Stablo ciljeva postavljanja ciljeva. Lično stablo ciljeva i zadataka ili piramida uspjeha

Kriterijumi za postizanje ciljeva

· Jasnoća;

· mjerljivost;

· Pristupačnost;

· Vezanost za vrijeme;

Recimo vaš cilj

· Povećanje prihoda;

Stablo strateških ciljeva na primjeru organizacije LLC "Master Realty"

Definicija naknadnih metoda kreira se uzimajući u obzir karakteristike poslovanja određene kompanije.

Ciljevi su:

· Proizvodnja;

· Politika prodaje;

· Prihodi i finansije;

Proizvodnja:

· Smanjenje troškova;

Marketing:

finansije:

Osoblje:

Za kvalitetan rad organizacije veoma je značajan pristup postavljanju ciljeva.

Oni su polazna tačka za planiranje čitavog spektra aktivnosti organizacije. Stablo ciljeva organizacije služi kao osnova za izgradnju odnosa u kompaniji, kao i sistem motivacije. Evaluacija rada osoblja, odjela organizacije i cjelokupne strukture uopšte moguća je tek kada se ostvare postavljeni zadaci.

Povezani članci:

Datum objavljivanja — 13.10.2015

Stablo ciljeva na primjeru organizacije

Stablo ciljeva organizacije

Stablo ciljeva je posebna hijerarhijska lista ciljeva svake organizacije. U njemu su ciljevi nižeg nivoa podređeni i doprinose ostvarivanju ciljeva višeg reda. Najvažniji i najvažniji ciljevi postavljaju se na sam vrh stabla.

Kriterijumi za postizanje ciljeva

Navedeni ciljevi organizacije treba da ispunjavaju sledeće kriterijume:

· Jasnoća;

· mjerljivost;

· Pristupačnost;

Nužnost i dovoljnost;

· Vezanost za vrijeme;

· Dosljednost, prema hijerarhiji upravljanja.

Konzistentnost svih ovih faktora doprinosi postavljanju jasnih podciljeva čije će postizanje na kraju dovesti do realizacije opšteg cilja organizacije.

Izgradnja organizacije "stabla ciljeva" - primjer

Podjela glavne misije na manje olakšava postizanje. Na taj način se kreiraju nivoi zadataka dok se ne postavi cilj koji je lako ostvariti. Konstrukcija „drveta ciljeva“ vrši se uzimajući u obzir metodu „od opšteg ka posebnom“. Kvaliteta takvog plana ovisi o razini vještina stručnjaka kojem je povjereno njegovo stvaranje.

Recimo vaš cilj "povećanje profita kompanije". Ako razmišljate logično, onda to možete postići na dva načina:

· Povećanje prihoda;

Svaka organizacija (komercijalna, državna, dobrotvorna ili javna) teži svom cilju. Zbog postojanja ciljeva preduzeća postoje i funkcionišu.

U zavisnosti od smera organizacije, određuju se njeni ciljevi:

· Za komercijalnu kompaniju cilj je maksimiziranje profita;

U društvenom - ispunjenje društveno važnog zadatka;

· U dobrotvornoj organizaciji - pomozite onima kojima je potrebna.

Ciljevi su:

· Kratkoročno. Ostvareno za godinu dana;

· Srednjoročno. Završeno za 1-5 godina;

· Dugoročno. Ostvareno za najmanje 5 godina.

Primjer stabla ciljeva organizacije

Vrh stabla uvijek pripada ukupnom cilju kompanije (njenoj misiji). Slijedi podjela na podzadatke, čija realizacija doprinosi ostvarivanju glavne misije. Jedan nivo zauzimaju ciljevi koji ne zavise jedan od drugog, kao i koji ne proizilaze jedan iz drugog.

Skup ciljeva kompanije je individualan, ali postoje neke oblasti aktivnosti za koje organizacije pokazuju istinski interes:

· Proizvodnja;

· Politika prodaje;

· Prihodi i finansije;

· Kadrovska politika.

Broj nivoa koji čine glavni cilj organizacije zavisi od veličine kompanije, složenosti njenog cilja, hijerarhije u upravljanju i organizacione strukture.

Ciljevi organizacije postavljeni u različitim oblastima njenog delovanja

Proizvodnja:

· Smanjenje troškova;

· Poboljšanje konkurentnosti robe;

· Povećanje efikasnosti proizvodnje;

· Razvoj i korištenje najnovijih tehnologija.

Marketing:

· Promocija robe na tržištu;

· Povećanje asortimana proizvoda.

finansije:

· Postizanje efektivnog finansijskog upravljanja organizacijom;

· Postizanje poboljšane solventnosti i profitabilnosti;

· Postizanje povećanja investicione atraktivnosti.

Osoblje:

· Razvoj osoblja;

· Unapređenje osoblja preduzeća;

· Razvoj sistema podsticaja;

· Povećanje produktivnog aspekta rada.

Za kvalitetan rad organizacije veoma je značajan pristup postavljanju ciljeva. Oni su polazna tačka za planiranje čitavog spektra aktivnosti organizacije. Stablo ciljeva organizacije služi kao osnova za izgradnju odnosa u kompaniji, kao i sistem motivacije. Evaluacija rada osoblja, odjela organizacije i cjelokupne strukture uopšte moguća je tek kada se ostvare postavljeni zadaci.

Povezani članci:

Datum objavljivanja — 13.10.2015

Imaš li san? Svako to ima, čak i ako to ne pretpostavlja. San je nešto što trenutno nije ostvarivo i neostvarivo. Za jednoga to može biti putovanje na more, a za drugog - let u svemir. Mali snovi se pretvaraju u zadatke, veliki u ciljeve, a globalni ostaju san. Kako doći do ovog vrha - san? Planirati! Jedna od metoda planiranja je izgradnja stabla golova, hajde da shvatimo šta je to i kako ga izgraditi?

Goal Tree- hijerarhijski princip konstruisanja strukture ciljeva i zadataka, ima gornji i podređeni nivo. Možemo reći da je ovo obrnuto drvo, ali bolje je nazvati ovu strukturu piramidom. Piramida vašeg uspjeha - što je više energije utrošeno, to je bliže vrhu. Stoga je, izvodeći male operacije, mnogo lakše doći do sna.

Izgradnja stabla ciljeva

Dakle, vrh piramide je san. San je teško ostvariv, a ponekad i potpuno nedostižan, ali u isto vrijeme to zaista želim. Da biste se odlučili za san i glavne životne ciljeve, razmislite o filozofskim pitanjima: „Zašto živim? Šta želim postići u ovom životu? Šta će ostati od mene kada odem sa ovog svijeta? Veoma je teško odgovoriti na ova pitanja, ali je važno. Naravno, možete živjeti za danas, ali što ste stariji, više razmišljate o smislu života.

Glavni životni ciljevi(period postignuća od 10 godina) mora biti realan za razliku od snova. Trebalo bi da se odnose na glavne oblasti života: porodicu, materijalnu i materijalnu situaciju, obrazovanje, samoizražavanje itd.

Zatim nastavljamo prema principu dijeljenja na manje ciljevi(5-10 godina) i podciljevi(1-3 godine). Ciljevi su rezultati koje želimo postići u ovoj oblasti, a podciljevi su ciljevi dati u određenim uslovima. Pitanja koja će vam pomoći da postavite ciljeve: „Šta vam je važno u životu? Šta biste voljeli imati da biste se osjećali sretnim? Šta volite da radite i šta biste želeli da postignete u tome? Za koje svrhe zarađujete, osim za zadovoljavanje fizičkih potreba? Zbir podciljeva vodi do cilja, morate predstavljati 80% podciljeva da biste ga postigli. Kako postaviti ciljeve na pravi način.

Podciljevi se formiraju od zadataka koje obavljate svakog mjeseca, sedmice, dana. Da biste definirali podcilj, odgovorite na pitanje: „Šta želite postići dalje od zadatka?“ To jest, u ovom slučaju idemo odozdo prema gore. Analizirajte šta radite svaki dan, kuda će vas to na kraju dovesti? Nakon što ste postavili svoje podciljeve, identificirajte zadatke koje radite ili nedostaju kako biste postigli podcilj. Zadaci su podijeljeni na jednostavne dnevne operacije.

Hajde da analiziramo Na primjer. Recimo da je naš cilj: Odmor u inostranstvu 2011. Da bismo otišli, potreban nam je novac, tako da će naš podcilj biti: zaraditi do maja 2011. 50 hiljada rubalja za odmor u avgustu 2011. Zatim treba da odlučimo gde ćemo ići na odmor 2011. - ovo će biti drugi sub -gol. Hajde da ga sada podelimo na zadatke. Za novac: odvojite svakog mjeseca (1. dan) od januara do maja 10 hiljada na račun štedne banke.

Lično stablo ciljeva i zadataka ili piramida uspjeha

Da biste odlučili kuda ići: odaberite putničku kompaniju; razmislite gde biste želeli da idete, šta da vidite; analizirajte cijenu ovog zadovoljstva. Nadalje, svaki zadatak je podijeljen na operacije (podzadatke), nije tako teško. Dalje, ako budemo pratili plan, idemo na odmor u avgustu 2011.

Šta se dešava ako ne planirate? Stalno ćete misliti: „Joj, kako želim da idem, a nema para! A kuda ići, čini se da želite da posetite tamo i tamo... ”Tako da će sve ostati u snovima! Stoga ih treba pretočiti u ciljeve, a ciljeve u zadatke i djelovati! A u planiranju će vam pomoći metoda izgradnje stabla ciljeva piramide uspjeha.

Budite prvi koji će ostaviti komentar!

RSS feed za ovu objavu.

Ostali članci u kategoriji Samorazvoj

strateški ciljevi. Goal Tree

Strateški ciljevi su rezultati koje kompanija nastoji postići u budućnosti. Ciljevi se mogu postaviti za kompaniju u cjelini, za njene strukturne podjele, za određene izvođače. Ciljevi su, za razliku od ciljeva, jasni, mjerljivi, ostvarivi, u korelaciji sa strategijom, a imaju i vremensku referencu.

Ciljevi moraju ispunjavati uslove:

• Mjerljivo: svi ciljevi su kvantificirani (relativni ili apsolutni)
• Jasnoća: ciljevi su toliko precizni i jasni da ih je nemoguće pogrešno protumačiti
• Neophodnost i dovoljnost: ciljevi su formulisani za sve oblasti delovanja
• Dostižan: i šef i podređeni su uvjereni da je cilj dostižan
• Vremenska referenca: postaviti rokove za postizanje cilja
• Vremenska dosljednost: Ustanovljen je jasan slijed ciljeva
• Dosljednost u hijerarhiji upravljanja: ciljevi strukturnih odjela nisu u suprotnosti sa ciljevima kompanije u cjelini

Postavljanje strateških ciljeva počinje misijom. Na kraju krajeva, izjava o misiji je sažet, dobro definiran dokument koji objašnjava gol stvaranje organizacije, njenih zadataka i osnovnih vrednosti, u skladu sa kojima se određuje pravac delovanja kompanije. Imajući kratak opis pravaca najvišeg nivoa – misije, vizije i strategije – kompanija razvija strateške ciljeve i ciljeve koji su razumljivi svakom zaposlenom.

U skladu sa metodologijom Balanced Scorecarda, strateški ciljevi su podijeljeni u četiri bloka:

• finansije
• Klijenti
• Poslovni procesi
• Rast i učenje

Primjer strateškog cilja u bloku "Finansije":

Kompanija može postići rast prihoda razvijanjem odnosa s kupcima, smanjenjem troškova i povećanjem produktivnosti.

Kada kompanija utvrdi ko je njen ciljni kupac, može formulisati ciljeve i metriku za svoju namjeravanu vrijednost.

Primjer strateških ciljeva u bloku "Klijenti":

• Pravovremena ponuda proizvoda i usluga visokog kvaliteta i niske cijene
• Povećanje baze klijenata

Za postizanje strateškog cilja naznačenog u bloku „Klijentsi“, potrebno je postaviti mnogo strateških ciljeva u bloku „Poslovni procesi“.

Izgradnja stabla ciljeva

Istaknimo nekoliko:

• Blagovremena isporuka robe, materijala od strane dobavljača
• Smanjenje troškova proizvodnje
• Povećanje efikasnosti tehnoloških procesa
• Poboljšanje kvaliteta proizvodnje
• Blagovremena isporuka kupcima

Za realizaciju svih ovih strateških ciljeva u blokovima „Finansije“, „Klijenti“, „Poslovni procesi“ neophodna je stalna obuka zaposlenih u preduzeću. Za postizanje strateških ciljeva potreban je visok nivo kompetencije. Sposobnost upravljanja kvalitetom i procesom isporuke od suštinskog je značaja za zadržavanje baze kupaca. Pribavljanje kupaca je izgrađeno na sposobnosti komunikacije i pregovaranja, sposobnosti poznavanja i razumijevanja klijentovog okruženja, potreba kupaca, formulisanja ponude vrijednosti i uspješnog zaključivanja posla zahtijeva vještine koje treba naučiti.

Nakon formiranja svih strateških ciljeva, oni se spajaju u grupe za kompaniju u cjelini i za divizije. Šef jedinice izgrađuje rad svoje jedinice, raspoređujući strateški cilj svoje jedinice na taktičke ciljeve (zadatke) svojih podređenih. Hijerarhijsko usklađivanje stabla ciljeva treba izgraditi na način da se strateški ciljevi preduzeća transformišu u specifične taktičke ciljeve (zadatke) za svakog pojedinačnog zaposlenog.

Na seminarima se razmatra tehnologija postavljanja strateških ciljeva:

Budžetiranje i finansijsko planiranje

Upravljanje strategijom. Poboljšanje poslovne efikasnosti

Povezani članci:

Balanced Scorecard

Osnovni poslovni procesi

štampaj stranicu

Pravila za izgradnju stabla golova

Ako se postavljanje ciljeva sistema definiše kao kombinacija ciljeva postojanja svakog njegovog elementa (stvaranje sistema ciljeva), onda nam kreiranje strukture ciljeva sistema omogućava da opišemo strukturna i funkcionalna zavisnost elemenata u čitavoj formaciji (sistemu). Definicija takve zavisnosti je osnova za identifikaciju obrazaca strukturnog formiranja određenog sistema i njegovo opisivanje formalnim metodama sistemske analize.

Opis sistema u obliku strukture ciljeva, njihovih veza i odnosa leži u osnovi sistematskog proučavanja bilo kojeg složenog objekta, proučavanja njegovog stanja, ponašanja i kontrole procesa njegovog kretanja prema slici idealnog stanja.

Organizacija kao mješoviti sistem se odnosi na višenamjenski sistem. Jedan od mogućih modela ciljeva sistema dat je u tabeli. 1.3. Svrha ove tabele je da pokaže poziciju prema kojoj se sadržaj ciljeva sistema menja u zavisnosti od toga šta postaje objekt i subjekt formiranja ciljeva. Drugi zadatak je pokazati gdje se ciljevi mogu usmjeriti.

Tabela 1.3 Model ciljne kompozicije

Sadržaj tabele pokazuje da organizacija kao sistem teži pasivnoj stabilnosti i funkcionisanju bez obzira na postojanje spoljašnjeg okruženja. Eksterno okruženje organizacije pred konkurencijom i potrošačima proizvoda (usluge) tjera je da odgovori na njihove zahtjeve metodama operativnog upravljanja. Ako subjekti menadžmenta zadaju sebi ciljeve koji su orijentisani na budućnost i sposobni da menjaju spoljašnje okruženje, onda je organizacija u stanju da pokrene događaje koji su joj potrebni da napravi iskorak i napadne konkurente.

Dakle, sadržaj ciljeva nije određen samo subjektom upravljanja, već i samim objektom i subjektom formiranja cilja. Na primjer, cilj “Povećanje produktivnosti rada” određen je ne samo ambicijama menadžera, već i kvalifikacijama zaposlenih u organizaciji i tehničkom opremljenošću menadžera i zaposlenih.

2.3. Izgradnja "drveta ciljeva"

Ne postoje univerzalna pravila za postavljanje ciljeva. Glavni zahtjevi za formulisanje ciljeva su da oni moraju biti specifični, precizni, potpuni i dosljedni.

Specifičnost ciljeva je obezbeđena predmetnom orijentacijom, ciljanjem i vremenskom izvesnošću (postavlja se početak, kraj i redosled postizanja ciljeva), na primer, rast produktivnosti rada u tehnologiji pakovanja robe za 6% preko dvije godine.

Sastav i kompletnost ciljeva zavise od specifičnosti objekta i uslova spoljašnje sredine, što služi kao izvor za formiranje ciljeva, na primer, povećanje produktivnosti rada za 6% tokom dve godine korišćenjem novih materijala koji su se ove godine pojavili na tržištu.

Ciljeve treba razmatrati u odnosu na povezane zadatke kako bi se osigurala njihova konzistentnost i konzistentnost u nastojanju da se racionalno rasporede raspoloživi resursi. Primjer ove vrste: povećanje produktivnosti rada za 6% tokom dvije godine zbog upotrebe novih materijala, što će osigurati isporuku sve veće količine proizvedenih proizvoda na vrijeme.

Ostvarljivost ciljeva se provjerava procjenom postojećih ekonomskih, pravnih, socijalnih, psiholoških i drugih prepreka. Nastavimo primjer: rast produktivnosti rada od 6% u roku od dvije godine trebalo bi da prati dobijanje bankarskog kredita i osiguranja za lizing nove opreme, kao i usavršavanje tehnologa proizvodnje ambalaže.

Za procjenu stepena ostvarenosti cilja potrebno je osigurati mjerljivost cilja, koja može biti i kvantitativna i kvalitativna, na primjer, predvidjeti povećanje produktivnosti rada za 6% tokom dvije godine, za šta je potrebno izraditi poslovni plan za modernizaciju proizvodnje ambalaže i pokazatelje uspješnosti njegove implementacije.

Fleksibilnost ciljeva se manifestuje u mogućnosti njihovog prilagođavanja usled promena u unutrašnjem i spoljašnjem okruženju sistema, na primer, u obezbeđivanju rasta produktivnosti rada od 6% u roku od dve godine od realizacije poslovnog plana modernizacije. proizvodnje ambalaže, obezbjeđujući nabavku opreme koja se može univerzalno koristiti.

S obzirom na cilj kao integralni objekt, važno je uspostaviti njegovu strukturu, čiji je grafički model graf stabla („stablo ciljeva“). U ovom slučaju, cilj se razlaže na podciljeve, a broj hijerarhijskih nivoa određuje subjekt postavljanja cilja, na osnovu zadatka koji se pred njim nalazi.

Procedura strukturiranja cilja sastoji se u izdvajanju osnovnih elemenata u problemu koji se rješava i uspostavljanju veza između njih, što omogućava formalizaciju problemske situacije.

Procedura izrade „drveta ciljeva“ je dugotrajan proces sa raznim pojašnjenjima i odobrenjima, a izbor samog postupka zavisi od specijaliste koji rešava problem.

Izgradnja „drveta ciljeva“ počinje formulisanjem glavnog cilja, koji odražava problemsku situaciju u cjelini.

Poštujući princip „od opšteg ka posebnom“, oni svode (razdvajaju) cilj na delove (podciljeve).

Hijerarhija ciljeva je obezbeđena činjenicom da ciljevi nižeg nivoa slede iz viših ciljeva i podređeni su im, tj. sredstva za postizanje cilja su njegovi podciljevi i, zauzvrat, postaju ciljevi za sljedeći niži nivo hijerarhije.

Potpunost dekompozicije je osigurana činjenicom da se na svakom nivou hijerarhije formuliše kompletna lista podciljeva. Jasno je da se svaki cilj dekomponuje na najmanje dva podcilja.

Neophodno je nastojati da postoji zajednička skala mjerenja za svaki nivo hijerarhije.

Ciljevi predstavljeni na nivoima hijerarhije treba da budu fleksibilni, da obezbeđuju mogućnost prilagođavanja i promena (kako u procesu izgradnje „drveta ciljeva”, tako iu procesu promena u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju, kao iu procesu izgradnje „drveta ciljeva”). proces implementacije).

Procedura konstruisanja „drveta ciljeva“ je završena na nivou dekompozicije na kojoj je moguće razviti alternativne načine za postizanje cilja.

2.4. Sistem strateških ciljeva

Igor Ansoff, s obzirom na karakteristične karakteristike strategije, daje sljedeću definiciju nje i njenog orijentira (vizije): „Orijentir je cilj koji kompanija nastoji postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja.

Ali iz teorije sistema znamo da je, da parafraziramo definiciju, sredstvo za postizanje cilja sistem. Iz toga proizilazi da je strategija sistem za postizanje ciljeva. Pokušajmo da potkrijepimo predloženu tezu analizom strukture ciljeva organizacije.

Početkom 1980-ih A.I. Prigogine je, s obzirom na glavne organizacione ciljeve, predložio tri tipa koji nisu međusobno povezani hijerarhijom: ciljevi zadataka, ciljevi orijentacije i sistemski ciljevi. Ciljevi-zadaci su trebali odražavati eksternu svrhu organizacije (terminologija strateškog menadžmenta u ovom slučaju je konzistentnija sa "misija izvan"). Ciljevi orijentacije odgovaraju opštim interesima zaposlenih i mogu se realizovati kroz organizaciju (misija usmerena ka unutra). Ciljevi sistema su dizajnirani da realizuju potrebu strukture za ravnotežom, stabilnošću, integritetom (tačnije, ciljevi obezbeđivanja sistemske prirode organizacije koju karakteriše, pre svega, struktura - skup veze između delova sistema) itd.

Iz toga slijedi da je sistem ciljeva organizacije „konfigurator sistema“ – sistem koji se sastoji od podsistema predstavljenih različitim jezicima opisa, na primjer, povećanje produktivnosti rada od 6% tokom dvije godine i jačanje reputacije na tržištu usluga pakiranja, u kombinaciji sa smanjenje ciklusa obrtnog kapitala.

Pokušajmo zamisliti model sastava sistema strateških ciljeva upravljanja, koji ćemo zatim transformisati u model strukture. Međutim, prvo je potrebno dati nekoliko napomena, rukovodeći se principima sistemske analize.

Svaka aktivnost je svrsishodna. Organizacija po pravilu ima nekoliko vrsta aktivnosti, stoga može postojati više od jednog cilja. Osim toga, razlika u ciljevima dovodi do različitih definicija istih fenomena (definicije ovdje označavaju jezički model sistema). Gore navedeno ukazuje da ciljevi organizacije mogu ležati u više ravnina koje se ukrštaju, a tačka (ili linija) preseka ovih ravni, po našem mišljenju, uopšteno gledano, najviše će odražavati lokaciju kumulativnog (integralnog) cilja organizaciju.

Cilj je ovdje shvaćen kao „subjektivna slika (apstraktni model) nepostojećeg, ali željenog stanja okoline koje bi riješilo nastali problem“.

Ako se sada ova slika željene budućnosti projicira na okolinu koja okružuje predmet koji se proučava, tada će projekcija biti skup elemenata okoline, čija upotreba svojstava omogućava postizanje cilja. Takva "sjena" cilja na okolinu je sredstvo za postizanje cilja - sistem (skup međusobno povezanih elemenata, izolovanih od okoline i u interakciji sa njom kao celinom).

Argumentirajući na sličan način i na osnovu prethodno datih definicija, moguće je izgraditi nekoliko podsistema, na različitim jezicima opisa, koji karakterišu cilj koji se razmatra. Primjer takvog opisa (konfigurator cilja) prikazan je na sl.

Stablo ciljeva - šta je to i kako ga izgraditi?

Rice. 1.8. Struktura sistema golova

Prikazani sistem ciljeva pokazuje da vizija, misija, ciljni cilj, strategija karakterišu isti cilj, posmatrajući ga kao u različitim planovima, a ove karakteristike cilja zauzimaju isti (gornji) nivo hijerarhije.

Općenito, slika ilustruje odnos između glavnih ciljnih karakteristika organizacije i omogućava nam da formulišemo sljedeće zaključke.

Strategija je sistem za postizanje ciljeva organizacije.

Pravac strategije određen je misijom, koja je usmjerena na okruženje izvan organizacije i unutar organizacije: na društvenu strukturu i na strukturu koja osigurava održavanje sistemskih svojstava organizacije.

Strategija leži na istoj ravni kao i operativni menadžment organizacije, koji se sastoji od elemenata eksternog okruženja i loše je strukturiran.

Svrha organizacije je sistem čiji podsistemi leže u različitim planovima, ali su njime ujedinjeni, a preko njega se ostvaruje veza između elemenata različitih podsistema.

Ciljevi organizacije (kao i svakog sistema) formiraju se pod uticajem mnogih faktora, o čemu svjedoči i sl. 1.9.

Rice. 1.9. Distribucija faktora koji utiču na formiranje ciljeva

Iz slike, posebno, slijedi da se ciljevi mogu razlikovati:

Po vremenu postignuća i orijentaciji;

Prema predmetima postavljanja ciljeva i orijentacije u prostoru;

U smislu objektivnosti, oni mogu biti i objektivni, slični svojstvima bilo kojeg sistema, i subjektivni, slični imidžu kojem organizacija teži.

Stepen ostvarenosti cilja se ocjenjuje korištenjem kriterija odabranih za određeno rješenje.

Treba napomenuti da se ciljevi, za razliku od ciljeva, odlikuju jasnoćom, mjerljivošću, ostvarivosti, u korelaciji sa misijom, a trebaju imati i vremenski okvir za njihovo postizanje.

Ove razlikovne karakteristike ciljeva nazivaju se SMART karakteristike. SMART je akronim za sljedećih pet riječi i koncepata.

1. Konkretno – budite toliko jasni i precizni da nema mjesta za pogrešnu interpretaciju ili višestruka tumačenja.

2. Mjerljivo - kvantifikujte sve što je moguće, prvenstveno subjektivna očekivanja, fiksirajući kakav bi rezultat mogao biti ako se cilj postigne.

3. Ostvarljivo – i šef i podređeni moraju biti sigurni da je cilj dostižan.

4. Povezani - koreliraju sa strategijom, ekonomskim ciljevima organizacije, interesima izvođača.

5. Vremenski ograničeni - dozvoljavaju definiciju na vremenskoj skali prema vremenu ostvarenja cilja.

4.2 Rješavanje problema u kompaniji

Ispostavilo se da su se čak i nakon završetka uspješnih projekata, Toyotini menadžeri pitali: šta se moglo učiniti bolje?

Toyota vjeruje da ne možete riješiti probleme dok ne priznate da postoje. Ovdje postoji pretpostavka nesavršenosti. Ideal je odličan, ali male promjene na bolje su mnogo stvarnije, čovjeku je lakše postaviti lokalni cilj za sebe. Ne 15% do kraja kvartala, već 1% do kraja mjeseca. Izazov je prevesti razgovore u akciju, integrisati pretpostavku nesavršenosti u način razmišljanja i delovanja.

Novozaposleni su aktivno uključeni u proces beskrajnog usavršavanja. U fabrici postoje radne grupe, program pisanih inicijativa, timovi koji se bave postojećim problemima. Ali sve se zasniva na dvije surove realnosti.

“Prije svega, naravno, moramo proizvoditi dvije hiljade automobila dnevno. Stoga ne glasamo o sklapanju svakog automobila, kaže Griton. “Ne možete zaustaviti i promijeniti proces svakih nekoliko minuta. Drugo, postoji osnovno pravilo: stalna težnja za izvrsnošću nije stvar karaktera, nacionalne kulture ili volje. Više liči na pokretnu traku.

Novozaposleni prvo treba da shvate standarde kompanije, nauče poslovanje, pa tek onda ponude nešto novo. Ako ne razumijete u potpunosti prirodu posla, kako možete znati da je vaš prijedlog koristan?

4.2 Toyotini ciljevi i perspektive

Prije svega, Toyota je svijetu pokazala kako se prave automobili: malo ljudi je prije nje čulo za Toyotin proizvodni sistem (TPS), a posebno njegov najvažniji element - sistem "baš na vrijeme" - opisan je u objavljenoj 1991. godine u knjizi Mašina koja je promijenila svijet.

Ključni princip TPS-a je da eliminiše rasipanje resursa i održava konzistentan visok kvalitet kroz kontinuirano poboljšanje. Pravo na vrijeme je samo jedan element sveobuhvatnog programa za uklanjanje nepotrebnog rada i rasipanja resursa. TPS sistem je tada implementiran u mnoge druge sektore svjetske industrije.

Dok su američke i evropske auto kompanije poboljšavale svoje modele, kupci su brzo shvatili prednost pouzdanih japanskih automobila i preferirali ih. Kada su Amerika i Evropa nametnule trgovinske barijere kao odgovor na širenje japanskih vozila, japanske kompanije su počele da grade fabrike na evropskoj i američkoj teritoriji. Iako se Toyota širila sporije na globalnom tržištu od Nissana ili Honde, superiorna metoda upravljanja proizvodnjom dala joj je značajnu prednost u trenutku ulaska na globalno tržište.

Mnoge organizacije su pokušale da savladaju i primene metode koje je Toyota pretvorila u rutinu, nauku, način razmišljanja i postojanja. Ove kompanije uključuju GM, Ford i Chrysler.

Nakon toga, sva velika trojka počela je da modernizuje svoju proizvodnju: u proteklih deset godina, GM i Crysler smanjili su vreme za sklapanje automobila za 30%. Ali i dalje mnogo zaostaju za Toyotom. Nigdje se to jasnije ne razumije nego u GM-u. „Napravili smo ogroman korak naprijed“, kaže Dan Florez, glasnogovornik General Motorsa. — Transformacija kompanije ove veličine nije lak zadatak, ne može se riješiti preko noći. Ali dogodio se kulturni preokret i promjena je u punom zamahu.”

Ono što se dešava svaki dan u Toyoti može se naučiti i naučiti. Ali to nije cilj, jer gol pretpostavlja cilj, a ovdje nije. Ovo se ne može primijeniti jer to nije lista inovacija. Ovo je drugačiji pogled na svijet. Ne možete izgubiti interesovanje za to, slegnuti ramenima i povući se, kao što je nemoguće izgubiti interesovanje za svoju budućnost.

U Toyoti, obavljanje posla i poboljšanje kvaliteta posla postaje jedno.

Gledajući u novi vijek, većina stručnjaka navodi promjenu odnosa snaga u svjetskoj automobilskoj industriji u korist japanskih kompanija i stoga preporučuje korištenje japanskog iskustva u organizaciji proizvodnje i upravljanja kad god je to moguće. Japanska automobilska industrija prednjači u svijetu po niskim troškovima proizvodnje.

Misija kompanije je da izađe u susret potrebama potrošača eliminišući tri glavne barijere za poboljšanje efikasnosti proizvodnje: otpad, odstupanje od standarda i nedostatak fleksibilnosti.

Taichi Ohno, osnivač Lean Manufacturinga i izvršni potpredsjednik Toyota Motora od 1975. godine, formulirao je osnovne principe Toyotinog proizvodnog sistema, na kojima je stajao do danas.

1. Proizvodite samo ono što vam je potrebno i samo kada vam je potrebno. Pravilo se odnosi na rezervne dijelove, na organizaciju, na karakteristike proizvoda. Sve ostalo je otpad.

2. Kada dođe do greške, treba odmah pronaći njen uzrok, otkloniti je i spriječiti njeno pojavljivanje u budućnosti. Cilj: bez grešaka.

3. Svi zaposleni i dobavljači moraju stalno poboljšavati kvalitet proizvoda i unapređivati ​​proizvodni proces. šesnaest

Rukovodstvo japanskih kompanija fokusira se na stvaranje globalnih proizvodnih sistema, za koje se vjeruje da su stabilniji nego u pojedinim zemljama i manje skloni političkim i ekonomskim potresima koji se mogu dogoditi u jednoj zemlji. Predviđeno je smanjenje dobavljača, fokusirajući se na one koji pružaju svjetske standarde zasnovane na najnovijim tehnologijama. Međuregionalna saradnja u proizvodnji komponenti, prema japanskim ekonomistima, smanjiće troškove proizvodnje, bolje iskoristiti konkurentsku polugu. Cilj je da se uspostavi svetski sistem isporuke tačno na vreme koji se pokazao efikasnim u Japanu, ali će to biti novi, viši i složeniji nivo.

Zaključak

Važan zadatak menadžmenta je uspostavljanje ravnoteže interesa različitih društvenih institucija i grupa ljudi zainteresovanih za funkcionisanje organizacije i uticaj na prirodu, sadržaj i pravac njenog funkcionisanja. Ravnoteža interesa određuje kuda će se organizacija kretati, njenu ciljnu orijentaciju u obliku misije i ciljeva.

Definicija misije i ciljeva organizacije, koja se smatra jednim od procesa strateškog upravljanja, sastoji se od tri procesa, od kojih svaki zahtijeva mnogo i izuzetno odgovoran rad. Prvi proces se sastoji u formiranju misije preduzeća, koja u koncentrisanom obliku izražava smisao postojanja preduzeća, njegovu svrhu. Misija daje organizaciji originalnost, ispunjava rad ljudi posebnim značenjem. Slijedi podproces postavljanja dugoročnih ciljeva. I ovaj dio strateškog upravljanja završava se podprocesom postavljanja kratkoročnih ciljeva. Formiranje misije i utvrđivanje ciljeva kompanije dovode do toga da postaje jasno zašto kompanija posluje i čemu teži.

Osnova Toyotinog uspjeha leži u savršenom upravljanju proizvodnjom i kvalitetnom radu na kreiranju novih modela, što nam omogućava da svake dvije godine potrošačima ponudimo nove linije. Kompanija proizvodi 60 osnovnih modela za Japan i mnoge varijante za strana tržišta, dok je stepen unifikacije veoma visok - Toyota veoma uspešno koristi komponente i sklopove od starih u novim modelima.

Stvorena u Toyota Motor Company pod vodstvom Taichija Ohnoa, proizvodnja u pravom trenutku uključuje eliminaciju aktivnosti koje ne stvaraju prihod i prelazak na "lean proizvodnju" koja je dovoljno fleksibilna da zadovolji različite zahtjeve kupaca.

Jedan od principa japanskog menadžmenta je totalna kontrola kvaliteta (TQC), koja je u početku naglašavala upravljanje procesom osiguranja kvaliteta. Nakon toga se razvio u sistem koji pokriva sve aspekte upravljanja.

Zadatak višeg menadžmenta je da analizira trenutno stanje kompanije na tržištu i postavi prioritete za politiku poboljšanja kvaliteta, troškova i isporuke.

Zaposleni moraju razumjeti Toyotin način razmišljanja i poslovanja, a zatim se uključiti u proces kontinuiranog samousavršavanja i upravljanja kompanijom.

Bibliografija

1. Akmaeva R.I. Statističko planiranje i statističko upravljanje: udžbenik / R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Finansije i statistika, 2007. - 208s.

2. Barinov V. A. Statistički menadžment: udžbenik za specijalnosti "Menadžment" organizacije, "krizni menadžment" i druge ekonomske specijalnosti / V.A. Barinov, V.L. Kharchenko. — M.: INFRA-M, 2006. — 285 str.

3. Vačugov D.D. Osnovi menadžmenta: udžbenik za studente koji studiraju na ekonomskim specijalnostima na smeru "Menadžment" / ur. D.D. Vachugova. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Viša škola, 2005. - 376 str.

4. Vikhansky O.S. Menadžment: udžbenik za studente obrazovnih ustanova / O.S. Vikhansky. - M.: Ekonomist, 2005. - 426 str.

5. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne — M.: Gardarika, 1998. — 296s.

6. Drogomiretsky I.N. Strateško planiranje: udžbenik / I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovikova, E.L. Cantor. - Sankt Peterburg: Vector, 2006. - 146 str.

7. Lafta J.K. Menadžment: udžbenik za ekonomske specijalne univerzitete / J.K. Lafta. — M.: Knorus, 2002. — 262 str.

8. Lipsits I.V. Tajne vještog vođe. / I.V. Lipsits - M.: Progres, 2003. - 125 str.

9. Lyubanova T.P. Strateško planiranje u preduzeću: udžbenik za univerzitete / T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. — M.: Prior, 2001. — 267 str.

10. Meskon M. Osnove menadžmenta: Per. iz engleskog/M. Mescon, M. Albert, F. Hedourne. - M.: Delo, 2000. - 701s.

11. Raichenko A. V. Opšti menadžment: udžbenik za studente obrazovnih ustanova upisani u MBA program / A.V. Raichenko - Institut za ekonomiju i finansije "Sinergija", - M.: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Menadžment prema rezultatima: per. sa finskog / T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Ya.A.

Kreiranje stabla projektnih ciljeva

Leiman. — M.: Progres, 2001. — 320s.

13. Fatkhutdinov R. A. Razvoj upravljačke odluke: obrazovni praktični vodič. - M.: ZAO "Poslovna škola", Intel - Sintez, 1997.

14. Howard Ken Principi upravljanja. Menadžment u sistemu civilizovanog preduzetništva: udžbenik / K. Howard, E. Korotkov. - M.: INFRA - M, 1996. - 224 str.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Dodatak 1

Proces organizacionog strateškog planiranja

Dodatak 1.2

Vrste vrijednosnih orijentacija organizacije

Orijentacije vrijednosti	Opći deskriptori	Vrste preferencija ciljeva
Teorijski	Istinito; znanje; racionalno razmišljanje.	Dugoročno istraživanje i razvoj.
Ekonomski	Praktičnost; korisnost; akumulacija bogatstva.	Rast, profitabilnost i rezultati.
Politički	Power; zvanje.	Ukupni kapital, prodaja; količina radnika
Social	Dobri ljudski odnosi; prilog; nedostatak sukoba.	Društvena odgovornost u odnosu na profit; indirektna konkurencija; povoljna atmosfera u organizaciji.
estetski	Umjetnička harmonija; kompozicija, oblik i simetrija.	Dizajn proizvoda, kvaliteta i atraktivnost (čak i po cijenu profita)
vjerski	Saglasnost u univerzumu.	etika; moralna pitanja.

Stranice:← prethodna1234

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

apstraktno

Po stopi "Teorija informacionih procesa i sistema"

Na temu: drvo golova.

Radi student

Ivanov I.I.

Provjereno:

Petrov A.A.

Irkutsk, 2010

With POSSESSION

Uvod.……………………………………………………………………………………….3 Teorija metode……………………………… ………… …………………………...3 Algoritam metode………………………………………………………………………………..4 Principi konstrukcije ………………………………………………………………….…5 Studija slučaja…………………………………………………………………….. 6 Zaključak……… ……………………………………………..…………..………………7

UVOD

Svaki poduhvat mora imati neku svrhu.

Za organizaciju je proces odabira misije i postavljanja ciljeva veoma važan faktor na putu ka uspjehu. Princip cilja u delovanju organizacije nikako ne nastaje samo zato što treba da ima smernice kako ne bi propao u promenljivom okruženju. Prije svega, ciljni princip u djelovanju organizacije nastaje jer je organizacija udruženje ljudi koje teži određenim ciljevima.

Ljudi stvaraju organizacije kako bi uz njihovu pomoć riješili svoje probleme. To znači da organizacije od samog početka imaju određenu ciljnu orijentaciju. Ljudi ulaze u organizacije kako bi dobili određeni rezultat za sebe. I takođe daje organizaciji određenu ciljnu orijentaciju. Konačno, ljudi iz vanjskog okruženja (kupci, javnost, poslovni partneri itd.), kao i oni koji su vlasnici organizacije ili rade u organizaciji, slijedeći svoje ciljeve u interakciji sa organizacijom, daju njeno postojanje. određenom pravcu i time razvijajući ciljni početak u aktivnostima organizacije.

Kada je u pitanju ciljni početak u ponašanju organizacije i, shodno tome, ciljni početak u menadžmentu organizacije, obično se govori o dvije komponente: misiji i ciljevima. Uspostavljanje i jednog i drugog, kao i razvijanje strategije ponašanja koja osigurava ispunjenje misije i postizanje ciljeva organizacije, jedan je od glavnih zadataka top menadžmenta i, shodno tome, veoma važan dio strateškog menadžmenta.

TEORIJA METODE

Koncept „drveta ciljeva“ prvi su predložili Ch. Churchman i R. Ackoff 1957. godine i predstavlja alat za naručivanje (slično organizacionoj shemi kompanije) koji se koristi za formiranje elemenata općeg ciljnog programa za razvoj kompanije (glavni ili opšti ciljevi) i koreliraju sa specifičnim ciljevima različitih nivoa i područja djelovanja.

Novina metode koju su predložili C. Churchman i R. Ackoff bila je u tome što su pokušali da daju kvantitativne težine i koeficijente različitim funkcionalnim podsistemima kako bi identificirali koja od mogućih kombinacija daje najbolji povrat.

Pod pojmom „stablo“ podrazumijeva se korištenje hijerarhijske strukture dobijene podjelom općeg cilja na podciljeve, a ovi, pak, na detaljnije komponente, koje se mogu nazvati podcilevima nižih nivoa ili, počevši od određenog nivoa, funkcijama.

Po pravilu, termin "ciljno stablo" se koristi za hijerarhijske strukture koje imaju striktno stabloste odnose, ali se sama metoda ponekad koristi u slučaju "slabih" hijerarhija.

Ova metoda se široko koristi za predviđanje mogućeg

pravci razvoja nauke, tehnike i tehnologije.

Dakle, takozvano stablo ciljeva blisko povezuje dugoročne ciljeve i specifične zadatke na svakom nivou hijerarhije. Istovremeno, cilj najvišeg reda odgovara vrhu stabla, a ispod, u nekoliko slojeva, nalaze se lokalni ciljevi (zadaci), uz pomoć kojih se osigurava postizanje ciljeva višeg nivoa. .

ALGORITAM METODE

Samo stablo ciljeva može biti usmjereno na postizanje

efektivnost informacione podrške procesima upravljanja, tj.

proces izrade, usvajanja i praćenja implementacije upravljačkih odluka.

Algoritam za izgradnju "stabla ciljeva" je sljedeći:
1. Definicija opšteg (općeg) cilja;
2. Podjela ukupnog cilja na podciljeve (podciljevi 1. nivoa);
3. Podjela podciljeva 1. nivoa na podciljeve 2. nivoa;

4. Podjela podciljeva 2. nivoa na detaljnije komponente

(podciljevi 3. nivoa);

Elementi izjave o cilju:

Vrste ciljeva:

Fleksibilno
ostvarivo
specifično
prihvatljivo
joint
mjerljivo

PRINCIPI GRADNJE

Izgradnja stabla ciljeva ide odozgo prema dolje, odnosno od općih ciljeva ka privatnim, njihovom dekompozicijom i redukcijom. Dakle, ostvarenje glavnog cilja osigurava se realizacijom ciljeva prvog nivoa.

Zauzvrat, svaki od ovih ciljeva može se razložiti na ciljeve sljedećeg, nižeg nivoa. Dekompozicija se može zasnivati ​​na različitim osnovama, na primjer, po oblastima djelovanja, a unutar područja - po podoblastima, po elementima organizacione strukture, po regionalnoj strukturi sistema itd.

Jedan od glavnih principa izgradnje stabla ciljeva je potpunost redukcije: svaki cilj datog nivoa mora biti predstavljen kao podciljevi sljedećeg nivoa na način da njihova ukupnost u potpunosti definira pojam izvornog cilja. Isključivanje barem jednog podcilja lišava potpunosti ili mijenja sam koncept prvobitnog cilja.

PRAKTIČNI PRIMJER METODE

Da bih napravio "stablo ciljeva" koristit ću hipotetički

organizaciju, odnosno preduzeće „Mreža restorana ugostiteljskih objekata“.

Zadovoljavanje potreba stanovništva u visokokvalitetnoj hrani uz visok

servisna brzina.

1. Povećanje tržišnog udjela za 3-5% godišnje

1.1 Marketing istraživanje
1.1.1 Segmentacija tržišta
1.1.2 Analiza konkurencije
1.1.3 Proučavanje potražnje

1.3 Privlačenje novih kupaca

1.3.1 Kontrola kvaliteta proizvoda

1.3.2 Poboljšanje kvaliteta usluge u vidu smanjenja pritužbi

za servisno osoblje

1.4 Širenje lanca restorana. Godišnje puštanje u rad

novi restoran

2. Maksimizacija profita

2.1. Uvođenje nove opreme i tehnologija
2.1.1 Provođenje vlastitog istraživanja
2.1.2 Praćenje obećavajućeg razvoja naučnog i tehnološkog napretka

2.2 Smanjenje troškova za 5% kvartalno

2.2.1 Povećanje produktivnosti rada za 15% kvartalno

2.2.2 Smanjenje troškova proizvodnje za 20% godišnje

2.3 Zadržavanje lojalnih kupaca

2.3.1 Pružanje raznih popusta

2.4 Poboljšanje procesa upravljanja

2.4.1 Osiguravanje stalnog protoka informacija

3. Formiranje pozitivnog imidža restorana brze hrane

3.1 Humanitarne akcije, sponzorstvo

3.1.1 Javne donacije dobrotvornim organizacijama

potrebe (sirotišta, vrtići, porodice sa niskim primanjima)

3.1.2 Osnivanje stipendija i grantova

W ZAKLJUČAK

Kako je pokazala strana praksa, ispravno formulisani ciljevi preduzeća su najmanje 50% uspeha njegovih aktivnosti. Uostalom, ciljevi preduzeća određuju strategiju ponašanja kompanije na tržištu i još mnogo toga.

Organizacija ne može funkcionirati bez ciljeva.

Ciljni početak u aktivnostima organizacije postavljen je prvenstveno činjenicom da su njene aktivnosti pod uticajem interesa različitih grupa ljudi. Cilj u funkcionisanju organizacije odražava interese takvih grupa ili skupova ljudi kao što su vlasnici organizacije, zaposleni u organizaciji, kupci, poslovni partneri, lokalna zajednica i društvo u cjelini.

Na taj način se može usmjeriti samo „drvo ciljeva“.

postizanje efikasnosti informacione podrške procesa

menadžment, tj. proces izrade, usvajanja i praćenja implementacije

upravljačke odluke.

Ostvarivanjem životnih ciljeva određuje se smisao ljudskog života, isto se može reći i za postojanje svake kompanije, bilo da je državna, dobrotvorna, javna ili komercijalna, Stablo ciljeva organizacije - jednostavan primjer. Svako preduzeće, individualni preduzetnik ili udruženje ostvaruje svoje ciljeve, koji su razlog njihovog funkcionisanja i postojanja. Razmotrimo različite vrste zadataka i koristimo primjer kompanije da napravimo primjer stabla ciljeva.

Svrha i misija

Svako preduzeće u toku rada razvija svoju misiju - glavni zadatak koji opravdava postojanje organizacije. Na primjer, za dobrotvornu kompaniju, to znači pomaganje oboljelima od raka. Za komercijalnu kompaniju - ostvariti maksimalan profit, za društvenu organizaciju - postizanje značajnog društvenog zadatka, na primjer, adaptacija u savremenom svijetu djece sa smetnjama u razvoju.

Proces postizanja misije bit će podijeljen na ciljeve, "korake", prevazilaženjem kojih se možete što više približiti rješavanju glavnog zadatka.

Vrste golova

Svaka kompanija za blisku budućnost postavlja sebi nekoliko težnji i želja, koje mogu biti dugoročne, srednjoročne i kratkoročne. Obično nije potrebno više od 12 mjeseci da se riješi kratkoročni cilj, srednjoročni ciljevi - od jedne do pet ili šest godina, a za rješavanje dugoročnog problema potrebno je najmanje 5 godina.

Kako se postavljaju ciljevi

Općenito, ciljeve za cijelu organizaciju ili za svaku od njenih divizija postavlja centar, ili decentralizirano i centralizirano do šefova odjela. Sve zavisi od toga kakav je sistem upravljanja usvojen u preduzeću.

Decentralizovana metoda postavljanja ciljeva može se razvijati u dva pravca. Kod prvog načina - odozdo prema gore, u odjeljenjima se u početku postavljaju ciljevi, a menadžment na osnovu njih određuje glavne zadatke organizacije i načine za njihovo rješavanje. Kod drugog načina - od vrha do dna, velike zadatke postavlja centar, a menadžeri, da bi ih riješili, razvijaju svoje manje ciljeve na terenu i postavljaju ih osoblju i radnicima.

Stablo zadataka na primeru preduzeća sastavlja se na osnovu analize uticaja eksternog i internog okruženja na preduzeće, pridržavajući se glavnog cilja organizacije. I tek tada se postavljaju individualni i konkretni ciljevi.

Stablo ciljeva na primjeru organizacije

Gledanje primjera stabla ciljeva u grafičkom prikazu pomaže da se vizualizira model zadataka organizacije. Sa njim je lako urediti stepen važnosti zadataka. Da biste napravili takav grafikon, postoje uslovne pozicije.

Ukupna misija (cilj) kompanije nalazi se na vrhu stabla. Zatim se dijeli na zasebne podzadatke, bez kojih se glavni zadatak ne može završiti. Prilikom formulisanja zadatka potrebno je opisati željeni rezultat, ali nije potrebno naznačiti način na koji se on postiže. Ciljevi treba da budu na istom nivou, da ne proizilaze jedan iz drugog i nezavisni jedan od drugog.

Za svaku organizaciju, skup ciljeva je čisto individualan. Međutim, može se razlikovati nekoliko područja aktivnosti, u njima će svaka kompanija pronaći svoj interes:

Proizvodnja
Kadrovska politika
Finansije i politika
Politika prodaje

Broj nivoa na koje se deli glavni zadatak organizacije zavisi od složenosti cilja, veličine kompanije, hijerarhije u upravljanju i organizacione strukture.

Primjer stabla ciljeva organizacije:

Primjeri specifičnih organizacijskih zadataka

U različitim područjima djelovanja, organizacija ima svoje ciljeve, razmotrimo neke od njih.

Marketing

Proširenje asortimana proizvoda
Market Promotion

Proizvodnja

Razvoj i implementacija savremenih tehnologija
Poboljšanje konkurentnosti proizvoda
Poboljšanje efikasnosti proizvodnje
Smanjenje troškova

Osoblje

Povećanje produktivnosti rada
Sistem podsticaja
Optimizacija osoblja
Trening

Primjer stabla ciljeva organizacije #2:

finansije

Umnožavanje atraktivnosti ulaganja
Poboljšanje profitabilnosti i solventnosti
Efikasno finansijsko upravljanje organizacijom

Postavljanje ciljeva za organizaciju je od velike važnosti – to je osnova za izgradnju odnosa unutar organizacije, a samo rješavanjem postavljenih zadataka može se vrednovati i kontrolisati napredak i rezultati rada odjela, osoblja i cjelokupne strukture kao cijeli.

Zahtjevi za pisanje projekta po disciplinama

« Upravljanje obrazovnim procesom"

Svi projekti se izvode u elektronskom obliku, obim rada je minimalno 3 A4 stranice, font 14, prored 1,5.

Projekat broj 1. Dizajn sistemi informacione podrške obrazovnom procesu na nivou obrazovne organizacije.

Realizacija upravljačkih funkcija u velikoj mjeri zavisi od uvođenja promišljenog sistema internog informisanja ustanove i izvještavanja, jedinstvenih oblika obrazovno-pedagoške dokumentacije. Samo na osnovu ritmično djelujućih direktnih i povratnih informacija, pouzdanih informacija, lider može postaviti konkretne zadatke, donijeti ispravne odluke i osigurati njihovu praktičnu implementaciju.

Jedno od obećavajućih sredstava za unapređenje kvaliteta upravljanja obrazovnom institucijom u sadašnjoj fazi je stvaranje informacionih standarda koji zadovoljavaju informacione potrebe svih upravljačkih subjekata koji pružaju informatičku podršku, obezbeđujući proces donošenja odluka sa velikom količinom korisne informacije koje omogućavaju optimizaciju tokova informacija i usklađivanje intenziteta rada sa funkcionalnošću rukovodilaca i svih učesnika u obrazovnom procesu u obrazovnoj ustanovi. Informativni standardi obuhvataju obrasce za davanje informativnih materijala i koriste se za analizu stanja obrazovnog sistema i organizovanje izvještavanja.

Postoje tri nivoa upravljačkih informacija koje se mogu koristiti u našoj školi:

Administrativni i rukovodeći nivo (direktor i njegovi zamjenici);

Kolektivno-kolegijalni nivo (nastavno osoblje, prateća služba učenika, pomoćno obrazovno osoblje, polaznici);

Nivo zajedničkog upravljanja (učenici, njihovi roditelji, vanjske organizacije).

Svaki od ovih nivoa odgovara sopstvenom, dobro definisanom skupu neophodnih upravljačkih informacija zasnovanih na principu optimalne dovoljnosti.

Za donošenje optimalne upravljačke odluke koriste se različiti izvori informacija (administrativni, metodološki, pomoćni), ali u svakom slučaju, da bi se stvorio integralni informacioni sistem kao uslov uspješnog upravljanja, potrebno je za svaki nivo odrediti:

Informacijski objekt upravljanja;

Izvori informacija;

Tokovi informacija i nivoi njihove obrade

Svrha i način čuvanja informacija.

Glavni kriterijum za odabir informacija je sposobnost ovlašćenog lica da na osnovu njihove analize donese upravljačku odluku na svom nivou. Prikupljanje informacija, na osnovu rezultata analize koje lice koje ih je prikupilo ne može ili nije ovlašteno za donošenje upravljačke odluke, nije vezano za aktivnosti upravljanja i stoga je neprimjereno. Upotreba računarske tehnologije u procesu upravljanja u velikoj meri pojednostavljuje i optimizuje proces akumulacije, korišćenja i skladištenja upravljačkih informacija. To vam omogućava da standardizirate rad s informacijama, odnosno da razvijete i koristite pozitivno dokazane oblike dokumentacije, kao i da minimizirate vrijeme za pripremu i prenošenje direktnih informacija. Prikupljanje, prijenos, obrada i korištenje povratnih informacija.

Trenutni problem nije toliko u odabiru potrebnih i dovoljnih minimalnih informacija za korištenje, koliko u organizaciji optimalnog kruženja i korištenja svih informacija.

U obrazovnim ustanovama sa danonoćnim boravkom djece, proces razmjene informacija otežan je i činjenicom da većina zaposlenih radi po rasporedu (prijepodne ili popodne) što otežava proces razmjene informacija.

Predložena šema informacione podrške za upravljanje obrazovnom institucijom omogućava svim učesnicima u obrazovnom procesu da međusobno komuniciraju.

Šema informatizacije obrazovnog procesa:

Nivo 1 (kolektivno - kolegijalno)

Nivo 2 (administrativni i menadžerski)

Nivo 3 (su-upravljački)

Centar za informatičku podršku menadžmenta obrazovne ustanove je Informativni centar. Uposlenici škole koji pripadaju prvom, kolegijalnom nivou, pružaju informacije Informativnom centru. Zauzvrat, oni mogu koristiti informacije sadržane u Informativnom centru i neophodne za obavljanje njihovih dužnosti.

Informativni centar prikuplja informacije od zaposlenih na prvom nivou, eksternih organizacija i prenosi ih na drugi nivo - administrativni i upravljački.

Administrativno i rukovodeće osoblje analizira primljene informacije, donosi odluke i prenosi ih na treći nivo suupravljanja, ili, ako se radi o kolektivno-kolegijalnom nivou, vraća informacije na prvi nivo, ali i preko Informativnog centra.

Informativni centar se sastoji od:

Elektronski server sa lokalnom mrežom i potrebnom kancelarijskom opremom (radna stanica: kompjuter, projektor, skener, štampač);

Odgovoran za informatizaciju upravljanja obrazovnim procesom.

Odgovorni za informatizaciju:

Omogućava unos podataka u kompjutersku bazu podataka, skladištenje informacija u elektronskom i papirnom obliku.

Pruža svim učesnicima obrazovnog procesa potrebne informacije.

Kreira baze podataka za obrazovne ustanove (za studente, za zaposlene, za naučno-metodički rad, za obrazovno-vaspitni rad).

Baze podataka u klirinškoj kući mogu sadržavati sljedeće informacije:

od strane studenata:

Lični podaci (ime i prezime, datum rođenja, adresa stanovanja, klasa, godine prijema i diplomiranja);

podaci o roditeljima;

Podaci o nastavno-obrazovnom radu (trenutne ocjene, učešće na takmičenjima, postignuća).

od strane zaposlenih:

Lični podaci;

Informacije o atestiranju i kvalifikacijama;

Informacije o dostignućima.

za naučno-metodički rad:

Programi rada;

biblioteka medija;

Izvještaji;

Razvoj otvorenih časova;

Metodički rad pedagoških radnika.

za vaspitno-obrazovni rad:

Rezultati praćenja napretka i učenja;

Razvoj otvorenih događaja;

Planovi za akademsku godinu;

Raspored časova, pozivi, izborni predmeti;

Opće informacije o školi;

Opšti spiskovi studenata, zaposlenih.

Informativni centar pruža i obavlja sljedeće poslove:

Prikupljanje, čuvanje, obrada i prenos informacija kako unutar obrazovne ustanove tako i kod roditelja (uz njihovu pismenu saglasnost);

Interakcija sa vanjskim organizacijama (Odjel za obrazovanje općinskog okruga Kusinsky, penzioni fond, poreska inspekcija, inspekcija za maloljetnike, fond socijalnog osiguranja, zdravstveno osiguranje, vojna registracija i kancelarija, policija i drugi);

Omogućava ažuriranje i dodavanje baza podataka na serveru;

Omogućava odnos sa svim učesnicima u obrazovnom procesu.

Za optimizaciju informatizacije upravljanja obrazovnom ustanovom potrebno je odrediti sastav potrebnih informacija za svaki nivo.

Prvi nivo - kolegijalni, uključuje:

Pedagoško osoblje (profesori u osnovnim školama; učitelji razredne nastave; vaspitači u kući; nastavnik dodatnog obrazovanja; nastavnici-organizatori vannastavnog i vanškolskog rada sa decom; vaspitači);

Osoblje školske pratnje učenika (nastavnik-psiholog; socijalni pedagog; nastavnik defektolog; logoped; medicinski radnici);

Nastavno i pomoćno osoblje (mlađi odgajatelji; voditelj dokumentacije; sekretar obrazovne jedinice; bibliotekar; laborant na EVT-u);

Uslužno osoblje (menadžer nabavke; vozač; spremačica; magacioner; kuvari; čistači kancelarija; domar; radnik na održavanju kompleksnih zgrada; radnici u kuhinji).

Nastavno osoblje može:

Koristite didaktičku i metodičku osnovu u svom predmetu i srodnim disciplinama; vidite efikasnost svog rada; zahvaljujući elektronskoj biblioteci, da se nadoknadi nedostatak literature, vizuelnih pomagala;

Bolje se pripremiti za roditeljske sastanke i časove nastave, koristeći prednosti učenja razreda i svakog učenika pojedinačno;

Kreirajte individualni portfolio, koji ne odražava samo lična dostignuća, već i prikuplja materijal koji odražava dinamiku razvoja učenika; pomoć u navigaciji u informacionom prostoru;

Odraziti vannastavne aktivnosti učenika, njihova postignuća;

Voditi elektronske dnevnike i dnevnike učenika;

Održavati školsku web stranicu, elektronske školske novine.

Koristiti oblike edukacije koji zahtijevaju individualni i grupni rad sa medijima: CD-ove, video materijale i sl. na određenu temu nastavnog plana i programa; rad sa studentima u okviru projekata za izradu video materijala, učenje na daljinu;

Upravljati procesom sticanja novih znanja i metoda rada kroz sistem diferenciranih zadataka.

Prateće osoblje učenika može pružiti informacije o razvoju učenika; dopuniti ili ažurirati podatke o učenicima i njihovim roditeljima (uz lični pismeni pristanak roditelja (zakonskih zastupnika) svakog učenika). Dajte savjet roditeljima kako da riješe problem djeteta

Nastavno i pomoćno osoblje može kreirati bazu podataka o osoblju i učenicima, voditi elektronsku evidenciju o studentima koji su otišli i pristigli, izvršiti pun unos podataka za svakog primljenog učenika (godina rođenja, adresa, podaci o pasošu, itd.) sa ličnim pismena saglasnost roditelja (zakonskih zastupnika) svakog učenika. Prikupiti interne informacije i, ako je potrebno, prenijeti ih vanjskim organizacijama.

Osoblje za održavanje može dobiti informacije potrebne za obavljanje svojih dužnosti. To mogu biti lični podaci, informacije o tekućim aktivnostima u školi. Informacije dobijene iz eksternih izvora.

Drugi nivo - administrativno-upravljački, uključuje:

Administrativno osoblje škole (direktor; zamjenik direktora za vaspitno-obrazovni rad; zamjenici direktora za vaspitno-obrazovni rad).

Administrativno osoblje može

Automatizovati sistem svih vrsta izveštavanja, sprovoditi kontinuirano praćenje napredovanja i učenja učenika, kontrolisati obrazovni proces;

Osigurati logističku i regulatornu stranu informacione podrške;

Stvaranje uslova za unapređenje IKT kompetencije učesnika u obrazovnom procesu;

Nadgledati rad Informativnog centra.

Treći nivo - zajedničko upravljanje, uključuje

Učenici (učenici) škole;

roditelji učenika škole;

Vanjske organizacije (gradsko naselje Magnitsky; okrug Kusinsky; regija Čeljabinsk)

Učenici škole mogu

Koristite elektronsku biblioteku, internet;

Dobiti ličnu kartu sa svojim postignućima na kraju godine;

Saznajte o događajima koji će se održati;

Slušajte i gledajte audio, magnetne i video snimke, posjećujte virtuelne muzeje, izložbe, galerije, koristeći ih za odabir informacija za pisanje izvještaja, eseja, recenzija, za pripremu lekcija, debata, seminara itd.;

Odaberite različite vrste informacija za obrazovne i vannastavne aktivnosti: za događaje u cijeloj školi, školski radio, video klub, ilustriranje govora, izvještaja, kreiranje web stranica, itd.;

Dobiti maksimalnu nezavisnost u izboru sredstava i metoda organizovanja kognitivne aktivnosti;

Stječu vještine rada sa kompjuterskim katalozima, bazama podataka i drugim softverom, kartotekama, bibliografskim, referentnim i enciklopedijskim publikacijama; kreiranje i podrška školskih web stranica; steknu iskustvo sa novim tehnologijama.

Roditelji učenika škole mogu dobiti potpune i pouzdane informacije o napredovanju djeteta, postignućima razreda, škole, manifestacijama, dodatnim edukativnim uslugama, te uspješnosti svakog nastavnika.

U radu sa eksternim organizacijama, Informacioni centar takođe obezbeđuje prikupljanje, obradu, prenos i skladištenje informacija.

Glavni zadaci informatizacija upravljanja obrazovnom ustanovom:

Usavršavanje i dokvalifikacija pedagoškog i administrativnog osoblja škole;

Uvođenje softverskih proizvoda u rad školske uprave koji obezbjeđuju automatizaciju radnih mjesta, formiranje elektronskih baza podataka, elektronsko upravljanje dokumentima i dr.;

Opremanje "predmetne" (multimedijalne) nastave (po jedna za svaki obrazovni nivo) savremenom računarskom tehnologijom;

Dodjela slobodnih radnih mjesta u računarskoj učionici za rad nastavnika i učenika sa softverskim proizvodima, internet resursima, elektronskim nastavnim materijalima, elektronskim sredstvima informaciono-tehnološke podrške i razvoja obrazovnog procesa;

Organizacija učenja na daljinu za školarce (za djecu s invaliditetom koja uče kod kuće).

Jedan od glavnih zadataka informatizacije je logistika. Za osiguranje materijalno-tehničke baze ovog modela informatizacije potrebno je:

Moćni računari sa dobrim softverom;

Opremljen skenerom, štampačem, video kamerom, projektorom automatizovano radno mesto za rad sa bazama podataka;

Povezivanje svih računara na jednu lokalnu mrežu, ali sa ograničenim pristupom bazama podataka;

Razni potrošni materijal i kancelarijski materijal.

Očekivani rezultat:

Razvoj jedinstvenog obrazovnog koncepta za implementaciju i primjenu informacionih tehnologija u obrazovnoj ustanovi;

Formirati informatičku kulturu nastavnog i studentskog tima;

Stvaranje jedinstvene banke podataka o stanju i rezultatima procesa upravljanja i obrazovanja, razvijena je tehnologija za podršku donošenju odluka u procesu implementacije upravljanja školom;

Formirati informacioni prostor škole sa jedinstvenim sistemom upravljanja protokom informacija, obezbeđujući hijerarhiju pristupa za svakog učesnika u obrazovnom prostoru jedinstvenoj banci podataka;

Stvoriti potrebne uslove za obradu dolaznih informacija, njihovo praćenje i prediktivnu analizu korištenjem računarske tehnologije;

Osigurati ulazak škole u ruski i međunarodni obrazovni informativni prostor (uz kreiranje i podršku web stranice na Internetu i uključivanje škole u sveruske obrazovne projekte);

Razviti mrežu automatizovanog upravljanja dokumentima i kancelarijskog rada;

Kreirati algoritam upravljanja kvalitetom obrazovanja zasnovan na NIT-u;

Stvoriti sistem informacione i komunikacijske podrške društvenom životu škole.

Zaključak.

Efikasnost modela upravljanja zavisi, pre svega, od efikasnosti sistema za prikupljanje, obradu i analizu informacija za izbor optimalnih upravljačkih odluka.

Informatizacija upravljanja obrazovnim procesom omogućit će distribuciju tokova informacija direktnih i povratnih informacija sa stanovišta nužnosti, ali dovoljnosti, i samim tim optimizirati aktivnosti upravljanja institucijom.

Školsko nastavno osoblje

Školsko administrativno osoblje

učenici škole

Informativni centar

Školska prateća služba

Školsko osoblje

Školsko pomoćno osoblje

Roditelji učenika škole

Eksterne organizacije

Projekat broj 2. Zgrada „drvo ciljeva“ za određenu starosnu grupu učenika.

Izgradnja stabla ciljeva za maturanta (srednja škola) GBOU SCHOOL 887

1. Starost grupe učenika je 14-15 godina

2. Osnova postavljanja ciljeva je implementacija zahtjeva federalnih standarda u oblasti obrazovanja

3. Opšti cilj - Formiranje vrednosnih orijentacija ličnosti učenika

4. Ciljevi 2. nivoa:

Formiranje poštovanja prema nacionalnim vrijednostima;

Ovladavanje UUD-om (samorazvoj, samousavršavanje, lični, kognitivni, regulatorni, komunikativni, informacioni).

5. Ciljevi 3. nivoa:

Učešće u projektnim aktivnostima;

Učešće na takmičenjima, olimpijadama;

Ovladavanje sadržajem muzičkog obrazovanja.

6. Sistem mjera za postizanje 3. nivoa - implementacija obrazovnog programa GBOU škole 887

7. Procijenjene mjere stepena ostvarenosti ciljeva:

Završna certifikacija studenata;

Efikasnost učešća na takmičenjima, olimpijadama, festivalima;

Praćenje podataka o učešću u projektnim aktivnostima;

Procenat učenika koji ulaze u srednje specijalne obrazovne ustanove muzičkog profila;

Projekat broj 3. Planiranje obrazovnih aktivnosti obrazovne organizacije.

Dugoročni plan obrazovno-vaspitnog rada obrazovne ustanove

U savremenim ekonomskim uslovima razvoja obrazovanja u Moskovskoj oblasti, program vaspitno-obrazovnog rada sa studentima je program za formiranje ličnosti diplomca koji ide putem samospoznaje, samoopredeljenja i samoopredeljenja. realizacija.

Sistem vaspitno-obrazovnog rada - ovo je složen sistem organizovanja različitih vidova pedagoških aktivnosti u obrazovnom procesu, usmjerenih na sticanje iskustava i načina građanskog ponašanja učenika i nastavnika u toku interakcije usmjerene na učenike.

Opći obrazovni problem antisocijalno ponašanje adolescenata, zamagljivanje moralnih odrednica, njihova pravna nepismenost, nedostatak državljanstva, nizak nivo socijalne inteligencije, profesionalna samosvijest, komunikacijske vještine.

Strateški obrazovni zadatak - formiranje ličnih i profesionalnih kompetencija konkurentnog diplomca usmjerenih na zdrav način života, samorazvoj i profesionalnu samorealizaciju.

Koncept vaspitno-obrazovnog rada je stvaranje uslova u obrazovnoj ustanovi za potpuni razvoj ličnosti tinejdžera, njegove socijalne inteligencije, kognitivne sfere, komunikacijskih vještina koje doprinose profesionalnom samoodređenju i prilagođavanju na tržištu rada.

Obrazovni sistem sadrži ciljne, sadržajne, aktivnosti i analitičko-rezultativne komponente koje pokrivaju nizglavni pravci vaspitno-obrazovnog rada:

1. Obrazovna i kognitivna aktivnost.

2. Naučno-metodološka djelatnost.

3. Socijalno-psihološko-pedagoški.

4. Društveno-patriotske aktivnosti.

5. Fizička kultura i zdravstvene aktivnosti.

6. Moralna i pravna aktivnost.

7. Moralna i estetska aktivnost.

8. Radna aktivnost.

9. Interakcija sa porodicom, rad sa roditeljima.

Rad nastavnog osoblja u ovom pravcu podrazumijeva stvaranje jedinstvenog informacionog prostora, dalji razvoj učeničke samouprave, aktivnu interakciju sa svim subjektima prevencije, uključivanje socijalnih partnera u problem obrazovanja.

Organizacija obrazovno-vaspitnog rada prikazana je na slici 1.

Za postizanje ovih ciljeva potrebno je riješiti sljedećeedukativni zadaci:

1. Stvaranje uslova za motivisanje adolescenata na kognitivnu aktivnost, obrazovanje i profesiju.

2. Proširenje naučno-metodičke podrške vaspitno-obrazovnom radu, razvoj modela ličnosti diplomca.

3. Stvaranje uslova za kreativno i profesionalno samoostvarenje ličnosti adolescenata.

4. Unapređenje rada učeničke samouprave, promovisanje ispoljavanja društvene hrabrosti, aktivnosti i samostalnosti adolescenata.

5. Jačanje uloge porodice u podizanju djece, uključivanje roditelja u organizaciju obrazovnog procesa.

6. Stvaranje uslova za očuvanje i jačanje zdravlja učenika.

7. Formiranje pravne svijesti adolescenata, moralne i pravne kulture.

8. Unapređenje efikasnosti rada na vaspitanju građanstva i patriotizma, duhovnih i moralnih ideala.

9. Pravovremeno informisanje tinejdžera o svim društvenim pitanjima.

10. Unapređenje rada sa teškim tinejdžerima, organizacija produktivne psihološko-pedagoške podrške.

11. Dalji razvoj programa socijalne podrške studentima.

12. Izrada i implementacija preventivnih programa, socijalnih projekata.

13. Organizacija aktivne interakcije sa svim subjektima prevencije asocijalnog ponašanja adolescenata.

14. Uključivanje socijalnih partnera u rješavanje obrazovnih problema socijalne adaptacije adolescenata.

Smisao pedagoške aktivnosti u ovom pravcu je organizacija zajedničkog traganja za društvenim ciljevima obrazovnog procesa u obrazovnoj ustanovi, koja se temelji na vrijednostima civilnog društva i specifičnostima savremenog stručnog obrazovanja. U tu svrhu potrebno je organizovati obrazovni prostor ustanove adekvatno sadržajnim vrijednostima, ovladati različitim tehnologijama vaspitno-obrazovnog rada koje će pomoći kod adolescenata da razviju sposobnost analiziranja društvene stvarnosti, informisanog izbora, preuzimanja odgovornosti za vlastite odluke, društveno prilagođavaju modernom životu.

Strategija razvoja vaspitno-obrazovnog rada određujediplomirani model ličnosti, posjedovanje skupa vitalnih i profesionalnih kvaliteta – kompetencija. Problem odabira ključnih kompetencija jedan je od najvažnijih za modernizaciju sadržaja stručnog obrazovanja.

Označena je svjetska obrazovna praksaset ključnih kompetencija:

kompetencije u oblasti kognitivne aktivnosti zasnovano na asimilaciji načina samostalnog sticanja znanja iz različitih izvora informacija, uključujući i izvan obrazovne ustanove;

kompetencije u oblasti društvenih djelatnosti (izvođenje uloga građanina, člana društvene grupe, tima);

kompetencije iz oblasti rada (vještine za organizaciju obrazovno-vaspitnog rada, etika radnih odnosa u timu, analiza stanja na tržištu rada, sposobnost snošenja odgovornosti, vrednovanja i unapređenja svojih profesionalnih sposobnosti, vještine samoorganiziranja);

kompetencije u oblasti kućnih aktivnosti (aspekti porodičnog života, jačanje vlastitog zdravlja);

kompetencije u oblasti kulturnih aktivnosti (skup načina i sredstava korišćenja slobodnog vremena, kulturno i duhovno obogaćujući pojedinca).

Model ličnosti diplomca obrazovne ustanove reorganizirane iz GBOU NPO Stručnog liceja br. 100 MO u GBOU SPO "Agroindustrijski koledž" Moskovske regije uključuje 5 ključnih kompetencija:

1. Stručne kompetencije - sposobnost da efikasno koriste moderne tehnologije u svojim profesionalnim aktivnostima.

2. Kompetentnost svjesnog izbora – spremnost da se donese informisan i odgovoran izbor, da se na osnovu analize situacije identifikuje problem i donese odluke.

3. Komunikativna kompetencija - sposobnost timskog rada, uticaja na donošenje zajedničkih odluka zasnovanih na toleranciji.

4. Socijalna kompetencija - socijalna adaptacija, spremnost na samoobrazovanje, samorazvoj i samoostvarenje.

5. informatička kompetencija - sposobnost odabira potrebnih informacija na osnovu kritičke analize.

Model ličnosti diplomca obrazovne ustanove u periodu reorganizacije prikazan je na slici 2.

Rice. 2. Diplomirani model ličnosti

Program razvoja obrazovnih aktivnosti

p/n

Tajming

Odgovoran

1

Obrazovna i kognitivna aktivnost

Razvoj kognitivne sfere, motivacija za vaspitno-obrazovni rad kroz izvođenje treninga, industrijska obuka.

Tokom školske godine

Nastavno osoblje

Organizacija slobodnih aktivnosti kroz održavanje kružoka u obrazovnoj ustanovi iu mjestu stanovanja.

Sistematski

Cl. vođe, vođe grupa

Izvođenje tematskih časova.

2 puta

mjesečno godišnje

Cl. vođe

Cl. vođe

Organizacija predmetnih sedmica i olimpijada.

1 put godišnje

Predmetni nastavnici

Priprema i održavanje takmičenja stručnih vještina.

1 put godišnje

Viši majstor, p/o majstori

Organizacija produktivnog rada biblioteke (izložbe literature; kvizovi; takmičenja naučnika; bibliotečki sat; rad sa fondom)

Tokom školske godine

Upravnik biblioteke

Vođenje edukativnih, etičkih i pravnih razgovora.

2 puta

mjesečno godišnje

zamjenik direktora za upravljanje vodnim resursima, kl. rukovodioci, zaposleni u ODN, KDNiZP

Uzajamno prisustvo na otvorenim događajima.

Tokom školske godine

zamjenik direktora za upravljanje vodnim resursima

1.10

Uvođenje fakultativnog kursa "Kako postati uspješan".

Jednom mjesečno od 2015

Ruk. volonterska organizacija "Mlada garda"

1.11

Organizacija sistematskih predavanja za promociju zdravog načina života.

1 put mjesečno godišnje

zamjenik direktora za upravljanje vodnim resursima, kl. čelnici, predstavnici Federalne službe za kontrolu droga, Centralne okružne bolnice, Centra "Life", Centra "Ariadna"

1.12

Održavanje okruglog stola o globalnim problemima našeg vremena

1 put godišnje

1.13

Stvaranje jedinstvenog informativnog prostora (informisanje putem medija, novine obrazovno-vaspitne ustanove „Profesionalni“, radio emisije, letak za mlade „Informator“, Uputstva za učenike i roditelje, štandovi za vaspitno-obrazovni rad, informativne linije).

Sistematski

2

Naučna i metodološka djelatnost

Izrada baze podataka metodološke podrške i zakonskog okvira za vaspitno-obrazovni rad.

septembar–decembar

2017

zamjenik Direktor za WHR.

Sistematizacija zbirki skripti za vannastavne aktivnosti

oktobar

2017

Metodist.

Dopuna pravilnika o radu Savjeta za prevenciju, Savjeta studentske samouprave, Vijeća doma.

septembar 2017

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, metodičar.

2.4.

Finalizacija Pravilnika o fondu za stipendije.

septembar 2017

zamjenik direktora upravljanja vodama, zamjenik. direktor menadžmenta

2.5.

Izrada procedure za provođenje dugoročnog preventivnog programa "Moj izbor".

Januar

2017

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, socijalni pedagog, edukacijski psiholog, ekonomista.

Izrada dugoročnog preventivnog programa patriotskog vaspitanja mladih „Služenje otadžbini“.

septembar 2017

Učitelj je organizator sigurnosti života.

Izrada dugoročnog preventivnog programa duhovnog i moralnog vaspitanja.

oktobar 2017

zamjenik direktor za upravljanje vodama, socijalni pedagog, pedagog-psiholog, metodičar.

Izrada socijalnog projekta za socijalnu adaptaciju djece bez roditelja.

jul 2017

zamjenik direktor za upravljanje vodama, socijalni pedagog, pedagog-psiholog.

Razvoj socijalnog projekta za formiranje pozitivnog stava prema zdravom načinu života.

oktobar

2015

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, gl. fizičkog vaspitanja, nastavnik - organizator bezbednosti života.

2.10

Izrada društvenog projekta o pravnom obrazovanju adolescenata.

jun 2017

zamjenik direktor za upravljanje vodama, socijalni pedagog, metodičar.

3

Socijalno-psihološko-pedagoška djelatnost

Organizacija produktivne psihološko-pedagoške podrške studentima (dijagnostika, ispitivanje, testiranje, treninzi, individualni korektivni rad, izrada psihološko-pedagoških karakteristika i preporuka).

Sistematski

zamjenik Direktor za UVR, nastavnik-psiholog, hranitelji, razred. vođe.

Realizacija i unapređenje programa socijalne podrške studentima u teškim životnim situacijama (zaštita ličnih i imovinskih prava, pravni razgovori, edukativni seminari, okrugli stolovi).

2013 –

2017

zamjenik direktor za upravljanje vodama, socijalni pedagog, patronažni vaspitači, razred. vođe.

Interakcija sa subjektima prevencije - KDNiZP, ODN, odjel za starateljstvo i starateljstvo (zajednički rad sa djecom u riziku, siročadi).

2013 –

2017

zamjenik direktor vodoprivrede, socijalni pedagog, pedagog-psiholog, patronažni vaspitači, razred. lideri, majstori p/o.

Razvoj postinternatskog patronata za siročad i djecu koja su ostala bez roditeljskog staranja.

2013 –

2017

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, socijalni pedagog.

Zapošljavanje i zdravstveni odmor tokom ljetnog perioda za djecu bez roditeljskog staranja.

jul-avgust 2013. –

2017

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, socijalni pedagog.

Izrada socijalnih karata i socijalnih pasoša studijskih grupa.

septembra

2013 –

2017

Cl. vođe.

Organizacija vannastavnih aktivnosti, privlačeći im teške tinejdžere.

Tokom školske godine

Zamjenik direktora za UVR, nastavnik-organizator.

Vođenje političkih sati u studijskim grupama.

1 put mjesečno

2014 -2017

Cl. vođe

Organizacija sastanka diplomiranih grupa sa poslodavcima.

april maj

2013-2017

Administracija.

4

Društvene i patriotske aktivnosti

Organizacija rada Savjeta za prevenciju, Savjeta učeničke samouprave, 7

septembar-jun

2013 –

2017

Uprava, 7

Organizacija i održavanje Dana otvorenih vrata.

april

2013 –

2017

Administracija.

Učešće na regionalnim sajmovima poslova za obrazovna mjesta, sajmovima rada.

Prema rasporedu sajmova

2016 –

2017

Administracija.

Proširenje ekspozicije Kutka vojničke slave.

maj 2014-2017

Nastavnik istorije.

Izrada ekspozicije zavičajnog muzeja "Istoki", certificiranje muzeja.

2015 –

2017

zamjenik Direktor za WRM, gl. čitaonica.

Organizacija produktivnog muzejskog rada (obuka vodiča, učešće na regionalnom takmičenju muzeja, održavanje predavanja, ekskurzija, diskusija, okruglih stolova na bazi muzeja).

2015 –

2017

Glava čitaonica.

Održavanje Satova pamćenja posvećenih događajima iz Drugog svjetskog rata.

maja

2013 –

2017

Vođe razreda.

Učešće na skupovima i patriotskoj akciji mladih „Svijeća sjećanja“, posvećenoj Danu pobjede.

maja

2013 –

2017

zamjenik Direktor za WHR.

Provođenje vojno-patriotskog praznika "Služenje otadžbini".

februar

2013 –

2017

Ruk. fizičko vaspitanje,

4.10

Provođenje takmičenja u vojno-primijenjenim sportovima.

1 put godišnje

Predavač-organizator

4.11

Učešće na regionalnoj manifestaciji „Dan vojnih obveznika“, vojno-terenska obuka.

1 put godišnje

Predavač-organizator

4.12

Učešće u događajima posvećenim praznicima "Dan narodnog jedinstva", "Dan Rusije", "Dan Ustava", "Dan studenata", "Dan branioca otadžbine".

U skladu sa kalendarom nezaboravnih datuma.

4.13

Upoznavanje studenata sa volonterskim javnim pokretom "Mlada garda" stranke Jedinstvena Rusija.

2013 –

2017

zamjenik direktor upravljanja obrazovnim resursima, nastavnik-organizator.

5

Fizička kultura i rekreacijske aktivnosti

Provođenje Ujedinjenih dana zdravlja

Septembar 2013 -

2017

Ruk. fizičko vaspitanje.

Učešće na regionalnoj Spartakijadi u 10 sportova.

2013 –

2017

Ruk. fizičko vaspitanje.

Izvođenje sportskih takmičenja, atletskih krosova, skijaškog trčanja.

Prema planu sportskih takmičenja u 2013.

2017

Ruk. fizičkog vaspitanja, nastavnici fizičke kulture.

Izvođenje olimpijskih i paraolimpijskih časova.

1 put godišnje

2013-2017

nastavnici

fizička kultura.

Organizacija produktivnih Dana prevencije (nastupi propagandnog tima, demonstracija video zapisa, edukativni razgovori).

oktobar, januar, april

2013-2017

zamjenik direktor za vodoprivredu, inspektor ODN-a, predstavnici Federalne službe za kontrolu droga.

Učešće u sveruskoj akciji "Zdravlje je vaše bogatstvo".

3 puta godišnje

2013-2017

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, gl. fizičko vaspitanje.

Realizacija preventivnog programa „Vaše zdravlje“ kroz predmet Sigurnost života, časovi nastave.

Od 2014

Predavač-organizator OBZH, kl. vođe.

Organizacija preventivnog pregleda od strane specijalista Centralne okružne bolnice.

1 put godišnje

2013-2017

sestra.

Organizacija punog toplog obroka.

3-4 puta dnevno, stalno.

Glava trpezarija.

Konkurs plakata "Mi biramo život".

1 put godišnje

2013-2017

zamjenik Direktor za WHR.

5.10

Učešće na regionalnom preventivnom predavanju

1 put godišnje

2013-2017

zamjenik Direktor za WHR.

5.11

Interakcija sa medicinskim edukativnim centrom "Life" i medicinskim rehabilitacionim centrom "Ariadna".

2 puta godišnje

2013-2017

zamjenik Direktor za WHR.

6

Moralna i pravna aktivnost

Aktivnosti na identifikaciji teških adolescenata, dijagnostika emocionalno-voljne sfere.

septembar oktobar

2013-2017

zamjenik Direktor za WRM, nastavnik-psiholog.

Organizacija sistematskog individualnog rada sa otežanim tinejdžerima (preventivni razgovori sa administracijom, interakcija sa porodicom, razgovori na nivou studijske grupe, rad sa inspektorom ODN, poziv Savetu za prevenciju, dijagnostika nastavnika-psihologa itd. )

Redovno tokom cijele godine

2013-2017

Administracija, nastavnik-psiholog, razredne starešine, inspektor ODN-a, socijalni pedagog.

Predavanja, kvizovi o bezbednom saobraćaju na putevima.

4 puta godišnje

2013-2017

zamjenik direktor sigurnosti, saobraćajni inspektor.

Pravni razgovori sa tinejdžerima, razgovori o prevenciji kriminala, poštivanje jedinstvenih uslova za učenike.

1 put mjesečno

2013-2017

Cl. lideri, zam Direktor za WHR.

Održavanje okruglog stola "Tinejdžer i zakon"

1 put godišnje

2013-2017

zamjenik direktor za vodoprivredu, inspektor ODN.

Izvođenje racija zajedno sa inspektorom ODN-a u mjestima masovne rekreacije mladih.

2 puta godišnje

2013-2017

zamjenik direktora za upravljanje vodnim resursima, zamjenik. direktor sigurnosti, inspektor ODN-a.

Izvođenje tematskih časova na temu tolerancije, interakcije, komunikacijskih vještina.

1 put mjesečno

2013-2017

Cl. vođe.

Organizacija produktivnog informisanja adolescenata o aktivnostima poverilačke službe.

Konstantno.

zamjenik Direktor za WHR.

7

Moralna i estetska aktivnost

Organizacija ciklusa etičkih razgovora "Učtivost otvara sva vrata", "Razgovarajte o istini i lažima", "Šta znači biti odrastao?", "Glavne vrijednosti života", "Svi smo različiti" , itd.

1 put mjesečno

2013-2017

Cl. vođe,

patronažni vaspitači, socijalni pedagog, pedagog-psiholog.

Izvođenje ciklusa nastavnih sati u sklopu preventivnog programa „Tvoj izbor“ o vrijednosti života, sposobnosti da se napravi pravi izbor.

1 put mjesečno

2013-2017

Cl. vođe.

Organizacija izleta do spomenika hrišćanske kulture.

1 put u 3 mjeseca

2013-2017

Socijalni učitelj.

Održavanje takmičenja plakata, crteža, zidnih novina za nezaboravne datume i praznike.

Tokom godinu dana

2013-2017

zamjenik direktor upravljanja obrazovnim resursima, nastavnik-organizator.

Održavanje foto konkursa o moralnim i estetskim temama: "Sve čari vremena", "Arhitektura Moskovske regije", "Moji prijatelji", Portret veterana, "Čovjek rada" itd.

1 put godišnje

2013-2017

zamjenik direktor upravljanja obrazovnim resursima, nastavnik-organizator.

Održavanje konkursa kreativnih radova (eseja, eseja, sažetaka, izvještaja, prezentacija itd.)

1 put godišnje

2013-2017

zamjenik direktor upravljanja obrazovnim resursima, nastavnik-organizator.

Organizacija takmičenja čitalaca "Jesenji zvonac", vokalna pesma "Melodija proleća".

1 put godišnje

2013-2017

zamjenik direktor upravljanja obrazovnim resursima, nastavnik-organizator.

Organizacija okruglog stola za maturante "Hvala vam, nastavnici"

1 put godišnje

2014-2017

zamjenik direktor upravljanja obrazovnim resursima, nastavnik-organizator.

Organizacija komunikacijskih sati na bazi biblioteke Svijet naših hobija.

1 put mjesečno

2013-2017

Zvuk biblioteka.

7.10

Organizacija predavaonice u okviru Svjetskog dana borbe protiv AIDS-a.

1 put godišnje

2014-2017

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, specijalisti Centralne okružne bolnice.

7.11

Organizacija i održavanje vannastavnih aktivnosti posvećenih Danu učitelja, Danu učenika, Danu majki, kao i „Posveta đacima“, „Jesenji bal“, „Novogodišnja priredba“, „Gospođica šarma“, „Tatjanin dan“, „ Valentinovo".

Po rasporedu vannastavnih aktivnosti

2013-2017

zamjenik direktor upravljanja obrazovnim resursima, nastavnik-organizator.

7.12

Učešće na regionalnim takmičenjima "Studentsko proljeće", "Upali svoju zvijezdu", "Mladi talenti Moskovije".

Prema rasporedu regionalnih manifestacija

2013-2017

zamjenik direktor upravljanja obrazovnim resursima, nastavnik-organizator

8

Radna aktivnost

Organizacija sistematskog i produktivnog rada na teritoriji obrazovnog gazdinstva.

Proljeće, jesen

2013-2017

Organizacija i realizacija regionalne ekološke akcije „Studentska šuma“.

Proljeće, jesen

2013-2017

zamjenik direktor upravljanja vodama, viši poslovođa, organizator zaštite života.

Organizacija radnih subotnika za čišćenje teritorije, kancelarija, laboratorija, subotnika kod spomen obilježja.

Tokom godinu dana

2013-2017

zamjenik direktor uprave, viši predradnik.

Organizacija radnih desanta "Uradimo to zajedno."

2 puta godišnje

2013-2017

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, organizator zaštite života.

Organizacija i održavanje Akcije "Milosrđe".

Tokom godinu dana

2013-2017

Nastavnik-organizator, razred. vođe

Izvođenje opšteg pedagoškog obrazovanja "Kvalitet znanja"

1 put godišnje

2013-2017

zamjenik direktor UPR-a.

Organizacija pomoći biblioteci za popravku knjiga i udžbenika.

1 put godišnje

2013-2017

Zvuk biblioteka.

9

Interakcija sa porodicom, rad sa roditeljima

Organizacija i održavanje roditeljskih sastanaka obrazovne ustanove.

septembar, januar

2013-2017

zamjenik direktora za upravljanje vodnim resursima, kl. vođe.

Organizacija i održavanje roditeljskih sastanaka u studijskim grupama.

1 put u semestru

2013-2017

Cl. vođe.

Rad sa roditeljima na profesionalnoj orijentaciji kandidata.

Tokom godinu dana

2013-2017

Roditeljski dani.

2 puta mjesečno 2013-2017

Uprava, Kl. lideri, majstori p/o.

Dijagnostikovanje osobina učenika, izrada preporuka i uputstava za roditelje.

Prva polovina

2013-2017

Učitelj-psiholog. zamjenik Direktor za WHR.

Organizacija rada sa roditeljima neuspešnih i prekršilaca jedinstvenih uslova za učenike.

Tokom godinu dana

2013-2017

Administracija.

9.10

Organizacija produktivnog rada na interakciji sa porodicama "rizične grupe".

Tokom godinu dana

2013-2017

zamjenik direktor za upravljanje vodnim resursima, socijalni pedagog.

Projekat broj 4. Modeliranje strukture sistema školske samouprave obrazovne organizacije i opisivanje njegovih glavnih komponenti.U posebnom fajlu

Projekat broj 5. Osmišljavanje godišnjeg rasporeda i tema roditeljskih sastanaka u cijeloj školi.

Teme za razredne i roditeljske sastanke u cijeloj školi

za školsku 2016-2017

datum

№ p/n

Dnevni red

Odgovoran

RODITELJSKI SASTANCI ŠIROM ŠKOLE

Tokom godinu dana

1 - 4 razreda

Sprečavanje DDTT i poštivanje saobraćajnih pravila. Informacije o DDTT-u za ljetni period. Pravila lične sigurnosti djece osnovnoškolskog uzrasta.

Odgovorna osoba.

obrazovanje roditelja

Organizacija toplog obroka za učenike 1-4 razreda.

Odgovorna osoba.

obrazovanje roditelja

Osobine fiziološkog i psihičkog razvoja mlađih učenika

Odgovorna osoba.

5 - 8 razreda

Odgovorna osoba.

obrazovanje roditelja

Pravilna ishrana je osnova i garancija zdravog organizma.

Organizacija toplog obroka za učenike 5-8 razreda.

Odgovorna osoba.

obrazovanje roditelja

Interakcija između porodice i škole na prevenciji delikvencije i zanemarivanja

Odgovorna osoba.

9 - 11 razredi

Državna (završna) ovjera maturanata 9, 11 razreda. Upoznavanje roditeljske zajednice sa regulatornim dokumentima.

Odgovorna osoba.

Sprečavanje DDTT i poštivanje saobraćajnih pravila. Informacije o DDTT-u za ljetni period. Pravila za ličnu bezbednost dece.

Odgovorna osoba.

obrazovanje roditelja

Porodične lekcije duhovnosti i morala

Odgovorna osoba.

RODITELJSKI SASTANCI RAZREDA

I kvartal

1 razred: "Upoznajte roditelje prvačića"

Nastavnici razredne nastave

2. razred: "Fizički razvoj mlađeg učenika u školi i kod kuće"

Nastavnici razredne nastave

3. razred: "Kažnjavanje i ohrabrenje u porodici"

Nastavnici razredne nastave

4. razred: "Fiziološko sazrijevanje i njegov utjecaj na formiranje kognitivnih i ličnih kvaliteta djeteta"

Nastavnici razredne nastave

5. razred: "Poteškoće u prilagođavanju djeteta učenju u 5. razredu"

Nastavnici razredne nastave

6. razred: "Fizički razvoj učenika i načini za njegovo unapređenje"

Nastavnici razredne nastave

7. razred: “Spolne razlike i pubertet. Problemi i rješenja»

Nastavnici razredne nastave

8. razred: "Uloga porodice u razvoju moralnih kvaliteta tinejdžera"

Nastavnici razredne nastave

9. razred: "Pomoć porodice u pravilnoj profesionalnoj orijentaciji djeteta"

Nastavnici razredne nastave

10. razred: "Osobine organizacije obrazovno-vaspitnog rada učenika 10. razreda i uloga roditelja u ovom procesu"

Nastavnici razredne nastave

11. razred: "Osebenosti fizičkog vaspitanja u 11. razredu"

Nastavnici razredne nastave

II kvartal

1 razred: "TV u životu porodice i učenika prvog razreda"

Nastavnici razredne nastave

2. razred: “Agresivna djeca. Uzroci i posljedice dječije agresije

Nastavnici razredne nastave

3. razred: Mašta i njena uloga u životu djeteta

Nastavnici razredne nastave

4. razred: "Govorne vještine i njihov značaj u daljem školovanju školaraca"

Nastavnici razredne nastave

5. razred: "Uloga komunikacije u životu učenika"

Nastavnici razredne nastave

6. razred: “Efektivnost školskog časa. Od čega zavisi?

Nastavnici razredne nastave

7. razred: "Uloga porodice u razvoju radne sposobnosti učenika"

Nastavnici razredne nastave

8. razred: "Uloga porodice u razvoju sposobnosti"

Nastavnici razredne nastave

9. razred: Analiza učenja učenika. O organizaciji i provođenju državne certifikacije diplomiranih studenata"

Nastavnici razredne nastave

10. razred: "Dnevna rutina učenika"

Nastavnici razredne nastave

11. razred: "Studijski učinak za 1. polugodište"

Nastavnici razredne nastave

III kvartal

1 - 4 časa: "Organizacija rekreacije, ozdravljenja i zapošljavanja učenika u ljetnom periodu"

Nastavnici razredne nastave

5-6 razredi: "Loše navike i njihova prevencija".

Nastavnici razredne nastave

7-8 razredi: "tinejdžerska depresija"

Nastavnici razredne nastave

10 časova: "Samopoštovanje kod adolescenata".

Nastavnici razredne nastave

9.11 ocjene:"Vrijeme izbora"

Nastavnici razredne nastave

IV kvartal

1 razred: "Emocije pozitivne i negativne"

Nastavnici razredne nastave

2-3 časa: "Rezultati protekle školske godine."

Nastavnici razredne nastave

4. razred: "Rezultati četvorogodišnjeg studija".

Nastavnici razredne nastave

5-8,10 razredi: "Rezultati protekle školske godine"

Nastavnici razredne nastave

9. razred: “Rezultati protekle školske godine. Analiza priprema za ispite»

Nastavnici razredne nastave

11. razred: “Rezultati protekle školske godine. Priprema za ispite.

Nastavnici razredne nastave

SASTANAK RODITELJI BUDUĆNOSTI UČENICI PRVI RAZREDA

septembra

Organizacioni sastanak za roditelje budućih prvačića.

Odgovorna osoba.

februar

Odgovorna osoba.

obrazovanje roditelja

Porodica na pragu školskog života. Uticaj roditelja na pozitivnu motivaciju i uspjeh školovanja djeteta u školi.

Odgovorna osoba.

Osobine sadržaja osnovnog opšteg obrazovanja. UMC korišten u narednoj godini. Predstavljanje nastavnika 1. razreda

Odgovorna osoba.

Uslovi za registraciju dokumenata za upis u 1. razred.

Odgovorna osoba.

maja

obrazovanje roditelja

Prevencija teške adaptacije u školu. Dijete među vršnjacima (psihološki i pedagoški aspekti)

Odgovorna osoba.

Prevencija dječijih povreda, pravila bezbednog ponašanja u školi.

Odgovorna osoba.

Upoznavanje nastavnika.

Odgovorna osoba.

Faza iniciranja projekta može se implementirati u različitim opcijama konfiguracije za procedure i dokumente. No, bez obzira na obim i smjer projektnog zadatka, prilikom pripreme povelje, odgovorni rukovodioci bi u početku trebali odrediti ciljeve projekta. Stablo ciljeva projektnog zadatka služi kao vizualni oblik strukturiranja namjera kupca i alat za razvoj ideje u kontrolni objekt. Da biste ispravno sastavili takvu hijerarhiju, potrebno vam je određeno razumijevanje i vještina. To je ono što ćemo učiniti u ovom članku.

Problemi i ciljevi kao pokretači razvoja

Zadatak izgradnje stabla ciljeva u praktičnoj implementaciji jedan je od najtežih za upravljanje. Stablo ciljeva je čin kreativnosti, kojem se može pristupiti samo sistematski i sa velikom željom da se savladaju sve prateće poteškoće, uključujući i one psihološke prirode. Ovu temu ćemo razmatrati sa dvije strane: sa stanovišta zdravog razuma i sa stanovišta visoke teorije. Počnimo sa običnom percepcijom.

Zamislite bilo koji jedinstveni zadatak koji trebate riješiti u najkraćem mogućem roku. Na primjer, poboljšanje uslova stanovanja. Razmotrite ovaj primjer kao prototip projekta. Ako uzmete list papira i napišete u naslovima kolona: "san", "cilj", "zadatak" i "problem", onda će se sigurno nizati asocijativni niz, iskrsnuti će određene slike. Pokušajte to učiniti stvarno.

Ako ste to uradili, onda smo već na pola puta do stabla ciljeva projekta. Reći ću ti jednu tajnu. Tako se, prema mom iskustvu, rađaju svaki poslovni razvojni projekti. Prvo se u inicijatorovoj glavi pojavljuje slika sna, zatim se konkretizira u ciljeve i ciljeve, problemi „izmiču“ u umu koji mogu postati opsesivni ili biti odbačeni kao sumnje. Ako se asocijativne slike prenesu na papir, onda dobijamo dijagram, koji je prikazan u nastavku.

Univerzalni model upravljanja

Koristeći naš primjer i razmišljajući o asocijacijama, mogu se pronaći očigledni trendovi u konceptualnoj dinamici. Od sna do problema, pozitiva, izgubljena, prelazi iz "duge" u crno-bijelu sliku. Problem je što je moguće konkretniji, to je „ovdje i sada“, zadaci i ciljevi postepeno gube svoju konkretnost, krećući se u budućnost, dok je san dalek i nejasan. Tako su uočena tri različito usmjerena vektora.

1. Smanjena negativnost i povećana pozitivnost.
2. Rast specifičnosti.
3. Kretanje u budućnost.

Kako se to odnosi na projekte i stablo ciljeva? Po mom mišljenju, veza je značajna. Ali, postupajući po redu, dajmo prvo definicije pojmova koji se razmatraju. Ja san shvatam kao metaforičku preteču vizije i prototipa misije u poslovanju. Ne mogu dati pristojnu definiciju misije, ali je dobro percipiram kroz metaforu sna. Cilj je nešto zbog čega se pokreće posao (projekat), određeni predmet namjere koji osoba ili kompanija želi postići. Metafora meta je meta za pucanje, a zvanična definicija koncepta u upravljanju projektima je data u nastavku.

Definicija svrhe projekta, programa. Izvor: NTK

Pod zadatkom predlažem razumjeti kontrolni alat koji odgovara poštivanju pet parametara (kvantitativno formalizirani rezultat, rok, direktor, odgovoran resurs, dokumentirani obrazac). Suština ovog koncepta je otkrivena u članku na tu temu. Problem je neizvjesnost ili kontradikcija koja se javlja u menadžmentu, čije je otklanjanje nemoguće u okviru postojećeg koncepta upravljanja.

Korelacija problema i ciljeva u izgradnji hijerarhija

Koliko god paradoksalno izgledalo, gore predstavljena konceptualna dinamika je univerzalna kako za svakodnevnu svijest tako i za veliki biznis. Razlog je taj što su donosioci odluka ljudi i ništa im ljudsko nije strano. Razmišljajući o stablu ciljeva projekta, ne mogu a da se ne dotaknem problematike poslovanja, jer su problem i cilj u društvenom životu, kao i u biznisu, usko povezani. S tim u vezi, radovi I.V. Bestužev-Lada i njegove kolege.

Naučni radovi ovog autora posvećeni su društvenom modeliranju i predviđanju. Međutim, dovoljno je jednostavno povući paralele između društvenih problema, ciljeva i istih objekata u poslovnom okruženju. Inače, smatram da su i problemi, i ciljevi i zadaci sredstva za vođenje poslovanja općenito i projektima posebno. Vratimo se društvenom predviđanju. I.V. Bestuzhev-Lada, postoji vrlo zanimljiv model koji se zove problem-cilja romb, njegov dijagram je prikazan ispod.

Definicija problema data na kraju prethodnog odjeljka prvenstveno se odnosi na formiranje strateških ciljeva. Riječ je o određenom korijenskom problemu poslovanja koji zahtijeva doslovno promjenu koncepta upravljanja ili strateške transformacije da bi se riješila kontradikcija. Stoga je strateški cilj uvijek povezan s ključnom poteškoćom, a zatim se razlaže na podciljeve, nakon čega slijede dekomponirani problemi. Međutim, u teoriji menadžerskih odluka smatra se da na nižim upravljačkim nivoima više nema problema, već samo zadaci. S ovim se djelimično možemo složiti.

Istovremeno, mali problemi rađaju velike, što znači da se i ključni problem može dekomponovati, ili, kako kaže I.V. Bestuzhev-Lada, razdvojeno. Vrlo je vrijedno zapažanje da je linija dodira između ciljeva i problema na osnovnom nivou – gdje je specifičnost maksimalna. Prema naučniku, izgradnja stabla ciljeva dolazi odozgo, a sazrijevanje korijenskog problema počinje sa širokom osnovom malih poteškoća. Moj stav je da do podjela uvijek dolazi na najvišim nivoima odlučivanja, koji se zatim postepeno spušta, postajući sve očigledniji u problemima na bazi stanovništva.

Ali općenito, ideja o problemskom ciljnom rombu je konstruktivna i, nesumnjivo, zaslužuje razvoj. Toliko je dobro da sam želeo da podržim ideju naučnika, jer su zaista problemi, zadaci i ciljevi kategorije iste menadžerske prirode, sredstva kontrole, kao što je već rečeno. Ovi objekti pripadaju različitim planarnim presjecima, koji se sva tri mogu predstaviti u obliku zamaha i kao trodimenzionalna trodimenzionalna piramida sa "oblačnom" misijom na vrhu.

Planarni razvoj stabala ciljeva, zadataka i problema

Piramida zadataka, ciljeva i problema

Piramida ciljeva i zadataka projekta

Hajde da sumiramo neke rezultate prethodnih poglavlja. Univerzalni kontekst svakog menadžmenta je oslanjanje na tri vrste sredstava: ciljeve, ciljeve i probleme. Svi se oni poredaju u arhitekturi tipa stabla (imaju silazne grane, poput drveća). Niži (razgranati) nivoi stabala ciljeva, zadataka i problema gravitiraju jedni prema drugima. Tri ravne piramide imenovanih stabala su uvijek prisutne u upravljanju, imaju jedinstvenu osnovu, paralelne su.

Međutim, najpotpunije se može izgraditi samo stablo ciljeva, jer je ovo najjednostavniji postupak od ta tri. Pravi zadaci se najlakše formulišu na najvišem nivou odgovarajućeg stabla, ali je za njih najteže pronaći odgovorne resurse (izvršioce). Korijen problema na najvišem nivou stabla problema izuzetno je teško uočiti jer se krije iza mnoštva činjenica i događaja koji su samo simptomi.

I tek kada se stablo ciljeva može proširiti na nivo, a niži cilj dobije nedvosmislen rezultat, za njega se pojavljuju resursi, a među njima su i odgovorni resursi (kadrovi), osnovni problemi počinju prirodno „otpadati“. Namjera dobiva snagu, događaji se počinju nizati u logičnom slijedu, a „zagonetke“ zadataka višeg nivoa počinju da se oblikuju u skladnu sliku rezultata koji vode ka cilju.

Stoga, u paradigmi upravljanja projektima, kombinovana piramida ciljeva i ciljeva izgleda kao trokut, čiji je gornji dio krunisan misijom i strateškim ciljevima projekta, a donji dio određen zadacima i fazama projekta. na osnovu rada. Potrebno je samo zapamtiti da su zadaci, ciljevi i problemi statične kategorije. Oni već postoje ovdje i sada (problemi) i izgrađeni su u budućnosti kao neke događajno rezultirajuće tačke koje su adekvatne u razumijevanju: ostvareno ili neostvareno (zadaci i ciljevi). Istovremeno, etape i radovi su dinamične, proceduralne kategorije, vrijedne su po svom unutrašnjem sadržaju, imaju početak i kraj, mehanizme upravljanja i implementacije (IDF0 metodologija).

Model piramide ciljeva i zadataka projekta

Model hijerarhijske organizacije i model projekta su identične prirode. Aktivnosti kompanije počinju vizijom i misijom, bez obzira na formalizaciju. Strateški ciljevi kompanije su strukturirani i na dnu je lista strateških inicijativa i aktivnosti, od kojih su neke razvojni projekti. Gornji dio projektnog modela vezan je za strategiju kompanije, njegovi blokovi su misija projekta i stablo ciljeva implementacije projekta. Stablo ciljeva se gradi od vrha strateških ciljeva projekta do ciljeva nivoa razvoja na kojem projektni tim i njegovi članovi mogu sami preuzeti odgovornost za rezultate. Na osnovu prikazane logike, već je moguće detaljno opisati način formiranja stabla i opisati pravila koja se moraju poštovati.

Metodologija stabla ciljeva projekta

Često se koncept stabla ciljeva zamjenjuje slikom piramide ciljeva i zadataka. Zaista, to se može dogoditi kada je projekat malog obima. U ovom slučaju, drvo ciljeva kao takvo jednostavno izostaje kao nepotrebno, može se zamijeniti hijerarhijskom strukturom rada, jer postoje jedan ili tri cilja projekta, ne više. Međutim, ako je projektni zadatak velik, velikih razmjera, onda postoji direktna potreba za razvojem stabla ciljeva. Ispod je primjer takvog projekta i hijerarhija ciljeva razvijenih za njega. Riječ je o projektu izgradnje trgovinsko-logističkog centra u gradu N.

Primjer stabla ciljeva projekta

Metoda stabla ciljeva sastoji se u podjeli strateškog cilja projekta na grupu ciljeva nižeg nivoa tako da implementacija nižih ciljeva automatski vodi ka ostvarenju višeg. Ovaj metod definiše uslove za uzastopno prolaženje nivoa u procesu podele ciljeva, koji se naziva dekompozicija po dubini i širini. Za ovaj alat ne preporučujem dubinu stabla veću od tri nivoa i širinu veću od četiri podređene pozicije. Razmotrite glavne faze izgradnje stabla ciljeva.

1. Sazvati radnu grupu za proceduru postavljanja ciljeva za projekat.
2. Pojasnite strateški cilj kompanije koji projekat prati.
3. Formulirajte misiju projekta u skladu sa strateškim ciljem projekta.
4. Napravite izjavu i skup ciljeva prvog nivoa ugniježđenja. U toku brainstorminga i korištenjem metoda logičkog strukturiranja (lokalizacije) predmeta proučavanja formirajte kompoziciju hipoteza ciljeva. Metode logičkog strukturiranja uključuju Ishikawa dijagram, metodu kontrolnih pitanja, metodu sinektike, itd. Cilj se obično formulira u kvalitativnom formatu, počevši od neodređenog oblika glagola: poboljšati, obezbijediti, ispuniti, stvoriti, implementirati itd.
5. Identifikujte postojeća ograničenja i analizirajte opcije za formulisanje ciljeva.
6. Ispraviti formulaciju i sastav ciljeva prvog nivoa ugniježđenja, primjenjujući logička pravila za podjelu pojmova. Takva pravila se mogu naći u bilo kojem udžbeniku iz logike. To uključuje: podjelu ciljeva prema jednoj odabranoj osnovi, parnu nekompatibilnost djeljivih ciljeva, iscrpljenost okvira izvornog koncepta, kontinuitet i proporcionalnost podjele.
7. Postavite pitanje: „Da li će postizanje ovih ciljeva zaista dovesti do uspjeha strateškog cilja projekta?“. Ako je „Ne“, ponovite tačke 4, 5, 6 i pitanje iz tačke 7. Ako je „Da“, onda idite na tačku 8.
8. Za svaki cilj prvog nivoa ponovite korake 4-7.

Kreiranje stabla ciljeva, kao i stabla zadataka, jedinstvena je kreativna vještina za koju, nažalost, teorije ne rade dovoljno, već je potrebna praksa. Ovdje će, kako kažu, pomoći samo "gomila grešaka", kojih se ne treba bojati. Teorija i algoritam takvog rada izneseni su u našem članku, a ja vam mogu samo poželjeti da prođete kroz ovo teško iskustvo i tražite svoja otkrića. I nema ničeg lošeg u činjenici da vam se u početku rezultat neće baš svidjeti, jer je čak i ne sasvim ispravna hijerarhija uvijek bolja od one koja nedostaje.

Povratak