Apa yang dimaksud dengan menjadi pemimpin yang efektif? Hakikat pekerjaan seorang pemimpin.

Edisi tahun 2007 yang diterbitkan oleh penerbit Williams, kini hampir tidak dapat ditemukan, namun pada tahun 2012 buku tersebut diterbitkan oleh penerbit Mann, Ivanov dan Ferber.

Efektivitas seorang pemimpin tidak ditentukan oleh “bakat” dan tentunya bukan oleh “kejeniusan” seseorang. Pemimpin yang efektif kegunaan teknik praktis yang bisa dan harus dipelajari. Buku manajemen biasanya berbicara tentang mengelola orang lain. Tema buku ini adalah mengelola diri sendiri untuk meningkatkan kinerja. Fakta bahwa orang pada umumnya mampu mengatur orang lain belum dibuktikan oleh siapapun. Tapi Anda selalu bisa mengatur diri sendiri. Manajer yang tidak mengetahui cara mengelola diri untuk meningkatkan kinerjanya tidak akan mampu mengelola rekan kerja dan bawahannya secara efektif. Pengelolaan sebagian besar dilakukan pada contohnya. …efektivitas kerja seseorang semakin bergantung pada kemampuannya untuk bekerja secara efektif dalam suatu organisasi dan dalam posisi kepemimpinan.

Unduh ringkasan singkat dalam format

Bab 1. Efisiensi dapat dipelajari

Bahkan orang yang paling berbakat sekalipun bisa saja tidak efektif; Mereka terkadang tidak memahami bahwa, berkat kemampuan saja, tidak mungkin mencapai kesuksesan yang berarti dalam pekerjaan. Kecerdasan, imajinasi, dan kesadaran tentu saja merupakan kualitas yang penting, namun hanya jika digabungkan dengan efisiensi maka hal-hal tersebut akan membuahkan hasil. Sistem pengukuran dan penilaian - mulai dari organisasi produksi dan akuntansi hingga pengendalian kualitas - yang digunakan sehubungan dengan kerja fisik tidak berlaku untuk kerja intelektual. Itu sebabnya teruslah bekerja diperlukan produk adalah ukuran efektivitas kerja intelektual. Seorang pekerja pengetahuan tidak memerlukan pengawasan kecil-kecilan. Anda hanya bisa membantunya. Pada saat yang sama, ia harus mengarahkan dirinya untuk menyelesaikan tugas yang diberikan, yaitu agar efektif.

Pendidikan justru merupakan bidang di mana Amerika paling kompetitif. Pendidikan dapat dianggap sebagai investasi termahal yang kita ketahui. Output atau produktivitas seorang perwakilan kerja mental dinyatakan dalam kemampuannya dalam memecahkan permasalahan yang ada. Ini disebut efisiensi. Kegiatan yang mana pengetahuan merupakan penggerak utama tidak dapat diukur secara kuantitatif. Kegiatan ini tidak dapat diukur dengan biaya yang dikeluarkan. Aktivitas intelektual ditentukan oleh hasilnya.

Saya menyebut “manajer” (“manajer”) sebagai pekerja berpengetahuan, manajer, dan spesialis individu yang, karena posisinya atau pengetahuan yang ada, dalam menjalankan aktivitasnya harus membuat keputusan yang memiliki dampak signifikan terhadap hasil keseluruhan. organisasi. Jika manajer tidak berusaha untuk melakukannya efisiensi maksimum dalam pekerjaannya, mereka hanya akan berubah menjadi pejabat yang menjalankan tugas pada jam kerja mereka.

Ada empat masalah utama yang praktis berada di luar kendali manajer. ...masing-masing masalah ini menghambat pencapaian hasil positif di tempat kerja.

Organisasi sebagai fenomena sosial berbeda dengan organisme biologis. Namun tunduk pada undang-undang yang sama yang mengatur struktur dan ukuran hewan dan tumbuhan. Menurut hukum ini, seiring bertambahnya ukuran, permukaan habitat bertambah dalam proporsi kuadrat, dan massa dalam proporsi kubik. …seiring dengan pertumbuhan organisasi dan pencapaian nyata yang tumbuh, semakin banyak perhatian, energi, dan kemampuan manajer diarahkan pada peristiwa internal sehingga merugikan penyelesaian tugasnya dan mencapai efektivitas nyata bagi dunia luar. …peristiwa eksternal yang terjadi saat ini seringkali bersifat kualitatif dan tidak dapat diukur. Hal-hal tersebut belum dapat disebut sebagai “fakta”. Bagaimanapun, fakta mencakup peristiwa-peristiwa yang telah didefinisikan, diklasifikasikan, dan, yang terpenting, memiliki relevansi oleh seseorang. …yang penting bukanlah tren itu sendiri, namun perubahannya.

Salah satu titik lemahnya pendidikan modern fakta bahwa kaum muda terbatas pada pengetahuan di satu bidang sempit dan memperlakukan bidang lain dengan hina. ...masing-masing harus mempunyai gambaran tentang pengertian dan tugas disiplin ilmu yang tidak berhubungan langsung dengannya.

Konsep " kepribadian yang efektif"sama sekali tidak ada. Para manajer efektif yang saya temui sangat bervariasi dalam hal kemampuan, temperamen, apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya, ciri-ciri kepribadian, pengetahuan, dan minat. Dengan kata lain, mereka berbeda satu sama lain dalam segala hal yang menentukan kepribadian seseorang. Mereka disatukan oleh satu sifat penting - mereka berusaha menyelesaikan tugas-tugas penting dan mendesak. …efektivitas adalah sesuatu seperti kebiasaan, serangkaian praktik yang selalu dapat dipelajari.

Ada lima elemen dasar untuk meningkatkan kinerja seorang pekerja manajemen.

1. Manajer yang efektif harus mengetahui bagaimana mereka menggunakan waktu mereka. Mengelola waktu Anda adalah elemen penting untuk menjadi produktif.

2. Manajer yang efektif harus fokus pada pencapaian yang melampaui organisasinya. Mereka harus fokus bukan pada melakukan pekerjaan itu sendiri, tetapi pada hasil akhirnya. Seorang manajer yang baik, sebelum memulai tugas apa pun, bertanya pada dirinya sendiri pertanyaan: “Hasil apa yang harus saya capai?” Proses kerja itu sendiri dan metodenya memudar menjadi latar belakangnya.

3. Manajer yang efektif harus membangun aktivitasnya berdasarkan kekuatan dirinya sendiri dan manajernya, kolega dan bawahannya, dan juga wajib mencari aspek positif dalam situasi tertentu.

4. Manajer yang efektif memusatkan perhatiannya pada beberapa bidang penting di mana pelaksanaan tugas yang diberikan akan memberikan hasil yang paling nyata. Mereka harus belajar menetapkan bidang prioritas pekerjaan dan tidak menyimpang darinya. Padahal, semua aktivitas mereka harus terdiri dari pelaksanaan tugas-tugas prioritas.

5. Terakhir, manajer yang efektif harus membuat keputusan yang efektif. Dan ini pertama-tama adalah soal konsistensi, yaitu proses penyelesaian suatu tugas harus berlangsung dalam urutan yang diperlukan. Perlu diingat hal itu solusi yang efektif selalu merupakan penilaian berdasarkan “perbedaan pendapat” dan bukan “kesepakatan atas fakta”. Tergesa-gesa yang berlebihan menyebabkan pengambilan keputusan yang salah. Seharusnya hanya ada sedikit solusi, namun semuanya harus mendasar. Saat mengambil keputusan, Anda perlu berpedoman pada strategi yang tepat, dan bukan pada pertimbangan taktis jangka pendek.

Kelima elemen efektivitas manajerial inilah yang menjadi tema utama buku ini.

Bab 2: Ketahui waktu Anda

Menurut pengamatan saya, manajer berpengalaman tidak langsung terburu-buru menyelesaikan masalahnya. Mereka mulai dengan menganalisis waktu mereka daripada membuat perencanaan - pertama-tama mereka memikirkan bagaimana mengalokasikan waktu mereka. Mereka kemudian mencoba mengendalikan waktu, yang elemen terpentingnya adalah mengurangi pemborosan. Akhirnya, mereka mengurangi waktu “pribadi” mereka menjadi blok-blok terbesar dan paling saling berhubungan. Jadi, proses ini terdiri dari tiga komponen:

• pendaftaran waktu,
• manajemen waktu,
• konsolidasi waktu.

Manajer yang berpengalaman tahu bahwa waktu terbatas. Batasan kinerja suatu proses ditentukan oleh sumber daya yang paling langka. Dalam proses yang kita sebut “menyelesaikan sesuatu”, sumber daya tersebut adalah waktu. …waktu benar-benar tidak tergantikan. Dalam batasan tertentu, kita selalu dapat mengganti satu sumber daya dengan sumber daya lainnya, misalnya aluminium dengan tembaga. Kita bisa menggantikan tenaga manusia dengan modal. Kita bisa menggunakan lebih banyak pengetahuan, menerapkan kecerdasan ke dalam tindakan secara lebih intensif. Tapi kita tidak bisa mengganti waktu dengan apapun. ...tidak ada yang lebih khas dari manajer yang efektif selain kepedulian mereka terhadap waktu.

Meskipun manusia, seperti semua makhluk hidup, dilengkapi dengan “jam biologis”, mereka tidak mempunyai kesadaran akan waktu. ...jika kita mengandalkan ingatan kita, kita tidak menyadari bagaimana waktu kita dihabiskan. …pekerja berpengetahuan, dan khususnya manajer, harus belajar mengatur waktu mereka dalam jumlah besar.

Komunikasi dengan bawahan memakan waktu paling banyak. Para manajer yang mengira mereka dapat mendiskusikan rencana, arahan, dan kinerja bawahannya dalam waktu lima belas menit hanyalah menipu diri mereka sendiri.

Untuk mencapai prestasi nyata, seorang pekerja pengetahuan harus fokus pada kinerja organisasinya secara keseluruhan. Dengan kata lain, ia harus berusaha keras untuk mencapai hasil yang dapat diterima oleh organisasinya di dunia luar.

Agar pekerja pengetahuan dapat mencapai kemajuan, para pemimpin organisasi modern harus menghabiskan banyak waktu untuk bertemu dengan mereka dan mendiskusikan semua masalah. Kadang-kadang pertemuan semacam itu diadakan bahkan dengan staf junior. Biasanya, manajer menanyakan pertanyaan berikut: “Apa yang perlu Anda ketahui tentang pekerjaan Anda? Apakah Anda memiliki saran orisinal mengenai organisasi kami? Cadangan apa saja yang bisa dimanfaatkan? Apakah Anda meramalkan kejadian-kejadian yang tidak diinginkan yang tidak dapat diramalkan oleh siapa pun kecuali Anda? Apa yang ingin Anda ketahui dari saya mengenai organisasi kita? Tanpa diskusi seperti itu, karyawan akan kehilangan semangat dan menjadi pembuang-buang waktu, atau mengarahkan usahanya pada bidang kepentingan sempit yang tidak berkaitan dengan kebutuhan organisasi. Pada saat yang sama, simposium mini semacam itu memerlukan investasi waktu yang besar, apalagi harus dilakukan dengan santai dan tenang. Orang harus percaya bahwa mereka “punya waktu berapa pun”. Pada akhirnya, ini berkontribusi pada pencapaian kesuksesan yang cepat. Pada saat yang sama, hal ini menunjukkan perlunya mengkonsolidasikan waktu manajer, karena intermiten memperlambat proses penyelesaian pekerjaan.

Semakin banyak orang yang bekerja dalam suatu organisasi, semakin sering keputusan personalia harus dibuat. Namun keputusan yang tergesa-gesa seringkali salah. Hal-hal tersebut memerlukan penjabaran dan oleh karena itu membutuhkan banyak waktu. Sebelum mengambil keputusan yang optimal, sering kali kita perlu mempertimbangkan permasalahan dari berbagai sudut pandang. Menurut kepercayaan populer, Alfred P. Sloan, mantan pimpinan perusahaan terbesar di dunia, General Motors, tidak pernah membuat keputusan personalia untuk pertama kalinya. Ketika ditanya tentang rahasianya, dia menjawab: “Saya tidak punya rahasia apa pun - saya hanya berasumsi bahwa pilihan pertama dalam memutuskan untuk menunjuk atau mempromosikan seseorang kemungkinan besar salah, dan oleh karena itu saya melalui seluruh proses penalaran. lagi.” beberapa kali sebelum keputusan dilaksanakan.”

...mencatat penggunaan waktu sebenarnya dapat dianggap sebagai langkah pertama menuju peningkatan efisiensi kerja manajerial. ...manajemen waktu yang sistematis dapat dianggap sebagai tahap berikutnya dalam meningkatkan kinerja manajer. Pertama-tama, area yang membuang-buang waktu harus diidentifikasi untuk menghilangkannya. Selama proses ini, disarankan untuk menjawab sejumlah pertanyaan diagnostik.

1. Identifikasi dan hilangkan aktivitas yang tidak membawa hasil apa pun tetapi menyita waktu.
2. Selanjutnya, putuskan aktivitas mana yang dapat dilakukan orang lain dengan keberhasilan yang setara (atau mungkin lebih besar)?
3. Bagaimana seorang pemimpin memperlakukan waktu orang lain yang dia habiskan sendiri? Manajer yang berpengalaman telah mengembangkan kebiasaan mengajukan pertanyaan: “Apa yang saya lakukan sehingga membuang-buang waktu orang lain dan tidak menjadikan mereka lebih efektif?”

…hilangnya waktu akibat manajemen yang buruk dan pengorganisasian kerja yang tidak tepat:

Bab 3. Kontribusi individu terhadap keseluruhan kegiatan

…pemikiran manajer yang efektif melampaui tanggung jawab formal mereka dan ditujukan untuk tujuan yang lebih luas. Mereka sepertinya terus-menerus bertanya pada diri sendiri: “Bagaimana saya bisa memberikan dampak signifikan terhadap efektivitas institusi saya?” Manajer seperti itu selalu merasa bertanggung jawab untuk mencapai tujuan mereka.

Kebanyakan manajer dicirikan oleh tren “menurun” dalam aktivitas mereka. Pertama-tama, mereka khawatir tentang peningkatan otoritas mereka sendiri. Pada akhirnya, orientasi ini membuat manajer tidak efektif.

Ketika saya mulai mendiagnosis organisasi, saya bertanya kepada para pemimpin, “Apa sebenarnya yang Anda lakukan untuk membenarkan gaji yang dibayarkan?” Dalam kebanyakan kasus, jawaban berikut mengikuti: “Saya bertanggung jawab atas departemen akuntansi” atau “Saya bertanggung jawab atas karyawan yang terlibat dalam penjualan produk.” Jawaban yang paling umum adalah: “850 orang bekerja di bawah saya.” Namun hanya sedikit yang menjawab sebagai berikut: “Tugas saya adalah memberikan informasi yang dibutuhkan manajer departemen untuk membuat keputusan yang tepat,” atau “Saya mencoba mencari tahu jenis produk apa yang akan diminati dalam waktu dekat, atau “Saya memikirkan dan menyiapkan keputusan yang kemudian akan dipertimbangkan oleh presiden.”

Konsentrasi pada kontribusi terhadap tujuan bersama mengalihkan perhatian manajer dari keahliannya, kualifikasinya yang sempit, dan departemennya. Dengan kata lain, ini berfokus pada berfungsinya keseluruhan. Perhatiannya tertuju pada hasil seluruh organisasi. Biasanya dia menganalisis pertanyaan tentang kontribusi apa yang dapat diberikan oleh kualifikasi, spesialisasi, fungsi, dan departemennya terhadap organisasi secara keseluruhan dan terhadap pelaksanaan tugasnya.

Ajukan pertanyaan seperti, “Bagaimana saya dapat membantu organisasi saya?” - ini berarti mulai mencari cadangan yang belum terpakai di tempat kerja Anda. Seperti yang kita ketahui, seringkali apa yang secara tradisional dianggap sebagai kinerja yang patut dicontoh, pada kenyataannya hanyalah bayangan kecil dari apa yang dapat dicapai di tempat kerja tertentu.

Setiap organisasi mencoba mencapai kesuksesan dalam tiga arah:

• mencapai hasil langsung,
• mengartikulasikan dan mempertahankan nilai-nilai
• pelatihan personel masa depan.

Di bidang inilah setiap manajer harus memberikan kontribusi spesifik.

Sebuah organisasi yang hanya mengkonsolidasikan tingkat pencapaiannya saat ini akan kehilangan kemampuannya untuk beradaptasi. Dalam kehidupan masyarakat, hanya perubahan yang bersifat konstan, sehingga organisasi seperti itu tidak akan mampu bertahan dalam kondisi masa depan. Alasan paling umum kegagalan seorang manajer terletak pada ketidakmampuan atau keengganannya untuk berubah karena tuntutan yang dibebankan kepadanya oleh posisi barunya. Seorang manajer yang terus melakukan apa yang mampu dia lakukan dengan sukses di tempat lamanya hampir menemui kegagalan.

...semakin tinggi posisi yang diduduki seorang manajer, semakin besar peran yang dimainkan oleh lingkungan eksternal (dalam kaitannya dengan organisasi spesifiknya) sebagai faktor dalam mencapai tujuan.

Yang paling penting adalah jangan menciptakan generalis, ahli dalam segala hal. Sangat penting untuk menciptakan kondisi di mana seorang spesialis dapat meningkatkan efisiensi baik keahliannya maupun keahliannya. Artinya ia harus mengidentifikasi terlebih dahulu pengguna produk karyanya, serta menentukan kebutuhannya akan pengetahuan dan keterampilan yang akan membantunya menguasainya secara produktif. …profesional yang bertanggung jawab atas kontribusi mereka akan mencoba menghubungkannya secara keseluruhan.

Jika para pemimpin berhasil menjalin hubungan baik dalam organisasinya, itu bukan karena mereka memiliki “bakat dalam berurusan dengan orang lain”. Hal ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa dalam pekerjaan dan hubungan mereka dengan orang lain, mereka bertujuan untuk berkontribusi pada tujuan bersama. Berfokus pada kontribusi mengandaikan empat syarat utama untuk hubungan yang efektif:
- komunikasi,
- aktivitas kolektif,
- pengembangan diri dan
- pengembangan orang lain.

Komunikasi....mengapa upaya besar-besaran yang ditujukan untuk mencapai komunikasi yang memadai gagal membuahkan hasil? Secara tradisional, hubungan komunikasi dibangun secara menurun, yaitu dari manajemen kepada bawahan. Semakin rajin seorang atasan mencoba menyampaikan sesuatu kepada bawahannya, semakin besar kemungkinan bawahannya akan melihatnya dalam bentuk yang menyimpang. Dengan kata lain, dia akan mendengar apa yang ingin dia dengar, dan bukan apa yang sebenarnya diberitahukan kepadanya. Manajer yang mengambil tanggung jawab untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam pekerjaannya, sebagai suatu peraturan, memerlukan sikap bertanggung jawab terhadap hal tersebut dari bawahannya. Mereka tampaknya terus-menerus menoleh ke karyawannya dengan pertanyaan: “Untuk hasil apa Anda bertanggung jawab kepada saya, atasan Anda, dan seluruh organisasi secara keseluruhan?”, “Bagaimana Anda dapat menggunakan pengetahuan dan kemampuan Anda dengan efisiensi terbesar?” Dalam hal ini komunikasi menjadi tidak hanya mungkin, tetapi juga efektif. …sasaran yang ditetapkan bawahan untuk diri mereka sendiri hampir tidak pernah memenuhi kebutuhan manajer. Bawahan melihat kenyataan dengan mata yang sangat berbeda. Semakin banyak kemampuan yang mereka miliki, semakin besar tanggung jawab yang bersedia mereka ambil, semakin berbeda persepsi mereka tentang realitas, kemampuan dan kebutuhannya dengan pendapat pemimpin atau organisasinya.

Fokus pada kontribusi mengarah pada munculnya keragaman komunikasi dan memungkinkan kerja kolektif. Pertanyaan seperti “Siapa yang harus menggunakan hasil pekerjaan saya agar efektif?” segera mengungkapkan pentingnya seseorang dalam sebuah tim, terlepas dari apakah dia anggota tim manajemen atau karyawan biasa.

Pengembangan diri sangat bergantung pada fokus pada kontribusi terhadap kebaikan bersama. Seseorang yang bertanya pada dirinya sendiri pertanyaan seperti “Kontribusi terpenting apa yang dapat saya berikan kepada organisasi ini?” sebenarnya menanyakan hal berikut: “Ke arah mana saya harus berkembang?”, “Pengetahuan dan keterampilan apa yang perlu saya peroleh dalam organisasi ini?” agar dapat memberikan kontribusi ini?”, “Berapa banyak usaha yang saya perlukan?”, “Parameter apa yang harus saya tetapkan untuk diri saya sendiri?”

Pertemuan yang efektif. Manajer yang efektif...bertanya pada diri mereka sendiri: “Mengapa kita mengadakan pertemuan ini?” “Apakah kita ingin mengambil keputusan, menyampaikan pesan, atau mencari tahu arah kegiatan kita?” ...Anda dapat memimpin rapat dan mendengarkan apa yang dibicarakan, atau mengambil bagian dan berbicara sendiri, namun Anda tidak dapat menggabungkan kedua prinsip ini! Namun, fokus pada tujuan tertentu, pada kontribusi sejak awal, adalah aturan utamanya. Fokus pada kontribusi dan pencapaian adalah jalan menuju efektivitas.

Bab 4. Bertaruh pada kekuatan

Seorang pemimpin yang efektif melakukan segalanya untuk meningkatkan dampak kekuatan organisasi di mana pun dan dalam segala hal. Dia tahu bahwa seseorang tidak bisa mengandalkan kelemahan. Menjadikan kekuatan seproduktif mungkin adalah tujuan sebenarnya dari organisasi mana pun. Tentu saja, tidak mungkin mengatasi semua kelemahan yang selalu dimiliki setiap orang. Tapi kita punya kekuatan untuk menjadikannya tidak penting.

Memilih karyawan berdasarkan kekuatannya. Saat membuat keputusan personalia, manajer berfokus pada adanya kelebihan, dan bukan pada tidak adanya kekurangan karyawan. Seorang manajer yang mempromosikan posisi karyawan atau staf, hanya berfokus pada kelemahan orang, di skenario kasus terbaik akan mendapatkan hasil yang paling pas-pasan. Orang kuat selalu memiliki kelemahan yang cukup mencolok. Manajer yang berpengalaman tahu bahwa bawahannya dibayar bukan untuk menyenangkan atasannya, tetapi untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.

Seorang manajer yang terampil tidak akan pernah bertanya: “Apakah kita akan cocok dengan karyawan ini?” Namun dia pasti akan berpikir: “Kontribusi apa yang bisa diharapkan dari karyawan ini?” Dia juga tidak akan pernah bertanya, “Apa yang tidak bisa dilakukan pekerja ini?” Pertanyaannya adalah: “Bagaimana karyawan ini bisa unggul?” Dengan kata lain, ketika memilih personel, manajer berpengalaman fokus pada kinerja tinggi pelamar di satu bidang penting, dan bukan pada kinerja mereka secara keseluruhan. Jika menurut Anda hal ini sudah jelas, mengapa hanya sedikit manajer yang mampu memanfaatkan kekuatan orang lain dengan sebaik-baiknya, terutama rekan kerja mereka? Alasan utamanya adalah itu tugas segera Manajer harus mengisi suatu lowongan, dan bukan memilih orang yang paling mampu untuk mengisinya pekerjaan ini. Secara tradisional, mereka selalu memulai dengan tempat kerja yang sudah ada, kemudian mencari orang untuk mengisinya. Dengan bertindak seperti ini, Anda bisa sampai pada prinsip yang salah dalam mencari karyawan yang “paling fleksibel”, seseorang yang tidak berpura-pura melakukan apa pun. Pengamatan menunjukkan bahwa orang-orang seperti itu biasanya biasa-biasa saja.

Jabatan harus obyektif, yaitu ditentukan oleh tugas, bukan oleh individu. Anda tidak dapat mengubah pekerjaan dan tanggung jawab semua orang hanya karena ada orang baru yang memasuki tempat kerja tertentu. Menyesuaikan posisi agar sesuai dengan individu pasti mengarah pada sistem favorit dan konformisme. Manajer yang menciptakan tim produksi unggul biasanya tidak memiliki hubungan dekat dengan kolega dan bawahan terdekatnya. Dengan memilih karyawan berdasarkan kemampuan mereka dan bukan berdasarkan kesukaan atau ketidaksukaan pribadi, para manajer tersebut fokus pada pencapaian kinerja tinggi daripada kesepakatan universal. Untuk memastikan hasil, mereka menjaga jarak antara dirinya dan rekan terdekatnya.

Manajer yang efektif memilih karyawan berdasarkan kekuatan mereka, tanpa menyesuaikan pekerjaan dengan ciri-ciri kepribadian. Untuk melakukan ini mereka mengikuti empat aturan.

1. Mereka tidak boleh percaya bahwa pekerjaan dan jabatan diciptakan oleh alam itu sendiri atau oleh Tuhan Allah. Itu adalah hasil karya manusia dengan segala kekurangannya. Manajer yang efektif akan selalu waspada terhadap pekerjaan “mustahil” yang berada di luar kemampuan orang normal. Aturannya cukup sederhana: pekerjaan apa pun yang ternyata terlalu berat untuk beberapa pemain (dan mereka yang memiliki performa terbaik di posisi sebelumnya) harus dianggap tidak cocok untuk semua orang.

2. Aturan kedua dalam memilih karyawan berdasarkan kekuatannya adalah memberikan tanggung jawab pada setiap posisi dan menuntut karyawan tersebut. Jika tugas pekerjaan terlalu "kecil", hal ini tidak memungkinkannya muncul sisi terbaik karyawan. Seorang spesialis muda harus bertanya pada dirinya sendiri sedini mungkin: “Apakah saya dapat menunjukkan semua kemampuan saya dalam organisasi ini dan di bidang pekerjaan ini?” Tapi dia tidak akan bisa menanyakan pertanyaan ini pada dirinya sendiri, apalagi menjawabnya, jika pekerjaan yang dia gunakan untuk memulai aktivitasnya terlalu terbatas, tidak rumit dan terstruktur untuk mengimbangi kurangnya pengalaman, alih-alih mengungkapkan semua kemungkinannya. Banyak manajer sering mengeluh bahwa semangat para profesional muda cepat habis. Namun, para manajer seperti itu hanya bisa menyalahkan diri mereka sendiri: mereka memadamkan semangat muda para karyawan muda dengan menugaskan mereka untuk melakukan pekerjaan yang membosankan dan tidak penting.

3. Manajer yang efektif tahu bahwa bekerja dengan orang-orang dimulai dengan pengungkapan dan penggunaan yang benar potensinya, dan bukan dari mengeluarkan instruksi untuk melaksanakan tugas standar. Karena alasan inilah sistem sertifikasi dan penilaian pengetahuan khusus menjadi begitu luas. Jika seorang manajer, mengikuti rekomendasi sistem evaluasi kami, melanjutkan dari kekurangan bawahannya, hal ini akan merusak hubungan di antara mereka. Menemukan dan menyoroti kekurangan membuat kolaborasi lebih lanjut hampir mustahil dilakukan. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika sangat sedikit manajer yang memilih untuk menggunakan metode ini sistem yang sudah ada peringkat. Penggunaan alat yang salah ini menyebabkan munculnya situasi yang tidak diinginkan, karena ia mengejar tujuan yang salah. Hanya efisiensi tenaga kerja yang harus diukur. Manajer yang berpengalaman biasanya mengembangkan bentuk penilaiannya sendiri, yang sangat berbeda dari yang diusulkan secara resmi. Biasanya, formulir tersebut dimulai dengan membuat daftar hasil kinerja yang diharapkan dari karyawan pada posisi mereka sebelumnya dan saat ini. Catatan pencapaian aktual mereka juga diberikan. Ini diikuti oleh empat pertanyaan:

1. Apa yang bisa dilakukan karyawan ini dengan baik?
2. Mengingat pencapaian sebelumnya, fungsi apa yang berhasil ia lakukan?
3. Apa yang harus dia pelajari untuk mengembangkan kemampuannya sepenuhnya?
4. Apakah saya ingin anak-anak saya bekerja di bawahnya?
   1. Jika ya, mengapa?
   2. Jika tidak, mengapa tidak?

4. Manajer yang efektif mengetahui bahwa untuk menggunakan kekuatan secara produktif, sering kali kita perlu menerima kelemahan. Manajer berpengalaman tahu bahwa dua orang dengan kemampuan biasa-biasa saja tidak dapat mencapai hasil yang sama dengan satu spesialis berbakat. Hanya ada tiga penjelasan untuk “kebutuhan” seorang karyawan:

• Dia benar-benar tidak kompeten dan hanya bisa bertahan karena kurangnya tanggung jawab khusus.
• Kualitas kuatnya hanya digunakan untuk mendukung atasannya yang lebih lemah, yang tidak mampu mengambil keputusan secara independen.
• Kekuatannya digunakan untuk menunda penyelesaian masalah serius atau untuk menyembunyikan keberadaannya.

Sine qua non untuk promosi adalah kemampuan yang ditunjukkan untuk secara efektif melaksanakan fungsi yang dibutuhkan oleh posisi tersebut. Semua argumen lain, seperti “dia tidak tergantikan…”, “dia tidak akan menemukan bahasa yang sama dengan tim yang sudah mapan…”, “dia masih sangat muda…”, “kami tidak pernah menempatkan orang pada posisi seperti itu yang tidak memiliki pengalaman di bidang kami”, tidak harus diperhitungkan. Bukan hanya setiap pekerjaan membutuhkan yang berkinerja terbaik. Seorang pegawai yang telah terbukti manfaat fungsionalnya harus diberi kesempatan untuk mencapai potensinya. Berfokus pada peluang daripada masalah dalam masalah SDM menciptakan organisasi yang efektif dan suasana semangat dan komitmen. Di sisi lain, merupakan tanggung jawab manajer untuk segera memecat siapa pun yang gagal berkinerja baik secara konsisten. Membiarkan orang-orang seperti itu tetap pada posisinya berarti merusak orang lain. Ini sangat tidak adil bagi seluruh organisasi.

Bagaimana mengelola bos Anda. Pertama-tama, kita harus berusaha menggunakan kekuatannya secara produktif. ...tidak ada yang lebih baik untuk mencapai kesuksesan daripada bos yang sukses yang dengan cepat menaiki tangga karier. ...setiap orang yang pernah mengamati sekeliling mereka lebih dekat telah membuat kesimpulan yang sangat jelas bahwa semua orang terbagi menjadi “pembaca” dan “pendengar”.

Meningkatkan efisiensi Anda sendiri. Manajer yang efektif prihatin dengan keterbatasan mereka, namun mereka mampu menemukan berbagai macam hal yang dapat mereka capai. Sementara yang lain mengeluh bahwa mereka tidak dapat melakukan satu atau lain hal, pemimpin yang efektif memilih untuk tidak membuang waktu dan melakukan yang terbaik. Seorang pemimpin yang efektif tidak menyembunyikan kelemahannya; ia berusaha menjadi dirinya sendiri. Dalam bidang hubungan antarmanusia, jarak antara pemimpin dan petani menengah merupakan sebuah nilai yang konstan. Tingginya kinerja para pemimpin memaksa petani menengah untuk mengejar ketertinggalannya.

Bab 5. Segala sesuatu ada waktunya

“Rahasia” efektivitas terletak pada fokus dan tujuan. Manajer yang efektif selalu memulai dengan menyelesaikan masalah-masalah prioritas dan pada saat yang sama melakukan segala sesuatunya secara berurutan, yaitu satu hal pada satu waktu.

Sebelum memusatkan kekuatan pada satu arah, manajer yang efektif mencoba singkirkan masa lalu yang sudah tidak produktif lagi. Mereka secara berkala meninjau program kegiatan mereka dan kegiatan rekan-rekan mereka, dengan mengajukan pertanyaan: “Jika kita belum pernah melakukan ini sebelumnya, apakah layak dilakukan sekarang?” Jika jawabannya negatif, maka mereka mengurangi atau bahkan berhenti bekerja ke arah ini. Paling tidak, para manajer berusaha menghindari investasi sumber daya tambahan di bidang-bidang yang sudah tidak produktif. Tindakan dan keputusan kemarin, betapapun berani dan bijaksananya, pasti akan berubah menjadi masalah, krisis, dan kesalahpahaman hari ini. Pada saat yang sama, keberhasilan di masa lalu tidak lagi berguna untuk waktu yang lama. Bahaya yang lebih besar lagi ditimbulkan oleh kegiatan-kegiatan yang, meskipun menjanjikan, namun belum memberikan hasil yang diinginkan. Kadang-kadang mereka “menghangatkan harga diri bos” dan karena itu tidak dapat diganggu gugat. Seorang manajer yang ingin menjadi efektif dan mengefektifkan organisasinya harus memantau dengan cermat semua program, semua bidang kegiatan, semua tugas. Dia harus terus-menerus bertanya pada dirinya sendiri: “Apakah usaha ini sepadan?” Sarana paling efektif untuk mendukung sesuatu yang baru adalah orang-orang itu sendiri yang telah membuktikan keefektifannya. Mereka selalu lebih sibuk dari yang seharusnya. Agar berhasil memecahkan masalah baru, personel yang paling berharga harus dibebaskan dari segala hal yang tidak perlu. Karyawan baru direkrut untuk mengembangkan dan mempromosikan kegiatan yang ada. Sesuatu yang baru sebaiknya dimulai bersama dengan orang-orang yang kualitasnya tidak diragukan lagi, yaitu dengan mereka yang memiliki pengalaman luas bekerja di organisasi ini.

Menyingkirkan yang lama secara sistematis adalah satu-satunya cara untuk memperkenalkan yang baru. Tidak ada kekurangan ide di organisasi mana pun yang saya kenal. Kami tidak mengalami masalah yang terkait dengan “pemikiran kreatif.” Namun hanya sebagian kecil organisasi yang mampu menerjemahkan ide-ide berharga mereka menjadi sesuatu yang praktis. Semua orang terlalu sibuk menyelesaikan masalah kemarin.

Prioritas. Sangat penting untuk menentukan tugas mana yang harus diselesaikan terlebih dahulu, dan tugas mana yang dibiarkan “nanti”, karena tugas tersebut kurang penting. Jika keadaan, dan bukan manajer, yang membuat keputusan, maka kemungkinan besar tugas tersebut akan tetap tidak terselesaikan. Karena dalam hal ini tidak akan ada waktu untuk melaksanakan hal yang paling sulit. Keadaan selalu lebih menyukai kemarin. Karena keadaan, manajer tidak akan memperhatikan apa yang dilakukan di luar organisasi. Keadaan selalu cenderung terwujud paling jelas dalam suatu organisasi. Mereka selalu memilih apa yang telah terjadi dibandingkan masa depan; krisis, bukan peluang...

Keberanianlah, bukan analisis, yang menentukan aturan-aturan penting dalam menentukan prioritas:

• Fokus pada masa depan, bukan masa lalu.
• Fokus pada peluang, bukan masalah.
• Pilihlah arahmu sendiri, jangan mengikuti arus bersama orang lain.
• Tetapkan tujuan tinggi untuk diri Anda sendiri yang memungkinkan Anda membuat perbedaan drastis dalam situasi tersebut, dan bukan tujuan yang “dapat diandalkan” dan mudah dicapai.

...dalam bisnis, kesuksesan dicapai bukan oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha mengembangkan jenis produk baru berdasarkan organisasi dan teknis yang ada, tetapi oleh perusahaan-perusahaan yang bertujuan memperkenalkan teknologi dan jenis produksi baru. Secara umum, memperkenalkan sesuatu yang baru di wilayah yang terbatas mempunyai risiko, kompleksitas, dan ketidakpastian yang sama seperti jika diperkenalkan di wilayah yang lebih luas.

Bab 6. Unsur Pengambilan Keputusan

Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mengambil keputusan secara efektif. Manajer yang efektif tidak berusaha membuat banyak keputusan. Mereka hanya fokus pada hal-hal yang paling penting saja. Mereka mencoba menerima sedikit itu keputusan penting yang berada pada level tertinggi pemahaman konseptual. Manajer yang efektif mengetahui kapan keputusan harus didasarkan pada prinsip dan kapan keputusan harus dibuat secara pragmatis berdasarkan keadaan. Mereka tahu bahwa hal tersulit adalah memilih kompromi yang tepat, dan oleh karena itu mereka berusaha belajar membedakan kompromi yang diperlukan dari kompromi yang tidak perlu. Mereka juga tahu bahwa bagian yang paling memakan waktu bukanlah pengambilan keputusan itu sendiri, namun penerapannya. Sampai hal itu menjadi kenyataan, itu tetap merupakan harapan yang baik.

Contoh pengambilan keputusan konseptual oleh Theodore Weill (Bell Telephone System) dan Alfred P. Sloan (General Motors).

Seluruh proses pengambilan keputusan yang efektif dipecah menjadi beberapa elemen.

1. Pertanyaan pertama yang harus ditanyakan oleh seorang pemimpin yang ingin membuat keputusan yang efektif adalah: “Apakah situasi ini tipikal atau merupakan pengecualian?” Empat jenis peristiwa dapat dibedakan. Pertama, ada kejadian yang benar-benar khas, dan kasus individual menjadi gejala di sini. Kedua, terdapat permasalahan-permasalahan yang, meskipun spesifik bagi masing-masing perusahaan, namun bersifat umum. Lalu ada masalah-masalah yang benar-benar luar biasa dan benar-benar unik. Memang kejadian unik cukup jarang terjadi. Ketika peristiwa seperti itu terjadi, pertanyaan yang harus diajukan: “Apakah ini benar-benar pengecualian atau sekadar perwujudan sesuatu yang baru?” Manifestasi awal dari suatu masalah khas baru merupakan kategori peristiwa keempat dan terakhir yang harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan. Semua peristiwa, kecuali peristiwa yang benar-benar unik, memerlukan keputusan mendasar. Hal ini harus dilihat melalui kacamata aturan, kebijakan dan prinsip. Namun, peristiwa yang benar-benar unik memerlukan pendekatan yang sangat individual. Tidak ada aturan untuk pengecualian. Seorang manajer yang dihadapkan pada tugas mengembangkan solusi efektif dalam organisasinya harus terlebih dahulu menentukan yang mana dari empat situasi di atas yang ia hadapi. Seorang manajer yang berpengalaman tahu bahwa klasifikasi situasi yang salah menyebabkan pengambilan keputusan yang salah. Kesalahan yang paling sering dilakukan adalah memperlakukan suatu situasi tipikal sebagai rangkaian peristiwa unik, yaitu wujud pragmatisme tanpa adanya prinsip dan konsep yang khas. Kesalahan umum lainnya adalah memperlakukan peristiwa baru sebagai sebuah manifestasi masalah lama, yang menerapkan aturan lama.

Seorang manajer yang berpengalaman berasumsi bahwa masalahnya biasa saja. Ia pun menyadari bahwa peristiwa yang menarik perhatiannya sebenarnya adalah sebuah gejala. Ia selalu berusaha mengidentifikasi inti masalahnya dan tidak berhenti pada pengobatan gejalanya saja. Hal ini juga menjelaskan mengapa pengambil keputusan yang berpengalaman selalu berusaha memecahkan masalah pada tingkat konseptual setinggi mungkin. “Jika terdapat banyak undang-undang di suatu negara, ini menunjukkan ketidakmampuan pengacara.” Di negara seperti itu, mereka mencoba menyelesaikan setiap masalah sebagai fenomena unik, dan bukan sebagai fenomena kasus khusus, tunduk pada standar umum. Demikian pula, seorang manajer yang membuat terlalu banyak keputusan cenderung menjadi malas dan tidak efektif.

2. Elemen penting kedua dalam proses pengambilan keputusan adalah definisi yang jelas tentang apa yang ingin kita capai dengan keputusan tersebut. Apa tujuan dari keputusan kita? Apakah kita menetapkan tugas minimum untuk diri kita sendiri? Kondisi apa yang harus dipenuhi oleh solusi kita? Dalam ilmu pengetahuan, kondisi ini dikenal dengan istilah “borderline”. Agar suatu solusi menjadi efektif, solusi tersebut harus memenuhi syarat batas dan memadai untuk mencapai tujuan. Siapapun bisa membuat keputusan yang buruk, dan setiap orang membuat keputusan yang buruk dari waktu ke waktu. Namun kita semua harus waspada terhadap solusi yang tidak memenuhi syarat batas.

3. Kita tidak boleh memulai dengan apa yang kelihatannya bisa diterima, tapi dengan apa yang kelihatannya benar. Posisi ini didasarkan pada kenyataan bahwa pada tahap akhir setiap tindakan biasanya timbul kebutuhan untuk kompromi. Namun jika terdapat pemahaman yang samar-samar mengenai syarat-syarat yang harus dipenuhi, maka mustahil membedakan kompromi yang benar dan kompromi yang salah. Seringkali semuanya berakhir dengan pilihan yang terakhir. Alfred Sloan: “...orang tidak akan bisa memilih kompromi yang tepat kecuali Anda terlebih dahulu menjelaskan kepada mereka apa yang pada dasarnya “benar.” Anda tidak boleh membuang waktu memikirkan apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dikatakan, agar tidak menimbulkan perlawanan. ... kita tidak memperoleh keuntungan apa pun jika kita memulai dengan pertanyaan: “Apa yang diperbolehkan?” Dengan menjawab pertanyaan ini, kita mungkin kehilangan hal yang paling penting dan kehilangan kesempatan untuk menemukan jawaban yang efektif (apalagi benar).

4. Implementasi keputusan merupakan elemen utama keempat dalam proses pengambilan keputusan. Sedangkan analisis kondisi batas merupakan tahapan tersulit dalam proses pengambilan keputusan, mengubahnya menjadi tindakan yang efektif memerlukan banyak waktu. Tidak ada solusi yang efektif kecuali kemampuan implementasi dibangun sejak awal.

Saat menerapkan suatu solusi, beberapa pertanyaan spesifik perlu dijawab: “Siapa yang harus tahu tentang solusi ini? Tindakan apa yang perlu diambil? Siapa yang harus mengambil tindakan ini? Tindakan apa yang harus dilakukan agar orang yang bertanggung jawab dapat melaksanakannya?” Dalam praktiknya, pertanyaan pertama dan terakhir sering kali diabaikan, sehingga berakibat buruk.

Jika perilaku yang bertentangan dengan yang diperlukan untuk memecahkan masalah baru diberi imbalan, maka sangat mungkin untuk menyimpulkan bahwa perilaku tersebut disambut baik oleh manajemen yang lebih tinggi.

5. Setiap keputusan penting harus diberikan umpan balik untuk memeriksa konsistensi teori dan praktik. Bagaimanapun, bahkan solusi yang paling efektif pun akhirnya menjadi ketinggalan jaman. Militer telah lama mempelajari satu hal hal yang sederhana– tanpa memeriksa eksekusi pesanan, sebagian besar pesanan tetap tidak terpenuhi. Para pemimpin militer tahu bahwa ujian yang paling dapat diandalkan adalah dengan mata mereka sendiri. Alat peninjauan yang biasa digunakan oleh presiden—laporan dan laporan—bukanlah alat umpan balik yang dapat diandalkan. Verifikasi pribadi juga merupakan metode terbaik, jika bukan satu-satunya, untuk menilai relevansi asumsi yang mendasari suatu keputusan. Jika audit menunjukkan ketidakkonsistenan dengan realitas baru, maka harus direvisi. Bukan rahasia lagi bahwa paket apa pun cepat atau lambat akan ketinggalan jaman. Realitas juga merupakan faktor variabel.

Bab 7. Solusi Efektif

Sebuah keputusan adalah sebuah penilaian. Itu adalah pilihan antara benar dan salah. Paling-paling, suatu keputusan adalah pilihan antara “hampir benar” dan “mungkin salah”, namun lebih sering keputusan adalah pilihan antara dua tindakan yang tidak dapat dibuktikan kebenarannya. Kebanyakan buku yang menjelaskan proses pengambilan keputusan mengatakan bahwa “Anda mulai dengan menemukan fakta.” Namun manajer berpengalaman tahu bahwa mereka perlu memulai dengan hal lain – dengan opini. Untuk menentukan apa yang juga merupakan “fakta”, perlu diperjelas kriteria relevansinya. Keputusan yang efektif tidak harus didasarkan pada kesepakatan atas fakta-fakta. Itu berasal dalam benturan pendapat yang berbeda, serta dalam analisis serius tentang kemungkinan alternatif.

Satu-satunya metode akurat yang mendorong kita untuk menguji opini dengan kenyataan didasarkan pada keyakinan jelas bahwa segala sesuatu dimulai dengan opini. Kita tahu apa yang harus dilakukan dengan hipotesis - tidak perlu meragukannya, hipotesis perlu diuji. Mungkin gagasan utamanya harus diungkapkan dalam pertanyaan: “Apa kriteria relevansinya?” Manajer selalu berasumsi bahwa pengukuran tradisional tidak selalu diperlukan. Memang benar, jika langkah-langkah tradisional tetap berlaku, maka tidak perlu lagi mengambil keputusan - penyesuaian atau penyesuaian sebagian saja sudah cukup. Pengukuran tradisional secara inheren mencerminkan keputusan masa lalu. Jika keputusan baru perlu diambil, ini pertama-tama berarti bahwa pengukuran tersebut telah kehilangan relevansinya.

Metode paling efektif untuk menemukan pengukuran yang dapat diterima adalah partisipasi pribadi dalam “umpan balik”, hanya saja komunikasi ini harus dilakukan sebelum mengambil keputusan. Manajer yang efektif selalu mencari pengukuran alternatif untuk memilih pengukuran yang paling sesuai.

Visi kita tentang realitas menyempit jika kita tidak mempunyai alternatif lain. Inilah alasan utama mengapa sebagian besar pemimpin yang berpengalaman membuang perintah utama kedua dalam buku teks pengambilan keputusan dan berupaya menciptakan lingkungan yang penuh kontroversi, bukannya konsensus. Aturan pertama dalam pengambilan keputusan mungkin terdengar seperti ini: “Jika tidak ada perselisihan awal, tidak mungkin mengembangkan solusi optimal.”

Ada tiga poin utama yang mendukung pengambilan keputusan meskipun ada keberatan dan argumen tandingan. Pertama, hanya dengan cara inilah pengambil keputusan dapat menghindari nasib menjadi tawanan organisasinya. Setiap orang di organisasi berusaha memaksakan pendapat mereka kepadanya. Setiap orang berusaha untuk memastikan bahwa keputusan yang dianggap perlu telah diambil. Kedua, hanya ketidaksepakatan yang dapat memberikan alternatif terhadap solusi yang diusulkan. Yang terpenting, kontroversi diperlukan untuk merangsang imajinasi.

Harus diasumsikan bahwa orang yang membuat penilaian yang tampaknya salah melihat kenyataan dari sudut pandang yang berbeda dan berupaya memecahkan masalah yang berbeda. Seorang manajer yang efektif akan selalu bertanya, “Apa yang ingin dicapai karyawan ini jika dia yakin posisinya dapat diandalkan, rasional, dan masuk akal?” Hanya dengan mendalami pilihan-pilihan penilaian yang ada barulah dia bisa memikirkan siapa yang benar dan siapa yang salah. Sayangnya, kebanyakan orang secara tradisional mengambil visi mereka tentang sesuatu sebagai titik awal satu-satunya yang mungkin.

Seorang manajer yang ingin membuat keputusan yang efektif bertanya: “Apakah keputusan ini benar-benar diperlukan?” Satu alternatif selalu tersedia untuk Anda - jangan lakukan apa pun. Namun seringkali Anda harus mengambil keputusan hanya karena kelambanan hanya akan memperburuk situasi. Hal yang sama juga berlaku pada peluang yang menguntungkan. Peluang hanya muncul dalam jangka waktu tertentu dan jika tidak dimanfaatkan maka akan hilang. Dalam kasus seperti ini, tindakan diperlukan, dan hal ini sering kali mengarah pada perubahan radikal. Jika pertanyaan “Apa yang terjadi jika Anda tidak melakukan apa pun?” Jika Anda dapat menjawab bahwa “semuanya akan berjalan dengan sendirinya”, maka tidak diperlukan intervensi. Anda tidak boleh ikut campur dalam kasus di mana kondisinya tidak penting dan tidak mempengaruhi jalannya acara secara signifikan. Hukum Romawi, yang ditulis hampir dua ribu tahun yang lalu, mengatakan: De minimis non curat praetor - Praetor tidak peduli dengan hal-hal sepele. Banyak orang yang bertanggung jawab masih belum menyadari pepatah ini.

saya merekomendasi analisis perbandingan risiko yang terkait dengan tindakan tersebut, dengan risiko yang mungkin terjadi dari kelambanan. Rumus keputusan yang tepat tidak ada di sini. Namun ada pedoman jelas yang memfasilitasi pengambilan keputusan dalam kasus-kasus tertentu:

• Lanjutkan jika, dengan mempertimbangkan semua hal, manfaatnya jauh lebih besar daripada biaya dan risikonya.
• Seseorang bisa bertindak atau tidak bertindak; tapi jangan lalai atau membatasi diri pada solusi setengah hati.

Anggap saja semuanya sudah siap untuk mengambil keputusan. Pada tahap inilah sebagian besar keputusan ditolak. Tiba-tiba hal itu menjadi tidak menyenangkan, tidak populer, atau sulit. Keputusan pada dasarnya tidak boleh menimbulkan emosi yang tidak menyenangkan, namun sebagian besar keputusan yang efektif meninggalkan rasa yang tidak menyenangkan pada awalnya. Dapat dikatakan bahwa pemimpin yang efektif tidak akan melakukan hal ini pada tahap ini. Dia tidak akan menyerah pada godaan dan tidak akan menuntut penelitian lebih lanjut mengenai masalah ini. Dia tidak akan membiarkan orang sibuk membuang waktu mereka hanya untuk mengimbangi keragu-raguannya sendiri. Fakta bahwa keputusan yang tepat dikaitkan dengan beberapa aspek negatif, pada prinsipnya, bukanlah alasan untuk mengabaikannya. Namun kekhawatiran yang tidak disadari atau kecemasan internal selalu menjadi pembatas, meskipun demikian waktu yang singkat. Seperti yang dikatakan salah satu kenalan saya, yang tahu bagaimana membuat keputusan yang paling optimal: “Saya selalu berhenti jika saya tidak melihat situasinya dengan jelas.”

Efisiensi bisa dipelajari, tapi tidak bisa diajarkan.
Efisiensi bukanlah “subjek”, tetapi disiplin diri!

Meskipun frasa pada poin 3 dan 4 tampak mirip, padahal sebenarnya tidak. Perhatikan kata-kata yang disorot.

Efektivitas, seperti halnya kepemimpinan, memerlukan tindakan tertentu dan sangat sederhana. Ini terdiri dari sejumlah kecil praktik. Kebiasaan perilaku ini bukanlah “bawaan.” IX

Saya belum pernah bertemu satu pun pemimpin “alami” yang terlahir efektif. Semua pemimpin yang efektif harus belajar menjadi efektif. Mereka semua mempraktikkan efisiensi hingga menjadi kebiasaan. IX

Efisiensi dapat dipelajari, dan itu harus dipelajari. IX

Tanpa efisiensi, tidak ada “produktivitas”: tidak peduli berapa banyak kecerdasan dan pengetahuan yang digunakan dalam pekerjaan, tidak peduli berapa jam yang dibutuhkan. X

8 Prinsip Pemimpin yang Efektif

Seorang pemimpin yang efektif tidak harus menjadi pemimpin dalam pengertian tradisional. XI

Apa yang membuat semua [pemimpin efektif] menjadi efektif adalah mengikuti prinsip-prinsip yang sama:

• Mereka bertanya pada diri sendiri, “Apa yang perlu dilakukan?”
• Mereka bertanya pada diri sendiri: “Apa yang baik bagi perusahaan?”
• Mereka membuat rencana.
• Mereka mengambil tanggung jawab atas keputusan.
• Mereka mengambil tanggung jawab untuk komunikasi.
• Mereka fokus pada peluang daripada masalah.
• Mereka mengadakan pertemuan/pertemuan yang produktif.
• Mereka berpikir dan berkata “kami” dan bukannya “saya”.

Dua praktik pertama memberi mereka pengetahuan yang diperlukan. Empat hal berikut membantu mereka mengubah pengetahuan menjadi tindakan yang efektif. Dua hal terakhir memastikan bahwa seluruh organisasi merasakan tanggung jawab dan akuntabilitas. XI

Pengetahuan

Prinsip pertama adalah menanyakan apa yang perlu dilakukan. Perhatikan bahwa pertanyaannya bukanlah “Apa yang ingin saya lakukan?” Menanyakan pada diri sendiri apa yang perlu dilakukan dan menanggapinya dengan serius sangat penting untuk keberhasilan pengelolaan. Tanpa pertanyaan ini, bahkan pemimpin yang paling berbakat sekalipun akan menjadi tidak efektif. XII

Saya belum pernah melihat seorang pemimpin yang tetap efisien dan mengerjakan dua tugas sekaligus. ER [Pemimpin Efektif] fokus hanya pada satu tugas. XII

Setelah menanyakan “Apa yang perlu dilakukan?”, ER menetapkan prioritas dan menaatinya. Prioritas CEO mungkin adalah mendefinisikan kembali misi perusahaan. XII

Setelah menyelesaikan tugas awal teratas, ER mempertimbangkan kembali prioritas daripada berpindah ke tugas No. 2 dari daftar awal. XIII

Setiap kali ER bertanya pada dirinya sendiri “Apa yang harus dilakukan Sekarang?. Dan setiap kali dia menetapkan prioritas baru. XIII

UGD cenderung fokus pada tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan sangat baik. Dia berkonsentrasi pada hal itu dan mendelegasikan sisanya. XIII

Prinsip ER yang kedua – sama pentingnya dengan prinsip pertama – adalah bertanya: “Apakah ini berguna bagi perusahaan?” Mereka tidak menanyakan apakah hal tersebut baik bagi pemilik, pemegang saham, karyawan, atau manajer. Mereka mempertimbangkan hal ini, namun juga memahami bahwa keputusan yang tidak bermanfaat bagi perusahaan tidak akan bermanfaat bagi pemegang saham. XIII

Rencana

Pemimpin adalah orang yang bertindak; mereka beraksi. Bagi para pemimpin, pengetahuan tidak ada gunanya sampai ia diterjemahkan ke dalam pelaksanaan. XIV

Pertama, manajer menentukan hasil yang diinginkan dengan bertanya, “Apa yang perusahaan harapkan dari saya untuk berkontribusi dalam 2 tahun ke depan? Hasil apa yang akan saya usahakan? Apa tenggat waktunya? Kemudian dia mempertimbangkan semua pilihan: apakah pilihan tersebut etis, apakah sah; konsisten dengan misi, nilai-nilai dan kebijakan perusahaan. Jawaban afirmatif tidak menjamin efektivitas, tapi [perlu ditanyakan]. XIV

Rencana tindakan adalah pernyataan niat, bukan komitmen. Hal ini tidak boleh menjadi sebuah pengekangan. Harus terus direvisi, karena setiap keberhasilan menciptakan peluang baru. Sama seperti setiap kegagalan. XV

Selain itu, rencana aksi harus menciptakan sistem untuk memverifikasi hasil, bukan ekspektasi. XV

XVI Keputusan tidak diambil sampai masyarakat mengetahui:

• Nama orang yang bertanggung jawab melaksanakan keputusan tersebut.
• Tenggat waktu.
• Nama-nama orang yang terkena dampak keputusan tersebut dan apa yang perlu mereka ketahui untuk mendukung keputusan tersebut.
• Nama-nama orang yang perlu diberitahu tentang keputusan tersebut, meskipun mereka tidak terpengaruh oleh keputusan tersebut.

Kemungkinan

Pemimpin yang baik fokus pada peluang, bukan masalah.. Anda perlu peduli dalam memecahkan masalah, Anda tidak perlu menghindarinya. Namun pemecahan masalah, betapapun perlunya, tidak membuahkan hasil. Hal ini mencegah kerugian. Menjelajahi peluang membawa hasil. XVIII

Pemimpin mencari peluang dalam situasi seperti ini: XIX

• Keberhasilan atau kegagalan yang tidak terduga di perusahaannya, pesaingnya, atau di pasarnya.
• Kesenjangan antara apa yang ada dan apa yang mungkin ada di pasar, proses, layanan, produk.
• Inovasi dalam suatu proses, produk atau layanan dalam suatu perusahaan, atau di pasar.
• Perubahan dalam industri atau struktur pasar.
• Demografi.
• Perubahan cara berpikir klien, nilai-nilai, persepsi, suasana hati.
• Pengetahuan atau teknologi baru.

ER memastikan bahwa penyelesaian masalah tidak menutupi eksplorasi peluang. Di sebagian besar perusahaan, halaman pertama laporan administratif berisi daftar masalah utama. XIX

Setiap 6 bulan, manajemen puncak harus menyusun daftar peluang terbaik dan daftar karyawan terbaik. ER lebih mengutamakan eksplorasi peluang dibandingkan penyelesaian masalah. Di Jepang, ini adalah tugas utama departemen HR. XIX

Menempatkan orang-orang terbaik pada posisi yang tepat sangatlah penting. XVII

Menguasai Efisiensi

Efisiensi bisa dipelajari, tapi tidak bisa diajarkan. Efisiensi bukanlah suatu mata pelajaran, tetapi disiplin diri. 166

Langkah pertama menuju efisiensi adalah waktu. Menganalisis dan menghilangkan penyerap waktu memerlukan tindakan: mengubah kebiasaan, hubungan, dan lingkaran kekhawatiran Anda. 167

Langkah kedua adalah berkonsentrasi untuk mendapatkan hasil. Bukan pada produktivitas dan jam kerja, tetapi pada pencapaian hasil. 167

Anda perlu belajar berkonsentrasi dan membuat prioritas, daripada mencoba melakukan segalanya dalam jumlah kecil. 171

Efisiensi harus dikuasai. 174

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Kerja bagus ke situs">

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Kementerian Pendidikan Republik Belarus

Lembaga pendidikan

"Universitas Teknik Negeri Gomel dinamai demikian. OLEH. Sukhoi"

dengan topik: “Pemimpin yang efektif”

Gomel 2013

Perkenalan

Pekerjaan seorang pemimpin dan efektivitasnya adalah salah satunya poin-poin penting mempengaruhi efisiensi seluruh perusahaan.

Efektivitas seorang pemimpin tidak ditentukan oleh “bakat” dan tentunya bukan oleh “kejeniusan” seseorang. Seorang pemimpin yang efektif menggunakan teknik-teknik praktis yang dapat dan harus dipelajari. Fakta bahwa orang pada umumnya mampu mengatur orang lain belum dibuktikan oleh siapapun. Tapi Anda selalu bisa mengatur diri sendiri. Manajer yang tidak mengetahui cara mengelola diri untuk meningkatkan kinerjanya tidak akan mampu mengelola rekan kerja dan bawahannya secara efektif. Manajemen sebagian besar dilakukan dengan memberi contoh. Efektivitas kerja seseorang semakin bergantung pada kemampuannya untuk bekerja secara efektif dalam suatu organisasi dan dalam posisi kepemimpinan. Pemimpin dalam sebuah tim adalah sosok kunci. Inti dari pekerjaan seorang pemimpin adalah efektivitasnya. Apapun yang dilakukan seorang pemimpin, pertama-tama dia harus melakukan dengan benar dan eksekusi berkualitas tinggi tugas yang bergantung pada kemampuannya. Namun untuk menjadi pemimpin yang efektif, Anda perlu mempelajari aturan main yang baru. Lingkungan bisnis saat ini berubah dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Pekerjaan seorang pemimpin juga telah berubah. Masa-masa ketika ia berperan sebagai diktator, dan ketika ada batasan yang jelas antara pemimpin dan bawahannya, sudah lama berlalu. Metode manajemen komando dan kendali tidak lagi sesuai dengan struktur bisnis modern. Skema hubungan modern dibangun di atas kemitraan antara manajer dan staf. Tugas utama manajemen saat ini adalah mengambil tanggung jawab dan mengambil keputusan. Untuk melakukan ini, pemimpin perlu mendengarkan intuisinya dan menentukan prioritas dengan benar dan kemudian bertindak aktif.

Seorang manajer yang sukses harus memiliki informasi lengkap tentang perusahaan, produk dan layanannya; orang-orang yang dipekerjakan di perusahaan; tentang pesaing. Ia harus menguasai proses manajemen dan terampil mengelola sumber daya manusia. Jadilah ahli dalam segala hal. Sama-sama berpengalaman dalam bidang personalia, akuntansi, pemasaran, dan proses produksi. Dia harus melihat segalanya dan mendengar segalanya dan terus meningkat.

Manajemen menjadi efektif hanya jika manajer mempunyai keyakinan bahwa hal terpenting dalam produksi adalah manusia. Segala tindakan seorang pemimpin harus dijiwai dengan keyakinan bahwa orang-orang memiliki nilai tertinggi dan kemampuan untuk memotivasi dan memfokuskan mereka pada pekerjaannya adalah yang paling penting. komponen pemimpin yang efektif.

pemimpin manajemen yang efektif

1. Kualitas seorang pemimpin yang efektif

Seorang pemimpin yang baik dibedakan oleh aktivitas mental tingkat tinggi, karena pemimpin mempengaruhi orang, pikiran, dan perasaan mereka. Kepribadian yang kuat, dominan, kreatif, dan percaya diri merupakan syarat mutlak bagi keberhasilan profesional seorang pemimpin. Mengembangkan sifat-sifat kepribadian yang kuat merupakan salah satu prasyarat bagi seorang pemimpin untuk bekerja pada dirinya sendiri.

Seorang pemimpin yang sadar akan kelebihan dan kekurangannya, dengan mengatasi stereotip berpikir yang mengganggu pembangunan hubungan yang efektif dengan staf, menghalangi peluang untuk pengembangan kreatif, profesional dan pribadi, ia harus mulai bekerja pada dirinya sendiri. Kualitas utama yang harus dimiliki seorang pemimpin yang efektif:

Adanya kemauan, kemauan yang kuat dalam bentuk lunak yang tidak meniadakan penindasan dan paksaan

Kemampuan membujuk, mempengaruhi pikiran orang, menyarankan, menguasai teknik sugesti

Toleransi terhadap kekurangan, kemampuan melihat hal yang utama dalam diri seseorang.

Sikap objektif tanpa bias dan penilaian subjektif.

Pengamatan

Stabilitas pandangan

Kemampuan untuk mengingat dan mengingat peristiwa, fakta, orang yang diperlukan

Optimisme

Kemampuan mengelola emosi, menahan diri.

Selektivitas psikologis sebagai kemampuan untuk merefleksikan psikologi manusia secara utuh dan mendalam, dengan cepat merespon karakteristik psikologisnya, minat berkomunikasi dengan orang lain, urusan dan tindakannya, kecenderungan analisis psikologis terhadap perilaku, tindakan bawahan dan diri sendiri, kemampuan untuk secara mental menempatkan diri dalam situasi psikologis orang lain, empati, empati.

Memiliki pikiran praktis, kemampuan untuk membagi tanggung jawab dengan mempertimbangkan kemampuan individu, orientasi cepat dalam suatu situasi, di antara orang-orang, pertimbangan terus-menerus terhadap suasana hati tim, kemampuan untuk memperhitungkan kekhasan hubungan dalam tim, dan bertindak sebagai pengaturnya.

Kebijaksanaan psikologis adalah kemampuan untuk dengan cepat menemukan nada yang tepat, bentuk komunikasi, kepekaan, kemudahan komunikasi, perilaku alami.

Kemampuan mendengarkan dan berbicara dengan jelas.

Kesopanan, kemandirian, kemampuan bersosialisasi.

Kebutuhan manajer untuk mengendalikan manifestasi emosinya dan mencari cara untuk melepaskan emosi. Pemimpin selalu dikelilingi oleh orang-orang, dan terlepas dari status, suasana hati, lokasi pribadi, harus ada hubungan bisnis yang lancar dengan semua orang. Ketidakseimbangan emosi dapat menurunkan rasa percaya diri seseorang dengan segala akibat negatifnya.

Kreativitas merupakan salah satu parameter utama dalam struktur orientasi organisasi seorang manajer dan mencirikan hubungan antara orientasi organisasi dan kemampuan.

2. Kesalahan umum para manajer

Setiap manajer membuat banyak kesalahan manajemen dan kesalahan mendasar:

2.1. PENUNDAAN KEPUTUSAN SAMPAI BESOK ATAU UNTUK WAKTU YANG TIDAK TERTENTU. Untuk mengatasi kesalahan manual ini Anda harus:

rumusan tertulis tentang tugas-tugas mendesak;

Membahas masalah tersebut dengan karyawan terdekat;

Menetapkan tenggat waktu yang ketat untuk menyelesaikan masalah;

Membagi masalah menjadi beberapa bagian dan menyelesaikannya selangkah demi selangkah;

Mengisolasi komponen penyebab stres dan mengatasinya.

2.2 MENYELESAIKAN PEKERJAAN DALAM SETENGAH. Dari sudut pandang organisasi dan untuk menjaga sistem saraf Anda sendiri, jauh lebih berguna untuk membatasi diri Anda pada solusi akhir hanya untuk beberapa masalah daripada memulai banyak hal sekaligus. Untuk menghilangkan kesalahan ini, kita hanya perlu menangani hal-hal yang dapat diselesaikan oleh manajer saat ini. Jika tugasnya terlalu besar dan rumit, maka sebaiknya dibagi menjadi beberapa bagian sehingga salah satunya dapat diselesaikan secara keseluruhan setiap hari.

2.3 MENCOBA MELAKUKAN SEMUANYA SEKALI. Anda dapat melanjutkan ke pemecahan masalah baru hanya jika masalah sebelumnya telah terpecahkan atau gagasan yang jelas telah diperoleh tentang sifat solusinya dan siapa yang akan menyelesaikannya. Tugas manajer adalah menciptakan kondisi agar masalah tersebut berfungsi secara efektif. sistem, dan tidak mengambil bagian dalam semua rincian atau dalam menghilangkan setiap kegagalan operasional.

2.4. KEINGINAN UNTUK MELAKUKAN SEMUANYA SENDIRI. Tugas seorang pemimpin adalah mengelola, bukan memproduksi. Agar efektif, seorang manajer harus hanya menangani tugas-tugas yang tidak dapat diselesaikan oleh orang lain kecuali dia.

2.5 KEPERCAYAAN BAHWA MANAJER MENGETAHUI SEGALANYA YANG TERBAIK

2.6 KETIDAKMAMPUAN UNTUK MEMBATASI KEKUATAN. Kurangnya penggambaran yang jelas tentang fungsi bawahan merupakan masalah utama setiap organisasi. Untuk menghindari masalah, perlu didefinisikan dengan jelas tanggung jawab setiap karyawan dan menciptakan tanggung jawab pekerjaan yang jelas.

2.7. MENYALAHKAN ORANG LAIN.

3. Fungsi seorang manajer

1 Perencanaan.

Manajer bertanggung jawab atas perencanaan. Dia membuat keputusan mengenai urutan dan waktu tindakan di masa depan. Untuk melakukan hal ini, perlu mengumpulkan informasi dan, berdasarkan informasi tersebut, mengembangkan daftar kemungkinan opsi pengembangan alternatif. Maka Anda perlu memilih salah satu alternatif berikut, yang akan menjadi solusi yang diinginkan. Setelah itu, perlu ditentukan cara pelaksanaannya.

Saat Anda menaiki tangga hierarki, cakrawala perencanaan Anda akan meluas. Manajer tingkat bawah membuat rencana tidak lebih dari satu tahun sebelumnya, sambil memastikan operasi dan proses sehari-hari. Manajer menengah biasanya membuat rencana untuk jangka waktu satu sampai lima tahun, dan manajer senior untuk lima sampai dua puluh tahun ke depan.

Saat ini perencanaan sangatlah penting. Untuk mendapatkan daya saing, semua aspek organisasi dikompresi dalam waktu. Setiap orang harus bergerak dan bekerja lebih cepat.

Untuk membuat rencana dengan terampil hari ini, Anda perlu memahami bahwa ini adalah proses tanpa henti. Hal ini dilakukan lebih dari sekali dalam setahun selama kampanye pelaporan yang direncanakan. Rencana dibuat secara berkala dan ditinjau pada setiap tingkat manajemen, sehingga memerlukan pemikiran yang mendalam.

Jika aktif tahap awal Meskipun perencanaan informal diperbolehkan, pada tahap selanjutnya semua upaya perencanaan harus diformalkan. Ketika informasi baru tersedia, rencana bulanan harus beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Perencanaan yang fleksibel adalah hal yang dibutuhkan saat ini

2.Organisasi.

Masalah organisasi merupakan salah satu fungsi terpenting seorang pemimpin. Ini melibatkan pengambilan keputusan tentang pembagian tanggung jawab.

Dalam posisi manajemen senior, tanggung jawab organisasi jauh lebih luas dan lebih banyak keputusan harus diambil mengenai struktur perusahaan secara keseluruhan. Di tingkat yang lebih rendah, fungsi organisasi direduksi terutama menjadi pembagian tugas-tugas tertentu dan pengorganisasian karyawan ke dalam kelompok-kelompok untuk melaksanakannya. Perubahan teknologi yang cepat mempunyai dampak yang besar terhadap suatu organisasi. Seiring dengan munculnya solusi teknologi baru, tanggung jawab masing-masing tempat kerja berubah, sehingga karyawan harus dikelompokkan kembali secara berkala. Inovasi-inovasi ini mengubah seluruh struktur organisasi. Struktur bergerak bermunculan, dibentuk bersama dengan mitra strategis. Hal ini menghasilkan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi yang lebih besar terhadap kebutuhan pasar. Semua keberhasilan seorang pemimpin bergantung pada kemampuan menggunakan sumber daya yang tersedia. Dengan merekrut dan melatih karyawan baru, fungsi organisasi dijalankan.

3 Kontrol.

Fungsi ini sering disalahpahami, terutama oleh manajer yang baru diangkat. Pengendalian berkaitan dengan proses produksi dan tidak ada kaitannya dengan pengawasan kecil-kecilan terhadap bawahan. Pengendalian didasarkan pada perbandingan - ini adalah perbandingan proses yang terjadi dalam kenyataan dengan proses yang direncanakan.

Pengendalian harus dimulai dengan pemahaman seluruh karyawan tentang esensi proses yang direncanakan. Penting bagi seluruh karyawan untuk memahami dengan jelas bagaimana mereka berkontribusi untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Tanggung jawab atas pengendalian terletak pada manajer di semua tingkatan, namun volume operasi yang dikendalikan meningkat seiring dengan naiknya jenjang hierarki. Manajer senior fokus pada proses yang terjadi di seluruh perusahaan - mencapai tujuan strategis perusahaan atau mengarahkan kembali perusahaan ke ceruk pasar baru. Pada tingkat manajemen yang lebih rendah, tugas sehari-hari dipantau.

Pengendalian yang efektif berarti tidak mungkin memantau semuanya. Di Sini arti khusus Menganut aturan 80/20, dimana 80% keberhasilan bergantung pada 20% seluruh aktivitas. 20% inilah yang perlu dikendalikan.

Selama pengendalian, manajer menetapkan toleransi penyimpangan yang dapat diterima.

4. Kepemimpinan.

Kepemimpinan adalah inti dari kepemimpinan. Kepemimpinan dilaksanakan oleh manajer di semua tingkatan. Manajer senior memiliki tanggung jawab yang lebih besar, menentukan arah bagi keseluruhan perusahaan. Seorang manajer di tingkat mana pun harus menyediakan bawahannya contoh yang baik, namun manajer senior memainkan peran kunci. Kepemimpinan juga melibatkan volume besar pekerjaan pendidikan. Karena metode kerja tim telah menjadi hal yang lazim akhir-akhir ini, hal ini pasti mempengaruhi para manajer di semua tingkatan.

Dasar dari fungsi kepemimpinan adalah motivasi bawahan. Manajer harus memotivasi karyawannya untuk berkontribusi pada tujuan bersama perusahaan.

Manajer yang memiliki peran kepemimpinan yang sulit memimpin organisasi yang tertinggal, dan karyawannya hanya melakukan pekerjaan minimum yang diminta oleh mereka. Manajer yang unggul dalam peran kepemimpinannya memimpin departemen terkemuka yang dikelola oleh orang-orang brilian yang memahami peran mereka organisasi umum proses dan mencapai tujuan mereka.

Peran seorang pemimpin dalam sebuah tim memerlukan kemampuan untuk menjelaskan dengan jelas kepada karyawan apa yang diharapkan dari mereka. Untuk melakukan ini, Anda perlu memilih saluran komunikasi yang optimal dan memastikan bawahan Anda memahami semuanya dengan benar.

Keempat fungsi ini merupakan ciri khas setiap tingkat manajemen. Namun, tergantung keadaan atau saat berpindah ke posisi lain, penekanan utama ada pada salah satunya. Untuk menjadi pemimpin yang efektif, Anda harus mampu menjalankan setiap fungsi tersebut dengan baik.

4. Tiga jenis aktivitas efektif seorang pemimpin

EKONOMI adalah rasio hasil suatu organisasi atau perusahaan dan biaya untuk mencapainya.

SOSIAL - rasio hasil sosial dari suatu organisasi atau perusahaan dan biaya untuk mencapainya.

SOSIAL-EKONOMI - rasio hasil ekonomi dan sosial serta biaya untuk mencapainya.

Indikator utama efektivitas kerja seorang pemimpin sebagai organisator dan pendidik adalah hasil kerja tim secara keseluruhan dan setiap anggota secara individu. Mereka diukur dengan berbagai indikator produksi dan ekonomi, yang dipengaruhi oleh keputusan teknis, ekonomi dan organisasi. Ketika mengkarakterisasi efektivitas pekerjaan seorang manajer, seseorang tidak dapat membatasi diri hanya pada indikator produksi dan ekonomi tenaga kerja. Penting juga untuk mempertimbangkan faktor sosio-psikologis, seperti seperangkat indikator aktivitas vital tim. KE sosio-psikologis Indikator yang mencirikan aktivitas seorang pemimpin antara lain: kebetulan pemimpin formal dan informal, kesesuaian psikologis tim, dan iklim psikologis.

Aktifitas efektif seorang pemimpin bergantung pada kemampuannya (sifat-sifat individu yang totalitasnya menentukan keberhasilan suatu aktivitas).

Kemampuan untuk memastikan pengorganisasian diri yang positif dari sistem manajemen. Manajer diberi hak untuk memutuskan masalah seleksi dan penempatan personel di departemennya. Pemimpin yang kuat memilih bawahan yang kuat, pemimpin yang lemah memilih bawahan yang lemah. Kerugian dari pemimpin yang lemah sangat besar: pertama, aktivitasnya tidak efektif, dan kedua, pengorganisasian diri yang negatif.

Setiap pemimpin dapat dinilai berdasarkan kualitas bisnis dan profesionalnya.

Seorang pemimpin yang baik tahu bagaimana menilai efektivitas bawahannya dengan benar, berusaha untuk tidak melibatkan bawahan yang lemah dalam menyelesaikan masalah dan tugas yang kompleks dan penting.

Karena manusia adalah sumber daya organisasi yang paling penting, manajer harus mencurahkan sebagian besar waktunya untuk mengelola manusia. Manajer adalah instrumen terpenting untuk menerapkan metode manajemen dalam kehidupan, kemudian kurangnya perhatian mereka terhadap hal ini berubah menjadi rendahnya kualitas manajemen personalia.

Dalam proses mengubah mekanisme kontrol lama dan membentuk yang baru, terjadi revolusi kualitatif dalam kekuasaan kontrol. Lahirlah situasi baru yang tidak biasa yang membutuhkan metode pengaruh yang luar biasa dan efektif. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin yang terlatih untuk memimpin organisasi.

5. Proses kepemimpinan

Kegiatan seorang manajer sebagai salah satu unsur sistem manajemen dibangun atas dasar persyaratan-persyaratan yang timbul dari hukum-hukum obyektif perkembangan sosial, dan partisipasi dalam menciptakan iklim moral dan psikologis dalam tim, sebagai kegiatan untuk menentukan tujuan utama apapun sistem sosial, serta cara untuk mencapainya, strategi pembangunan. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, kepemimpinan diekspresikan dalam kegiatan yang bertujuan untuk memastikan berfungsinya orang-orang dalam kelompok secara terarah dan teratur.

Proses kepemimpinan terdiri dari serangkaian interaksi antara manajer dan bawahan, dimana manajer menetapkan tujuan, mengendalikan dan menyesuaikan aktivitas untuk mencapainya, dan bawahan memastikan pelaksanaan aktivitas itu sendiri. Diferensiasi tidak bersyarat, karena dalam praktiknya semua fungsi saling terkait erat dan saling terkait:

ADMINISTRATIF - penugasan pekerjaan, koordinasi tindakan individu, pengawasan pelaksanaan.

STRATEGIS - menentukan tujuan dan memilih metode untuk mencapainya, merencanakan dan memperkirakan.

SARAN EKSPOR,

PERATURAN KOMUNIKATIF,

FUNGSI PERWAKILAN KELOMPOK DI LINGKUNGAN EKSTERNAL,

DISIPLINER,

PENDIDIKAN,

TERAPEUTIK.

Seorang spesialis dapat melakukan suatu pekerjaan lebih baik daripada yang lain, itulah sebabnya ia dianggap sebagai spesialis. Seringkali, setelah menjadi seorang manajer, seorang spesialis terus melakukan pekerjaannya sendiri, alih-alih mengatur pekerjaan karyawan. Tugas utama manajer adalah mengorganisasikan karyawan agar pekerjaan selesai secara efisien dan secepat mungkin. Hal terpenting dalam efektivitas seorang manajer adalah bahwa pekerjaan harus dilakukan bukan oleh manajer, tetapi oleh karyawan. Jika seseorang dapat menyuruh seseorang melakukan suatu pekerjaan, maka dia dapat dianggap sebagai pemimpin, dan jika pekerjaan tersebut diselesaikan dengan tuntas dan dengan sedikit pemborosan waktu dan sumber daya lainnya, maka dia adalah pemimpin yang unggul. Dan jika mereka yang melakukan pekerjaan itu bahkan tidak curiga ada yang mengarahkan mereka dan tidak mengalami ketidaknyamanan karena kendali, maka ini berarti ada seorang jenius kepemimpinan yang bekerja di bidang ini.

Manajer sendiri tidak boleh ikut serta dalam pelaksanaan pekerjaan, tetapi mengontrol pelaksanaannya dari luar. Dengan cara ini dia melihat gambaran keseluruhan tindakan, dan dapat dengan cepat menghilangkan hambatan dan kemacetan, atau meningkatkan teknologi untuk melakukan pekerjaan. Ketika suatu perusahaan menjadi besar, seorang manajer tidak dapat mencurahkan perhatiannya pada semua proses dengan efisiensi yang sama. Kemudian manajer memiliki deputi yang merupakan manajer yang sama, tetapi mencakup bidang kegiatan yang lebih sempit dan seringkali terspesialisasi: deputi produksi, deputi masalah organisasi.

Sayangnya, jarang ada pemimpin yang baik. Efektivitas manajer mana pun bisa menjadi sia-sia jika ia kewalahan dengan pekerjaan rutin. Memecahkan sejumlah besar masalah saat ini, manajer berhenti memperhatikan masalah perusahaan, dan saat ini perusahaan dibiarkan tanpa manajemen. Salah satu cara untuk meringankan manajer adalah dengan memberinya Asisten pribadi. Tanggung jawab asisten meliputi: Pengetahuan tentang struktur seluruh perusahaan dan seluruh karyawan serta manajer. Kemampuan untuk menemukan orang yang tepat di perusahaan untuk melakukan pekerjaan yang dibutuhkan. Kemampuan untuk memproses, mendistribusikan, dan mengirimkan informasi dengan cepat. Kemampuan untuk menjaga ketertiban di tempat kerja sendiri dan di tempat kerja manajer, termasuk ketertiban dalam informasi dan dokumentasi. Kemampuan untuk menentukan pentingnya informasi yang masuk dan melindungi manajer dari hal-hal yang tidak penting dan informasi yang tidak perlu. Kemampuan untuk mewakili kepentingan manajer jika dia tidak hadir pada pertemuan dengan klien atau karyawan. Kemampuan memantau pelaksanaan perintah dan instruksi manajer, untuk memastikan pelaksanaannya.

6. Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan merupakan bagian dari setiap aparatur manajemen. Inilah sebabnya mengapa perbedaan dibuat antara gaya kepemimpinan individu dan umum. Gaya individu dianggap sebagai suatu bentuk khusus yang memadukan fungsi produksi seorang manajer dengan fungsinya mengatur hubungan pribadi antar anggota tim yang berada di bawahnya. Ciri-ciri kepribadian seorang pemimpin meliputi permulaan subjektif, elemen gaya subjektif:

Prinsip dan sikap yang menentukan kemampuan menggunakan kekuasaan;

Kekhususan susunan mental seorang pemimpin - temperamen dan karakternya;

Pilihan bentuk dan metode mempengaruhi bawahan dalam setiap situasi tertentu; kualitas pribadi unik yang menentukan gaya manajerial;

Karakteristik individu dalam memenuhi peran sosial;

Tingkat pengetahuan profesional, kecerdasan, budaya yang menentukan sifat perilaku.

Faktor subjektif bergantung pada kepribadian pemimpin, dan faktor objektif terbentuk di bawah pengaruhnya lingkungan. Gaya objektif seorang pemimpin ditentukan oleh tujuan sadar yang menentukan metode dan sifat tindakannya:

Kekhususan sistem, tujuan, sasaran, struktur;

Pola pengendalian;

Tujuan fungsional dari area kegiatan tertentu;

Ciri-ciri tim yang dipimpin - struktur, tingkat pelatihan, sifat hubungan, ciri-ciri sosial dan psikologis para pemain;

Tingkat praktik manajemen;

Metode dan teknik manajemen yang digunakan oleh manajemen;

Menemukan jalan yang tepat menuju kepemimpinan merupakan bidang upaya banyak orang. Perubahan yang sedang berlangsung dalam dunia modern, padat teknologi, progresif, dunia informasi memaksa kita untuk mempertimbangkan kembali norma dan nilai-nilai pengelolaan manusia dalam organisasi dan perusahaan. Masalah gaya kepemimpinan menjadi topik potensi interaksi orang-orang yang termasuk di dalamnya kegiatan bersama. Gaya berperan sebagai sistem psikologis dan konsistensi totalitas aktivitas pemimpin dengan lingkungan eksternal.

Gaya kepemimpinan adalah seperangkat sifat stabil seorang pemimpin, yang diwujudkan dalam hubungannya dengan bawahan. Ini adalah cara seorang pemimpin mengelola bawahannya, dan di mana pola perilakunya (stabil dan invarian) diekspresikan, tidak bergantung pada situasi tertentu.

Gaya kepemimpinan yang paling sesuai dengan situasi dan disukai bawahan bergantung pada kualitas pribadi bawahan dan persyaratan lingkungan eksternal. Jika bawahan mempunyai kebutuhan yang tinggi akan harga diri dan afiliasi, maka gaya suportif (berorientasi pada hubungan) akan menjadi yang paling tepat. Jika seorang bawahan memiliki kebutuhan akan otonomi dan ekspresi diri, ia lebih menyukai gaya instrumental (berorientasi tugas).

7. Gaya manajemen dasar

Ada banyak pendekatan untuk mendefinisikan gaya kepemimpinan yang efektif. Analisis gaya kepemimpinan yang paling lengkap dan memadai dapat dibangun berdasarkan model tiga faktor (M. Birkenbil, F.E. Fiedler):

DARI POSISI KUALITAS PRIBADI.

Menurut teori kepemimpinan kepribadian, pemimpin terbaik memiliki seperangkat kualitas pribadi yang umum bagi semua orang, dan jika kualitas-kualitas ini diidentifikasi, maka orang dapat belajar untuk mengembangkannya dalam diri mereka dan dengan demikian menjadi pemimpin yang efektif. Kualitas pribadi tersebut antara lain: pendidikan, kejujuran, tingkat kecerdasan, inisiatif, tingkat kepercayaan diri yang tinggi, penampilan yang mengesankan, dll.

PENDEKATAN PERILAKU.

Efisiensi tidak ditentukan oleh kualitas pribadi, tetapi oleh sikap terhadap bawahan.

1. Sejauh mana seorang manajer mendelegasikan kekuasaannya kepada bawahannya, keinginan untuk mencapai tujuan dengan cara apapun tanpa memberikan kepercayaan apapun atau minimal kepada karyawannya.

2. Ditentukan oleh keinginan untuk mencapai tujuan dengan menciptakan lingkungan yang bersifat bisnis dan saling percaya dalam tim.

SITUASI.

Efisiensi ditentukan oleh jenis organisasi: nilai-nilai, tradisi organisasi, ukuran unit kerja, lokasi geografis, keberadaan cabang, tingkat stabilitas internal dan eksternal organisasi, kerahasiaan kegiatan, dll.

Efektivitas kelompok: pengalaman berfungsinya kelompok secara bersama, kesamaan dan kesamaan pemahaman tentang tujuan, kesesuaian anggota kelompok, kepercayaan anggota kelompok bahwa mereka mampu memecahkan masalah.

Efisiensi juga ditentukan oleh sifat pemecahan masalah: kesulitan, nonstandar, urgensi, persyaratan.

PENDEKATAN PERTUKARAN SOSIAL.

Jika seorang pemimpin setiap hari memberikan perhatian yang besar terhadap perilaku bawahannya, maka bawahan juga mempengaruhi bagaimana pemimpin berperilaku. Efektivitas pendekatan ini adalah masing-masing pihak mendapatkan keuntungan. Seorang pemimpin membantu bawahan mendapatkan imbalan yang mereka inginkan dengan membimbing mereka menuju tujuan organisasi. Bawahan, dengan melakukan tugasnya dengan baik dan menampilkan pemimpin dengan cara yang menguntungkan, membantunya memperoleh status hak istimewa, yang dikaitkan dengan kekuasaan, pengaruh, dan prestise.

GAYA TERKEMUKA K. LEVIN.

Seperangkat peran individu untuk manajer tertentu dengan kekhasan pelaksanaannya mencirikan gaya kepemimpinan tertentu.

K. Levin mengusulkan pembagian sistem pengaruh satu orang terhadap sekelompok orang menjadi:

Ini adalah teknik manajemen yang kaku dan terpusat, titik temu inisiatif, solusi individu terhadap masalah besar dan kecil dalam kehidupan tim. Pemimpin gaya otoriter memusatkan seluruh kekuasaan di tangannya sendiri dan tidak mendorong terbentuknya hubungan antar bawahan. Mereka sengaja membatasi kontak dengan bawahan dan antar bawahan.

Pemimpin seperti itu bersifat dogmatis, mendambakan ketaatan pada kemauannya, tidak mentoleransi keberatan, tidak mendengarkan pendapat orang lain, sering ikut campur dalam pekerjaan bawahannya dan mengontrol tindakan mereka dengan ketat. Ia tidak tahan dikritik, tidak mengakui kesalahannya, tetapi suka mengkritik orang lain.

Mekanisme utama pengaruh administratif pada gaya otoriter adalah sugesti, dan bentuk pengaruhnya adalah perintah.

Seorang autokrat banyak bekerja, memaksa orang lain untuk bekerja, termasuk di luar jam kerja.

Paling efektif dalam kondisi ekstrim, dengan batasan waktu dan perusahaan besar. Dalam keadaan seperti ini, pengelolaan harus dilakukan secara terpusat dan searah mungkin.

Fokus pada metode pengaruh formal menyebabkan meningkatnya ketegangan dan konflik di antara bawahan.

Kelemahan utamanya adalah kurangnya rasa hormat terhadap bawahannya.

Seorang otokrat juga dapat memberikan tekanan psikologis pada bawahannya, yang diwujudkan dalam bentuk ancaman.

Kurangnya hubungan yang terstruktur menyebabkan bawahan seringkali tidak mengetahui tujuan yang hanya diketahui oleh pemimpin, dan aktivitas pemimpin tersebut tidak dipikirkan dan ditiru.

GAYA DEMOKRATIS.

Inilah pembagian fungsi dan tanggung jawab, kemandirian antar anggota kelompok. Prinsip utama gaya demokrasi adalah kolegialitas dan dorongan inisiatif. Seorang pemimpin yang menganut gaya demokrasi menitikberatkan pada persuasi sebagai mekanisme pengaruh utama, dan prosedur kelompok (rapat, musyawarah) digunakan sebagai bentuk pengaruh utama.

Dalam semua aktivitasnya, seorang pemimpin demokratis secara pribadi hanya menangani isu-isu yang paling kompleks dan penting, membiarkan bawahannya memutuskan segala hal lainnya. Ia berusaha untuk sering berkonsultasi dan mendengarkan pendapat bawahannya. Tidak pernah menonjolkan keunggulannya, cerdas menanggapi kritik, dan tidak melalaikan tanggung jawab.

Dalam literatur psikologi, gaya ini ada bentuk sempurna pengelolaan.

Hal ini paling efektif dalam situasi di mana kegiatan dilakukan dalam kondisi standar, sehingga memungkinkan untuk mengadopsi algoritma untuk diskusi dan pengambilan keputusan kelompok.

KEKURANGAN GAYA DEMOKRATIS

Meskipun kolegialitas, keputusan utama dibuat di tingkat manajemen tertinggi, dan karyawan bertindak sebagai badan penasehat.

Orientasi terhadap prosedur demokratis membawa manajer pada keyakinan bahwa prosedur ini sendiri menjamin kebenaran keputusan yang diambil dan efektivitasnya. Dengan gaya manajemen ini, urutan pengambilan keputusan selalu diutamakan atas tugas dan isi masalah yang dibicarakan.

Dalam kondisi yang tidak standar, karena keterbatasan waktu, gaya ini tidak efektif.

GAYA ARCHAIC, LIBERAL, BOLEH, NOMINAL.

Ini adalah gaya non-campuran, yang memungkinkan karyawan bekerja tanpa manajemen yang terlihat, dan penarikan diri manajer dari menjalankan peran manajerial. Mekanisme aksi utama adalah kelangsungan hidup. Pemimpin seperti itu tidak memikul tanggung jawab apa pun dan sama sekali tidak mempengaruhi proses pembagian fungsi di antara bawahannya, memberikan mereka kebebasan penuh dalam mengambil keputusan dan menentukan bentuk pelaksanaannya.

Ditandai dengan kurangnya ruang lingkup kegiatan, kurangnya inisiatif dan harapan terus-menerus terhadap instruksi dari atas. Seorang pemimpin liberal tidak suka mengambil tanggung jawab atas keputusan dan konsekuensinya jika keputusan tersebut tidak menguntungkan. Mereka berhati-hati dalam bisnis dan pengambilan keputusan. Mereka dicirikan oleh ketidakpastian dalam kompetensi, posisi, dan inkonsistensi dalam tindakan. Mereka mudah dipengaruhi oleh orang lain dan cenderung menyerah pada keadaan. Dalam hubungan dengan bawahan, mereka berperan sebagai mediator, sopan, ramah, dan membantu dalam menyelesaikan masalah.

Bawahan mereka memiliki kebebasan bertindak yang besar, dan menggunakannya atas kebijaksanaan mereka sendiri, menetapkan tugas sendiri, dan memilih metode penyelesaiannya sendiri. Akibatnya, prospek pelaksanaan pekerjaan menjadi sangat bergantung pada minat dan mood para pekerja itu sendiri.

Ini adalah gaya yang paling merusak dari semua gaya.

Gaya ini, terlepas dari segala kekurangannya, bisa sangat efektif, terutama jika dilakukan dengan personel yang berkualifikasi tinggi.

Ketiga gaya ini dipraktikkan, meskipun mempunyai dampak negatif, meskipun gaya manajemen mempunyai kekurangan, masing-masing gaya paling efektif dalam kondisi tertentu.

PENDEKATAN MODERN. (T.Konyu).

Penelitian modern berusaha untuk mewakili seakurat mungkin dalam model mereka ciri-ciri perilaku seorang pemimpin dalam proses pemecahan masalah organisasi.

Ahli teori Jepang T. Konyu membangun model perilaku empat gaya untuk manajer tingkat atas, di mana setiap gaya mengandung kualitas manajerial yang sesuai.

INOVATIF - ANALITIS

Dia adalah seorang inovator yang energik dan sekaligus organisator yang baik. Hal ini mencerminkan unsur-unsur perilaku manajerial berikut: dedikasi terhadap perusahaan, energi, inovasi, kepekaan terhadap informasi dan ide baru, kemampuan mengambil keputusan dengan cepat, dan memastikan integrasi yang baik. Gaya ini dibedakan dari kejelasan dalam pembentukan tujuan dan sikap, kemauan memperhitungkan pendapat orang lain, dan toleransi terhadap kegagalan. Keputusan dibuat dalam proses interaksi antara berbagai tingkat manajemen, banyak tujuan dan ide dihasilkan sebagai hasil dari akumulasi informasi yang sederhana dan proyek digabungkan menjadi rencana yang komprehensif - pengambilan keputusan yang sistematis.

INOVATIF - INTUITIF.

Mampu berinovasi, pemimpin energik dan otoriter. Ini mencerminkan unsur-unsur perilaku manajerial berikut: keegoisan, energi, inovasi, kepekaan terhadap peluang baru berkat intuisi, gagasan berdasarkan intuisi. Pemimpin ini cenderung solusi cepat tanpa pertimbangan sumber daya yang memadai. Keputusan dibuat dalam proses menggeneralisasi proposal tertentu, dengan menggunakan metode pengambilan keputusan kewirausahaan.

KONSERVATIF - ANALITIS.

Ini adalah ahli teori yang berjuang untuk kesempurnaan, tetapi tanpa risiko. Tipe ini adalah: konsisten secara teoritis, idealis, berprinsip, suboptimisasi, bertahap. Tanpa informasi yang cukup, dia tidak pernah mengambil keputusan.

MANAJEMEN FOKUS PADA KERJA DAN MANUSIA.

Sistem penilaian gaya kepemimpinan berdasarkan teori McGregor "X" dan "Y" mengasumsikan bahwa seorang pemimpin pasti akan berorientasi pada pekerjaan atau berorientasi pada orang.

Tugas utama seorang pemimpin yang fokus pada rakyat adalah rakyatnya. Fokusnya adalah pada peningkatan produktivitas tenaga kerja melalui peningkatan hubungan antar manusia melalui gotong royong antar karyawan. Orientasi gaya ini menyebabkan sikap staf yang baik terhadap manajer, kepuasan kerja dan keinginan untuk melakukan pekerjaan dengan efisiensi tertinggi. Tingkat kepuasan yang tinggi mengurangi pergantian staf, namun tidak selalu meningkatkan produktivitas. Gaya perilaku pemimpin mempengaruhi kepuasan bawahan ketika kinerja yang lebih tinggi dihargai. Gaya kepemimpinan yang paling sesuai dengan situasi dan disukai bawahan bergantung pada kualitas pribadi bawahan dan persyaratan lingkungan eksternal. Jika bawahan mempunyai kebutuhan yang tinggi akan harga diri dan afiliasi, maka gaya suportif (berorientasi pada hubungan) akan menjadi yang paling tepat.

Pada situasi krisis Tingkat kebutuhan karyawan yang rendah tidak meningkatkan kepuasan, karena menyebabkan kebingungan dan emosi negatif lainnya di dalam tim.

Pemimpin yang fokus pada pekerjaan dan berorientasi pada tugas. Ini berkaitan dengan perancangan tugas dan pengembangan sistem penghargaan untuk meningkatkan produktivitas. Keuntungan sistem ini adalah tindakan dan keputusan diambil dengan cepat. Gaya ini menggunakan: kontrol ketat atas pekerjaan bawahan dan kesatuan tujuan. Gaya ini juga digunakan dalam kasus-kasus yang tidak memerlukan karya kreatif. Jika seorang bawahan memiliki kebutuhan akan otonomi dan ekspresi diri, ia lebih menyukai gaya instrumental (berorientasi tugas).

1. Manajer yang efektif harus mengetahui bagaimana mereka menggunakan waktu mereka. Mengelola waktu Anda adalah elemen penting untuk menjadi produktif.

2. Manajer yang efektif harus fokus pada pencapaian yang melampaui organisasinya. Mereka harus fokus bukan pada melakukan pekerjaan itu sendiri, tetapi pada hasil akhirnya. Seorang manajer yang baik, sebelum memulai tugas apa pun, bertanya pada dirinya sendiri pertanyaan: “Hasil apa yang harus saya capai?” Proses kerja itu sendiri dan metodenya memudar menjadi latar belakangnya.

3. Manajer yang efektif harus membangun aktivitasnya berdasarkan kekuatan dirinya sendiri dan manajernya, kolega dan bawahannya, dan juga wajib mencari aspek positif dalam situasi tertentu.

4. Manajer yang efektif memusatkan perhatiannya pada beberapa bidang penting di mana pelaksanaan tugas yang diberikan akan memberikan hasil yang paling nyata. Mereka harus belajar menetapkan bidang prioritas pekerjaan dan tidak menyimpang darinya.

5. Terakhir, manajer yang efektif harus membuat keputusan yang efektif. Dan ini pertama-tama adalah soal konsistensi, yaitu proses penyelesaian suatu tugas harus berlangsung dalam urutan yang diperlukan. Harus diingat bahwa keputusan yang efektif selalu merupakan penilaian yang didasarkan pada “perbedaan pendapat” dan bukan “kesepakatan atas fakta”. Tergesa-gesa yang berlebihan menyebabkan pengambilan keputusan yang salah. Seharusnya hanya ada sedikit solusi, namun semuanya harus mendasar. Saat mengambil keputusan, Anda perlu berpedoman pada strategi yang tepat, dan bukan pada pertimbangan taktis jangka pendek.

Diposting di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

Model "pemimpin ideal". Manajer dan pemimpin: dua tipe kepribadian. Hubungan antara kualitas psikologis dan aksentuasi kepribadian dan gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Arti kompetensi komunikatif pemimpin. Kesalahan manajemen yang umum.

tugas kursus, ditambahkan 14/01/2015


Landasan teori manajemen perusahaan yang efektif. Peran dan fungsi pemimpin. Kualitas pribadi yang diperlukan dan pembentukan strategi manajemen tim. Ikhtisar gaya kepemimpinan. Komposisi personel manajemen dan fungsi kepala JSC "Luvena".

tugas kursus, ditambahkan 12/05/2013


Inti dari konsep “pemimpin”. Kualitas pribadi seorang pemimpin yang mempengaruhi kesuksesannya. Potret psikologis seorang pemimpin yang efektif. Pola psikologis perilaku ekonomi berbagai manajer. Gaya kepemimpinan dasar.

tugas kursus, ditambahkan 27/09/2014


Teori sikap manajer terhadap staf. Peran manajerial (menurut G. Mintzberg). Gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan otoriter, demokratis, liberal, teknokratis dan birokratis, situasional. Kekuasaan dan wewenang pemimpin.

tes, ditambahkan 06.11.2008


Pendekatan mempelajari kepribadian seorang pemimpin, prinsip dasar penyusunan potret psikologisnya menurut teori manajemen. Karakteristik sejumlah kualitas yang diperlukan untuk kesuksesan profesionalnya. Klasifikasi gaya kepemimpinan.

presentasi, ditambahkan 26/07/2015


Klasifikasi gaya manajemen bawahan. Ciri-ciri pemimpin yang efektif gaya individu kepemimpinan, pembentukannya. Kesiapan psikologis seorang pemimpin dan dampaknya terhadap bawahan. Tes untuk seorang manajer.

tugas kursus, ditambahkan 26/04/2009


Pekerjaan seorang pemimpin. Kepemimpinan formal dan informal. Teori situasional. Orientasi pemimpin yang positif. Menghilangkan pemimpin yang negatif. Peran manajemen. Jaringan manajemen. Gaya manajemen dan karakteristiknya. Kualitas bisnis staf.

tes, ditambahkan 06.11.2008


Kriteria untuk mengklasifikasikan kualitas seorang pemimpin modern (pribadi, profesional, organisasi atau kualitas bisnis). Kemampuan organisasi dan manajerial seorang pemimpin, struktur kemampuan dasarnya pada contoh Sekolah Menengah Institusi Pendidikan Kota No. 2 di Dobrinka.

tugas kursus, ditambahkan 25/03/2015


Perencanaan karir bisnis. Kegiatan seorang manajer sebagai pemimpin tim. Gaya kepemimpinan dan efektivitas manajemen. Kualitas pribadi seorang manajer dalam sistem manajemen di LLC "Plus Garantiya Kursk". Meningkatkan kepribadian seorang pemimpin.

tugas kursus, ditambahkan 19/05/2012


Syarat utama keberhasilan berfungsinya suatu organisasi, peran manajer sebagai pemimpin dalam sistem hubungan formal. Fungsi dan ciri-ciri manajemen yang efektif: prinsip-prinsip sistem manajemen; persyaratan dan alat khusus tergantung pada levelnya.

Adakah tes cepat dan mudah yang dapat membantu menentukan kemampuan seorang manajer dalam memimpin? Jawaban singkatnya adalah ya, namun perlu diingat bahwa “mudah dan cepat” tidak selalu efektif. Ada banyak alat diagnostik untuk dievaluasi kualitas kepemimpinan, tapi masalahnya mereka terlalu muskil, teoretis dan juga bias. Ada cara yang lebih baik: berikan tanggung jawab kepada subjek dan lihat bagaimana dia menanganinya. Seorang pemimpin akan membawa hasil. Hal ini mungkin tidak selalu diharapkan, terutama jika pemimpinnya tidak berpengalaman, namun poin utama di sini adalah bahwa pemimpin sejati akan selalu menemukan cara untuk menyelesaikan suatu tugas.

Masalah yang dihadapi banyak perusahaan adalah mereka tidak mampu membedakannya pemimpin yang baik dari - justru karena semua ujian akademik jauh dari kenyataan. Berikut adalah beberapa tanda yang tampak jelas namun tidak selalu diperhitungkan.

1. Karakter buruk

Seorang pemimpin yang tidak memiliki integritas dan karakter kemurahan hati tidak akan bertahan dalam ujian waktu. Tidak peduli seberapa cerdas, ramah, persuasif, pintarnya dia. Namun jika ia rentan terhadap perilaku tidak etis, pada akhirnya ia sendiri yang akan menjadi korbannya.

2. Kurangnya kinerja

Tidak ada orang yang sempurna, setiap orang berhak melakukan kesalahan... Tetapi seorang manajer yang terus-menerus gagal dalam proyek bukanlah suatu pilihan. Kegagalan di masa lalu tidak selalu menjadi indikator kegagalan di masa depan, seperti halnya rekam jejak yang luar biasa bukanlah jaminan kemenangan di masa depan. Namun tetap saja, kandidat dengan pengalaman sukses adalah pilihan yang tidak terlalu berisiko untuk peran manajerial.

3. Rendahnya kemampuan komunikasi

Seorang pemimpin yang tidak memiliki keterampilan komunikasi adalah kandidat pertama untuk diberhentikan dari posisi kepemimpinan. Pemimpin yang hebat mampu berkomunikasi secara efektif dengan audiens mana pun, tipe kepribadian apa pun, dan dalam situasi apa pun. Mereka adalah pendengar yang aktif dan pemikir yang fleksibel, mereka tahu persis kapan kontak diperlukan dan kapan mereka dapat melakukannya tanpa kontak.

4. Egosentrisme

Jika seorang pemimpin tidak mengakui aksioma “melayani masyarakat di atas pelayanan terhadap diri sendiri”, dia tidak akan pernah membangkitkan kepercayaan diri dan tindakannya, dan tidak akan pernah menerima loyalitas dari bawahannya. Seorang pemimpin hanya akan baik bila timnya bahagia dibawah kepemimpinannya. Keegoisan, kesombongan, kesombongan adalah sifat-sifat yang asing bagi seorang pemimpin besar.

5. Gaya kepemimpinan terpadu

Seorang pemimpin sejati fleksibel dalam pendekatannya untuk memecahkan berbagai masalah. “Terserah saya atau tidak sama sekali” - gaya manajemen ini tidak lagi berfungsi saat ini. Hal ini akan menciptakan perpecahan dalam kesatuan perusahaan dan pada akhirnya menyebabkan rendahnya produktivitas. Hanya mereka yang mampu beradaptasi dengan situasi dengan cepat yang akan menjadi pemimpin sukses secara serius dan jangka panjang.

6. Kurangnya fokus pada hasil

Kepemimpinan berarti hasil. Niat tidak ada gunanya jika tidak membuahkan hasil. Seorang pemimpin yang tidak mampu memenuhi kewajibannya dan membuka jalan dari ide hingga implementasi bukanlah seorang pemimpin, singkirkan dia.

7. Kegagalan Ramalan

Seorang pemimpin yang tidak melihat masa depan bukanlah seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang puas dengan tatanan yang ada dan tidak peduli pada pembangunan, tetapi hanya pada kelangsungan hidup, tidak akan bertahan lama. Para pemimpin terbaik merangkul perubahan dan inovasi untuk menjaga tim mereka tetap segar, bersemangat, dan dinamis. Statika menyebabkan stagnasi dan kematian.

8. Detasemen dari pasar

Jika Anda tidak menjaga pelanggan Anda, orang lain akan melakukannya. Seorang pemimpin yang sukses memastikan bahwa pelanggan terlibat, bahagia dan setia. Jika dia mengabaikan atau menganiaya mereka dan tidak menghargai basis pelanggannya sebagai aset terbesar perusahaan, maka hari-harinya sebagai seorang pemimpin akan segera berakhir.

9. Keengganan untuk berinvestasi

Seorang pemimpin bertekad untuk menginvestasikan waktu dan uang ke dalam bisnisnya dan timnya. Dukungan, kolaborasi, pendampingan, pembinaan, dan kepedulian yang tulus terhadap setiap anggota tim itulah yang menjadikan seorang pemimpin sejati. Seseorang yang tidak peduli dengan tim tidak memiliki tim, hanya sekelompok orang yang menunggu hari kerja berakhir.

10. Tidak bertanggung jawab

Seorang pemimpin sejati bertanggung jawab atas segalanya. Ia tidak menyalahkan orang lain dan tidak mengambil pujian atas keberhasilan orang lain, namun selalu memikul tanggung jawab atas kegagalan yang terjadi di bawah kepemimpinannya. Dan yang terpenting, dia bertanggung jawab kepada timnya.

11. Ketidakhadiran pikiran

Pemimpin yang tidak mampu mendisiplinkan diri akan mencontohkan perilaku yang salah kepada bawahannya dan mau tidak mau kehilangan wibawa, dan ini merupakan risiko yang sangat besar bagi organisasi.

12. Kurangnya tujuan

Manajer disebut demikian karena tugasnya adalah memimpin perusahaan maju, menuju tujuan yang jelas dan dapat dicapai. Hal ini tidak akan terjadi jika presenternya buta.

Jadi, jujur, fleksibel, komunikatif, berdedikasi pada tim, proaktif, berwawasan luas dan bersertifikat sukses. Jika Anda tidak memiliki orang seperti itu sebagai pemimpin tim Anda, jalan Anda akan sulit.

Kembali