Pembentukan dan pengembangan budaya perusahaan perusahaan. Bab II

4.2 Tahapan pembentukan budaya perusahaan

Proses pembentukan nilai-nilai organisasi terikat dengan siklus hidup organisasi.

Pada tahap pertama pembentukan organisasi – organisasi berada pada tahap pembentukan, siklus hidup produk sedang dibentuk. Pada tahap ini, segala moral, adat istiadat, dan gaya dasar kegiatan yang kemudian dianut dalam organisasi, serta berhasil tidaknya organisasi, ditetapkan oleh para pendirinya. Mereka melihat misi organisasi dan idealnya organisasi itu seperti apa. Dalam kegiatannya, mereka berpedoman pada pengalaman sebelumnya dalam menciptakan organisasi dan nilai-nilai budayanya.

Awalnya berukuran kecil, biasanya merupakan ciri khas organisasi baru, memungkinkan para pendiri untuk memaksakan pandangan mereka kepada anggotanya. Saat mengusulkan ide baru, para pendiri dipandu oleh bias pribadi tertentu tentang ide tersebut. implementasi praktis. Dengan demikian, budaya organisasi adalah hasil interaksi, di satu sisi, asumsi dan prasangka pribadi para pendirinya, dan, di sisi lain, pengalaman karyawan pertama organisasi.

Setelah terbentuk, melalui tahap pertumbuhan dan penurunan, budaya dipertahankan oleh kebiasaan dan prosedur organisasi yang ada, yang membentuk pengalaman personelnya. Banyak prosedur manajemen sumber daya manusia memperkuat budaya organisasi. Hal ini meliputi: proses seleksi, kriteria evaluasi kinerja, sistem penghargaan, pelatihan dan manajemen karir, promosi. Semua prosedur ini bertujuan untuk mempertahankan mereka yang mematuhi budaya organisasi tertentu, dan menghukum, bahkan memberhentikan, mereka yang tidak mematuhinya.

Pembentukan budaya perusahaan merupakan proses yang panjang dan kompleks. Langkah utama (pertama) dari proses ini adalah: mendefinisikan misi organisasi; identifikasi nilai-nilai inti inti. Dan berdasarkan nilai-nilai dasar tersebut dirumuskan standar perilaku anggota organisasi, tradisi dan simbol. Dengan demikian, pembentukan budaya perusahaan terbagi menjadi empat tahap sebagai berikut:

1. Pengertian misi organisasi, nilai-nilai dasar;

2. Perumusan standar perilaku anggota organisasi;

3. Pembentukan tradisi organisasi;

4. Perkembangan simbolisme.

Semua langkah ini dan hasilnya sangat mudah dan tepat untuk dijelaskan dalam dokumen seperti manual perusahaan. Dokumen ini sangat berguna dalam situasi perekrutan dan penerimaan karyawan baru dan memungkinkan untuk segera memahami seberapa besar calon karyawan memiliki nilai-nilai yang sama dengan organisasi.

Pada setiap tahap pembentukan budaya perusahaan, penyelenggara menghadapi kesulitan-kesulitan tertentu - saya akan membahas beberapa di antaranya secara singkat.

Tahap 1. Menurut para manajer, menciptakan sistem nilai perusahaan adalah jawaban atas pertanyaan:

Apa yang kita lakukan?

Apa gunanya kita?

Apa yang mampu kita lakukan?

Bagaimana sikap hidup kita?

Apa rencana kita?

Apa kepentingan bisnis kita bagi klien, karyawan perusahaan, dan mitra kita?

Di manakah posisi pribadi saya dalam rencana pembangunan secara keseluruhan?

Nilai harus menanggapi kebutuhan masyarakat untuk diyakinkan bahwa apa yang mereka lakukan memiliki nilai di luar bisnis tertentu, posisi tertentu, rekan kerja tertentu, dan gaji tertentu.

Dengan kata lain, kekuatan budaya organisasi ditentukan oleh setidaknya dua faktor penting: sejauh mana anggota organisasi menerima nilai-nilai inti perusahaan dan sejauh mana mereka berkomitmen terhadap nilai-nilai tersebut.

Tahap 2. Kesulitan dalam mempertahankan tingkat budaya organisasi yang diperlukan terletak pada kenyataan bahwa karyawan yang baru direkrut tidak hanya membawa serta ide-ide baru dan pendekatan individu untuk memecahkan masalah profesional, tetapi juga nilai-nilai, pandangan, dan keyakinan mereka sendiri. Nilai-nilai pribadi individu karyawan dapat secara signifikan menggoyahkan nilai-nilai budaya yang sudah mapan dalam organisasi. Untuk mempertahankan sistem nilai budaya organisasi yang ada, perlu adanya pengaruh yang senantiasa terhadap pembentukannya orientasi nilai karyawan untuk mendekatkan mereka dengan nilai-nilai organisasi itu sendiri.

Seperti disebutkan di atas, intensitas keikutsertaan seseorang dalam suatu kelompok bisa berbeda: dari keanggotaan yang murni formal dan orientasi formal hingga penerimaan penuh dan kepatuhan secara sadar terhadap filosofi dan cita-cita organisasi, nilai-nilai yang diterima di dalamnya, norma kelompok dan ritual. Tugas pejabat yang bertanggung jawab menjaga budaya organisasi, menurut pendapat saya, harus membedakan dengan jelas antara karyawan yang hanya secara lahiriah menyatakan solidaritas dengan nilai-nilai budaya organisasi dan mereka yang secara internal berbagi dan secara jelas mengikuti nilai-nilai tersebut. perilaku mereka.

Dan satu lagi poin penting, yang tidak boleh dilupakan. Setelah membuat keputusan untuk mempekerjakan seseorang, muncul pertanyaan untuk menentukan tempat "unik" nya dalam tim, yaitu menciptakan situasi untuk mengatur pekerjaan. karyawan ini, di mana kualitasnya terungkap dengan manfaat maksimal bagi organisasi. Pemanfaatan potensi budaya organisasi secara profesional dalam suatu perusahaan atau perusahaan sudah terlihat ketika manajer SDM menghabiskan banyak waktunya untuk membicarakan apa yang diterima di perusahaan dan apa yang tidak. Hal ini dapat membuat hidup seseorang jauh lebih mudah dan memberi mereka gambaran tentang manfaat menjadi “pemain di tim ini.” Untuk terus membantu karyawan baru di beberapa perusahaan “maju” dalam hal pengembangan budaya perusahaan, mereka biasanya ditugaskan kepada salah satu staf berpengalaman, yang menjadi seperti “kakak” bagi pendatang baru selama dua minggu pertama. Hari pertama bekerja di perusahaan diawali dengan perkenalan secara tradisional, yaitu saat “kakak” atau “adik” memperkenalkan karyawan baru tersebut kepada seluruh karyawan perusahaan, dengan aturan hidup formal dan informal di perusahaan. Pada tahap inilah pembentukan sikap seseorang yang bertujuan, perendamannya dalam budaya aktivitas profesional dalam organisasi tertentu dimulai.

Tahap 3. Bagian penting dari pembentukan budaya perusahaan adalah penciptaan dan dukungan tradisi organisasi. Saya akan memberikan beberapa contoh tradisi, tanda-tanda eksternal yang dengannya seseorang dapat menilai budaya perusahaan suatu organisasi:

Semua karyawan mengenakan pakaian bergaya kantor untuk bekerja;

Tidak ada negosiasi yang dijadwalkan pada hari Jumat, karena secara tradisional pada hari ini semua orang berpakaian “longgar”;

Setiap orang memiliki pena yang sama dan mahal dari perusahaan terkenal;

- “Kamu bekerja untuk citra sehat hidup - jangan merokok";

Hari pembentukan perusahaan adalah hari libur penuh badai dengan perjalanan ke luar kota;

Jika karyawan tetap lembur, mereka disuguhi pizza dan bir atas biaya perusahaan;

Bonus tertentu dibayarkan untuk setiap tahun kerja;

Setiap orang berkomunikasi secara langsung dan berdasarkan nama (inilah settingnya);

Tidak ada resepsi - pintu Presiden terbuka, Anda bisa masuk dan mengajukan pertanyaan Anda;

Pastikan untuk menggunakan (setidaknya di depan umum) produk (kosmetik, fotografi, aksesoris) yang dijual perusahaan Anda.

Tahap 4. Meskipun terkesan formalitas, pengembangan simbol merupakan tahapan penting dalam pembentukan budaya perusahaan. Bahkan preferensi paling sederhana dalam dekorasi interior tempat dan penampilan karyawan dengan warna "terkemuka" perusahaan memainkan peran penting dalam pembentukan kesatuan tim. Penggunaan simbolisme adalah proses dua arah. Di satu sisi, ini membentuk citra eksternal organisasi, memungkinkan mitra dan konsumen dengan mudah mengenali simbol yang sesuai dalam serangkaian simbol, dan di sisi lain, simbolisme memungkinkan karyawan sendiri merasakan gagasan internal dari organisasi tersebut. organisasi.

4.4 Prinsip dasar pembentukan budaya perusahaan

Untuk meringkas bab ini, hal-hal berikut harus diperhatikan: prinsip utama pembentukan budaya perusahaan haruslah kepatuhannya terhadap seluruh elemen sistem manajemen:

Misalnya, di banyak perusahaan industri Rusia, orientasi hubungan karyawan dan kebiasaan bekerja sepanjang hidup mereka di satu perusahaan memungkinkan perusahaan bertahan di tahun-tahun sulit dan mempertahankan sebagian besar spesialisnya. Namun apa yang berperan positif di masa lalu tidak sesuai dengan keadaan saat ini dan menghambat perkembangan perusahaan saat ini. Ini berarti diperlukan perubahan.

Dalam praktiknya, prinsip ini berarti bahwa ketika mengembangkan atau menerapkan perubahan pada strategi, struktur, dan elemen lain dari sistem manajemen, manajer harus menilai sejauh mana perubahan tersebut dapat dilakukan dalam budaya yang ada dan, jika perlu, mengambil langkah untuk mengubahnya. Perlu diingat bahwa budaya pada dasarnya lebih lembam dibandingkan elemen lain dari sistem manajemen. Oleh karena itu, tindakan yang bertujuan untuk mengubahnya harus mendahului semua transformasi lainnya, mengingat hasilnya tidak akan langsung terlihat.

Kesimpulan

Beberapa tahun yang lalu, ungkapan “budaya perusahaan” tidak banyak diketahui orang, meskipun pada kenyataannya, hal tersebut secara alami selalu ada, dan unsur-unsur budaya perusahaan dari banyak perusahaan Barat dengan tradisi yang kaya memiliki analoginya di Uni Soviet: dewan pemimpin buruh, lencana, sertifikat kehormatan, dan sebagainya merupakan ekspresi klasik budaya perusahaan.

Fenomena korporasi/organisasi/budaya selalu ada, baik disadari atau tidak oleh para pengusungnya. Ciri terpenting dalam mengelola perusahaan modern adalah Sistem sosial adalah pencarian berkelanjutan untuk kompromi produktif antara kepentingan perusahaan dan kepentingan individu. Pembentukan peraturan atau aturan bisnis harus dilengkapi dengan pembentukan keinginan staf untuk menerima dan melaksanakannya. Hal ini secara obyektif terkait dengan proses yang terjadi dalam masyarakat beradab.

Budaya perusahaan ada di organisasi mana pun - jika tidak dibentuk secara sadar, ia akan tumbuh secara spontan, seperti rumput liar di taman yang ditinggalkan. Seringkali, budaya perusahaan yang spontan dan tidak disadari menjadi hambatan dalam mencapai tujuan strategis perusahaan - jika Anda tidak mengelola budaya perusahaan, budaya perusahaan akan mulai mengatur Anda. Namun jika budaya perusahaan tercipta sesuai dengan strategi dan misi perusahaan, maka budaya tersebut menjadi sarana universal untuk pengembangan dan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Budaya perusahaan suatu perusahaan tidak identik dengan konsep “iklim tim”. Itu sendiri mengandaikan iklim, nilai, gaya, hubungan dalam organisasi tertentu. Konsepnya meliputi: ciri-ciri tertentu yang terus berulang dari perilaku masyarakat, misalnya: ritual, bentuk penghormatan, perilaku, norma kelompok produksi; filosofi yang mendefinisikan kebijakan organisasi terhadap karyawan atau pelanggan; “aturan main” yang harus diikuti agar berhasil dalam organisasi.

Budaya perusahaan tidak bisa direduksi hanya menjadi eksternal dan bahkan beberapa saja masalah organisasi, esensinya mencakup sistem nilai yang diikuti oleh manajer dan seluruh karyawan perusahaan dalam pekerjaan mereka.

Budaya perusahaan adalah suatu kompleks yang dikembangkan dan diakui oleh staf organisasi norma sosial, sikap, orientasi, stereotip perilaku, keyakinan, adat istiadat yang memaksa seseorang atau kelompok untuk berperilaku dalam situasi tertentu dengan cara tertentu. Sementara itu, pada tataran kasat mata, kebudayaan suatu kelompok masyarakat berbentuk ritual, simbol, mitos, legenda, simbol kebahasaan, dan artefak.

Saat ini, budaya perusahaan dianggap sebagai mekanisme utama untuk memastikan peningkatan praktis efisiensi suatu organisasi.

BIBLIOGRAFI

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Tentang konsep “budaya perusahaan”. - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. Mekanisme pembentukan budaya perusahaan. Manajemen Personalia, No.6, 2006.

3. Vlasova N. Budaya perusahaan // Urusan, orang XXI, No.10, 2001.

Termasuk dalam kegiatan karyawan, dengan mempertimbangkan kekhususan dan karakteristik bank tabungan OJSC AK SB RF Rostov cabang 5221. Peran dan strategi ditentukan kegiatan bersama konsultan manajemen, staf dan organisasi; kegiatan pelatihan berlangsung dalam proses pengembangan dan pembentukan budaya perusahaan organisasi perbankan. 7. Terlatih dalam teknologi organisasi...

Dapat secara signifikan mempengaruhi produktivitas staf. KESIMPULAN Menyimpulkan tesis ini, kita dapat menyimpulkan bahwa tujuan pekerjaan telah tercapai - kita telah memeriksa budaya perusahaan sebagai faktor dalam manajemen personalia dan kemungkinan cara untuk meningkatkan perannya. Jadi, budaya perusahaan mewakili sebagian besar fenomena kehidupan material dan spiritual...

Perkenalan…………………………………………………………………………………………………………. 3

Bab 1. Konsep Umum dan Hakikat Budaya Perusahaan…………………………….4

1.1 Konsep budaya perusahaan………………………………………………….4

1.2 Cara membentuk budaya perusahaan…………………………………….4

Bab 2. Jenis, Klasifikasi dan Struktur Budaya Perusahaan………………6

2.1 Jenis budaya perusahaan dan klasifikasinya……………………………………6

2.2 Struktur budaya perusahaan..................................................................................7

Bab 3. Unsur Dasar Budaya Perusahaan……………………………………9

3.2. Nilai-nilai perusahaan, motto, simbol, mitos dan legenda…………………10

Bab 4. Ciri-ciri Pembentukan Budaya Perusahaan………………………….11

4.2 Tahapan pembentukan budaya perusahaan…………………………………….12

Bab 5. Pengertian dan Fungsi Budaya Perusahaan dalam Organisasi………………….14

5.1 Pengertian dan Fungsi Budaya Perusahaan................................................................................14

5.2 Pengaruh budaya perusahaan terhadap kehidupan organisasi………………………15

Kesimpulan…………………………………………………………………………………17

Daftar referensi………………………………………………….18

Perkenalan.

Semakin banyak eksekutif dan manajer SDM saat ini memikirkan perlunya pembentukan budaya perusahaan yang terarah dalam organisasi. Situasi ini sebagian besar disebabkan oleh transisi bisnis Rusia ke tahap perkembangan baru, yang ditandai dengan pencarian cara untuk meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya yang ada, termasuk personel. Pada saat yang sama, tidak semua perusahaan yang memutuskan untuk menciptakan budaya perusahaan memiliki gambaran tentang apa itu budaya perusahaan.

Di Rusia, konsep “budaya perusahaan” telah menyebar seiring dengan berkembangnya persaingan bisnis. Budaya perusahaan dalam persepsi orang Rusia adalah suasana perusahaan dimana karyawan merasa menjadi bagian dari perusahaan. Budaya apa pun, baik itu budaya perilaku, komunikasi, penampilan, ucapan, menciptakan aura yang menyenangkan ini. Budaya perusahaan memberi perusahaan hasil material yang sangat spesifik.

Karena budaya memainkan peran yang sangat penting dalam kehidupan suatu organisasi, maka budaya harus menjadi perhatian utama manajemen. Seringkali keberhasilan dan kegagalan suatu perusahaan didasarkan pada alasan yang secara langsung atau tidak langsung berkaitan dengan budaya perusahaannya. Gaya kepemimpinan, iklim psikologis dalam tim, citra organisasi yang mapan - semua ini tidak dapat tidak mempengaruhi hasil kerja perusahaan mana pun.

Oleh karena itu, manajer harus mampu menganalisis budaya perusahaan dan mempengaruhi pembentukan serta perubahannya ke arah yang diinginkan.

Saat ini, budaya perusahaan merupakan bidang penelitian interdisipliner yang merupakan pertemuan beberapa bidang ilmu, seperti manajemen, perilaku organisasi, sosiologi, psikologi, dan kajian budaya.

Relevansi topik tersebut karena meningkatnya persaingan di bidang jasa, produksi barang dan jasa, serta diperlukannya pembentukan keunggulan kompetitif, salah satunya adalah budaya perusahaan.

Tujuan dari karya ini adalah untuk mengungkap esensi konsep “budaya perusahaan”, untuk mengidentifikasi metode dan arah utama pembentukan dan promosi budaya perusahaan dalam organisasi. Untuk mencapai tujuan ini, diperlukan tugas-tugas berikut:

1) memberikan konsep budaya perusahaan;

2) mengidentifikasi cara-cara pembentukan budaya perusahaan dan isinya;

3) menentukan jenis, klasifikasi dan struktur budaya perusahaan;

4) mengidentifikasi tahapan utama pembentukan budaya perusahaan;

5) mengetahui pengertian dan fungsi budaya perusahaan dalam organisasi.

Bab 1. Konsep Umum dan Hakikat Budaya Perusahaan

1.1. Konsep budaya perusahaan.

Konsep “budaya perusahaan” mulai digunakan di negara-negara maju pada tahun dua puluhan abad terakhir, ketika muncul kebutuhan untuk merampingkan hubungan dalam perusahaan dan korporasi besar, serta untuk memahami tempat mereka dalam infrastruktur ekonomi, perdagangan dan industri. hubungan.

Dalam bisnis modern, budaya perusahaan merupakan syarat penting bagi keberhasilan operasional suatu perusahaan, landasan pertumbuhannya yang dinamis, dan semacam penjamin keinginan untuk meningkatkan efisiensi.

Budaya perusahaan (organisasi) dapat didefinisikan sebagai seperangkat nilai dasar, keyakinan, perjanjian dan norma tak terucapkan yang dimiliki bersama oleh seluruh anggota organisasi. Ini adalah semacam sistem nilai dan asumsi bersama tentang apa yang dilakukan dan bagaimana hal itu dilakukan di perusahaan, yang dipelajari ketika menghadapi masalah eksternal dan internal. Ini membantu perusahaan bertahan, memenangkan persaingan, menaklukkan pasar baru dan berkembang dengan sukses.

Budaya perusahaan ditentukan oleh rumusan: nilai-nilai bersama – hubungan dan kerjasama yang saling menguntungkan – perilaku organisasi yang teliti. Budaya perusahaan adalah seperangkat norma sosial, sikap, orientasi, stereotip perilaku, keyakinan, dan adat istiadat yang dikembangkan dan diakui oleh kolektif organisasi yang memaksa seseorang atau kelompok untuk berperilaku dalam situasi tertentu dengan cara tertentu. Pada tataran kasat mata, kebudayaan suatu kelompok masyarakat berbentuk ritual, simbol, mitos, legenda, simbol kebahasaan, dan artefak. Dalam kondisi modern, manajemen perusahaan tertarik untuk memastikan bahwa fleksibilitas dan inovasi merupakan komponen terpenting dan integral dari budaya perusahaan.

1.2 Cara membentuk budaya perusahaan

Budaya perusahaan berhubungan langsung dengan semangat perusahaan dan loyalitas karyawan terhadap organisasi. Salah satu tugas terpenting departemen PR suatu perusahaan adalah memelihara semangat perusahaan baik di antara masing-masing karyawan maupun di dalam tim kerja, menyatukan karyawan dengan kepentingan yang sama dan memahami tujuan bersama perusahaan.

Untuk menciptakan budaya perusahaan yang memadai persyaratan modern ekonomi dan bisnis, perlu untuk mengubah nilai-nilai masyarakat yang terbentuk di bawah pengaruh metode manajemen komando-administrasi dan menetapkan arah untuk memperkenalkan ke dalam kesadaran semua kategori karyawan elemen-elemen yang membentuk struktur dasar pasar. -jenis budaya perusahaan. Salah satu indikator terpenting dari budaya tersebut adalah fokus tidak hanya pada memastikan suasana yang menyenangkan dan hubungan normal dalam tim, tetapi juga pada pencapaian tujuan dan hasil kegiatan perusahaan.

Budaya perusahaan dapat diciptakan dengan sengaja dari atas, tetapi dapat juga dibentuk secara spontan dari bawah, dari berbagai elemen struktur yang berbeda, memperkenalkan hubungan antarmanusia antara karyawan, manajer dan bawahan, berbagai orang yang telah menjadi karyawan perusahaan.

Saat mengembangkan strategi organisasi baru, melakukan perubahan pada strategi, struktur, dan elemen lain dari sistem manajemen, eksekutif dan manajer PR internal perusahaan harus menilai tingkat kelayakannya dalam budaya perusahaan yang ada dan, jika perlu, mengambil langkah untuk mengubahnya. dia. Perlu diingat bahwa budaya perusahaan pada dasarnya lebih lembam dibandingkan elemen lain dari sistem manajemen. Oleh karena itu, tindakan perubahan dalam korporasi harus mendahului semua transformasi lainnya, mengingat hasilnya tidak akan langsung terlihat.

Bab 2. Jenis, Klasifikasi dan Struktur Budaya Perusahaan

2.1 Jenis budaya perusahaan dan klasifikasinya

Konsep “budaya perusahaan”, seperti banyak istilah disiplin organisasi dan hukum lainnya, tidak memiliki interpretasi tunggal, dan tidak ada standar tunggal dalam pendekatan untuk mengklasifikasikan jenis budaya perusahaan.

Mari kita perhatikan klasifikasi yang diajukan oleh S.G. Abramova dan I.A. Kostenchuk, yang melaluinya mereka membedakan jenis berikut budaya perusahaan:

1) Berdasarkan tingkat kecukupan timbal balik dari hierarki nilai yang dominan dan metode penerapannya yang berlaku, budaya stabil (tingkat kecukupan tinggi) dan budaya tidak stabil (tingkat kecukupan rendah) dibedakan. Budaya yang stabil ditandai dengan norma-norma perilaku dan tradisi yang jelas. Tidak stabil - kurangnya gagasan yang jelas tentang perilaku yang optimal, dapat diterima dan tidak dapat diterima, serta fluktuasi status sosio-psikologis pekerja.

2) Berdasarkan derajat kesesuaian antara hierarki nilai-nilai pribadi setiap pegawai dengan sistem hierarki nilai-nilai intragrup, dibedakan budaya integratif (tingkat kepatuhan tinggi) dan disintegratif (tingkat kepatuhan rendah). Budaya integratif ditandai dengan kesatuan opini publik dan kohesi intrakelompok. Disintegratif - kurangnya kesatuan opini publik, perpecahan dan konflik.

3) Berdasarkan kandungan nilai-nilai dominan dalam organisasi, dibedakan budaya berorientasi kepribadian dan budaya berorientasi fungsional. Budaya yang berorientasi pada pribadi menangkap nilai-nilai realisasi diri dan pengembangan diri kepribadian seorang pegawai dalam proses dan melalui penerapan profesionalnya. aktivitas tenaga kerja. Budaya yang berorientasi fungsional mendukung nilai penerapan algoritma yang ditentukan secara fungsional untuk melaksanakan aktivitas kerja profesional dan pola perilaku yang ditentukan oleh status karyawan.

4) Tergantung pada sifat pengaruh budaya perusahaan terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan, budaya perusahaan positif dan negatif dibedakan.

5) Menurut derajat pembagian dan intensitasnya, dibedakan: budaya perusahaan yang kuat dan lemah.

6) Menurut ciri-ciri umum perusahaan, dibedakan: hierarki (penekanan pada strategi dalam organisasi), klan (berbagi nilai dan tujuan organisasi oleh seluruh karyawan, kohesi), pasar (keinginan organisasi untuk menang) dan budaya perusahaan yang adhokratis (fleksibilitas dan kreatif karyawan terhadap bisnis dalam situasi ketidakpastian dan ambiguitas).

2.2 Struktur budaya perusahaan

Ketika mempelajari jenis budaya perusahaan, serta ketika membentuk dan memelihara jenis budaya tertentu, harus diingat bahwa setiap budaya memiliki strukturnya sendiri-sendiri.

Mari kita lihat budaya perusahaan pada tiga tingkatan:

Tingkat kebudayaan yang pertama dan paling dangkal adalah artefak. Pada tingkat ini, seseorang menghadapi manifestasi fisik dari budaya, seperti interior kantor, “pola” perilaku karyawan yang diamati, “bahasa” organisasi, tradisi, ritus dan ritualnya. Dengan kata lain, tingkat budaya “eksternal” memberikan seseorang kesempatan untuk merasakan, melihat dan mendengar kondisi apa yang diciptakan dalam organisasi untuk karyawannya, dan bagaimana orang-orang dalam organisasi tersebut bekerja dan berinteraksi satu sama lain. Segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi pada tingkat ini adalah hasil nyata dari pembentukan, penanaman, dan pengembangan secara sadar.

Tingkat budaya perusahaan berikutnya yang lebih dalam adalah nilai-nilai yang dicanangkan. Ini adalah tingkat, studi yang memperjelas mengapa organisasi memiliki kondisi kerja, istirahat karyawan dan layanan pelanggan, mengapa orang-orang di organisasi ini menunjukkan pola perilaku seperti itu. Dengan kata lain, ini adalah nilai dan norma, prinsip dan aturan, strategi dan tujuan yang menentukan kehidupan internal dan sebagian eksternal organisasi dan pembentukannya merupakan hak prerogatif manajer puncak. Mereka dapat diperbaiki dalam instruksi dan dokumen, atau tidak diperbaiki. Yang penting mereka benar-benar diterima dan dibagikan oleh karyawan.

Tingkat terdalam dari budaya organisasi adalah tingkat keyakinan dasar. Kita berbicara tentang apa yang diterima oleh seseorang tingkat bawah sadar- ini adalah kerangka persepsi seseorang tentang realitas di sekitarnya dan keberadaan di dalamnya, bagaimana orang tersebut melihat, memahami apa yang terjadi di sekitarnya, bagaimana ia menganggap tepat untuk bertindak dalam berbagai situasi. Di sini kita terutama berbicara tentang asumsi dasar (nilai) para manajer. Karena merekalah yang melalui tindakan nyatanya membentuk nilai, norma, dan aturan organisasi.

Bab 3. Unsur Dasar Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan mempunyai muatan tertentu, yang meliputi unsur subjektif dan objektif. Yang pertama mencakup kepercayaan, nilai-nilai, ritual, tabu, gambaran dan mitos yang terkait dengan sejarah organisasi dan kehidupan para anggotanya yang terkenal, serta norma-norma komunikasi yang diterima. Mereka adalah dasar dari budaya manajemen, yang ditandai dengan gaya kepemimpinan, metode pemecahan masalah dan perilaku manajemen. Unsur obyektif mencerminkan sisi material kehidupan organisasi. Misalnya simbol, warna, kenyamanan dan desain interior, tampilan bangunan, peralatan, furnitur, dll.

Budaya suatu perusahaan seolah-olah mewakili dua tingkat organisasi. Di tingkat atas, faktor-faktor yang terlihat seperti pakaian, simbol, upacara organisasi, dan lingkungan kerja terwakili. Tingkat atas mewakili unsur-unsur budaya yang memiliki representasi eksternal yang terlihat. Pada tingkat yang lebih dalam, terdapat nilai dan norma yang mendefinisikan dan mengatur perilaku karyawan di perusahaan. Nilai-nilai tingkat kedua erat kaitannya dengan pola visual (upacara, gaya pakaian bisnis, dll). Nilai-nilai tersebut didukung dan dikembangkan oleh para pegawai organisasi, setiap pegawai perusahaan harus menganutnya atau setidaknya menunjukkan kesetiaannya terhadap nilai-nilai perusahaan yang dianut.

Beras. Tingkat budaya perusahaan

3.2. Nilai-nilai perusahaan, motto, simbol, mitos dan legenda

Elemen mendasar dari budaya perusahaan adalah nilai-nilai. Melalui tindakan spesifik manajer PR, tindakan tersebut diwujudkan di seluruh organisasi dan tercermin dalam tujuan dan kebijakannya. Nilai mencakup pandangan dunia dan gagasan dasar yang dianut dalam perusahaan.

Nilai memberikan konfirmasi kepada setiap karyawan bahwa apa yang dia lakukan memenuhi kepentingan dan kebutuhannya sendiri, serta kepentingan dan kebutuhan tim kerja dan departemen tertentu di mana dia bekerja, seluruh perusahaan dan masyarakat secara keseluruhan. Nilai-nilai suatu organisasi merupakan inti dari budaya organisasi, yang menjadi dasar dikembangkannya norma-norma dan bentuk-bentuk perilaku dalam organisasi. Nilai-nilai yang dianut dan dideklarasikan oleh para pendiri dan anggota organisasi yang paling berwibawalah yang sering menjadi penghubung utama di mana kekompakan karyawan bergantung, kesatuan pandangan dan tindakan terbentuk, dan akibatnya, pencapaian tujuan. tujuan organisasi terjamin.

Nilai-nilai inti perusahaan modern dirasakan melalui perwujudan nyata dalam bentuk simbol, cerita, pahlawan, semboyan dan upacara. Budaya perusahaan mana pun dapat dijelaskan dengan menggunakan faktor-faktor ini. Sebagai salah satu elemen budaya perusahaan, simbol dan slogan dalam bentuk yang ringkas dan ringkas menekankan aspek yang paling kuat dan paling signifikan dari suatu perusahaan tertentu. Misalnya simbol sosial perusahaan Samsung adalah bintang berujung lima yang dibentuk oleh orang-orang yang berpegangan tangan. Ini mengungkapkan lima program: kesejahteraan sosial, budaya dan seni, kegiatan ilmiah dan pendidikan, konservasi alam dan kegiatan sosial sukarela karyawan.

Anehnya, bagian terpenting dari budaya perusahaan suatu organisasi juga adalah mitologinya. Budaya perusahaan yang maju mengembangkan mitologi yang cukup beragam. Mitologi perusahaan ada dalam bentuk cerita metaforis dan anekdot yang terus beredar di perusahaan. Mereka biasanya diasosiasikan dengan pendiri perusahaan dan dirancang untuk menyampaikan nilai-nilai perusahaan kepada karyawan dalam bentuk visual, hidup, dan figuratif. Selain itu, ritual merupakan manifestasi nyata dari budaya perusahaan. Ritual adalah rangkaian aktivitas berulang yang mengungkapkan nilai-nilai inti organisasi mana pun. Ritual berfungsi sebagai sarana untuk menunjukkan dengan jelas orientasi nilai perusahaan, mereka dirancang untuk mengingatkan karyawan akan standar perilaku dan norma hubungan dalam tim yang diharapkan perusahaan dari mereka.

Bab 4. Ciri-ciri pembentukan budaya perusahaan

Pembentukan budaya perusahaan biasanya berasal dari pemimpin formal (manajemen perusahaan) atau, lebih jarang, pemimpin informal. Oleh karena itu, penting bagi seorang manajer yang ingin menciptakan budaya perusahaan untuk merumuskan sendiri nilai-nilai inti organisasi atau divisinya.

Menurut berbagai sumber, perusahaan yang memiliki budaya perusahaan yang jelas dan mapan jauh lebih efektif dalam menggunakan SDM (sumber daya manusia). Budaya perusahaan adalah salah satu yang paling penting cara yang efektif menarik dan memotivasi karyawan.

Ada beberapa metode yang memungkinkan Anda mempelajari budaya yang ada. Ini termasuk wawancara, metode tidak langsung, kuesioner, studi cerita rakyat lisan, analisis dokumen, studi tentang aturan dan tradisi yang berkembang dalam organisasi, serta studi tentang praktik manajemen.

Ada dua bidang metodologi utama untuk menciptakan budaya perusahaan:

1. Mencari nilai-nilai budaya organisasi yang sukses yang paling sesuai dengan faktor-faktor berikut: teknologi organisasi, kemampuan dan keterbatasan lingkungan eksternal organisasi, tingkat profesionalisme personel dan karakteristik mentalitas bangsa.

2. Pemantapan nilai-nilai budaya organisasi yang teridentifikasi pada tingkat personel organisasi.

DI DALAM pada kasus ini, jika arah pertama pembentukan budaya organisasi berkaitan dengan bidang pengembangan strategis, di mana nilai-nilai organisasi diidentifikasi yang paling sesuai dengan tujuan pengembangan organisasi dan karakteristik personel organisasi, maka blok tugas kedua berkaitan dengan manajemen taktis, yang mengembangkan sistem tindakan dan prosedur khusus untuk memperkuat nilai-nilai yang diidentifikasi pada tahap pertama.

Kedua tahap tersebut saling berhubungan dan saling bergantung: kedalaman komitmen terhadap keduanya, didukung oleh langkah-langkah tahap kedua, akan bergantung pada seberapa benar nilai-nilai organisasi diidentifikasi dan dirumuskan pada tahap pertama. Sebaliknya, kebenaran, konsistensi dan sistematisitas langkah-langkah khusus untuk memelihara budaya organisasi pada akhirnya akan sangat menentukan kekuatannya.

Langkah-langkah untuk melaksanakan tugas blok pertama antara lain: mempelajari ciri-ciri mentalitas bangsa ditinjau dari prinsip-prinsip tertentu dalam pengelolaan organisasi; menentukan kemampuan dan keterbatasan personel; penentuan kemampuan teknologi utama dan kemampuan lingkungan eksternal.

Nilai-nilai budaya yang diinginkan, yang diidentifikasi oleh manajer pada tahap pertama, menjadi tujuan utama tahap kedua pembentukannya dalam organisasi. Blok tugas kedua dilaksanakan dengan mengidentifikasi tokoh-tokoh kunci atau pencipta budaya organisasi, yang terpanggil untuk membentuk nilai-nilai budaya organisasi yang diperlukan.

4.2 Tahapan pembentukan budaya perusahaan

Pembentukan budaya perusahaan merupakan proses yang panjang dan kompleks. Langkah-langkah utama (pertama) dari proses ini adalah sebagai berikut: mendefinisikan misi organisasi; identifikasi nilai-nilai inti inti. Dan berdasarkan nilai-nilai dasar, standar perilaku anggota organisasi, tradisi dan simbol telah dirumuskan. Dengan demikian, pembentukan budaya perusahaan terbagi menjadi empat tahap sebagai berikut:

1. Pengertian misi organisasi, nilai-nilai dasar;

2. Perumusan standar perilaku anggota organisasi;

3. Pembentukan tradisi organisasi;

4. Perkembangan simbolisme.

Tahap 1. Menurut para manajer, penciptaan sistem nilai perusahaan adalah jawaban atas pertanyaan: “Apa yang kita lakukan? Apa gunanya kita? Apa yang mampu kita lakukan? Bagaimana sikap hidup kita? Apa rencana kita? dan sebagainya."

Nilai harus menanggapi kebutuhan masyarakat untuk diyakinkan bahwa apa yang mereka lakukan memiliki nilai di luar bisnis tertentu, pekerjaan tertentu, rekan kerja tertentu, dan gaji tertentu.

Tahap 2. Kesulitan dalam mempertahankan tingkat budaya organisasi yang diperlukan terletak pada kenyataan bahwa karyawan yang baru direkrut tidak hanya membawa serta ide-ide baru dan pendekatan individu untuk memecahkan masalah profesional, tetapi juga nilai-nilai, pandangan, dan keyakinan mereka sendiri. Nilai-nilai pribadi individu karyawan dapat secara signifikan menggoyahkan nilai-nilai budaya yang sudah mapan dalam organisasi. Untuk menjaga sistem nilai budaya organisasi yang ada, perlu senantiasa mempengaruhi pembentukan orientasi nilai pegawai agar sedekat mungkin dengan nilai-nilai organisasi itu sendiri.

Tahap 3. Bagian penting dari pembentukan budaya perusahaan adalah penciptaan dan dukungan tradisi organisasi. Mari kita perhatikan beberapa contoh tradisi, tanda-tanda eksternal yang dapat digunakan untuk menilai budaya perusahaan suatu organisasi:

Semua karyawan mengenakan pakaian bergaya kantor untuk bekerja;

- “Jika Anda bekerja untuk gaya hidup sehat, jangan merokok”;

Bonus tertentu dibayarkan untuk setiap tahun kerja;

Setiap orang berkomunikasi atas dasar nama depan dan nama (ini adalah suatu sikap);

Pastikan untuk menggunakan produk (kosmetik, fotografi, aksesoris) yang dijual perusahaan Anda.

Bab 5. Pengertian dan Fungsi Budaya Perusahaan dalam Organisasi

5.1 Arti dan Fungsi Budaya Perusahaan

Pentingnya budaya perusahaan:

1. Terbentuknya citra tertentu organisasi dan terciptanya rasa aman di kalangan pegawai;

2. Budaya membantu pendatang baru untuk dengan cepat memahami aktivitas organisasi dan menafsirkan dengan benar peristiwa yang terjadi di organisasi;

3.Tingkat tanggung jawab meningkat, dan akibatnya, tingkat kelangsungan hidup organisasi;

4. Merangsang karyawan untuk mencapai tujuan bersama, sehingga meningkatkan potensi inovatif organisasi;

5. Budaya menetapkan aturan dan standar perilaku internal perusahaan - “pemrograman kolektif”;

6.Kebudayaan mengatur kegiatan pengelolaan;

7. Budaya mendorong identifikasi karyawan terhadap perusahaan dan membentuk komitmen terhadap perusahaan;

8. Budaya menciptakan rasa aman di kalangan pegawai.

Fungsi budaya perusahaan:

1. Informasional, yang terdiri dari transfer pengalaman sosial;

2. Kognitif, yang terdiri dari mengetahui dan mengasimilasi prinsip-prinsip budaya pada tahap adaptasi karyawan terhadap organisasi dan, dengan demikian, berkontribusi pada keterlibatannya dalam kehidupan tim;

3. Normatif, karena budaya menetapkan norma-norma perilaku yang dapat diterima dalam organisasi;

4. Peraturan, dimana perilaku aktual seseorang atau kelompok dibandingkan dengan norma-norma yang dianut dalam organisasi;

5. Berbasis nilai (pembentuk makna), karena budaya mempengaruhi pandangan dunia seseorang;

6. Komunikatif, karena melalui nilai-nilai yang dianut dalam organisasi, norma perilaku dan unsur budaya lainnya menjamin adanya saling pengertian antar pegawai dan interaksinya;

7. Keamanan – budaya berfungsi sebagai penghalang masuknya kecenderungan-kecenderungan yang tidak diinginkan;

8. Integrasi – adopsi budaya perusahaan membentuk komunitas orang-orang dan mereka merasa menjadi bagian dari satu sistem;

9. Pengganti – budaya yang kuat memungkinkan Anda mengurangi aliran perintah dan instruksi formal;

10. Motivasi – penerimaan budaya biasanya menciptakan fitur tambahan bagi manusia dan sebaliknya;

11. Pendidikan dan perkembangan - penguasaan budaya menimbulkan tambahan pengetahuan dan berpengaruh positif terhadap kegiatannya;

12. Manajemen mutu - seiring waktu, komponen yang paling efektif tetap ada dalam budaya, dan semua komponen negatif hilang;

13. Pembentukan citra perusahaan - klien, pengunjung, dan rekanan lainnya tidak mengetahui dokumen resmi - mereka melihatnya di luar perusahaan dan ini menciptakan citranya.

5.2 Pengaruh budaya perusahaan terhadap kehidupan organisasi

Saat ini, budaya perusahaan dianggap sebagai mekanisme utama untuk memastikan peningkatan praktis efisiensi suatu organisasi. Hal ini penting bagi organisasi mana pun karena dapat mempengaruhi:

Motivasi pegawai;

Daya tarik perusahaan sebagai pemberi kerja, yang tercermin dari pergantian staf;

Moralitas setiap karyawan, reputasi bisnisnya;

Produktivitas dan efisiensi kerja;

Kualitas kerja karyawan;

Sifat hubungan pribadi dan industrial dalam organisasi;

Sikap karyawan terhadap pekerjaan;

Potensi kreatif karyawan.

Ada empat pendekatan utama untuk menyelesaikan masalah ketidaksesuaian antara strategi dan budaya dalam suatu organisasi:

1) budaya diabaikan, yang secara serius menghambat implementasi efektif dari strategi yang dipilih;

2) sistem manajemen menyesuaikan dengan budaya yang ada dalam organisasi;

3) dilakukan upaya untuk mengubah budaya agar sesuai dengan strategi yang dipilih;

4) perubahan strategi agar sesuai dengan budaya yang ada.

Secara umum, kita dapat membedakan dua cara budaya organisasi mempengaruhi kehidupan suatu organisasi.

Pendekatan pertama adalah budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain.

Pendekatan kedua adalah bahwa budaya tidak terlalu mempengaruhi apa yang dilakukan orang, namun bagaimana mereka melakukannya.

Ada berbagai model pengaruh budaya organisasi terhadap efektivitas organisasi:

model sata,

model Peters dan Waterman,

Model Parsons.

Lebih lanjut pandangan umum hubungan antara budaya dan kinerja organisasi disajikan dalam model sosiolog Amerika T. Parsons. Model ini dikembangkan berdasarkan spesifikasi fungsi-fungsi tertentu yang harus dijalankan oleh setiap sistem sosial, termasuk organisasi, agar dapat bertahan dan berhasil. Huruf pertama dari nama bahasa Inggris dari fungsi-fungsi ini dalam singkatannya memberi nama model - AG1L: adaptasi; pencarian tujuan (achieving goal); integrasi (integration) dan legiacy (legitimasi).

Inti dari model ini adalah bahwa untuk kelangsungan hidup dan kemakmurannya, setiap organisasi harus mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan yang terus berubah, mencapai tujuannya, mengintegrasikan bagian-bagiannya menjadi satu kesatuan, dan akhirnya diakui oleh masyarakat dan organisasi lain.

Model ini didasarkan pada kenyataan bahwa nilai-nilai budaya organisasi merupakan sarana atau alat terpenting dalam menjalankan fungsi model ini. Jika keyakinan dan nilai-nilai bersama suatu organisasi membantunya beradaptasi, mencapai tujuan, bersatu, dan membuktikan kegunaannya bagi orang-orang dan organisasi lain, maka jelas bahwa budaya seperti itu akan mempengaruhi organisasi menuju kesuksesan.

Kesimpulan

Dengan demikian, berdasarkan uraian di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa budaya perusahaan adalah seperangkat norma sosial, sikap, orientasi, stereotip perilaku, keyakinan, dan adat istiadat yang dikembangkan dan diakui oleh kolektif organisasi yang memaksa seseorang atau kelompok untuk berperilaku dalam situasi tertentu. dengan cara tertentu. . Sementara itu, pada tataran kasat mata, kebudayaan suatu kelompok masyarakat berbentuk ritual, simbol, mitos, legenda, dan artefak. Budaya perusahaan merupakan faktor kunci yang menentukan keberhasilan dan stabilitas suatu perusahaan. Ini mengikat karyawan bersama-sama, meningkatkan loyalitas staf kepada perusahaan, dan meningkatkan produktivitas. Saat ini, budaya perusahaan dianggap sebagai mekanisme utama untuk memastikan peningkatan praktis efisiensi suatu organisasi.

Menurut pendapat saya, budaya perusahaan merupakan bagian integral dari organisasi mana pun. Hal ini timbul sejak perusahaan muncul dan aktif berkembang selama keberadaannya. Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap seluruh karyawan perusahaan, pandangan dan perilaku mereka, dan yang terpenting, hasil kegiatan perusahaan bergantung padanya. Namun budaya perusahaan yang terbentuk secara spontan dapat menjadi penghambat pencapaian tujuan strategis perusahaan. Oleh karena itu, setiap pemimpin harus mampu mengelolanya secara kompeten dan menjaga pembentukan serta pertumbuhannya tetap terkendali. Selain itu, setiap manajer wajib memantau kepatuhan terhadap norma, aturan, adat istiadat, dan tradisi tertentu yang telah ada sejak berdirinya perusahaan, guna melestarikan budaya organisasi. Perlu juga diperhatikan bahwa budaya organisasi harus sesuai dengan misi dan strategi organisasi. Hanya dengan demikian organisasi akan mampu mencapai keberhasilan dalam mencapai tujuan dan sasarannya, dan yang terpenting mencapai hasil utama yaitu memperoleh keuntungan dan kemudian meningkatkannya. Karena perkembangan budaya organisasi mempunyai dampak yang besar terhadap kinerja perusahaan, saya juga ingin mencatat bahwa setiap manajer harus membantu tidak hanya memelihara budaya perusahaan dalam organisasi, tetapi juga mempromosikannya. Menurut pendapat saya, manajemen organisasi yang kompeten saat ini, dikombinasikan dengan budaya perusahaan yang berkembang, tim yang baik, dan tujuan, sasaran, dan misi perusahaan yang jelas adalah kunci keberhasilan organisasi mana pun.

Bibliografi:

1) Maslova V. M. Manajemen personalia. Buku teks untuk universitas Moskow: YURAYT, 2011. – 488 hal.

2) Bochkarev A.V. Mekanisme pembentukan budaya perusahaan. Manajemen Personalia, No.6, 2006.

3) Kandaria I.A.Terbentuknya budaya perusahaan dalam organisasi. // Manajemen Personalia, No.19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Dasar-dasar manajemen personalia: Buku Ajar. - M.:NFRA-M, 2002.- hal.201

5) Manajemen personalia suatu organisasi: Buku Ajar / Ed. DAN SAYA. Kibanova. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: INFRA-M, 2001.

Fenomena budaya organisasi selalu ada, baik disadari atau tidak oleh para pengusungnya. Ciri terpenting dalam mengelola perusahaan modern sebagai suatu sistem sosial adalah pencarian terus-menerus atas kompromi produktif antara kepentingan perusahaan dan kepentingan individu. Pembentukan peraturan atau aturan bisnis harus dilengkapi dengan pembentukan keinginan staf untuk menerima dan melaksanakannya. Hal ini secara obyektif terkait dengan proses yang terjadi dalam masyarakat beradab.

Di Rusia, dengan tidak adanya investasi besar dalam industri dan persaingan yang ketat dengan perusahaan-perusahaan Barat, peluang untuk meningkatkan efisiensi dikaitkan dengan pencarian sumber daya baru di dalam perusahaan. Transformasi yang terjadi di Rusia saat ini bukanlah transformasi ekonomi, melainkan transformasi jenis budaya yang ada di masyarakat. Relevansi masalah ini terlihat jelas dalam kondisi berfungsinya organisasi di Rusia modern. Tanpa mengubah budaya perusahaan yang ada di perusahaan dengan nilai-nilai lama, seperti disiplin, kepatuhan, hierarki, dan kekuasaan, seringkali tidak mungkin untuk menciptakan sistem manajemen baru dengan nilai-nilai lain - partisipasi, pengungkapan kepribadian, dan pendekatan individual terhadap kepribadian karyawan. , pemikiran kreatif, dengan kata lain, kepemilikan yang penting persyaratan yang paling penting untuk organisasi abad ke-21. Di Rusia, konsep budaya perusahaan baru muncul pada akhir abad ke-20. Banyak manajer hanya memiliki sedikit gagasan tentang esensi dari komponen penting dalam organisasi mana pun.

Budaya perusahaan dan dampaknya terhadap aktivitas organisasi

Dalam organisasi, konsep “budaya perusahaan” muncul, yang, seperti banyak istilah disiplin organisasi dan hukum lainnya, tidak memiliki interpretasi tunggal. Mari kita berikan definisi terlengkap yang diberikan oleh V.A. Spivak. Budaya perusahaan adalah suatu sistem nilai-nilai material dan spiritual, manifestasi yang berinteraksi satu sama lain, yang melekat pada suatu perusahaan tertentu, yang mencerminkan individualitas dan persepsinya tentang dirinya sendiri dan orang lain dalam lingkungan sosial dan material, yang diwujudkan dalam perilaku, interaksi, persepsi tentang dirinya sendiri dan lingkungan.

Abramova S.G. dan Kostenchuk I.A. mengusulkan klasifikasi berikut yang membedakannya jenis yang berbeda budaya perusahaan (Gbr. 1):

1) menurut tingkat kecukupan timbal balik dari hierarki nilai dominan dan metode penerapannya yang berlaku, budaya yang stabil (tingkat kecukupan tinggi) dan tidak stabil (tingkat kecukupan rendah) dibedakan. Budaya yang stabil ditandai dengan norma-norma perilaku dan tradisi yang jelas. Tidak stabil - kurangnya gagasan yang jelas tentang perilaku yang optimal, dapat diterima dan tidak dapat diterima, serta fluktuasi status sosio-psikologis pekerja.

Gambar 1 Klasifikasi jenis budaya perusahaan

2) menurut tingkat kesesuaian antara hierarki nilai-nilai pribadi setiap karyawan dan sistem hierarki nilai-nilai intragrup, budaya integratif (tingkat kepatuhan tinggi) dan disintegratif (tingkat kepatuhan rendah) dibedakan. Budaya integratif ditandai dengan kesatuan opini publik dan kohesi intrakelompok. Disintegratif - kurangnya kesatuan opini publik, perpecahan dan konflik.

3) menurut isi nilai-nilai dominan dalam organisasi, budaya berorientasi kepribadian dan budaya berorientasi fungsional dibedakan. Budaya yang berorientasi pada pribadi menangkap nilai-nilai realisasi diri dan pengembangan diri kepribadian seorang pegawai dalam proses dan melalui pelaksanaan kegiatan profesional dan ketenagakerjaannya. Budaya yang berorientasi fungsional mendukung nilai penerapan algoritma yang ditentukan secara fungsional untuk melaksanakan aktivitas kerja profesional dan pola perilaku yang ditentukan oleh status karyawan.

4) tergantung pada sifat pengaruh budaya perusahaan terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan, budaya perusahaan positif dan negatif dibedakan.

Ketika mempelajari jenis budaya perusahaan, serta ketika membentuk dan memelihara jenis budaya tertentu, harus diingat bahwa setiap budaya memiliki strukturnya sendiri-sendiri.

Berdasarkan model yang dikemukakan oleh E. Schein, kita akan mempertimbangkan budaya perusahaan pada tiga tingkatan, dalam metafora “Pohon” (Gbr. 2). Tingkat budaya pertama yang paling jelas adalah “mahkota”, yang disebut artefak. Pada tingkat ini, seseorang menghadapi manifestasi fisik dari budaya, seperti interior kantor, “pola” perilaku karyawan yang diamati, “bahasa” organisasi, tradisi, ritus dan ritualnya. Dengan kata lain, tingkat budaya “eksternal” memberikan seseorang kesempatan untuk merasakan, melihat dan mendengar kondisi apa yang diciptakan dalam organisasi untuk karyawannya, dan bagaimana orang-orang dalam organisasi tersebut bekerja dan berinteraksi satu sama lain. Segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi pada tingkat ini adalah hasil nyata dari pembentukan, penanaman, dan pengembangan secara sadar.

Gambar.2 Tingkatan kebudayaan

Tingkat budaya perusahaan berikutnya yang lebih dalam adalah “batang”, yaitu. nilai-nilai yang diproklamirkan. Ini adalah tingkat, studi yang memperjelas mengapa organisasi memiliki kondisi kerja, istirahat karyawan dan layanan pelanggan, mengapa orang-orang di organisasi ini menunjukkan pola perilaku seperti itu. Dengan kata lain, ini adalah nilai dan norma, prinsip dan aturan, strategi dan tujuan yang menentukan kehidupan internal dan sebagian eksternal organisasi dan pembentukannya merupakan hak prerogatif manajer puncak. Mereka dapat diperbaiki dalam instruksi dan dokumen, atau tidak diperbaiki. Yang penting mereka benar-benar diterima dan dibagikan oleh karyawan.

Tingkat terdalam dari budaya organisasi adalah “akar”, yaitu. tingkat ide dasar. Kita berbicara tentang apa yang diterima oleh seseorang pada tingkat bawah sadar - ini adalah kerangka kerja tertentu untuk persepsi seseorang tentang realitas di sekitarnya dan keberadaan di dalamnya, bagaimana orang tersebut melihat, memahami apa yang terjadi di sekitarnya, bagaimana dia menganggapnya benar. bertindak dalam berbagai situasi. Di sini kita terutama berbicara tentang asumsi dasar (nilai) para manajer. Karena merekalah yang melalui tindakan nyatanya membentuk nilai, norma, dan aturan organisasi.

Selain hal di atas, budaya perusahaan mempunyai muatan tertentu yang meliputi unsur subjektif dan objektif. Yang pertama mencakup kepercayaan, nilai-nilai, ritual, tabu, gambaran dan mitos yang terkait dengan sejarah organisasi dan kehidupan para anggotanya yang terkenal, serta norma-norma komunikasi yang diterima. Mereka adalah dasar dari budaya manajemen, yang ditandai dengan gaya kepemimpinan, metode pemecahan masalah dan perilaku manajemen. Unsur obyektif mencerminkan sisi material kehidupan organisasi. Misalnya saja simbol, warna, kenyamanan dan desain interior, tampilan bangunan, peralatan, furnitur, dll.

Budaya secara keseluruhan sulit dipahami. Biasanya dihasilkan dalam proses aktivitas manusia dan, pada gilirannya, mempengaruhinya.

Ada dua cara di mana budaya perusahaan mempengaruhi kehidupan organisasi. Pertama, budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain. Kedua, budaya tidak hanya mempengaruhi apa yang dilakukan orang, namun juga bagaimana mereka melakukannya. Ada pendekatan yang berbeda untuk mengidentifikasi serangkaian variabel yang melaluinya pengaruh budaya terhadap organisasi dapat ditelusuri. Biasanya, variabel-variabel ini menjadi dasar survei dan kuesioner yang digunakan untuk menggambarkan budaya suatu organisasi.

Mari kita pertimbangkan pendekatan yang paling praktis terhadap budaya perusahaan, sehubungan dengan efektivitas organisasi. Dari sudut pandang pemilik bisnis, nilai budaya perusahaan ditentukan oleh kontribusinya terhadap tujuan mendasar bisnis – memaksimalkan kekayaan pemegang saham dan nilai perusahaan. Oleh karena itu, tujuan mendasar dari setiap bisnis adalah menciptakan kekayaan bagi pemiliknya. Segala sesuatu yang lain, termasuk budaya organisasi, hanyalah sarana untuk mencapai tujuan ini. Oleh karena itu, tujuan mendasar dari pengelolaan dan penerapan budaya perusahaan adalah untuk memaksimalkan nilai yang diciptakan dengan menerapkan dan mengembangkan budaya perusahaan.

Mengapa budaya perusahaan yang kuat dan efektif begitu penting dari sudut pandang pemilik perusahaan? Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa lingkungan bisnis berubah begitu cepat sehingga bahkan pelaku bisnis biasa pun harus terus-menerus mengambil keputusan, karena... Tidak ada waktu untuk membiasakan diri dengan situasi, membuat keputusan dan mengkomunikasikannya kepada para pelaku. Rencana, prosedur, dan standar perusahaan menjadi terlalu cepat ketinggalan jaman. Untuk berfungsi sebagai instruksi yang efektif “untuk semua kesempatan.” Oleh karena itu, satu-satunya pendukung yang kokoh dan tidak berubah bagi pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan pada semua tingkatan manajemen adalah budaya perusahaan, yaitu budaya perusahaan. suatu sistem nilai dan tujuan, prinsip dan aturan perilaku yang paling umum dan stabil. Oleh karena itu, kehadiran budaya perusahaan yang kuat dan berkelanjutan, namun juga fleksibel, mampu menghadapi perubahan yang cepat lingkungan, adalah salah satu faktor terpenting bagi kelangsungan dan keberhasilan bisnis Rusia di abad baru, serta salah satu keunggulan kompetitif terpenting. Oleh karena itu, pembentukan dan penguatan budaya perusahaan harus menjadi bagian integral dari manajemen bisnis strategis dan operasional dan harus selalu menjadi perhatian manajemen puncak perusahaan.

Ada dua bidang utama metodologi untuk membentuk budaya organisasi:

1 - mencari nilai-nilai budaya organisasi yang sukses yang paling sesuai dengan faktor-faktor berikut: teknologi organisasi, kemampuan dan keterbatasan lingkungan eksternal organisasi, tingkat profesionalisme personel dan karakteristik mentalitas nasional;

2 - konsolidasi nilai-nilai budaya organisasi yang teridentifikasi di tingkat personel organisasi.

Dalam hal ini, jika arah pertama pembentukan budaya organisasi berkaitan dengan bidang pengembangan strategis, di mana nilai-nilai organisasi diidentifikasi yang paling sesuai dengan tujuan pengembangan organisasi dan karakteristik personel organisasi, maka yang kedua. blok tugas berkaitan dengan manajemen taktis, yang mengembangkan sistem tindakan dan prosedur khusus untuk memperkuat nilai-nilai yang diidentifikasi pada tahap pertama.

Proses pembentukan nilai-nilai organisasi terikat dengan siklus hidup organisasi. Pada tahap pertama pembentukan organisasi – organisasi berada pada tahap pembentukan, siklus hidup produk sedang dibentuk. Pada tahap ini, segala moral, adat istiadat, dan gaya dasar kegiatan yang kemudian dianut dalam organisasi, serta berhasil tidaknya organisasi, ditetapkan oleh para pendirinya. Mereka melihat misi organisasi dan idealnya organisasi itu seperti apa. Dalam kegiatannya, mereka berpedoman pada pengalaman sebelumnya dalam menciptakan organisasi dan nilai-nilai budayanya. Ringkasan proses pembentukan nilai-nilai dalam suatu organisasi pada berbagai tahapannya lingkaran kehidupan disajikan pada tabel 1.

Awalnya berukuran kecil, biasanya merupakan ciri organisasi baru,
memungkinkan para pendiri untuk memaksakan pandangan mereka kepada anggotanya. Saat mengusulkan ide baru, para pendiri dipandu oleh bias pribadi tertentu mengenai implementasi praktisnya. Dengan demikian, budaya organisasi adalah hasil interaksi, di satu sisi, asumsi dan prasangka pribadi para pendirinya, dan, di sisi lain, pengalaman karyawan pertama organisasi.

Tabel 1. Rangkuman proses pembentukan nilai dalam suatu organisasi.

1 . Tahap penciptaan

2. Tahap pertumbuhan

3. Tahap pertumbuhan lambat

4. Tahap kedewasaan

5. Tahap pertumbuhan baru

Filosofi para pendiri perusahaan; kegiatan manajemen puncak

Memperkuat nilai-nilai bersama melalui pahlawan dan simbol

Formalisasi kriteria seleksi dan metode sosialisasi personel

Peran integratif dari nilai-nilai budaya organisasi yang dianut bersama

Komitmen staf terhadap nilai-nilai profesionalisme, inovasi dan loyalitas terhadap perusahaan sebagai landasan mengatasi krisis

Sebelum mulai membentuk atau mengubah budaya perusahaan, perlu dipelajari budaya yang sudah “tersedia”, mengetahui kelebihan dan kekurangannya dan menjawab dua pertanyaan:

1) Apa budaya organisasi saat ini?

2) Budaya organisasi harus seperti apa agar mendukung strategi pengembangan organisasi yang dikembangkan?

Proses yang paling praktis tampaknya adalah proses penerapan perubahan strategis, yang menurut Kurt Lewin terdiri dari tiga tahap: pencairan, pergerakan, pembekuan.

Pencairan terdiri dari kenyataan bahwa sebagai hasil dari pertemuan diagnostik selama tiga jam, setiap orang, baik pimpinan perusahaan - Pemimpin, dan tim manajemen - Kelompok Kepemimpinan, dan personel - Tim, harus menyadari pertimbangan dan asumsi organisasi sendiri, mengidentifikasi persamaan dan perbedaan visi realitas intra-perusahaan. Dengan kata lain, tujuan diagnosis tersebut adalah untuk mengidentifikasi latihan sehari-hari organisasi, mengidentifikasi norma-norma aktual dan hukum tidak tertulis, mengidentifikasi apa gagasan, keyakinan, menentukan pekerjaan sehari-hari, cara bertindak, metode pengambilan keputusan dalam tim manajemen. Pada tahap ini, perlu untuk mengajukan dan menyelesaikan pertanyaan-pertanyaan tertentu.

Gerakan adalah implementasi praktis dari perubahan, pengenalan budaya baru melalui perubahan cara bertindak dan berperilaku, yang pada hakikatnya berarti bekerja sama dengan Pemimpin, Kelompok Kepemimpinan dan Tim, mengubah cara bertindak dalam praktek padahal sebenarnya mengerjakan masalah spesifik perusahaan selama seminar dan rapat.

Pembekuan merupakan penilaian dan perlindungan terhadap proses perubahan agar tidak “tergelincir” kembali ke posisi sebelumnya. Hal ini memerlukan pencatatan keputusan yang diambil dan disepakati dalam dokumen administratif, peraturan, standar dan konsolidasi perilaku baru dan metode pengelolaan baru.

Mari kita pertimbangkan budaya perusahaan menggunakan contoh Organisasi Nirlaba Otonom dari Asosiasi Sanatorium dan Resor "Union Resorts and Health Resorts".

Tujuan kegiatan organisasi ini adalah pengembangan sanatorium dan kompleks resor Federasi Rusia, pembentukan kawasan prioritas untuk pengembangan pariwisata dan rekreasi domestik.

Asosiasi ini beroperasi berdasarkan kontrak langsung dengan resor dan resor kesehatan dan dapat menawarkan pilihan rekreasi dan perawatan apa pun kapan saja sepanjang tahun. Tingkat kualitas layanan memungkinkan asosiasi untuk memperoleh klien tetap, termasuk dana daerah asuransi sosial, bank-bank besar dan perusahaan-perusahaan dari berbagai sektor perekonomian nasional, serta Komite Perlindungan Sosial Penduduk Moskow.

Arah utama pariwisata yang ditangani organisasi ini adalah pariwisata domestik, oleh karena itu pesaing utama asosiasi ini adalah perusahaan perjalanan yang menyediakan layanan liburan di Rusia. Namun, sebagian besar dari mereka tidak memiliki kontrak langsung dengan sanatorium dan tidak dapat menjual voucher resor sanatorium dengan harga resor kesehatan.

Struktur organisasi asosiasi ditunjukkan pada Gambar 4.

Beras. 4 Struktur organisasi ANO SKO "Resor Persatuan dan Resor Kesehatan"

Kajian budaya perusahaan ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts” dilakukan dengan menggunakan metode survei kuesioner. Semua 19 karyawan organisasi diwawancarai, responden menjawab kuesioner di hadapan pewawancara.

merupakan pemimpin kelompoknya, baik formal maupun informal;

berusaha untuk mempertahankan ritme kerja yang tinggi, mendorong pekerja untuk meningkatkan produktivitas dan pada saat yang sama, mereka sendiri banyak bekerja dan terus-menerus memutuskan untuk bekerja lembur;

dalam situasi konflik, saya bertindak sebagai mediator, mewakili kelompok dalam hubungannya dengan dunia luar dan berbicara atas nama kelompok dalam pertemuan;

membuat keputusan akhir tentang tindakan yang akan diambil dan secara berkala menolak menjelaskan tindakan mereka;

secara mandiri menyusun rencana kerja dan bertindak tanpa berkonsultasi dengan kelompok;

melakukan perubahan dan mendorong kelompok untuk bekerja lebih keras;

memberikan tugas khusus kepada karyawan.

Pada saat yang sama, semua manajer mencatat bahwa:

tidak suka memberikan kebebasan bertindak kepada bawahannya;

tidak menerima pemikiran kritis pekerja dan tidak mentolerir lambatnya penyelesaian tugas;

kelompok jarang diberi hak untuk mengajukan usulan inisiatif dan menentukan ritme kerja individu;

jangan pernah mendelegasikan wewenangnya kepada karyawan.

Gaya kepemimpinan suatu organisasi dapat didefinisikan sebagai gaya yang formal dan terstruktur, bercirikan otoritarianisme dan sangat sedikit demokrasi dalam manajemen. Para pemimpin fokus terutama pada penyelesaian pekerjaan dan tidak memperhitungkan pengaruh faktor manusia terhadap aktivitas seluruh organisasi. Gaya kepemimpinan ini pasti menimbulkan kesulitan-kesulitan tertentu dalam organisasi itu sendiri, terbukti dengan seringnya kasus ketidakpatuhan terhadap perintah manajemen (menurut manajer itu sendiri), tekanan kuat yang diberikan kepada karyawan jika terjadi pelanggaran disiplin dan berujung pada tidak efektifnya fungsi. semua departemen dan ketidakkonsistenan budaya organisasi dengan hasil yang diinginkan.

Karena ketiga ketua asosiasi adalah perempuan, penulis berasumsi bahwa budaya perusahaan dalam organisasi tersebut bertipe “perempuan”. Namun berdasarkan analisis kuesioner dan observasi pribadi, penulis sampai pada pendapat sebaliknya, yaitu. bahwa budaya organisasi dalam suatu perkumpulan bertipe “laki-laki”, yaitu bercirikan otoritarianisme dan kesatuan komando dalam mengambil tindakan. keputusan manajemen, pelaksanaan pemantauan dan pengawasan terus-menerus.

Ketika mempelajari proses seleksi dan perekrutan karyawan baru untuk sebuah asosiasi, penulis mengidentifikasi pola yang ditunjukkan pada Gambar 5. Setelah menganalisis diagram yang disajikan pada Gambar 5, kita dapat menyimpulkan bahwa organisasi ingin melihat karyawan, pertama-tama, sebagai “ orang-orang mereka.” Penulis mencatat bahwa manajer cenderung mempekerjakan karyawan berdasarkan rekomendasi kenalan dan teman, karena mereka lebih mempercayai penilaian mereka terhadap profesionalisme kandidat daripada pendapat agen perekrutan dan pelamar itu sendiri. Selain itu, diketahui bahwa para manajer ingin menjalin hubungan saling percaya dengan beberapa karyawan departemen untuk memperoleh informasi tentang situasi di dalam departemen.

Beras. 5 Sumber pekerjaan di ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts”.

Penulis menyimpulkan bahwa setidaknya setengah dari karyawan tidak puas dengan pekerjaan mereka dan tidak menerima umpan balik yang memadai. Selain itu, hanya 47% yang menyatakan bahwa pekerjaan memberi mereka rasa harga diri dan 73% (yaitu mayoritas karyawan) merasa perlunya pelatihan tambahan. Selain itu, tim organisasi ternyata mengembangkan tuntutan timbal balik (57%), disiplin (63%) dan peraturan kerja yang ketat (78%). Sementara itu, gotong royong (47%), tanggung jawab bersama (26%), konsistensi dalam bertindak (42%) dan keterikatan terhadap organisasi (57%) berada pada tingkat rendah di antara karyawan.

Karyawan menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mengganggu pekerjaan mereka antara lain ambiguitas peran dan informasi yang berlebihan (63%), beban kerja yang berat (68%), kurangnya pemahaman dari rekan kerja (57%), kekritisan yang berlebihan terhadap manajemen (63%) dan rekan kerja (68%). ), pemantauan dan pengendalian terus-menerus (84%).

Saat menilai iklim sosio-psikologis di ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts", berdasarkan data kuesioner dan observasi pribadi, penulis mencatat aspek negatif berikut:

“orang lama” dan pendatang baru menonjol dalam tim, yang menunjukkan proses sosialisasi karyawan baru yang kurang berkembang;

47% pekerja percaya bahwa pekerjaan mereka sering kali dinilai berdasarkan emosi dan pengamatan yang dangkal, banyak yang menyatakan bahwa mereka tidak mengetahui kriteria apa yang menilai pekerjaan mereka;

57% karyawan menyatakan bahwa konflik paling sering muncul karena hal sepele;

jika terjadi kegagalan, ada pencarian aktif untuk mereka yang bertanggung jawab dan, seringkali, manajemen dan kolega adalah orang pertama yang mengetahui kesalahan tersebut, dan bukan karyawan itu sendiri;

akses terhadap informasi bergantung pada posisi karyawan di mata manajemen;

“Keegoisan” kelompok mulai terwujud, yaitu. inkonsistensi dalam tindakan unit-unit dan “menutupi diri mereka sendiri”;

36% karyawan terkadang tidak berhubungan dengan dirinya sendiri keputusan yang dibuat dan mereka berbicara tentang kepemimpinan “orang-orang di atas sana”;

26% pekerja menyadari bahwa mereka dapat melakukan pekerjaannya dengan tenang hanya setelah hari kerja berakhir - hal ini menunjukkan beban kerja yang berat atau distribusi waktu kerja yang tidak rasional;

52% karyawan mencatat bahwa manajer membangun manajemen bukan atas dasar kolegial, tetapi berdasarkan prinsip “subordinasi ketertiban”;

42% mengatakan seringkali sulit untuk mendapatkan ide-ide baru untuk meningkatkan operasi, dan beberapa pekerja tidak dapat menerapkan apa yang telah diajarkan kepada mereka;

15% menyatakan bahwa kesuksesan di tempat kerja jarang terjadi;

21% pekerja mencoba melindungi nilai taruhan mereka dengan menulis memo, dll.

Meskipun fenomena tersebut tidak semuanya terekspresikan derajat yang kuat, dan ada pula yang bersifat terisolasi, maka perlu dilakukan tindakan yang tepat agar tidak menjadi krisis.

Menurut klasifikasi yang diajukan oleh Abramova S.G. dan Kostenchuk I.A., budaya perusahaan ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts” dapat didefinisikan sebagai:

Tidak stabil - karena kurangnya standar perilaku yang ditentukan dan konsep perilaku karyawan yang memadai.

Disintegrasi - karena tidak adanya kesatuan opini publik dan konflik antar karyawan.

Berorientasi fungsional - karena aktivitas kerja dan pola perilaku, berdasarkan status karyawan. Saya ingin mencatat bahwa setiap karyawan dalam aktivitasnya berasal dari keyakinan pribadi tentang bagaimana berperilaku dalam organisasi - karena kurangnya model perilaku yang optimal dan spesifik.

Negatif - karena tidak adanya aturan dan prosedur yang jelas, serta elemen budaya perusahaan lainnya yang berdampak dampak negatif pada aktivitas organisasi secara keseluruhan.

Saat mempelajari nilai-nilai organisasi, faktor-faktor berikut diperhatikan:

hanya 31% karyawan yang mengakui kepuasan pelanggan sebagai tujuan kerja;

analisis hubungan internal menghasilkan indikator berikut: kurangnya dukungan manajer (68%) dan pemahaman rekan kerja (57%), pertumbuhan karir yang lambat (52%), standar kualitas yang rendah (47%), kurangnya ritme dalam bekerja (57% );

tingkat kedisiplinan tidak terlalu tinggi (63%); Hanya 26% yang memperhatikan promosi karyawan yang proaktif.

Ketika ditanya tentang perbedaan pendapat yang ada, seluruh karyawan mencatat rendahnya partisipasi mereka dalam penciptaan produk pariwisata, tidak diterimanya usulan inisiatif dan metode inovatif oleh manajemen, dan perbedaan pendapat antar karyawan mengenai bagaimana fungsi ini atau itu harus dijalankan. Alasan ketidaksepakatan tersebut dikemukakan oleh karyawan sebagai ketakutan manajemen dan sebagian karyawan untuk mengambil risiko tertentu, ketidakmampuan untuk melakukan tindakan independen tanpa sepengetahuan manajemen, dan, sekali lagi, keterbatasan kekuasaan.

Ketika ditanya tentang orientasi organisasi terhadap waktu, karyawan menyatakan bahwa organisasi lebih fokus pada masa kini, yaitu. dengan apa yang terjadi di sini dan saat ini. Hal ini dibuktikan dengan tidak adanya rencana aksi yang jelas dalam waktu dekat oleh manajemen, apalagi perencanaan, serta fokus maksimal manajemen dalam melayani klien besar yang ada dan fokus pada kegiatan keuangan dan ekonomi.

Karyawan mencatat bahwa ketika menyelesaikan tugas, mereka sama sekali tidak berorientasi pada tenggat waktu. Saat memberi perintah, manajemen paling sering tidak menunjukkan batas waktu penyelesaian tugas. Berdasarkan hal tersebut, para karyawan mencatat bahwa situasi ini tidak mendorong mereka untuk segera menjalankan fungsinya, yang seringkali mengakibatkan tenggat waktu yang terlewat, keterlambatan penyelesaian masalah, dan bahkan, yang tampaknya sangat penting, menghambat layanan pelanggan.

Selama wawancara, karyawan mengakui rendahnya penggunaan kreativitas dan potensi kerja mereka serta sulitnya mempromosikan ide-ide mereka. Manajer menengah mencatat bahwa kualifikasi beberapa karyawan tidak memenuhi persyaratan untuk posisi mereka. Pada saat yang sama, karyawan berpendapat bahwa beberapa manajer tidak kompeten dalam beberapa masalah dan mereka harus diam-diam mengubah solusi untuk masalah ini atau itu. Seperti yang Anda lihat, ada situasi ketika manajemen dan karyawan saling bertentangan, membentuk dua tim yang berbeda, seringkali tindakan mereka tidak terkoordinasi, yang pasti menyebabkan rendahnya efisiensi asosiasi.

Ketika ditanya tentang kerja sama, para karyawan mencatat bahwa hubungan dalam asosiasi dibangun atas dasar hierarki yang kaku. Mungkin sulit untuk meminta nasihat dari manajemen; semua formalitas penerimaan dan percakapan antara karyawan dan salah satu manajer senior dianggap perlu untuk dipatuhi. Rendahnya tingkat partisipasi karyawan dalam menyelesaikan masalah bersama beberapa rekan kerja juga terlihat. Setiap karyawan berusaha untuk secara mandiri mencapai tujuan mereka dan menonjol di hadapan manajemen.

Gambar 6 menunjukkan pendapat karyawan tentang jenis

budaya perusahaan.

Beras. 6 Profil budaya organisasi pilihan ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" (berdasarkan hasil survei karyawan).

Gambar 7 menyajikan profil budaya perusahaan yang menurut penulis dapat mencapai kesuksesan terbesar di sektor pariwisata. Seperti dapat dilihat dari Gambar 7, budaya perusahaan dari perusahaan yang “ideal” di industri ini pertama-tama harus berorientasi pasar. Budaya klan dan budaya adhokratis juga harus cukup menonjol. Komponen budaya birokrasi sebaiknya tidak diungkapkan.

Beras. 7 Profil budaya perusahaan dari organisasi yang “ideal”.

Berdasarkan penelitian, kami dapat membuat daftar perubahan-perubahan yang menurut penulis perlu diterapkan.

Pertama, Anda harus membuat misi dan menentukan tujuan organisasi.

Pemahaman yang tidak memadai tentang pekerjaan mereka, tempat mereka dalam organisasi oleh karyawan dan bahkan manajer memerlukan pembuatan dokumen yang memuat tujuan strategis utama organisasi. Sangat penting tidak hanya untuk merumuskan tujuan dan misi organisasi, tetapi juga untuk memberitahukannya kepada setiap karyawan.

Kedua, desentralisasi manajemen diperlukan - pendelegasian wewenang yang lebih besar kepada kepala departemen.

Untuk meningkatkan tingkat tanggung jawab dan kesadaran manajer menengah, dan keterlibatan mereka yang lebih besar dalam proses manajemen, desentralisasi manajemen harus diterapkan.

Ketiga, sistem bonus bagi karyawan harus diperkenalkan.

Seluruh karyawan harus menyadari bahwa kepatuhan terhadap nilai dan norma budaya perusahaan yang diterapkan tercermin pada tingkat upah. Menyadari fakta ini, karyawan tidak akan melihat di dalamnya seperangkat aturan yang membosankan, tetapi sistem hubungan yang nyaman dalam organisasi.

Keempat, perlu diciptakan teknologi rekrutmen dan adaptasi personel.

Saat membentuk budaya organisasi, sangat penting bahwa karyawan baru yang dipilih untuk organisasi tidak hanya sesuai dengan kualitas profesional untuk posisi yang bersangkutan, tetapi juga kesetiaan mereka terhadap budaya organisasi.

Kelima, perlu diadakannya pelatihan bagi para manajer untuk meningkatkan tingkat kompetensi manajer dalam hal praktik manajemen organisasi.

Namun dalam melakukan semua kegiatan di atas, perlu dipahami bahwa faktor utama keberhasilan pembentukan budaya organisasi ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts” adalah partisipasi langsung dari manajemen puncak dalam perubahan yang dilakukan. .

Kesimpulan.

Budaya perusahaan menjalankan fungsi integrasi internal dan adaptasi eksternal organisasi. Ini mendefinisikan dan menyatukan misi, tujuan dan strategi organisasi. Berkat budaya perusahaan, organisasi mengembangkan bahasa yang sama, aturan perilaku, sistem penghargaan dan hukuman, dan memastikan komunikasi yang lebih erat antara karyawan - premis dasar dan prinsip teoretis yang menjadi dasar membangun orang tertentu.

Bibliografi.

Dugina O. Budaya perusahaan dan perubahan organisasi // Manajemen Personalia. -2000 - Nomor 12

Cameron K., Quinn R. Diagnosis dan perubahan budaya organisasi. Terjemahan dari bahasa Inggris - SPb.: Peter, 2001. - 100 hal.

Spivak V.A. Budaya perusahaan: teori dan praktik. - SPb.: Peter, 2001 -13 hal.

Shane E. Budaya organisasi dan kepemimpinan. - SPb.: Peter, 2002 - 36 hal.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Di artikel ini Anda akan membaca

Apa itu budaya perusahaan
Aturan pembentukan budaya perusahaan
Bagaimana cara menyampaikan nilai-nilai perusahaan kepada bawahan
Mengapa semangat korporasi sedang sekarat

Banyak pengusaha dihadapkan pada situasi ketika, setelah memperoleh bisnis yang menguntungkan, mereka menginvestasikan dana yang signifikan di perusahaan dan berencana menerima pendapatan yang stabil, namun hampir semua karyawan memutuskan untuk berhenti dan keluar dari perusahaan. Tampaknya mereka diberikan paket motivasi dan gaji yang bagus, namun keputusan mereka tidak berubah. Meskipun sifatnya paradoks, situasi seperti ini cukup nyata – seperti yang dibuktikan oleh pengalaman Euroset. Perusahaan mengakuisisi jaringan toko komunikasi Uni Soviet - dan semuanya tampak sempurna. Toh dulu jaringannya lancar, seharusnya tidak ada masalah. Namun, dalam praktiknya, semuanya benar-benar berbeda - karyawan diberitahu tentang prospek bekerja di salah satu pemimpin pasar Eropa, dijanjikan gaji yang stabil, pertumbuhan karier, dan program motivasi terkini. Namun kami masih menghadapi ketidakpercayaan yang serius dari karyawan. Akibatnya, dari 250 karyawan, sekitar 230 karyawan keluar dalam waktu 2 minggu.

Untuk menghindari kekurangan karyawan yang serius, manajemen perusahaan Euroset harus melakukan hal tersebut sangat mentransfer lebih dari 200 orang ke Voronezh untuk bekerja di cabang jaringan. Butuh waktu sekitar 3 bulan untuk menstabilkan situasi. Alasan untuk situasi ini adalah perubahan drastis dalam budaya perusahaan/

Ketika perlu untuk memformalkan budaya perusahaan perusahaan

Jika pembentukan budaya perusahaan pada awalnya dibangun dengan prinsip informal (dari kategori “do as I do”), maka seiring berjalannya waktu, seiring dengan berkembangnya perusahaan, hal tersebut akan terkikis. Karyawan baru bermunculan, sehingga manajer tidak dapat lagi mempengaruhi semua orang dengan teladan pribadi. Alih-alih contoh pribadi direksi, berbagai aturan tidak tertulis, cerita, tradisi perusahaan, dan anekdot bermunculan. Pada periode ini, perlu dilakukan formalisasi budaya perusahaan.

Seorang praktisi menceritakan

Alexander Reznik,

Dengan berkembangnya perusahaan, timbul kebutuhan untuk menyusun seluruh proses perusahaan, termasuk manajemen personalia. Manajer puncak dan spesialis SDM harus membantu CEO dalam hal ini. Manajer diharuskan membentuk tim manajemen seperti itu, dengan inspirasi kerja dan menetapkan tujuan strategis.

Pada perusahaan yang sedang berkembang, peningkatan jarak antara manajemen dan karyawan sangatlah diperlukan. Tentu saja, paling sulit bagi karyawan lama untuk menyerah pada perubahan seperti itu - satu rekan kerja menjadi bos, yang lain tetap menjadi bawahan. Mungkin ada ketidakpuasan di antara karyawan lama, namun karyawan baru dengan cepat menerima aturan main yang ditetapkan sambil menjaga jarak tertentu. Dan budaya lama yang sudah mapan sedang dihancurkan. Tim lama dan baru muncul dalam tim - direktur umum harus memilih kelompok mana yang akan diajak bekerja sama, atau mengambil tindakan yang diperlukan untuk menyatukan mereka. Hanya tujuan bersama yang memungkinkan kita menyatukan tim. CEO harus menciptakan tujuan ini dan menyampaikannya kepada karyawannya.

Alexander Verenkov, Wakil Direktur Jenderal ZAO BDO Unicon, Moskow

Sistem nilai yang paling tahan lama dianggap sistem nilai yang didasarkan pada kepemimpinan. Bagaimanapun, sistem seperti itu menggabungkan otoritas, visibilitas, dan dukungan administratif. Aspek kunci dalam pembentukan suasana sosio-psikologis yang positif adalah peran kepemimpinan. Namun apakah sistem seperti itu mampu bertransformasi dan berkembang di masa depan dalam konteks pertumbuhan industri yang pesat? Hampir tidak. Dalam praktik kami, terdapat situasi ketika banyak karyawan mulai meninggalkan organisasi dengan budaya perusahaan yang sangat baik. Seringnya pergantian mitra asing tidak cocok untuk mereka - masing-masing dari mereka dengan cepat menghancurkan banyak hal, tetapi tidak punya waktu untuk membuat yang baru.

Langkah-langkah apa yang harus ditinggalkan ketika menciptakan budaya perusahaan?

Kontrol administratif. Dengan diberlakukannya sistem denda, kontrol terhadap karyawan dan tindakan pencegahan lainnya. Akibatnya, sebuah bisnis dibangun di atas refleks-refleks tertentu yang terkondisi, tempat utama diberikan kepada pemujaan kekuasaan. Meski minim birokrasi, pendekatan ini melibatkan banyak faktor emosionalitas dan subjektivitas dalam pengambilan keputusan. Biasanya terdapat masalah kurangnya pelatihan bagi manajer menengah, tingginya pergantian staf dan penunjukan manajer yang sewenang-wenang. Dalam pekerjaan perusahaan semacam itu, pernyataan tentang nilai-nilai informal dan kolektivisme sering terdengar. Pada kenyataannya, nilai-nilai dalam sebuah perusahaan dicirikan oleh subjektivitas, dan ditafsirkan setiap saat dengan cara yang paling nyaman. Semua upaya untuk membentuk budaya perusahaan tidak berhasil. Menariknya, melemahnya pusat ini menyebabkan konsekuensi yang merusak bagi perusahaan - operasi normal sistem terganggu. Pencarian pusat kekuasaan baru tidak membuahkan hasil. Perusahaan mengalami stagnasi atau kolaps, atau akan timbul akibat yang serius ketika pulih dari krisis.
Penunjukan karyawan yang bertanggung jawab untuk menciptakan dan mengintegrasikan budaya perusahaan. Seringkali seluruh departemen dibentuk, yang karyawannya mulai mendefinisikan dengan jelas istilah “budaya perusahaan” dan mengembangkan prinsip-prinsipnya. Prinsip-prinsip budaya perusahaan yang dikembangkan ditunjukkan dalam dokumen resmi. Namun penerapan langkah-langkah tersebut menghadapi hambatan serius. Dengan pemahaman yang kurang mengenai subjek ini, tindakan karyawan hanya sebatas menciptakan budaya semu yang tidak akan sepenuhnya diterima oleh tim. Setelah beberapa waktu, Anda hanya perlu mengurangi atau merestrukturisasi bisnis ini sepenuhnya, dan gagasan untuk menciptakan budaya perusahaan ditinggalkan untuk waktu yang lama.
Menarik spesialis eksternal yang akan memecahkan masalah internal perusahaan. Menyadari kekurangan budaya perusahaan, tetapi tidak memahami bagaimana cara mengkompensasinya, CEO mulai menarik konsultan eksternal. Namun bahkan seorang ideologis yang hebat pun tidak akan mampu membangun budaya perusahaan yang ideal. Bagaimanapun, ia akan membangun prinsip-prinsipnya berdasarkan ide-idenya sendiri, yang mungkin berbeda secara radikal dari pendapat direktur umum. Memperbaiki kesalahan yang dilakukan dalam pembentukan misi atau ideologi ternyata merupakan proses yang panjang dan sulit serta hasil yang tidak selalu dapat diprediksi.

Direktur Jenderal berbicara

Alexander Reznik, Direktur Jenderal Trial Market LLC, Moskow

Perubahan dalam pembentukan budaya perusahaan merupakan tugas yang cukup rumit sehingga diperlukan seorang spesialis SDM. Anda tidak bisa begitu saja menunjuk seseorang yang bertanggung jawab menciptakan budaya perusahaan; hanya saja atasan dan pemimpin pemikiran tidak bisa berbagi konsep yang sama. Peran kepemimpinan harus dipercayakan kepada manajer puncak, yang akan mampu “menagih” bawahannya. Tugas ini tidak hanya dilakukan oleh seorang administrator. Ia harus menjadi integrator dalam hubungan dan berjiwa wirausaha. Peran ini diambil alih oleh pemilik pada tahap pembentukan perusahaan. Kedepannya, hal ini bisa dilakukan oleh direktur umum yang memiliki nilai-nilai yang sama dengan pemilik bisnis.

Sebagai seorang CEO, saya memandang perlu untuk menilai iklim mikro dalam tim. Jika sebuah perusahaan memiliki 100-200 karyawan, mereka semua tetap terlihat - kekhasan komunikasi masyarakat, konflik mereka, dan siapa yang mereka dengarkan akan terlihat. Untuk menggunakan alat yang diformalkan dengan personel, perusahaan perlu mencapai tingkat tertentu. Perusahaan kami memiliki setidaknya 100 karyawan. Meski jumlah ini bersifat individual, namun tergantung bisnisnya. Menurut pendapat saya, beberapa perusahaan memerlukan definisi yang jelas tentang segala sesuatu bahkan dengan 20 karyawan sebagai staf. Syarat utamanya adalah tetap menjaga semangat kewirausahaan di perusahaan.

Kesimpulannya, saya dapat berbicara tentang perkembangan budaya perusahaan di setiap tahap sesuai dengan hukumnya sendiri. Dengan perusahaan yang lebih besar, harus ada pekerjaan yang lebih formal dan terstruktur.

Pembentukan budaya perusahaan dalam suatu organisasi selangkah demi selangkah

Peran CEO dalam membentuk budaya perusahaan

CEO dan pendiri perusahaan harus bertindak sebagai ideologis dan pembawa budaya perusahaan. Menurut saya, cara membentuk budaya perusahaan dan melestarikan semangat perusahaan adalah yang paling efektif dan alami.

Prinsip dasar pembentukan budaya perusahaan

Kebebasan. Setiap orang memimpikan kebebasan dan pencarian kebenaran. Namun, dengan semakin tinggi tingkat pengetahuan, semakin banyak pula lebih banyak orang akan bergantung pada mereka. Ketika Anda memperoleh lebih banyak kebebasan, derajatnya dalam hidup semakin berkurang. Paradoks ini menjadi dasar prinsip pertama penciptaan budaya perusahaan. Dengan rasa kebebasan yang lebih besar dalam perusahaan, dia akan semakin setia pada prinsip-prinsip tim.

Keadilan. Budaya perusahaan dirancang untuk menyatukan komunitas orang. Kebebasan pribadi mereka dibatasi oleh nilai-nilai umum dan tujuan perusahaan. Namun pembatasan ini tidak boleh melewati batas, sehingga akan muncul perasaan kurang kebebasan. Batasan yang nyaris tidak terlihat ini dianggap ketidakadilan.

Budaya perusahaan tidak hanya didasarkan pada keadilan dan kebebasan, tetapi juga pada nilai-nilai spiritual universal lainnya yang diperlukan seseorang dalam masyarakat.

Prinsip-prinsip kutub pembentukan budaya perusahaan

Karya Douglas McGregor mencatat 2 prinsip dasar yang menjadi dasar teori manajemen:

Semua orang, menurut definisi, pada awalnya adalah pencuri, malas, dan tidak berprestasi. Oleh karena itu, mereka memerlukan kendali mutlak. Pembentukan budaya perusahaan dalam hal ini dilakukan berdasarkan prinsip wortel dan tongkat.
Manusia adalah makhluk rasional. Untuk melaksanakan kualitas terbaik seseorang harus diberikan kondisi yang tepat yang kondusif untuk hal ini.

Kedua prinsip ini menentukan kutub ekstrem, dan kebenaran selalu bersembunyi di tengah.

Seorang praktisi menceritakan

Nina Litvinova,

Budaya perusahaan perusahaan kami didasarkan pada prinsip “profesionalisme dalam segala hal.” Aturan ini menjadi kredo perusahaan yang mempersatukan seluruh karyawan. Dalam pekerjaan suatu perusahaan, sikap terhadap karyawan menjadi komponen penting dalam budaya perusahaan. Investasi dilakukan dalam pengembangan personelnya. Mungkin perusahaan kami akan menjadi yang pertama mengusulkan pengenalan opsi untuk setiap karyawan.

Untuk keberhasilan operasional perusahaan, nilai-nilai perusahaan harus diterima sepenuhnya oleh seluruh tim. Situasi muncul ketika keputusan untuk berpisah dengan karyawan hanya karena ketidakpatuhan terhadap norma-norma budaya perusahaan.

Alexander Verenkov, Wakil Direktur Jenderal CJSC BDO Unicon, Moskow

Budaya perusahaan dapat didasarkan pada prinsip individualisme – dengan memperhatikan karakteristik individu karyawan perusahaan. Bisnis modern berada pada puncak individualisme, sehingga CEO perlu memahami psikologi manusia. Hanya individu yang dapat membentuk tim sejati, jadi penting untuk menghormati dan menghargai karyawan Anda. Pada saat yang sama, jika memungkinkan, lebih baik singkirkan karyawan ceroboh yang tidak pantas dihormati. Dalam lingkungan bisnis modern yang dinamis, praktis tidak ada waktu untuk pendidikan ulang. Hal ini diperlukan untuk memotivasi karyawan. Terkadang ada anggapan bahwa merek terkenal menanamkan rasa patriotisme pada suatu perusahaan, namun ternyata hal tersebut salah. Semangat bersama perusahaan akan terbentuk dan diperkuat ketika seluruh tim memahami hasil yang dicapai.

Alexander Reznik, Direktur Jenderal Trial Market LLC, Moskow

Saat mengerjakan budaya perusahaan, pembentukan iklim mikro yang tepat sangat penting. Masyarakat harus mempunyai keinginan untuk bekerja dalam organisasi, harus mempunyai rasa bangga terhadap pekerjaannya dan rasa nyaman. Kepuasan kerja ditunjukkan dengan loyalitas terhadap perusahaan, meskipun berbeda tempat kerja, dan kesenangan dalam berangkat kerja dan menyelesaikan tugas.

Selama iklim mikro dalam tim tetap ada faktor penting bagi seseorang, dia akan tetap di perusahaan. Ketika prioritas mulai diberikan kepada faktor-faktor lain (termasuk status sosial atau gaji), pencarian tawaran lain dicatat. Dalam budaya perusahaan, saling pengertian antar karyawan merupakan hal yang penting. Sulit untuk mengharapkan keberhasilan dalam kondisi konflik yang sering terjadi dan kurangnya kesepakatan.

Bagaimana jenis perusahaan mempengaruhi budaya perusahaan

Dalam membentuk nilai-nilai perusahaan, jenis kegiatan perusahaan harus diperhatikan. Khususnya, di pasar jasa, sikap terhadap masyarakat merupakan hal yang sangat penting. Antara lain, cinta yang tulus kepada klien itu penting. Hanya dalam kasus ini klien dapat benar-benar jatuh cinta pada perusahaan agar dapat rutin mencari layanannya. Perusahaan di pasar jasa harus memiliki suasana kreativitas, saling menghormati dan inisiatif. Untuk mempertahankan keadaan ini, diperlukan postulat yang dapat menangkap nilai-nilai perusahaan. Saat merekrut karyawan baru, Anda perlu memastikan apakah mereka akan memiliki nilai-nilai yang sama.

Bagi karyawan organisasi manufaktur, stabilitas adalah hal yang paling penting. Alasan untuk prioritas ini adalah bahwa dalam produksi, personel fokus terutama pada proses. Dan stabilitas menjadi faktor utama kesuksesan.

Bagi perusahaan di segmen pasar dengan persaingan yang signifikan, akan berguna untuk melakukan merger di tengah ancaman eksternal. Secara khusus, dimungkinkan untuk menyatukan karyawan melawan pesaing, menjadi tim yang sangat terkoordinasi dengan baik atas nama tujuan bersama.

Bagaimana membuat budaya perusahaan bermanfaat bagi perusahaan Anda

Agar budaya perusahaan dapat berjalan, prinsip-prinsip utamanya perlu diubah. Kondisi ini sangat penting bagi organisasi besar. Transformasi muncul sebagai akibat dari kontak terus-menerus antara manajer dan karyawan, karena kondisi komunikasi informal. Jika ada penerapan prinsip-prinsip budaya perusahaan yang konsisten dan adil, ketika tindakan sesuai dengan kata-kata, kita dapat mengandalkan keberhasilan perubahan tersebut. Benar-benar ada pekerjaan yang melelahkan di masa depan, namun hasilnya sepenuhnya membenarkan tindakan tersebut.

Contoh budaya perusahaan di Jepang, Amerika dan Rusia

Jepang dan Amerika Serikat:

Orientasi perusahaan bagi pendatang baru untuk membantu mereka memahami proses kerja.
Penempatan nilai-nilai budaya perusahaan, aturan dan slogan dalam berbagai pesan, brosur, stand, dan halaman media.
Manajemen perusahaan secara teratur mengadakan pidato, di mana mereka membahas secara rinci nilai-nilai perusahaan, aturan dan tujuan organisasi.
Metode menginspirasi karyawan untuk bekerja - melalui kinerja karyawan terbaik, menyoroti tujuan tim, menyanyikan lagu kebangsaan, dll.

Rusia:

Perayaan hari libur federal - di kantor atau restoran perusahaan.
Menyanyikan lagu perusahaan.
Melaksanakan acara olahraga.
Tur bersama.
Video yang didedikasikan untuk hobi karyawan.
Kegiatan rekreasi bersama - termasuk bowling, berburu, curling, dll.
Tradisi khusus di perusahaan - misalnya, mengadakan pesta sandiwara untuk memperingati ulang tahun organisasi.

Berdasarkan bahan dari buku : Samukina N. Motivasi yang efektif personel dengan biaya keuangan minimal. M.: Vershina

Seorang praktisi menceritakan

Nina Litvinova, Direktur Departemen SDM di Arpicom, Moskow

Pelatihan dapat menjadi salah satu cara yang efektif untuk menciptakan budaya perusahaan. Syarat utamanya adalah pegawai yang telah memperoleh ilmu tersebut dapat menerapkannya dalam praktek. Seperti yang telah saya kemukakan, budaya perusahaan di perusahaan kami didasarkan pada profesionalisme. Untuk menerapkan prinsip ini, sekitar setahun yang lalu kami mulai melaksanakan program General Manager Training. Program ini dilaksanakan oleh general manager, tujuannya untuk melatih karyawan agar bangga dengan profesinya. Sebagai alat untuk ini, kami menggunakan lembar informasi, surat kabar perusahaan, acara perusahaan, dll.

Direktur Jenderal berbicara

Alexander Reznik, Direktur Jenderal Trial Market LLC, Moskow

Cara paling efektif (walaupun tidak selalu sederhana) untuk merumuskan aturan baru dalam sebuah perusahaan adalah dengan mengundang karyawan baru. Karena semua pegawai baru biasanya mengikuti persyaratan yang telah ditetapkan. Dalam praktik saya sendiri, saya telah melihat banyak contoh serupa - seorang karyawan yang tidak puas dengan prosedur tertentu meninggalkan perusahaan, dan seorang karyawan baru dipekerjakan sebagai penggantinya yang siap mengikuti standar tersebut. Pasalnya, ia tidak dipaksa untuk menghadapi budaya perusahaan yang baru, melainkan langsung menjadi salah satu building block dalam organisasi. Pada awalnya perlu merekrut karyawan yang sesuai dengan budaya perusahaan saat ini.

Saat menyebarkan budaya perusahaan ke seluruh departemen terpencil, 3 faktor perlu dipertimbangkan:

Nilai-nilai inti dan ideologi publik.
Pegawai kunci di cabang perlu mengunjungi kantor pusat secara rutin untuk menyerap energinya. Bagaimanapun, mereka dipercayakan dengan peran agen untuk memperkenalkan budaya perusahaan secara umum dalam pekerjaan cabang.
Prinsip-prinsip perusahaan harus diformalkan (dijelaskan dalam dokumentasi). Jika tidak, pengalihan norma budaya perusahaan ke cabang akan terjadi distorsi. Selain itu, dokumentasi formal ini diperlukan untuk membiasakan karyawan baru dengan aturan perilaku dan ciri-ciri budaya perusahaan perusahaan.

Peran budaya perusahaan dalam suatu perusahaan

Anda harus secara teratur mengomunikasikan informasi kepada staf Anda tentang nilai-nilai perusahaan, peraturan, dll. Pidato dari karyawan kunci, stan, atau media perusahaan cocok untuk ini.
Jika proses pengikisan budaya perusahaan dimulai di suatu perusahaan atau beberapa kelompok kuat beroperasi aturan yang berbeda, Anda perlu memutuskan kelompok mana yang lebih nyaman untuk diajak bekerja sama.
Pengendalian budaya perusahaan informal diperlukan - pertimbangkan pemimpin informal yang harus menjadi asisten Anda untuk mempromosikan inisiatif dalam organisasi.
Anda tidak perlu hanya menggunakan cara administratif untuk mengelola budaya perusahaan. Bagaimanapun, setiap instruksi atau perintah harus disertai dengan komunikasi penjelasan dengan karyawannya.
Tidak perlu menunjuk orang yang bertanggung jawab atas budaya perusahaan - seorang manajer puncak harus menangani masalah ini berdasarkan panggilannya.
Tidak ada yang bisa memperkuat tim lebih baik daripada acara bersama perusahaan. Oleh karena itu, jangan lupa menyelenggarakan kompetisi olahraga bersama, liburan, pesta sandiwara, berbagai perjalanan, dll.
Anda harus menjadi pemimpin yang adil. Harus ada keputusan yang dapat diprediksi dan obyektif mengenai sanksi terhadap karyawan.
Pelatihan perusahaan harus digunakan untuk mengkomunikasikan nilai-nilai dan tujuan organisasi kepada karyawannya.

Kebijakan personalia, Budaya perusahaan

Konsep “budaya perusahaan” mulai diterapkan di negara-negara maju pada tahun 1920-an, ketika muncul kebutuhan untuk membentuk hubungan dalam perusahaan besar.

Pembentukan budaya perusahaan melibatkan penciptaan kondisi kerja, sosial, sehari-hari, psikologis, dan lainnya bagi personel organisasi yang membuat mereka merasa nyaman.

Biasanya, budaya perusahaan diciptakan oleh pemimpin formal (pimpinan perusahaan), namun eksponennya adalah seluruh personel perusahaan. Penyelenggara pekerjaan pembentukan dan pengembangan budaya perusahaan biasanya adalah spesialis SDM bersama dengan spesialis hubungan masyarakat.

Ada banyak pendekatan untuk menciptakan budaya perusahaan. Oleh karena itu, F. Harris dan R. Moran mengusulkan untuk mempertimbangkan budaya perusahaan berdasarkan sepuluh karakteristik:

1. Kesadaran akan diri sendiri dan tempat Anda dalam organisasi.
2. Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi.
3. Penampilan, pakaian dan penampilan diri di tempat kerja.
4. Apa dan bagaimana masyarakat makan, kebiasaan dan tradisi di daerah tersebut.
5. Kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan pemanfaatannya.
6. Hubungan antar manusia.
7. Nilai dan norma.
8. Kepercayaan terhadap sesuatu dan sikap atau watak terhadap sesuatu.
9. Proses pengembangan dan pelatihan pegawai.
10. Etos kerja dan motivasi.

Budaya perusahaan– salah satu cara paling efektif untuk menarik dan memotivasi karyawan. Segera setelah seseorang memenuhi kebutuhan tingkat pertama (“murni materi”), ia memiliki kebutuhan yang berbeda: untuk mencapai posisi yang layak dalam tim, pengakuan, realisasi diri, dll. Dan di sinilah budaya perusahaan mengemuka, salah satu fungsi pentingnya adalah mendukung setiap anggota tim, mengungkapkan individualitas dan bakatnya.

Budaya perusahaan memiliki klasifikasi tersendiri (Gbr. 8.4). Setiap organisasi tertarik pada jenis budaya perusahaan tertentu.

Beras. 8.4.

Ciri-ciri budaya perusahaan seringkali ditentukan oleh bidang kegiatannya. Misalnya di bidang keuangan lebih tegas dan ketat, perilaku pegawai terdefinisi dengan jelas, dan gaya komunikasi lebih formal. Budaya perusahaan di sektor perdagangan seringkali sangat beragam dan orisinal; biasanya kurang jelas, memungkinkan lebih banyak variasi dalam perilaku dan komunikasi, gaya komunikasi kurang formal, lebih demokratis; Keterampilan energi, kemampuan bersosialisasi, dan komunikasi dipersilakan.

Salah satu elemen penting dari budaya perusahaan adalah sikap terhadap pendatang baru, adaptasi pendatang baru terhadap budaya perusahaan itu sendiri. Pengenalan ke dalamnya seringkali merupakan proses yang rumit dan menyakitkan. Anda tidak hanya harus memahami semua seluk-beluknya, tetapi juga menyerapnya ke dalam diri Anda sendiri. Adaptasi terhadap budaya perusahaan adalah salah satu yang paling penting saat-saat sulit untuk karyawan baru. Beberapa perusahaan secara khusus mengadakan pelatihan adaptasi dan kegiatan lain yang bertujuan untuk mengadaptasi pendatang baru.

Struktur budaya perusahaan disajikan pada Gambar. 8.5.

Mari kita lihat setiap elemen struktur lebih detail.

Misi perusahaan mana pun – inilah tujuan sosialnya, yaitu apa yang diharapkan masyarakat dari berfungsinya organisasi ini, dan apa yang diharapkannya adalah kepuasan atas segala kebutuhannya. Namun, selain tujuan eksternal, setiap organisasi memiliki tujuan internal - inilah yang ingin dicapai oleh para anggota organisasi ini sebagai hasil dari kegiatan mereka.

Misi yang dirumuskan dengan baik berkontribusi pada setidaknya tiga tujuan pengelolaan.

Beras. 8.5.

1. Misi memaksa manajemen untuk secara sistematis terlibat dalam analisis kekuatan dan yang komprehensif kelemahan organisasi dan pesaingnya, mengidentifikasi peluang dan ancaman dan, atas dasar ini, meningkatkan efektivitas kegiatannya secara keseluruhan.
2. Misi yang diketahui dan dimiliki bersama oleh karyawan organisasi berkontribusi pada integrasi orang-orang yang lebih baik menjadi satu kesatuan, peningkatan tingkat komitmen dan motivasi staf dan interaksi yang lebih baik antara manajer dan bawahan di berbagai tingkat.
3. Misi yang jelas berkontribusi pada pembentukan citra organisasi yang baik di mata konsumen, pemasok, mitra bisnis, dan investor.

Organisasi yang berbeda mengambil pendekatan yang berbeda untuk mendefinisikan misi mereka. Dalam beberapa kasus, pernyataan misi ringkas diberikan, dalam kasus lain pernyataan misi cukup rinci dan terstruktur. Anda dapat merumuskan misi dengan menjawab pertanyaan selanjutnya: Apa tujuan utama organisasi kita? apa yang ingin kita capai? Mengapa kami memasuki pasar? Misalnya:

1) misi Ford Motor Company adalah untuk terus meningkatkan produk dan layanan kami untuk memenuhi kebutuhan konsumen kami, yang memungkinkan bisnis kami berkembang dan memberikan pendapatan yang tinggi kepada pemegang saham kami, pemilik bisnis kami;
2) misi “Farmasi 36.6” adalah memberikan kesehatan dan kecantikan kepada masyarakat;
3) misi JSC Giprosvyaz SPb ditentukan oleh maksud dan tujuan pokoknya, yang tercermin dalam Konsep Pengembangan JSC Giprosvyaz SPb yang disetujui oleh direksi.

Nilai-nilai – keyakinan yang stabil tentang preferensi satu gagasan dibandingkan gagasan lainnya. Nilai selalu menyiratkan pilihan, dan setiap perusahaan membangun hierarki prioritasnya sendiri untuk periode aktivitas tertentu. Misalnya, Perspektiva Corporation – keandalan, profesionalisme, kesuksesan, keterbukaan, bantuan. Rumah Penerbitan "Abak-Press" - etika dan tanggung jawab; kami yakin bahwa masa depan adalah milik perusahaan yang jujur; tim.

Nilai menentukan gaya perilaku, gaya komunikasi dengan kolega dan klien, tingkat motivasi, aktivitas, dll.

Etika perusahaan merupakan bagian integral dari budaya perusahaan. Kode Etik Perusahaan merupakan faktor penting dalam pengembangan budaya perusahaan. Kode ini dapat menularkan nilai-nilai perusahaan kepada seluruh karyawan, mengatur perilaku karyawan dalam situasi etika profesional yang sulit, mengarahkan karyawan menuju tujuan bersama perusahaan dan dengan demikian meningkatkan identitas perusahaan.

Fitur organisasi dan kondisi kerja mengekspresikan budaya dan profesionalisme manajemen dan bawahan, serta kematangan tertentu dalam tim. Pengalaman menunjukkan bahwa peran yang menentukan di sini dimainkan oleh kepribadian manajer, yang meninggalkan jejak unik pada gaya, budaya manajemen, cara kerja, kondisi kerja, ritme, pembagian tugas, dan kontrol pelaksanaan.

Budaya komunikasi internal terdiri dari unsur-unsur berikut:

1) rapat, rapat, rapat dengan pimpinan, yang merupakan bentuk komunikasi langsung dan transfer informasi;
2) stand informasi dan publikasi perusahaan yang menginformasikan sejumlah besar karyawan, mitra, dan klien. Publikasi perusahaan (majalah, surat kabar, buletin) hanya dapat ditujukan kepada staf, hanya kepada klien, atau keduanya sekaligus;
3) acara perusahaan– penghargaan seremonial untuk para veteran, karyawan yang telah mencapai hasil rekor, ulang tahun perusahaan, upacara inisiasi ke dalam profesi, dll. Peristiwa tersebut mempertegas norma dan nilai yang dibentuk oleh manajemen perusahaan. Misalnya, pabrik Rostselmash setiap tahun mengadakan kompetisi “Profesi Terbaik”, yang selalu melibatkan lebih dari 1,5 ribu karyawan pabrik. Kompetisi produksi, menurut perusahaan, merupakan bagian integral dari budaya perusahaan Rostselmash.

Setiap kegiatan yang bertujuan untuk mengembangkan karyawan (pelatihan, rekreasi, liburan) mempengaruhi budaya perusahaan perusahaan. Permainan bisnis memungkinkan Anda mencapai berbagai tujuan:

– konsolidasi, kohesi;
– identitas (milik);
- kesadaran;
– keterlibatan dalam pengambilan keputusan;
– pembentukan kesadaran diri kolektif.

Hasil dari permainan bisnis adalah:

- kesadaran;
– kreatif;
- komunikasi;
– keterampilan interaksi;
– pengalaman kegiatan bersama;
– penciptaan iklim psikologis;
– visi umum;
– memahami tujuan perusahaan;
- istirahat.

Semua elemen ini merupakan alat untuk mengembangkan budaya perusahaan perusahaan. Sebagai contoh, perhatikan metodologi pelaksanaannya permainan bisnis“Optimalisasi kegiatan perusahaan”.

Tujuan dari permainan bisnis ini adalah untuk mewujudkan potensi kreatif karyawan muda perusahaan, memperluas visi kerja perusahaan, memperkuat rasa keterlibatan dalam kegiatannya, dan mengembangkan keterampilan manajemen dan kepemimpinan.

Tugas: mengidentifikasi proses yang tidak efektif dalam berfungsinya perusahaan dan mengembangkan rencana untuk mengoptimalkan proses ini.

Skema perencanaan permainan:

Perkenalan. Perkenalan, perkenalan.

Tahap I – pencelupan. Analisa sistem kegiatan perusahaan, diagram hubungan fungsional dengan sistem eksternal, pemutakhiran semua proses interaksi, penunjukan aspek utama kegiatan, pertimbangan kegiatan perusahaan di berbagai bidang.

Tahap II – diagnosis. Identifikasi proses yang memerlukan optimasi, pengelompokannya berdasarkan area.

Etan III – desain. Pengembangan strategi untuk mengoptimalkan aktivitas perusahaan di area tertentu.

Tahap IV – implementasi. Penyusunan rencana implementasi strategi yang dikembangkan pada tahap ketiga.

Tahap V – presentasi. Pertahanan dan diskusi proyek, pemeriksaannya.

Budaya sosio-psikologis menentukan keadaan hubungan interpersonal dan kelompok dalam perusahaan dan terdiri dari:

1. Dari iklim sosio-psikologis yang mencirikan gaya kepemimpinan dan hubungan karyawan, tingkat keterlibatan staf dalam kegiatan perusahaan dan tingkat kepuasannya, kemampuan menyelesaikan konflik, kemampuan mempercayai bawahan, manajemen dan mitra.
2. Suatu sistem motivasi dan insentif bagi personel, yang melibatkan serangkaian cara ekonomi, sosial dan moral untuk mengembangkan aktivitas profesional.

Iklim sosio-psikologis – keadaan sosio-psikologis suatu tim, hasil aktivitas bersama orang-orang, hubungan antarpribadi mereka, tidak banyak ditentukan oleh kondisi obyektif melainkan oleh kebutuhan subjektif masyarakat akan komunikasi dan kepuasannya. Dengan kata lain, iklim sosio-psikologis suatu perusahaan dapat dianggap sebagai kepuasan atau ketidakpuasan anggota organisasi terhadap hubungan interpersonal, yang diwujudkan dalam bentuk suasana hati dan opini tim, penilaian terhadap kondisi kehidupan dan pekerjaan personel di perusahaan. tim. Penting untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang menentukan iklim sosio-psikologis tim: persamaan atau perbedaan karakteristik sosio-demografis; sistem orientasi nilai dan sikap sosial; ciri-ciri psikologis pekerja yang berinteraksi; kondisi kerja; budaya kelompok, dll.

Analisis terhadap tradisi, aturan formal dan informal yang berlaku dalam organisasi harus ditujukan terutama untuk menentukan dampaknya terhadap perilaku kerja personel dan sejauh mana aturan tersebut mendukung strategi pengembangan organisasi yang dikembangkan oleh manajemen.

Desain Informasi (gaya perusahaan) mencakup pengembangan tanda, yaitu sistem tanda yang lengkap berupa grafik, visual, verbal, suara, dan simbol-simbol organisasi lainnya. Pertama-tama, ini adalah nama dan singkatannya. Ringkasnya dan merdunya sangat diinginkan. Unsur identitas perusahaan adalah: lambang, merek dagang, warna perusahaan, slogan.

Lambang(logo) suatu organisasi dapat dibuat berdasarkan simbol figuratif (hewan, tumbuhan, bangunan, siluet arsitektur atau lanskap yang menarik, gambar, profil, dll.) dan berdasarkan singkatan yang ditulis secara khusus.

Merek dagang- ini disetujui di dengan cara yang ditentukan gambar grafis asli yang merupakan nama merek, lambang perusahaan atau merek produk. Peran merek dagang dapat dimainkan oleh logo atau singkatan. Namun merek dagang yang tidak mengandung huruf tidak bisa disebut logo.

Warna perusahaan biasanya didaftarkan bersama dengan logo dan merek dagang. Untuk menghindari variegasi, gunakan tidak lebih dari tiga warna.

Anda harus mempertimbangkan desain desain, yang melibatkan desain ruang interior, tempat kerja, dan area penerimaan yang dipikirkan dengan matang. Kita berbicara tidak hanya tentang interior, furnitur, perlengkapan dan perlengkapan kantor. Misalnya, penting agar pengunjung atau pekerja pemula dapat dengan mudah bernavigasi ruang-ruang interior. Oleh karena itu, sangat berguna untuk memikirkan sistem tanda yang dapat digunakan untuk dengan mudah menavigasi koridor dan ruangan.

Perusahaan-perusahaan Rusia mulai lebih serius memperhatikan penampilan stafnya. Konsep “kode berpakaian” telah tertanam kuat dalam bahasa Rusia selama sepuluh tahun terakhir. Kode berpakaian mengacu pada persyaratan penampilan yang diberlakukan pemerintah terhadap karyawan perusahaan. Penampilan dan pakaian di tempat kerja tidak lagi menjadi urusan pribadi karyawan. Setiap karyawan harus memperhatikan tidak hanya kenyamanan pribadi, tetapi juga reputasi perusahaan.

Seragam seragam memberikan kesan yang sangat baik. Hal ini menunjukkan kelangsungan hidup perusahaan, dan organisasi serta kecerdasan seluruh tim. Seragam membantu membedakan pekerja dari pengunjung.

Lencana yang mudah dibaca dengan nama dan posisi pemiliknya memudahkan pelanggan untuk menghubungi karyawan yang tidak dikenal.

Budaya perusahaan adalah seperangkat norma sosial, sikap, orientasi, stereotip perilaku, keyakinan, dan adat istiadat yang dikembangkan dan diakui oleh tim perusahaan yang memaksa seseorang atau kelompok untuk berperilaku dalam situasi tertentu dengan cara tertentu. Budaya perusahaan perusahaan harus didokumentasikan.

Setiap perusahaan menentukan tujuannya sendiri, yang penyelesaiannya ingin menggunakan alat seperti Pernyataan Budaya Perusahaan.

Misalnya, di OJSC MGTS, “Kode Etik Perusahaan Karyawan” mulai berlaku pada tahun 2008. Dokumen ini dikembangkan oleh departemen SDM dan memiliki struktur sebagai berikut:

1. Standar etika perilaku perusahaan dalam hubungan dengan klien dan mitra bisnis.
2. Standar etika komunikasi internal.
3. Melindungi kepentingan OJSC MGTS.
4. Etiket bisnis perusahaan.
5. Kepatuhan terhadap Kode Etik.

Namun pembuatan suatu ketentuan tentu saja tidak sebatas penulisan teks dokumen saja. Ada kekhususan dalam pelaksanaan dokumen-dokumen tersebut: tidak mungkin memaksakan kepatuhan terhadap Peraturan Budaya Perusahaan. Oleh karena itu, agar dapat benar-benar berfungsi, bahkan pada tahap pembuatannya perlu disediakan prosedur yang jika memungkinkan mencakup seluruh karyawan organisasi dalam proses pengembangan dokumen tersebut. Hanya jika setiap karyawan menerima Peraturan Budaya Perusahaan maka peraturan tersebut akan benar-benar dilaksanakan.