Dalam psikologi, terdapat tipologi konflik multivariat tergantung pada kriteria yang dijadikan dasar. Seseorang memasuki konflik dalam situasi yang penting baginya dan hanya ketika dia tidak melihat peluang untuk mengubahnya (dalam hal ini, tindakannya berupa serangan atau pertahanan), tetapi biasanya dia berusaha untuk tidak mempersulit hubungan dan tetap menahan diri. Dalam kaitannya dengan subjek individu, konflik bersifat internal dan eksternal. Yang pertama meliputi intrapersonal; yang kedua - antarpribadi, antara individu dan kelompok, antarkelompok.
Konflik intrapersonal merupakan konfrontasi berbagai kecenderungan dalam kepribadian itu sendiri. Situasi konflik seperti itu adalah tipikal orang yang sangat berhati-hati dan teliti. Konflik intrapersonal muncul karena keadaan seperti:
Kebutuhan untuk memilih di antara opsi-opsi tindakan yang saling eksklusif, yang masing-masing sama-sama diinginkan;
Kesenjangan antara persyaratan eksternal dan posisi internal,
Ketidakjelasan persepsi terhadap situasi, tujuan dan sarana untuk mencapainya, terutama bila diperlukan tindakan aktif;
Ambiguitas dalam persepsi kebutuhan dan peluang untuk memuaskannya;
Ketidakmampuan untuk menyadari diri sendiri dalam pekerjaan, dan karena itu ketidakpuasan terhadapnya.
Secara umum, paling sering kita berbicara tentang “pilihan dalam kondisi berkelimpahan” (konflik motivasi) atau “pilihan yang paling tidak jahat” (konflik peran). Konflik intrapersonal terjadi ketika tuntutan yang bertentangan dibebankan pada satu orang. Konflik intrapersonal juga bisa muncul sebagai akibat dari persyaratan produksi tidak konsisten dengan kebutuhan atau nilai-nilai pribadi. Konflik intrapersonal memanifestasikan dirinya sebagai respons terhadap kelebihan atau kekurangan pekerjaan.
Konflik interpersonal diyakini 75-80% disebabkan oleh benturan kepentingan material masing-masing subjek, meskipun secara lahiriah hal ini memanifestasikan dirinya sebagai ketidaksesuaian karakter, pandangan pribadi atau nilai moral, karena dalam bereaksi terhadap suatu situasi, seseorang bertindak dalam sesuai dengan pandangan dan karakternya, dan orang yang berbeda berperilaku berbeda dalam situasi yang sama. Tipe ini mungkin yang paling umum. Bagi para manajer, konflik semacam itu menghadirkan kesulitan terbesar karena semua tindakan mereka, terlepas dari apakah tindakan tersebut terkait dengan konflik atau tidak, pertama-tama akan dilihat melalui prisma konflik tersebut. Seringkali, konflik seperti ini mewakili perjuangan manajer untuk mendapatkan sumber daya yang terbatas, tenaga kerja, keuangan. Setiap orang percaya bahwa jika sumber daya terbatas, maka ia harus meyakinkan atasannya untuk mengalokasikan sumber daya tersebut kepadanya dan bukan kepada manajer lain.
Konflik antara individu dan kelompok terutama disebabkan oleh kesenjangan antara individu dan kelompok norma kelompok perilaku. Karena kelompok produksi menetapkan norma perilaku dan kinerja, maka harapan kelompok bertentangan dengan harapan individu. Dalam hal ini timbul konflik. Dengan kata lain, konflik timbul antara individu dan kelompok jika individu tersebut mengambil posisi yang berbeda dengan posisi kelompok. Konflik antara individu dan kelompok dapat muncul ketika seorang pemimpin menerima tindakan yang jelas-jelas tidak populer, kasar, dan tidak populer. keputusan yang dipaksakan.
Organisasi terdiri dari banyak kelompok formal dan informal. Bahkan dalam organisasi terbaik sekalipun, konflik dapat muncul di antara mereka, yang disebut konflik antarkelompok. Konflik antarkelompok muncul karena perbedaan pandangan dan kepentingan. Konflik dapat timbul ketika kelompok mikro yang stabil berinteraksi dalam suatu kelompok tertentu. Kelompok-kelompok seperti itu, pada umumnya, ada dalam komunitas sosial kecil mana pun, jumlahnya berkisar antara dua hingga 6-8 orang, dan paling sering muncul kelompok-kelompok kecil yang terdiri dari 3 orang. Subkelompok yang lebih banyak biasanya tidak terlalu stabil. Kelompok kecil memainkan peran besar dalam kehidupan kelompok secara keseluruhan. Hubungan mereka mempengaruhi iklim umum kelompok dan produktivitas. Pemimpin dalam aktivitasnya juga harus memperhatikan reaksi kelompok kecil, terutama yang menempati posisi dominan.
Berdasarkan durasinya, konflik dibedakan menjadi konflik jangka pendek dan berkepanjangan. Yang bersifat jangka pendek adalah akibat dari kesalahpahaman atau kesalahan yang cepat disadari. Yang berlarut-larut dikaitkan dengan trauma psikologis moral yang mendalam atau kesulitan obyektif. Durasinya tergantung pada subjek kontroversi, pada karakter orang-orang yang terlibat. Konflik jangka panjang sangat berbahaya, karena di dalamnya individu-individu yang berkonflik mengkonsolidasikan keadaan negatifnya. Frekuensi konflik dapat menyebabkan ketegangan yang mendalam atau berkepanjangan dalam hubungan.
Secara alami, konflik biasanya dibagi menjadi objektif dan subjektif. Yang objektif dikaitkan dengan masalah, kekurangan, dan pelanggaran kehidupan nyata yang timbul dalam proses berfungsinya dan berkembangnya organisasi. Yang subyektif disebabkan oleh perbedaan penilaian pribadi terhadap peristiwa atau hubungan tertentu antar manusia. Jadi, dalam beberapa kasus kita dapat berbicara tentang kehadiran objek tertentu dalam konflik; di tempat lain - tentang ketidakhadirannya. Pendapat-pendapat yang terjadi dalam pandangan dan penilaian masyarakat merupakan subjek konflik, dan kemudian berbicara tentang konflik substantif; tetapi perbedaan ini mungkin hanya khayalan. Misalnya, jika orang mengutarakan pendapatnya secara berbeda, maka konflik tersebut tidak hanya bersifat subyektif, tetapi juga tidak ada gunanya. Konflik objektif selalu bersifat objektif, namun ciri ini tidak selalu berlaku pada konflik subjektif. Karena konflik objektif dikaitkan dengan peristiwa nyata kehidupan intra-organisasi dan biasanya memerlukan perubahan praktis pada fondasinya, hal itu disebut bisnis. Konflik subyektif, yang pada hakikatnya disebabkan oleh meluapnya emosi seseorang, disebut juga emosional, pribadi.
Berdasarkan akibat yang ditimbulkannya, konflik dibedakan menjadi non-konstruktif dan destruktif. Yang konstruktif mengandaikan kemungkinan transformasi rasional, yang akibatnya objek konflik itu sendiri tersingkir. Jika ditangani dengan benar, konflik jenis ini dapat membawa manfaat besar bagi organisasi. Jika konflik tidak mempunyai dasar yang nyata dan tidak diciptakan, sehingga tidak ada peluang untuk memperbaiki proses intra-organisasi, ternyata bersifat destruktif, karena pertama-tama menghancurkan sistem hubungan antar manusia, dan kemudian membawa disorganisasi ke dalam kursus. dari proses obyektif. Dalam konflik konstruktif, para pihak tidak melampaui norma etika, sedangkan konflik destruktif pada hakikatnya didasarkan pada pelanggarannya, serta ketidakcocokan psikologis masyarakat. Hukum konflik intra-organisasi sedemikian rupa sehingga setiap konflik konstruktif, jika tidak diselesaikan tepat waktu, akan berubah menjadi destruktif. Dalam banyak hal, transformasi konflik konstruktif menjadi konflik destruktif dikaitkan dengan ciri-ciri kepribadian para partisipannya sendiri. Ilmuwan Novosibirsk F. Borodkin dan N. Koryak mengidentifikasi enam jenis kepribadian “konflik” yang, secara sukarela atau tidak, memicu bentrokan tambahan dengan orang lain. Ini termasuk:
1) demonstratif, berusaha menjadi pusat perhatian, menjadi penggagas perselisihan yang menunjukkan emosi berlebihan;
2) kaku, memiliki harga diri yang tinggi, tidak memperhatikan kepentingan orang lain, tidak kritis terhadap tindakannya, sangat sensitif, cenderung melampiaskan kejahatan kepada orang lain;
3) tidak terkendali, ditandai dengan impulsif, agresivitas, perilaku tidak dapat diprediksi, dan pengendalian diri yang buruk;
4) ultra-presisi, ditandai dengan tuntutan berlebihan, kecurigaan, kepicikan, dan kecurigaan;
5) berorientasi pada konflik yang disengaja, menganggap konflik sebagai sarana untuk mencapai tujuan sendiri, cenderung memanipulasi orang lain demi kepentingannya sendiri;
6) orang-orang bebas konflik yang, dengan keinginannya untuk menyenangkan semua orang, hanya menciptakan konflik baru.
Konflik diklasifikasikan menurut tingkat reaksinya terhadap apa yang terjadi:
Konflik yang berarus cepat dicirikan oleh nuansa emosional yang besar dan manifestasi ekstrem dari sikap negatif pihak-pihak yang berkonflik. Terkadang konflik semacam ini berakhir dengan akibat yang sulit dan tragis. Konflik semacam itu paling sering didasarkan pada ciri-ciri karakter, kesehatan mental kepribadian;
konflik akut jangka panjang - muncul ketika kontradiksi cukup stabil, dalam, dan sulit untuk didamaikan. Pihak-pihak yang berkonflik mengendalikan reaksi dan tindakan mereka. Menyelesaikan konflik semacam ini tidaklah mudah;
konflik ringan dan lamban - tipikal kontradiksi yang tidak terlalu akut, atau bentrokan di mana hanya salah satu pihak yang aktif; yang kedua berusaha untuk mengungkapkan posisinya dengan jelas atau sebisa mungkin menghindari konfrontasi terbuka. Menyelesaikan konflik semacam ini sulit dilakukan, banyak hal bergantung pada pemrakarsa konflik.
Konflik yang ringan dan berarus cepat adalah bentuk konflik yang paling disukai, namun sebuah konflik dapat dengan mudah diprediksi hanya jika hanya ada satu konflik. Jika setelah itu muncul konflik serupa yang tampaknya tidak terlalu serius, maka prognosisnya mungkin tidak baik. Pada saat yang sama, individu-individu yang berkonflik, setelah menemukan diri mereka dalam situasi yang menguntungkan, sering kali tidak menunjukkan diri mereka seperti itu.
Kekhasan pekerjaan pedagogis terletak pada kenyataan bahwa pekerjaan seorang guru, meskipun berkaitan dengan aktivitas sosionomik (menurut klasifikasi jenis kegiatan oleh E. N. Klimov), berlangsung secara individual, sebagai pekerjaan satu orang. Bekerja dengan kelompok siswa satu lawan satu, guru, pada umumnya, berada di bawah tekanan mental yang kuat, karena ia harus secara aktif mengatur baik perilakunya sendiri maupun perilaku siswa dalam situasi yang berbeda. “Beban neuropsikik yang awalnya meningkat meningkatkan kemungkinan regulasi intelektual dan yang maladaptif bidang emosional» .
Perlu dicatat bahwa guru bereaksi tajam terhadap penilaian data pribadi mereka. Guru terbiasa mengevaluasi orang lain. Sangat sulit baginya untuk menyetujui kesimpulan bahwa perkembangan situasi pedagogis yang tidak menguntungkan sering kali ditentukan oleh kelemahan dan kekurangan pribadi dan profesionalnya. Selain itu, sebagian besar guru memiliki kecemasan pribadi yang tinggi, sehingga mereka cenderung melebih-lebihkan, mendramatisasi peristiwa, atau terjebak dalam pertahanan psikologis yang tumpul.
Seperti diketahui, ciri demografi staf pengajar adalah 83% guru sekolah adalah perempuan. Menurut para ahli, dalam tim yang homogen gender, konflik antarpribadi menjadi lebih sering terjadi, yang pada akhirnya mempengaruhi bidang bisnis hubungan karyawan dan berkembang menjadi konflik bisnis yang tidak berkontribusi pada perkembangan normal kepribadian dan efektivitas proses pendidikan. Kontradiksi berikut ini juga signifikan: perbedaan tuntutan dan harapan, perbedaan orientasi nilai, perbedaan kemampuan psikofisik guru, disatukan oleh satu aktivitas profesional dalam ruang dan waktu sosial yang sama.
Ada dua sisi kehidupan staf pengajar: formal (fungsional dan bisnis) dan informal - emosional dan pribadi. Kesatuan psikologis dalam masyarakat dapat dicapai melalui kegiatan bersama dan hubungan interpersonal yang sehat. Diferensiasi dalam bidang hubungan fungsional-status menimbulkan ketimpangan sosial yang juga menimbulkan ketegangan psikologis.
Penyebab konflik cukup beragam. Terkadang Anda bisa melihat beberapa alasan sekaligus. Permulaan konflik disebabkan oleh satu alasan, dan alasan lain yang membuatnya berlarut-larut.
Kegiatan pedagogi mencerminkan hukum umum realitas objektif. Tidaklah tepat jika mencoba menentukan penyebab konflik yang berhubungan secara khusus dengan praktik pengajaran. Dalam kegiatan profesionalnya, guru membangun hubungan interpersonal tidak hanya dengan anak, tetapi juga dengan orang dewasa (rekan kerja, administrasi).
Mari kita pertimbangkan penyebab konflik antarpribadi, dengan memberikan kemungkinan ukuran umum.
Salah satu alasan yang mungkin terjadi adalah “pembagian objek klaim bersama” (menantang kekayaan materi, posisi kepemimpinan, pengakuan ketenaran, popularitas, prioritas...).
Pelanggaran harga diri.
Sumber konflik sering kali adalah diskonfirmasi terhadap ekspektasi peran. Kejengkelan interaksi dan hubungan antarpribadi dapat timbul karena kurangnya bisnis yang menarik, prospek, yang meningkatkan permusuhan dan menutupi keegoisan, keengganan untuk memperhitungkan kawan dan kolega.
Hubungan konflik mungkin didasarkan pada perselisihan substantif dan bisnis. Di satu sisi, mereka sering kali berkontribusi pada aktivitas bersama dan mencari cara untuk menyatukan sudut pandang, namun di sisi lain, mereka bisa berfungsi sebagai kamuflase sederhana, lapisan terluar.
Penyebab terjadinya konflik antarpribadi dan antarkelompok adalah perbedaan norma komunikasi dan perilaku. Alasan serupa dapat menimbulkan konflik antara individu dan kelompok, perwakilan kelompok etnis dari berbagai daerah.
Konflik pelepasan emosi secara instan.
Kemungkinan penyebab konflik berikutnya adalah konflik yang disebabkan oleh ketidakcocokan psikologis relatif antara orang-orang yang, karena keadaan, terpaksa melakukan kontak sehari-hari satu sama lain.
Konflik nilai.
Tetapi penyebab spesifik konflik pedagogis juga dapat diidentifikasi.
Konflik terkait organisasi kerja guru;
Konflik yang timbul dari gaya kepemimpinan;
Konflik disebabkan oleh bias guru dalam menilai pengetahuan dan perilaku siswa.
Konflik Guru-Administrator sangat umum terjadi dan paling sulit diatasi. Ciri-ciri umum hubungan dalam tim pengajar adalah sebagai berikut: 43% guru sekolah tidak puas dengan gaya kepemimpinan kepala sekolah, dan hanya 16,4% yang menyatakan puas terhadap praktik kepemimpinan.
Mari kita soroti penyebab spesifik konflik Guru-Administrator.
Pembatasan yang tidak cukup jelas antara administrator sekolah sendiri mengenai lingkup pengaruh manajerial, sering kali mengarah pada subordinasi “ganda” terhadap guru;
Peraturan ketat tentang kehidupan sekolah, sifat evaluatif dan imperatif dari penerapan persyaratan;
Mengalihkan tanggung jawab “orang lain” kepada guru;
Bentuk pengendalian yang tidak direncanakan (tidak terduga) terhadap kegiatan guru;
Ketidakcukupan gaya manajemen tim dengan tingkat perkembangan sosialnya;
Seringnya terjadi perubahan manajemen;
Meremehkan manajer terhadap ambisi profesional guru;
Pelanggaran prinsip psikologis dan didaktik insentif moral dan material terhadap pekerjaan guru;
Beban kerja guru dengan tugas umum yang tidak merata;
Pelanggaran prinsip pendekatan individual terhadap kepribadian guru;
Sikap prasangka guru terhadap siswa;
Meremehkan secara sistematis;
Penetapan yang tidak sah oleh guru atas jumlah dan bentuk pengujian pengetahuan siswa, tidak disediakan oleh program dan secara tajam melebihi beban pendidikan standar anak-anak.
Penyebab konflik antara guru dan kepala sekolah yang paling signifikan ditunjukkan oleh data empiris berikut: salah satu penyebab ketidakpuasan terhadap gaya manajemen adalah kurangnya pengalaman kepemimpinan sebagian besar kepala sekolah. Bila cukup pengalaman hebat kegiatan mengajar, banyak dari mereka kurang memiliki pengalaman praktis dalam kegiatan manajemen.
Bagi guru, dua keadaan memiliki beban psikologis terbesar: kemungkinan realisasi diri pribadi dan profesional serta kepuasan terhadap gaya kepemimpinan staf pengajar. Ada pernyataan saat ini bahwa penyebab utama konflik di kalangan staf pengajar adalah ketidakpuasan terhadap imbalan materi atas pekerjaan mereka dan level rendah Pengakuan masyarakat terhadap profesi guru belum dapat dipastikan secara pasti. Bagaimana hal ini dapat dijelaskan? Menurut kami, tingginya tanggung jawab sipil guru-guru kami, yang sesuai dengan tujuan sosialnya sebagai kaum intelektual, serta besarnya gaji yang mereka terima.
Direktur sekolah mencatat bahwa mereka memiliki hubungan persahabatan dengan anggota staf pengajar. Guru, sebaliknya, mencatat bahwa hubungan ini hanya bersifat formal. Ketimpangan jawaban ini (37,9% dan 73,4%) menunjukkan bahwa banyak kepala sekolah tidak memiliki gambaran obyektif tentang hubungan sebenarnya antara mereka dan staf pengajar. Studi ini menunjukkan bahwa kepala sekolah mempunyai persenjataan yang sangat terbatas peralatan regulasi konflik.
Telah diketahui bahwa guru berusia 40 hingga 50 tahun sering kali menganggap kendali atas aktivitas mereka sebagai tantangan yang mengancam otoritas mereka; Setelah 50 tahun, guru terus-menerus mengalami kecemasan, sering kali diwujudkan dalam kejengkelan parah dan gangguan emosi yang berujung pada konflik. Adanya masa krisis dalam perkembangan kepribadian (misalnya krisis paruh baya) juga memperparah kemungkinan terjadinya situasi konflik.
Setiap kelima guru menganggap situasi staf pengajar cukup sulit. Mayoritas direksi percaya bahwa konflik yang ada tidak mengganggu kestabilan kerja tim. Hal ini sekali lagi menegaskan anggapan yang terlalu rendah oleh pimpinan sekolah terhadap masalah konflik yang ada di staf pengajar.
Analisis terhadap hubungan yang berkembang dalam tim pengajar menunjukkan bahwa sebagian besar guru (37,9%) menyatakan bahwa mereka memiliki hubungan persahabatan dengan pihak administrasi sekolah dan (73,4%) guru yang disurvei menyatakan bahwa mereka memiliki hubungan persahabatan dengan rekan kerja mereka. .
Penyebab spesifik konflik guru-guru.
1. Konflik yang disebabkan oleh kekhasan hubungan antar subjek konflik pedagogis:
Antara guru muda dan guru berpengalaman;
Antar guru mengajar berbagai item(misalnya antara fisikawan dan linguistik);
Antar guru yang mengajar mata pelajaran yang sama;
Antara guru yang mempunyai gelar, status resmi (guru golongan tertinggi, ketua asosiasi metodologi) dan yang tidak memilikinya;
Antar guru kelas dasar dan manajemen menengah;
Antara guru yang anaknya belajar di sekolah yang sama, dan sebagainya.
Penyebab khusus konflik antar guru yang anaknya belajar di sekolah mungkin:
Ketidakpuasan guru terhadap sikap rekan-rekannya terhadap anaknya sendiri;
Kurangnya pendampingan dan kontrol terhadap anak sendiri dari ibu guru karena beban kerja profesional yang sangat besar;
Kekhasan posisi anak guru dalam masyarakat sekolah (selalu “terlihat”) dan perasaan ibu-guru tentang hal ini, menciptakan “medan ketegangan” yang konstan di sekelilingnya;
Sangat umum bagi guru untuk menghubungi rekan-rekan mereka yang anaknya sedang belajar di sekolah dengan permintaan, komentar, dan keluhan tentang perilaku dan pembelajaran anak mereka.
2. Konflik yang “diprovokasi” (biasanya tidak disengaja) oleh pihak administrasi lembaga pendidikan:
Distribusi sumber daya yang bias atau tidak merata (misalnya, kantor, sarana teknis pelatihan);
Kegagalan pemilihan guru secara paralel dalam hal kompatibilitas psikologis mereka;
“Tabrakan” guru secara tidak langsung (perbandingan kelas dalam hal prestasi akademik, disiplin kinerja, peninggian seorang guru dengan mengorbankan penghinaan terhadap guru lain, atau perbandingan dengan orang lain).
Masing-masing konflik disebabkan oleh alasannya masing-masing. Mari kita perhatikan, misalnya, kemungkinan penyebab konflik antara seorang spesialis pemula dan seorang guru dengan pengalaman luas di sekolah. Kurangnya pemahaman tentang peran pengalaman hidup dalam menilai lingkungan, khususnya perilaku dan sikap guru muda terhadap profesi guru, seringkali menyebabkan guru yang berusia di atas lima puluh tahun lebih sering memusatkan perhatian pada aspek negatifnya. generasi muda masa kini. Di satu sisi, kanonisasi pengalaman sendiri, pertentangan selera moral dan estetika generasi oleh guru berpengalaman, di sisi lain, harga diri yang melambung dan kesalahan profesional guru muda dapat menjadi penyebab konflik di antara mereka.
Kajian yang lebih mendalam tentang penyebab konflik tipe “Guru-guru” merupakan salah satu bidang penelitian yang menjanjikan mengenai konflik pedagogis di sekolah.
Tampaknya penting untuk menunjukkan struktur alasan yang memicu manifestasi keadaan yang menimbulkan konflik baik pada individu siswa atau guru, dan masyarakat sekolah itu sendiri. Pengetahuan tentang alasan-alasan ini memungkinkan kita untuk secara obyektif menentukan kondisi-kondisi yang menyebabkannya. Oleh karena itu, dengan mempengaruhi kondisi-kondisi tersebut, dimungkinkan untuk secara sengaja mempengaruhi perwujudan hubungan sebab-akibat yang nyata, yaitu apa yang menentukan munculnya suatu konflik dan sifat akibat-akibatnya.
Dalam pedagogi dan psikologi, terdapat tipologi konflik multivariat tergantung pada kriteria yang dijadikan dasar. Dalam kaitannya dengan subjek individu, konflik bersifat internal dan eksternal. Yang pertama meliputi intrapersonal; yang kedua - antarpribadi, antara individu dan kelompok, antarkelompok. Berdasarkan durasinya, konflik dibedakan menjadi konflik jangka pendek dan berkepanjangan. Berdasarkan sifatnya, konflik biasanya dibagi menjadi objektif dan subjektif. Menurut akibatnya: konstruktif dan destruktif. Konflik diklasifikasikan menurut derajat reaksinya terhadap apa yang terjadi: cepat; akut jangka panjang; ringan, lamban; konflik ringan dan cepat. Mengetahui penyebab dan kondisi konflik sekolah, kita dapat lebih memahami sifat konflik itu sendiri, dan oleh karena itu menentukan metode dampaknya atau model perilaku selama konflik tersebut. Kekhasan pekerjaan pedagogis terletak pada kenyataan bahwa pekerjaan seorang guru berlangsung secara individual. Bekerja dengan kelompok siswa satu lawan satu, guru, sebagai suatu peraturan, berada di bawah tekanan mental yang kuat, ia harus secara aktif mengatur perilakunya sendiri dan perilaku siswa dalam berbagai situasi. Ciri demografis staf pengajar adalah 83% guru sekolah adalah perempuan. Menurut para ahli, dalam tim yang homogen gender, konflik antarpribadi menjadi lebih sering terjadi, yang pada akhirnya mempengaruhi bidang bisnis hubungan karyawan dan berkembang menjadi konflik bisnis yang tidak berkontribusi pada perkembangan normal kepribadian dan efektivitas proses pendidikan.
DAFTAR ISI PENDAHULUAN Bab 1. Konsep konflik. 1.1. Definisi konflik. 1.2. Tipologi konflik. Penyebab konflik. 1.3. Tahapan utama konflik. 1.4. Struktur konflik. 1.5. Gaya dasar perilaku pemimpin dalam situasi konflik. 1.6. Peta konflik. 1.7. Penyelesaian konflik di bidang personal dan emosional. Bab 2. Staf pengajar. 2.1. Struktur staf pengajar. 2.2. Direktur dan guru. 2.2.1. Apa yang diharapkan guru dari kepala sekolah? 2.3. Restrukturisasi psikologis seorang guru yang “sulit”. Bab 3. Konflik pada staf pengajar. 3.1. Faktor utama yang mempengaruhi konflik pada staf pengajar. 3.2. Penyebab konflik. 3.3. Cara untuk menyelesaikan konflik. 3.4. Konflik antara direktur dan kepala sekolah. 3.5. Kesulitan dalam mengelola staf pengajar. BAGIAN PRAKTIS 4.1. Maksud, tujuan, objek penelitian. 4.2. Hasil dan kesimpulan. KESIMPULAN Daftar literatur yang digunakan. PENDAHULUAN Siapa yang tidak mengenal legenda kuno tentang “Kekacauan Babilonia” - tentang para pembangun yang tidak beruntung “ Menara Babel”, yang tidak dapat menyelesaikan pekerjaan yang mereka mulai hanya karena mereka berbicara dalam bahasa yang berbeda dan tidak dapat memahami satu sama lain. Sejak dahulu kala, orang-orang telah memahami kebenaran: kerja sama yang sukses hanya mungkin terjadi jika para pesertanya dapat mencapai kesepakatan dan menemukan bahasa yang sama. Di zaman kita - masa kemajuan ilmu pengetahuan, teknis dan sosial - terdapat komplikasi yang terus menerus dari hubungan bisnis antara orang-orang dalam proses aktivitas. Pada saat yang sama, peran faktor psikologis, hubungan manusia dan komunikasi dalam kolektif kerja meningkat secara signifikan. Hal ini sepenuhnya terwujud dalam tim pengajar. Saat ini, lebih dari sebelumnya, peran yang menentukan dari faktor pribadi dalam proses pendidikan di sekolah menjadi jelas. Kepribadian guru dan pemimpin staf pengajarlah yang menentukan iklim yang baik di sekolah. Faktor manusia di sekolah meliputi karakteristik psikologis dan sosio-psikologis manajer dan guru. Ini adalah minat, keinginan dan aspirasi orang, harapan mereka satu sama lain, karakter dan kemampuan, akumulasi bekal pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan kebiasaan. Ini adalah sifat mental dan keadaan staf pengajar, suasana hati mereka, iklim mikro kreatif dan moral, kohesi, aktivitas kerja dan manajerial, kompatibilitas psikologis, otoritas, dll. Oleh karena itu, pembentukan iklim psikologis yang menguntungkan dalam staf pengajar diperlukan untuk ramah karya kreatif , demi penyelesaian konflik yang menguntungkan, menjadi isu yang semakin mendesak di sekolah-sekolah modern. Oleh karena itu, tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk memperjelas dampak konflik terhadap staf pengajar. Untuk mencapai tujuan ini perlu untuk memecahkan masalah-masalah berikut: . Pelajari materi teori tentang masalah ini. . Pilih metode yang sesuai dengan masalahnya. . Tentukan sampel (responden) yang akan digunakan untuk melaksanakan bagian praktis pekerjaan (pada siapa penelitian akan dilakukan). . Melakukan penelitian. . Proses hasilnya dan bandingkan satu sama lain. . Menarik kesimpulan. I Konsep konflik. 1.1. Definisi konflik. Apa itu konflik? Dalam psikologi, konflik didefinisikan sebagai “benturan kecenderungan yang berlawanan arah, saling bertentangan, satu episode dalam pikiran, dalam interaksi antarpribadi atau hubungan antarpribadi individu atau kelompok orang, yang terkait dengan pengalaman emosional negatif”. Hal ini menunjukkan bahwa dasar dari situasi konflik dalam suatu kelompok antar individu adalah benturan antara kepentingan, pendapat, tujuan, dan perbedaan gagasan tentang cara mencapainya. 1.2. Tipologi konflik. Penyebab konflik. Dalam psikologi sosial, terdapat tipologi konflik multivariat tergantung pada kriteria yang dijadikan dasar. Jadi, misalnya konflik bisa bersifat intrapersonal antara simpati keluarga dan rasa tanggung jawab manajer), interpersonal (antara manajer dan wakilnya mengenai suatu jabatan, bonus antar karyawan); antara seorang individu dan organisasi di mana ia berada; antara organisasi atau kelompok yang statusnya sama atau berbeda. Konflik juga dapat diklasifikasi secara horizontal (antara pegawai biasa yang tidak saling subordinasi), secara vertikal (antara orang yang saling subordinat) dan campuran, yang keduanya terwakili. Konflik yang paling umum terjadi adalah konflik vertikal dan campuran. Rata-rata, mereka mencapai 70-80% dari yang lainnya. Mereka juga yang paling tidak diinginkan oleh seorang pemimpin, karena di dalamnya dia seolah-olah “tangan dan kaki terikat”. Faktanya, dalam hal ini, setiap tindakan manajer dipertimbangkan oleh seluruh karyawan melalui prisma konflik tersebut. Pengklasifikasian menurut sifat penyebab konflik juga dapat diterima. Tidak mungkin menyebutkan seluruh penyebab konflik. Namun secara umum, hal ini disebabkan, seperti yang ditunjukkan oleh R.L. Krichevsky dalam bukunya “Jika Anda seorang pemimpin, oleh tiga kelompok alasan berikut, yang dikondisikan oleh: · proses kerja; · karakteristik psikologis hubungan manusia, yaitu, kesukaan dan ketidaksukaan mereka, perbedaan budaya dan etnis orang, tindakan pemimpin, komunikasi psikologis yang buruk, dll.; identitas pribadi anggota kelompok, misalnya, ketidakmampuan untuk mengendalikan perilaku mereka. kondisi emosional , agresivitas, kurang komunikasi, tidak bijaksana. Konflik dibedakan berdasarkan signifikansinya bagi organisasi, serta metode penyelesaiannya. Ada konflik konstruktif dan destruktif. Konflik konstruktif ditandai dengan perbedaan pendapat yang berdampak pada pihak-pihak fundamental, permasalahan kehidupan organisasi, dan anggotanya, serta penyelesaiannya membawa organisasi ke tingkat perkembangan baru yang lebih tinggi dan efektif. Konflik destruktif menimbulkan tindakan negatif, seringkali destruktif, yang terkadang berkembang menjadi pertengkaran dan fenomena negatif lainnya, yang berujung pada penurunan tajam efektivitas kelompok atau organisasi. 1.3. Tahapan utama konflik. Konflik, terlepas dari kekhususan dan keragamannya, secara umum memiliki tahapan perkembangan yang sama: tahap potensi terbentuknya kepentingan, nilai, norma yang saling bertentangan; tahap transisi dari suatu konflik potensial menjadi konflik nyata atau tahap kesadaran para pihak yang berkonflik akan kepentingan mereka yang dipahami dengan benar atau salah; tahap aksi konflik; tahap menghilangkan atau menyelesaikan konflik. 1.4. Struktur konflik. Selain itu, setiap konflik juga mempunyai struktur yang kurang lebih jelas. Dalam konflik apa pun, terdapat objek situasi konflik, yang terkait dengan kesulitan teknologi dan organisasi, kekhasan remunerasi, atau dengan kekhususan bisnis dan hubungan pribadi pihak-pihak yang bertikai. Unsur kedua dari konflik adalah tujuan, motif subyektif para partisipannya, yang ditentukan oleh pandangan dan keyakinan mereka, kepentingan material dan spiritual. Selanjutnya, konflik mengandaikan adanya lawan, individu-individu tertentu yang menjadi partisipannya. Dan yang terakhir, dalam konflik apa pun, penting untuk membedakan penyebab langsung konflik dari penyebab sebenarnya, yang sering kali tersembunyi. Penting bagi seorang pemimpin yang berpraktik untuk mengingat bahwa selama semua elemen struktur konflik ini ada (kecuali alasannya), konflik tersebut tidak dapat dihilangkan. Upaya untuk mengakhiri situasi konflik dengan kekerasan atau persuasi mengarah pada pertumbuhan dan perluasan konflik dengan menarik individu, kelompok, atau organisasi baru. Oleh karena itu, setidaknya salah satu elemen struktur konflik yang ada perlu dihilangkan. 1.5 Gaya dasar perilaku pemimpin dalam situasi konflik. Para ahli telah mengembangkan banyak rekomendasi mengenai berbagai aspek perilaku masyarakat dalam situasi konflik, pemilihan strategi perilaku yang tepat dan cara penyelesaian konflik, serta pengelolaannya. Mari kita perhatikan, pertama-tama, perilaku seseorang dalam situasi konflik dari sudut pandang kepatuhannya terhadap standar psikologis. Model perilaku ini didasarkan pada gagasan E. Melibruda, Siegert dan Laite. Esensinya adalah sebagai berikut. Penyelesaian konflik yang konstruktif diyakini bergantung pada faktor-faktor berikut: . kecukupan persepsi konflik, yaitu penilaian yang cukup akurat atas tindakan dan niat baik musuh maupun diri sendiri, tidak terdistorsi oleh bias pribadi; . keterbukaan dan efektivitas komunikasi, kesiapan untuk berdiskusi secara menyeluruh mengenai permasalahan, ketika peserta secara jujur mengungkapkan pandangannya, memahami apa yang terjadi dan jalan keluar dari situasi konflik, menciptakan suasana saling percaya dan kerjasama. Penting juga bagi seorang manajer untuk mengetahui ciri-ciri dan ciri-ciri perilaku apa yang merupakan ciri-ciri kepribadian konflik. Meringkas penelitian para psikolog, kita dapat mengatakan bahwa kualitas-kualitas tersebut dapat mencakup hal-hal berikut: harga diri yang tidak memadai terhadap kemampuan dan kemampuan seseorang, yang dapat dilebih-lebihkan atau diremehkan. Dalam kedua kasus tersebut, hal tersebut mungkin bertentangan dengan penilaian pihak lain - dan landasannya siap untuk menimbulkan konflik; keinginan untuk mendominasi, dengan segala cara, jika memungkinkan dan tidak mungkin; konservatisme pemikiran, pandangan, keyakinan, keengganan untuk mengatasi tradisi yang sudah ketinggalan zaman; kepatuhan yang berlebihan terhadap prinsip dan keterusterangan dalam pernyataan dan penilaian, keinginan untuk mengatakan kebenaran secara tatap muka dengan cara apa pun; seperangkat ciri-ciri kepribadian emosional tertentu: kecemasan, agresivitas, keras kepala, mudah tersinggung. K.U. Thomas dan R.H. Kilman mengembangkan strategi dasar yang paling tepat untuk berperilaku dalam situasi konflik. Mereka menunjukkan bahwa ada lima gaya dasar perilaku konflik: akomodasi, kompromi, kerja sama, pengabaian, persaingan atau kompetisi. Gaya perilaku dalam suatu konflik tertentu, kata mereka, ditentukan oleh sejauh mana Anda ingin memuaskan kepentingan Anda sendiri, baik bertindak pasif maupun aktif, dan kepentingan pihak lain, bertindak bersama-sama atau sendiri-sendiri. Berikut adalah rekomendasi penggunaan gaya tertentu yang paling tepat, tergantung pada situasi spesifik dan sifat kepribadian orang tersebut. Gaya persaingan dan rivalitas dapat digunakan oleh orang yang mempunyai kemauan kuat, wewenang yang cukup, kekuasaan, yang tidak terlalu tertarik untuk bekerjasama dengan pihak lain dan yang pertama-tama berusaha memuaskan kepentingannya sendiri. Ini dapat digunakan jika hasil konflik sangat penting bagi Anda dan Anda bertaruh besar pada solusi masalah tersebut; Anda mempunyai kekuasaan dan wewenang yang cukup, dan tampak jelas bagi Anda bahwa solusi yang Anda usulkan adalah yang terbaik; merasa bahwa Anda tidak punya pilihan lain dan tidak ada ruginya; harus membuat keputusan yang tidak populer dan Anda memiliki wewenang yang cukup untuk memilih langkah ini; berinteraksi dengan bawahan yang lebih menyukai gaya otoriter. Namun perlu diingat bahwa ini bukanlah gaya yang dapat digunakan dalam hubungan pribadi yang dekat, karena tidak dapat menimbulkan apa pun selain perasaan keterasingan. Juga tidak pantas untuk menggunakannya dalam situasi di mana Anda tidak memiliki kekuasaan yang cukup, dan sudut pandang Anda tentang suatu masalah berbeda dari sudut pandang atasan Anda. Gaya kooperatif dapat digunakan jika dalam membela kepentingan sendiri, Anda terpaksa memperhatikan kebutuhan dan keinginan pihak lain. Gaya ini adalah yang paling sulit karena membutuhkan pengerjaan yang lebih lama. Tujuan penerapannya adalah untuk mengembangkan solusi jangka panjang yang saling menguntungkan. Gaya ini membutuhkan kemampuan menjelaskan keinginan, mendengarkan satu sama lain, dan menahan emosi. Ketiadaan salah satu faktor tersebut menjadikan gaya ini tidak efektif. Untuk menyelesaikan konflik, gaya ini dapat digunakan dalam situasi berikut: Anda perlu menemukan keputusan bersama , jika setiap pendekatan terhadap masalah itu penting dan tidak memungkinkan solusi kompromi; Anda memiliki hubungan jangka panjang, kuat, dan saling bergantung dengan pihak lain; tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan pengalaman kerja bersama; para pihak dapat saling mendengarkan dan menguraikan esensi kepentingan mereka; perlu untuk mengintegrasikan sudut pandang dan memperkuat keterlibatan pribadi karyawan dalam kegiatan. Gaya kompromi. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa para pihak berupaya menyelesaikan perbedaan melalui kesepakatan bersama. Dalam hal ini, ini agak mengingatkan pada gaya kerja sama, namun dilakukan pada tingkat yang lebih dangkal, karena para pihak lebih rendah satu sama lain dalam beberapa hal. Gaya ini paling efektif, kedua belah pihak menginginkan hal yang sama, namun ketahuilah bahwa hal tersebut tidak mungkin dicapai dalam waktu yang bersamaan. Misalnya keinginan untuk menduduki jabatan yang sama atau tempat kerja yang sama. Dalam menggunakan gaya ini, penekanannya bukan pada solusi yang memuaskan kepentingan kedua belah pihak, tetapi pada pilihan yang dapat diungkapkan dengan kata-kata: “Kita tidak dapat sepenuhnya memenuhi keinginan kita, oleh karena itu perlu diambil suatu solusi. yang bisa kita sepakati masing-masing." Pendekatan penyelesaian konflik ini dapat digunakan dalam situasi berikut: kedua belah pihak mempunyai argumen yang sama-sama meyakinkan dan mempunyai kekuatan yang sama; memuaskan keinginan Anda tidak terlalu menjadi masalah bagi Anda; Anda mungkin puas dengan solusi sementara karena tidak ada waktu untuk mengembangkan solusi lain, atau pendekatan lain untuk menyelesaikan masalah ternyata tidak efektif; kompromi akan memungkinkan Anda memperoleh setidaknya sesuatu daripada kehilangan segalanya. Gaya penghindaran biasanya terjadi ketika masalah yang dihadapi tidak terlalu penting bagi Anda, Anda tidak membela hak-hak Anda, tidak bekerja sama dengan siapa pun untuk mengembangkan solusi, dan tidak ingin menghabiskan waktu dan tenaga untuk menyelesaikannya. Gaya ini juga disarankan dalam kasus di mana salah satu pihak mempunyai kekuasaan lebih atau merasa dirinya salah, atau yakin bahwa tidak ada alasan serius untuk melanjutkan kontak. Gaya penghindaran dapat direkomendasikan untuk digunakan dalam situasi berikut: sumber perselisihan adalah hal yang sepele dan tidak penting bagi Anda dibandingkan dengan tugas-tugas lain yang lebih penting, dan oleh karena itu Anda yakin bahwa tidak ada gunanya membuang-buang energi untuk itu; Anda tahu bahwa Anda tidak dapat atau bahkan tidak ingin menyelesaikan masalah yang menguntungkan Anda; Anda memiliki sedikit kekuatan untuk menyelesaikan masalah sesuai keinginan Anda; ingin mengulur waktu untuk mempelajari situasi dan memperoleh informasi tambahan sebelum mengambil keputusan; mencoba menyelesaikan masalah dengan segera adalah hal yang berbahaya, karena membuka dan mendiskusikan konflik secara terbuka hanya akan memperburuk situasi; bawahan sendiri dapat menyelesaikan konflik dengan sukses; Anda mengalami hari yang berat, dan menyelesaikan masalah ini mungkin akan membawa masalah tambahan. Kita tidak boleh berpikir bahwa gaya ini adalah pelarian dari suatu masalah atau penghindaran tanggung jawab. Faktanya, meninggalkan atau menunda mungkin merupakan respons yang tepat terhadap suatu situasi konflik, karena konflik tersebut mungkin akan terselesaikan dengan sendirinya untuk sementara waktu, atau Anda dapat menanganinya nanti ketika Anda memiliki informasi yang cukup dan keinginan untuk menyelesaikannya. Gaya akomodatif berarti Anda bekerja sama dengan pihak lain, namun tidak berusaha mengedepankan kepentingan Anda sendiri demi memuluskan suasana dan mengembalikan suasana kerja normal. Thomas dan Kilmann percaya bahwa gaya ini paling efektif ketika hasil suatu kasus sangat penting bagi pihak lain dan tidak terlalu penting bagi Anda, atau ketika Anda mengorbankan kepentingan Anda sendiri demi kepentingan pihak lain. Gaya adaptasi dapat diterapkan dalam situasi yang paling umum berikut ini: tugas yang paling penting adalah memulihkan ketenangan dan stabilitas, daripada menyelesaikan konflik; pokok perselisihan tidak penting bagi Anda atau Anda tidak terlalu peduli dengan apa yang terjadi; Anda berpikir lebih baik menjaga hubungan baik dengan orang lain daripada mempertahankan sudut pandang Anda sendiri; sadari bahwa kebenaran tidak berpihak pada Anda; merasa seperti Anda tidak memiliki cukup kekuatan atau kesempatan untuk menang. Sama seperti tidak ada gaya kepemimpinan yang efektif dalam semua situasi tanpa kecuali, tidak ada gaya penyelesaian konflik yang dibahas yang dapat dipilih sebagai yang terbaik. Kita harus belajar bagaimana menggunakan masing-masing pilihan secara efektif dan secara sadar membuat pilihan tertentu, dengan mempertimbangkan keadaan tertentu. 1.6 Peta konflik. Agar penyelesaian konflik lebih berhasil, disarankan tidak hanya memilih gaya, tetapi juga menyusun peta konflik yang dikembangkan oleh H. Cornelius dan S. Fair. Intisarinya adalah sebagai berikut: · Mendefinisikan masalah konflik secara umum. Misalnya, jika terdapat konflik mengenai jumlah pekerjaan yang dilakukan, buatlah bagan distribusi beban; · mencari tahu siapa yang terlibat dalam konflik (individu, kelompok, departemen atau organisasi); · mengidentifikasi kebutuhan dan keprihatinan sebenarnya dari masing-masing pihak utama yang berkonflik. Pembuatan peta seperti itu, menurut para ahli, akan memungkinkan: 1) membatasi diskusi pada kerangka formal tertentu, yang akan sangat membantu menghindari manifestasi emosi yang berlebihan, karena orang dapat menahan diri saat membuat peta; 2) menciptakan kesempatan untuk bersama-sama mendiskusikan masalah, mengungkapkan tuntutan dan keinginannya kepada masyarakat; 3) memahami sudut pandang Anda sendiri dan sudut pandang orang lain; 4) menciptakan suasana empati, yaitu. kesempatan untuk melihat suatu masalah dari sudut pandang orang lain dan untuk mengenali pendapat orang-orang yang sebelumnya percaya bahwa mereka tidak dipahami; 5) memilih cara-cara baru untuk menyelesaikan konflik. Namun sebelum melanjutkan ke penyelesaian konflik, cobalah menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: apakah Anda menginginkan hasil yang baik; apa yang perlu Anda lakukan untuk mengendalikan emosi Anda dengan lebih baik; bagaimana perasaan Anda terhadap pihak-pihak yang berkonflik; apakah diperlukan mediator untuk menyelesaikan konflik; dalam suasana (situasi) apa orang dapat lebih terbuka, menemukan bahasa yang sama, dan mengembangkan solusi mereka sendiri. 1.7 Penyelesaian konflik dalam ranah personal dan emosional. Namun, manajer harus menyelesaikan konflik tidak hanya dalam bentuk bisnis, tetapi juga dalam lingkup pribadi dan emosional. Ketika menyelesaikannya, metode lain digunakan, karena di dalamnya, sebagai suatu peraturan, sulit untuk mengidentifikasi objek perselisihan dan tidak ada konflik kepentingan. Bagaimana seharusnya seorang pemimpin dengan “kepribadian konflik” berperilaku? Hanya ada satu cara - untuk "mengambil kuncinya". Untuk melakukan ini, cobalah untuk melihat dalam dirinya seorang teman dan ciri-ciri (kualitas) terbaik dari kepribadiannya, karena Anda tidak akan dapat lagi mengubah sistem pandangan dan nilai-nilainya, atau karakteristik psikologisnya dan karakteristik sistem sarafnya. Jika mereka tidak dapat "menemukan kuncinya", maka hanya ada satu obat yang tersisa - untuk memindahkan orang tersebut ke kategori tindakan spontan. Oleh karena itu, dalam situasi konflik atau ketika berhadapan dengan orang yang sulit, Anda harus menggunakan pendekatan yang paling tepat untuk keadaan tertentu dan yang Anda rasa paling nyaman. Penasihat terbaik dalam memilih pendekatan optimal untuk penyelesaian konflik adalah pengalaman hidup dan keinginan untuk tidak memperumit situasi dan tidak membuat seseorang stres. Anda dapat, misalnya, mencapai kompromi, beradaptasi dengan kebutuhan orang lain (terutama pasangan atau orang yang dicintai); terus-menerus mengejar realisasi kepentingan sebenarnya dalam aspek lain; hindari membahas masalah konflik jika itu tidak terlalu penting bagi Anda; menggunakan gaya kolaboratif untuk memuaskan kepentingan terpenting kedua belah pihak. Oleh karena itu, cara terbaik untuk menyelesaikan situasi konflik adalah dengan secara sadar memilih strategi perilaku yang optimal. II Staf pengajar. 2.1. Struktur staf pengajar. Seperti yang Anda ketahui, tim mana pun, termasuk guru, adalah sejenis kelompok sosial. Sebelumnya, ciri utama suatu kolektif, yang membedakannya dari kelompok yang tersebar (kumpulan orang yang sederhana), terlihat pada kenyataan bahwa ia terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang diperlukan secara sosial yang mensubordinasikan kepentingan individu di atas kepentingan masyarakat. Diyakini: semakin kuat subordinasi tersebut, semakin baik. Menurut beberapa orang, hubungan antarmanusia dalam sebuah tim juga sebagian besar dipengaruhi oleh motif sosial. Hubungan yang timbul karena kebutuhan pribadi dianggap tidak bernilai atau bahkan berbahaya, yang menunjukkan ketidaksempurnaan mereka. Berikut adalah salah satu definisi umum dari sebuah tim: “Tim adalah sekelompok orang yang merupakan bagian dari masyarakat, disatukan oleh tujuan bersama dari kegiatan bersama, yang berada di bawah tujuan masyarakat tersebut.” Namun dalam tim yang sebenarnya, hubungan antara individu dan masyarakat dibangun atas dasar harmonisasi kepentingan, bukan subordinasi. Dan justru tim seperti itulah yang memiliki tanda-tanda yang menunjukkannya kualitas tinggi pelaksanaan fungsi sasaran dan sosio-psikologis manajemen: organisasi, kohesi, pemerintahan sendiri dan pengembangan (perbaikan), kesesuaian kegiatan dengan kepentingan masyarakat dan individu. FUNGSI TARGET, sebagai hal mendasar, memberi tim struktur tertentu (yang kami maksud adalah hubungan yang berkembang antar manusia). Ini membedakan dua bagian: bisnis dan sosio-psikologis. Struktur bisnis "melayani" fungsi produksi, mengungkapkan kebutuhan masyarakat (di sekolah inilah kebutuhan penyelenggaraan proses pendidikan). Terdiri dari interaksi bisnis timbul dalam pelaksanaan tugas resminya oleh guru dan pimpinan sekolah. Interaksi di bagian vertikal (antara pengawas dan manajer) sebagian besar bersifat manajerial, dan di sektor horizontal (antara guru) bersifat profesional dan pedagogis dan, pada tingkat lebih rendah, bersifat manajerial (ketika orang berpartisipasi dalam manajemen). Dalam struktur bisnis, posisi sentral ditempati oleh manajer yang memiliki kekuasaan administratif. Struktur sosio-psikologis terdiri dari hubungan-hubungan yang bersifat psikologis. Mereka terdiri dari "benang" emosional yang tidak terlihat - suka dan tidak suka, rasa hormat, tidak hormat, dan bentuk hubungan spiritual lainnya yang disebut hubungan interpersonal. Dalam struktur ini, kedudukan anggota tim juga tidak setara: ada yang lebih disayangi dan dihormati, yaitu berstatus sosio-psikologis tinggi, ada pula yang berstatus rendah karena kurang simpati. Ada juga guru yang terisolasi dan diabaikan oleh rekan kerja dan manajer. Status sosio-psikologis yang tinggi memberi seseorang kekuatan moral yang besar - otoritas informal, yang membuka peluang untuk mempengaruhi orang lain. Anggota tim yang mempunyai pengaruh dominan terhadap pikiran, perasaan dan tindakan orang lain karena otoritas informal mereka yang lebih tinggi (posisi yang menguntungkan dalam sistem hubungan interpersonal) disebut pemimpin. Konsep “otoritas informal” dan “pemimpin” mencirikan tempat seseorang dalam struktur sosio-psikologis tim. Struktur ini terutama tunduk pada fungsi sosial manajemen - struktur ini melayani kebutuhan dan kepentingan guru. Oleh karena itu, mereka yang memberikan kontribusi terbesar untuk memenuhi kebutuhan kawan-kawannya dan memperjuangkan kepentingannya adalah penguasa dan pemimpin. Sebuah tim dikelola dengan baik ketika struktur bisnis dan sosio-psikologisnya bertepatan atau sangat dekat. Artinya: para pemimpin, terutama direktur sekolah dan para wakilnya, pada saat yang sama harus menjadi pemimpin dan menikmati wewenang informal yang paling besar. Jika pemimpin utama di sekolah adalah guru biasa, hal ini dapat mempersulit aktivitas pemimpin. Manajemen yang sukses memerlukan, paling tidak, dukungan administrasi dari para pemimpin. Jika pemerintah mengarahkan tim ke satu arah, dan pemimpin informal ke arah lain, maka tidak akan ada pekerjaan yang produktif. Seringkali ada pemimpin negatif dalam sebuah tim yang berdampak negatif terhadap tim. Dalam kasus seperti itu, masalah isolasi psikologis mereka dari orang lain muncul dengan menghilangkan prasangka otoritas mereka dalam staf pengajar. Kehadiran pemimpin yang negatif biasanya menunjukkan ketidakdewasaan tim dan tekanan moralnya. Karena tim melakukan produksi dan fungsi sosial, maka anggotanya dinilai tidak hanya berdasarkan kualitas bisnis, tetapi juga berdasarkan moral-komunikatif, budaya-estetika dan lain-lain yang sangat diperlukan untuk memenuhi kebutuhan spiritual individu: daya tanggap, niat baik, belas kasihan dan kebaikan, rasa hormat, kesopanan, keramahan, luas budaya umum, menjadikan orang menarik dan menarik dalam komunikasi, dan kualitas manusia lainnya. Jika guru hanya dipandang sebagai pekerja, maka tidak ada tim yang nyata, sama seperti tidak ada tim yang tidak menghargai kualitas bisnis. Tim ini kuat karena kepribadian yang termasuk di dalamnya. Oleh karena itu, pengembangan bebas mereka, pengungkapan semua bakat mereka adalah syarat terpenting untuk menciptakan tim yang utuh. Namun kebebasan bukan berarti permisif. Demokrasi, tanggung jawab dan disiplin tidak dapat dipisahkan. Kerja bersama yang terkoordinasi didasarkan pada standar umum yang wajib bagi semua guru. Norma-norma ini ditetapkan secara demokratis dan didasarkan pada keputusan yang diambil secara kolektif. Maksud dari partisipasi masyarakat dalam manajemen justru adalah agar norma-norma yang mengatur perilakunya dikembangkan secara bersama-sama dan mencerminkan kepentingan semua orang – baik guru itu sendiri maupun masyarakat secara keseluruhan. Secara sosio-psikologis indikator penting Keberhasilan kegiatan harmonisasi para pemimpin adalah kesempurnaan kriteria bagi guru untuk mengevaluasi rekan-rekannya: jika mereka menghargai kualitas bisnis dan kemanusiaan satu sama lain, jika mereka mempromosikan pemimpin konstruktif dari antara mereka yang membantu mereka bekerja dan hidup dengan baik, maka Artinya staf pengajar dikelola dengan benar. 2.2.Direktur dan guru Hubungan antara direktur dan guru merupakan mata rantai utama dalam struktur sosio-psikologis staf pengajar. Di dalamnya, komponen yang disebut otoritas sangatlah penting. KEWENANGAN mencirikan tempat seseorang dalam sistem hubungan interpersonal, statusnya. Hal ini sangat penting dalam aktivitas seorang pemimpin. Seperti yang ditunjukkan oleh penelitian kami, direktur sekolah dan sekolah kejuruan, yang menempati kutub yang berlawanan dalam hal efektivitas pekerjaan pendidikan, paling berbeda dalam hal besarnya wewenang mereka dalam staf pengajar. Dalam hal ini, banyak peneliti percaya bahwa rahasia utama keberhasilan dalam mengelola orang harus dicari pada kemampuan manajer untuk mendapatkan otoritas dalam tim yang dikelola. Marxisme klasik menganggap otoritas sebagai prasyarat bagi keberhasilan organisasi aktivitas buruh bersama. Otoritas menjalankan dua fungsi sosio-psikologis utama: membantu menyatukan tim di sekitar pemimpin dan memperkuat pengaruhnya terhadap mereka yang dipimpin. Seperti yang ditekankan oleh A. S. Makarenko, “agar staf pengajar menjadi pendidik yang bertanggung jawab dan serius, hanya ada satu cara - menyatukan mereka ke dalam sebuah tim, menyatukan mereka di sekitar sosok tertentu, pusat dari tim pengajar - direktur.” Masalah otoritas, yang telah menjadi perhatian masyarakat sejak zaman dahulu, masih kurang berkembang. Berbagai konsep telah dikemukakan untuk menjelaskan sifatnya. Menurut beberapa ilmuwan asing, otoritas sangat bergantung pada sifat bawaan seseorang (Freudianisme, sosiometri, dll). Menurut yang lain, asal usulnya harus dicari dalam interaksi kelompok: seseorang memperoleh otoritas jika dia memberikan kontribusi yang berguna untuk memecahkan masalah bersama (interaksionisme). Tidak diragukan lagi, kualitas seseorang yang berkontribusi terhadap keberhasilan kegiatan kelompok merupakan dasar penting bagi otoritasnya. Namun otoritas tidak hanya dikaitkan dengan kekhasan interaksi kelompok kecil , tetapi mempunyai cap nilai dan norma yang melekat pada seluruh masyarakat, golongan atau strata sosial. Pandangan peneliti yang menganggap otoritas sebagai salah satu jenis sikap nilai orang-orang di sekitar terhadap seseorang lebih beralasan. Menurut pendekatan ini, status seseorang bergantung pada sejauh mana kualitas dan perilakunya sesuai dengan orientasi nilai, persyaratan dan harapan anggota kelompok. Karena orientasi nilai tidak hanya mencerminkan kepentingan intrakelompok, tetapi juga kepentingan, norma, dan nilai seluruh masyarakat, maka otoritas memiliki akar sosial yang dalam yang jauh melampaui kerangka sempit kebutuhan dan nilai intrakelompok. Dari sudut pandang psikologis, otoritas adalah hasil dari penetapan emosi positif dan evaluasi terhadap subjek, yang mengungkapkan kepuasan anggota kelompok. Dalam bentuknya yang berkembang, ini adalah sikap yang relatif stabil terhadap orang lain, yang terutama diekspresikan dalam perasaan percaya dan hormat padanya. Inilah sebabnya mengapa sikap terhadap otoritas berbeda dengan pengalaman situasional kepuasan dengan orang lain. Karena orang yang berwibawa adalah orang yang sesuai dengan orientasi nilai orang lain, ia memperoleh daya tarik sosio-psikologis dan bertindak sebagai inti yang menyatukan dan menyatukan mereka di sekelilingnya. Harapan orang-orang sangat ditentukan oleh status sosial spesifik mereka, dan kondisi kerja - oleh posisi yang mereka jalankan. Oleh karena itu, yang pertama-tama dihargai dalam diri seseorang adalah kualitas-kualitas yang diperlukan untuk keberhasilan pekerjaan. Tapi ini adalah situasi umum. Pola nyata pembentukan otoritas tidak sesuai dengan rumusan sederhana - “bobot spesifik” dari berbagai kualitas dalam pembentukan otoritas seorang pemimpin tidak selalu ditentukan secara tepat oleh tingkat signifikansi resminya. Khususnya, karena setiap kelompok cenderung semakin mementingkan kualitas-kualitas pemimpin yang lebih penting untuk berinteraksi dengan anggotanya, memuaskan kebutuhan dan kepentingannya. Signifikansi obyektif dari kualitas seseorang menjadi dasar otoritasnya sejauh hal itu dianggap penting dan signifikan oleh orang-orang di sekitarnya. Dalam masyarakat demokratis, bersama dengan kualitas bisnis, ciri-ciri kepribadian humanistik pemimpin, kualitas ideologis dan politiknya, serta kemampuan untuk mengandalkan bawahan sangat berharga bagi anggota tim. Berkat sifat-sifat inilah, pertama-tama, ia menjadi pemimpin tim dan memperoleh otoritasnya. Dalam proses restrukturisasi masyarakat kita, peran kualitas-kualitas tersebut dalam pembentukan wibawa seorang manajer akan semakin meningkat. Terakhir, penting untuk menekankan poin berikut, yang penting untuk memahami sifat otoritas. Nilai subyektif suatu benda tidak hanya ditentukan oleh signifikansi sebenarnya, tetapi juga oleh tingkat kelangkaannya. Seperti yang telah disebutkan, orang selalu lebih menghargai apa yang tidak tersebar luas dan apa yang kurang. Ketika suatu objek sepenuhnya memenuhi kebutuhan yang sesuai, seseorang tampaknya berhenti memperhatikan dan menghargainya - terjadi adaptasi emosional. Kekurangan (dalam pengertian sosio-psikologis) merupakan indikator ketidaksesuaian yang tidak lengkap antara benda-benda tertentu atau sifat-sifatnya dengan kebutuhan dan kebutuhan kelompok sosial tertentu. Kecenderungan psikologis untuk menghargai, pertama-tama, apa yang kurang meluas ke bidang hubungan interpersonal dalam sistem subordinasi manajemen: dalam diri seorang manajer, dalam semua kondisi lain (dengan signifikansi pekerjaan yang sama), kualitas-kualitas positif itu adalah yang kurang diungkapkan oleh manajer lain akan lebih dihargai dan langka bagi mereka. Oleh karena itu, otoritas terutama muncul atas dasar mekanisme “kelangkaan”. Di antara komponen otoritas, kepercayaan memainkan peran yang sangat penting. Ini menentukan tingkat “keterbukaan” seseorang terhadap penilaian dan penilaian orang lain, kesiapan untuk menerimanya tanpa evaluasi kritis yang signifikan. Kepercayaan tumbuh dari keimanan – keyakinan bahwa orang lain mempunyai kelebihan tertentu, keyakinan bahwa ia bertindak kompeten dan benar, tidak akan mengecewakannya dalam situasi sulit, serta akan menunjukkan keikhlasan dan niat baik. Fungsi kepercayaan dalam proses komunikasi adalah untuk mengkompensasi hilangnya bukti obyektif yang mendukung kebenaran kata-kata, pengetahuan dan niat pihak lain dan untuk memastikan kerjasama yang berkelanjutan di antara mereka. Kepercayaan terhadap seorang pemimpin merupakan syarat utama agar pengaruhnya efektif terhadap orang yang dipimpinnya. Jadi, contoh orang yang mendapat kepercayaan massa adalah pemimpin Bolshevik Ya Sverdlov. “Hanya dia,” kata V.I.Lenin, “yang berhasil memenangkan posisi sedemikian rupa sehingga... satu kata darinya sudah cukup untuk tidak dapat disangkal, tanpa konsultasi apa pun, tanpa pemungutan suara formal apa pun, masalah ini diselesaikan untuk selamanya, dan untuk semua orang. ada keyakinan penuh bahwa masalah ini diselesaikan berdasarkan pengetahuan praktis dan naluri organisasi sehingga tidak hanya ratusan dan ribuan pekerja maju, tetapi juga massa akan menganggap keputusan ini bersifat final.” Kepercayaan secara signifikan merestrukturisasi persepsi antarpribadi. Tindakan orang yang dapat dipercaya mungkin tampak benar meskipun tindakan tersebut tidak sempurna dari sudut pandang profesional atau moral. Jika tindakannya memungkinkan interpretasi yang berbeda , di bawah pengaruh kepercayaan, mereka dianggap hanya dalam sudut pandang yang menguntungkan: niat baik dikaitkan dengan mereka, sebaliknya, aspek positif diperhatikan di dalamnya. Kesalahan dan kekurangan seseorang yang diberi kepercayaan seringkali tidak diperhatikan atau tampak tidak penting dan tidak disengaja. Sebaliknya, tanpa adanya kepercayaan, semua perkataan dan tindakan seseorang akan dipertanyakan. Pemikirannya terkesan dangkal dan tidak patut diperhatikan, kebaikannya terkesan tidak tulus dan mempunyai makna tersembunyi, nasehatnya dianggap sembrono dan tidak kompeten. Setiap kesempatan digunakan untuk menafsirkan tindakannya secara negatif, untuk merendahkannya. Hal ini sering kali menimbulkan konflik dan ketidakmampuan untuk terlibat dalam urusan bersama. Oleh karena itu, pemimpin yang tidak dapat dipercaya tidak mampu mengarahkan aktivitas bawahannya dan bekerja sama dengan mereka. Kepercayaan pada seorang pemimpin bergantung pada seberapa andal dia dari sudut pandang bisnis dan moral, pada konsistensi dan manifestasi sistematis dari kualitas profesional dan kemanusiaannya. Dan kualitas spesifik apa yang paling mengangkat seorang direktur dalam staf pengajar dan menjadikan kepribadiannya berwibawa di mata guru? Sebagaimana telah disebutkan, rasa hormat guru terhadap direktur sangat bergantung pada kualitas moral dan komunikatifnya, yang paling sedikit jumlahnya, dan paling tidak pada kualitas administratif dan manajerial, yang diungkapkan dengan cukup jelas. Menurut indikator ini, kualitas profesional dan bisnis menempati posisi di antara keduanya. Tidak diragukan lagi, ketelitian adalah salah satu kualitas yang penting secara objektif. Namun hal ini tidak begitu erat kaitannya dengan otoritas. Mengapa? Karena menempati urutan pertama di antara direksi dalam hal tingkat perkembangan. Hal yang sama dapat dikatakan tentang kerja keras. Tentu saja, para manajer juga menyetujui kualitas moral guru, daya tanggapnya, kesopanannya, dan rasa hormatnya. Tapi mereka tidak memimpin. Alasannya adalah karena jumlahnya tidak terlalu sedikit: ketika berkomunikasi dengan direktur, bawahan sering kali benar dan membantu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan kepala sekolah dengan guru dibangun terutama berdasarkan mekanisme “bantuan”, kemudian “bumerang” dan “konsonansi”. Daya tarik eksternal guru juga penting, meski menutup deretan prestise. Jadi, direktur mencintai gurunya, pertama-tama, karena “kemampuan mengendalikannya”: jika dia mendengarkan komentar, menunjukkan kesopanan, mengakui otoritas pemimpin, tidak menantang instruksinya, dan tidak keras kepala. Oleh karena itu, independensi guru dinilai rendah (kedua setelah terakhir), begitu pula intervensinya dalam urusan manajemen: menuntut rekan kerja, kemampuan mengkritik kekurangan mereka secara terbuka hanya menempati posisi ketujuh belas dan kedua puluh dari dua puluh dua. Oleh karena itu, syarat pertama direktur terhadap guru adalah patuh dan patuh, serta tidak “menjulurkan kepala”. Ketiga adalah ketelitian dan tanggung jawab dalam bekerja, kecintaan terhadap siswa. Kaitannya erat dengan mereka adalah kesediaan untuk melakukan pekerjaan apa pun dengan baik, tanpa mengharapkan imbalan. Di sini mekanisme “bantuan” jelas mengemuka: direktur mencintai guru atas pekerjaan yang baik. Namun, inisiatif kreatif tidak begitu diterima oleh mereka - inisiatif kreatif menempati urutan kesepuluh dalam hal pentingnya. Kecintaan terhadap profesi guru dan keterampilan mengajar dinilai lebih rendah lagi - di peringkat 16 dan 18, yaitu hilang di antara orang luar. Artinya, dalam hal pekerjaan yang baik, pimpinan sekolah memahami hal ini, pertama-tama, ketaatan, kehati-hatian dalam mengikuti perintah, dan kesediaan untuk melakukan apapun yang diperintahkan tanpa mengeluh. Tentu saja, para manajer juga menyetujui kualitas moral guru, daya tanggapnya, kesopanannya, dan rasa hormatnya. Tapi mereka tidak memimpin. Alasannya adalah karena jumlahnya tidak terlalu sedikit: ketika berkomunikasi dengan direktur, bawahan sering kali benar dan membantu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan kepala sekolah dengan guru dibangun terutama berdasarkan mekanisme “bantuan”, kemudian “bumerang” dan “konsonansi”. Daya tarik eksternal guru juga penting, meski menutup deretan prestise. Berdasarkan data tersebut, seseorang dapat mencela direktur karena mengambil pendekatan yang terlalu pragmatis terhadap guru, mengabaikan sisi kreatif dari aktivitas mereka dan bahkan kompetensi profesional mereka, di satu sisi, dan terlalu melebih-lebihkan kualitas kinerja murni bawahannya, pada yang lain. Namun secara umum hal ini sepertinya tidak adil. Faktanya, dalam kondisi sistem manajemen komando-administrasi dan birokrasi, para direktur sendiri dinilai berdasarkan kriteria yang sama. Hanya sedikit pengawas yang mendalami kualitas proses pendidikan atau memperhatikan semangat kreatif staf pengajar. Sebaliknya: kreativitas yang cemerlang dan berani sering kali ditekan dan diserang oleh para pemimpin sekolah. Oleh karena itu, wajar jika direktur memandang guru terutama dari sudut pandang seorang administrator, hanya peduli pada ketertiban dan disiplin eksternal. Hanya restrukturisasi gaya manajemen dalam pendidikan publik yang akan menghilangkan kelemahan ini dan memperkaya palet substantif hubungan antara pemimpin dan guru. 2.2.1.Apa yang diharapkan guru dari kepala sekolah? Efektivitas interaksi antara staf pengajar dan pimpinannya bergantung pada sejauh mana kepribadian dan perilaku mereka sesuai dengan harapan, minat, dan orientasi nilai guru. Harapan adalah keadaan mental yang mencerminkan kemungkinan terwujudnya suatu sifat penting suatu objek atau terjadinya suatu peristiwa tertentu. Harapan lahir di bawah pengaruh pengalaman hidup. Namun mereka juga dipengaruhi oleh propaganda. Oleh karena itu, dengan melukiskan gambaran seorang pemimpin modern, media berkontribusi pada pembentukan gagasan guru tentang pemimpin masa kini yang harus dan tidak boleh seperti apa. Harapan bukan sekedar representasi, tetapi juga merupakan sikap internal yang mengungkapkan kebutuhan manusia. Ketika kita menunggu sesuatu, kita mendengarkan terjadinya suatu peristiwa yang sangat spesifik, pengulangan suatu pengalaman yang sudah kita kenal. Ini adalah pertemuan yang “dijanjikan” dengan sesuatu. Ketika kemungkinan terjadinya pertemuan tinggi, harapan memperoleh keyakinan dan kekuatan. Jika karena alasan tertentu apa yang kita inginkan tidak terjadi, kita mengalami kekecewaan atau kegembiraan, tergantung pada apa yang diharapkan - peristiwa yang menyenangkan atau tidak menyenangkan. Seorang kepala sekolah yang memenuhi atau melampaui harapan baik guru niscaya akan mendapat dukungan emosional dari tim, status informal yang tinggi, dan peluang sukses di tempat kerja. Oleh karena itu, ia perlu mengetahui kualitas dan ciri perilaku mana yang paling dihargai oleh guru dalam dirinya dan mana yang kurang. Kemampuannya untuk memprediksi dan secara sadar mengatur hubungannya dengan guru dan menemukan saling pengertian dengan mereka bergantung pada hal ini. Untuk memperjelas pertanyaan-pertanyaan ini kelompok besar staf pengajar diberikan kuesioner yang berisi 50 kualitas yang penting dalam pekerjaan seorang pemimpin. Tugas responden adalah menilai pada skala lima poin tingkat pentingnya hal tersebut bagi direktur sekolah." Untuk memperoleh data perbandingan, kepala sekolah, bupati, dan direktur sekolah sendiri juga diminta mengisi kuesioner serupa. : seperti yang kalian ketahui, segala sesuatunya lebih diketahui melalui perbandingan. Diasumsikan bahwa orang-orang yang menjalankan peran sosial berbeda dan menduduki posisi berbeda dalam hubungannya dengan sutradara akan memiliki ekspektasi yang berbeda mengenai kepribadian dan aktivitasnya. Berdasarkan hasil penelitian, serial bergengsi kualitas direktur dikumpulkan, di mana setiap kualitas memiliki tempat peringkat tertentu, mulai dari 1 hingga 5 (tergantung pada kepentingan yang melekat padanya oleh perwakilan kelompok sosial tertentu (guru, kepala sekolah, dll). Sebagai data yang diperoleh menunjukkan, rangkaian kualitas bergengsi, yang disusun berdasarkan tanggapan berbagai kelompok sosial, sebagian besar bertepatan. Oleh karena itu, baik para direktur itu sendiri, para guru, dan kepala sekolah, serta bupati sangat mementingkan kualitas-kualitas seorang pemimpin sekolah seperti ideologis. keyakinan, kejujuran, keadilan, objektivitas, kerja keras, cinta anak dan sekolah, disiplin dan ketekunan. Semuanya termasuk kualitas yang paling diharapkan (dalam sepuluh besar seri peringkat). Sikap menuntut diri sendiri, kritik diri, kebijaksanaan dan kesopanan, pengetahuan tentang pedagogi dan psikologi, keterampilan pedagogi pribadi, dan kemampuan memberikan bantuan metodologis kepada guru juga sangat dihargai. Fokus pada keteladanan pribadi direktur dalam bekerja terlihat jelas di antara semua kelompok responden, dan khususnya di kalangan guru. Menurut mereka, “keteladanan pribadi, kerja keras, disiplin, dan menuntut diri sendiri adalah hal utama bagi seorang sutradara.” Persyaratan untuk menjadi teladan juga berlaku untuk sebagian besar kualitas profesional dan bisnis. “Untuk mendidik masyarakat masa depan,” tulis para guru, “Anda perlu memberikan hati Anda kepada anak-anak, untuk mencintai anak-anak sebagaimana A. S. Makarenko, J. Korczak, V. A. Sukhomlinsky mencintai mereka.” Hal ini juga sering dicatat dalam wawancara tertulis dan lisan sangat penting kompetensi bisnis direktur, pengetahuan komprehensifnya tentang proses pedagogis dan masalah pedagogi dan psikologi modern, keterampilan pedagogis pribadi. Hampir semua responden kurang mementingkan kualitas organisasi - ketelitian, inisiatif, kecerdikan direktur, kemampuannya untuk menciptakan suasana kreatif dalam tim, mengidentifikasi dan menyebarkan praktik terbaik, mengatur kehidupan yang menarik siswa di sekolah (peringkat 15-32), merumuskan tuntutan mereka dengan jelas, memantau secara sistematis, menggalang tim, berkonsultasi dengan guru, menciptakan opini publik yang sehat dalam tim, menyelesaikan masalah ekonomi, dll. Perhatian pembaca harus tertuju pada fakta bahwa responden (kecuali guru) jelas-jelas meremehkan pentingnya beberapa kualitas organisasi yang relevan. Oleh karena itu, mereka hanya menempati peringkat 25-36 dalam hal kemampuan direktur dalam mengandalkan tim (menciptakan opini publik, berkonsultasi dengan guru, memercayai mereka, melihat hal positif dalam diri mereka, sikap tak kenal ampun dan santai, dll.). Sementara itu, kualitas-kualitas ini merupakan komponen penting dari ciri utama gaya kepemimpinan sutradara—kolektivisme di tempat kerja. Pada kelompok ketiga, kualitas yang paling penting adalah tekad dan kepercayaan diri, keterwakilan eksternal, kemampuan mempercayai siswa, keceriaan dan optimisme (peringkat 39-45). Anehnya, semua responden menempati peringkat terakhir dalam hal kecerdasan dan humor. Pengabaian yang besar dan ramah terhadap humor, keceriaan, dan kecerdasan tampaknya agak tidak terduga mengingat gagasan saat ini tentang peran kualitas-kualitas ini bagi seorang pemimpin. Keterwakilan eksternal juga mendapat tempat yang lebih terhormat di jajaran bergengsi. Rupanya, hal ini disebabkan oleh fakta bahwa suasana otoriter yang terjadi di banyak sekolah dan kehidupan sehari-hari pengajaran yang tegang, penuh dengan kecemasan dan kekhawatiran, tidak terlalu mendorong guru untuk bercanda, melainkan justru membuat mereka berada dalam suasana hati yang serius. Jadi semua kelompok lingkungan pedagogis memahami dengan benar banyak persyaratan kepribadian seorang direktur. Data yang diperoleh menunjukkan objektivitas isi pokok harapan sosio-psikologis kelompok tersebut dari kepala sekolah dan kompetensi opini publik dalam banyak hal (meskipun tidak semua). Guru berfokus terutama pada kualitas ideologis, moral dan komunikatif pemimpin, kemudian pada kompetensi dan keterampilan administratifnya. 2.3. Restrukturisasi psikologis seorang guru yang “sulit”. Staf pengajarnya heterogen komposisinya. Ada guru yang sangat teliti dalam pekerjaannya dan selalu fokus pada kreativitas. Mereka kerap menjadi idola bagi anak-anak, mereka berprestasi hasil yang tinggi dalam aktivitasnya. Bagi mereka, tidak ada masalah restrukturisasi psikologis: mereka mengikuti kehidupan atau bahkan lebih maju darinya. Namun ada guru yang bertipe sebaliknya. Karena satu dan lain alasan, mereka menarik kembali sekolah: dalam beberapa kasus - karena budaya profesional yang rendah; di sisi lain - ketidakcocokan, ketidakmampuan untuk bekerja sama dengan kolega dan manajer. Survei menunjukkan bahwa guru seperti itu dapat ditemukan di hampir semua sekolah. Apa ciri-ciri psikologis guru yang “sulit”? Direktur dan kepala sekolah biasanya berbicara tentang yang “sulit” seperti ini: ini adalah guru yang “tidak bermoral”, “suka bertengkar”, “tidak bertanggung jawab”, “sombong”, “tidak sopan”, “kritik”, “pengeluh”, “tidak jujur”, “non-eksekutif”, “tidak disiplin”, dll. Menjawab pertanyaan: “Apa yang harus diubah terlebih dahulu oleh guru yang “sulit”?”, mereka menulis: “Kita harus melakukan pekerjaan kita dengan sungguh-sungguh, dan tidak mencoba mengalihkannya kepada orang lain. Selalu selesaikan pekerjaan yang kita mulai, terima kritik, lebih menghargai orang lain”, “Jangan bergosip, jangan bermuka dua, serakah, tertutup, jangan diam-diam memaksa orang mudah tertipu untuk melakukan tindakan yang provokatif”, “Jangan berteriak terlalu banyak saat pelajaran dan waktu istirahat, bersikaplah lebih bijaksana, rendah hati, jangan terlalu memaksakan diri dalam setiap langkah, jangan iri hati”, “Jangan perlakukan masalah secara formal, tetapi lebih dukunglah”, “Jangan terlalu marah, jangan menulis surat kaleng, mengeluh, bersikap lebih baik kepada orang lain,” dll. Ketika mereka membandingkan potret psikologis “rata-rata” dari guru yang paling “sulit” dan paling menyenangkan bagi Anda, ternyata mereka paling berbeda dalam hal mereka. kemampuan untuk memahami kritik dengan benar, kerendahan hati, ketelitian dan kerja keras, kesediaan untuk melakukan pekerjaan apa pun dengan baik (dan bukan hanya pekerjaan yang dibayar), kebaikan dan daya tanggap, kecintaan terhadap siswa dan sekolah (perbedaan sekitar 2 poin dari lima -skala titik). Perbedaan terkecil terdapat pada tingkat kemandirian dalam bekerja, pengetahuan dan keserbagunaan minat, tingkat keterampilan mengajar, tuntutan terhadap rekan kerja dan pendekatan kreatif dalam bekerja. Artinya, yang paling sering membuat seorang guru “sulit” atau “mudah” bagi seorang pemimpin adalah sifat-sifat karakter yang menunjukkan sikap terhadap orang lain dan pekerjaan, bukan kompetensi profesional yang rendah. Oleh karena itu, bagi pemimpin sekolah, kualitas terpenting seorang guru adalah kemampuan pengendalian (terutama sikap terhadap komentar kritis), ketelitian dalam bekerja (kreativitas tidak diperlukan), dan niat baik dalam berkomunikasi. Jika kualitas-kualitas ini tidak ada, guru biasanya menjadi “sulit”. Selama beberapa tahun, di fakultas pelatihan lanjutan untuk pemimpin sekolah di Institut Pedagogis Kazan, dengan mempertimbangkan permintaan siswa, kami mengadakan seminar dengan topik “Cara untuk merestrukturisasi perilaku guru yang “sulit”. Ini membahas situasi spesifik dari pengalaman para manajer. Pada saat yang sama, seminar ini digunakan untuk mempelajari karakteristik guru yang “sulit” dan menentukan kemungkinan metode untuk mempengaruhinya tergantung pada jenis “kesulitan”. Secara total, lebih dari tiga ratus karakteristik guru “sulit” dikumpulkan, dan beberapa tipe yang paling umum diidentifikasi. Seorang guru yang “sulit” paling sering membutuhkan pendidikan ulang, mengubah hubungan dengan orang lain, mengubah karakter tertentu. Untuk membangun kembali perilakunya, penting untuk menjalin kontak emosional dengannya, dan kemudian memberikan pengaruh yang diperlukan melalui hubungan evaluatif. Seperti yang akan kita lihat nanti, ketika bekerja dengan orang-orang yang “sulit”, metode yang paling sering digunakan bertujuan untuk mengatur hubungan interpersonal. Jenis guru “sulit” yang pertama dan paling umum adalah NON-KONTAK. Dia memiliki sikap negatif terhadap manajer, terutama diwujudkan dalam intoleransi terhadap komentar dan nasihat mereka, dan reaksi agresif. Biasanya, ini adalah guru yang baik, tetapi dengan harga diri yang berlebihan dan harga diri yang rentan. Metode bekerja dengannya harus dirancang untuk menghancurkan sikap negatif dan membentuk kontak interpersonal (berdasarkan mekanisme “respons” dan “bantuan”, dll.). Namun di sini kita harus memperhatikan hal-hal berikut. Dalam kondisi biasa dan normal, sangat sulit bagi para guru ini untuk melakukan kontak - hampir tidak mungkin untuk “mendekati” mereka dengan kata-kata yang baik atau senyuman, mengharapkan timbal balik, karena hal ini menimbulkan hambatan emosional: ketidakpercayaan, permusuhan. Keberhasilan biasanya datang hanya ketika guru berada dalam situasi yang tidak menguntungkan dan sangat membutuhkan dukungan (situasi “defisit dukungan”). Tipe guru sulit yang kedua adalah “REBEL”. Seringkali, kesulitan tersebut terwujud dalam kritik yang terlalu keras dan seringkali tidak berdasar terhadap para manajer. Perilaku ini disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kedudukan seseorang. Guru percaya bahwa prestasinya tidak mendapat pengakuan yang pantas, dan dia harus memainkan peran yang lebih aktif dalam tim. Metode utama untuk mempengaruhi guru-guru tersebut adalah dengan mengubah peran mereka dan meningkatkan kepribadian mereka, memenuhi tuntutan mereka (jika mereka pantas mendapatkannya). Patut dicatat bahwa para “pemberontak” sangat agresif terhadap kepala sekolah yang baru - orang luar. Mereka sering menyatakan perang nyata terhadapnya, berusaha mencegahnya bergabung dengan tim dan menjadikan dirinya sebagai pemimpin. Tipe “sulit” yang ketiga adalah guru yang TIDAK SADAR dan bungkam. Metode utama restrukturisasi psikologisnya adalah kecaman kolektif. Namun tidak selalu mungkin untuk mempengaruhi individu melalui tim. Terkadang ada guru yang tidak bermoral yang berpenampilan menarik dan menikmati dukungan emosional dari rekan-rekannya. Jika Anda membawa masalah pekerjaan mereka ke rapat, Anda mungkin tidak menerima dukungan dari anggota tim. Ikatan interpersonal yang kuat yang memperkuat keinginan untuk “tidak merusak hubungan” dengan rekan kerja sering kali menghalangi orang untuk berbicara kritis. Dan kita harus memperhitungkan hal ini. Hanya opini publik dari staf pengajar yang bersatu atas dasar kepentingan tujuan bersama dan terbiasa dengan keterbukaan serta ekspresi terbuka dari pemikiran dan penilaian mereka yang beroperasi “tanpa cela”. Untuk mendapatkan dukungan dari tim, manajer sering kali harus melakukan banyak pekerjaan persiapan. Terkadang bisa bertahan berbulan-bulan. Saat ini, upaya utama diarahkan untuk mengumpulkan guru dalam jumlah terbesar di sekitar pimpinan sekolah dan secara psikologis mengisolasi guru yang “sulit” dari rekan-rekannya. Mengandalkan organisasi publik dan contoh nyata yang meyakinkan, penting untuk menunjukkan kepada semua orang betapa besar kerugian yang ditimbulkan oleh guru yang tidak bermoral terhadap tujuan bersama. Pada saat ini, tidak diinginkan untuk memperhatikan kekurangan kecil dalam pekerjaan guru lain: Anda tidak dapat melawan banyak hal pada saat yang bersamaan. Kritik biasanya mengasingkan anggota tim dari pemimpin untuk beberapa waktu. Orang-orang yang baru-baru ini dikutuk tidak akan mengkritik rekannya di pertemuan tersebut dan akan mengambil sikap tidak ikut campur. Pada saat ini, semua upaya harus ditujukan untuk mengisolasi yang “sulit” dan mengumpulkan kekuatan untuk menyelesaikan tugas utama - melakukan diskusi yang efektif. Sebelum pertemuan yang menentukan, pemimpin harus mengetahui secara pasti siapa yang akan mendukungnya dan kira-kira bagian tim mana yang akan diam. Agar suatu tujuan berhasil, tidak perlu banyak orang yang mengemukakan pendapatnya. Jika 4-5 orang dengan suara bulat mengungkapkan kemarahan mereka yang tulus, ini akan terdengar seperti protes kolektif terhadap karyawan yang lalai dan akan memberikan dampak emosional yang cukup kuat padanya. Terkadang, untuk restrukturisasi psikologis guru, diskusi dalam tim dapat dilengkapi dengan metode lain - menetapkan kondisi. Ketika guru tidak terlalu “sulit” atau “kesulitan” dikaitkan dengan kompetensi profesionalnya yang rendah, seseorang dapat secara efektif menggunakan metode pendidikan, percakapan individu, yang dirancang, untuk pelatihan ulang. Dalam hal ini, kesuksesan biasanya dicapai hanya setelah kerja individu jangka panjang. Seperti yang bisa kita lihat, setiap jenis guru yang “sulit” mengharuskan pimpinan sekolah untuk menggunakan metode pengaruh yang spesifik. Namun tipologi di atas masih jauh dari sempurna. Pada hakikatnya dimungkinkan untuk menyatukan guru-guru ke dalam kelompok-kelompok tertentu sesuai dengan jenis “kesulitannya”, perbedaan individu tetap. Oleh karena itu, bekerja dengan orang-orang yang “sulit”, serta kegiatan pendidikan pada umumnya, dapat mencapai kesuksesan hanya dengan pendekatan kreatif terhadap masalah tersebut. Yang paling penting adalah mempelajari dan memahami secara mendalam motif tindakan negatif guru dan, dengan mempertimbangkannya, memilih metode pengaruhnya. Sayangnya, dalam sebagian besar kasus, para manajer gagal “mengoreksi” perilaku guru yang “sulit”. Mereka siap melukis puluhan potret psikologis orang-orang yang “sulit”, namun sangat jarang mereka mendengar cerita dengan akhir yang bahagia. Biasanya, cerita berakhir dengan orang yang “sulit” bertahan dari sekolah, atau dia sendiri berangkat ke tim lain setelah perjuangan yang melelahkan. Hingga saat ini, permasalahan guru yang “sulit” masih kalah dengan permasalahan lainnya, bahkan masyarakat merasa malu untuk membicarakannya. Hari ini adalah waktu yang tepat untuk berbicara lantang tentang keberadaannya dan menarik perhatian para peneliti terhadapnya. Ada guru yang “sulit”. Ini berarti kami perlu mempersiapkan manajer untuk bekerja dengannya. Secara umum, dalam restrukturisasi psikologis pekerja “sulit”, peran utama dimainkan dengan mengubah mereka hubungan nyata dengan tim, dengan para pemimpin. Hal ini membantu dalam membangun kontak psikologis dengan mereka dan dalam merestrukturisasi sikap mereka terhadap pekerjaan. Yang paling penting adalah terbentuknya opini publik yang bersahabat namun sekaligus kritis di kalangan staf pengajar, terciptanya suasana saling menuntut di dalamnya. Tanpa ini, mustahil untuk melakukan restrukturisasi moral yang mendalam terhadap individu, untuk mengubah sifat-sifat negatif dari karakternya (tidak bermoral, tidak bertanggung jawab, kelambanan, dll). Ada alasan untuk percaya bahwa pendidikan ulang seorang guru yang “sulit” dan penghentian kebiasaannya dapat dilakukan dengan penuh semangat, secara spasmodik, dalam sebuah “ledakan”, dan tidak hanya melalui restrukturisasi kesadaran yang lambat dan bertahap. III Konflik pada staf pengajar 3.1 Di antara sekian banyak permasalahan sosio-psikologis yang terkait dengan peningkatan aktivitas kolektif kerja, masalah pengaturan konflik interpersonal menempati tempat yang khusus. Pengalaman menunjukkan bahwa konflik paling sering terjadi dalam tim kompleks yang mencakup pekerja dengan fungsi tertentu namun saling terkait erat, sehingga menimbulkan kesulitan dalam mengoordinasikan tindakan dan hubungan mereka baik dalam kontak bisnis maupun pribadi. Kelompok ini termasuk staf pengajar. Berdasarkan hal di atas, kami menetapkan tugas berikut dalam bab ini: . Mengungkapkan faktor-faktor utama yang mempengaruhi konflik pada staf pengajar. Banyak ilmuwan telah dan sedang mengerjakan masalah ini. Misalnya, Weissman memperoleh hasil yang menyatakan bahwa konflik bergantung pada ukuran tim dan meningkat jika ukuran tersebut melebihi ukuran optimal. Golubeva menulis bahwa konflik antara bawahan dan manajer lebih tinggi ketika manajer tidak berpartisipasi langsung dalam hal utama aktivitas profesional dari tim yang dipimpinnya, tetapi hanya menjalankan fungsi administratif. Konsep “konflik” erat kaitannya dengan konsep “kesesuaian”. Kompatibilitas adalah fenomena bipolar: derajatnya bervariasi dari kompatibilitas penuh anggota kelompok hingga ketidakcocokan total mereka. Kutub positif terdapat pada kesepakatan, pada kepuasan bersama, kutub negatif lebih sering menampakkan diri sebagai konflik. Kesepakatan atau konflik bukan hanya akibat dari kecocokan atau ketidakcocokan, tetapi juga penyebabnya: manifestasi situasional dari kesepakatan membantu meningkatkan kompatibilitas, sedangkan munculnya konflik membantu menguranginya. Konflik pertama-tama merupakan suatu bentuk ekspresi ketidaksesuaian situasional, yang bersifat benturan antarpribadi yang timbul akibat salah satu subjek melakukan tindakan yang tidak dapat diterima oleh orang lain, sehingga menimbulkan kebencian, permusuhan, protes, dan. keengganan untuk berkomunikasi dengan subjek ini di pihaknya. Konflik interpersonal paling jelas terlihat dalam terganggunya komunikasi normal atau penghentian totalnya. Jika komunikasi benar-benar terjadi, sering kali hal itu bersifat destruktif, berkontribusi terhadap semakin terpecahnya orang-orang dan semakin meningkatnya ketidakcocokan mereka. Namun satu konflik yang tidak berulang hanya menunjukkan ketidakcocokan situasional individu. Jenis konflik ini, jika diselesaikan secara positif, dapat meningkatkan kecocokan dalam kelompok. Basis konflik yang paling menarik dan khas adalah pelanggaran norma-norma kerja sama dan komunikasi perburuhan yang ditetapkan oleh salah satu anggota kelompok. Oleh karena itu, semakin jelas norma-norma kerjasama (tercatat dalam dokumen resmi, dalam persyaratan pengelola, dalam opini publik, adat istiadat dan tradisi), semakin sedikit kondisi munculnya perselisihan dan konflik di antara para partisipan dalam kegiatan bersama. Tanpa adanya norma yang jelas, kegiatan-kegiatan tersebut pasti akan rawan konflik. Secara umum, peningkatan derajat keumuman kegiatan dan rumitnya interaksi antara para pesertanya menyebabkan peningkatan persyaratan untuk tingkat kompatibilitasnya. Ketika interaksi menjadi sangat kompleks, kemungkinan terjadinya inkonsistensi dan kesalahpahaman tampaknya meningkat. Yang terakhir ini hanya dapat dikecualikan jika terdapat tingkat kecocokan yang tinggi di antara anggota kelompok. Namun aktivitas bersama juga memiliki kemampuan untuk membentuk mekanisme anti-konflik: aktivitas tersebut berkontribusi pada pengembangan norma dan persyaratan yang seragam, kemampuan untuk mengoordinasikan tindakan seseorang dengan tindakan orang lain. Tampaknya, ketika keseluruhan aktivitas menjadi lebih kompleks, sering kali hanya terjadi peningkatan sementara dalam tingkat konflik di antara anggota kelompok. Oleh karena itu, konflik dalam kasus-kasus tertentu dapat menjadi indikator proses tersebut perkembangan positif kelompok, pembentukan opini kelompok tunggal, tuntutan bersama dalam perjuangan terbuka. Konsep konflik harus dibedakan dengan konsep konflik. Yang kami maksud dengan konflik adalah frekuensi (intensitas) konflik yang diamati pada individu atau kelompok tertentu. Berdasarkan uraian di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi konflik secara umum sama dengan faktor-faktor yang menentukan kecocokan dan ketidakcocokan seseorang. Apa saja faktor-faktor tersebut? Kita dapat membedakan dua kelompok utama faktor yang mempengaruhi kompatibilitas dalam sebuah tim - karakteristik objektif aktivitas kolektif dan karakteristik psikologis anggotanya. Karakteristik obyektif suatu kegiatan dinyatakan terutama dalam isi dan metode pengorganisasiannya. Tergantung pada lingkup manifestasinya, karakteristik psikologis pekerja yang mempengaruhi potensi konfliknya dapat dibagi menjadi fungsional dan moral-komunikatif. Yang pertama mencerminkan persyaratan dalam aktivitas profesional, yang kedua - dalam komunikasi interpersonal. Faktor moral dan komunikatif harus mempunyai pengaruh terbesar terhadap konflik di tingkat intrakelompok: Guru bekerja relatif independen satu sama lain dan pada saat yang sama berhubungan erat satu sama lain dalam hal komunikasi antarpribadi. Adapun faktor fungsional ternyata berperan menentukan munculnya konflik antara manajer dan bawahan. 3.2 Penyebab konflik: . Pelanggaran kerjasama kerja oleh salah satu anggota tim. . Sebagian besar konflik terkait dengan pelanggaran norma interaksi bisnis, yaitu. karena alasan fungsional: ketidakjujuran, kurang disiplin. . Jika norma-norma kerja sama ditetapkan dengan jelas, maka kondisi munculnya kerja sama akan lebih sedikit. Kemungkinan konflik berkurang ketika seorang pemimpin mengetahui cara menerima kritik dengan benar. Hal ini juga berkurang dengan kesederhanaan dan kesopanan komunikasi pemimpin dengan bawahan, kemampuan meyakinkan orang, berkonsultasi dengan bawahan, dan mendengarkan pendapat mereka; jika persyaratan yang dibuat manajer kepada bawahannya dapat dibenarkan, terdapat kejelasan dan konsistensi, serta kemampuan manajer dalam mengatur aktivitas kerja bawahan. Untuk mencegah konflik interpersonal intrakelompok antar guru perlu: Kemampuan untuk mempertimbangkan kepentingan satu sama lain. . Terima kritik dari kolega Anda. . Tunjukkan kesopanan, kebijaksanaan, dan rasa hormat satu sama lain. . Disiplin dalam bekerja. Untuk mengurangi konflik dengan bawahan, seorang manajer harus: 1. Mengevaluasi pekerjaan bawahannya secara obyektif. 2. Tunjukkan kepedulian terhadap mereka. 3. Jangan menyalahgunakan kekuasaan resmi. 4. Efektif menggunakan metode persuasi. 5. Tingkatkan gaya organisasi Anda. Kesejahteraan emosional dalam sebuah tim ditentukan oleh gaya kepemimpinan tim tersebut di pihak administrasi. 3.3 Cara menyelesaikan konflik: 1. Sebelum bereaksi terhadap tindakan orang lain, perlu dicari tahu mengapa orang tersebut bertindak demikian dan bukan sebaliknya. 2. Mendorong pihak-pihak yang berkonflik untuk menjalin kontak langsung satu sama lain, mendiskusikan situasi konflik secara terbuka. 3. Menciptakan kondisi bagi orang-orang yang berkonflik untuk bekerja sehingga mereka tidak saling berhubungan dalam waktu yang lama. 4. Menginformasikan kepada seluruh guru pada saat pembagian bonus, bonus upah(keadilan sosial dan transparansi). 5. Pemimpin harus meningkatkan gaya kerja organisasi dengan bawahan. 6. Jangan menyalahgunakan kekuasaan resmi. 7. Mencegah dan menghilangkan konflik interpersonal. 3.4 Kepala sekolah paling sering berkonflik dengan kepala sekolahnya: 1. Karena ketidaksesuaian dalam menilai kinerja guru, ketika kepala sekolah dianggap bias terhadap guru, secara tidak patut memuji beberapa orang dan dengan sengaja mengkritik yang lain. 2. Kepala sekolah membandingkan posisinya dengan pendapat direktur. 3. Deputi melebihi kekuasaannya. 4. Kurangnya ketekunan. 5. Kebijaksanaan dan ketelitian terhadap guru. 6. Para direktur bereaksi lebih menyakitkan ketika kepala sekolah secara terbuka menyatakan ketidaksetujuan mereka dengan penilaian yang mereka berikan terhadap aktivitas anggota tim. 7. Kepala sekolah paling sering berkonflik dengan direktur karena ketidakbijaksanaannya di hadapan guru dan keengganannya untuk mendukung tuntutan dan keputusan mereka. 8. Terkadang hubungan antara direktur dan kepala sekolah menjadi lebih rumit karena adanya nepotisme dalam pekerjaan: misalnya, ketika istri direktur mulai mengatur suami kepala sekolahnya. 3.5 Kesulitan dalam mengelola staf pengajar. Dengan kesulitan kita memahami ketegangan yang dialami subjek aktivitas ketika memecahkan masalah tertentu. Yang paling sulit dipecahkan adalah masalah sosio-psikologis. Yang paling sulit bagi direktur sekolah adalah: . Memastikan disiplin dan organisasi yang jelas dalam pekerjaan guru. . Memecahkan permasalahan pembentukan opini publik di kalangan staf pengajar. . Sikap kritis guru terhadap kekurangan masing-masing. . Menumbuhkan dalam diri mereka kebutuhan untuk bekerja secara kreatif, terus meningkatkan keterampilan mereka. . Analisis pelajaran. . Memantau dan mengungkapkan kemampuan kreatif guru. . Merangsang aktivitas kerja mereka. . Membangun tim. . Mengatur hubungan di dalamnya. . Pengorganisasian oleh direktur kegiatannya sendiri, pembagian waktu sedemikian rupa sehingga menyediakan waktu untuk pendidikan mandiri dan istirahat. IV BAGIAN PRAKTIS 4.1. Maksud, tujuan, objek penelitian. -ku riset bertujuan untuk mengidentifikasi hubungan antara iklim psikologis dan konflik pada staf pengajar. Yang kami maksud dengan iklim psikologis adalah keadaan psikologis staf pengajar yang relatif stabil dan penting bagi aktivitas anggotanya. Iklim bisa menguntungkan atau tidak, berdampak baik atau buruk terhadap kesejahteraan seseorang. Artinya jika berbicara tentang iklim mempunyai ciri ekologis dari psikologi kolektif yang merupakan kondisi kehidupan individu. Tentu saja, konsep “iklim” sangat luas. Ini tidak hanya mencakup psikologi tim, tetapi juga semua kondisi lain yang mempengaruhi kondisi manusia, termasuk kekhasan organisasi kerja, kondisi material, dll. Misalnya, iklim kreatif adalah keseluruhan faktor dalam situasi intrasekolah yang mempengaruhi kesejahteraan profesional dan kreatif guru serta pertumbuhan profesionalnya. Diantaranya, tempat penting ditempati oleh komponen psikologis: suasana hati masyarakat, hubungan mereka, kohesi. Mereka membentuk dasar dari iklim psikologis. Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa iklim psikologis tim merupakan bagian integral dari situasi konflik. Dia memainkan peran penting dalam pengembangan dan resolusi lebih lanjut. Lagi pula, jika ada iklim psikologis yang menguntungkan dalam diri staf pengajar, maka konflik lebih mungkin diselesaikan dengan cara yang positif, dan jika tidak menguntungkan, maka dengan cara yang negatif. Tujuan utama penelitian ini, seperti disebutkan sebelumnya, adalah dampak konflik terhadap staf pengajar. Selama bekerja, tugas-tugas berikut ditetapkan: Melakukan penelitian untuk mengidentifikasi iklim psikologis staf pengajar. Jalankan metodenya. Tentukan apakah tim ini sedang berkonflik atau tidak. Objek penelitian adalah tenaga pengajar yang diwakili oleh guru berusia 25 sampai dengan 45 tahun. Sampel sebanyak 25 orang. Dari jumlah tersebut, 20 orang adalah perempuan dan 5 orang adalah laki-laki. Dalam melaksanakan penelitian empiris digunakan metodologi sebagai berikut: Metodologi mempelajari sikap pendidik dan guru terhadap rekan kerja Kajian hubungan dan komunikasi dalam sistem “guru-rekan” dilakukan dengan menggunakan teknik Fiedler. Kami menilai suasana psikologis dalam tim menggunakan skala kuesioner yang dikemukakan oleh F. Fiedler. Guru diberi petunjuk sebagai berikut: "Di bawah ini adalah pasangan kata yang berlawanan maknanya, yang dapat digunakan untuk menggambarkan suasana dalam kelompok mana pun. Semakin dekat ke kanan atau kiri kata pada setiap pasangan Anda memberi tanda "X", semakin jelas tanda ini di tim pengajar Anda. 1. Keramahan:_:_:_:_:_:_:_:_: Permusuhan 2. Kesepakatan: :_:_:_:_:_:_:_:_ Ketidaksepakatan 3. Kepuasan:_: :_ :_:_:_:_:_: Ketidakpuasan 4. Gairah:_:_:_:_:_:_:_:_: Ketidakpedulian 5. Produktivitas:_:_:_:_:_:_:_ :_: Tidak Produktif 6. Kehangatan:_:_:_:_:_:_:_:_: Dingin 7. Kerjasama:_:_:_:_:_:_:_:_: Kurang kerjasama 8. Saling mendukung:_:_:_:_:_:_:_:_: Ketidakbaikan 9. Menghibur:_:_:_:_:_:_:_:_: Kebosanan 10. Sukses:_:_:_ : _:_:_:_:_: Kegagalan Semua guru yang mengikuti penelitian ditugaskan ke dua tingkat penilaian iklim sosio-psikologis. Pendidik dan guru tingkat pertama menilai iklim psikologis dalam tim baik (indikator akhir berkisar antara 10 hingga 35 poin), dan guru yang ditugaskan di tingkat kedua kurang baik (indikator akhir berkisar antara 36). menjadi 80 poin). Gagasan tentang kohesi tim memungkinkan untuk memahami sejauh mana nilai-nilai anggotanya, aspirasi dan gagasan mereka tentang cara untuk mencapai tujuan bersama dan tugas-tugas tertentu bertepatan. Sampai batas tertentu, ini adalah jawaban atas pertanyaan tentang seberapa menarik tim bagi masing-masing guru. Paling sering, kohesi dikaitkan dengan sifat (kesukaan) hubungan interpersonal, tidak adanya anggota kelompok yang terisolasi dan ditolak. Ini adalah salah satu faktor terpenting yang mempengaruhi produktivitas dan kesejahteraan mereka dalam tim, kepuasan dalam kontak mereka dengan kawan dan manajemen. 4.2. Hasil dan kesimpulan penelitian. Berdasarkan data yang diperoleh, iklim psikologis staf pengajar tempat penelitian ini dilakukan dapat diartikan kurang baik, karena rata-rata skor menurut metode adalah 50 poin. Alhasil, di tim pengajar ini lebih banyak lagi kualitas negatif seperti permusuhan, perselisihan, ketidakpuasan, ketidakpedulian, tidak produktif, dingin, kurang kerjasama, niat buruk, kebosanan, niat buruk. Kesimpulan: Berdasarkan pekerjaan yang dilakukan dan data yang diperoleh dari penelitian, dapat dikatakan bahwa situasi yang agak sulit telah berkembang di staf pengajar ini. Di sini nilai-nilai anggotanya, aspirasi dan gagasan mereka tentang cara mencapai tujuan bersama dan tugas tertentu tidak sejalan. Akibatnya timbul konflik destruktif, yaitu konflik yang berujung pada disintegrasi kekompakan tim dan permusuhan antarpribadi, yang tentu saja akan mempengaruhi aktivitas profesional mereka. Untuk memperbaiki situasi di tim ini, intervensi profesional sangat diperlukan. Intervensi mendesak dari direktur lembaga pendidikan ini juga diperlukan (pada bagian teoretis, kami telah mempertimbangkan bagaimana direktur dapat mempengaruhi situasi seperti itu). KESIMPULAN pekerjaan ini dikhususkan untuk konflik dalam tim pengajar. Permasalahan ini merupakan salah satu permasalahan yang paling mendasar dalam sistem pendidikan modern saat ini. Namun pada saat yang sama, negara ini masih terbelakang. Pertanyaannya adalah: “MENGAPA?…”. Bagaimanapun juga, penyelesaian konflik yang baik bergantung pada iklim psikologis yang baik, yang pada gilirannya menentukan kualitas pendidikan anak-anak KITA. Sayangnya, saat ini permasalahan tersebut belum disadari oleh semua orang. Jadi, menurut sebuah penelitian, hanya 2,5% kepala sekolah yang berusaha menguasai gagasan pedagogi kerjasama, hanya 2,3% di antaranya yang tertarik pada isu pemerintahan mandiri. Namun sutradara memainkan peran paling penting dalam kekompakan staf pengajar... Yang juga terbelakang adalah masalah adaptasi spesialis muda dalam staf pengajar. Bagaimanapun, guru muda hanya perlu tahu bagaimana berperilaku dalam tim baru, karena anggota tim baru juga akan mewaspadai “pendatang baru”. Saya berharap dalam waktu dekat masalah ini dapat dianalisis seluas-luasnya, karena tanpa mengetahui apa yang harus dilakukan dalam situasi konflik, Anda dapat membuat kesalahan yang tidak dapat diperbaiki. SASTRA 1.O.V. Allahverdova, V.I. Viktorov, M.V. Ivanov, E.N. Ivanov, A.S. Karmin, A.V. Lipnitsky - “Konflikologi” Saint Petersburg 2000 2. N.F. Vishnyakov “Konflikologi” Minsk 2000 3. N.P. Anikeev “Kepada guru tentang iklim psikologis dalam tim” Moskow 1983. 4. R.H. Shakurov “Direktur sekolah dan iklim mikro staf pengajar” Moskow 1979. 5. R.H. Shakurov, B.S. Alishev “Penyebab konflik dalam tim pengajar dan cara mengatasinya” - Soal Psikologi No. 6 Moskow 1986. 6. S.S. Harin, A.N. Bashlakova, N.Yu. Klyshevich “Diagnostik dan koreksi aktivitas komunikatif guru” Minsk 1996. 7. N.I. Khodor “Kuliah Psikologi Pendidikan” 8. “Frustrasi, Konflik, Pertahanan” - Soal Psikologi No.6 1991. 9. R.H. Shakurov “Dasar sosio-psikologis manajemen: pemimpin dan staf pengajar” Moskow 1990.
DAFTAR ISI PENDAHULUAN Bab 1. Konsep konflik. 1.1. Definisi konflik. 1.2. Tipologi konflik. Penyebab konflik. 1.3. Tahapan utama konflik. 1.4. Struktur konflik. 1.5. Gaya dasar perilaku pemimpin dalam situasi konflik. 1.6. Peta konflik. 1.7. Penyelesaian konflik di bidang personal dan emosional. Bab 2. Staf pengajar. 2.1. Struktur staf pengajar. 2.2. Direktur dan guru. 2.2.1. Apa yang diharapkan guru dari kepala sekolah? 2.3. Restrukturisasi psikologis seorang guru yang “sulit”. Bab 3. Konflik pada staf pengajar. 3.1. Faktor utama yang mempengaruhi konflik pada staf pengajar. 3.2. Penyebab konflik. 3.3. Cara untuk menyelesaikan konflik. 3.4. Konflik antara direktur dan kepala sekolah. 3.5. Kesulitan dalam mengelola staf pengajar. BAGIAN PRAKTIS 4.1. Maksud, tujuan, objek penelitian. 4.2. Hasil dan kesimpulan. KESIMPULAN Daftar literatur yang digunakan. PENDAHULUAN Siapa yang tidak mengetahui legenda kuno tentang “Kekacauan Babilonia” - tentang pembangun “Menara Babel” yang tidak beruntung yang tidak dapat menyelesaikan pekerjaan yang mereka mulai hanya karena mereka berbicara dalam bahasa yang berbeda dan tidak dapat memahami satu sama lain. Sejak dahulu kala, orang-orang telah memahami kebenaran: kerja sama yang sukses hanya mungkin terjadi jika para pesertanya dapat mencapai kesepakatan dan menemukan bahasa yang sama. Di zaman kita - masa kemajuan ilmu pengetahuan, teknis dan sosial - terdapat komplikasi yang terus menerus dari hubungan bisnis antara orang-orang dalam proses aktivitas. Pada saat yang sama, peran faktor psikologis, hubungan manusia dan komunikasi dalam kolektif kerja meningkat secara signifikan. Hal ini sepenuhnya terwujud dalam tim pengajar. Saat ini, lebih dari sebelumnya, peran yang menentukan dari faktor pribadi dalam proses pendidikan di sekolah menjadi jelas. Kepribadian guru dan pemimpin staf pengajarlah yang menentukan iklim yang baik di sekolah. Faktor manusia di sekolah meliputi karakteristik psikologis dan sosio-psikologis manajer dan guru. Ini adalah minat, keinginan dan aspirasi orang, harapan mereka satu sama lain, karakter dan kemampuan, akumulasi bekal pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan kebiasaan. Ini adalah sifat mental dan keadaan staf pengajar, suasana hati mereka, iklim mikro kreatif dan moral, kohesi, aktivitas kerja dan manajerial, kompatibilitas psikologis, otoritas, dll. Oleh karena itu, pembentukan iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim pengajar diperlukan untuk persahabatan. kerja kreatif, demi penyelesaian konflik yang baik, menjadi masalah yang semakin mendesak di sekolah modern. Oleh karena itu, tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk memperjelas dampak konflik terhadap staf pengajar. Untuk mencapai tujuan ini perlu untuk memecahkan masalah-masalah berikut: . Pelajari materi teori tentang masalah ini. . Pilih metode yang sesuai dengan masalahnya. . Tentukan sampel (responden) yang akan digunakan untuk melaksanakan bagian praktis pekerjaan (pada siapa penelitian akan dilakukan). . Melakukan penelitian. . Proses hasilnya dan bandingkan satu sama lain. . Menarik kesimpulan. I Konsep konflik. 1.1. Definisi konflik. Apa itu konflik? Dalam psikologi, konflik didefinisikan sebagai “benturan kecenderungan yang berlawanan arah, saling bertentangan, satu episode dalam pikiran, dalam interaksi antarpribadi atau hubungan antarpribadi individu atau kelompok orang, yang terkait dengan pengalaman emosional negatif”. Hal ini menunjukkan bahwa dasar dari situasi konflik dalam suatu kelompok antar individu adalah benturan antara kepentingan, pendapat, tujuan, dan perbedaan gagasan tentang cara mencapainya. 1.2. Tipologi konflik. Penyebab konflik. Dalam psikologi sosial, terdapat tipologi konflik multivariat tergantung pada kriteria yang dijadikan dasar. Jadi, misalnya konflik bisa bersifat intrapersonal antara simpati keluarga dan rasa tanggung jawab manajer), interpersonal (antara manajer dan wakilnya mengenai suatu jabatan, bonus antar karyawan); antara seorang individu dan organisasi di mana ia berada; antara organisasi atau kelompok yang statusnya sama atau berbeda. Konflik juga dapat diklasifikasi secara horizontal (antara pegawai biasa yang tidak saling subordinasi), secara vertikal (antara orang yang saling subordinat) dan campuran, yang keduanya terwakili. Konflik yang paling umum terjadi adalah konflik vertikal dan campuran. Rata-rata, mereka mencapai 70-80% dari yang lainnya. Mereka juga yang paling tidak diinginkan oleh seorang pemimpin, karena di dalamnya dia seolah-olah “tangan dan kaki terikat”. Faktanya, dalam hal ini, setiap tindakan manajer dipertimbangkan oleh seluruh karyawan melalui prisma konflik tersebut. Pengklasifikasian menurut sifat penyebab konflik juga dapat diterima. Tidak mungkin menyebutkan seluruh penyebab konflik. Namun secara umum, hal ini disebabkan, seperti yang ditunjukkan oleh R.L. Krichevsky dalam bukunya “Jika Anda seorang pemimpin, oleh tiga kelompok alasan berikut, yang dikondisikan oleh: · proses kerja; · karakteristik psikologis hubungan manusia, yaitu, kesukaan dan ketidaksukaan mereka, perbedaan budaya dan etnis orang, tindakan manajer, komunikasi psikologis yang buruk, dll. ; identitas pribadi anggota kelompok, misalnya ketidakmampuan mengendalikan keadaan emosi, agresivitas, kurang komunikasi, tidak bijaksana. Konflik dibedakan berdasarkan signifikansinya bagi organisasi, serta metode penyelesaiannya. Ada konflik konstruktif dan destruktif. Konflik konstruktif ditandai dengan perbedaan pendapat yang berdampak pada pihak-pihak fundamental, permasalahan kehidupan organisasi, dan anggotanya, serta penyelesaiannya membawa organisasi ke tingkat perkembangan baru yang lebih tinggi dan efektif. Konflik destruktif menimbulkan tindakan negatif, seringkali destruktif, yang terkadang berkembang menjadi pertengkaran dan fenomena negatif lainnya, yang berujung pada penurunan tajam efektivitas kelompok atau organisasi. 1.3. Tahapan utama konflik. Konflik, terlepas dari kekhususan dan keragamannya, secara umum memiliki tahapan perkembangan yang sama: tahap potensi terbentuknya kepentingan, nilai, norma yang saling bertentangan; tahap transisi dari suatu konflik potensial menjadi konflik nyata atau tahap kesadaran para pihak yang berkonflik akan kepentingan mereka yang dipahami dengan benar atau salah; tahap aksi konflik; tahap menghilangkan atau menyelesaikan konflik. 1.4. Struktur konflik. Selain itu, setiap konflik juga mempunyai struktur yang kurang lebih jelas. Dalam konflik apa pun, terdapat objek situasi konflik, yang terkait dengan kesulitan teknologi dan organisasi, kekhasan remunerasi, atau dengan kekhususan bisnis dan hubungan pribadi pihak-pihak yang bertikai. Unsur kedua dari konflik adalah tujuan, motif subyektif para partisipannya, yang ditentukan oleh pandangan dan keyakinan mereka, kepentingan material dan spiritual. Selanjutnya, konflik mengandaikan adanya lawan, individu-individu tertentu yang menjadi partisipannya. Dan yang terakhir, dalam konflik apa pun, penting untuk membedakan penyebab langsung konflik dari penyebab sebenarnya, yang sering kali tersembunyi. Penting bagi seorang pemimpin yang berpraktik untuk mengingat bahwa selama semua elemen struktur konflik ini ada (kecuali alasannya), konflik tersebut tidak dapat dihilangkan. Upaya untuk mengakhiri situasi konflik dengan kekerasan atau persuasi mengarah pada pertumbuhan dan perluasan konflik dengan menarik individu, kelompok, atau organisasi baru. Oleh karena itu, setidaknya salah satu elemen struktur konflik yang ada perlu dihilangkan. 1.5 Gaya dasar perilaku pemimpin dalam situasi konflik. Para ahli telah mengembangkan banyak rekomendasi mengenai berbagai aspek perilaku masyarakat dalam situasi konflik, pemilihan strategi perilaku yang tepat dan cara penyelesaian konflik, serta pengelolaannya. Mari kita perhatikan, pertama-tama, perilaku seseorang dalam situasi konflik dari sudut pandang kepatuhannya terhadap standar psikologis. Model perilaku ini didasarkan pada gagasan E. Melibruda, Siegert dan Laite. Esensinya adalah sebagai berikut. Penyelesaian konflik yang konstruktif diyakini bergantung pada faktor-faktor berikut: . kecukupan persepsi konflik, yaitu penilaian yang cukup akurat atas tindakan dan niat baik musuh maupun diri sendiri, tidak terdistorsi oleh bias pribadi; . keterbukaan dan efektivitas komunikasi, kesiapan untuk berdiskusi secara menyeluruh mengenai permasalahan, ketika peserta secara jujur mengungkapkan pandangannya, memahami apa yang terjadi dan jalan keluar dari situasi konflik, menciptakan suasana saling percaya dan kerjasama. Penting juga bagi seorang manajer untuk mengetahui ciri-ciri dan ciri-ciri perilaku apa yang merupakan ciri-ciri kepribadian konflik. Meringkas penelitian para psikolog, kita dapat mengatakan bahwa kualitas-kualitas tersebut dapat mencakup hal-hal berikut: harga diri yang tidak memadai terhadap kemampuan dan kemampuan seseorang, yang dapat dilebih-lebihkan atau diremehkan. Dalam kedua kasus tersebut, hal tersebut mungkin bertentangan dengan penilaian pihak lain - dan landasannya siap untuk menimbulkan konflik; keinginan untuk mendominasi, dengan segala cara, jika memungkinkan dan tidak mungkin; konservatisme pemikiran, pandangan, keyakinan, keengganan untuk mengatasi tradisi yang sudah ketinggalan zaman; kepatuhan yang berlebihan terhadap prinsip dan keterusterangan dalam pernyataan dan penilaian, keinginan untuk mengatakan kebenaran secara tatap muka dengan cara apa pun; seperangkat ciri-ciri kepribadian emosional tertentu: kecemasan, agresivitas, keras kepala, mudah tersinggung. K.U. Thomas dan R.H. Kilman mengembangkan strategi dasar yang paling tepat untuk berperilaku dalam situasi konflik. Mereka menunjukkan bahwa ada lima gaya dasar perilaku konflik: akomodasi, kompromi, kerja sama, pengabaian, persaingan atau kompetisi. Gaya perilaku dalam suatu konflik tertentu, kata mereka, ditentukan oleh sejauh mana Anda ingin memuaskan kepentingan Anda sendiri, baik bertindak pasif maupun aktif, dan kepentingan pihak lain, bertindak bersama-sama atau sendiri-sendiri. Berikut adalah rekomendasi penggunaan gaya tertentu yang paling tepat, tergantung pada situasi spesifik dan sifat kepribadian orang tersebut. Gaya persaingan dan rivalitas dapat digunakan oleh orang yang mempunyai kemauan kuat, wewenang yang cukup, kekuasaan, yang tidak terlalu tertarik untuk bekerjasama dengan pihak lain dan yang pertama-tama berusaha memuaskan kepentingannya sendiri. Ini dapat digunakan jika hasil konflik sangat penting bagi Anda dan Anda bertaruh besar pada solusi masalah tersebut; Anda mempunyai kekuasaan dan wewenang yang cukup, dan tampak jelas bagi Anda bahwa solusi yang Anda usulkan adalah yang terbaik; merasa bahwa Anda tidak punya pilihan lain dan tidak ada ruginya; harus membuat keputusan yang tidak populer dan Anda memiliki wewenang yang cukup untuk memilih langkah ini; berinteraksi dengan bawahan yang lebih menyukai gaya otoriter. Namun perlu diingat bahwa ini bukanlah gaya yang dapat digunakan dalam hubungan pribadi yang dekat, karena tidak dapat menimbulkan apa pun selain perasaan keterasingan. Juga tidak pantas untuk menggunakannya dalam situasi di mana Anda tidak memiliki kekuasaan yang cukup, dan sudut pandang Anda tentang suatu masalah berbeda dari sudut pandang atasan Anda. Gaya kooperatif dapat digunakan jika dalam membela kepentingan sendiri, Anda terpaksa memperhatikan kebutuhan dan keinginan pihak lain. Gaya ini adalah yang paling sulit karena membutuhkan pengerjaan yang lebih lama. Tujuan penerapannya adalah untuk mengembangkan solusi jangka panjang yang saling menguntungkan. Gaya ini membutuhkan kemampuan menjelaskan keinginan, mendengarkan satu sama lain, dan menahan emosi. Ketiadaan salah satu faktor tersebut menjadikan gaya ini tidak efektif. Untuk menyelesaikan suatu konflik, gaya ini dapat digunakan dalam situasi berikut: perlu dicari solusi bersama jika setiap pendekatan terhadap masalah itu penting dan tidak memungkinkan solusi kompromi; Anda memiliki hubungan jangka panjang, kuat, dan saling bergantung dengan pihak lain; tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan pengalaman kerja bersama; para pihak dapat saling mendengarkan dan menguraikan esensi kepentingan mereka; perlu untuk mengintegrasikan sudut pandang dan memperkuat keterlibatan pribadi karyawan dalam kegiatan. Gaya kompromi. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa para pihak berupaya menyelesaikan perbedaan melalui kesepakatan bersama. Dalam hal ini, ini agak mengingatkan pada gaya kerja sama, namun dilakukan pada tingkat yang lebih dangkal, karena para pihak lebih rendah satu sama lain dalam beberapa hal. Gaya ini paling efektif, kedua belah pihak menginginkan hal yang sama, namun ketahuilah bahwa hal tersebut tidak mungkin dicapai dalam waktu yang bersamaan. Misalnya keinginan untuk menduduki jabatan yang sama atau tempat kerja yang sama. Dalam menggunakan gaya ini, penekanannya bukan pada solusi yang memuaskan kepentingan kedua belah pihak, tetapi pada pilihan yang dapat diungkapkan dengan kata-kata: “Kita tidak dapat sepenuhnya memenuhi keinginan kita, oleh karena itu perlu diambil suatu solusi. yang bisa kita sepakati masing-masing." Pendekatan penyelesaian konflik ini dapat digunakan dalam situasi berikut: kedua belah pihak mempunyai argumen yang sama-sama meyakinkan dan mempunyai kekuatan yang sama; memuaskan keinginan Anda tidak terlalu menjadi masalah bagi Anda; Anda mungkin puas dengan solusi sementara karena tidak ada waktu untuk mengembangkan solusi lain, atau pendekatan lain untuk menyelesaikan masalah ternyata tidak efektif; kompromi akan memungkinkan Anda memperoleh setidaknya sesuatu daripada kehilangan segalanya. Gaya penghindaran biasanya terjadi ketika masalah yang dihadapi tidak terlalu penting bagi Anda, Anda tidak membela hak-hak Anda, tidak bekerja sama dengan siapa pun untuk mengembangkan solusi, dan tidak ingin menghabiskan waktu dan tenaga untuk menyelesaikannya. Gaya ini juga disarankan dalam kasus di mana salah satu pihak mempunyai kekuasaan lebih atau merasa dirinya salah, atau yakin bahwa tidak ada alasan serius untuk melanjutkan kontak. Gaya penghindaran dapat direkomendasikan untuk digunakan dalam situasi berikut: sumber perselisihan adalah hal yang sepele dan tidak penting bagi Anda dibandingkan dengan tugas-tugas lain yang lebih penting, dan oleh karena itu Anda yakin bahwa tidak ada gunanya membuang-buang energi untuk itu; Anda tahu bahwa Anda tidak dapat atau bahkan tidak ingin menyelesaikan masalah yang menguntungkan Anda; Anda memiliki sedikit kekuatan untuk menyelesaikan masalah sesuai keinginan Anda; ingin mengulur waktu untuk mempelajari situasi dan memperoleh informasi tambahan sebelum mengambil keputusan; mencoba menyelesaikan masalah dengan segera adalah hal yang berbahaya, karena membuka dan mendiskusikan konflik secara terbuka hanya akan memperburuk situasi; bawahan sendiri dapat menyelesaikan konflik dengan sukses; Anda mengalami hari yang berat, dan menyelesaikan masalah ini mungkin akan membawa masalah tambahan. Kita tidak boleh berpikir bahwa gaya ini adalah pelarian dari masalah atau penghindaran tanggung jawab. Faktanya, meninggalkan atau menunda mungkin merupakan respons yang tepat terhadap suatu situasi konflik, karena konflik tersebut mungkin akan terselesaikan dengan sendirinya untuk sementara waktu, atau Anda dapat menanganinya nanti ketika Anda memiliki informasi yang cukup dan keinginan untuk menyelesaikannya. Gaya akomodatif berarti Anda bekerja sama dengan pihak lain, namun tidak berusaha mengedepankan kepentingan Anda sendiri demi memuluskan suasana dan mengembalikan suasana kerja normal. Thomas dan Kilmann percaya bahwa gaya ini paling efektif ketika hasil suatu kasus sangat penting bagi pihak lain dan tidak terlalu penting bagi Anda, atau ketika Anda mengorbankan kepentingan Anda sendiri demi kepentingan pihak lain. Gaya adaptasi dapat diterapkan dalam situasi yang paling umum berikut ini: tugas yang paling penting adalah memulihkan ketenangan dan stabilitas, daripada menyelesaikan konflik; pokok perselisihan tidak penting bagi Anda atau Anda tidak terlalu peduli dengan apa yang terjadi; Anda berpikir lebih baik menjaga hubungan baik dengan orang lain daripada mempertahankan sudut pandang Anda sendiri; sadari bahwa kebenaran tidak berpihak pada Anda; merasa seperti Anda tidak memiliki cukup kekuatan atau kesempatan untuk menang. Sama seperti tidak ada gaya kepemimpinan yang efektif dalam semua situasi tanpa kecuali, tidak ada gaya penyelesaian konflik yang dibahas yang dapat dipilih sebagai yang terbaik. Kita harus belajar bagaimana menggunakan masing-masing pilihan secara efektif dan secara sadar membuat pilihan tertentu, dengan mempertimbangkan keadaan tertentu. 1.6 Peta konflik. Agar penyelesaian konflik lebih berhasil, disarankan tidak hanya memilih gaya, tetapi juga menyusun peta konflik yang dikembangkan oleh H. Cornelius dan S. Fair. Intisarinya adalah sebagai berikut: · Mendefinisikan masalah konflik secara umum. Misalnya, jika terdapat konflik mengenai jumlah pekerjaan yang dilakukan, buatlah bagan distribusi beban; · mencari tahu siapa yang terlibat dalam konflik (individu, kelompok, departemen atau organisasi); · mengidentifikasi kebutuhan dan keprihatinan sebenarnya dari masing-masing pihak utama yang berkonflik. Pembuatan peta seperti itu, menurut para ahli, akan memungkinkan: 1) membatasi diskusi pada kerangka formal tertentu, yang akan sangat membantu menghindari manifestasi emosi yang berlebihan, karena orang dapat menahan diri saat membuat peta; 2) menciptakan kesempatan untuk bersama-sama mendiskusikan masalah, mengungkapkan tuntutan dan keinginannya kepada masyarakat; 3) memahami sudut pandang Anda sendiri dan sudut pandang orang lain; 4) menciptakan suasana empati, yaitu. kesempatan untuk melihat suatu masalah dari sudut pandang orang lain dan untuk mengenali pendapat orang-orang yang sebelumnya percaya bahwa mereka tidak dipahami; 5) memilih cara-cara baru untuk menyelesaikan konflik. Namun sebelum melanjutkan ke penyelesaian konflik, cobalah menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: apakah Anda menginginkan hasil yang baik; apa yang perlu Anda lakukan untuk mengendalikan emosi Anda dengan lebih baik; bagaimana perasaan Anda terhadap pihak-pihak yang berkonflik; apakah diperlukan mediator untuk menyelesaikan konflik; dalam suasana (situasi) apa orang dapat lebih terbuka, menemukan bahasa yang sama, dan mengembangkan solusi mereka sendiri. 1.7 Penyelesaian konflik dalam ranah personal dan emosional. Namun, manajer harus menyelesaikan konflik tidak hanya dalam bentuk bisnis, tetapi juga dalam lingkup pribadi dan emosional. Ketika menyelesaikannya, metode lain digunakan, karena di dalamnya, sebagai suatu peraturan, sulit untuk mengidentifikasi objek perselisihan dan tidak ada konflik kepentingan. Bagaimana seharusnya seorang pemimpin dengan “kepribadian konflik” berperilaku? Hanya ada satu cara - untuk "mengambil kuncinya". Untuk melakukan ini, cobalah untuk melihat dalam dirinya seorang teman dan ciri-ciri (kualitas) terbaik dari kepribadiannya, karena Anda tidak akan dapat lagi mengubah sistem pandangan dan nilai-nilainya, atau karakteristik psikologisnya dan karakteristik sistem sarafnya. Jika mereka tidak dapat "menemukan kuncinya", maka hanya ada satu obat yang tersisa - untuk memindahkan orang tersebut ke kategori tindakan spontan. Oleh karena itu, dalam situasi konflik atau ketika berhadapan dengan orang yang sulit, Anda harus menggunakan pendekatan yang paling tepat untuk keadaan tertentu dan yang Anda rasa paling nyaman. Penasihat terbaik dalam memilih pendekatan optimal untuk penyelesaian konflik adalah pengalaman hidup dan keinginan untuk tidak memperumit situasi dan tidak membuat seseorang stres. Anda dapat, misalnya, mencapai kompromi, beradaptasi dengan kebutuhan orang lain (terutama pasangan atau orang yang dicintai); terus-menerus mengejar realisasi kepentingan sebenarnya dalam aspek lain; hindari membahas masalah konflik jika itu tidak terlalu penting bagi Anda; menggunakan gaya kolaboratif untuk memuaskan kepentingan terpenting kedua belah pihak. Oleh karena itu, cara terbaik untuk menyelesaikan situasi konflik adalah dengan secara sadar memilih strategi perilaku yang optimal. II Staf pengajar. 2.1. Struktur staf pengajar. Seperti yang Anda ketahui, tim mana pun, termasuk guru, adalah sejenis kelompok sosial. Sebelumnya, ciri utama suatu kolektif, yang membedakannya dari kelompok yang tersebar (kumpulan orang yang sederhana), terlihat pada kenyataan bahwa ia terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang diperlukan secara sosial yang mensubordinasikan kepentingan individu di atas kepentingan masyarakat. Diyakini: semakin kuat subordinasi tersebut, semakin baik. Menurut beberapa orang, hubungan antarmanusia dalam sebuah tim juga sebagian besar dipengaruhi oleh motif sosial. Hubungan yang timbul karena kebutuhan pribadi dianggap tidak bernilai atau bahkan berbahaya, yang menunjukkan ketidaksempurnaan mereka. Berikut adalah salah satu definisi umum dari sebuah tim: “Tim adalah sekelompok orang yang merupakan bagian dari masyarakat, disatukan oleh tujuan bersama dari kegiatan bersama, yang berada di bawah tujuan masyarakat tersebut.” Namun dalam tim yang sebenarnya, hubungan antara individu dan masyarakat dibangun atas dasar harmonisasi kepentingan, bukan subordinasi. Dan tim seperti itulah yang memiliki tanda-tanda yang menunjukkan kualitas tinggi pelaksanaan fungsi manajemen sasaran dan sosio-psikologis: organisasi, kohesi, pemerintahan sendiri dan pengembangan (perbaikan), kesesuaian kegiatan dengan kepentingan masyarakat dan kepentingan individu. . FUNGSI TARGET, sebagai hal mendasar, memberi tim struktur tertentu (yang kami maksud adalah hubungan yang berkembang antar manusia). Ini membedakan dua bagian: bisnis dan sosio-psikologis. Struktur bisnis “melayani” fungsi produksi, yang mengekspresikan kebutuhan masyarakat (di sekolah, ini adalah kebutuhan pengorganisasian proses pendidikan). Ini terdiri dari interaksi bisnis yang timbul selama pelaksanaan tugas resmi mereka oleh guru dan pimpinan sekolah. Interaksi di bagian vertikal (antara pengawas dan manajer) sebagian besar bersifat manajerial, dan di sektor horizontal (antara guru) bersifat profesional dan pedagogis dan, pada tingkat lebih rendah, bersifat manajerial (ketika orang berpartisipasi dalam manajemen). Dalam struktur bisnis, posisi sentral ditempati oleh manajer yang memiliki kekuasaan administratif. Struktur sosio-psikologis terdiri dari hubungan-hubungan yang bersifat psikologis. Mereka terdiri dari "benang" emosional yang tidak terlihat - suka dan tidak suka, rasa hormat, tidak hormat, dan bentuk hubungan spiritual lainnya yang disebut hubungan interpersonal. Dalam struktur ini, kedudukan anggota tim juga tidak setara: ada yang lebih disayangi dan dihormati, yaitu berstatus sosio-psikologis tinggi, ada pula yang berstatus rendah karena kurang simpati. Ada juga guru yang terisolasi dan diabaikan oleh rekan kerja dan manajer. Status sosio-psikologis yang tinggi memberi seseorang kekuatan moral yang besar - otoritas informal, yang membuka peluang untuk mempengaruhi orang lain. Anggota tim yang mempunyai pengaruh dominan terhadap pikiran, perasaan dan tindakan orang lain karena otoritas informal mereka yang lebih tinggi (posisi yang menguntungkan dalam sistem hubungan interpersonal) disebut pemimpin. Konsep “otoritas informal” dan “pemimpin” mencirikan tempat seseorang dalam struktur sosio-psikologis tim. Struktur ini terutama tunduk pada fungsi sosial manajemen - struktur ini melayani kebutuhan dan kepentingan guru. Oleh karena itu, mereka yang memberikan kontribusi terbesar untuk memenuhi kebutuhan kawan-kawannya dan memperjuangkan kepentingannya adalah penguasa dan pemimpin. Sebuah tim dikelola dengan baik ketika struktur bisnis dan sosio-psikologisnya bertepatan atau sangat dekat. Artinya: para pemimpin, terutama direktur sekolah dan para wakilnya, pada saat yang sama harus menjadi pemimpin dan menikmati wewenang informal yang paling besar. Jika pemimpin utama di sekolah adalah guru biasa, hal ini dapat mempersulit aktivitas pemimpin. Manajemen yang sukses memerlukan, paling tidak, dukungan administrasi dari para pemimpin. Jika pemerintah mengarahkan tim ke satu arah, dan pemimpin informal ke arah lain, maka tidak akan ada pekerjaan yang produktif. Seringkali ada pemimpin negatif dalam sebuah tim yang berdampak negatif terhadap tim. Dalam kasus seperti itu, masalah isolasi psikologis mereka dari orang lain muncul dengan menghilangkan prasangka otoritas mereka dalam staf pengajar. Kehadiran pemimpin yang negatif biasanya menunjukkan ketidakdewasaan tim dan tekanan moralnya. Karena tim menjalankan fungsi produksi dan sosial, anggotanya dinilai tidak hanya berdasarkan kualitas bisnis, tetapi juga berdasarkan moral-komunikatif, budaya-estetika, dan hal-hal lain yang sangat diperlukan untuk memenuhi kebutuhan spiritual individu: daya tanggap, niat baik, belas kasihan. dan kebaikan, rasa hormat, kesopanan, keramahan, budaya umum luas yang membuat orang menarik dan menarik untuk diajak berkomunikasi, dan kualitas manusia lainnya. Jika guru hanya dipandang sebagai pekerja, maka tidak ada tim yang nyata, sama seperti tidak ada tim yang tidak menghargai kualitas bisnis. Tim ini kuat karena kepribadian yang termasuk di dalamnya. Oleh karena itu, pengembangan bebas mereka, pengungkapan semua bakat mereka adalah syarat terpenting untuk menciptakan tim yang utuh. Namun kebebasan bukan berarti permisif. Demokrasi, tanggung jawab dan disiplin tidak dapat dipisahkan. Kerja bersama yang terkoordinasi didasarkan pada standar umum yang wajib bagi semua guru. Norma-norma ini ditetapkan secara demokratis dan didasarkan pada keputusan yang diambil secara kolektif. Maksud dari partisipasi masyarakat dalam manajemen justru adalah agar norma-norma yang mengatur perilakunya dikembangkan secara bersama-sama dan mencerminkan kepentingan semua orang – baik guru itu sendiri maupun masyarakat secara keseluruhan. Dalam istilah sosio-psikologis, indikator penting keberhasilan harmonisasi kegiatan para pemimpin adalah kesempurnaan kriteria bagi guru untuk mengevaluasi rekan-rekannya: apakah mereka menghargai kualitas bisnis dan manusia satu sama lain, jika mereka mempromosikan pemimpin yang konstruktif dari kalangan. mereka yang membantunya bekerja dan hidup sejahtera, maka ini berarti tenaga pengajar dikelola dengan baik. 2.2.Direktur dan guru Hubungan antara direktur dan guru merupakan mata rantai utama dalam struktur sosio-psikologis staf pengajar. Di dalamnya, komponen yang disebut otoritas sangatlah penting. KEWENANGAN mencirikan tempat seseorang dalam sistem hubungan interpersonal, statusnya. Hal ini sangat penting dalam aktivitas seorang pemimpin. Seperti yang ditunjukkan oleh penelitian kami, direktur sekolah dan sekolah kejuruan, yang menempati kutub yang berlawanan dalam hal efektivitas pekerjaan pendidikan, paling berbeda dalam hal besarnya wewenang mereka dalam staf pengajar. Dalam hal ini, banyak peneliti percaya bahwa rahasia utama keberhasilan dalam mengelola orang harus dicari pada kemampuan manajer untuk mendapatkan otoritas dalam tim yang dikelola. Marxisme klasik menganggap otoritas sebagai prasyarat bagi keberhasilan organisasi aktivitas buruh bersama. Otoritas menjalankan dua fungsi sosio-psikologis utama: membantu menyatukan tim di sekitar pemimpin dan memperkuat pengaruhnya terhadap mereka yang dipimpin. Seperti yang ditekankan oleh A. S. Makarenko, “agar staf pengajar menjadi pendidik yang bertanggung jawab dan serius, hanya ada satu cara - menyatukan mereka ke dalam sebuah tim, menyatukan mereka di sekitar sosok tertentu, pusat dari tim pengajar - direktur.” Masalah otoritas, yang telah menjadi perhatian masyarakat sejak zaman dahulu, masih kurang berkembang. Berbagai konsep telah dikemukakan untuk menjelaskan sifatnya. Menurut beberapa ilmuwan asing, otoritas sangat bergantung pada sifat bawaan seseorang (Freudianisme, sosiometri, dll). Menurut yang lain, asal usulnya harus dicari dalam interaksi kelompok: seseorang memperoleh otoritas jika dia memberikan kontribusi yang berguna untuk memecahkan masalah bersama (interaksionisme). Tidak diragukan lagi, kualitas seseorang yang berkontribusi terhadap keberhasilan kegiatan kelompok merupakan dasar penting bagi otoritasnya. Namun otoritas tidak hanya dikaitkan dengan ciri-ciri interaksi dalam suatu kelompok kecil, tetapi mempunyai cap nilai dan norma yang melekat pada seluruh masyarakat, kelas atau strata sosial. Pandangan peneliti yang menganggap otoritas sebagai salah satu jenis sikap nilai orang-orang di sekitar terhadap seseorang lebih beralasan. Menurut pendekatan ini, status seseorang bergantung pada sejauh mana kualitas dan perilakunya sesuai dengan orientasi nilai, persyaratan dan harapan anggota kelompok. Karena orientasi nilai tidak hanya mencerminkan kepentingan intrakelompok, tetapi juga kepentingan, norma, dan nilai seluruh masyarakat, maka otoritas memiliki akar sosial yang dalam yang jauh melampaui kerangka sempit kebutuhan dan nilai intrakelompok. Dari sudut pandang psikologis, otoritas adalah hasil dari penetapan emosi positif dan evaluasi terhadap subjek, yang mengungkapkan kepuasan anggota kelompok. Dalam bentuknya yang berkembang, ini adalah sikap yang relatif stabil terhadap orang lain, yang terutama diekspresikan dalam perasaan percaya dan hormat padanya. Inilah sebabnya mengapa sikap terhadap otoritas berbeda dengan pengalaman situasional kepuasan dengan orang lain. Karena orang yang berwibawa adalah orang yang sesuai dengan orientasi nilai orang lain, ia memperoleh daya tarik sosio-psikologis dan bertindak sebagai inti yang menyatukan dan menyatukan mereka di sekelilingnya. Harapan orang-orang sangat ditentukan oleh status sosial spesifik mereka, dan kondisi kerja - oleh posisi yang mereka jalankan. Oleh karena itu, yang pertama-tama dihargai dalam diri seseorang adalah kualitas-kualitas yang diperlukan untuk keberhasilan pekerjaan. Tapi ini adalah situasi umum. Pola nyata pembentukan otoritas tidak sesuai dengan rumusan sederhana - “bobot spesifik” dari berbagai kualitas dalam pembentukan otoritas seorang pemimpin tidak selalu ditentukan secara tepat oleh tingkat signifikansi resminya. Khususnya, karena setiap kelompok cenderung semakin mementingkan kualitas-kualitas pemimpin yang lebih penting untuk berinteraksi dengan anggotanya, memuaskan kebutuhan dan kepentingannya. Signifikansi obyektif dari kualitas seseorang menjadi dasar otoritasnya sejauh hal itu dianggap penting dan signifikan oleh orang-orang di sekitarnya. Dalam masyarakat demokratis, bersama dengan kualitas bisnis, ciri-ciri kepribadian humanistik pemimpin, kualitas ideologis dan politiknya, serta kemampuan untuk mengandalkan bawahan sangat berharga bagi anggota tim. Berkat sifat-sifat inilah, pertama-tama, ia menjadi pemimpin tim dan memperoleh otoritasnya. Dalam proses restrukturisasi masyarakat kita, peran kualitas-kualitas tersebut dalam pembentukan wibawa seorang manajer akan semakin meningkat. Terakhir, penting untuk menekankan poin berikut, yang penting untuk memahami sifat otoritas. Nilai subyektif suatu benda tidak hanya ditentukan oleh signifikansi sebenarnya, tetapi juga oleh tingkat kelangkaannya. Seperti yang telah disebutkan, orang selalu lebih menghargai apa yang tidak tersebar luas dan apa yang kurang. Ketika suatu objek sepenuhnya memenuhi kebutuhan yang sesuai, seseorang tampaknya berhenti memperhatikan dan menghargainya - terjadi adaptasi emosional. Kekurangan (dalam pengertian sosio-psikologis) merupakan indikator ketidaksesuaian yang tidak lengkap antara benda-benda tertentu atau sifat-sifatnya dengan kebutuhan dan kebutuhan kelompok sosial tertentu. Kecenderungan psikologis untuk menghargai, pertama-tama, apa yang kurang meluas ke bidang hubungan interpersonal dalam sistem subordinasi manajemen: dalam diri seorang manajer, dalam semua kondisi lain (dengan signifikansi pekerjaan yang sama), kualitas-kualitas positif itu adalah yang kurang diungkapkan oleh manajer lain akan lebih dihargai dan langka bagi mereka. Oleh karena itu, otoritas terutama muncul atas dasar mekanisme “kelangkaan”. Di antara komponen otoritas, kepercayaan memainkan peran yang sangat penting. Ini menentukan tingkat “keterbukaan” seseorang terhadap penilaian dan penilaian orang lain, kesiapan untuk menerimanya tanpa evaluasi kritis yang signifikan. Kepercayaan tumbuh dari keimanan – keyakinan bahwa orang lain mempunyai kelebihan tertentu, keyakinan bahwa ia bertindak kompeten dan benar, tidak akan mengecewakannya dalam situasi sulit, serta akan menunjukkan keikhlasan dan niat baik. Fungsi kepercayaan dalam proses komunikasi adalah untuk mengkompensasi hilangnya bukti obyektif yang mendukung kebenaran kata-kata, pengetahuan dan niat pihak lain dan untuk memastikan kerjasama yang berkelanjutan di antara mereka. Kepercayaan terhadap seorang pemimpin merupakan syarat utama agar pengaruhnya efektif terhadap orang yang dipimpinnya. Jadi, contoh orang yang mendapat kepercayaan massa adalah pemimpin Bolshevik Ya Sverdlov. “Hanya dia,” kata V.I.Lenin, “yang berhasil memenangkan posisi sedemikian rupa sehingga... satu kata darinya sudah cukup untuk tidak dapat disangkal, tanpa konsultasi apa pun, tanpa pemungutan suara formal apa pun, masalah ini diselesaikan untuk selamanya, dan untuk semua orang. ada keyakinan penuh bahwa masalah ini diselesaikan berdasarkan pengetahuan praktis dan naluri organisasi sehingga tidak hanya ratusan dan ribuan pekerja maju, tetapi juga massa akan menganggap keputusan ini bersifat final.” Kepercayaan secara signifikan merestrukturisasi persepsi antarpribadi. Tindakan orang yang dapat dipercaya mungkin tampak benar meskipun tindakan tersebut tidak sempurna dari sudut pandang profesional atau moral. Jika tindakannya memungkinkan adanya interpretasi yang berbeda, di bawah pengaruh kepercayaan, tindakan tersebut hanya dirasakan dalam sudut pandang yang menguntungkan: niat baik dikaitkan dengan mereka, aspek positif diperhatikan di dalamnya. Kesalahan dan kekurangan seseorang yang diberi kepercayaan seringkali tidak diperhatikan atau tampak tidak penting dan tidak disengaja. Sebaliknya, tanpa adanya kepercayaan, semua perkataan dan tindakan seseorang akan dipertanyakan. Pemikirannya terkesan dangkal dan tidak patut diperhatikan, kebaikannya terkesan tidak tulus dan mempunyai makna tersembunyi, nasehatnya dianggap sembrono dan tidak kompeten. Setiap kesempatan digunakan untuk menafsirkan tindakannya secara negatif, untuk merendahkannya. Hal ini sering kali menimbulkan konflik dan ketidakmampuan untuk terlibat dalam urusan bersama. Oleh karena itu, pemimpin yang tidak dapat dipercaya tidak mampu mengarahkan aktivitas bawahannya dan bekerja sama dengan mereka. Kepercayaan pada seorang pemimpin bergantung pada seberapa andal dia dari sudut pandang bisnis dan moral, pada konsistensi dan manifestasi sistematis dari kualitas profesional dan kemanusiaannya. Dan kualitas spesifik apa yang paling mengangkat seorang direktur dalam staf pengajar dan menjadikan kepribadiannya berwibawa di mata guru? Sebagaimana telah disebutkan, rasa hormat guru terhadap direktur sangat bergantung pada kualitas moral dan komunikatifnya, yang paling sedikit jumlahnya, dan paling tidak pada kualitas administratif dan manajerial, yang diungkapkan dengan cukup jelas. Menurut indikator ini, kualitas profesional dan bisnis menempati posisi di antara keduanya. Tidak diragukan lagi, ketelitian adalah salah satu kualitas yang penting secara objektif. Namun hal ini tidak begitu erat kaitannya dengan otoritas. Mengapa? Karena menempati urutan pertama di antara direksi dalam hal tingkat perkembangan. Hal yang sama dapat dikatakan tentang kerja keras. Tentu saja, para manajer juga menyetujui kualitas moral guru, daya tanggapnya, kesopanannya, dan rasa hormatnya. Tapi mereka tidak memimpin. Alasannya adalah karena jumlahnya tidak terlalu sedikit: ketika berkomunikasi dengan direktur, bawahan sering kali benar dan membantu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan kepala sekolah dengan guru dibangun terutama berdasarkan mekanisme “bantuan”, kemudian “bumerang” dan “konsonansi”. Daya tarik eksternal guru juga penting, meski menutup deretan prestise. Jadi, direktur mencintai gurunya, pertama-tama, karena “kemampuan mengendalikannya”: jika dia mendengarkan komentar, menunjukkan kesopanan, mengakui otoritas pemimpin, tidak menantang instruksinya, dan tidak keras kepala. Oleh karena itu, independensi guru dinilai rendah (kedua setelah terakhir), begitu pula intervensinya dalam urusan manajemen: menuntut rekan kerja, kemampuan mengkritik kekurangan mereka secara terbuka hanya menempati posisi ketujuh belas dan kedua puluh dari dua puluh dua. Oleh karena itu, syarat pertama direktur terhadap guru adalah patuh dan patuh, serta tidak “menjulurkan kepala”. Ketiga adalah ketelitian dan tanggung jawab dalam bekerja, kecintaan terhadap siswa. Kaitannya erat dengan mereka adalah kesediaan untuk melakukan pekerjaan apa pun dengan baik, tanpa mengharapkan imbalan. Di sini mekanisme “bantuan” jelas mengemuka: direktur mencintai guru atas pekerjaan yang baik. Namun, inisiatif kreatif tidak begitu diterima oleh mereka - inisiatif kreatif menempati urutan kesepuluh dalam hal pentingnya. Kecintaan terhadap profesi guru dan keterampilan mengajar dinilai lebih rendah lagi - di peringkat 16 dan 18, yaitu hilang di antara orang luar. Artinya, dalam hal pekerjaan yang baik, pimpinan sekolah memahami hal ini, pertama-tama, ketaatan, kehati-hatian dalam mengikuti perintah, dan kesediaan untuk melakukan apapun yang diperintahkan tanpa mengeluh. Tentu saja, para manajer juga menyetujui kualitas moral guru, daya tanggapnya, kesopanannya, dan rasa hormatnya. Tapi mereka tidak memimpin. Alasannya adalah karena jumlahnya tidak terlalu sedikit: ketika berkomunikasi dengan direktur, bawahan sering kali benar dan membantu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan kepala sekolah dengan guru dibangun terutama berdasarkan mekanisme “bantuan”, kemudian “bumerang” dan “konsonansi”. Daya tarik eksternal guru juga penting, meski menutup deretan prestise. Berdasarkan data tersebut, seseorang dapat mencela direktur karena mengambil pendekatan yang terlalu pragmatis terhadap guru, mengabaikan sisi kreatif dari aktivitas mereka dan bahkan kompetensi profesional mereka, di satu sisi, dan terlalu melebih-lebihkan kualitas kinerja murni bawahannya, pada yang lain. Namun secara umum hal ini sepertinya tidak adil. Faktanya, dalam kondisi sistem manajemen komando-administrasi dan birokrasi, para direktur sendiri dinilai berdasarkan kriteria yang sama. Hanya sedikit pengawas yang mendalami kualitas proses pendidikan atau memperhatikan semangat kreatif staf pengajar. Sebaliknya: kreativitas yang cemerlang dan berani sering kali ditekan dan diserang oleh para pemimpin sekolah. Oleh karena itu, wajar jika direktur memandang guru terutama dari sudut pandang seorang administrator, hanya peduli pada ketertiban dan disiplin eksternal. Hanya restrukturisasi gaya manajemen dalam pendidikan publik yang akan menghilangkan kelemahan ini dan memperkaya palet substantif hubungan antara pemimpin dan guru. 2.2.1.Apa yang diharapkan guru dari kepala sekolah? Efektivitas interaksi antara staf pengajar dan pimpinannya bergantung pada sejauh mana kepribadian dan perilaku mereka sesuai dengan harapan, minat, dan orientasi nilai guru. Harapan adalah keadaan mental yang mencerminkan kemungkinan terwujudnya suatu sifat penting suatu objek atau terjadinya suatu peristiwa tertentu. Harapan lahir di bawah pengaruh pengalaman hidup. Namun mereka juga dipengaruhi oleh propaganda. Oleh karena itu, dengan melukiskan gambaran seorang pemimpin modern, media berkontribusi pada pembentukan gagasan guru tentang pemimpin masa kini yang harus dan tidak boleh seperti apa. Harapan bukan sekedar representasi, tetapi juga merupakan sikap internal yang mengungkapkan kebutuhan manusia. Ketika kita menunggu sesuatu, kita mendengarkan terjadinya suatu peristiwa yang sangat spesifik, pengulangan suatu pengalaman yang sudah kita kenal. Ini adalah pertemuan yang “dijanjikan” dengan sesuatu. Ketika kemungkinan terjadinya pertemuan tinggi, harapan memperoleh keyakinan dan kekuatan. Jika karena alasan tertentu apa yang kita inginkan tidak terjadi, kita mengalami kekecewaan atau kegembiraan, tergantung pada apa yang diharapkan - peristiwa yang menyenangkan atau tidak menyenangkan. Seorang kepala sekolah yang memenuhi atau melampaui harapan baik guru niscaya akan mendapat dukungan emosional dari tim, status informal yang tinggi, dan peluang sukses di tempat kerja. Oleh karena itu, ia perlu mengetahui kualitas dan ciri perilaku mana yang paling dihargai oleh guru dalam dirinya dan mana yang kurang. Kemampuannya untuk memprediksi dan secara sadar mengatur hubungannya dengan guru dan menemukan saling pengertian dengan mereka bergantung pada hal ini. Untuk memperjelas masalah ini, sekelompok besar staf pengajar diberikan kuesioner yang berisi daftar 50 kualitas yang penting dalam pekerjaan seorang pemimpin. Tugas responden adalah menilai pada skala lima poin tingkat pentingnya hal tersebut bagi direktur sekolah." Untuk memperoleh data perbandingan, kepala sekolah, bupati, dan direktur sekolah sendiri juga diminta mengisi kuesioner serupa. : seperti yang kalian ketahui, segala sesuatunya lebih diketahui melalui perbandingan. Diasumsikan bahwa orang-orang yang menjalankan peran sosial berbeda dan menduduki posisi berbeda dalam hubungannya dengan sutradara akan memiliki ekspektasi yang berbeda mengenai kepribadian dan aktivitasnya. Berdasarkan hasil penelitian, serial bergengsi kualitas direktur dikumpulkan, di mana setiap kualitas memiliki tempat peringkat tertentu, mulai dari 1 hingga 5 (tergantung pada kepentingan yang melekat padanya oleh perwakilan kelompok sosial tertentu (guru, kepala sekolah, dll). Sebagai data yang diperoleh menunjukkan, rangkaian kualitas bergengsi, yang disusun berdasarkan tanggapan berbagai kelompok sosial, sebagian besar bertepatan. Oleh karena itu, baik para direktur itu sendiri, para guru, dan kepala sekolah, serta bupati sangat mementingkan kualitas-kualitas seorang pemimpin sekolah seperti ideologis. keyakinan, kejujuran, keadilan, objektivitas, kerja keras, cinta anak dan sekolah, disiplin dan ketekunan. Semuanya termasuk kualitas yang paling diharapkan (dalam sepuluh besar seri peringkat). Sikap menuntut diri sendiri, kritik diri, kebijaksanaan dan kesopanan, pengetahuan tentang pedagogi dan psikologi, keterampilan pedagogi pribadi, dan kemampuan memberikan bantuan metodologis kepada guru juga sangat dihargai. Fokus pada keteladanan pribadi direktur dalam bekerja terlihat jelas di antara semua kelompok responden, dan khususnya di kalangan guru. Menurut mereka, “keteladanan pribadi, kerja keras, disiplin, dan menuntut diri sendiri adalah hal utama bagi seorang sutradara.” Persyaratan untuk menjadi teladan juga berlaku untuk sebagian besar kualitas profesional dan bisnis. “Untuk mendidik masyarakat masa depan,” tulis para guru, “Anda perlu memberikan hati Anda kepada anak-anak, untuk mencintai anak-anak sebagaimana A. mencintai mereka. S. Makarenko, J. Korczak, V. A. Sukhomlinsky." Dalam wawancara tertulis dan lisan, pentingnya kompetensi bisnis direktur, pengetahuan komprehensifnya tentang proses pedagogi dan masalah modern pedagogi dan psikologi, dan keterampilan pedagogi pribadi sering dicatat. Hampir semua responden kurang mementingkan kualitas organisasi - ketelitian, inisiatif, kecerdikan direktur, kemampuannya menciptakan suasana kreatif dalam tim, mengidentifikasi dan menyebarkan praktik terbaik, mengatur kehidupan yang menarik bagi siswa di sekolah (15 -32 tempat), merumuskan tuntutannya dengan jelas, mengontrol secara sistematis, menyatukan tim, berkonsultasi dengan guru, menciptakan opini publik yang sehat dalam tim, menyelesaikan masalah ekonomi, dll. Perhatian pembaca harus tertuju pada fakta bahwa mereka yang disurvei (dengan pengecualian guru) jelas meremehkan pentingnya beberapa kualitas organisasi yang relevan, misalnya kemampuan direktur untuk mengandalkan tim (menciptakan opini publik, berkonsultasi dengan guru, memercayai mereka, memperhatikan sisi positif dalam diri mereka, sikap tak kenal ampun dan santai, dll. ) mereka hanya mengalokasikan tempat ke 25-36. Sementara itu, kualitas-kualitas ini merupakan komponen penting dari ciri utama gaya kepemimpinan sutradara—kolektivisme di tempat kerja. Pada kelompok ketiga, kualitas yang paling penting adalah tekad dan kepercayaan diri, keterwakilan eksternal, kemampuan mempercayai siswa, keceriaan dan optimisme (peringkat 39-45). Anehnya, semua responden menempati peringkat terakhir dalam hal kecerdasan dan humor. Pengabaian yang besar dan ramah terhadap humor, keceriaan, dan kecerdasan tampaknya agak tidak terduga mengingat gagasan saat ini tentang peran kualitas-kualitas ini bagi seorang pemimpin. Keterwakilan eksternal juga mendapat tempat yang lebih terhormat di jajaran bergengsi. Rupanya, hal ini disebabkan oleh fakta bahwa suasana otoriter yang terjadi di banyak sekolah dan kehidupan sehari-hari pengajaran yang tegang, penuh dengan kecemasan dan kekhawatiran, tidak terlalu mendorong guru untuk bercanda, melainkan justru membuat mereka berada dalam suasana hati yang serius. Dengan demikian, semua kelompok lingkungan pengajaran memahami dengan benar banyak persyaratan kepribadian direktur. Data yang diperoleh menunjukkan objektivitas isi utama harapan sosio-psikologis kelompok tersebut terhadap kepala sekolah dan kompetensi opini publik dalam banyak hal (walaupun tidak semua). Guru berfokus terutama pada kualitas ideologis, moral dan komunikatif pemimpin, kemudian pada kompetensi dan keterampilan administratifnya. 2.3. Restrukturisasi psikologis seorang guru yang “sulit”. Staf pengajarnya heterogen komposisinya. Ada guru yang sangat teliti dalam pekerjaannya dan selalu fokus pada kreativitas. Mereka sering menjadi idola bagi anak-anak dan mencapai hasil yang tinggi dalam aktivitasnya. Bagi mereka, tidak ada masalah restrukturisasi psikologis: mereka mengikuti kehidupan atau bahkan lebih maju darinya. Namun ada guru yang bertipe sebaliknya. Karena satu dan lain alasan, mereka menarik kembali sekolah: dalam beberapa kasus - karena budaya profesional yang rendah; di sisi lain - ketidakcocokan, ketidakmampuan untuk bekerja sama dengan kolega dan manajer. Survei menunjukkan bahwa guru seperti itu dapat ditemukan di hampir semua sekolah. Apa ciri-ciri psikologis guru yang “sulit”? Direktur dan kepala sekolah biasanya berbicara tentang yang “sulit” seperti ini: ini adalah guru yang “tidak bermoral”, “suka bertengkar”, “tidak bertanggung jawab”, “sombong”, “tidak sopan”, “kritik”, “pengeluh”, “tidak jujur”, “non-eksekutif”, “tidak disiplin”, dll. Menjawab pertanyaan: “Apa yang harus diubah terlebih dahulu oleh guru yang “sulit”?”, mereka menulis: “Kita harus melakukan pekerjaan kita dengan sungguh-sungguh, dan tidak mencoba mengalihkannya kepada orang lain. Selalu selesaikan pekerjaan yang kita mulai, terima kritik, lebih menghargai orang lain”, “Jangan bergosip, jangan bermuka dua, serakah, tertutup, jangan diam-diam memaksa orang mudah tertipu untuk melakukan tindakan yang provokatif”, “Jangan berteriak terlalu banyak saat pelajaran dan waktu istirahat, bersikaplah lebih bijaksana, rendah hati, jangan terlalu memaksakan diri dalam setiap langkah, jangan iri hati”, “Jangan perlakukan masalah secara formal, tetapi lebih dukunglah”, “Jangan terlalu marah, jangan menulis surat kaleng, mengeluh, bersikap lebih baik kepada orang lain,” dll. Ketika mereka membandingkan potret psikologis “rata-rata” dari guru yang paling “sulit” dan paling menyenangkan bagi Anda, ternyata mereka paling berbeda dalam hal mereka. kemampuan untuk memahami kritik dengan benar, kerendahan hati, ketelitian dan kerja keras, kesediaan untuk melakukan pekerjaan apa pun dengan baik (dan bukan hanya pekerjaan yang dibayar), kebaikan dan daya tanggap, kecintaan terhadap siswa dan sekolah (perbedaan sekitar 2 poin dari lima -skala titik). Perbedaan terkecil terdapat pada tingkat kemandirian dalam bekerja, pengetahuan dan keserbagunaan minat, tingkat keterampilan mengajar, tuntutan terhadap rekan kerja dan pendekatan kreatif dalam bekerja. Artinya, yang paling sering membuat seorang guru “sulit” atau “mudah” bagi seorang pemimpin adalah sifat-sifat karakter yang menunjukkan sikap terhadap orang lain dan pekerjaan, bukan kompetensi profesional yang rendah. Oleh karena itu, bagi pemimpin sekolah, kualitas terpenting seorang guru adalah kemampuan pengendalian (terutama sikap terhadap komentar kritis), ketelitian dalam bekerja (kreativitas tidak diperlukan), dan niat baik dalam berkomunikasi. Jika kualitas-kualitas ini tidak ada, guru biasanya menjadi “sulit”. Selama beberapa tahun, di fakultas pelatihan lanjutan untuk pemimpin sekolah di Institut Pedagogis Kazan, dengan mempertimbangkan permintaan siswa, kami mengadakan seminar dengan topik “Cara untuk merestrukturisasi perilaku guru yang “sulit”. Ini membahas situasi spesifik dari pengalaman para manajer. Pada saat yang sama, seminar ini digunakan untuk mempelajari karakteristik guru yang “sulit” dan menentukan kemungkinan metode untuk mempengaruhinya tergantung pada jenis “kesulitan”. Secara total, lebih dari tiga ratus karakteristik guru “sulit” dikumpulkan, dan beberapa tipe yang paling umum diidentifikasi. Seorang guru yang “sulit” paling sering membutuhkan pendidikan ulang, mengubah hubungan dengan orang lain, mengubah karakter tertentu. Untuk membangun kembali perilakunya, penting untuk menjalin kontak emosional dengannya, dan kemudian memberikan pengaruh yang diperlukan melalui hubungan evaluatif. Seperti yang akan kita lihat nanti, ketika bekerja dengan orang-orang yang “sulit”, metode yang paling sering digunakan bertujuan untuk mengatur hubungan interpersonal. Jenis guru “sulit” yang pertama dan paling umum adalah NON-KONTAK. Dia memiliki sikap negatif terhadap manajer, terutama diwujudkan dalam intoleransi terhadap komentar dan nasihat mereka, dan reaksi agresif. Biasanya, ini adalah guru yang baik, tetapi dengan harga diri yang berlebihan dan harga diri yang rentan. Metode bekerja dengannya harus dirancang untuk menghancurkan sikap negatif dan membentuk kontak interpersonal (berdasarkan mekanisme “respons” dan “bantuan”, dll.). Namun di sini kita harus memperhatikan hal-hal berikut. Dalam kondisi biasa dan normal, sangat sulit bagi para guru ini untuk melakukan kontak - hampir tidak mungkin untuk “mendekati” mereka dengan kata-kata yang baik atau senyuman, mengharapkan timbal balik, karena hal ini menimbulkan hambatan emosional: ketidakpercayaan, permusuhan. Keberhasilan biasanya datang hanya ketika guru berada dalam situasi yang tidak menguntungkan dan sangat membutuhkan dukungan (situasi “defisit dukungan”). Tipe guru sulit yang kedua adalah “REBEL”. Seringkali, kesulitan tersebut terwujud dalam kritik yang terlalu keras dan seringkali tidak berdasar terhadap para manajer. Perilaku ini disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kedudukan seseorang. Guru percaya bahwa prestasinya tidak mendapat pengakuan yang pantas, dan dia harus memainkan peran yang lebih aktif dalam tim. Metode utama untuk mempengaruhi guru-guru tersebut adalah dengan mengubah peran mereka dan meningkatkan kepribadian mereka, memenuhi tuntutan mereka (jika mereka pantas mendapatkannya). Patut dicatat bahwa para “pemberontak” sangat agresif terhadap kepala sekolah yang baru - orang luar. Mereka sering menyatakan perang nyata terhadapnya, berusaha mencegahnya bergabung dengan tim dan menjadikan dirinya sebagai pemimpin. Tipe “sulit” yang ketiga adalah guru yang TIDAK SADAR dan bungkam. Metode utama restrukturisasi psikologisnya adalah kecaman kolektif. Namun tidak selalu mungkin untuk mempengaruhi individu melalui tim. Terkadang ada guru yang tidak bermoral yang berpenampilan menarik dan menikmati dukungan emosional dari rekan-rekannya. Jika Anda membawa masalah pekerjaan mereka ke rapat, Anda mungkin tidak menerima dukungan dari anggota tim. Ikatan interpersonal yang kuat yang memperkuat keinginan untuk “tidak merusak hubungan” dengan rekan kerja sering kali menghalangi orang untuk berbicara kritis. Dan kita harus memperhitungkan hal ini. Hanya opini publik dari staf pengajar yang bersatu atas dasar kepentingan tujuan bersama dan terbiasa dengan keterbukaan serta ekspresi terbuka dari pemikiran dan penilaian mereka yang beroperasi “tanpa cela”. Untuk mendapatkan dukungan dari tim, manajer sering kali harus melakukan banyak pekerjaan persiapan. Terkadang bisa bertahan berbulan-bulan. Saat ini, upaya utama diarahkan untuk mengumpulkan guru dalam jumlah terbesar di sekitar pimpinan sekolah dan secara psikologis mengisolasi guru yang “sulit” dari rekan-rekannya. Mengandalkan organisasi publik dan contoh nyata yang meyakinkan, penting untuk menunjukkan kepada semua orang betapa besar kerugian yang ditimbulkan oleh guru yang tidak bermoral terhadap tujuan bersama. Pada saat ini, tidak diinginkan untuk memperhatikan kekurangan kecil dalam pekerjaan guru lain: Anda tidak dapat melawan banyak hal pada saat yang bersamaan. Kritik biasanya mengasingkan anggota tim dari pemimpin untuk beberapa waktu. Orang-orang yang baru-baru ini dikutuk tidak akan mengkritik rekannya di pertemuan tersebut dan akan mengambil sikap tidak ikut campur. Pada saat ini, semua upaya harus ditujukan untuk mengisolasi yang “sulit” dan mengumpulkan kekuatan untuk menyelesaikan tugas utama - melakukan diskusi yang efektif. Sebelum pertemuan yang menentukan, pemimpin harus mengetahui secara pasti siapa yang akan mendukungnya dan kira-kira bagian tim mana yang akan diam. Agar suatu tujuan berhasil, tidak perlu banyak orang yang mengemukakan pendapatnya. Jika 4-5 orang dengan suara bulat mengungkapkan kemarahan mereka yang tulus, ini akan terdengar seperti protes kolektif terhadap karyawan yang lalai dan akan memberikan dampak emosional yang cukup kuat padanya. Terkadang, untuk restrukturisasi psikologis guru, diskusi dalam tim dapat dilengkapi dengan metode lain - menetapkan kondisi. Ketika guru tidak terlalu “sulit” atau “kesulitan” dikaitkan dengan kompetensi profesionalnya yang rendah, seseorang dapat secara efektif menggunakan metode pendidikan, percakapan individu, yang dirancang, untuk pelatihan ulang. Dalam hal ini, kesuksesan biasanya dicapai hanya setelah kerja individu jangka panjang. Seperti yang bisa kita lihat, setiap jenis guru yang “sulit” mengharuskan pimpinan sekolah untuk menggunakan metode pengaruh yang spesifik. Namun tipologi di atas masih jauh dari sempurna. Intinya, adalah mungkin untuk menyatukan guru ke dalam kelompok-kelompok tertentu sesuai dengan jenis “kesulitannya”; perbedaan individu tetap ada. Oleh karena itu, bekerja dengan orang-orang yang “sulit”, serta kegiatan pendidikan pada umumnya, dapat mencapai kesuksesan hanya dengan pendekatan kreatif terhadap masalah tersebut. Yang paling penting adalah mempelajari dan memahami secara mendalam motif tindakan negatif guru dan, dengan mempertimbangkannya, memilih metode pengaruhnya. Sayangnya, dalam sebagian besar kasus, para manajer gagal “mengoreksi” perilaku guru yang “sulit”. Mereka siap melukis puluhan potret psikologis orang-orang yang “sulit”, namun sangat jarang mereka mendengar cerita dengan akhir yang bahagia. Biasanya, cerita berakhir dengan orang yang “sulit” bertahan dari sekolah, atau dia sendiri berangkat ke tim lain setelah perjuangan yang melelahkan. Hingga saat ini, permasalahan guru yang “sulit” masih kalah dengan permasalahan lainnya, bahkan masyarakat merasa malu untuk membicarakannya. Hari ini adalah waktu yang tepat untuk berbicara lantang tentang keberadaannya dan menarik perhatian para peneliti terhadapnya. Ada guru yang “sulit”. Ini berarti kami perlu mempersiapkan manajer untuk bekerja dengannya. Secara umum, dalam restrukturisasi psikologis karyawan “sulit”, peran utama dimainkan oleh perubahan dalam hubungan nyata mereka dengan tim, dengan manajer. Hal ini membantu dalam membangun kontak psikologis dengan mereka dan dalam merestrukturisasi sikap mereka terhadap pekerjaan. Yang paling penting adalah terbentuknya opini publik yang bersahabat namun sekaligus kritis di kalangan staf pengajar, terciptanya suasana saling menuntut di dalamnya. Tanpa ini, mustahil untuk melakukan restrukturisasi moral yang mendalam terhadap individu, untuk mengubah sifat-sifat negatif dari karakternya (tidak bermoral, tidak bertanggung jawab, kelambanan, dll). Ada alasan untuk percaya bahwa pendidikan ulang seorang guru yang “sulit” dan penghentian kebiasaannya dapat dilakukan dengan penuh semangat, secara spasmodik, dalam sebuah “ledakan”, dan tidak hanya melalui restrukturisasi kesadaran yang lambat dan bertahap. III Konflik pada staf pengajar 3. 1Di antara sekian banyak masalah sosio-psikologis yang terkait dengan peningkatan aktivitas kolektif buruh, masalah pengaturan konflik antarpribadi menempati tempat khusus. Pengalaman menunjukkan bahwa konflik paling sering terjadi dalam tim kompleks yang mencakup pekerja dengan fungsi tertentu namun saling terkait erat, sehingga menimbulkan kesulitan dalam mengoordinasikan tindakan dan hubungan mereka baik dalam kontak bisnis maupun pribadi. Kelompok ini termasuk staf pengajar. Berdasarkan hal di atas, kami menetapkan tugas berikut dalam bab ini: . Mengungkapkan faktor-faktor utama yang mempengaruhi konflik pada staf pengajar. Banyak ilmuwan telah dan sedang mengerjakan masalah ini. Misalnya, Weissman memperoleh hasil yang menyatakan bahwa konflik bergantung pada ukuran tim dan meningkat jika ukuran tersebut melebihi ukuran optimal. Golubeva menulis bahwa konflik antara bawahan dan manajer lebih tinggi ketika manajer tidak berpartisipasi langsung dalam aktivitas utama dan profesional tim yang mereka pimpin, tetapi hanya menjalankan fungsi administratif. Konsep “konflik” erat kaitannya dengan konsep “kesesuaian”. Kompatibilitas adalah fenomena bipolar: derajatnya bervariasi dari kompatibilitas penuh anggota kelompok hingga ketidakcocokan total mereka. Kutub positif terdapat pada kesepakatan, pada kepuasan bersama, kutub negatif lebih sering menampakkan diri sebagai konflik. Kesepakatan atau konflik bukan hanya akibat dari kecocokan atau ketidakcocokan, tetapi juga penyebabnya: manifestasi situasional dari kesepakatan membantu meningkatkan kompatibilitas, sedangkan munculnya konflik membantu menguranginya. Konflik pertama-tama merupakan suatu bentuk ekspresi ketidaksesuaian situasional, yang bersifat benturan antarpribadi yang timbul akibat salah satu subjek melakukan tindakan yang tidak dapat diterima oleh orang lain, sehingga menimbulkan kebencian, permusuhan, protes, dan. keengganan untuk berkomunikasi dengan subjek ini di pihaknya. Konflik interpersonal paling jelas terlihat dalam terganggunya komunikasi normal atau penghentian totalnya. Jika komunikasi benar-benar terjadi, sering kali hal itu bersifat destruktif, berkontribusi terhadap semakin terpecahnya orang-orang dan semakin meningkatnya ketidakcocokan mereka. Namun satu konflik yang tidak berulang hanya menunjukkan ketidakcocokan situasional individu. Jenis konflik ini, jika diselesaikan secara positif, dapat meningkatkan kecocokan dalam kelompok. Basis konflik yang paling menarik dan khas adalah pelanggaran norma-norma kerja sama dan komunikasi perburuhan yang ditetapkan oleh salah satu anggota kelompok. Oleh karena itu, semakin jelas norma-norma kerjasama (tercatat dalam dokumen resmi, dalam persyaratan pengelola, dalam opini publik, adat istiadat dan tradisi), semakin sedikit kondisi munculnya perselisihan dan konflik di antara para partisipan dalam kegiatan bersama. Tanpa adanya norma yang jelas, kegiatan-kegiatan tersebut pasti akan rawan konflik. Secara umum, peningkatan derajat keumuman kegiatan dan rumitnya interaksi antara para pesertanya menyebabkan peningkatan persyaratan untuk tingkat kompatibilitasnya. Ketika interaksi menjadi sangat kompleks, kemungkinan terjadinya inkonsistensi dan kesalahpahaman tampaknya meningkat. Yang terakhir ini hanya dapat dikecualikan jika terdapat tingkat kecocokan yang tinggi di antara anggota kelompok. Namun aktivitas bersama juga memiliki kemampuan untuk membentuk mekanisme anti-konflik: aktivitas tersebut berkontribusi pada pengembangan norma dan persyaratan yang seragam, kemampuan untuk mengoordinasikan tindakan seseorang dengan tindakan orang lain. Tampaknya, ketika keseluruhan aktivitas menjadi lebih kompleks, sering kali hanya terjadi peningkatan sementara dalam tingkat konflik di antara anggota kelompok. Oleh karena itu, konflik dalam kasus-kasus tertentu dapat menjadi indikator proses perkembangan positif kelompok, terbentuknya opini kelompok yang bersatu, tuntutan bersama dalam perjuangan terbuka. Konsep konflik harus dibedakan dengan konsep konflik. Yang kami maksud dengan konflik adalah frekuensi (intensitas) konflik yang diamati pada individu atau kelompok tertentu. Berdasarkan uraian di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi konflik secara umum sama dengan faktor-faktor yang menentukan kecocokan dan ketidakcocokan seseorang. Apa saja faktor-faktor tersebut? Kita dapat membedakan dua kelompok utama faktor yang mempengaruhi kompatibilitas dalam sebuah tim - karakteristik objektif aktivitas kolektif dan karakteristik psikologis anggotanya. Karakteristik obyektif suatu kegiatan dinyatakan terutama dalam isi dan metode pengorganisasiannya. Tergantung pada lingkup manifestasinya, karakteristik psikologis pekerja yang mempengaruhi potensi konfliknya dapat dibagi menjadi fungsional dan moral-komunikatif. Yang pertama mencerminkan persyaratan dalam aktivitas profesional, yang kedua - dalam komunikasi interpersonal. Faktor moral dan komunikatif harus mempunyai pengaruh terbesar terhadap konflik di tingkat intrakelompok: Guru bekerja relatif independen satu sama lain dan pada saat yang sama berhubungan erat satu sama lain dalam hal komunikasi antarpribadi. Adapun faktor fungsional ternyata berperan menentukan munculnya konflik antara manajer dan bawahan. 3.2 Penyebab konflik: . Pelanggaran kerjasama kerja oleh salah satu anggota tim. . Sebagian besar konflik terkait dengan pelanggaran norma interaksi bisnis, yaitu. karena alasan fungsional: ketidakjujuran, kurang disiplin. . Jika norma-norma kerja sama ditetapkan dengan jelas, maka kondisi munculnya kerja sama akan lebih sedikit. Kemungkinan konflik berkurang ketika seorang pemimpin mengetahui cara menerima kritik dengan benar. Hal ini juga berkurang dengan kesederhanaan dan kesopanan komunikasi pemimpin dengan bawahan, kemampuan meyakinkan orang, berkonsultasi dengan bawahan, dan mendengarkan pendapat mereka; jika persyaratan yang dibuat manajer kepada bawahannya dapat dibenarkan, terdapat kejelasan dan konsistensi, serta kemampuan manajer dalam mengatur aktivitas kerja bawahan. Untuk mencegah konflik interpersonal intrakelompok antar guru perlu: Kemampuan untuk mempertimbangkan kepentingan satu sama lain. . Terima kritik dari kolega Anda. . Tunjukkan kesopanan, kebijaksanaan, dan rasa hormat satu sama lain. . Disiplin dalam bekerja. Untuk mengurangi konflik dengan bawahan, seorang manajer harus: 1. Mengevaluasi pekerjaan bawahannya secara obyektif. 2. Tunjukkan kepedulian terhadap mereka. 3. Jangan menyalahgunakan kekuasaan resmi. 4. Efektif menggunakan metode persuasi. 5. Tingkatkan gaya organisasi Anda. Kesejahteraan emosional dalam sebuah tim ditentukan oleh gaya kepemimpinan tim tersebut di pihak administrasi. 3.3 Cara menyelesaikan konflik: 1. Sebelum bereaksi terhadap tindakan orang lain, perlu dicari tahu mengapa orang tersebut bertindak demikian dan bukan sebaliknya. 2. Mendorong pihak-pihak yang berkonflik untuk menjalin kontak langsung satu sama lain, mendiskusikan situasi konflik secara terbuka. 3. Menciptakan kondisi bagi orang-orang yang berkonflik untuk bekerja sehingga mereka tidak saling berhubungan dalam waktu yang lama. 4. Menginformasikan kepada seluruh guru pada saat pembagian bonus dan kenaikan gaji (keadilan sosial dan transparansi). 5. Manajer harus meningkatkan gaya kerja organisasi dengan bawahan. 6. Jangan menyalahgunakan kekuasaan resmi. 7. Mencegah dan menghilangkan konflik interpersonal. 3.4 Kepala sekolah paling sering berkonflik dengan kepala sekolahnya: 1. Karena ketidaksesuaian dalam menilai kinerja guru, ketika kepala sekolah dianggap bias terhadap guru, secara tidak patut memuji beberapa orang dan dengan sengaja mengkritik yang lain. 2. Kepala sekolah membandingkan posisinya dengan pendapat direktur. 3. Deputi melebihi kekuasaannya. 4. Kurangnya ketekunan. 5. Kebijaksanaan dan ketelitian terhadap guru. 6. Para direktur bereaksi lebih menyakitkan ketika kepala sekolah secara terbuka menyatakan ketidaksetujuan mereka dengan penilaian yang mereka berikan terhadap aktivitas anggota tim. 7. Kepala sekolah paling sering berkonflik dengan direktur karena ketidakbijaksanaannya di hadapan guru dan keengganannya untuk mendukung tuntutan dan keputusan mereka. 8. Terkadang hubungan antara direktur dan kepala sekolah menjadi lebih rumit karena adanya nepotisme dalam pekerjaan: misalnya, ketika istri direktur mulai mengatur suami kepala sekolahnya. 3.5 Kesulitan dalam mengelola staf pengajar. Dengan kesulitan kita memahami ketegangan yang dialami subjek aktivitas ketika memecahkan masalah tertentu. Yang paling sulit dipecahkan adalah masalah sosio-psikologis. Yang paling sulit bagi direktur sekolah adalah: . Memastikan disiplin dan organisasi yang jelas dalam pekerjaan guru. . Memecahkan permasalahan pembentukan opini publik di kalangan staf pengajar. . Sikap kritis guru terhadap kekurangan masing-masing. . Menumbuhkan dalam diri mereka kebutuhan untuk bekerja secara kreatif, terus meningkatkan keterampilan mereka. . Analisis pelajaran. . Memantau dan mengungkapkan kemampuan kreatif guru. . Merangsang aktivitas kerja mereka. . Membangun tim. . Mengatur hubungan di dalamnya. . Pengorganisasian oleh direktur kegiatannya sendiri, pembagian waktu sedemikian rupa sehingga menyediakan waktu untuk pendidikan mandiri dan istirahat. IV BAGIAN PRAKTIS 4.1. Maksud, tujuan, objek penelitian. Pekerjaan penelitian saya bertujuan untuk mengidentifikasi hubungan antara iklim psikologis dan konflik di staf pengajar. Yang kami maksud dengan iklim psikologis adalah keadaan psikologis staf pengajar yang relatif stabil dan penting bagi aktivitas anggotanya. Iklim bisa menguntungkan atau tidak, berdampak baik atau buruk terhadap kesejahteraan seseorang. Artinya jika berbicara tentang iklim mempunyai ciri ekologis dari psikologi kolektif yang merupakan kondisi kehidupan individu. Tentu saja, konsep “iklim” sangat luas. Ini tidak hanya mencakup psikologi tim, tetapi juga semua kondisi lain yang mempengaruhi kondisi manusia, termasuk kekhasan organisasi kerja, kondisi material, dll. Misalnya, iklim kreatif adalah keseluruhan faktor dalam situasi intrasekolah yang mempengaruhi kesejahteraan profesional dan kreatif guru serta pertumbuhan profesionalnya. Diantaranya, tempat penting ditempati oleh komponen psikologis: suasana hati masyarakat, hubungan mereka, kohesi. Mereka membentuk dasar dari iklim psikologis. Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa iklim psikologis tim merupakan bagian integral dari situasi konflik. Dia memainkan peran penting dalam pengembangan dan resolusi lebih lanjut. Lagi pula, jika ada iklim psikologis yang menguntungkan dalam diri staf pengajar, maka konflik lebih mungkin diselesaikan dengan cara yang positif, dan jika tidak menguntungkan, maka dengan cara yang negatif. Tujuan utama penelitian ini, seperti disebutkan sebelumnya, adalah dampak konflik terhadap staf pengajar. Selama bekerja, tugas-tugas berikut ditetapkan: Melakukan penelitian untuk mengidentifikasi iklim psikologis staf pengajar. Jalankan metodenya. Tentukan apakah tim ini sedang berkonflik atau tidak. Objek penelitian adalah tenaga pengajar yang diwakili oleh guru berusia 25 sampai dengan 45 tahun. Sampel sebanyak 25 orang. Dari jumlah tersebut, 20 orang adalah perempuan dan 5 orang adalah laki-laki. Dalam melaksanakan penelitian empiris digunakan metodologi sebagai berikut: Metodologi mempelajari sikap pendidik dan guru terhadap rekan kerja Kajian hubungan dan komunikasi dalam sistem “guru-rekan” dilakukan dengan menggunakan teknik Fiedler. Kami menilai suasana psikologis dalam tim menggunakan skala kuesioner yang dikemukakan oleh F. Fiedler. Guru diberi petunjuk sebagai berikut: "Di bawah ini adalah pasangan kata yang berlawanan maknanya, yang dapat digunakan untuk menggambarkan suasana dalam kelompok mana pun. Semakin dekat ke kanan atau kiri kata pada setiap pasangan Anda memberi tanda "X", semakin jelas tanda ini dalam tim pengajar anda 1. Keramahan:_:_:_:_:_:_:_:_: Permusuhan 2. Kesepakatan: :_:_:_:_:_:_:_: _ Ketidaksepakatan 3. Kepuasan:_: : _:_:_:_:_:_: Ketidakpuasan 4. Gairah:_:_:_:_:_:_:_:_: Ketidakpedulian 5. Produktivitas:_:_ :_:_:_:_: _:_: Tidak Produktif 6. Kehangatan:_:_:_:_:_:_:_:_: Dingin 7. Kerjasama:_:_:_:_:_:_ :_:_: Kurang kerjasama 8. Saling mendukung:_:_:_:_:_:_:_:_: Ketidakbaikan 9. Menghibur:_:_:_:_:_:_:_:_: Kebosanan 10. Keberhasilan:_:_:_ :_:_:_:_:_: Kegagalan Semua guru yang mengikuti penelitian ditugaskan ke dua tingkat penilaian iklim sosio-psikologis: Pendidik dan guru yang pertama level menilai iklim psikologis dalam tim sebagai baik (indikator akhir berkisar antara 10 hingga 35 poin), dan guru yang ditugaskan ke tingkat kedua dianggap tidak menguntungkan (skor akhir berkisar antara 36 hingga 80 poin). Gagasan tentang kohesi tim memungkinkan untuk memahami sejauh mana nilai-nilai anggotanya, aspirasi dan gagasan mereka tentang cara untuk mencapai tujuan bersama dan tugas-tugas tertentu bertepatan. Sampai batas tertentu, ini adalah jawaban atas pertanyaan tentang seberapa menarik tim bagi masing-masing guru. Paling sering, kohesi dikaitkan dengan sifat (kesukaan) hubungan interpersonal, tidak adanya anggota kelompok yang terisolasi dan ditolak. Ini adalah salah satu faktor terpenting yang mempengaruhi produktivitas dan kesejahteraan mereka dalam tim, kepuasan dalam kontak mereka dengan kawan dan manajemen. 4.2. Hasil dan kesimpulan penelitian. Berdasarkan data yang diperoleh, iklim psikologis staf pengajar tempat penelitian ini dilakukan dapat diartikan kurang baik, karena rata-rata skor menurut metode adalah 50 poin. Akibatnya dalam tim pengajar ini lebih banyak terdapat sifat-sifat negatif seperti permusuhan, perselisihan, ketidakpuasan, ketidakpedulian, tidak produktif, dingin, kurang kerjasama, niat buruk, kebosanan, niat buruk. Kesimpulan: Berdasarkan pekerjaan yang dilakukan dan data yang diperoleh dari penelitian, dapat dikatakan bahwa situasi yang agak sulit telah berkembang di staf pengajar ini. Di sini nilai-nilai anggotanya, aspirasi dan gagasan mereka tentang cara mencapai tujuan bersama dan tugas tertentu tidak sejalan. Akibatnya timbul konflik destruktif, yaitu konflik yang berujung pada disintegrasi kekompakan tim dan permusuhan antarpribadi, yang tentu saja akan mempengaruhi aktivitas profesional mereka. Untuk memperbaiki situasi di tim ini, intervensi profesional sangat diperlukan. Intervensi mendesak dari direktur lembaga pendidikan ini juga diperlukan (pada bagian teoretis, kami telah mempertimbangkan bagaimana direktur dapat mempengaruhi situasi seperti itu). KESIMPULAN Pekerjaan ini dikhususkan untuk konflik dalam tim pengajar. Permasalahan ini merupakan salah satu permasalahan yang paling mendasar dalam sistem pendidikan modern saat ini. Namun pada saat yang sama, negara ini masih terbelakang. Pertanyaannya adalah: “MENGAPA?…”. Bagaimanapun juga, penyelesaian konflik yang baik bergantung pada iklim psikologis yang baik, yang pada gilirannya menentukan kualitas pendidikan anak-anak KITA. Sayangnya, saat ini permasalahan tersebut belum disadari oleh semua orang. Jadi, menurut sebuah penelitian, hanya 2,5% kepala sekolah yang berusaha menguasai gagasan pedagogi kerjasama, hanya 2,3% di antaranya yang tertarik pada isu pemerintahan mandiri. Namun sutradara memainkan peran paling penting dalam kekompakan staf pengajar... Yang juga terbelakang adalah masalah adaptasi spesialis muda dalam staf pengajar. Bagaimanapun, guru muda hanya perlu tahu bagaimana berperilaku dalam tim baru, karena anggota tim baru juga akan mewaspadai “pendatang baru”. Saya berharap dalam waktu dekat masalah ini dapat dianalisis seluas-luasnya, karena tanpa mengetahui apa yang harus dilakukan dalam situasi konflik, Anda dapat membuat kesalahan yang tidak dapat diperbaiki. SASTRA 1.O.V. Allahverdova, V.I. Viktorov, M.V. Ivanov, E.N. Ivanov, A.S. Karmin, A.V. Lipnitsky - “Konflikologi” St.Petersburg 2000 2. N.F. Vishnyakov “Konflikologi” Minsk 2000 3. N.P. Anikeev “Kepada guru tentang iklim psikologis dalam tim” Moskow 1983. 4. R.H. Shakurov “Direktur sekolah dan iklim mikro staf pengajar” Moskow 1979. 5. R.H. Shakurov, B.S. Alishev “Penyebab konflik dalam tim pengajar dan cara mengatasinya” - Soal Psikologi No. 6 Moskow 1986. 6. S.S. Harin, A.N. Bashlakova, N.Yu. Klyshevich “Diagnostik dan koreksi aktivitas komunikatif guru” Minsk 1996. 7. N.I. Khodor “Kuliah Psikologi Pendidikan” 8. “Frustrasi, Konflik, Pertahanan” - Soal Psikologi No.6 1991. 9. R.H. Shakurov “Dasar sosio-psikologis manajemen: pemimpin dan staf pengajar” Moskow 1990.
Faktor penghambat terbentuknya iklim psikologis positif antara lain konflik atau “gangguan iklim” pada staf pengajar.
Konflik sosio-psikologis dianggap oleh sebagian besar ahli sebagai perburukan tajam kontradiksi yang muncul dalam bidang komunikasi langsung antar manusia.
Konflik yang muncul dalam tim pengajar, pada dasarnya, adalah konflik antarpribadi, karena konflik tersebut mencerminkan situasi interaksi antara orang-orang di mana mereka mengejar tujuan kegiatan yang tidak sesuai, atau memiliki pemahaman yang berbeda tentang cara dan sarana untuk mencapainya.
Konflik dapat terjadi karena berbagai alasan.
Penyebab terjadinya konflik interpersonal pada staf pengajar terutama berkaitan dengan terganggunya hubungan yang terjalin dalam proses kegiatan mengajar bersama. Ini mungkin hubungan bisnis yang muncul antara guru dan manajer mengenai aktivitas pengajaran itu sendiri.
Tingkat hubungan tersebut ditentukan oleh maksud dan tujuan kegiatan, tingkat pelatihan profesional dan kompetensi, minat, dan kecenderungan guru. Hubungan yang bersifat “peran” muncul ketika aturan dan norma yang sesuai dengan etika profesi perlu dipatuhi.
Hubungan pribadi terjalin antar guru dalam proses kegiatan bersama dan ditentukan oleh karakteristik individunya.
Tergantung pada hubungan yang disebutkan, tiga kelompok utama konflik dalam staf pengajar dibedakan 1.
(1 Lihat: Simonova L.V. Konflik interpersonal guru dan siswa sekolah menengah serta cara mengatasinya. - M., 1989.)
Kelompok pertama - konflik profesional, muncul sebagai reaksi terhadap hambatan dalam mencapai tujuan kegiatan profesional dan pedagogis, ketika ikatan bisnis terganggu.
Konflik-konflik tersebut disebabkan oleh ketidakmampuan guru, kurangnya pemahaman tentang tujuan kegiatan, kurangnya inisiatif dalam bekerja, dan lain-lain.
Kelompok kedua - konflik harapan, muncul ketika perilaku seorang guru tidak sesuai dengan norma-norma hubungan yang diterima dalam tim pengajar, ketika perilaku dan aktivitas tidak sesuai dengan harapan mereka dalam hubungannya satu sama lain. Ini adalah ketidakbijaksanaan terhadap rekan kerja dan siswa, pelanggaran etika profesional, kegagalan untuk mematuhi persyaratan tim, dll. Konflik semacam itu muncul ketika hubungan yang bersifat “peran” dilanggar.
Kelompok ketiga - konflik ketidakcocokan pribadi, muncul sebagai akibat dari karakteristik pribadi peserta dalam proses pedagogi, karakteristik karakter dan temperamen. Sifat tidak bertarak, harga diri dan harga diri yang melambung, ketidakstabilan emosi, dan sifat mudah tersinggung yang berlebihan mendasari konflik kelompok ini.
Logika penyelesaian konflik terdiri dari rangkaian tindakan sebagai berikut: pencegahan konflik; pengelolaan konflik jika sudah timbul; pengambilan keputusan yang optimal dalam situasi konflik; resolusi konflik.
Pada tahap pencegahan konflik, penting untuk mengetahui mengapa seseorang bertindak seperti ini. Kepala staf pengajar tidak bisa tinggal diam terhadap konflik yang muncul, sehingga ia dapat membawa pihak-pihak yang berkonflik ke dalam kontak terbuka, untuk analisis bersama dan diskusi tentang situasi saat ini. Pada tahap manajemen konflik, pemimpin melakukan percakapan individu dan memastikan persiapan psikologis setiap peserta konflik untuk pertemuan dan komunikasi yang akan datang.
Jika konflik tidak dapat dihentikan pada tahap awal, taktik dan strategi penyelesaiannya dikembangkan. Hal ini dilakukan oleh direktur sekolah atau wakilnya, dan jika perlu, keputusan kolektif dibuat. Hal ini mungkin disebabkan oleh fakta bahwa kondisi diciptakan untuk anggota tim yang berkonflik sehingga mereka tidak saling menghubungi selama beberapa waktu atau kontak ini terbatas.
Konflik profesional dan ekspektasi peran dihilangkan dengan mengubah kondisi kerja, mengatur proses pendidikan, melakukan penyesuaian jam operasional sekolah, dll.
Konflik ketidakcocokan pribadi lebih sulit diselesaikan.
Dalam kasus seperti itu, manajer memilih cara untuk menyelesaikan konflik di mana pihak-pihak yang berkonflik dipaksa untuk mengakui adanya sudut pandang yang berbeda, pendekatan yang berbeda, dan perwujudan karakteristik individu.
PERTANYAAN DAN TUGAS
1. Mengapa sekolah berperan sebagai pusat pengorganisasian kegiatan bersama sekolah, keluarga, dan masyarakat?
2. Apa perbedaan staf pengajar sekolah dengan tim lain?
3. Apa saja tanda-tanda iklim psikologis yang positif pada staf pengajar?
SASTRA UNTUK KERJA MANDIRI
Boyko V.V. Keluarga kecil: aspek sosio-psikologis. - edisi ke-2. - M., 1988.
Pekerjaan pendidikan dengan siswa di luar sekolah / Ed. L.M. - M., 1981.
Dezhnikova N.S. Staf pengajar sekolah - M., 1984.
Kovalev A.G., Panferov V.N. Iklim sosio-psikologis tim dan kepribadian. - M., 1983.
Kapralova R.M. Pekerjaan guru kelas dengan orang tua siswa. - M., 1980.
Kovalev S.V. Psikologi keluarga modern. - M., 1988.
Makarenko A.S. Sebuah buku untuk orang tua. // Karya: Dalam 7 jilid, Jil.IV. - M., 1957.
Hikmah Pendidikan: Buku untuk Orang Tua / Komp. B.M. Bim-Bad dkk.- M., 1987.
Satir V. Cara membina diri dan keluarga : Trans. dari bahasa Inggris - M., 1992.
Frolova G.I. Organisasi dan metodologi kerja klub dengan anak-anak dan remaja: Proc. uang saku. - M, 1986
Pencegahan konflik di staf pengajar lembaga pendidikan prasekolah
Dalam kehidupan sehari-hari, seseorang menghadapi berbagai macam situasi. Totalitasnya, yang diwujudkan baik di tempat kerja maupun di rumah, membentuk ruang hidup seseorang.
Di antara situasi-situasi ini, situasi-situasi yang mengharuskan seseorang untuk mencari solusi baru dan biaya energi menonjol. Situasi kehidupan yang khas seperti ini adalah konflik.
Konflik - ini adalah kontradiksi yang dirasakan seseorang sebagai masalah psikologis yang signifikan baginya, yang memerlukan penyelesaiannya dan menyebabkan aktivitas yang bertujuan untuk mengatasinya.
Staf pengajar, seperti staf lainnya, memiliki kekhasan tersendiri. Kekhasan utama tim TK adalah kontingen utamanya adalah perempuan. Fakta ini mempunyai dampak tambahan terhadap kuantitas dan kualitas konflik.
Pihak yang berkonflik mungkin:
- Administrasi (kepala, wakil kepala ACh, pendidik senior).
- Guru (pendidik, pendidik dengan spesialisasi, spesialis (terapis wicara guru, instruktur dalam budaya fisik dan sebagainya.)).
- Orang tua.
Mari kita lihat konflik yang paling umum terjadi lembaga prasekolah dan alasan terjadinya:
1. Pendidik – pendidik
Penyebab: antipati pribadi, ketidaksepakatan sudut pandang tentang masalah profesional, kecemburuan terhadap hubungan dengan orang tua dan anak-anak, perasaan tidak terpenuhinya diri sendiri.
2. Guru senior – guru
Penyebab: kurangnya minat guru terhadap pelaksanaan program pendidikan dan hasilnya, guru mengabaikan usulan pendidik senior, perkembangan baru. Ketiadaan model konstruktif interaksi antara guru senior dan guru.
3. Kepala - guru senior
Perbedaan pendapat mengenai pelaksanaan berbagai program, mengabaikan prinsip dan pandangan pedagogi satu sama lain.
4. Administrasi – pendidik
Tuntutan yang berlebihan dan penilaian pekerjaan yang tidak memadai. Inkonsistensi kegiatan guru dengan harapan pemerintah, ketidakpuasan terhadap gaya kepemimpinan.
5. Pendidik – orang tua
Perbedaan pendapat mengenai ciri psikologis anak, perilaku anak yang tidak pantas dalam kelompok. Tuntutan yang berlebihan terhadap anak, penilaian kemampuan anak yang kurang memadai, perhatian yang kurang terhadap anak.
6. Induk - Administrasi
Kurangnya kesadaran orang tua terhadap kegiatan lembaga pendidikan prasekolah, spesialis dan kegiatannya. Kurangnya kesadaran administrasi tentang keluarga.
Salah satu konflik di atas dapat berdampak positif pada pengorganisasian diri, pencapaian tujuan, dan pengembangan staf pengajar, atau, sebaliknya, memicu ketidakstabilan, disorganisasi, dan menghancurkan hubungan dan tradisi yang sudah mapan.
Ketika berbicara tentang memprediksi konflik di lembaga pendidikan prasekolah, seseorang harus mempertimbangkan karakteristik pribadi pendidik, perbedaan pendapat tentang kegiatan profesional, dan adanya faktor stres dalam diri pendidik.
Lagi cara yang efektif untuk mencegah konflikdi staf pengajar - menciptakan suasana yang menyenangkan, meningkatkan budaya psikologis administrasi dan guru, menguasai teknik pengaturan diri keadaan emosional dalam komunikasi.
Untuk mencegah konflik di antara staf pengajar taman kanak-kanak kami, saya menggunakan metode kerja berikut:
I. Studi tentang staf pengajar.Saya menggunakan teknik diagnostik berikut:
- Metodologi penentuan indeks kekompakan kelompok suatu tim (Sishora).
- Studi tentang iklim psikologis tim (peta diagram Lutoshkin).
- Tes “Studi tentang ciri-ciri respon dalam situasi konflik” (K. Thomas).
- Kuesioner “Hubungan dalam staf pengajar.”
- Mempelajari daya tarik pekerjaan.
- Diagnostik pengoperasian dan kompatibilitas.
- Metodologi untuk menentukan gaya kepemimpinan suatu angkatan kerja.
- Diagnosis strategi pertahanan psikologis yang dominan.
Penggunaan teknik-teknik ini (saat pergantian personel staf pengajar, saat menyusun program pengembangan, program kerja eksperimental, saat merangkum hasil kerja selama periode waktu tertentu) memungkinkan tidak hanya untuk mengidentifikasi konflik antarpribadi, tetapi juga untuk membawa keluar pekerjaan preventif untuk mencegah situasi konflik. Menarik perhatian anggota staf pengajar dan administrasi terhadap kemungkinan timbulnya berbagai jenis konflik.
Berdasarkan hasil diagnosa, saya menyusun potret psikologis pendidik, memberikan rekomendasi penempatan personel (dengan cara ini antipati pribadi dapat dikesampingkan), dan mengembangkan rekomendasi metodologis (untuk administrasi atau pendidik) untuk memperbaiki gaya komunikasi. dengan karyawan prasekolah lainnya, administrasi dan orang tua siswa, dan gaya kegiatan mengajar. Bagi pengelola Taman Kanak-kanak, hal ini memudahkan dalam mengkoordinasikan tindakan pegawai, mengontrol dan mendelegasikan wewenang.
II. Berdasarkan hasil yang diperoleh, bersama dengan guru senior, kami membuat arahan untuk kegiatan lebih lanjut dalam bekerja dengan staf pengajar:
1. Pengembangan kohesi tim:
- acara bersama;
- memobilisasi kekuatan anggota tim untuk memecahkan masalah;
- pelatihan.
2. Mengatasi masalah pribadi:
- rujukan ke spesialis;
- sesi pelatihan (pengembangan keterampilan relaksasi otomatis, keterampilan komunikasi, dll.);
- koneksi administrasi dengan izin.
Dalam praktiknya, TK kami menggunakan sejumlah rekomendasi untuk karyawan"Perhatian! Konflik!"
- Evaluasi pekerjaan bawahan Anda secara objektif.
- Tunjukkan kepedulian terhadap mereka.
- Jangan menyalahgunakan kekuasaan resmi.
- Gunakan metode persuasi secara efektif.
- Tingkatkan gaya Anda dalam mengatur pekerjaan dengan bawahan.
- Menginformasikan kepada seluruh guru saat pembagian bonus dan kenaikan gaji (keadilan sosial dan transparansi).
- Mencegah dan menghilangkan konflik antarpribadi.
Kesejahteraan emosional dalam sebuah tim ditentukan oleh gaya kepemimpinan tim tersebut di pihak administrasi.
Taktik perilaku guru dalam situasi konflik resmi
Jika terjadi konflik resmi, Anda dapat menggunakan metode berikut untuk menyelesaikannya:
1. Pahami situasinya dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
- Seberapa besar pengaruh faktor subjektif dalam konflik, apa yang menjadi sumber kepahitan di salah satu atau kedua belah pihak?
- Tujuan apa yang mungkin Anda cegah agar pihak lain tidak mencapainya?
- Hambatan pribadi apa - sikap, temperamen, karakter, "kegugupan" - yang pernah Anda temui?
- Apa yang lebih penting untuk kasus ini - kemungkinan konsekuensi dari konflik atau masalah itu sendiri yang menyebabkan terjadinya bentrokan tersebut?
2. Jadilah orang pertama yang mengambil langkah menuju normalisasi hubungan.Secara terbuka menerima kesalahan dan menawarkan untuk dengan tenang menemukan solusi yang dapat diterima oleh kedua belah pihak.
3. Menggunakan pendapat pihak ketiga, orang yang tidak tertarik dan berwibawa yang harus mempertimbangkan sisi bisnis, bukan sisi emosional dari konflik.
Menanggapi Perilaku Konflik
Seseorang akan menemukan dirinya dalam berbagai situasi kehidupan. Dan konflik juga sering kali menemani kita dalam hidup. Bagaimana menyikapi situasi seperti itu?
- Yang utama adalah sikap internal yang berprinsip.
- Kebijaksanaan. Orang bijak, berapa pun usianya, memandang segala sesuatu dari atas dan secara luas; agresivitas di antara manusia adalah fenomena alami dan bereaksi terhadap setiap serangan akan memakan biaya lebih besar.
- Memahami yang lain. Mengapa seseorang berperilaku konflik? Ada banyak alasan. Tapi kemungkinan besar dia tidak bisa mengatasi situasi apapun. Pahami dia, bantu dia, atau lewati saja dia.
- Ketenangan batin dan pelestarian martabat. Orang yang sehat mental tidak bisa dihina atau dihina. “Di sini mereka bisa bertindak kejam, mereka tidak bisa mempermalukan kita!” Jika Anda tahu nilai diri Anda, mengapa Anda mempercayai perkataan orang lain? Dan Anda bisa membuat limun dari lemon: perhatikan bagaimana orang lain memandang Anda, apa yang terutama mereka perhatikan.
- Agresi balasan Anda tidak konstruktif. Biasanya, hal ini menyebabkan agresi balasan.
- Kedamaian adalah sekutu Anda.
- Bersiaplah untuk mengakui kesalahan Anda. Selama Anda menganggap orang lain bersalah, dia akan membela diri dan hanya melihat Anda yang bersalah.
- Jangan dendam. Seseorang yang buruk bagi Anda belum tentu buruk bagi orang lain.
- Mengakui adanya konflik, mis. mengenali adanya tujuan dan metode yang berlawanan di antara para penentang, dan mengidentifikasi sendiri para pesertanya. Dalam praktiknya, masalah-masalah ini tidak mudah untuk diselesaikan; akan sangat sulit untuk mengakui dan menyatakan dengan lantang bahwa Anda sedang berkonflik dengan seorang karyawan dalam suatu masalah. Terkadang konflik sudah ada sejak lama, masyarakat menderita, namun tidak ada pengakuan terbuka terhadapnya, setiap orang memilih bentuk perilaku dan pengaruhnya terhadap orang lain, namun tidak ada diskusi bersama dan jalan keluar dari situasi tersebut.
- Tentukan kemungkinan negosiasi. Setelah mengakui adanya konflik dan ketidakmungkinan menyelesaikannya “di tempat”, disarankan untuk menyepakati kemungkinan mengadakan perundingan dan memperjelas jenis perundingan yang mana: dengan atau tanpa mediator dan siapa yang dapat menjadi mediator. sama-sama memuaskan kedua belah pihak.
- Setujui prosedur negosiasi. Tentukan di mana, kapan dan bagaimana negosiasi akan dimulai, mis. menetapkan waktu, tempat, tata cara melakukan perundingan, dan waktu mulainya kegiatan bersama.
- Identifikasi berbagai isu yang menjadi pokok konflik. Masalah utamanya adalah mendefinisikan secara bersama apa yang termasuk dalam konflik dan apa yang tidak. Pada tahap ini, pendekatan bersama terhadap masalah dikembangkan, posisi para pihak diidentifikasi, titik-titik ketidaksepakatan terbesar dan titik-titik kemungkinan konvergensi posisi ditentukan.
- Mengembangkan solusi. Para pihak, ketika bekerja sama, menawarkan beberapa opsi solusi dengan perhitungan biaya untuk masing-masing opsi, dengan mempertimbangkan konsekuensi yang mungkin terjadi.
- Buatlah keputusan yang disepakati. Setelah mempertimbangkan beberapa angka pilihan yang memungkinkan, dalam musyawarah bersama dan dengan syarat para pihak mencapai kesepakatan, disarankan untuk menyampaikan keputusan umum ini secara tertulis: komunike, resolusi, perjanjian kerja sama, dll. Dalam kasus-kasus yang sangat kompleks atau kritis, dokumen tertulis dibuat setelah setiap tahap negosiasi.
- Menerapkan keputusan yang dibuat dalam praktik. Jika proses aksi bersama berakhir hanya dengan diambilnya keputusan yang sudah matang dan disepakati, lalu tidak terjadi apa-apa atau berubah, maka situasi ini bisa menjadi pemicu konflik-konflik lain yang lebih kuat dan bertahan lama. Alasan-alasan yang menyebabkan konflik pertama tidak hilang, melainkan hanya diperkuat oleh janji-janji yang tidak terpenuhi. Negosiasi yang berulang-ulang akan jauh lebih sulit.
Penggunaan bentuk kerja aktif dalam tim (permainan, latihan, dll) adalah tepat dan meningkatkan efektivitas pekerjaan ini.
Bentuk kerja aktif dengan staf pengajar dalam pencegahan konflik, digunakan di taman kanak-kanak kami
Latihan untuk membantu mencegah dan menyelesaikan konflik.
- Latihan ini dapat dilakukan pada tengah hari secara bergiliran dengan seluruh guru Untuk mencegah konflik dan meredakan ketegangan.
“Mendorong.”
Dua orang peserta lomba harus mengangkat tangan ke atas kepala, bergandengan tangan dengan jari-jari saling bertautan, dan saling mendorong sedemikian rupa hingga memaksa lawannya menyentuh dinding.
"Tepuk tanganmu."
Orang A mengulurkan tangannya, telapak tangan menghadap ke bawah. Orang B mengulurkan tangannya, telapak tangan ke atas, dan meletakkannya di bawah tangan orang A. Tujuan latihan: B mencoba menampar telapak tangan A, dengan cepat menggerakkan tangannya ke arah
telapak tangan A. Begitu B mulai bergerak, A mencoba menjauhkan tangannya sebelum B dapat menamparnya.
Orang tersebut diminta untuk meringkuk“bola elastis” ; seseorang dari kelompok yang dipilihnya “membalikkan” dirinya, ia dapat melawan, atau ia dapat mengalah. Beberapa anggota kelompok mencoba membantunya mempertahankan posisinya, yang lain “membalikkannya”.
Latihannya harus menyenangkan, kalau ada yang tidak mau ikut jangan dipaksakan, lebih baik nanti diajak ikut yang lain.
Penggunaan metode pemodelan permainan situasi masalah. Pada saat yang sama, pendidik paling sering ditawari situasi tertentu dari praktik bekerja dengan anak-anak, di mana guru harus membuat keputusan yang benar secara pedagogis. Metode ini membantu untuk memilih jalan keluar yang paling masuk akal dari banyak model pengembangan peristiwa yang diusulkan. Dan ini hanya mungkin jika kita menganalisis situasi yang diusulkan secara mendalam dan komprehensif, membandingkannya berbagai pilihan, membenarkan solusi yang dipilih.
- Permainan peran dan permainan bisnis.
- Latihan kohesi kelompok.
- Salah satu bentuk pencegahan dan penyelesaian konflik yang umum adalah bentuk pelatihan.
Pelatihan konflik.
Salah satu bentuk pencegahan konflik yang umum adalah pelatihan.
Pelatihan adalah salah satu bentuknya giat belajar, yang hasilnya adalah penguasaan peserta terhadap bentuk-bentuk perilaku tertentu. Selama pelatihan, peserta akan memperoleh pengetahuan tentang sifat psikologis konflik, struktur dan dinamikanya, serta metode penyelesaian yang efektif. Selama pelatihan, guru mempelajari cara-cara dasar untuk menyelesaikan konflik pedagogis yang muncul:
- pemetaan (memetakan konflik);
- mengembangkan alternatif terhadap perilaku konflik;
- perundingan;
- mediasi.
Tujuan pelatihan:
memberikan kesempatan kepada guru dan peserta kelas untuk memperoleh pengetahuan teoritis dan pengalaman praktis dalam menyelesaikan konflik pedagogis secara konstruktif.
Selama pelatihan, situasi nyata dari pengalaman mengajar disimulasikan, dalam diskusi tersebut guru memperoleh keterampilan menganalisis situasi dan mencari solusi kompromi dalam konflik dengan siswa. Kekhasan program pelatihan ini adalah peserta tidak hanya mempelajari kemampuan menganalisis suatu konflik, tetapi juga keterampilan mediasi dalam menyelesaikan konflik yang penting dalam kehidupan sekolah. Isi program didasarkan pada masalah hubungan antara subjek proses pendidikan seperti guru dan siswa.
Tugas:
- memberikan informasi teoritis tentang konflik dan penyebabnya, tentang ciri-ciri konflik pedagogis;
- mengajarkan metode analisis dan metode mencari solusi dalam situasi konflik;
- membantu peserta menyesuaikan perilaku mereka untuk mengurangi potensi konflik;
- mempromosikan pembentukan keterampilan komunikasi, kemampuan mendengarkan, mengungkapkan sudut pandang seseorang, dan mengambil solusi kompromi;
- mengembangkan keterampilan dan keterampilan interaksi tim.
Program pelatihan terdiri dari 7 pelajaran. Pelajaran pertama – “Pada awalnya” – adalah pengantar, semacam landasan untuk membangun pekerjaan selanjutnya kelompok.Tujuan pelajaran ini– menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk bekerja dalam kelompok: menyatukan kelompok, mengembangkan aturan kerja, menciptakan suasana keterbukaan, niat baik, interaksi, motivasi positif dan sikap kerja. Selama pembelajaran, berbagai metode dan latihan permainan, teknik pengaturan diri (teknik relaksasi) dapat digunakan, yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pelajaran terakhir – “Final” – dikhususkan untuk mendiskusikan hasil pelatihan, hasil kerja kelompok dan refleksi atas partisipasi mereka. Latihan yang dipilih oleh fasilitator hendaknya ditujukan untuk menyelesaikan kerja kelompok.
Skenario untuk kelas lain disajikan dalam program ini. Pada setiap pembelajaran disarankan untuk menggunakan latihan relaksasi dan melatih guru dalam keterampilan pengaturan diri. Presenter memilih latihan-latihan ini.
Program pelatihan dapat disesuaikan tergantung pada spesifikasi kelompok dan permintaannya.
Syarat pelaksanaan program
Persyaratan untuk pemimpin pelatihan:
Kelas dipimpin oleh seorang psikolog yang memiliki:
- pendidikan psikologis;
- pengalaman dalam menyelenggarakan kelompok pelatihan;
- pengalaman mengikuti pelatihan.
Persyaratan ruangan: dapat berupa ruangan yang luas dengan ruang untuk mengerjakan tugas tertulis dan tempat untuk melakukan latihan.
Karakteristik kuantitatif dan kualitatif kelompok: program ini direkomendasikan dalam bentuk pertemuan kelompok di lingkungan staf pengajar TK secara sukarela. Dengan demikian, peserta pelatihan adalah guru-guru di TK yang sama. Ukuran kelompok yang optimal adalah 10–15 orang.
Karakteristik waktu: pelatihan dirancang untuk 7 sesi selama 2–2,5 jam (14 jam). Ini bisa berupa pertemuan 2 kali seminggu selama sebulan.
Jika diperlukan penjabaran tambahan suatu topik, program dapat diperluas dengan kelas tambahan.
Bentuk kerja dan prinsip :
Untuk mencapai tujuan tersebut digunakan teknik-teknik sebagai berikut: permainan, latihan, diskusi, dialog, diagnostik, pemodelan situasi, kuliah singkat, percakapan, refleksi, diskusi kelompok.
Pekerjaan disusun dalam bentuk-bentuk seperti pekerjaan individu, pekerjaan berpasangan, kelompok kecil, dan pekerjaan seluruh kelompok.
Semua ini memungkinkan Anda untuk menerapkan prinsip-prinsip pelatihan:
- asas aktivitas maksimal, yang mengandung arti tingkat keterlibatan maksimal setiap anggota kelompok. Prinsip aktivitas didasarkan pada gagasan bahwa seseorang menyimpan 10% dari apa yang didengarnya; 50% dari apa yang dilihatnya; 70% dari apa yang diucapkan; 90% dari apa yang dia lakukan sendiri. Latihan dan tugas dirancang sedemikian rupa sehingga memungkinkan semua anggota kelompok berpartisipasi aktif dalam pelaksanaannya.
- Prinsip keandalan informasi maksimum, yang dijamin oleh fakta bahwa sarana untuk mengekstraksi pengetahuan adalah aktivitas peserta sendiri; subjek diskusi adalah fakta visual - contoh dari kehidupan nyata.
- Prinsip posisi penelitian aktif setiap orang menunjukkan bahwa setiap latihan dan tugas merupakan kesempatan untuk menganalisis tindakan dan pengalaman para peserta.
Dengan demikian, prinsip-prinsip pelatihan didasarkan pada sifat eksploratif aktif dari perilaku peserta.
Penekanan utama di kelas adalah bekerja dalam kelompok kecil. Metode kerja yang utama adalah bermain peran, di mana peserta memainkan peran dan situasi dari praktik mengajar.
Karena sebagian besar tugas dilakukan dalam subkelompok, pemimpin menggunakan metode permainan untuk membagi peserta: berdasarkan ulang tahun, berdasarkan masa kerja, dll. Setiap pelajaran menggunakan latihan - pemberi energi, yang tujuannya bisa sangat berbeda: meredakan ketegangan, bersantai, menciptakan suasana bersahabat, bersantai, menghangatkan kelompok, mempersiapkan pekerjaan selanjutnya, mengaktifkan dinamika kelompok, dll.
Kelas dibangun menurut satu struktur:
- Ritual selamat datang.
- Pemanasan.
- Isi utama pelajaran.
- Refleksi pelajaran yang lalu.
- Ritual perpisahan.
Peralatan dan bahan:kursi (sesuai jumlah peserta), kertas catatan, pulpen, formulir ujian, tape recorder dengan rekaman komposisi relaksasi.
Hasil yang diharapkan:kemampuan guru untuk mengembangkan cara berperilaku yang memadai dalam situasi konflik dan cara yang efektif untuk menyelesaikan konflik.
Efektivitas program:Penilaian efektivitas tercermin dari masukan guru tentang pelatihan dan hasil survei peserta. Peserta menilai pelatihan ini memberikan ilmu dan keterampilan yang sangat berguna tidak hanya dalam bidang profesional, tetapi juga dalam kehidupan sehari-hari. Menurut para peserta, mereka memperoleh keterampilan untuk menganalisis perilaku dan tindakan profesional mereka sendiri, kesempatan untuk melihat hubungan dari sudut pandang yang berbeda, dan meningkatkan hubungan dengan kolega, administrasi, dan orang tua..
Topik pelajaran | |
Pelajaran 1. Pada awalnya. | Menyatukan kelompok, mengembangkan aturan kerja, menciptakan suasana keterbukaan, niat baik, Interaksi, motivasi positif dan sikap kerja. |
Pelajaran 2. Sifat psikologis konflik. | Definisi konflik. Struktur, lingkup, dinamika konflik. Penyebab. Modalitas kewajiban dalam pidato guru sebagai salah satu penyebab konflik. |
Pelajaran 3. Tipe dasar perilaku dalam konflik dan penyelesaiannya. | Strategi utama untuk perilaku dalam konflik. Diagnosis diri berdasarkan tes Thomas untuk menentukan perilaku dalam situasi konflik. |
Pelajaran 4. Strategi kerjasama dalam konflik pedagogis. | Strategi kerjasama sebagai landasan konstruktif komunikasi dalam konflik. Pemahaman yang menyimpang tentang kepentingan orang lain Pihak-pihak yang berkonflik |
Pelajaran 5. Mediasi guru dalam konflik. | Peran dan fungsi mediator dalam suatu konflik. Ciri-ciri komunikasi antara mediator dalam suatu konflik. Aturan untuk membangun komunikasi oleh perantara. Organisasi prosedur penyelesaian konflik melalui mediator. |
Pelajaran 6. Manipulasi pedagogis. | Ciri-ciri umum gaya komunikasi manipulatif Alasan manipulasi. Manipulasi pedagogis sebagai faktor destruktif dalam komunikasi. Cara mengatasi manipulasi pedagogis. |
Pelajaran 7. Terakhir. | Penyelesaian kerja kelompok. Menyimpulkan hasil kerja kelompok. Pembahasan hasil pelatihan. Cerminan. |
Pelajaran 2. Sifat psikologis dari konflik.
Tujuan: mendefinisikan konflik, strukturnya, ruang lingkupnya, dinamikanya; mengidentifikasi penyebab konflik; pertimbangkan modalitas kewajiban dalam komunikasi sebagai kemungkinan penyebab konflik pedagogis; melatih keterampilan mengganti modalitas kewajiban dalam pidato guru.
- Ritual selamat datang.
Tujuan: terbentuknya hubungan saling percaya dalam kelompok, terciptanya sikap emosional yang positif.
Petunjuk: Bergiliranlah saling menyapa dengan cara apa pun.
- Latihan "Asosiasi".
- Hari ini kita menghadapi konflik. Kini saya mengajak mereka yang seumur hidupnya belum pernah mengalami konflik, yang belum mengetahui dan tidak bisa membayangkan apa itu konflik, untuk berdiri...
Tak satu pun dari kami yang bangun.
- Izinkan semua orang mengatakan apa arti kata “konflik”? Gambar apa yang disarankan oleh imajinasi Anda? Pikiran, perasaan, sensasi apa yang muncul selama ini? Seperti apa “konflik” itu?
Diskusi: Mengapa kita melakukan latihan ini?
- Bekerja dengan papan.
Pembawa acara menulis: “Konflik adalah…”
Jawabannya ditulis di papan tulis: kata-kata positif dan negatif - di sisi papan yang berbeda.
Analisis terhadap apa yang dicatat. Kelompok ini menarik kesimpulan.
- Presentasi dan diskusi materi teori.
Teori: Konflik mempunyai struktur, ruang lingkup, dinamika.
Struktur konflik terdiri dari posisi eksternal dan internal para partisipan, interaksinya dan objek konflik.
Posisi internal pihak yang berkonflik – tujuan, kepentingan, motif;
Posisi eksternal peserta konflik adalah perilaku bicara, pendapat, sudut pandang, keinginan.
Lingkup konfliknya adalah bisnis dan pribadi.
Dinamika konflik terdiri dari 3 tahap:
- membangun
- penerapan
- redaman
Penyelesaian konflik dapat dimulai dengan menggabungkan objek-objek:
Ada satu aturan penting:
Kita tidak boleh membiarkan konflik dari ranah bisnis berpindah ke ranah personal.
Anda berhasil memblokir konflik pada tahap terjadinya konflik. Salah satu cara paling efektif untuk memblokir konflik adalah dengan memindahkannya dari bidang interaksi komunikatif ke bidang aktivitas objektif. “Energi negatif” dihabiskan dalam aktivitas dan tidak akan tumpah dalam hubungan.
Konflik sudah berkobar – tahap implementasi. Ketika kekuatan dan energi habis, tahap pelemahan dimulai. Terjadi pelepasan ketegangan dan para pihak yang berkonflik “membuang” emosinya. Kemudian pada tahap ini koreksi pendidikan efektif: percakapan, mencari tahu penyebab konflik.
- Bekerja dalam kelompok: peserta dibagi menjadi 3 kelompok.
Setiap kelompok mendapat tugas: mempersiapkan dan memerankan situasi konflik dari kehidupan taman kanak-kanak.
Presentasi sandiwara. Analisis. Refleksi dan diskusi:
- Apa persamaan dari semua adegan tersebut?
- Perasaan apa yang Anda perhatikan saat menyelesaikan tugas?
- Bagaimana perasaan Anda ketika berperan sebagai orang-orang yang berkonflik?
- Apa dampak dari konflik-konflik ini?
- Apa dampak positif konflik terhadap pihak-pihak yang terlibat?
- Penyebab situasi konflik.
- Diagnosis situasi konflik versi kelompok Anda berdasarkan penyebabnya.
Diskusi.
- Bekerja dalam kelompok.
Tugas: diberikan ungkapan-ungkapan khas yang biasa kita ucapkan. Bagaimana hal itu dapat atau harus dikatakan?
Diskusi.
- Ritual perpisahan.
Pelajaran 3. Jenis perilaku dasar dalam konflik dan penyelesaiannya.
Tujuan: mengidentifikasi jenis-jenis perilaku dalam konflik, memperhatikan faktor-faktor yang menentukannya; berlatih memilih gaya perilaku tertentu dalam konflik; tentukan gaya perilaku Anda sendiri dalam situasi konflik berdasarkan diagnostik (tes Thomas).
- Ritual penyambutan: saling menyapa dalam diam - semua orang berjalan diam-diam di sekitar kantor, saling menyentuh, menatap mata satu sama lain, tanpa mengucapkan sepatah kata pun.
- " Dialog"
Tujuan: membantu peserta belajar memahami posisi orang lain.
Petunjuk: kami bekerja berpasangan: yang satu adalah pembicara, dan yang lainnya adalah gaungnya. Pembicara menyatakan posisinya pada topik “Mengapa konflik muncul di TK?” Gema memparafrasekan pernyataan pembicara, yaitu mengulangi pernyataannya dengan kata-katanya sendiri. Jika pembicara puas dengan gema tersebut, maka ia berbicara lebih lanjut; jika tidak, ia mengoreksinya.
- Latihan "Permainan Mengintip".
Petunjuk: berdirilah membentuk lingkaran, perhatikan satu sama lain dengan cermat dan turunkan mata Anda. Setelah isyarat (bertepuk tangan), setiap orang harus mengangkat kepala dan menuding salah satu yang hadir. Jika pilihannya cocok, pasangan itu minggir. Seluruh kelompok kemudian dibagi menjadi berpasangan.
Yang satu mengambil tempat di kursi, yang lain berdiri di depannya. Sentuhan telapak tangan. Yang satu memberi tekanan pada telapak tangan, yang lain menolak. Lalu bertukar tempat.
- Bagaimana perasaan Anda ketika orang lain memberi tekanan pada Anda?
- Dalam jenis perilaku apa dalam suatu konflik yang “ditekan” oleh pasangannya?
- Dalam jenis perilaku konflik apa pasangan bisa merasa “tertekan”?
- Diagnosis strategi utama dalam konflik: Tes Thomas
Tujuan: untuk menentukan gaya perilaku Anda sendiri dalam situasi perselisihan.
Diskusi: Apakah Anda setuju dengan hasil tes tersebut?
Di meja:
Strategi utama untuk perilaku dalam konflik
Kerjasama Kompetisi
Kompromi
Akomodasi Penghindaran
Diskusi.
- Bekerja dalam kelompok: peserta dibagi menjadi 4 kelompok, masing-masing kelompok mendapat tugas.
- Kompetisi "Agar saya menang, Anda harus kalah"
- Perangkat "Agar Anda Menang, Saya Harus Kalah"
- Kompromi: “Agar masing-masing dari kita dapat memenangkan sesuatu, kita masing-masing harus kehilangan sesuatu.”
- Kolaborasi “Agar saya menang, Anda juga harus menang”
Kelompok mendiskusikan dan mempersiapkan dalam bentuk teatrikal situasi konflik dari kehidupan taman kanak-kanak, dan mendemonstrasikannya tipe ini perilaku.
Diskusi: apakah adegan yang ditampilkan sesuai dengan “motto” dan gaya perilaku yang dinyatakan?
Kesimpulan:
- Apa alasan memilih gaya perilaku dalam konflik?
- Gaya mana yang paling konstruktif dalam konflik?
- Latihan "Kepala"
Tujuan: meredakan perubahan somatik yang tidak menyenangkan
Petunjuk: Berdiri tegak, bahu ke belakang dan kepala ke belakang. Coba rasakan di bagian kepala mana rasa berat itu terlokalisasi. Bayangkan Anda mengenakan hiasan kepala besar yang memberi tekanan pada kepala Anda di tempat yang membuat Anda merasa berat. Lepaskan hiasan kepala secara mental dengan tangan Anda dan secara ekspresif dan emosional lemparkan ke lantai. Gelengkan kepala, luruskan rambut dengan tangan, lalu turunkan tangan ke bawah, seolah menghilangkan sakit kepala.
- Menyimpulkan pelajaran. Cerminan.
- Ritual perpisahan.
Pelajaran 4. Strategi kerjasama dalam konflik pedagogis.
Sasaran: menunjukkan adanya gagasan-gagasan menyimpang tentang seseorang dalam situasi tegang emosional, belajar menyelesaikan konflik dengan memperhatikan kepentingan semua pihak.
- Ritual selamat datang.
- Latihan “Jika…, saya akan…”
Tujuan: mengembangkan keterampilan untuk merespons situasi konflik dengan cepat.
Petunjuk: Latihan ini dilakukan dalam lingkaran: salah satu peserta menetapkan kondisi di mana situasi konflik tertentu ditentukan (“Jika saya kekurangan uang di toko…”), peserta berikutnya melengkapi kalimat (“Saya akan menuntut a buku pengaduan”).
- Permainan "Kontrak".
Sasaran: pencarian dan pengembangan proposal yang memenuhi kebutuhan pihak lain.
Petunjuk: Peserta dibagi menjadi 3 kelompok: “guru”, “murid”, “orang tua” (gunting kertas berbentuk kotak tiga warna terlebih dahulu, ajak peserta untuk memilih kotak dengan warna yang mereka suka, tanpa menyebutkan tugasnya).
Situasi: Guru menawarkan untuk bertamasya bersama seluruh kelompok pada salah satu akhir pekan, tetapi dengan syarat beberapa orang tua juga akan ikut. Orang tua menolak.
Dalam situasi ini, perbedaan kepentingan para pihak dapat menimbulkan konflik.
Tugas: mendiskusikan situasi saat ini dari sudut pandang perwakilan yang kepentingannya Anda wakili. Tuliskan dalam 3 kolom tabel minat, permasalahan, usulan kelompok peserta yang anda wakili.
- Bagaimana semua peserta bisa mencapai kesepakatan berdasarkan kepentingan mereka?
- Apa yang akan membantu mencapai kesepakatan?
- Apa yang menghentikanmu?
Diskusi. Cerminan.
- Latihan "Kontak".
Instruksi: Sentuh jari telunjuk bersama pasangan, lakukan gerakan memutar secara bersamaan. Cobalah untuk tidak memutuskan kontak.
Refleksi sensasi dan perasaan Anda.
- Menyimpulkan pelajaran. Cerminan.
9. Ritual perpisahan.
Pelajaran 5. Mediasi guru dalam konflik.
Tujuan: menunjukkan mediasi sebagai cara menyelesaikan konflik, peran guru sebagai mediator antara pihak-pihak yang berkonflik.
- Ritual selamat datang.
- Latihan “Lelang Patung”.
Tujuan: untuk mengungkapkan aspek-aspek penting dari konflik tanpa kata-kata, menggunakan tubuh.
Petunjuk: Bekerjalah secara berpasangan. Salah satu mitra berperan sebagai pematung, yang lain berperan sebagai "materi". Pematung “memahat” patung keduanya bertema “Hubungan dalam Konflik” secara diam-diam, hanya menggunakan tangannya. "Materi" bersifat pasif. Patung itu mengingat versi terakhir untuk didemonstrasikan. Kemudian mitra berganti peran.
Diskusi. Refleksi : Apakah bahannya lentur? Apa sifat dari sentuhan pematung? Bagaimana perasaan Anda selama proses pembuatan patung tersebut? Pikiran apa yang terlintas dalam pikiran?
- Permainan bermain peran “Menghaluskan konflik.”
Tujuan: mengembangkan keterampilan dan kemampuan untuk meredakan konflik.
Petunjuk: Peserta dibagi menjadi “tiga kali lipat”. Setiap “troika” mempunyai skenario di mana dua peserta mewakili pihak-pihak yang berkonflik, dan peserta ketiga berperan sebagai penengah, pembawa perdamaian.
Diskusi:
- Teknik penyelesaian konflik apa saja yang telah ditunjukkan?
- Menurut Anda, penemuan menarik apa yang digunakan?
- Bagaimana seharusnya perilaku para peserta yang gagal memuluskan konflik?
Refleksi peran Anda.
- Teknik mediasi untuk penyelesaian konflik.
Tekniknya terdiri dari 4 langkah:
- "Luangkan waktu untuk berbicara." (mediator membantu peserta menyepakati waktu dan tempat perundingan)
- “Rencanakan organisasi” (mediator “memulai” percakapan)
- “Speak out” (peserta harus bersuara secara lengkap, mengutarakan sudut pandangnya dan mendengarkan posisi pihak lain).
- "Perjanjian". (negosiasi harus diakhiri dengan keputusan dan uraian tentang apa, bagaimana dan kapan masing-masing pihak yang berkonflik akan melakukan untuk melaksanakan keputusan tersebut)
Pembahasan metodologi.
- Latihan Bazaar Timur."
Tujuan: untuk mengembangkan keterampilan interaksi yang konstruktif.
Petunjuk: setiap peserta menerima beberapa lembar kertas (sesuai dengan jumlah peserta) yang di atasnya dituliskan nama pelatihannya. Kemudian semua potongan kertas digulung dan dikumpulkan. Inilah yang disebut “uang terdaftar”. Setiap peserta, tanpa melihat, mengambil dari tumpukan uang sebanyak yang dia berikan. Ketika semua uang telah disortir, Anda dapat melihat siapa yang mendapat uangnya. Tugas: dapatkan kembali “uang terdaftar” Anda dengan cara apa pun.
Diskusi. Refleksi perasaan Anda.
- Latihan "Patung": di depan cermin, buatlah patung diri Anda yang disebut
“Keceriaan, kepercayaan diri, keceriaan, kekuatan.” Ingat pose dan ekspresi wajah. Kenakan dan lakukan pose ini tiga kali sehari.
- Menyimpulkan pelajaran. Cerminan.
10. Ritual perpisahan.
Pelajaran 6. Manipulasi pedagogis.
Tujuan: untuk menunjukkan gaya komunikasi manipulatif guru sebagai destruktif, tanggung jawab guru atas penggunaan kekuasaan dalam konflik dengan siswa.
- Ritual selamat datang.
- Latihan "Salut kepada Ratu".
Tujuan: merasa seperti Anda berada dalam peran yang tidak biasa.
Petunjuk: sebuah kursi diletakkan di atas meja, ratu duduk di kursi, sisanya adalah rakyatnya. Subyek harus menyapa ratu.
Diskusi. Refleksi: Bagaimana perasaan Anda mengenai peran Anda?
- Bekerja dalam kelompok: peserta dibagi menjadi dua kelompok.
Tugas: Kelompok 1 – temukan alasan mengapa bermanfaat bagi seseorang untuk melebih-lebihkan dan menunjukkan kekuatannya; Kelompok 2 - temukan alasan mengapa bermanfaat bagi seseorang untuk melebih-lebihkan dan menunjukkan kelemahannya. Ilustrasikan dengan kasus kehidupan nyata.
Diskusi tentang tugas yang telah selesai.
Kesimpulan: Gaya komunikasi manipulatif mengandaikan adanya tujuan tersembunyi dari lawan bicaranya, untuk mencapainya digunakan karakteristik individu dari karakter seseorang dan sikap pribadinya. Manipulasi adalah pengendalian terhadap orang lain dengan cara melebih-lebihkan atau meremehkan sifat atau karakter pribadi seseorang.
Manipulasi pedagogis merupakan pengaruh searah, dimana subjek pengaruhnya adalah guru, dan objek pengaruhnya adalah siswa. Inti dari manipulasi pedagogi dapat dicirikan oleh kata-kata yang pernah diucapkan oleh seorang guru: “Anak-anak melakukan apa yang mereka inginkan, tetapi mereka menginginkan… apa yang saya butuhkan.”
- Bekerja dalam kelompok. Setiap kelompok menerima kartu dengan situasi manipulasi pedagogis. Tugas: mengusulkan opsi untuk menyelesaikan konflik.
Kesimpulan: Sebutkan cara-cara yang dapat Anda lakukan untuk mengatasi kebiasaan manipulasi pedagogis dan menjadi “kurang menjadi guru” di taman kanak-kanak lebih manusiawi"? (Jujur saja kepada anak-anak, “sejajar”, lebih sering menyapa mereka dengan menyebut nama, mendukung anak dengan lelucon, dll.).
5. Latihan – relaksasi.
6. Menyimpulkan hasil pekerjaan. Cerminan.
7. Ritual perpisahan.
Keberhasilan kerja di bidang ini dibuktikan dengan harmonisasi iklim psikologis staf pengajar TK kita.
Sesi pelatihan “Saya adalah kesempurnaan itu sendiri”
Target:
- Aktivasi proses pengetahuan diri di kalangan guru;
- Pembentukan harga diri yang memadai terhadap kualitas profesional dan tingkat aspirasi; pengembangan keterampilan komunikasi. kohesi kelompok.
- Penggunaan teknologi TRIZ dan RTV dalam bekerja sama dengan guru.
Rencana:
1. Bahan untuk dipikirkan
2. Mencari kekuatan kita
3. Dongeng “Pohon adalah karakter”
4. Guru ideal
5.Jeda dinamis
6. Latihan “Mengatakan Sesuatu”
7. Senam jari
8. “Saya menulis surat kepada Anda”
7. Latihan “Museum Kenangan yang Menyakitkan”
8. “Semuanya ada di dalam tas”
9. Penyelesaian pelajaran. "Alam semesta pribadiku"
Suasana hati: Latihan "Sepatu"
Semua orang melepas sepatunya, sepatunya dicampur dan dimasukkan ke dalamnya sudut yang berbeda aula Peserta bergandengan tangan. Tugas mereka adalah memakai sepatu tanpa merusak tangan. Jika tangan terbuka, kita mulai dari awal lagi.
Terkemuka. – “Informasi”
Halo rekan-rekan terkasih!
Beberapa tahun yang lalu, setelah memilih profesi seorang guru, Anda memasuki negara anak-anak kecil yang menakjubkan, dengan demikian setuju untuk terjun dalam waktu yang lama ke dunia masa kanak-kanak yang menyenangkan. Dunia ini seperti ruang, tetapi letaknya lebih pada waktu daripada ruang. Ibarat luar angkasa, selalu dekat dan jauh, dan siapa yang berani, bijaksana, dan sukses, biarkan dia masuk ke dalamnya!
Anda sendiri baru saja menjadi anak-anak, dan tampaknya mudah untuk menemukan bahasa yang sama dengan orang-orang yang Anda pahami dengan baik. Namun ketika kami melangkah lebih jauh, kami tiba-tiba menyadari bahwa kami telah dewasa dan sedikit melupakan kekhasan bahasa anak-anak. Mungkin Anda bingung. Namun jangan biarkan langkah pertama di sepanjang jalan pedagogi yang berduri membuat Anda takut. Kamu akan berhasil.
Dalam pelajaran kita, kita akan berbicara tentang diri Anda sendiri, tentang hubungan Anda dengan orang lain, tentang tujuan yang Anda tetapkan untuk diri Anda sendiri. Anda akan mempelajari kekuatan dan kelemahan Anda, belajar untuk lebih memahami diri sendiri dan memahami mengapa Anda bertindak seperti itu dan apa yang dapat Anda lakukan untuk meningkatkannya.
Mengajar adalah profesi kreatif, dan untuk menjadi orang yang kreatif, Anda perlu meningkatkan semua kualitas terbaik Anda.
Apa itu kesempurnaan? -jawaban peserta(ideal, contoh, sesuatu yang indah, dll.)
Latihan " Mencari kekuatan kita"
Pada pertemuan hari ini saya ingin lebih dekat untuk memahami konsep ini dari sudut pandang profesional.
DI DALAM kamus penjelasan Ozhegova memiliki definisi: kesempurnaan - ini adalah “kelengkapan semua kebajikan, tingkat tertinggi dari beberapa kualitas positif (membawa kesempurnaan, puncak kesempurnaan).”
Sekarang kita akan mencari segala kebajikan dalam diri kita, meskipun tidak sempurna, tetapi kualitas-kualitas positif yang diungkapkan dengan jelas. Setiap orang secara bergiliran menyebutkan namanya dan beberapa kualitas positif karakter yang membantu Anda dalam pekerjaan dan kehidupan.(membantu kamus ciri-ciri kepribadian)dengan huruf yang sama dengan namanya.
Kisah Pohon Karakter
Di suatu dunia yang menakjubkan, di sebuah lembah yang terbentang di antara pegunungan yang tinggi dan tidak dapat diakses, di dalam hutan ajaib, di mana burung-burung yang menakjubkan menyanyikan lagu-lagu indah, tumbuhlah...Karakter Pohon. Ini adalah pohon yang tidak biasa. Milik mereka penampilan adalah cerminan karakter orang-orang yang tinggal jauh, jauh di luar pegunungan.
Setiap Pohon Karakter memiliki empat cabang utama yang memanjang dari batangnya, dan di antaranya banyak cabang kecil. Keempat cabang ini memiliki nama masing-masing:Sikap terhadap orang; Sikap terhadap bisnis; Sikap terhadap diri sendiri: Sikap terhadap sesuatu.Setiap Pohon Karakter memiliki cabangnya masing-masing, berbeda dari yang lain, dengan ciri khasnya masing-masing.
Pada salah satu pohon Karakter, cabang Hubungan dengan manusia lurus dan mengarah ke atas, karena merupakan cabang Kejujuran , dan di sisi lain dipelintir menjadi sebuah cincin Berbohong;
Di suatu tempat, cabang Sikap terhadap diri sendiri menonjol dengan menantangNarsisisme, di suatu tempat membungkuk ke tanah darinya Penghinaan . Dan di suatu tempat dia dengan tenang dan percaya diri bangkit menuju matahari sebagai perwujudannya Keuntungan . Cabang-cabang Hubungan dengan benda-benda di beberapa Pohon Karakter dipelintir Ketamakan , dan di tempat lain dengan banyak dedaunan mereka menemukan miliknya Kemurahan hati.
Pohon Karakter yang sangat berbeda tumbuh di hutan ajaib ini. Tanah retak di bawah beberapa karakter - karakter tersebut sangat berat, tetapi Karakter ringan benar-benar melayang di udara, nyaris tidak menempel ke tanah dengan akarnya.
Ada karakter yang seluruhnya tertutup jarum - dari akar hingga mahkota, dan karena itu sangat berduri. Dan yang lainnya menyerupai tiang telegraf dengan ekstensi yang hampir tidak terlihat - ini adalah karakter lurus.
Bahkan gergaji mesin tidak dapat memotong Karakter yang keras, dan Karakter yang lunak sangat mudah dibentuk sehingga batangnya dapat dengan mudah dihancurkan seperti tanah liat.
Di antara mereka ada yang sangat cantik dan jelek, tinggi dan pendek, ramping dan merambat di tanah.
Pohon Karakter sangat berbeda karena mereka tumbuh di tanah yang berbeda, matahari menghangatkan mereka secara berbeda, angin bertiup berbeda, dan hujan tidak memberikan kelembapan secara merata. Namun kehidupan setiap orang berbeda-beda, bukan?
Kadang-kadang badai dahsyat akan bertiup ke lembah ajaib, dan badai itu akan menyerbu Karakter-Pohon dengan dahsyat: ada yang patah atau tumbang, ada yang bengkok ke tanah, tetapi tidak bisa dipatahkan. Ada juga yang tidak tunduk bahkan di bawah badai terkuat dan hanya dengan bangga menegakkan keperkasaannya cabang- cabang Hubungan dengan diri sendiri, Hubungan dengan orang lain, Hubungan dengan bisnis, Hubungan dengan benda.
Setiap orang di hutan ini memiliki Pohon Karakternya masing-masing, yang tampilannya mencerminkan karakter bawaannya. Banyak orang ingin pergi ke sana dan melihat seperti apa Pohon Karakter mereka. Tapi tidak ada yang bisa masuk ke hutan ajaib ini.
Terkemuka. "Guru ideal"
Kita sudah memiliki ciri-ciri pertama dari seorang guru yang sempurna. Kami membagi menjadi dua subkelompok. Salah satu kelompok mempunyai lingkaran merah, kelompok lainnya mempunyai lingkaran biru. Kelompok guru yang diberi lingkaran biru adalah anak-anak kita yang lebih kecil, sedangkan kelompok yang diberi lingkaran merah adalah anak-anak yang lebih tua.
Duduklah dengan nyaman, rileks, tangan bertumpu bebas di lutut, rasakan dukungan di bawah kaki Anda. Tutup mata Anda “Anak-anak”, bayangkan bagaimana Anda ingin guru Anda menjadi;
“Anak-anak yang lebih besar,” bayangkan seperti apa seharusnya guru Anda.
Setelah 1 menit, setiap kelompok berdiskusi kualitas yang diperlukan dan sampai pada gambaran umum, menuliskan sifat-sifat yang harus melekat pada diri seorang guru.(Kami akan menuliskannya di papan tulis.)
Terkemuka.
Pada tahap selanjutnya, Anda bukan lagi anak-anak, Anda telah menjadi diri Anda sendiri lagi - orang dewasa, guru yang berpengalaman. Sekarang Anda akan bersatu menjadi satu kelompok dan, dari posisi Anda, menawarkan 4 kualitas seorang guru yang sempurna.(Kami akan menuliskannya) - diskusi - 2 menit.
Lantas, bagaimanakah hasil dari guru ideal?
(bacakan)
Terkemuka.
1. Kualitas utama seorang guru yang sempurna adalah kesiapan yang konstan untuk bermain dan kemampuan untuk mengubah aktivitas yang paling membosankan dan serius menjadi sebuah permainan. Mari kita coba buktikan dalam praktik:
Anak-anak hidup di dunia gambar; mereka menyukai hal-hal yang berbeda"transformasi":
- Jika kita perlu menciptakan keheningan dalam kelompok, kita dapat “mengubah” anak menjadi siapa?
(ikan, kupu-kupu, bunga, batu)
Bersama anak-anak Anda, Anda dapat membuat kata-kata mantra khusus untuk ini (sebaiknya yang berima
- Jika Anda perlu mempercepat merapikan barang atau bersiap untuk berjalan-jalan, apakah mungkin?.....
(perkenalkan momen kompetitif: siapa yang lebih cepat, lebih baik, lebih akurat, lebih hati-hati - memakai mainan, memakai pakaian, dll.)
- Untuk menarik perhatian anak-anak dan mempersiapkan mereka untuk pekerjaan yang serius, tidak ada salahnya untuk “mengubah” mereka menjadi seniman, artis, ahli matematika, dll.
- Anda dapat memulai pelajaran dengan suara, melodi, puisi tertentu, dll.
- Pendekatan kreatif terhadap pekerjaan melibatkan pencarian terus-menerus akan bentuk baru, bahan baru, dan teknik baru.
Hal-hal untuk diingat:
Anda bisa berkreasi hanya dengan pengetahuan yang telah tertanam kuat dalam pengalaman mengajar Anda.
2. Ketersediaan kemampuan untuk berfantasimerupakan komponen wajib seorang guru kreatif:
Permainan seperti itu bisa dimulai kapan saja dan dengan bantuan benda apa pun.
Jeda dinamis
Latihan “Mengatakan Sesuatu”
Hari ini kita akan mempelajari sesuatu yang baru tentang diri kita sendiri dan anggota kelompok lainnya. Untuk tujuan ini, berbagai cara dapat digunakan. Saya akan menggunakan sihir. Saya ingin meminta Anda untuk mengingat apakah Anda memiliki sesuatu yang telah lama Anda miliki dan Anda sukai.
Dalam beberapa detik saya akan membacakan mantra dan hal-hal ini akan menjadi hidup. Orang-orang akan menghilang, dan hanya benda-benda yang tersisa. Mereka akan bisa bercerita tentang dirinya, nasibnya, sejarahnya, mungkin mereka akan bercerita tentang pemiliknya, tentang hubungan yang berkembang di antara mereka. Jadi, perhatian...
Gemerisik - gemerisik, di lubang abu-abu
Kata itu terlintas seperti bubuk mesiu!
Api membakar ke langit
Segalanya bisa berbicara
Dan sekarang, orang yang saya sentuh berbicara atas nama barangnya. Ketika sesuatu menyelesaikan ceritanya, semua orang dapat mengajukan pertanyaan.
Jika dianggap perlu, ia akan menjawab, jika tidak, ia akan menjawab: “Hanya Miss Marple yang mengetahui hal itu!”
Gemerisik - gemerisik, gemerisik rumput,
Bisikan itu memudar
Menenangkan temperamen yang berisik.
Segalanya menjadi sunyi!
Segalanya menjadi sesuatu lagi, mereka tidak berbicara. Namun, mereka tetap bersama Anda, yang berarti terserah pada Anda apakah mereka akan dapat memberikan suaranya pada suatu saat dalam hidup Anda, dan bahkan mungkin memberi saran kepada Anda.
Senam jari
"Aku menulis surat kepadamu"
Sekarang kita akan membahas genre epistolary.
"Telapak tangan yang ramah"
Peserta diberikan lembaran kertas dan spidol.
Telusuri garis luar telapak tangan Anda dan tuliskan nama Anda di atasnya. Kemudian berikan selembar kertas dengan garis telapak tangan Anda kepada rekan kelompok Anda, dan biarkan semua orang meninggalkan keinginan atau pujian mereka di salah satu jari telapak tangan, di ruang kosong mana pun.
Anda dapat membawa pulang keinginan ini.
Museum Kenangan yang Menyakitkan
Seseorang mempunyai kekuatan paling besar untuk mengubah dirinya sendiri imajinasi.
Masing-masing dari kita telah tersinggung lebih dari satu kali. Namun sebagian orang tahu bagaimana cara cepat melepaskan keluh kesahnya, karena kekesalan tidak lebih dari “karat yang menggerogoti jiwa”. Yang lain menganggap keluhan mereka sebagai sesuatu yang sangat berharga. Mereka menyembunyikannya, melindunginya, mengumpulkannya. Dan dalam suatu konflik mereka menghadirkannya, memperkuat, menurut pandangan mereka, posisi mereka. Akibat dari pengumpulan tersebut adalah penyakit. Cobalah untuk menuliskan semua keluhan Anda di selembar kertas di rumah, perhatikan baik-baik dan beri tahu mereka:
“Kebencian, kamu akan memaafkanku, tapi aku mengirimmu ke museum kenangan yang menyinggung. Anda tetap berada di masa lalu, dan saya hidup di masa sekarang dan masa depan. Saya tidak membutuhkan beban ekstra! Selamat tinggal!"Dan sobek lembaran ini, atau bakar. Harus selalu ada kesenangan dan kenyamanan, ketenangan dan kebijaksanaan dalam jiwa. “Manusia mematikan cahayanya sendiri,” kata Emerson. Cobalah untuk tidak melakukan ini.
"Semuanya ada di dalam tas"
Oh, betapa kita masing-masing ingin selalu waras, berpandangan jauh ke depan, tidak memihak, sepenuhnya memiliki karunia ajaib yang sesungguhnya bagi kita, manusia biasa.
Edward de Bono, salah satu peneliti mekanisme kreativitas paling terkenal, mengembangkan metode yang membantu mengajar anak-anak dan orang dewasa untuk berpikir efektif. "Enam Topi Berpikir"
dia memanggil
kerjamu. Enam topi adalah enam cara berpikir yang berbeda.
Putih - Anda memakai topi putih. Dengan bantuannya, cobalah untuk mencatat semua peristiwa yang terjadi secara berurutan dan tidak memihak.
Pertama…
…Kemudian…
Kemudian…
Dan akhirnya...
Merah - - perhatikan diagram peristiwa yang terjadi dan catat semua perasaan yang Anda alami ketika semua ini terjadi?”
Hitam - Analisis apa yang terburuk bagi Anda dalam situasi ini. hal yang paling tidak menyenangkan. Cobalah untuk melihat ke masa depan dan katakan konsekuensi negatif apa yang mungkin menanti Anda.
Kuning - Tidak ada situasi yang hanya buruk atau hanya baik. Bahkan ketika segala sesuatu di sekitarnya gelap, Anda perlu mengingat topi kuning itu dan segera memakainya. Percayalah, ada sesuatu yang baik dalam setiap situasi.
Hijau - topi kreativitas. Bahkan kesulitan pun bisa memicu inspirasi. Jangan kehilangan selera humor Anda
Biru - topi kebijaksanaan. Setiap situasi mengajarkan kita sesuatu. Topi biru akan membantu Anda mengetahui pelajaran hidup apa yang diajarkan situasi ini kepada Anda dan mengapa pengalaman ini penting bagi Anda.
Cara mencoba topi
Pertama-tama, kami selalu menyebutnya topi putih. Yang terakhir harus berwarna biru. Setelah yang hitam harus selalu ada yang kuning, tapi selain itu pesanannya gratis!
Terkemuka.
Pelajaran kita telah berakhir. Jika kita kembali ke topik, maka konsep “kesempurnaan” adalah sesuatu yang tuntas, tercapai, tuntas. Namun perjalanan kita belum selesai, kita sedang bergerak. Mencapai suatu tujuan membuka cakrawala baru ke depan. Tidak ada batasan untuk kesempurnaan! Saya berharap Anda sukses dalam perjalanan hidup Anda!
Seseorang dengan hati yang baik
Dapat berbicara tentang kesempurnaannya.
Biarlah itu kecil atau besar
Tapi dia adalah pria dengan jiwa yang indah
Dia bisa mencintai, dia bisa membantu,
Dia adalah putra yang penuh kasih sayang atau putri yang lembut
Dan segala sesuatu yang dia pelajari, dan segala sesuatu yang dia ciptakan
Dengan kebaikan dan cinta dia akan memberi kepada orang-orang
Anda akan merasakan kebahagiaan
Ya! Hati yang baik adalah puncak kesempurnaan!
"Semesta pribadiku"
Latihan “Alam Semestaku”
Harap ingat semua yang Anda anggap sangat perlu dan Anda sayangi.
Aktivitas favorit Anda
Warna favoritmu
Sahabatmu
Hewan favoritmu
Waktu favorit Anda sepanjang tahun
Keluarga dan teman-teman tercinta Anda
Musik favorit Anda
Ini akan menjadi planet favoritmu, planet kebahagiaan.
Jika diinginkan, mereka membacakan apa yang ada di sekitar mereka. Menggambar “Planetku”
Permainan “Perilaku dalam Konflik”
Tujuan permainan:
- membentuk konsep jenis-jenis perilaku dalam konflik;
- menunjukkan faktor psikologis utama yang menentukan konflik;
- belajar memilih gaya perilaku yang memadai dalam konflik dalam sistem perilaku interaksi interpersonal.
Fasilitator membagi seluruh peserta menjadi lima kelompok, di setiap kelompok dipilih seorang wakil, kepada siapa fasilitator memberikan salah satu dari lima kartu dengan nama gaya perilaku tertentu yang bertentangan dengan motto yang bersangkutan:
- Gaya “Kompetisi”: “Bagi saya, untuk menang, Anda harus kalah.”
- Gaya akomodasi: “Agar Anda menang, saya harus kalah.”
- Gaya kompromi: “Agar masing-masing dari kita dapat memenangkan sesuatu, kita masing-masing harus kehilangan sesuatu.”
- Gaya kolaboratif: “Agar saya menang, Anda juga harus menang.”
- Gaya Penghindaran: “Saya tidak peduli apakah Anda menang atau kalah, tapi saya tahu saya tidak terlibat di dalamnya.”
Setiap kelompok mendiskusikan dan menyiapkan sandiwara yang menunjukkan jenis perilaku yang diusulkan dalam suatu konflik.
Diskusi: dilakukan dalam bentuk jawaban atas pertanyaan:
- Bagaimana jenis perilaku dalam suatu konflik mempengaruhi keadaan emosional dan perasaan para partisipannya?
- Mungkinkah perilaku lain dalam situasi ini lebih bermanfaat bagi para peserta?
- Apa yang membuat orang memilih gaya perilaku tertentu dalam konflik?
- Gaya mana yang paling konstruktif untuk hubungan antarmanusia?
Latihan "Cermin" (perkembangan iklim psikologis)
Peserta dibagi menjadi berpasangan dan saling berhadapan. Salah satu pemain melakukan gerakan lambat dengan tangan, kepala, dan seluruh tubuhnya. Tugas pihak lain adalah meniru dengan tepat semua gerakan pasangannya, untuk menjadi “gambar cermin” -nya. Di setiap pasangan, peserta secara mandiri memilih kompleksitas gerakan dan kecepatan yang diinginkan.
Selama permainan, peserta yang bekerja sebagai “reflektor” dengan cepat belajar merasakan tubuh pasangannya dan memahami logika gerakannya. Dari waktu ke waktu menjadi lebih mudah untuk mengikuti “asli” dan meniru gerakannya, dan semakin sering muncul situasi tidak hanya antisipasi, tetapi juga antisipasi gerakannya. Setelah menguasai keterampilan meniru motorik, peserta dapat mencoba permainan yang lebih kompleks: tugasnya sama, tetapi peran “refleksi” dan “asli”, pengikut dan pemimpin, tidak ditentukan. Beradaptasi secara fleksibel satu sama lain, para pemain berusaha untuk bergerak secara serempak.
Latihan ini sangat obat yang bagus pengembangan kontak psikologis. Dengan mengamati perkembangan pelaksanaannya, pelatih dapat mengidentifikasi pemimpin “alami” pada setiap pasangan. Kesulitan dalam mencapai kesepakatan motorik seringkali dikaitkan dengan adanya hubungan yang tegang antar pasangan.
Latihan "Pendapat tentang saya"
Setiap peserta akan dapat mendengar pendapat orang lain tentang dirinya. "Gema sosial" ini membantu menavigasi kelompok.
Anda membutuhkan kertas dan pensil sesuai jumlah peserta.
1. Setiap peserta menuliskan namanya di bagian atas kertas. Lembaran-lembaran tersebut kemudian disusun menjadi satu tumpukan, dikocok, dan dibagikan kepada anggota kelompok.
2. Setiap orang menuliskan komentar singkat di bawah namanya pada lembar yang diterimanya. Ini bisa berupa pujian, pertanyaan, atau pendapat pribadi tentang seseorang.
3. Semua lembar dimasukkan kembali ke dalam tumpukan, dicampur dan dibagikan kembali kepada peserta yang kembali menuliskan komentarnya.
4. Tindakan yang sama diulangi lagi.
5. Sekarang ada tiga komentar yang tertulis di setiap lembar. Presenter mengumpulkan semua lembar dan membacanya satu per satu dengan lantang. Setelah setiap membaca, peserta tersebut dapat mengungkapkan pendapatnya pertanyaan-pertanyaan berikut:
Apakah ulasan seseorang mengejutkan saya?
Apakah saya menganggap pernyataan yang ditujukan kepada saya ini benar?
Apakah saya ingin menjawab pertanyaan yang diajukan?
Apa yang biasanya saya rasakan saat bergabung dengan tim baru?
Bagaimana saya ingin tampil di grup?
Apakah sensitivitas saya lebih merupakan suatu aset atau kerugian?
Latihan "Tempatkan diri Anda pada posisi orang lain"
Ingat konflik Anda baru-baru ini dengan rekan kerja, di mana Anda memulai komunikasi dari posisi “di atas”. Sekarang rileks, pejamkan mata dan bayangkan diri Anda berada di posisi guru yang Anda ajak bicara. Diperkenalkan? Secara internal, tanyakan dalam hati padanya kesan apa yang dia terima dari berkomunikasi dengan Anda? Pikirkan tentang apa yang mungkin dikatakan mantan lawan bicara Anda tentang Anda. Kemudian putar ulang percakapan Anda dalam pikiran Anda sedemikian rupa sehingga akan meninggalkan kenangan indah tentang diri Anda pada pasangan Anda. Apa yang berubah? Pernahkah Anda menyadari bahwa, pertama-tama, posisi internal Anda telah berubah? Jika sebelumnya, secara sadar atau tidak, Anda memulai percakapan dengan rekan kerja dengan cara yang sama seperti Anda berbicara dengan siswa Anda dalam kelompok, sekarang Anda mendekati orang tersebut, secara internal mempersiapkan diri untuk kontak yang setara dengannya. Ini persiapan psikologis dikaitkan dengan perubahan posisi Anda, keinginan batin Anda untuk dialog penuh.
Latihan "Rekan - gambar"
Ingat salah satu kolega Anda. Definisi mana yang diajukan di sini yang cocok untuk mencirikan kepribadiannya (periksa beberapa kualitas):
cemas - tenang
tersebar - memiliki tujuan
pendiam - mudah bergaul
sembrono - serius
bersemangat - seimbang
patuh - berprinsip
"pemula" - sederhana
pemarah - pendiam
munafik - tulus
pesimis - optimis
berkemauan lemah - berkemauan keras
bodoh - pintar
agresif - damai
rentan - tidak terganggu
kasar - bijaksana
malas - pekerja keras
tidak berperasaan - responsif
jahat - baik
pasif aktif
narsis - kritis terhadap diri sendiri
Jika Anda tidak dapat mengevaluasi rekan kerja hanya dengan menggunakan penilaian dua faktor (“bodoh - pintar”), maka di samping setiap karakteristik, beri poin tertentu berdasarkan sistem enam poin. Coba beri rating 5-7 rekan Anda dengan cara ini.
Latihan "Rencana kedua"(kesadaran akan posisi seseorang dalam komunikasi)
Saat berkomunikasi dengan rekan kerja, cobalah mengembangkan "rencana kedua" percakapan untuk diri Anda sendiri: bagaimana lawan bicara Anda memandang Anda, apa yang dia pikirkan tentang Anda, apa yang dia katakan dan tidak katakan, apa yang dia rasakan.
Bangunlah percakapan dengan guru lain sehingga “rencana kedua” yang Anda sampaikan menjadi salah satu faktor utama dalam komunikasi Anda. Jangan mengatakan apa pun yang tidak menyenangkan bagi lawan bicara Anda, cobalah untuk meninggalkan kesan yang baik tentang diri Anda, pikirkan konsekuensi dari kata-kata Anda.
Latihan ini mengembangkan kemampuan untuk memahami posisi seseorang dalam komunikasi.
Daftar literatur bekas
- Aralova M.A. Pembentukan tim lembaga pendidikan prasekolah. Dukungan psikologis. LLC “TC Sfera”, 2005.
- Miklyaeva N.V. dan Yu.V. Pekerjaan seorang guru-psikolog di lembaga pendidikan prasekolah. Perangkat. Iris - perut. M., 2005.
- Ozerina N.P., Savelyeva E.Yu. “Teknologi Manajemen Konflik”, jurnall "Manajemen lembaga pendidikan prasekolah", No.5, 2008.