Ivanovskaya L.A. Analisis penerapan fungsi motivasi di bank-bank Rusia

Di Rusia, proses pembentukan sistem insentif tenaga kerja terjadi dalam kondisi sosial ekonomi yang sulit. Tidak banyak perusahaan yang sukses di negara ini. Masing-masing berusaha menciptakan model motivasi dan insentifnya sendiri, dengan mempertimbangkan kondisi riil lingkungan perekonomian. Selain itu, beberapa manajer puncak membentuk model motivasi mereka, masih berdasarkan pengalaman Soviet, banyak perusahaan berorientasi pro-Barat memperkenalkan teknologi manajemen asing di perusahaan mereka. Ada juga yang mengembangkan model-model baru secara kualitatif yang tidak memiliki analogi dalam praktik dunia yang cukup luas.

3.3. Pendekatan baru terhadap motivasi

Khas modern kebijakan personalia, yang berhasil diterapkan di sebagian besar bank Moskow, setidaknya mengasumsikan adanya elemen berikut:

1. Sistem remunerasi yang dapat mempengaruhi total pendapatan seorang pegawai, yaitu:

a) memberikan remunerasi sesuai dengan kontribusi pegawai dalam mencapai tujuan bank;

b) memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan yang sangat produktif;

c) mempertahankan spesialis dan manajer terbaik;

d) menarik spesialis dan manajer yang berkualifikasi.

Untuk mencapai tujuan di atas, sistem remunerasi harus didasarkan pada prinsip-prinsip seperti daya saing, diferensiasi upah berdasarkan pekerjaan, konsistensi, kepatuhan terhadap tugas dan tujuan bisnis, fleksibilitas, fokus pada kinerja, keadilan, kejujuran, keterbukaan, biaya- efektivitas, dan manajemen perubahan.

2. Sistem adaptasi personel bank meliputi aspek psikofisiologis, sosio-psikologis, organisasi dan profesional. Dalam kasus kami, kami berasumsi bahwa adaptasi profesional bertepatan dengan masa percobaan.

3. Sistem sertifikasi - penilaian tahunan atas kinerja personel, yang dikaitkan dengan semua prosedur manajemen personel lainnya (pelatihan, transparansi pertumbuhan karir, remunerasi material dan non-materi).

4. Sistem pelatihan dan pelatihan lanjutan bagi pegawai bank. Di sektor perbankan, pelatihan sebagian besar bersifat instrumental, yang bertujuan untuk menghilangkan defisit pengetahuan dan keterampilan. Pada saat yang sama, efektivitas pelaksanaan program perubahan besar di bank secara langsung berkaitan dengan keberhasilan pengembangan personel bank dan, sebagai hasilnya, pembentukan motivasi yang berkelanjutan di antara para spesialis bank untuk terus belajar.

5. Tata cara pelibatan personel dalam proses bisnis, dll. Keterlibatan personel dalam kegiatan organisasi, komunikasi yang baik dan informasi personel yang tepat waktu berhubungan langsung dengan produktivitasnya.

6. Program perawatan kesehatan wajib bagi personel, dan, jika mungkin, asuransi kesehatan sukarela.

7. Paket tambahan insentif non-materi, yang dibentuk dan dilaksanakan berdasarkan kekhususan masing-masing organisasi.

8. Sistem dukungan dan umpan balik psikologis, analisis personel dan manajemen melalui pemeriksaan psikologis dan jajak pendapat yang tepat waktu.

Manajer tidak selalu memahami dengan jelas motif apa yang merangsang bawahannya untuk bekerja secara efektif. Masalah ini umum terjadi pada banyak organisasi dan bisnis di seluruh dunia. Penelitian yang dilakukan di organisasi-organisasi di Eropa Barat dan Amerika menunjukkan bahwa para manajer sering melebih-lebihkan pentingnya “motif dasar” bagi karyawan, seperti gaji, keselamatan, keandalan, dan meremehkan insentif internal untuk bekerja - kemandirian, kreativitas, keinginan untuk berprestasi. hasil yang tinggi. Jadi, ketika memilih dari sepuluh faktor utama kepuasan kerja bawahannya, manajer menempati urutan pertama: gaji yang baik, keamanan kerja, peluang pertumbuhan karir, kondisi bagus tenaga kerja. Ketika karyawan sendiri menjawab, mereka mengutamakan faktor-faktor berikut: pengakuan manusia, kepemilikan informasi lengkap, bantuan dalam urusan pribadi, pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk menghabiskan waktu luang keluarga yang terorganisir, rekreasi bersama anak-anak, dll.

Oleh karena itu, teknologi perbankan baru memerlukan pendekatan baru untuk memotivasi pegawai bank yang sesuai dengan situasi saat ini.

Saat mengembangkan sistem untuk merangsang motivasi kerja staf, kriteria berikut ditetapkan:

1. Kompleksitas. Aktivitas manusia dirangsang oleh berbagai macam alasan (sadar dan tidak sadar), yang terjalin secara kompleks dan seringkali bertentangan. Jumlah vektor tren multi arah pada akhirnya menentukan arah aktivitas. Untuk merangsang tenaga kerja, sangat penting untuk menciptakan keseimbangan insentif eksternal dan internal, menggabungkan insentif material dan “moral” (spiritual) untuk bekerja.

2. Kepastian. Sistem kriteria yang menentukan sifat insentif harus dirumuskan dengan jelas dan dapat dipahami oleh seluruh karyawan. Karyawan harus memahami dengan jelas tindakan mana yang diinginkan organisasi, mana yang dapat ditoleransi, dan mana yang tidak dapat diterima. Sederhananya, karyawan harus memahami dengan jelas imbalan apa yang akan diberikan kepadanya dalam aktivitas profesionalnya dan hukuman apa yang akan diberikan kepadanya, serta berapa besar imbalan dan hukuman tersebut.

3. Objektivitas. Karyawan harus yakin bahwa aktivitasnya akan dinilai secara objektif. Dorongan atau hukuman harus bersifat pribadi dan spesifik. Pada saat yang sama, sangat penting bahwa tidak hanya hukumannya, tetapi juga imbalannya harus adil, karena dorongan yang tidak patut bahkan lebih merugikan tujuan daripada hukuman yang tidak pantas. Setiap karyawan tertentu yang layak harus diberi dorongan: telah diketahui bahwa jika tim secara keseluruhan diberi dorongan, hal ini mempunyai efek yang kurang merangsang.

4. Stimulasi yang "tidak terhindarkan". Sistem insentif tenaga kerja harus memberikan keyakinan kepada pekerja bahwa perilaku mereka yang “benar” atau “salah” pasti akan menghasilkan imbalan atau hukuman. Pada saat yang sama, seorang manajer yang efektif tahu betul bahwa terkadang lebih baik “tidak memperhatikan” kelalaian dalam pekerjaan daripada tidak bereaksi terhadap pencapaian.

5. Ketepatan waktu. Apa yang penting bagi seseorang saat ini mungkin akan kehilangan relevansinya besok. Tentang seseorang yang lama menunggu sesuatu, lalu berhenti menunggu dan mengundurkan diri, mereka berkata: “Dia melampaui keinginannya.” Sistem insentif harus bekerja dengan cepat, memperkuat keberhasilan atau memaksa perubahan perilaku yang “salah” sehingga karyawan lebih jelas menyelaraskan tindakannya dengan kepentingan organisasi.

Sebagai akibat pekerjaan kelompok suatu produk dengan tingkat yang berbeda dan kualitas yang berbeda dapat diperoleh. Itu tergantung pada tugas yang ditetapkan dan kemampuan kelompok.

Karyawan harus yakin bahwa aktivitasnya akan dinilai secara objektif. Dorongan atau hukuman harus bersifat pribadi dan spesifik.

Kesimpulan

Kalau sepuluh tahun lalu hampir ada monopoli penuh Bank Negara, bank saat ini terpaksa berjuang untuk setiap kliennya. Alat utama peningkatan daya saing adalah aktivitas seseorang, pegawai bank, mulai dari teller hingga diakhiri dengan presidennya. Setiap orang harus tertarik layanan berkualitas nasabah, dan motif utamanya adalah kemakmuran bank dan peningkatan daya saingnya, sehingga meningkatkan kesejahteraan pegawainya.

Tingginya tingkat spesialisasi intrabank menyulitkan penyelesaian masalah secara komprehensif dan mengoordinasikan kegiatan departemen karena sempitnya cakupan tanggung jawab. Arahan yang bijaksana untuk manajemen personalia dalam konteks ini mungkin adalah perluasan dan pendalaman hubungan antar departemen tidak hanya dalam bentuk prosedur formal. Hubungan informal juga penting dan tidak kalah pentingnya, sehingga disarankan untuk dipelihara dan dikembangkan. Memperluas dan memperdalam hubungan tersebut akan mengisi kekurangan informasi dan akan berkontribusi pada saling memperkaya pengetahuan tentang situasi umum di bank. Karyawan akan merasa lebih terlibat dalam permasalahan perbankan pada umumnya. Pertukaran materi analitis dan peramalan secara teratur dapat membantu bank dalam mengelola operasi, neraca, dll. Terlepas dari kenyataan bahwa unit-unit tersebut sangat terspesialisasi, ada hubungan antara pekerjaan mereka dan informasi tambahan, misalnya, dari departemen valuta asing tentang perubahan nilai tukar dolar memberi sinyal kepada departemen kredit tentang kemungkinan revisi suku bunga pinjaman dalam waktu dekat.

Landasan kerja perbankan adalah karya intelektual yang berkualitas, yang menjamin keberhasilan dalam persaingan.

Penting untuk melatih, melatih kembali, dan meningkatkan kualifikasi personel agar dapat memanfaatkan sumber daya yang paling berharga dan penting ini secara efektif. Untuk membantu bank meminimalkan biaya pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang personel dan pada saat yang sama meningkatkan efisiensi sistem pelatihan internal bank, diusulkan opsi untuk melatih pegawai bank berdasarkan penggunaan peluang pembelajaran jarak jauh. Bank perlu, bersama dengan bentuk pelatihan tradisional, untuk menggunakan teletraining di tempat kerja yang dilengkapi dengan komputer pribadi - telelearning.

Kehadiran sektor, departemen, dan divisi yang sama sekali berbeda dalam fungsi dan afiliasi industri dalam satu lembaga perbankan memerlukan penggunaan metode motivasi yang tepat, sistem penilaian personel, pendekatan dan prinsip bonus dan imbalan materi.

Motivasi kerja yang kuat, di satu sisi, merupakan kunci kemakmuran dan perkembangan bank; dan sebaliknya faktor kestabilan psikologis pegawai berada pada tingkat produktivitas yang cukup tinggi.

Daftar literatur bekas

1. Yarygin S.V. Fitur manajemen personalia di bank komersial (landasan metodologis dan organisasi) - M., 1999.

2. Mazmanova B.G. Kebijakan akuntansi dan insentif personel sebagai dukungan strategi perusahaan - Manajemen di Rusia dan luar negeri, No. 4, 2003.

3. Svirina I. Sertifikasi sebagai mekanisme penilaian tingkat kualifikasi personel - Kepegawaian dan Pelayanan Kepegawaian, No.10 Tahun 2006.

4. Akuntansi, pajak, bank – www.buhteach.ru

5. Buku pegangan akuntansi. Semua tentang akuntansi dan keuangan – www.korub-buh.ru

6. Manajemen perusahaan - www.cfin.ru

7. Ensiklopedia Manajemen – www.pragmatist.ru

Model dasar proses perencanaan adaptif terdiri dari blok-blok berikut: deskripsi awal tujuan, prakiraan lingkungan eksternal, prasyarat perencanaan, pemilihan tujuan bank, penilaian alternatif, pengembangan rencana, pengembangan strategi. Deskripsi awal tentang tujuan. Proses perencanaan strategis diawali dengan penetapan awal tujuan bank. Definisi tujuan-tujuan ini masih bersifat awal dan dimaksudkan untuk menetapkan batas-batas peluang di masa depan dan tolok ukur yang digunakan untuk menilai kebutuhan informasi yang diperlukan untuk mengevaluasi peluang-peluang ini. Menentukan tujuan masa depan bank dapat menimbulkan kesulitan yang serius, karena memaksa seseorang untuk berpikir dalam kategori yang tidak biasa, berbeda dengan yang digunakan dalam kegiatan praktis sehari-hari. Prakiraan lingkungan eksternal. Tujuan utama dari prakiraan adalah untuk melihat masa depan, sehingga memungkinkan para perencana untuk membangun model kemungkinan keadaan lingkungan eksternal di masa depan. Model ini mencerminkan sifat faktor sosial, ekonomi, politik, hukum, ilmu pengetahuan dan teknis yang harus dihadapi bank di masa depan. Prasyarat perencanaan. Prasyarat (asumsi) berisi informasi latar belakang dasar yang diperlukan untuk perencanaan strategis. Bisa bersifat spesifik, misalnya berkaitan dengan tingkat inflasi, atau lebih umum seperti asumsi tentang perubahan sistem nilai-nilai dasar masyarakat.

Asumsi perencanaan memberikan informasi pelengkap terhadap apa yang terkandung dalam prakiraan. Asumsi ini memungkinkan perencana untuk menyelesaikan model masa depan, yang kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk menilai dan memilih tujuan strategis. Memilih tujuan bank. Tahap ini meliputi klarifikasi, perincian dan spesifikasi tujuan yang telah dirumuskan sebelumnya. Tujuan organisasi yang didefinisikan secara luas menyatukan dan memandu tahapan proses perencanaan selanjutnya.

Evaluasi alternatif. Tahap selanjutnya dari proses ini adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif dalam menggunakan sumber daya bank untuk mencapai tujuannya. Dengan demikian, proses evaluasi alternatif mewakili pengambilan keputusan tentang arah terbaik bagi pengembangan bank dalam menghadapi kendala dan kondisi masa depan.

Evaluasi alternatif ketika menggunakan metode biaya-manfaat harus didasarkan pada tujuan yang telah dipilih sebelumnya dan, oleh karena itu, mengarah pada pemilihan alternatif yang sesuai dengan tujuan tersebut. Seiring dengan penilaian risiko dan ketidakpastian, alternatif-alternatif ini menjadi inti perencanaan strategis. Agar bermakna, penilaian tersebut harus dilakukan sesuai dengan apa yang harus dilakukan dan apa yang dapat dilakukan, berdasarkan tujuan bank dan kemungkinan faktor risiko di masa depan.

Pengembangan rencana. Setelah tujuan dipilih dan alternatif telah dievaluasi, proses pengembangan rencana berfokus pada memastikan konsistensi antara tujuan dan alternatif yang disiapkan oleh berbagai departemen dan aktivitas bank. Pada tahap ini, segala sesuatu yang diperlukan juga dilakukan untuk memastikan bahwa rencana ini sesuai dengan tujuan global bank: tujuan yang dipilih, alternatif dan kegiatan yang menjamin pelaksanaannya dicatat dalam bentuk tertulis dan terdokumentasi. Dengan demikian, tahap ini berfungsi sebagai perincian dari tahap sebelumnya.

Sering kali hal ini merupakan satu-satunya langkah yang kurang lebih efektif dilakukan oleh bank yang ingin membuat perencanaan. Mengembangkan strategi untuk mengimplementasikan rencana. Mengeksplorasi cara-cara alternatif untuk mencapai tujuan melalui strategi dan kegiatan yang dipilih harus diberikan pertimbangan serius yang sama seperti pilihan strategi dan kegiatan. Sebagian, strategi penerapan rencana bersifat keseluruhan, karena ketika mengembangkan rencana, cara-cara alternatif untuk implementasi yang efektif juga diperhitungkan. Misalnya, jika diperlukan suatu pembangunan gedung baru, maka rencana pembangunannya pasti akan memuat uraian berurutan tentang tahapan-tahapan seperti pemilihan lokasi, desain, dan sebagainya, yang akan mengarah pada pelaksanaan keputusan perencanaan untuk membangun gedung baru tersebut. . Strategi implementasi mempunyai satu aspek yang sangat kompleks yang sering kali perlu diperhitungkan: motivasi dan perilaku masyarakat. Dalam melakukan hal ini, perencana harus menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut: Bagaimana reaksi pekerja terhadap keputusan ini? Bagaimana cara menyajikan rencana yang telah dikembangkan kepada mereka sehingga mereka berkontribusi terhadap keberhasilan implementasinya? Berapa banyak dari rencana ini yang dapat dipublikasikan? Kapan?

Pendekatan yang memperhitungkan dampak perilaku masyarakat terhadap implementasi rencana ini berfungsi untuk meningkatkan rencana dengan menggunakan strategi implementasinya. Strategi ini dimaksudkan untuk mengendalikan seluruh kegiatan yang dihasilkan dari rencana, dan bukan sekedar pembagian pekerjaan dan tugas, yang biasanya dianggap sebagai hasil utama perencanaan. Subsistem pengambilan keputusan. Dari uraian proses perencanaan terlihat jelas bahwa perencanaan tidak dapat dipisahkan dengan pengambilan keputusan mengenai tujuan dan strategi. Oleh karena itu, tidak ada prosedur perencanaan yang sepenuhnya sistemis tanpa pendekatan yang teratur pada tahap terpentingnya, yaitu pengambilan keputusan.

Tentu saja proses pengambilan keputusan perencanaan tidak dapat dibuat sepenuhnya obyektif dan sistematis. Subsistem pengambilan keputusan harus berfungsi sebagai sarana untuk menggabungkan penilaian dan penilaian manajer menjadi satu kesatuan dalam kerangka analisis keputusan formal. Penilaian subjektif dan analisis formal yang saling melengkapi ini meningkatkan kemampuan manajer untuk membuat keputusan strategis dalam situasi kompleks. Analisis keputusan formal melibatkan penggunaan sejumlah model keputusan yang secara eksplisit merumuskan hubungan antara efisiensi operasi bank (misalnya, profitabilitasnya) dan parameter yang dapat dikontrol dan tidak dapat dikontrol yang menentukan tingkat efisiensi tersebut. Misalnya, model pengambilan keputusan mungkin menghubungkan profitabilitas bank dengan kondisi ekonomi eksternal (faktor yang tidak dapat dikendalikan) dan variabel pilihan strategis seperti pengeluaran iklan (parameter yang terkontrol).

Model-model tersebut dapat berfungsi sebagai panduan untuk mengevaluasi dan memilih kebijakan, program, dan elemen perencanaan terkait keputusan lainnya. Penggunaan model-model seperti ini menghilangkan kebutuhan bagi para perencana untuk hanya mengandalkan intuisi atau (pada tingkat lebih rendah) trial and error ketika mengambil keputusan. Dimasukkannya subsistem pengambilan keputusan dalam sistem perencanaan berfungsi untuk menekankan sifat perencanaan sebagai proses pengambilan keputusan, serta untuk menunjukkan perlunya memperoleh informasi khusus dan memprosesnya sedemikian rupa sehingga

mendorong pengambilan keputusan yang lebih baik. Subsistem pendukung informasi. Banyak kegagalan perencanaan disebabkan oleh kurangnya informasi perencanaan yang diperlukan (“database” di mana keputusan dapat diambil). Seringkali informasi yang diproses dalam sistem informasi bank sebagian besar bersifat deskriptif dan historis, berkaitan dengan aktivitas divisi-divisinya di masa lalu. Banyak dari informasi ini sudah ketinggalan zaman dan hanya berkaitan dengan dirinya sendiri. Agar berguna bagi perencanaan strategis, informasi harus berwawasan ke depan dan terfokus pada aspek-aspek tersebut lingkungan dan persaingan, yang mempunyai dampak terbesar terhadap masa depan bank.

Secara skematis dapat ditunjukkan isi database, hubungannya dengan unsur-unsur proses perencanaan, serta dengan berbagai sumber informasi perencanaan, sebagai berikut (diagram “Dasar informasi perencanaan strategis”). diagram “Dasar informasi untuk perencanaan strategis” Tentu saja, tidak mungkin memproses beragam informasi perencanaan dalam jumlah besar tanpa terlebih dahulu mensistematisasikannya.

Sistematisasi informasi perencanaan tidak berarti perlunya mengembangkan sistem komputasi yang mahal. Sebaliknya, ini berarti perlunya menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti berikut: Apa yang perlu Anda ketahui? Dimana saya bisa mendapatkan informasi mengenai hal ini? Siapa yang akan mengumpulkannya? Bagaimana data ini dikumpulkan? Siapa yang akan menganalisis dan menafsirkannya? Apa cara paling hemat biaya untuk menyimpan informasi yang dikumpulkan sehingga dapat ditemukan dan diambil kembali dengan biaya seefektif mungkin?

Bagaimana cara mendistribusikan informasi yang diekstraksi secara tepat waktu di antara para penggunanya? Subsistem pendukung organisasi. Fungsi perencanaan strategis dapat didistribusikan dengan cara yang berbeda antar divisi bank, dalam berbagai kombinasi yang membentuk salah satu profil berikut: Layanan perencanaan terpusat yang kuat yang mengembangkan strategi jangka panjang.

Suatu dinas perencanaan terpusat yang menyelenggarakan perencanaan jangka panjang dengan memberikan bantuan kepada unit-unit organisasi yang terlibat dalam perencanaan. Desentralisasi kekuasaan untuk perencanaan jangka panjang: memberikan tanggung jawab untuk menyusun rencana jangka panjang kepada kepala departemen bank yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Sebagian besar pertanyaan terkait dengan “organisasi perencanaan strategis” biasanya mengarah pada hal berikut: apakah unit tersebut merupakan lini atau kantor pusat, dan apakah fungsi perencanaan jangka panjang berada pada tingkat perusahaan, tingkat divisi, atau keduanya. Masalah-masalah ini harus didekati secara kreatif.

Subsistem manajemen perencanaan strategis. Perencanaan strategis tidak terjadi dengan sendirinya; itu memerlukan motivasi. Elemen penting dari motivasi adalah sikap manajer dan iklim di bank. Karena fungsi perencanaan dilaksanakan oleh manusia, maka proses perencanaan itu sendiri harus diformalkan dan dikelola. Sama seperti proses perencanaan memerlukan pengembangan strategi implementasi rencana, pengenalan atau perubahan radikal perencanaan strategis memerlukan strategi implementasi perencanaan. Dengan demikian, perencanaan itu sendiri harus direncanakan dan prosesnya harus dikelola.

Perencanaan adalah jenis aktivitas organisasi yang memerlukan investasi waktu dan sumber daya yang signifikan. Dengan demikian, hal ini akan memburuk jika hal ini tidak dipahami, jika hal ini tidak didorong untuk memperlakukannya secara tepat di kalangan karyawan, dan jika hal ini tidak dikelola dengan hati-hati seperti aktivitas lain di bank.

Bagian dari “manajemen perencanaan” ini melibatkan perhatian terhadap iklim organisasi yang diperlukan agar perencanaan menjadi kreatif. Cara efektif untuk menciptakan iklim seperti ini adalah dengan mendorong partisipasi luas pekerja di semua tingkatan dalam perencanaan. Karyawan dapat didorong untuk menawarkan ide-ide mereka tentang bagaimana merencanakan layanan baru dengan lebih baik, memodifikasi layanan yang ada, mengubah struktur organisasi, mengembangkan strategi baru, dll. Proposal-proposal tersebut harus cukup beralasan dan didokumentasikan sehingga para perencana dapat mengevaluasinya dan melihat bagaimana setiap proposal layak untuk dikaji lebih lanjut.

3.2. Konstruksi sistem yang efektif insentif perbankan

Hanya dengan mengetahui apa yang memotivasi seseorang, apa yang memotivasinya bertindak, motif apa yang mendasari tindakannya, barulah kita dapat mencoba mengembangkan sistem bentuk dan metode pengelolaannya yang efektif. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengetahui bagaimana motif tertentu muncul atau disebabkan, bagaimana dan dengan cara apa motif tersebut dapat diwujudkan, bagaimana orang dimotivasi.

Dengan mempertimbangkan realitas lingkungan ekonomi, kelangsungan hidup setiap struktur bisnis dalam kondisi munculnya ekonomi pasar di Rusia secara langsung bergantung pada kekayaan intelektual personelnya. Atas dasar subyektif inilah aktivitas profesional personel yang bijaksana, pendekatan heuristik dalam pengembangan keputusan manajemen, dan implementasi tindakan bisnis berisiko yang terampil dimungkinkan. Sayangnya, seringkali para manajer dan ekonom dalam struktur bisnis tidak mementingkan sikap karyawan terhadap pekerjaan. Pengabaian seperti itu mengarah pada meremehkan pentingnya faktor moral dan psikologis dalam merangsang kerja. Sistem insentif dalam kegiatan wirausaha mempunyai dampak psikologis dan moral yang kuat terhadap masyarakat, dirancang untuk membangkitkan keinginan kuat dalam diri mereka untuk bekerja dengan sungguh-sungguh, profesional dan inovatif. Sistem yang tidak dipahami dengan baik dalam menstimulasi sikap terhadap pekerjaan dapat membuat pekerja tidak terorganisir dan mengganggu efektivitas aktivitas mereka. Oleh karena itu, ketika bekerja dengan orang, penting untuk mengetahui landasan psikologis dari motivasi dan rangsangan kerja.

3.3. Pendekatan baru terhadap motivasi

Kebijakan personalia modern yang khas, yang berhasil diterapkan di sebagian besar bank Moskow, setidaknya mengasumsikan adanya unsur-unsur berikut:

1. Sistem remunerasi yang dapat mempengaruhi total pendapatan seorang pegawai, yaitu:

a) memberikan remunerasi sesuai dengan kontribusi pegawai dalam mencapai tujuan bank;

b) memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan yang sangat produktif;

c) mempertahankan spesialis dan manajer terbaik;

d) menarik spesialis dan manajer yang berkualifikasi.

6. Program perawatan kesehatan wajib bagi personel, dan, jika mungkin, asuransi kesehatan sukarela.

7. Paket tambahan insentif non-materi, yang dibentuk dan dilaksanakan berdasarkan kekhususan masing-masing organisasi.

8. Sistem dukungan dan umpan balik psikologis, analisis personel dan manajemen melalui pemeriksaan psikologis dan jajak pendapat yang tepat waktu.

Manajer tidak selalu memahami dengan jelas motif apa yang merangsang bawahannya untuk bekerja secara efektif. Masalah ini umum terjadi pada banyak organisasi dan bisnis di seluruh dunia. Penelitian yang dilakukan di organisasi-organisasi di Eropa Barat dan Amerika menunjukkan bahwa para manajer sering melebih-lebihkan pentingnya “motif dasar” bagi karyawan, seperti gaji, keselamatan, keandalan, dan meremehkan insentif internal untuk bekerja - kemandirian, kreativitas, keinginan untuk mencapai hasil yang tinggi. . Jadi, ketika memilih dari sepuluh faktor utama kepuasan kerja bawahannya, manajer menempati urutan pertama: gaji yang baik, keamanan kerja, peluang pertumbuhan karier, dan kondisi kerja yang baik. Ketika karyawan sendiri menjawab, mereka mengutamakan faktor-faktor berikut: pengakuan manusia, kepemilikan informasi lengkap, bantuan dalam urusan pribadi, pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk menghabiskan waktu luang keluarga yang terorganisir, rekreasi bersama anak-anak, dll.

Oleh karena itu, teknologi perbankan baru memerlukan pendekatan baru untuk memotivasi pegawai bank yang sesuai dengan situasi saat ini.

Saat mengembangkan sistem untuk merangsang motivasi kerja staf, kriteria berikut ditetapkan:

Hasil kerja kelompok dapat diperoleh produk dengan tingkat dan kualitas berbeda. Itu tergantung pada tugas yang ditetapkan dan kemampuan kelompok.

Karyawan harus yakin bahwa aktivitasnya akan dinilai secara objektif. Dorongan atau hukuman harus bersifat pribadi dan spesifik.

Kesimpulan

Jika sepuluh tahun yang lalu terdapat monopoli Bank Negara yang hampir sepenuhnya di pasar layanan perbankan Rusia, kini bank terpaksa berjuang untuk setiap kliennya. Alat utama peningkatan daya saing adalah aktivitas seseorang, pegawai bank, mulai dari teller hingga diakhiri dengan presidennya. Setiap orang harus tertarik pada layanan pelanggan yang berkualitas, dan motif utamanya adalah kemakmuran bank dan peningkatan daya saingnya, yang berarti peningkatan kesejahteraan staf.

Tingginya tingkat spesialisasi intrabank menyulitkan penyelesaian masalah secara komprehensif dan mengoordinasikan kegiatan departemen karena sempitnya cakupan tanggung jawab. Arahan yang bijaksana untuk manajemen personalia dalam konteks ini mungkin adalah perluasan dan pendalaman hubungan antar departemen tidak hanya dalam bentuk prosedur formal. Hubungan informal juga penting dan tidak kalah pentingnya, sehingga disarankan untuk dipelihara dan dikembangkan. Memperluas dan memperdalam hubungan tersebut akan mengisi kekurangan informasi dan akan berkontribusi pada saling memperkaya pengetahuan tentang situasi umum di bank. Karyawan akan merasa lebih terlibat dalam permasalahan perbankan pada umumnya. Pertukaran materi analitis dan peramalan secara teratur dapat membantu bank dalam mengelola operasi, neraca, dll. Terlepas dari kenyataan bahwa divisi tersebut sangat terspesialisasi, ada hubungan antara pekerjaan mereka, dan informasi tambahan, misalnya, dari departemen valuta asing tentang perubahan nilai tukar dolar, memberi sinyal kepada departemen kredit tentang kemungkinan revisi suku bunga pinjaman di masa depan yang dekat.

Landasan kerja perbankan adalah karya intelektual yang berkualitas, yang menjamin keberhasilan dalam persaingan.

Motivasi kerja yang kuat, di satu sisi, merupakan kunci kemakmuran dan perkembangan bank; dan sebaliknya faktor kestabilan psikologis pegawai berada pada tingkat produktivitas yang cukup tinggi.

Daftar literatur bekas

Yarygin S.V. Fitur manajemen personalia di bank komersial (landasan metodologis dan organisasi) - M., 1999.

Mazmanova B.G. Kebijakan akuntansi dan insentif personel sebagai dukungan strategi perusahaan - Manajemen di Rusia dan luar negeri, No. 4, 2003.

Svirina I. Sertifikasi sebagai mekanisme penilaian tingkat kualifikasi personel - Kepegawaian dan Pelayanan Kepegawaian, No.10, 2006.

Akuntansi, pajak, bank – www.buhteach.ru

Buku Pegangan Akuntansi. Semua tentang akuntansi dan keuangan – www.korub-buh.ru

Manajemen perusahaan - www.cfin.ru

Ensiklopedia Manajemen – www.pragmatist.ru

kualifikasi personilKursus >> Manajemen

... kualifikasi personil. Landasan teori promosi kualifikasi personil Peran promosi kualifikasi personil... Referensi Alekhina O.E. Stimulasi pengembangan karyawan organisasi. // ... Buku teks untuk universitas/. - M.: Bank dan pertukaran, UNITY, 2007. – ...

“Manajemen Personalia”, 2008, N 7

Dalam kondisi modern bank daerah beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif. Dalam kondisi saat ini, untuk menjamin berfungsinya dan berkembangnya bank daerah, permasalahan yang mendesak adalah perbaikan sistem motivasi pegawai.

Penelitian kami menunjukkan bahwa dalam sistem perbankan di daerah yang jauh dari pusat, metode material untuk merangsang personel dapat digunakan secara efektif. Hasil survei terhadap 500 pegawai bank daerah wilayah Krasnodar menunjukkan bahwa 85% dari pelaku dan manajer di semua tingkatan yang disurvei menyebut menerima uang untuk memenuhi kebutuhan keluarga mereka sebagai motif utama pekerjaan mereka. Menambah pengalaman dan pengalaman kerja diindikasikan oleh 10% responden sebagai motif utama – sebagian besar profesional muda yang bekerja di sektor perbankan kurang dari 1 tahun. Dan hanya 5% responden yang mengidentifikasi kepuasan kebutuhan non-materi sebagai insentif utama.

Studi tentang pendekatan insentif material bagi karyawan di bank Kuban memungkinkan kami mengidentifikasi sejumlah faktor utama yang umum terjadi di sebagian besar bank daerah, yang secara signifikan mengurangi efektivitas sistem motivasi staf.

Sejumlah bank daerah menawarkan jaminan bonus, yang dianggap oleh karyawan sebagai bagian integral dari pendapatan bulanan mereka. Seorang karyawan dapat kehilangan sebagian dari bonus ini jika dia melakukan kesalahan dalam pekerjaannya. Pendekatan motivasi ini, menurut kami, bertujuan untuk menjaga kualitas dengan mengorbankan stimulasi inisiatif dan produktivitas karyawan.

Seringkali remunerasi bonus dibayarkan berdasarkan hasil keberhasilan kegiatan bank secara keseluruhan, disesuaikan dengan partisipasi kerja masing-masing departemen dan tanpa memperhitungkan hasil kerja pegawai yang termotivasi. Misalnya, berdasarkan hasil keberhasilan kegiatan bank, setiap karyawan departemen kredit, terlepas dari kontribusi tenaga kerja, dibayar bonus sebesar 120% dari gaji resmi, dan karyawan departemen akuntansi atau departemen lain unit usaha yang menyertai kegiatannya diberikan bonus sebesar 50% dari gaji, karena kegiatannya tidak mendatangkan pendapatan langsung bagi bank.

Pendekatan ini, menurut kami, tidak efektif karena tidak memperhitungkan kontribusi individu setiap karyawan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dan karyawan tidak mengaitkan besaran bonus yang diterimanya dengan tindakan tertentu yang dapat meningkatkan besarannya. Menurut kami, perbedaan yang signifikan antara koefisien bonus untuk divisi bisnis dan departemen yang menjalankan fungsi pendukung proses bisnis juga tidak tepat, karena tidak efektifnya kerja karyawan pendukung yang kurang termotivasi dapat berdampak buruk pada proses bisnis dan hasil kerja bank sebagai semua.

Beberapa bank umum regional, ketika menghitung bonus, melanjutkan secara ketat dari implementasi rencana yang telah selesai, tanpa memperhitungkan keadaan yang secara obyektif mengganggu pekerjaan penuh karyawan: kegagalan perangkat lunak, proses ekonomi dan politik di dalam negeri dan/atau di luar negeri, dan lain-lain. Krisis likuiditas perbankan yang terjadi pada akhir tahun 2007 tidak memungkinkan sebagian besar bank untuk melaksanakan rencana volume pinjamannya. Keadaan ini menjadi penyebab tidak dibayarkannya bonus kepada pegawai bagian kredit di beberapa bank, meskipun ada upaya dari pegawai kredit yang bertujuan untuk mempertahankan mitra dan meminimalkan negativitas di kalangan nasabah bank. Menyimpan bagian sumber keuangan dengan mengorbankan karyawan di masa sulit bagi bank, menyebabkan penurunan tajam dalam tingkat motivasi staf, yang tidak memungkinkan mobilisasi sumber daya manusia secara cepat untuk menstabilkan situasi, dan menyebabkan arus keluar klien yang signifikan.

Ketidaksempurnaan pendekatan motivasi yang digunakan dalam praktik bank daerah seringkali terletak pada distribusi bonus yang tidak adil. Hal ini biasanya diwujudkan dengan adanya program insentif keuangan hanya pada divisi bisnis bank. Pada saat yang sama, peran unit pendukung proses bisnis dalam hasil akhir kerja bank terabaikan. Contohnya adalah bonus berdasarkan hasil pemenuhan rencana pemberian pinjaman kepada masyarakat hanya kepada pegawai bagian penjualan produk kredit. Karyawan departemen operasi yang menyelesaikan transaksi tidak menerima remunerasi tambahan, namun memberikan kontribusinya terhadap implementasi indikator rencana bisnis. Dengan cara ini, segmen karyawan tertentu yang terlibat dalam penerapan satu proses bisnis akan kehilangan motivasi, yang dapat menyebabkan perlambatan rantai teknologi dan berdampak negatif pada hasil akhir aktivitas bank.

Analisis tersebut memungkinkan kami merumuskan prinsip dasar efektif insentif keuangan staf bank daerah.

1. Pembayaran yang bersifat motivasi harus dilakukan ketika karyawan mencapai keberhasilan tertentu. Indikator yang ingin dicapai harus ditetapkan sebelum dimulainya periode penagihan dimana bonus direncanakan akan dibayarkan. Indikator-indikator ini harus dikaitkan dengan aktivitas karyawan yang termotivasi dan dijelaskan kepadanya dengan jelas. Hanya dalam kasus ini karyawan akan dapat membangun rantai logis untuk dirinya sendiri: apa yang perlu saya lakukan untuk mencapai tugas tersebut. Membayar bonus sebelum mencapai tujuan menghilangkan makna apa pun dari proses motivasi.

2. Dalam menghitung tantiem, baik hasil kerja bank maupun divisi-divisinya secara keseluruhan, serta hasil kerja setiap pegawai yang diberi bonus harus diperhitungkan. Mengabaikan prinsip ini dapat mengakibatkan terjadinya setengah pengangguran pada sebagian karyawan, yang akan menerima kompensasi atas pekerjaan rekan-rekannya tanpa melakukan upaya yang semestinya. Fenomena ini dapat menyebabkan berkembangnya konflik destruktif dalam tim dan demotivasi karyawan yang bekerja dengan efisiensi maksimal. Akibatnya terjadi penurunan performa dan damage tim secara signifikan kegiatan umum stoples.

3. Pegawai yang diberi penghargaan harus mempunyai informasi yang lengkap tentang prestasi yang diperolehnya sehingga dapat memperoleh penghasilan tambahan. Seorang pegawai bank harus memahami dengan jelas seberapa besar ia telah memenuhi target individu, karena hal ini memungkinkan dia menghitung pendapatan masa depan dan upaya yang diperlukan untuk memperolehnya. Apabila seorang pegawai menerima bonus untuk beberapa jenis kegiatan, maka ia harus memahami dengan jelas pendapatan apa yang diterimanya dan dapat diterimanya untuk setiap jenis kegiatan tersebut. Jika tidak, hal ini dapat berdampak negatif pada proses yang paling sulit untuk dilakukan.

Jika karyawan tidak menerima bonus yang diharapkan, ia juga harus diberitahu alasan mengapa ia tidak menerima pendapatan yang diharapkan. Pengabaian prinsip ini dapat menyebabkan demotivasi pegawai bank dan penurunan loyalitas kepada pemberi kerja, karena mungkin timbul kecurigaan bahwa bank berusaha menghemat uang dengan imbalan yang layak.

4. Saat menghitung remunerasi material, aturan transparan yang seragam yang mengatur perbedaan pendapatan harus digunakan berbagai kelompok dan kategori karyawan. Setiap karyawan yang termotivasi harus dijelaskan algoritma penghitungan remunerasi bonus berdasarkan hasil pekerjaannya yang terukur. Rumus penghitungan bonus harus sederhana dan diketahui oleh setiap karyawan yang termotivasi. Jika tidak, karyawan tidak akan dapat menghitung sendiri imbalan yang diharapkan dan upaya yang harus dilakukan untuk menerimanya.

5. Imbalan materi harus merangsang karyawan untuk terus meningkatkan diri. Untuk mencapai hal ini, disarankan untuk terus meningkatkan indikator target individu yang terlibat dalam penghitungan remunerasi tambahan, yang harus tetap layak secara obyektif.

6. Rencana individu yang ditetapkan harus dapat dicapai. Pada saat yang sama, bagi karyawan, indikator ketercapaian rencana adalah implementasinya oleh setidaknya satu anggota tim, dengan distribusi yang merata. Praktek menunjukkan bahwa jika di bagian penjualan produk kredit bank, di mana rencana yang telah ditetapkan didistribusikan kepada karyawan dalam jumlah yang sama, tidak ada satu pun anggota tim yang memenuhi rencana yang telah ditetapkan selama 2 bulan, maka tingkat motivasi dan produktivitas karyawan adalah berkurang secara signifikan. Loyalitas pegawai terhadap bank juga menurun, karena sebagian besar pegawai akan menganggap penetapan rencana yang tidak realistis sebagai alat untuk menghemat gaji.

7. Imbalan materi harus bermakna dan memenuhi harapan karyawan.

Imbalan tambahan yang diharapkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan harus mendorong karyawan yang termotivasi untuk melakukan segala upaya untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Dalam praktik beberapa bank besar yang berhasil menggunakan sistem insentif material, rasio gaji resmi dan kemungkinan bonus direncanakan dengan rasio 1:2. Dengan demikian, seorang pegawai bank yang termotivasi, dengan pekerjaan yang sukses, akan dapat menerima 3 kali lebih banyak dari gaji yang dijamin, yang, seperti ditunjukkan oleh praktik, merupakan imbalan yang cukup signifikan. Pelanggaran terhadap prinsip ini mengakibatkan penurunan produktivitas pegawai bank dan dapat menyebabkan keluarnya tenaga ahli yang proaktif.

Penerapan praktis prinsip-prinsip ini dalam membangun atau mereformasi sistem motivasi akan meningkatkan efisiensi manajemen personalia di bank umum daerah dan menjamin stabilitas dan daya saing dalam kondisi modern.

Banyak perusahaan telah menerapkan berbagai sistem motivasi material bagi karyawan yang melakukan penjualan langsung ke pelanggan. Sistem seperti ini paling aktif dikembangkan dan digunakan oleh perusahaan pengecer untuk konsultan penjualan mereka. Dengan latar belakang ini, program motivasi yang kurang dikembangkan untuk karyawan operasi tunai di kantor bank tambahan setidaknya terlihat aneh.

Ada program insentif untuk manajer kredit dan penjual kartu kredit, namun karyawan yang memberikan pendapatan komisi bebas risiko bagi bank, yang sangat relevan dalam situasi saat ini, tetap dirugikan. Pada saat yang sama, mereka juga merupakan penjual jasa perbankan, dan besarnya keuntungan yang diterima kantor bank sangat bergantung pada pekerjaan mereka. Belakangan ini banyak bank yang terpaksa menutup kantornya karena kegiatannya tidak menguntungkan, meskipun jika dicermati ternyata hal tersebut hasil keuangan disebabkan oleh keengganan karyawan untuk bekerja secara efisien dan demi kepentingan klien.

Faktor utama yang mendukung keputusan pembukaan kantor tambahan adalah adanya cukup banyak perwakilan kelompok klien yang sering melakukan transfer. Selain itu, keberadaan cabang bank di dekatnya dan antrian di dekatnya membuat kami semakin yakin bahwa pembukaan kantor lain di kawasan ini diperlukan. Konsep dasar penetapan harga dapat dirumuskan sebagai berikut: Anda tidak boleh berusaha menjual jasa Anda lebih murah dari semua pesaing; Lebih baik tetap berpegang pada tingkat harga rata-rata, yang mendekati tingkat tinggi. Dan sekaligus menjual produk yang berkualitas, dan lebih tepatnya menjual produk perbankan yang berkualitas. Klien ritel tidak banyak membeli produk perbankan itu sendiri, melainkan layanan yang menyertainya. Dan, apa pun yang mereka katakan, hampir semua klien (dan terutama klien dengan pendapatan tinggi) bersedia membayar untuk layanan tersebut. Oleh karena itu, lebih baik menjual lebih mahal, tetapi melakukannya dengan kualitas yang lebih baik, sopan dan optimis.

Mungkin, dari sudut pandang penawaran produk komisi yang tidak mengikat klien dengan bank, seperti transfer dan pembayaran, bank sebenarnya adalah penjual. suasana hati yang positif pelanggan, bukan layanan pengiriman uang. “Tidak mengikat” berarti bahwa, setelah menggunakan layanan tersebut (dengan mengirimkan transfer atau melakukan pembayaran), nasabah tidak menjadi nasabah tetap bank. Setelah menerima pinjaman, seseorang akan dipaksa untuk berinteraksi dengan bank sampai pinjaman tersebut dilunasi, dan jika kita berbicara tentang pinjaman hipotek, maka jangka waktu ini dihitung dalam beberapa dekade. Setelah membuka simpanan, kemungkinan besar klien juga tidak akan meninggalkan bank - sampai perjanjian simpanan berakhir, agar tidak kehilangan bunga, meskipun sikapnya terhadap bank ini memburuk. Dan untuk menggunakan produk komisi, dia hanya perlu pergi ke sebelah - dan dia sudah menjadi klien bank lain.

Dalam hal ini, layanan pelanggan tingkat tinggi dan keinginan staf kantor untuk menjual layanan perbankan secara efisien sangatlah penting. Dan hanya karyawan yang berpikiran positif yang dapat memastikan penjualan berkualitas tinggi, karena tanpa keinginan menjadi seorang salesman, kecil kemungkinan Anda akan bisa memaksakan diri untuk menjadi seorang salesman. Oleh karena itu, pencarian personel yang “tepat” diutamakan, dan tugas terpenting kedua (tetapi tidak penting) adalah tugas motivasi yang tepat. Penjual jasa perbankan bekerja secara efisien hanya jika mereka sendiri tertarik secara finansial dengan hasilnya. Oleh karena itu, kini penting bagi bank untuk tidak mencari petugas transaksi tunai, melainkan penjual, karena hampir semua orang dapat menghitung uang, mematuhi peraturan dan menyusun dokumen kas dengan pelatihan yang tepat, dan satu dari seratus dapat menjual secara positif. Memahami hal ini, kami pada dasarnya harus mempekerjakan orang-orang yang tidak memiliki pengalaman bekerja di meja kas bank, karena pekerja kas memiliki pemahaman yang jelas bahwa dokumen adalah yang utama, meskipun penjualan harus menjadi yang utama. Perlu diketahui bahwa staf yang berorientasi pada pelanggan lebih sering mengalami kesalahan dan kekurangan operasional dibandingkan dengan operator kasir “tradisional”, namun kita harus menghadapi hal ini dan terus melatih mereka dalam seluk-beluk pekerjaan mesin kasir.

Kami telah mengatakan bahwa penjual-operator kasir, agar benar-benar berorientasi pada pelanggan, harus dimotivasi dengan tepat. Disarankan untuk membangun motivasi sedemikian rupa sehingga karyawan tertarik pada setiap klien. Dan hilangnya klien baginya sama saja dengan hilangnya sebagian pendapatan pribadinya. Atau, dengan kata lain, untuk setiap rubel pendapatan yang diterima bank, karyawan harus menerima “bagiannya”. Sistem motivasi yang paling sederhana adalah pembentukan dana bonus bulanan berupa persentase tertentu dari pendapatan operasional yang diperoleh kantor bank. Selain itu, hasil finansial dari kantor dan pengembaliannya tidak jelas bagi karyawan lini. Oleh karena itu, tidak tepat jika mulai membayar bonus dari penjualan, misalnya hanya setelah kantor mencapai titik impas.

Kesalahan lainnya adalah penciptaan dan upaya untuk menerapkan program motivasi yang kompleks, yang ditemukan dalam buku teks manajemen Barat. Program motivasi yang sulit dipahami bagi operator kasir tidak dapat diterima, karena mereka sering kali merasa kesulitan atau tidak mau memahaminya. Dalam hal ini beredar anggapan bahwa manajemen ingin cerdik menipu karyawan dengan menjanjikan dan tidak memberikan bonus. Hal ini akan menjadi sangat “jelas” bagi karyawan jika, sebagai akibat dari berfungsinya sistem motivasi yang kompleks, karyawan tidak menerima bonus sama sekali atau menerima bonus yang sangat kecil. Oleh karena itu, kami ulangi bahwa sistem yang paling benar dan sekaligus lebih sederhana adalah pembayaran bulanan, yang merupakan persentase yang jelas dari omzet atau pendapatan kantor. Meskipun demikian, untuk dapat mengelola pendapatan (tentu saja ke arah peningkatan profitabilitas), sebaiknya bank menerapkan sistem perencanaan dan menetapkan bonus tergantung pada pencapaian indikator yang direncanakan. Dalam hal ini, dengan meningkatkan angka yang direncanakan secara bertahap, dapat memaksa pegawai unit operasi melakukan upaya untuk mencapainya, sehingga memberikan kesempatan untuk meningkatkan pendapatan pribadinya. Jika pendapatan tidak bertambah atau mulai sedikit berkurang, maka bonus akan dihitung berdasarkan persentase bonus yang lebih rendah. Kemudian para karyawan, yang telah memberikan pendapatan yang sama kepada bank dibandingkan bulan sebelumnya, akan menerima bonus yang jauh lebih rendah daripada bulan sebelumnya.

Selain itu, sistem seperti itu memungkinkan seseorang untuk mengatasi kemungkinan risiko “kecukupan pendapatan”, ketika seorang karyawan memperoleh pendapatan yang cukup untuk memenuhi kebutuhannya, dan dia tidak ingin melakukan upaya tambahan untuk meningkatkannya, karena “sudah cukup.” untuk terus hidup.” Dalam sistem pengelolaan indikator terencana ini, penting untuk menjaga kecukupan yang masuk akal, tanpa mengusulkan rencana yang jelas-jelas mustahil. Perlu dicatat bahwa tidak mungkin meningkatkan profitabilitas kantor tanpa batas waktu: suatu hari nanti profitabilitasnya akan mencapai batas maksimumnya. Penting untuk dapat dengan cepat mengidentifikasi momen ini dan melanjutkan perencanaan di sekitar gambar langit-langit. Pendapatan musiman juga penting: tidak ada kantor bank yang dapat memperoleh pendapatan lebih banyak di bulan Januari dibandingkan di bulan Desember. Fluktuasi musiman yang sama dapat terjadi pada bulan-bulan lain, bergantung pada lokasi spesifik kantor.

Sebagai contoh sederhana dalam menciptakan sistem motivasi, kami mengusulkan untuk mempertimbangkan sistem motivasi untuk karyawan kantor tambahan, serta sistem motivasi untuk kepala sektor (administrator) kantor. DI DALAM dalam contoh ini Para bos tidak mengelola satu kantor saja, melainkan sekelompok kantor yang tergabung dalam suatu apa yang disebut “cluster”, yang paling sering didasarkan pada batasan geografis.

Program motivasi bagi karyawan kantor tambahan

Bonus dibayarkan setiap bulan dan dihitung berdasarkan jumlah pendapatan operasional bersih yang diterima karyawan (shift) kantor tambahan. Perhitungannya dilakukan secara individual untuk operasional masing-masing karyawan (shift). Bagi seorang pegawai (shift), pemenuhan rencana diartikan sebagai terpenuhinya indikator-indikator yang direncanakan dalam jumlah yang sebanding dengan waktu kerja. Pendapatan operasional bersih dihitung sebagai jumlah pendapatan yang diterima dari operasional kantor satelit dikurangi jumlah biaya operasional untuk operasional tersebut. Di mana ukuran maksimum premi - 7% - dibayarkan untuk selisih antara jumlah maksimum yang direncanakan dan jumlah pendapatan sebenarnya.

Besarnya bonus ditentukan tergantung pada pelaksanaan rencana yang ditetapkan oleh departemen perencanaan ekonomi. Untuk setiap kantor tambahan, rencana ditetapkan secara terpisah setiap bulan.

Di bawah ini adalah contoh pembuatan denah salah satu kantor yang memiliki satu orang pegawai kasir.

Kantor tambahan No.1

Faktor koreksi (disimpulkan):

Terlambat bekerja kurang dari 10 menit, koefisien - 0,95;

Terlambat bekerja lebih dari 30 menit, koefisien - 0,90;

Ketidakhadiran kerja dengan pemberitahuan kurang dari 24 jam, koefisien - 0,30;

Tidak adanya lencana nama dan blus bermerek, koefisien - 0,95;

Pergi bekerja dengan pakaian yang bertentangan dengan gaya korporat, koefisien - 0,95;

Berbicara di telepon seluler di tempat kerja, koefisien - 0,95;

Gangguan dalam layanan pelanggan tanpa alasan yang bagus kurang dari 30 menit, koefisien - 0,90;

Gangguan dalam layanan pelanggan tanpa alasan yang sah selama lebih dari 30 menit, koefisien - 0,50.

Program motivasi untuk administrator jaringan kantor tambahan

Semua bonus yang disajikan di bawah ini dibayarkan setiap bulan selama bulan setelah bulan pelaporan.

Bonus pembukaan kantor baru (satu kali): ukuran 3000 gosok.

Syarat pembayaran: dibayarkan setelah pembukaan unit struktural internal baru.

Faktor koreksi:

Jika pembukaan unit tertunda lebih dari dua minggu dari tanggal yang direncanakan, diterapkan faktor penyesuaian 0;

Jika pembukaan unit tertunda lebih dari satu minggu dari tanggal yang direncanakan, diterapkan faktor penyesuaian sebesar 0,6;

Jika unit dibuka lebih awal dari 5 hari dari tanggal yang direncanakan, diterapkan faktor penyesuaian sebesar 1,5;

Jika sebuah divisi dibuka di luar Jalan Lingkar Moskow, faktor koreksi 1,4 diterapkan.

Penghargaan berdasarkan hasil jaringan kantor: ukuran keseluruhan Dana bonus sebesar 0,5% dari pendapatan seluruh divisi struktural internal bank.

Setiap kantor diberi sejumlah poin tertentu:

Kantor Moskow dengan satu staf operasional - 1 poin;

Kantor Moskow dengan hingga tiga staf operasional - 1,2 poin;

Kantor Moskow dengan lebih dari tiga staf operasional - 1,4 poin;

Kantor di luar Jalan Lingkar Moskow dengan satu staf operasional - 1,8 poin;

Kantor di luar Jalan Lingkar Moskow dengan maksimal tiga staf operasional - 2,1 titik;

Kantor di luar Jalan Lingkar Moskow dengan lebih dari tiga personel yang beroperasi - 3,2 titik.

Pada akhir bulan, biaya satu poin ditentukan. Nilai poin ditentukan dengan membagi jumlah dana bonus dengan jumlah seluruh poin departemen operasi.

Jumlah bonus administrator ditentukan sebagai produk dari jumlah poin dari unit terkait yang diawasinya dan biaya satu poin.

Faktor koreksi:

Peningkatan pendapatan seluruh divisi struktural lebih dari 30% dibandingkan bulan sebelumnya, koefisien - 1,2 (berlaku untuk semua administrator);

Menghentikan pekerjaan departemen mana pun selama lebih dari 30 menit karena alasan yang tidak terkait dengan kegagalan peralatan, jalur komunikasi, atau faktor eksternal lainnya, koefisien - 0,7 (berlaku untuk administrator tertentu);

Keluhan klien tentang kualitas pekerjaan kantor bank, koefisien - 0,9 (berlaku untuk administrator tertentu).

Contoh perhitungan 1

Kantor tambahan	Pendapatan, gosok.	Jumlah poin	Administrator
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
Total:	4 264 665,73

Contoh perhitungan 2

Perhitungan dana bonus:

gosok 4.264.665,73 x 0,5% = gosok 21.323,33

Perhitungan biaya satu poin:

21.323,33 / 22,40 = 951,93 rubel.

Tentu saja, metode stimulasi personel yang disajikan dalam artikel ini bukan satu-satunya metode yang benar, tetapi pada saat yang sama cukup sederhana untuk dikembangkan dan diterapkan, dan yang terpenting, telah teruji dalam praktik.

A.V. Pukhov, Spetssetstroybank, kepala departemen bisnis ritel

Perkenalan

Bank adalah yang paling penting agen ekonomi. Dalam kondisi pasar, persaingan antar organisasi keuangan dan kredit sangat tinggi. Keterbatasan sumber daya, pengetatan undang-undang perbankan, dan situasi politik yang tidak stabil di dunia memaksa bank untuk mencari solusi terbaik cara yang efektif bekerja untuk tetap berada di pasar layanan perbankan. Dengan latar belakang ini, istimewa relevansi Masalah motivasi personel muncul, karena hasil kerja karyawan dan perkembangan organisasi lebih lanjut akan bergantung pada sistem insentif yang dibangun dengan baik. Obyek pelajaran ini adalah proses manajemen dasar. Barang– motivasi personel di bank-bank Rusia. Tujuan Kajian ini merupakan gambaran teoritis tentang berbagai jenis motivasi dan pembuktian empiris pengaruhnya terhadap efektivitas kerja pegawai bank. Untuk mencapainya, perlu dilakukan penyelesaian sebagai berikut tugas:

Pertimbangkan sistem motivasi yang digunakan di bank-bank Rusia
Analisis praktik terbaik motivasi yang efektif di bank-bank Rusia
Jelajahi fitur penggunaan KPI dalam sistem motivasi personel perbankan
Identifikasi tren utama dalam penggunaan motivasi staf di bank-bank Rusia

1. Teori motivasi

1.1 Jenis motivasi

Henri Fayol mengidentifikasi lima fungsi utama manajemen, salah satunya adalah motivasi. Motivasi “Ini adalah proses mencapai keseimbangan antara tujuan perusahaan dan karyawan untuk memenuhi kebutuhan keduanya.”

Manajemen modern mengetahui banyak teori motivasi. Menurut saya, yang paling bisa diterapkan pada personel perbankan bisa dipertimbangkan teori konten motivasi(Hierarki kebutuhan A. Maslow, model dua faktor F. Herzberg) dan teoriX», « Y" Dan "Z» disajikan dari sudut pandang sumber daya manusia.

Abraham Maslow dalam teorinya menyusun 5 kebutuhan motivasi manusia dalam urutan hierarki yang ketat: kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan rasa aman, kebutuhan akan rasa memiliki dan cinta, kebutuhan akan harga diri, kebutuhan akan aktualisasi diri. Untuk mewujudkan seluruh potensi dan aktualisasi dirinya, seorang karyawan harus terlebih dahulu memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang lebih rendah.

Dalam model dua faktor, F. Herzberg mengidentifikasi faktor motivasi (“motivator”) Dan faktor kebersihan (faktor kesehatan). Kelompok faktor pertama bersifat internal, termasuk kesuksesan profesional, prospek untuk pengembangan lebih lanjut, pengakuan atas hasil yang dicapai, dll. Dipercaya bahwa bila menggunakannya, seseorang akan puas dengan pekerjaannya dan produktivitas kerjanya akan tetap tinggi, sebaliknya tidak akan ada ketidakpuasan terhadap pekerjaan. Kelompok faktor lainnya bersifat eksternal, diwakili oleh kondisi kerja, remunerasi, hubungan dengan karyawan dan manajemen, dll. Jika faktor-faktor tersebut terdapat dalam jumlah yang tidak mencukupi, maka karyawan mengalami kepuasan yang rendah terhadap pekerjaannya, namun kehadirannya yang cukup tidak mampu memotivasi dirinya untuk mencapai hasil yang lebih baik.

Menurut konsep "X" Douglas McGregor, pekerja akan menghindari mengikuti perintah, demi mencapai tujuan hasil terbaik Mengingat ketergantungan ekonomi masyarakat, maka perlu diberikan insentif kepada staf dalam bentuk uang. Sebaliknya, teori “Y” menyatakan bahwa karyawan memiliki potensi yang besar, banyak ide-ide non-standar yang berkontribusi terhadap peningkatan kinerja organisasi, untuk implementasinya, manajer harus menciptakan kondisi yang sesuai sebagai insentif. Pengikut konsep ini, penulis teori “Z”, U. Ouchi, percaya bahwa menyediakan pekerjaan seumur hidup dan menjaga kesejahteraan akan memberikan stabilitas, loyalitas kepada perusahaan, dan kepercayaan diri pekerja di masa depan, yang mana akan mengarah pada pelaksanaan tugas organisasi secara efektif.

Menurut teori motivasi ilmiah di atas, dua bentuk motivasi dipraktikkan dalam sistem perbankan Rusia: bahan Dan tidak berwujud.

1.2 Motivasi material personel perbankan di Rusia

Dalam sistem bank Rusia, ada sejumlah cara untuk memberikan insentif material kepada karyawan, yang dapat dibagi menjadi dua kelompok - insentif moneter dan non-moneter.

penghargaan/bonus tunai untuk mencapai tujuan bank atau KPI (dibayar setiap tahun, triwulanan, atau setelah pencapaian indikator)
pembayaran komisi untuk menyelesaikan sejumlah transaksi tertentu
imbalan uang individu untuk keterampilan khusus, loyalitas, pengalaman kerja yang panjang, dll.
pembagian keuntungan bank antar pegawai
keuntungan tambahan

Kelompok nonmoneter mencakup jenis-jenis berikut:

berbagai jenis asuransi sosial dan kesehatan
perbankan preferensial dan layanan lainnya
pembayaran oleh bank atas biaya-biaya tertentu (jasa komunikasi, biaya transportasi)
kontribusi pensiun
penyediaan mobil pribadi, sekretaris, tempat parkir, dll.
memberikan diskon dan sertifikat hadiah ke berbagai toko, restoran, dll.
penyediaan voucher wisata
hadiah untuk karyawan dan keluarganya
pembayaran uang sekolah

1.3 Motivasi non-materi personel perbankan di Rusia

Saat ini, efektivitas insentif non-moneter bagi staf semakin meningkat. Metode insentif non-materi yang paling umum bagi pegawai bank adalah sebagai berikut:

memberikan jam kerja yang fleksibel
Melaksanakan waktu luang bersama seluruh tim perbankan
pengakuan dari atasan
kesempatan untuk pelatihan lanjutan, prospek pertumbuhan karir, pengembangan profesional
kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, mendiskusikan isu-isu penting bagi bank (penyertaan dalam komite kredit, komite manajemen aset dan kewajiban, dll.)
Penghargaan simbolis (papan kehormatan, gelar “karyawan terbaik”, artikel di pers perusahaan, cinderamata, plakat, T-shirt dengan tulisan “untuk kesuksesan kerja”)
Pendaftaran di cadangan personel bank

2. Penerapan motivasi secara praktis

2.1 Contoh motivasi staf di bank-bank Rusia

Bentuk dan jenis motivasi karyawan yang disajikan pada bagian teoretis tercermin dalam praktik nyata bank-bank Rusia. Di bawah ini beberapa contohnya.

1. Bank Tabungan menganut prinsip “membayar untuk mencapai hasil.” Ada gradasi motivasi bagi pekerja di berbagai tingkatan. Manajer senior dinilai menggunakan sistem Proyek Prioritas. Esensinya terletak pada penetapan independen dan koordinasi tujuan dengan strategi perbankan oleh manajer puncak dan transfer lebih lanjut ke tingkat yang lebih rendah dalam bentuk proyek-proyek yang terurai. Untuk menilai efektivitas pegawai biasa dalam memberikan bonus atas pencapaian indikator kelompok, terdapat sistem “5+” yang didasarkan pada 5 faktor utama: “kinerja pribadi, peningkatan pengetahuan profesional, inovasi dan optimalisasi proses kerja, kerja tim. dan fokus pelanggan.” Kategori karyawan tertentu juga diberikan bonus. Dengan demikian, bonus bagi teller tergantung pada volume penjualan suatu produk perbankan tertentu. Bank juga memiliki proyek “League of Talents”, yang tujuannya adalah untuk memasukkan spesialis muda ke dalam kelompok untuk memecahkan masalah yang paling mendesak. Bank Tabungan menyediakan layanan sosial yang kaya. paket yang mencakup asuransi kesehatan dan asuransi kecelakaan, dibiayai sepenuhnya oleh bank, subsidi makanan, suplemen pensiun, dll. Setelah pensiun, pegawai bank menerima tambahan pensiun non-negara, yang pembayarannya didasarkan pada akumulasi dana. Setiap tahun Sberbank mengadakan kompetisi “Profesi Terbaik”, dengan kemenangan yang memberi Anda kesempatan untuk magang di cabang bank terbaik atau menerima pendidikan tambahan. Penghargaan simbolis juga dibagikan di bank: “Ucapan terima kasih dari Presiden Bank, lencana kehormatan, medali, sertifikat kehormatan dan hari jadi, masuk ke dalam Buku Kehormatan.”

Contoh lebih lanjut menggambarkan hal ini elemen individu motivasi yang digunakan di bank.

2. Di Alfa-Bank, gaji karyawan terdiri dari dua bagian: “bagian tetap adalah gaji, dan bagian variabel adalah bonus sebesar gaji, yang pengurangannya dilakukan dengan perintah yang menyebutkan alasannya,” oleh karena itu motivasi juga dapat diwujudkan dalam bentuk denda (untuk pelanggaran berat disiplin, kegagalan menyelesaikan tugas, dll) melalui perampasan bagian variabel.

3. Untuk mencapai tujuan yang ditetapkan di Promsvyazbank, staf secara teratur diberi bonus uang tunai, dan pemenang kompetisi penjualan terbaik menerima bonus tambahan. Ide terbaik karyawan diberi hadiah. Selain itu, layanan sosial yang diperluas diberikan kepada karyawan. paket, yang isinya (2 pilihan) dipilih oleh karyawan sendiri dari daftar tunjangan (termasuk yang diberikan oleh mitra), bank juga mencakup cuti sakit selama 21 hari, memberikan pinjaman dan hipotek kepada karyawan dengan persyaratan preferensial, menyediakan dukungan kepada keluarga staf (“Hadiah kelahiran anak, liburan pernikahan, hadiah Tahun Baru anak-anak, manfaat bagi ibu muda yang kembali bekerja, dan banyak lagi."

4. Di Rosbank, penekanan khusus diberikan pada peningkatan kualifikasi karyawan dan pelatihan tambahan personel. Sistem pelatihan intrabank yang dikembangkan meliputi “ kursus jarak jauh, peluang untuk memperoleh tambahan pengetahuan berdasarkan pengalaman kelompok Societe Generale, program dan pelatihan pendidikan internal, pengembangan profesional berkelanjutan di eksternal kursus pelatihan di Rusia" . Selain itu, “bank telah berhasil menerapkan sistem manajemen karier, yang didasarkan pada proses seperti penilaian tahunan terhadap kinerja personel, wawancara karier, dan komite karier.”

5. Absolut Bank memiliki suasana tim kerja yang ramah, sehingga bekerja di sana menarik bagi karyawan. Perhatian khusus diberikan pada perolehan keterampilan baru oleh karyawan dan Pengembangan profesional. Pegawai bank dapat belajar bahasa Inggris, secara sukarela mengikuti pelatihan yang diadakan oleh bank Pusat pendidikan. Fitur paket sosial Solusi mutlak yang dilakukan bank adalah mengganti polis VHI dengan membiayai pengobatan pegawai dari anggaran bank. Selain itu, staf dapat menerima layanan perbankan dengan persyaratan preferensial dan penawaran khusus dari organisasi mitra.

6. Sejak tahun 2008, Bank VTB-24 telah menerapkan sistem insentif staf, yang menurutnya bonus triwulanan dan tahunan untuk manajer didasarkan pada “indikator kualitas kerja dengan klien, profitabilitas dan volume penjualan”, disesuaikan dengan “ koefisien kualitas layanan pelanggan.”

Untuk menelusuri dinamika dan ciri penerapan berbagai jenis motivasi staf, saya mewawancarai direktur eksekutif Bank Uralsib, Kandidat Ilmu Ekonomi E.F. Akhtyamova (lihat Lampiran 1). Selama wawancara, hal-hal berikut dapat diketahui: landasan motivasi adalah gaji pokok, didukung di tingkat pasar, oleh karena itu jumlah yang besar karyawan setuju untuk bekerja di mana sebagian besar pendapatannya merupakan bagian tetap, dan bukan bonus; insentif moneter informal bagi pegawai dapat digunakan secara efektif di bank-bank kecil; Seiring berkembangnya organisasi dan jaringan cabang yang tersebar di seluruh negeri, hal ini perlu dipatuhi sistem gabungan motivasi, yaitu menerapkan jenis insentif baik material maupun non material bagi karyawan; Lingkungan perbankan sangat kompetitif, oleh karena itu, untuk mengekang pergantian staf, bank memperkenalkan bonus khusus untuk loyalitas kepada organisasi; dengan bertambahnya pekerja yang direkrut, sistem motivasi menjadi “terfragmentasi” di berbagai divisi organisasi, dan muncul insentif lokal yang beroperasi dalam kerangka satu proyek; sistem bonus personel modern difokuskan pada pemenuhan indikator kinerja utama (KPI), yang pencapaiannya menentukan besarnya bonus; selain itu, “Balanced Scorecard - metode mengalirkan dan memprioritaskan KPI dari strategi tingkat atas untuk setiap divisi dan setiap karyawan” menjadi populer di bank; Insentif pendampingan secara aktif diperkenalkan ke dalam sistem motivasi pegawai bank.

Dari contoh di atas dapat disimpulkan bahwa untuk mencapai pemenuhan maksud dan tujuan bank secara maksimal, tidak cukup hanya menggunakan satu bentuk motivasi, perlu memadukan insentif material dan non material bagi staf. Selain itu, perlu dilakukan pemeringkatan sistem motivasi kategori yang berbeda manajer, namun pada saat yang sama harus diterapkan pada seluruh personel, mengembangkan sistem indikator kinerja utama (KPI) untuk setiap kategori personel perbankan, serta harus konsisten dengan strategi bank dan disesuaikan dengan tahap perkembangan bank, menerapkan insentif terpisah untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang bank. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan jangka panjang, dipraktikkan penggunaan program opsi untuk memberi penghargaan kepada manajemen puncak. Perlu dicatat bahwa motivasi, selain dorongan, juga dapat dinyatakan dalam bentuk kecaman.

2.2 Wawancara

Akhtyamov E.F. Direktur Eksekutif Bank Uralsib, Calon Ilmu Ekonomi.

1. Apa saja ciri-ciri pengembangan sistem motivasi di Bank Uralsib?

Sistem motivasi pegawai bank telah melalui beberapa tahap perkembangan. Awalnya, ini adalah sistem insentif moneter informal yang sederhana, ketika pada akhir kuartal, tergantung pada hasil implementasi rencana keuangan staf diberi bonus. Pembagian tantiem antar pegawai dilakukan oleh manajemen puncak berdasarkan keterwakilan kepala divisi struktural yang menilai kontribusi masing-masing pegawai. Pada awalnya, ketika bank masih kecil, prosedur ini cukup efektif. Namun, seiring berkembangnya bank dan menjadi bank multi-cabang, terjadi transisi dari bonus sederhana ke sistem motivasi yang lebih kompleks. Peraturan tentang motivasi dikembangkan, dan sistem lima poin untuk menilai kinerja departemen diperkenalkan. Besar kecilnya bonus yang diterima bergantung pada skor yang diterima. Sistem terus diperbaiki, misalnya selain menilai pelaksanaan indikator keuangan, hasil pemenuhan tugas prioritas pengembangan bank, infrastruktur, prosedur dan produknya mulai diperhitungkan. Selain jenis motivasi moneter, motivasi non-moneter mulai digunakan: pembayaran oleh bank untuk layanan komunikasi, biaya hiburan, penyediaan mobil pribadi, pembayaran asuransi kesehatan, pembayaran kursus pelatihan lanjutan, promosi horizontal dan vertikal. tangga karier. Karyawan terhormat dimasukkan dalam cadangan personel. Elemen juga mulai digunakan motivasi non-materi, misalnya ucapan selamat malam perusahaan kepada karyawan dan departemen terbaik. Untuk mendorong stabilitas staf, pembayaran jangka panjang diperkenalkan.

Tahap selanjutnya dalam pengembangan sistem insentif terkait dengan merger Bank Uralsib dengan Avtobank dan Nikoil Bank. Uralsib telah menjadi salah satu bank swasta terbesar di Rusia dengan jaringan cabang yang luas. Skala bank telah meningkat secara signifikan solusi yang efektif Ketika tugas menjadi lebih kompleks, sistem indikator motivasi perlu diformalkan dan dirinci.

Seiring dengan pertumbuhan skala bisnis, jumlah karyawan dan jumlah divisi meningkat, dan proses bisnis menjadi lebih kompleks, yang memperumit tugas pengembangan sistem motivasi yang efektif. Sistem motivasi dirancang untuk merangsang staf mencapai hasil akhir, untuk itu paling sedikit harus:

objektif, yaitu pembayaran kepada setiap karyawan harus merupakan hasil algoritma yang telah diketahui sebelumnya dan sesedikit mungkin bergantung pada pendapat subjektif dari atasan langsung;
kompleks, yaitu mencakup semua peserta dalam proses;
berfokus pada hasil akhir, yang bagi organisasi komersial, sebagai suatu peraturan, adalah keuntungan dengan kekhasan perhitungan manajemen.

Uralsib telah menyetujui sistem motivasi yang komprehensif - ini pada dasarnya adalah prinsip-prinsip umum membangun sistem motivasi untuk unit bisnis dan prinsip motivasi untuk unit pendukung. Selanjutnya, sesuai dengan prinsip sistem motivasi yang komprehensif, sistem motivasi untuk unit bisnis disetujui, yang menentukan algoritma untuk menghitung dana bonus dan distribusinya antara tingkat manajemen, departemen dan karyawan tergantung pada peran fungsional. Uralsib memantau gaji di pasar untuk berbagai kategori personel.
Selain sistem motivasi untuk unit bisnis, terdapat juga sistem motivasi internal untuk lintas negara dan pra-penjualan sistem lokal motivasi dalam proyek individu.

2. Apa saja ciri-ciri penggunaan KPI untuk tujuan motivasi?

Bank telah memiliki strategi pengembangan dan peta strategis telah disusun. Berdasarkan tujuan yang ditentukan oleh strategi, rencana tahunan bank secara keseluruhan, bisnis bank, dan divisinya dikembangkan. KPI ditetapkan, yang pemenuhannya menjamin implementasi rencana. KPI bank dipecah menjadi KPI bisnis, divisi, dan karyawan. Tugas pengembangan bank diformalkan dalam bentuk proyek yang memiliki KPI sendiri. Pada saat yang sama, semua indikator utama harus dapat diukur. Anggaran bank menyediakan dana insentif material tergantung pada implementasi KPI. Prosedur motivasi diformalkan dan diatur.

Program insentif opsional sedang dikembangkan untuk manajer puncak bank tergantung pada pencapaian KPI jangka panjang.

Untuk mengembangkan sistem indikator utama yang holistik, bank menggunakan Balanced Scorecard, sebuah metode yang mengalirkan dan memprioritaskan KPI dari strategi tingkat atas untuk setiap divisi dan setiap karyawan. Dalam sistem motivasi, KPI berperan sebagai koefisien partisipasi tenaga kerja, yaitu. Besarnya dana bonus dihitung per unit usaha sesuai dengan indikator pembentukan dana, dan didistribusikan dalam divisi dengan mempertimbangkan pelaksanaan rencana individu. Rencana individu karyawan berisi daftar KPI tertimbang yang ditetapkan sesuai dengan BSC untuk setiap tingkat manajemen dan setiap peran fungsional.

3. Apa saja bentuk motivasi nonmateri yang digunakan di bank?

Selain insentif materi, sangat penting untuk menggunakan bentuk-bentuk yang tidak berwujud. Dalam kondisi keterbatasan anggaran, bentuk motivasi non-materi sangat penting. Mereka beragam dan terus berkembang.

Uralsib menyeleksi pegawai-pegawai terbaik baik untuk bank secara keseluruhan maupun untuk unit usaha individu. Kompetisi lokal diadakan di berbagai bidang kegiatan. Sebuah sistem mentoring sedang diperkenalkan, memberikan mentor pembayaran untuk pelatihan, dan juga fitur tambahan dalam pendidikan (termasuk MBA).

Kesimpulan

Jadi, di bagian teoretis, saya mempertimbangkan hal utama teori-teori ilmiah motivasi yang tersebar luas dalam sistem organisasi keuangan dan kredit Rusia modern, dan juga yang paling rahasia tipe populer motivasi material dan non material. Pada bagian analitis, ketika menganalisis pengaruh penggunaan berbagai sistem motivasi berdasarkan wawancara dan contoh praktik nyata insentif karyawan, beberapa kesimpulan dan rekomendasi dapat diambil:

1. Pencapaian hasil produksi yang tinggi dan berfungsinya suatu organisasi secara efektif dimungkinkan dengan diperkenalkannya sistem motivasi komprehensif yang menggabungkan jenis material dan tidak berwujud, karena bersama-sama mereka mampu sepenuhnya memenuhi kebutuhan manusia (hierarki kebutuhan menurut A. Maslow) dan Oleh karena itu, bertindak sebagai insentif yang kuat untuk bekerja.

2. Insentif bagi pegawai harus diberikan secara obyektif, menurut ketentuan yang disetujui oleh bank sesuai dengan insentif yang diperuntukkan bagi golongan pegawai tertentu dan dengan memperhatikan kekhususan pekerjaan.

3. Untuk mencapai tujuan bank yang terbaik, sistem motivasi harus adaptif terhadap perubahan lingkungan eksternal dan strategi organisasi. Untuk tugas jangka panjang dan jangka pendek digunakan set yang berbeda insentif.

4. Saat ini, sistem motivasi yang didasarkan pada pencapaian indikator kinerja utama menjadi sangat relevan. Untuk melakukan hal ini, disarankan untuk menggunakan program Balanced Scorecard.

Ringkasnya, meskipun penelitian ini cukup sempit, perlu dicatat bahwa motivasi harus bersifat kompleks, sistemik, dan menggunakan indikator terukur yang ditetapkan untuk setiap kategori pekerja untuk mengevaluasi pekerjaan.