Lengkap: Ardyntsov A.A., Wakil Direktur Pendidikan dan Pengelolaan Sumber Daya, Lembaga Anggaran Kota Sekolah Olahraga Anak dan Remaja desa. Svetly, distrik Svetlinsky, wilayah Orenburg.

Proyek No.2.“Strategi dan metode penyelesaian konflik dalam organisasi pendidikan.”

Persyaratan proyek:

Membenarkan relevansi proyek untuk organisasi pendidikan;

Merumuskan strategi dan metode penyelesaian konflik dalam suatu organisasi pendidikan, masukkan dalam tabel:

Mengembangkan sistem tindakan untuk menyelesaikan konflik secara konstruktif dalam organisasi pendidikan.

Konflik dalam suatu tim dapat terwujud secara terbuka (dalam bentuk diskusi, pertengkaran, pertikaian hubungan) atau secara sembunyi-sembunyi (tanpa manifestasi verbal atau efektif), kemudian lebih cenderung dirasakan dalam suasana yang menyakitkan. Konflik tersembunyi difasilitasi oleh iklim mikro psikologis yang buruk dalam tim, pernyataan yang meremehkan, rasa saling tidak percaya, permusuhan, agresivitas, dan ketidakpuasan terhadap diri sendiri. Alasan dimulainya konflik dapat bersifat objektif (menerima atau tidak menerima, misalnya, karyawan ini atau itu, karena Anda melihat hasil pekerjaannya di tim Anda secara berbeda), atau subjektif (memakai riasan untuk bekerja. atau tidak), karena Ini tidak ada hubungannya dengan hasil pekerjaan Anda, itu hanya preferensi pribadi Anda. Yang pertama lebih khas untuk kelompok laki-laki, yang kedua - untuk kelompok campuran dan perempuan. Hal ini menentukan relevansi proyek.

Paling sering dalam sebuah organisasi, konflik muncul antara atasan dan bawahan, yang terjadi sebelum semua situasi konflik muncul. Ini bukan hanya jenis konflik yang paling umum, tetapi juga paling berbahaya bagi seorang pemimpin, karena orang lain melihat perkembangan situasi dan memeriksa pengaruh, otoritas, tindakan atasan mereka, semua tindakan dan perkataannya dilewatkan melalui mengembangkan situasi tegang. Konflik harus diselesaikan, jika tidak maka suasana menyakitkan akan berlarut-larut dan mempengaruhi hasil kerja seluruh tim.

Untuk menyelesaikan suatu konflik, pertama-tama kita perlu menentukan penyebab konflik; di permukaan, situasinya mungkin terlihat sangat berbeda. Untuk itu, jika timbul perselisihan antar bawahan, sebaiknya manajer mendengarkan kedua belah pihak dan berusaha memahami sumber perselisihan tersebut. Jika karyawan terus-menerus bertengkar tentang siapa yang mengambil alat yang salah, periksa apakah mereka memiliki cukup alat; mungkin saja jumlahnya tidak cukup, dan mereka tidak berani menghubungi Anda atau belum memikirkannya. Kemudian menyelesaikan situasi tersebut hanya akan meningkatkan otoritas Anda sebagai pemimpin, dan karyawan, melihat ketertarikan Anda pada pekerjaan mereka, akan mendapat motivasi tambahan. Atau, misalnya, akuntan Anda selalu terlambat dan Anda bentrok di pagi hari dengannya karena hal ini. Alasan konflik mungkin bukan karena disorganisasi, tetapi, misalnya, jika tidak, dia tidak dapat menyekolahkan anak tersebut ke taman kanak-kanak, kemudian memindahkan anak tersebut atau mengubah jadwal kerjanya akan menyelesaikan konflik dan sekali lagi menambah “poin” bagi Anda dalam hubungan Anda. dengan tim.

Hal utama ketika konflik muncul bukanlah mengambil kesimpulan secara tergesa-gesa atau mengambil tindakan segera, tetapi berhenti dan mencoba mencari tahu dengan melihat situasi dari beberapa sisi. Karena penyelesaian konflik yang konstruktif akan mengarah pada kesatuan tim, peningkatan kepercayaan, peningkatan proses interaksi antar rekan kerja, dan peningkatan budaya manajemen perusahaan.

Strategi dan metode penyelesaian konflik dalam suatu organisasi pendidikan.

Strategi	Metodepenyelesaian konflik dalam suatu organisasi pendidikan
1. Strategi pemaksaan bermuara pada sebuah pilihan: kepentingan perjuangan atau hubungan. Strategi perjuangan merupakan ciri model destruktif. Kekuasaan, kekuatan hukum, dan koneksi digunakan secara aktif di sini. Otoritas. Hal ini efektif dalam melindungi kepentingan bisnis dari gangguan oleh individu yang berkonflik dan jika terjadi ancaman terhadap keberadaan organisasi atau tim.	Semua metode penyelesaian konflik dapat dibagi menjadi dua kelompok: 1) negatif, meliputi segala jenis perjuangan dengan tujuan meraih kemenangan salah satu pihak atas pihak lain: Rivalitas (oposisi), yaitu. keinginan untuk mencapai kepuasan kepentingannya dengan merugikan orang lain. Ini mengandaikan pertimbangan maksimal atas kepentingan seseorang dan kemudian diterapkan. Ketika Anda perlu menyelesaikan masalah dengan cepat sesuai keinginan Anda; Adaptasi - mengorbankan kepentingan sendiri demi kepentingan orang lain: Penghindaran. Cara ini dicirikan oleh kurangnya keinginan untuk bekerja sama dan kurangnya kecenderungan untuk mencapai tujuan sendiri; Metode tindakan tersembunyi digunakan dalam organisasi yang berfokus pada metode interaksi kolektif. Metode ini diindikasikan dalam kasus-kasus perbedaan kepentingan yang tidak signifikan dalam konteks pola kebiasaan perilaku manusia. 2) positif, bila digunakan diasumsikan bahwa dasar hubungan antara subjek konflik tetap terjaga: Kerjasama, ketika pihak-pihak yang berkonflik menemukan alternatif yang sepenuhnya memenuhi kepentingan kedua belah pihak; Kompromi diwujudkan dalam pencapaian tujuan mitra secara pribadi demi kesetaraan bersyarat. Ini adalah diskusi terbuka mengenai pendapat yang bertujuan untuk menemukan solusi yang paling nyaman bagi kedua belah pihak; Negosiasi adalah diskusi bersama antara pihak-pihak yang berkonflik, dengan kemungkinan keterlibatan mediator, mengenai isu-isu kontroversial untuk mencapai kesepakatan. Mereka bertindak sebagai kelanjutan konflik dan sekaligus berfungsi sebagai sarana untuk mengatasinya; Debat adalah metode penyelesaian konflik, yang dirancang untuk mencapai kesepakatan bersama.
2. Strategi keluar – ditandai dengan keinginan untuk melepaskan diri dari konflik level rendah fokus pada kepentingan pribadi dan kepentingan lawan serta bersifat timbal balik. Strategi ini memiliki dua opsi pengembangan: Pokok sengketa tidak penting bagi subyek mana pun dan cukup tercermin dalam gambaran situasi konflik; Subjek konflik sangat penting bagi salah satu atau kedua belah pihak, namun diremehkan dalam gambaran situasi konflik. Artinya, subjek interaksi konflik memandang subjek konflik tidak penting. Dalam kasus pertama, konflik dapat diatasi dengan strategi keluar, dan dalam kasus kedua, konflik kembali muncul. 3. Konsesi. Dengan memilih strategi ini, seseorang mengorbankan kepentingan pribadinya demi kepentingan lawannya. Namun, konsesi mungkin mencerminkan taktik perjuangan yang menentukan untuk meraih kemenangan. Hal ini dapat mengarah pada “gencatan senjata” sementara dan kemudian dapat menjadi langkah penting menuju penyelesaian konflik yang konstruktif. 4. Strategi perilaku kompromi ditandai dengan keseimbangan kepentingan pihak-pihak yang berkonflik pada tingkat rata-rata. Kalau tidak, ini bisa disebut strategi saling konsesi. Strategi kompromi tidak merusak hubungan interpersonal. Kompromi dapat berbentuk aktif dan pasif. Dalam kasus pertama, hal itu memanifestasikan dirinya dalam tindakan yang jelas: kesimpulan kontrak. Penerimaan kewajiban tertentu, dll. Dalam kasus kedua, ini adalah penolakan untuk melakukan upaya aktif apa pun untuk mencapai konsesi tertentu dengan syarat tertentu. Tindakan. 5. Ciri khasnya adalah kerjasama level tinggi fokus pada kepentingan diri sendiri dan kepentingan lawan. Kerja sama hanya mungkin terjadi ketika subjek konflik yang kompleks memungkinkan kepentingan pihak-pihak yang bertikai untuk bermanuver, memastikan keberadaan mereka dalam kerangka masalah yang muncul dan perkembangan peristiwa ke arah yang menguntungkan.

Simonova N.M.,
Direktur Sekolah No.1239

Diketahui bahwa konflik adalah benturan kepentingan, kedudukan, pendapat atau pandangan lawan yang saling bertentangan. Seringkali konflik dipahami sebagai situasi ketegangan langsung dalam interaksi.

Ketegangan seperti ini tentu muncul di tim dan organisasi mana pun. Dalam organisasi pendidikan, ada prasyarat tambahan untuk terjadinya konflik

• komponen emosional yang menonjol dari profesi guru,
• tim besar,
• kebutuhan untuk mengatur hubungan antara berbagai peserta dalam proses pedagogi (administrasi, guru, orang tua, siswa).

Konflik menjadi sangat akut jika para pihak tidak memiliki keterampilan komunikasi mitra. Pilihan gaya komunikasi sangat menentukan kemampuan lawan untuk memahami satu sama lain. Konflik juga diperparah oleh cara-cara melakukan percakapan yang tidak konstruktif, ekspresi eksternal dari pengalaman negatif, kemarahan, dan kejengkelan.
Pimpinan suatu organisasi pendidikan mungkin saja ikut serta dalam suatu konflik, namun lebih sering lagi ia berperan sebagai orang yang tugasnya meliputi pengelolaan konflik. Manajemen konflik adalah suatu kegiatan yang dilakukan secara sadar sehubungan dengan konflik tersebut, yang dilakukan pada semua tahap terjadinya, perkembangan dan penyelesaiannya. Seorang manajer harus memiliki keterampilan untuk memprediksi konflik; mengubah konflik destruktif menjadi konflik konstruktif; menghentikan dan menekan bentrokan; penyelesaian dengan metode modern, khususnya melalui mediasi.
Teknologi manajemen konflik adalah upaya pemimpin yang bertujuan dan selangkah demi selangkah dalam menghadapi situasi tersebut. Algoritma Manajemen konflik melibatkan beberapa tahap.

Tahap pertama. Mempelajari situasi konflik
Penyelesaian konflik apa pun harus dimulai dengan analisis terhadap apa yang terjadi. Pemimpin mengenal hakikat konflik, keadaan, sebab dan sebab terjadinya konflik, mendengarkan pihak-pihak yang berkonflik, mengamati keadaan. Seringkali apa yang terlihat di permukaan, setelah diperiksa lebih dekat dan dipelajari secara detail, terlihat berbeda. Selain itu, penting untuk membedakan antara penyebab sebenarnya konflik dan alasan terjadinya konflik.
Jika konfrontasi antara para pihak berkaitan erat dengan masalah ekonomi, hukum, dan hukum, manajer mungkin memerlukan studi dokumentasi dan literatur khusus tentang topik tersebut.
Untuk memahami perselisihan antar bawahan (orang tua, siswa), Anda perlu mendengarkan baik-baik kedua belah pihak dan mencoba memahami sumber perselisihan tersebut. Mereka bisa menjadi sangat membosankan dan mudah dihilangkan.
Hal utama adalah tidak menarik kesimpulan tergesa-gesa dan, jika mungkin, tidak mengambil tindakan segera, tetapi memahami situasinya secara menyeluruh.

Fase kedua. Memilih Strategi
Ketika para pihak telah didengarkan dan situasinya telah dianalisis, tibalah waktunya untuk memilih strategi. Sebelum menempuh satu atau lain cara dalam menyelesaikan suatu masalah, disarankan bagi pemimpin untuk mengkorelasikan situasi konflik dan dampaknya. solusi yang mungkin dengan tujuan dan sasarannya sendiri, manfaat yang diharapkan bagi organisasi dan tim, etika lingkungan pendidikan, dan terakhir, kemampuan profesional dan psikologis mereka.
Tentu saja pemilihan strategi penyelesaian konflik juga dipengaruhi oleh esensi masalah, situasi di mana konflik itu muncul. Secara tradisional, ada lima gaya perilaku dalam konflik yang dapat diterapkan baik bagi peserta langsung dalam konflik maupun bagi pemimpin yang berupaya menyelesaikan konflik tersebut:

• kompetisi,
• kerja sama,
• kompromi,
• penghindaran,
• perangkat

Gaya perilaku	Digunakan oleh siapa dan mengapa	Dalam situasi apa cara ini efektif?
Persaingan (dominasi, persaingan)	Seorang pemimpin yang mempunyai kemauan yang kuat, wewenang yang cukup, kekuasaan, tidak terlalu tertarik untuk bekerjasama dengan salah satu pihak dan berusaha terutama untuk memuaskan kepentingannya sendiri. Namun perlu diingat bahwa gaya ini tidak digunakan dalam hubungan pribadi yang dekat, karena selain keterasingan, gaya ini tidak dapat menyebabkan hal lain. Juga tidak tepat untuk menggunakannya dalam situasi di mana manajer tidak memiliki kekuasaan yang cukup, dan sudut pandangnya terhadap suatu masalah berbeda dari sudut pandang manajer atasan.	hasil konflik sangat penting bagi pemimpin, dia menaruh taruhan besar pada solusinya sendiri terhadap masalah yang muncul; memiliki kekuasaan dan wewenang yang cukup, manajer mengevaluasi solusi yang diusulkan sebagai yang terbaik; pemimpin tidak punya pilihan lain; memiliki wewenang yang cukup, manajer terpaksa membuat keputusan yang tidak populer di antara tim; Sistem interaksi dengan bawahan didasarkan pada gaya otoriter.
Kerjasama (kerjasama, integrasi)	Sambil membela kepentingannya sendiri, pengelola terpaksa mempertimbangkan kebutuhan dan keinginan pihak lain. Gaya ini adalah yang paling sulit karena memerlukan banyak waktu dan keterampilan. Ini melibatkan pengembangan solusi jangka panjang yang saling menguntungkan, mengharuskan pemimpin dan peserta konflik lainnya untuk mampu menjelaskan keinginan mereka, mendengarkan satu sama lain, dan menahan emosi.	perlu untuk menemukan solusi bersama, dan masing-masing pendekatan itu penting dan tidak memungkinkan solusi kompromi; manajer telah mengembangkan hubungan jangka panjang yang saling bergantung dengan tim; para pihak mampu saling mendengarkan dan mengungkapkan esensi kepentingannya, mampu mengintegrasikan sudut pandang; perlu untuk menggabungkan sudut pandang yang berbeda dan meningkatkan keterlibatan karyawan dalam kegiatan.
Kompromi	Para pihak berusaha menyelesaikan perselisihan melalui kesepakatan bersama. Hal ini mirip dengan gaya kolaboratif, namun diterapkan pada tingkat yang lebih dangkal, karena pihak-pihak saling mengalah satu sama lain dalam beberapa hal.	kedua belah pihak mempunyai argumen yang kuat dan kedudukan yang setara dalam hal kekuasaan dan wewenang; solusi konflik ini atau itu tidak terlalu penting bagi pemimpin; pilihan dibuat demi solusi sementara; kompromi akan memungkinkan manajer menerima setidaknya sejumlah keuntungan daripada kerugian yang signifikan.
Evasion (penarikan diri, penghindaran, pengabaian)	Masalahnya tidak terlalu penting bagi manajer, dan dia sedang tidak berminat menghabiskan waktu dan tenaga untuk menyelesaikannya. Gaya ini juga diterapkan dalam situasi di mana salah satu pihak mempunyai kekuasaan lebih, atau memahami bahwa hal tersebut salah, atau meyakini bahwa tidak ada alasan serius untuk melanjutkan kontak. Jangan berpikir bahwa gaya ini selalu merupakan pelarian dari suatu masalah atau penghindaran tanggung jawab. Hal ini bisa efektif jika manajer memahami bahwa dalam jangka waktu tertentu masalah dapat teratasi dengan sendirinya atau para pihak dapat mengatasinya nanti ketika mereka memiliki informasi yang cukup.	sumber perselisihan tidak signifikan bagi para pihak dibandingkan dengan tugas-tugas lain yang lebih penting, dan oleh karena itu manajer percaya bahwa masalah ini tidak layak untuk disia-siakan; perlu meluangkan waktu untuk mempelajari situasi dan memperoleh informasi tambahan sebelum membuat keputusan apa pun; Berbahaya jika mencoba menyelesaikan masalah dengan segera, karena diskusi terbuka dapat memperburuk hubungan; manajer tidak mempunyai wewenang yang cukup untuk menyelesaikan masalah dengan cara yang diinginkan dan/atau menguntungkannya; pihak-pihak yang berkonflik dapat mengatasinya tanpa partisipasi seorang pemimpin.
Akomodasi (akomodasi)	pemimpin, yang bertindak bersama-sama dengan pihak lain, tidak berusaha membela kepentingannya sendiri guna memperlancar dan memulihkan suasana normal. Gaya ini paling efektif ketika hasil suatu kasus penting bagi pihak lain dan tidak terlalu penting bagi pihak yang menjadi pemimpinnya, atau ketika pihak tersebut mengorbankan kepentingannya sendiri demi pihak lain.	tugas yang paling penting adalah memulihkan ketenangan dan stabilitas, bukan menyelesaikan konflik; Persoalan perbedaan pendapat tidaklah penting bagi pemimpin, yang lebih penting adalah melestarikannya hubungan baik; posisi manajer salah; pemimpin menyadari bahwa dia tidak memiliki cukup kekuatan atau peluang untuk menang.

Tahap ketiga. Pemilihan dan penerapan metode penyelesaian konflik
Berdasarkan hal-hal spesifik, subjek konflik dan strategi yang sesuai, manajer memilih metode manajemen konflik langsung. Mungkin perlu dan efektif untuk melakukannya metode administratif . Ini termasuk, misalnya:

• penggunaan kekuasaan,
• memesan dari solusi siap pakai pertanyaan,
• sanksi terhadap pihak-pihak yang berkonflik,
• redistribusi posisi dan tanggung jawab yang saling bertentangan.

Manajer, tentu saja, berhak menggunakan metode seperti itu, dan dalam beberapa kasus hanya metode tersebut yang akan membantu mengatasi situasi dan menunjukkan otoritas. Namun yang paling sering, metode penyelesaian tidak langsung lebih diutamakan, yaitu penyelesaian konflik, dengan mempertimbangkan posisi kedua belah pihak. Dan ini, pertama-tama, adalah negosiasi dan mediasi.
Perundingan - ini adalah pembahasan suatu masalah di mana pihak-pihak yang berkonflik sebenarnya bukan menjadi lawan, melainkan mitra dalam upaya menyelesaikan situasi tersebut. Negosiasi dimulai sebagai kelanjutan dari konflik, namun idealnya berakhir dengan penyelesaian konflik. Negosiasi yang efektif disusun sebagai berikut:

• Persiapan
• seleksi awal posisi dan pernyataan peserta tentangnya;
• mencari solusi yang memuaskan kedua belah pihak;
• penyelesaian sebagai jalan keluar dari konflik.

Terkadang negosiasi dilakukan dengan partisipasi pihak ketiga - perantara netral, mediator.
Mediasi - teknologi modern untuk penyelesaian konflik, bantuan dalam menemukan kesepakatan dalam situasi kontroversial. Tugas mediator adalah mengatur proses negosiasi sedemikian rupa sehingga para pihak bertindak efektif dalam mencapai kepentingannya, yang dilanggar akibat konflik yang timbul. Namun tanggung jawab atas hasil, kesepakatan yang diterima para pihak, sepenuhnya menjadi tanggung jawab pihak-pihak yang berkonflik.
Mediasi sangat efektif dalam kasus-kasus di mana perlu untuk memulihkan hubungan antara orang-orang yang interaksinya harus dipertahankan di masa depan, yang justru penting untuk menyelesaikan konflik dalam staf pengajar atau dalam organisasi pendidikan. Penting untuk mengikuti prinsip-prinsip mediasi:

• mediasi dilakukan atas dasar persetujuan sukarela atas partisipasi pihak ketiga;
• mediator berjanji untuk menjaga kerahasiaan dan tidak mencuci linen kotor di depan umum;
• mediator tidak mengutarakan pendapatnya sendiri, tidak memihak siapapun, meskipun ia mempunyai preferensi terhadap salah satu pihak.

Lakukan mediasi dengan skema sebagai berikut:

1. memperkenalkan peserta kepada mediator;
2. memberi tahu para peserta tentang aturan negosiasi;
3. memberikan peserta, satu per satu, kesempatan untuk mengekspresikan pandangan mereka mengenai konflik;
4. mengajak para pihak untuk mendiskusikan apa yang didengarnya dan menyebutkan perasaan yang muncul dalam diri mereka; tugas pokok pada tahap ini adalah mencapai rumusan masalah yang diterima bersama oleh para pihak;
5. pengembangan dan pembahasan usulan oleh para pihak (mediator merangkum usulan yang paling berhasil dan konstruktif);
6. menyiapkan perjanjian dan mendiskusikan tindakan-tindakan yang dapat diambil apabila terjadi pelanggaran terhadap perjanjian.

Dalam bekerja, mediator mendengarkan, mengulangi apa yang didengarnya, tidak menyela, mengklarifikasi isu-isu kontroversial, mendorong peserta untuk memperluas informasi, menawarkan solusi, mencapai kesepakatan, tidak mencari apa yang benar, tetapi mencari solusi yang efektif.

Tahap keempat. Pengambilan keputusan
Setelah menyelesaikan pekerjaan pada situasi tersebut dengan menggunakan berbagai strategi dan metode, pemimpin menyimpulkan konflik, menilai tingkat kelelahannya, dan membuat keputusan tambahan jika situasi memerlukannya.

Pencegahan Konflik
Pencegahan konflik dapat digambarkan sebagai tahap nol, namun tidak kalah pentingnya, dalam pengelolaan konflik. Semakin hati-hati manajer mengatur proses kerja, meramalkan isu-isu kontroversial dan kemungkinan penyebab konflik, semakin kecil kemungkinan terjadinya konfrontasi langsung. Langkah-langkah pencegahan konflik meliputi:

• kejelasan persyaratan dan tujuan, pengenalan semua peserta dalam proses pendidikan dengan mereka,
• menciptakan iklim mikro yang positif dalam tim;
• memperkirakan permasalahan yang pasti atau mungkin akan memicu konflik;
• sistem informasi yang dipikirkan sebelumnya dan terorganisir, klarifikasi isu-isu kontroversial di proses pendidikan, diskusi, analisis situasi masalah dengan rekan kerja, orang tua, siswa;
• kelas dan pelatihan yang bertujuan untuk mengembangkan keterampilan interaksi dalam situasi konflik.

Secara umum, harus diingat bahwa semakin banyak waktu yang dihabiskan untuk mencegah situasi konflik, semakin kecil kemungkinan terjadinya konflik. Dan dalam keadaan perselisihan dan konfrontasi yang tak terhindarkan, pengelolaannya akan menjadi lebih mudah karena landasan yang dipersiapkan dengan baik: persepsi yang memadai tentang konflik oleh para peserta, literasi psikologis mereka, kesiapan untuk diskusi komprehensif tentang masalah dan organisasi. kegiatan bersama untuk mengatasi situasi tersebut.

Daftar literatur bekas

1. Antsupov A.Ya. Konflikologi: Buku teks untuk universitas / A.Ya.Antsupov, A.I. Shipilov. - edisi ke-3. - SPb.: Peter, 2008. - 490 hal.
2. Besemer, Mediasi Christoph. Mediasi dalam konflik./Terjemahan darinya. N.V.Malova - Kaluga: Pengetahuan spiritual, 2005 - 176 hal.
3. Grishina N.V. Psikologi konflik / Grishina N.A. - Edisi ke-2, direvisi dan ditambah. - St. Petersburg dan lainnya: Peter, 2008. - 538 hal.
4. Osipova E., Chumenko E. Konflik dan metode mengatasinya. Pelatihan sosial-psikologis. - M.: Chistye Prudy, 2007 - 32 hal.

Konflik dan situasi konflik dalam proses pendidikan
Isi

Perkenalan................................................. ....... ................................................... ............. ....... 3

1. Hakikat konflik, jenis-jenis konflik yang utama dan sebab-sebab terjadinya konflik.................................. .................... ........................ ............................... ........................ ............ 4

1.1. Jenis utama dan jenis konflik................................................ ........ 5

1.2. Penyebab konflik dalam suatu organisasi.................................. 7

2. Manajemen konflik................................................ ..... ................................ 13

3. Konflik dan situasi konflik dalam proses pendidikan.......18

3.1. Konsep “konflik pedagogis” dalam literatur pedagogis 18

3.2. Memilih gaya komunikasi pedagogis yang memadai................................ 20

Kesimpulan................................................. ................................................. ...... .23

Daftar Pustaka................................................. .. ............ 24

Perkenalan

Dalam proses pembaharuan masyarakat modern, fungsi pendidikan semakin ditentukan oleh tatanan sosial. Lembaga pendidikan tidak lagi menjadi lingkungan informasi yang tertutup, tempat menimba ilmu demi ilmu pengetahuan, tetapi menjadi sarana pemberi kesempatan untuk mempersiapkan aktivitas di dunia masa depan.

Persyaratan masyarakat dan struktur profesional saat ini bagi seseorang: tidak hanya untuk “mengumpulkan” sejumlah pengetahuan, tetapi juga untuk memiliki potensi pribadi yang cukup tinggi, yaitu. memiliki keterampilan untuk bekerja situasi stres, mampu, khususnya, menyelesaikan situasi konflik

Kemampuan untuk menyelesaikan situasi konflik secara produktif menjadi sangat penting saat ini di negara kita, karena kehidupan sudah jauh di depan perkembangan undang-undang yang mengatur realitas ekonomi dan sosial baru. persepsi konflik dan sikap kreatif terhadap konflik diperlukan, serta mekanisme baru untuk penyelesaiannya.

1. Hakikat konflik, jenis-jenis konflik yang utama dan sebab-sebab terjadinya

Konflik merupakan aspek terpenting dalam interaksi antar manusia dalam masyarakat, semacam sel eksistensi sosial. Merupakan suatu bentuk hubungan antara subjek-subjek tindakan sosial yang potensial atau aktual, yang motivasinya ditentukan oleh nilai-nilai dan norma-norma, kepentingan-kepentingan dan kebutuhan-kebutuhan yang bertentangan. Aspek penting dari konflik sosial adalah bahwa subyek-subyek ini bertindak dalam kerangka sistem hubungan yang lebih luas, yang dimodifikasi (diperkuat atau dihancurkan) di bawah pengaruh konflik.

Sosiologi konflik berangkat dari kenyataan bahwa konflik merupakan fenomena yang wajar kehidupan publik; mengidentifikasi dan mengembangkan konflik pada umumnya merupakan hal yang berguna dan perlu. Anda tidak boleh menyesatkan orang dengan bantuan mitos keharmonisan kepentingan universal. Masyarakat akan mencapai hasil yang lebih efektif dalam tindakannya jika tidak menutup mata terhadap konflik, namun mengikuti aturan tertentu yang bertujuan mengatur konflik. Arti dari aturan-aturan ini di dunia modern adalah untuk:

· mencegah kekerasan sebagai cara untuk menyelesaikan konflik;

· mencari jalan keluar dari situasi kebuntuan apabila tindakan kekerasan benar-benar terjadi dan menjadi sarana untuk memperdalam konflik;

· mencapai saling pengertian antara pihak-pihak yang berkonflik.

Karena organisasi mana pun adalah semacam perkumpulan orang-orang untuk kegiatan bersama, dalam pengembangan hubungan internal mereka, ciri-ciri atau karakteristik umum tertentu diamati, yang pemahamannya sangat penting. Salah satu dari ini fitur umum adalah bahwa setiap organisasi mengalami serangkaian konflik internal dalam perkembangannya; organisasi tidak dapat eksis tanpa ketegangan internal dan tanpa benturan antara posisi-posisi tertentu yang terwakili di dalamnya, antar kelompok orang, antar apa yang disebut klik.

Ada beberapa definisi konflik yang berbeda-beda, namun semuanya menekankan adanya kontradiksi, yang berbentuk perselisihan dalam interaksi antar manusia. Konflik bisa tersembunyi atau terang-terangan, namun konflik selalu didasari oleh kurangnya kesepakatan. Oleh karena itu, kami mengartikan konflik sebagai suatu proses interaksi antara subyek individu atau kelompok mengenai perbedaan kepentingan.

Kurangnya kesepakatan disebabkan adanya perbedaan pendapat, pandangan, gagasan, kepentingan, sudut pandang, dan lain-lain. Namun, hal itu tidak selalu dinyatakan dalam bentuk benturan yang terang-terangan. Hal ini terjadi hanya ketika kontradiksi dan ketidaksepakatan yang ada mengganggu interaksi normal masyarakat dan menghambat pencapaian tujuan mereka. Dalam hal ini, masyarakat dipaksa untuk mengatasi perbedaan dan memasuki interaksi konflik terbuka. Dalam proses interaksi konflik, para partisipannya mempunyai kesempatan untuk mengutarakan pendapat yang berbeda, mengidentifikasi lebih banyak alternatif dalam mengambil keputusan, dan inilah makna positif penting dari konflik. Tentu saja hal ini tidak berarti bahwa konflik selalu bersifat positif.

Ada empat jenis konflik utama: intrapersonal, interpersonal, antara seseorang dan kelompok, dan antarkelompok.

Jenis konflik ini tidak sepenuhnya sesuai dengan definisi kami. Di sini partisipannya bukan manusia, melainkan berbagai faktor psikologis dunia batin kepribadian yang sering tampak atau tidak sesuai: kebutuhan, motif, nilai, perasaan, dll. Terkadang dalam hidup, tidak berani menentukan pilihan, tidak tahu bagaimana menyelesaikan konflik intrapersonal, kita menjadi seperti keledai Buridan.

Konflik intrapersonal yang terkait dengan pekerjaan dalam suatu organisasi dapat terjadi dalam berbagai bentuk. Salah satu yang paling umum adalah konflik peran, ketika peran seseorang yang berbeda menimbulkan tuntutan yang bertentangan pada dirinya. Konflik internal dapat timbul dalam produksi karena kelebihan beban kerja atau sebaliknya kurangnya pekerjaan padahal diperlukan untuk berada di tempat kerja.

Konflik interpersonal adalah salah satu jenis konflik yang paling umum. Ini memanifestasikan dirinya dalam berbagai cara dalam organisasi. Banyak manajer percaya bahwa satu-satunya alasan untuk ini adalah ketidaksamaan karakter. Memang ada orang yang karena perbedaan watak, pandangan, dan tingkah lakunya sangat sulit bergaul satu sama lain. Namun, analisis yang lebih mendalam menunjukkan bahwa konflik-konflik tersebut biasanya didasarkan pada alasan-alasan obyektif. Konflik muncul antara manajer dan bawahan, misalnya ketika bawahan yakin bahwa manajer memberikan tuntutan yang tidak masuk akal kepadanya, dan manajer yakin bahwa bawahan tidak ingin bekerja secara maksimal.”

Berdasarkan ciri-ciri subjektifnya, dapat dibedakan jenis-jenis konflik interpersonal dalam kehidupan internal setiap organisasi sebagai berikut:

a) konflik antara manajer dan dikelola dalam organisasi tertentu, dan konflik antara manajer dan pelaku biasa akan berbeda secara signifikan dari konflik antara manajer lini pertama dan manajer tingkat bawah;

b) konflik antar pegawai biasa;

c) konflik di tingkat manajemen, yaitu konflik antar manajer yang setingkat.

Konflik antara individu dan kelompok. Diketahui bahwa kelompok informal menetapkan norma perilaku dan komunikasi mereka sendiri. Setiap anggota kelompok tersebut harus mematuhinya. Kelompok memandang penyimpangan dari norma yang diterima sebagai fenomena negatif, dan timbul konflik antara individu dan kelompok.

Konflik antarkelompok. Sebuah organisasi terdiri dari banyak kelompok formal dan informal, di mana konflik dapat timbul. Misalnya, antara manajemen dan pelaku, antara pegawai di berbagai departemen, antara kelompok informal di dalam departemen, antara administrasi dan serikat pekerja.

Seluruh rangkaian konflik yang merasuki organisasi tertentu, sampai batas tertentu terkait dengan metode pengelolaannya. Sebab manajemen tidak lain hanyalah kegiatan menyelesaikan konflik demi tercapainya maksud dan tujuan yang menentukan hakikat organisasi. Manajer terpanggil untuk menyelesaikan konflik pribadi yang timbul antar divisi organisasi, antara manajer dan karyawan, antara produsen dan konsumen produk, produsen dan pemasok bahan mentah atas nama kepentingan organisasi yang lebih umum, yang ia anggap sebagai tujuannya kegiatan manajemen.

Jadi, secara umum dapat dibedakan dua pihak dalam terjadinya konflik yaitu objektif dan subjektif. Prinsip objektif munculnya konflik dikaitkan dengan situasi yang kompleks dan kontradiktif yang dialami masyarakat. Kondisi buruk perburuhan, pembagian fungsi dan tanggung jawab yang tidak jelas – permasalahan seperti ini termasuk yang berpotensi menimbulkan konflik, yaitu secara obyektif merupakan landasan yang memungkinkan terjadinya situasi tegang. Jika orang-orang ditempatkan dalam kondisi seperti itu, maka terlepas dari suasana hati, karakter, hubungan yang terjalin dalam tim dan seruan kita untuk saling pengertian dan menahan diri, kemungkinan timbulnya konflik cukup tinggi. Misalnya, di satu organisasi kami dihadapkan pada ketidakjelasan hak-hak karyawan departemen kontrol teknis di sejumlah bengkel. Hal ini menyebabkan ketegangan kronis dalam hubungan antara pekerja toko dan pekerja departemen kendali mutu, yang menjadi sasaran tekanan sistematis. Patut dicatat bahwa sifat hubungan mereka yang tidak diatur berlangsung selama bertahun-tahun, dan konflik pun juga berlarut-larut. Objektivitas situasi konflik ini sekali lagi ditegaskan oleh fakta bahwa karyawan departemen kontrol teknis, seperti pekerja di bengkel, berganti selama bertahun-tahun, namun konflik tetap ada. Terlepas dari karakteristik spesifik orang-orang yang terlibat di dalamnya, esensi konflik sepenuhnya ditentukan oleh situasi kontradiktif yang dialami para pesertanya. Harus dikatakan bahwa ada beberapa situasi di mana asal muasal konflik terlihat jelas dalam praktik produksi nyata. Pembagian liburan tidak dilakukan secara transparan, jadwal pembagiannya dilanggar dan timbul konflik. Pengalihan bentuk kerja tim ke bentuk kerja tim belum dipikirkan secara matang, prinsip-prinsipnya telah dilanggar - konflik dan komplikasi mudah timbul dengan manajemen, dan bahkan dalam hubungan pekerja satu sama lain.

Penghapusan konflik yang disebabkan oleh alasan tersebut hanya dapat dicapai dengan mengubah situasi obyektif. Dalam kasus ini, konflik melakukan semacam fungsi sinyal yang menunjukkan adanya masalah dalam kehidupan tim.

Masalah konflik dalam suatu organisasi biasanya diperumit oleh kenyataan bahwa posisi manajer atau pemimpin organisasi ternyata sangat kompleks dan, sampai batas tertentu, tidak pasti dan kontradiktif. Di satu sisi, ia bertindak sebagai keuntungan penting dan sebagai indikator keberhasilan hidup, namun, di sisi lain, ia juga merupakan posisi yang berada di bawah otoritas berikutnya yang lebih tinggi dalam sistem manajemen suatu organisasi. Ini berarti bahwa manajer berkewajiban untuk mengintegrasikan semua dorongan dan masalah internal organisasi tertentu, mengetahui kekuatan dan kelemahannya, selalu memiliki semua informasi tentang keadaan pada saat-saat paling menegangkan, dan, pada saat yang sama. , ia harus setiap saat menyampaikan kepentingan organisasi ini kepada atasannya, dewan direksi, atau kepada struktur eksternal. Tentu saja, seorang pemimpin, bahkan yang paling demokratis sekalipun, mempunyai satu citra di mata bawahannya, tetapi citra lain di mata atasannya. Hal ini tidak dijelaskan oleh cacat moral individu atau kemunafikannya, namun oleh perbedaan fungsi yang dilakukan manajer dalam hierarki manajemen. Tuntutan yang diberikan kepadanya dari atas tidak sesuai dengan tuntutan yang diberikan kepadanya dari bawah.

Salah satu aspek terpenting dalam kegiatan organisasi mana pun adalah hubungan antara struktur formal dan resmi organisasi ini dan hubungan nyata yang informal, tidak tercatat di mana pun, antara orang-orang dalam organisasi yang sama. Dalam proses kerja tim, terjadi pembagian wewenang dan rasa hormat satu sama lain secara spontan, yang sangat penting dari sudut pandang efektivitas organisasi.

Akibatnya, semakin banyak struktur formal dan informal yang cocok, semakin baik pula lingkungan yang mendukung efektivitas organisasi. Sebaliknya, ketidaksesuaian atau konflik terbuka antar struktur menghambat aktivitas organisasi. Tugas pemimpin adalah mengetahui dan merasakan dengan baik sumber ketegangan internal ini dan menjalankan bisnis sedemikian rupa untuk mendekatkan struktur formal dan informal organisasi.

Ada beberapa penyebab utama konflik dalam organisasi.

Distribusi sumber daya. Bahkan di organisasi terbesar dan terkaya sekalipun, sumber daya selalu terbatas. Kebutuhan untuk mendistribusikannya hampir pasti akan menimbulkan konflik. Orang selalu ingin menerima lebih banyak, bukan lebih sedikit, dan kebutuhan mereka sendiri selalu tampak lebih bisa dibenarkan.

Saling ketergantungan tugas. Potensi konflik muncul ketika seseorang (atau kelompok) bergantung pada orang (atau kelompok) lain untuk menyelesaikan suatu tugas. Misalnya, kepala departemen produksi mungkin mengaitkan rendahnya produktivitas bawahannya dengan ketidakmampuan layanan perbaikan untuk memperbaiki peralatan dengan cepat dan efisien. Kepala layanan perbaikan mungkin, pada gilirannya, menyalahkan departemen sumber daya manusia karena tidak merekrut pekerja baru yang sangat dibutuhkan oleh pekerja perbaikan.

Perbedaan tujuan. Kemungkinan konflik-konflik ini dalam organisasi meningkat seiring dengan pertumbuhan organisasi yang lebih besar dan dipecah menjadi unit-unit khusus. Misalnya, departemen penjualan mungkin bersikeras untuk memproduksi lebih banyak variasi produk berdasarkan permintaan (kebutuhan pasar); pada saat yang sama, unit produksi tertarik untuk meningkatkan volume produksi pada biaya minimum, yang dijamin dengan pembuatan produk yang sederhana dan homogen. Pekerja individu juga diketahui mengejar tujuan mereka sendiri yang tidak sesuai dengan tujuan orang lain.

Perbedaan cara mencapai tujuan. Manajer dan pelaksana langsung mungkin punya pandangan yang berbeda tentang cara dan sarana untuk mencapai tujuan bersama, yaitu. tanpa adanya konflik kepentingan. Meskipun setiap orang ingin meningkatkan produktivitas dan menjadikan pekerjaan lebih menarik, orang mungkin mempunyai gagasan yang sangat berbeda tentang cara melakukannya. Masalahnya dapat diselesaikan dengan cara yang berbeda, dan setiap orang percaya bahwa solusinya adalah yang terbaik.

Komunikasi yang buruk. Konflik dalam organisasi seringkali dikaitkan dengan komunikasi yang buruk. Komunikasi informasi yang tidak lengkap atau tidak akurat atau kurangnya informasi yang diperlukan bukan hanya penyebab, tetapi juga akibat disfungsional dari konflik. Komunikasi yang buruk menghambat manajemen konflik.

Perbedaan karakteristik psikologis. Ini adalah alasan lain munculnya konflik. Seperti yang telah disebutkan, hal ini tidak boleh dianggap sebagai hal yang utama dan utama, namun peran karakteristik psikologis juga tidak dapat diabaikan. Setiap orang normal memiliki temperamen, karakter, kebutuhan, sikap, kebiasaan tertentu, dll. Setiap orang adalah asli dan unik.

Terkadang perbedaan psikologis antar peserta dalam kegiatan bersama begitu besar sehingga mengganggu pelaksanaannya dan meningkatkan kemungkinan terjadinya segala jenis dan jenis konflik. Dalam hal ini, kita dapat berbicara tentang ketidakcocokan psikologis. Itulah sebabnya para manajer saat ini semakin memberikan perhatian pada pemilihan dan pembentukan “tim yang koheren”.

Keberadaan sumber-sumber atau penyebab-penyebab konflik meningkatkan kemungkinan terjadinya konflik, namun meskipun ada kemungkinan konflik yang tinggi, para pihak mungkin tidak ingin terlibat dalam interaksi konflik. Kadang-kadang potensi manfaat dari ikut serta dalam suatu konflik tidak sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan. Setelah terlibat dalam suatu konflik, sebagai suatu peraturan, masing-masing pihak melakukan segalanya untuk memastikan bahwa sudut pandangnya diterima, tujuannya tercapai, dan mencegah pihak lain melakukan hal yang sama. Di sini perlu adanya pengelolaan interaksi dalam konflik. Tergantung pada seberapa efektif konflik tersebut, konsekuensi konflik akan bersifat fungsional atau disfungsional. Hal ini pada gilirannya akan mempengaruhi kemungkinan konflik berikutnya.

. Manajemen konflik

Pada manajemen yang efektif konflik, konsekuensinya dapat memainkan peran positif, yaitu. berfungsi, berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi lebih lanjut.

Ada cara struktural (organisasi) dan interpersonal dalam mengelola interaksi konflik.

Pekerjaan manajemen, terutama yang awal, menekankan pentingnya keharmonisan fungsi organisasi. Perwakilan dari pimpinan administrasi percaya bahwa jika ditemukan formula manajemen yang baik, organisasi akan bertindak seperti mekanisme yang berfungsi dengan baik. Dalam kerangka arah ini, metode struktural untuk “mengelola” konflik dikembangkan.

1. Rumusan kebutuhan yang jelas. Salah satu metode manajemen terbaik untuk mencegah konflik disfungsional adalah dengan memperjelas persyaratan kinerja setiap karyawan dan departemen secara keseluruhan; adanya hak dan kewajiban yang dirumuskan dengan jelas dan jelas, aturan-aturan dalam melakukan pekerjaan.

2. Penggunaan mekanisme koordinasi. Ketaatan yang ketat terhadap prinsip kesatuan komando memudahkan manajemen dalam kelompok besar“situasi konflik”, karena bawahan mengetahui perintah siapa yang harus dia ikuti. Jika pekerja memiliki perbedaan pendapat mengenai masalah produksi apa pun, mereka dapat beralih ke “wasit” – bos bersama mereka. Di beberapa organisasi yang kompleks, layanan integrasi khusus diciptakan yang tugasnya adalah menghubungkan tujuan berbagai departemen. Dalam hal ini, layanan inilah yang paling rentan terhadap konflik.

3. Penetapan tujuan bersama, pembentukan nilai-nilai bersama. Hal ini difasilitasi oleh kesadaran seluruh karyawan tentang kebijakan, strategi dan prospek organisasi, serta kesadaran mereka terhadap keadaan di berbagai departemen. Sangat efektif untuk merumuskan tujuan organisasi pada tingkat tujuan masyarakat. Memiliki tujuan yang sama memungkinkan orang memahami bagaimana mereka harus berperilaku dalam konflik, sehingga menjadikannya fungsional.

4. Sistem penghargaan. Penetapan kriteria kinerja yang mengecualikan konflik kepentingan berbagai departemen dan karyawan. Misalnya, jika Anda memberi penghargaan kepada pekerja keselamatan berdasarkan jumlah pelanggaran keselamatan yang teridentifikasi, hal ini akan menyebabkan konflik disfungsional yang tiada akhir dengan layanan produksi dan operasional. Jika seluruh karyawan diberi penghargaan karena berhasil menghilangkan pelanggaran yang teridentifikasi, hal ini akan mengurangi konflik dan meningkatkan keselamatan.

Mengatasi konflik tentu saja tidak hanya sebatas cara-cara di atas. Cara efektif lainnya dapat ditemukan sesuai dengan situasi. metode organisasi mengelola interaksi konflik.

Ada lima strategi utama perilaku dalam situasi konflik.

Ketekunan (keterpaksaan). Siapa pun yang menganut strategi ini mencoba memaksa orang untuk menerima sudut pandang mereka dengan cara apa pun: mereka tidak tertarik pada pendapat dan kepentingan orang lain. Pada saat yang sama, dia mengabaikan “harga” dalam hubungannya dengan pasangannya yang akan dibayar sebagai akibat dari tindakannya, atau hanya tidak memikirkannya. Secara umum diterima bahwa semakin panjang hubungan jangka panjang antara para partisipan dalam interaksi (seperti, misalnya, dalam keluarga atau organisasi), semakin tepat untuk tidak hanya memperhatikan keuntungan langsung, tetapi juga menjaga hubungan. . Gaya ini dikaitkan dengan perilaku agresif dan menggunakan otoritas koersif dan tradisional untuk mempengaruhi orang lain.

Gaya ini bisa efektif jika digunakan dalam situasi yang mengancam eksistensi organisasi - dan terkadang gaya ini harus bersifat gigih. Kerugian signifikan dari strategi ini adalah terhambatnya inisiatif bawahan dan kemungkinan terulangnya konflik karena memburuknya hubungan.

Penghindaran (penghindaran). Seseorang yang menganut strategi ini berusaha melarikan diri dari konflik. Perilaku seperti itu mungkin tepat jika subjek perselisihan tidak terlalu bernilai bagi seseorang, jika situasinya dapat teratasi dengan sendirinya (hal ini jarang terjadi, tetapi memang terjadi), jika saat ini tidak ada kondisi untuk “penyelesaian” yang produktif. konflik, tetapi setelah beberapa waktu mereka akan muncul. Strategi ini juga efektif jika terjadi konflik yang tidak realistis.

Adaptasi (kepatuhan) mengandaikan penolakan seseorang terhadap kepentingannya sendiri, kesediaan untuk mengorbankan kepentingannya demi orang lain, untuk menemuinya di tengah jalan. Strategi ini dapat dianggap rasional ketika subjek perselisihan memiliki nilai yang lebih kecil bagi seseorang dibandingkan hubungan dengan pihak lawan, ketika jika terjadi “kerugian taktis”, “keuntungan strategis” tidak dijamin. Jika strategi ini menjadi dominan bagi seorang manajer, kemungkinan besar dia tidak akan mampu mengelola bawahannya secara efektif.

Kompromi. Gaya ini bercirikan menerima sudut pandang pihak lain, namun hanya sampai batas tertentu. Pencarian solusi yang dapat diterima dilakukan melalui kesepakatan bersama.

Kemampuan untuk berkompromi dalam situasi manajemen sangat dihargai, karena hal ini mengurangi niat buruk dan memungkinkan konflik diatasi dengan relatif cepat. Namun setelah beberapa waktu, konsekuensi disfungsional dari solusi kompromi mungkin juga muncul, misalnya ketidakpuasan terhadap “solusi setengah-setengah”. Selain itu, konflik dalam bentuk yang sedikit dimodifikasi mungkin akan muncul kembali, karena permasalahan yang memunculkannya belum terselesaikan sepenuhnya.

Kolaborasi (pemecahan masalah). Gaya ini didasari oleh keyakinan pihak-pihak yang berkonflik bahwa perbedaan pendapat adalah akibat yang tak terelakkan dari orang-orang pintar yang mempunyai gagasan sendiri tentang mana yang benar dan mana yang salah. Dengan strategi ini, para peserta saling mengakui hak masing-masing atas pendapat mereka dan siap menerimanya, yang memberi mereka kesempatan untuk menganalisis penyebab perselisihan dan menemukan solusi yang dapat diterima semua orang. Seseorang yang mengandalkan kerja sama tidak berusaha mencapai tujuannya dengan mengorbankan orang lain, tetapi mencari solusi atas masalahnya. Secara singkat sikap kerjasama biasanya dirumuskan sebagai berikut: “Bukan kamu yang menentang saya, tapi kita bersama-sama melawan masalah.”

Sesuai dengan situasi, dengan mempertimbangkan karakteristik psikologis individu para pihak yang berkonflik, manajer harus menerapkan berbagai gaya penyelesaian konflik interpersonal, namun strategi kerjasama harus menjadi yang utama, karena inilah yang paling sering dilakukan. konflik fungsional.

Namun perlu diingat bahwa tidak ada cara universal untuk mengatasi konflik. Untuk “menyelesaikan” konflik, satu-satunya cara yang mungkin adalah dengan sepenuhnya terlibat dalam situasi tersebut. Hanya dengan menjawab semua pertanyaan ini, memahami esensi organisasi tertentu, dan “membiasakan diri dengan” situasi saat ini di perusahaan, seseorang dapat mendiagnosis konflik, mempelajari sifatnya dan memberikan rekomendasi mengenai strategi perilaku dan metode yang optimal untuk mengatasinya. .

Intervensi strategis ditentukan oleh beberapa langkah, yaitu tahapan utama penyelesaian konflik. Kami akan menganggap langkah-langkah ini sebagai poin unik di mana keputusan penting harus ditentukan dan dibuat – mengenai kelayakan intervensi, dan jenisnya.

Pihak-pihak yang berkonflik harus mengupayakan penyelesaian konflik secara positif dan mengambil tindakan yang sesuai dengan bantuan konsultan. Oleh karena itu, sangat penting untuk menjalin hubungan baik dengan kedua belah pihak, tanpa mengutamakan salah satu dari mereka, karena dalam hal ini kegiatannya tidak akan efektif:

· menjalin hubungan dengan kedua belah pihak pada tahap awal;

· jelaskan niat Anda mengenai situasi konflik ini;

· berikan diri Anda dukungan.

Penting untuk memahami dengan jelas struktur pihak-pihak yang terlibat konflik.

Kepemimpinan yang tidak jelas, perebutan kekuasaan internal, dan persaingan yang ketat dapat menjadi hambatan besar dalam penyelesaian konflik. Sangat penting untuk mengetahui para pemimpin informal dan mengetahui tidak hanya pendapat mereka, namun juga tingkat kesiapan mereka untuk berpartisipasi aktif dalam proses penyelesaian konflik.

.Konflik dan situasi konflik dalam proses pendidikan

Untuk menentukan cara menghilangkan komponen destruktif dan memanfaatkan potensi konstruktif konflik dalam proses pendidikan, perlu mempertimbangkan konsep “konflik pedagogis” yang ada dalam literatur pedagogi. Dalam permasalahan ini, sudut pandang para ahli teori dan praktisi pendidikan berbeda-beda.

Sejumlah penulis memandang fenomena konflik pedagogis dalam arti sempit, yaitu konflik langsung antara guru dan siswa. Jadi, misalnya, MM Rybakova, yang merangkum ciri-ciri konflik pedagogis, mencatat hal-hal berikut di antaranya: perbedaan status sosial, usia dan pengalaman hidup orang-orang yang berkonflik; bulu mata yang berbeda, tanggung jawab atas kesalahan saat menyelesaikannya; perlunya guru memperhitungkan kehadiran siswa lain dalam suatu konflik; Sudah menjadi tugas profesional guru untuk mengutamakan kepentingan siswa. Pada saat yang sama, konflik dipandang sebagai fenomena negatif, dan di antara semua strategi penyelesaiannya, preferensi diberikan pada penindasan pada tahap awal.

VI Zhuravlev melihat asal mula konflik pedagogis dalam “sifat kontradiktif dari aktivitas pedagogis itu sendiri, di mana orang-orang dengan sifat heterogen saling berhubungan, karakteristik pribadi, pengalaman, dll.” Namun, ketika menganalisis penyebab utama konflik di sekolah menengah dan universitas, V.I.Zhuravlev juga tidak melampaui hubungan “guru-siswa”, dan memperlakukan konflik sebagai fenomena destruktif.

Seringkali konflik-konflik ini secara konvensional dibagi menjadi tiga kelompok: konflik yang timbul karena kesalahan pedagogis guru, penilaian pedagogis, pengetahuan siswa dan ketidakbijaksanaan guru.

Kelompok alasan pertama mencakup sempitnya ilmu pengetahuan dan kurangnya pengetahuan dalam mengajarkan mata pelajaran; ketidakmampuan mempersiapkan siswa untuk lulus ujian akhir dan masuk; kurangnya minat terhadap materi yang diajarkan atau secara umum terhadap mata pelajaran dan pengajarannya; mempertahankan gaya hubungan yang sama dengan siswa terlepas dari awal masa dewasa mereka; penggunaan metode pengaruh pedagogis yang tidak memadai; intimidasi terhadap siswa, dll.

Kelompok penyebab konflik yang kedua mencakup kesalahpahaman umum berikut ini: penggantian fungsi evaluasi (sebagai hukuman atas perilaku); bias dan ketidakadilan guru dalam menilai; memberikan skor rendah; manipulasi dengan penilaian; penilaian berdasarkan inersia; pengaruh terhadap penilaian suka/tidak suka guru atau suasana hatinya sesaat; distorsi yang dilakukan guru terhadap teknik pengujian pengetahuan; kecenderungan ke arah kontrol tiba-tiba, dll.

Kelompok alasan ketiga yang menimbulkan konflik antara guru dan siswa sekolah menengah antara lain sebagai berikut: manifestasi ketidakbijaksanaan pedagogis; penghinaan terhadap siswa sekolah menengah; invasi ke dalam dunia hubungan pribadi antara anak laki-laki dan perempuan; ekspresi penilaian dan tuntutan berupa teriakan, makian, ancaman; penyalahgunaan kejujuran siswa.

Penulis mengidentifikasi sekitar sepuluh penyebab munculnya konflik-konflik tersebut, beberapa diantaranya serupa dengan yang telah dibahas di atas, tanpa menyimpang dari sikap negatif terhadap konflik tersebut. Mereka mencatat konflik pedagogis seperti;

1) konflik dengan guru karena ketidaksesuaian antara penilaian dan penilaian diri terhadap pengetahuan siswa, penilaian yang terlalu rendah, penggantian kriteria penilaian pengetahuan dengan penilaian kehadiran di kelas, pengaruh suka dan tidak suka guru terhadap penilaian siswa. pengetahuan;

2) ketidaktahuan guru terhadap mata pelajarannya, metode pengajaran yang ketinggalan jaman;

3) kompleksitas pengajaran dan ketidakgunaan beberapa disiplin ilmu universitas untuk kegiatan profesional masa depan;

4) jumlah pekerjaan rumah mandiri yang berlebihan dan persyaratan ketat untuk model pengetahuan templat;

5) organisasi yang buruk proses pendidikan; guru terlambat dan tidak masuk kelas;

6) ketidakbijaksanaan guru;

7) badai petir, intimidasi dengan ujian yang akan datang;

Gaya komunikasi pedagogis (manajemen) biasanya dipahami sebagai ciri-ciri interaksi antara guru dan siswa: ciri-ciri kemampuan komunikatif guru, tercapainya tingkat hubungan antara guru dan siswa, sebagai cerminan individualitas kreatif. dari guru. Gaya individu Guru ditentukan oleh totalitas pengetahuan teoretis, suatu sistem metode dan teknik, yang dibiaskan melalui prisma bakat, keterampilan, dan kualitas kreatif individu.

Mendefinisikan gaya sebagai metode manajemen memungkinkan untuk mengklasifikasikan gaya berdasarkan tujuan pembelajaran yang ditentukan oleh tujuan tugas ini, serta pendekatan konseptual terhadap pelatihan dan pendidikan. Ada berbagai klasifikasi gaya dan komunikasi pedagogis. Yang paling umum adalah identifikasi gaya otoriter, liberal dan demokratis.

Sejumlah penulis (A.A. Alekseev, A.I. Shcherbakov), mengikuti klasifikasi tradisional gaya komunikasi, membuatnya lebih rinci, menyoroti otokratis (otokratis, otoriter (mendominasi), demokratis (ketergantungan pada tim dan: merangsang kemandirian siswa), tidak konsisten (sifat situasional dari sistem hubungan dengan siswa) dan mengabaikan: (penghapusan praktis dari pengelolaan kegiatan siswa, pelaksanaan tugas formal).

Gaya liberal adalah gaya permisif, ketika guru menurunkan tuntutannya ke tingkat di bawah norma yang telah ditetapkan. Gaya liberal sering kali mengungkapkan posisi netral, yang lambat laun berkembang menjadi ketidakpedulian. Posisi seorang guru liberal memiliki potensi terjadinya konflik sebagai berikut. Pertama, tingkat pengetahuan siswa menjadi jauh lebih rendah dibandingkan tingkat pengetahuan sesama siswa. Kedua, nilai dewan ujian tidak akan memenuhi harapan siswa.

Terakhir, gaya demokratis adalah gaya manajemen optimal, yang melibatkan penyelesaian bersama atas tugas-tugas yang diberikan. Ini adalah gaya kolaborasi dan kreasi bersama. Guru yang demokratis mengungkapkan tuntutannya dengan tenang dan memperhatikan kemajuan pekerjaan, dan bukan pada kecepatannya. Menyadari segala sesuatu yang terjadi dalam tim, guru seperti itu lebih mungkin merasakan ketegangan dalam hubungan, kesulitan yang timbul dalam berkomunikasi dengan siswa dan, dengan menggunakan rasa hormat dan kepercayaan kelompok, akan dengan mudah mencegah konflik yang terjadi di tahap perkembangannya sebelum konflik.

Ketika memilih gaya manajemen untuk sebuah tim, guru harus berpedoman pada karakteristik tim yang diberikan. Perlu diketahui bahwa pengalaman kerja sebelumnya selalu mempengaruhi pilihan gaya komunikasi.

Gaya individu seorang guru tidak hanya ditentukan oleh karakteristik tim yang diikutinya, tetapi juga, pertama-tama, oleh karakteristik karakterologisnya. Gaya komunikasi pedagogis yang dipilih harus sesuai dengan kepribadian guru. Untuk membentuk gaya komunikasi yang optimal, guru harus menganalisis perilakunya dengan cermat dan menghilangkan kekurangannya baik yang bersifat perilaku maupun karakterologis.

Namun, berbicara tentang gaya manajemen tim, perlu dicatat bahwa setiap guru jarang menggunakan satu gaya komunikasi. Sebaliknya, gaya tertentu mendominasi perilaku masing-masing guru, seiring dengan hadirnya unsur gaya lainnya. Oleh karena itu, perilaku guru yang dominan menggunakan salah satu, termasuk gaya komunikasi demokratis, dengan sendirinya dapat menimbulkan konflik.

Kesimpulan

Konflik adalah salah satu bentuk interaksi organisasi yang paling umum, dan tentu saja semua hubungan manusia lainnya. Diperkirakan sekitar 15% waktu staf dihabiskan untuk konflik dan pengalaman mereka. Manajer menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan dan mengelola konflik—di beberapa organisasi, hingga separuh waktu kerja mereka.

Reformasi ekonomi yang dilakukan di Rusia telah mengubah status lembaga pendidikan secara signifikan. Pasar pada dasarnya adalah hubungan baru antara organisasi pemerintah. Dalam kaitan ini, hubungan antara seluruh peserta dalam proses pendidikan mengalami perubahan.

Setelah mengkaji prasyarat teoritis penggunaan konflik dalam proses pendidikan, kami mencoba mengungkap secara spesifik konflik pedagogis sebagai proses kompleks yang menempati tempat tertentu dalam sistem hubungan antarmanusia.

Kemungkinan untuk membenarkan berbagai strategi perilaku dalam konflik dan memilih strategi yang optimal dalam setiap kasus tertentu, serta kemungkinan dan perlunya mengajarkan hal ini, memungkinkan kita untuk mempertimbangkan konflik sebagai fenomena pedagogis.

Kemungkinan konflik terjadi di semua bidang kegiatan. Konflik pedagogis timbul atas dasar sifat kontradiktif kegiatan pendidikan, menghubungkan banyak orang dengan kualitas individu yang heterogen, menempati tempat khusus karena kekhususannya.

Bibliografi

1. Woodcock M., Fresis D. Manajer yang dibebaskan. - M. : Delo, 2004.

2.Vygotsky L.S. Psikologi pedagogis. – M.: Pedagogi, 2004.

3. Zhuplev A.V. Pemimpin dan tim. – Stavropol: Buku. penerbit, 2003.

4. Zdravomyslov A.G. Sosiologi konflik. – M.: Pedagogi, 2004.

5. Kibanov A.Ya. Manajemen personalia organisasi. - M.:INFRA-M, 2007.

6. Mastenbroek U. Manajemen konflik dan pengembangan organisasi. - M.: Infra-M, 2006.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Dasar-dasar manajemen. jalur dari bahasa Inggris - M. : Delo, 2002.

8. Utkin E.A. Manajemen personalia dalam usaha kecil dan menengah. – M.: AKALIS, 2006.

9. Tseynov V.P. Konflik dalam hidup kita dan penyelesaiannya. M.: Amalfeya, 2006.

10. Shekshnya S.V. Manajemen personalia organisasi modern. - M.: Sekolah bisnis "Intel-synthesis", 2006.

Lembaga pendidikan anggaran negara

"Institut Chelyabinsk untuk Pelatihan Ulang dan Pelatihan Lanjutan Pekerja Pendidikan"

Departemen Pedagogi dan Psikologi

PERAN KEPALA LEMBAGA PENDIDIKAN DALAM RESOLUSI KONFLIK YANG EFEKTIF

Sertifikasi akhir bekerja pada program pendidikan profesional tambahan “Teknologi Manajemen Sumber Daya Manusia”

Penasihat ilmiah:

calon ilmu psikologi,

Associate Professor Departemen Manajemen, Ekonomi dan Hukum

Chelyabinsk-2011

PERKENALAN...........................................................................................................3

1. KERANGKA TEORITIS UNTUK MEMPELAJARI KONFLIK DALAM ORGANISASI

1.1. Esensi dan penyebab konflik. ……………………………………………………… 6

1.2 Manajemen konflik dalam organisasi……………………………..13

Kesimpulan pada bab……………………………………………………………..19

2. PERAN MANAJER DALAM MANAJEMEN KONFLIK

2.1. Analisis hasil diagnostik…..…………………………………21

Kesimpulan pada bab ............ .................................................................................. 33

KESIMPULAN………………… …………………………………………….35

DAFTAR PUSTAKA................................................. … … ………38

PERKENALAN

Kehidupan sosial tidak terpikirkan tanpa benturan ide, kedudukan hidup, tujuan, baik individu maupun kelompok kecil dan besar, serta komunitas lainnya. Kesenjangan dan kontradiksi terus bermunculan berbagai sisi, seringkali berubah menjadi konflik.

Pemimpin organisasi, sesuai dengan perannya, biasanya menjadi pusat konflik dan dipanggil untuk menyelesaikannya dengan segala cara yang tersedia baginya. Manajemen konflik adalah salah satu fungsi terpenting seorang pemimpin. Rata-rata, manajer menghabiskan 20% waktu kerjanya untuk menyelesaikan berbagai jenis konflik.

Kemampuan mengelola konflik dalam suatu organisasi bukanlah hal yang penting. Peran utama dalam hal ini dimainkan oleh para manajer di berbagai tingkatan, dan keberhasilan kerja organisasi ini terkadang bergantung pada seberapa siap mereka untuk berperilaku dalam situasi konflik.

Masalah efektivitas kerja seorang pemimpin modern dalam mencegah konflik di tahap awal menentukan relevansi dan pilihan topik “Peran kepala lembaga pendidikan dalam penyelesaian konflik yang efektif”

Masalah interaksi konflik telah dibahas dalam sejumlah karya psikolog dalam dan luar negeri (K. Bowling, R. Dahrendorf, M. Deutsch, L. Koser, K. Levin, G. Simmel, dll). Dalam banyak karya ini pendekatan teoritis Terhadap masalah konflik organisasi, sifat dan isinya menjadi dasar model penjelas kepribadian.

7 ketersediaan waktu untuk istirahat yang cukup, dll.

Orang yang gelisah, gagal, tidak dihargai dalam tim dan masyarakat, selalu bersemangat, orang yang sakit lebih banyak berkonflik, semua hal dianggap sama, dibandingkan dengan orang yang tidak memiliki masalah tersebut.

2. Distribusi sumber daya organisasi yang adil dan transparan. Analisis konflik antara karyawan organisasi dengan berbagai bentuk kepemilikan menunjukkan bahwa alasan objektif umum terjadinya konflik adalah kurangnya sumber daya material dan distribusi yang tidak adil. Yang lebih jarang, penyebab konflik adalah distribusi sumber daya sosial dan spiritual yang tidak adil. Hal ini biasanya dikaitkan dengan peningkatan pelatihan profesional, insentif, penghargaan, dll.

Jika sumber daya material tersedia dalam jumlah yang cukup untuk seluruh pekerja, maka konflik yang berkaitan dengan distribusinya tampaknya akan tetap ada, namun lebih jarang terjadi. Alasan berlanjutnya konflik adalah meningkatnya kebutuhan masyarakat dan sistem distribusi yang ada dalam masyarakat Rusia modern. Namun, jika terdapat sumber daya material yang memadai, konflik tidak akan begitu akut dan sering terjadi. DI DALAM kondisi saat ini Kekurangan uang dan sumber daya material lainnya menciptakan dasar obyektif bagi konflik mengenai distribusinya.

Selain mengurangi parahnya kekurangan sumber daya, kondisi obyektif untuk mencegah konflik antarpribadi di suatu perusahaan mencakup distribusi yang adil dan transparan. Kondisi ini sampai batas tertentu bersifat subyektif pada saat yang sama. Jika sumber daya material yang langka didistribusikan di antara para pekerja, pertama, secara adil, dan kedua, secara publik, untuk menghilangkan rumor terkait fakta bahwa seseorang dibayar lebih, maka jumlah dan tingkat keparahan konflik terkait distribusi sumber daya material akan terlihat jelas. berkurang.

Pendistribusian sumber daya spiritual yang adil didasarkan pada penilaian kinerja pegawai yang kompeten, obyektif dan komprehensif. Menurut pakar konflik rumah tangga ternama, setiap keenam konflik yang muncul dalam suatu organisasi, pada tingkat tertentu, terkait dengan kekurangan dalam menilai kinerja karyawan.

3. Pengembangan prosedur normatif untuk menyelesaikan situasi pra-konflik yang umum. Analisis konflik dalam hubungan karyawan menunjukkan bahwa terdapat situasi problematis dan pra-konflik yang biasanya mengarah pada konflik. Penyelesaian konstruktif atas situasi seperti itu dapat dipastikan dengan mengembangkan prosedur peraturan yang memungkinkan karyawan mempertahankan kepentingan mereka tanpa berkonflik dengan lawan. Situasi serupa meliputi:

- penghinaan oleh manajer terhadap martabat pribadi bawahan;

‒ penentuan upah dan bentuk insentif material lainnya;

‒ penunjukan suatu posisi yang kosong jika ada beberapa pelamar;

‒ pemindahan karyawan ke tempat kerja baru;

- pemecatan karyawan, dll.

Misalnya, posisi kepala salah satu divisi struktural dalam suatu organisasi menjadi kosong dan, seperti biasa, beberapa manajer melamarnya, dan cukup beralasan. Namun bukan pelamar yang paling layak yang dapat ditunjuk untuk posisi ini. Dalam hal ini, kemungkinan besar akan timbul situasi konflik antara pegawai yang diangkat dengan pelamar yang menganggap dirinya lebih layak untuk diangkat. Konflik yang terkait dengan penunjukan suatu posisi dapat diminimalkan jika organisasi menerapkan prosedur peraturan yang jelas, adil, dan peraturan untuk penunjukan kompetitif ke posisi yang lebih tinggi pada waktu yang tepat dan diketahui oleh semua karyawan.

4. Penciptaan lingkungan kerja yang rekreasi. Faktor lingkungan material yang membantu mengurangi kemungkinan konflik meliputi:

1 tata letak yang nyaman ruang kerja;

2 karakteristik optimal lingkungan udara, penerangan, elektromagnetik dan bidang lainnya;

3 skema warna untuk ruang relaksasi dengan warna yang menenangkan;

5 tidak ada suara-suara yang mengganggu.

Selain itu, perlengkapan ruangan juga sangat penting kelegaan psikologis, Penciptaan pusat kebugaran di dekat tempat-tempat aktivitas tenaga kerja, memastikan kemungkinan melakukan prosedur air, dll.

5. Seleksi psikologis profesional. “Siapapun yang Anda pilih, Anda akan bekerja dengannya” - ini adalah aksioma dari petugas personalia dan struktur personalia. Kepatuhan seorang karyawan terhadap persyaratan maksimal yang mungkin dikenakan oleh jabatan yang dipegangnya adalah suatu kondisi yang penting pencegahan konflik. Pengangkatan seorang pegawai pada suatu jabatan yang tidak sepenuhnya sesuai dengan kualitas profesional, moral, dan kualitas psikologis serta fisik lainnya menciptakan prasyarat bagi munculnya konflik antara pegawai tersebut dengan atasan, bawahan, dan rekan kerja. Oleh karena itu, dengan mengangkat karyawan yang kompeten, sopan, pekerja keras, dan sehat pada suatu jabatan, kita mencegah terjadinya banyak konflik antarpribadi.

8. Pelatihan manajer yang kompeten. Sangat sulit untuk memilih pemimpin yang dipersiapkan dengan baik dan memiliki pengalaman manajemen yang solid dari luar. Biasanya, manajer tumbuh “di rumah”, di dalam tembok organisasi mereka. Oleh karena itu, perlu diciptakan kondisi untuk itu pertumbuhan profesional setiap karyawan, dan terlebih lagi seorang manajer. Hal ini tidak hanya terkait dengan masa depannya dan masa depan organisasi - tetapi, pertama-tama, terkait dengan masa kini. Stabilitas dan keberhasilan suatu organisasi terutama merupakan hasil dari pengambilan keputusan manajemen yang optimal yang menentukan aktivitas pegawai lainnya, terutama bawahan. Keputusan manajemen yang tidak kompeten memicu konflik antara manajer dan mereka yang akan menerapkannya dan melihat kurangnya pemikiran mereka. Selain itu, penilaian negatif yang tidak berdasar terhadap hasil kinerja juga berkontribusi terhadap munculnya situasi pra-konflik antara penilai dan yang dievaluasi.

Oleh karena itu, dengan mempertimbangkan sejumlah kondisi yang menjamin berfungsinya lembaga secara optimal, tingkat konflik antar karyawan secara keseluruhan dapat dikurangi secara signifikan. Tugas pencegahan konflik adalah menciptakan kondisi bagi aktivitas dan interaksi orang-orang yang meminimalkan kemungkinan munculnya atau berkembangnya kontradiksi yang merusak di antara mereka.

Bidang kegiatan yang diperlukan dan tepat untuk pencegahan konflik:

1 menyediakan kondisi yang menguntungkan bagi kehidupan pekerja dalam organisasi;

2 distribusi sumber daya organisasi yang adil dan transparan;

3 pengembangan prosedur normatif untuk menyelesaikan situasi pra-konflik yang umum;

4 penciptaan lingkungan kerja yang rekreasi, seleksi psikologis profesional, pelatihan manajer yang kompeten.

Bab 2 Kesimpulan

Metode penyelesaian konflik struktural mencakup klarifikasi ekspektasi kinerja, mekanisme koordinasi dan integrasi, penugasan pada tingkat yang lebih tinggi, dan sistem penghargaan.

Ada lima gaya resolusi konflik. Penghindaran mewakili penarikan diri dari konflik. Smoothing adalah perilaku seolah-olah tidak perlu merasa kesal. Pemaksaan adalah penggunaan otoritas hukum atau tekanan untuk memaksakan sudut pandang seseorang. Kompromi - menyerah pada sudut pandang lain sampai tingkat tertentu memang efektif, tetapi mungkin tidak mengarah pada hal itu solusi optimal. Pemecahan masalah adalah gaya yang disukai dalam situasi yang memerlukan keragaman pendapat dan data, ditandai dengan pengakuan terbuka terhadap perbedaan pandangan dan benturan pandangan tersebut guna menemukan solusi yang dapat diterima kedua belah pihak.

Anda dapat mencegah konflik dengan mengubah sikap Anda terhadap situasi masalah dan perilaku di dalamnya, serta mempengaruhi jiwa dan perilaku lawan. Cara dan teknik utama untuk mengubah perilaku seseorang dalam situasi pra-konflik meliputi:

1 kemampuan untuk menentukan bahwa komunikasi telah menjadi pra-konflik;

2 keinginan untuk memahami posisi lawan secara mendalam dan komprehensif;

3 mengurangi kecemasan dan agresivitas Anda secara umum;

4 kemampuan menilai kondisi mental seseorang saat ini;

5 kesiapan terus-menerus untuk solusi non-konflik terhadap masalah;

6 kemampuan tersenyum;

7 jangan berharap terlalu banyak pada orang lain;

8 minat yang tulus pada mitra komunikasi;

9 resistensi terhadap konflik dan selera humor.

Untuk mencegah konflik interpersonal, pertama-tama perlu dievaluasi apa yang telah dilakukan, dan kemudian apa yang belum dicapai:

Evaluator harus mengetahui kegiatannya dengan baik; memberikan penilaian berdasarkan kasusnya, dan bukan pada bentuknya;

Evaluator harus bertanggung jawab atas objektivitas penilaian; mengidentifikasi dan mengkomunikasikan kepada karyawan yang dinilai alasan kekurangannya;

Merumuskan dengan jelas tujuan dan sasaran baru; menginspirasi karyawan untuk mengambil pekerjaan baru.

Kepatuhan terhadap aturan-aturan ini akan membantu pihak-pihak yang berkonflik mencegah situasi konflik, dan jika terjadi, menyelesaikannya secara konstruktif dan menemukan jalan keluar terbaik dari konflik tersebut.

Kesimpulan

Dari hasil penelitian, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

tentang peran kepala lembaga pendidikan dalam penyelesaian konflik yang efektif.

Pertama, untuk mencegah ketegangan sosio-psikologis dalam tim, bahkan pada tahap seleksi personel, perlu dilakukan penyaringan calon-calon yang perilakunya selanjutnya dapat menimbulkan konflik dalam tim.

Kedua, untuk mengurangi tingkat pergantian staf, penting tidak hanya memastikan tingkat pergantian staf sesuai dengan harapan karyawan upah, tetapi juga kondisi kerja yang menguntungkan dan peluang yang diperlukan untuk pertumbuhan karier dan profesional.

Ketiga, perlu untuk memberi tahu personel tentang kegiatan dan hasil akhir organisasi. Karyawan harus menyadari tujuan akhir dari aktivitas mereka dan tujuan seluruh organisasi. Kesadaran akan perannya dalam proses pencapaian hasil akhir akan memungkinkan karyawan untuk lebih bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya, dan juga akan memperkuat motivasi internal mereka.

Keempat, faktor penting pencegahan konflik adalah kematangan tim yang diwujudkan dalam kemampuan melihat sisi positif satu sama lain, dalam toleransi terhadap sifat-sifat karakter yang sulit, dalam kemampuan untuk secara sadar memuluskan situasi tegang yang tak terhindarkan. Untuk meningkatkan kesehatan tim dengan tingkat perkembangan yang kurang tinggi, dan untuk mencegah bahaya nyata keruntuhannya, berbagai metode dapat digunakan, misalnya menggunakan jasa spesialis.

Tradisi positif dalam sebuah tim juga bisa menjadi faktor pemantapan yang baik. Penting untuk mengembangkan aturan operasional yang tegas untuk setiap karyawan. Setiap organisasi harus memiliki uraian tugas yang jelas yang menetapkan serangkaian tanggung jawab karyawan, dengan jelas mendefinisikan peran masing-masing dalam kerja kelompok.

Kelima, untuk menghindari konflik peran, personel perlu sesuai dengan profesi dan perannya dalam organisasi. Pembagian posisi dan tanggung jawab yang tepat meningkatkan efisiensi organisasi lebih dari sepertiganya. Aktivitas yang berbeda memberikan tuntutan yang berbeda pada perhatian, ingatan, pemikiran, dan lain-lain kualitas pribadi orang.

Pertama-tama, perlu diterapkan kebijakan personalia yang terverifikasi. Pemilihan dan penempatan personel yang benar, dengan mempertimbangkan tidak hanya karakteristik profesional, tetapi juga psikologis, mengurangi kemungkinan konflik.

Pukul enam, peran penting dalam mencegah konflik dalam tim dimainkan oleh gaya kepemimpinan dan kualitas individu pemimpin. Di antara kualitas penting yang memungkinkan dia menjalankan fungsi manajemennya adalah proses produksi dan tenaga kerja, meliputi kemampuan analitis, kemauan mengambil keputusan, toleransi stres yang tinggi, pengendalian diri dan kemampuan membangun hubungan dengan orang lain dengan baik.

Faktor penting yang dapat mencegah terjadinya konflik adalah kewibawaan pemimpin. Seharusnya hanya ada satu pemimpin dalam tim - pemimpin resmi. Ada baiknya jika dia juga menjadi pemimpin informal, yakni pemimpin komunikasi.

Iklim psikologis yang kurang baik dalam suatu tim seringkali menyebabkan penurunan efisiensi kerja, belum lagi stres, gangguan emosi dan perilaku karyawan yang tidak konstruktif.

Kita harus ingat: mencegah suatu konflik, yaitu menghilangkan terlebih dahulu faktor-faktor yang menimbulkan konflik, atau mempersiapkannya pada waktu yang tepat dan, oleh karena itu, memilih strategi perilaku yang tepat jauh lebih baik daripada menyelesaikannya.

Hipotesis yang diajukan: Dinamika konflik dalam suatu lembaga pendidikan akan berhasil secara positif apabila pimpinan lembaga pendidikan telah cukup mengembangkan kompetensi konflikologis, yang didalamnya perlu dikembangkan komponen-komponen yang berorientasi pada nilai, konten-teknologi dan teknologi - sepenuhnya dikonfirmasi;

Daftar literatur bekas.

1. Antsupov, [Teks] /A. Saya Antsupov. - M., 1999.

3. Andreev; Seni argumen, negosiasi, resolusi konflik. M., 1995

4.Manajer Andreev. M., 1999

5. Alexandrova - konflik perburuhan: Cara penyelesaiannya. M., 1993

6.Bern E. Permainan yang dimainkan orang. Orang yang bermain game. Sankt Peterburg, 1995

7. Psikologi Bityanova. M., 1999

8.., Koryak: konflik! Novosibirsk, 1989

9. Pembentukan velgan gaya kerja manajer. M., 1998

10.Vetten, keterampilan manajemen [Teks] /D. A Whetten, KS Cameron. - SPb.: Rumah Penerbitan Neva, 2004.

11.. Psikologi praktis Granovsky. M., 1997

12. Grishina, konflik [Teks] / N. Di Grishin. - Moskow, 2001.

13.Dmitriev, dalam teori umum konflik [Teks] /A. V Dmitriev, V.N Kudryavtsev. -Moskow. ,1992.

15.Zdravomyslov, A.G. Sosiologi konflik [Teks] / A.G. Zdravomyslov. – Moskow, 1995

16. Zerkin, konflikologi [Teks] / D. P Zerkin.-Rostov-on-Don: Phoenix., 2001.-120 hal.

17. Kozyrev dalam manajemen konflik. M., 1999

18. Krichevsky, Anda adalah pemimpinnya... [Teks] / R. L Krichevsky. – Moskow, 2001.-85 hal.

19. Krylov, konflik adalah hal yang baik [Teks] // / Personil, personel.-2001.-No.3.-P.34.

20. Ladanov mengelola struktur pasar: Kepemimpinan transformatif. M., 1997

21. Lipchevsky, dan konflik: komunikasi dalam pekerjaan seorang manajer [Teks] /. - Moskow: Ekonomi, 2000.

22. Lixon C. Konflik: Tujuh langkah menuju perdamaian. Sankt Peterburg, 1997

23. Lichnevsky E. E Kontak dan konflik. M., 2000

24. Buku Master u. Manajemen konflik dan pengembangan organisasi. M., 1996

25. Psikologi Morozov. Sankt Peterburg, 2000

26. Nesmeeva, [Teks] // / Konsultan surat kabar informasi dan analitis. - tanggal 1 Mei 2004 - No.8.-hal.93.

27. Malam komunikasi dan bisnis. M., 1995

28. Komunikasi Panfilov dalam aktivitas profesional. Sankt Peterburg, 1999

29. Psikodiagnostik praktis: Metode dan tes. Samara, 1998

30.Bantuan dan konseling psikologis dalam psikologi praktis / Ed. Prof. . Sankt Peterburg, 1999

31.Manajemen Rozanova: panduan pendidikan dan praktis. M., 1997

32., manajemen Stolyarenko: tutorial. Rostov-n/Don, 1997

33. Sosiologi: Workshop / Komp. Dan jawab. Ed. , . M., 1993

34. Speransky, dan manajemen diri dalam situasi konflik [Teks] / . - Moskow, 2001.

35.Subbotina, L.Yu. Konflik [Teks] /L. Yu.Subbotina // Personil.-2004.-No.1.-p.318.

36. Tarasov, - teknologi: seleksi dan pelatihan manajer [Teks] /.- St. Petersburg: Teknik Mesin, 2004.

37. Shipilov, Anda dapat memperingatkan [Teks] / / / Personil perusahaan - 2002. - No.1. - P.20.

38. Sheynov, V.P. Mengelola situasi konflik [Teks]: rekomendasi untuk manajer /.-Minsk, 1990.

39. Psikologi manajemen Shuvalov. M., 1997

40. Karier Iacocca L. Manajer. M., 1992

Dalam menjalankan kegiatan profesionalnya, seorang guru, selain tanggung jawab langsungnya yang berkaitan dengan pelatihan dan pendidikan generasi muda, juga harus berkomunikasi dengan rekan kerja, siswa, dan orang tuanya.

Dalam interaksi sehari-hari, situasi konflik hampir tidak mungkin dihindari. Dan apakah itu perlu? Memang, dengan menyelesaikan momen menegangkan dengan benar, mudah untuk mencapai hasil konstruktif yang baik, mendekatkan orang, membantu mereka memahami satu sama lain, dan mencapai kemajuan dalam aspek pendidikan.

Definisi konflik. Cara destruktif dan konstruktif untuk menyelesaikan situasi konflik

Apa itu konflik? Definisi konsep ini dapat dibagi menjadi dua kelompok. Dalam kesadaran masyarakat, konflik paling sering diidentikkan dengan konfrontasi negatif dan bermusuhan antar manusia karena ketidaksesuaian kepentingan, norma perilaku, dan tujuan.

Namun ada pemahaman lain tentang konflik sebagai fenomena yang sepenuhnya wajar dalam kehidupan masyarakat, yang tidak serta merta menimbulkan akibat negatif. Sebaliknya, ketika memilih saluran yang tepat untuk alirannya, hal itu merupakan komponen penting dalam pembangunan masyarakat.

Tergantung pada hasil penyelesaian situasi konflik, mereka dapat disebut sebagai destruktif atau konstruktif. Hasil destruktif benturan adalah ketidakpuasan salah satu atau kedua belah pihak terhadap akibat benturan, rusaknya hubungan, kebencian, kesalahpahaman.

Konstruktif adalah suatu konflik, yang penyelesaiannya bermanfaat bagi pihak-pihak yang ambil bagian di dalamnya, jika mereka membangun, memperoleh sesuatu yang berharga bagi diri mereka sendiri, dan merasa puas dengan hasilnya.

Berbagai konflik sekolah. Penyebab dan solusi

Konflik di sekolah merupakan fenomena yang memiliki banyak segi. Saat berkomunikasi dengan peserta kehidupan sekolah, guru juga harus menjadi psikolog. “Pembekalan” bentrokan dengan masing-masing kelompok peserta berikut ini dapat menjadi “lembar contekan” bagi seorang guru dalam ujian mata pelajaran “Konflik Sekolah”.

Konflik “Siswa – Siswa”

Perbedaan pendapat antar anak merupakan hal yang lumrah terjadi, termasuk dalam kehidupan sekolah. DI DALAM pada kasus ini Guru bukanlah pihak yang berkonflik, namun terkadang perlu ikut serta dalam perselisihan antar siswa.

Penyebab konflik antar siswa

• perjuangan untuk mendapatkan otoritas
• persaingan
• penipuan, gosip
• penghinaan
• keluhan
• permusuhan terhadap siswa kesayangan guru
• ketidaksukaan pribadi terhadap seseorang
• simpati tanpa timbal balik
• berjuang untuk seorang gadis (laki-laki)

Cara menyelesaikan konflik antar siswa

Bagaimana perbedaan pendapat tersebut dapat diselesaikan secara konstruktif? Seringkali, anak-anak dapat menyelesaikan situasi konflik sendiri, tanpa bantuan orang dewasa. Jika intervensi guru masih diperlukan, penting untuk melakukannya dengan tenang. Lebih baik melakukannya tanpa memberikan tekanan pada anak, tanpa permintaan maaf di depan umum, dan membatasi diri Anda pada isyarat saja. Lebih baik jika siswa sendiri yang menemukan algoritma untuk memecahkan masalah ini. Konflik konstruktif akan menambah keterampilan sosial pada pengalaman anak, yang akan membantunya berkomunikasi dengan teman sebayanya dan mengajarinya cara memecahkan masalah, yang akan berguna baginya di masa dewasa.

Setelah menyelesaikan situasi konflik, dialog antara guru dan anak menjadi penting. Memanggil siswa dengan namanya adalah hal yang baik, yang penting dia merasakan suasana kepercayaan dan niat baik. Anda bisa mengatakan sesuatu seperti: “Dima, konflik bukanlah alasan untuk khawatir. Akan ada lebih banyak lagi perselisihan seperti ini dalam hidup Anda, dan itu bukanlah hal yang buruk. Penting untuk menyelesaikannya dengan benar, tanpa saling mencela dan menghina, untuk menarik kesimpulan, pekerjaan tertentu atas kesalahan. Konflik seperti itu akan bermanfaat.”

Seorang anak sering bertengkar dan menunjukkan agresi jika tidak memiliki teman dan hobi. Dalam hal ini, guru dapat mencoba memperbaiki keadaan dengan berbicara dengan orang tua siswa, menyarankan agar anak mendaftar di klub atau bagian olah raga, sesuai dengan minatnya. Aktivitas baru tidak akan menyisakan waktu untuk intrik dan gosip, tetapi akan memberi Anda hiburan yang menarik dan bermanfaat serta kenalan baru.

Konflik “Guru – orang tua siswa”

Tindakan konflik tersebut dapat diprovokasi baik oleh guru maupun orang tua. Ketidakpuasan bisa bersifat timbal balik.

Penyebab konflik antara guru dan orang tua

• perbedaan pendapat para pihak tentang sarana pendidikan
• ketidakpuasan orang tua terhadap metode pengajaran guru
• permusuhan pribadi
• pendapat orang tua tentang meremehkan nilai anak secara tidak wajar

Cara menyelesaikan konflik dengan orang tua siswa

Bagaimana ketidakpuasan tersebut dapat diselesaikan secara konstruktif dan batu sandungan dapat dipecahkan? Ketika situasi konflik muncul di sekolah, penting untuk menyelesaikannya dengan tenang, realistis, dan tanpa distorsi, melihat berbagai hal. Biasanya, segala sesuatu terjadi dengan cara yang berbeda: pihak yang berkonflik menutup mata terhadap kesalahannya sendiri, sekaligus mencari kesalahan tersebut dalam perilaku lawannya.

Ketika situasinya dinilai dengan bijaksana dan masalahnya diuraikan, akan lebih mudah bagi guru untuk menemukan penyebab sebenarnya, mengevaluasi kebenaran tindakan kedua belah pihak, dan menguraikan jalan menuju penyelesaian konstruktif dari momen yang tidak menyenangkan tersebut.

Langkah selanjutnya menuju kesepakatan adalah dialog terbuka antara guru dan orang tua, dimana kedua belah pihak setara. Analisis situasi akan membantu guru mengungkapkan pemikiran dan gagasannya tentang masalah kepada orang tua, menunjukkan pemahaman, memperjelas tujuan bersama, dan bersama-sama mencari jalan keluar dari situasi saat ini.

Setelah menyelesaikan konflik, menarik kesimpulan tentang kesalahan yang dilakukan dan apa yang seharusnya dilakukan untuk mencegah terjadinya momen menegangkan akan membantu mencegah situasi serupa di masa mendatang.

Contoh

Anton adalah seorang siswa SMA yang percaya diri dan tidak memiliki kemampuan yang luar biasa. Hubungan dengan cowok di kelasnya asik, tidak ada teman sekolah.

Di rumah, anak laki-laki mencirikan anak-anak secara negatif, menunjukkan kekurangan mereka, fiktif atau berlebihan, menunjukkan ketidakpuasan terhadap guru, dan mencatat bahwa banyak guru yang menurunkan nilainya.

Sang ibu tanpa syarat memercayai putranya dan menyetujuinya, yang selanjutnya merusak hubungan anak laki-laki tersebut dengan teman-teman sekelasnya dan menimbulkan sikap negatif terhadap para guru.

Gunung berapi konflik meledak ketika orang tua datang ke sekolah dalam keadaan marah dan menyampaikan keluhan terhadap guru dan administrasi sekolah. Tidak ada bujukan atau bujukan yang memberikan efek menenangkan pada dirinya. Konflik tidak berhenti sampai anak tersebut lulus sekolah. Jelas sekali bahwa situasi ini sangat merusak.

Pendekatan konstruktif apa yang bisa dilakukan untuk memecahkan masalah yang mendesak?

Dengan menggunakan rekomendasi di atas, kita dapat berasumsi bahwa guru kelas Anton dapat menganalisis situasi saat ini seperti ini: “Konflik ibu dengan guru sekolah Anton memprovokasi. Hal ini menunjukkan ketidakpuasan internal anak laki-laki tersebut terhadap hubungannya dengan teman-teman di kelas. Sang ibu menambahkan bahan bakar ke dalam api tanpa memahami situasinya, sehingga meningkatkan permusuhan dan ketidakpercayaan putranya terhadap orang-orang di sekitarnya di sekolah. Hal itu menimbulkan respon yang tercermin dari sikap keren para cowok terhadap Anton.”

Tujuan bersama orang tua dan guru bisa jadi keinginan untuk menyatukan hubungan Anton dengan kelas.

Hasil yang baik dapat diperoleh dari dialog antara guru dengan Anton dan ibunya yang akan ditampilkan Keinginan guru kelas untuk membantu anak itu. Yang penting Anton sendiri mau berubah. Ada baiknya untuk berbicara dengan anak-anak di kelas sehingga mereka mempertimbangkan kembali sikap mereka terhadap anak laki-laki tersebut, mempercayakan mereka pada pekerjaan bersama yang bertanggung jawab, dan mengatur kegiatan ekstrakurikuler yang membantu mempersatukan anak-anak.

Konflik “Guru – Siswa”

Konflik seperti ini mungkin yang paling sering terjadi, karena siswa dan guru menghabiskan lebih sedikit waktu bersama dibandingkan orang tua dan anak.

Penyebab konflik antara guru dan siswa

• kurangnya kesatuan dalam tuntutan guru
• tuntutan berlebihan pada siswa
• ketidakkonsistenan tuntutan guru
• kegagalan untuk memenuhi persyaratan oleh guru itu sendiri
• siswa merasa diremehkan
• guru tidak bisa menerima kekurangan siswa
• kualitas pribadi seorang guru atau siswa (lekas marah, tidak berdaya, kasar)

Menyelesaikan konflik guru-siswa

Lebih baik meredakan situasi tegang tanpa menimbulkan konflik. Untuk melakukan ini, Anda dapat menggunakan beberapa teknik psikologis.

Reaksi alami terhadap sifat lekas marah dan meninggikan suara adalah tindakan serupa. Konsekuensi dari percakapan dengan nada tinggi akan memperburuk konflik. Oleh karena itu, tindakan guru yang benar adalah dengan bernada tenang, ramah, percaya diri dalam menanggapi reaksi kekerasan siswa. Tak lama kemudian, anak juga akan “tertular” oleh ketenangan gurunya.

Ketidakpuasan dan mudah tersinggung paling sering datang dari siswa tertinggal yang tidak sungguh-sungguh melaksanakan tugas sekolahnya. Anda dapat menginspirasi siswa untuk berhasil dalam studinya dan membantu mereka melupakan ketidakpuasannya dengan mempercayakan mereka tugas yang bertanggung jawab dan menyatakan keyakinan bahwa mereka akan menyelesaikannya dengan baik.

Sikap ramah dan adil terhadap siswa akan menjadi kunci terciptanya suasana kelas yang sehat dan memudahkan dalam mengikuti rekomendasi yang diajukan.

Perlu dicatat bahwa selama dialog antara guru dan siswa, penting untuk mempertimbangkan hal-hal tertentu. Ada baiknya mempersiapkannya terlebih dahulu agar Anda tahu apa yang harus diberitahukan kepada anak Anda. Bagaimana mengatakannya, komponen tidak kalah pentingnya. Nada tenang dan ketidakhadiran emosi negatif- apa yang perlu kamu dapatkan hasil yang bagus. Dan nada memerintah yang sering digunakan guru, celaan dan ancaman – lebih baik dilupakan. Anda harus bisa mendengarkan dan mendengar anak itu.

Jika hukuman diperlukan, ada baiknya memikirkannya sedemikian rupa untuk mencegah penghinaan terhadap siswa dan perubahan sikap terhadapnya.

Contoh

Seorang siswa kelas enam, Oksana, mendapat nilai buruk dalam pelajarannya, mudah tersinggung dan kasar saat berkomunikasi dengan guru. Dalam salah satu pembelajaran, gadis tersebut mengganggu tugas anak-anak lain, melemparkan kertas ke arah anak-anak, dan tidak bereaksi terhadap guru bahkan setelah beberapa komentar ditujukan kepadanya. Oksana juga tidak bereaksi terhadap permintaan guru untuk meninggalkan kelas, dan tetap duduk. Kekesalan sang guru membuatnya memutuskan untuk berhenti mengajar dan meninggalkan seluruh kelas sepulang sekolah setelah bel berbunyi. Hal ini tentu saja menimbulkan ketidakpuasan terhadap para pria.

Penyelesaian konflik ini menyebabkan perubahan destruktif dalam saling pengertian antara siswa dan guru.

Solusi desain Masalahnya mungkin terlihat seperti ini. Setelah Oksana mengabaikan permintaan guru untuk berhenti mengganggu anak, guru dapat keluar dari situasi tersebut dengan menertawakannya sambil mengatakan sesuatu dengan senyuman ironis kepada gadis tersebut, misalnya: “Oksana makan sedikit bubur hari ini, jangkauan dan keakuratannya. lemparannya menimbulkan penderitaan, lembaran kertas terakhir tidak pernah sampai ke penerimanya.” Setelah ini, dengan tenang lanjutkan pelajaran lebih lanjut.

Setelah pelajaran, Anda dapat mencoba berbicara dengan gadis itu, tunjukkan padanya sikap ramah, pengertian, dan keinginan Anda untuk membantu. Sebaiknya bicarakan dengan orang tua gadis tersebut untuk mengetahui kemungkinan alasan perilaku ini. Lebih memperhatikan gadis itu, mempercayakannya dengan tugas-tugas penting, memberikan bantuan dalam menyelesaikan tugas, mendorong tindakannya dengan pujian - semua ini akan berguna dalam proses membawa konflik ke hasil yang konstruktif.

Algoritme terpadu untuk menyelesaikan konflik sekolah apa pun

Setelah mempelajari rekomendasi yang diberikan untuk setiap konflik di sekolah, seseorang dapat menelusuri kesamaan penyelesaian konstruktifnya. Mari kita tentukan lagi.

• Hal pertama yang akan berguna ketika masalahnya sudah matang adalah ketenangan.
• Poin kedua adalah analisis situasi tanpa perubahan-perubahan.
• Poin penting ketiga adalah dialog terbuka antara pihak-pihak yang berkonflik, kemampuan mendengarkan lawan bicara, dengan tenang mengungkapkan pandangannya terhadap masalah konflik.
• Hal keempat yang akan membantu Anda mencapai hasil konstruktif yang diinginkan adalah mengidentifikasi tujuan bersama, cara untuk memecahkan masalah yang memungkinkan Anda mencapai tujuan ini.
• Yang terakhir, poin kelima adalah kesimpulan yang akan membantu Anda menghindari kesalahan komunikasi dan interaksi di kemudian hari.

Jadi apa itu konflik? Baik atau jahat? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini terletak pada cara penyelesaian situasi tegang. Hampir tidak mungkin terjadi konflik di sekolah. Dan Anda masih harus menyelesaikannya. Solusi konstruktif membawa serta hubungan saling percaya dan kedamaian di kelas, solusi destruktif menumpuk kebencian dan kekesalan. Berhentilah dan pikirkan saat kejengkelan dan kemarahan melonjak - poin penting dalam memilih cara Anda sendiri untuk menyelesaikan situasi konflik.

Foto: Ekaterina Afanasycheva.

Kembali