenog u MMC doo

Prilikom izrade opisa posla za automehaničara u MMC doo, koristićemo gore navedene preporuke, kao i šablone za popunjavanje opisa poslova. Razmotrite funkcije koje zaposlenik obavlja na poziciji automehaničara u kompaniji MMC doo.

Opis posla automehaničara DOO "GMK"

Opće odredbe

1.1 Automehaničar spada u kategoriju specijalista.

1.6 Mehaničar mora znati:

automobilski uređaj;

Pravila zaštite na radu;

2.1. Sistemi za popravke:

Prava automehaničara

Automehaničar ima pravo:

Odgovornost automehaničara

4.2 Netačne informacije o statusu rada.
4.3 Nanošenje materijalne štete u granicama utvrđenim građanskim i radnim zakonodavstvom Ruske Federacije.

4.4.Počinjenje u procesu vršenja svojih aktivnosti krivičnih djela u granicama utvrđenim krivičnim, administrativnim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Gotova verzija opisa poslova automehaničara u MMC doo predstavljena je u Dodatku 4 „Opis poslova automehaničara“.

Pređimo na izradu prvih dijelova opisa poslova za preostale pozicije kompanije

Opis posla automehaničara DOO "MMC"

1. Opće odredbe 1.1. Automehaničar je radnik. 1.2. Automehaničar se postavlja i razrješava naredbom generalnog direktora na prijedlog načelnika tehničkog centra. 1.3. Automehaničar odgovara direktno šefu tehničkog centra. 1.4. Za vrijeme odsustva automehaničara, njegova prava i obaveze se prenose na drugog službenika, što se objavljuje u nalogu za organizaciju. 1.5. U zvanje automehaničara postavlja se lice koje ispunjava sledeće uslove: osnovna stručna ili srednja stručna sprema, radno iskustvo u odgovarajućoj oblasti najmanje godinu dana. 1.6. Automehaničar treba da zna: Pravila za demontažu, otklanjanje kvarova i popravku dijelova, sklopova, sklopova i uređaja; Uređaj i principi rada popravljene opreme, metode obnavljanja istrošenih dijelova; Specifikacije za ispitivanje, podešavanje i prihvatanje komponenti, mehanizama i opreme nakon popravke; Tolerancije, slijetanja i klase tačnosti; Uređaj i načini korištenja posebnih uređaja i instrumenata. 1.7. Automehaničara u svom radu rukovodi: Zakonski akti Ruske Federacije; Statut organizacije, Pravilnik o internom radu, drugi regulatorni akt društva; Nalozi i uputstva uprave; Ovaj opis posla.

Opis posla vozača kamiona

I. Opće odredbe

1. Vozač kamiona upravlja kamionima svih tipova i marki, klasifikovanih u jednu od kategorija vozila “b” ili “C”. Vozač B kategorije upravlja vozilima nosivosti do 3,5 tone, vuče prikolice do 750 kg. Vozač kategorije „C“ upravlja vozilima nosivosti veće od 3,5 tone, vuče prikolice težine veće od 750 kg.

2. Vozač odgovara direktno glavnom mehaničaru organizacije.

3. Zapošljavanje i otpuštanje se formalizuje naredbom direktora preduzeća.

4. Vozač može biti lice bez predočenih uslova za srednju stručnu spremu, koje ima vozačku dozvolu.

5. Kvalifikacija klase 1 može se steći uz kontinuirano radno iskustvo od najmanje dvije godine kao vozač automobila klase 2 u datom preduzeću sa kategorijama vozila „B“, „C“, „D“, „E“.
Kvalifikacija 2. klase može se steći uz kontinuirano radno iskustvo od najmanje 3 godine kao vozač automobila 3. klase u datom preduzeću koje ima bilo koje tri kategorije vozila.

6. Vozač mora poznavati namenu, uređaj, princip rada, rada i održavanja agregata, mehanizama i uređaja vozila, njihove kvarove, pravila bezbednosti saobraćaja, pravila tehničkog rada vozila, učestalost i osnovna pravila za obavljanje poslova održavanja. rad.

7. Vozač je vođen u radu ovog priručnika.

Opis posla glavnog računovođe

Opće odredbe

1.1. Ovaj opis posla definiše dužnosti, prava i odgovornosti glavnog računovođe preduzeća.

1.2. Glavni računovođa se imenuje i razrješava sa pozicije u skladu sa postupkom utvrđenim važećim zakonodavstvom o radu naredbom direktora preduzeća.

1.3. Glavni računovođa odgovara direktno direktoru preduzeća.

1.4. Za šefa računovođe imenuje se lice koje ima višu stručnu (ekonomsku) stručnu spremu i najmanje 5 godina iskustva u finansijsko-ekonomskim poslovima, uključujući i rukovodeće poslove.

1.5. Glavni računovođa mora znati:

Računovodstveno zakonodavstvo;

Uredbe, naredbe, naredbe, druga uputstva, metodološki i regulatorni materijali finansijskih i kontrolnih i revizijskih organa o organizaciji računovodstva i izvještavanja, kao i oni koji se odnose na privredne i finansijske aktivnosti preduzeća;

Građansko pravo, finansijsko, poresko i ekonomsko zakonodavstvo;
- struktura preduzeća, strategija i izgledi za njegov razvoj;
- odredbe i uputstva za organizaciju računovodstva u preduzeću, pravila za njegovo vođenje; postupak registracije poslovanja i organizaciju toka dokumenata po računovodstvenim područjima;

Obrasci i postupak za financijska poravnanja;

Metode ekonomske analize ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća, identifikacija rezervi na gazdinstvu;

Postupak prijema, knjiženja, čuvanja i utroška sredstava, inventara i drugih dragocjenosti;

Pravila za poravnanje sa dužnicima i poveriocima;

Uslovi oporezivanja pravnih i fizičkih lica;

Postupak otpisa manjkova, potraživanja i drugih gubitaka sa računovodstvenih računa;

Pravila za provođenje popisa gotovine i inventara;

Procedura i rokovi za sastavljanje bilansa stanja i izvještavanja;

Pravila za provođenje inspekcija i revizija dokumentacije;

Savremena sredstva računarske (kompjuterske) tehnologije i mogućnost njihove primene za obavljanje računovodstvenih i računarskih poslova i analizu proizvodnih, privrednih i finansijskih aktivnosti preduzeća;

Napredna domaća i strana iskustva u unapređenju organizacije računovodstva;

Ekonomija, organizacija proizvodnje, rada i upravljanja;

Osnove tehnologije proizvodnje;

Tržišne metode upravljanja;

radno zakonodavstvo; pravila i propise o zaštiti na radu.

Opis poslova i dužnosti zamjenika glavnog računovođe.

1. opšte odredbe

1.1. Glavni računovođa se imenuje i razrješava naredbom generalnog direktora organizacije.
1.2. Glavni računovođa odgovara direktno generalnom direktoru organizacije, a po određenim pitanjima koordinira svoj rad sa finansijskim direktorom.

1.3. Svi zaposleni u računovodstvenoj službi podređeni su glavnom računovođi[ 13]
1.4. Prijem i dostava predmeta po imenovanju i razrješenju glavnog računovođe dokumentuje se aktom o prijemu i ustupanju predmeta nakon popisa imovine i obaveza.

1.5. Za vrijeme odsutnosti glavnog računovođe (službeno putovanje, odmor, bolest i sl.), prava i obaveze glavnog računovođe se privremeno dodijeljuju njegovom zamjeniku, što se objavljuje po nalogu organizacije.

Opis posla i dužnosti računovođa blagajnik.

I. Opće odredbe

1.1. Računovođa-kasirka spada u kategoriju tehničkih

izvođača, prima se i otpušta po nalogu direktora

preduzeća na preporuku glavnog računovođe.

1.2. Računovođa-blagajnik odgovara direktno šefu

računovođa i njegovi zamjenici.

1.3. U svom radu računovođa-blagajnik se rukovodi:

Regulatorna dokumenta i metodološki materijali o pitanjima obavljenog posla;

Statut preduzeća;

Interni pravilnik o radu preduzeća;

Nalozi i nalozi direktora preduzeća;

Nalozi glavnog računovođe i njegovih zamjenika;

Ovaj opis posla.

1.4. Računovođa mora znati:

Normativni pravni akti, propisi, uputstva, drugo

uputstva i dokumenti za obavljanje gotovinskih transakcija;

Obrasci gotovine i bankovnih dokumenata;

Pravila za prihvatanje, izdavanje, evidentiranje i čuvanje gotovine i dragocjenosti

Postupak obrade dokumenata prihoda i rashoda;

Utvrđeni limiti na stanje gotovine

preduzeća, pravila za osiguranje njihove sigurnosti;

Postupak vođenja knjige blagajne, sastavljanje gotovinskih izvještaja;

Osnove organizacije rada;

Pravila za rad računalne tehnologije;

Osnovne odredbe radnog zakonodavstva;

Interni propisi o radu;

1.5. Za vrijeme odsustva računovođe-blagajnika njegove dužnosti

vrši na propisan način imenovanog zamjenika, koji je u potpunosti odgovoran za uredno obavljanje poslova koji su mu povjereni.

Opis posla i dužnosti dispečera

Opće odredbe

1.1. Ovaj opis posla definiše d dužnosti, prava i odgovornosti dispečera.

1.2. Dispečer se postavlja na funkciju i razrješava u skladu sa postupkom utvrđenim važećim zakonodavstvom o radu naredbom direktora preduzeća.

1.3. Menadžer odgovara direktno glavnom finansijskom službeniku

1.4. Na radno mjesto se imenuje lice koje ima srednje stručno obrazovanje bez izlaganja uslova za radno iskustvo ili početno stručno obrazovanje i radno iskustvo u operativnom regulisanju procesa upravljanja (najmanje 3 godine, uključujući u ovom preduzeću - najmanje 1 godinu). Otpremnik mora znati:
- podzakonski akti, metodološki materijali o pitanjima planiranja proizvodnje i operativnog upravljanja proizvodnjom;
- organizacija planiranja i dispečerstva proizvodnje u preduzeću;
- proizvodni kapaciteti preduzeća i njegovih sektora;
- specijalizacija odjela preduzeća i proizvodnih odnosa između njih;

Asortiman proizvedenih proizvoda, vrste izvedenih radova (usluga);
- organizacija rada proizvodnih skladišta, transportnih i utovarno-istovarnih poslova u preduzeću;

Osnove tehnologije proizvodnje preduzeća;

Tehnički zahtjevi za proizvode kompanije;
- organizacija operativnog računovodstva toka proizvodnje i isporuke gotovih proizvoda;
- sredstva računarske tehnologije, komunikacije i komunikacije;
- osnove ekonomije, organizacije proizvodnje, rada i upravljanja;
- Pravila i norme zaštite na radu.

Izrada internog pravilnika o radu.

Interni propisi o radu- lokalni normativni akt organizacije koji uređuje, u skladu sa Zakonom o radu i drugim saveznim zakonima, postupak prijema i otpuštanja radnika, osnovna prava, dužnosti i odgovornosti stranaka ugovora o radu, radno vrijeme, odmor vrijeme, poticaji i kazne koji se primjenjuju na zaposlene, kao i druga pitanja uređenja radnih odnosa u organizaciji (članovi 189, 190 Zakona o radu Ruske Federacije). Postoji regulatorni okvir koji pomaže u razvoju PWTR. Pošto ovaj dokument spada u organizacione i administrativne, njegovo izvršenje je regulisano zahtevima utvrđenim GOST R 6.30-2003. Obično se ne sastavlja naslovna strana internih propisa. Prvi list pravila treba da sadrži naslov sa logotipom, puni naziv organizacije (u nekim slučajevima je dozvoljeno navesti skraćeni naziv ako je to sadržano u povelji), kao i naziv dokumenta - velikim slovima. Ako je izrađeni interni pravilnik o radu aneks kolektivnog ugovora, onda se na vrhu stavlja odgovarajuća oznaka.
Interni pravilnik o radu (ne postoji jedinstveni obrazac) odobrava se potpisom rukovodioca organizacije, uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tijela zaposlenih u organizaciji u gornjem desnom uglu naslovne stranice.

Podsjetimo još jednom da PWTR treba da odražava specifičnosti rada organizacije i identifikuje što više tipičnih situacija koje se javljaju u toku rada. Interni pravilnik o radu ne može uključivati ​​uslove koji pogoršavaju položaj zaposlenih.
Izrađena i pripremljena pravila moraju nužno proći fazu koordinacije sa drugim odjelima organizacije, kao i sa predstavnicima sindikalnog odbora, a tek nakon toga ih odobrava šef.
Potrebno je upoznati sve zaposlene sa odobrenim internim pravilnikom o radu uz prijem. Stoga, PWTR organizacije treba biti postavljen na vidnom mjestu i dostupan za čitanje u bilo koje vrijeme. Sadržaj internog pravilnika o radu obično se izrađuje na osnovu dokumenata koji regulišu delatnost preduzeća u oblasti upravljanja ljudskim resursima, kao i modela (primernih) pravila.

1. Opće odredbe- svrhu pravila i njihovu primjenu, na koga se primjenjuju, u kojim slučajevima se revidiraju i druge opšte informacije.

2. Postupak prijema i otpuštanja radnika- opis postupka registracije prijema i otpuštanja zaposlenih, radnje organizacije prilikom premještanja zaposlenog na drugo radno mjesto, uslove i trajanje probnog rada, spisak potrebnih dokumenata.

3. Osnovna prava i obaveze zaposlenih(na osnovu člana 21. Zakona o radu Ruske Federacije).

4. Osnovna prava i obaveze poslodavca(na osnovu člana 22. Zakona o radu Ruske Federacije).

5. Radno vrijeme- vrijeme početka i kraja radnog dana (smjene), trajanje radnog dana (smjene) i radne sedmice, broj smjena po danu; spisak pozicija zaposlenih sa neredovnim radnim vremenom, ako ih ima; mjesto i datum isplate plate.

6. Vrijeme je za opuštanje- vrijeme pauze za ručak i njeno trajanje; posebne pauze za određene kategorije radnika (npr. utovarivači, domara, građevinari koji rade na otvorenom tokom hladne sezone), kao i spisak poslova na kojima su zaposleni; slobodni dani (ako organizacija radi petodnevnom radnom nedjeljom, tada u pravilima treba navesti koji će dan, osim nedjelje, biti slobodan dan); trajanje i osnov za odobravanje dodatnog plaćenog godišnjeg odmora.

7. Stimulacije zaposlenih- postupak primjene mjera moralnog i materijalnog podsticaja.

8. Odgovornost zaposlenih za povredu discipline- opis postupka primjene disciplinskih mjera, ukidanja disciplinskih sankcija, vrsta sankcija i konkretnih povreda radne discipline koje mogu rezultirati kaznom.

9. Završne odredbe- sadrži klauzule o obaveznoj primjeni pravilnika i postupku rješavanja sporova iz radnih odnosa.

Interni propisi DOO MMC prikazani su u Dodatku 5. Interni propisi DOO MMC

Zaključak

Projekat je razotkrio koncepte organizacione strukture, kao i proučavao osnovne koncepte i principe izgradnje upravljačkih struktura, tipove organizacionih upravljačkih struktura.

Na osnovu analize i kvantitativne i kvalitativne procene dokumentacije MMC doo, kao i ankete generalnog direktora i zaposlenih u kompaniji, identifikovane su slabosti unutar kompanije i predloženi načini rešavanja nastalih problema.

Treba napomenuti da organizacija nije obnavljana održavanje organizacione i administrativne dokumentacije. Na osnovu rezultata rada na otklanjanju nedostataka kreirani su nedostajući dokumenti: dijagram organizacione strukture; opisi poslova, sa opisom radnog mesta, sa naznakom sledećih stavki: zadaci, podređenost, prava i obaveze, funkcije koje se obavljaju, načini realizacije funkcija, procedure izveštavanja, procedure za rad sa dokumentima, kao i interni propisi MMC doo su razvijene

Nakon usklađivanja dokumentacije preduzeća DOO „MMC“, preduzeto je niz mjera za implementaciju kreiranih nedostajućih dokumenata u rad. Konkretno, održana je generalna skupština kojoj su prisustvovali svi menadžmenti i svi zaposleni u kompaniji. Na sastanku su najavljene novine, svaki zaposleni je potpisao svoje službene dužnosti. Pored toga, interni pravilnik je postavljen na štandu za opšte informacije.

1. Osnove menadžmenta / Pod, ur. AA. Radugina - M.: Centar, 1997.

2. Reiss M. "Optimalna složenost upravljačkih struktura"

// Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2004. - br. 5.

3. Bolshakov A.S. Menadžment. SPb. Petar, 2003.104

4. Časopis "Priručnik kadrovskog službenika" Sankin P.V., dr. ist, nauke, vanr. Odeljenje za nauku o zapisima, Ruski državni univerzitet za humanističke nauke

5. Pravila za izradu i izvršenje opisa poslova

6. Boydel T. Kako poboljšati upravljanje organizacijom: Vodič za lidera. - M.: JSC "Asijana", 1996.

7. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta. - M.: "Triada, doo", 1997.

8. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. - N. Novgorod: NIMB, 1997. I.

9. Kozlov V.D. Upravljanje organizacionom kulturom. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 1991.

10. James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. "Organizacije: ponašanje, struktura, procesi". - M.: Infra - M, 2002

11. http://en.wikipedia.org

12. www.rabotagrad.ru/information/164

13. www.kdelo.ru/journal_article/2009_02/6428

14. www.bizneshaus.ru

Aplikacija br. 1.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta.

Rice. 1. Linearna organizaciona struktura

Organizaciona struktura linijskog štaba

Prijava broj 2.

Funkcionalna organizaciona struktura

Rice. 3. Funkcionalna organizaciona struktura

Divizijska organizaciona struktura

Slika 4. Raspodjela odgovornosti u organizacionoj strukturi divizije

Aplikacija №3

Matrična organizaciona struktura.

Rice. 5. Princip izgradnje matrične organizacione strukture

Aplikacija br. 4

"Opis posla automehaničara."

Opće odredbe

1.1. Automehaničar spada u kategoriju specijalista.
1.2. Automehaničar se imenuje i razrješava nalogom generalnog direktora.

1.3. Automehaničar je direktno odgovoran finansijskom direktoru.
1.4. Za vrijeme odsustva automehaničara, njegova prava i obaveze vrši lice imenovano na propisan način.
1.5. U zvanje automehaničara postavlja se lice sa srednjom stručnom spremom, visokom tehničkom spremom.
1.6 Mehaničar mora znati:
- zahtjeve za kvalitetom obavljenog posla (usluga), za racionalnom organizacijom rada na radnom mjestu;
- Pravila za održavanje i popravku vozila;
- automobilski uređaj;
- osnove vožnje;
- namjenu i pravila upotrebe opreme koja se koristi;
- potrošni materijal koji se koristi tokom popravke;
- pravila za upotrebu lične zaštitne opreme;
- vrste brakova i načini njihovog sprečavanja i otklanjanja;
- industrijska signalizacija;
- pravila zaštite na radu;
- pravila industrijske sanitacije i zaštite od požara.
1.7. Automehaničar se u svom radu rukovodi:
- Statut organizacije, interni pravilnik o radu, drugi propisi preduzeća;
- naredbe i direktive uprave;
- ovaj opis posla.

Poslovi automehaničara

Automehaničar obavlja sledeće poslove:

2.1. Sistemi za popravke:
- ABS (sistem protiv blokiranja kočnica);
- SRS ("jastuci" sigurnosti);
- EDS (sistem kontrole proklizavanja točkova);
- SUPER SELECT (multi-mode prijenos).
2.2. Pere mlaznice motora za ubrizgavanje.
2.3. Popravlja mjenjač (mjenjač).
2.4. Popravke opreme za gorivo (dizel, benzin).
2.5. Popravlja pogonsku opremu.
2.6. Popravlja ICE (motor sa unutrašnjim sagorevanjem).
2.7. Podešava poravnanje točkova.
2.8. Bavi se montažom i balansiranjem guma.
2.9. Instalira zaštitu kartera.
2.10. Zapisuje sve izvršene operacije u radni list.
2.11. Vrši održavanje vozila.

Prava automehaničara

Automehaničar ima pravo:

3.1. Obratite se rukovodstvu preduzeća sa zahtevima za pomoć u obavljanju njihovih profesionalnih dužnosti i ostvarivanju prava.
3.2. Obraćati se rukovodstvu preduzeća sa predlozima za unapređenje organizacije i poboljšanje metoda rada koje oni obavljaju.
3.3. Obratite se rukovodstvu preduzeća sa zahtevima za stvaranje uslova za obavljanje profesionalnih obaveza, uključujući obezbeđivanje neophodne opreme, inventara, radnog mesta koje ispunjava sanitarno-higijenska pravila i propise.
3.4. Da primi specijalnu odjeću, specijalnu obuću i drugu ličnu zaštitnu opremu.
3.5. Plaćanje dodatnih troškova za medicinsku, socijalnu i profesionalnu rehabilitaciju u slučajevima oštećenja zdravlja usled nesreće na radu i profesionalne bolesti.
3.6. Za sve socijalne garancije predviđene zakonom.
3.7. Upoznajte se sa nacrtima odluka uprave preduzeća koje se odnose na njegovu delatnost.
3.8. Zatražiti lično ili u ime neposrednog rukovodioca dokumente, materijale, alate i sl., potrebne za obavljanje svojih dužnosti.
3.9. Da poboljšate svoje profesionalne vještine.

Odgovornost automehaničara

4.1. Neizvršavanje i/ili neblagovremeno, nemarno obavljanje svojih dužnosti.
4.2. Netačne informacije o statusu rada.
4.3. Nanošenje materijalne štete u granicama utvrđenim građanskim i radnim zakonodavstvom Ruske Federacije.
4.4. Komisija u procesu vršenja svojih aktivnosti krivičnih djela u granicama utvrđenim krivičnim, upravnim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Aplikacija br. 5

"Interni propisi OOO MMC"

1. Opće odredbe

1.1. Ovi interni propisi o radu (PWTR) važe za sve zaposlene u preduzeću sa punim radnim vremenom.
1.2. Ova pravila su razvijena u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Zakonom o radu Ruske Federacije, Poveljom preduzeća.

1.3. Pravilima se utvrđuju međusobna prava i obaveze poslodavca i zaposlenih, odgovornost za njihovo poštovanje i izvršenje.
1.4. Ovim pravilnikom se regulišu radni odnosi u preduzeću, uspostavlja optimalan raspored rada, unapređuje organizacija rada i jača radna disciplina.

2. Prijem radnika

2.1. Univerzalna deklaracija o ljudskim pravima, Ustav Ruske Federacije garantuje pravo na rad, koji on slobodno bira ili na koji slobodno pristaje.
2.2. Prijem novih radnika na slobodna radna mjesta u kadrovskoj listi preduzeća vrši se na osnovu studije o stručnim i ličnim kvalitetama kandidata, njihovih dokumenata.

2.3. Prilikom konkurisanja za posao, kandidat za upražnjeno radno mjesto mora kadrovskoj službi dostaviti sljedeće dokumente:

Radna knjižica, (osim u slučajevima kada se prvi put zaključuje ugovor o radu ili zaposleni odlazi na posao sa nepunim radnim vremenom).
- Pasoš ili drugi lični dokument.
- Vojna iskaznica (potvrda o registraciji) za obveznike vojnog roka.
- Diploma (uvjerenje, uvjerenje) o obrazovanju ili stručnom osposobljavanju, kvalifikaciji ili specijalnom znanju.
- Potvrda o državnom penzionom osiguranju.
-TIN
2.4. Prilikom prijema u radni odnos kandidat popunjava i prijavu, koju potpisuje rukovodilac jedinice, generalni direktor.
2.5. Za registraciju raznih olakšica za poreze, subvencije itd. veterani vojnih operacija na teritoriji drugih država, roditelji maloljetne djece daju odgovarajuće potvrde i potvrde računovodstvu.

2.6. Prilikom konkurisanja za radno mesto povezano sa materijalnom odgovornošću, poslodavac ima pravo da zahteva od kandidata pismenu referencu sa prethodnog radnog mesta.
2.7. Prilikom prijema na određena radna mjesta (specijalnosti), poslodavac ima pravo testiranja kandidata ili obavljanja probnog posla radi ocjene njegove usaglašenosti sa uslovima za ovo radno mjesto (zvanje), kao i raspisivanje konkursa.
2.8. Prilikom prijema na rad, zaposlenom se određuje probni rad u skladu sa čl. 70 Zakona o radu Ruske Federacije.

2.9. Prijem radnika u radni odnos ozvaničen je nalogom za preduzeće, sa kojim se upoznaje uz potpis. Ugovor o radu se zaključuje u skladu sa važećim zakonom.

2.10. Prilikom zaključivanja ugovora o radu sa radnikom i namještenikom, uz pismenu saglasnost zaposlenog, uzimajući u obzir njegove kvalifikacije (prisustvo susedne ili druge struke), može se navesti spisak dodatnih poslova koje će obavljati u toku godine. .
U toku rada, po potrebi, uprava preduzeća, uz saglasnost zaposlenog, može vršiti izmene i dopune spiska prethodno predviđenih poslova.

2.11. Prilikom zapošljavanja novih radnika, brifing (intervju) se obavlja:

1. prema ovim pravilima,

2. o zaštiti na radu, bezbednosti,

3. sigurnost od požara.

2.12. Za zaposlene koji prvi put dolaze na posao, nova radna knjižica se popunjava u kadrovskoj službi u roku od nedelju dana, a zaposlenima koji imaju radnu knjižicu upisuje se radna knjižica.
2.13. Ugovor o punoj odgovornosti zaključuje se sa zaposlenima koji se po prirodi posla odnose na skladištenje, prodaju i prevoz dragocjenosti.

3. Vrijeme rada i odmora

3.1. Preduzeće radi petodnevnu radnu sedmicu, sa slobodnim danima subotom i nedeljom.

3.2. Početak radnog dana - 9-00, kraj radnog dana - 18-00
3.3. Tokom radnog dana zaposlenima je obezbeđena pauza za ručak: od 12 do 13 časova.

3.4. Ukupno trajanje radne sedmice u normalnim uslovima rada je 40 sati.

3.4. Godišnji odmor zaposlenima se odobrava u skladu sa rasporedom godišnjih odmora.

Prenošenje rasporeda godišnjih odmora dozvoljeno je u izuzetnim slučajevima na osnovu molbe zaposlenog uz dozvolu uprave, ne dovodeći u pitanje normalan ritam radnog procesa.

3.5. Trajanje glavnog odmora je 28 kalendarskih dana.
Neradni praznici koji spadaju u period godišnjeg odmora ne uračunavaju se u broj kalendarskih dana godišnjeg odmora i ne plaćaju se.
3.6. U dogovoru sa upravom (naredbom) zaposlenom se može odobriti neplaćeno odsustvo iz porodičnih razloga.

3.7. Prekovremeni rad i rad slobodnim danima dozvoljeni su samo kao izuzetak uz dozvolu generalnog direktora preduzeća.
3.8. Biti pijan, u stanju opijenosti narkoticima ili drugim toksičnim dejstvom na teritoriji preduzeća podrazumeva otpuštanje zaposlenog u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije.
3.9. Kontrola poštivanja pravila radnog dana povjerena je upravi.

4. Odgovornosti zaposlenih

4.1. Zaposleni u kompaniji su obavezni da:

4.1.1. Savjesno ispunjavaju svoje radne obaveze, bespogovorno ispunjavaju uslove zaključenog ugovora o radu.

4.1.2. Poštujte radnu disciplinu, pridržavajte se ovih Pravila i opisa posla.

4.1.3. Brinite o imovini kompanije, održavajte svoje radno mjesto čistim i urednim.

4.1.4. Poštujte utvrđene standarde rada, radite pošteno i savjesno.
4.1.5. Pridržavajte se pravila zaštite na radu, sigurnosti i zaštite od požara. Pušenje samo u za to određenim prostorima.

4.1.6 Osigurati očuvanje poslovne tajne.

4.1.7. Stalno poboljšavajte svoj nivo kvalifikacija.

4.1.8. Stvorite povoljnu radnu atmosferu

4.1.9. Održavanje i poboljšanje imidža kompanije.

4.1.10. Odmah obavijestiti upravu ili neposrednog rukovodioca o nastanku situacije koja predstavlja prijetnju po život i zdravlje ljudi, sigurnost imovine preduzeća. Preduzeti mjere za otklanjanje uzroka i uslova koji dovode do poremećaja ritma rada, kao i za sprječavanje krađe prerađenih proizvoda, iznude i podmićivanja za obavljeni posao. Odmah prijavite incident upravi.

4.1.11. Ne sudjelujte u promocijama koje dovode do poremećaja proizvodnog procesa i materijalnih gubitaka.

4.1.12. Konkretne funkcije, prava i obaveze svakog zaposlenog utvrđuju se njegovim radnim (radnim) uputstvima.

5. Prava zaposlenih

5.1. Zaposleni imaju pravo:

5.1.1. Rad koji ispunjava njihove stručne kvalifikacije, predviđene ugovorom o radu

5.1.2. Radno mjesto koje ispunjava zahtjeve državnih standarda i zaštite na radu.

5.1.3. Praznici i regulisane pauze za odmor (ručak).
5.1.4. Zaštita njihovih radnih prava, sloboda i legitimnih interesa svim sredstvima koja nisu zakonom zabranjena.

5.1.5. Naknada štete prouzrokovane krivicom preduzeća.

6. Odgovornosti Uprave

6.1. Uprava MMC doo je u obavezi da:

6.1.1. Pravilno organizovati rad zaposlenih kako bi se obezbedio efikasan razvoj preduzeća.

6.1.2. Stvoriti uslove za povećanje produktivnosti zaposlenih.
6.1.3. Osigurati radnu i proizvodnu disciplinu u timu, implementaciju ovih PWTR.

6.1.4. Pridržavati se zakona o radu i propisa o zaštiti rada, osigurati odgovarajuću tehničku opremljenost radnih mjesta.
6.1.5. Osigurati uslove za razvoj kadrova.
6.1.6. Konstantno unapređivati ​​organizaciju nagrađivanja zaposlenih.
6.1.7. Izdajte plate dva puta mjesečno: 10. i 25. Ako se dan isplate poklopi sa vikendom ili praznikom, neradnim danom, plate se ispisuju uoči tog dana.

6.1.8. Odmor se plaća najkasnije tri dana prije početka godišnjeg odmora.

7. Administrativna prava

7.1. Administracija ima pravo:

7.1.1. Upravlja zaposlenima u granicama važećeg zakonodavstva i datih ovlašćenja.

7.1.2. Zaključivanje i raskidanje ugovora o radu (ugovora) sa zaposlenima u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije.

7.1.3. Davati uputstva, naredbe, obavezne za zaposlene.
7.1.4. Vrednovati rad zaposlenih, vršiti periodične certifikacije osoblja.
7.1.5. Podsticati zaposlene na savjestan efikasan rad.
7.1.6. Zaposlenike dovesti do disciplinske i materijalne odgovornosti na način propisan Zakonom o radu Ruske Federacije, drugim saveznim zakonima.

8. Nagrade

8.1. Za savesno, proaktivno obavljanje radnih obaveza, obavljanje dodatnih poslova, kombinovanje zanimanja, posebne usluge preduzeću.

8.1.1. Bonusi (uključujući godišnjice).

8.1.2. Promocija.

9. Kazne

9.1. Povreda radne i izvršne discipline, tj. neobavljanje ili nepravilno obavljanje poslova koji su mu stavljeni krivicom zaposlenog, povlači protiv njega primjenu disciplinskih mjera.

9.2. Uprava ima pravo da primeni sledeće disciplinske sankcije:
Napomene.
Ukor.
Otpuštanje iz odgovarajućih razloga.

9.3. Disciplinsku kaznu uprava primjenjuje nakon što dobije pismeno objašnjenje zaposlenog o razlozima prekršaja. Odbijanje zaposlenog da da objašnjenje nije prepreka za primjenu disciplinske sankcije.

9.4. Naredba o primjeni disciplinske sankcije objavljuje se zaposlenom uz potpis u roku od tri radna dana od dana donošenja. Odbijanje zaposlenog da potpiše upoznavanje sa nalogom (uputstvom) sastavlja se aktom i nije osnov za ukidanje kazne.
9.5. Za sve vreme trajanja disciplinske sankcije prema zaposlenom se ne primenjuju stimulativne mere.

9.6. Disciplinska kazna važi godinu dana, nakon čega postaje nevažeća. Kazna se može povući i prije roka na zahtjev rukovodioca strukturne jedinice.

9.7. Prilikom prijema u radni odnos, zaposleni se obavezuje da neće odati podatke koji predstavljaju poslovnu tajnu:
- rezultati finansijske i ekonomske aktivnosti;

digitalni podaci razvojnih fondova, plata itd.;

dugoročni planovi razvoja preduzeća;

finansijski položaj preduzeća, ulaganje u konkretne projekte. Za odavanje poslovne tajne, zaposleni podleže disciplinskoj odgovornosti, do i uključujući otkaz.

Član 7, član 243 Zakona o radu Ruske Federacije, član 6 “c” član 81.

9.8. Zaposlenik kompanije se obavezuje da će čuvati povjerljivost o:

kadrovska dokumenta zaposlenih (uključujući podatke o samoj porodici, ugovore o radu, lični dosijei, radne knjižice);

iznos plata bilo kojeg zaposlenog, iznos naknade;
regulatorni i statutarni dokumenti preduzeća (Povelja, Pravilnik, ugovori osnivača, zapisnici sa sastanaka itd.)

Zaposleni koji otkriju povjerljive informacije bit će podvrgnuti disciplinskim mjerama.

10. Zaštita rada

10.1. Uprava MMC doo obezbeđuje zdravstvene i bezbedne uslove rada, razvija i sprovodi planove za unapređenje uslova rada i zaštite na radu.
10.2. Uprava osigurava odgovarajuću tehničku opremljenost radnih mjesta i stvara uslove za rad u skladu sa pravilima zaštite na radu.

10.3. Uprava izrađuje uputstva o zaštiti na radu, sprovodi obuku, upućuje zaposlene i prati sprovođenje standarda zaštite na radu od strane zaposlenih.

10.4. Zaposleni u preduzeću obezbjeđuju poštovanje zahtjeva za zaštitu i sigurnost rada, industrijskih sanitarnih i higijenskih zahtjeva, opisa poslova i drugih uputstava.

10.5. Zaposleni su dužni održavati opremu, alat i inventar u dobrom stanju, pružajući im odgovarajuću njegu.
10.6. Zaposlenima je zabranjeno pojavljivanje na teritoriji preduzeća u alkoholisanom stanju, nošenje sa sobom i ispijanje alkoholnih pića. Ponesite rezno ili vatreno oružje. Ostavite lične stvari i kombinezon na mjestu koje nije predviđeno za to.

10.7. Pušenje na licu mesta je dozvoljeno samo u za to određenim prostorima. Za kršenje pravila pušenja zaposleni podliježu administrativnoj odgovornosti - novčana kazna koju izriču zaposleni u vatrogasnoj službi.

11. Otpuštanje radnika

11.1. Otpuštanje zaposlenika vrši se samo u skladu s važećim zakonodavstvom na osnovama predviđenim Zakonom o radu Ruske Federacije:
11.1.1. Po dogovoru strana (zajednička inicijativa strana), u slučaju dogovora strana u skladu sa članom 78. Zakona o radu Ruske Federacije da raskinu ugovor o radu u bilo koje vrijeme pogodno za strane.

11.1.2. Nakon isteka roka ugovora o radu (ugovora) zaključenog na određeno vrijeme ili za vrijeme obavljanja određenog posla prema klauzuli 2 člana 77 Zakona o radu Ruske Federacije.

11.1.3. Na inicijativu zaposlenika, prema članu 80. Zakona o radu Ruske Federacije

11.1.4. U vezi sa odbijanjem rada zbog značajne promjene uslova rada iz stava 7. člana 73. Zakona o radu Ruske Federacije.

11.1.5. Prilikom premeštaja zaposlenog uz njegovu saglasnost u drugu organizaciju ili prilikom prelaska na izabrano radno mesto iz čl. 5. čl. 77 Zakona o radu Ruske Federacije.

11.1.6. Na inicijativu uprave prema članu 81. Zakona o radu Ruske Federacije.

11.2. Otpuštanje radnika ozvaničava se naredbom za preduzeće sa saopštenjem zaposlenom uz potpis.

11.3. Na dan otpuštanja (posljednji radni dan) zaposleniku u kadrovskoj službi izdaje se radna knjižica sa upisima u nju. Istog dana računovodstvo vrši konačan obračun sa zaposlenikom.

11.4. Za potpuni obračun, prije dana otkaza, zaposlenik je dužan predati obračunate materijalne vrijednosti, specijalnu opremu

Koliko nas košta izgradnja kuće?
Hajde da crtamo, da živimo.
narodna mudrost

Imam noćnu moru: višak birokratije u državi,
gdje je nepismenost nedavno iskorijenjena.
Stanislav Jerzy Lec

1. Koja je struktura organizacije (definicije)

Organizaciona struktura i izvršavanje zadataka

Struktura organizacije i izvršavanje zadataka su usko povezani. Toliko blisko da ako se struktura i drugi elementi organizacionog procesa ne uklapaju zajedno i ne ulaže se napor da se struktura prilagodi, onda postaje nemoguće izvršiti zadatke (slika 2).

Ovo predavanje opisuje glavne opcije za strukturu preduzeća i njihove karakteristike, koje omogućavaju odabir potrebne strukture za implementaciju odabrane strategije.

Pa šta je to organizaciona struktura? Postoje različita tumačenja ovog koncepta.

Ansoff I. (1989) smatra da su to statične strukture za regulaciju proizvodnih aktivnosti kompanije i raspodjelu upravljačkih funkcija.

Koristeći pristupe Evenenka L.I. (1983) i Fatkhutdinova R.A. (1997), ova formula se može dopuniti na sljedeći način: organizacijske strukture- ovo je skup odjela organizacije uključenih u izgradnju i koordinaciju funkcionisanja sistema upravljanja, razvoj i implementaciju upravljačkih odluka, kao i veze i odnose između njih koji nastaju u procesu upravljanja radi postizanja planiranih ciljeva.

Postoje i druge definicije. Evo nekih od njih.

• Organizaciona struktura pokazuje područje odgovornosti svakog zaposlenog i njegov odnos sa ostalim zaposlenima u strukturnim jedinicama.
• Organizaciona struktura pokazuje ko je odgovoran za koje oblasti rada. Pokazuje interakciju (komunikaciju) pojedinih sekcija među sobom, dozvoljava i zahtijeva korištenje zdravog razuma i sposobnost procjene situacije na svim nivoima upravljanja.
• Unutrašnja organizaciona struktura preduzeća je dizajnirana tako da zapravo obezbedi integraciju nauke i proizvodnje; proizvodnja, održavanje i marketing; proizvodna i spoljnoekonomska djelatnost; ekonomska odgovornost organizacije u cjelini i njenih pojedinačnih proizvodnih jedinica. Sve ove definicije i pristupi imaju neke nedostatke. Prije svega, riječ je o mehanističkom pristupu koji isključuje ljudski faktor, ali uzima u obzir ljudske resurse. Međutim, u savremenom poslovnom svijetu ljudski faktor se daje prednost. I drugo - organizacija se posmatra izolovano od okruženja. Ali nijedna organizacija ne može živjeti u izolaciji.

Sistemski pristup organizaciji

Druga tačka gledišta pruža sistematski pristup organizaciji.

Prije nego što govorimo o ovom pristupu, hajde da definišemo sistemi. Sistem je skup stabilnih, u određenom vremenskom periodu, grupa elemenata i veza između ovih elemenata. Sistemi mogu biti zatvoreni, odnosno bez veze sa okolinom ili drugim sistemima, i otvoreni. Sa ove tačke gledišta, organizacija se može definisati kao otvoreni sistem. Stoga se struktura ovog sistema može predstaviti kao opis elemenata, njihove lokacije i prirode veza između njih.

Koji elementi su prisutni u organizaciji? Ovo su resursi: ljudski, materijalni, finansijski, informacioni. Ovi elementi, različito grupisani na različitim mjestima sistema, formiraju podsisteme ili podjele organizacije, između kojih se formiraju veze. (Veze se, naravno, formiraju i unutar podsistema). Najsloženiji element u organizacionom sistemu je. Prije svega, zbog posebnosti svakog pojedinca. Sa stanovišta organizacione strukture, posebno pri njenoj izgradnji ili promeni, važno je proceniti, a prilikom izgradnje strukture distribuirati takve karakteristike ljudskog resursa kao što su Vještine, znanja, sposobnosti (uključujući kreativne i intelektualne) tako da moć, ovlašćenja i planiranje, organizacija rada i kontrola, raspolaganje drugim resursima i motivacijom, funkcijama i operacijama obezbede najefikasnije postizanje ciljeva i zadataka organizacije.

Što se tiče veza između elemenata organizacione strukture i organizacione strukture i okruženja, one su definisane i mogu se opisati kroz tokove resursa.

Dakle, možemo predložiti sledeću definiciju organizacione strukture: Struktura organizacije je skup elemenata-resursa raspoređenih u organizacionom sistemu (ljudski, materijalni, finansijski, informacioni), uzimajući u obzir njihove karakteristike i karakteristike i veze kroz tokovi resursa između ovih elemenata, elemenata i okoline.

Često, prilikom izgradnje strukture, organizacije zaboravljaju na takve karakteristike ljudskog resursa kao što su motivacija, liderstvo, itd. To dovodi do:

• pojava nemotivisanih zaposlenih u organizaciji;
• pojava grupa sa internim liderima koji ostvaruju ciljeve koji nisu povezani sa ciljevima organizacije;
• neravnoteža moći, kada pojedinci u organizaciji, nakon što su stekli moć, počnu rješavati svoje probleme nauštrb nje i/ili koriste moć kako bi dobili više moći. Štaviše, svojom voljom, ljudi rijetko traže moć

zaustave i, kako napreduju, počnu da se takmiče za moć, uključujući i sa prvim vođom, ili napuste organizaciju u potrazi za većom moći (a gubitak kvalifikovanog radnika nije uvek prijatan). Sve to značajno umanjuje efikasnost organizacije.

2. Kako je konstrukcija izgrađena (opcija) Ono što određuje strukturu organizacije, na šta prije svega treba obratiti pažnju pri njenoj izgradnji, to su vrlo važna pitanja. Različite organizacije rade stvari drugačije. Neki počinju graditi od raspoloživih resursa ili čak od nekih svojih karakteristika, kao što su ovlasti ili iz operacija i funkcija.

S obzirom da je organizacija otvoren sistem, štaviše, da je održivost organizacije više određena njenim vezama sa spoljnim okruženjem nego unutrašnjim procesima, čini se da ima smisla graditi organizacionu strukturu iz spoljašnjeg okruženja, ali većina vjerovatno od kupaca i veza s njima. Ovo je marketinški pristup izgradnji strukture i već dugo postoji u tržišnom okruženju.

Odnosno, prilikom izgradnje strukture moramo prije svega odrediti koje resurse (materijal - proizvodi i usluge, informativne) treba prenijeti kupcu ili društvu da bi zauzvrat dobili druge resurse (finansijske, informacione). Nakon toga analiziramo mogućnost stvaranja resursa koji su traženi i ako dođemo do zaključka da je to stvarno, počinjemo stvarati strukturu.

Prvo određujemo koje završne operacije treba uraditi da bi se dobio finalni proizvod, a zatim iz ove operacije gradimo tehnološki lanac (vidi sliku 3). Nakon registracije svih operacija počinjemo ih grupirati prema određenim kriterijima u funkcije ili poslove. Grupiranje funkcija ili poslova po karakteristikama će nam dati podjele. Nakon toga počinjemo alocirati resurse povezujući ih sa funkcijama i operacijama. Istovremeno, za ljudske resurse, Poslovna zaduženja i kvalifikacije . Kvalifikacioni zahtjevi definiraju traženo Vještine, znanja i sposobnosti . Osim toga, bolje je utvrditi motivaciju, odnos prema rukovođenju i odgovornosti, prema moći postojećih zaposlenih, posebno rukovodećih kadrova, pa tek onda donijeti odluku o njihovom imenovanju na pozicije.

Peterov princip: U svakom hijerarhijskom sistemu, svaki zaposleni nastoji da postigne svoj nivo nekompetentnosti. Posljedice: Vremenom će svako radno mjesto popuniti službenik koji je nesposoban u obavljanju svojih dužnosti. Posao obavljaju oni zaposleni koji još nisu dostigli nivo nesposobnosti. Petrov skriveni postulat prema Godinu: Svaki zaposlenik počinje od svog nivoa kompetencije. Peterova transformacija: Unutrašnja konzistentnost se vrednuje u odnosu na efikasan rad. Peterovo zapažanje: Prekomjerna kompetencija je nepoželjnija od nekompetentnosti. Peterov zakon evolucije: Kompetencija uvijek sadrži zrno nesposobnosti.

U stvari, struktura organizacije nije nužno izgrađena od klijenta. Gradi se i mijenja od najoskudnijeg resursa za organizaciju u vrijeme izgradnje. A ovaj resurs nije uvijek novac kupaca.

Naravno, nije uvijek moguće implementirati takav način izgradnje konstrukcije iz različitih razloga. Na primjer, u vezi sa već postojećom tehnologijom, strukturom ili kulturom organizacije. Ali uzeti u obzir takav pristup pri razvoju strukture, izgleda, ima smisla.

Opcije strukture

Organizacije se jako razlikuju po veličini, sposobnostima i ciljevima. Međutim, razlike u njihovoj strukturi određene su samo nekoliko parametara. Razumijevanjem ovih parametara moguće je istražiti i izgraditi strukturu mnogih, ako ne i svih, organizacija. Ovi parametri su: specijalizacija, formalizacija, norma upravljivosti, centralizacija.

1. Specijalizacija

Jedna od glavnih razlika između organizacija je način na koji su poslovi i zadaci raspoređeni. Postoje organizacije sa visokim stepenom specijalizacije. To su obično velike organizacije. Postoje male organizacije u kojima zaposleni obavljaju širok spektar odgovornosti. Tako se donekle može reći

da je stepen specijalizacije određen veličinom organizacije. Međutim, ne treba očekivati ​​da će ljudi koji rade u malim organizacijama moći biti profesionalci u svim oblastima za koje su odgovorni. S druge strane, teško je očekivati ​​da će kadrovi u organizacijama sa visokim stepenom specijalizacije moći na zadovoljavajući način obavljati poslove koji nisu karakteristični za njih ili podržavati promjene vezane za njihovu reprofilaciju. Osim toga, potrebni su značajni napori za koordinaciju rada stručnjaka. Odnosno, u početku organizacija rješava pitanje specijalizacije, a nakon što ga riješi, počinje razmišljati o integraciji i koordinaciji.

2. Formalizacija

Na jednom kraju skale formalizacije nalaze se organizacije sa malo pisanih pravila. Ljudi u takvim organizacijama se najčešće ponašaju u skladu sa situacijom koja preovladava. S druge strane, postoje organizacije sa jasnim pravilima ko, kada i kako treba da se ponaša, ko donosi odluke, ko je za šta odgovoran. Najvjerovatnije, prvi tip organizacije pruža više mogućnosti za kreativnost. Organizacije drugog tipa pružaju veću sigurnost zaposlenima i veću sigurnost, ali postoji opasnost od utapanja u papire. Istovremeno, formalne organizacije je teško promijeniti, ali je njima lakše upravljati. Lider treba da traži optimalnu ravnotežu između formalizacije i neformalnog upravljanja.

3. Norma upravljivosti

Treći vrlo važan aspekt strukture je stopa upravljivosti. Ovaj indikator je određen brojem ljudi koji su podređeni jednoj osobi. Sa ove tačke gledišta, postoji ravna organizaciona struktura i struktura tornja. Studije govore da je prilikom obavljanja rutinskih, ponavljajućih, strukturiranih poslova moguće imati do 30 ljudi u neposrednoj podređenosti. To je kada postoje precizna uputstva, a zaposleni ne donose svoje odluke. Menadžer srednjeg nivoa može imati do 10-12 podređenih. Budući da su i njegovi podređeni menadžeri ili kancelarijski radnici, njihov rad je manje strukturiran i sposobni su samostalno donositi odluke. Na nivou upravljanja preduzećem, gde se donose strateške odluke, menadžer može biti podređen najviše 5 ljudi, inače je uronjen u rutinske informacije iz mnogih izvora, počinje da donosi veliki broj operativnih odluka, a ne imati vremena za strategije i planiranje.

Istovremeno, norma upravljivosti može biti šira uz dobro obučeno i obučeno osoblje ili visok nivo formalizacije.

4. Centralizacija nasuprot decentralizaciji: ko donosi odluke?

U nekim organizacijama važne odluke donosi samo određeni nivo menadžmenta, u drugim je gotovo svo osoblje uključeno u proces donošenja odluka, što može barem donekle doprinijeti odluci. Prilikom formiranja strategije malih organizacija, gde je lako uzeti u obzir mišljenje svih, drugi metod može biti najefikasniji, ali ne uvek. Zavisi od obučenosti i spremnosti osoblja. Provedene studije su pokazale da je za zemlje ZND angažovanje zaposlenih često neefikasno i ne nailazi na podršku zaposlenih. Međutim, to nije aksiom.

Možemo reći da su organizacije prvog tipa centralizovane, a drugog tipa decentralizovane. Istovremeno, oba sistema imaju niz prednosti i nedostataka u oblastima motivacije osoblja, kontrole nad njim, delegiranja ovlaštenja itd.

Vrste organizacionih struktura

Sve organizacione strukture mogu se podijeliti u sljedeće vrste:

• jednostavna linearna
• funkcionalan;
• divizijski (proizvod; regionalni; projekat);
• matrica;
• adaptivni;
• organski;
• konglomerat itd.

U ovom predavanju prva tri ćemo smatrati osnovnim.

Funkcionalni dizajn: Kada zadaci definiraju strukturu?

Ovu vrstu strukture usvajaju novostvorene organizacije, pa se može smatrati osnovnom. Na osnovu ovog dizajna, odjeljenja, odjeljenja i radne grupe se zasnivaju na obavljanju konkretnih zadataka. Ova struktura omogućava, kako organizacija raste, dodavanje odjela s novim funkcijama. Budući da zaposlenici sa istim funkcijama nisu disperzirani, ovim dizajnom se pokreće ekonomija obima, zaposleni su stimulirani da se specijaliziraju i razvijaju vještine.

Nedostaci uključuju sljedeće:

• takav dizajn provocira jedinice da krenu svojim putem;
• zaposleni sa istim iskustvom i znanjem imaju tendenciju da se međusobno podržavaju i suprotstavljaju drugim jedinicama;
• menadžment može otkriti da je preopterećen poslom stvaranja funkcionalnih jedinica;
• takva struktura gura zaposlene da obavljaju rutinski posao, inhibira inovacije i sposobnost da odgovore na promjene u vanjskim uvjetima.

Rice. 4. Jednostavan funkcionalni dizajn

Divizijski dizajn: Kada proizvod, tržište ili geografska niša, projekti definiraju dizajn

Kako organizacija raste i pojavljuju se novi proizvodi i tržišta, funkcionalni dizajn može postati kočnica rasta. U ovom slučaju, on počinje da se menja. Nastaju funkcionalno slični odjeli i opslužuju pojedinačne proizvode ili grupe proizvoda, pojedinačne grupe kupaca ili geografske regije. Kroz niz koraka, struktura počinje da se pretvara u proizvodnu ili divizijsku strukturu (na primjer, jedno računovodstvo, ali različiti odjeli marketinga za različite proizvode). Dakle, jedna organizacija je podijeljena na nekoliko autonomnih jedinica, iako ostaje niz odjela zajedničkih za sve odjele, na primjer, finansijski (ne brkati se sa računovodstvom). To se može nastaviti do potpunog razdvajanja proizvodnih i pomoćnih jedinica.

Moguće su varijante u izgradnji takve konstrukcije. Mogu se kreirati posebne podjele za pojedinačne proizvode, geografska područja, tržišta itd. Ovaj dizajn povećava fleksibilnost organizacije, osjetljivost na konkurenciju i potrebe kupaca. Pošto ovo razdvajanje smanjuje veličinu jedinica na upravljivu, omogućava bolju koordinaciju interakcije.

Nedostaci uključuju razdvajanje stručnjaka i gubitak ekonomije obima (npr. odvojena i skupa oprema). Drugi nedostatak je što se smanjenjem odjeljenja smanjuju mogućnosti rasta zaposlenih (demotivacija).

Kao što vidite, funkcionalni i divizijski pristupi imaju svoje prednosti i nedostatke. Sposobnost kombinovanja prednosti oba ima matričnu strukturu. To se postiže superponiranjem proizvodne strukture na funkcionalnu. S jedne strane, postoje menadžeri za različite funkcije koji imaju moć nad proizvodnjom, marketingom itd. U isto vrijeme postoje i menadžeri plana proizvodnje, čija se moć proteže na sve što se odnosi na bilo koji proizvod. Rezultat je da postoje ljudi koji odgovaraju dvojici lidera. Važno je napomenuti da u ovom slučaju postoji mali broj osoba u gornjem ili blizu njega, koji su odgovorni dvama rukovodiocima, ostali samo jednom rukovodiocu.

Rice. 5

U takvoj strukturi postoji Lead Leader, osoba koja kontroliše obe linije. Zatim postoje ljudi koji vode pojedinačne odjele ili projekte. I na kraju, tu su menadžeri sa dva šefa.

Organizacije prelaze na matričnu strukturu najčešće pod određenim uslovima, koji uključuju: složeno i neizvesno okruženje, potrebu za postizanjem ekonomije obima prilikom korišćenja internih resursa. Posebno često ovu strukturu usvajaju srednje organizacije sa nekoliko proizvodnih linija, koje ne mogu organizovati posebne proizvodne jedinice za svaku liniju.

Slika 6 Tipičan primjer matričnog dizajna

Tabela 1. Prednosti i nedostaci matrične strukture

8. Kontradikcije u strukturi

Kao i u svemu, i na ovom svijetu svaka organizaciona struktura, pored pozitivnih aspekata, ima i negativne. Negativni aspekti, pored već navedenih, uključuju unutrašnje, često urođene kontradikcije, koje se moraju zapamtiti i uzeti u obzir pri radu. Želio bih predstaviti neke od njih.

Osnovne kontradikcije ugrađene u strukturu su:

• specijalizacija nasuprot integraciji (prvo specijaliziramo ljude i jedinice, zatim počinjemo rad na integraciji i koordinaciji;
• nedostatak funkcija protiv dupliciranja (neke funkcije i operacije se ne izvode kada se druge dupliciraju);
• nedovoljna iskorištenost resursa naspram preopterećenja (neki resursi organizacije ne rade, drugi su preopterećeni preko norme);
• nedostatak jasnoće naspram nedostatka kreativnosti (ako je u organizaciji sve potpuno jasno, onda je teško uključiti se u kreativno rješavanje problema, i obrnuto)
• autonomija naspram zavisnosti (i jedno i drugo treba da imaju razumne granice, samo kako ih definisati);
• delegiranje protiv centralizacije;
• mnogi ciljevi protiv njihovog odsustva (nedostatak ciljeva ne vodi organizaciju nikuda, mnogi ciljevi uništavaju prioritete);
• superodgovornost naspram neodgovornosti (odgovornost se ne delegira, preuzimaju je svi. A ako je jedna osoba preuzela veliku odgovornost, onda to znači da drugi ili ne žele preuzeti odgovornost, ili ništa nisu dobili).

Druga grupa kontradikcija su kontradikcije koje dovode do sukoba među zaposlenima. Ovi sukobi se često uočavaju u organizacijama u našoj zemlji i mnogi od vas će ih prepoznati.

Linijsko osoblje u odnosu na puno radno vrijeme: proizvodnja ili podrška

Kako organizacija raste i razvija se, u njoj se pojavljuje sve više osoblja koje nije povezano s glavnim proizvodnim ili uslužnim procesom. To su računovođe, pravnici, stručnjaci za ljudske resurse, kompjuterski stručnjaci, trgovci itd. To su, prije svega, stručnjaci, a drugo, često su prilično bliski menadžmentu (fizički su bliže). Menadžeri slušaju njihove savjete ili savjete linijskog (proizvodnog) osoblja i prihvaćaju jedno ili drugo. Ove situacije plus različiti uslovi rada neminovno dovode do sukoba među njima.

Računovodstvo protiv razvojnog osoblja

Mnoge organizacije imaju odjele za dugoročno planiranje, strateško planiranje, marketing itd. Ovi odjeli razmišljaju u terminima više od godinu dana. Finansijeri, posebno računovođe, često razmišljaju u smislu finansijske godine. Ovo stvara kontroverze i nesporazume.

Prodajno osoblje naspram proizvodnog osoblja

Osoblje prodaje, marketinga itd uvek fokusiran na klijenta. Osoblje proizvodnih odjela najčešće je usmjereno na proizvodni proces. To dovodi do sukoba i kontradikcija među njima.

Posljednje tri kontradikcije najčešće se rješavaju na nivou vođe na kojem se susreću linije podređenosti ovih podjela. Najčešće je to prvi vođa. Ove kontradiktornosti ne dozvoljavaju lideru da donosi racionalne odluke, jer je primoran, da bi održao mir u organizaciji, da zadovoljava zahtjeve jednih ili drugih, odnosno da donosi političke odluke. Osim toga, menadžer gubi dosta vremena za rješavanje sporova. Ovih problema se vjerovatno možete riješiti strateškim menadžmentom (postavljanje ciljeva, planiranje kako ih postići) i izgradnjom kulture organizacije (razvijanje misije, etičkog kodeksa, stvaranje tradicije, normi, itd.).

Nažalost, samo nekoliko domaćih organizacija u Kazahstanu se ozbiljno bavi strateškim menadžmentom, a vrlo malo njih razmišlja o organizacionoj kulturi.

9. Organizaciona struktura i okruženje

Nakon što se uverimo da eksterno okruženje i unutrašnji uslovi organizacije u velikoj meri određuju strukturu organizacije, pa čak i stil upravljanja organizacijom, možemo postaviti sledeće pitanje: da li spoljašnje okruženje determiniše kroz različite efekte (složenost, stabilnost, neizvjesnost, dostupnost resursa)

izvršenje zadatka? Unatoč prividnoj jednostavnosti pitanja, odgovor na njega je prilično kompliciran. Zaista, da bismo istražili odnos između okruženja, unutrašnje strukture i učinka, moramo prepoznati vodeću ulogu strategije u tome. Prije svega, okruženje utiče na strategiju. Zauzvrat, različite strategije definiraju različitu strukturu. Odnos između strukture i strategije je obostran. U smislu ovih zaključaka, veza između okruženja, strategije, strukture i izvršenja je osigurana. Uspješne organizacije su one koje pružaju visok nivo podudarnosti između ovih elemenata.

10. Tehnologija i međuzavisnost

Drugi vrlo važan dio strukture (u smislu tehnologije) je međuzavisnost, koja je određena time kako ljudi, odjeli ili proizvodne jedinice zavise jedni od drugih u izvršavanju zadataka.

Najniži nivo je kolektivna zavisnost. Takva ovisnost nastaje kada dijelovi jedne organizacije rade nezavisno i zadaci se ne dijele između njih.

Serijska zavisnost je kada je proizvod jedne divizije sirovina za drugu.

A međuzavisnost se javlja kada je proizvod jednog odjela sirovina za drugi, i obrnuto.

11. Kada promijeniti strukturu?

Posljednje pitanje na koje bih želio odgovoriti u ovom predavanju je kada promijeniti strukturu?

Uputstvo

Postoji nekoliko tipova organizacione strukture menadžment: linearni, linearno-štapni, funkcionalni, linearno-funkcionalni, matrični i divizijski. Na izbor strukture utiče strategija budućeg rada preduzeća. Struktura menadžment ima hijerarhijsku strukturu.

Prema tehnološkoj strukturi radionice ili sekcije se grupišu po principu homogenosti tehnologija koje se u njima koriste. Obično posebna faza proizvodnja odgovara specifičnoj podjeli. U postrojenjima za mašinogradnju razlikuju se livničke, mehaničke, kovačke radnje, u okviru kojih radi nekoliko sekcija, na primer, u okviru mehaničkog proizvodnja struganje, glodanje sekcija itd. rad.

Sa strukturom predmeta proizvodnja trgovine se dijele prema vrsti proizvoda (predmeta) koje proizvode ili njihovim komponentama. Na primjer, u pogonima za proizvodnju automobila, radionice su strukturirane prema vrsti mašinskih dijelova koje proizvode: šasije, okviri, mostovi itd.

Za pomoćne pogone radionice ili odsjeke u kojima se obavljaju tekući ili planirani popravci opreme, usluga transporta. Primjeri: alat, model, transport itd. trgovine. Pomoćni se formiraju po istim principima kao i glavni: tehnološki, predmetni i mješoviti tip.

Organizacija administrativnog aparata podrazumijeva stvaranje više nivoa rukovodstva. U velikim preduzećima - 8-12 nivoa. Svi nivoi su međusobno hijerarhijski povezani, a struktura upravljačke jedinice zavisi od prirode proizvodnja, industrija rada, obim proizvodnja, kao i stepen tehničke opremljenosti preduzeća.

Povezani video zapisi

Savjet 4: Kakva je organizacijska struktura poduzeća

Sva savremena preduzeća u osnovi imaju različitu organizacionu strukturu koja pokriva sve oblasti delatnosti. To je kostur svake kompanije, tako da morate shvatiti kakva je organizaciona struktura preduzeća.

Definicija

O organizacionoj strukturi preduzeća kao takvoj govorilo se početkom 20. veka, kada je došlo do naglog kvalitativnog skoka u proizvodnji, što je zahtevalo reviziju pristupa menadžmentu. Organizaciona struktura preduzeća uopšteno je skup pravila, veza, stavova i podređenosti svih nivoa upravljanja preduzećem, od najviših menadžera do izvođača. Organizaciona struktura preduzeća postojala je i pre početka 20. veka, inače ne bi nastala velika preduzeća i industrije, međutim, sa teorijske tačke gledišta, o tome su počeli razmišljati upravo u ovom periodu. Trenutno postoji mnogo tipova organizacionih struktura, ali najosnovnije su hijerarhijske, divizijske i organske.

Hijerarhijska organizaciona struktura

Ovo je najklasičniji i najkanoničkiji tip organizacione strukture mogućih u preduzeću. Kao što naziv implicira, ova struktura se zasniva na jasnoj hijerarhiji između nivoa upravljanja, postoji jasna raspodjela dužnosti i ovlaštenja i, shodno tome, jasna podjela rada, u odnosu na koju se vodi kadrovska politika preduzeća. Ova organizaciona struktura ima nedostatke kao što su loša koordinacija interakcije između povezanih odjela, razvijen i bezličan odnos prema osoblju. Ova vrsta organizacione strukture karakteristična je za velika industrijska preduzeća i preduzeća u Rusiji i zemljama ZND.

Najveći teoretičar i praktičar organizacionih struktura je Henry Ford, čiji su stil upravljanja usvojile mnoge proizvodne firme tog doba.

Divizijska organizaciona struktura

Zbog pojave diverzificiranih preduzeća i širenja polja djelovanja međunarodnih korporacija, do kraja 20. vijeka postojala je hitna potreba za stvaranjem novih tipova organizacionih struktura. Jedna od njih je bila divizijska organizaciona struktura, koju karakteriše podela oblasti delatnosti preduzeća na divizije/odele, na čijem čelu su odgovorni rukovodioci. Odjeljenje može uključivati ​​nekoliko hiljada zaposlenih koji djeluju u istom smjeru. Također, podjele se mogu podijeliti i po teritorijalnoj osnovi, posebno za međunarodne. Takva organizaciona struktura ima i nedostatke, od kojih su najveći previše razgranat sistem upravljanja, dupliciranje funkcionalnih odgovornosti između divizija, kao i opterećenje divizija da unutar sebe formiraju hijerarhijske organizacione strukture.

Postojeće organizacione strukture su najčešće mješovite. U okviru hijerarhijskih struktura mogu postojati projektne podjele, i obrnuto - organska struktura može imati elemente hijerarhijske.

Organski org dijagram

Ova vrsta organizacione strukture nastala je zbog potrebe za brzim odgovorom preduzeća na promjenjive tržišne uslove, unutar kojih je konkurencija izuzetno gusta. Postoji nekoliko tipova organskih organizacionih struktura: projektne, matrične i timske. Svaki od ovih tipova karakteriziraju karakteristike kao što su formiranje odgovornih grupa (projekat ili tim) na profesionalnoj osnovi, podjela vlasti unutar njih i odgovornost svake za konačni rezultat. Organska organizaciona struktura je karakteristična za velike kompanije koje rade u oblasti IT-a, kada provode mnoge projekte. Profesionalni razvoj i dobro koordiniran rad u timu su dobrodošli ovdje, gdje se sav posao na projektu može iseliti zbog jedne veze.

Upravljačka struktura

Prilikom osnivanja bilo kog pravnog lica - komercijalne organizacije, ili industrijskog preduzeća - uvek je prvobitno određeno. Izbor sistema upravljanja prolazi kroz nekoliko glavnih faza. Prvo se bira koja će se od upravljačkih struktura primjenjivati ​​u organizaciji. To može biti hijerarhijska, funkcionalna ili struktura direktnog izvještavanja.

Druga faza definiše ovlašćenja i raspoređuje odgovornosti između glavnih nivoa, rukovodnog osoblja i odeljenja. Konačno - treća faza, kada su konačno naznačene nadležnosti administrativnog aparata, njegove dužnosti i stepen odgovornosti. Uprkos činjenici da trenutno postoji dovoljan broj sistema upravljanja, najčešće u organizacijama preovladava hijerarhijska struktura upravljanja.

Principi hijerarhijskog sistema upravljanja

Hijerarhijski sistem kontrole je u suštini piramida u kojoj je svaki niži nivo podređen i kontroli višeg nivoa. Ovakva struktura podrazumijeva visoku odgovornost najvišeg menadžmenta u odnosu na niže. Raspodjela rada između zaposlenih u organizaciji odvija se prema specijalizaciji u skladu sa obavljanim funkcijama.

Zaposlenje se zasniva na profesionalnim vještinama kandidata. Osim toga, obraćaju pažnju na to koliko je osoba upravljiva i može li sama igrati ulogu menadžera. Prema hijerarhijskoj strukturi, svi zaposleni su podijeljeni u tri grupe: menadžeri, specijalisti, izvršni zaposlenici.

Glavne vrste hijerarhijskih struktura

Glavne vrste hijerarhijskih struktura su:
- struktura u kojoj je upravljanje organizacijom direktno u rukama šefa - to je moguće u malim organizacijama, kada menadžer lično daje zadatke svakom podređenom;
- funkcionalna, u kojoj svaka karika obavlja svoje zadatke, prema specijalizaciji jedinice za njenu funkcionalnu namjenu.

Svaki odjel odgovara načelniku odjeljenja. Mješoviti tip upravljanja, gdje, uz linearni aparat, postoji opsežna hijerarhija različitih funkcionalnih grupa. U njima linijski menadžeri imaju linijske rukovodioce, a funkcionalni imaju funkcionalna ovlaštenja prema svojim podređenim.

Povezani video zapisi

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREDUZEĆA
Definicija dužnosti i ovlaštenja. Organizacijske šeme

Za efikasno funkcionisanje organizacije važno je jasno i jasno definisati funkcionalne odgovornosti i ovlašćenja, kao i njihov odnos. Postoje tri metode za definisanje odgovornosti i ovlašćenja i njihovo prenošenje unutar organizacije.

Svaki zaposlenik kompanije mora razumjeti šta se od njega očekuje, koja ovlaštenja ima, kakav bi trebao biti njegov odnos sa drugim zaposlenima.

To se postiže uz pomoć organizacione šeme, dopunjene odgovarajućim priručnikom (uputstvima), i raspodjelom odgovornosti.

Organizacione šeme, tabele. Prilikom konstruisanja ovakvih šema, mora se uzeti u obzir sledeće: šema daje samo opšte konture strukture organizacije; trebalo bi da bude lako razumljivo, da sadrži minimalan broj detalja; ne postoje standardne konstrukcije organizacione strukture, svako preduzeće ima svoje karakteristike. Šema treba da odražava stvarnu strukturu kompanije, a ne da bude neka vrsta teorijskog standarda. Ako je dijagram strukture teško nacrtati, onda razlog može biti taj što je sama organizacija defektna, odnosno, vremenom je njena struktura postala neefikasna, glomazna, a linije odnosa su postale iskrivljene.

Pozitivna strana korištenja shematskih konstrukcija. U pripremnoj fazi izgradnje organizacione šeme, potonja mora biti podvrgnuta pažljivoj analizi. Takva studija će sama po sebi biti od velike koristi, jer otkriva slabosti, preklapanja u nadležnostima, loše vođene veze u procesu proizvodnje itd.

Šema vam omogućava da istaknete linije međuzavisnosti i odnosa unutar organizacije.

Kao izvor informacija, dijagram se može koristiti u okviru upoznavanja sa aktivnostima i upravljačkom strukturom preduzeća (posebno novozaposlenih), kao i dodatni vizuelni materijal prilikom proučavanja opisa poslova. Može se koristiti kao osnova za moguću reorganizaciju ili modifikaciju strukture organizacije.

Konačno, dijagram se koristi kao referenca, omogućavajući zaposlenima u preduzeću da se brzo upoznaju sa promenama koje su se desile u organizaciji. U tu svrhu, organizaciona šema se može postaviti na oglasnu ploču.

Nedostaci korištenja shematskih dijagrama. Prije svega, on je statičan. Organizaciona struktura brzo zastareva. Ona odražava organizaciju u određenom trenutku, u tom smislu je statična. Ali kako je poslovanje dinamično, uprkos činjenici da osnovna struktura organizacije ostaje nepromijenjena dugo vremena, unutar ove strukture dolazi do mnogih promjena (npr. kadrovske), što naravno zahtijeva određene zamjene i dopune.

Drugo, shema ne odražava neformalne odnose, što umanjuje njen praktični značaj.

Šeme mogu dovesti do birokracije. One su u suštini nefleksibilne i odražavaju stabilne kanale odnosa, ali ne ukazuju na najracionalnije, kratkoročne veze koje se često javljaju u toku aktivnosti organizacije.

Konačno, često postoje poteškoće u predstavljanju nivoa značaja. Čitanjem dijagrama, gdje je na istoj horizontalnoj liniji prikazano nekoliko menadžera, može se stvoriti pogrešan utisak, što navodno implicira da su istog statusa. Stoga je ponekad prilično teško sa potrebnom tačnošću ukazati na stvarne odnose, različit značaj položaja i položaja.

Vodič (priručnik) o organizacionoj strukturi preduzeća. Ove vrste dokumenata se često nazivaju zasebnim priručnicima ili uputstvima. Oni sadrže listu pozicija sa njihovim detaljnim opisom (često u obliku opisa radnih obaveza, odnosa, ovlašćenja, relevantnih principa i praksi.

Raspodjela dužnosti znači određivanje obima ovlaštenja i odgovornosti za svaku poziciju naznačenu na dijagramu. Sadrži i opis izvršenih funkcija. Dokument „Raspodjela dužnosti“ treba da sadrži sljedeće odredbe: naziv radnog mjesta; odjel u kojem postoji ova pozicija; nivo položaja; opis izvršenih funkcija; dužnosti i prava; odnosi sa menadžmentom, kolegama i podređenima; broj podređenih, njihove karakteristike; pozicija direktnog rukovodioca; posebna ovlaštenja (dužnosti); ograničenja ovlasti (na primjer, mogućnost postupanja po vlastitom nahođenju, određivanje iznosa sredstava).

Organizaciona struktura – skup organizacionih jedinica i njihovih odnosa, u okviru kojih se raspoređuju poslovi upravljanja po jedinicama, utvrđuju se ovlašćenja i odgovornosti rukovodilaca i službenika. Organizaciona struktura se gradi, s jedne strane, u skladu sa zadacima koje njena strategija postavlja organizaciji. S druge strane, struktura na različitim nivoima osigurava korištenje ekonomije obima za uštedu resursa organizacije. Dakle, struktura povezuje eksternu – stratešku – efikasnost sa unutrašnjom efikasnošću – ekonomičnost.

Raspodjela zadataka između odjela i službenika, raspodjela ovlaštenja i odgovornosti mora ostati stabilna neko vrijeme kako bi se osigurala reprodukcija i održavanje strategije. Stoga struktura postavlja statička svojstva sistema upravljanja organizacijom.

U slučajevima kada se strategija promijeni, ili kada se struktura prepozna kao neefikasna u smislu strateških ciljeva ili ekonomije, dolazi do reorganizacije. Reorganizacija može biti globalne prirode i promijeniti princip izgradnje strukture, ali i riješiti lokalne probleme pojedinih jedinica i njihovih odnosa. Svaka reorganizacija treba da pomogne da se poboljša urednost i efikasnost strukture. Što, nažalost, nije uvijek slučaj.

Istovremeno, konstrukcija je stalno podvrgnuta svojevrsnoj degradaciji i koroziji, nepotrebno pojednostavljujući i zamagljujući raspodjelu zadataka, ovlaštenja i odgovornosti. Dakle, paralelno sa procesom organizovanja i povećanja efikasnosti, u strukturi se odvija proces dezorganizacije i destrukcije. Stoga se svaka formalna organizaciona struktura uvijek razlikuje od stvarne strukture. A svaka reorganizacija zahtijeva analizu i formalne i stvarne strukture i njihovo poređenje.

Evolucija organizacionih struktura

Kako je A. Chandler pokazao u svojim radovima, organizaciona struktura se formira pod uticajem strategije preduzeća. Struktura je konfiguracija sistema upravljanja u okviru koje se zadaci utvrđeni strategijom raspoređuju po organizacionim jedinicama, utvrđuju ovlašćenja i odgovornosti rukovodilaca i uspostavlja sistem radnih odnosa.

tab. 1 Klasifikacija vrsta uticaja na preduzeće

Promjene na tržištu	Dubina promjene	Vrsta menadžerskog odgovora u strategiji	Konkurentske promjene
Nova tržišta, promjenjive društvene vrijednosti i prioriteti makroekonomske politike	Strateški	strateški	Nove tehnologije, uništavanje uobičajenih tehnoloških i proizvodnih granica područja aktivnosti, organizacija sistema upravljanja
Segmentacija tržišta, mijenjanje preferencija potrošača	Marketing	inovativan	Promjenjivost proizvoda, tehnologija, optimizacija skupova proizvodno-tržišnih segmenata
-	-	Operativni	Unapređenje postojećih proizvoda i tehnologija, cjenovna konkurencija

Kao rezultat proučavanja strategija kompanija u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, svi najvažniji uticaji su podeljeni na tržišne i konkurentske. Tržišni uključuju one koji su uzrokovani promjenama preferencija potrošača i strukture tržišne potražnje. Među konkurentskim - uzrokovanim radnjama konkurenata. Prema dubini uticaja na firmu, tržišne promene se klasifikuju na marketinške i strateške. Konkurentske promjene - operativne, inovativne i strateške. Sadržajne karakteristike ovih vrsta eksternih uticaja date su u tabeli. 1. Budući da je djelovanje svih konkurenata rezultat upravljačkih odluka donesenih u specifičnim tržišnim uslovima, navedene grupe konkurentskih uticaja su ujedno i glavni elementi strategije konkurentskih firmi. Za implementaciju ovih komponenti strategije u upravljačkim strukturama odgovorni su različiti hijerarhijski nivoi: operativni menadžment, inovacijski i preduzetnički (strateški).

Prvi koji se koristi u poslovnim preduzećima linearno i funkcionalan organizacione strukture. Linearne strukture proizašle su iz tradicionalnih društvenih institucija kao što je vojska. Strukture zasnovane na linijskom izveštavanju sa vertikalnim vezama omogućile su liderstvo u stabilnom poslovnom okruženju na rastućim tržištima sa stabilnom tehnologijom. U slučajevima kada je rad preduzeća podrazumevao realizaciju različitih funkcija privredne delatnosti, kao što su istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije, MTS itd., departizacija linearnih podela se odvijala po funkcionalnom principu. Tako je nastala neka vrsta linearnih struktura koje su se počele nazivati ​​funkcionalnom strukturom.

Proizvodnja i unapređenje postojećih proizvoda u okviru operativnih aktivnosti, stvaranje nove opreme koristeći inovativni menadžment izvorno su bili svojstveni brojnim industrijama. U istoriji zapadne industrije bilo je nekoliko strateških eksternih uticaja koji su zahtevali promene u prethodno uspostavljenim strategijama i strukturama upravljanja, kako na nivou firmi tako i na nivou industrije. Prvi od njih bio je povezan sa globalnom ekonomskom krizom, nazvanom Velika depresija. Ova kriza je pokazala neefikasnost starih liderskih principa primenjenih u prethodnom ciklusu ekonomskog rasta za nove visokotehnološke industrije. U fazi ovladavanja novim industrijskim tehnologijama, široko se koristila strategija vertikalne integracije u kojoj je kompanija kontrolisala čitav proizvodni proces od ranih faza prerade sirovina do isporuke krajnjem potrošaču.

pirinač. 1. Primjer matrice projekta

Izvor. Star S.-H., Corey E.-R. Organizacijska strategija. - Boston, 1971

Nove, relativno male firme nisu mogle da se nose sa rastućom raznovrsnošću i obimom proizvodnje u okviru postojećih fleksibilnih upravljačkih struktura. Rezultat je bio formiranje struktura upravljanja projektnom matricom (vidi sliku 1). Takve strukture su još uvijek očuvane u proizvodnim i razvojnim kompanijama koje su postale strukturne jedinice modernih velikih korporacija.

Drugi period strateške promjene povezan je sa Drugim svjetskim ratom. Od 1936. godine državne nabavke vojne opreme počele su značajno da rastu. Istovremeno, obim proizvodnje vojne opreme povećan je za 5-6 puta. Nakon završetka rata, vojno-industrijska preduzeća suočila su se sa nepredvidivim smanjenjem državnih nabavki, što je tek neznatno nadoknađeno rastom potražnje u komercijalnom sektoru. Suočene sa ovim ograničenjem, firme su počele aktivno da koriste strategiju diverzifikacije u nepovezane oblasti aktivnosti kako bi smanjile svoju zavisnost od državnih tržišta. Počeli su formirati konglomerativne divizijske i višestruke upravljačke strukture.

Ali, počevši od 1949. godine, država je, kako bi spriječila nagli pad industrije, počela povećavati obim svojih narudžbi. Isprva, kupovinom civilne opreme, a nakon početka Hladnog rata i odmotavanja trke u naoružanju, pokrenuti su raketni i svemirski programi, a nabavke oružja su povećane. Ovaj trend se nastavio sve do 1987. godine, kada su globalne promjene u svjetskoj ekonomiji dovele do nove kardinalne transformacije tržišta.

Kraj Hladnog rata otvorio je put procesima globalizacije svjetske ekonomije. U novoj ekonomiji informacionih tehnologija, ciljani prioriteti industrije pomaknuli su se u korist stvaranja komercijalnih globalnih komunikacija. Počevši od 1994. godine, kako bi ostali konkurentni suočeni sa globalnim tržištima i rastućim troškovima istraživanja i razvoja, strategije specijalizacije i međusobno povezane diversifikacije počele su da se aktivno koriste u Sjedinjenim Državama i Evropi. Formalno, ova grupa strategija uključuje kompanije čija prodaja čini 70% ili više jedne vrste proizvoda ili grupe proizvoda koji su međusobno povezani zajedničkim tržištem ili tehnologijom.

U različitim fazama svakog ciklusa razvoja industrije, efektivnost strategija kompanije se mijenja. Tokom perioda stabilnosti, kada firme dostignu granice rasta industrije, preferira se nepovezana diversifikacija. U vremenima širenja tržišta i novih prilika za rast, fleksibilnost i sposobnost fokusiranja resursa na obećavajuća nova područja postaju ključni strateški faktori. Ove zahtjeve najbolje ispunjavaju strategije specijalizacije i međusobno povezane diversifikacije.

pirinač. 2. Primjer strukture specijalizovane firme

Pokazalo se da su upravljačke strukture usko povezane sa strategijom. Kompanije koje su slijedile slične strategije imale su slične tipove organizacijskih struktura. Na primjer, kompanije Boeing i Lockheed Martin, koje su zadržale industrijsku specijalizaciju, koriste višeslojne, složene matrične upravljačke strukture (vidi sliku 2). Konkretno, zadržali su samo one kompanije za elektronsku i motorogradnju koje su neophodne za implementaciju elemenata strategije vertikalne integracije za proizvodnju osnovnih proizvoda.

Kompanije koje se bave međusobno povezanom digitalnom diversifikacijom imaju strukture sa diferenciranim operativnim profitnim centrima i jakim strateškim i inovacijskim centrima. Ovi centri u okviru inovacija pružaju obećavajući razvoj za nekoliko operativnih profitnih centara (vidi sliku 3). Primjer su strukture korporacija "Texas Instruments" ili "General Electric".

pirinač. 3. Primjer strukture kompanije međusobno povezane diversifikacije

Kompanije sa nepovezanim skupovima aktivnosti, kao što su United Technologies i Textron, imaju nekoliko relativno nezavisnih divizija na najvišem nivou upravljanja integrisanih sa sistemom finansijskog planiranja i kontrole (vidi sliku 4). Takve strukture se nazivaju divizijskim. Njihova karakteristična karakteristika je formiranje u sastavu odjela - odjeljenja, kompletan skup funkcija ekonomske djelatnosti. U zavisnosti od specifičnosti strukture divizije, odjeli u svom sastavu mogu imati skup funkcija neophodnih za samostalno obavljanje samo operativnih aktivnosti, bilo i operativnih i inovativnih. Odvojene funkcije ekonomske aktivnosti u okviru divizijske strukture mogu postati centralizovane, služeći svim divizijama. Ovo se dešava kada integracija neke funkcije u centralizovanu jedinicu stvara sinergijski efekat. U najjednostavnijoj verziji divizijske strukture, funkcionalne jedinice za podršku i štab, na primjer, finansije, postaju centralizirane. U složenijim varijantama divizijskih struktura, glavne funkcije su centralizirane: istraživanje i razvoj ili proizvodnja, ili obje ove funkcije. Centralizacija proizvodnje je postala najaktivnija u okviru sistema outsourcinga - transfera proizvodnje u regione sa jeftinom radnom snagom (Kina, jugoistočna Azija, Indija, itd.).

Izbor strategije određen je ne samo situacijom na tržištu, već i ciljevima kompanije. Ciljeve preduzeća i ključne pokazatelje ekonomskog učinka određuju grupe uticaja, od kojih su najvažniji akcionari zainteresovani za rast tržišne kapitalizacije i država, kao glavni potrošač proizvoda industrije. Ona preduzeća u kojima dominira uticaj akcionara sklonija su povećanju ekonomske efikasnosti. Tamo gdje je uticaj vlade jači, veća je vjerovatnoća da će firme stvoriti obim čak i na račun privremenih gubitaka. pirinač. 4. Primjer strukture kompanije nepovezane diversifikacije.

Međutim, kako pokazuje iskustvo francuske kompanije Aerospasial, kada je potreba za izborom efikasne strategije u sukobu sa postojećim sistemom ciljeva, kompanija može promeniti sastav i značaj grupa uticaja. Aerospasial je imao vladu Francuske kao glavnog dioničara. Međutim, potencijalni partneri u evropskim integracijama vazduhoplovnog kompleksa strahovali su da će nakon spajanja sa njima Aerospasial delovati ne na osnovu interesa ujedinjene evropske kompanije, već na osnovu interesa francuske vlade. Kao rezultat toga, prije stvaranja jedinstvene europske zrakoplovne kompanije, značajan dio državnih dionica Aerospasiala je prodan jednom od partnera za integraciju, privatnoj avio-kosmičkoj grupi kompanija Lagiarder.

Razvoj strategija i struktura preduzeća domaće vazduhoplovne industrije karakteriše niz karakteristika koje su nastale zbog razlike u putanjama makroekonomskog razvoja zemlje od putanja razvoja Sjedinjenih Država i ekonomski razvijenih zemalja Zapadna evropa. Zatvorena nacionalna ekonomija zemlje i univerzalno državno vlasništvo u SSSR-u stvorili su stabilno okruženje za aktivnosti preduzeća. U takvim uslovima nisu se razvili elementi strategija i upravljačkih struktura koji obezbeđuju eksternu efikasnost. Zatvoreni sovjetski ekonomski sistem i žestoka konkurencija sa Zapadom doveli su do formiranja prioritetne prirode odbrambene i vazduhoplovne industrije, dizajnirane da osiguraju sigurnost i prestiž države. Ovaj prioritet se prvenstveno manifestovao u obezbjeđivanju praktično neograničenih količina ekonomskih resursa preduzećima u ovim djelatnostima. Dovoljno je istaći da je, prema različitim izvorima, do 60% domaće industrije radilo za odbranu i svemir, a jedinstveni nacionalni ekonomski planovi osiguravali su ekonomsku stabilnost i garantovanu potražnju za proizvodima. Pored države, važno mjesto u postavljanju ciljeva aktivnosti odbrambenih i vazduhoplovnih preduzeća zauzimali su njihovi tvorci - glavni projektanti koji su bili zainteresovani za prevođenje njihovih tehničkih i naučnih ideja. U ovim uslovima, glavni cilj odbrambenih i vazduhoplovnih preduzeća bio je razvoj i proizvodnja napredne tehnologije koja bi pomogla u rešavanju nacionalnih problema i zadovoljila naučne i tehničke ambicije najvišeg menadžmenta. Preduzeća su morala da rešavaju ove tehničke probleme u uslovima brzog naučnog i tehnološkog napretka. Ključ uspjeha u ostvarivanju ciljeva bilo je pravovremeno uvođenje naučnih dostignuća i razvoj nove tehnologije. Razvoj nauke i tehnologije je, dakle, postao glavni faktor nestabilnosti spoljašnjeg okruženja, utičući na izbor strategija i formiranje organizacionih struktura preduzeća. Pod uticajem ovih faktora, u industriji su počele da se formiraju organizacione strukture projektne matrice. Ovisno o složenosti i novosti proizvoda, kao i o količini uključenih resursa, u svakom slučaju, došlo je do varijacije u nivou integracije projektnog i funkcionalnog linijskog menadžmenta, ravnoteže odgovornosti i ovlaštenja funkcionalnih/linijskih i projekt menadžeri. (Vidi sliku 5.) Karakteristična karakteristika ovih organizacionih struktura bila je kruta administrativna hijerarhija, koja je omogućavala upravljanje na osnovu postavljanja uticaja iz sistema višeg nivoa – industrije ili velikog međusektorskog programa. Potreba za takvom rigidnošću nastala je kao rezultat visoko centraliziranog makroekonomskog planiranja, koncentracije i specijalizacije proizvodnje, što je dovelo do funkcionalne diferencijacije struktura na sektorskom nivou. To znači da su organizacije za istraživanje i razvoj i proizvodna preduzeća odvojene unutar industrije. Koordinaciju su vršili odjeli u procesu implementacije programa za kreiranje i proizvodnju nove tehnologije.

pirinač. 5. Primjer strukture preduzeća u razvoju/pilot.

U preduzećima su za realizaciju projekata bili odgovorni generalni/glavni projektanti ili njihovi zamenici. U istraživačkim i razvojnim organizacijama projekti su se pojavljivali kao teme. Vodeći dizajneri i tematski menadžeri, u zavisnosti od složenosti, važnosti i novine projekata, imali su ovlasti linijskog ili koordinacionog menadžera. Formiranje ovih struktura odvijalo se bez teorijske osnove, spontano, metodom uzastopnih pokušaja i grešaka. Na organizacione odluke često su uticali politički motivi. Stoga, po pravilu, organizacione strukture preduzeća nisu bile optimalne u pogledu kriterijuma interne efikasnosti. Došlo je do neopravdanog dupliranja posla, nije jasno definisana specijalizacija odjeljenja, nisu poštovani standardi upravljanja itd. Ali svi nedostaci organizacije u potpunosti su nadoknađeni viškom resursa koje je država privukla za proizvodnju proizvoda, posebno vojne opreme, avijacije, svemirskih sistema i implementacije programa istraživanja svemira. Karakteristika praktičnih struktura preduzeća bila je da su linearne podjele dodijeljene na osnovu velikih projekata ili podsistema složenog proizvoda. Naše dizajnerske strukture razlikovale su se od struktura zapadnih kompanija po velikoj krutosti. Sam projekat nije postojao kao privremena podjela. Projekt menadžeri su bili stalni elementi krute linearne strukture, zauzimali su pozicije glavnih dizajnera, koordinirajući zauzvrat izvođenje radova na kreiranju/proizvodnji sljedećeg proizvoda. Kao rezultat toga, formirane su konstrukcije dizajna koje u svom čistom obliku ne odgovaraju nijednom od tipova opisanih u teoriji. Preduzeća odgovorna za proizvodnju serijskih tehnološki povezanih proizvoda imaju formirane strukture sa linearnom subordinacijom pododjela formiranih prema proizvodnim podsistemima ili fazama proizvodnog procesa. Paralelno su se razvijale funkcionalne divizije koje su bile zadužene za koordinaciju korišćenja homogenih najvažnijih funkcionalnih resursa preduzeća: kadrovi, energetika, razvoj tehnoloških procesa, snabdevanje itd. Ovi odseci su imali koordinaciona ovlašćenja u odnosu na linijski menadžment. (Vidi sliku 6).

pirinač. 6. Primjer strukture poduzeća za serijsku proizvodnju

U sistemu izbora izvođača korišćeni su elementi konkursa. U ranim fazama razvoja, nekoliko preduzeća je sudjelovalo u projektima, od kojih je svako ponudilo svoju alternativnu verziju proizvoda. Od ovih opcija odabrana je jedna, a kompanija koja ju je ponudila postala je izvođač radova. Takav sistem je omogućio da se pri odabiru projekata sačuva raznolikost generisanih tehničkih rješenja i eliminiše nepotrebno dupliciranje projekata u najskupljim kasnim fazama stvaranja nove tehnologije.

Šezdesetih godina u domaćoj vojnoj i svemirskoj industriji konkurentski izbor izvođača počeo je da se zamjenjuje specijalizacijom preduzeća u stvaranju uskog spektra proizvoda. Specijalizacija nije bila zasnovana samo na tehnološkim razlozima. Prilikom raspodjele narudžbi počeli su se koristiti politički kriteriji. Pojavilo se neopravdano umnožavanje projekata, što se, posebno, dogodilo tokom implementacije lunarnog programa. U cjelini, industrija je sve više patila zbog nepostojanja koherentnog državnog programa razvoja. Uz nefunkcionisanje tržišnih mehanizama, potpunu državnu kontrolu i potpuno državno finansiranje, nedostatak programskih ciljeva lišio je preduzeća dugoročnih smjernica. Pokazalo se nemogućim koordinirani odabir perspektivnih područja djelovanja i raspodjela resursa između njih. Razvoj pojedinih preduzeća počeo je da se fragmentira i nije dozvoljavao razvoj organizacionih i tehničkih potencijala.

Kao rezultat razvoja ovog trenda, kasnije, već sedamdesetih godina, u strategijama upravljanja industrijama i preduzećima zavladao je princip rivalstva. Dok su u SAD strategije, na primjer, NASA-e i zrakoplovnih firmi bile orijentirane na tržišne komercijalne i vladine potrebe, naše strategije su bile orijentirane na jedinu preživjelu referentnu tačku – konkurenta, tj. kako bi se postigao tehnički paritet sa potencijalnim protivnikom. Na primjer, Amerikanci su stvorili svoj vlastiti svemirski sistem za višekratnu upotrebu kako bi smanjili troškove servisiranja rastućih tokova tereta kako u orbitu tako iu suprotnom smjeru. Potrebu za takvom odlukom diktirala je implementacija SDI i programa istraživanja mirnog svemira. Prilikom stvaranja sistema Energy-Buran u SSSR-u polazili su od potrebe održavanja tehničkog pariteta sa konkurentom. Sa stanovišta zadataka savremene domaće kosmonautike, ovaj sistem se pokazao neefikasnim.

U naprednim industrijskim sektorima privrede SSSR-a sedamdesetih godina jasno su se ocrtavale krizne tendencije. Da bi ih prevazišao, predsjedavajući Vijeća ministara Kosygin A.N. pokušao da sprovede meku ekonomsku reformu. Međutim, politički vrh je ignorisao predloge za postepenu liberalizaciju privrede i počeo da vodi ekonomsku politiku na državnom nivou. Simbol ove politike postao je slogan "Ekonomija mora biti ekonomična".

Istovremeno, na državnom nivou pokušali su riješiti problem ubrzanog uvođenja tehničkih inovacija u proizvodnju. To je posebno bilo potrebno postići u nizu grana novog tehnološkog talasa: modernoj odbrambenoj industriji, radioelektronskoj industriji, vazduhoplovnoj industriji itd., u kojima je najbrže rasla brzina obnavljanja i usložnjavanja tehničkih sistema. Pokušaj rješavanja ovih problema bila je integracija preduzeća kroz stvaranje istraživačko-proizvodnih udruženja. Udruge su uključivale kooperativne serijske pogone i projektne biroe s probnom proizvodnjom. Ovo je omogućilo dodatnu ekonomiju obima, a također je uništilo unutarodjelske barijere između funkcija istraživanja i razvoja i proizvodnje. Upravljanje projektima je trebalo postati end-to-end, a razvoj i implementacija novih proizvoda je trebalo smanjiti.

Istovremeno, osnova ekonomskih odnosa u društvu nije se promijenila, društveni status preduzeća i njihov oblik vlasništva, a samim tim i sistem ciljeva, ostali su isti. U praksi, spajanje proizvodnih preduzeća sa projektantskim biroima i projektantskim biroima često je bilo mehanički. U sistemu se pojavio još jedan nivo upravljanja, kojem su bile podređene stare strukture istraživanja i razvoja i proizvodnje. Tragovi ovih spajanja u preduzećima i dalje se mogu naći. Na primjer, u projektantskim biroima i projektantskim biroima, tematski menadžeri su obično imali linearna ovlaštenja, dok su funkcionalni menadžeri (šefovi kompleksa i odjeljenja) bili koordinatori. U proizvodnji, koja je najčešće bila fokusirana na jedan proizvod ili grupu usko povezanih proizvoda, prioritet u raspodjeli ovlasti i dalje su imali funkcionalni menadžeri. Projektni menadžeri su u najboljem slučaju bili dio jedinica za planiranje glavnog štaba.

pirinač. 7. Primjer strukture zrakoplovne nevladine organizacije

Nakon formiranja NPO-a, upravljanje projektima nije postalo s kraja na kraj i novi proizvod, razvijen pod vodstvom glavnog projektanta u projektantskom birou, prebačen je u proizvodnju u tvornici, gdje su drugi ljudi već bili uključeni u to. S drugom verzijom organizacije, glavni dizajner je djelovao kao linijski menadžer u fazi razvoja, a u fazi proizvodnje postao je koordinator. Odnosno, ostale su razlike u upravljačkim strukturama projektantskih biroa i proizvodnje (vidi sliku 7). Na nivou organizacionih kultura često je opstajalo međusobno neprijateljstvo radnika u fabrikama i projektantskim biroima.

Istovremeno, Vlada SSSR-a, pokušavajući da riješi problem zasićenja tržišta robom široke potrošnje, počela je, po redu konverzije, da iznova stvara ili prenosi proizvodnju civilnih proizvoda na preduzeća u vojno-industrijskom kompleksu. i vazduhoplovnu industriju. U preduzećima su, prema ustaljenoj praksi upravljanja, pokušali da integrišu nove oblasti delatnosti u stare matrične strukture uvođenjem pozicije glavnog projektanta za proizvode za konverziju. To je učinjeno čak iu slučajevima kada je postojao negativan odnos između robe široke potrošnje i tradicionalnih proizvoda preduzeća. Kao rezultat, takva integracija, uz neosjetljivost organizacijske kulture na takve neprestižne inovacije, najčešće nije dopuštala stvaranje dovoljno jeftinih i kvalitetnih civilnih proizvoda.

Strategije i strukture ruskih odbrambenih i vazduhoplovnih preduzeća odgovarale su zadacima upravljanja inovacijama i omogućile su korišćenje tehnološki aktivnih inovacionih strategija. Ali nerazvijenost sistema strateškog upravljanja nije omogućila efikasnu adaptaciju na radikalnu promjenu uslova ekonomske aktivnosti uzrokovane ekonomskim reformama i početkom integracije Rusije u međunarodnu ekonomiju.

Bilo bi pogrešno razloge za promjene koje su se desile pripisivati ​​uticaju tržišnih reformi i smanjenju obima državnog finansiranja, koje se od 1989. godine smanjilo za nekoliko desetina puta. Ovi faktori su samo dio složenijih globalnih procesa koji se u svjetskoj ekonomiji odvijaju od 1970-ih. Otvaranje Rusije međunarodnoj ekonomiji, ubrzanje globalizacije svjetske industrije zahtijevalo je od naših preduzeća da formiraju fundamentalno nove strategije i upravljačke strukture. Većina ruskih preduzeća i industrije u cjelini reagirali su na sve vanjske strateške promjene koje su se dogodile od 1987. godine kao izolirane i nepovezane. A period razvoja menadžerske reakcije premašio je period razvoja promjena.

Tako je, u stvari, čak i Kosyginskaya, program za prelazak na samoodržavanje (fazna tranzicija budžeta-nalozi) počeo da se provodi tek 1989. godine, kada je program konverzije države (fazna tranzicija narudžbe-tržište) već počeo. Plan konverzije je pripreman i sprovodio se do 1992. godine, kada su u zemlji već počele neizbežne ekonomske reforme. Plan za novu reorganizaciju, adekvatan procesima koji su u toku, postojao je i sproveden je samo u nekim preduzećima. Najuspješnija u kontekstu globalizacije za preduzeća bila je strategija internacionalizacije djelatnosti (međunarodna regionalna diversifikacija). Nakon liberalizacije spoljnoekonomske aktivnosti u Rusiji, samo pojedinačna preduzeća prerađivačke industrije i preduzeća izvozno orijentisanih industrija sirovina, koja su imala tehnološke prednosti u odnosu na inostrane konkurente, mogla su da iskoriste njene mogućnosti.

Za preduzeća u sektoru visoke tehnologije glavna poteškoća je bila zaostalost tehnologije i nedostatak direktnog pristupa najperspektivnijim tržištima zapadnih zemalja. Rješenje problema pristupa tržištu za preduzeća sa konkurentnim nivoom tehnologije bio je ulazak u strateška partnerstva sa vodećim stranim konkurentima. Zahvaljujući tome, naša preduzeća su dobila pristup narudžbama, a stranci - našim naprednim tehnologijama. Riječ je o projektima kao što je "Sea Launch", uz učešće RSC Energia i Boeing Corporation, zajedničkog projekta GKNPTs im. Hruničev sa Lockheed Martinom, projekti Perm Motors JSC sa Lockheed Martinom i Prite & Whitney. Da bi stekla slobodu delovanja neophodnu za samostalan rad na stranom tržištu, vodeća preduzeća su morala da povećaju svoju samostalnost u donošenju menadžerskih odluka. Najupečatljiviji primjer povećanja nezavisnosti privredne djelatnosti je privatizacija NPO Energia, koja je 1994. godine postala raketno-kosmička korporacija.

pirinač. 8. Tipična šema organizacione strukture industrijskog kompleksa

U sektoru vazduhoplovne i odbrambene industrije, tradicionalno zatvorenom za strance, internacionalizacija se odvijala kroz promociju proizvoda na tržišta zemalja trećeg sveta. Za uspješnu implementaciju ove strategije, avio kompanije su morale da održe dosadašnju saradnju. Rešenje ovog problema bilo je stvaranje specijalizovanih grupa kompanija MAPO Mig i AVPK Suhoj, koje su u svoju strukturu uključivale razvojna i proizvodna preduzeća (vidi sliku 8). Međutim, zbog niza subjektivnih razloga, nije bilo moguće izvršiti kompletno restrukturiranje u ovom sektoru.

Glavna karakteristika sadašnjih strategija internacionalizacije je njihov nedostatak ravnoteže u smislu dugoročne efektivnosti. Za ruska preduzeća, učešće u međunarodnim projektima bilo je sredstvo opstanka suočenih sa značajnim smanjenjem državnog finansiranja. Ali, ulaskom na međunarodno tržište preko zapadnih partnera, naša preduzeća nisu dobila priliku da formiraju sopstvenu infrastrukturu za samostalnu promociju svojih proizvoda. Nakon što su zapadni partneri dobili pristup ruskim tehnologijama za koje su bili zainteresovani, obostrani interes za saradnju i novčani tokovi sa stranih tržišta su smanjeni.

Evolucija metoda projektovanja organizacione strukture

Razvoj teorijskih koncepata za projektovanje strategija i upravljačkih struktura odvijao se u skladu sa evolucijom zadataka praktičnog menadžmenta. Koristeći iskustvo vodećih kompanija, teorija u svakoj fazi ekonomskog razvoja stvorila je novu "društvenu tehnologiju" upravljanja, efikasnu za promjenjive uslove poslovanja. Prilikom formiranja osnovnih tehnologija masovne proizvodnje i velikih industrijskih preduzeća četvrtog velikog ekonomskog ciklusa menadžment nije bio funkcionalno odvojen od tehničkog i inženjerskog vodstva. Ključni faktor konkurentnosti u to vrijeme bila je brzina savladavanja tehničkih inovacija i organizacije proizvodnog procesa. Veliki značaj inovacija za osiguranje efikasnosti strategija upravljanja doveo je do pojave fleksibilnih struktura u preduzećima koje nisu odgovarale tradiciji hijerarhijske rigidnosti velikih državnih i finansijskih institucija tog vremena.

Principe izgradnje fleksibilnih strategija i struktura iznio je G. Ford tokom pojave tržišta automobila. Tvrdio je da: pretjerana rigidnost i prekomjerna regulacija stvaraju birokratiju i ometaju brzu implementaciju ideja za poboljšanje poslovanja; rukovodilac je u potpunosti odgovoran za rad svoje jedinice i mora imati neograničena ovlašćenja za donošenje odluka; organizaciona struktura ne podrazumijeva postojanje kadrovskog rasporeda i opisa poslova, jer svako sam mora sebi stvoriti mjesto u skladu sa svojim mogućnostima i obavljati trenutno potrebne poslove; uslužni odnosi nisu zasnovani na formalnoj hijerarhiji, već na slobodi uspostavljanja svih potrebnih kontakata između zaposlenih. Strukture izgrađene u skladu sa ovim principima obezbeđivale su potrebnu brzinu donošenja odluka i efikasno upravljanje malim preduzećima, čije se upravljanje zasnivalo ne na jasnoći podele zadataka, već na opštoj organizacionoj kulturi grupe sličnih preduzeća. misleci ljudi. Postepeno, tehnološki napredak je postao vlasništvo mnogih firmi, što je stvorilo konkurentsko okruženje. Oni koji su uspjeli u ovim uvjetima su oni koji su osigurali rast obima standardizacijom poslovanja, smanjenjem troškova i povećanjem pouzdanosti proizvoda. Takvi konkurenti su lako apsorbirali rivale. Sredstvo preživljavanja za one slabije bilo je spajanje u veće korporacije.

Preduzetnička aktivnost koja je zahtijevala ulaganje kapitala je prošlost. Ogromna većina preduzeća ostala su jednoproizvodna i jedinstvena tržišta. Srednja, a posebno velika industrijska preduzeća imaju potrebu za profesionalnim menadžmentom. Tako su, na primjer, sve kompanije T. Edisona, koje su dostigle srednju veličinu, propale, jer on „nije ni pokušao da stvori upravljačku vezu na njima“. General Electric i Westinghouse Electric su preživjeli samo uklanjanjem svog osnivača iz uprave i zapošljavanjem profesionalnih menadžera da ga zamijene. Za efikasno upravljanje brzorastućim preduzećima u stabilnom eksternom okruženju formiran je taj metod organizacione konstrukcije, koji je u kompaniji DuPont nazvan „udruživanjem homogenih delatnosti“, a u teoriji menadžmenta – funkcionalnom organizacionom strukturom. Osnova ovog načina organizacije bila je specijalizacija odjela preduzeća za obavljanje homogenih vrsta poslova - funkcija ekonomske djelatnosti.

U teoriji menadžmenta, pravila za izgradnju struktura za osiguranje efikasnosti preduzeća formulisali su klasici menadžmenta A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. Ukratko, ova pravila se mogu sažeti na sljedeći način: nema dupliciranja funkcija odjela, usklađenost hijerarhije ciljeva odjela sa ciljevima cijele kompanije, jedinstvo rukovođenja za svakog zaposlenog, usklađenost sa standardom upravljivosti, minimiziranje broja nivoa hijerarhije, centralizacija koja osigurava donošenje odluka na najnižem nivou hijerarhije sa potrebnom kompetencijom.

U Lockheedu su ovi principi implementirani u tzv. model pokrivenosti kontrole. Njegovi programeri su, kako bi optimizirali broj nivoa hijerarhije upravljanja i standard upravljivosti u strukturi, koristili sveobuhvatnu procjenu obima posla svakog menadžera prema pet varijabli: geografska blizina podređenih, složenost funkcija, aktivnosti menadžmenta, širina koordinacije i stepen neizvjesnosti u planiranju. Tako je pojava naučne teorije menadžmenta učvrstila formiranje u praksi menadžmenta nivoa upravljanja operativnim ekonomskim aktivnostima, čime se osigurava interna efikasnost preduzeća.

Osnivači naučne teorije menadžmenta bili su među tehnološkim inovatorima koji su se suočili sa potrebom da organizuju menadžment u svojim brzorastućim kompanijama. Stoga je u njihovim radovima, pored predstavljanja principa operativnog menadžmenta, postojao i opis elemenata strateškog menadžmenta, koji je obezbijedio proces prilagođavanja firmi novim zadacima koje je postavila industrijska revolucija. Međutim, u periodu optimizacije poslovanja i rasta obima kompanija, ova strana njihove teorije pokazala se nezatraženom. Principi funkcionalne organizacije, počevši od 1927. godine, dopunjeni su socio-psihološkim elementima, čije je proučavanje započeo E. Mayo, a kasnije nastavili MR Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor, itd. . Ove studije su pokazale da u timovima mora postojati psihološka kompatibilnost zaposlenih. Sistem motivacije treba da uzme u obzir upravljačku kulturu osoblja. Individualni i grupni sistemi vrednosti menadžera i zaposlenih treba da odgovaraju njihovim zadacima u okviru strukture i opštih ciljeva preduzeća. Općenito, kombinacija opisanih funkcionalnih i psiholoških principa osigurala je efikasno upravljanje industrijskim divovima u periodu aktivnog industrijskog rasta i širokog rasprostranjenja strategija vertikalne integracije.

Period nakon Drugog svjetskog rata u teoriji menadžmenta obilježen je razvojem sistemskih koncepata. Jedna od prvih bila je teorija informacija N. Wienera i K. Shannon-a, formulisana 1949. godine. U njoj su podjele firmi razmatrane kao subjekti koji primaju, obrađuju i prenose informacije. Firma je, zahvaljujući informatičkim vezama, postala integralni sistem. Zadatak projektovanja strukture ovog sistema bio je da se optimizuju informacione veze i distribuiraju zadaci kompresije i obrade informacija između nivoa upravljanja i da se obezbedi efektivna povratna informacija.

U okviru koncepta preduzeća kao svrsishodnog sistema, predloženo je da se izvrši organizaciono strukturiranje kroz hijerarhijsku dekompoziciju i sintezu stabla ciljeva. Po analogiji sa funkcionalnim principom organizacije, za grupisanje ciljeva i njihovo prenošenje u sferu odgovornosti jedne jedinice, korišćen je znak homogenosti ciljeva i resursa koji se izdvajaju za njihovo postizanje (funkcionalni potencijal). Ovaj koncept je teorijski potkrepio mogućnost projektovanja različitih tipova organizacionih struktura prema jedinstvenoj metodologiji zasnovanoj na korišćenju sistemskih zakona zajedničkih za sve organizacije. Tako je funkcionalna struktura postala poseban slučaj ciljne organizacije, koja se zasnivala na znaku homogenosti rada.

Za divizijske upravljačke strukture koje su do tada bile raširene, diferencijacija ciljeva na najvišem nivou menadžmenta odvijala se po principu pune odgovornosti za isplativost aktivnosti u odvojenim, nepovezanim oblastima djelovanja. Proizvodne ili regionalne podružnice, inače poznate kao profitni centri, bile su odgovorne za postizanje ovih ciljeva. Na sledećem nivou hijerarhije ciljeva u okviru profitnih centara izvršena je raspodela zadataka po funkcionalnom principu. Međutim, divizijske strukture nisu bile samo zbir nekoliko funkcionalnih podstruktura profitnih centara. U divizijskoj strukturi mogu se formirati centralizovane funkcionalne jedinice koje obezbeđuju preduzeću zajedničke vrste resursa za sve sektore: finansije, kadrove, snabdevanje, energetiku itd.

Najsveobuhvatniji pristup projektovanju objekata razvijen je u okviru sistemskog koncepta upravljanja preduzećem, formulisanog u radovima Simona, Marga i drugih. Ovde se struktura optimizuje u skladu sa skupom drugih internih i eksternih varijabli: potražnja, konkurencija, institucionalno okruženje, poslovni ciljevi, tehnologija proizvodnje, sistem planiranja i kontrole, interesi akcionara, menadžmenta i osoblja preduzeća.

U teoriji organizacija ovog perioda razvoj sistematskog pristupa bio je rad J. Thompsona i J. Galbraitha na situacijskom upravljanju, u kojem je potrebno prilagoditi organizaciju upravljanja ovisno o specifičnom stanju glavnih situacijskih varijabli. , kako eksterne tako i unutrašnje, je potkrijepljeno. Štaviše, potrebne promjene mogu se kretati od promjene područja ovlaštenja menadžera do promjene tipa organizacione strukture. Kasnije su ove ideje razvijene u radovima M. Portera i G. Mintzberga. Situacioni pristup opravdao je, posebno, principe projektovanja takozvanih višestrukih struktura, u kojima svako odeljenje, u zavisnosti od specifičnih uslova delatnosti, može imati različite funkcionalne ili matrične podstrukture upravljanja.

Sljedeći fundamentalni proboj u teoriji i praksi liderstva dogodio se sredinom sedamdesetih, kada je formulisan evolucijski koncept menadžmenta. Njegovi autori bili su istraživači koji su od druge polovine četrdesetih godina proučavali dinamiku razvoja preduzeća i ulogu organizacionih i tehničkih inovacija u ovim procesima. Općenito je prihvaćeno da je početak evolucijskog koncepta postavio A. Chandler, kada je njegova knjiga "Strategija i struktura" objavljena 1962. godine. Dalji razvoj teorije nastavili su I. Ansoff, R. Nelson i dr. Na mnogo načina, P. Drucker je sa sličnih pozicija razmatrao razvoj praktičnog i teorijskog menadžmenta. Evolucijski koncept zasniva se na proučavanju prirodne logike razvoja makroekonomskih procesa N. Kondratieva i J. Schumpetera. U kontekstu ovog razvoja, ekonomski sektori, strategije i strukture preduzeća prirodno se razvijaju. Istovremeno, slučajna priroda međuzavisnosti situacionih varijabli zamijenjena je rigidnijom logikom evolucije zasnovanom na proučavanju istorijske retrospektive aktivnosti zapadnih firmi. Dakle, ako je situacioni pristup pretpostavljao postojanje statičnih strategija i struktura firmi koje su optimalne za određenu situaciju, onda evolutivni pristup implicira potrebu za kontinuiranom adaptacijom i razvojem.

Ovaj teorijski koncept, koji se razvijao od menadžment revolucije kasnih četrdesetih, dobio je priznanje sredinom sedamdesetih, kada je tempo razvoja eksternog okruženja kompanija počeo naglo da raste. P. Drucker je ovo vrijeme nazvao "erom bez obrazaca", a D. Bell - "postindustrijskom erom". Evolucijski koncept teorije upravljanja teorijski je potkrijepio pojavu složenih višedimenzionalnih matričnih upravljačkih struktura koje se koriste, posebno, u zrakoplovnoj industriji. Dakle, pojava u upravljačkim strukturama takozvanih strateških ekonomskih centara, koji su odgovorni za razvoj dugoročnih projekata kompanije u sklopu inovativnog i strateškog odgovora, obezbeđujući ovim razvojima odjednom nekoliko tehnološki međusobno povezanih profita centrima, objašnjeno je.

U okviru evolutivnog koncepta izvršena je tipizacija upravljačkih struktura firmi i izgrađen model njihove evolucije povezan sa usložnjavanjem uslova ekonomske aktivnosti. Ali, ono što je karakteristično, u organizacionom dizajnu standardna rješenja niveliraju pojedinačne karakteristike strategije, koje čine osnovu konkurentskih prednosti firmi i stvaraju osnovu za dalji razvoj. Time je narušen princip kontinuiteta u razvoju strategija i upravljačkih struktura u uslovima sistematskih i kontinuiranih eksternih promjena koje su karakteristične za proces globalizacije.

U SSSR-u, pojava prvih studija o organizaciji upravljanja preduzećima, uključujući problem razvoja strategija i struktura, datira iz šezdesetih godina. Ukupno, u teoriji u to vrijeme bilo je uobičajeno razlikovati sljedeće vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, linearne - funkcionalne, linearne - kadrovske, matrične. Linearne organizacione strukture su imale jasnu organizacionu hijerarhiju sa administrativnom podređenošću zaposlenih višem rukovodiocu u nedostatku jasne funkcionalne specijalizacije jedinica. Bili su klasična birokratska organizacija i osiguravali su efikasno upravljanje u stabilnom vanjskom okruženju. Funkcionalne strukture su smatrane antitezom linearnim strukturama. Njihova glavna razlika od linearnih bila je funkcionalna specijalizacija jedinica prema vrsti posla. Ovakva šema je, prema mišljenju autora, osigurala viši profesionalni nivo izvođenja radova i kvalitetu finalnog proizvoda. Međutim, takva šema nije bila dovoljno kruta da stvori složene proizvode koji su zahtijevali od odjela da se specijaliziraju ne samo u smislu funkcionalnosti, već iu smislu faza životnog ciklusa proizvoda i rada sa pojedinačnim podsistemima. Stoga se smatralo da funkcionalna organizaciona struktura nije pogodna za velika preduzeća.

Kao sredstvo za otklanjanje nedostataka linearnih i funkcionalnih struktura, predložene su linearno-štabne strukture. Njihova posebnost bila je u tome što je određeni broj pomoćnih i pomoćnih funkcija dodijeljen posebnim centraliziranim jedinicama koje savjetuju linijske menadžere u razvoju upravljačkih odluka. Štabne jedinice imale su savjetodavna ovlaštenja, a njihove odluke su se provodile kroz linearnu administrativnu vertikalu. Resorne kadrovske strukture obezbjeđivale su kvalifikovano upravljanje velikim preduzećima, ali su, zbog dugog lanca odluka, ostale nedovoljno fleksibilne.

Problem fleksibilnosti počeo se rješavati uspostavljanjem direktnih upravljačkih veza između štabnih funkcionalnih i resornih jedinica na svim nivoima. To je podrazumijevalo jasnu raspodjelu odgovornosti između linijskih i funkcionalnih menadžera. Najčešće je resorni rukovodilac bio odgovoran za realizaciju programa rada i raspodjelu resursa za jedinicu, a funkcionalni rukovodilac obezbjeđivao je potreban nivo potencijala profila: kvalifikacije osoblja, novost i performanse opreme. Takve strukture se nazivaju linearno funkcionalne. Generalno, gornja teorijska klasifikacija organizacionih struktura odgovara tipologiji usvojenoj u zapadnoj teoriji menadžmenta. Kvalitativna razlika je u višem stepenu apstrakcije i teorijske konvencionalnosti klasifikacije koja je usvojena u našoj zemlji. U praksi se linearne i funkcionalne strukture ne javljaju u svom čistom obliku. Štaviše, značenje njihovih razlika nestaje čim se diferencijacija podjela preduzeća počne javljati na osnovu funkcija ekonomske aktivnosti. Linearna i funkcionalna subordinacija su pomiješane. Stoga se navedeni koncepti linearnih i funkcionalnih struktura ne odnose toliko na tipove klasifikacije organizacionih struktura, koliko na tipove ovlaštenja rukovodioca: linearne (administrativne) ili funkcionalne (osoblje, koordinacija). Obje vrste autoriteta imaju svoje mjesto u svakoj organizacionoj strukturi.

Tipologija organizacionih struktura treba da se zasniva na osobini po kojoj se podele razlikuju: funkcionalna, projektna, proizvodna, tržišna, tehnološka, ​​regionalna itd. Ako slijedimo ovu logiku, onda, zaista, funkcionalne i linearne strukture u gornjem razumijevanju ne postoje. A linearne-štabne i linearno-funkcionalne strukture su u našem slučaju varijeteti funkcionalnih struktura prema klasifikaciji usvojenoj u zapadnoj teoriji.

Karakteristike domaće klasifikacije konstrukcija mogu se lako objasniti. U uslovima monopolističke strukture privrede, koja je koristila efekat obima aktivnosti na mikroekonomskom nivou, preduzeća su najvećim delom ostala jednoproizvodna i monotržišna. Stoga je izostala raznolikost znakova unutrašnje diferencijacije. Jedini značajan znak je bio funkcionalan. A sekundarne klasifikacijske karakteristike su došle do izražaja. Na osnovu karakteristika klasifikacije organizacionih struktura u SSSR-u, počeli su se formirati različiti pristupi njihovom dizajnu. Isprva je prevladao funkcionalni pristup, koji je optimizirao strukture na osnovu pravila interne efikasnosti koja su gore navedena kada je u pitanju funkcionalni pristup projektovanju struktura u zapadnoj teoriji. Nakon konsolidacije i stvaranja NPO-a na bazi razvoja preduzeća i serijskih pogona, složenost zadataka praktičnog vođenja počela je da prevazilazi mogućnosti njihovog rešavanja pri organizovanju upravljanja u okviru funkcionalnih struktura. Kao rezultat, formulisani su novi pristupi organizacionom dizajnu: ciljni, sistemski, situacioni i evolucioni. Ali ako su prve tri od njih odgovarale sličnim zapadnim teorijama, onda je evolucijski koncept imao neke specifičnosti.

tab. 2. Hronologija razvoja teorijskih metoda za razvoj strategija i upravljačkih struktura Period Formiranje praktičnih struktura vazduhoplovnih preduzeća Formiranje teorijskih metoda

1900-ih - 1930-ih Oblikovanje strategija vertikalne integracije industrije. Funkcionalne strukture i veliki projekti. Fleksibilno funkcionalno i projektno strukturiranje. 1940-ih - 1950-ih Diferencijacija tržišta, brz rast i smanjenje vojnih narudžbi (pojedinačne strateške promjene) Nadogradnja proizvoda. Nepovezana diverzifikacija. Projektno-matrične i divizijske strukture. Funkcionalne i psihološke metode projektovanja konstrukcija. 1960-ih - 1980-ih Stabilan razvoj svih tržišnih sektora, tehnološka diferencijacija. Višekonkurentno okruženje nacionalnih tržišta. Međusobno povezana diversifikacija. Višedimenzionalne matrične strukture. Sistemski i situacioni koncepti upravljanja. Metode ciljanog dizajna. 1990-ih – Globalizacija svjetske ekonomije. Strateška transformacija tržišta. Konsolidacija preduzeća u uslovima međunarodne konkurencije. Formiranje višedimenzionalnih struktura sa odeljenjima u svim značajnim tehnološkim, proizvodnim i tržišnim oblastima. Evolucijski koncept razvoja privrede i menadžmenta

1970-ih - 1980-ih Početak ekonomskih promjena, kasnije - nestabilnost narudžbi Konsolidacija i integracija razvojnih i proizvodnih preduzeća u NVO. Elementi divizijskih struktura u pretvorbenim područjima, Programski ciljane, situacijske i evolucijske metode projektovanja 1920-ih - 1960-ih. Stabilan rast u determinističkom ekonomskom okruženju Razvoj, proizvodnja i obnavljanje proizvoda. Linearno-funkcionalne i projektno-matrične strukture. Funkcionalne i sistemske metode projektovanja

U okviru ovakvog pristupa, u domaćoj upravljačkoj praksi, bilo je uobičajeno izdvajanje formalnih parametara konstrukcija i utvrđivanje mogućih tipičnih vrijednosti za te parametre. Na osnovu ovakvog parametarskog modela kreiran je strukturni klasifikator sa šifrarnim sistemom. Posmatranjem i fiksiranjem vrijednosti parametara praktičnih konstrukcija doneseni su zaključci o stabilnim trendovima u njihovom razvoju i optimalnim vrijednostima parametara. Dakle, 1972-1975. 18 od 24 istraživačka instituta je promijenilo svoje klasifikacione kodove, a prednost ovog pristupa je njegova dinamičnost i praktičnost. Nedostaci se odnose na činjenicu da će struktura projektovana po ovom principu rešavati nove obećavajuće zadatke preduzeća, fokusirajući se na dosadašnja organizaciona iskustva i tipične strukturne parametre. A nedostaci standardnih organizacionih rješenja su već spomenuti ranije.

Generalno, analiza koncepata projektovanja strategija i upravljačkih struktura pokazuje da je razvoj teorije dao rešenje za probleme koji se javljaju u praktičnoj delatnosti preduzeća i preduzeća. O tome svjedoči i hronološka korespondencija evolucije upravljačkih zadataka, naprednih praktičnih rješenja i teorijskih koncepata (vidi tabelu 2). Generalizacija naprednih praktičnih rješenja čini osnovu teorijskih modela upravljanja, koje naknadno repliciraju svi koji žele riješiti slične probleme.

--Nikolay alekseev 10:35, 7. septembar 2011. (MSD)

Povratak