Pravila komunikacije između menadžera i podređenih. Zlatna pravila dobrog vođe

Konačno ste dobili unapređenje? Čestitamo! Već ste dokazali svoju profesionalnost, sada je vrijeme da pokažete svoje menadžerske i organizacione sposobnosti. Jer nova pozicija ne znači samo nove odgovornosti, već i novu ulogu u timu. Jeste li spremni za ovo?

Odlučio sam prikupiti preporuke za buduće šefove odjela, odjela i kompanija. Uostalom, napredovanje na ljestvici karijere jedne osobe može postati problem za druge članove tima, pa čak i negativno utjecati na radnu atmosferu.

Koji stil vođenja odabrati? Kako motivisati zaposlene? Šta je psihoklima i kako shvatiti da je negativna? S ovim pitanjima sam se obratio Antonini Ulyannaskaya, psihologu-konsultantu u agenciji Wezom. Prema njenim riječima, 80% menadžera početnika ne zna ili čak i ne razmišlja o psihološkim aspektima upravljanja timom. I postoji nešto o čemu treba razmišljati ako ne želite da vidite pad produktivnosti i hrpu pisama ostavke nezadovoljnih podređenih za mjesec ili dva.

Šta treba da uradi novi menadžer?

1. Odaberite demokratski stil upravljanja

Od tri stila - autoritarnog (odluke lider donosi pojedinačno), demokratskog (odluke se donose kolektivno, šef kontroliše izvršenje) i liberalnog (tim donosi odluke sam, uloga vođe je minimalna) - to je demokratski onaj koji može pružiti ugodnu radnu atmosferu i maksimalnu produktivnost. Jer gazda je demokrata:

ne daje stroga naređenja, kao u vojsci, radi timski;
podređenima daje ovlaštenja da samostalno rješavaju probleme iz svojih nadležnosti;
uključuje zaposlene u rješavanje organizacionih pitanja;
potiče kreativne ideje i inicijative;
gradi odnose poverenja sa kolegama: informiše o trenutnom stanju u kompaniji i planovima razvoja;
vidi i pomaže u otkrivanju potencijala zaposlenika.

Demokratski stil čini da se podređeni osjećaju kao partneri, a ne samo kao izvođači. Za vođu početnika, ovaj stil će biti ključ uspjeha tima čiji je on postao vođa.

Nuance. Ako menadžer dolazi izvana (ne iz redova zaposlenih u odjelu ili kompaniji), preporučujemo:

pitati kakav je bio prethodnik na ovoj poziciji, kakav je stil upravljanja koristio;
upoznati tim i organizacione procese;
identificirati prioritetne ciljeve rada, razgovarati o njima sa višim rukovodstvom, a zatim i sa podređenima.

Ne zaboravite poslušati prijedloge odjela koji vam je povjeren.

2. Motivirajte ne naredbama, već uz pomoć uključivanja u rješavanje problema

Ova metoda će pomoći u povećanju samodiscipline u timu. Na kraju krajeva, odgovornost za donesene odluke prelazi na zaposlenike. To podrazumijeva demokratski stil upravljanja. Neka se zaposleni osjećaju važnima. Malo je vjerovatno da će osjećaj jednostavnog zupčanika u ogromnom mehanizmu izazvati entuzijazam. A kada podređeni postanu važni učesnici u cjelokupnom procesu, odgovornije će pristupiti poslu.

Ako se zaposleni ne snalaze, demokratski gazda ne koristi metode dominacije i ni u kom slučaju ne grdi u javnosti.

Zapamtite pravilo: hvalite javno, kažnjavajte privatno.

Podređeni ne treba da se plaše pozivanja na tepih. Kažnjavanje u demokratskom stilu znači objašnjavanje onoga što nije u redu, pronalaženje razloga i načina da se to otkloni.

3. Kreirajte tim

Zapamtite da vodite tim (odjel, odjel ili kompaniju), a ne svakog pojedinca. Formirajte tim koji će realizovati vaše planirane projekte. Da biste to učinili, razvijajte vještine upravljanja. Budite spremni da postavite ciljeve timu, odredite rezultate, transformišete ciljeve u jasne zadatke, motivišete izvođače da ih rešavaju, pratite implementaciju, otklonite probleme i konflikte koji se javljaju.

I naučite odabrati ljude koji odgovaraju zadacima. Drugim riječima, nemojte cijediti limun u nadi da ćete dobiti sok od paradajza.

Greška menadžera početnika je da navuku ćebe na sebe sa motivacijom „Ja ću to učiniti brže i bolje“. Sa ovim pristupom neće biti moguće izgraditi tim.

4. Ne budi arogantan

priznaje da unapređenje nije kruna karijere i da nije vladar svijeta;
razumije da je nova pozicija velika odgovornost;
uzima u obzir lično iskustvo prije promocije;
nastavlja da radi na sebi, unapređuje lične i profesionalne veštine;
ne zloupotrebljava svoj položaj, ne viče na svakom uglu da sve zna bolje.

Arogancija, kao i ponašanje koje zna sve, neće vam pomoći da steknete poštovanje u očima vaših kolega. Princip „ja sam šef, ti si budala“ znak je autoritarnog stila upravljanja. Ne želite da vas ljudi tiho mrze iza vaših leđa, zar ne?

5. Održavajte socijalnu distancu

Pronaći savršenu ravnotežu između prijateljstva i usluge nije lako. Ne uspijeva u tome svaki iskusni menadžer, a kamoli početnik. Neki mladi šefovi grade prijateljske odnose sa jednim podređenim, stvarajući tako negativan stav među ostalim zaposlenima.

U timu ne bi trebalo da postoji familijarnost. Pridržavajte se kulture poslovne komunikacije. Gradite odnose na međusobnom poštovanju.

Ako ste pristalica korištenja odnosa po imenu između podređenih i šefova, jasno dajte do znanja zaposlenima da to nije razlog za neozbiljnost sa zadacima.

Nuance. Kako izgraditi komunikaciju ako je podređeni stariji od šefa? Pratite liniju partnera u komunikaciji. Koristite zamjenicu "vi". Nemojte se bojati tražiti savjet. Poruke kao što su „Hteo sam da znam Vaše mišljenje“, „Šta mislite“ će pokazati poštovanje prema starijem zaposleniku, povećati njegov osećaj važnosti i pomoći da se identifikuje dragoceno iskustvo i iskoristi ga za razvoj kompanije.

Najvažnije je ne povrijediti ego podređenog, već stvoriti ugodan poslovni odnos. Postepeno podešavajte udaljenost.

Psihoklima koja vlada u timu u velikoj meri zavisi od stila upravljanja vođom.

Šta je psihoklima i kako shvatiti da je negativna

Psihoklima je ugodno emocionalno raspoloženje, atmosfera u kojoj zaposleni rade. Indikatori negativne klime u timu su:

fluktuacija osoblja;
česta bolovanja;
niska produktivnost rada;
napeti odnosi među kolegama;
opšta razdražljivost i nezadovoljstvo;
nevoljkost zaposlenih da se poboljšaju;
nepovjerenje;
psihološka nekompatibilnost;
nedostatak želje za radom u istoj kancelariji.

Znakovi pozitivne klime uključuju:

prijateljski odnosi;
visok stepen povjerenja među članovima tima;
želja da budu u timu tokom radnog vremena i da zajedno provode slobodno vreme (korporativna rekreacija, zajednički treninzi, izlasci i sl.);
odsustvo unutrašnjih sukoba i „grupiranja“;
kohezija zaposlenih u situacijama više sile, visok nivo međusobne pomoći (ne svako za sebe);
slobodna diskusija o aktuelnim temama (niko se ne plaši da izrazi svoje mišljenje);
zdrava poslovna kritika;
nedostatak pritiska na podređene.

Pored unutrašnjih faktora, na atmosferu u timu utiču:

fizički uslovi rada;
trenutno stanje u kompaniji;
ekonomska, politička, socijalna situacija u državi.

Analizirajte kako sponzorirani ljudi komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima, da li se često sukobljavaju ili izražavaju nezadovoljstvo, kako se tretiraju zaposlenici iz drugih (srodnih) odjela.

Psiholozi preporučuju provođenje anonimne ankete kako bi saznali kakva psihoklima prevladava u timu. A ako šef odjela nije u mogućnosti da utiče na stanje u zemlji, onda se može pobrinuti za uslove rada i otkriti razloge nezadovoljstva.

I na kraju

Postoji mnogo više preporuka za menadžere početnike nego pet. Ali pokušali smo odabrati osnovne savjete, slijedeći koje će mladi lider nesmetano ući u novu ulogu i neće postati predmet negativnih diskusija u timu.

U nastavku pročitajte odlomke iz knjige.

1. Uvod

1.1. Zašto ti sve ovo treba

1.2. Testirajte da provjerite svoj nivo odnosa sa svojim menadžerom

1.3. O čemu će ova knjiga biti?

2. Upoznajmo vašeg šefa

2.1. Kako prepoznati svog šefa?

2.2. Šef sa tipom ponašanja "D"

2.3. Šef sa tipom ponašanja "ja"

2.4. Šef sa tipom ponašanja "S"

2.5. Šef sa tipom ponašanja "C"

2.6. Imate li teškog šefa?

3. Upravljanje odnosom sa svojim menadžerom

3.1. Šta je "upravljanje odnosima"?

3.2. Pravilo lažnog kamena

3.3. Tuđe cipele vladaju

3.4. Pravilo manastira i povelja

3.5. Zmaj i zec vladaju

3.6. Pravilo mrtve mačke i lopate

3.7. Pravilo dresiranih kitova

3.8. Zlatno pravilo

3.9. Vaš šef je pod stresom i u konfliktnoj situaciji

3.10. Ovo nije brak!

4. Upravljanje očekivanjima vašeg menadžera

4.1. Šta je „upravljanje očekivanjima“?

4.2. Pravilo bez iznenađenja

4.3. Pravilo dugoročnog planiranja

4.4. Pravilo učešća menadžera

4.5. Pravilo slamki

4.6. Pravilo mamaca

4.7. Pravilo povratnih informacija

4.8. Šta učiniti ako vas šef preopterećuje poslom?

4.9. Šta učiniti ako je vaš šef otporan na promjene?

4.10. Pogledaj iza horizonta

5. Moguće greške u “vodiču gore”

5.1. Najčešći mitovi u oblasti "vodstva prema gore"

5.2. Usmjeravanje, a ne prevaspitanje

5.3 Prekomjerna reakcija

5.4. O prijateljstvu

5.5. Prvo pravilo "vodenja"

6. Zaključak

6.1. Primjeri uspješne upotrebe vještina vođenja

6.2 Potpuni zaključak

1. Uvod

1.1. Zašto ti sve ovo treba

Savladavanjem vještina „vođenja prema gore“, pomoći ćete ljudima koji rade s vama da shvate vašu važnost za organizaciju.

Rosanna Badowski

Recite mi, jeste li primijetili da se vaš šef ponekad ponaša kao potpuni idiot, da ponekad, pa čak i često, govori i radi stvari koje vam se čine potpuno nelogičnima i besmislenim? Primijetio sam to kod mnogih mojih šefova. I daleko od toga da sam. Prema statističkoj studiji koju je sproveo portal Headhunter (www.hh.ru) u januaru 2010. godine, 25% onih koji žele da promene posao kao razlog traženja novog mesta navode „neadekvatan menadžment“. Ovo je treći najpopularniji odgovor, a takvih je čak i više nego onih koji žele promijeniti posao zbog malih plata! Slažem se, problem "neadekvatnog vođe" je prilično čest i ozbiljan, pa pogledajmo ga detaljnije.

Daću vam primjer iz svoje poslovne prakse. Jedan od mojih šefova je iz vedra neba počeo zahtijevati da prestanem promovirati proizvod koji je zauzimao 90% obima prodaje mog odjela, dok je prodaja dobro rasla, kako bih ga potpuno zaboravio. Umjesto toga, potrošila je svo svoje vrijeme i energiju na promociju manjeg nusproizvoda s kontroverznim tržišnim izgledima. Bio sam siguran da nešto nije u redu sa mojim šefom. I šest mjeseci kasnije ispostavilo se da će kompanija prodati moj dobro promovirani brend. Ispostavilo se da je moj šef tražio načine da sačuva radna mjesta, moja i mojih zaposlenika, u slučaju da se to dogodi. Ali nije mi mogao reći o tajnim pregovorima između uprave.

Naravno, postoje idioti šefovi. Ali u 99% slučajeva, stav podređenog prema svom šefu kao „neadekvatnog vođe“ uzrokovan je međusobnim nerazumijevanjem, komunikacijskim jazom. Zašto mi šef tada nije rekao istinu? Zato što mi nije verovao. I ko je bio kriv za ovo? Naravno da jesam. Znam da ne bih prosuo pasulj. Ali nisam uspeo da stvorim potreban nivo poverenja u sebe sa svojim šefom. Kao rezultat toga, mnogi ljudi bi mogli ostati bez posla ako bi prodaja marke zaista prošla. Naravno, njegov plan da riješi problem bio je nerealan. Ali kada bismo vjerovali jedni drugima, mogli bismo smisliti realan plan za spas prodaje i radnih mjesta za šest mjeseci.

Ali odakle dolazi to međusobno povjerenje između šefa i podređenih ili kako se stvara? Ponekad se formira sam od sebe zbog podudarnosti tipova ponašanja, prioriteta u životu i radu šefa i podređenog. Ali što ako ste vi i vaš šef potpuno različiti ljudi, imate različite poglede na život i radne zadatke, ugodno radite u potpuno različitim radnim okruženjima i obično postižete rezultate na potpuno različite načine? Tražite drugi posao? Jeste li sigurni da će novi šef biti bolji od prethodnog? Zašto bi vaše razlike umjesto da vam pomažu u radu? Uostalom, razlika u pogledima i pristupima može omogućiti vama i vašem menadžeru da ne iritirate, već da se nadopunjujete, postižući znatno veće rezultate zajedno nego odvojeno.

Znate, postoji tako mudra korporativna izreka: pazite na svog šefa, sljedeći može biti gori. Ako svog šefa smatrate teškom osobom, vjerujte mi, on vas smatra jednako teškim podređenim. A za sadašnju situaciju ne može se kriviti samo gazda. Podređeni daju značajan doprinos učvršćivanju “teških” odnosa sa šefom. Oni mogu zakomplikovati svoj odnos sa svojim menadžerom na jedan od dva načina navedena u nastavku.

Prvo, ovo je pasivan pristup pitanju, nevoljkost da se ulože napori da se izgradi odnos sa šefom. Općenito vjerujemo da je stvaranje atmosfere i izgradnja odnosa u radnom timu posao šefa, a od podređenog se jednostavno traži da savjesno radi svoj posao. Neka gazda organizuje kompanijske kuglane i rođendane, a ja ću takođe kritikovati njegov uspeh u ovoj oblasti. Oni koji tako misle osuđuju sebe na teške šefove i niske plate doživotno.
Ali nevoljkost da gradite odnose sa svojim šefom samo je jedan od mogućih problema. Drugi ne manje uobičajen i ozbiljan problem je nemogućnost izgradnje takvih odnosa čak i uz jaku želju. Podređeni koji želi da popravi odnose sa šefom vrlo često se spušta u laskanje i laskanje, koji su podjednako neugodni i ostalim zaposlenima i samom menadžeru. Zašto je laskanje retko efikasno? Jer svaka osoba želi da se priznaju njegove stvarne zasluge, a ne da se pripisuju tuđim ili nestvarnim zaslugama.

Čak i među menadžerima, ljudima posebno obučenim za vještine upravljanja, postoji vrlo česta zabluda u ovoj oblasti. Većina menadžera vjeruje da je najbolji način za poboljšanje njihovog učinka osigurati da njihovi podređeni rade najbolje što mogu. Stoga sve svoje radno vrijeme posvećuju boljem razumijevanju prednosti i slabosti svojih podređenih, učenju da ih pravilno motivišu, provode puno vremena sa njima pojedinačno i na opštim sastancima. I uvjereni su da će na taj način postići najbolje moguće rezultate kako za sebe tako i za kompaniju. Ovo nije najgore korištenje vašeg vremena i energije, ali je i daleko od optimalnog načina da iskoristite radno vrijeme menadžera za postizanje najboljih mogućih rezultata.

Najuspješniji menadžeri prepoznaju da je, kako bi maksimizirali efikasnost svog rada, vrijedno potrošiti više vremena i energije na pomoć vlastitom šefu. Kada vaš šef počne da vas tretira kao zaposlenog na čije sugestije i postupke se uvek može osloniti, kao pouzdanog i odgovornog pomoćnika u svim svojim poslovima i poduhvatima, počinje da vas zasipa dodatnim resursima. Zašto? Zato što želi da dobije više od "svih ovih korisnih stvari" od vas. Ako dodavanjem više ljudi ili budžeta može dobiti veću podršku i pomoć od vas u izvršavanju planova, zašto onda to ne učiniti? On to može učiniti čak i nesvjesno, jednostavno pomažući nekome ko mu pomaže. Istovremeno, poboljšavate učinak vašeg odjela, odjela višeg nivoa, i doprinosite i rastu vaše karijere i karijernom rastu vašeg šefa.

Kada sam studirao za MBA na Univerzitetu Kingston, naš profesor engleskog je započeo kurs menadžmenta sa sljedećom pričom:

“Da li ste znali da se u karateu nivo vještine obilježava dodjeljivanjem pojaseva različitih boja? Najniži nivo je bijeli pojas. Zatim - pojasevi u boji. A najviši nivo vještine je crni pojas. Ako povučemo analogiju sa naukom ili umetnošću upravljanja, onda beli pojas odgovara sposobnosti da se efikasno upravlja svojim podređenima. Pojas u boji - sposobnost upravljanja paralelnim menadžerima tako da su voljni da vam pomognu i podrže vaše ideje. Ali menadžerski crni pojas je sposobnost upravljanja svojim menadžerom.”

Ova vještina na engleskom se zove upravljanje gore(doslovni prijevod - vodič gore). Na Zapadu je napisano mnogo knjiga i članaka na ovu temu. U Rusiji ova umjetnost ili nauka još uvijek nije toliko poznata. Ova knjiga je posvećena proučavanju vještina upravljanja svojim liderom, odnosno vještina „predvođenja“.

Nekoliko riječi o istoriji ovog pojma. Prva publikacija na ovu temu pojavila se 60-ih godina prošlog stoljeća. Bio je to članak Petera Druckera, ali u to vrijeme nije bio široko popularan. Prava bomba bio je članak harvardskih profesora Johna Gabarroa i Johna Kottera, objavljen 1980. u Harvard Business Reviewu. Džon Gabaro i Džon Koter pokazali su međusobnu zavisnost šefa i podređenog. Njihovo istraživanje je pokazalo jasnu neophodnost „predvođenja“ za postizanje uspjeha na poslu.

“Razmislite o svom poslu i kako da ga obavite što efikasnije. Gdje možete dobiti resurse koji su vam potrebni, informacije koje su vam potrebne, savjete, pa čak i dozvolu da nešto učinite ili ne učinite? Odgovor ukazuje na onoga ko ima moć i autoritet, a to je vaš menadžer. Ako ne možete da uspostavite odnos sa svojim menadžerom zasnovan na međusobnom poštovanju i razumevanju, propustićete priliku da budete efikasni u svom poslu.” John Gabarro i John Kotter

U nastavku citiram poznatu knjigu Zubera i Jamesa na ovu temu, koja daje, po mom mišljenju, najtačniju definiciju ove vještine upravljanja.

"Priručnik gore (čovjekstarenje gore) je proces svjesnog rada sa vašim menadžerom kako biste postigli najbolje rezultate za sebe, za njega i svoju organizaciju. Ovo nije političko manevrisanje ili lizanje nečijeg dupeta. Umjesto toga, radi se o svjesnom nastojanju da se izgrade odnosi zasnovani na međusobnom razumijevanju i saradnji između ljudi koji, češće nego ne, vide stvari sasvim drugačije.”

Pravilno građenje odnosa sa vašim menadžerom može koristiti vama lično (udobni uslovi rada, napredovanje), vašem šefu i vašoj kompaniji, jer će doprineti efikasnijem i produktivnijem obavljanju radnih zadataka.

I, vraćajući se na pitanje koje sam postavio na samom početku ovog poglavlja, želeo bih da dam odgovor Džona Gotija na njega. “Ako mislite da je vaš šef idiot, zapamtite: da je pametniji, ne biste imali ovaj posao.”

1.3. O čemu će biti ova knjiga?

Naravno, razgovarat ćemo o „predvođenju“, o alatima i tajnama ove umjetnosti. A glavna tajna uspješnog savladavanja "vodstva prema gore" je proučavanje ovih vještina ne "općenito", već u odnosu na vašeg trenutnog šefa. Stoga će cijelo sljedeće poglavlje biti posvećeno proučavanju karakteristika vašeg vođe, dijagnosticiranju njegovog tipa ponašanja, razumijevanju njegovih prioriteta, motivacija i preferencija. Pokušaćemo i da utvrdimo koliko je vaš šef objektivno „težak“ i šta se može učiniti u vezi sa njegovom „teškoćom“.

„Vodenje“ uključuje dvije osnovne vještine: upravljanje našim odnosom s našim menadžerom i upravljanje očekivanjima našeg menadžera od našeg učinka. Ove vještine su povezane, ali ipak različite. Njihovu razliku ilustrovaću sledećim primerom. Ovo je pojednostavljeni primjer i namijenjen je samo da pokaže razliku između upravljanja odnosima i upravljanja očekivanjima menadžera. Ovaj primjer će biti i mini vježba za vas.

Zamislite da vas je šef zamolio da napišete izvještaj izvan vašeg svakodnevnog posla. Mislite da će za ovaj izvještaj biti potrebna dva dana. Vaš šef vas pita kada će izvještaj biti spreman. Šta ćeš mu odgovoriti? Razmislite o svom odgovoru odmah.

Recimo da ste odgovorili "dva dana". Ako svom šefu kažete da ćete pripremiti izvještaj za dva dana, a on kaže: „Dobro, očekujem ga za jedan dan“, onda ga nećete moći predati na vrijeme. Uostalom, mnogi šefovi vole da se cjenkaju sa svojim podređenima. Smatraju da na taj način ne dozvoljavaju svojim podređenima da se opuste i tako zarade šefovsku platu.

Ali moguća je i druga opcija. Reći ćete da vam treba dva dana, šef će se složiti, a sutra će vam biti hitan slučaj u svakodnevnom radu, pa ćete odgoditi isporuku. I opet propuštate rokove i ne izgledate najbolje u očima svog šefa. Štaviše, on nekoga iznevjerava time što svoj posao u vezi sa ovim izvještajem ne obavi na vrijeme. Poenta nije samo u tome da se vaš šef počne loše ponašati prema vama, već i u tome da dolazi do sloma u radu duž veoma dugog lanca.

Šta bi u takvoj situaciji uradila osoba sa vještinama “voditeljstva naviše”? Rekao je da će izvještaj biti gotov za četiri dana. Zašto posle četiri?

Proveo bi jedan dan upravljajući svojim odnosom sa svojim šefom. Da je njegov šef htio da se cjenka, pružio bi mu takvo zadovoljstvo, dao se uvjeriti i pristao da završi zadatak za tri dana. Na taj način bi ojačao odnos sa svojim šefom.

I proveo bi drugi dan upravljajući očekivanjima svog šefa. Odnosno, odvojio bih vrijeme za nepredviđene okolnosti kako bih bio zagarantovan da ću posao isporučiti na vrijeme ili nešto ranije. Odnosno, zahvaljujući tome, rezultat, u ovom slučaju rok za podnošenje izvještaja, vjerojatnije bi ispunio šefova očekivanja.

Naravno, ovaj primjer je krajnje pojednostavljena ilustracija vještina vođenja. U stvarnom životu nije sve tako jednostavno. Stoga ćemo analizirati 14 pravila „povođenja prema gore“ koja su data u tabeli:

Vodi gore
Upravljanje odnosima	Upravljanje očekivanjima

Pravilo vode i ležećeg kamena	Pravilo bez iznenađenja
Tuđe cipele vladaju	Pravilo dugoročnog planiranja
Pravilo manastira i povelja	Pravilo učešća menadžera
Zmaj i zec vladaju	Glavno pravilo FRS
Pravilo mrtve mačke i lopate	Pravilo mamaca
Pravilo dresiranih kitova	Pravilo povratnih informacija
Zlatno pravilo
Prvo pravilo

Također ćemo vježbati njihovu upotrebu i proučavati primjere njihove uspješne i neuspješne primjene u praksi. Pogledat ćemo kako bi se podređeni najbolje trebao ponašati u nizu najčešćih negativnih situacija koje nastaju u odnosima s menadžmentom: u slučaju sukoba sa šefom, kada je šef pod stresom, kada menadžer preopterećuje podređenog poslom. ili se opire hitnim promjenama.

Posebnu pažnju posvetit ćemo mitovima i najčešćim greškama koje se povezuju s „predvođenjem“. Tome je posvećeno posebno poglavlje knjige.

Kao što sam gore napisao, knjige i članci na temu „predvođenja“ praktički nisu prevedeni na ruski. Stoga sam za ovu knjigu pokušao da prevedem sa engleskog što više citata iz djela zapadnih gurua menadžmenta. U ovoj knjizi ćete pronaći savjete:

Džon Gabaro i Džon Koter, pomenuti osnivači ovog koncepta.
Jacques Horowitz, profesor marketinga i upravljanja uslugama na IMD-u , jedne od vodećih svjetskih poslovnih škola, koja je održala 20-dnevni seminar za viši i srednji menadžment jedne od najvećih američkih korporacija na temu „Kako se nositi sa svojim šefom?“ Tokom seminara testirao je svoja razmišljanja i preporuke na 250 učesnika. U ovoj knjizi, u raznim poglavljima, iznijet ću niz njegovih zaključaka i preporuka.
Stephen Covey, međunarodno priznati stručnjak u oblasti ličnog rasta, autor mnogih knjiga, uključujući bestseler „7 navika visokoefikasnih ljudi“, koji je prodat u više od 10 miliona primjeraka u 72 zemlje. Inače, ova knjiga je nedavno objavljena na ruskom jeziku, savjetujem vam da je pročitate.
Barbara Moses, autorica radne knjige za planiranje karijere koju koristi više od milion ljudi.
Warren Benis, koji je 45 godina bio savjetnik četiri američka predsjednika i mnogih korporacija uvrštenih u 500 najuspješnijih kompanija prema časopisu Fortune, te autor 25 najprodavanijih knjiga iz oblasti menadžmenta i razvoja karijere. Njegova posljednja knjiga zove se Co-Leaders i govori o odnosu između vođa i podređenih.
Roger Fritz, koji je radio na pozicijama poslovnog vodstva, predavao je i napisao 32 knjige. Trenutno je konsultant za razvoj velikih međunarodnih korporacija kao što su AT& T, IBM, Caterpillar, AndMotorola.
i mnogi drugi stručnjaci za upravljanje.

Naravno, neću bazirati opis vještina “voditeljstva naviše” samo na zapadnim izvorima i primjerima, jer ti i ja živimo i radimo u Rusiji, a naše poslovanje ima svoje specifičnosti. U ovoj knjizi naći ćete mnogo slučajeva i primjera iz ruske poslovne prakse.

Ukratko, želio bih citirati Jacquesa Horowitza da ponovo naglasim važnost izgradnje odnosa sa vašim menadžerom.

“Odnos sa šefom je vjerovatno najvažniji odnos koji imate na poslu. Pravilno upravljanje vašim menadžerom dovodi do veće efikasnosti u vašem radu, poboljšava uslove života na poslu i donosi veće zadovoljstvo poslom. Pružite svom šefu ruku pomoći i bit ćete nagrađeni.”

Sažetak:

Pogrešno je pretpostaviti da je posao šefa da gradi odnose sa svojim podređenima i da je etičnije da podređeni zauzme pasivnu poziciju po tom pitanju.
Pokoravanje nije efikasan način za izgradnju odnosa sa menadžmentom. Pretpostaviti da će laskanje zadovoljiti vašeg šefa znači pretpostaviti da je vaš šef gluplji od vas.
Učenje vještina vođenja naviše je najkorisnije kada se primjenjuje na vlastitog šefa.
“Leading Up” se sastoji od dvije osnovne vještine: upravljanja očekivanjima vašeg menadžera o vašem učinku i upravljanja vašim odnosom sa vašim menadžerom.

Poglavlje 3. Očekivanja menadžera

Šta je "upravljanje očekivanjima"

Neuspjeh u upravljanju svojim nadređenim može dovesti do pogrešne komunikacije u pogledu očekivanja učinka. Kao rezultat toga, gubi se vrijeme i troši se ogroman trud na zadatke koji se ne poklapaju s korporativnim ciljevima ili potrebama projekta koji se izvodi. Na ovo pitanje možete gledati i sa egoistične tačke gledišta: nećete imati šanse za razvoj karijere ako niste u mogućnosti da se uspješno nosite sa svojim šefom.

Wayne Turk

Šta su „menadžerova očekivanja“ i zašto su ona toliko važna za naš uspješan suživot sa nadređenima, za stjecanje povjerenja menadžera i napredovanje u karijeri?

Kako bih naglasio važnost ovog pitanja, želim citirati kršćansko jevanđelje. Molim vas da se apstrahujete od religioznih i filozofskih komponenti ove parabole. Pogledajmo ovaj poslovni slučaj od prije dvije hiljade godina iz ugla odnosa šefa i podređenog.

« Neki čovjek, odlazeći u tuđinu, pozva svoje sluge i povjeri im svoje imanje; i jednome dade pet talanata, drugome dva, drugome jedan, svakom prema svojoj snazi; i odmah krenuo.

Onaj koji je primio pet talanata otišao je i stavio ih u rad i stekao još pet talanata; na isti način, onaj koji je primio dva talenta, stekao je druga dva; Onaj koji je primio jedan talenat otišao je i zakopao ga u zemlju i sakrio novac svog gospodara.

Nakon dugo vremena dolazi gospodar tih robova i traži od njih račun. I dođe onaj koji je primio pet talanata, donese još pet talanata i reče: Gospodaru! dao si mi pet talenata; Evo, ja sam s njima stekao još pet talenata.

Priđe i onaj koji je primio dva talenta i reče: Gospodaru! Dao si mi dva talenta; gle, s njima sam stekao druga dva talenta.

Gospodar mu reče: Bravo, dobri i vjerni slugo! Bio si vjeran u malim stvarima, ja ću te staviti iznad mnogih stvari; uđi u radost svog gospodara.

Priđe onaj koji je primio jedan talenat i reče: Gospodaru! Znao sam te da si okrutan čovjek, žanješ gdje nisi sejao, i sabiraš gdje nisi rasipao, i, uplašen, otišao sam i sakrio tvoj talenat u zemlju; Za tebe je

tvoj.

Njegov gospodar mu je odgovorio: "Ti zao i lijen slugo!" Znao si da žanjem gdje nisam sijao i da berem gdje nisam rasuo; Dakle, trebalo je da date moje srebro trgovcima, a kada sam došao, svoje bih primio sa zaradom; Dakle, uzmite talenat od njega i dajte onome ko ima deset talenata, jer svakome ko ima daće se i imaće u izobilju, a onome koji nema oduzet će se i ono što ima ; i bacite bezvrijednog roba u tamu spoljašnju: tamo će biti plač i škrgut zuba.”

Zašto je treći rob kažnjen? Zašto ga vlasnik naziva “lukavim” i “lijenjim”? Ovaj rob je kažnjen jer se, znajući dobro za očekivanja svog vođe, nije trudio da postigne rezultate koji su odgovarali tim očekivanjima.

Uostalom, svaka ocjena vašeg rada je relativna! I to se prije svega tiče preliminarnih očekivanja. Ono što mislim? Ako je šef očekivao da će od vas dobiti jednu rublju, a vi ste doneli dve, onda ste sjajni. Ako je on očekivao deset rubalja, a vi ste dobili pet, onda ste loš zaposlenik. Iako je pet dva i po puta više od dva, apsolutni rezultat nije bitan. Za uspjeh na poslu i napredovanje jedino je bitno poređenje rezultata sa očekivanjima menadžmenta.

Stoga, da bi vođa bio zadovoljan vama, treba da pokažete rezultate koji ispunjavaju njegova očekivanja, kao što su to učinila prva dva roba u jevanđeljskoj paraboli. Zapazite, usput, na početku parabole izričito je navedeno da je zadatak koji je dodijeljen u okviru mogućnosti svakog od tri roba.

Ali često u našoj radnoj praksi očekivanja menadžmenta su prevelika, ponekad čak i nerealna. Šta učiniti ako je menadžerova očekivanja nemoguće ili veoma teško ispuniti?

Da bi se riješio ovaj problem, postoji drugi važan alat za “vodstvo naviše” - vještine upravljanja očekivanjima menadžera.

Dakle, u ovom poglavlju ćemo razmotriti sljedeća pravila za upravljanje očekivanjima menadžera u pogledu rezultata našeg rada:

Pravilo bez iznenađenja.
Pravilo dugoročnog planiranja.
Pravilo uključenosti menadžera.
Pravilo slamki.
Pravilo mamaca.
Pravilo povratnih informacija.

Takođe u ovom poglavlju ćemo razgovarati o tome kako bi se podređeni trebao ponašati ako ga njegov šef preopterećuje poslom ili se opire hitnim promjenama. Ova dva vrlo česta problema direktno su povezana sa poteškoćama u kreiranju menadžerskih očekivanja.

Jevanđelje po Mateju, gl. 25: 14–30.

Kada smo raspoređeni u naše prvo rukovodstvo U pravilu smo neko vrijeme izvan sebe od sreće. Najvjerovatnije je ovo bila dugo očekivana promocija, ali čak i ako je neočekivana, može samo povećati stepen euforije od iznenadne promocije. Ali, naravno, čim ta prva radost nestane, mnogi počinju da se gube, plaše i sumnjaju u sebe. Upravo su novi šefovi vrlo često sputani takozvanom „perfekcionističkom paralizom“, kada iz straha da ne pogreši od samog početka, osoba ne može da počne da ispunjava svoje nove dužnosti i ide na posao iz dana u dan, radeći praktično ništa, već samo marljivo oponašajući burnu aktivnost.

Ali prije ili kasnije, ovo će se više primijetiti visoke vlasti, a onda bi se moglo postaviti pitanje uputnosti novog imenovanja. Da se to ne bi dogodilo, morate djelovati hrabrije. Poznavanje glavnih rupa i udarnih rupa koje se nalaze na ovoj stazi pomoći će u tome. Poznavanje pravila znatno olakšava uključivanje u igru, zar ne?

1. Vođa ne dozvoljava familijarnost prema sebi. Počnimo s istinitim stvarima, jer upravo njihov zaborav vodi do najsurovijih poraza i neuspjeha na svijetu. Ako ste odjednom odlučili da je sva ta podređenost zastarjelo filistarstvo, a u periodu vaše slavne "vladavine" svi će se oslovljavati sa "ti" i stavljati prdeći jastuk na šefovu stolicu, zarad smijeha, onda je ovo siguran način da se izgubi svako poštovanje tima. Shvatite da je većini ljudi potreban lanac komande kako ne bi zaboravili koja je njihova uloga u kompaniji, ili, jednostavnije rečeno, ko je šef. Dakle, stolica visokog statusa, težak stol i održavanje distance nisu samo pokazivanje, već alati neophodni za vođenje bilo kojeg tima.

2. Šef nije zakrpa za bilo kakvu prazninu. Mnogi ljudi imaju želju da isprave grešku podređenog kako bi mu pokazali „kako to treba raditi“, jačajući svoj autoritet i demonstrirajući svima da je vođa posljednja linija odbrane kompanije koja se ne može slomiti. Ponekad su takve “radnje” zaista efikasne, ali najčešće šefa pretvaraju u čep za svaku rupu, a njegove podređene u slinavu dojenčad koja ne želi preuzeti odgovornost ni za šta.

3. Dobar lider je uvek orijentisan na rezultate. Ohrabrivanje truda ili težnja ka rezultatima siguran je način da nikada ne vidite taj rezultat. Da shvatimo da vam nije važno koliko zaposlenik efikasno radi, već samo rezultati mogu biti pohvaljeni. Čak i ako želite da pohvalite nekoga ko se očito trudi, onda treba nežno nagovestiti da je sam trud samo sredstvo za postizanje glavnog cilja, rezultata.

4. Nemoguće je dati osobi platu dostojnu njega. Pokušaj da započnete svoje vodstvo postavljanjem dobre plaće za sve jednostavno je gubljenje budžeta kompanije. Ljudi nisu zahvalni u takvim stvarima, vrlo brzo će im se nova plata opet učiniti premala i opet će biti nezadovoljni. Dobar šef je škrt na povišicama. Ne zvuči baš lepo, ali je istina.

5. Vođa ne učestvuje u sukobima i ne podstiče ih. Sve kancelarijske ratove šef treba da uguši u korenu ako ih on primeti. Ali najčešće je nemoguće boriti se protiv afera, one su sastavni dio proizvodnog procesa. Dakle, u najmanju ruku, trebali biste po svaku cijenu izbjeći da se uključite u jedan od njih.

6. Šef uvek bira pravi put. Njegova vjera u njega je nepokolebljiva, a oni koji su hteli da se ispolje podrugljivo sumnjajući u njega moraju se strogo gvozdenom rukom postaviti na svoje mesto. Zamjerke i komentari se mogu iznijeti lično šefu tako što ćete mu doći sa konstruktivnim prijedlozima i izvještajem. Donesite ovo timu u svakoj prilici. A onaj koji je odlučio da se pokaže pred sekretaricama, glasno sumnjajući u vaš izbor, zaradio je sebi demonstrativno batinanje, ni manje ni više.

7. Priznavanje grešaka mora biti odlučno, hrabro, trenutno. Samo najniži beznačajnost i slabić ne zna da prizna svoju grešku kada je već očigledna. Uradite to brzo i hrabro. Priznajte to kao da niste vi to dozvolili, nego neko drugi koga zamjerate. Svi griješe, tako da u tome nema ništa posebno strašno. U slučajevima kada je vaša greška daleko od očigledne, trebalo bi da je izbegavate da je priznate. Za par sedmica to će postati samo nejasna priča, tako da nema potrebe da se stalno samobičujete.

8. Lični poslovi se marljivo drže podalje od poslovnih.. Jer njihovo miješanje je koktel koji svaki tim može oboriti s nogu. Potvrdite to riječima, a potvrdite i djelima. Lično i poslovno treba da stoje na suprotnim stranama i nikada se ne ukrštaju. Čak i seks sa sekretaricom (što ipak nije retkost), sa dobrim šefom samo je deo efikasne terapije opuštanja, ali ne i ljubavna veza.

9. Loš menadžer uvijek ima zaposlenog koji nije na mjestu. A dobar se svaki dan pita: „Da li je svaki moj zaposlenik angažovan na poslu koji najbolje radi?“ Morate stalno osigurati da nijedan proizvođač kolača u vašem timu ne nosi cipele, što je daleko od neuobičajenog za većinu kompanija danas.

10. Niko nikada ne ispunjava sve svoje obaveze. I nema smisla dizati oči ka nebu i vapiti za pravdom. Svaka osoba sasvim prirodno želi da dobije više radeći manje. Dakle, redovni sistem plata je veoma zastareo. Efikasan način da se zaposleni drže na nogama danas je sistem bonusa. Iako će sama plata biti mala, zaposleni će imati mnogo bonusa: za odsustvo grešaka u radu, za odsustvo kašnjenja, za poštovanje rokova, za nešto drugo. Koji bonusi se „opuštenom“ zaposleniku lako mogu lišiti? Ovo će uštedjeti novac kompanije i dovesti lijenčina u formu. Svi imaju priliku da se opuste, ali to ne znači da to morate platiti iz svog džepa. Ili iz džepa kompanije, nije bitno.

Općenito, naravno, ovo je samo gruba pravila koji će vam pomoći da budete dobar šef. Prava umjetnost vodstva se uči godinama, usavršava i usavršava. U čemu vam želimo rani uspjeh.

Nepravilno strukturirani principi komunikacije u timu mogu dovesti do niske efikasnosti organizacije u cjelini. Nepoštivanje poslovne etike i interni sukobi sigurno će uticati na eksterne procese i negativno uticati na aktivnosti kompanije. Ako nema jasnih propisa u komunikacijskoj interakciji, vrlo je teško postići ravnotežu. Razmotrimo koja pravila poslovne komunikacije treba poštovati u komunikaciji sa menadžmentom.

“Da imamo takvu samokontrolu da poštujemo druge kao sebe i da se prema njima ponašamo onako kako želimo da se prema nama ponašamo.”
Konfucije

U kompanijama se često može naći situacija da podređeni i menadžer komuniciraju na „različitim jezicima“, a da se ne čuju i ne slušaju. Otuda - nesporazumi, nepažnja, ogorčenost podređenog i haotična razmjena informacija koja nema nikakvu vrijednost. Svi različito gledaju na svijet, pa se svaka kompanija mora pridržavati etike poslovne komunikacije, bilo prećutno regulirane ili službeno zapisane u dokumentima organizacije.

“Moja tajna uspjeha je sposobnost da razumijem nečiju tačku gledišta i sagledam stvari i sa njegovog i sa mog ugla.”
Henry Ford

Prvi projekat stvaranja kolosalnog aviona Boeing 777 propao je zbog nedostatka komunikacije između programera, dizajnera i stručnjaka koji su učestvovali u izgradnji. Ogromni finansijski gubici i loše početno iskustvo naveli su menadžment da revidira komunikacijski sistem i formira stotine međufunkcionalnih timova, uključujući predstavnike različitih specijalnosti i rangova. Grupe su međusobno komunicirale i radile kroz svaki proizvodni proces, povećavajući time efikasnost projekta. Kao rezultat toga, tim je bio u mogućnosti da predstavi najambiciozniji rad godine u oblasti avijacije, dobije mnoge prestižne nagrade, a Boeing 777 se našao na vrhu liste najvećih putničkih aviona na svetu sa apsolutnim rekordom po dometu leta. .

Poslovna komunikacija: osnove i principi

„Potrebno je dvadeset dugih godina da se izgradi dobra reputacija. Potrebno je samo pet minuta da ga uništite. Ako ovo shvatite, počećete da se ponašate drugačije."
W. Buffett

Postoje tri vrste poslovne komunikacije, od kojih svaka ima određenu hijerarhiju i postoji unutar svake kompanije:

od vrha do dna (menadžer - podređeni);
odozdo prema gore (podređeni - menadžer);
horizontalni tip komunikacije (komunikacija između kolega).

Komunikacija u bilo kojoj od ovih vrsta zasniva se na osnovnim principima poslovne etike, kao što su korektnost, poštovanje subordinacije i poštovanje zaposlenih. Poslovni pregovori preko telefona moraju biti regulisani, a norme poslovne korespondencije moraju se strogo poštovati. Neetično je razgovarati sa zaposlenima o ličnim stvarima ili postavljati diskriminatorna pitanja.

Osnovni principi poslovne komunikacije, koji su odgovorni za normalan tok njenih procesa, uključuju:

Focus. Poslovna komunikacija mora nositi informacijsko opterećenje i težiti određenim ciljevima.
Interpersonalnost. Uprkos striktno poslovnom obliku komunikacije u timu, komunikacija unutar kompanije treba da ima neki interpersonalni radikalizam. Kada se razgovara o poslovnim pitanjima, bitni su odnos među kolegama, pozitivan odnos jedni prema drugima i međusobno poštovanje.
Kontinuitet. U procesu poslovne komunikacije uspostavljamo kontinuirani kontakt sa svojim protivnikom, razmjenjujući međusobne bihevioralne poruke u verbalnom i neverbalnom obliku.
Multidimenzionalnost. Poslovna komunikacija je usmjerena ne samo na razmjenu informacija, već i na regulisanje odnosa između protivnika.

Danas mnogi stručnjaci primjećuju značajne promjene u savremenoj poslovnoj komunikaciji u pogledu njenog kvaliteta i sadržaja. Značaj uloge komunikacije između poslovnih sagovornika značajno je povećan, posebno u sektoru usluga. Osim toga, aktivno korištenje elektronskih sredstava komunikacije dovelo je do smanjenja prioriteta stvarne komunikacije. Moderna osoba, ako to okolnosti dozvoljavaju, ne mora preći okean da bi lično upoznala partnera. Može se zakazati na mreži i izvoditi korištenjem modernih tehnologija i naprava.

Poslovna komunikacija sa menadžerom: sve genijalno je jednostavno

“Dobar podređeni je onaj koji podupire vođu laktom i pomaže mu da se podigne na viši nivo u svojoj upravljačkoj umjetnosti. Jer nemoguće je uzdići se sam ako se drugi ne dižu.”
Vladimir Tarasov

U svojoj knjizi „Društvena tehnologija u pitanjima i odgovorima“, Vladimir Tarasov iznosi pravila kojih se podređeni moraju pridržavati u interakciji sa menadžmentom:

Pravilo 1:

Menadžer dodeljuje zadatak podređenom. Zaposlenik treba da reši ne zadatak koji je menadžer postavio, već onaj koji bi želeo da bude rešen. Važno je da podređeni shvati šta vođa zaista želi. Ako mu to pođe za rukom, kasnije se neće morati pravdati: „Ali ti si mi tako rekao...“ Takav podređeni može se nazvati inteligentnim, razumije vođu i njime se lako upravlja. Zaposleni mora naučiti važan aksiom: vrijeme menadžera je vrijednije od vremena podređenog. I što manje vremena rukovodilac kompanije troši na upravljanje zaposlenikom, to će više vrednovati njegov rad.

Pravilo 2:

Skromnost zaposlenog je važna, posebno ako je u dobroj poziciji sa menadžmentom ili održava prijateljske odnose sa njim. Ne možete naglašavati naklonost vođe ili posebnu povezanost u prisustvu stranaca, kako ne biste doveli osobu u nezgodan položaj. Važna je sposobnost prelaska s jedne uloge na drugu.

„Sliku svijeta druge osobe možete razumjeti samo ako imate ideju o njegovim mjernim instrumentima u datoj situaciji. Potražite termometar!
Vladimir Tarasov

Komunikacija u poslovnoj komunikaciji: greške u interakciji

Za svakog zaposlenika važno je da poštuje pravila poslovne komunikacije sa menadžmentom. Identificiraju se sljedeće greške u interakciji u lancu podređenih i menadžera:

pokušaji podređenih da kontrolišu odluke menadžera;
nametanje svog gledišta menadžeru;
vođenje dijaloga u kategoričnom tonu, stalno poricanje ili obrnuto, stalno slaganje sa mišljenjem menadžmenta (držati se „zlatne sredine“);
prebacivanje odgovornosti, rješavanje radnih pitanja „preko glave“ menadžera, direktno obraćanje višem rukovodstvu (ovo je dozvoljeno samo u hitnim slučajevima);
obmana, navođenje netačnih, iskrivljenih činjenica.

Hajde da razmotrimo ovu situaciju. Zaposlenik u razgovoru sa svojim menadžerom nudi da isplati bonus odjelu u kojem radi za dobro obavljen projekat. Zaposleni smatra da ovo pitanje spada u kategoriju „samorazumljivog“. Ali menadžer ne razumije „genijalnost“ ove ideje i ne vidi potrebu za plaćanjem dodatnih bonusa. Šef kompanije ne odobrava prijedlog podređenog: ne nalazi razlog za isplatu bonusa i neće slijediti primjer ovog „arogantnog radnika“.

Šta je pogrešno urađeno? Da biste predložili ideju, morate je sagledati iz perspektive menadžera. Zaposleni je morao da ukaže menadžeru na vrednost obavljenog posla, napomene važnost plaćanja i njen uticaj na buduću produktivnost organizacije. U tom slučaju bi se isplatio bonus, a zadatak bi se smatrao efikasnom organizacionom odlukom rukovodioca kompanije.

Poslovna komunikacija podređeni - menadžer: poteškoće u komunikaciji

“Kada vam se čini da sve ide protiv vas, zapamtite da avion polijeće protiv vjetra, a ne s njim.”
Henry Ford

Kako kažu, "da se bojiš vukova, ne idi u šumu." Čak i ako nemate sreće sa svojim nadređenima, a komunikacija menadžera sa podređenima liči na grmljavinu i munju u ljetnom danu, postoji izlaz. Svakom tipu lidera postoji pristup. Koji? Pogledajmo najteže vrste.

"despot"

Veoma je teško zaslužiti naklonost takvog menadžera. Kada komunicirate sa „despotom“, morate koristiti poslovno rezonovanje i pokazati smirenost bez reagovanja na povišeni ton vođe. Veoma je teško postići naklonost „despota“, ali je moguće. On će biti impresioniran odličnim standardom vašeg rada i odličnim rezultatima koji su uporedivi s njegovim naduvanim kriterijima učinka. Prioritet je poštovanje subordinacije i minimum inicijative.

"patrijarh"

Opsjednut samovažnošću i superiornošću. Da bi se postigao sklad u poslovnoj komunikaciji, podređeni treba da igra ulogu zahvalnog učenika koji je sve naučio uz pomoć najboljeg i nezamjenjivog vođe – učitelja i mentora. Stoga, radne ideje treba predstaviti „patrijarhu“ kao logičan nastavak njegovih strategija i konsultovati se s njim o bilo kojoj stvari.

"demokrata"

Mrzi spletke i izbjegavanje radnih obaveza. Da biste privukli njegovu pažnju, morate biti aktivni, preuzeti inicijativu i raditi s njim "ruku pod ruku". U svojoj komunikaciji pokazujte poslovnu sposobnost, iznesite nestandardna rješenja i zanimljive prijedloge, posebno na timskim sastancima i korporativnim okupljanjima.

"Usamljenik"

Održava apsolutnu distancu od podređenih. Njegovu naklonost možete zaslužiti diskretnom komunikacijom, održavanjem stroge korporativne etike i smirenošću u rješavanju bilo kakvih problema. Ideje i prijedlozi moraju biti detaljno osmišljeni i dostavljeni striktno u pisanoj formi.

“Samopouzdano ponašanje koje odražava dobre manire i ljubaznost prema drugima vodi povećanju poslovne profitabilnosti.”
K. Bennett

Dobar odnos sa bilo kojom vrstom menadžera zavisi od toga koliko profesionalno i precizno obavljate svoje direktne radne obaveze i koliko se pridržavate poslovne etike u komunikaciji.

Istorijski gledano, u Rusiji je vođa tretiran kao „gospodar“. Mogao je da kažnjava, grdi, hvali i štiti. Ali ovaj format upravljanja nestaje iz modernih kompanija. Ovakvo pozicioniranje lidera lišava podređene odgovornosti za donesene odluke. Danas, kompanija koja se dinamično razvija treba zaposlenike koji neće slijepo slušati naredbe odozgo. Zaposlenik „nove generacije“ mora maksimalno da doprinese razvoju kompanije, da bude u stanju da komunicira „vertikalno“ i „horizontalno“ i da pokaže bogat interni potencijal.

Zlatno pravilo #1: uspješan lider mora jasno definirati vektor i brzinu razvoja kompanije.

U mnogim kompanijama postoji sistem sa dve, tri, pet snaga, kada svaki vrhunski menadžer ima svoje „pleme“ koje podržava „mišljenje“ svog lidera.
Ovo ne vodi ničemu dobrom.

Zaposlenik koji se javlja kod nekoliko “generala” radi mnogo lošije, a ima mnogo više razloga da nađe izgovor za neostvaren posao.
Na sledećoj radionici analiziraćemo strategiju stejkholdera, koja nam omogućava da jasno definišemo šta menadžment tim treba da radi i kojim redosledom.

Zlatno pravilo broj 2: Uspješan lider mora delegirati teške zadatke svojim zaposlenima.

Poznato je da osoba raste iz problema, doživljava zadovoljstvo prevladavanjem vlastitih strahova.
Olakšavajući život zaposlenima, menadžer ih lišava izazova, gubeći najkreativnije i najambicioznije ljude.

Samim rješavanjem složenih problema menadžer napreduje, a zaposleni degradiraju.
Kao rezultat toga, nakon par godina u kompaniji ostaju neupućeni, poslušni ljudi koji ništa ne rade.

Zlatno pravilo broj 3: Uspješan vođa mora držati svoje emocije pod kontrolom.

Kada se sretnem sa zaposlenima, ponekad postavim pitanje:
- Šta vas najviše nervira kod vaših lidera?

Na prvom mjestu u smislu demotivacije je nesposobnost menadžera da kontroliše emocije, vrisak i histeriju.

Jasno je da je rad sa ljudima stvar koja kida živce, ali nemojte sve shvatiti doslovno. Ljudi griješe mnogo češće nego što bi željeli.
Stoga, gledajte na život filozofski, s dozom ironije i humora. To pomaže u održavanju dobrog raspoloženja u najneugodnijim situacijama.

Zlatno pravilo #4 (nije banalno): uspješan vođa mora se stalno razvijati.

Postoji aksiom: ako lider sam sebe razvija, ali ne razvija zaposlene, gubi u efikasnosti rada ljudi.
Ako menadžer razvija zaposlene, ali ne razvija se, gubi moć.

Stoga je neophodan zajednički ali suštinski razvoj.
Nikada nemojte praviti opšte razvojne teme kao što je „efikasno upravljanje vremenom“.
Uvijek kreirajte određeni cilj učenja.

Zlatno pravilo #5: Uspješan lider mora biti lično uključen u zapošljavanje ljudi za ključne pozicije u kompaniji.

Delegirajte ovu funkciju zabranjeno je.
Menadžer je lično odgovoran za sve što se dešava u kompaniji, stoga je dužan da proračuna postupke ljudi na ključnim pozicijama.

Dopuštanje u fazi odabira ključnih ljudi u 90% slučajeva dovodi do velikih problema za kompaniju.
Mnogi finansijski, menadžerski i reputacijski rizici bili su inherentni fazi privlačenja ljudi u kompaniju.

Zlatno pravilo #6:uspješan menadžer mora odrediti pravila za ispravljanje grešaka.

Kada je Michael Schumacher upitan:
- Takav i takav trkač nikada nije izleteo sa staze. Šta mislite o tome?
Michael je odgovorio:
- Ima vozača koji su već poletjeli sa staze i onih koji će tek poletjeti.
I bio je u pravu.

Svaki vaš zaposlenik će pogriješiti više od deset puta.
Kreirajte propise tako da svaka osoba u vašoj kompaniji razumije šta mora učiniti nakon što napravi grešku i kako brzo i efikasno otkloniti njene posljedice.

Zlatno pravilo #7:Uspješan lider mora razmišljati strateški.

ALI... ne prisiljavajte svoje ljude da razmišljaju krupno. Došli su u vašu kompaniju kao izvođači jer ne vide (ne žele da vide) širu sliku.
U njih možete "gurnuti" stratešku kartu tvoj njegov mir, ali to neće dati pozitivan rezultat, i garantirano će izazvati otpor.

Dajte svima onaj dio ukupne slagalice vaše vizije koji su u stanju razumjeti. Osnažite osobu da izvrši ovaj zadatak i vjerujte u nju svom snagom!
I, videćete, svi će biti zadovoljni :), a rezultat neće dugo čekati.

P.S. Nije slučajno da sva zlatna pravila sadrže veznik uspješan lider mora .
Biti menadžer nije najprijatnija stvar. U suštini, to je svakodnevno rješenje velikih i malih problema.

Zaista uspešan lider mora da uradi tri stvari u kompaniji:

1. Donosi efektivne odluke.
2. Stvoriti timove sposobne za rješavanje složenih i složenih problema.
3. Pratiti dobijeni rezultat i prilagođavati ga u okviru strateškog plana razvoja (dakle, plan mora postojati).

Uspješne vam odluke i neka vam zlatna pravila uspješnog lidera pomognu da vaš svakodnevni rad bude sadržajan, a vi srećna osoba!
Sretno i sretno!