Bagaimana cara mengembangkan sistem KPI yang benar-benar berfungsi di sebuah perusahaan? Ada banyak metode, ada contoh individual, tetapi hampir tidak mungkin menemukan algoritma untuk mengembangkan sistem KPI yang sebenarnya. Saya berharap pembaca akan tertarik dengan algoritma yang diusulkan untuk mengembangkan sistem KPI “dari awal” (ketika belum ada), diakhiri dengan hasil akhir - sistem yang berfungsi. Tentang ini di artikel ini.
“Tuhan tidak berpihak pada batalion besar, tapi berpihak pada penembak terbaik.”
Voltaire
Pada artikel kali ini saya akan mencoba memberikan algoritma untuk membuat sistem KPI pada perusahaan secara keseluruhan. Menggunakan contoh perusahaan desain (perusahaan IT) yang mengimplementasikan proyek besar dan kompleks secara teknis.
KPI - Indikator Kinerja Utama- indikator kinerja utama suatu divisi, perusahaan atau perusahaan. Singkatan bahasa Rusia menggunakan singkatan “KPE”.
Saya akan mulai dengan hal utama. Pertanyaan yang biasanya muncul adalah:
- Di mana saya bisa mendapatkan KPI yang sama, dan apa saja KPI yang seharusnya? Apakah KPI ini dapat dicapai, dan bagaimana cara menentukannya?
- KPI mana yang penting dan mana yang tidak?
- Bagaimana Anda bisa menggunakan KPI untuk menghubungkan area utama aktivitas perusahaan, sehingga KPI pemasaran tidak bertentangan dengan KPI penjualan?
- Metodologi implementasi proyek apa yang harus saya gunakan? Katakanlah kita memilih metodologi Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Apa yang harus Anda lakukan selanjutnya?
- Di mana memulai proyek semacam itu, dan bagaimana mengakhirinya? Dll.
Ada banyak pertanyaan. Jawabannya, seperti biasa, jauh lebih kecil.
Jika suatu perusahaan memiliki strategi pengembangan bisnis, tujuan strategis menjadi dasar KPI strategis, yang dapat dengan mudah diuraikan ke dalam masing-masing divisi perusahaan. Kami tidak akan membahas kasus ini dalam artikel ini.
Mari kita pertimbangkan algoritma untuk membuat sistem KPI ketika perusahaan tidak memiliki strategi pengembangan bisnis. Selangkah demi selangkah.
Langkah 1. Pilih metodologi pelaksanaan proyek untuk membuat sistem KPI. Misalnya saja metodologi Balanced Scorecard (BSC). Saya menulis tentang ini di artikel “Bagaimana mengembangkan “Roda Kemudi Pemimpin”, tapi saya akan mengulanginya. Ini adalah 4 “dinding” klasik. Lihat Gambar.1. Intinya singkat:
A. Keuangan. Pembiayaan di perusahaan disediakan melalui penjualan barang dan jasa.
B. Penjualan. Agar penjualan dapat berjalan dengan baik maka diperlukan teknologi/produk – yang diminati pasar dan yang dapat ditawarkan (dijual) ke pasar.
C. Teknologi/produk. Agar semuanya berjalan baik dengan teknologi/produk, kita memerlukan spesialis – orang yang menciptakannya.
D. Rakyat. Agar masyarakat (yang mampu) menciptakan produk yang kompetitif, mereka perlu dibayar, mereka perlu dilatih dan dikembangkan, dan sebagainya. Kemudian mereka akan menciptakan produk, produk tersebut akan terjual, dan keuangan perusahaan akan baik-baik saja. Kemudian perusahaan akan dapat terus menerus berinvestasi pada sumber daya manusia untuk menciptakan teknologi/produk baru. Spesialis teknis (personel produksi) mengimplementasikan proyek yang sebenarnya dibayar oleh pelanggan.
Beras. 1. Inti dari metodologi Balanced Scorecard (BSC) sangat disederhanakan.
Langkah 2. Kami membentuk struktur bidang utama kegiatan perusahaan. Misalnya, untuk perusahaan desain adalah:
"Dinding" A
Satu set parameter makro yang lebih kompleks. Entah bagaimana: indikator likuiditas, struktur modal, profitabilitas bisnis, aktivitas bisnis dan lainnya tidak akan dibahas dalam artikel ini.
"Dinding"B
2. Penjualan.
3. Pemasaran.
"Dinding"C
4. Bidang-bidang utama pembangunan(kondisi mereka). Katakanlah ini adalah modernisasi dan perluasan lini produk.
5. Prapenjualan.
"Dinding"D
6. Produksi(pelaksanaan proyek).
7. SDM(Manajemen Personalia).
Komentar: perlu dicatat bahwa banyak perusahaan menambahkan “dinding” mereka sendiri (5, 6) ke “dinding” klasik ke-4, yang merupakan yang paling penting dalam aktivitas perusahaan. Misalnya, blok logistik.
Langkah 3. Tentukan bidang-bidang yang ingin kita perkuat. Atau area di mana kita mempunyai “titik kegagalan” yang jelas. “Titik kegagalan” bukanlah kegagalan bisnis sepenuhnya. Ini adalah sesuatu yang tidak berhasil, atau tidak berfungsi dengan baik. Tugasnya jelas - menghilangkan “titik kegagalan”. Ada “titik kegagalan” di setiap perusahaan.
Contoh tugas. Katakanlah, secara umum, semuanya kurang lebih normal bagi kita, kecuali fakta itu Segmen Industri 1 berhenti menghasilkan keuntungan, tetapi kami melihatnya menjanjikan Segmen industri 2(atau ceruk baru yang menjanjikan) yang harus segera Anda kerjakan.
Contoh rencana aksi.
1. Mempersiapkan/menyesuaikan lini produk untuk Segmen Industri 2 yang baru (disingkat industri baru - “TAPI”). Ini adalah “dinding” S.
2. Temukan direktur penjualan profesional untuk “TIDAK”. Ini adalah “dinding” B dan D, karena ini adalah tugas direktur penjualan dan SDM perusahaan.
A. Kembangkan profil klien “TAPI”. Ini adalah "dinding" B.
B. Kembangkan profil direktur "NO". Ini adalah "dinding" B.
C. Kembangkan parameter utama motivasi direktur “NO”. Ini adalah "dinding" B.
D. Kembangkan lembar motivasi untuk direktur “NO” dan setujui. Ini adalah "dinding" D.
e. Melakukan pencarian/perburuan sutradara “NO”. Ini adalah "dinding" D.
3. Membentuk departemen industri baru - singkatnya - “NOD” - (anggaran, pusat tanggung jawab, kepegawaian, dll.). Ini adalah "dinding" B.
A. Tetapkan tugas kepada direktur “NOD”. Ini adalah dinding "B".
B. Kembangkan parameter utama motivasi untuk penjual “NOD”. Ini adalah “dinding” B.
C. Kembangkan lembar motivasi untuk penjual “NOD” dan setujui mereka. Ini adalah dinding "D".
D. Cari/buru penjual di "NOD".
e. Pindahkan beberapa penjual, pekerjakan beberapa untuk bekerja di NOD, dan mungkin pecat beberapa. Ini adalah "dinding" B dan D.
4. Tetapkan tugas pra-penjualan untuk mempromosikan solusi perusahaan di “TAPI”. Ini adalah "dinding" D.
5. Tetapkan tugas pemasaran untuk mempromosikan solusi perusahaan di “TAPI”. Ini adalah "dinding" B.
Contoh pohon tujuan dan KPI.
"Dinding"C
KPI (Direktur Teknis):
- Mempersiapkan/menyesuaikan lini produk untuk “BUT”.
- Tetapkan tugas pra-penjualan untuk mempromosikan solusi perusahaan di “NO”.
"Dinding"B
KPI (Direktur Penjualan Perusahaan):
- Kembangkan profil klien “TAPI”.
- Kembangkan profil direktur "NO".
- Kembangkan parameter utama motivasi direktur “NO”.
- Buat “NOD” (anggaran, pusat tanggung jawab, kepegawaian, dll.).
- Tetapkan tugas kepada direktur “NOD” (setelah HR menemukan direktur).
- Tetapkan tugas pemasaran untuk mempromosikan solusi perusahaan di “TAPI”.
KPI (Direktur "NOD"):
- Kembangkan parameter utama motivasi untuk penjual “NOD”. Koordinasikan mereka dengan direktur penjualan perusahaan dan transfer ke HR.
- Lihatlah penjual (yang sudah ada dan yang baru), buat keputusan.
"Dinding"D
KPI (Direktur SDM):
- Kembangkan lembar motivasi untuk direktur “NO” dan koordinasikan dengan Direktur Penjualan perusahaan.
- Cari/berburu direktur “TIDAK” (temukan direktur penjualan profesional).
- Kembangkan lembar motivasi untuk penjual “NOD” dan koordinasikan mereka dengan direktur “NOD”.
- Cari/buru penjual di "NOD".
- Pindahkan beberapa penjual, pekerjakan beberapa untuk bekerja di NOD, dan mungkin pecat beberapa.
Komentar: jelas bahwa ada tugas untuk "dinding" A - merencanakan pengeluaran baru dalam anggaran perusahaan, dll.
Jadi, kami telah membentuk pohon tujuan dan menetapkan sasaran serta sasaran yang akan memastikan terciptanya departemen industri baru (SOD).
1. Departemen harus dipimpin oleh direktur penjualan profesional di industri ini.
2. Kami telah merencanakan semua tindakan yang diperlukan terkait penutupan atau perampingan Arah industri 1, jika belum bisa ditutup.
3. Departemen teknis, pemasaran, SDM, dan pra-penjualan telah diberi tugas yang sesuai, yang harus melaksanakan bagian pekerjaan mereka, sesuai dengan profil mereka, dan mendukung arah baru “di semua lini”.
Pembaca yang budiman, Anda mungkin akan berpikir: “Mudah untuk mengatakan: pekerjakan direktur penjualan profesional untuk segmen industri baru!” Sulit! Bagaimana penulis melakukannya? Saya membuat beberapa daftar untuk HR.
1. Daftar No.1. Perusahaan besar dan menengah yang masuk akal untuk mencari direktur atau wakil direktur dengan arah yang sama. Maka tidak berhasil:
2. Daftar No.2. Perusahaan kecil yang masuk akal untuk mencari direktur. Orang tersebut akan tumbuh sedikit, tetapi dia akan berada dalam perusahaan yang lebih mapan. Dan baginya itu akan terjadi karier. Maka tidak berhasil:
3. Daftar No.1. Carilah tenaga penjualan yang kuat di perusahaan besar dan menengah, bukan manajer. Juga untuk pertumbuhan. Maka tidak berhasil:
4. Daftar No.1. Carilah direktur yang dekat dengan industri Anda, dengan mempertimbangkan kemampuannya dalam menguasai industri baru.
5. Dll. Ada pilihan lain.
Omong-omong, layanan SDM, setelah menerima daftar seperti itu, dapat dengan cepat mengetahui di mana dan siapa yang harus dicari. Hasilnya, kandidat biasanya ditemukan.
“Bagi seseorang yang tidak mengetahui pelabuhan mana yang ia tuju, maka tidak ada angin yang menguntungkan.”
Lucius Annaeus Seneca yang Muda
Detail KPI dapat dibuat menggunakan, misalnya, metodologi penetapan tujuan S.M.A.R.T yang terkenal. Itu sebabnya,
Langkah 4. Pelajari metodologi penetapan tujuan yang akan digunakan saat menetapkan tujuan.
Misalnya, metodologi penetapan tujuan S.M.A.R.T.
Teruskan. Kami telah mengidentifikasi bidang-bidang yang ingin kami perkuat. Atau area di mana kita pasti mempunyai “titik kegagalan”. Apa berikutnya? Selanjutnya, kami mengembangkan rencana aksi (lihat contoh di atas) yang memungkinkan kami memperkuat bidang-bidang tersebut dan/atau menghilangkan “titik kegagalan”. Tanpa rencana aksi yang holistik, tidak realistis membangun sistem KPI yang menyatukan kerja berbagai layanan perusahaan. Bagaimanapun, ini cukup sulit.
Langkah 5: Kembangkan rencana aksi.
Pada Langkah 3, saya menunjukkan contoh rencana aksi, bukan yang paling sepele, namun dapat diimplementasikan, dan rencana aksi tersebut cukup sering dilaksanakan oleh perusahaan. Apa yang penting? - pendekatan yang bermakna untuk pemecahan masalah!
Langkah 6. Memeriksa kelayakan rencana aksi.
Pengalaman menunjukkan bahwa sering kali, sudah jelas poin-poin mana dari rencana tersebut yang benar-benar dapat dilaksanakan. Hal utama adalah mencermati poin-poin yang jelas-jelas menimbulkan keraguan. Dan berpikirlah sedikit (misalnya, bertukar pikiran), atau libatkan para ahli, atau mungkin ambil jalan lain yang lebih sederhana. Namun Anda tidak boleh menetapkan tujuan dan sasaran yang jelas-jelas mustahil (tidak dapat dicapai)!
Langkah 7. Membangun pohon tujuan (dan sasaran).
Jadi, ada rencana aksi. Ada tujuan dan sasaran. Yang tersisa hanyalah membangun pohon tujuan (dan tugas) dan menugaskan mereka yang bertanggung jawab. Jika Pusat Pertanggungjawaban baru telah muncul - yah, fungsi-fungsi ini sebelumnya tidak ada - maka perlu untuk memodifikasinya sesuai dengan Pusat Pertanggungjawaban yang baru. struktur organisasi perusahaan. Secara umum, inilah cara perusahaan tumbuh.
Langkah 8. Pembentukan daftar KPI dengan penunjukan pegawai yang bertanggung jawab untuk KPI tertentu.
Contoh pohon tujuan dan pembentukan daftar KPI berdasarkan rencana aksi diberikan pada contoh di atas.
Langkah 9. Pembentukan lembar motivasi.
Sampai sasaran kualitas serupa (diberikan di atas) muncul di lembar motivasi (dan dalam contoh di atas tidak ada satu pun sasaran finansial!), sistem KPI tidak akan berfungsi! Itu akan tetap “di atas kertas”. Apa yang diberikan pada contoh di atas adalah hal yang perlu segera dilakukan! Tepatnya agar tidak “mengumpulkan” banyak biaya tambahan, dan yang lebih buruk lagi - kerugian, dan justru untuk memastikan pertumbuhan lebih lanjut perusahaan secepat mungkin. Tentu saja finansial!
“Tidak mungkin menyelesaikan masalah pada tingkat yang sama saat masalah itu muncul.
Kita perlu mengatasi masalah ini dengan naik ke tingkat berikutnya.”
Albert Einstein
Bagaimana cara mengimplementasikan proyek seperti itu?
Saya sangat sering mendengar “kami mencoba, tetapi tidak berhasil!” Ada banyak alasan mengapa proyek tersebut tidak mencapai tahap operasional dan hasil akhir.
Kita sering lupa bahwa manusia bukanlah mesin. Oleh karena itu, berdasarkan pengalaman saya sendiri, saya akan merekomendasikan hal berikut:
1. Mulailah dengan proyek percontohan kecil, yang dibatasi oleh bidang kegiatan perusahaan dan jangkauan tugasnya. Tujuannya sederhana - mengembangkan keterampilan dengan cepat. Sama sekali tidak perlu untuk segera menerapkan perkembangan tersebut. Anda dapat mensimulasikan situasinya (lihat poin 3).
Meluncurkan proyek yang besar dan kompleks tidak selalu efektif.
Contoh. Sistem motivasi di perusahaan besar, sebagai aturan, disempurnakan selama 2-3 tahun. Di salah satu perusahaan tempat saya bekerja, secara seimbang sistem baru Kami baru mendapat motivasi setelah 3 tahun. Apalagi sudah pada tahun pertama telah dikembangkan sistem motivasi yang cukup baik dan benar. Tahun kedua kami harus membuatnya lebih agresif. Pada tahun ketiga, sistem motivasi sudah diseimbangkan, termasuk oleh pasar, dan diuji praktek selama 2 tahun. Tentunya selanjutnya sistem motivasi disesuaikan setiap tahunnya.
2. Proyek percontohan kecil paling baik dilakukan dengan alat yang paling sederhana dan mudah dipahami (misalnya, Word atau Excel). Untuk memulai. Hal utama adalah bahwa ini adalah isi dari proyek-proyek tersebut, “diletakkan di atas kertas.” Saat melaksanakan tugas yang sangat kecil, kesalahan yang dibuat (dan kesalahan itu akan terjadi!) dapat dengan cepat diperbaiki.
3. Melaksanakan siklus penuh pemodelan - mulai dari memecahkan masalah kecil hingga membentuk KPI dengan “penunjukan” bersyarat dari mereka yang bertanggung jawab dan pembentukan lembar motivasi bersyarat.
Contoh. Katakanlah perusahaan (belum) memiliki lembar motivasi, (belum) memiliki sistem KPI, dan perusahaan belum pernah melaksanakan proyek ini sebelumnya. Bagaimana cara mensimulasikan situasi tersebut? Ikuti langkah 1-3. KPI tidak boleh diberikan (!), dan lembar motivasi tidak boleh dibagikan (!). Percayakan saja kepada manajer yang bertanggung jawab apa yang ditentukan untuknya. Lalu bandingkan apa yang direncanakan dan apa yang sebenarnya terjadi.
Sangatlah penting untuk mencoba menghindari kesalahan “klasik”. Untuk melakukan ini, Anda perlu melakukan hal berikut:
1. Pastikan untuk merumuskan tujuan akhir proyek untuk menciptakan sistem KPI. Sasarannya - "menetapkan KPI" - adalah "jelas". Tapi ini sama dengan “meningkatkan efisiensi bisnis”, “memastikan pertumbuhan perusahaan lebih lanjut”, dll.
Izinkan saya memberi Anda contoh serangkaian tujuan praktis untuk menciptakan sistem KPI:
A. Sasaran 1.1: memeriksa kompetensi manajer dan karyawan kunci untuk mengidentifikasi “titik kegagalan” (karyawan yang tidak kompeten) dan karyawan yang menjanjikan (mampu berkembang). Namun, indikator kinerja utama harus (dan memang demikian!) menunjukkan efisiensi dan inefisiensi.
B. Sasaran 1.2: memeriksa efektivitas bidang usaha perusahaan (penjualan, produksi, pra-penjualan, pemasaran, dll) untuk tujuan yang sama.
C. Sasaran 1.3: memeriksa efektivitas proses bisnis dan komunikasi di perusahaan. Sebagian besar tujuan dan sasaran utama dilaksanakan oleh berbagai departemen. Pertumbuhan perusahaan tergantung pada koherensi pekerjaan mereka. Tidak lebih dan tidak kurang! Inilah efisiensi yang sering kita bicarakan.
2. Rencana aksi harus diperiksa kelayakannya. Sehingga tidak ada tujuan (dan tugas) yang tidak dapat dicapai di dalamnya.
3. Pastikan untuk menetapkan tanggung jawab untuk KPI tertentu. Setidaknya simulasikan (sebagai permulaan). Sehingga ternyata tidak ada orang yang benar-benar bertanggung jawab terhadap KPI tertentu.
“Apa yang menjadi urusan semua orang bukanlah urusan siapa pun» .
Izaak Walton
4. Proyek pembuatan sistem KPI harus diakhiri dengan lembar motivasi. Agar KPI yang dihasilkan tidak menjadi “diluar hukum”. Kalau ini pilot project, biarlah beberapa KPI untuk jangka waktu 2-3-4 bulan. Ini juga benar.
Studi kasus berdasarkan metodologi Balanced Scorecard (BSC).
Saya akan memberikan contoh berdasarkan hal di atas, dengan memperhatikan metodologi yang disebutkan dan dalam bentuk rangkaian tindakan praktis. Katakanlah Anda memulai dari bagian atas “Keuangan” dan Anda khawatir tentang indikator “margin”. Jelas bahwa ada banyak cara untuk meningkatkan marginalitas proyek, jadi tidak ada gunanya mencantumkan semua metode tersebut. Anda perlu memilih metode khusus untuk perusahaan Anda, dan juga mengidentifikasi alasan kurangnya margin.
Jadi, rencana yang sangat bersyarat - hanya sebagai contoh.
1.KPI-1. Meningkatkan margin proyek tidak kurang dari 7% dalam jangka waktu tidak lebih dari 6 bulan.
Katakanlah alasan utama tidak mencukupinya margin proyek adalah sebagai berikut (secara kondisional):
- Biaya proyek yang tinggi disebabkan oleh kegagalan menyelesaikan proyek tepat waktu.
- Kebanyakan proyek itu sendiri tidak mempunyai margin yang cukup. Selain itu, kita sering kali melewatkan tenggat waktu dan anggaran, sehingga margin menjadi semakin kecil.
- Tidak ada cara untuk memilih lebih banyak proyek yang menguntungkan dari portofolio proyek yang ada. Proyek yang ada sudah sedikit, dan hampir tidak ada portofolio proyek potensial.
- Tingginya biaya pembelian peralatan untuk proyek, yang tidak menambah margin.
- Tidak ada layanan unik (hampir unik atau berkualitas tinggi) sehingga perusahaan dapat “membebankan” uang tambahan untuk proyek.
- Dll.
Dari sini, KPI tingkat berikutnya “tumbuh” untuk sejumlah layanan perusahaan. Yaitu (sekali lagi - dengan syarat):
2. KPI-1-1(untuk Direktorat Teknis dan Manajer Proyek (PM)): menyelesaikan proyek tepat waktu dan sesuai anggaran proyek. KPI proyek terpenuhi - RP menerima bonus. Tidak - Anda perlu mencari tahu alasannya, dan mungkin mengubah RP.
3. KPI-1-2(untuk Blok Pemasaran): menghitung industri, segmen, dan ceruk yang lebih mampu membayar utang dibandingkan industri, segmen, dan ceruk yang digunakan perusahaan saat ini. Siapkan presentasi dan justifikasi proposal Anda. Selama<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(untuk Unit Penjualan): membuat portofolio proyek dengan volume minimal<такого-то>, untuk setidaknya<такого-то срока>(bekerja sama erat dengan pemasaran, agar tidak membuang waktu). Untuk memiliki kesempatan untuk memilih proyek untuk dilaksanakan.
5. KPI-1-4(untuk Blok Pengadaan) belum. Awalnya, Anda dapat menetapkan tugas - menyelesaikannya dan memberikan saran tentang cara mengurangi biaya pembelian peralatan untuk proyek.
Mengukur kinerja adalah suatu keharusan. Lagi pula, bagaimana Anda tahu apakah itu sudah bagus atau masih perlu ditingkatkan? Kami akan mencoba memberi tahu Anda fenomena seperti apa ini.
Daftar isi:
Tentang sejarah
Munculnya alat KPI disebabkan oleh pengelolaan dengan metodologi objektif (disingkat MBO). Istilah ini pertama kali diciptakan oleh Peter Drucker pada tahun 1954.
Metodologi ini memungkinkan Anda mengevaluasi pencapaian organisasi berdasarkan kriteria pencapaian tujuannya.
Itu untuk penggunaan yang benar indikator kinerja utama, Anda perlu memahami (atau setidaknya mengenal) metodologi “Manajemen berdasarkan Tujuan”.
Awalnya, KPI diinterpretasikan hanya dari segi ketercapaian. Dengan kata lain, orientasi KPI hanya “tercapai atau tidak mencapai tujuan”. Lambat laun, pendekatan yang tidak ambigu ini melunak. Persentase dan bobot muncul... Dari situlah tumbuh Balanced Scored Card (BSC atau Singkatan Rusia SSP). Belakangan, KPI untuk peralatan OEE muncul.
Perlu ditambahkan bahwa KPI digunakan dalam berbagai bidang manajemen, namun secara global masih berupa: manajemen strategis (pada tingkat yang lebih rendah) dan pada tingkat yang lebih luas mengenai proses bisnis.
Di bidang lain, terutama di bidang terapan (yang sama), KPI juga diterapkan, namun jauh dari makna aslinya, karena sudah sangat “terlepas” dari strategi dan tujuan.
sistem KPI
Jadi mari kita mulai dengan definisinya.
KPI merupakan indikator efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi yang diperuntukkan bagi masing-masing unit strukturalnya.
Pada artikel sebelumnya telah ditulis tentang apa yang menentukan perkembangan manajemen. Jadi KPI tidak lain hanyalah istilah efisiensi yang dekat dengan kita. Dia berasal dari persimpangan sains dan teknik.
Perlu diketahui bahwa KPI disebut kunci karena fokus pada tujuan strategis dan taktis. Artinya, yang lainnya bukan KPI, paling-paling hanya indikator.
Beras. sistem KPI
Hasilnya, sistem KPI dapat digambarkan dalam dua poin utama:
1. Hubungan antara KPI dan tujuan
2. KPI terdiri dari efektivitas dan efisiensi.
KPI dan KFU apakah ada perbedaan?
Faktor Kunci Kesuksesan, disebut juga faktor keberhasilan kritis (CSF), dianggap sebagai fenomena yang berbeda dari KPI. Beberapa ahli menjelaskan hal ini dengan mengatakan bahwa KPI menunjukkan pencapaian sumber daya yang ada, dan KSF menunjukkan munculnya sumber daya secara umum.
Atau lebih sederhana:
CSF – pembelian mesin baru
KPI – mesin ini memproduksi 20 suku cadang per shift
Kami pikir kami sedikit berlebihan dengan pembagian ini. Setidaknya usaha kecil dan menengah (lebih jelasnya di) tidak membutuhkan hutan teoretis seperti itu.
Perhitungan KPI
Untuk perhitungan yang benar, pertama-tama, Anda perlu menggunakan tujuan, dan bukan indikator yang diciptakan oleh mata. Hanya dalam hal ini kita dapat berbicara tentang KPI, dalam kasus lain, ini masih sekedar “keinginan” manajemen. Agar adil, harus dikatakan bahwa opsi kedua sekarang sangat umum dalam praktiknya. Keinginan yang tidak masuk akal seperti itu dapat dikenali hanya dengan dua atau tiga pertanyaan:
- Berdasarkan apa indikator-indikator ini?
- Apa yang membuat Anda berpikir bahwa alasan-alasan tersebut benar?
Jika tidak ada jawaban yang masuk akal, sayangnya ini bukan KPI, tapi sekadar “menggembungkan pipi”. Tentu saja hal ini bisa saja terjadi, namun hal ini tidak bisa lagi disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dengan segala konsekuensinya.
Mari kita kembali ke metodologi yang benar... Pertama, Anda perlu memahami tujuannya, yaitu mengapa perlu dilakukan perhitungan KPI:
1. Untuk koreksi tindakan yang cepat;
2. Untuk menghitung keputusan motivasi - bonus, imbalan, dan denda (jika dipraktikkan).
Proses instalasinya terlihat seperti ini:
1. Penetapan KPI sendiri (tergantung tujuannya)
2. Perhitungan untuk menghitung berbagai imbalan
Pengaturan KPI
Norton dan Kaplan merekomendasikan penetapan tidak lebih dari 20 KPI, dan jumlah ini ditujukan untuk organisasi yang cukup besar. Untuk entitas komersial kecil dan nirlaba tidak boleh lebih dari 10.
Jika Anda melihat pohon sasaran, maka, sebagai aturan, KPI ditempatkan, sebagai upaya terakhir, di tingkat kedua atau, tentu saja, ketiga dari pohon tersebut. Artinya, KPI bisa “dikaitkan” dengan posisi individu.
Beras. Tingkat pohon sasaran untuk indikator
Untuk perhitungan Anda perlu:
Kemungkinan penyimpangan;
Bobot KPI untuk penghitungan bonus.
Mari kita lanjutkan ke latihan:
Contoh KPI
Ini terlihat seperti ini:
Data ini diambil sebagai dasar (atau disebut normalisasi). Selanjutnya, standar-standar ini berlaku untuk karyawan departemen dan/atau peserta dalam proses (tergantung pada bagaimana manajemen disusun).
Tentu saja sulit membayangkan perwakilan usaha kecil akan terlibat dalam pekerjaan yang kompleks ini. Hanya jika organisasi seperti itu memiliki kebutuhan untuk menetapkan manajemen berdasarkan tujuan, maka pertanyaan tentang KPI yang kompleks tidak akan muncul.
Berat dihitung sebagai berikut:
Kami tertarik dengan rencana suku cadang yang terdiri dari 100 buah dan tingkat cacat tidak lebih dari 2 buah dari seratus buah tersebut. Lalu, indikator mana yang lebih signifikan, pertama atau kedua? Semuanya tentu saja tergantung pada tujuannya, dan dalam contoh ini kita melihat hubungan antara efektivitas dan efisiensi, dimana harga hasil ditunjukkan sebesar 2%.Yang penting dalam hal ini, ketika menghitung bonus, adalah perlu memperhitungkan kepatuhan terhadap dua KPI sekaligus, sehingga logis untuk mendistribusikan bobot secara merata.
Penyeimbangan atau BSC
Ada anggapan bahwa KPI dan BSC adalah istilah yang identik. Tidak ada yang seperti ini. Ini adalah dua teknologi yang berbeda, yang dapat disebut indikator manajemen. Kelompok ini juga mencakup penelitian Hubert K. Rampersad dengan USPD-nya yang antara lain mencakup efektivitas individu.
Artinya, kita melihat bahwa ya, keduanya serupa dan tumpang tindih di suatu tempat, namun BSC berbeda, karena ini adalah salah satu yang paling berkaitan dengan strategi. Namun, KPI masih merupakan nenek moyang dari semua alat ini - yang basisnya adalah pengukuran dalam organisasi. Saat ini, KPI biasanya disebut sebagai alat untuk menangani proses bisnis.
Topik BSC memerlukan artikel tersendiri dan mungkin ada lebih dari satu.
Peraturan regulasi KPI
Tidak ada aturan dalam undang-undang Federasi Rusia yang mengatur KPI. Namun, tidak ada norma untuk MBO (manajemen berdasarkan tujuan). Semua ini merupakan ranah pembuatan peraturan daerah. Artinya, dalam beberapa “peraturan tentang indikator kinerja utama untuk .... tahun" angka-angka tertentu dapat dicatat. Akan bermanfaat untuk bekerja dengan alat ini dan mencatat angka-angka dalam dokumen nyata. Ada preseden untuk hal ini. Hal ini dilakukan oleh beberapa perusahaan menengah dan besar, dimana KPI ditetapkan beserta anggaran tahunannya. Hal ini dilakukan sebagian besar untuk mengatur sistem perhitungan remunerasi. Artinya, dalam hal ini KPI erat kaitannya dengan sistem motivasi material.
Buku, artikel, dan situs web
Peter Drucker Praktek Manajemen, 2007 (Bahasa Inggris 1954)
David Parmenter, Indikator Kinerja Utama, 2015
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Kartu Skor Seimbang. Dari strategi ke tindakan, 2014
Hubert K. Rampersad, Sistem Pengukuran Kinerja Universal, 2004
Arkady Prigogine, Tujuan dan Nilai. Metode baru dalam bekerja dengan masa depan, 2010
www.balancedscorecard.org Institut BSC
www.oee.com Situs web KPI Peralatan
Perhatian! Produk baru “Analisis Bisnis dan KPI” telah dirilis untuk bekerja dengan indikator kinerja (KPI) dan analisis data yang komprehensif.
Produk baru untuk memantau indikator dari pengembang kami - program
Program ini memungkinkan Anda untuk mengkonsolidasikan informasi dari berbagai database, email. mail, metrik Internet, dan analisis dalam satu pusat.
Berdasarkan data konsolidasi, dimungkinkan untuk menyusun indikator KPI, memantau batasannya, mengevaluasi efektivitas objek pengelolaan dan kemungkinan lainnya.
Untuk pengguna “Alur Dokumen Perusahaan” EDMS ada diskon 35%.
Indikator Kinerja Utama atau Key Performance Indicator adalah sistem penilaian untuk menentukan pencapaian tujuan operasional dan strategis suatu perusahaan. KPI membantu perusahaan menilai keadaannya saat ini dan meningkatkan efisiensi penerapan strategi pengembangannya sendiri.
Seringkali tekniknya KPI digunakan untuk mengevaluasi dan mengendalikan aktivitas dan aktivitas karyawan perusahaan. Di Rusia dan negara-negara CIS, istilah “Key Performance Indicators” sering digunakan sebagai terjemahan dari istilah bahasa Inggris “Key Performance Indicator” (KPI). Namun, terjemahan ini dianggap cukup akurat.
Jika penerjemahan kata “key” sebagai kunci (penting untuk mencapai tujuan) dan kata “indikator” sebagai indikator (indikator) dapat dianggap cukup akurat, maka timbul kesulitan dengan penerjemahan kata “kinerja”. Menurut standar ISO 9000:2008, kata “kinerja” dapat dibagi menjadi dua istilah – efisiensi dan efektivitas. Menurut standar, efektivitas berarti sejauh mana hasil yang direncanakan tercapai dan kemampuan untuk fokus pada hasil. Efisiensi, menurut standar, berarti hubungan antara hasil dan biaya (moneter, kuantitatif, waktu, dll) untuk mencapainya. Mengingat fakta bahwa kinerja menggabungkan efektivitas dan efisiensi, KPI dapat lebih tepat diterjemahkan sebagai “Indikator Kinerja Utama”, karena hasilnya juga mencakup biaya untuk memperolehnya.
KPI adalah alat yang sangat baik untuk mengukur sejauh mana tujuan tertentu tercapai. Dalam kegiatan nyata perusahaan, hanya indikator-indikator yang terkait dengan tujuan perusahaan yang perlu digunakan.
Saat ini, pengelolaan tujuan perusahaan atau pengelolaan berdasarkan tujuan perusahaan merupakan salah satu landasannya konsep modern manajemen perusahaan. Konsep ini memberikan kemampuan untuk meramalkan hasil kegiatan dan merencanakan cara untuk mencapainya.
Konsep manajemen berdasarkan tujuan mulai dikembangkan melalui karya Peter Drucker pada abad ke-20. Menurut karyanya, manajer harus menghindari terlalu fokus pada penyelesaian masalah sehari-hari tugas rutin, sebaliknya, mereka harus fokus pada pencapaian tujuan yang ditetapkan untuk perusahaan (departemen). Saat ini, sistem KPI mencakup konsep ini, dilengkapi dengan konsep lain teknik modern dan perangkat lunak otomatis.
Menurut berbagai perkiraan, saat ini perusahaan memiliki masalah yang signifikan dalam menetapkan tujuan dan sistem yang tepat untuk mengevaluasi hasil. Menurut survei terhadap manajer perusahaan AS, ditemukan bahwa lebih dari 60% manajer tidak puas dengan sistem penilaian kinerja perusahaan. Di Rusia, ketidakpuasan bahkan lebih besar - lebih dari 80%.
KPI dan sistem motivasi karyawan suatu perusahaan merupakan hal yang sangat erat kaitannya, dengan bantuan KPI Anda dapat mempersiapkan dan menerapkan sistem insentif yang sangat efektif bagi personel perusahaan.
Masih banyak lagi indikator penting lainnya. Kumpulan indikator bergantung pada area penerapannya, sering kali digunakan untuk mengevaluasi hasil pekerjaan manajer perusahaan.
Indikator utama kegiatan perusahaan dapat dibagi menjadi beberapa jenis berikut:
- KPI Tertinggal - menunjukkan hasil perusahaan setelah akhir periode
- KPI Terkemuka - memungkinkan Anda mengelola situasi dengan cepat dalam periode tertentu untuk mencapai hasil tertentu setelah habis masa berlakunya
Kinerja keuangan biasanya ditentukan oleh KPI yang tertinggal. Terlepas dari kenyataan bahwa indikator keuangan digunakan oleh pemilik perusahaan untuk menilai kemampuan perusahaan dalam menghasilkan arus kas, indikator keuangan, karena tertinggal, tidak dapat menunjukkan efisiensi departemen dan perusahaan saat ini sebagai sebuah utuh.
KPI (operasional) terkemuka menceritakan tentang aktivitas perusahaan saat ini. Indikator-indikator ini sering kali dapat memberikan informasi tidak langsung mengenai arus kas yang direncanakan. Selain itu, jika dikonfigurasi dengan tepat, mereka memberikan penilaian terhadap kualitas proses bisnis perusahaan, kualitas produk yang diproduksi, dan kepuasan pelanggan.
Seperangkat KPI perusahaan adalah bagian dari kartu skor berimbang, yang mendefinisikan hubungan sebab-akibat antara indikator dan tujuan. Koneksi semacam itu memungkinkan untuk melihat pola dan faktor yang saling mempengaruhi hasil dari satu proses dengan proses lainnya.
Pengembangan sistem KPI
Saat mengembangkan sistem indikator utama, beberapa tahapan dapat dibedakan:
- Pekerjaan pra-desain. Pekerjaan tersebut biasanya mencakup pembentukan tim proyek dan melakukan survei pra-proyek. Penting juga pada tahap ini untuk mendapatkan persetujuan dan dukungan dari manajer volume.
- Pengembangan metodologi KPI. Pada tahap ini terjadi optimalisasi organisasi. struktur perusahaan, pengembangan metodologi dan serangkaian indikator, pengembangan mekanisme manajemen berdasarkan KPI, persiapan serangkaian dokumentasi.
- Persiapan perangkat lunak untuk manajemen KPI. Pembangunan sedang berlangsung kerangka acuan untuk membuat perubahan pada perangkat lunak. Pemrograman langsung sistem, pelatihan pengguna, dan pengoperasian percontohan sistem. Contoh program berbasis 1C untuk KPI
- Penyelesaian proyek. Pada Babak final Sistem KPI (baik metodologi maupun perangkat lunak) dioperasikan secara komersial.
- Menjelaskan kepada staf manfaat menggunakan KPI
- Menentukan indikator strategis bagi seluruh perusahaan
- Pengembangan mekanisme pemantauan operasional indikator
- Perlunya perbaikan lebih lanjut secara terus-menerus terhadap seperangkat KPI untuk mendukung perkembangan organisasi.
Aturan dan prinsip penerapan KPI
Terdapat penilaian yang berbeda mengenai kebutuhan dan kecukupan sejumlah parameter kinerja utama. Norton dan Coplan pernah menyarankan penggunaan tidak lebih dari 20 KPI.
Fraser dan Hope merekomendasikan penggunaan tidak lebih dari 10.
Praktik paling sukses yang ada adalah dengan menggunakan aturan “10/80/10”.
Aturan ini berarti bahwa suatu perusahaan harus menggunakan sekitar 10 indikator utama yang berorientasi pada hasil, sekitar 80 indikator yang berkaitan dengan kegiatan operasional (misalnya produksi), dan sekitar 10 indikator kinerja utama.
Sangat penting dalam implementasi KPI adalah prinsip pengendalian dan pengendalian. Prinsip ini menyatakan bahwa departemen atau karyawan individu yang bertanggung jawab atas hasil suatu indikator harus mengalokasikan seluruh sumber daya untuk mengelolanya, dan hasilnya harus dapat diukur dan dikendalikan (termasuk oleh mereka).
Kami dapat menyoroti prinsip-prinsip lain untuk membangun sistem KPI:
- Prinsip kemitraan - agar berhasil meningkatkan efisiensi, perlu dicapai kemitraan antara semua pihak yang berkepentingan dalam perusahaan. Kemitraan harus dimulai dengan pembangunan sistem dan berlanjut sepanjang pengoperasiannya.
- Prinsip mengalihkan upaya ke arah utama - peningkatan efisiensi mungkin memerlukan perluasan kekuasaan yang signifikan dari karyawan tertentu di perusahaan. Mereka sering kali adalah karyawan garis depan. Mereka mungkin juga memerlukan peningkatan keterampilan, pelatihan, dan inklusi dalam pengembangan KPI yang relevan dengan operasi mereka. Penting juga untuk meningkatkan komunikasi antara berbagai departemen dan karyawan.
- Prinsip pengukuran kinerja terpadu, pelaporan dan peningkatan kinerja. Dibuat sendiri harus mendorong karyawan untuk mengambil tanggung jawab dan solusi konkrit. Penting juga untuk memberikan semua pelaporan yang dibutuhkan karyawan dalam pekerjaan mereka.
- Prinsip menyelaraskan kinerja operasional dengan strategi. Semua indikator harus ditujukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Penting untuk terus menganalisis dan mengoptimalkan indikator-indikator utama. Pekerjaan perusahaan tidak boleh memuat indikator-indikator yang tidak sesuai dengan tujuan strategis perusahaan.
Menerapkan prinsip-prinsip ini akan memungkinkan Anda membangun mekanisme yang efisien manajemen perusahaan.
Setiap perusahaan tertarik untuk meningkatkan efisiensi kinerja bisnis dan staf. Pencapaian tujuan-tujuan ini sebagian besar difasilitasi oleh pengenalan indikator-indikator yang dapat diukur secara kuantitatif dan dapat diandalkan – KPI (Indikator kinerja utama).
Keuntungan utama dari sistem yang dibangun berdasarkan indikator-indikator utama adalah keserbagunaannya. Hal ini juga bertujuan untuk meningkatkan minat staf terhadap hasil kegiatan perusahaan. Saat mengembangkan KPI, aktivitas organisasi secara spesifik diperhitungkan. KPI dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja seluruh perusahaan, masing-masing divisi, dan karyawan tertentu. Selain itu, sistem KPI memungkinkan Anda membandingkan proses homogen yang terjadi dalam kondisi berbeda. Hal ini juga memungkinkan untuk membandingkan kinerja di beberapa divisi untuk periode yang sama.
Keuntungan utama sistem KPI adalah proses pengambilan keputusan direduksi menjadi analisis data yang tersedia kapan saja dan disajikan dalam format yang telah disetujui sebelumnya.
Perhitungan dan penerapan KPI
Cara paling efektif menggunakan KPI di perusahaan besar pengecer, yang memiliki jaringan luas. Dalam bisnis ini, setiap outlet menghasilkan proses bisnis yang sama. Hal ini memungkinkan manajemen puncak kantor pusat, melalui pengembangan indikator sederhana, melihat perbedaan kinerja cabang dan memprediksi kesulitan. Selain itu, berdasarkan indikator-indikator tersebut sangat mungkin untuk membangun sistem motivasi staf. Selain itu, dengan terus-menerus membandingkan dan menganalisis hasil masing-masing divisi, kemungkinan besar tren perkembangan bisnis secara keseluruhan dapat diprediksi.
Kesederhanaan penghitungan indikator keuangan dijamin dengan bentuk penyajian laporan keuangan atau manajemen yang transparan. Semua data yang diperlukan terkandung dalam neraca dan laporan laba rugi. Manajemen dapat memperoleh informasi untuk periode apa pun secepat yang dimungkinkan oleh sistem akuntansi yang digunakan. Dalam praktiknya, jangka waktu ini berkisar antara tiga hingga lima hari hingga 20. Jangka waktu ini cukup dapat diterima untuk melaksanakan pengaruh manajemen secara tepat waktu.
Pengembangan dan perbandingan indikator sebaiknya dilakukan oleh analis bisnis internal, karena kebutuhan untuk menyediakan data yang akurat. Dia harus memahami dengan jelas semua pro dan kontra dari masing-masingnya. Lagi pula, indikator yang dapat diterapkan untuk mengevaluasi manajer puncak dan bisnis secara keseluruhan sering kali tidak dapat digunakan untuk mengevaluasi departemen mana pun. Hal ini dijelaskan oleh kekhususan pekerjaan masing-masing unit struktural. Misalnya, untuk mengevaluasi kepala pusat pertanggungjawaban, indikator sisa laba yang dimiliki organisasi sebelum pajak dan bunga (EBIT - laba sebelum bunga dan pajak) cocok. Namun, indikator ini sama sekali tidak dapat diterapkan untuk menilai pekerjaan seorang manajer layanan pelanggan. Faktanya adalah EBIT murni merupakan indikator keuangan. Hal ini mencirikan efisiensi dalam menjalankan bisnis, yaitu secara langsung bergantung pada pendapatan dan pengeluaran perusahaan. Manajer layanan pelanggan tidak secara langsung mempengaruhi angka-angka ini. Karyanya harus dinilai dengan indikator non-finansial lainnya. Misalnya, jumlah klaim pelanggan yang diselesaikan atau persentase jumlah tersebut terhadap jumlah total klaim.
Persyaratan dasar untuk KPI
Nilai sistem indikator tidak terletak pada pemantauan data berdasarkan prinsip “hitung-bandingkan-lupakan”. Hal utama adalah memungkinkan Anda mengidentifikasi pola perkembangan bisnis secara keseluruhan atau proses bisnis individu. Selain itu, indikator KPI digunakan dalam penganggaran jangka pendek dan jangka panjang. Bagaimanapun, anggaran pada hakikatnya adalah seperangkat indikator keuangan yang mengarahkan perusahaan pada pemenuhan tujuan strategis dan taktis yang telah direncanakan sebelumnya. Selain itu, biasanya yang utama adalah menghasilkan keuntungan, EBIT yang sama, yang sesuai dengan penilaian pekerjaan seorang manajer puncak. Inilah hubungan antara sistem KPI dan penganggaran. Namun sistem indikator kunci tidak terbatas pada fungsi penghubung dukungan anggaran saja. Selain itu, KPI menjalankan fungsi lain, misalnya:
Saat mengembangkan sistem KPI, persyaratan tertentu harus diperhitungkan yang berlaku untuk setiap koefisien:
Setiap koefisien harus didefinisikan dengan jelas, sehingga setiap pengguna dapat mengukurnya. Termasuk pegawai yang hasilnya dinilai menggunakan indikator ini. Misalnya, pengorganisasian akuntansi sederhana di tempat kerja seorang manajer layanan pelanggan memudahkannya menghitung KPI “nya” menggunakan data yang selalu tersedia.
Indikator dan standar yang disetujui harus dapat dicapai. Tujuannya harus realistis, namun sekaligus menjadi insentif.
Masing-masing indikator harus menjadi tanggung jawab orang-orang yang dinilai.
Indikator harus berkontribusi pada motivasi dan pertumbuhan efisiensi staf, dan ini berhubungan langsung dengan penetapan tujuan. Jadi, jika departemen penjualan memenuhi rencana untuk menarik klien baru (KPI - jumlah klien baru yang ditarik selama periode tersebut), departemen tersebut dapat mengandalkan bonus tambahan. Sebaliknya, jika rencana tersebut tidak terpenuhi, tidak ada bonus yang dibayarkan.
Indikator-indikatornya juga harus dapat dibandingkan, yaitu indikator-indikator yang sama dapat dibandingkan dalam dua situasi yang serupa. Misalnya, tagihan rata-rata(KPI adalah perbandingan rata-rata pendapatan harian dengan jumlah penerimaan per hari) tidak dapat dibandingkan antara toko yang berlokasi di kota daerah dengan toko dengan format yang sama, namun berlokasi di pedalaman.
Dinamika perubahan koefisien harus dapat disajikan secara visual (grafis), sehingga dapat ditarik kesimpulan dan diambil keputusan berdasarkan hasilnya.
Dan yang terakhir, setiap indikator harus mempunyai makna dan menjadi dasar analisis. Prinsipnya sekilas sepele, tapi fundamental. Misalnya saja KPI seperti perbandingan jumlah biaya pemeliharaan aparatur administrasi dengan jumlah keuntungan. Secara formal, anehnya, indikator tersebut memenuhi semua kriteria di atas: diukur secara kuantitatif, dapat dinormalisasi, disajikan secara grafis, menunjukkan dinamika, dan sebagainya. Namun mari kita berpikir sejenak, apa maknanya dan apa yang ditunjukkan oleh koefisien tersebut? Tentu saja, contoh ini dalam bentuk yang aneh menunjukkan berfungsinya prinsip kesesuaian bentuk dengan isi. Namun dalam praktiknya, saat menyusun KPI, kejadian serupa bisa saja terjadi. Perhatian khusus harus diberikan pada pengenalan indikator baru, yang melibatkan para ahli dalam proses analisis. Mereka bisa menjadi manajer, serta spesialis paling terlatih dalam struktur keuangan dan komersial perusahaan.
Contoh penggunaan indikator
Selain indikator yang diterima secara umum (biasanya finansial), setiap perusahaan juga harus mengembangkannya sendiri. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa terdapat perbedaan spesifik dalam bisnis dan berbagai tujuan, yang ditentukan oleh pemiliknya. Dengan demikian, suatu usaha yang sedang berkembang dapat dinilai dengan menggunakan rasio EBIT yang telah disebutkan. Namun suatu perusahaan yang telah melewati masa pembentukannya dapat dinilai dari tingkat laba kotornya (Gross profit) atau sebaliknya dari tingkat profitabilitasnya (Gross Margin). Pada saat yang sama, tentu saja, komponen kegiatan “terkait” lainnya juga dianalisis: biaya administrasi, umum, pemasaran, dll.
Sebagai kesimpulan, masuk akal untuk membuat daftar beberapa KPI yang paling umum (lihat tabel). Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi manajer atau departemen tertentu. Dengan mengisi tabel serupa untuk setiap indikator yang dikembangkan, seorang manajer di tingkat mana pun akan dapat menemukan jawaban atas pertanyaan tentang apa yang ingin ia tingkatkan dalam pekerjaannya atau bagaimana menggunakan sumber daya yang ada secara lebih efisien.
Contoh indikator kinerja
| Indeks | Apa artinya | Siapa yang dinilai? | Kemungkinan frekuensi perhitungan | Untuk apa itu bisa digunakan? |
| EBIT, sisa laba setelah pajak, bunga dan dividen | Sisa laba setelah pajak, yang dipengaruhi oleh tingkat pendapatan, pengeluaran, investasi (penyusutan) | CEO, direktur cabang bertanggung jawab atas bagian pendapatan dan pengeluaran anggaran mereka | Perhitungan bonus, cadangan pembiayaan sendiri, memperoleh pinjaman, menilai laba atas investasi, dll. | |
| Margin Kotor, tingkat profitabilitas (biasanya dalam persentase) | Rasio laba kotor terhadap pendapatan (total penjualan) | Kepala departemen, area bisnis yang mengembangkan produk atau layanan | Setiap tahun, bulanan, dan hingga produk atau proses selesai secara teknologi | Untuk menilai prospek pengembangan produk, dampak permintaan suatu produk atau jasa, dampak persaingan |
| Rasio turnover, rotasi personel | Sikap jumlah total diberhentikan selama periode sampai angka rata-rata bekerja pada periode yang sama | Direktur SDM, kepala divisi struktural perusahaan dengan tabel kepegawaian tersendiri | bulanan, triwulanan, tahunan | Untuk menilai dampak pergantian staf terhadap hasil bisnis, memprediksi periode pencarian personel paling aktif, menentukan loyalitas setiap kategori karyawan, mengidentifikasi cadangan tabungan tersembunyi, menilai efisiensi aparatur personalia |
| Volume penjualan rata-rata | Volume penjualan (dalam potongan, satuan moneter), yang dibawa oleh setiap penjual | Departemen penjualan, manajer penjualan | Harian, mingguan, bulanan, triwulanan, tahunan | Merencanakan sisi pendapatan anggaran departemen, mengukur kinerja setiap orang atau departemen dan, sebagai hasilnya, distribusi dana bonus, mengidentifikasi musim |
| Rasio periode perputaran piutang dan hutang (serta masing-masing periode secara terpisah) | Rasio rata-rata jangka waktu pembayaran pembeli dengan rata-rata jangka waktu pembayaran pemasok |
Departemen Layanan Pelanggan, Departemen Keuangan, departemen komersial, departemen penjualan |
Bulanan, triwulanan, tahunan | Merencanakan arus kas dan kesenjangan kas, memperoleh pinjaman, menghitung pembayaran yang ditangguhkan berdasarkan kontrak, menetapkan diskon untuk pembayaran awal, mengidentifikasi sumber pembiayaan internal |
Motivasi karyawan berdasarkan hasil kerja
Dengan menggunakan indikator utama, Anda dapat mengevaluasi kinerja setiap karyawan - mulai dari petugas kebersihan hingga manajer puncak - dan menghitung bonus mereka sesuai dengan itu. Hal ini berkontribusi terhadap berkembangnya motivasi di kalangan karyawan, karena mereka memahami bahwa besar kecilnya bonus tergantung pada usaha mereka. Namun, saat menerapkan KPI, atau lebih tepatnya, saat menentukan indikator kinerja utama, Anda mungkin menemui beberapa kesulitan. Tidak mudah untuk mengisolasi parameter keberhasilan “dalam bentuknya yang murni”, dan semakin tinggi jabatan seorang karyawan, semakin sulit untuk memisahkan faktor-faktor yang hanya bergantung padanya. Kemudian, setiap parameter harus dinilai dalam istilah moneter.
Sistem kontrak di bidang pengadaan bersifat berskala besar proyek negara, yang terus berkembang. Selain persyaratan baru bagi pelanggan dan pemasok di bidang transparansi semua tender, penciptaan kondisi yang setara dan pencegahan perjanjian anti-persaingan, pihak berwenang bermaksud untuk meningkatkan efisiensi pengadaan negara bagian dan kota. Benar, peraturan perundang-undangan saat ini yang mengatur penyelenggaraan kompetisi dan tender, khususnya UU No. 44-FZ dan No. 223-FZ, tidak memuat konsep yang jelas tentang efisiensi dan KPI.
Pihak berwenang memutuskan untuk memperbaiki hal ini berdasarkan Keputusan Presiden Federasi Rusia “Tentang Arahan Utama kebijakan publik Pengembangan Kompetisi” dan Rencana Pengembangan Kompetisi Nasional Tahun 2019-2020 yang ditandatangani oleh kepala negara pada akhir tahun 2017. Dokumen-dokumen inilah yang menginstruksikan para pejabat untuk mengembangkan dan menerapkan parameter kinerja utama mengenai di mana dan bagaimana mengembangkan sektor pengadaan di negara ini.
Indikator utama kinerja KPI bagi pegawai negeri sipil (kami berikan contohnya di bawah) harus berkaitan dengan peningkatan kualitas manajemen tender, serta peningkatan kualifikasi pembeli dan peserta. Awalnya, para pejabat ingin memperluas persyaratan wajib kriteria kinerja utama tidak ke seluruh sistem pengadaan di Rusia, tetapi hanya ke organisasi terbesar, yang pelaksanaan tendernya diatur oleh UU No. Ini, khususnya, termasuk perusahaan milik negara dan entitas monopoli alami (CEM) dengan pendapatan 10 miliar rubel atau lebih atau aset 7 miliar rubel. Setelah sistem “dijalankan” pada pelanggan besar, sistem ini akan diperluas ke seluruh sektor pengadaan dan pesertanya. Jadi Anda perlu bersiap dan mengetahui cara menghitung KPI untuk kegiatan pengadaan sekarang.
Apa itu KPI
Sistem indikator kinerja seimbang KPI mewakili nilai numerik yang ditentukan dalam kerangka apa yang disebut penetapan tujuan atau penentuan tujuan pembangunan strategis ke segala arah. Dalam penyelenggaraan tender, kami dapat menyoroti KPI berikut untuk departemen pengadaan:
- kepatuhan terhadap tenggat waktu pengiriman;
- penghematan;
- inventaris produk;
- kualitas produk;
- efisiensi personel;
- alur dokumen.
Masing-masing bidang ini dapat, dan yang paling penting, perlu diukur dan dinilai manajemen yang efektif organisasi pemasok. Dengan kata lain, analisis indikator KPI memungkinkan Anda menetapkan indikator tertentu di perusahaan, sehingga Anda dapat memahami tindakan lain apa yang perlu diambil untuk meningkatkan efisiensi. Pada saat yang sama, efisiensi pengadaan itu sendiri tidak hanya mencakup manipulasi tertentu yang dilakukan dalam jangka waktu tertentu, tetapi juga manfaat yang diperoleh perusahaan darinya.
Jenis indikator KPI
Perpustakaan indikator KPI mencakup dua kelompok besar:
- Kriteria KPI untuk kinerja organisasi.
- Indikator KPI untuk personel.
Dalam sebuah organisasi hal ini mungkin terjadi dukungan teknis tender, penetapan aliran dokumen, persyaratan tenggat waktu dan kualitas, kriteria logistik. Staf, pada gilirannya, melakukan fungsi-fungsi berikut:
- perencanaan pengadaan;
- mengadakan tender;
- pemilihan pemasok,
- kesimpulan dan pemeliharaan kontrak dengan pemasok;
- manajemen operasi gudang;
- logistik.
Secara terpisah, diperlukan pengendalian, analisis dan optimalisasi proses, hal ini biasanya termasuk dalam indikator KPI untuk kepala kegiatan pengadaan suatu perusahaan negara atau satu-satunya spesialis di departemen tender dalam organisasi tersebut.
Untuk apa KPI digunakan?
Analisis dan pencapaian indikator KPI diperlukan untuk memastikan fleksibilitas dalam fungsi sistem pengadaan publik perusahaan dalam konteks peraturan perundang-undangan dan peraturan yang terus berubah. kondisi perekonomian. Organisasi pengendalian tentu memerlukan regulasi, sehingga organisasi harus secara mandiri menentukan kriteria kinerja baik untuk keseluruhan sistem pengadaan maupun untuk karyawan perusahaan sesuai dengan tabel kepegawaian dan Deskripsi pekerjaan. Berdasarkan pemenuhan kriteria tersebut, produktivitas kerja dapat dinilai, kesalahan dan kekurangannya dapat diidentifikasi, dan segera dihilangkan.
Tidak ada banyak kriteria untuk efektivitas setiap spesialis. Biasanya, staf diberikan 5 sampai 10 indikator yang jelas dan dapat dimengerti. Yang utama adalah manajemen dapat dengan mudah dan cepat mengevaluasi dan mengukurnya kapan saja diperlukan. Berikut adalah prioritas utama penggunaan sistem Indikator Kinerja Utama, yang telah digunakan oleh negara-negara maju di Barat selama lebih dari 40 tahun, dan di Rusia mereka mulai menggunakannya secara khusus sekitar 15 tahun yang lalu:
- Motivasi pegawai. Bagaimanapun, masyarakat dapat memperoleh penghasilan lebih banyak jika mereka menunjukkan tingkat pemenuhan yang tinggi terhadap indikator-indikator yang disyaratkan.
- Penetapan prioritas dan tujuan organisasi yang jelas. Staf mengetahui secara pasti tugas yang diberikan dan prosedur untuk mencapainya.
- Pemantauan pekerjaan secara konstan. Penggunaan sistem penilaian kinerja memungkinkan Anda untuk terus memantau keadaan di perusahaan pada setiap tahap pekerjaan karyawan. Oleh karena itu, semua kemungkinan kegagalan dapat dicegah, bukannya dihilangkan.
- Menarik para profesional. Kriteria penilaian pekerjaan yang jelas memungkinkan ditetapkannya upah yang adil, tergantung pada prestasi pribadi setiap karyawan. Siapa yang tahu dan mampu berbuat lebih banyak, dia akan mampu mencapainya level tinggi, yang berarti mendapatkan lebih banyak.
- Menghemat uang perusahaan.
Jika pekerjaan dilakukan dengan benar, indikator kinerja KPI tercapai. Oleh karena itu, semua spesialis yang kegiatannya saling berhubungan harus mengetahui apa itu. Dengan cara ini, tanggung jawab pribadi setiap karyawan terkait erat dengan tujuan strategis perusahaan.
Contoh untuk departemen tender
Setiap departemen dalam perusahaan dapat menggunakan indikator kinerja KPI masing-masing; contohnya cukup sederhana:
- Indikator apa saja yang bisa dihitung di bagian tender? Bagi pembeli, hal ini dapat berupa jumlah perubahan yang dilakukan pada rencana pengadaan publik dan jadwal pengadaan publik, jumlah tender yang berhasil diselesaikan, persentase prosedur yang gagal dari total volume pengadaan kompetitif, jumlah pengadaan kompetitif yang hanya satu lamaran telah diajukan dan dianggap tepat, dan seterusnya.
- Dalam pekerjaan seorang manajer, Anda dapat memperkirakan jumlah rata-rata cek, volume penjualan; jumlah pelanggan tetap yang tertarik, dll.
- Bagi seorang akuntan, penting bahwa tidak ada denda dari lembaga inspeksi dan laporan disampaikan tepat waktu; jumlah klarifikasi data, tidak adanya komentar selama audit atau inspeksi.
Daftarnya terus bertambah. Penting untuk diingat satu hal: untuk dapat menilai kepatuhan pekerjaan dengan kriteria yang diberikan, perlu mendokumentasikan dengan cermat setiap langkah dan tindakan karyawan. Mata rantai yang hilang dapat dengan mudah menjatuhkan seluruh sistem yang sudah ada.