Berbeda dengan teori motivasi substantif, yang didasarkan pada kebutuhan manusia dan faktor terkait yang menentukan perilaku mereka, teori proses memandang motivasi dengan cara yang berbeda. Mereka menganalisis bagaimana seseorang mendistribusikan upayanya untuk mencapai tujuannya, dan jenis perilaku spesifik apa yang dia pilih. Teori proses tidak memperdebatkan keberadaan kebutuhan, tetapi percaya bahwa perilaku masyarakat tidak hanya ditentukan oleh kebutuhan tersebut. Menurut teori-teori ini, perilaku individu juga merupakan fungsi dari persepsi dan harapannya terkait dengan situasi tertentu, dan konsekuensi yang mungkin terjadi jenis perilaku yang dipilih oleh individu.

Saat ini, terdapat lebih dari 50 teori prosedural motivasi yang berbeda (V. Ilyin “Motivasi dan Motif”). Namun dalam praktik pengelolaan motivasi karyawan, dibedakan teori ekspektasi dan preferensi V. Vroom, teori keadilan (kesetaraan) S. Adams, dan teori motivasi kompleks yang disebut model Porter-Lawler. Teori "X" dan "Y" oleh D. McGregor juga berlaku secara terpisah untuk mereka. Mari kita lihat lebih dekat teori-teori ini.

Teori ekspektasi dan preferensi V. Vroom
Teori ini secara ilmiah disebut sebagai teori ekspektasi. Teori ekspektasi didasarkan pada posisi bahwa adanya kebutuhan aktif bukanlah satu-satunya kondisi yang diperlukan untuk memotivasi seseorang untuk mencapai tujuan tertentu. Seseorang juga harus berharap bahwa jenis perilaku yang dipilihnya benar-benar akan membawa pada kepuasan atau perolehan kebaikan yang diinginkannya.

Harapan dapat dianggap sebagai penilaian seseorang terhadap kemungkinan suatu peristiwa tertentu. Kebanyakan orang, misalnya, berharap bahwa lulus dari perguruan tinggi akan memberikan mereka pekerjaan yang lebih baik dan jika mereka bekerja keras, mereka dapat meningkatkan jenjang karier mereka. Menganalisis motivasi pekerja, teori harapan mengidentifikasi tiga hubungan penting: biaya tenaga kerja - hasil; hasil - imbalan dan valensi (nilai imbalan ini). Harapan pada bundel pertama (3-P) adalah hubungan antara usaha yang dikeluarkan dan hasil yang diperoleh. Misalnya, seorang pekerja pabrik mungkin berharap bahwa jika ia menghasilkan produk dengan kualitas lebih tinggi dengan jumlah limbah yang minimal, hal ini akan memungkinkannya meningkatkan produktivitasnya. kategori kualifikasi. Tentu saja, orang mungkin tidak berharap bahwa upaya mereka akan membuahkan hasil yang diinginkan. Jika mereka merasa tidak ada hubungan langsung antara usaha yang dikeluarkan dan hasil yang dicapai, maka menurut teori harapan, motivasi mereka akan melemah. Kurangnya hubungan dapat terjadi karena harga diri karyawan yang salah, buruknya dirinya pelatihan kejuruan atau karena dia tidak diberi hak dan kesempatan yang cukup untuk melaksanakan tugas yang ada.

Harapan terhadap hasil – imbalan (R-B) merupakan harapan terhadap imbalan atau insentif tertentu sebagai tanggapan atas hasil kerja yang dicapai. Pekerja yang disebutkan dalam kasus pertama dapat berharap bahwa dengan menaikkan pangkatnya, ia akan menerima gaji yang lebih tinggi atau menjadi mandor.

Dalam hubungan ini, seperti halnya sebelumnya, jika seseorang tidak merasakan adanya hubungan yang jelas antara hasil yang dicapai dengan imbalan yang diinginkan, maka motivasinya dalam bekerja akan melemah. Jika seseorang yakin bahwa hasil yang dicapainya akan membuahkan hasil, tetapi dengan usaha yang wajar ia tidak dapat mencapai hasil tersebut, maka motivasi kerjanya juga akan lemah.

Faktor ketiga, valensi (nilai insentif atau imbalan), adalah tingkat kepuasan atau ketidakpuasan relatif yang dirasakan akibat menerima imbalan tertentu. Karena orang yang berbeda mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda terhadap imbalan, imbalan spesifik yang ditawarkan sebagai respons terhadap kinerja seorang karyawan mungkin tidak bernilai apa pun baginya. Pekerja yang kita bicarakan dalam kasus sebelumnya mungkin menerima kenaikan gaji ketika dia diharapkan menjadi mandor, yang akan memberinya kesempatan untuk mengekspresikan dirinya dan mengakui kelebihannya. Jika valensinya rendah, yaitu nilai imbalan yang diterima karyawan tidak terlalu besar, maka teori ekspektasi memperkirakan dalam hal ini motivasi kerja juga akan melemah. Jika nilai salah satu dari ketiga faktor yang penting untuk menentukan motivasi ini kecil, maka motivasi akan lemah dan hasil kerja akan rendah.

Model motivasi yang dikembangkan oleh V. Vroom dalam teorinya tentang ekspektasi dan preferensi dapat diungkapkan sebagai berikut:
Motivasi = (G - R) x (R - V) x valensi

Teori harapan menyajikan berbagai kemungkinan bagi para pemimpin dan manajer yang berupaya meningkatkan motivasi karyawannya. Manajemen organisasi harus membandingkan remunerasi yang diusulkan dengan kebutuhan karyawan dan menyelaraskannya. Seringkali, imbalan ditawarkan sebelum karyawan mengevaluasinya. Untuk motivasi yang efektif, manajer harus membangun hubungan yang kuat antara hasil yang dicapai dan imbalannya. Dalam hal ini, penghargaan harus diberikan hanya untuk kerja yang efektif. Manajer harus menetapkan ekspektasi yang tinggi namun realistis terhadap hasil yang mereka harapkan dari bawahannya dan menyampaikan kepada mereka bahwa mereka dapat mencapai hasil tersebut jika mereka berusaha. Karyawan akan dapat mencapai tingkat kinerja yang diperlukan untuk menerima imbalan yang berharga jika tingkat wewenang yang didelegasikan kepada mereka dan keterampilan profesional mereka cukup untuk menyelesaikan tugas.

Bagi orang yang mempunyai kemampuan berwirausaha, namun bukan pemilik usahanya sendiri, melainkan bekerja pada suatu organisasi, maka imbalannya bukan berupa promosi jabatan atau imbalan materiil. hasil yang baik tenaga kerja, tetapi kesempatan untuk mengimplementasikan proyek Anda. Manajemen sering kali menjadikan peluang ini bergantung pada kinerja. pekerjaan sebelumnya karyawan.

Mari kita pertimbangkan situasi tertentu.

Manajer menengah salah satu lembaga pendidikan, yang bertanggung jawab atas rekrutmen siswa, mengusulkan kepada manajemen puncak sebuah proyek untuk persiapan awal pelamar, yang sekaligus akan mendatangkan keuntungan bagi organisasi dan semua peserta dalam proyek ini, memberikan peluang untuk pekerjaan paruh waktu tambahan bagi guru-guru di lembaga pendidikan yang menerima gaji kecil, dan, di samping itu, memungkinkan untuk menerima pelatihan personel terlatih di tingkat sekolah menengah. Manajemen lembaga pendidikan menyetujui proyek tersebut, tetapi menetapkan syarat bahwa proyek tersebut akan dilaksanakan jika karyawan tersebut memberikan pendaftaran yang melebihi angka tahun lalu pada tahun ini. Kesempatan ini memotivasi manajer ini untuk bekerja secara efektif, dia melakukan upaya pribadi yang besar, bekerja di akhir pekan, menolak liburan lagi, dan indikator tahun sebelumnya berhasil terlampaui.

Namun, manajemen mengingkari janji mereka dan membayar bonus tunai yang relatif kecil kepada karyawan tersebut, setelah itu mereka mengirimnya cuti berbayar selama dua bulan, menggantikannya dengan orang lain selama liburan, yang menggagalkan proyek yang direncanakan. Tentu saja motivasi karyawan tersebut menurun tajam setelahnya. Apa kesalahan manajemen? Setelah melaksanakan tugas taktis untuk memastikan rekrutmen pada tahun berjalan dengan memotivasi manajer dengan baik untuk mencapai tujuannya, ia menolak (untuk alasan yang tidak diketahui oleh karyawan) untuk memenuhi tugas strategis untuk memastikan rekrutmen yang optimal di tahun-tahun berikutnya, sekaligus merampas hak karyawan. tertarik pada kerja efektif lebih lanjut di organisasi ini.

Teori keadilan (kesetaraan) S. Adams
Teori ini juga memberikan penjelasan tentang bagaimana orang mengalokasikan dan mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuannya. Sebagai postulat, teori ekuitas mempertimbangkan fakta bahwa orang secara subyektif menentukan rasio imbalan yang diterima terhadap usaha yang dikeluarkan dan kemudian menghubungkannya dengan imbalan orang lain yang melakukan pekerjaan serupa. Apabila perbandingan tersebut menunjukkan adanya ketimpangan dan ketidakadilan dalam penerimaan remunerasi, yaitu karyawan berpendapat bahwa rekannya mendapat remunerasi lebih besar untuk pekerjaan yang sama, maka ia mengalami stres psikologis. Oleh karena itu, untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai tersebut perlu dilakukan meredakan ketegangan yang timbul dan memulihkan keadilan, menghilangkan ketimpangan yang timbul. Keadaan ini dengan titik psikologis penglihatan dijelaskan oleh rasa iri. Iri hati juga merupakan gairah. Mari kita kutip lagi La Rochefoucauld: “Orang sering kali menyombongkan nafsu kriminalnya, namun tak seorang pun berani mengakui rasa iri, nafsu yang penakut dan malu-malu.”

Orang dapat memulihkan keseimbangan atau rasa keadilan dengan mengubah tingkat upaya yang mereka lakukan di tempat kerja atau dengan mencoba mengubah tingkat imbalan yang mereka terima. Dengan demikian, para karyawan organisasi yang percaya bahwa mereka tidak dibayar ekstra dibandingkan dengan orang lain, mulai bekerja kurang intensif atau berupaya meningkatkan upah mereka, dengan meminta hal ini dari administrasi perusahaan atau melalui serikat pekerja. Karyawan lain yang merasa dibayar lebih akan cenderung mempertahankan intensitas kerja pada tingkat yang sama atau bahkan meningkatkannya, karena kecil kemungkinannya mereka mengubah perilaku dan aktivitasnya.

Kesimpulan utama teori keadilan mengenai motivasi praktis aktivitas kerja pegawai organisasi adalah bahwa sampai orang mulai percaya bahwa mereka menerima imbalan yang adil, mereka akan cenderung mengurangi intensitas kerja. Perlu diketahui bahwa persepsi dan penilaian keadilan oleh karyawan bersifat relatif, tidak mutlak. Orang membandingkan dirinya dengan karyawan lain dalam organisasi yang sama atau dengan karyawan di organisasi lain yang melakukan pekerjaan serupa. Karena produktivitas karyawan yang menganggap kompensasi mereka tidak adil (karena fakta bahwa orang lain yang melakukan pekerjaan serupa dibayar lebih tinggi) akan menurun, maka perlu dijelaskan secara obyektif kepada mereka mengapa perbedaan tersebut terjadi. Misalnya, Anda harus menjelaskan kepada karyawan tersebut bahwa rekannya yang bergaji lebih tinggi memperoleh penghasilan lebih banyak karena dia memiliki lebih banyak pengalaman, sehingga dia dapat melakukan pekerjaannya dengan lebih produktif. Jika perbedaan remunerasi didasarkan pada kinerja, maka karyawan yang menerima kompensasi lebih sedikit harus diberitahu bahwa ketika kinerja mereka mencapai tingkat rekan kerja mereka, mereka akan menerima peningkatan kompensasi yang sama.

Di negara kita, masalah ini sangat akut terutama di perusahaan-perusahaan milik negara, di mana karyawannya mengetahui berapa gaji yang diterima rekan-rekannya, karena semua orang menandatangani daftar gaji yang sama. Hal ini sering kali menimbulkan konflik berkepanjangan yang mengganggu fungsi normal organisasi dalam mencapai tujuannya.

Beberapa organisasi (organisasi komersial, di mana remunerasi dibayarkan secara tunai) mencoba memecahkan masalah karyawan yang merasa bahwa pekerjaan mereka dinilai secara tidak adil dengan merahasiakan jumlah pembayaran. Namun, hal ini sering kali membuat karyawan mencurigai adanya ketidakadilan padahal kenyataannya tidak ada, hal ini dipandu oleh tanda-tanda tidak langsung peningkatan kesejahteraan rekan kerja mereka. Selain itu, jika tingkat gaji dirahasiakan, organisasi berisiko kehilangan dampak motivasi positif pada karyawannya terkait dengan kenaikan gaji selama promosi, sebagai berikut dari teori harapan.

Mari kita pertimbangkan teori ini dalam kaitannya dengan situasi tertentu.

Di salah satu divisi Metro Moskow (laboratorium teknis) terdapat tim yang sebagian besar terdiri dari pekerja perempuan dengan kategori usia yang kurang lebih sama (45-55 tahun), dengan pendidikan tinggi di posisi teknik, dengan gaji resmi yang kurang lebih sama. Selama 15 tahun, mereka dipimpin oleh seorang wanita lanjut usia yang menggunakan metode kepemimpinan otoriter, sehingga disiplin kerja diperhatikan dalam tim, tetapi efisiensi kerja sangat rendah. Pegawai departemen lain yang mengirimkan dokumentasi ke laboratorium ini untuk diperiksa menunggu hasilnya selama beberapa tahun, karena pegawai laboratorium tidak memiliki motivasi untuk bekerja. Ketika pemimpin mereka pensiun, manajemen layanan di mana laboratorium berada di bawahnya memilih seorang karyawan yang cerdas dari antara mereka dan mengangkatnya ke posisi kepala laboratorium. Hal ini tentu saja memicu ketidakpuasan dan munculnya kemarahan situasi konflik dalam tim, karena setiap karyawan menganggap dirinya berhak menduduki posisi tersebut. Untuk mengatasi situasi ini, manajemen layanan mengambil langkah berikutnya. Ini meningkatkan gaji semua karyawan laboratorium ke batas atas dalam kategori teknik (rata-rata 1.500 rubel). Setelah adanya insentif materiil tersebut, efisiensi kerja karyawan meningkat tajam, hal ini disadari oleh seluruh karyawan departemen terkait. Dokumentasi yang telah terbengkalai selama bertahun-tahun diperiksa dalam beberapa hari, dan selain itu, para karyawan sendiri yang memprakarsai peningkatan volume pekerjaan, meminta dokumen baru untuk dikirim. Pekerjaan efisien ini berlangsung sekitar seperempat, lalu semuanya kembali ke keadaan sebelumnya.

Bagaimana penjelasannya dan apa kesalahan manajemennya?

Menurut teori keadilan, orang secara psikologis tidak bisa tidak iri satu sama lain. Oleh karena itu, meskipun setiap orang mendapat kenaikan gaji yang sama, masih ada alasan untuk merasa iri. Misalnya dalam situasi ini, alasannya adalah pengalaman kerja. Jika yang satu bekerja 20 tahun dan yang lain 15 tahun, mengapa gaji resminya sama? Ini adalah “ketidakadilan yang mencolok”! Selain itu, sesuai dengan teori harapan, karyawan kehilangan kesempatan untuk mengembangkan motivasi lebih lanjut dalam organisasi ini. Kebanyakan dari mereka, mengingat usia mereka, telah mencapai “langit-langit” dalam hal imbalan materi, dan tidak ada lagi yang bisa diharapkan. Ketika mereka menyadari hal ini, motivasi mereka menurun tajam.

Kesalahan manajemen terletak pada kenyataan bahwa dengan melakukan pemerataan remunerasi materi yang bertujuan untuk memuluskan konflik dalam tim, melanggar prinsip diferensiasi pembagian keuntungan materi dan terlebih lagi tidak melakukan a analisis awal mengenai nilai remunerasi bagi pegawai perempuan.

Model Porter-Lawler
Ilmuwan Amerika L. Porter dan E. Lawler mengembangkan teori motivasi proses yang kompleks, termasuk unsur teori harapan dan teori ekuitas yang dijelaskan di atas. Model mereka berisi lima variabel: usaha yang dikeluarkan, persepsi, hasil yang diperoleh, imbalan, dan tingkat kepuasan. Sesuai dengan model yang dibuat, ketergantungan berikut dapat ditentukan: hasil kerja yang dicapai tergantung pada upaya yang dilakukan karyawan, kemampuan dan ciri ciri, serta dari kesadarannya akan perannya. Tingkat upaya yang dilakukan akan ditentukan oleh nilai imbalan dan tingkat keyakinan bahwa tingkat upaya tertentu akan benar-benar menghasilkan tingkat imbalan yang sangat spesifik. Selain itu, teori Porter-Lawler menetapkan hubungan antara imbalan dan hasil, yaitu karyawan memenuhi kebutuhannya melalui imbalan yang diterima atas hasil yang dicapai.

Dengan menganalisis unsur-unsur model Porter-Lawler secara lebih rinci, mekanisme motivasi dapat lebih dipahami. Tingkat usaha yang dikeluarkan seseorang bergantung pada nilai imbalan dan seberapa besar keyakinan orang tersebut terhadap hubungan ini. Pencapaian tingkat kinerja yang disyaratkan mungkin memerlukan imbalan internal, seperti rasa puas atas pekerjaan yang dilakukan, rasa kompetensi dan harga diri, serta imbalan eksternal, seperti pujian dari manajer, bonus, promosi. Teori ini juga mempertimbangkan kemungkinan hubungan antara hasil kerja dan remunerasi (eksternal dan adil), yang dapat berarti bahwa dalam kasus pertama, kinerja seorang karyawan tertentu dan imbalan yang diberikan kepadanya bergantung pada peluang yang ditentukan oleh manajer untuk karyawan tertentu. dan seluruh organisasi secara keseluruhan. Dalam hal yang kedua – bahwa sesuai dengan teori keadilan, masyarakat mempunyai penilaian tersendiri terhadap derajat keadilan imbalan yang diberikan atas hasil tertentu. Kepuasan adalah hasil dari penghargaan eksternal dan internal, dengan mempertimbangkan keadilannya. Kepuasan bertindak sebagai ukuran seberapa berharganya imbalan bagi karyawan tertentu. Penilaian ini akan mempengaruhi persepsi karyawan terhadap situasi organisasi yang akan muncul dalam proses kerja di masa depan.

Salah satu kesimpulan terpenting dari teori Porter-Lawler adalah bahwa kerja produktif menghasilkan kepuasan. Hal ini justru bertolak belakang dengan pendapat yang dianut sebagian besar pemimpin organisasi mengenai hal ini. Manajer dipengaruhi oleh teori hubungan manusia sebelumnya, yang percaya bahwa kepuasan mengarah pada pencapaian. hasil yang tinggi dalam pekerjaan atau, sederhananya, pekerja yang lebih puas akan bekerja lebih baik. Sebaliknya, para penulis teori ini percaya bahwa perasaan telah selesai bekerja mengarah pada kepuasan dan berkontribusi pada peningkatan produktivitas. Penelitian yang sedang berlangsung menegaskan pandangan penulis bahwa kinerja tinggi adalah penyebab kepuasan penuh, dan bukan konsekuensinya. Model Porter-Lawler menunjukkan, khususnya, bahwa motivasi tidak demikian elemen sederhana dalam rantai sebab dan akibat. Teori ini menunjukkan betapa pentingnya mengintegrasikan konsep-konsep seperti usaha, kemampuan, hasil, imbalan, kepuasan dan persepsi ke dalam satu sistem motivasi kerja yang saling berhubungan.

Kesimpulan utama untuk penggunaan praktis teori motivasi prosedural
Setelah menganalisis faktor ekspektasi, kita dapat menyimpulkan bahwa dengan ekspektasi karyawan yang tinggi, hasil yang sangat baik pekerjaannya dan tingkat kepuasan yang tinggi terhadap imbalan yang diterima, terdapat motivasi yang kuat.

Teori harapan menunjukkan adanya ambiguitas dalam persepsi penghargaan oleh orang yang berbeda dan keunikan struktur motivasi setiap orang. Teori ini berfokus pada sejumlah parameter untuk membangun iklim motivasi yang kondusif bagi efektivitas kerja karyawan.

Persepsi keadilan sangat subjektif sehingga informasi mengenai faktor-faktor penentu remunerasi dan besarannya harus tersedia secara luas bagi seluruh karyawan. Penting untuk mempertimbangkan penilaian remunerasi yang komprehensif, di mana remunerasi memainkan peran penting, namun bukan satu-satunya peran. Selain itu, peran kesetaraan yang memotivasi muncul ketika tingkat kinerja perusahaan tinggi; dalam kasus tingkat kinerja yang rendah, kesetaraan memainkan peran yang mendemotivasi.

Dalam model Porter-Lawler, remunerasi yang dinilai adil berpengaruh positif terhadap tingkat kinerja dan kepuasan karyawan. Tingkat kepuasan yang di kemudian hari akan kembali menentukan harapan dan kinerja karyawan, merupakan kesimpulan dari sistem penghargaan dengan memperhatikan kewajarannya. Model tersebut menunjukkan bahwa yang terakhir bukanlah proses satu jalur, namun merupakan struktur integral yang menghubungkan beberapa proses faktor perilaku dan faktor imbalan.

Data tersebut diperoleh dari penelitian motivasi kerja yang dilakukan penulis pada tahun 2002.

Struktur motivasi yang ditunjukkan pada diagram lingkaran menunjukkan bahwa faktor ekspektasi menempati posisi terdepan. Karyawan percaya bahwa mereka mengeluarkan sejumlah usaha, mengetahui bahwa usaha tersebut akan dihargai, dan imbalan tersebut mempunyai nilai (valensi) tersendiri bagi setiap karyawan. Remunerasi utama bagi pegawai terdiri dari gaji, tantiem, tunjangan, serta kenaikan gaji resmi atau perubahan status pekerjaan. Dorongan moral hanya berharga bagi seperempat responden. Oleh karena itu, manajemen dapat menarik kesimpulan yang tepat ketika menerapkan metode ekonomi dalam memotivasi dan menstimulasi pegawai cabang bank.

Faktor keadilan hanya menyumbang 22% dari struktur motivasi. Hal ini menunjukkan iklim psikologis yang baik dalam tim yang diteliti dan tidak adanya rasa iri antar karyawan terhadap satu sama lain. Jelas, hal ini difasilitasi oleh kebijakan terbuka manajemen mengenai pembayaran gaji. Pengalaman menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan mengetahui gaji rekan-rekannya dan menganggap sikap manajemen terhadap mereka memuaskan dalam hal remunerasi yang dibayarkan.

Faktor-faktor model Porter-Lawler menunjukkan apresiasi karyawan terhadap kemampuan mereka dan kontribusi mereka terhadap proses kerja kolektif. Karyawan juga menganggap usaha yang dikeluarkan cukup besar, namun hanya seperempat responden yang merasa bahwa imbalan yang diberikan adil jika dibandingkan dengan hasil pekerjaannya. Faktor ini menunjukkan tren yang mengkhawatirkan dalam dunia kerja. Manajemen bank harus melakukan pekerjaan penjelasan dan psikologis dengan karyawan, menjelaskan bahwa pendapat mereka tentang evaluasi pekerjaan mereka tidak sesuai dengan hasil nyata, atau meningkatkan jumlah remunerasi, mendekati setiap karyawan secara individual.

Fokus utama manajemen harus pada remunerasi yang adil bagi karyawan sesuai dengan kontribusi mereka terhadap proses kerja kolektif. Nilai terbesar bagi karyawan adalah insentif finansial dan kenaikan jabatan atau gaji. Kelompok terpisah Yang dapat menimbulkan perpecahan dalam iklim moral tim adalah karyawan yang berusia 26-35 tahun karena mengkhawatirkan keadilan remunerasi yang diterimanya. Manajemen harus melakukan pekerjaan penjelasan dan psikologis dengan mereka.

Contoh 2. Ketergantungan faktor prosedural motivasi pada salah satu jurusan kereta bawah tanah, diperoleh dari hasil penelitian.

Struktur motivasi yang ditunjukkan pada diagram lingkaran menunjukkan bahwa faktor motivasi menempati posisi terdepan yang sesuai dengan model Porter-Lawler. Mereka menunjukkan tingkat penilaian karyawan yang tinggi terhadap partisipasi dan kemampuan mereka dalam proses kerja kolektif. Lebih dari separuh pekerja menganggap upaya yang dikeluarkan untuk melakukan pekerjaan itu tinggi, namun hanya sepertiga responden yang memandang keadilan remunerasi dibandingkan dengan hasil pekerjaan mereka. Hal ini dapat berdampak negatif terhadap motivasi karyawan perusahaan. Karena kenyataan bahwa manajer perusahaan terbatas dalam sumber daya keuangan yang diperlukan untuk insentif material yang nyata bagi karyawan, mereka harus melakukan pekerjaan penjelasan dan psikologis dengan karyawannya, menjelaskan posisi keuangan urusan di perusahaan. Pada saat yang sama, perlu dibuktikan kepada mereka dengan angka di tangan bahwa pendapat mereka tentang penilaian hasil yang dicapai tidak sesuai dengan indikator produktivitas tenaga kerja yang sebenarnya. Pada saat yang sama, sejauh mungkin, upah dan bonus harus ditingkatkan secara bertahap dan dilaksanakan pendekatan yang berbeda dalam hal ini.

Porsi faktor ekspektasi adalah 30%. Karyawan percaya bahwa mereka mengeluarkan usahanya karena mengetahui bahwa mereka akan diberi imbalan, dan imbalan mempunyai nilai (valensi) tersendiri bagi setiap karyawan. Penelitian mengungkapkan bahwa imbalan utama bagi karyawan perusahaan adalah insentif materi (gaji, bonus, tunjangan tambahan, serta promosi jabatan atau gaji). Dorongan moral hanya berharga bagi seperlima responden, meskipun mungkin bersifat paradoks, karena di perusahaan yang merupakan bagian dari Metro Moskow, terdapat tradisi kuat era Soviet, ketika dorongan moral dihargai tidak kurang dari insentif materi. Oleh karena itu, manajemen perusahaan perlu menarik kesimpulan yang tepat ketika menerapkan metode ekonomi dalam memotivasi dan menstimulasi karyawan.

Faktor ekuitas bertepatan dengan faktor harapan. Bagian mereka adalah 30% dalam struktur motivasi. Hal ini menunjukkan iklim sosio-psikologis positif yang ada dalam tim dan tidak adanya perasaan iri antar karyawan terhadap satu sama lain. Hal ini difasilitasi oleh kebijakan terbuka manajemen mengenai pembayaran gaji. Survei menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan mengetahui gaji rekan kerja mereka, reaksi mereka terhadap gaji yang lebih tinggi untuk menjalankan fungsi serupa adalah positif, dan sikap manajemen terhadap mereka dinilai memuaskan dalam hal remunerasi yang dibayarkan. Pada saat yang sama, mayoritas masyarakat mempunyai penilaian komprehensif yang rendah terhadap upah yang mereka terima, karena kebutuhan materi masyarakat praktis tidak terbatas.

Temuan dan rekomendasi utama
Situasi dalam tim tenang, ditandai dengan tidak adanya situasi konflik. Iklim sosio-psikologis cukup memuaskan. Manajemen cukup memahami jenis-jenis perilaku karyawan dalam proses kerja kolektif.

Fokus utama manajemen harus pada remunerasi yang adil bagi karyawan sesuai dengan kontribusi mereka terhadap proses kerja kolektif. Nilai terbesar bagi karyawan adalah insentif finansial dan kenaikan jabatan atau gaji. Selain itu, manajemen perlu memperhatikan faktor ekspektasi, karena mayoritas karyawan di semua kategori umur tidak percaya bahwa hasil yang diperoleh akan memberikan imbalan yang diinginkan, dan nilai imbalan bagi mereka rendah. Penting untuk melakukan pekerjaan psikologis tertentu dalam tim, menjelaskan kepada karyawan bahwa yang berharga bukan hanya imbalan materi eksternal, tetapi juga proses kerja itu sendiri, yaitu imbalan internal, dan dengan terampil menggabungkan insentif ekonomi dengan insentif moral.

Teori "X" dan "Y" oleh D. McGregor
Teori ini agak terisolasi dari teori proses motivasi lain yang dijelaskan. Karena menggambarkan tipe dan perilaku pemimpin organisasi, maka dalam manajemen sering digolongkan sebagai teori kekuasaan dan kepemimpinan. Namun karena manajer juga merupakan pegawai tim, yang dicirikan oleh motivasi kerja dan perilaku tertentu dalam proses kerja, maka hal tersebut juga tergolong dalam teori motivasi proses.

Sebagai ciri perilaku seorang pemimpin, D. McGregor mengidentifikasi tingkat kendalinya terhadap bawahannya. Kutub ekstrem dari karakteristik ini adalah kepemimpinan otokratis dan demokratis.

Kepemimpinan otokratis berarti pemimpin memaksakan keputusannya kepada bawahannya dan memusatkan wewenang. Pertama-tama, menyangkut rumusan tugas bawahan dan peraturan pekerjaannya. McGregor menyebut prasyarat gaya perilaku otokratis dalam teori pemimpin “X”. Menurut dia:
Manusia pada dasarnya malas, tidak suka bekerja dan menghindarinya dengan segala cara;
Seseorang kurang ambisi, ia menghindari tanggung jawab, lebih memilih untuk dipimpin;
Kerja efektif hanya dapat dicapai melalui paksaan dan ancaman hukuman.

Perlu dicatat bahwa kategori pekerja ini memang terjadi. Misalnya, orang yang termasuk psychasthenoid berdasarkan tipe kepribadiannya. Tanpa menunjukkan inisiatif apa pun dalam pekerjaannya, mereka akan dengan rela mematuhi manajemen dan pada saat yang sama mengeluh tentang kondisi kerja, upah rendah, dan lain-lain.

Kepemimpinan demokratis berarti pemimpin menghindari pemaksaan kehendaknya kepada bawahannya dan mengikutsertakan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan penetapan peraturan kerja. McGregor menyebut prasyarat teori gaya kepemimpinan demokratis “Y”. Menurut dia:
Bekerja bagi seseorang adalah proses alami;
DI DALAM kondisi yang menguntungkan seseorang berjuang untuk tanggung jawab dan pengendalian diri;
Dia mampu mengambil keputusan kreatif, tetapi menyadari kemampuan ini hanya sebagian.

Orang-orang inilah dan gaya kepemimpinan inilah yang paling cocok untuk mencapai motivasi efektif dalam kondisi pasar.

Kesimpulan utama dari kajian teori motivasi proses adalah bahwa prestasi kerja yang tinggi adalah penyebab kepuasan, dan bukan konsekuensinya.

Dalam kerangka teori motivasi prosedural, peran motivasi dari kebutuhan juga diasumsikan, namun proses motivasi itu sendiri dilihat dari sudut pandang keadaan yang mengarahkan upaya seseorang untuk mencapai berbagai tujuan yang dihadapi organisasi.

Teori proses motivasi, tanpa mengingkari keberadaan dan pengaruh kebutuhannya terhadap seseorang, menunjukkan bahwa perilaku masyarakat terbentuk tidak hanya di bawah pengaruhnya, tetapi juga ditentukan oleh: persepsi, harapan yang terkait dengan situasi tertentu, dan kemungkinan konsekuensi dari jenis pilihannya. perilaku. Mereka menggambarkan dinamika interaksi berbagai motif dan mengeksplorasi bagaimana perilaku manusia dirangsang dan diarahkan.

Para penulis teori proses motivasi berusaha menjelaskan bagaimana perilaku manusia tertentu dibentuk, dikendalikan, diubah, atau dipertahankan tidak berubah. Mereka tidak mengingkari adanya kebutuhan, namun percaya bahwa perilaku seseorang sangat ditentukan oleh persepsi dan harapan pribadinya dalam situasi tertentu, serta oleh tindakan yang dipilihnya untuk mencapai hasil yang diinginkannya. Kita berbicara tentang mendistribusikan upaya karyawan dan memilih garis perilaku tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Teori motivasi prosedural yang paling terkenal adalah:

Teori ekspektasi V. Vroom;
teori keadilan J.S. Adams;
model Porter-Lawler;
teori “Z” oleh W. Ouchi.

Teori ekspektasi V. Vroom

Teori ekspektasi V. Vroom didasarkan pada asumsi bahwa pilihan model perilaku tertentu oleh seorang individu dipengaruhi oleh harapan akan hasil yang diinginkan. Teori ekspektasi menekankan perlunya dominasi dalam peningkatan kualitas kerja dan keyakinan bahwa hal ini akan diperhatikan oleh manajer, dan oleh karena itu akan memungkinkan karyawan untuk benar-benar memuaskan kebutuhannya. Seseorang harus berharap bahwa jenis perilakunya benar-benar akan menimbulkan kepuasan atau mendapatkan apa yang diinginkannya. Karyawan memperhitungkan hal-hal berikut:

nilai tujuan: seberapa menarik imbalan seperti promosi, kenaikan gaji, persetujuan sosial, atau harga diri baginya;
tingkat prestasi kerja: berapa kemungkinan jika dia bekerja lebih keras dan lebih keras lagi, dia akan menerima imbalan yang sesuai;
Upaya: Berapa banyak usaha atau energi yang diperlukan untuk berhasil mencapai suatu tujuan.

Jadi, menurut teori ini, karyawan harus mempunyai kebutuhan yang dapat dipenuhi secara substansial dengan menerima imbalan yang diharapkan. Manajer pada gilirannya harus memberikan imbalan yang dapat memuaskan kebutuhan yang diharapkan dari karyawan tersebut (misalnya imbalan berupa barang tertentu bila diketahui secara pasti bahwa karyawan tersebut membutuhkannya).

Dengan kata lain, untuk membangun motivasi yang benar, manajer pertama-tama harus mengetahui secara pasti tujuan apa yang ingin dicapai oleh karyawan tertentu.

Teori Keadilan J.S. Adams

Berdasarkan teori keadilan oleh J.S. Adams, efektivitas motivasi dinilai oleh karyawan bukan berdasarkan sekelompok faktor tertentu, tetapi secara sistematis, dengan mempertimbangkan penilaian imbalan yang diberikan kepada karyawan lain yang bekerja di dekatnya.

Karyawan mengevaluasi kondisi di mana ia dan rekan-rekannya bekerja (peralatan, bahan, perlengkapan tempat kerja, penyediaan pekerjaan yang sesuai dengan kualifikasi dan pengalaman karyawan). Adams berpendapat bahwa orang secara subjektif mempersepsikan nilai imbalan yang diterima atas usaha yang dikeluarkan dan membandingkannya dengan imbalan orang lain yang melakukan pekerjaan serupa. Penilaian keadilan bersifat relatif, karena seseorang seringkali tidak memperhitungkan karakteristik individu rekan-rekannya (pengalaman kerja di organisasi, tingkat keahlian, usia).

Implikasi utama teori ekuitas terhadap praktik manajemen adalah sampai karyawan sampai pada kesimpulan bahwa dia menerima kompensasi yang adil atas pekerjaannya, dia akan cenderung mengurangi intensitas pekerjaannya. Oleh karena itu, tugas manajer bukan hanya memberi upah yang adil kepada karyawan atas pekerjaan yang dilakukan, tetapi juga memperoleh informasi tentang apakah karyawan itu sendiri mengakui upah tersebut sebagai adil.

Model Porter-Lawler

Model Porter-Lawler didasarkan pada kombinasi elemen teori ekspektasi dan teori ekuitas. Penulis L. Porter dan E. Lawler, dalam menentukan hubungan antara remunerasi dan hasil yang dicapai, mengidentifikasi tiga variabel yang mempengaruhi besaran remunerasi:

upaya yang dikeluarkan;
kualitas pribadi karyawan;
kesadaran karyawan akan perannya.

Prinsip-prinsip teori harapan diwujudkan di sini dalam kenyataan bahwa karyawan mengevaluasi imbalan sesuai dengan usaha yang dikeluarkan dan percaya bahwa imbalan ini akan memadai untuk usaha yang dikeluarkan. Dan unsur-unsur teori ekuitas diwujudkan dalam kenyataan bahwa masyarakat memiliki penilaiannya sendiri tentang benar atau tidaknya remunerasi dibandingkan dengan karyawan lain dan, dengan demikian, tingkat kepuasannya.

Upaya karyawan ditentukan oleh nilai imbalan yang diharapkan, kemungkinan menerimanya, dan kesesuaian harapan dengan imbalan yang diterima. Hasil kerjalah yang menimbulkan kepuasan pegawai, bukan sebaliknya.

Teori “Z” oleh W. Ouchi

Menurut teori "Z" W. Ouchi Landasan keberhasilan karyawan adalah keyakinan mereka terhadap tujuan organisasi, integritas, hubungan saling percaya, gotong royong, dan tindakan terkoordinasi. Mereka fokus tidak hanya pada kebutuhan, tetapi juga pada proses insentif, menentukan kondisi yang menjamin efektivitas motivasi personel. Ketentuan pokok teori “Z” bermuara pada prinsip dan pendekatan sebagai berikut:

perekrutan staf jangka panjang;
pengambilan keputusan kolektif;
tanggung jawab individu atas hasil kinerja;
penilaian dan promosi personel yang konsisten;
pengendalian informal dengan menggunakan metode formal yang jelas;
perhatian terus-menerus terhadap karyawan oleh manajemen.

Teori proses motivasi

Teori isi motivasi didasarkan pada kebutuhan dan faktor terkait yang menentukan perilaku masyarakat. Teori proses memandang motivasi dari sudut pandang yang berbeda. Mereka menggambarkan apa yang mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan tertentu dan bagaimana seseorang memilih pola perilaku tertentu. Teori-teori ini tidak membantah keberadaan kebutuhan, namun berpendapat bahwa perilaku masyarakat ditentukan oleh kebutuhan Tidak hanya mereka. Menurut teori-teori ini, hal ini juga bergantung pada persepsi dan harapan individu mengenai situasi tertentu dan kemungkinan konsekuensi dari gaya perilaku yang dipilihnya.

Ada tiga teori proses utama motivasi: teori harapan, teori ekuitas, dan model Porter-Lawler.

Teori harapan

Teori harapan, terutama terkait dengan karya Victor Vroom dan didasarkan pada gagasan bahwa adanya kebutuhan aktif bukanlah satu-satunya syarat bagi individu untuk memiliki motif untuk mengarahkan perilakunya untuk mencapai tujuan tertentu; ia juga harus berharap bahwa perilakunya benar-benar akan menghasilkan kepuasan atau mendapatkan apa yang diinginkannya.

Harapan

Harapan dapat dianggap sebagai penilaian individu terhadap kemungkinan suatu peristiwa tertentu. Kebanyakan orang, misalnya, berharap setelah lulus kuliah mereka akan mendapatkan pekerjaan yang bagus dan jika mereka bekerja keras maka mereka akan mendapat promosi. Sehubungan dengan motivasi di tempat kerja, teori harapan menekankan tiga faktor: kinerja usaha; hasil – penghargaan dan valensi penghargaan. Harapan Usaha-Hasil(U – P) mencerminkan hubungan antara usaha yang dikeluarkan dan hasil yang dicapai. Misalnya, seorang tenaga penjualan mungkin berharap bahwa jika dia menelepon sepuluh orang lebih banyak per minggu dari biasanya, penjualan akan meningkat sebesar 15%; seorang pekerja pabrik dapat berharap bahwa jika dia meningkatkan hasil dan kualitas produk, dia akan menerima promosi. Tapi tentu saja orang-orang ini bisa mengharapkan upaya mereka Bukan akan membuahkan hasil yang diinginkan, dan jika mereka tidak melihat hubungan langsung antara usaha yang dikeluarkan dan hasil selanjutnya, maka menurut teori harapan, motivasi mereka akan menurun. Hal ini mungkin terjadi karena harga diri karyawan yang salah, karena kurangnya persiapan untuk bekerja, atau karena kurangnya wewenang yang memadai untuk menyelesaikan tugas.

Ekspektasi Kinerja – Imbalan(P - B) adalah harapan akan imbalan tertentu atas hasil tertentu yang dicapai. Jadi, seorang agen penjualan dapat berharap bahwa dengan meningkatkan volume penjualan sebesar 15%, dia akan menerima bonus sebesar 10% atau berlangganan eksklusif Gym; dan pekerja dapat mengharapkan bahwa akibat kenaikan pangkat, gajinya akan meningkat atau dia akan diangkat menjadi mandor.

DI DALAM pada kasus ini Sekali lagi, jika seseorang tidak merasakan hubungan yang jelas antara hasil yang dicapai dengan imbalan yang diinginkan, maka motivasi kerja akan melemah. Misalnya, jika seorang tenaga penjualan yakin bahwa sepuluh panggilan tambahan per hari akan menghasilkan peningkatan volume penjualan sebesar 15%, namun yakin bahwa kemungkinan kompensasi yang memadai untuk hasil yang dicapai kecil, dia mungkin menolak untuk melakukan panggilan tersebut. Demikian pula jika seseorang yakin bahwa hasil yang dicapainya akan membuahkan hasil, tetapi dengan usaha yang wajar ia tidak dapat mencapainya, maka motivasinya juga akan melemah.

Faktor ketiga yang mempengaruhi motivasi menurut model ekspektasi adalah valensi, yaitu nilai imbalan bagi seseorang. Valensi- Ini adalah tingkat kepuasan atau ketidakpuasan relatif yang diharapkan seseorang sebagai akibat dari menerima imbalan tertentu. Karena semua orang mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda akan imbalan, imbalan spesifik yang ditawarkan untuk hasil yang dicapai mungkin tidak bernilai bagi mereka. Mari lanjutkan dengan contoh kita. Untuk pekerjaan yang dilakukan, agen penjualan dapat menerima kenaikan gaji, sementara dia mengandalkan, misalnya, promosi. Jika valensi rendah, yaitu nilai imbalan yang ditawarkan kepada individu tertentu rendah, maka menurut teori harapan, motivasi kerja juga akan menurun.

Oleh karena itu, kita dapat menyimpulkan bahwa jika setiap Jika ketiga faktor tersebut tidak mencukupi, maka baik motivasi maupun kinerja seseorang akan rendah. Hubungan antara faktor-faktor tersebut dapat dinyatakan dengan rumus berikut (lihat juga Gambar 13.4):

Motivasi = U – R? R – V? valensi

Beras. 13.4. Model motivasi Vroom.

Teori ekspektasi dalam praktik manajemen

Bagi manajer yang ingin meningkatkan motivasi tenaga kerja, teori harapan memberikan sejumlah tip berguna.

Karena setiap orang mempunyai kebutuhan yang sangat berbeda, mereka menilai imbalan yang sama secara berbeda; Artinya, manajer harus menyesuaikannya dengan kebutuhan karyawan tertentu. Seringkali, seorang karyawan menerima imbalan dan baru kemudian mengevaluasinya. Misalnya, untuk meningkatkan motivasi para agen, manajemen salah satu perusahaan asuransi mengumumkan bahwa mereka yang memenuhi rencana dalam dua minggu akan pergi bersama istrinya ke Hawaii atas biaya perusahaan. Bayangkan betapa terkejutnya para pemimpin ketika ternyata mereka adalah salah satu dari mereka pekerja terbaik berhenti memenuhi norma. Ternyata perjalanan gratis ke Hawaii bersama istri tidak dianggap sebagai reward oleh seluruh karyawan.

Selain itu, untuk motivasi yang efektif, perlu dibangun hubungan yang jelas antara hasil dan imbalan, yaitu memberi penghargaan kepada orang-orang atas kerja yang efektif dan menghilangkan mereka dari imbalan atas pekerjaan yang buruk.

Manajer harus menetapkan ekspektasi yang tinggi namun realistis terhadap kinerja bawahannya dan berusaha menyampaikan kepada mereka bahwa mereka dapat mencapainya dengan usaha maksimal. Cara karyawan menilai kekuatan mereka sangat bergantung pada apa yang diharapkan manajemen dari mereka. Membahas masalah ini, ahli teori dan konsultan manajemen S. Livingston menyatakan:

Sikap seorang manajer terhadap bawahannya sampai batas tertentu bergantung pada apa yang dia harapkan darinya. Jika ekspektasinya tinggi, bawahan cenderung berkinerja sangat baik; jika dia tidak berharap banyak dari orang lain, kemungkinan besar kinerjanya akan rendah. Seolah-olah ada hukum yang menyatakan bahwa kinerja bawahan meningkat atau menurun sesuai dengan harapan manajer.

Pengaruh kuat ekspektasi seseorang terhadap perilaku orang lain telah lama diketahui oleh para dokter, ahli behavioris, dan yang terbaru, para pendidik. Namun gagasan bahwa ekspektasi manajemen secara serius mempengaruhi kinerja individu dan kelompok bawahannya belum mendapat pengakuan luas.

Selain itu, agar seorang karyawan dapat mengharapkan bahwa ia dapat mencapai tingkat kinerja yang diperlukan untuk menerima imbalan yang bernilai baginya, ia harus diberi wewenang yang cukup untuk melaksanakan tugas yang diberikan, serta pelatihan yang sesuai, dengan demikian memastikan tingkat pelatihan profesional yang diperlukan.

Secara keseluruhan, penelitian mendukung validitas teori harapan. Namun, pada saat yang sama, beberapa pengkritiknya percaya bahwa perlu dilakukan penelitian yang mempertimbangkan faktor situasional individu dan organisasi, sementara yang lain memerlukan pengembangan lebih lanjut dari aspek teknis, konseptual, dan metodologis teori ini. Kotak 13.1 menjelaskan bagaimana iklim dapat diciptakan untuk memotivasi angkatan kerja.

Teori keadilan

Penjelasan lain tentang bagaimana orang mengalokasikan upaya mereka untuk mencapai tujuan mereka diberikan oleh teori keadilan. Ini menyatakan bahwa orang secara subjektif menentukan rasio imbalan yang mereka terima terhadap usaha yang mereka keluarkan dan membandingkan rasio ini dengan kinerja orang lain yang melakukan pekerjaan serupa. Jika perbandingan tersebut menunjukkan adanya ketidakseimbangan (ketidakadilan), yaitu jika menurut pendapat karyawan rekannya mendapat kompensasi yang lebih besar untuk pekerjaan yang sama, maka timbullah ketegangan psikologis dalam dirinya. Akibatnya, ia akan mengalami motif untuk meredakan ketegangan tersebut dan mengembalikan keseimbangan (motif keadilan).

Dia dapat melakukan ini dengan mengurangi tingkat usaha yang dikeluarkan atau dengan mencoba mengubah imbalan yang diterima. Akibatnya, mereka yang merasa dibayar rendah mungkin akan bekerja dengan intensitas yang lebih sedikit atau mencari upah yang lebih tinggi. Pada saat yang sama, orang-orang yang percaya bahwa mereka dibayar lebih akan berusaha untuk mempertahankan intensitas kerja pada tingkat yang sama dan bahkan meningkatkannya. Penelitian telah menunjukkan bahwa orang-orang yang merasa bahwa mereka tidak diberi imbalan yang memadai cenderung bekerja kurang rajin, dan mereka yang merasa bahwa mereka diberi imbalan lebih dari yang seharusnya, kecil kemungkinannya untuk berubah.

Kotak 13.1

Bagaimana menciptakan iklim yang meningkatkan motivasi staf

Debbie L. Wriston mengklaim bahwa Ryder System, Inc. yang berbasis di Miami. merumuskan kebijakan retensi karyawan yang menjadikan perusahaan ini salah satu yang paling maju di bidang hubungan karyawan.

“Filosofi perusahaan ini adalah membuat orang merasa bahwa pekerjaan mereka menantang dan menarik. Mereka perlu merasa bahwa mereka memberikan kontribusi unik terhadap kesuksesan perusahaan, dan bahwa perusahaan mengakui, merayakan, dan memberikan penghargaan atas hal tersebut,” kata Wriston.

Ryder System adalah perusahaan induk yang memiliki jaringan perusahaan jasa di industri angkutan truk, perdagangan grosir dan layanan bisnis lainnya, termasuk Ryder Trucks. Dua ratus ribu karyawan Ryder di Amerika Serikat dan Kanada memperoleh gaji lebih tinggi dibandingkan karyawan lainnya perusahaan besar. Karyawan perusahaan sering kali dipromosikan dengan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan profesional sebagai imbalannya, meskipun hal ini melibatkan perpindahan ke departemen lain.

Ryder menawarkan program pembelian saham istimewa kepada karyawannya, dan mereka yang ingin memperluas keterampilan mereka dapat memanfaatkan layanan konsultan dan pelatih.

Namun perusahaan juga mengakui bahwa karyawan harus mempunyai hak atas privasi. Sebuah komite rekreasi telah dibentuk di sini untuk mengatur kegiatan rekreasi bagi karyawan dan keluarga mereka, seperti perjalanan ke Disney World.

Menurut Wriston, “Membutuhkan waktu lama untuk mengembangkan prinsip-prinsip ini, namun saat ini kami memahami bahwa sikap manajemen terhadap karyawan sangatlah penting bagi keberhasilan sebuah perusahaan. Terserah manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi motivasi staf. Dan sangat penting untuk diingat bahwa seseorang terus berkembang.”

Satuan tugas karyawan Ryder mengembangkan prinsip-prinsip berikut untuk sikap manajemen terhadap karyawannya.

"Kami sedang mencoba:

Menciptakan iklim saling percaya, menghormati dan mendukung dalam lingkungan kerja;

Berikan kepada semua orang pekerjaan yang berarti, merangsang dia untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilannya;

Menetapkan tujuan dan sasaran yang jelas serta standar yang adil;

Memberikan umpan balik kepada karyawan tentang hasil kegiatan mereka;

Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang dan mengeluarkan potensinya;

Memberikan kesempatan yang sama kepada setiap orang dalam perekrutan dan promosi hanya berdasarkan kompetensi, pengetahuan dan pengalaman karyawan;

Memberikan contoh perilaku kepada karyawan yang mendorong mereka untuk bersikap terbuka, tulus, dan jujur;

Menyadari perlunya keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi, aktivitas keluarga dan komunitas.”

Sumber. Elizabeth Roberts, “Korporasi Memotong Omset dengan Gaya Lebih Baik, Bene? ts", Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, 5 Desember 1983, hal. 8, 9.

Teori keadilan dalam praktek manajemen

Implikasi utama teori ekuitas bagi para manajer adalah bahwa sampai orang-orang yakin bahwa mereka mendapat kompensasi yang adil, mereka akan berusaha lebih sedikit. Namun perlu diingat bahwa persepsi dan penilaian terhadap keadilan bersifat relatif, tidak mutlak. Orang membandingkan dirinya dengan rekan kerja di organisasinya sendiri atau dengan karyawan di organisasi lain yang melakukan pekerjaan serupa. Karena produktivitas orang-orang yang percaya bahwa mereka diberi imbalan yang tidak adil cenderung menurun, maka mereka harus dijelaskan alasannya perbedaan yang ada. Misalnya, gaji rekan kerja yang lebih tinggi mungkin disebabkan oleh pengalamannya yang lebih banyak, sehingga kinerjanya lebih baik. Jika perbedaan remunerasi disebabkan oleh perbedaan efisiensi kerja, maka perlu dijelaskan kepada masyarakat yang menerima kompensasi lebih kecil bahwa ketika efisiensi kerjanya meningkat, maka remunerasinya tentu akan meningkat.

Beberapa organisasi mencoba memecahkan masalah remunerasi yang tidak adil dengan berusaha merahasiakan jumlah pembayaran. Sayangnya, hal ini tidak hanya sulit diterapkan secara teknis, namun juga membuat masyarakat mencurigai adanya ketidakadilan, padahal sebenarnya tidak ada ketidakadilan. Selain itu, berdasarkan teori ekspektasi, dengan bertindak seperti ini, organisasi tidak akan dapat memanfaatkan dampak motivasi positif dari kenaikan gaji sehubungan dengan promosi.

Model Porter–Lawler

Peneliti L. Porter dan E. Lawler mengembangkan teori proses motivasi komprehensif yang menggabungkan unsur teori harapan dan teori ekuitas. Model mereka (Gambar 13.5) mencakup lima variabel: usaha, persepsi, hasil, imbalan, dan kepuasan. Menurut model Porter-Lawler, hasil bergantung pada upaya yang dilakukan karyawan, kemampuannya, karakteristik pribadinya, dan persepsinya terhadap perannya. Tingkat upaya bervariasi tergantung pada nilai imbalan yang dirasakan dan harapan bahwa tingkat upaya tertentu akan mencapai imbalan tertentu. Selain itu, teori ini menetapkan hubungan antara penghargaan dan kinerja; khususnya, individu memenuhi kebutuhannya melalui imbalan yang diterima atas hasil tertentu.

Untuk lebih memahami bagaimana Porter dan Lawler menjelaskan motivasi, mari kita lihat model mereka selangkah demi selangkah. Angka-angka dalam tanda kurung sesuai dengan angka-angka pada Gambar. 13.5. Menurut model Porter-Lawler, kinerja individu (6) bergantung pada tiga variabel: usaha (3), kemampuan dan karakteristik pribadi (4), dan persepsinya terhadap perannya (5). Upaya, pada gilirannya, bergantung pada nilai imbalan yang diberikan individu (1) dan ekspektasinya terhadap hubungan antara upayanya dan potensi imbalan (2). Mencapai tingkat kinerja yang diinginkan (6) dapat menghasilkan imbalan internal bagi individu (7, A), misalnya perasaan puas atas pekerjaan yang dilakukan, kompetensi dan harga diri seseorang; dan imbalan eksternal (7, B), misalnya pujian dari manajer atau kelompok kerja Anda, bonus, promosi.

Beras. 13.5. Model Porter–Lawler.

Sumber. Lyman W. Porter dan Edward E. Lawler, Ketinggian dan Kinerja Manajerial(Homewood, III: Irwin, 1968), hal. 165. Direproduksi dengan izin penerbit.

Garis putus-putus antara kinerja dan imbalan ekstrinsik menunjukkan bahwa mungkin tidak ada hubungan apa pun di antara keduanya. Hal ini karena imbalan tersebut mencerminkan pilihan imbalan yang diberikan kepada karyawan ini manajer atau organisasinya. Garis putus-putus antara hasil dan imbalan yang dianggap adil (8) dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa menurut teori ekuitas, individu mempunyai persepsi sendiri mengenai kewajaran imbalan yang diterima atas hasil tertentu. Kepuasan (9) merupakan konsekuensi dari penghargaan eksternal dan internal (7, A Dan B) berdasarkan keadilan yang mereka rasakan (8). Kepuasan ini menjadi informasi bagi bawahan tentang betapa berharganya imbalan tersebut baginya (1), yang akan mempengaruhi persepsinya terhadap imbalan di masa yang akan datang.

Model Porter – Lawler dalam praktik manajemen

Salah satu kesimpulan terpenting dari teori Porter dan Lawler adalah hasilnya mengarah pada kepuasan. Hal ini sepenuhnya bertentangan dengan pandangan banyak manajer. Dipengaruhi oleh teori-teori awal hubungan manusia, para manajer sering kali percaya bahwa kepuasan ini menghasilkan kinerja kerja yang tinggi; dengan kata lain, pekerja yang bahagia mempunyai kinerja yang lebih baik. Porter dan Lawler, sebaliknya, percaya bahwa perasaan telah menyelesaikan pekerjaan dengan baiklah yang akan menghasilkan kepuasan dan, kemungkinan besar, meningkatkan hasil kerja.

Penelitian cenderung mendukung temuan Porter dan Lawler ini. Secara keseluruhan, model mereka telah memberikan kontribusi yang kuat terhadap pemahaman motivasi. Dia menunjukkan bahwa motivasi bukanlah hubungan sebab-akibat yang sederhana, dan menunjukkan betapa pentingnya mengintegrasikan konsep-konsep seperti usaha, kemampuan, hasil, penghargaan, kepuasan dan persepsi ke dalam satu sistem.

Dari buku Tanpa motif - tidak ada pekerjaan. Motivasi untuk kita dan mereka pengarang Marina Snezhinskaya

1.7. Teori dasar motivasi aktivitas profesional Ada dua pendekatan untuk mempelajari teori motivasi aktivitas profesional. Pendekatan pertama didasarkan pada kajian sisi isi teori motivasi. Teori-teori tersebut didasarkan pada penelitian

Dari buku Manajemen. Boks bayi penulis Druzhinina N G

41 KONSEP MOTIVASI, ESENSINYA. EVOLUSI MOTIVASI Salah satu tugas utama seorang manajer adalah selalu menentukan tujuan (berfungsinya organisasi dan distribusi pekerjaan yang direncanakan secara efektif). Distribusi yang efektif memungkinkan manajer

Dari buku Pemeriksaan Pajak. Bagaimana menahan kunjungan inspektur dengan bermartabat pengarang Semenikhin Vitaly Viktorovich

42 TEORI MOTIVASI MODERN Teori motivasi modern dapat dibagi menjadi dua kategori: substantif dan prosedural.Para ahli teori utama teori motivasi substantif adalah David McClelland, Abraham Maslow dan Frederick Herzberg.

Dari buku Sosiologi Perburuhan pengarang Gorshkov Alexander

1.4. Tindakan prosedural selama pemeriksaan pajak di tempat Sebagai bagian dari pemeriksaan di tempat, otoritas pajak sesuai dengan Kode Pajak Federasi Rusia(selanjutnya disebut Kode Pajak Federasi Rusia) berhak melakukan berbagai tindakan pengendalian (prosedural). Niscaya

Dari buku Panduan Pemula yang Beruntung, atau Vaksin Melawan Kemalasan pengarang Igolkina Inna Nikolaevna

32. Konsep motivasi Motivasi? hal ini merupakan pengaruh terhadap kegiatan seseorang untuk memuaskan kepentingan pribadi atau kepentingan umum, oleh karena itu motif mengandaikan adanya suatu tujuan dan cara untuk mencapainya. Misalnya motif peningkatan kualifikasi seorang pegawai adalah

Dari buku Perlindungan Hak Konsumen: Pertanyaan yang Sering Diajukan, Contoh Dokumen penulis Enaleeva I.D.

34. Perkembangan Teori Motivasi Teori motivasi bertujuan untuk mempelajari motif-motif perilaku manusia. Dalam pengertian umum, motivasi masyarakat ditujukan untuk mencapai tujuan pokok: 1) kesejahteraan materi; 2) pendidikan (pelatihan) dan terwujudnya kreativitas.

Dari buku Berpikir Seperti Seorang Jutawan pengarang Belov Nikolay Vladimirovich

Lebih lanjut tentang motivasi Biasanya, bahkan peristiwa terpanjang atau paling terkenal dalam sejarah didasarkan pada kebutuhan akan sesuatu, suatu alasan. Jadi, Perang Troya terjadi karena fakta bahwa dua pria tidak dapat berbagi satu wanita - Helen yang Cantik dan memulai pertempuran untuk mendapatkan hak untuk bersama.

Dari buku Tao Toyota oleh Liker Jeffrey

Bab 8 Aspek Prosedur Perlindungan Konsumen 8.1. Prosedur praperadilan untuk menyelesaikan perselisihan antara konsumen dan penjual (produsen, pelaku). Prosedur untuk mengajukan klaim dan memenuhi klaim adalah Hukum Federasi Rusia “Tentang Perlindungan Hak

Dari buku Libatkan dan Taklukkan. Pemikiran permainan dalam pelayanan bisnis oleh Kevin Werbach

Kurangnya motivasi Sulit sekali menjadi kaya jika tidak jelas mengapa dibutuhkan? Ngomong-ngomong, pertanyaan “Untuk apa uang?” tampaknya sederhana hanya bagi orang miskin. "Membelanjakan!" - tanpa ragu, dia akan menjawab. Untuk uang orang kaya - alat serbaguna. Cara

Dari buku Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia pengarang ArmstrongMichael

Segala sesuatu yang Anda pelajari di sekolah tentang teori motivasi dapat diterapkan sepenuhnya di Toyota. Sebagian besar dari kita telah mempelajari motivasi manusia dalam satu atau lain cara. Jika Anda pernah mengikuti kelas-kelas seperti itu, Anda mungkin ingat banyaknya teori yang memusingkan dan ketidakmungkinan untuk memahaminya.

Dari buku Dasar-dasar Manajemen oleh Meskon Michael

Teori motivasi intrinsik Hirarki Kebutuhan Maslow. Bagi Abraham Maslow, motivasi manusia setara dengan keinginan untuk memuaskan kebutuhan internal. Motivasi tingkat tertinggi adalah keinginan untuk melakukan apa yang meningkatkan diri Anda sebagai pribadi -

Dari buku penulis

Teori motivasi ekstrinsik manajemen ilmiah Taylor. Taylorisme mengambil posisi ekstrim dalam teori motivasi ekstrinsik. Orang-orang datang bekerja untuk mendapatkan uang. Anda memotivasi pekerja dengan memberikan mereka standar yang jelas, melatih mereka cara yang efektif kepatuhan

Dari buku penulis

Aturan Motivasi Sudah cukup lama, para psikolog telah mempelajari bagaimana memotivasi orang untuk mengambil tindakan tertentu. Pada paruh kedua abad ke-20, teori behaviorisme mendominasi, yang mencoba menjelaskan perilaku hanya berdasarkan reaksi eksternal terhadap rangsangan. Yang paling

Dari buku penulis

PROSES MOTIVASI Apa itu motivasi? Motif adalah alasan seseorang melakukan sesuatu. Motivasi mengacu pada faktor-faktor yang menyebabkan orang berperilaku tertentu. Berikut ini adalah tiga unsur motivasi, sebagaimana dikemukakan oleh D. Arnold dkk (1991): arah -

Dari buku penulis

JENIS-JENIS MOTIVASI Motivasi dalam bekerja dapat terjadi melalui dua cara. Pertama, orang dapat memotivasi dirinya sendiri dengan mencari, mengidentifikasi, dan melakukan pekerjaan (atau menyediakan pekerjaan) yang memuaskan kebutuhannya atau setidaknya mendekatkan mereka pada kebutuhannya.

Teori proses motivasi pertimbangkan bagaimana seseorang mendistribusikan upaya untuk mencapai berbagai tujuan dan bagaimana mereka memilih jenis kegiatan, perilaku, dan sikap tertentu terhadap pekerjaan. Dalam hal ini, perilaku dianggap sebagai fungsi dari persepsi dan harapannya terkait dengan situasi kerja tertentu. Artinya, teori proses motivasi didasarkan pada perilaku seseorang dalam suatu kelompok, tergantung pada persepsi, pendidikan, pengalaman dan lingkungan eksternalnya.

Teori harapan Victor Vroom (1964).

Dalam teori ini, penulis berpendapat bahwa adanya kebutuhan aktif bukanlah satu-satunya syarat yang diperlukan untuk memotivasi seorang karyawan untuk mencapai tujuan. Karyawan berharap jenis perilaku yang dipilihnya akan menimbulkan kepuasan moral atau memperoleh apa yang diinginkannya.

Ekspektasi adalah penilaian seseorang terhadap kemungkinan terjadinya peristiwa tertentu.

1. Ekspektasi (O) terhadap faktor biaya usaha (U) dan hasil (P), yaitu hubungan antara usaha dan hasil yang diperoleh. Jika seorang karyawan merasa tidak ada hubungan langsung antara usaha yang dikeluarkan dengan hasil yang diperoleh, maka motivasinya tidak ada atau akan sangat lemah.

2. Harapan terhadap faktor hasil dan imbalan, yaitu, harapan untuk imbalan tertentu atau imbalan sebagai respons terhadap tingkat hasil yang dicapai. Motivasi menurun jika karyawan tidak melihat hubungan yang jelas antara hasil dan imbalan yang diinginkan. Motivasi juga lemah jika karyawan yakin bahwa dengan upaya yang wajar dia tidak akan mencapai hasil yang akan dihargai.

3. Harapan berdasarkan valensi atau nilai imbalan. Valensi(DI DALAM) adalah tingkat kepuasan atau ketidakpuasan relatif akibat menerima insentif. Karyawan yang berbeda memiliki kebutuhan kompensasi yang berbeda. Jika valensi rendah dan nilainya tidak signifikan, maka motivasi menjadi sangat lemah.

Model motivasi Vroom.

Saat menganalisis motivasi kerja, hal itu ditekankan pentingnya hubungan:

1) apakah dia dapat memperoleh hasilnya; Jika seorang pegawai mendapat hasil maka ada motivasi, jika tidak mendapat hasil maka tidak ada motivasi.

2) apakah dia dapat menerima imbalan atas hasilnya; Jika pegawai mendapat imbalan maka ada motivasi, jika tidak menerimanya maka tidak ada motivasi.

3) apakah dia akan dapat menerima kepuasan dari imbalannya; jika imbalannya memuaskannya, maka ada motivasi; jika tidak memuaskannya, maka tidak ada motivasi.

4) Motivasi umum merupakan produk dari motivasi-motivasi sebelumnya, jika tidak ada motivasi pada salah satu hubungan, maka tidak ada motivasi umum juga.

Menurut teori pengharapan, tidak hanya kebutuhan saja yang menjadi syarat penting bagi motivasi seseorang untuk mencapai suatu tujuan, tetapi juga jenis perilaku yang dipilihnya.

Teori ekspektasi proses menyatakan bahwa perilaku karyawan ditentukan oleh:

Seorang manajer yang, dalam kondisi tertentu, merangsang kerja karyawan;

Pegawai yang yakin bahwa dalam kondisi tertentu ia akan diberikan imbalan;

Seorang pegawai dan manajer yang beranggapan bahwa dengan adanya peningkatan mutu kerja tertentu ia akan diberikan imbalan tertentu;

Seorang pegawai yang membandingkan besaran imbalan dengan jumlah yang dibutuhkannya untuk memenuhi suatu kebutuhan tertentu.

Teori Keadilan J. Stacey Adamas (60-an abad ke-20).

Teori ini didasarkan pada kenyataan bahwa karyawan secara subyektif menentukan rasio antara apa yang diterima dan usaha yang dikeluarkan, dan kemudian mengkorelasikan imbalannya dengan imbalan pekerja lain yang melakukan pekerjaan serupa.

Jika dia melihat ketidakadilan, yaitu dia yakin bahwa rekannya menerima lebih banyak untuk pekerjaan yang sama, maka dia mengalami tekanan psikologis. Untuk menghilangkan hal ini, manajer harus memotivasi karyawan secara individu dan memperbaiki ketidakadilan, jika ada.

Seringkali karyawan sendiri mencoba memulihkan keadilan, yaitu mereka bekerja lebih buruk, atau melalui perilaku mereka mereka berusaha untuk meningkatkan upah. Karyawan yang percaya bahwa mereka dibayar lebih akan berusaha meningkatkan efisiensi kerja mereka.

Beberapa perusahaan berusaha menghindari perasaan ketidakadilan dengan merahasiakan jumlah pembayaran kepada setiap karyawan. Hal ini membuat para pekerja mencurigai adanya ketidakadilan yang sebenarnya tidak ada. Perusahaan juga berisiko kehilangan dampak motivasi positif dari pertumbuhan gaji, peningkatan efisiensi tenaga kerja, dan kemajuan karier.

Teori motivasi Porter-Lawler (1968).

Teori ini menggabungkan teori harapan dan keadilan. Ini membahas 5 variabel:

1. Persepsi;

2. Upaya yang dikeluarkan;

3. Hasil yang dicapai;

4. Remunerasi;

5. Tingkat kepuasan.

Menurut teori ini, hasil yang dicapai tergantung pada usaha yang dilakukan, kemampuan, karakteristik pekerjaan, serta kesadaran akan peran dan kontribusi pribadi seseorang. Tingkat upaya yang dilakukan akan ditentukan oleh nilai imbalan, tingkat kepuasan, dan apakah tingkat upaya tertentu akan memberikan tingkat imbalan tertentu.

Teori ini menetapkan hubungan antara remunerasi dan hasil, yang dinyatakan dalam kepuasan karyawan atas kebutuhannya melalui imbalan atas hasil yang dicapai.

Teori ini secara skematis dapat direpresentasikan sebagai berikut:

Hasil yang dicapai seorang karyawan bergantung pada tiga variabel:

1. Upaya yang dikeluarkan;

2. Kemampuan, karakteristik;

3. Dari kesadarannya akan perannya dalam proses persalinan.

Tingkat usaha yang dikeluarkan bergantung pada dua variabel:

1. Nilai imbalan;

2. Seberapa besar keyakinan seseorang akan adanya hubungan langsung antara usaha yang dikeluarkan dan kemungkinan imbalannya.

Kepuasan adalah ukuran seberapa berharganya imbalan yang diberikan orang ini. Penilaian ini akan mempengaruhi persepsi karyawan terhadap situasi selanjutnya.

Teori proses motivasi

Perkenalan

1. Proses teori motivasi

1.1 Teori harapan

1.2 Teori keadilan (kesetaraan)

1.3 Teori penetapan tujuan

1.4 Konsep pengelolaan partisipatif

1.5 Teori L. Porter - E. Lawler

1.6 B. Teori Skinner tentang peningkatan motivasi

2. Analisis teori motivasi dan rekomendasi praktis manajer

2.1 Analisis teori proses motivasi

Daftar literatur bekas

Perkenalan

Teori proses tidak mencerminkan pengaruh kebutuhan terhadap perilaku masyarakat, namun mereka percaya bahwa perilaku ditentukan dan dibentuk tidak hanya di bawah pengaruh kebutuhan. Menurut teori motivasi proses, perilaku manusia juga merupakan fungsi dari persepsi dan harapannya. Teori-teori ini menganalisis bagaimana seseorang mengalokasikan usahanya untuk mencapai tujuan tertentu dan bagaimana ia memilih jenis perilaku tertentu.

Konsep sederhana dari teori motivasi prosedural adalah bahwa seorang karyawan, setelah menyadari tugas dan kemungkinan imbalan untuk menyelesaikannya, menghubungkan informasi ini dengan kebutuhan, kemampuan, kemauan untuk melakukan upaya yang diperlukan dan memilih jenis perilaku tertentu untuk dirinya sendiri. Setelah itu, ia berupaya mencapai tujuan yang ditentukan oleh indikator kuantitatif dan kualitatif.

Mari kita perhatikan teori motivasi prosedural yang utama dan paling terkenal: teori ekspektasi, teori keadilan, teori penetapan tujuan, konsep manajemen partisipatif (umum), model Porter-Lawler dan teori B. Skinner .

Untuk keadaan tertentu, perilaku manusia dikaitkan dengan analisis beberapa alternatif. Apa yang diutamakan seseorang akan menentukan bagaimana ia akan berperilaku dan hasil apa yang akan dicapainya, karena adanya kebutuhan aktif bukanlah satu-satunya syarat motivasi seseorang. Seseorang mungkin percaya bahwa jenis perilaku yang dipilih sebenarnya akan mengarah pada tujuan yang diinginkan.

1 . Teori proses motivasi

1.1 Teori harapan

Teori ekspektasi sudah ada sejak tahun 30-an abad XX. Sebagian besar dikaitkan dengan karya K. Lewin, tetapi pengembang utama dalam kaitannya dengan motivasi dan perilaku manusia dalam suatu organisasi adalah V. Vroom.

Teori harapan didasarkan pada kenyataan bahwa kehadiran kebutuhan aktif bukanlah satu-satunya kondisi yang diperlukan memotivasi seseorang untuk mencapai tujuan tertentu. Seseorang juga harus berharap bahwa perilaku yang dipilihnya benar-benar akan membawa pada kepuasan atau perolehan apa yang diinginkannya. Dengan demikian, ekspektasi dapat dipandang sebagai penilaian individu terhadap kemungkinan terjadinya suatu peristiwa tertentu, misalnya, sebagian besar mahasiswa dengan tepat berharap bahwa keberhasilan menyelesaikan kuliah akan memungkinkan mereka mendapatkan pekerjaan yang baik dan, dengan bekerja keras, mereka akan dapat maju. dalam karir mereka.

1. Harapan akan hasil yang diinginkan dari usaha tambahan yang dikeluarkan (biaya – hasil).

Misalnya, seorang tenaga penjualan mungkin berharap jika dia menelepon 10 orang lebih banyak dari biasanya dalam seminggu, penjualan akan meningkat sebesar 15%. Seorang manajer dapat berharap bahwa jika dia melakukan upaya ekstra dan menulis laporan triwulanan tepat waktu, dia akan menerima pujian yang tinggi atas kinerjanya. Seorang pekerja pabrik dapat berharap bahwa jika ia menghasilkan produk berkualitas tinggi dengan sedikit limbah bahan baku, maka ia akan mendapatkan promosi jabatan.

Tentu saja, dalam semua contoh di atas, orang mungkin tidak berharap bahwa upaya ekstra mereka akan membuahkan hasil yang diinginkan. Menurut teori ekspektasi, jika karyawan merasa tidak ada hubungan langsung antara usaha yang dikeluarkan dan hasil yang dicapai, maka motivasi melemah. Hubungan biaya-manfaat mungkin tidak ada karena karyawan tersebut memiliki harga diri yang buruk, persiapan atau pelatihan yang buruk, atau karena karyawan tersebut tidak diberi wewenang yang cukup untuk melakukan tugas tersebut.

2. Harapan imbalan atas hasil yang diperoleh (result – reward).

Melanjutkan melihat contoh yang diberikan, kami mencatat bahwa dengan peningkatan volume penjualan sebesar 15%, agen penjualan dapat mengharapkan untuk menerima persentase bonus tertentu. Seorang manajer dapat berharap bahwa, sebagai hasil dari usahanya, kinerjanya akan sangat dihargai oleh manajemen, dia akan menerima promosi, dan dia akan mendapatkan keuntungan dan hak istimewa yang terkait. Seorang pekerja dapat berharap dengan naik pangkatnya ia akan menerima gaji yang lebih tinggi atau menjadi mandor.

Jika tidak ada hubungan yang jelas antara hasil yang dicapai dengan imbalan yang diinginkan, maka motivasi kerja akan melemah. Misalnya, jika seorang tenaga penjualan yakin bahwa panggilan tambahan akan menghasilkan peningkatan penjualan sebesar 15%, namun kemungkinan kompensasi yang memadai untuk hal ini rendah, dia tidak boleh menelepon. Demikian pula jika seorang karyawan yakin bahwa hasil yang dicapai akan dihargai, namun dengan usaha yang wajar ia tetap tidak dapat mencapai hasil tersebut, maka motivasinya akan lemah.

3. Valensi, atau nilai imbalan yang diharapkan. Valensi adalah tingkat daya tarik imbalan aktual yang diterima, kesesuaiannya dengan apa yang diharapkan. Karena setiap orang mempunyai kebutuhan dan keinginan yang berbeda terhadap imbalan, imbalan spesifik yang ditawarkan atas kinerja mungkin tidak bernilai bagi mereka. Misalnya, seorang manajer mengharapkan promosi atas pekerjaan yang telah diselesaikan, namun menerima sedikit kenaikan gaji. Dalam hal ini valensi imbalan yang diterima tidak terlalu tinggi, sehingga motivasi kerja manajer akan melemah.

Jika paling sedikit salah satu dari ketiga faktor tersebut mempunyai pengaruh yang kecil terhadap motivasi, maka motivasi akan lemah dan hasil kerja akan rendah.

Hubungan antara faktor-faktor tersebut dapat dinyatakan dengan rumus berikut:

Motivasi = (Z - R) x R x valensi

1.2 Teori keadilan (kesetaraan)

Teori ini pada tahun 60an abad XX. dikembangkan oleh ilmuwan Amerika S. Adams berdasarkan hasil penelitian yang dilakukannya di perusahaan General Electric.

Gagasan pokok teori keadilan adalah bahwa dalam proses kerja seseorang membandingkan penilaian atas tindakannya dengan penilaian atas tindakan serupa rekan-rekannya dan, atas dasar ini, sampai pada kesimpulan tentang kewajaran gajinya. . Ketidakadilan dapat terjadi dalam bentuk pembayaran yang kurang (ditoleransi dengan lebih parah dan menyebabkan kemarahan) dan pembayaran berlebih (lebih jarang dirasakan, dan orang normal memiliki perasaan bersalah atau ketergantungan).

Membandingkan remunerasi Anda sendiri dengan remunerasi rekan kerja Anda bersifat subyektif, karena didasarkan pada informasi Anda sendiri yang tidak lengkap dan tidak akurat, dan terkadang pada rumor.

Ketika ketidakadilan ditemukan, karyawan tersebut mengalami tekanan psikologis. Dalam upaya menghilangkannya, ia dapat bertindak seperti ini:

Mengurangi intensitas dan kualitas pekerjaan;

Menuntut peningkatan remunerasi, peningkatan gaji, promosi, perbaikan kondisi kerja;

Menuntut kompensasi atas kekurangan pembayaran produk;

Melebih-lebihkan kemampuan Anda sendiri, kehilangan kepercayaan diri, rasa perspektif;

Cobalah untuk membuat rekan kerja bekerja lebih banyak karena mereka dibayar lebih banyak;

Mempengaruhi manajemen untuk mengurangi remunerasi kepada rekan kerja untuk memulihkan keadilan;

Ubah objek perbandingan untuk diri Anda sendiri, putuskan bahwa kolega Anda ikut serta kondisi khusus(memiliki hubungan pribadi dengan manajemen atau kualitas dan kemampuan khusus);

Pindah ke departemen lain atau keluar. Seperti yang bisa kita lihat, sebagian besar tindakan yang mungkin dilakukan karyawan untuk memulihkan keadilan telah terjadi konsekuensi negatif untuk organisasi.

Banyak perusahaan Barat dan dalam negeri mencoba memecahkan masalah karyawan yang merasa bahwa pekerjaan mereka dinilai secara tidak adil dengan merahasiakan jumlah pembayaran. Sayangnya, hal ini tidak hanya sulit dilakukan secara teknis (orang-orang mencurigai adanya ketidakadilan padahal sebenarnya tidak ada). Dengan merahasiakan gaji karyawan, perusahaan berisiko kehilangan dampak motivasi positif dari kenaikan gaji yang terkait dengan promosi.

Selama beberapa dekade, pemerataan upah berlaku di perusahaan-perusahaan domestik, dan penerbitan upah menurut pernyataan, yang darinya setiap orang dapat mengetahui besarnya gaji rekan kerja, menyebabkan penurunan produktivitas tenaga kerja, karena jumlah upah sangat bergantung. pada hasil kerja.

Bagi perusahaan dalam negeri, solusi untuk permasalahan ini mungkin adalah sebagai berikut: menciptakan sistem pengupahan yang jelas, sederhana dan mudah dipahami oleh semua orang dan merahasiakan total pendapatan setiap karyawan. Hal ini dilakukan dengan memberikan upah secara pribadi kepada setiap orang sesuai dengan perhitungannya pesanan tunai; pada saat yang sama, jumlah total pendapatan karyawan hanya diketahui oleh dia, direktur dan kepala akuntan perusahaan.

1.3 Teori penetapan tujuan

Teori ini dikembangkan oleh E. Locke pada tahun 1966. Karya mendasar pertamanya tentang teori penetapan tujuan adalah artikel “On the Theory of Motivation and Stimulation by Goals,” yang diterbitkan pada tahun 1968. Akar teori ini, dalam arti tertentu, kembali ke perkembangan F. Taylor (abad 20-an XX), P. Drucker (50-an), D. McGregor (60-an). Ilmuwan T. Ryan dan G. Latham memberikan kontribusi yang signifikan terhadap perkembangan teori ini.

Teori penetapan tujuan berangkat dari kenyataan bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh tujuan yang ia tetapkan untuk dirinya sendiri dan untuk itu ia mengambil tindakan tertentu.

DI DALAM pandangan umum Model yang menggambarkan proses penetapan tujuan adalah sebagai berikut. Seorang pria dengan miliknya sendiri keadaan emosional menyadari dan mengevaluasi peristiwa-peristiwa yang terjadi di sekelilingnya. Berdasarkan hal ini, ia menentukan sendiri tujuan-tujuan yang ingin ia perjuangkan, penuhi pekerjaan tertentu, mencapai hasil yang diinginkan dan menerima kepuasan darinya).

Teori yang dipertimbangkan menyatakan bahwa kesiapan seseorang untuk mengeluarkan upaya tertentu dan melakukan pekerjaan pada tingkat tertentu sangat bergantung pada empat karakteristik sasaran, kompleksitas, kekhususan, penerimaan, komitmen terhadapnya.

Kesulitan Tujuan mencerminkan tingkat profesionalisme dan tingkat kinerja yang diperlukan untuk mencapainya. Ada hubungan langsung antara kesulitan suatu tujuan dan upaya untuk mencapainya. Semakin kompleks tujuan yang ditetapkan seseorang untuk dirinya sendiri, semakin baik hasil yang dapat dicapainya. Pengecualiannya adalah ketika tujuan yang sulit dan tidak realistis ditetapkan. Karyawan mungkin mengabaikan tujuan yang terlalu sulit. Oleh karena itu, mempersulit tujuan akan memberikan efek positif hanya jika tujuan tersebut realistis.

Kekhususan tujuan mencerminkan kejelasan, keakuratan, dan kepastian kuantitatifnya. Secara eksperimental telah ditetapkan bahwa tujuan yang lebih spesifik dan terdefinisi akan menghasilkan hasil dan kinerja yang lebih baik dibandingkan tujuan yang mempunyai makna luas, isi dan batasan yang tidak jelas. Seseorang yang memiliki tujuan yang terlalu luas makna dan isinya bekerja dengan cara yang sama seperti seseorang yang tidak memiliki tujuan sama sekali. Namun tidak mungkin terlalu mempersempit tujuan, karena dengan demikian aspek-aspek penting dari kegiatan yang dilakukannya akan tetap berada di luar jangkauan pandangan dan perhatian seseorang.

Penerimaan tujuan mencerminkan sejauh mana seseorang menganggapnya sebagai miliknya. Jika ini adalah cara seseorang memandang tujuan yang ditetapkan di hadapannya, kompleksitas dan kekhususan tidak terlalu menjadi masalah baginya. Penerimaan suatu tujuan bagi seseorang secara langsung bergantung pada pencapaian dan profitabilitasnya. Jika potensi manfaat dari pencapaian suatu tujuan tidak jelas, maka tujuan tersebut tidak dapat diadopsi. Oleh karena itu, ketika merumuskan tujuan untuk bawahan, manajer harus menyajikannya sebagai tujuan yang dapat dicapai, menguntungkan, adil dan aman.

Komitmen terhadap tujuan mencerminkan kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya tertentu untuk mencapainya. Hal ini merupakan ciri yang sangat penting terutama pada tahap pelaksanaan pekerjaan. Hal ini dapat menjadi penentu jika pekerjaan tersebut jauh lebih sulit untuk diselesaikan daripada yang terlihat ketika menetapkan tujuan. Jika semuanya berjalan dengan mudah, komitmen karyawan terhadap tujuan meningkat, dan ketika kesulitan muncul, komitmen tersebut menurun. Manajemen harus terus-menerus memantau tingkat komitmen di antara karyawan dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk mempertahankannya.

Langkah terakhir dari proses motivasi dalam teori penetapan tujuan adalah kepuasan karyawan terhadap hasilnya. Ini tidak hanya melengkapi rantai proses motivasi, tetapi juga merupakan titik awal untuk siklus berikutnya.

Jika diperoleh hasil positif maka orang tersebut mendapat kepuasan, dan jika diperoleh hasil negatif maka ia menjadi kesal. Teori penetapan tujuan menyatakan bahwa kepuasan atau frustrasi seseorang ditentukan oleh dua proses yang saling terkait: internal dalam diri orang tersebut dan eksternal dalam dirinya. Proses internal terutama berkaitan dengan bagaimana orang itu sendiri mengevaluasi hasil yang diterimanya dibandingkan dengan tujuannya, dan proses eksternal berkaitan dengan penilaian kinerja oleh lingkungan. Reaksi positif dari lingkungan (ucapan terima kasih dari manajemen, promosi, kenaikan gaji, pujian dari rekan kerja, dll) menimbulkan kepuasan, sedangkan reaksi negatif menimbulkan ketidakpuasan.

1.4 Konsep pengelolaan partisipatif

Konsep manajemen partisipatif (dari bahasa Inggris. peserta - peserta) melibatkan keterlibatan karyawan dalam pengelolaan organisasi. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa jika seorang karyawan berminat untuk mengikuti kegiatan intra perusahaan dan mendapat kepuasan dari pekerjaannya, maka ia bekerja lebih produktif dan efisien.

Ada tiga tingkat partisipasi: mengajukan proposal, mengembangkan alternatif, memilih solusi akhir.

Membuat proposal tidak memerlukan perubahan signifikan organisasi tradisional dan dapat dilakukan oleh seorang pemimpin.

Pengembangan alternatif melibatkan pembentukan dalam organisasi komite dan komisi sementara atau permanen yang dipercayakan untuk melaksanakan pekerjaan ini. Contoh entitas tersebut adalah komisi konflik di perusahaan domestik, komite perekrutan untuk kelompok kerja di perusahaan Amerika, lingkaran kualitas di organisasi Jepang.

Memilih solusi akhir mengasumsikan bahwa partisipasi dalam manajemen diselenggarakan dalam bentuk kerja dewan-dewan khusus: ilmiah, teknis, teknis, ekonomi dan manajerial. Keputusan dewan tersebut mungkin mengikat pimpinan organisasi di mana dewan tersebut dibentuk. Dewan ini biasanya mencakup individu-individu dari tingkat hierarki yang lebih rendah dalam organisasi di bawah manajer.

Dewan dapat melakukan fungsi-fungsi berikut:

bertanggung jawab untuk mengoordinasikan kegiatan unit-unit yang berada di bawah pimpinan dewan ini;

Bertanggung jawab atas integrasi kegiatan unit-unit yang diwakili di dalamnya dengan kegiatan-kegiatan tingkat manajemen yang lebih tinggi;

Menentukan kebijakan (aturan dan prosedur) untuk unit bawahannya yang konsisten dengan dua tingkat lainnya.

Manajemen partisipatif memungkinkan Anda untuk menghubungkan motif, insentif dan kebutuhan orang-orang yang bekerja dalam kelompok, berdasarkan berbagai bentuk pemerintahan mandiri kolektif kerja. Partisipasi dalam manajemen memotivasi seseorang untuk melakukannya kinerja yang lebih baik pekerjaan, yang mempengaruhi produktivitas dan kualitas tenaga kerja. Dengan memberikan karyawan akses terhadap pengambilan keputusan mengenai aktivitasnya dalam organisasi, manajemen partisipatif, pertama, memotivasi dia untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik, dan kedua, mendorong dampak yang lebih besar, kontribusi yang lebih besar dari individu karyawan terhadap kehidupan organisasi. . Dengan demikian, berkat pengelolaan partisipatif, potensi sumber daya manusia organisasi dapat termanfaatkan secara maksimal. Manajemen partisipatif dapat berhasil digunakan di perusahaan maju di mana terdapat tradisi dan sebagian besar karyawan kreatif, pekerja keras, eksekutif yang bekerja sejalan dengan Teori “Y” dan di mana kita dapat berbicara tentang hubungan logis antara manajemen diri dan motivasi karyawan. Pada perusahaan-perusahaan yang bangkrut, dimana terdapat sebagian besar pekerja terbelakang yang melanggar disiplin kerja, bekerja dengan cacat dan tidak produktif, serta terus-menerus mencari peluang untuk menghilangkan segala sesuatu yang buruk dari perusahaan, penerapan konsep manajemen partisipatif akan menyebabkan keruntuhan. Dalam hal ini sebaiknya menggunakan teori "X".

1.5 Teori L. Porter - E. Lawler

Pada tahun 1968, L. Porter dan E. Lawler mengembangkan teori proses motivasi yang komprehensif, yang mengandung unsur teori harapan dan teori ekuitas. Model para penulis ini, yang menurutnya hasil yang dicapai bergantung pada upaya yang dilakukan karyawan, kemampuannya, serta kesadarannya akan perannya, ditunjukkan pada Gambar. 3.5. Tingkat upaya yang dikeluarkan ditentukan oleh nilai imbalan dan tingkat keyakinan bahwa upaya tersebut benar-benar akan menghasilkan tingkat imbalan tertentu. Model ini menetapkan hubungan antara imbalan dan hasil.

Untuk lebih memahami mekanisme motivasi menurut model L. Porter - E. Lawler, mari kita perhatikan elemen-elemennya. Penunjukan numerik dalam tanda kurung sesuai dengan penomoran elemen pada Gambar. 1.

Beras. 1. Model L. Porter - E. Lawler

Jadi, hasil yang dicapai seorang karyawan bergantung pada tiga variabel: usaha yang dikeluarkan (3), kemampuan dan karakter orang tersebut (4) dan kesadarannya akan perannya dalam proses kerja (5).

Tingkat usaha yang dikeluarkan, pada gilirannya, bergantung pada nilai imbalan (1) dan sejauh mana orang tersebut percaya akan adanya hubungan yang kuat antara pengeluaran usaha dan kemungkinan imbalan (2).

Mencapai hasil yang diperlukan (6) mungkin memerlukan imbalan internal (7), seperti perasaan puas atas pekerjaan yang dilakukan, kepercayaan pada kompetensi dan harga diri seseorang, serta imbalan eksternal (8) - pujian dari manajer, bonus , promosi.

Garis putus-putus antara kinerja (6) dan imbalan eksternal (8) berarti mungkin ada hubungan antara kinerja seorang pegawai dengan imbalan yang diberikan kepadanya. Imbalan ini mencerminkan peluang yang ditentukan oleh manajer untuk karyawan tertentu dan organisasi secara keseluruhan.

Garis putus-putus antara kinerja (6) dan imbalan yang dianggap adil (9) menunjukkan bahwa masyarakat mempunyai pendapatnya sendiri mengenai imbalan yang diterimanya.

Kepuasan (SA) adalah hasil dari penghargaan eksternal dan internal, dengan mempertimbangkan keadilannya (9). Kepuasan adalah ukuran nilai sebenarnya dari suatu imbalan (1). Penilaian ini akan mempengaruhi persepsi seseorang terhadap situasi di masa depan.

Salah satu kesimpulan terpenting dari teori L. Porter – E. Lawler adalah bahwa kerja produktif mengarah pada kepuasan karyawan. Hal ini sangat kontras dengan pandangan sebagian besar manajer dan teori awal hubungan manusia, yang percaya bahwa kepuasan akan menghasilkan kinerja yang lebih baik di tempat kerja, atau dengan kata lain, pekerja yang lebih puas akan berkinerja lebih baik.

Validitas sudut pandang L. Porter dan E. Lawler adalah bahwa kinerja yang tinggi adalah penyebab kepuasan penuh, dan bukan konsekuensinya, penelitian menegaskan.

Untuk menjalin hubungan antar upah dan hasil kerja yang dicapai, E. Lawler mengusulkan pembagian gaji karyawan menjadi tiga bagian. Salah satu bagiannya dibayar untuk pelaksanaan tugas resmi, dan setiap orang yang melakukan tugas serupa dalam organisasi harus menerima imbalan yang sama untuk itu. Bagian kedua ditentukan oleh masa kerja dan faktor biaya hidup. Seluruh karyawan perusahaan menerima bagian gaji ini, namun besarannya diatur secara otomatis. Besar kecilnya sepertiga gaji setiap pegawai berbeda-beda dan tergantung pada hasil yang dicapainya pada periode sebelumnya. Untuk karyawan yang buruk itu harus minimal, demi kebaikan harus maksimal: kira-kira seperti gabungan dua bagian pertama. Besar kecilnya sepertiga gaji dapat berbeda-beda tergantung hasil yang dicapai karyawan pada periode sebelumnya.

Gaji (dua bagian pertama) dapat meningkat hanya karena perubahan skala tanggung jawab yang diberikan kepada karyawan, masa kerja dan peningkatan biaya hidup. Bagian gaji yang sebenarnya layak dan diterima seseorang (sepertiga) bisa berubah cukup tajam. Oleh karena itu, jika produktivitas seorang pegawai menurun, maka upah juga menurun karena adanya penurunan pada bagian variabelnya. Jadi, produktivitas tenaga kerja memerlukan perubahan upah.

1.6 B. Teori Skinner tentang peningkatan motivasi

Teori peningkatan motivasi pada tahun 1938 dikembangkan oleh B. Skinner. Dia memberikan kontribusi tertentu dalam mempelajari mekanisme motivasi manusia untuk bekerja. Teori ini mencerminkan aspek penting motivasi: ketergantungannya pada pengalaman masa lalu seseorang.

Menurut teori B. Skinner, perilaku masyarakat ditentukan oleh konsekuensi tindakannya dalam situasi serupa di masa lalu. Karyawan belajar dari pengalamannya dan berusaha mengambil tugas-tugas yang sebelumnya membuahkan hasil positif dan menghindari tugas-tugas yang sebelumnya membuahkan hasil negatif.

Secara skematis mekanisme perilaku menurut B. Skinner dapat digambarkan sebagai berikut:

Stimulus - perilaku - konsekuensi - perilaku masa depan.

Menurut model ini, adanya insentif menyebabkan seseorang berperilaku tertentu. Jika akibat dari suatu perilaku positif, maka karyawan tersebut akan berperilaku serupa di masa yang akan datang, yaitu perilakunya akan terulang kembali. Jika konsekuensinya negatif, maka di masa depan dia tidak akan menanggapi insentif tersebut atau akan mengubah sifat perilakunya. Pengulangan yang berulang-ulang terhadap hasil yang sama mengarah pada terbentuknya sikap perilaku tertentu dalam diri seseorang.

Menerapkan teori B. Skinner dalam praktiknya, manajer harus meramalkan bagaimana konsekuensi dari menyelesaikan tugas yang diberikan kepada mereka mempengaruhi karyawan, dan menetapkan tujuan yang sepenuhnya dapat dicapai bagi mereka, yang implementasinya dapat menyebabkan efek psikologis positif pada mereka.

2. Analisis teori motivasi dan rekomendasi praktis bagi manajer

2.1 Analisis teori proses motivasi

Aktivitas yang termotivasi memiliki tujuan. Tujuannya biasanya dikaitkan dengan kepuasan langsung atau tidak langsung dari suatu kebutuhan.

Kekuatan orientasi tujuan sebagian bergantung pada sejauh mana individu merasa dihargai untuk mencapai tujuan.

Kekuatan dorongan untuk memperoleh imbalan atau tujuan lain (dengan kata lain, motivasi eksekutif) bergantung pada:

- nilai imbalan (keinginan);

- ketercapaiannya (realitas menerima imbalan, “nilai harapan”).

Apa yang dihargai seseorang tergantung pada kebutuhannya. Agar seseorang termotivasi untuk melakukan suatu kegiatan tertentu, maka prestasinya dalam kegiatan tersebut harus dibalas dengan sesuatu yang dihargainya, dan imbalan itu harus dikaitkan dengan pencapaian tujuan agar orang tersebut memperhatikannya.

Di sisi lain, semua orang tahu bahwa upaya yang gigih sekalipun tidak selalu menjamin tercapainya tujuan. Berdasarkan pengalaman yang diperoleh sebelumnya, terbentuklah suatu gagasan (harapan) tentang seberapa nyata kemungkinan tercapainya tujuan tersebut. Dalam hal ini, segala peluang dan hambatan yang timbul dari lingkungan dan situasi saat itu juga dipertimbangkan.

Jika ekspektasinya tinggi, kekuatan insentifnya pun meningkat. Pengalaman sukses sebelumnya juga memperkuat harapan bahwa hasil serupa dapat diperoleh. Dengan demikian, kesuksesan meningkatkan motivasi.

Jika harapan tidak terpenuhi, maka hambatan dalam mencapai tujuan menimbulkan perasaan sia-sia dalam usaha. Semakin besar pentingnya (nilai) suatu tujuan yang belum tercapai bagi seseorang, semakin besar pula perasaan sia-sia. Lain kali mungkin tingkat tujuan akan sedikit berkurang dan jika tujuan tidak tercapai beberapa kali maka penilaian terhadap realitas pencapaiannya akan menurun dan motivasi akan menurun. “Apakah pantas untuk dicoba…” Perasaan sia-sia mengurangi motivasi, dan motivasi yang rendah mengurangi kontribusi kinerja, membuat pencapaian tujuan menjadi lebih sulit, dan bahkan menyebabkan perasaan sia-sia yang lebih besar. Lingkaran itu tertutup.

Perasaan sia-sia dapat dihilangkan dengan menetapkan tujuan yang realistis, mendekatkan harapan pada kenyataan, dan memberi penghargaan atas pencapaian tujuan dengan cara yang dihargai oleh karyawan itu sendiri.

Perbedaan antara teori keadilan dan teori ekspektasi adalah bahwa dalam proses kerja seseorang membandingkan penilaian atas tindakannya dengan penilaian atas tindakan serupa rekan-rekannya dan atas dasar tersebut sampai pada suatu kesimpulan tentang kewajaran. gajinya. Ketidakadilan dapat terjadi dalam bentuk pembayaran yang kurang (ditoleransi dengan lebih parah dan menyebabkan kemarahan) dan pembayaran berlebih (lebih jarang dirasakan, dan orang normal memiliki perasaan bersalah atau ketergantungan).

Teori ketiga adalah teori penetapan tujuan, yang berangkat dari kenyataan bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh tujuan yang ia tetapkan untuk dirinya sendiri dan untuk itu ia melakukan tindakan tertentu.

Teori manajemen partisipatif dapat diterapkan dalam bidang-bidang berikut:

Karyawan memperoleh hak untuk secara mandiri mengambil keputusan mengenai bagaimana melakukan aktivitas kerja untuk memenuhi tugas yang direncanakan (misalnya, memperkenalkan jadwal kerja yang fleksibel atau menggunakan teknologi tertentu untuk memecahkan masalah);

Atasan langsung mereka melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan kelompok mengenai masalah produksi (mengenai rancangan rencana, penggunaan sumber daya, bentuk remunerasi, dll.);

Karyawan diberikan hak untuk mengontrol operasional kualitas produk, tanggung jawab pribadi atau kelompok atas hasil akhir yang ditetapkan (tanda kualitas pribadi, kontrol kualitas tim, pengiriman produk pada presentasi pertama, dll.);

Karyawan mengambil partisipasi pribadi dan kelompok dalam kegiatan inovatif, inventif dan rasionalisasi dengan berbagai metode penghargaan untuk memperkenalkan inovasi;

Divisi produksi dan fungsional (lokasi, tim, layanan, departemen) dibuat dengan mempertimbangkan keinginan karyawan. Hal ini memungkinkan terjadinya transformasi kelompok informal menjadi unit formal.

Di Ukraina, penerapan manajemen partisipatif hanya akan mungkin terjadi dengan peningkatan tingkat budaya umum dan moralitas pekerja, serta habisnya cadangan gaya manajemen yang murni otoriter.

Teori L. Porter - E. Lawler memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pemahaman motivasi. Ia menunjukkan bahwa motivasi bukanlah elemen sederhana dalam rantai sebab dan akibat. Hal ini juga menunjukkan betapa pentingnya mengintegrasikan konsep-konsep seperti usaha, kemampuan, kinerja, penghargaan, kepuasan, dan persepsi ke dalam teori motivasi yang terpadu.

Telah ditetapkan bahwa hanya jika ada kondisi tertentu Kenaikan upah merangsang peningkatan produktivitas tenaga kerja. Yang pertama adalah masyarakat harus mementingkan upah. Yang kedua adalah masyarakat harus percaya bahwa ada hubungan yang jelas antara upah dan produktivitas dan bahwa peningkatan produktivitas akan menghasilkan upah yang lebih tinggi.

Tentu saja, personel diharapkan memiliki hubungan antara upah dan hasil kerja yang dicapai. Namun, penelitian menunjukkan bahwa manajer sering kali mengevaluasi upaya yang dikeluarkan oleh seorang karyawan berdasarkan pengalaman dan waktu yang dihabiskannya di tempat kerja, dan bukan berdasarkan hasil yang dicapai.

teori Skinner. Menurut model ini, adanya insentif menyebabkan seseorang berperilaku tertentu. Jika akibat dari suatu perilaku positif, maka karyawan tersebut akan berperilaku serupa di masa yang akan datang, yaitu perilakunya akan terulang kembali. Jika konsekuensinya negatif, maka di masa depan dia tidak akan menanggapi insentif tersebut atau akan mengubah sifat perilakunya. Pengulangan yang berulang-ulang terhadap hasil yang sama mengarah pada terbentuknya sikap perilaku tertentu dalam diri seseorang.

Di negara kita, penggunaan paling umum dari tiga teori pertama adalah.

1. Karena orang mempunyai kebutuhan yang berbeda, mereka mengevaluasi imbalan secara berbeda. Oleh karena itu, manajemen organisasi harus membandingkan usulan remunerasi dengan kebutuhan pegawai dan menyelaraskannya. Karyawan sering kali menerima imbalan sebelum mereka sempat mengevaluasinya. Hal ini dapat menyebabkan demotivasi mereka.

2. Untuk motivasi yang efektif, seorang manajer harus membangun hubungan yang kuat antara hasil yang dicapai dan imbalan. Bawahan harus diberi penghargaan hanya untuk kerja efektif.

3. Manajer harus menetapkan tingkat kinerja yang tinggi namun realistis yang diharapkan dari bawahan dan menyampaikan kepada mereka bahwa mereka dapat mencapainya jika mereka berusaha. Jika tingkat ekspektasi seorang pemimpin tinggi, kinerja bawahannya kemungkinan besar akan sangat baik. Jika tingkat ekspektasinya tidak terlalu tinggi, kemungkinan besar kinerjanya akan rendah.

4. Karyawan akan dapat mencapai tingkat kinerja yang diperlukan untuk menerima imbalan yang nyata jika tingkat wewenang yang dilimpahkan kepada mereka dan keterampilan profesional mereka cukup untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.

5. Penting untuk membantu bawahan dalam memahami realitas tugas dan cara menyelesaikannya, serta nilai imbalan yang diterima untuk itu. Bantuan tersebut meningkatkan upaya kerja para pekerja.

Menilai teori ekspektasi V. Vroom, kita sampai pada kesimpulan umum berikut: nilainya terutama terletak pada pembuktian bahwa dalam proses pembentukan motif, karyawan tidak hanya mengkorelasikan tujuan organisasi dan tugas individu dengan kebutuhannya sendiri. dan menentukan daya tarik pribadi mereka, tetapi juga mengevaluasi sarana, instrumen, dan kemungkinan mencapai tujuan tersebut. Oleh karena itu, tidak cukup hanya menawarkan insentif yang kuat kepada karyawan; penting juga untuk menunjukkan kepada mereka sarana dan peluang untuk mencapai tujuan mereka.

1. Manajer harus secara sistematis memantau persepsi karyawan mengenai kontribusi dan penghargaan mereka dan mencegah mereka merasa tidak adil.

2. Gaji harus ditingkatkan bila memungkinkan sehingga pekerja tidak merasa dibayar rendah, karena hal ini akan mengurangi produktivitas dan menyebabkan ketidakpuasan, dan penurunan produktivitas akan semakin besar jika semakin banyak pekerja pada tingkat yang sama menilai situasi mereka secara negatif.

3. Kriteria pengukuran kontribusi bawahan terhadap pekerjaan umum dan imbalannya harus dijelaskan dengan jelas dan dikomunikasikan kepada semua orang sebelum pekerjaan dimulai. Karyawan harus mengetahui siapa yang menerima remunerasi, untuk apa, dan berapa jumlahnya, serta faktor apa yang menentukan besaran remunerasi.

4. Karyawan kurang tertarik pada tingkat absolut dari kompensasi mereka, dan lebih tertarik pada bagaimana kompensasi mereka dibandingkan dengan kompensasi rekan kerja mereka. Ini dapat digunakan ketika sumber daya terbatas. Untuk meningkatkan motivasi, manajer harus mendistribusikannya sedemikian rupa sehingga memberikan penghargaan kepada pekerja terbaik.

5. Perbedaan pendapatan merangsang peningkatan produktivitas di antara pekerja yang mampu mencapai hasil di atas rata-rata. Namun, hal ini hanya terjadi jika hasil pekerjaan diukur secara akurat.

6. Rasio upah terhadap biaya tenaga kerja harus diubah terutama bagi pekerja yang dapat membandingkan situasi mereka dengan situasi rekan-rekan mereka.

7. Gaji pegawai harus sesuai dengan harga dirinya. Meremehkan atau melebih-lebihkan (meskipun pada tingkat yang berbeda-beda) berdampak negatif terhadap motivasi.

1. Teori ini tidak boleh berlaku sama untuk semua orang. Kelompok orang yang berbeda, berbeda dalam jenis kelamin, usia, pendidikan, profil aktivitas, dll., memiliki tingkat orientasi tujuan yang berbeda. Misalnya, kejelasan, ketepatan, dan kepastian tujuan biasanya penting bagi orang yang mempunyai lebih banyak hal level rendah pendidikan, sedikit pengalaman kerja. Bagi orang-orang dengan tingkat pendidikan tinggi, sering kali lebih penting bahwa tujuan tersebut mengandung tantangan dan ketidakpastian, sehingga memberikan ruang untuk karya kreatif.

2. Ketika menetapkan tujuan, manajemen harus memastikan partisipasi luas dari bawahan dan pelaku dalam diskusi mereka, karena partisipasi dalam penetapan tujuan mengarah pada kepuasan. Namun, tidak jelas apakah hal ini mempunyai dampak positif terhadap tingkat dan kualitas kinerja.

3. Penting untuk menggabungkan penetapan tujuan secara efektif dengan karyawan individu dan kelompok. Jika tujuannya bersifat individu, maka timbul persaingan antar anggota kelompok, yang mengintensifkan aktivitas masing-masing, tetapi melemahkan efek sinergi dari pekerjaan kelompok. Menetapkan tujuan untuk kelompok menimbulkan persaingan antarkelompok, namun mengurangi produktivitas individu pekerja.

4. Penting untuk secara cerdas menggabungkan insentif untuk hasil akhir yang diperoleh dengan insentif untuk kinerja berkualitas tinggi dari pekerjaan tertentu saat ini. Tergantung pada seberapa besar proporsi hal ini dilakukan karakteristik individu orang yang dikendalikan dan karakteristik situasi di mana mereka melakukan tindakannya.

5. Proses penetapan tujuan dapat diringkas sebagai berikut:

Penting untuk menentukan sejauh mana organisasi dan orang-orang yang bekerja di dalamnya siap untuk melaksanakan proses pengaturan

Apabila organisasi mempunyai potensi kesiapan, maka perlu dilakukan kegiatan persiapan praktis pelaksanaan proses penetapan tujuan;

Penetapan tujuan harus dilakukan dengan penekanan pada kompleksitas dan kekhususan, dengan mempertimbangkan penerimaan tujuan dan komitmen terhadap tujuan tersebut;

Penting untuk melakukan analisis sementara terhadap tujuan dan menyesuaikannya;

Perlu dilakukan analisis pencapaian tujuan, merangkum hasil tahapan sebelumnya dan menyusun rekomendasi untuk pelaksanaan lebih lanjut proses penetapan tujuan.

Nasihat praktis untuk para manajer (menurut teori B. Skinner tentang peningkatan motivasi):

1. Jangan memberi penghargaan yang sama kepada semua orang. Imbalan hanya mempunyai efek positif jika bergantung langsung pada aktivitas bawahan. Remunerasi yang setara bagi setiap orang mendorong kinerja yang buruk atau rata-rata.

2. Kegagalan menerima remunerasi juga menjadi faktor yang mempengaruhi bawahan. Manajer dapat mempengaruhi karyawan bawahan melalui tindakan dan kelambanan. Misalnya, jika seseorang yang pantas dipuji tidak menerimanya, maka di lain waktu kinerjanya akan lebih buruk.

3. Jelaskan kepada karyawan apa yang harus mereka lakukan agar mendapat imbalan. Definisi yang jelas tentang standar kinerja memungkinkan karyawan untuk secara cepat dan benar mengarahkan perilaku mereka untuk menerima penghargaan dan meningkatkan prestasi mereka.

4. Tunjukkan kepada orang-orang apa kesalahan mereka. Jika seorang karyawan tidak diberi kompensasi tanpa penjelasan yang tepat, hal ini menyebabkan kebingungan dan kebencian. Selain itu, dalam hal ini dia tidak akan dapat memperbaiki kesalahannya pada waktu yang tepat.

5. Tidak menghukum bawahan di hadapan pegawai lain, apalagi yang dikenal baik. Teguran publik - obat yang efektif pengaruhnya terhadap bawahan, namun hal ini merendahkan martabat mereka dan dapat menimbulkan kebencian terhadap manajer tidak hanya pada korban, tetapi juga anggota kelompok lainnya.

6. Saat memberi penghargaan kepada karyawan, bersikaplah jujur dan adil. Konsekuensi dari perilaku apa pun harus memadai. Masyarakat harus menerima imbalan yang pantas mereka terima. Baik imbalan yang tidak selayaknya diperoleh maupun imbalan yang diperoleh tetapi tidak diterima oleh karyawan, mengurangi motivasinya dan umumnya merusak kepercayaan terhadap manajer.

Teori peningkatan motivasi B. Skinner telah dikritik dalam berbagai cara. Dia dicela karena menyederhanakan dan mengabaikan rangsangan internal, psikologis, karakteristik individu masyarakat, pengaruh kolektif, untuk membuat skema perilaku manusia dengan mereduksinya menjadi prinsip “stimulus-respons”. Namun, dalam sistem dengan pendekatan lain, teori peningkatan motivasi berguna kerja praktek, terutama mengenai pekerja yang kebutuhan materinya mendominasi.

kesimpulan

Di bawah pengaruh teori motivasi modern, perusahaan terkemuka kini telah mengembangkan filosofi baru dalam manajemen personalia. Hal ini mencerminkan pendekatan tradisional dan (khususnya) non-tradisional mengenai pengaruh terhadap perilaku masyarakat dan kepentingan mereka.

Tanpa berlebihan dapat dikatakan bahwa dasar revolusi manajemen yang terjadi di Barat pada tahun 70-80an abad ke-20 terletak pada pendekatan non-tradisional dalam memperkuat motivasi kerja. Setelah mengadopsi teori motivasi prosedural dan berdasarkan pemantauan dinamika kebutuhan, minat, aspirasi tenaga kerja, dan potensi motivasi karyawan, perusahaan-perusahaan terkemuka mengembangkan dan menggunakan keseluruhan sistem bentuk dan metode untuk mengaktifkan perilaku tenaga kerja. Diantaranya adalah: program untuk menarik pekerja ke dalam manajemen produksi; program pengembangan potensi tenaga kerja; bentuk organisasi waktu kerja non-tradisional; program untuk merekonstruksi proses kerja itu sendiri; berbagai metode insentif materi.

Dipikirkan dengan detail terkecil, sistem insentif material didasarkan pada pemantauan komprehensif terhadap kepentingan ekonomi pekerja, dengan mempertimbangkan kondisi kerja dan kehidupan mereka, status keluarga, kebiasaan kerja dan merupakan mekanisme yang efektif untuk menggabungkan kepentingan material personel dan produktivitas kerja mereka.

Saat ini, 15 prinsip terpenting telah terkristalisasi dengan jelas dan digunakan secara luas di perusahaan-perusahaan berkembang di seluruh dunia. Prinsip-prinsip ini diterapkan sepenuhnya di hampir semua tingkatan - mulai dari korporasi secara keseluruhan hingga tingkat departemen (cabang) dan departemen:

· keyakinan, nilai, budaya yang kuat;

· menghormati individu;

· pekerjaan seumur hidup;

· mempekerjakan pekerja kelas atas;

· kesempatan berkarir;

· persiapan yang panjang;

· status lajang;

· sistem sertifikasi dan wawancara;

· sistem tingkat gaji;

· pendekatan holistik terhadap karyawan;

· partisipasi personel dalam manajemen;

· tanggung jawab maksimal;

· rencana pembatasan pengelolaan;

· koneksi horizontal;

· mendorong pandangan yang berbeda.

Daftar literatur bekas

1. Boddy D., Peyton R. Dasar-dasar Manajemen. – Sankt Peterburg, 1999.

2. Vesnin V.R. Manajemen personalia yang praktis. – M., 1998.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen: orang, strategi, organisasi, proses: Buku teks. – M., 1995.

4. Egorshin A.P. Manajemen Personalia. – N.Novgorod, 1997.

5. Kolot A.M. Motivasi, evaluasi insentif bagi personel: Kepala. Pos_bnik. – K., 1998.

6. Pugachev V.P. Manajemen personalia suatu organisasi: Buku Teks. – M., 1998.

7. Sladkevich V.P. Manajemen motivasi: Mata kuliah perkuliahan. – K., 2001.

8. Manajemen personalia suatu organisasi: Buku Ajar / Ed. DAN SAYA. Kibanova. – M., 1997.

9. Heckhausen H. Motivasi dan aktivitas. – M., 1986.

10. Chervinka A.P. Dasar-dasar motivasi dalam manajemen. – Sumi, 1997.

Penulis teori harapan proses motivasi. Ketentuan dasar teori prosedural motivasi

Teori ekspektasi V. Vroom

Teori Keadilan J.S. Adams

Model Porter-Lawler

Teori “Z” oleh W. Ouchi

Motivasi = (Z - R) x R x valensi