Šta je ovo? Dijagram kvadrata s nazivima odjela organizacije, izgrađen određenim redoslijedom?
Uobičajeno je da laici vjeruju da je organizacijska struktura neka vrsta teorijskog koncepta koji ima vrlo osrednji odnos prema stvarno operativnoj organizaciji. Štaviše, u okviru nekih postojećih preduzeća premalo se pridaje važnosti organizacionoj strukturi u realizaciji njihovih privrednih aktivnosti. Kao rezultat toga, postoje zamagljene funkcije i odgovornosti među šefovima odjela, haotičan sistem subordinacije, nedostatak koherentnosti u radu i ostvarivanju zadataka za postizanje zajedničkog cilja svakog posla – ostvarivanje profita.
Analiza finansijskog stanja organizacije počinje proučavanjem njene organizacione strukture. Kome to treba? Predstavnici eksternog staništa kompanije - poverioci, investitori, dobavljači, kupci i kupci, svi oni moraju jasno da razumeju logiku partnerske kompanije. Predstavnici internog okruženja – direktno zaposlenima u preduzeću, koji takođe moraju da znaju kako komuniciraju sa kolegama, kome podnose izveštaje i kome mogu delegirati deo odgovornosti. Skup grupa svih zaposlenih čini organizacionu strukturu osoblja organizacije.
Šta je organizaciona struktura
Dakle, šta je ovaj koncept? je ukupnost svih njegovih podjela, između kojih su raspoređene funkcije i zadaci, kao i odnos između njih.
Organizaciona struktura upravljanja preduzećem
Organizaciona - ovo je rukovođenje, kojim se utvrđuju ovlašćenja i odgovornosti, odgovornost i odnos između šefova odeljenja, kao i utvrđivanje liste dužnosti osoblja.
Među glavnim tipovima organizacionih struktura su linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske, matrične i kombinovane.
Linearna struktura
Linearni tip organizacione strukture karakteriše činjenica da svakom podjelom organizacije upravlja jedan menadžer koji odgovara višem menadžeru itd. Ovaj tip je zastario jer nije fleksibilan, ne doprinosi prilagodljivosti ekonomskim promjenama. i rast kompanije u savremenim uslovima. Vođa mora biti u stanju da se kreće u različitim oblastima, da bude zaista široki specijalista kako bi davao naredbe svakoj službi organizacije. Iako se glavne prednosti linearnog tipa mogu razlikovati po njegovoj jednostavnosti, jasnoći odnosa između podjela poduzeća i njihovih funkcija.
Linearna struktura organizacije na primjeru vojske
Najupečatljiviji primjer za karakterizaciju linearne forme organizacijske strukture je vojska, gdje je, kao što znate, zadužena jasna shema organizacije podređenosti mlađeg u činu starijem.
Gore je prikazan dijagram organizacione strukture oficira vojske.
Funkcionalna struktura
Funkcionalna organizaciona struktura podrazumijeva prisustvo u organizaciji zasebnih službi (na primjer, odjel prodaje, odjel za kadrove, računovodstvo, proizvodno-tehnički odjel itd.), od kojih osoblje svake može komunicirati međusobno, a ne samo sa glavnim menadžerom. Ovo uklanja najveći dio tereta sa glavnog menadžera, uklanja zadatak pronalaženja širokih stručnjaka, što je prednost ove strukture. Prisutnost u odjelima stručnjaka u svom području pomaže poboljšanju kvalitete proizvoda. Ipak, korištenje funkcionalne organizacijske strukture komplikuje međukompanijsku komunikaciju i doprinosi razvoju tendencije da se odgovornost zaposlenih u nekim službama prebaci na zaposlenike drugih.
Funkcionalni oblik organizacione strukture upravljanja na primjeru organizacije za proizvodnju mliječnih proizvoda
Razmotrimo ovu vrstu organizacijske strukture na primjeru preduzeća prehrambene industrije.
Dijagram funkcionalnog tipa organizacione strukture pokazuje odnos između odjeljenja preduzeća. Tako, na primjer, u procesu ispunjavanja svojih dužnosti, on stupa u interakciju s odjelima financijske službe: s računovodstvenim odjelom za potrošnju goriva i maziva i otpisom rezervnih dijelova, sa odjelom prodaje za izdavanje otpremne dokumentacije. i koordinaciju trase, sa magacinom sirovina i glavnom proizvodnjom za transport materijala između njih za potrebe radnji i sl. Odnosno, jedinice su međusobno funkcionalno povezane, ali ne i podređene jedna drugoj.
Linearno-funkcionalna struktura
Linearni i funkcionalni oblici organizacionih upravljačkih struktura rijetko se koriste u svom čistom obliku. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura je sposobna da riješi nedostatke ovih vrsta organizacionih struktura. Od linearnog generalizuje prisustvo od funkcionalnog, pozajmio je prisustvo funkcionalnih službi koje pomažu prvima, ali im nisu administrativno odgovorne.
Među prednostima ove strukture treba istaći razumnu ravnotežu između jedinstva komandovanja i uskoprofilne specijalizacije rukovodilaca funkcionalnih službi; mogućnost delegiranja ovlaštenja na niže nivoe linearnih veza funkcionalnih službi. Ali nedostaci uključuju nizak stepen interakcije između osoblja funkcionalnih jedinica, budući da se odnos često otklanja samo među njihovim vođama. Princip jedinstva komandovanja, kada se ojača, može negativno uticati na kvalitet proizvedenih i prodatih proizvoda.
Linearno-funkcionalna struktura na primjeru prodavnice kućanskih aparata i digitalne elektronike
Da bismo jasnije ilustrovali šta je ovo, zamislimo u obliku dijagrama organizacionu strukturu prodavnice kućnih aparata i digitalne elektronike.
Na dijagramu pune linije prikazuju linearne veze, a isprekidane funkcionalne. Tako je, na primjer, blagajna direktno (linearno) odgovorna računovodstvu, ali u procesu obavljanja svojih funkcija stupa u interakciju sa odjelom prodaje za prikupljanje sredstava, sa odjelom prodaje trgovine, sa odjelom za kadrove. za izdavanje sredstava, te sa odjelom nabave za organizaciju plaćanja dobavljačima i izvođačima u gotovini. Prodajni odjeli trgovine direktno su podređeni odjelu prodaje, ali su u svom djelovanju funkcionalno povezani i sa odjelom nabave, i sa odjelom računovodstva, i sa odjelom za kadrove.
Divizijska struktura
Struktura divizija se razlikuje po tome što su podjele grupisane prema nekom kriteriju: po vrstama proizvoda, po regijama, po grupama potrošača. Pozitivni aspekti korišćenja ovog modela su visok nivo odzivnosti i prilagodljivosti promenama u spoljašnjem okruženju postojanja preduzeća, puštanje proizvoda većeg kvaliteta i konkurentnosti zbog orijentacije svih učesnika u proizvodnom procesu na jedna divizija. Među nedostacima strukture potrebno je istaknuti takve negativne pojave kao što su dupliciranje funkcija odjela i upravljanja, rast sukoba zbog dualnosti podređenosti, složenost upravljanja odjelima u cjelini.
Divizijska struktura na primjeru pogona za proizvodnju hrane
Kao primjer prikazana je organizacijska struktura pogona za proizvodnju hrane. Kompanija se bavi proizvodnjom više vrsta proizvoda. Jedan od pravaca je proizvodnja bezalkoholnih gaziranih pića i kvasa, a drugi je proizvodnja medenjaka i kolačića.
Kao što se vidi iz dijagrama divizijske organizacione strukture preduzeća, za osnovu divizijske podjele uzete su vrste proizvoda koje se proizvode. Svaki uključuje tim radnika, službu laboratorijskih asistenata, grupu menadžera prodaje i sastav računovodstvenog odjela za obračun plaća, obračun cijene proizvoda itd.
Matrični tip organizacione strukture
Matrična struktura je tip strukture sa dvostrukom odgovornošću. Ova vrsta organizacione strukture se ostvaruje u projektantskom radu. Na primjer, organizacija prima nalog za obavljanje neke vrste posla. Da bi se to postiglo, imenuje se projekt menadžer i dodjeljuje mu se određeni broj izvođača iz različitih funkcionalnih službi. Međutim, oni ne izlaze iz subordinacije svojih neposrednih rukovodilaca, te se po završetku posla vraćaju nazad u svoju jedinicu. Među prednostima ovakvog tipa organizacione strukture: velika brzina reagovanja i podložnost preduzeća promenama u spoljašnjem okruženju, visok nivo prilagodljivosti, optimalna raspodela ovlašćenja, odgovornosti, odgovornost između funkcionalnih i linearnih divizija. Nedostaci uključuju konfuziju u određivanju prioriteta zadataka između rada na privremenom projektu i u stalnoj jedinici, što takođe implicira opasnost od sukoba između menadžera projekta i menadžmenta funkcionalnih jedinica. Sam princip dvojne odgovornosti u velikoj meri komplikuje ceo sistem upravljanja.
Da bismo jasnije zamislili ovaj oblik organizacione strukture, okrenimo se šemi preduzeća koje ga je uzelo kao osnovu.
Preduzeće ima 5 vrsta djelatnosti: hitna dispečerska služba, koja pruža usluge za više preduzeća u otklanjanju vanrednih situacija; pružanje usluga tekuće sanitarne i tehničke sanacije stambenih zgrada; Usluge instalacije interfona; trgovina na veliko i malo električnom opremom. Ali kompanija takođe učestvuje u elektronskim aukcijama i preuzima implementaciju privremenih projekata. Za svaki pojedinačni projekat imenuje se njegov rukovodilac, a iz svake funkcionalne jedinice pušta se u njegovo podnošenje određeni broj zaposlenih: računovođa, kadrovski službenik, dobavljač i radni tim. Nakon završetka radova na projektu, proizvodni kadar se raspušta na mjestima gdje se obavljaju neposredni poslovi.
Kombinovana struktura
Glavna karakteristika kombinovane organizacione strukture organizacije je kombinacija nekoliko gore navedenih tipova u njoj. Sadrži karakteristike linijskog upravljanja, funkcionalne odnose, podjelu usluga prema odabranim kriterijima, kao i princip dualnosti subordinacije. Kombinovana organizaciona struktura omogućava povećanje fleksibilnosti preduzeća i njegove osetljivosti na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju. Prednosti i nedostaci kombinovane strukture su iste kao i strukture koje su u njenoj osnovi.
Kombinovana upravljačka struktura na primeru preduzeća za vađenje i preradu apatit-nefelinske rude
Razmotrimo ovaj oblik organizacione strukture na primjeru organizacije koja ima podružnice u različitim regijama zemlje, kao i koja se bavi nekoliko vrsta aktivnosti. Ispod je dijagram kombinovane organizacione strukture.
Upravljanje vrši skupština akcionara, koja stoji iznad upravnog odbora. Upravni odbor imenuje generalnog direktora i sastav kolegijalnog organa Upravnog odbora, čije dužnosti obuhvataju upravljanje strateškim razvojem preduzeća. Upravni odbor i generalni direktor linearno su podređeni Odjelima za finansije, ljudske resurse, glavnu proizvodnju, logistiku i materijalne tokove. Funkcionalne jedinice Kompleksa su preduzeća koja se bave vađenjem, obogaćivanjem, preradom, transportom rude, kao i istraživačka grupa. Organizacionu strukturu organizacionih odjela koji djeluju u različitim regijama također čine linearne i funkcionalne službe.
Bez obzira na formu, organizaciona struktura mora obavljati funkcije podjele poslova između odjela organizacije, utvrđivanja kompetencija svakog od njih u postizanju konačnog rezultata aktivnosti, kao i kontrolu nepovredivosti odnosa između odjela.
Realizacija planova i programa postiže se izgradnjom organizacione strukture koja omogućava efikasno usmjeravanje zajedničkih aktivnosti osoblja kroz odgovarajuću raspodjelu dužnosti, prava i odgovornosti. Menadžment preduzeća treba da izabere organizacionu strukturu koja je u skladu sa strateškim planovima i koja obezbeđuje efektivnu interakciju sa okruženjem i postizanje zacrtanih ciljeva.
1. sastoji se u tome da se grupisanje radnih zadataka i specijalizovanih specijalista u odeljenja vrši u skladu sa vrstama delatnosti i kvalifikacijama – inženjersko odeljenje, računovodstvo, marketing, proizvodnja (Sl. 1).
Rice. jedan. Organizacioni primjer funkcionalne strukture
2. Kod divizijskog pristupa, osnova za stvaranje samodovoljnih podjela je sličnost proizvedenih proizvoda i implementiranih programa ili uticaj geografskog faktora (Sl. 2).
Rice. 2. Organizaciona struktura preduzeća: primer divizijske strukture
3. Matrični pristup se sastoji u koegzistenciji divizijskih i funkcionalnih komandnih lanaca, kao rezultat čijeg ukrštanja nastaje dvostruki lanac subordinacije: zaposleni su odgovorni dva direktna nadređena - menadžeru projekta ili proizvoda, u razvoju ili implementaciji. od kojih su oni uključeni, i šef funkcionalnog odjeljenja (Sl. 3).
Rice. 3. Organizacione strukture preduzeća: primjer matrične strukture
Novo u strukturama kompanije
Među "novim", fleksibilnijim i prilagodljivijim pristupima su sljedeći pristupi formiranju strukture:
- Timski pristup se koristi za organizaciju realizacije konkretnih zadataka. Mogu se stvoriti različiti timovi za koordinaciju aktivnosti glavnih odjela.
- U mrežnom pristupu organizacija je „smanjena“, pri čemu vodeću ulogu i ključnu poziciju u njoj zauzima broker, čija je uloga da održava međusobne veze sa drugim odjelima korištenjem telekomunikacionih tehnologija. Odjeljenja mogu biti geografski raštrkana po cijelom svijetu, njihove aktivnosti su nezavisne, troškovi brokerskih usluga se plaćaju na osnovu uslova ugovora uz dobit. Ovakva šema organizacione strukture preduzeća je prikazana na sl. 4.
Fig.4. Mrežna struktura organizacije
Faktori koji utiču na izbor strukture
Na izbor organizacione strukture utiču mnogi situacioni faktori kako unutar organizacije tako i van nje: obim poslovanja, njegove specifičnosti, stepen mobilnosti spoljašnjeg okruženja, karakteristike industrije u kojoj kompanija posluje itd.
Prednosti i nedostaci adaptivnih i birokratskih struktura
Među birokratskim strukturama, koje se još nazivaju i hijerarhijskim, su linearne, funkcionalne, divizijske itd. Od adaptivnih (organskih) struktura izdvajaju se matrične, projektne, mrežne itd. Karakteristike ovih organizacionih struktura date su u tabeli. 1.
Tabela 1. Prednosti i nedostaci birokratskih i adaptivnih organizacionih struktura
| birokratska struktura | Adaptivna struktura | |
| pros | Jasna komunikacija između podređenih i nadređenih Potpuna kontrola nad podređenima Brza reakcija na krizne situacije | Efikasna motivacija Visok nivo odgovornosti zaposlenih Inicijativa osoblja Brza razmjena informacija između zaposlenika različitih nivoa |
| Minusi | Sporo kretanje informacija Nizak nivo odgovornosti zaposlenih Nedostatak inicijative osoblja borba za vlast | Verovatnoća nekontrolisanosti Poteškoće u pronalaženju kvalifikovanih radnika |
Generalno, organizacione strukture preduzeća (na primer, birokratske strukture) bolje odgovaraju kompanijama koje posluju u stabilnom eksternom okruženju, a organske više odgovaraju firmama koje su prinuđene da rade u uslovima koji se veoma brzo menjaju.
organizacione strukture
Organizaciona struktura preduzeća doo, u zavisnosti od karakteristika njegove konstrukcije, ima jasno definisane prednosti i nedostatke, koje su prikazane u tabeli 2.
tabela 2. Komparativne karakteristike organizacionih struktura
| Ime | Opis | Prednosti | Ograničenja |
| Linearno | Šema organizacione strukture preduzeća nastaje kada se zadaci i ovlašćenja prenose sa menadžera na podređenog, i tako dalje u lancu komandovanja. U ovom slučaju formiraju se hijerarhijski nivoi kontrole. | Jednostavnost i lakoća kontrole | Menadžer bilo kog ranga mora biti kompetentan i efikasan u bilo kojoj menadžerskoj funkciji. Učinkovito upravljanje visoko diverzificiranim i geografski razgranatim poslovanjem je nemoguće |
| sjedište | U organizaciji se formira sjedište (administrativni aparat). Stručnjaci uključeni u njegov sastav (na primjer, pravnici, stručnjaci za obuku i razvoj kadrova, itd.) pružaju savjete najvišim i linijskim menadžerima | Smanjenje nivoa zahteva za i olakšavanje njihovog rada | Ovakav model organizacione strukture preduzeća karakteriše odsustvo ili ograničena moć centrale. |
| funkcionalan | Zasebnim odjelima (proizvodnja, prodaja, marketing, finansije, itd.) jasno su dodijeljene određene upravljačke funkcije, zadaci i odgovornosti | Optimizacija aktivnosti u svakoj funkcionalnoj oblasti. Najefikasniji je kada je asortiman proizvoda relativno konstantan i kada organizacija rješava pretežno istu vrstu upravljačkih zadataka. | Niti jedan odjel u cjelini nije zainteresiran za postizanje korporativnih ciljeva, izaziva sukobe između odjela. Poteškoće u pripremi višeg kadrovskog rezervata zbog uske specijalizacije srednjih menadžera. Sporo reagovanje na promene životne sredine |
| Divizijski | Podjela organizacije na odjele po vrstama robe ili usluga, grupama kupaca ili regijama | Efikasna struktura za velike, geografski disperzovane kompanije sa širokim spektrom proizvoda ili usluga. Omogućava vam da se fokusirate na određenu robu (usluge), grupe potrošača ili regije. Brzo reaguje na promene u tehnologiji, potražnji kupaca i konkurentskim uslovima | Povećanje troškova povezanih s dupliciranjem poslova (uključujući i one koje obavljaju funkcionalne jedinice) u različitim odjelima |
| Dizajn | Privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema, ograničena vremenom. Na čelu sa projektnim menadžerom, koji odgovara timu stručnjaka i koji raspolaže potrebnim resursima | Svi napori zaposlenih usmjereni su na rješavanje jednog specifičnog problema. | Nemoguće je osigurati punu ili zagarantovanu zaposlenost učesnika projekta nakon njegovog završetka. Problemi s timskim opterećenjem i raspodjelom resursa |
| matrica | Matrična organizacija je podijeljena na strukturne (obično funkcionalne) odjele, a imenuju se projektni menadžeri, koji su podređeni najvišem menadžmentu. U toku realizacije projekata, rukovodioci privremeno upravljaju aktivnostima zaposlenih u funkcionalnim jedinicama. U svemu što izlazi iz okvira projektnih aktivnosti, ovi zaposleni su podređeni rukovodiocima svojih odjela. | Fleksibilnost i brzina reagovanja na promjene u vanjskom okruženju. Mogućnost preraspodjele sredstava | Povreda principa jedinstva komandovanja zbog dvostruke subordinacije zaposlenih. Pojava sukoba oko raspodjele resursa |
Stoga je prilikom odlučivanja o izboru organizacione strukture važno znati i uzeti u obzir njene prednosti i nedostatke, kao i uticaj faktora kao što su obim poslovanja, njegove specifičnosti, stepen neizvesnosti poslovanja. eksterno okruženje, karakteristike industrije u kojoj kompanija posluje itd. Univerzalna tipska struktura za sve prilike jednostavno ne postoji.
Koncept tradicionalnih, ili takozvanih hijerarhijskih, organizacijskih struktura formulirao je Max Weber. Prema ovom konceptu, strukture su linearne i funkcionalne.
IN linearna struktura podjela sistema upravljanja na njegove sastavne dijelove vrši se na proizvodnoj osnovi, uzimajući u obzir stepen koncentracije proizvodnje, tehnološke karakteristike, širinu asortimana proizvoda i druge karakteristike.
Linearna struktura jasno funkcionira u rješavanju problema s izvođenjem operacija koje se ponavljaju, ali se teško prilagođava novim ciljevima i zadacima. Linearnu strukturu upravljanja naširoko koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju u odsustvu širokih kooperativnih veza između preduzeća (tabela 5.6).
Tabela 5.6
Linearna organizaciona struktura
Područje primjene funkcionalna struktura- Ovo su preduzeća sa jednim proizvodom; preduzeća koja realizuju složene i dugoročne inovativne projekte; srednja visoko specijalizovana preduzeća; istraživačke i projektantske organizacije; velika specijalizovana preduzeća (tabela 5.7).
Specifični zadaci menadžmenta pri korištenju funkcionalne strukture:
kvvad pažljiv odabir stručnjaka-šefova funkcionalnih odjeljenja;
balansiranje opterećenja jedinice kvvad;
kvvad osigurava koordinaciju aktivnosti funkcionalnih jedinica;
kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama;
Tabela 5.7
Funkcionalna organizaciona struktura
kvvad koji obezbjeđuje autonomni razvoj funkcionalnih jedinica;
kvvad prioritet specijalista nad linijskim menadžerima.
Savremena organizaciona struktura je linearna funkcionalna struktura, koji osigurava podelu menadžerskog rada. Istovremeno, jedinice linijskog upravljanja su pozvane da komanduju, a funkcionalne jedinice da savjetuju, pomažu u izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa i planova. Rukovodioci funkcionalnih službi vrše uticaj na proizvodne jedinice formalno, bez, po pravilu, prava da im samostalno daju naloge (tabela 5.8).
Linearno-funkcionalna organizaciona struktura je omogućila kvalitativno novu podelu rada u menadžmentu, ali postaje neefikasna pri rešavanju problematičnih zadataka.
Poboljšanje linearno-funkcionalne organizacione strukture dovelo je do pojave divizijska organizaciona struktura upravljanja, kada zasebne jedinice sa određenom samostalnošću stupaju u ugovorne odnose međusobno na osnovu samofinansiranja. Donošenje strateških odluka prepušteno je najvišem menadžmentu.
Tabela 5.8
Linearno-funkcionalna organizaciona struktura
Potreba za korištenjem divizijske strukture nastala je u vezi sa naglim povećanjem veličine preduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti i usložnjavanjem tehnoloških procesa. Ključne figure u upravljanju organizacijama sa ovom strukturom nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.
Strukturiranje organizacije po odjelima se po pravilu vrši prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima, orijentaciji na kupca, opsluživanim regijama. Rukovodioci sekundarnih funkcionalnih službi odgovaraju rukovodiocu proizvodne jedinice. Pomoćnici šefa proizvodnog odjela kontrolišu rad funkcionalnih službi, horizontalno koordinirajući njihove aktivnosti (tabela 5.9).
Tabela 5.9
Divizijska organizaciona struktura
Obim je diversifikovana preduzeća; preduzeća koja se nalaze u različitim regionima; preduzeća koja implementiraju složene inovativne projekte.
Specifični zadaci upravljanja kada se koristi divizijska organizaciona struktura:
kvvad obrazloženje kriterijuma za odabir projekata i grupa proizvoda;
kvvad pažljiv odabir šefova odjeljenja;
kvvad osiguravanje jedinstvene politike inovacija u svim grupama proizvoda;
kvvad sprječavanje unutarkompanijske konkurencije između grupa proizvoda;
kvvad sprečavanje autonomnog razvoja grupa proizvoda;
kvvad razvoj posebnih motivacionih mehanizama koji regulišu međukompanijsku saradnju;
kvvad prioritet linijskih rukovodilaca nad specijalistima.
Kada se traži efikasna upravljačka struktura, fokus je uvijek bio na pravom balansu centralizacije i decentralizacije u upravljanju. U praksi, ne postoje potpuno centralizovane ili decentralizovane strukture. U organizacijama sa visoko decentralizovanim strukturama, najvažnije odluke često donose samo zaposleni na prilično visokim pozicijama (ne nižim od šefa odeljenja). Ovaj oblik decentralizacije u velikim firmama naziva se federalna decentralizacija.
Za određivanje stepena centralizacije organizacije u odnosu na druge, koriste se sljedeće karakteristike:
kvvad broj odluka donesenih na nižim nivoima upravljanja: što je veći broj odluka koje donose niži menadžeri, to je niži stepen centralizacije;
kvvad važnost odluka donesenih na nižim nivoima;
kvvad posljedice odluka donesenih na nižim nivoima. Ako srednji menadžeri mogu donositi odluke koje utiču na više od jedne funkcije, onda je organizacija loše centralizirana;
kvvad kontrolu nad radom podređenih. U labavo centraliziranoj organizaciji, najviši menadžment rijetko preispituje svakodnevne odluke podređenih vođa. Evaluacija aktivnosti se vrši na osnovu ukupno postignutih rezultata.
Rješenje pitanja centralizacije i decentralizacije u upravljanju dovelo je do pojave struktura organskog tipa. Takve strukture karakterizira individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni rezultat. Glavno svojstvo ovakvih struktura, poznatih u praksi upravljanja kao fleksibilne i prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost da relativno lako mijenjaju svoj oblik, prilagođavaju se novim uslovima, organski se uklapaju u sistem upravljanja (tabela 5.10).
Strukture organskog tipa usmjerene su na ubrzanu implementaciju kompleksnih programa i projekata u okviru velikih preduzeća i udruženja, čitavih industrija i regiona.
Organske upravljačke strukture se po pravilu formiraju na privremenoj osnovi, tj. za period realizacije projekta, programa, rješavanja problema ili ostvarivanja ciljeva.
Tabela 5.10
Uporedne karakteristike hijerarhijskih i organskih tipova menadžmenta
Raznolikosti struktura organskog tipa su programsko-ciljne organizacione strukture. Takve strukture se formiraju kada organizacija razvija projekte, koji se podrazumijevaju kao bilo koji procesi svrsishodnih promjena u sistemu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd.
U kontekstu upravljanja multifunkcionalnim programima koji zahtijevaju povećanje broja projektnih i funkcionalnih menadžera, potrebno je stvoriti poseban koordinacioni štab na srednjem nivou. Njegovi zadaci su: obezbjeđivanje potrebnih informacija rukovodiocima projekata, analiza organizacionih i tehničkih rješenja, utvrđivanje vremena implementacije programa itd. Takva struktura se zove matrix-staff. Odražava sve vrste vodstva: linearno, funkcionalno, divizijsko, osiguravajući koordinaciju aktivnosti između njih.
Jedan od najnovijih razvoja ove ideje fleksibilne organizacione strukture je njihova konstrukcija u obliku obrnute piramide, u kojoj su profesionalni stručnjaci dovedeni na najviši nivo hijerarhije, dok je čelnik organizacije na dnu dijagrama (slika 5.3).
Rice. 5.3. Fleksibilna organizaciona struktura
Takve organizacijske strukture mogu se koristiti tamo gdje stručnjaci posjeduju iskustvo i znanje koje im omogućava da samostalno i kompetentno djeluju kako bi zadovoljili potrebe klijenata, na primjer, u zdravstvenim i obrazovnim organizacijama, gdje veliki broj specijalista radi samostalno uz podršku pomoćnih ili servisno osoblje.
U tržišnim uslovima pojavljuju se novi oblici integracije preduzeća diversifikovanog tipa (tabela 5.11). Princip stvaranja takvih struktura: koncentracija resursa, kapaciteta, industrija različitih profila za proizvodnju proizvoda masovne potražnje, sposobnost manevrisanja sredstvima, smanjenje troškova proizvodnje, stvaranje preduslova za uvođenje naučnih i tehničkih inovacija.
| |
Ispod organizacijske strukture Menadžment preduzeća se odnosi na sastav (listu) odeljenja, službi, odeljenja u aparatu za upravljanje preduzećem, prirodu podređenosti, interakciju, koordinaciju i informacione komunikacije, proceduru raspodele funkcija upravljanja na različitim nivoima i odeljenjima.
Osnova za izgradnju organizacione strukture upravljanja preduzećem je njegova proizvodna struktura. U organizacionoj strukturi upravljanja preduzećem uslovno se mogu izdvojiti sledeći podsistemi:
- organizacija proizvodnih procesa;
- tehnološka priprema nove proizvodnje;
- tehnička kontrola kvaliteta proizvoda i radova;
- održavanje glavne proizvodnje;
- upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda;
- Menadžment osoblja;
- ekonomske i finansijske usluge itd.
Funkcionalne veze i mogući načini njihove distribucije između odjela i zaposlenih su raznoliki, što određuje raznolikost mogućih tipova organizacionih struktura za upravljanje proizvodnjom.
U savremenim uslovima glavne vrste organizacionih struktura kontrole su:
- linearni,
- linijsko osoblje;
- funkcionalan;
- linearno-funkcionalni;
- divizijski;
- matrica (dizajn).
Linearna organizaciona struktura menadžment karakteriše činjenica da je na čelu svake jedinice lider koji obavlja sve funkcije upravljanja i upravlja podređenim zaposlenima. Odnosno, linearna organizaciona struktura preduzeća zasniva se na principu jedinstva komandovanja, prema kojem svaki zaposleni ima samo jednog neposrednog rukovodioca. Odluka se prenosi duž lanca od vrha do dna, koji čini hijerarhiju određenog preduzeća. Najviši menadžer organizacije povezan je sa svakim od podređenih službenika jednim lancem subordinacije, koji prolazi kroz odgovarajuće srednje nivoe upravljanja (slika 5.1).
Slika 5.1 - Linearna upravljačka struktura
Linearnu organizacionu strukturu upravljanja karakteriše vertikala: top menadžer - linijski rukovodilac jedinice - izvršioci, odnosno postoje samo vertikalne veze. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.
Glavne prednosti linearne organizacione strukture menadžmenta:
- efikasnost upravljanja;
- jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;
- jasan sistem jedinstva komandovanja – jedan vođa koncentriše u svojim rukama vođenje svih procesa koji imaju zajednički cilj.
Glavni nedostaci linearne organizacione strukture menadžmenta:
- nedostatak veza u vezi sa strateškim planiranjem;
- visoka centralizacija upravljanja;
- veliki broj lidera;
- zavisnost rezultata preduzeća od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta top menadžera.
Linearna organizaciona struktura menadžmenta se koristi i efektivna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.
Linearno-kadrovska organizaciona struktura menadžmenta slično linearnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu (Slika 5.2). Štab- radi se o grupi zaposlenih koji prikupljaju informacije, analiziraju ih, obavljaju konsultantske poslove i u ime rukovodioca izrađuju nacrte potrebnih administrativnih dokumenata.
Slika 5.2 – Struktura rukovodstva linijskog osoblja
Glavne prednosti linearno-kadrovske organizacione strukture menadžmenta:
- mogućnost dubljeg nego u linearnom razvoju strateških pitanja;
- malo rasterećenja top menadžera;
- mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka itd.
Glavni nedostatak linearno-kadrovske organizacione strukture menadžmenta je nedostatak odgovornosti kadrovskih stručnjaka za konačni rezultat.
Rast obima i složenosti proizvodnje, praćen produbljivanjem podjele rada, specijalizacijom upravljanja, dovodi do upotrebe funkcionalne organizacione strukture upravljanja.
Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta podrazumijeva formiranje posebnih odjeljenja u upravljačkom aparatu prema područjima djelatnosti. Rukovodioce ovih odjeljenja imenuju stručnjaci koji su najkvalifikovaniji u relevantnoj oblasti (Slika 5.3).
Slika 5.3 – Funkcionalna upravljačka struktura
Ova struktura stimuliše poslovnu i profesionalnu specijalizaciju, smanjuje dupliranje napora u funkcionalnim oblastima i poboljšava koordinaciju aktivnosti.
Karakteriše ga upravljačka vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači, odnosno postoje vertikalne i međunivoske veze.
Glavne prednosti funkcionalne organizacione strukture menadžmenta:
- direktan uticaj stručnjaka na proizvodnju;
- visok nivo specijalizacije menadžmenta;
- poboljšanje kvaliteta donesenih odluka;
- sposobnost upravljanja višenamjenskim i višeprofilnim aktivnostima.
Glavni nedostaci funkcionalne organizacione strukture menadžmenta su:
- složenost i neefikasnost, jer postoje mnoge podjele, a samim tim i kanali kontrole;
- nedostatak fleksibilnosti;
- loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica;
- mala brzina donošenja menadžerskih odluka;
- nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.
Preporučljivo je koristiti funkcionalnu organizacionu strukturu menadžmenta u onim preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim eksternim uslovima i zahtevaju rešavanje standardnih upravljačkih zadataka da bi se obezbedilo njihovo funkcionisanje.
U praksi se obično koristi linearno-funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta, obezbjeđujući stvaranje linearne strukture upravljanja funkcionalnim jedinicama na glavnim vezama (slika 5.4).
Slika 5.4 - Linearno-funkcionalna upravljačka struktura
Linearno-funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta kombinuje prednosti i linearne i funkcionalne upravljačke strukture.
Nedostaci linearno-funkcionalne organizacione strukture menadžmenta su:
- nedostatak bliskih odnosa i interakcije između proizvodnih jedinica na horizontalnom nivou;
- trajanje prolaska i sprovođenje komandi i procedura upravljanja;
- mogućnost sukoba između funkcionalnih jedinica itd.
Divizijska organizaciona struktura upravljanja podrazumijeva dodjelu relativno odvojenih i sa većim pravima u realizaciji svojih aktivnosti strukturnih jedinica, koje se nazivaju odjelima.
Divizija se kreira prema jednom od kriterijuma:
- o proizvedenim proizvodima (uslugama i radovima);
- ciljanje određenih grupa kupaca;
- opslužuju se geografske regije;
- na nekoliko tržišta ili velike grupe potrošača;
- vrste proizvoda i regije u kojima se prodaju;
- regije i vrste proizvoda.
Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj - da pruže brz odgovor na promjenjive faktore okoline. Na primjer, struktura upravljanja proizvodima omogućava vam da razvijete i uvedete nove vrste proizvoda u proizvodnju u konkurentskom okruženju.
Divizijska organizaciona struktura menadžmenta stvara uslove unutar preduzeća za delimičnu decentralizaciju procesa odlučivanja i prenošenje odgovornosti za ostvarivanje dobiti na divizije (slika 5.5).
Glavne prednosti divizijske organizacione strukture menadžmenta:
Omogućava upravljanje raznolikim preduzećima sa velikim brojem zaposlenih i geografski udaljenim odjelima;
Slika 5.5 - Divizijska (proizvodna) organizaciona struktura menadžmenta
- fleksibilniji i brzi odgovor na promjene u vanjskom okruženju;
- divizije postaju "profitni centri";
- bliži odnos između proizvodnje i potrošača.
Glavni nedostaci divizijske organizacione
upravljačke strukture:
- veliki broj "katova" upravljačke vertikale;
- razjedinjenost podjela odjeljenja od odjeljenja glavnog preduzeća;
- glavne menadžerske veze su vertikalne, stoga ostaju nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama: birokratija, nedovoljno jasna interakcija između odjela u rješavanju problema, preopterećenost menadžera itd.;
- dupliranje funkcija na različitim "katovima", što dovodi do visokih troškova održavanja upravljačke strukture;
- u odjeljenjima je po pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura upravljanja sa svim njihovim nedostacima.
Matrična (projektna) organizaciona struktura menadžment se stvara na osnovu kombinacije dva tipa struktura: linearne i divizijske. Opšta uputstva izvođačima daju linijski rukovodioci, a posebna uputstva daju rukovodioci sektora koji realizuju određeni projekat (slika 5.6).
Slika 5.6 - Matrična (projektna) organizaciona struktura
menadžment
Dakle, karakteristična karakteristika matrične organizacione strukture menadžmenta je prisustvo dva menadžera sa jednakim pravima među zaposlenima. Izvođač odgovara rukovodiocu funkcionalne službe i rukovodiocu projekta, koji ima određena ovlaštenja u okviru realizacije ovog projekta.
Glavne prednosti matrične organizacione strukture menadžmenta:
- jasan fokus na ciljeve projekta;
- efikasnije upravljanje tekućim projektima;
- efikasnije korišćenje kvalifikacija osoblja preduzeća;
- jačanje kontrole nad realizacijom pojedinih zadataka i faza projekta;
- smanjenje vremena za donošenje menadžerskih odluka, jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstven centar za donošenje odluka.
Glavni nedostaci matrične organizacione strukture menadžmenta:
- dvostruka subordinacija izvršilaca projekta;
- složenost informacionih veza;
- visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih uključenih u realizaciju projekta;
- mogućnost konfliktnih situacija između šefova odjela i projekata.
Ova vrsta upravljačke strukture se koristi u velikim preduzećima čiji proizvodi imaju relativno kratak životni ciklus i često se menjaju usled naučnog i tehničkog razvoja industrije ili zahtevaju opsežna istraživanja i tehnički razvoj.
U praksi se nijedna od navedenih upravljačkih struktura ne koristi u čistom obliku, osim linearne, i to samo u malim preduzećima. Velika većina njih koristi mješoviti tip upravljanja.
Izgradnja organizacionih upravljačkih struktura vrši se uzimajući u obzir specifične uslove delatnosti preduzeća: obim delatnosti, vrstu proizvedenih proizvoda, prirodu proizvodnje, obim delatnosti (lokalno, nacionalno, strano tržište), kvalifikacije zaposlenih, automatizacija rukovodstva itd.
Razvoj organizacijske upravljačke strukture uključuje sljedeće korake:
- postavljanje ciljeva i zadataka preduzeća;
- utvrđivanje funkcija koje preduzeće obavlja za postizanje svojih ciljeva (opšti menadžment, planiranje, finansije, finansijska kontrola, menadžment i računovodstvo, upravljanje kadrovima, marketing, nabavka i prodaja, proizvodnja);
- grupisanje i (ili) međusobno povezivanje funkcija;
- identifikaciju strukturnih jedinica odgovornih za sprovođenje određenih funkcija;
- analiza, planiranje i opis svih glavnih vrsta poslova;
- izrada programa regrutacije i obuke za nove jedinice.
Organizaciona struktura menadžmenta mora da ispunjava sledeće uslove:
- osigurati efikasnost upravljanja;
- imati minimalan broj nivoa upravljanja u specifičnim uslovima i racionalnu komunikaciju između organa upravljanja;
- budite ekonomični.
Razvoj novih vrsta proizvoda u uslovima sve veće konkurencije, intenzivno uvođenje savremene opreme i tehnologija, razvoj novih metoda organizacije proizvodnje zahtevaju stalno unapređenje organizacionih upravljačkih struktura.
test pitanja
- 1. Šta se podrazumijeva pod organizacijom proizvodnje?
- 2. Šta se podrazumijeva pod proizvodnim procesom?
- 3. Navedite principe organizacije proizvodnog procesa u preduzeću.
- 4. Šta se podrazumijeva pod proizvodnim ciklusom?
- 5. Koji faktori utiču na trajanje proizvodnog ciklusa?
- 6. Koja je ekonomska važnost trajanja proizvodnog ciklusa?
- 7. Koji su oblici društvene organizacije proizvodnje?
- 8. Šta je suština koncentracije proizvodnje?
- 9. Zašto su specijalizacija i kooperativna proizvodnja međusobno povezane?
- 10. Koji su oblici specijalizacije proizvodnje?
- 11. Šta je kombinacija proizvodnje?
- 12. Koji su oblici kombinovane proizvodnje?
- 13. Koje su vrste proizvodnje?
- 14. Šta se podrazumeva pod proizvodnom strukturom preduzeća?
- 15. Koji faktori određuju proizvodnu strukturu preduzeća?
- 16. Šta je proizvodno mjesto, radno mjesto?
- 17. Šta se podrazumeva pod proizvodnom infrastrukturom preduzeća?
- 18. Šta se podrazumeva pod organizacionom strukturom preduzeća?
- 19. Koje uslove treba da ispunjava organizaciona struktura menadžmenta u preduzeću?
- 20. Zašto je potrebno unaprijediti organizacionu strukturu upravljanja?
Oblici i metode implementacije principa formiranja organizacionih struktura omogućavaju razlikovanje nekoliko vrsta istih. Dakle, prema nivou (stepenu) diferencijacije i integracije upravljačkih funkcija, razlikuju se dvije klase struktura:
- mehanička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
- organski, ili adaptivni, višedimenzionalni, zasnovani na kombinaciji centralističkih i slobodnih tipova integracije.
Mehanističke (birokratske) piramidalne strukture
Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih struktura za upravljanje organizacijama već početkom 20. vijeka. Koncept birokratije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:
- jasna podjela rada, što dovodi do pojave visoko kvalificiranih stručnjaka na svakoj poziciji;
- hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
- prisustvo međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda koji osiguravaju ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
- formalna bezličnost vršenja službenih dužnosti od strane službenih lica;
- zapošljavanje u strogom skladu sa kvalifikacionim zahtevima; zaštita zaposlenih od proizvoljnih otpuštanja.
Piramidalne birokratske strukture uključuju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, linearno-štabne, divizijske organizacione strukture.
Linearna organizaciona struktura menadžmenta
Linearna struktura implementira princip jedinstva komandovanja i centralizma, predviđa obavljanje svih rukovodećih funkcija od strane jednog rukovodioca, podređenost njemu na pravima jedinstva komandovanja svih nižih jedinica (slika 11.1).
Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Hijerarhija se jasno manifestuje u linearnim strukturama: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se čelnik sa svim ovlastima, koji vrši isključivo upravljanje podređenim zaposlenima i koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama.
Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne komande prolaze kroz jedan po jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze su odgovorne za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli menadžera po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.
Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a rukovodilac nižeg nivoa menadžmenta je podređen rukovodiocu višeg nivoa iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija rukovodilaca ove konkretne organizacije. (na primjer, šef odjeljenja, šef odjela, direktor trgovine, predradnik gradilišta, inženjer, šef radnje, direktor poduzeća). U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Takva struktura funkcioniše u malim organizacijama, au velikim - na najnižem nivou upravljanja (odjel, brigada, itd.).
Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke (tabela 11.1).
Tabela 11.1
| Prednosti | nedostatke |
|---|---|
|
|
U funkcionalnim strukturama se stvaraju funkcionalne jedinice koje imaju ovlaštenja i odgovornost za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze se razlikuju od funkcionalnih po integraciji funkcija upravljanja objektima, skupu ovlasti i odgovornosti. Suština je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjerava specijalistima, tj. svaki organ upravljanja (ili izvršilac) je specijalizovan za obavljanje određenih vrsta poslova upravljanja. U organizaciji, u pravilu, stručnjaci istog profila se kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice (odjeljenja), na primjer, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnom kriteriju. Otuda i naziv – funkcionalna upravljačka struktura (slika 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka sa visokom stručnošću u svojoj oblasti i odgovornim za određenu oblast (na primjer, planiranje i predviđanje).
Funkcionalna struktura implementira princip razdvajanja i konsolidacije upravljačkih funkcija između strukturnih odjeljenja, predviđa subordinaciju svakog linearnog odjeljenja nižeg nivoa nekoliko menadžera višeg nivoa koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tabeli. 11.2.
Tabela 11.2
| Prednosti | nedostatke |
|---|---|
|
|
Stručnjaci ukazuju na blisku vezu između veličine firme i organizacione strukture menadžmenta. Proširenje veličine preduzeća, usložnjavanje internih odnosa stvara uslove, a takođe zahteva donošenje sveobuhvatnih odluka usmerenih na restrukturiranje organizacije upravljanja unutar kompanije, povećanje veličine preduzeća dovodi do produbljivanja strukturnih diferencijacija (grane, nivoi upravljanja, organizacione jedinice).
Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova vezanih za koordinaciju, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih firmi, što je zbog činjenice da se ovim firmama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija svojstvena velikim firmama zahtijeva korištenje indirektnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacionih jedinica.
Vrste komisija
Nesumnjiva je prednost korištenja komisija u takvom radu, koji zahtijeva koordinaciju djelovanja upravljačkih jedinica, konsultacije u donošenju odluka, definisanje ovlaštenja i odgovornosti, te izradu rasporeda rada.
Nove vrste organizacionih struktura
Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtuelne organizacije, organizacije sa „unutrašnjim“ tržištima, multidimenzionalne organizacije, tržišno orijentisane organizacije, preduzetničke organizacije, participativne, adhokratske, intelektualne, organizacije koje uče, cirkularne korporacije itd.
Mrežna struktura znači da organizacija deli svoje osnovne funkcije (proizvodnja, prodaja, finansije, istraživanje i razvoj) između pojedinačnih ugovornih kompanija uz posredovanje male matične organizacije. Organizaciona šema hipotetičke mrežne organizacije prikazana je na sl. 11.10.
Mrežne organizacije se razlikuju od organizacija drugih tipova na više načina. Prvo, mrežne organizacije se više oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja resursima. Drugo, mnoge mreže koje su nedavno razvijene uključuju aktivniju i motivisaniju ulogu učesnika. Treće, u sve većem broju privrednih grana mreže predstavljaju udruživanje organizacija zasnovanih na saradnji i međusobnom vlasništvu nad akcijama članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i finansijskih kompanija.
Takozvana virtuelna organizacija ili struktura usko je povezana sa strukturom mreže. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtuelnim organizacijama dijele troškove, koriste iskustvo jedni drugih u proizvodnji i pristup međunarodnim tržištima.
Obilježja umreženih virtuelnih organizacija budućnosti mogu se sažeti na sljedeći način:
- korištenje informacionih tehnologija za uspostavljanje jakih kontakata;
- udruživanje snaga za realizaciju novih mogućnosti;
- nedostatak tradicionalnih granica - uz blisku saradnju između proizvođača, dobavljača, kupaca, teško je odrediti gdje jedna kompanija počinje, a gdje završava druga;
- glavne prednosti i mane ovakvih organizacija date su u tabeli. 11.7;
- povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih zavisi od drugog;
- izvrsnost – budući da svaki partner u sindikat unosi svoju „osnovnu kompetenciju“, moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.
Tabela 11.7
| Prednosti | nedostatke |
|---|---|
|
|
Multidimenzionalna organizacija. Ovaj termin je 1974. godine prvi upotrijebio W. Goggin kada je opisao strukturu Dow Corning Corporation. Multidimenzionalne organizacije su alternativa tradicionalnom tipu organizacionih struktura. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacionim strukturama, alokacija organizacionih jedinica se po pravilu odvija prema jednom od sledećih kriterijuma:
- funkcionalni (finansije, proizvodnja, marketing);
- namirnice (na primjer, fabrike ili proizvodne jedinice koje proizvode razna dobra i usluge);
- tržištu (recimo, po regionalnom principu ili prema vrsti potrošača).
U zavisnosti od specifičnosti delatnosti, u izgradnji organizacione strukture preovlađuje jedan ili drugi kriterijum. Vremenom, pod uticajem eksternih promena i promena u samom preduzeću (njegove veličine, obima aktivnosti, drugih internih faktora), može se promeniti sama organizaciona struktura preduzeća i preovlađujući princip podele podela. Na primjer, pristupom regionalnim tržištima, tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizijsku. Istovremeno, reorganizacija je prilično dug i komplikovan proces.
U dinamičnom eksternom okruženju, kompanija mora biti u stanju da odmah odgovori na promjene, tako da je potrebna struktura koju ne bi trebalo ponovo graditi. Takva struktura je višedimenzionalna organizacija.
Multidimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao u nekoliko dimenzija) (slika 11.11), na primjer:
- obezbjeđuju svoje proizvodne aktivnosti potrebnim resursima;
- proizvoditi određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
- osiguravaju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.
Osnova multidimenzionalne organizacije je autonomna radna grupa (pododsek) koja sprovodi sve tri funkcije: snabdevanje, proizvodnju, distribuciju.
Takva grupa može biti "profitni centar". Ponekad to mogu biti nezavisne kompanije.
Jedinice se lako uključuju u organizacionu strukturu i mogu je napustiti, njihova održivost zavisi od sposobnosti proizvodnje roba i usluga koje su tražene. Odjeli orijentirani na proizvode ili usluge plaćaju internim i eksternim dobavljačima na osnovu ugovora. Funkcionalni sektori (proizvodni, magacinski, kadrovski, računovodstveni) pružaju usluge uglavnom drugim sektorima kompanije, kao dobavljači za njih. Dakle, unutar organizacije postoji interno tržište. Odjeljenja fleksibilno odgovaraju na promjenjive potrebe internih i eksternih kupaca. Potrošači automatski kontrolišu svoje dobavljače. Istovremeno, performanse jedinice ne zavise od performansi druge jedinice, što olakšava kontrolu i evaluaciju performansi jedinice.
Karakteristike multidimenzionalnih organizacija su sljedeće:
- budžete odjeljenja izrađuju sami odjeli, kompanija ulaže u njih ili daje kredite;
- u multidimenzionalnim organizacijama ne postoji dvojna podređenost, jer je u dvodimenzionalnom matričnom modelu vođstvo grupe jedno;
- mnoge podjele unutar multidimenzionalne organizacije također mogu biti višedimenzionalne. Odjeljenja također mogu biti višedimenzionalna, čak i ako organizacija u cjelini nije višedimenzionalna (na primjer, regionalna podružnica velike korporacije može biti višedimenzionalna, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
- nema potrebe da se vrši bilo kakva reorganizacija organizacione strukture u cjelini, a odnos autonomnih grupa, jedinica može se jednostavno stvoriti, eliminisati ili modificirati;
- svaka divizija organizacije može biti potpuno autonomna, baveći se i zapošljavanjem i prodajom gotovih proizvoda, itd.;
- glavni pokazatelj efikasnosti rada autonomnih grupa je dobijena dobit; ovo pojednostavljuje analizu i kontrolu nad aktivnostima grupa, smanjuje birokratizaciju, a sistem upravljanja radi efikasnije.
Glavne prednosti i nedostaci multidimenzionalnih organizacija date su u tabeli. 11.8.
Tabela 11.8
| Prednosti | nedostatke |
|---|---|
|
|
Organizacija kruga. Osnovni princip kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Vođe nisu komandanti, već se ponašaju više kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima karakteristike kao što su nedostatak nepodijeljenog autoriteta lidera, mogućnost učešća svakog člana organizacije u upravljanju, kolektivno donošenje odluka od strane menadžmenta svakog člana organizacije. Ovi principi se implementiraju kroz karakteristike strukture kružne organizacije, od kojih je glavno da se oko svakog vođe formira vijeće (slika 11.12).
Svaki savjet, pored rukovodioca jedinice, uključuje i njegove podređene, kao i predstavnike trećih strana - rukovodioce drugih strukturnih jedinica, eksterne klijente i potrošače, predstavnike javnosti. Učešće u vijeću je obavezno za rukovodioce, ali je dobrovoljno za podređene.
virtuelna organizacija. Pojava koncepta virtuelne organizacije povezana je sa objavljivanjem 1992. godine monografije "Virtualna korporacija" W. Davidow i M. Malone.
Virtuelna organizacija je mreža koja uključuje objedinjavanje ljudskih, finansijskih, materijalnih, organizacionih, tehnoloških i drugih resursa različitih preduzeća i njihovu integraciju pomoću računarskih mreža. To vam omogućava da kreirate fleksibilan i dinamičan organizacioni sistem, najprilagođeniji brzom stvaranju novog proizvoda i njegovom uvođenju na tržište. Virtuelna organizacija nema geografsko središte, funkcionisanje njenih divizija je koordinisano uz pomoć savremenih informacionih tehnologija i telekomunikacija.
Razvoj informacionih tehnologija omogućio je da se fizičko prisustvo menadžera na radnom mestu učini nepotrebnim. Virtuelne asocijacije su grupisane prema principu dizajna, tj. na privremenoj osnovi.
kako se javlja potreba za kreiranjem određenog proizvoda, implementacijom projekta, ostvarivanjem profita. Koncept virtuelne organizacije stvara fundamentalno nove poslovne mogućnosti i široko se koristi u 21. veku.
Organizacija sa "unutrašnjim tržištem". Evolucija organizacijskih struktura postupno evoluira od hijerarhijskih birokratskih struktura do matričnih i projektnih struktura, a posljednjih decenija i do decentraliziranih mreža i poslovnih jedinica.
Koncept "unutrašnjih tržišta" je u oštroj suprotnosti sa hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućava vam da iskoristite potencijal poduzetništva unutar organizacije, s druge strane ima nedostatke tržišnih odnosa.
Osnovni princip ovakvih organizacija je široka autonomija podjela (kako linearnih tako i funkcionalnih). Odjeljenja se posmatraju kao autonomne "interne kompanije" koje kupuju i prodaju robu i usluge i učestvuju u komunikaciji unutar i među firmama.
Navodimo principe formiranja i funkcionisanja organizacija sa "internim tržištima":
1. Transformacija hijerarhije u interne poslovne jedinice. Sve divizije se transformišu u autonomna „interna preduzeća“, koja postaju odgovorna za rezultate aktivnosti.
2. Stvaranje ekonomske infrastrukture, uključujući zajedničke sisteme odgovornosti, komunikacije i podsticaja.
3. Namjerno poticanje sinergije.
4. Svi odjeli su odgovorni za rezultate, podstiče se kreativno preduzetništvo. Svaka divizija se tretira kao mala posebna kompanija koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i resursima. Odjeljenjima se daje sloboda obavljanja poslovnih operacija unutar i izvan organizacije.
5. Pomoćni funkcionalni odjeli su komercijalni centri koji svoje usluge prodaju kako drugim odjelima firme tako i vanjskim kupcima.
Dakle, s obzirom na trendove razvoja organizacija i organizacionih struktura, može se primijetiti da je moderna organizacija:
- tržišno orijentisana organizacija. One su organske, brzo prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (R&D, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, izvori, prodaja, finansije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. To su organizacije koje „vodi tržište“;
- preduzetničkom organizacijom, tj. organizacija koja je više fokusirana na rast i dostupne mogućnosti i dostignuća nego na kontrolisane resurse;
- participativna organizacija - organizacija koja maksimizira učešće zaposlenih u upravljanju;
- adhokratska organizacija - organizacija koja koristi visok stepen slobode u delovanju zaposlenih, njihovu kompetentnost i sposobnost da samostalno rešavaju probleme koji se pojavljuju. Ovo je organska struktura tipa matrice, projekta, mreže, sa dominacijom neformalnih horizontalnih veza. Često je struktura organizacije potpuno odsutna, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;
Analiza iskustva izgradnje organizacionih struktura pokazuje da na formiranje upravljačkih jedinica značajno utiče spoljašnje i unutrašnje okruženje organizacije. Ovo je osnovni razlog nemogućnosti primjene jedinstvenog modela upravljačke strukture za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je zbog specifičnosti određene organizacije. Stvaranje moderne efektivne upravljačke strukture treba da se zasniva na naučnim metodama i principima za izgradnju organizacionih struktura.
Glavna karakteristika novih sistema upravljanja unutar kompanije treba da bude: orijentacija na dugi rok; sprovođenje fundamentalnih istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovativna aktivnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje nivoa u administrativnom aparatu, unapređenje zaposlenih i njihovo plaćanje u zavisnosti od realnih rezultata postaće glavni pravci promena u administrativnom aparatu.
Proces modifikacije organizacionih upravljačkih struktura razvija se u nizu specifičnih oblasti. Glavni su sljedeći.
1. Sprovođenje decentralizacije proizvodnje i marketinga. U tom cilju, u okviru najvećih kompanija, već su stvorene ili se stvaraju poluautonomne ili samostalne filijale koje su u potpunosti odgovorne za dobit i gubitak. Ovim odjelima povjerena je puna odgovornost za organizaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti. Svaki odjel u potpunosti financira svoje aktivnosti, ulazi u partnerstvo sa bilo kojim organizacijama na komercijalnoj osnovi.
2. Inovativna ekspanzija, potraga za novim tržištima i diversifikacija poslovanja. Ovaj pravac se realizuje kroz stvaranje inovativnih kompanija u okviru velikih kompanija fokusiranih na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima i koje posluju na principima „risk finansiranja“. Rasprostranjena praksa velikih kompanija je stvaranje malih preduzeća u najperspektivnijim oblastima, sa ciljem da se u što kraćem roku zauzme jaka pozicija na tržištu.
3. Debirokratizacija, stalno povećanje efikasnosti kreativne proizvodnje kadrova. U tom cilju se preduzimaju različite mere, uključujući raspodelu udela među zaposlenima i formiranje preduzeća u zajedničkom vlasništvu njihovih zaposlenih.
U savremenim uslovima potrebni su ne samo suštinski novi oblici organizacije naše zemlje, ne samo radikalno drugačiji načini upravljanja, već i prelazni načini delovanja, postepena transformacija jedne strukture u drugu. Kako bi se na sveobuhvatan način uzele u obzir kako interne karakteristike organizacija, tako i dinamički promjenjive vanjske okolnosti, kao i nastajući progresivni trendovi, potrebno je sistematski pristupiti formiranju i reorganizaciji preduzeća.
Sistematski pristup formiranju organizacione strukture manifestuje se u sledećem:
- ne gubite iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez kojih će implementacija ciljeva biti nepotpuna;
- da identifikuju i međusobno povežu, u vezi sa ovim zadacima, sistem funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja;
- istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž horizontale upravljanja, tj. koordinirati aktivnosti različitih veza i organa upravljanja u obavljanju zajedničkih tekućih zadataka i realizaciji perspektivnih međufunkcionalnih programa;
- omogućavaju organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog odnosa centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uslove.
Sve to zahtijeva pažljivo razrađenu, korak po korak proceduru za projektovanje struktura, detaljnu analizu i definisanje sistema ciljeva, promišljen odabir organizacionih jedinica i oblika njihove koordinacije, te izradu relevantnih dokumenata.