Diposting pada 19/05/2018
Belyaeva V.A.
Pembimbing Ilmiah: Ph.D., Associate Professor. Miroshnichenko Yu.V.
Institut Perdagangan dan Ekonomi Kharkov KNTEU, Ukraina
Relevansi topik ini terletak pada kenyataan bahwa hubungan perburuhan mencakup berbagai masalah yang berkaitan dengan organisasi proses ketenagakerjaan, pelatihan dan rekrutmen, serta pemilihan sistem yang optimal. upah, menciptakan hubungan kemitraan sosial di perusahaan.
Manajemen personalia dalam suatu perusahaan adalah manajemen yang merupakan subsistem yang relatif otonom dan spesifik dari keseluruhan sistem manajemen suatu organisasi; serangkaian proses yang saling berhubungan untuk mengelola aktivitas manusia; seperangkat metode yang mempengaruhi perilaku manusia dalam proses kerja, serta proses interaksi antara subjek dan objek manajemen.
Masalah manajemen personalia telah dipelajari dari berbagai sudut pandang dan cukup banyak karya yang diterbitkan mengenai topik ini. Secara khusus, masalah manajemen personalia telah dipelajari oleh banyak ilmuwan. Diantaranya: A.V. Alexandrov, L.M. Gatovsky, A.G. Zhuravlev, I.N. Kirpa, G.A. Kovaleva, A.E. Kotlyar, N.V. Kochkina, V.P. Namun permasalahan manajemen personalia masih dalam tahap penyempurnaan strategi manajemen, yang belum memenuhi tujuan pengembangan perusahaan modern.
Tujuan artikel ini adalah untuk mempelajari manajemen yang efektif personel, serta pengembangan alat metodologis untuk meningkatkan sistem manajemen personalia, termasuk model yang diusulkan dan teknik manajemen yang digunakan di berbagai tingkatan.
Sesuai dengan tujuannya, tugas-tugas berikut dirumuskan:
1. Identifikasi masalah utama dalam meningkatkan efisiensi personel di perusahaan.
2. Melakukan analisis sistem yang ada manajemen personalia dan menyajikan arahan utama, perbaikannya untuk beradaptasi pendekatan modern, metode dan prinsip.
Pada panggung modern pekerjaan penelitian tentang manajemen personalia, masalah utama berikut di bidang manajemen personalia dapat diidentifikasi: – bidang kegiatan (pasar) baru dari teori sebelumnya dan dasar praktis;– strategi manajemen tidak memenuhi tujuan modern pengembangan usaha, manajer tidak dapat menggunakan potensi bawahannya;– pemahaman tentang peran dan tempat manajemen personalia dalam sistem ekonomi tidak sesuai dengan volume dan sifat aktual dari aktivitas tugas yang diberikan; – ketidakmampuan, pemberi kerja secara akurat menetapkan “spesifikasi” parameter yang dibutuhkan pekerja, kurangnya kemampuan menganalisis pekerjaan dan menentukan persyaratan kualifikasi pekerjaan, kurangnya analisis pasar tenaga kerja dan perhitungan harga tenaga kerja; – mentalitas subjek dan pengelolaan objek, kurangnya rasa terhadap pasar; – masalah dengan kualitas pelatihan profesional dan kualifikasi serta pelatihan ulang personel; – tindakan kekuatan anti-pasar (kejahatan terorganisir secara besar-besaran dan korupsi dengan tingkat keparahan tertentu menimbulkan masalah keamanan dan kepercayaan sehingga merugikan - profesionalisme dalam pemilihan personel).
Proses pembentukan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif di perusahaan modern ditunjukkan pada Gambar 1.
Beras. 1. Proses pembentukan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif dalam perusahaan modern.
Sistem manajemen sumber daya manusia akan efektif dan berkontribusi terhadap perkembangan bisnis yang menguntungkan jika manajemen yang tepat diterapkan. Agar berhasil mengelola suatu organisasi dan menghindari masalah dengan manajemen personalia, prinsip-prinsip berikut harus diikuti:
1 Mengembangkan proses untuk mengambil keputusan dan menerapkan metode yang memadai untuk memecahkan masalah.
2 Mengembangkan kemampuan mengelola diri sendiri dan mengelola kelompok.
3 Memperlakukan staf dengan baik.
4 Memotivasi staf.
5 Mengembangkan kemampuan untuk memanipulasi karyawan secara halus, mempertimbangkan pemikiran, keyakinan, dan kepentingan mereka.
6 Proses rekrutmen dan penempatan yang bermakna.
Satu lagi solusi optimal Masalah dengan manajemen personalia suatu perusahaan mungkin termasuk keterlibatan manajer puncak yang direkrut dalam manajemen, yang dalam pekerjaannya meliputi:
1. Hasil. Ini adalah kotak perilaku.
2. Motivasi. Ini adalah bidang psikologi.
3. Tim. Ini adalah semangat korporat.
4. Sistem.
5. Kepemimpinan.
Berdasarkan hasil kajian permasalahan tersebut, dapat disimpulkan bahwa pembentukan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif menjadi salah satu tugas praktis, faktor, dan keberhasilan ekonomi.
Pencapaian kondisi yang ditentukan akan memungkinkan kita untuk berkembang sistem yang efektif manajemen sumber daya manusia dalam organisasi.
Permasalahan di bidang manajemen personalia dan pekerjaan sehari-hari dengan personel, menurut para ahli, akan selalu menjadi fokus perhatian manajemen dalam waktu dekat. Di masa depan, seiring dengan perkembangan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, konten dan kondisi kerja akan menjadi lebih penting daripada kepentingan materi.
Literatur:
1. Manajemen personalia / Ed. B.Yu. Serbinovsky dan S.I. Samygina. M.: Sebelumnya, 2004. – 432 hal.
2. Bustard V.V., Polovinko V.S. Manajemen personalia organisasi penelitian dan produksi. - M.: Menginformasikan-Pengetahuan; Omsk, 2005. – dari 12.
3. Davidenko, N. Pengembangan manajer - layar manajemen bakat / N. Davidenko, V. Lyakh // Manajemen Personalia. – 2010. – No.11. – Hal.14-17.
4. Ovchinnikova T.I. Tempat pelayanan manajemen personalia dalam struktur organisasi //Personil Perusahaan// -2003 - No.11. – Hal.7-8.
5. “Manajemen personalia.” . // Situs web resmi majalah. - Mode akses http://www.top-personal.ru/.
KEMUNGKINAN MASALAH SISTEM MANAJEMEN PERSONIL PADA PERUSAHAAN
Uzakov Ruslan
MASALAH MANAJEMEN PERSONIL. CARA SOLUSINYA
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengidentifikasi masalah yang dihadapi manajer dalam prosesnya kegiatan manajemen, serta menemukan berbagai pilihan untuk memecahkan masalah tersebut. Topik ini relevan dalam produksi modern dan perekonomian secara umum, karena para manajer yang terus-menerus meningkatkan tingkat pendidikan pribadinya dan peduli terhadap tingkat kualifikasi karyawan perusahaan pada akhirnya tumbuh menjadi manajer yang paling efektif dan potensi utama dari setiap negara maju adalah orang-orang terpelajar ini.
Keberhasilan organisasi mana pun bergantung pada efektivitasnya kerja sama personel, kualifikasi mereka, pelatihan kejuruan dan tingkat pendidikan, serta kondisi kerja yang berkontribusi atau menghambat, di satu sisi, kepuasan kebutuhan material karyawan, dan di sisi lain, kinerja organisasi yang sangat efektif secara keseluruhan. Manajemen personalia adalah masalah yang sangat kompleks dan rumit dan seringkali permasalahannya menjadi semakin kompleks seiring berjalannya waktu. Memang, untuk memimpin, Anda perlu memiliki pengetahuan di berbagai bidang (manajemen, psikologi, perencanaan strategis, dan sebagainya). Penting untuk membangun sistem manajemen personalia di perusahaan yang akan membantu memecahkan masalah perusahaan dan menghilangkan beberapa masalah manajemen personalia.
Mari kita perhatikan cara-cara dan cara-cara yang menjadi dasar pengaturan proses pengelolaan suatu organisasi:
1. Insentif finansial. Tentu saja, mekanisme motivasi remunerasi memainkan peran besar, tetapi peningkatan tingkat remunerasi yang terus-menerus tidak berkontribusi pada pemeliharaan aktivitas tenaga kerja pada tingkat yang tepat atau peningkatan produktivitas tenaga kerja.
Penggunaan metode ini dapat berguna untuk mencapai peningkatan produktivitas tenaga kerja dalam jangka pendek. Pada akhirnya, terjadi tumpang tindih atau kecanduan tertentu terhadap jenis pengaruh ini.
2. Peningkatan kualitas angkatan kerja. Terkadang, ketika menetapkan tujuan tertentu, sebuah perusahaan dihadapkan pada kurangnya pengalaman dan pengetahuan di antara karyawannya dan kemudian diambil keputusan untuk menambah pelatihan staf. Agar tidak terus-menerus menghadapi hal ini, perusahaan harus membuat sistem pelatihan personel. Pertama-tama, agar permasalahan manajemen personalia tidak muncul pada tahap awal, pekerjaan seperti itu hanya boleh dipercayakan kepada HR profesional sejati.
3. Meningkatkan organisasi buruh. Berisi: penetapan tujuan (tujuan yang ditetapkan dengan benar melalui pembentukan orientasi terhadap pencapaiannya berfungsi sebagai sarana motivasi bagi karyawan), perluasan fungsi tenaga kerja (meningkatkan jumlah operasi yang dilakukan oleh satu karyawan), pengayaan tenaga kerja (memberikan a orang dengan pekerjaan yang memberikan kesempatan untuk pertumbuhan dan kreativitas, tanggung jawab, termasuk dalam tanggung jawabnya beberapa fungsi perencanaan dan pengendalian kualitas produk utama dan terkadang terkait), penelitian waktu (jika seseorang tidak memiliki cukup waktu untuk melakukan pekerjaan baik, dia akan menganggap bahwa tidak ada gunanya mengeluarkan upaya untuk itu), perbaikan kondisi kerja (tingkat kematangan sosial individu yang baru menyangkal kondisi lingkungan kerja yang tidak menguntungkan), kecepatan kerja (manajer harus berusaha untuk mengurangi proses semi-otomatis yang monoton, memberikan kebebasan kepada karyawan untuk memilih langkahnya).
4. Keterlibatan personel dalam proses manajemen. Memungkinkan karyawan untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk melaksanakannya, mis. harus ada otonomi (dalam batas yang ditetapkan)
5. Insentif nonmoneter. Semua karyawan membutuhkan dan mengharapkan evaluasi positif terhadap pekerjaan mereka. Memberikan surat ucapan selamat atau sekadar memberikan apresiasi kepada karyawan dapat menghasilkan produktivitas yang lebih baik. Produktivitas karyawan yang berjuang untuk sukses dapat ditingkatkan dengan memperluas jangkauan tugas yang dilakukan atau memperkaya mereka. Melibatkan karyawan dalam program manajemen kualitas total berdampak positif terhadap komitmen karyawan terhadap pekerjaannya. Penggunaan jam kerja fleksibel menjadi motif lain yang dapat meningkatkan produktivitas staf. Tindakan seperti itu hanya akan berhasil jika individu yang bekerja dengan jam kerja fleksibel dapat dipercaya dan bertanggung jawab.
Untuk meringkas hal di atas, harus dikatakan bahwa manusia adalah sumber daya utama perusahaan mana pun; kualitas produk, tingkat layanan, dan pertumbuhan serta perkembangan perusahaan secara keseluruhan bergantung pada personel. Menyesuaikan pekerjaan staf adalah hal pertama yang harus dilakukan seorang manajer perusahaan.
Literatur:
1. http://www.finansy.asia/node/132
2.http://www.klubok.net/pageid504.html
3.http://www.c-culture.ru/go/211
Hapus komentarnya!
R.F. Khisamutdinov, O.E. Kecil
Masalah terkini manajemen personalia pada organisasi pemerintah
Artikel ini menganalisis kesalahan psikologis yang dilakukan manajer ketika bekerja dengan personel organisasi pemerintah. Selain itu, opsi lain untuk kesalahan dalam manajemen tim juga dipertimbangkan. Tidak sedikit peran penting organisasi itu sendiri berperan.
Masalah manajemen personalia di sektor jasa
Kerangka pengembangan manajemen diusulkan dengan tujuan utama untuk meningkatkan efektivitas dan kualitas promosi manajemen, tetapi juga menunjukkan bagaimana manajemen mempengaruhi organisasi.
Kata kunci: pemimpin, manajemen, personalia, organisasi, pengembangan, metode, struktur.
Setiap organisasi pemerintah pasti mempunyai manajemen. Namun sayangnya, sulit menemukan spesialis yang efektif, berpengalaman, dan berkualitas tinggi untuk posisi ini. Selain pendidikan, ia harus mampu menggunakan berbagai peralatan dan memiliki komunikasi verbal yang sempurna saat bernegosiasi atau memberikan tugas. Jika kita condong pada apa yang dihargai oleh sifat setiap orang, misalnya: karisma, pesona, kemampuan bergaul dengan orang lain, maka tidak mungkin untuk tidak memanfaatkannya, tetapi kita tidak boleh lupa bahwa dalam hal ini kesalahan akan banyak terjadi. lebih sering. Hal ini dapat menimbulkan masalah dalam suatu organisasi pemerintah. Lebih baik mencegah masalah seperti ini daripada menyelesaikannya. Untuk mengatasi masalah ini, Anda perlu memahami apa itu masalah dan mulai melakukannya saat merekrut. Jadi, mari kita lihat beberapa kesalahan manajemen saat mengelola sebuah tim:
1) Ada tipe orang yang mengidap sindrom “siswa berprestasi”. Pemimpin seperti itu sering kali menjadi karyawan yang langka. Karena kenyataan bahwa ia memiliki spesialisasi yang lebih sempit, ia kurang menyadari seluk-beluk dan aspek apa pun, dan ini dapat menyebabkan sejumlah kesalahan.
2) Permasalahan selanjutnya mungkin timbul karena adanya jarak tertentu antar karyawan. Kadang-kadang tim memperhatikan pemimpin bagaimana dia mencoba meningkatkan posisinya dan menempatkan dirinya di atas setiap karyawan staf.
Masalah ini bisa disebut “masalah orang tua”.
3) “Inside People” merupakan permasalahan selanjutnya yang terjadi pada suatu organisasi pemerintahan. Fungsi manajemen tim dapat bersifat permusuhan. Manajemen mungkin menghadapi penolakan dari karyawan.
4) Terkadang manajer mengharapkan karyawan berbakat yang akan segera melakukan semua pekerjaan dengan sempurna dan tanpa kesalahan. Namun Anda tidak boleh mengharapkan hal ini; sekarang sulit untuk menemukan karyawan seperti itu di pasar tenaga kerja. Masalahnya disebut “menunggu keajaiban.”
5) “Kantong Uang” - masalah ini terjadi karena ketidakpuasan karyawan. Perbedaan gaji yang besar bisa membuat marah seluruh tim.
6) Memecat karyawan tidak selalu merupakan aspek positif bagi manajer. Jika organisasi tidak mampu mengendalikan pergantian staf, maka penggunaan personel mungkin tidak berkualitas baik. Ada situasi ketika manajer menolak karyawan muda karena usia dan kurangnya pengalaman mereka, meskipun mereka bisa menjadi karyawan yang berharga dan tak tergantikan. Masalah ini disebut “kebocoran personel”.
Inilah enam penyebab utama masalah kepemimpinan yang buruk. Menurut statistik, sekitar 71% karyawan menderita karena kesalahan manajer mereka. Dan semua itu karena atasan tidak selalu bisa mengelola staf dengan kompeten dan baik.
Terlepas dari kenyataan bahwa kepemimpinan mungkin buruk dari sudut pandang psikologis, kita tidak boleh melupakannya tiga utama aspek:
Reputasi negatif organisasi
Peluang kebangkrutan tinggi
Kualitas produk meninggalkan banyak hal yang diinginkan
Kesalahan banyak manajemen adalah mereka mengaitkan masalah dengan kesulitan yang bersifat sementara. Manajemen seringkali menggunakan metode yang salah untuk meningkatkan produktivitas. Cara-cara tersebut antara lain disiplin yang ketat, hukuman yang lebih berat, dan masih banyak lagi. Akibatnya, personel dapat meninggalkan perusahaan secara massal karena tindakan manajemen yang tidak bijaksana.
Manajemen Personalia. Masalah dan cara mengatasinya.
Manusia adalah sumber daya utama perusahaan mana pun; kualitas produk, tingkat layanan, dan pertumbuhan serta perkembangan perusahaan secara keseluruhan bergantung pada personel. Menyesuaikan pekerjaan staf adalah hal pertama yang harus dilakukan seorang manajer perusahaan.
Manajemen Personalia adalah masalah yang sangat kompleks dan rumit dan sering kali jumlah masalah meningkat seiring berjalannya waktu. Memang, untuk memimpin, Anda perlu memiliki pengetahuan di berbagai bidang (manajemen, psikologi, perencanaan strategis, dan sebagainya). Penting untuk membangun sistem manajemen personalia di perusahaan yang akan membantu memecahkan masalah perusahaan dan menghilangkan beberapa masalah manajemen personalia. Manajemen sumber daya manusia suatu perusahaan adalah serangkaian tindakan untuk menciptakan dan mengembangkan personel yang berkualitas yang mampu mencapai tujuan bisnis Anda.
Sekarang, terlepas dari metode manajemen personalia dalam dan luar negeri yang ada, masing-masing perusahaan membangun strateginya secara individual. Di beberapa perusahaan, sudah pada tahap awal, departemen SDM yang besar dibentuk dan teknologi digunakan, sementara di perusahaan lain, mungkin tidak ada sistem atau strategi manajemen khusus untuk waktu yang lama.
Fakta yang menarik adalah bahwa di perusahaan asing, manajemen personalia dilakukan dengan penekanan pada metode teknologi, dan di perusahaan Rusia - terutama pada pendapat dan pengalaman manajer. Dengan kata lain, mereka menentukan prioritas dalam kebijakan personalia perusahaan. Yang terpenting adalah menemukan keseimbangan yang optimal, ketika program sosial yang kompeten mendukung karyawan, memuaskan dan memotivasi mereka, serta sistem subordinasi dan hukuman yang menetapkan batasan dan tenggat waktu untuk mencapai tujuan perusahaan.
Untuk memperoleh hasil, Anda harus mematuhi tujuan perusahaan dan kepentingan karyawan. Namun kenyataannya sangat sulit. Ada terlalu banyak faktor yang mempengaruhi pekerjaan karyawan, dan tidak mungkin untuk memperhitungkan semuanya; sebaliknya, manajemen personalia memerlukan sumber daya yang signifikan (departemen SDM, konsultasi luar, dan sebagainya), sehingga setiap perusahaan menetapkan prioritas dalam hal ini. sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya.
Seorang manajer, yang berkepentingan untuk mencapai manajemen yang efektif atas bawahannya, menghadapi tugas untuk menciptakan lingkungan kerja yang paling efektif mempengaruhi motivasi kerja mereka.
Yang kami maksud dengan lingkungan kerja yang memotivasi adalah keseluruhan konteksnya aktivitas profesional personel organisasi, termasuk ciri-ciri tugas kerja dan ciri-ciri situasi kerja yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai.
Pertimbangan sistematis terhadap masalah motivasi kerja karyawan suatu organisasi memerlukan pertimbangan faktor-faktor berikut:
karakteristik individu karyawan;
fitur pekerjaan yang dilakukan;
karakteristik situasi kerja dimana pekerjaan berlangsung;
mengidentifikasi kepuasan kerja.
Untuk mengetahui kepuasan kerja personel organisasi perlu dilakukan penelitian. Setiap penelitian harus dimulai dengan perumusan tujuan. Masalah yang dirumuskan secara samar-samar tidak akan memungkinkan Anda menentukan tujuan penelitian dengan benar.
Yang paling sederhana dan efektif adalah metode kuesioner.
Paling sering, karyawan organisasi tidak puas karena alasan berikut:
Jumlah gaji. Rata-rata, 68% responden menunjukkan kepuasan rata-rata terhadap tingkat upah.
Prospek pertumbuhan profesional dan karier. Survei menunjukkan bahwa lebih dari separuh karyawan tidak melihat prospek pertumbuhan di organisasi ini.
Kesadaran di perusahaan. 40% karyawan mencatat kurangnya informasi tentang maksud dan tujuan perusahaan.
Kondisi kerja.
Keandalan operasi, memberikan keyakinan di masa depan. Rendahnya tingkat indikator ini lebih mungkin disebabkan oleh ketidakstabilan pasar Rusia, dibandingkan dengan organisasi tertentu.
Bekerja sebagai sarana untuk mencapai kesuksesan dalam hidup. Lebih dari separuh responden menyatakan kepuasan rata-rata terhadap indikator ini. Hal ini tidak hanya disebabkan oleh perusahaan, tetapi juga rendahnya standar hidup di Rusia.
Ada beberapa cara untuk meningkatkan efektivitas manajemen ketenagakerjaan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan, mereka dapat dibagi menjadi lima bidang yang relatif independen:
1. Insentif finansial. Tingkat upah bagi pekerja adalah sangat penting. Tentu saja, mekanisme motivasi remunerasi memainkan peran besar, tetapi peningkatan tingkat remunerasi yang terus-menerus tidak berkontribusi pada pemeliharaan aktivitas tenaga kerja pada tingkat yang tepat atau peningkatan produktivitas tenaga kerja. Penggunaan metode ini dapat berguna untuk mencapai peningkatan produktivitas tenaga kerja dalam jangka pendek. Pada akhirnya, terjadi tumpang tindih atau kecanduan tertentu terhadap jenis pengaruh ini. Pengaruh sepihak terhadap pekerja melalui metode moneter saja tidak dapat menghasilkan peningkatan produktivitas tenaga kerja yang bertahan lama.
2. Memperbaiki kondisi kerja. Masalah paling mendesak saat ini. Pada tahap transisi ke pasar, pentingnya kondisi kerja sebagai salah satu kebutuhan terpenting manusia meningkat. tingkat baru kematangan sosial individu ditolak oleh kondisi lingkungan kerja yang tidak menguntungkan. Kondisi kerja, tidak hanya sekedar kebutuhan, tetapi juga motif yang mendorong kerja dengan imbalan tertentu, dapat menjadi faktor sekaligus konsekuensi dari produktivitas tenaga kerja tertentu, dan akibatnya, efisiensi pengelolaannya.
3. Meningkatkan organisasi buruh. Berisi: menetapkan tujuan, memperluas fungsi pekerjaan, memperkaya pekerjaan, rotasi produksi, menggunakan jadwal yang fleksibel, memperbaiki kondisi kerja, mempelajari waktu yang dihabiskan seorang karyawan dalam bekerja, kecepatan kerja, dan meningkatkan umpan balik.
4. Keterlibatan personel dalam proses manajemen. Salah satu pilihan untuk menggunakan metode ini adalah perusahaan-perusahaan Barat menggunakan bentuk yang disebut partisipasi “kemitraan”. Siapapun yang datang ke perusahaan tahu bahwa dia mempunyai peluang untuk menjadi mitranya. Namun kesempatan ini tidak serta merta diberikan kepadanya. Pertama dia harus membuktikan dirinya dalam bisnis. Namun, latihan pertumbuhan karir dalam perusahaan ini ditetapkan bahwa untuk mencapai setiap tahap perkembangan pekerjaan selanjutnya, seseorang harus bekerja pada tahap sebelumnya paling sedikit 4-6 tahun. Mitra biasanya adalah mereka yang melalui 3-4 tahap perkembangannya, yaitu tumbuh hingga posisi manajer yang cukup besar. Ketika seseorang menerima tawaran untuk menjadi mitra, ia telah menduduki posisi manajerial yang cukup tinggi, yang berarti ia memahami keseriusan masalah perkembangan perusahaan, memiliki pemahaman yang baik tentang kebutuhan pasar, lingkungan persaingan, kondisi untuk kelangsungan hidup dan sejenisnya.
Setelah menjadi pemilik, ia tidak lagi cenderung pada tuntutan ekstremis untuk memaksimalkan dividen, jika hanya karena ia berharap dividen akan sangat membantu dirinya bahkan di masa pensiunnya. Dan untuk itu perusahaan perlu hidup dan berkembang secara berkelanjutan tidak hanya saat ini, tetapi juga dalam jangka panjang.
5. Insentif nonmoneter. Jenis insentif ini meliputi:
- rangsangan moral;
- stimulasi dengan waktu luang;
- stimulasi organisasi.
Masalah manajemen personalia
Saat menentukan pekerjaan ideal bagi bawahan, seseorang tidak boleh memaksakan kekhususan dan orisinalitas yang berlebihan. Namun, perbedaan selera dan pendapat pribadi setiap orang jarang dapat diperhitungkan, sehingga manajer, sebagai suatu peraturan, berupaya meningkatkan produktivitas secara menyeluruh. Jika manajer mempertimbangkan faktor-faktor di bawah ini, dia berpeluang mendapat konfirmasi kuantitas maksimum bawahan mereka.
Pekerjaan yang ideal harus:
Memiliki tujuan, mis. membawa pada hasil tertentu;
Dinilai oleh rekan kerja sebagai hal yang penting dan layak untuk dicapai;
Memungkinkan karyawan untuk membuat keputusan yang diperlukan untuk melaksanakannya, mis. harus ada otonomi (dalam batasan yang ditetapkan);
Memberikan umpan balik kepada karyawan dan mengevaluasinya tergantung pada efektivitas pekerjaannya;
Memberikan kompensasi yang adil dari sudut pandang karyawan.
Pekerjaan yang dirancang menurut prinsip-prinsip ini memberikan kepuasan batin. Ini adalah faktor motivasi yang sangat kuat yang merangsang eksekusi berkualitas tinggi pekerjaan, dan juga, menurut hukum kebutuhan yang meningkat, merangsang pelaksanaan pekerjaan yang lebih kompleks.
literatur
Masalah manajemen personalia saat ini dan kemungkinan solusinya berdasarkan motivasi. http://www.klubok.net/pageid504.html
Manajemen Personalia. Bagaimana menjadi dan apa yang harus dilakukan? http://www.finansy.asia/node/132
http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg
Masalah Dan caramilik merekasolusi
Kursus >> Ilmu Keuangan
... keadaan perusahaan: analisis, Masalah Dan caramilik merekasolusi" Daftar Isi Pendahuluan………………………………………………………………………………3 Organisasi dan ekonomi… . – M.: Ujian, 2003. Lukashevich V.V. Kontrolstaf(perusahaan perdagangan dan katering): Pelatihan...
Kondisi keuangan perusahaan: analisis, Masalah Dan caramilik merekasolusi menggunakan contoh Sarapul Dairy Plant LLC
Kursus >> Ekonomi
… : analisis, Masalah Dan caramilik merekasolusi Misalnya … Kontrol produksi 2 - Kontrol aset tetap dan perbaikan 3 - Kontrol keuangan 4 - Kontrolstaf dan penggajian 5 - Kontrol penjualan 6 - Kontrol pengadaan 7 - Kontrol …
Perpajakan usaha kecil: Masalah Dan caramilik merekasolusi
Tesis >> Ilmu Keuangan
... KEWIRAUSAHAAN KECIL: MASALAH DAN CARAMILIK MEREKASOLUSI Fakultas ________________________________________________ Pelaku... AvtoPromStroy LLC: Produksi; Kontrolstaf; Investasi; Kontrol modal; Kontrol keuangan. Pembentukan,...
Keadaan perkembangan usaha kecil, utama Masalah Dan caramilik merekasolusi di 2003-
Abstrak >> Keuangan
…pengembangan usaha kecil, utama Masalah Dan caramilik merekasolusi pada tahun 2003-2005. ... pelaporan milik mereka kegiatan (hari ini pihak berwenang dan pengelolaan praktis...perlunya administrasi dan manajerial staf saat melaksanakan program dan...
Masalah usaha kecil dan menengah dan caramilik merekasolusi. Prospek pembangunan di wilayahSmolensk
Abstrak >> Ekonomi
Masalah usaha kecil dan menengah dan caramilik merekasolusi. Prospek pengembangan... - keuangan Masalah: penyediaan tempat, peralatan, staf, pembentukan departemen awal... analisa ekonomi Analitis pengelolaan Aparatur Dewan Federasi. ...
Saya ingin lebih banyak karya serupa...
Berkaca pada masalah efektivitas tenaga penjualan, kami memutuskan untuk beralih ke pemilik dan manajer yang terlibat dalam manajemen personalia di perusahaan yang memiliki gerai ritel untuk memahami apa masalah utama dalam manajemen dan seleksi personalia. Setelah menganalisis hasilnya, kami sampai pada kesimpulan berikut:
Masalah manajemen personalia saat ini. Hasil survei.
I. Masalah utama dalam manajemen personalia:
- Kurangnya motivasi staf dan kesulitan dalam membangun sistem motivasi dengan benar.
- Ketiadaan budaya perusahaan di perusahaan, sistem adaptasi personel.
- Kesulitan dalam merekrut personel.
- Kurangnya sistem/kurangnya pelatihan personel baik di dalam perusahaan maupun di pasar secara keseluruhan.
- Keengganan manajemen perusahaan untuk berinvestasi dalam proyek pengembangan personel jangka panjang: pelatihan, pengembangan perusahaan, dll.
II. Masalah utama dalam seleksi personel:
- Kurangnya tenaga penjualan dengan serangkaian kompetensi tertentu, misalnya. keterampilan penjualan, orientasi layanan pelanggan, kemahiran bahasa asing, dll.
- Pendek tingkat pendidikan umum, standar kualitas yang rendah di antara kandidat di tingkat staf penjualan.
- Layanan berkualitas buruk dari agen perekrutan, misalnya. pemberian informasi palsu, kegagalan untuk mematuhi kriteria seleksi yang ketat, dll.
Solusi apa terhadap permasalahan di atas yang dianggap perlu dan realistis oleh para manajer untuk diterapkan?
- Pilih sendiri tenaga penjualan, dan manajemen menengah dan senior dengan bantuan agen perekrutan dan perusahaan pencari eksekutif.
- Pilih tenaga penjualan tanpa kualifikasi khusus dan latih staf di dalam perusahaan.
- Lebih memperhatikan pelatihan staf internal dan eksternal.
- Membuat pusat pelatihan di perusahaan, mengembangkan buku teks dan manual internal perusahaan untuk personel di semua tingkatan.
- Andalkan manajer lini dan kepala layanan personalia dalam menyelesaikan masalah operasional manajemen personalia dan transmisi nilai-nilai budaya perusahaan.
Jadi, kami melihat bahwa perusahaan mengalami kesulitan yang signifikan dalam berbagai bidang manajemen sumber daya manusia, baik pada tingkat dasar maupun pada tingkat pengambilan keputusan manajemen yang lebih lanjut. Perusahaan dagang, yang berada pada tahap peralihan antara akumulasi modal dan pertumbuhan pesat, terpaksa memperhatikan personel sebagai sumber daya utama perusahaan. Namun, pendapat bahwa personel adalah sumber daya yang tidak ada habisnya dalam sebuah perusahaan dagang tidak selalu dianut oleh para manajer.
Kami juga menemukan bahwa karena buruknya integrasi perusahaan ritel, manajer mereka sering kali tidak tahu seberapa spesifik atau, sebaliknya, masalah SDM yang mereka hadapi. Seringkali, masalah dalam manajemen personalia dianggap terpisah dari situasi pasar. Oleh karena itu, secara keseluruhan, konferensi dan survei yang kami lakukan merupakan kesempatan yang baik untuk memahami kesamaan masalah dan sumbernya, serta mencari solusi melalui upaya bersama.
Pembicara berikut kami akan menyoroti secara rinci masalah seleksi personel, penilaian dan pelatihan personel. Kami, menjawab pertanyaan tentang pengetahuan praktis apa yang dapat kami berikan kepada peserta konferensi, akan fokus pada dua aspek manajemen personalia berikut:
- bagaimana memulai menganalisis lingkungan untuk mengembangkan solusi dalam manajemen sumber daya manusia
- cara apa yang ada untuk mengembangkan sistem? pertumbuhan profesional dan pembuatan cadangan personel untuk perusahaan dagang sebagai salah satu metode motivasi (aspek yang diutamakan oleh sebagian besar peserta survei)
Jadi, bagaimana pendekatan Anda terhadap manajemen personalia dalam praktik internasional? Dari strategi perusahaan hingga pemilihan personel.
Manajemen sumber daya manusia hanya dapat efektif jika dianggap sebagai bagian integral dari organisasi proses umum menentukan strategi perusahaan.
Masalah seleksi personel untuk organisasi perdagangan eceran.
Ketika sebuah perusahaan mempertimbangkan manajemen sumber daya manusia, dan khususnya, pemilihan personel sehubungan dengan pengembangan seluruh perusahaan, data awal adalah perubahan-perubahan dalam lingkungan, yang berdampak pada perusahaan dan memerlukan perubahan dalam strategi dan taktiknya. Permasalahan manajemen personalia sebagai salah satu sumber daya suatu perusahaan muncul bersamaan dengan permasalahan pengelolaan keuangan, waktu, dan modal organisasi lainnya.
Mari kita perhatikan masalah utama yang muncul dalam pemilihan personel sehubungan dengan perubahan eksternal di lingkungan. Mengingat fakta bahwa perdagangan ritel, sebagai sebuah industri, disebut sebagai bisnis manajemen perubahan oleh para ahli teori dan praktisi, pendekatan ini tampaknya paling masuk akal bagi kami. Hal ini juga memungkinkan para manajer yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia untuk memulai analisis strategis terhadap lingkungan, yang kami uraikan di atas sebagai langkah pertama dalam perencanaan manajemen sumber daya manusia. Pada saat yang sama, kita juga harus memperhitungkan laju perubahan yang semakin cepat.
Mari kita lihat lebih dekat caranya pengaruh eksternal tercermin dalam beberapa aspek manajemen personalia, khususnya dalam pemilihan personel.
1. Perubahan teknologi
Perkembangan e-commerce menyebabkan kebutuhan untuk melatih staf yang ada dan mencari karyawan dengan kompetensi baru yang tidak dibutuhkan di mana pun 3 tahun yang lalu.
2. Perubahan perilaku konsumen
Meningkatnya persyaratan layanan pelanggan menciptakan kebutuhan untuk terus-menerus mempertahankan tingkat kualifikasi tenaga penjualan dan merekrut karyawan baru yang tidak lagi memiliki keterampilan dasar layanan pelanggan, tetapi telah berkembang.
Untuk beradaptasi dengan permintaan konsumen masal akan produk yang berkualitas Murah, pengecer sedang mengembangkan konsep toko “Lakukan sendiri”, dan juga menciptakan jaringan toko diskon. Di sini peran personel dengan keterampilan yang baik dalam memantau dan merencanakan perputaran perdagangan, keterampilan merchandising meningkat, sedangkan keterampilan layanan pelanggan dalam Bursa saham memudar ke latar belakang.
3. Perubahan perilaku pesaing
Pertumbuhan jaringan ritel yang pesat dan ekstensif memaksa perusahaan untuk saling merekrut pekerja penjualan, tanpa mempedulikan etika bisnis. Laju pertumbuhan dan kurangnya perencanaan telah menciptakan situasi di mana perusahaan ritel tidak memiliki ruang untuk merekrut melalui cara lain. Dalam kondisi seperti itu, pentingnya motivasi dan stimulasi tenaga penjualan, serta peran budaya perusahaan suatu perusahaan, semakin meningkat.
Masalah yang paling mendesak adalah sebagai berikut: kepergian spesialis yang berkualifikasi, rendahnya kinerja dan disiplin kerja personel, kualifikasi personel dan manajer individu yang tidak memadai, iklim moral dan psikologis yang tidak memuaskan, rendahnya tingkat motivasi karyawan, dan akibatnya, kurangnya inisiatif. karyawan, konfrontasi antara administrasi dan personel.
Diketahui bahwa keberhasilan perkembangan organisasi dalam kondisi modern sangat bergantung pada dari daya saing personel, yang dicapai melalui pelatihan personel terus-menerus, pelatihan lanjutan, dan perencanaan strategis dan profesional orientasi. Di pasar Rusia layanan pendidikan ternyata tidak seimbang dengan kebutuhan riil pasar tenaga kerja terampil; tingkat kualitas pekerja jauh lebih rendah daripada persyaratan secara internasional pasar tenaga kerja.
Hal ini memberikan alasan untuk menegaskan bahwa sekaranglah saatnya kita perlu lebih memperhatikan pelatihan sistematis dan, khususnya, pelatihan ulang spesialis yang berkualifikasi. Namun, masih sangat sedikit perusahaan Rusia yang menjadikan pelatihan dan peningkatan kualifikasi personel secara terus-menerus sebagai prioritas. Dalam kebanyakan kasus, dalam hal ini, perusahaan terus menjalani hari demi hari, memusatkan seluruh perhatian mereka pada penyelesaian masalah saat ini. Tidak diragukan lagi, permasalahan personalia merupakan hal yang strategis, baik bagi perusahaan besar yang sukses maupun perusahaan kecil.
Penting untuk melatih dan secara signifikan meningkatkan kualifikasi korps manajemen perusahaan Rusia di bidang manajemen, pemasaran, inovasi, manajemen personalia, dan sejumlah disiplin ilmu lainnya, dengan mempertimbangkan kekhasan situasi ekonomi saat ini di Rusia. Pembentukan industri jasa usaha harus menjadi satu yang paling penting masalah kebijakan investasi struktural.
Serangkaian program yang digunakan dalam proses pelatihan dan pelatihan ulang manajer harus memenuhi persyaratan yang diubah dan ditingkatkan kepada para pemimpin. Program harus memandu para manajer untuk menilai efektivitas manajemen dan, sebagai hasilnya, meningkatkan daya saing melalui penggunaan sumber daya manusia secara maksimal dalam pekerjaan mereka sebagai lawan pertumbuhan ekonomi dicapai melalui investasi modal tambahan.
Perencanaan pengembangan personel diperlukan. Ada beberapa cara untuk melakukannya, antara lain: pemilihan personel yang cermat, promosi yang sistematis kualifikasi mereka, menciptakan kondisi untuk perwujudan kemampuan mereka yang paling efektif dan mengembangkan metodologi untuk menilai efektivitas kerja tim yang sebenarnya.
Perlu dicatat bahwa baru-baru ini di negara kita pekerjaan telah dilakukan untuk mengisi kesenjangan dalam pelatihan personel manajemen kelas atas: sekolah bisnis sedang diselenggarakan dan literatur khusus sedang diterbitkan. Namun, publikasi pendidikan biasanya mendominasi dan pendidikan dan metodologis sifatnya, terutama mengingat sejarah dan dasar-dasar manajemen personalia, dan jelas terdapat kekurangan materi praktis untuk spesialis SDM dan manajer senior.
Hasil yang baik dalam manajemen personalia hanya dapat dicapai melalui pemantauan terus menerus terhadap permasalahan yang ada. Jika Anda menggunakan Hanya pengetahuan yang diberikan kepada seseorang secara alami atau hanya intuisi, maka Anda dapat melakukan kesalahan yang tidak dapat diperbaiki; Keterampilan manajemen personalia perlu senantiasa dipelajari agar terhindar dari terjadinya berbagai permasalahan.
Menurut analis, ada sejumlah masalah yang perlu disoroti:
masalah siswa terbaik. Biasanya karyawan terbaik ditunjuk sebagai manajer. Dan karyawan seperti itu seringkali hanya mengetahui bidang pekerjaannya yang terbatas, pada umumnya hanya bidang pekerjaannya sendiri, dan bidang lainnya hanya secara dangkal, sehingga mereka dapat melakukan kesalahan dalam manajemen personalia.
masalah pacarmu. Peran manajemen SDM pada awalnya bersifat konfrontatif terhadap karyawan. Tidak semua bawahan menyukai jika diberi pekerjaan tambahan dan menimbulkan masalah. Pemimpin harus menghadapi perlawanan yang muncul; manajemen berjalan seiring dengan munculnya hal-hal negatif dan penolakan yang tersembunyi.
proyeksi positif. Masalah ini mencakup keinginan untuk mengaitkan karakter seseorang dengan karyawan lain. Itu tidak benar, karena setiap karyawan adalah individu yang memiliki pandangannya sendiri terhadap situasi.
sindrom lansia. Karyawan sering mengamati dan mengamati dengan cermat untuk bimbingan. Terkadang, banyak bos yang secara sadar menekankan jarak antara dirinya dan stafnya. Akibatnya, jika bos menjaga pengendalian, maka hanya pada tingkat persyaratan yang ketat.
sindrom harapan pahlawan. Karyawan menebak pekerjaan apa yang perlu dilakukan atas nama atasannya dan muncul di hadapannya tepat waktu dengan tugas diselesaikan dengan benar; jika tidak ada tugas, bawahan mencari pekerjaan sendiri dan mengerjakannya, tidak menanyakan pertanyaan yang tidak perlu, selalu siap lembur di tempat kerja dan bahkan tidak membicarakan promosi. Inilah yang ideal.
bintang sirkus. Manajer berkeyakinan bahwa karyawannya menerima gaji, oleh karena itu ia wajib bekerja tanpa kenal lelah, melelahkan.
perbedaan gaji yang besar antara atasan dan karyawan. Di Rusia, perbedaan ini cukup mencolok dan bisa lebih dari dua atau bahkan tiga kali lipat, berbeda dengan sepertiga di Barat.
pergantian staf. Seringkali, perusahaan tidak dapat mengendalikan pergantian staf karena salah pembentukan kebijakan personalia atau penggunaan personel yang tidak efektif.
Jika Anda mengelola personel dengan baik dengan pengetahuan tentang aspek sosial dan psikologis personel, Anda dapat mengubah kualitas kerja karyawan, meningkatkan keuntungan, dan secara signifikan meningkatkan suasana dalam organisasi. Tidak setiap orang pada dasarnya diberikan karunia kepemimpinan dan kepemimpinan, jadi hal ini tentu patut dipelajari.
Masalah manajemen personalia telah dibahas sejak lama. Sejarah teori manajemen personalia dalam negeri sudah ada sejak 80 tahun yang lalu, dan selama ini tidak hanya penemuan-penemuan penting yang telah dibuat, banyak keteraturan telah ditemukan dan dibuktikan secara statistik, tetapi juga terakumulasi. pengalaman hebat penyelesaian praktis berbagai permasalahan baik pada sistem umum maupun sistem manajemen personalia langsung. Dengan latar belakang keadaan ini, fakta yang membuat sebagian besar spesialis Rusia dengan pekerjaan tetap terlihat cukup istimewa adalah mereka bekerja di perusahaan dan organisasi yang jumlahnya tidak melebihi 50 orang. Di setiap distrik kota, 2-3 bangunan muncul per tahun, seluruhnya atau sebagian dimaksudkan untuk menampung perusahaan non-produksi. Wilayah yang lama perusahaan industri dan pangkalan gudang adalah kumpulan penyewa kecil dan menengah yang menempati bengkel, lantai, atau bangunan kecil. Semua ini adalah perusahaan kecil dan menengah, meskipun omzet perusahaan-perusahaan tersebut signifikan, karena organisasi tersebut memiliki jumlah karyawan yang sedikit. Jumlahnya terus bertambah organisasi kecil, menangkap volume pasar tenaga kerja yang terus meningkat, bertentangan dengan aspirasi tradisional teori organisasi dan teori manajemen personalia untuk mempelajari pola perkembangan perusahaan dan perusahaan besar. Meningkatnya kebutuhan ini sebagian besar berkontribusi pada fakta bahwa di Akhir-akhir ini Jumlah publikasi di majalah yang ditujukan kepada pemilik usaha yang secara mandiri mengelola perusahaannya dan membahas masalah manajemen personalia semakin meningkat. Fakta-fakta ini menunjukkan bahwa para manajer organisasi kecil semakin tertarik untuk meningkatkan efisiensi melalui manajemen sumber daya manusia yang kompeten.
Masalah manajemen personalia pada usaha kecil dan menengah dapat dibagi menjadi beberapa blok utama - hukum, organisasi, manajerial. Menurut kami, faktor utama yang menentukan permasalahan ini ada dua, yaitu bentuk kepemilikan dan struktur personalia. Pada saat yang sama, hubungan perburuhan ilegal mulai bermunculan di organisasi-organisasi, yang merupakan akibat dari keruntuhan sosial yang terjadi di wilayah bekas. Uni Soviet. Penolakan terhadap hubungan sah yang ditetapkan secara formal dan pemindahannya ke dalam lingkup perjanjian informallah yang memungkinkan kedua belah pihak memiliki kebebasan yang cukup untuk saling mempengaruhi dan mencapai tujuan dengan cepat. Faktanya, hubungan perburuhan non-hukum memungkinkan penyelesaian konflik dengan cepat, yang kerangka hukumnya menyediakan prosedur yang panjang dan mahal. Penolakan prosedur hukum untuk menyelesaikan konflik-konflik ini memungkinkan pemecahan masalah utama pengelolaan organisasi kecil - untuk mengurangi biaya organisasi secara umum. Bagi karyawan, manfaat utamanya adalah mereka mempunyai kesempatan untuk mempengaruhi pemberi kerja dengan metode mereka, yang dijamin membuahkan hasil. Sistem pemerasan timbal balik yang unik tercipta di mana pekerja mempunyai risiko tidak menerima penghasilan, dan pemberi kerja mempunyai risiko tidak menerima tunjangan karena tidak melaksanakan pekerjaan. Keinginan untuk menghindari beban pajak mendorong kedua belah pihak hubungan kerja ke bentuk interaksi non-hukum. Jadi, saling pemerasan dikompensasi dengan saling kolusi.
Bisnis yang berorientasi pada pelanggan terutama tercermin dalam struktur personalia. Dalam organisasi layanan pelanggan Perhatian khusus, sebagai suatu peraturan, dibayarkan untuk pemilihan karyawan. Karyawan lebih memilih untuk tetap menjadi spesialis unik yang memiliki “rahasia khusus”; mereka berusaha untuk tetap menjadi satu-satunya pembawa teknologi profesional, bersikeras pada “tidak dapat dikomunikasikannya.” Spesialis berpengalaman yang mampu memberikan hasil bergabung dengan organisasi. Kecilnya ukuran organisasi dan terbatasnya jumlah karyawan menjadi penyebab adanya bentuk ketergantungan khusus perusahaan yang berorientasi klien terhadap karyawan. Setiap karyawan, yang bekerja dengan kelompok kliennya sendiri, menjadi penyedia layanan untuk klien tersebut. Pada akhirnya, bagi konsumen, perusahaan mana yang dia tangani menjadi kurang penting, karena semua masalahnya diselesaikan oleh manajer tertentu.
Faktor obyektif juga membuat masalah ini menjadi sangat akut - memang, dalam organisasi kecil, hampir semua spesialis adalah unik. Dalam sebuah perusahaan yang beranggotakan maksimal 20 orang, separuh karyawannya tidak hanya memiliki pengalaman khusus, tetapi juga status profesional dan organisasi khusus. Kurangnya partisipasi massa mengubah seluruh karyawan menjadi spesialis; mereka tidak lagi merasa dan benar-benar menjadi pelaku, dan hal ini menimbulkan kesulitan manajemen tambahan. Masalah manajemen organisasi kecil menunjukkan bahwa di perusahaan kecil efisiensi hanya dapat dijamin karakteristik individu karyawan. Faktanya, intinya adalah bahwa dalam organisasi kecil, tidak seperti di tempat lain, hubungan antara manajemen umum dan manajemen personalia terlihat jelas. Oleh karena itu pendekatan personalia yang sebenarnya dalam memecahkan masalah manajemen tidak membuahkan hasil, dan para ahli di bidang manajemen personalia terpaksa meminta dukungan profesional dari rekan-rekan yang berkompeten di bidang manajemen umum (organisasi).
Salah satu permasalahannya adalah masalah ketidakseimbangan struktur fungsional perusahaan kecil, kesenjangan antara pembagian fungsi dan struktur proses bisnis serta struktur organisasi (batasan pekerjaan). Dalam sebuah organisasi kecil, beberapa karyawan (terkadang setengah dari staf) sebenarnya menempati 2-4 posisi dan dipaksa untuk secara mandiri menentukan rasio posisi-posisi tersebut ketika menetapkan prioritas dan merencanakan kegiatan. Konsekuensi dari fenomena ini adalah ketergantungan organisasi pada karyawan (seorang spesialis unik) yang disebutkan di atas, dan ketidakmampuan untuk menentukan faktor keberhasilan di tingkat organisasi (termasuk faktor ekonomi). Akibatnya, perusahaan kecil juga menciptakan bentuk-bentuk tekanan khusus terhadap pasar tenaga kerja, yang terdiri dari perubahan dasar penentuan tingkat upah yang sesuai dengan jabatannya, dan persyaratan untuk menggabungkan kompetensi berbagai bidang profesi dalam satu spesialis.
Organisasi kecil berfokus pada perolehan spesialis “siap pakai”, yang investasinya dilakukan oleh pemberi kerja lain atau oleh spesialis itu sendiri, yang mengembangkan kompetensi dengan biaya sendiri. Pengembangan personel menjadi tugas perusahaan hanya ketika manajemen mendeteksi tanda-tanda penurunan posisi organisasi di pasar inti, atau ketika terdapat kebutuhan yang jelas akan kompetensi baru di kalangan karyawan. Dalam hal ini, perusahaan menggunakan bentuk pengembangan personel yang implisit.
Masalah utamanya adalah masalah manajemen secara umum. Kurangnya struktur manajemen yang jelas dan keengganan untuk menggunakan alat manajemen untuk menyelesaikan masalah organisasi menyebabkan fakta bahwa dalam organisasi dengan jumlah karyawan yang sedikit, faktor psikologis memegang peranan yang besar. Kekurangan sistem manajemen dikompensasi oleh motivasi karyawan, yang diberikan oleh kekhasan membangun hubungan.
Dalam organisasi kecil, karyawan berada dalam situasi kurangnya jaminan dan meningkatnya ketidakpastian, yang mengarah pada peningkatan kecemasan dan keinginan untuk menemukan bentuk perilaku organisasi yang adaptif. Hal ini, pada gilirannya, mengarahkan pemberi kerja untuk mencari karyawan yang stabil dan dapat diandalkan serta memperkenalkan alat untuk meningkatkan efisiensi aktivitas mereka (penilaian terhadap karakteristik psikologis karyawan, yang membentuk ekspektasi khusus, sebenarnya membebaskan organisasi sebagai pemberi kerja dari tanggung jawab atas pengembangan. personel sebagai sumber daya organisasi).
Subjek manajemen personalia organisasi besar tidak diragukan lagi adalah struktur personel (profesional, usia, kualifikasi, posisi). Pokok bahasan manajemen personalia harus lebih eksplisit, harus “lebih banyak manajemen” di dalamnya, harus dapat dipahami terutama oleh pemilik usaha, yang menjadi sandaran besarnya anggaran biaya personalia. Keadaan ini menunjukkan bahwa subjek manajemen personalia organisasi kecil adalah efektivitas personel.
Analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan secara tradisional telah dilakukan oleh beberapa orang cara yang berbeda, karena kebutuhan dan sumber daya organisasi untuk melakukan analisis tersebut bervariasi. Pilihan metode tertentu harus didasarkan pada tujuan penggunaan informasi tersebut (evaluasi pekerjaan, kenaikan gaji, pengembangan usaha, dll.), dan dengan mempertimbangkan pendekatan yang paling sesuai untuk organisasi tertentu. Mari kita uraikan metode paling umum dalam menganalisis kinerja personel.
Kuesioner (kuesioner). Analis dapat mengirimkan kuesioner terstruktur kepada karyawan yang menunjukkan tugas apa yang mereka lakukan. Dalam beberapa kasus, pekerja mungkin kurang memiliki keterampilan deskripsi verbal, dan keadaan ini mengurangi efektivitas penggunaan metode tersebut. Selain itu, beberapa karyawan mungkin cenderung salah menggambarkan pentingnya tugas mereka dengan mengklaim tanggung jawab yang lebih besar daripada tanggung jawab sebenarnya.
Pengamatan. Saat menggunakan metode observasi, analis biasanya mengamati pekerja yang melakukan tugas kerja dan menuliskan pengamatannya. Metode ini digunakan terutama untuk mengumpulkan informasi tentang jenis pekerjaan di mana keterampilan fisik (keterampilan manual), serupa dengan keterampilan mekanik, sangatlah penting. Metode ini juga dapat membantu analis membangun hubungan antara tugas fisik dan mental. Namun, observasi saja biasanya tidak cukup untuk menganalisis suatu pekerjaan, terutama ketika keterampilan mental mendominasi pekerjaan tersebut (terutama jika menyangkut pekerjaan intelektual). Mengamati seorang analis keuangan di tempat kerja tidak mengungkapkan banyak tentang persyaratan dan sifat pekerjaan.
Wawancara. Anda juga dapat memahami esensi pekerjaan dengan melakukan wawancara baik kepada karyawan maupun manajemen. Biasanya, analis pertama-tama mewawancarai pekerja, membantu mereka menjelaskan tugas mereka. Analis kemudian biasanya meminta bantuan manajer informasi tambahan untuk memeriksa informasi yang diterima dari karyawan dan memperjelas poin-poin tertentu.
Deskripsi pekerjaan oleh pekerja itu sendiri. Dalam beberapa kasus, informasi untuk analisis pekerjaan diambil dari deskripsi aktivitas kerja sehari-hari karyawan, yang mereka catat sendiri dalam buku harian atau buku catatan. Penggunaan metode ini memungkinkan kita untuk mengatasi masalah karyawan yang melebih-lebihkan pentingnya pekerjaan yang mereka lakukan. Dengan cara ini, misalnya, dimungkinkan untuk memperoleh informasi berharga tentang jenis pekerjaan yang sangat terspesialisasi.
Kombinasi metode. Biasanya, seorang analis tidak hanya menggunakan satu metode analisis pekerjaan. Kombinasi metode sering kali memberikan hasil hasil terbaik. Saat menganalisis pekerjaan administrasi dan administrasi, analis dapat menggunakan kuesioner, yang meliputi wawancara dan observasi terbatas. Saat mempelajari pembuatan produk, data yang diperlukan dapat diperoleh melalui wawancara, yang akan ditambah dengan sejumlah besar observasi. Intinya, analis harus menggunakan kombinasi teknik yang diperlukan untuk menciptakan deskripsi pekerjaan/persyaratan kualifikasi yang akurat.
©2015-2019 situs
Semua hak milik penulisnya. Situs ini tidak mengklaim kepenulisan, tetapi menyediakan penggunaan gratis.
Tanggal pembuatan halaman: 12-02-2016
Menciptakan sistem manajemen personalia yang tidak dibangun “seperti yang terjadi” atau seperti yang telah ditetapkan sebelumnya, tetapi berdasarkan prinsip-prinsip kemampuan manufaktur, dapat dianggap sebagai tugas yang penting dan tentunya menarik bagi setiap perusahaan yang tidak hanya peduli dengan kelangsungan hidup, tetapi juga dengan pengembangan dan kemakmuran dalam kondisi pasar. Strategi pengembangan bisnis yang dikembangkan oleh manajemen puncak selalu membutuhkan dukungan dari para pegawai organisasi. Manajemen dapat mengandalkan dukungan dan keberhasilan dalam mencapai tujuan mereka hanya jika sistem manajemen personalia memastikannya kualitas yang dibutuhkan sumber daya manusia.
Teknologi personalia, berbeda dengan teknologi produksi, tidak ditransfer dalam bentuk jadi; mereka diperkenalkan dan ditanam secara lokal. Hal ini disebabkan adanya perbedaan yang signifikan antar keduanya organisasi yang berbeda. Perusahaan yang berbeda tidak hanya memiliki kekhasan tersendiri terkait dengan bidang kegiatannya, tetapi juga manajernya dengan sikap, pengetahuan, prasangka, motivasinya sendiri, personelnya sendiri dengan kualifikasi tertentu, pengalaman dalam organisasi, tingkat kepercayaan pada manajemen. , motivasi, dll. Teknologi personel yang “berkembang” dalam konteks organisasi tertentu memerlukan analisis yang cermat tentang bagaimana pekerjaan dilakukan di bidang yang relevan saat ini. Hal ini penting untuk dilakukan teknologi yang sedang diciptakan sebanyak mungkin blok besar metode dan prosedur yang telah dikembangkan dengan baik dan familiar bagi organisasi dimasukkan, sehingga peraturan dan instruksi yang ada digunakan semaksimal mungkin (asalkan kualitasnya memuaskan).
Tahapan utama pembuatan sistem manajemen personalia menggunakan teknologi personel modern dapat disajikan dalam bentuk diagram: (Gbr. 13)
Beras. 13. Tahapan utama pembuatan sistem manajemen personalia.
Analisis terhadap situasi terkini dilakukan pada Bab 2. Berdasarkan hasil analisis, dapat diidentifikasi permasalahan sebagai berikut:
Masalah 1. Kurangnya kebijakan personalia.
Memecahkan masalah: menentukan kapan, di mana, berapa banyak dan apa (kualifikasi apa) karyawan yang dibutuhkan organisasi. Kembangkan rencana yang jelas yang akan menjadi dasar perekrutan dan pemberhentian personel.
Prosedur pemilihan pegawai baru mencakup sejumlah blok yang relatif independen yang disusun dalam urutan yang ketat, yang masing-masing memiliki tujuan, sasaran, rencana tindakan, metode dan alat, serta pelaksana tertentu. Penerimaan dilakukan melalui interaksi departemen sumber daya manusia, layanan keamanan, dokter, dan kepala departemen perusahaan yang tertarik untuk mengisi lowongan tertentu. Setiap orang bertanggung jawab atas tahapan tertentu dari prosedur penerimaan dalam lingkup kompetensinya. Kontrol umum dan tanggung jawab untuk mematuhi prosedur yang ditentukan untuk mencari, memilih dan mempekerjakan karyawan baru berada di tangan manajer SDM.
Blok utama (tahapan) tata cara pemilihan pegawai untuk suatu jabatan yang lowong adalah:
Penilaian kebutuhan staf;
Pengembangan seperangkat persyaratan bagi calon suatu jabatan;
Mengumumkan kompetisi untuk mengisi suatu posisi, mencari kandidat;
Seleksi calon;
Pengerahan;
Adaptasi karyawan baru.
Syarat yang diperlukan untuk melanjutkan proses seleksi adalah selesainya tahap sebelumnya, dengan hasil yang memuaskan, sedangkan manajemen perusahaan atau calon sendiri dapat menolak tindakan lebih lanjut pada tahap mana pun (sebelum mengeluarkan perintah penerimaan).
Masalah 2: Tidak cukup penggunaan yang efisien personil.
1. Tidak ada kebijakan rekrutmen
Solusi untuk masalah: perencanaan kebutuhan departemen akan karyawan memberikan layanan personalia informasi yang diperlukan untuk program rekrutmen. Pelaksana utama haruslah kepala departemen, yang akan memberikan informasi kepada departemen SDM tentang lowongan yang ada di departemen yang berada di bawahnya (lowongan dapat direncanakan pada awal tahun atau “menit terakhir”). Staf SDM memeriksa ketersediaan lowongan yang ditentukan dengan tabel kepegawaian perusahaan.
Masalah 3. Sertifikasi personel belum berkembang.
Solusi untuk masalah ini: sertifikasi adalah acara yang mendorong karyawan dan manajer untuk melakukan hal tersebut pengembangan profesional. Meskipun, menurut teknologi personel modern, prosedur penilaian personel seperti sertifikasi akhir-akhir ini tidak direkomendasikan. Melakukan penilaian berupa ujian sertifikasi merupakan peristiwa yang menegangkan bagi karyawan. Oleh karena itu, disarankan untuk mengganti sertifikasi dengan prosedur penilaian.
Prosedur penilaian meliputi langkah-langkah berikut:
harga diri karyawan;
penilaian atasan langsung;
penilaian sejawat.
Pada umumnya jumlah evaluator biasanya tidak lebih dari lima orang, dan hubungan antar data yang diperoleh dapat dengan mudah ditelusuri. Perbedaan yang kuat antara harga diri seorang karyawan dan penilaian orang lain terhadap dirinya membantu orang memahami kekurangan pekerjaan mereka.
Disarankan juga agar hasil prosedur penilaian dikaitkan langsung dengan indikator fungsional bagian bonus gaji. Hal ini akan merangsang minat karyawan terhadap hasil pekerjaannya.
Masalah 4. Tidak ada kebijakan untuk pelatihan lanjutan (pelatihan staf)
Tidak ada sistem pendidikan yang koheren seperti itu. Itu dilakukan secara lokal, karena kebutuhan: tindakan pencegahan keselamatan, sistem mutu, operator ruang ketel, dll. Oleh karena itu, pembiayaan proses pelatihan dilakukan secara sisa.
Pendekatan dasar yang menjadi dasar sistem pelatihan saat ini terdiri dari tahapan organisasi berikut:
Program pengembangan personel perusahaan telah dibuat selama 6 tahun, di dalamnya juga terdapat program pelatihan tahunan tersendiri. Berdasarkan hal tersebut, jumlah biaya pelatihan dinilai setiap tahun dan biaya direncanakan untuk tahun berikutnya. Pertama, program tersebut mencakup program pelatihan maksimal yang dibutuhkan oleh insan perusahaan. Diperkirakan, katakanlah, diperlukan 5 juta rubel untuk menyelesaikan volume sebesar itu.
Jasa keuangan mengevaluasi anggaran perusahaan dan item biaya lainnya dan melaporkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk mengalokasikan bukan 5, tetapi 3 juta rubel.
Layanan personalia berasal dari Uang, ditunjuk oleh pemodal, tetapi program pelatihan tidak dibatasi atau dipersingkat. Temukan opsi lain dalam jumlah yang tersedia. Misalnya, daripada mengirim satu orang untuk belajar di Moskow dengan biaya 500 dolar AS, Anda dapat membelanjakan 1000 dolar AS untuk mengundang seorang guru dari Moskow dan melatih 50 orang di Chelyabinsk langsung di perusahaan tersebut.
Solusi masalah: organisasi menerapkan program pertumbuhan individu untuk kepentingan organisasi saat ini dan kebutuhan untuk mempersiapkan peluncuran program yang menjanjikan.
Masalah 5. Sistem insentif keuangan yang tidak efektif.
Solusi untuk masalah: lebih baik menentukan kinerja karyawan ketika sistem insentif eksklusif diperkenalkan, terkait dengan indikator yang mencerminkan hasil ini.
Masalah 6. Tidak ada kendali atas pekerjaan yang dilakukan.
Solusi untuk masalah ini: pekerjaan yang dilakukan ditentukan dalam dokumen “Deskripsi Tempat Kerja” (deskripsi pekerjaan), yang memberikan kontrol atas pelaksanaannya.
Masalah 7. Tidak ada departemen khusus untuk pengembangan personel sosial.
Pemecahan Masalah: Pengantar struktur organisasi Departemen Pembangunan Sosial.
Menganalisis sistem manajemen personalia suatu organisasi adalah tugas yang sangat kompleks, yang biasanya mengundang konsultan eksternal. Hasil utama analisis dapat didiskusikan pada pertemuan tim manajemen organisasi. Setelah membahas hasil yang diperoleh, dimulailah tahap pengembangan sistem manajemen personalia yang memenuhi tujuan KEMMA LLC.
Sistem manajemen personalia suatu organisasi, pada umumnya, mencakup bidang-bidang berikut:
Sistem seleksi personel
Adaptasi karyawan dalam organisasi
Pelatihan
Evaluasi kinerja personel
Dukungan informasi untuk karyawan organisasi
Pemantauan berkala terhadap kepuasan staf terhadap pekerjaan mereka, analisis alasan pergantian staf
Sistem perlindungan sosial pekerja
Sistem pertumbuhan resmi dan sosial
Sistem insentif tenaga kerja