Insentif materi untuk aktivitas kerja. Stimulasi aktivitas kerja

Insentif ekonomi dan non-ekonomi. Jenis insentif yang bersifat menghukum dan bermanfaat. Prinsip dasar insentif bagi pegawai negara bagian dan kota, pegawai lembaga keuangan dan perusahaan: kombinasi jenis insentif insentif dan hukuman; efisiensi; keadilan, keterbukaan.

Penerapan insentif kepada seseorang untuk mempengaruhi usahanya, ketekunan, tekad, ketelitian, kecerdikan, dan lain-lain dalam memecahkan masalah yang dihadapi organisasi disebut stimulasi.

Ada dua jenis insentif: ekonomi dan non-ekonomi.

Insentif ekonomi

Insentif ekonomi berkaitan dengan manfaat tambahan yang diterima masyarakat sebagai hasil dari pemenuhan persyaratan yang dibebankan kepada mereka. Manfaat ini bisa bersifat langsung (pendapatan tunai) atau tidak langsung (waktu luang untuk mencari uang di tempat lain)

Tampilan utama rangsangan ekonomi– ini adalah gaji pokok dan tambahan, bonus, dll. Prinsip-prinsip umum upah:

– pertumbuhan upah dengan peningkatan produktivitas karyawan

– korespondensi dengan kontribusi pribadi

– kejelasan dan validitas kriteria pembayaran

– perubahan bagian remunerasi tergantung pada situasinya

– penggunaan sistem yang canggih (misalnya, bagi hasil)

– menetapkan jumlah gaji dalam kontrak

Pembayaran gaji dapat dilakukan:

– menurut model tarif berdasarkan penetapan gaji resmi tertentu untuk setiap jabatan, dengan mempertimbangkan kemungkinan pembayaran gaji tambahan, bonus, dll. (terkadang berbasis waktu dan sepotong-sepotong)

– menurut model bebas tarif, di mana pembayaran dilakukan berdasarkan jumlah akhir dari hasil, misalnya transaksi, biaya pekerjaan, dll. juga dengan kemungkinan menerima bonus, tunjangan, dll. (terkadang komisi atau dengan tarif mengambang)

Unsur perangsang utama dari gaji adalah kesempatan untuk menerima bonus yang sebanding dengan hasil yang dicapai, menonjolkan (tumbuh lebih cepat dari hasil) atau meratakan (tumbuh lebih lambat dari pertumbuhan hasil).

Prinsip bonus:

– imbalan untuk hasil apa pun, bahkan yang terkecil sekalipun

– potensi jumlah premi tidak terbatas

– hubungan yang jelas antara hasil dan jumlah pembayaran

– kelebihan premi melebihi ambang batas minimum yang dipersepsikan

– dengan mempertimbangkan karakteristik psikologis subjek saat menghitung dan mengubah bonusnya

Besarnya bonus mungkin terkait dengan kinerja:

– secara langsung (dengan partisipasi karyawan dalam keuntungan, properti, kewirausahaan)

– secara tidak langsung (ditunjuk oleh manajer berdasarkan penilaian subjektif-objektifnya)

Keuntungan dari insentif ekonomi:

Kemudahan penerapan metode insentif

Penerapan pada kelompok pekerja mana pun

Hubungan yang jelas antara hasil dan imbalan

Kerugian dari insentif ekonomi:

Seseorang selalu percaya bahwa pahala saja tidak cukup, karena... mengevaluasi pekerjaan tidak hanya dari sudut pandang hasil yang dicapai, tetapi juga dari sudut pandang usaha, waktu, dll yang dihabiskan untuk itu.

Jika ada imbalan dalam situasi tertentu di masa lalu, orang tersebut akan berusaha untuk menciptakannya kembali

Imbalan bertindak sebagai insentif hanya sampai batas tertentu (dan sulit ditentukan).

Gaji yang tinggi dapat menarik tenaga kerja tidak terampil

Insentif non-ekonomi

Insentif non-ekonomi meliputi insentif organisasi dan moral-psikologis.

Insentif organisasi:

– melibatkan karyawan dalam berpartisipasi dalam urusan organisasi

– perolehan pengetahuan dan keterampilan baru oleh karyawan

– pengayaan tenaga kerja

Insentif moral dan psikologis:

– kebanggaan profesional

– adanya tantangan untuk menunjukkan kemampuan Anda

– apresiasi pribadi dan publik yang tinggi

– tujuan tinggi yang menginspirasi kerja yang efektif atau bahkan tanpa pamrih

– suasana psikologis

– memberi setiap orang kesempatan yang sama untuk realisasi diri, terlepas dari posisi, prestasi pribadi, kontribusi masa lalu, dll.

Hubungan antara motivasi ekonomi dan non-ekonomi adalah wajib. Contoh yang mencolok dari hal ini adalah promosi ke posisi di mana pertumbuhan insentif non-ekonomi (kebanggaan, kekuasaan, dll.) disertai dengan insentif ekonomi berupa pertumbuhan gaji.

Stimulasi dapat terdiri dari dua jenis - menghukum Dan insentif.

Punitif meliputi ancaman hukuman dalam kondisi kurangnya ketekunan dan/atau kegagalan mencapai hasil yang dipersyaratkan dalam proses produksi, dimana pekerja bertindak di luar kehendaknya, dan pelaksanaan hukuman.

Insentif mencakup janji insentif dalam kondisi melaksanakan tindakan yang diperlukan dengan intensitas besar dan/atau mencapai hasil PP yang disyaratkan dan pelaksanaan insentif.

Ketakutan akan hukuman, dalam banyak kasus, menyebabkan ketekunan yang lebih besar daripada harapan akan imbalan. Pembiasaan terhadap hukuman, yang menyebabkan penurunan kepekaan terhadap rangsangan, terbentuk dalam diri karyawan pada tingkat yang jauh lebih rendah dibandingkan dengan pembiasaan terhadap penghargaan.

Efektivitas penghargaan paling tinggi ketika karyawan itu sendiri memahami dengan jelas bahwa penghargaan itu ditujukan khusus kepadanya dan berhubungan langsung dengan keberhasilan pribadinya di tempat kerja. Karyawan yang cenderung melebih-lebihkan prestasi mereka sendiri harus didorong dengan sangat hati-hati, jika tidak, mereka mungkin tidak cukup menentukan kekuatan dan kemampuan mereka, dan mereka mungkin mengembangkan “arogansi.”

Seorang manajer harus memiliki banyak jenis insentif yang berbeda di gudang senjatanya. Dalam perumusan imbalan, perlu mencerminkan esensi tindakan, menunjukkan fakta spesifik yang membuat rasa terima kasih diungkapkan atau imbalan diberikan. Anda tidak dapat memberi penghargaan “untuk pekerjaan yang baik” atau “untuk disiplin yang tinggi.” Indikator-indikator ini adalah tanggung jawab setiap karyawan. Dengan pujian yang berlebihan, karyawan mulai memandang pekerjaan yang baik dan perilaku yang patut dicontoh sebagai suatu prestasi, bukan tanggung jawab.

Hukuman sebagai salah satu jenis rangsangan sering kali menciptakan ilusi penyelesaian situasi kerja yang sulit atau konflik. Tesis “tidak ada pelanggaran yang dibiarkan begitu saja” ternyata tidak benar dalam praktiknya. Seorang manajer yang menganut prinsip ini mau tidak mau menjadi pengawas, merusak hubungan dengan bawahan, dan mengalami kekurangan waktu, karena sebagian besar waktu kerja dihabiskan untuk kontrol ketat terhadap aktivitas tim.

Dianjurkan untuk menghukum tidak hanya karena hasil suatu tindakan, tetapi terutama karena ketidakdisiplinan yang disengaja, kecerobohan, kemalasan, kurangnya ketekunan, dan tindakan tidak bermoral. Dalam semua kasus, seseorang harus berusaha untuk menghukum dengan mempertimbangkan motif yang mendorong karyawan tersebut melakukan pelanggaran negatif.

Pekerja yang berbeda seharusnya diberi hukuman yang berbeda untuk kesalahan yang sama (tidak diatur dan dijelaskan dalam peraturan ketenagakerjaan). Dalam hal ini, seseorang harus mempertimbangkan tingkat budaya dan pengetahuan umum mereka, serta karakteristik individu. Perlu diingat bahwa hanya sekitar 10% pekerja yang merasakan hukuman yang mendalam. Sekitar 20% tidak peduli terhadap kecaman atasan atas perilaku mereka. Sekitar setengahnya tidak menganggap hukuman sebagai tindakan pendidikan; mereka menjadi gelisah dan menyimpan dendam terhadap orang yang menghukum mereka.

Berbeda dengan imbalan, hukuman sering kali diumumkan tidak segera setelah dilakukannya suatu pelanggaran, tetapi setelah beberapa waktu dengan menelepon pelaku pada jam tertentu agar dia bisa tenang dan memikirkan perilakunya. Hal yang tidak diketahui selalu sangat tidak menyenangkan bagi seseorang. Antisipasi terhadap hukuman seringkali lebih bersifat instruktif dibandingkan hukuman itu sendiri. Hal ini menyebabkan perasaan yang diperkuat oleh ketidaksabaran. Selain itu, masyarakat mampu mengevaluasi secara kritis perilakunya dalam waktu singkat setelah kejadian. Untuk mengantisipasi percakapan dengan manajer, seseorang mengevaluasi kesalahannya dan sering kali mengkritik diri sendiri, yang merupakan pencegahan yang baik terhadap pelanggaran lebih lanjut.

Hukuman hanya efektif jika pemimpin didukung oleh tim, dan oleh karena itu dalam banyak kasus hukuman dijatuhkan di depan umum, namun dalam beberapa kasus masih disarankan untuk menghukum secara pribadi.

Kisaran hukuman yang diterapkan harus diatur dan dijelaskan dalam piagam dan peraturan ketenagakerjaan, seperti halnya insentif. Hukuman yang tidak cukup lemah (seperti 20 hryvnia untuk ngebut) biasanya tidak berhasil. Sama seperti yang paling ketat (bahkan di bawah ketakutan akan kamp Stalin, bulir jagung dibawa pergi dari ladang pertanian kolektif). Dan pada saat yang sama, hukuman yang memadai, yang tidak diterapkan pada semua orang (“ini ayah baptis saya - dia bisa melakukannya”) dan tidak selalu (tanggung jawab yang tak terhindarkan), memerlukan devaluasi aturan.

Ketika menjatuhkan hukuman, perlu untuk memberikan komentar spesifik tentang masalah tertentu. Setiap bawahan harus diberi kesempatan untuk mengemukakan argumen-argumen yang membenarkan. Penting untuk berusaha memastikan bahwa hukuman yang dijatuhkan sesuai dengan tingkat kesalahan pelaku.

Insentif didasarkan pada hal-hal tertentu prinsip:

Ketersediaan. Setiap insentif harus tersedia untuk seluruh karyawan. Ketentuan insentif harus jelas dan demokratis.

Tangibilitas. Ada ambang batas tertentu untuk efektivitas insentif, yang bervariasi secara signifikan di berbagai tim. Hal ini harus diperhitungkan ketika menentukan ambang batas stimulus yang lebih rendah.

Paham berangsur-angsur. Insentif material harus terus disesuaikan ke atas, yang harus diperhitungkan, namun, remunerasi yang meningkat tajam, yang kemudian tidak dikonfirmasi, akan berdampak negatif pada motivasi karyawan karena terbentuknya ekspektasi peningkatan remunerasi dan munculnya yang baru. ambang batas insentif yang lebih rendah yang sesuai dengan karyawan.

Meminimalkan kesenjangan antara hasil kerja dan upahnya. Misalnya saja peralihan ke upah mingguan. Kepatuhan terhadap prinsip ini memungkinkan Anda untuk mengurangi tingkat remunerasi, karena Prinsip “lebih sedikit lebih baik, tetapi segera” berlaku. Peningkatan imbalan dan hubungannya yang jelas dengan hasil kerja merupakan motivator yang kuat.

Kombinasi insentif moral dan material. Kedua faktor tersebut mempunyai dampak yang sama kuatnya. Itu semua tergantung tempat, waktu dan subjek pengaruh faktor-faktor tersebut. Oleh karena itu, jenis insentif ini perlu digabungkan secara cerdas, dengan mempertimbangkan dampak yang ditargetkan pada setiap karyawan.

Kombinasi insentif dan disinsentif. Kombinasi yang masuk akal dari keduanya diperlukan. Di negara-negara maju secara ekonomi, transisi dari anti-insentif (ketakutan akan kehilangan pekerjaan, kelaparan, denda) ke insentif sering terjadi. Tergantung tradisi yang berkembang di masyarakat, tim, pandangan, dan moral.

Dukungan keuangan untuk rencana personalia

Rencana keuangan organisasi menentukan pembagian biaya untuk manajemen personalia. Itu semua tergantung pada kemampuan keuangan perusahaan, ukuran organisasi, dan ukuran layanan manajemen personalia.

Memotivasi dan merangsang aktivitas kerja personel membantu meningkatkan efisiensi produktivitas tenaga kerja dan menyelesaikan tugas-tugas penting yang strategis untuk pengembangan perusahaan. Anda dapat meningkatkan sistem manajemen dan mencapai tujuan Anda dalam waktu singkat menggunakan berbagai teknik.

Dari artikel ini Anda akan belajar:

• apa yang dimaksud dengan stimulasi dan motivasi aktivitas kerja staf;
• metode apa yang digunakan untuk memotivasi dan merangsang aktivitas kerja;
• Bagaimana motivasi dan rangsangan aktivitas kerja dikelola?

Apa yang dimaksud dengan stimulasi dan motivasi aktivitas kerja staf?

Motivasi dan stimulasi aktivitas kerja membantu mengaktifkan tuas pengendalian eksternal dan internal. Hal ini memungkinkan Anda untuk menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk menyelesaikan tujuan strategis perusahaan. Efektivitas kerja staf tergantung pada penggunaan metode motivasi material dan non material.

Stimulasi mengacu pada materi dasar motivasi

• Seperangkat tindakan yang diterapkan oleh subjek manajemen untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
• Kualitas produk yang dihasilkan meningkat.
• Administrasi menjalankan pengaruh eksternal terhadap personel.

Stimulus dicirikan dari dua posisi. Karyawan mempunyai kesempatan untuk menerima manfaat tambahan dengan insentif positif. Dalam bentuk negatifnya, terdapat ancaman kerugian: pembayaran denda, denda, kehilangan pekerjaan.

Memotivasi aktivitas kerja staf, serta insentif, mengacu pada dua sistem yang mendorong mereka melakukan pekerjaan dengan cepat dan efisien. Kebijakan motivasi suatu perusahaan dianggap sebagai pengaruh strategis. Karyawan dibantu untuk berkarir, memperluas tingkat pengetahuan profesionalnya, dan dibayar untuk pelatihan. Hal ini memastikan bahwa pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh karyawan semakin membantu keberhasilan perkembangan perusahaan.

Banyak organisasi menggunakan sistem remunerasi campuran. Pembayaran bonus ditambahkan ke gaji tetap, tergantung pada pemenuhan norma yang ditetapkan. Ketentuan mengenai bonus diatur dalam peraturan internal perusahaan. Memotivasi dan merangsang aktivitas kerja staf adalah salah satu cara yang paling mudah diakses untuk membantu mencapai tujuan Anda.

Motivasi memungkinkan Anda membentuk faktor motivasi internal. Menentukan motif mungkin berbeda untuk setiap karyawan. Faktor eksternal motivasi adalah kebutuhan akan realisasi diri, penegasan diri, kebutuhan komunikasi, dan keyakinan. Alasan internal meliputi keuntungan materi, kesempatan untuk naik jenjang karir, memperoleh pengakuan dan menduduki posisi tertentu dalam masyarakat. Semua ini membantu meningkatkan produktivitas tenaga kerja.

Persyaratan dasar untuk organisasi stimulasi dan motivasi aktivitas kerja personel

Teknik stimulasi

• Kompleksitas. Kesatuan nilai moral dan material. Nilai insentif individu atau kolektif bergantung pada metode manajemen, pengalaman, dan tradisi organisasi.

• Diferensiasi. Pendekatan individual untuk menentukan metode insentif untuk berbagai kelompok karyawan. Pembagian utama dibuat menurut masa kerja, pengalaman, tingkat kualifikasi, kontribusi pribadi terhadap pengembangan perusahaan.

• Fleksibilitas dan efisiensi. Hal ini merupakan kebutuhan untuk meninjau secara sistematis sistem insentif dan jumlah imbalan materi.

Prinsip insentif

• Ketersediaan. Semua karyawan dapat menerima insentif. Kondisi sistem harus demokratis dan dapat dimengerti.

• Tangibilitas. Ambang batas atas dan bawah sistem insentif berbeda di setiap tim. Dengan gaji 20-30 ribu rubel, bonusnya 10-20 persen. Pembayaran dalam jumlah kecil tidak dirasakan atau dianggap oleh staf sebagai insentif.

• Paham berangsur-angsur. Jumlah imbalan materi terus meningkat. Jika bonus pertama dibayarkan sebesar gaji, remunerasi berikutnya tidak dapat dikurangi. Ini membantu menstabilkan dampak motivasi.

• Meminimalkan kesenjangan. Prinsipnya adalah pembayaran bonus atau tantiem dengan selisih minimal antara hasil yang dicapai dengan penerimaan insentif. Hal ini memungkinkan Anda untuk membuat hubungan langsung yang jelas dengan hasil pekerjaan Anda dan berfungsi sebagai kuat faktor motivasi.

• Kombinasi insentif moral dan material. Pembayaran tantiem dan bonus harus dipadukan dengan insentif non-materi. Pada pertemuan umum Mereka merayakan pencapaian karyawan terkemuka dan menerbitkan sertifikat.

Insentif materi berdasarkan hasil bulan, triwulan, atau tahun menciptakan dinamika positif yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Pegawai yang tertinggal berusaha mencapai hasil yang tinggi agar prestasinya diperhatikan. Remunerasi tambahan untuk masa kerja membantu mengurangi pergantian staf.

Insentif non-materi dianggap sebagai elemen kebijakan sosial suatu perusahaan. Staf bekerja lebih efisien jika karyawan yang berprestasi diakui. Ucapan terima kasih dan sertifikat, pengakuan masyarakat atas manfaatnya memungkinkan terselenggaranya pengelolaan yang berkontribusi terhadap pencapaian kesejahteraan ekonomi.

Baca juga:

Bagaimana motivasi dikelola dengan merangsang aktivitas kerja?

Motivasi kerja dan sistem manajemen motivasi yang kompeten membantu mencapai tujuan Anda.

Sistem manajemen yang efektif membantu meningkatkan:

• produktivitas tenaga kerja;
• profitabilitas produk;
• kualitas dan kinerja setiap pegawai secara individu dan seluruh personel secara keseluruhan;
• minat pada hasil akhir;
• kohesi tim;
• efektivitas perencanaan strategis;
• stabilitas ekonomi;
• daya saing.

Untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja perlu dilakukan penciptaan teknik motivasi dan insentif yang akan berhasil untuk jangka waktu yang lama. Untuk melakukan ini, ada baiknya mempertimbangkan secara spesifik kegiatan organisasi. Seorang karyawan akan mampu mengeluarkan seluruh potensi kreatifnya dan akan bekerja dengan efisiensi maksimal jika kemampuannya diapresiasi oleh manajemen dan rekan kerja.

Mengelola motivasi dan rangsangan aktivitas kerja merupakan tugas utama pelayanan personalia dan manajemen perusahaan. Penyempurnaan metode dilakukan dengan memperhatikan arah utama: adaptasi terhadap perubahan kondisi eksternal dan kebutuhan internal personel.

Kepatuhan dicapai dengan meninjau parameter berikut.

• hukum hukum.
• Situasi ekonomi di pasar tenaga kerja.
• Kondisi sosial.
• Struktur teknologi
• Nilai-nilai budaya.

Dengan memberikan imbalan yang layak dan bermakna kepada setiap karyawan atas pekerjaan mereka, maka masuk akal untuk mengharapkan imbalan yang tinggi. Hal ini memungkinkan Anda untuk mencapai semua tujuan yang ditetapkan oleh organisasi dalam waktu sesingkat mungkin. Dengan sistem motivasi dan insentif yang efektif, Anda dapat mengandalkan integrasi semua elemen menjadi satu kesatuan.

Saat ini, metode manajemen personalia sosio-psikologis dan sosio-ekonomi dianggap paling efektif. Manajemen menyetujui sifat kolegial manajemen. Hal ini memungkinkan Anda untuk bekerja sama dengan staf. Faktor motivasi membantu menjaga iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim. Setiap orang berusaha melakukan segala upaya untuk mencapai hasil. Sekelompok orang yang berpikiran sama dibentuk di sekitar tim manajemen.

Penilaian berkala terhadap sistem motivasi dan insentif diperlukan:

• untuk membuat perubahan korektif jika diperlukan.
• analisis. Jika teknik insentif tidak lagi berfungsi, maka masuk akal untuk menganalisis situasi yang muncul.
• bantuan yang efektif dalam membuka potensi seluruh karyawan. Prosesnya terletak melalui sistem motivasi material dan non material yang efektif.
• menetapkan tujuan dan sasaran yang jelas, mengetahui kebutuhan karyawan, memperhatikan harapan individu. Ini membantu menciptakan sistem motivasi yang benar-benar berfungsi.

MERANSANG KEGIATAN KETENAGAKERJAAN

PERKENALAN

Para pemimpin selalu menyadari perlunya memotivasi orang agar bekerja untuk organisasi. Namun, mereka percaya bahwa imbalan materi biasa sudah cukup untuk ini.

Relevansi topik saya pekerjaan kursus adalah bahwa kepentingan perusahaan dalam meningkatkan efisiensi produksi mengikuti struktur sistem ekonomi. Masing-masing memiliki dua bagian: kontrol dan dikendalikan. Salah satu fungsi utama sistem pengendalian adalah menciptakan insentif tenaga kerja yang efektif bagi sistem yang dikelola.

Jalan menuju aktivitas profesional seseorang yang efektif terletak melalui pemahaman motivasinya. Hanya dengan mengetahui apa yang memotivasi seseorang, apa yang memotivasinya bertindak, motif apa yang mendasari tindakannya, barulah kita dapat mencoba mengembangkan sistem bentuk dan metode pengelolaannya yang efektif. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengetahui bagaimana motif tertentu muncul atau disebabkan, bagaimana dan dengan cara apa motif tersebut dapat diwujudkan, bagaimana orang dimotivasi.

Saat ini ada banyak sekali cara untuk mempengaruhi motivasi seseorang, dan jangkauannya terus bertambah.

Selain itu, faktor yang memotivasi seseorang untuk bekerja secara intensif saat ini mungkin juga berkontribusi matikan orang yang sama. Tidak ada seorang pun yang dapat mengatakan secara pasti bagaimana mekanisme motivasi bekerja, seberapa kuat faktor motivasi itu seharusnya dan kapan akan berhasil, apalagi mengapa hal itu berhasil.

Banyaknya literatur tentang masalah motivasi disertai dengan beragamnya sudut pandang tentang sifatnya. Yang tentunya menentukan minat yang besar terhadap masalah motivasi dan rangsangan seseorang untuk beraktivitas, termasuk aktivitas profesional.

Di Rusia, proses pembentukan sistem insentif tenaga kerja terjadi dalam kondisi sosial ekonomi yang sulit. Tidak banyak perusahaan yang sukses di negara ini. Masing-masing berusaha menciptakan model motivasi dan insentifnya sendiri, dengan mempertimbangkan kondisi riil lingkungan perekonomian. Selain itu, beberapa manajer puncak membentuk model motivasi mereka, masih berdasarkan pengalaman Soviet, banyak perusahaan berorientasi Barat memperkenalkan teknologi manajemen asing di perusahaan mereka. Ada juga yang mengembangkan model-model baru secara kualitatif yang tidak memiliki analogi dalam praktik dunia yang cukup luas.

Tujuan dari tugas kursus ini adalah untuk mempertimbangkan ciri-ciri insentif personel di zaman modern kondisi Rusia.

Tugas pekerjaan tersebut antara lain:

Mendefinisikan konsep motif, kebutuhan dan insentif.

Tinjau yang utama pendekatan ilmiah untuk motivasi dan rangsangan aktivitas kerja.

Mempelajari metodologi pembangunan sistem insentif personel di perusahaan dalam negeri.

Pelajari bentuk-bentuk organisasi insentif.

Jelajahi metode insentif.

Subjek penelitian ini adalah studi dan analisis pendekatan teoritis dan praktis terhadap organisasi sistem insentif di perusahaan modern.

motif memerlukan insentif tenaga kerja personel

BAB 1 : INSENTIF PERSONIL DALAM ORGANISASI : DASAR-DASAR PEMBANGUNAN SISTEM INSENTIF

Ketika mulai menganalisis masalah seperti motivasi dan stimulasi personel dalam suatu organisasi, seseorang tidak dapat melakukannya tanpa mendefinisikan konsep-konsep kunci seperti “kebutuhan”, “motif”, dan “stimulus”, karena ketiga kategori ini terkait langsung dengan isu-isu yang dipertimbangkan. dalam pekerjaan kami. Penentuan hakikat konsep-konsep tersebut terletak pada bidang banyak ilmu pengetahuan, antara lain psikologi, sosiologi, filsafat, ekonomi, kedokteran, dan lain-lain.

Sebagai masalah ilmiah yang independen, pertanyaan tentang kebutuhan mulai dibahas dalam psikologi baru-baru ini, pada kuartal pertama abad kedua puluh. Tentunya, karya pertama yang khusus ditujukan untuk kebutuhan tersebut adalah buku karya L. Brentano. Dia mendefinisikan kebutuhan sebagai “setiap perasaan negatif yang dikombinasikan dengan keinginan untuk menghilangkannya dengan menghilangkan ketidakpuasan yang menyebabkannya.” Sejak itu, banyak sudut pandang berbeda yang muncul mengenai esensinya - dari yang murni biologis hingga sosio-ekonomi dan filosofis. Yang pertama mencakup gagasan S. Freud dan G. Hall tentang “drive”. Yang terakhir termasuk representasi V.S. Maguna tentang kebutuhan sebagai ketiadaan kebaikan dan D.A. Leontiev - sebagai hubungan antara individu dan dunia sekitarnya.

Menurut kami, yang paling tepat adalah menentukan kebutuhan V.A. Vasilenko: kebutuhan adalah program kehidupan yang melekat pada diri kita secara alami dan masyarakat.

Sudut pandang V.I juga patut mendapat perhatian. Kovaleva. Ia menulis bahwa munculnya suatu kebutuhan dalam diri seseorang dikaitkan dengan “apropriasi”, penerimaan kebutuhan olehnya perkembangan sosial. Misalnya, kebutuhan akan pekerjaan muncul karena adanya kesadaran akan kebutuhan sosial, pentingnya pekerjaan setiap orang bagi masyarakat dan negara. Persyaratan masyarakat terhadap setiap anggotanya bertindak sebagai tugas motivasi; Setelah diterima oleh seseorang, sikap tersebut menjadi sikap motivasi jangka panjang, yang dalam situasi tertentu diperbarui dan diubah menjadi motif perilaku dan aktivitas.

1 KONSEP KEBUTUHAN, MOTIF DAN INSENTIF

Sekarang mari kita beralih ke konsep "motif". Menurut H. Heckhausen, motif mencakup konsep-konsep seperti kebutuhan, motivasi, ketertarikan, kecenderungan, keinginan, dan lain-lain. Dengan segala perbedaan coraknya, makna dari istilah-istilah ini menunjukkan momen tindakan “dinamis” yang diarahkan pada keadaan tujuan tertentu, yang, terlepas dari kekhususannya, selalu mengandung unsur nilai dan yang ingin dicapai oleh subjek, apa pun yang terjadi. berbagai cara dan jalan mengarah pada hal ini. Dengan pemahaman ini, kita dapat berasumsi bahwa motif tersebut ditentukan oleh keadaan sasaran dari hubungan “individu-lingkungan”, yang dengan sendirinya lebih diinginkan atau lebih memuaskan daripada keadaan yang ada. Dari gagasan yang sangat umum ini, kita dapat menarik sejumlah konsekuensi mengenai penggunaan konsep “motif” dan “motivasi” dalam menjelaskan perilaku, atau setidaknya mengidentifikasi beberapa masalah utama dalam studi psikologis tentang motivasi. Jika kita memahami motif sebagai keadaan tujuan yang diinginkan dalam kerangka hubungan “individu-lingkungan”, maka berdasarkan hal tersebut kita dapat menguraikan masalah utama psikologi motivasi:

Ada banyak sekali motif-motif yang berbeda, sama banyaknya dengan kelas-kelas hubungan individu-lingkungan yang setara. Kelas-kelas ini dapat dibedakan berdasarkan karakteristik tujuan yang sering diperjuangkan orang.

Motif terbentuk dalam proses perkembangan individu sebagai disposisi evaluatif yang relatif stabil.

Orang berbeda dalam manifestasi individu (karakter dan kekuatan) dari motif tertentu. Orang yang berbeda mungkin memiliki hierarki motif yang berbeda. Jadi, ada masalah dalam mengukur motif.

Perilaku seseorang pada titik waktu tertentu tidak dimotivasi oleh salah satu atau semua motif yang mungkin dimilikinya, namun oleh motif tertinggi dalam hierarki (yaitu, yang terkuat), yang, dalam kondisi tertentu, paling erat kaitannya dengan perilakunya. prospek mencapai tujuan yang sesuai atau, sebaliknya, pencapaiannya diragukan. Motif seperti itu diaktifkan dan menjadi efektif. Pada saat yang sama, motif lain yang berada di bawahnya atau bertentangan dengannya dapat diaktifkan. Namun demi kesederhanaan, kami akan mengabaikan motif sampingan. Di sini kita dihadapkan pada masalah pemutakhiran motif, yaitu. dengan masalah mengidentifikasi kondisi situasional yang mengarah pada aktualisasi tersebut.

Motifnya tetap efektif yaitu. berpartisipasi dalam motivasi perilaku sampai keadaan target dari hubungan “individu-lingkungan” yang sesuai tercapai, atau individu mendekatinya sejauh kondisi situasi memungkinkan, atau keadaan target berhenti menjauh secara mengancam, atau kondisi situasi yang berubah membuat motif yang berbeda menjadi lebih mendesak, akibatnya motif tersebut diaktifkan dan menjadi dominan. Tindakan, seperti halnya motif, sering kali terputus sebelum keadaan yang diinginkan tercapai atau terpecah menjadi bagian-bagian yang tersebar seiring waktu; dalam kasus terakhir, biasanya dilanjutkan kembali setelah waktu tertentu. Di sini kita dihadapkan pada masalah pemisahan bagian-bagian tindakan dalam aliran perilaku, yaitu. dengan masalah perubahan motivasi, pembaharuan atau akibat dari motivasi yang sudah ada.

Dorongan untuk bertindak dengan motif tertentu disebut sebagai motivasi. Motivasi dianggap sebagai suatu proses memilih di antara berbagai kemungkinan tindakan, suatu proses yang mengatur, mengarahkan tindakan untuk mencapai keadaan sasaran yang spesifik terhadap motif tertentu dan mendukung arah tersebut. Singkatnya: motivasi menjelaskan tujuan suatu tindakan. Dalam hal ini, kita berhadapan dengan masalah motivasi sebagai tujuan umum suatu kegiatan dan, dalam kasus-kasus khusus, dengan masalah konflik motivasi antara untuk berbagai keperluan.

Motivasi, tentu saja, bukanlah suatu proses tunggal yang secara seragam merasuki suatu tindakan perilaku dari awal hingga akhir. Sebaliknya, ini terdiri dari proses heterogen yang menjalankan fungsi pengaturan diri pada fase individu dari suatu tindakan perilaku, terutama sebelum dan sesudah melakukan suatu tindakan. Jadi, pertama-tama ada proses mempertimbangkan kemungkinan hasil suatu tindakan dan menilai konsekuensinya. Dalam hal ini, kita dihadapkan pada masalah rekonstruksi analitis motivasi melalui proses pengaturan diri hipotetis yang menjadi ciri fase individu dari tindakan.

Kegiatan tersebut mempunyai motivasi, yaitu bertujuan untuk mencapai tujuan motif, tetapi tidak boleh disamakan dengan motivasi. Aktivitas terdiri dari komponen fungsional individu - persepsi, pemikiran, pembelajaran, reproduksi pengetahuan, ucapan atau aktivitas motorik, dan mereka memiliki simpanan kemampuan (keterampilan, keterampilan, pengetahuan) yang terakumulasi selama hidup, yang tidak ditangani oleh psikologi motivasi. , menerima begitu saja. Bagaimana dan ke arah mana berbagai kemampuan fungsional akan digunakan bergantung pada motivasi. Motivasi juga menjelaskan pilihan antara berbagai kemungkinan tindakan, antara berbagai pilihan persepsi dan kemungkinan isi pemikiran, selain itu juga menjelaskan intensitas dan ketekunan dalam melaksanakan tindakan yang dipilih dan mencapai hasilnya. Dalam hal ini kita dihadapkan pada masalah keragaman pengaruh motivasi terhadap perilaku yang diamati dan hasil-hasilnya.

Alih-alih motif, kita dapat berbicara tentang kebutuhan atau sikap, alih-alih motivasi, kita dapat berbicara tentang dorongan yang terarah, dan tujuan perilaku dapat didelegasikan, seperti dalam teori pembelajaran klasik, ke hubungan stimulus-respons yang dikuasai dengan baik. Anda bahkan dapat meninggalkan konsep “motif” dan “motivasi” dan mendasarkannya, seperti yang dilakukan G. Kelly, pada “sistem konstruksi pribadi”. Permasalahannya pada dasarnya tetap sama, hanya pendekatan penyelesaiannya yang sedikit berubah.

Bentuk penyajian dan konsep teoritis yang digunakan tidak lebih (tetapi juga tidak kurang) dari suatu cara memahami permasalahan yang telah dan ditunjukkan dalam penjelasan tindakan yang naif dan ilmiah dengan kata umum “motivasi”.

Kesulitan mendasarnya adalah bahwa motif dan motivasi (atau padanannya – suatu stimulus, misalnya) tidak dapat diamati secara langsung dan dengan demikian tidak dapat diakses oleh kognisi langsung. Sebagai konsep penjelas, mereka adalah konstruksi hipotetis. Perlu dibuktikan secara empiris bahwa penggunaan konstruksi ini membuahkan hasil. Hal ini memerlukan prasyarat metodologis khusus dan desain eksperimental.

Perlu dicatat bahwa makna yang diberikan pada pandangan tertentu mengenai masalah telah banyak berubah seiring berjalannya waktu. Jika, misalnya, pada saat lahirnya psikologi motivasi, minat terutama terfokus pada klasifikasi motif, kini hal ini dianggap tidak membuahkan hasil, dan isolasi yang cermat terhadap motif tertentu dianggap cukup. Berkenaan dengan motif tertentu, banyak perhatian tertuju pada masalah ketujuh, yaitu analisis proses motivasi mediasi pengaturan diri.

Tidak hanya dari segi permasalahan yang dipilih, tetapi juga dari segi tingkat dan diferensiasi pendekatan teoritis dan metodologis, psikologi motivasi hingga saat ini menyajikan gambaran yang agak beraneka ragam dan heterogen. Banyak peneliti tidak melampaui tingkat deskriptif murni, takut untuk memaparkan konstruksi teoretis pada bahaya hancurnya bukti empiris, sehingga pendekatan yang terfragmentasi terhadap studi psikologis tentang motivasi lebih cenderung menjadi aturan daripada pengecualian.

Jika pada awal penelitian ilmiah, dan dalam percakapan sehari-hari bahkan saat ini, konsep motif berarti dorongan sadar untuk bertindak, cerminan dari niatnya, kemudian para profesional meninggalkan pemahaman seperti itu.

Bagaimanapun juga, suatu tindakan ternyata memiliki motivasi, dalam arti ketertujuannya, bahkan tanpa dibarengi dengan niat sadar subjeknya, atau bahkan ketika sulit membayangkan niat apa pun. Harus ada sesuatu yang memungkinkan Anda memilih di antara pilihan tindakan yang berbeda, “meluncurkan” tindakan, mengarahkan, mengatur dan mengakhirinya, setelah itu rangkaian tindakan baru dimulai, di mana sekali lagi Anda dapat melihat tujuan yang berbeda. Ini adalah sesuatu, yang sekarang hanya disebut motivasi (bukan motif), sebuah konsep yang digunakan terutama untuk menjelaskan rangkaian tindakan perilaku yang ditujukan pada tujuan tertentu, yang, bergantung pada keadaan saat ini, dapat dicapai dengan cara yang sangat berbeda. Tujuan perilaku sangat mencolok ketika orang yang sama mencoba mencapai tujuan yang sama dengan cara yang sangat berbeda. Ketika upaya langsung untuk mencapai suatu tujuan menemui hambatan, jalan lain, terkadang memutar, dipilih. Jadi, sepenuhnya berbagai cara tindakan dapat mengungkapkan tujuan (motivasi) yang sama. Brunswik menyebut kesetaraan ini dan mengilustrasikannya dengan apa yang disebut model lensa, sehingga berkembang model probabilistik, yang memungkinkan, dengan adanya data observasi dari rangkaian tindakan yang sangat beragam, untuk menentukan keseimbangan yang disengaja. Namun, mengidentifikasi fokus yang jelas dengan motivasi tidak menjelaskan apa pun; motivasi tetap menjadi masalah. Upaya untuk menafsirkan motivasi tidak mengubah apa pun, mis. sifat tujuan dari perilaku yang diamati, melalui atribusi motif pada subjek. Penurunan motivasi dari motif tertentu akan sia-sia, tidak ada penjelasannya, atau, seperti yang mereka katakan, akan menderita kekeliruan dalam lingkaran setan. Kami memberi nama pada perilaku yang diamati dan percaya bahwa nama ini mengandung esensi terdalamnya. Pada kenyataannya, kita hanya menunjukkan fakta-fakta tertentu dari tindakan yang diamati, yaitu fakta kebertujuannya.

Penjelasan semu seperti itu cukup sering ditemukan dalam bahasa psikologis sehari-hari. Anak bermain karena mempunyai “kebutuhan bermain”, orang menabung karena “motif hemat”, ada yang bekerja dan di waktu senggang karena mempunyai “motivasi berprestasi” yang tinggi, dan sebagainya. nilai ilmiah; ini adalah permainan kata-kata sederhana, yang ditentukan oleh keinginan orang untuk mereduksi fenomena yang diamati menjadi sebab-sebab akhir. Namun, menyimpulkan bahwa kita semua terobsesi dengan “motif penjelasan” berarti kita kembali ke lingkaran setan.

Pada akhirnya, H. Heckhausen mengatakan bahwa “motif” hanyalah sebuah “konstruksi pemikiran” dan bukan fenomena psikologis yang benar-benar ada.

DENGAN titik psikologis Menurut sudut pandangnya, motif, dan bukan stimulus itu sendiri, yang memotivasi dan mengarahkan aktivitas manusia. Stimulus, rangsangan, rangsangan adalah sesuatu yang berada di luar diri seseorang. Insentif mungkin menjadi motif atau tidak. Ia akan menjadi suatu motif ketika ia bertemu dengan kebutuhan “internal”, suatu sistem kebutuhan, atau suatu sistem motif yang sudah mapan.

Motif adalah hasil pertemuan antara “eksternal” (stimulus) dan “internal” (sistem kebutuhan atau motif yang berkembang di masa lalu), atau, seperti kata para psikolog, motif adalah kebutuhan yang diobjektifikasi. Dalam pengertian ini, motivasi apapun tidak bersifat material, meskipun lahir dari pertemuan dengan insentif materi yang sangat signifikan. Hal ini dapat dinyatakan dalam rumus sederhana:

insentif + kebutuhan = motif

Kita juga dapat mengatakan tentang stimulus bahwa mereka adalah alat yang menyebabkan tindakan motif tertentu. Insentif adalah beberapa objek, tindakan orang lain, pembawa kewajiban dan peluang, segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepada seseorang sebagai kompensasi atas tindakannya, atau apa yang ingin ia peroleh sebagai hasilnya. tindakan tertentu. Seseorang bereaksi terhadap banyak rangsangan secara tidak sadar. Dalam beberapa kasus, reaksinya mungkin tidak terkendali secara sadar.

Respon terhadap rangsangan yang berbeda bervariasi dari orang ke orang. Oleh karena itu, insentif tidak mempunyai arti mutlak jika masyarakat tidak mampu meresponsnya. Jadi, dalam kondisi inflasi yang tinggi, upah dan uang sebagian besar kehilangan perannya sebagai insentif dan sudah digunakan sampai batas tertentu dalam kerangka pengelolaan sumber daya manusia.

Menggunakan berbagai insentif untuk memotivasi orang dan memberikan proses insentif yang paling banyak berbagai bentuk. Salah satu yang paling umum adalah insentif finansial. Peran yang terakhir dalam lingkungan pasar sangatlah penting. Di sini penting untuk menilai dengan benar situasi di mana insentif material diterapkan, dan mencoba untuk tidak melebih-lebihkan kemampuannya, mengingat seseorang dicirikan oleh sistem kebutuhan, kepentingan, prioritas dan tujuan yang sangat kompleks.

Stimulasi pada dasarnya berbeda dengan motivasi. Bedanya, insentif berperan sebagai sarana untuk mencapai motivasi. Semakin tinggi tingkat perkembangan hubungan manusia dalam suatu organisasi, semakin jarang insentif digunakan sebagai alat untuk mengelola manusia. Pendidikan dan pelatihan sebagai metode memotivasi orang menentukan situasi ketika anggota organisasi menunjukkan partisipasi yang tertarik dalam urusan organisasi, melaksanakan tindakan yang diperlukan, tanpa menunggu atau bahkan menerima pengaruh yang merangsang.

Psikolog Amerika terkenal Abraham Maslow, setelah mengusulkan klasifikasi hierarki kebutuhan manusia (dari fisiologis dasar hingga spiritual yang lebih tinggi), merumuskan hukum psikologis yang menurutnya seseorang hanya dapat dimotivasi untuk beraktivitas dengan mengacu pada kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, ketika bagian belakangnya adalah "disediakan" - kebutuhannya terpenuhi pada tingkat yang lebih rendah.

Dari ketentuan ini dapat disimpulkan bahwa jika kebutuhan-kebutuhan dasar terpenuhi atau ada ancaman frustrasi, maka hampir tidak mungkin untuk merangsang dan mengarahkan kegiatan dengan mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi. Contoh paling sederhana namun paling meyakinkan adalah situasi ini. Seorang pria yang tenggelam dilempar dengan alat pelampung di sebelah kiri, dan satu juta dolar dalam tas tahan air di sebelah kanan. Dengan kemungkinan besar, dapat dikatakan bahwa seseorang pertama-tama akan memilih untuk mengambil lingkaran tersebut, dan baru kemudian, karena merasa aman, akan mulai menangkap satu juta (jika dia mengingatnya). Perilaku sebaliknya akan dinilai oleh kebanyakan orang sebagai anomali mental.

“Tingkat produksi modern tidak dapat berkembang tanpa sistem motivasi personel yang efektif, yang harus terus ditingkatkan di bawah pengaruh kondisi ekonomi dan politik. Saat ini Anda dapat membeli produk yang kompetitif di pasar, tetapi tidak mungkin membeli daya saing dan insentif untuk produk tersebut di pasar. Oleh karena itu, perusahaan dalam negeri harus secara mandiri mencari yang paling cocok dan metode yang efektif organisasi dan dorongan tenaga kerja.

Peran utama dalam operasi titik impas suatu perusahaan adalah milik personelnya. Jumlah personel perusahaan menurut kategori dan masa kerja disajikan pada Lampiran 1.

% pekerjanya adalah orang-orang dalam usia pra-pensiun dan pensiun.

Kaum muda enggan bekerja di perusahaan; pergantian staf di antara mereka tinggi. Penuaan personel, serta masa preferensi untuk memberikan pensiun bagi personel industri karena kondisi kerja yang berbahaya, dapat segera mengarah pada fakta bahwa perusahaan akan mengalami kekurangan karyawan yang berpengalaman dan berkualitas. Sistem motivasi yang efektif dapat memperbaiki situasi.

Hanya sebagian kecil pensiunan karyawan yang mengaitkan pemecatan mereka dengan alasan obyektif: pensiun, wajib militer. Sebagian besar karyawan berhenti karena sesuka hati karena produksi yang berbahaya.

Setiap sistem motivasi harus memberikan tingkat remunerasi yang cukup tinggi dan standar hidup yang cukup tinggi bagi karyawan dan anggota keluarganya.

Penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa sistem motivasi yang beroperasi di perusahaan tidak efektif dan belum terbentuk sempurna. Pertama, belum ada dokumen formal yang mencakup seluruh aspek insentif karyawan, baik material maupun non material. Hanya ada Aturan peraturan internal dan Peraturan Pengupahan. Oleh karena itu, salah satu usulannya adalah usulan untuk mengembangkan dan menyetujui dokumen yang mengatur sistem motivasi perusahaan. Dokumen ini berguna baik bagi karyawan departemen SDM maupun bagi karyawan itu sendiri, yang akan mengetahui dengan jelas manfaat dan hak istimewa apa yang dapat mereka peroleh.

Analisis terhadap insentif material mengungkapkan bahwa remunerasi karyawan suatu perusahaan bergantung pada produktivitas dan kontribusi individu setiap karyawan. Selain menghubungkan upah dengan produksi dan pembayaran bonus berdasarkan kinerja perusahaan secara keseluruhan, perusahaan juga memberikan voucher kesehatan, layanan pusat kesehatan, termasuk kantor gigi, membayar sebagian makanan di kantin, bekerja dengan para veteran Perang Patriotik Hebat, dan merayakan Hari Kimiawan.

Insentif non-materi bagi perusahaan belum dikembangkan. Pamor bekerja di perusahaan rendah, tidak ada budaya organisasi yang kuat. Perencanaan karir dilakukan bagi karyawan, dan peluang untuk pelatihan lanjutan tersedia, namun hanya sedikit yang memanfaatkan hal ini.

Sebuah survei terhadap responden menunjukkan bahwa kepuasan kerja di perusahaan tersebut umumnya rendah; banyak yang ingin berganti pekerjaan jika mereka menerima upah yang lebih tinggi di tempat lain. Ketidakpuasan terutama diungkapkan oleh karyawan dengan pendidikan tinggi, banyak di antaranya menduduki posisi manajemen.

Pada saat yang sama, banyak pekerja (10%) dari kalangan pekerja produksi menyatakan bahwa secara umum mereka puas dengan pekerjaannya dan tidak akan mengubahnya jika tingkat upah sedikit meningkat dan kondisi kehidupan membaik.

Analisis kuesioner juga menunjukkan bahwa masalah insentif material bagi tenaga kerja perlu dikaji lebih cermat, karena sangat sedikit karyawan yang merasakan hubungan antara kontribusi mereka terhadap kegiatan perusahaan dan tingkat upah.

Metode untuk merangsang pekerjaan personel yang beroperasi di perusahaan yang diteliti dan diusulkan untuk digunakan di perusahaan tersebut.

Pokok-pokok usulan yang dibuat berdasarkan hasil penelitian adalah sebagai berikut.

Sistem insentif material dapat ditingkatkan dengan memperkenalkan jaringan yang berbeda tergantung pada masa kerja karyawan di perusahaan, serta dengan membayar uang pesangon kepada karyawan yang memiliki pengalaman kerja minimal 20 tahun di perusahaan tersebut. Ini akan membantu mempertahankan personel di perusahaan.

Menghargai karyawan atas pencapaian nyata. Jadi, saat ini masalah yang paling signifikan dalam perusahaan adalah biaya produksi yang sangat tinggi, profitabilitas penjualan hampir nol, perusahaan menerima keuntungan dari pendapatan non-operasional. Pada saat yang sama, dengan insentif yang memadai, permasalahan ini dapat diselesaikan secara internal, karena potensi personel perusahaan sangat tinggi.

Sistem kepentingan material harus dibangun sebagai sistem investasi pada kualitas angkatan kerja.

Sedangkan untuk insentif non-materi, fokus utama pekerjaan di sini adalah untuk meningkatkan kondisi kehidupan staf, meningkatkan kenyamanan di tempat kerja, memperkenalkan variasi dalam aktivitas kerja karyawan, dan meningkatkan komunitas karyawan dengan perusahaan.

1.2 DEFINISI INSENTIF

Menurut peneliti terkenal Rusia, Travina V.V. dan Dyatlova V.A. stimulasi adalah penggunaan insentif dalam kaitannya dengan seseorang untuk mempengaruhi usahanya, ketekunan, tekad dalam memecahkan masalah yang dihadapi organisasi dan memasukkan motif yang sesuai.

Insentif adalah segala manfaat (kebutuhan manusia), yang penerimaannya melibatkan aktivitas tenaga kerja, yaitu. kebaikan menjadi stimulus bagi tenaga kerja jika hal itu menjadi motif tenaga kerja. Dengan kata lain, jika berbicara tentang motif kerja, kita berbicara tentang seorang karyawan yang berusaha memperoleh manfaat melalui aktivitas kerja (motif), dan jika berbicara tentang insentif, kita berbicara tentang badan manajemen yang memiliki seperangkat manfaat yang diperlukan bagi karyawan dan menyediakan. mereka kepadanya tergantung pada aktivitas kerja yang efektif.

Hakikat konsep “motif kerja” dan “stimulus kerja” adalah identik. Dalam satu kasus kita berbicara tentang seorang karyawan yang berusaha memperoleh manfaat melalui pekerjaan (motif), di sisi lain - tentang badan manajemen yang memiliki serangkaian manfaat yang diperlukan bagi karyawan tersebut dan memberikannya kepadanya tergantung pada aktivitas kerja yang efektif (insentif) . Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa insentif tenaga kerja adalah cara untuk memberi penghargaan kepada karyawan atas partisipasinya dalam produksi, berdasarkan perbandingan efisiensi tenaga kerja dan kebutuhan teknologi.

Stimulasi tenaga kerja melibatkan penciptaan kondisi di mana aktivitas kerja aktif, yang menghasilkan hasil tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya, menjadi kondisi yang perlu dan cukup untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang signifikan dan ditentukan secara sosial, dan pembentukan motifnya untuk bekerja.

Sistem motif dan insentif kerja harus didasarkan pada landasan tertentu – tingkat normatif aktivitas kerja. Fakta bahwa seorang karyawan memasuki suatu hubungan kerja mengandaikan bahwa ia harus melakukan serangkaian tugas tertentu dengan imbalan yang telah disepakati sebelumnya. Dalam situasi ini belum ada ruang untuk rangsangan. Ini adalah bidang aktivitas terkendali, di mana motif penghindaran bekerja, terkait dengan ketakutan akan hukuman karena kegagalan memenuhi persyaratan. Setidaknya ada dua hukuman yang terkait dengan hilangnya keuntungan materi: pembayaran sebagian dari remunerasi yang ditetapkan atau pemutusan hubungan kerja.

Karyawan harus mengetahui persyaratan apa yang dikenakan padanya, imbalan apa yang akan diterimanya jika dipatuhi dengan ketat, dan sanksi apa yang akan dikenakan jika dilanggar. Disiplin selalu mengandung unsur paksaan; membatasi kebebasan memilih pilihan perilaku. Namun, garis antara perilaku terkontrol dan termotivasi bersifat arbitrer, karena seorang pegawai dengan motivasi kerja yang kuat memiliki disiplin diri, kebiasaan memenuhi persyaratan dengan sungguh-sungguh dan memperlakukannya sebagai standar perilakunya sendiri.

Sistem insentif tenaga kerja tampaknya berkembang dari metode manajemen administratif dan hukum, namun tidak menggantikan metode tersebut. Insentif tenaga kerja hanya efektif jika badan pengelola mampu mencapai dan mempertahankan tingkat pekerjaan yang sesuai dengan upah mereka. “Tujuan insentif bukan untuk mendorong seseorang agar bekerja secara umum, tetapi untuk mendorongnya agar melakukan lebih baik apa yang dikondisikan.” hubungan kerja».

Sistem insentif yang ada aktivitas tenaga kerja ternyata sebagian besar tidak efektif dan menjadi salah satu penyebab krisis tenaga kerja. Meskipun memiliki sumber daya alam terkaya dan investasi besar dalam aset tetap, perekonomian negara berada dalam kondisi yang sulit.

Selain alasan lain, hal ini juga disebabkan oleh fakta bahwa sistem insentif didasarkan pada tesis tentang profitabilitas tenaga kerja murah. Selain itu, investasi dalam industrialisasi perekonomian nasional dilakukan dengan meminimalkan upah. Tenaga kerja murah justru merugikan masyarakat. Hal ini tidak produktif, mereproduksi pekerja yang belum berkembang yang kebal terhadap peluang untuk mendapatkan penghasilan lebih banyak dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mematikan inisiatif dan dengan demikian menghambat kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta mempertahankan tingkat organisasi dan kondisi kerja yang rendah. Situasi ini menyebabkan kerusakan kesehatan yang berlebihan dan penurunan kinerja manusia.

Kesadaran buruh modern dicirikan oleh keterasingan tenaga kerja. Pertama-tama, kekhawatiran ini berhasil produksi sosial. Alasan utama terjadinya situasi ini adalah sebagai berikut:

-kerja dalam produksi sosial tidak selalu dapat memberikan standar hidup normal bagi sebagian besar pekerja. Hal ini disebabkan oleh tingkat pendapatan yang tidak memungkinkan tercapainya tingkat standar perilaku rasional, dan kurangnya barang konsumsi yang diperlukan dalam perdagangan negara;

-tingkat disiplin tenaga kerja dan produksi yang rendah menentukan kualitas produk yang rendah dan tingkat cedera yang tinggi, dan sebagai akibat dari sikap kerja yang tidak bertanggung jawab, upah yang rendah; dalam kondisi terbatasnya lingkup motivasi perilaku pekerja, mayoritas absolut pekerja praktis tidak memiliki kesempatan untuk secara bebas memilih tempat melamar kerja, tingkat intensitas kerja, mobilitas sosial dan profesional;

banyak manajer sering kali mengandalkan karyawan yang efisien dan bebas masalah sehingga merugikan spesialis yang sangat profesional dan proaktif;

tidak ada sistem yang efektif untuk merangsang aktivitas tenaga kerja, karena egalitarianisme sebagian besar tumbuh subur dalam upah, jumlah pendapatan tidak banyak bergantung pada kontribusi tenaga kerja pribadi karyawan terhadap hasil akhir aktivitas tim;

inkonsistensi internal sistem pengupahan melemahkan hubungan antara jumlah pendapatan dan kebermaknaan pekerjaan. Inti dari kontradiksi ini adalah bahwa hal ini mendorong, pertama-tama, retensi pekerja di tempat-tempat dengan pekerjaan yang tidak menarik, akibatnya upah di tempat-tempat tersebut lebih tinggi daripada di pekerjaan-pekerjaan yang memerlukan pekerjaan. sangat berkualitas.

Akibat dari keterasingan tenaga kerja adalah kepasifan tenaga kerja secara umum. Pekerjaan dalam produksi sosial sebagian besar telah kehilangan prestisenya dan tidak lagi mempunyai arti penting nilai sosial. Menurut sebuah studi perbandingan, di Amerika Serikat, 50% populasi menganggap pekerjaan sebagai pekerjaan utama dalam hidup; di Swedia - 45%, di Jerman - 25%, dan di bekas Uni Soviet - hanya 10%.

Menurunnya gengsi tenaga kerja, khususnya dalam produksi sosial, telah menyebabkan sebagian besar masyarakat, karena tidak melihat peluang nyata untuk memperoleh keuntungan melalui kerja yang jujur ​​dan teliti, lebih memilih untuk menurunkan tingkat aspirasi mereka dan membatasi kemampuan mereka. kebutuhan. Di sini, kepasifan tenaga kerja dipadukan dengan kepasifan konsumen, membuat kelompok ini kurang rentan terhadap rangsangan.

Salah satu bentuk manifestasi kepasifan tenaga kerja adalah menurunnya minat terhadap peningkatan kualifikasi tenaga kerja. Penurunan minat dalam meningkatkan keterampilan profesional adalah salah satu tren paling negatif yang dicatat selama transisi perusahaan ke akuntansi biaya.

Jadi, negara bagian motivasi kerja dapat dicirikan oleh ciri-ciri utama berikut:

-kepasifan tenaga kerja secara umum;

-rendahnya pentingnya motif sosial dalam bekerja;

pertumbuhan karir, profesional dan kualifikasi;

definisi status sosial individu pada tingkat yang lebih besar menurut kriteria non-buruh;

keinginan untuk memiliki pekerjaan yang stabil dan bergaji tinggi yang menyediakan tingkat kebutuhan yang diperlukan, tetapi dengan intensitas tenaga kerja yang rendah dan tidak memerlukan tenaga kerja terampil yang terus-menerus.

Keadaan motivasi kerja ini mengungkapkan krisis tenaga kerja.

3 SISTEM INSENTIF KETENAGAKERJAAN

Insentif finansial.

Dalam praktik manajemen, salah satu bentuk insentif yang paling umum adalah insentif material. Sangat penting untuk mempertimbangkan situasi di mana insentif material diberikan dan mencoba untuk tidak melebih-lebihkan kemampuan mereka, karena seseorang memiliki sistem kebutuhan, kepentingan, prioritas dan tujuan yang sangat kompleks dan ambigu.

Inti dari insentif materiil bagi karyawan adalah sebagai berikut:

1)ini adalah rangsangan terhadap kinerja kerja yang tinggi dari karyawan;

2)ini adalah pembentukan garis perilaku kerja karyawan tertentu yang ditujukan untuk kesejahteraan organisasi;

)hal ini merupakan insentif bagi seorang pegawai untuk memanfaatkan secara maksimal potensi fisik dan mentalnya dalam proses pelaksanaan tugasnya.

Oleh karena itu, insentif ditujukan untuk memotivasi pekerja agar melakukan pekerjaan yang efektif dan bermutu, yang tidak hanya menutupi biaya pemberi kerja (pengusaha) untuk menyelenggarakan proses produksi dan imbalan, tetapi juga memungkinkan memperoleh keuntungan tertentu. Sedangkan keuntungan yang diterima tidak hanya masuk ke kantong pemberi kerja (pengusaha), tetapi digunakan untuk membayar pajak ke anggaran federal dan lokal serta untuk memperluas produksi. Dengan demikian, rangsangan kerja bagi pekerja upahan bukanlah urusan pribadi suatu perusahaan dan organisasi tertentu, tetapi mempunyai peranan penting dalam pembangunan perekonomian negara dan kesejahteraan perekonomian nasional.

Insentif material memiliki dua jenis utama, dengan mempertimbangkan kebutuhannya.

1.Insentif keuangan menggunakan uang tunai sebagai insentif. Termasuk pembayaran sesuai tarif dan gaji, bonus, depresiasi, denda, dan lain-lain. Yang menjadi kebutuhan adalah uang.

2.Insentif non-moneter yang bersifat material mengendalikan suatu objek melalui barang-barang material, yang karena alasan tertentu sulit dibeli dengan uang (perumahan, voucher perjalanan, barang-barang material lainnya), yaitu. Subjek kebutuhan adalah sekumpulan barang-barang material yang vital bagi objek tersebut.

Seseorang perlu dirangsang untuk mempunyai dedikasi yang tinggi. Salah satu alatnya adalah insentif finansial

Prinsip ideologi utama di sini adalah gagasan keadilan. Ini menandakan seberapa besar sumber daya tenaga kerja karyawan diberikan imbalan psikologis dan material. Artinya, prasyarat yang diperlukan dibentuk untuk disposisi psikologis karyawan terhadap proses kerja. Basis awal dari suasana hati adalah berbagai pilihan upah.

Ada berbagai metode pengupahan dan berbagai model kompensasi atas usaha kerja karyawan:

-Menurut preseden - pemberi kerja dan pemberi kerja sepakat di antara mereka sendiri, menggunakan argumen preseden pembayaran untuk posisi yang sama di perusahaan lain.

-Dalam hal volume pekerjaan, upah yang tinggi berarti peningkatan persyaratan kualifikasi, tanggung jawab atas aset material perusahaan, dan bahkan tanggung jawab ganda ketika menggabungkan posisi.

-Dalam hal koefisien utilitas, seorang karyawan yang dipekerjakan untuk posisi tertentu, misalnya manajer penjualan, dinilai lebih tinggi ketika ia mulai memperluas kliennya atau membuat kesepakatan yang sangat menguntungkan. Pembayaran gaji, sekaligus dan kompensasi cukup tinggi baginya dan dinilai adil.

-Menurut “ketertutupan” informasi, pembayaran ditentukan oleh sejauh mana karyawan berada dalam zona informasi “tertutup”, di mana rahasia dagang membahayakan nyawanya. Jika risiko tersebut mengancam keselamatan pribadi, maka pembayaran untuk risiko tersebut akan meningkat.

-Untuk minat khusus - pembayarannya bisa cukup tinggi jika karyawan tersebut berasal dari perusahaan pesaing, memiliki kliennya sendiri atau informasi yang bernilai komersial.

-Menurut kualifikasi ganda - jika seorang karyawan bergabung dengan perusahaan dengan kualifikasi pengacara dan akuntan atau ekonom dan psikolog, serta manajer dengan pengetahuan dua atau tiga bahasa, maka pembayarannya meningkat sepertiga atau lebih.

Bentuk remunerasi (langsung, tidak langsung, kompensasi) juga bisa bermacam-macam. Saat ini, ada tiga bentuk remunerasi yang dapat dibedakan: borongan, berbasis waktu, campuran.

Upah borongan dibayarkan untuk jumlah produk yang dihasilkan dengan tarif borongan yang ditetapkan, yang ditentukan berdasarkan tarif per jam dan standar waktu (output) yang ditetapkan. Bentuk remunerasi piecework dibagi menjadi beberapa sistem: piecework langsung, piecework-bonus, piecework-progresif, tidak langsung, piecework.

Dalam sistem kerja borongan langsung, tenaga kerja dibayar berdasarkan tarif per unit output. Besaran upah per satuan per unit produk atau pekerjaan ditentukan dengan mengalikan tarif tarif per jam yang ditetapkan sesuai dengan kategori pekerjaan yang dilakukan dengan standar waktu per unit produk, atau dengan membagi tarif tarif per jam dengan standar produksi. Pendapatan total seorang pekerja ditentukan dengan mengalikan besaran upah per satuan dengan jumlah produk yang dihasilkan per periode pembayaran waktu. Dengan sistem bonus per satuan, seorang pekerja dibayar bonus selain pendapatan dengan besaran upah per satuan langsung untuk memenuhi dan melampaui indikator kinerja kuantitatif dan kualitatif spesifik yang ditentukan sebelumnya. Sebagai aturan, tidak lebih dari dua atau tiga indikator utama dan ketentuan untuk bonus yang ditetapkan. Sistem remunerasi progresif per satuan mengatur pembayaran dengan besaran per satuan langsung dalam batas pemenuhan standar, dan untuk produksi yang melebihi standar - dengan tarif yang dinaikkan. Dalam hal ini, sistem pembayarannya bisa berupa satu, dua atau lebih langkah. Tingkat kenaikan upah per satuan, tergantung pada tingkat pemenuhan yang berlebihan, ditentukan oleh skala progresif khusus. Sistem remunerasi ini biasanya digunakan untuk pekerjaan yang berkaitan dengan pengembangan teknologi baru dan diperkenalkan sementara. Sistem upah borongan tidak langsung digunakan terutama bagi pekerja yang melakukan pekerjaan jasa dan pekerjaan tambahan (pengemudi kendaraan, teknisi servis, tukang reparasi, dll). Besar kecilnya penghasilan mereka berbanding lurus dengan kinerja pekerja borongan utama yang dilayani. Besaran upah per satuan tidak langsung dihitung dengan mempertimbangkan standar produksi pekerja yang dilayani dan jumlahnya. Sistem borongan memberikan pembayaran untuk seluruh volume pekerjaan. Biaya seluruh pekerjaan ditentukan berdasarkan standar dan harga saat ini untuk masing-masing elemen pekerjaan dengan menjumlahkannya.

Upah berdasarkan waktu dibayarkan untuk waktu kerja yang sebenarnya sesuai dengan tarif kategori pekerja yang ditugaskan. Upah berdasarkan waktu dibagi menjadi berdasarkan waktu sederhana, bonus berdasarkan waktu dan berdasarkan waktu dengan tugas yang distandarisasi. Dengan sistem pengupahan berbasis waktu yang sederhana, penghasilan seorang pekerja dihitung sebagai produk dari tarif per jam (harian) seorang pekerja dari kategori tertentu dengan jumlah waktu kerja dalam jam (hari). Dengan sistem bonus berbasis waktu, besaran bonus ditetapkan sebagai persentase dari tarif tarif yang melebihi indikator dan ketentuan bonus yang ditetapkan. Kondisi bonus dapat mencakup produksi produk bebas cacat, penghematan bahan, peralatan, pelumas, dll. Sistem penggajian digunakan terutama untuk manajer, spesialis, dan karyawan. Gaji resmi adalah besaran upah yang bersifat mutlak dan ditetapkan sesuai dengan jabatan yang dijabat.

DI DALAM Akhir-akhir ini menjadi banyak digunakan pembayaran waktu tenaga kerja dengan tugas standar, atau upah borongan. Pekerja atau tim diberi komposisi dan volume pekerjaan yang harus dilakukan selama jangka waktu tertentu pada pekerjaan berbasis waktu sesuai dengan persyaratan mutu produk (pekerjaan).

Sistem pengupahan campuran memadukan keunggulan utama upah berdasarkan waktu dan upah borongan serta memberikan hubungan yang fleksibel antara besaran upah dan aktivitas perusahaan. pekerja individu. Sistem tersebut saat ini termasuk sistem bebas tarif.

Tinjauan empiris terhadap bentuk remunerasi menunjukkan bahwa adil jika kita berangkat dari persyaratan dasar sistem insentif material, yaitu harus sederhana dan dapat dipahami oleh setiap karyawan, fleksibel (memberikan kesempatan untuk segera memberi penghargaan pada setiap hasil kerja yang positif), dibenarkan secara ekonomi dan psikologis dalam hal ukuran dan waktu pembayaran (“lebih jarang” atau “lebih sering - lebih sedikit”), benar dari sudut pandang persepsi karyawan, meningkatkan kepentingan individu dan kelompok” terkait dengan kepentingan pribadi dan umum hasil kerja. Setiap orang harus melihat “transparansi” sistem insentif material: apa akibat dari kesalahan mereka dan apa hasil dari keberhasilan.

Stimulasi moral.

Ada dua jenis rangsangan moral - moral-material dan moral-psikologis.

Insentif material dan sosial.

-menciptakan kondisi yang diperlukan untuk pekerjaan yang sangat produktif. Kondisi tersebut antara lain: pengorganisasian tempat kerja yang optimal, tidak adanya kebisingan yang mengganggu (terutama yang monoton), pencahayaan yang cukup, kecepatan, jadwal kerja, dll. Meskipun upaya selalu dilakukan untuk membakukan kondisi kerja, hal ini mengakibatkan sejumlah hal pekerjaan penelitian Ternyata, misalnya, tidak ada tempat kerja yang ideal. Mari kita ambil contoh berikut. Dua turner muda, Victor B. dan Alexander S., bekerja di asosiasi Elektrosila. Tempat kerja Alexander S. yang tertutup dan terkonsentrasi diatur sesuai dengan semua aturan BUKAN: semuanya sudah dekat, tidak ada gerakan yang tidak perlu. Tempat kerja Victor B. menyajikan gambaran yang sangat berbeda: benda kerja di meja kerja beberapa langkah dari mesin, bagian jadi di lemari perkakas di sisi lain. Apalagi Victor B. sering meninggalkan mesinnya pada jam kerja, berjalan keliling bengkel, berbincang dengan rekan-rekannya, dan membantu mereka. Meskipun demikian, ia melakukan pekerjaan yang direncanakan sebaik Alexander S. Jika Victor ditempatkan di tempat kerja yang diatur berdasarkan prinsip ekonomi pergerakan, ia mungkin akan bosan dan ini akan berdampak negatif pada produktivitasnya. Ternyata tempat kerja yang ideal dari sudut pandang kaidah umum HOT tidak memenuhi kebutuhan akan kesan baru, peningkatan aktivitas motorik yang timbul akibat tingginya mobilitas proses saraf.

Kesempatan untuk beralih dari proses kerja yang monoton ke proses kerja yang lebih menarik, kreatif, dan bermakna.

Yang dimaksud dengan monoton adalah sebagian yang memahami ciri obyektif dari proses kerja itu sendiri, sementara yang lain hanya memahami keadaan mental seseorang, yang merupakan akibat dari monotonnya pekerjaan.

Insentif moral dan psikologis.

Pencapaian. Kebutuhan untuk berprestasi didefinisikan sebagai kebutuhan untuk sukses dalam kompetisi, diukur dengan membandingkannya dengan kontribusi pekerjaan pribadi. Kualitas tinggi. Stimulasi prestasi dapat terjadi dengan memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk melakukan pekerjaannya dengan cakupan yang lebih besar untuk menggunakan keterampilan dan kemampuannya.

Pengakuan. Pengakuan adalah salah satu insentif yang paling kuat. Orang-orang perlu mengetahui tidak hanya seberapa baik mereka telah mencapai tujuan atau menyelesaikan pekerjaan mereka, namun juga bahwa pencapaian mereka dihargai dengan benar.

Di sisi lain, pujian harus tepat waktu, dan pujian harus dikaitkan dengan pencapaian tertentu. Dan ini bukanlah satu-satunya bentuk pengakuan. Imbalan dalam bentuk uang, terutama bonus terkait kinerja yang diberikan segera setelah kinerja dicapai, atau simbol pengakuan yang jelas disertai dengan bonus nyata, merupakan cara penting di mana proses penghargaan dalam bentuk moneter dan non-moneter saling memperkuat satu sama lain. Ada pula bentuk pengakuan lainnya, misalnya penghargaan atas pengabdiannya yang lama, lencana dalam bentuk apa pun, tahun liburan, dan perjalanan ke luar negeri – yang semuanya dapat menjadi bagian dari sistem penghargaan secara keseluruhan.

Pengakuan pribadi menyiratkan bahwa karyawan yang sangat terhormat akan dicatat dalam laporan khusus kepada manajemen puncak organisasi. Mereka dapat disajikan secara pribadi kepada manajer. Pada hari libur dan hari jadi, karyawan tersebut diberi ucapan selamat secara pribadi oleh pihak administrasi.

Pengaruh. Motivasi manusia bisa berupa keinginan akan kekuasaan. Sebuah studi yang dilakukan oleh David McLelland menemukan bahwa, bersama dengan kebutuhan akan prestasi, kebutuhan akan kekuasaan adalah kekuatan pendorong utama bagi para manajer, meskipun kebutuhan akan “rasa memiliki”, yaitu kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan akan kekuasaan. dalam hubungan persahabatan yang hangat dengan peserta lain dalam pekerjaan, selalu terjadi. Sebuah organisasi, melalui kebijakan inklusi, menciptakan insentif dengan menempatkan masyarakat pada situasi di mana pandangan mereka dapat diungkapkan, didengar, dan ditindaklanjuti. Ini adalah aspek lain dari devolusi.

BAB 2 BENTUK ORGANISASI INSENTIF

Bentuk organisasi insentif mengacu pada cara di mana hasil kinerja dan insentif saling berhubungan. Bentuk-bentuk ini dapat dibedakan berdasarkan berbagai tanda. Secara khusus:

Berdasarkan derajat kesadaran objek pengelolaan tentang hubungan antara hasil kinerja dan insentif, dibedakan bentuk insentif antisipatif dan penguatan;

Memperhatikan hasil kegiatan dalam menentukan insentif: kolektif dan individu;

Dengan memperhatikan penyimpangan hasil kegiatan dari norma: positif (yang dinilai hanya mencapai atau melampaui norma) dan negatif (penyimpangan negatif dari norma yang dinilai);

Menurut kesenjangan waktu antara hasil dan penerimaan insentif: langsung (bila tidak ada jeda), saat ini (insentif tertinggal dari hasil hingga satu tahun) dan jangka panjang (insentif diberikan dalam waktu satu tahun setelahnya). hasil yang dicapai);

Menurut tingkat dan sifat kekhususan kondisi untuk menerima insentif: umum (tidak ada kekhususan dalam penilaian hasil), referensi (insentif diberikan untuk mencapai hasil yang telah disepakati), kompetitif (insentif diberikan untuk mengambil tempat).

Prinsip-prinsip lain dapat diidentifikasi dalam klasifikasi bentuk-bentuk stimulasi, namun prinsip-prinsip yang terdaftar memiliki kepentingan praktis terbesar. Dari semua bentuk stimulasi yang terdaftar, kami akan fokus pada bentuk stimulasi pertama yang tercantum di atas - bentuk antisipatif dan penguatan. Sebenarnya semua bentuk tersebut tidak digunakan dalam bentuk murninya, melainkan digunakan secara komprehensif. Keuntungan dari bentuk lanjutan adalah: kemampuan untuk mencapai efek stimulasi yang cepat. Kerugiannya adalah perlunya menciptakan sistem yang terperinci untuk mengukur penilaian tenaga kerja, yang secara praktis tidak mungkin diterapkan pada banyak jenis kegiatan. Selain itu, dengan bentuk ini, objek rangsangan diasingkan dari kegiatan dan hasil-hasilnya, akibatnya terbentuk motif-motif instrumental perilaku kerja, terprovokasi konflik antara tugas dan manfaat, penipuan, postscripts, dll. (misalnya misalnya , seorang pekerja borongan akan berusaha untuk hanya memproduksi suku cadang yang mahal dan mengabaikan suku cadang yang murah, dll. .d.).

Bentuk pengorganisasian stimulasi yang menguatkan tidak mampu, tanpa menggunakan pengungkit lain, memberikan efek stimulasi yang cepat. Ini dirancang untuk proses stimulasi multi-siklus. Bentuk insentif ini tidak memerlukan pengembangan kerangka peraturan khusus mengenai insentif, menjadikan semua pekerjaan setara, dan mengalihkan penekanan pada hasil akhir dan pencapaian tujuan akhir. Hal ini efektif jika tidak mungkin untuk mengungkapkan hasil dalam indikator formal (misalnya, dalam kegiatan yang berkaitan dengan amal).

Ini adalah bentuk stimulasi yang menguatkan yang menjadi dominan dalam kondisi modern, meskipun jika dibenarkan secara ekonomi, bentuk stimulasi proaktif juga dapat digunakan.

Stimulasi antisipatif - dengan bentuk pengorganisasian insentif yang antisipatif, gambarannya kurang lebih jelas. Skema perdagangan yang sederhana dan familier berhasil. Seseorang mengevaluasi imbalan yang ditawarkan dari sudut pandang isi dan volumenya, menimbang intensitas tenaga kerja, kompleksitas, gangguan, bahaya, dll. kegiatan yang diperlukan dan menyetujui atau tidak menyetujui usulan tersebut. Sebagai hasil dari tawar-menawar, solusi kompromi dapat dicapai ketika kedua belah pihak puas dengan rasio keuntungan dan kerugian dalam transaksi ini. Mari kita perhatikan di sini fakta bahwa hak untuk tawar-menawar diberikan kepada kontraktor dalam situasi seperti ini “dengan tangannya sendiri” oleh bos. Yang terakhir sendiri menawarkan insentif sebelum melakukan kegiatan tersebut.Oleh karena itu, ketidakpuasan manajer yang sering muncul dalam situasi seperti itu adalah bawahan mulai menawar upah, “menunjukkan kurangnya kesadaran”, “memiliki sikap serakah”, “ tidak sesuai dengan posisi perusahaan,” dll. dan seterusnya. tidak dibenarkan, karena diprogram oleh manajer sendiri dengan memilih bentuk motivasi. Jika pada awalnya Anda berfokus pada insentif, dan bukan pada makna dan isi kegiatan, bersiaplah untuk menawar.

Dalam hal tidak mungkin mencapai kompromi, mis. ketika pelaku tidak puas dengan rasio biaya tenaga kerja di masa depan dan tingkat pembayaran, manajer harus menggunakan tindakan motivasi yang lebih ketat - menggunakan hak administratifnya untuk menuntut penyelesaian tugas, mengancam sanksi, mis. nyalakan mekanisme koersif Dalam kondisi aktivitas kerja yang terorganisir, motivasi wajib adalah tetangga terdekat dari stimulasi proaktif dalam sistem alat motivasi. Hal ini terjadi ketika pertukaran yang diusulkan oleh pemimpin dinilai oleh para pelaku tidak setara, dan mereka tidak secara sukarela menyetujuinya.

Penguatan stimulasi - lebih sulit untuk memahami apa yang terjadi dalam pikiran dan jiwa karyawan dalam sistem penguatan stimulasi. Jelas terlihat bahwa ketika seseorang menerima dorongan setelah pekerjaannya diselesaikan dengan baik, ia cenderung merasa puas. Dorongan berperan sebagai tindakan menilai keberhasilan suatu kegiatan, mengakui profesionalisme dan usaha seorang pegawai. Dia bisa merasa bangga pada dirinya sendiri dan merasakan kepuasan. Nada suasana hati yang meningkat dapat memotivasi dirinya untuk bekerja lebih baik lagi di masa depan. Tidak ada keraguan juga bahwa dia dapat menarik kesimpulan tentang manfaat pekerjaan yang baik di perusahaan dan tempat kerja tertentu. Sebenarnya, untuk kedua efek inilah stimulasi menurut skema penguatan dirancang.

Namun pada langkah selanjutnya, karyawan dapat mulai mengevaluasi imbalan dalam hal kesesuaiannya dengan usaha yang dikeluarkan, yaitu. melakukan perhitungan serupa dengan yang dilakukan dalam situasi insentif antisipatif, dan menarik kesimpulan tentang adil atau tidaknya insentif. Tergantung pada hasil perbandingan tersebut, orang tersebut akan tetap puas dengan imbalannya atau akan mengalami kesedihan dan kekecewaan.

Seperti yang bisa kita lihat, penguatan insentif lebih tidak pasti dan menyusahkan bagi manajer, memerlukan pendekatan individual kepada bawahan dan lebih banyak waktu.

1 BENTUK DAN CARA STIMULASI

Perbandingan bentuk pengorganisasian insentif, sebaliknya, insentif proaktif lebih cepat, memiliki orientasi sasaran yang jelas dan, mungkin, oleh karena itu lebih disukai oleh banyak manajer. Namun, ia memiliki kelemahan yang signifikan - ia menggantikan tujuan objek kontrol. Daripada melakukan sesuatu sehubungan dengan kebutuhan obyektifnya (yang ditentukan oleh teknologi yang digunakan untuk menghasilkan suatu produk atau jasa), ia berfokus pada menerima insentif, suatu manfaat. Stimulasi antisipatif melakukan tindakan reorientasi mereka yang belum terinfeksi basil pencarian alami untuk mendapatkan keuntungan bagi diri mereka sendiri dalam situasi kerja. Hal ini mengkonsolidasikan dan melegitimasi orientasi ini di antara mereka yang sudah menjadi pengembannya. Hal inilah yang membuat R. Spreger berpendapat bahwa rangsangan apa pun adalah tindakan demotivasi.

Kondisi penggunaan

Stimulasi antisipatif dan penguatan masing-masing mempunyai kelebihan dan kekurangan, dan oleh karena itu mempunyai kegunaannya masing-masing secara efektif.

Keuntungan

Stimulasi antisipatif

1. Prinsip konstruksi yang jelas dimungkinkan
2. Orientasi target yang jelas
3. Cocok untuk tindakan satu kali
4. Kemungkinan efek stimulasi yang cepat

Memperkuat Stimulasi

1. Tidak memerlukan pengembangan kerangka peraturan formal (ketentuan mengenai insentif)
2. Menjadikan pekerjaan sama-sama menguntungkan, mengalihkan penekanan dari profitabilitas pekerjaan ke signifikansi dan kebutuhannya
3. Mampu mengembangkan perilaku non-alienasi, motif terminal, dan sikap kreatif terhadap pekerjaan
4. Lebih ekonomis dibandingkan stimulasi awal.

Kekurangan

Stimulasi antisipatif

1. Memerlukan pengembangan sistem terperinci untuk mengukur dan menilai hasil kerja, pengembangan ketentuan khusus mengenai insentif
2. Menimbulkan masalah manfaat pekerjaan yang berbeda-beda
3. Memperkuat kesenjangan antara tujuan objek dan subjek pengelolaan dan memungkinkan tawar-menawar di antara mereka mengenai tingkat insentif
4. Mengorientasikan karyawan pada kepentingan pribadi, memperkuat kompleks “ketenagakerjaan”.
5. Mengembangkan motif instrumental untuk aktivitas
6. Memprovokasi konflik antara tugas dan manfaat
7. Memprovokasi penipuan, catatan tambahan, dll.

Memperkuat Stimulasi

1. Tidak memberi efek cepat
2. Dirancang untuk multi-bersepeda
3. Menyajikan lebih banyak persyaratan tinggi dengan gaya motivasi seorang pemimpin

Tentu saja, perbedaan dalam bentuk pengorganisasian insentif juga menentukan kondisi penggunaan yang efektif.

Kondisi untuk penggunaan yang efektif.

Stimulasi antisipatif efektif jika terdapat:

1. Pengukuran hasil kerja yang jelas
2. Karyawan hanya fokus pada menghasilkan uang
3. Rendahnya pengaruh pekerja terhadap proses kerja (otomatisasi, konveyor, dll.)
4. Pekerjaan sederhana/monoton/keras/kotor/tidak menarik

Transisi antar bentuk stimulasi.

Tentu saja, tidak ada kesenjangan yang tidak bisa dilewati antara stimulasi antisipatif dan penguatan. Jika dicermati esensi permasalahannya, Anda dapat menebak bahwa stimulasi penguatan secara bertahap dapat berubah menjadi bentuk antisipatif dan, oleh karena itu, bentuk antisipatif pengorganisasian stimulasi dapat secara bertahap diubah menjadi bentuk penguatan.

Penghargaan yang terus-menerus diulang untuk satu hal untuk tindakan atau hasil yang sama akan membuat karyawan semakin acuh tak acuh terhadap aspek aktivitas lainnya. Dia, seolah-olah, menguraikan skema yang digunakan manajer untuk mendekati penilaian pekerjaannya, dan mulai lebih fokus pada kemungkinan memperoleh manfaat dengan cara yang semakin sederhana. Motivasinya menjadi serupa dengan motivasi orang-orang dalam sistem insentif lanjutan yang dibuat secara resmi (misalnya, dengan sistem upah per satuan), meskipun faktanya sistem tersebut belum dibuat secara formal.

Sebagai kesimpulan, kami mencatat bahwa dasar dari bentuk organisasi stimulasi yang antisipatif, penguatan dan transisi adalah berbagai bentuk pertukaran sosial. Namun topik ini layak untuk didiskusikan secara terpisah.

2 METODE STIMULASI

Memahami proses merangsang kerja (motivasi) dan bagaimana individu membuat pilihan dalam proses mengatur perilaku mereka sendiri atau kelompok memungkinkan kita untuk mengembangkan sistem pengaruh yang lebih efektif terhadap mereka oleh manajer. Berkaitan dengan hal tersebut, disarankan untuk membahas lebih detail ciri-ciri khas sikap motivasi karyawan, metode mempengaruhi dan mengatur perilaku individu sesuai dengan tujuan organisasi.

Perhatian khusus harus diberikan pada hubungan antara kepuasan staf: pekerjaan dan produktivitas mereka, dengan mempertimbangkan kriteria efektivitas organisasi dan kelompok, serta mempelajari struktur insentif organisasi modern, peran uang sebagai faktor yang merangsang.

Metode insentif ekonomi bagi pegawai dalam rangka perbaikan sistem insentif personel secara keseluruhan:

-hubungan langsung dan erat dengan keberhasilan yang dicapai dalam pekerjaan berupa pendapatan dari pertumbuhan laba, yang dinyatakan dalam persentase untuk setiap karyawan dalam organisasi;

-prinsip-prinsip yang telah disepakati sebelumnya, imbalan atas melebihi rencana, dimasukkan ke dalam sistem akuntansi;

tidak ada batasan pada bonus bagi hasil;

gaji sesuai dengan kontribusi nyata karyawan terhadap keberhasilan proyek tertentu;

batasan gaji pokok bagi para eksekutif level tertinggi;

skema bonus yang ketat, yang mencakup hanya tiga kategori penilaian kinerja setiap karyawan (baik, memuaskan, buruk), penilaian kinerja;

setiap penghargaan diberikan oleh atasan langsung dan disertai dengan percakapan dan ucapan selamat;

dengan pegawai yang belum menerima bonus, pembicaraan mengenai alasan pencabutan bonus harus dilakukan secara tertutup;

tidak boleh ada pembayaran yang terlepas dari kinerja;

Lebih baik tidak memberi penghargaan kepada siapa pun sama sekali;

karyawan yang buruk tidak dapat diberi penghargaan dalam hal apapun dan dengan cara apapun;

-Anda tidak boleh menghukum pekerja secara finansial yang melakukan kesalahan karena kesalahan manajemen, bahkan di saat krisis.

-Jika seorang pekerja melakukan pekerjaan dengan baik di lokasinya, dia harus diberi penghargaan.

Menurut teori A. Maslow, metode ekonomi untuk memotivasi pekerja berhasil pengembalian yang bagus sampai suatu waktu tertentu, maka ketika kebutuhan fisiologis terpuaskan, inilah “giliran” pemuasan kebutuhan sosial. Oleh karena itu, untuk motivasi yang efektif, metode insentif ekonomi saja tidak cukup. Metode organisasi, administratif dan sosio-psikologis harus diperkenalkan.

Dengan mempertimbangkan budaya organisasi dan gaya kepemimpinan yang ada, metode organisasi dan administrasi berikut ini paling efektif dan dapat diterima untuk merangsang karyawan perusahaan:

1.pelaksanaan pengaruh administratif terhadap bawahan melalui dukungan operasional sehari-hari atas kerja terkoordinasi semua departemen dan layanan manajemen;

2.tindakan disipliner, yang terdiri dari penetapan tanggung jawab (materi, administratif, moral dan pidana) dan pelaksanaan praktisnya.

Untuk meningkatkan sistem insentif, disarankan juga menggunakan metode terkenal yang bersifat sosio-psikologis:

1.regulasi sosial - pertukaran pengalaman yang dilakukan melalui “pemindahan” anggota tim fungsional secara terus-menerus dari satu proyek ke proyek lainnya, kritik;

2.regulasi sosial - menetapkan aturan internal;

.perencanaan sosial - meningkatkan landasan pengembangan dan pengorganisasian tenaga kerja dan manajemen;

.insentif moral bagi pegawai yang mencapai kinerja terbaik dalam bekerja;

.humanisasi tenaga kerja - penciptaan kondisi kerja yang memiliki efek menguntungkan pada jiwa pekerja (kondisi sanitasi dan higienis, prinsip ergonomis dalam mengatur tempat kerja, menghilangkan pekerjaan yang monoton, penggunaan pengaruh psikologis).

KESIMPULAN

Motif adalah hasil pertemuan antara “eksternal” (stimulus) dan “internal” (sistem kebutuhan atau motif yang berkembang di masa lalu), atau, seperti kata para psikolog, motif adalah kebutuhan yang diobjektifikasi. Dalam pengertian ini, motivasi apapun tidak bersifat material, meskipun lahir dari pertemuan dengan insentif materi yang sangat signifikan. Hal ini dapat diungkapkan dengan rumus sederhana

insentif + kebutuhan = motif

Kita juga dapat mengatakan tentang stimulus bahwa mereka adalah alat yang menyebabkan tindakan motif tertentu. Insentif adalah beberapa objek, tindakan orang lain, pembawa kewajiban dan peluang, segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepada seseorang sebagai imbalan atas tindakannya, atau apa yang ingin diperolehnya sebagai akibat dari tindakan tertentu.

Stimulasi pada dasarnya berbeda dengan motivasi. Bedanya, insentif berperan sebagai sarana untuk mencapai motivasi. Semakin tinggi tingkat perkembangan hubungan manusia dalam suatu organisasi, semakin jarang insentif digunakan sebagai alat untuk mengelola manusia.

Stimulasi adalah penerapan insentif kepada seseorang untuk mempengaruhi usahanya, ketekunan, tekadnya dalam memecahkan masalah yang dihadapi organisasi dan memasukkan motif-motif yang sesuai.

Hanya dengan mengetahui apa yang memotivasi seseorang, apa yang memotivasinya bertindak, motif apa yang mendasari tindakannya, barulah kita dapat mencoba mengembangkan sistem bentuk dan metode pengelolaannya yang efektif.

BIBLIOGRAFI

1.Andreev V.V. Masalah motivasi manajer dan spesialis di perusahaan industri Manajemen personalia. _ 2010._ Nomor 10.

2.Ilyin E.P. Motivasi dan motif - St.Petersburg: Peter, 2010.

3.Popov S.G. Manajemen personalia: Buku Teks. M.: Os-89, 2006

4.Manajemen personalia / Bawah. Ed. T.Yu. Bazarova. M., 2009

.Manajemen personalia / Buku teks untuk universitas / E.A. Aksenova, T.Yu. Bazarova. M., 2008

6.Travin V.V., Dyatlov V.A. Manajemen personalia perusahaan. - M.: 2008.

.Genkin B.M. Dasar-dasar manajemen personalia - M., 2008-393

.Manajemen personalia /ed. V.A. Spivak 2009

9.Manajemen personalia organisasi. Buku teks /ed. DAN SAYA. Kibanova M: 2008

.Manajemen personalia organisasi -/ed. DAN SAYA. Kibanova M:INFRA-M 2008

11.Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Memotivasi aktivitas kerja personel. - M.: “Jurnal “Manajemen Personalia”, 2006. - 278 hal.

12.Smirnov E. A. Pengembangan keputusan manajemen: Buku teks untuk universitas. M.: UNITY-DANA, 2007. - 166 hal.

13.Manajemen Personalia. Buku teks diedit oleh T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - Moskow: Bank dan bursa, UNITY, 2007.

14.Shakhova V.A., Shapiro S.A. "Motivasi karena pekerjaan." - Tutorial. M.: Vershina LLC. 2009. - 224 hal.

.Tsvetaev V.M. Manajemen personalia - St.Petersburg: Peter, 2008.

16.Sprenger R. Mitos motivasi. Jalan keluar dari kebuntuan / Terjemahan darinya. - Kaluga: “Pengetahuan Spiritual”, 2006.- 296 hal.

bimbingan belajar

Butuh bantuan mempelajari suatu topik?

Spesialis kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirimkan lamaran Anda menunjukkan topik saat ini untuk mengetahui kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Meskipun rumit, fungsi memotivasi staf dalam aktivitas kerjanya dapat dilaksanakan dalam bidang-bidang berikut:

Bekerja untuk meningkatkan remunerasi material bagi karyawan (insentif material);

Pengembangan dan penerapan sistem dan langkah-langkah insentif moral untuk bekerja;

Penciptaan kondisi daya tarik, minat terhadap pekerjaan, estetika tempat kerja dan operasi ketenagakerjaan;

Jaminan pekerjaan, karier bisnis, peluang untuk pertumbuhan dan pelatihan pribadi;

Mengelola makna kegiatan, menunjukkan pentingnya pekerjaan yang dilakukan.

Selain hal di atas, manajer harus mengevaluasi tingkat partisipasi kerja setiap karyawan atau kelompok.

Ada beberapa cara untuk memberi penghargaan kepada orang atas pekerjaan mereka.

1. Imbalan materil atas kerja yang lebih intensif dan mutunya yang lebih baik, berapa pun masa kerja pegawainya, dalam berbagai bentuk.

2. Hadiah uang satu kali untuk pelaksanaan pekerjaan ilmiah dan teknik ketika dimasukkan ke dalam produksi (bonus).

3. Kenaikan jabatan, pangkat yang paling sesuai dengan kemampuan pegawai.

4. Mendorong waktu luang atau memberikan kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan hari kerjanya secara mandiri, yang berujung pada peningkatan produktivitas kerja.

5. Pengakuan publik dan pribadi atas prestasi karyawan melalui penghargaan, ucapan terima kasih, sertifikat, pers, radio, televisi. Pujian, kepercayaan, manfaat dan keistimewaan yang pantas untuk karya terbaik.

Keseluruhan “rangkaian” insentif kerja ini harus bersifat publik, diketahui oleh semua karyawan, dan benar-benar layak diterima. Dalam praktik bisnis, berbicara tentang metode imbalan seperti uang, perlu diperhatikan bahwa ini adalah simbol kesuksesan. Bentuk insentif moneter bisa berbeda-beda: kenaikan gaji, bonus, partisipasi dalam keuntungan perusahaan. Organisasi pengupahan di perusahaan sangat penting. Penyelenggaraan pengupahan dilakukan dengan menggunakan standar, sistem tarif, bentuk dan sistem pengupahan, dan lain-lain. Sistem tarif adalah seperangkat standar yang menentukan pembedaan pengupahan, bentuk pengupahan, dan kekhususan industri. Bentuk dan sistem pengupahan - prosedur penghitungannya tergantung pada kondisi organisasi produksi dan hasil kerja.

Ada banyak sistem remunerasi, terutama untuk upah borongan. Sebutkan dua:

1. Sistem regresi per potong, atau “sistem pembagian bonus.” Dalam sistem ini, pendapatan tumbuh lebih lambat dibandingkan output.

2. Sistem penjatahan produksi harian. Tarif yang berbeda dibayarkan tergantung pada tingkat produksi. Di antara sistem bonus, sistem SCANLON semakin tersebar luas, berdasarkan bagian standar biaya tenaga kerja langsung yang telah ditentukan sebelumnya dalam total biaya produk murni bersyarat (nilai tambah produksi). Dalam hal keberhasilan operasi perusahaan dan penghematan upah, dana bonus dibentuk. 25% dari tabungan ini dimasukkan ke dalam dana cadangan, dan sisanya dibagikan kepada karyawan. Variasi dari sistem ini adalah apa yang disebut rumus koefisien umum, yang didasarkan pada bagian biaya tenaga kerja dalam volume produk yang dijual. Biasanya rasio ini relatif stabil di perusahaan-perusahaan. Dengan menggunakan koefisien ini, biaya upah yang diijinkan ditemukan. Jika biaya upah aktual lebih kecil, maka penghematan yang dihasilkan dibayarkan dalam bentuk bonus. Dalam sistem Rucker, jumlah dana bonus ditentukan sebagai bagian dari produksi bersih. Di antara mekanisme motivasi aktivitas kerja, bentuk bonus kolektif banyak digunakan, yang saat ini dianggap terbaik. Ada banyak bentuk seperti itu, tetapi dapat direduksi menjadi tiga jenis utama:

1. Sistem partisipasi dalam pembagian keuntungan (bagian keuntungan yang digunakan untuk bonus ditentukan terlebih dahulu).

2. Sistem partisipasi dalam hasil usaha.

3. Sistem dividen (bagi hasil). Sistem partisipasi dalam pembagian keuntungan tidak mempunyai sifat insentif yang jelas sehingga membatasi penyebarannya. Faktanya adalah bahwa jumlah keuntungan adalah hasil dari seluruh aktivitas komersial perusahaan dan bergantung pada besarnya omset, keadaan pasar penjualan, kondisi pasar, tingkat harga dan faktor lainnya, dan bukan hanya pada aktivitas produksi. Sistem partisipasi dalam kinerja suatu perusahaan didasarkan pada indikator-indikator tertentu, bonus dibayarkan sebagai akibat dari penghematan biaya, peningkatan output atau peningkatan indikator produksi lainnya. Sistem dividen adalah gabungan dari dua varietas pertama, yang memperhitungkan hasil produksi dan kegiatan komersial perusahaan. Ini membuatnya lebih fleksibel dan memperluas kemungkinan penerapannya. Di banyak perusahaan komersial saat ini, dengan menggunakan pengalaman bahasa Inggris, insentif material dipraktikkan berbagai jenis- penghargaan dengan hadiah berharga dan voucher perjalanan. Tata cara pemberian penghargaan dilakukan sesuai dengan keberhasilan yang dicapai: di tempat kerja, di acara-acara publik dan perayaan. Hal ini memungkinkan kami untuk mempopulerkan pencapaian di bidang peningkatan efisiensi kerja, kualitasnya yang sebelumnya luput dari perhatian.

Jenis insentif personel modern di perusahaan bisnis

Upah (nominal) - (pekerjaan borongan, berdasarkan waktu, gaji) dan tambahan (bonus, tunjangan, pembayaran tambahan, kompensasi, dll.). Upah riil - a) kenaikan tarif; b) pengenalan pembayaran kompensasi; c) indeksasi sesuai dengan inflasi. Bonus adalah pembayaran satu kali dari keuntungan organisasi (imbalan, bonus). Jenis bonus: karena tidak adanya absensi, ekspor, berdasarkan prestasi, untuk masa kerja, target. Bagi hasil – bagian keuntungan yang menjadi dasar pembentukan dana insentif ditetapkan; bagiannya bergantung pada pangkat manajer dalam hierarki dan ditentukan sebagai persentase dari pendapatannya (gaji pokok). Partisipasi dalam modal saham – pembelian saham organisasi (JSC) dan menerima dividen. Paket pembayaran tambahan - hadiah kepada organisasi, subsidi untuk pengeluaran bisnis dan pribadi yang berkaitan dengan pekerjaan, perjalanan bisnis. Pembayaran biaya transportasi atau servis dengan transportasi Anda sendiri. Dana tabungan, termasuk rezim preferensial untuk akumulasi dana. Katering – pembayaran subsidi pangan. Penjualan barang yang diproduksi oleh organisasi atau diterima melalui barter - alokasi dana untuk diskon penjualan barang tersebut. Program beasiswa – alokasi dana untuk pendidikan (menutupi biaya pendidikan sampingan). Hibah untuk membiayai studi (di universitas, perguruan tinggi, luar negeri).

Program pelatihan personel – mencakup biaya penyelenggaraan pelatihan (pelatihan ulang, pelatihan lanjutan). Universitas korporat untuk pelatihan staf internal gratis. Render Asisten Keuangan setelah dirawat di rumah sakit, perjalanan gratis ke sanatorium, istirahat di rumah. Program pembangunan perumahan - alokasi dana untuk pembangunan atau konstruksi perumahan sendiri dengan persyaratan bersama. Program yang berkaitan dengan pengasuhan dan pendidikan anak - alokasi dana untuk penyelenggaraan pendidikan prasekolah dan sekolah (perguruan tinggi) anak cucu pegawai organisasi; beasiswa yang dipersonalisasi. Liburan panjang berbayar. Program acara olahraga, budaya dan wisata, perjalanan dengan biaya organisasi. Tunjangan sosial yang fleksibel - organisasi menetapkan jumlah khusus untuk “pembelian” tunjangan dan layanan yang diperlukan. Asuransi jiwa – asuransi atas biaya organisasi kehidupan karyawan dan, dengan potongan simbolis, untuk anggota keluarganya. Program pembayaran cacat sementara – mencakup biaya cacat sementara. Memberikan bantuan keuangan selama rawat inap. Program gigi. Asuransi kesehatan – baik untuk karyawan itu sendiri maupun untuk anggota keluarganya. Tunjangan dan kompensasi yang tidak berhubungan dengan hasil (bersifat standar), yang disebut “parasut emas” - bonus dan pembayaran, gaji tambahan, kompensasi jangka panjang, pembayaran pensiun, dll. - untuk manajemen senior.

Kontribusi kepada dana pensiun. Program bantuan bagi pegawai yang menggunakan minuman beralkohol, narkoba, dan pembawa virus AIDS. Asosiasi untuk memperoleh pinjaman - pinjaman preferensial untuk pembangunan perumahan, pembelian barang dan jasa. Makan siang berbayar untuk keluarga di restoran, dll.

kesimpulan: Mekanisme motivasi remunerasi dalam praktik organisasi, khususnya organisasi komersial, memegang peranan besar, namun:

Penelitian menunjukkan bahwa kenaikan upah yang konstan tidak berkontribusi pada pemeliharaan aktivitas tenaga kerja pada tingkat yang disyaratkan dan peningkatan produktivitas tenaga kerja;

Penggunaan metode ini dapat berguna untuk mencapai peningkatan produktivitas tenaga kerja dalam jangka pendek;

Pada akhirnya, terjadi pembiasaan tertentu terhadap jenis paparan ini;

Kebutuhan masyarakat akan uang akan meningkat sampai batas tertentu, tergantung pada taraf hidup;

Ketika menyelesaikan permasalahan sebelumnya, mekanisme insentif moral menjadi prioritas.

Mekanisme stimulasi moral aktivitas kerja Mekanisme motivasi kerja yang penting adalah metode penghargaan seperti pengakuan. Menerima pengakuan publik ketika karyanya dirayakan di hadapan anggota tim lainnya memberikan kepuasan yang besar bagi seseorang. Ini juga merupakan promosi jabatan, pangkat, atau penerimaan penghargaan.

Mekanisme motivasi selanjutnya adalah kebebasan. Bagi sebagian orang, pengawasan dan perwalian yang terus-menerus hanya menjadi penghalang bagi pekerjaan mereka. Jika orang tersebut mampu mengatasi pekerjaannya, ia dapat diberi lebih banyak kebebasan, misalnya diperbolehkan melakukan sebagian pekerjaan di rumah. Banyak perusahaan saat ini memperkenalkan jenis jadwal kerja baru (jadwal fleksibel), misalnya jadwal geser, yang diperbolehkan untuk mengubah waktu mulai dan berakhirnya pekerjaan, tetapi tetap harus bekerja penuh waktu. Hari variabel adalah jadwal yang memungkinkan Anda mengubah lamanya hari kerja. Penempatan yang fleksibel memungkinkan Anda untuk mengubah tidak hanya jam kerja Anda, tetapi juga lokasi kerja Anda - Anda dapat bekerja di rumah, di cabang, atau di kantor Internet. Perspektif adalah mekanisme motivasi berikutnya. Karir, pertumbuhan profesional, atau pekerjaan baru yang lebih kompleks dan bertanggung jawab dengan gaji yang sesuai merupakan penghargaan yang penting bagi banyak pekerja, terutama laki-laki dan perempuan muda yang energik. Mekanisme untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi (menurut R.V. Kishikov) Kebutuhan sosial:

Berikan bawahan Anda pekerjaan yang memungkinkan mereka berkomunikasi;

Ciptakan semangat tim di tempat kerja;

Mengadakan pertemuan berkala dengan bawahan;

Jangan mencoba menghancurkan kelompok informal yang muncul jika mereka tidak menimbulkan kerugian nyata bagi organisasi;

Menciptakan kondisi bagi aktivitas sosial bawahan di luar organisasi.

Kebutuhan harga diri:

Tawarkan pekerjaan yang lebih bermakna kepada bawahan Anda;

Berikan mereka umpan balik positif mengenai hasil yang dicapai;

Menghargai dan memberi penghargaan atas hasil yang dicapai bawahan;

Melibatkan bawahan dalam merumuskan tujuan dan mengambil keputusan;

Mendelegasikan hak dan wewenang tambahan kepada bawahan;

Promosikan bawahan Anda ke jenjang karier;

Memberikan pelatihan dan pelatihan ulang untuk meningkatkan kompetensi.

Kebutuhan ekspresi diri:

Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengembangkan dan membuka potensinya;

Berikan bawahan Anda pekerjaan yang kompleks dan penting yang membutuhkan komitmen penuh mereka;

Dorong dan kembangkan bawahan Anda Keterampilan kreatif. Banyak pekerja menganggap perbaikan kondisi kerja sebagai mekanisme motivasi. Pada tahap transisi ke pasar, pentingnya kondisi kerja sebagai salah satu kebutuhan terpenting manusia semakin meningkat. Kondisi kerja, tidak hanya sekedar kebutuhan, tetapi juga motif yang mendorong kerja dengan imbalan tertentu, dapat menjadi faktor sekaligus konsekuensi dari produktivitas tenaga kerja dan efektivitasnya. Bekerja lama dalam kondisi sanitasi dan higienis yang tidak memuaskan, seseorang tidak tahu caranya, dan tidak ingin mengatur tempat kerjanya dengan baik. Ada pengalaman di Jepang di mana pekerja yang menjaga tempat kerjanya tetap rapi mendapat kenaikan gaji sebesar 10%. bagian tarif pendapatan mereka.

PENDIDIKAN YANG LEBIH TINGGI

seri didirikan pada tahun 1996

DAN SAYA. KIBANOV, I.A. BATKAEVA, E.A. MITROFANOVA, M.V. LOVCHEV

MOTIVASI DAN STIMULASI KEGIATAN KETENAGAKERJAAN

Diedit oleh Doktor Ilmu Ekonomi, Profesor A.Ya. Kibanova

Asosiasi pendidikan dan metodologi universitas-universitas Rusia untuk pendidikan di bidang manajemen sebagai buku teks untuk mahasiswa lembaga pendidikan tinggi yang belajar dalam spesialisasi "Manajemen Organisasi", "Manajemen Sumber Daya Manusia"

Moskow INFRA-M 2010

Peninjau:

Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia Akademi Ekonomi Rusia dinamai demikian. G.V. Plekhanov;

SELATAN. Odegov, kepala departemen, Ilmuwan Terhormat Federasi Rusia, Doktor Ekonomi. ilmu pengetahuan,

A.F. Zubkova, Ekonom Terhormat Federasi Rusia, prof.

Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V.

KZ8 Motivasi dan Stimulasi Aktivitas Kerja : Buku Ajar / Ed. DAN SAYA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010 .-- 524 hal. - (Pendidikan yang lebih tinggi).

JSBN 978-5-16-003544-4

331.2(075.8) 65.2/4-6ya73 K38

UDC BBK

Buku teks ini menguraikan landasan teori, ciri-ciri motivasi dan stimulasi pada berbagai tahap lingkaran kehidupan organisasi. Proses pembentukan, klasifikasi motif dan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja, mekanisme pembentukan inti motivasi personel organisasi dipertimbangkan. Tercakup: klasifikasi rangsangan; arahan untuk merangsang aktivitas tenaga kerja; insentif material moneter dan non-moneter; organisasi dan pengaturan remunerasi, termasuk pembayaran tambahan dan insentif, insentif non-materi untuk aktivitas kerja. Esensi dan teknologi proses pembentukan dan pengelolaan sistem motivasi dan stimulasi aktivitas kerja terungkap.

Buku teks ini ditujukan untuk mahasiswa universitas ekonomi, serta untuk mahasiswa pascasarjana, mahasiswa doktoral, guru, mahasiswa tambahan pendidikan kejuruan; mungkin berguna bagi kepala organisasi dan karyawan layanan manajemen personalia.

BBK 65.2/4-6ya73

Didedikasikan untuk peringatan 20 tahun berdirinya departemen manajemen personalia pertama di negara itu di Universitas Negeri Manajemen, yang menandai dimulainya pelatihan profesional spesialis di bidang manajemen personalia di Rusia

KATA PENGANTAR

Pokok kajian disiplin ilmu “Motivasi dan rangsangan kegiatan kerja” adalah sifat organisasi, ekonomi dan sosio-psikologis dari motif dan rangsangan, motivasi dan rangsangan, hubungannya, interaksi dan saling ketergantungan dalam proses kegiatan kerja; sistem insentif dan motif yang, di satu sisi, merupakan inti motivasi individu dan, di sisi lain, inti motivasi personel organisasi secara keseluruhan; mekanisme motivasi dan rangsangan kegiatan kerja, yang menggerakkan baik motif dan insentif yang bersifat material moneter maupun non-moneter, serta motif dan insentif yang tidak berwujud; teknologi untuk membentuk sistem motivasi dan rangsangan aktivitas kerja dan organisasi manajemen yang efektif sistem ini.

Masalah motivasi dan stimulasi personel organisasi merupakan kunci dalam ilmu manajemen sumber daya manusia – manajemen personalia. Penelitian di bidang ini telah dilakukan oleh banyak ilmuwan. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas bantuan metodologis dalam menulis buku teks kepada Ashirov D.A., Babynina L.S., Belova I.F., Ilyin E.P., Katulsky E.M., Kokin Yu.P., Mazmanova B.G. ., Solomandina T.O., Shabanova G.P., Yakovlev R.A. dan lain-lain.

Masalah teoritis motivasi dan stimulasi aktivitas kerja telah dipelajari secara mendalam, banyak monografi, buku teks dan alat peraga, pengalaman metodologis dan praktis yang luas telah dikumpulkan di bidang motivasi dan insentif dalam organisasi di berbagai bidang kegiatan dan bentuk kepemilikan. Meskipun demikian, masih terdapat permasalahan yang kurang dipelajari, yang menurut pendapat kami penyelesaiannya terhambat oleh kurangnya konsistensi yang diperlukan dalam kajian masalah motivasi dan stimulasi aktivitas kerja personel organisasi.

Oleh karena itu, beberapa penulis, yang sangat mementingkan aspek psikologis dan sosial dari masalah ini, melupakan aspek organisasi dan ekonomi. Terkadang konsep “stimulasi” diganti dengan konsep “motivasi”, hanya untuk menghindari penggunaan konsep pertama, atau istilah “stimulasi” disembunyikan dalam istilah “motivasi” (terkadang sebaliknya), meremehkan pentingnya salah satu komponen dari satu proses - motivasi dan stimulasi. Dalam literatur khusus, motivasi dan insentif tidak dianggap sebagai komponen dari satu sistem. Penulis kadang-kadang menyebut motivasi itu sendiri sebagai suatu sistem, artinya motivasi dan rangsangan, namun tidak mempertimbangkan subsistem dan unsur-unsur yang membentuk sistem tersebut, yang tanpanya sistem ini tidak ada, dan tidak mengungkapkan hubungan dan interaksinya. Dan terakhir, tidak menyentuh persoalan pengorganisasian pengelolaan sistem motivasi dan rangsangan aktivitas kerja personel organisasi. Ada kekurangan lain, dan itu wajar, karena ilmu manajemen personalia di negara kita masih relatif muda.

Perkembangan landasan teori motivasi dan insentif telah memberikan pengaruh yang signifikan terhadap pemecahan masalah-masalah tersebut dalam organisasi domestik. Namun, saat ini perusahaan dan organisasi, setelah belajar bekerja dalam kondisi pasar, belum sepenuhnya membentuk sistem motivasi dan stimulasi aktivitas kerja.

Penulis buku teks ini telah mencoba memperhitungkan kekurangan yang ada. Dalam buku teks, motivasi dan rangsangan aktivitas kerja dianggap sebagai suatu sistem yang terdiri dari dua subsistem yang setara: motivasi dan rangsangan, saling berhubungan erat, saling berinteraksi dan saling mengkondisikan. Masing-masing subsistem ini terdiri dari elemen. Motivasi dan stimulasi merupakan kesatuan dari dua proses yang berbeda, yang interaksinya menciptakan kondisi-kondisi yang diperlukan bagi pelaksanaan proses kerja dan memperoleh hasil kerja. Dengan interpretasi seperti itu, tidak dapat diterima untuk melebih-lebihkan peran salah satu proses dan meremehkan peran proses lainnya, dan terlebih lagi mengesampingkan salah satunya.

Berdasarkan generalisasi hasil penelitian teoretis dan pengalaman praktis luar dan dalam negeri, buku teks ini meletakkan dasar-dasar untuk memotivasi dan merangsang aktivitas kerja personel organisasi.

Bab 1 mengkaji teori dan konsep motivasi dan rangsangan aktivitas kerja; hakikat komponen fisiologis, psikologis dan sosial dari motivasi dan stimulasi; perangkat terminologis, hubungan dan interaksi konsep: insentif, stimulasi, motif, motivasi, inti motivasi personel organisasi; tempat motivasi dan insentif dalam sistem manajemen personalia; pengaruh tahapan kehidupan organisasi terhadap isi motivasi dan rangsangan aktivitas kerja.

Bab 2 menjelaskan fungsi dan klasifikasi motif dan kebutuhan; jenis struktur motivasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja; mekanisme motivasi dan pembentukan inti motivasi personel organisasi; Inti dari jenis motif terpenting partisipasi staf dalam kegiatan organisasi dipertimbangkan.

Bab 3 dikhususkan untuk klasifikasi insentif, mengungkapkan esensi insentif material moneter dan non-moneter untuk aktivitas kerja. Di sini teori dan pertanyaan praktis pengorganisasian remunerasi personel organisasi, termasuk remunerasi tambahan dan insentif, pengaturan remunerasi, insentif non-materi untuk aktivitas kerja.

Dan terakhir, Bab 4 mengkaji tentang hakikat, unsur pokok dan teknologi pembentukan sistem motivasi dan rangsangan kegiatan kerja, termasuk diagnosa sistem yang ada, pembentukan tujuan dan prinsip kebijakan organisasi di bidang motivasi dan insentif, pengembangan sistem insentif material moneter dan non moneter, sistem insentif non material, pengembangan peraturan internal tentang motivasi dan stimulasi, masalah pengelolaan motivasi dan stimulasi aktivitas kerja personel organisasi.

Semua bab diakhiri dengan daftar periksa dan

tugas-tugas praktis.

Buku teks ini disiapkan oleh para ilmuwan dari Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia Universitas Negeri pengelolaan.

Penulis", Doktor Ilmu Ekonomi, Prof. A.Ya. Kibamov (kata pengantar, 1.3, 1.5, 1.6, 1.7, 1.8, 2.3, 2.4, 2.6, 2.7, 4.1, 4.6, lampiran 1, 2, 4, 5, 6, 7); Calon Ilmu Ekonomi, Prof. I. A. Batkaeva (2.5, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, Lampiran 11); Doktor Ilmu Ekonomi, Associate Professor E. A. Mitrofanova (1.1, 1.2, 1.4, 2.1, 2.2, 2.4, 2.5 , 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.7, 4.8, lampiran 8, 9); Kandidat Ilmu Ekonomi, Associate Professor L/ L.V. Lovcheva (1.2, 1.4, 1.5, 2.5 , 3.6, 4.6, Lampiran 11); Kandidat Ilmu Ekonomi, Prof. L.V. Ivanovskaya (4.8); Kandidat Ilmu Ekonomi, Prof. K.E. Oksinoid (2.4); Kandidat Ilmu Ekonomi, Associate Professor V.G. Konovalova (2.4, Lampiran 3) ; Kandidat Ilmu Sosial, Associate Professor M.V. Ushakova (Lampiran 10).

TEORI DAN PRAKTIK MOTIVASI DAN STIMULASI KEGIATAN KERJA

1.1. EVOLUSI PANDANGAN TENTANG MOTIVASI

DAN STIMULASI KEGIATAN TENAGA KERJA DENGAN PENGEMBANGAN TEORI MANAJEMEN PERSONIL

Ketertarikan terhadap masalah motivasi dan insentif muncul bahkan sebelum munculnya teori manajemen sebagai ilmu. Studi ilmiah tentang penyebab aktivitas manusia diprakarsai oleh para pemikir besar zaman kuno - Aristoteles, Heraclitus, Democritus, Lucretius, Plato, Socrates.

Kajian ilmiah lebih lanjut dan pembenaran terhadap masalah motivasi dan insentif dilakukan pada masa pembentukan dan pengembangan teori manajemen personalia; Selain itu, dapat dikatakan bahwa masalah motivasi dan insentif pada awalnya merupakan bagian dari tiga kelompok teori manajemen personalia: teori klasik, teori hubungan manusia, dan teori sumber daya manusia.

Masing-masing teori manajemen personalia masing-masing diwakili oleh pendekatan untuk memotivasi dan menstimulasi pekerjaan mereka: “manusia ekonomi”, “manusia sosial” dan “sumber daya manusia”.

Teori klasik manajemen tenaga kerja, yang meliputi teori F. Taylor, A. Fayol, G. Ford dan ahli teori serta praktisi lainnya, dicirikan oleh semacam pendekatan mekanistik terhadap manusia dan penilaian perannya dalam proses produksi, yang mana sepenuhnya menentukan sikap terhadap karyawan dan pendekatan untuk memotivasi dan merangsang pekerjaannya.

Menurut pendekatan ini, yang disebut “manusia ekonomi”, seseorang bertindak dalam suatu organisasi sebagai subjek ekonomi dan, oleh karena itu, lebih memilih insentif ekonomi saja. Dan bahkan jika hal tersebut ditujukan pada beberapa sifat manusia lainnya, hal tersebut harus tetap memiliki perspektif ekonomi, yaitu. dengan satu atau lain cara diukur oleh orang itu sendiri melalui indikator ekonomi.

Menurut pendekatan ini, motivasi dan insentif terutama turun ke imbalan materi dan uang, dan dalam istilah manajerial, motivasi dan insentif mewakili manipulasi berbagai bentuk dan metode pembayaran (gaji, upah borongan, berbasis waktu, bonus, dll.). Tujuan dari merangsang “manusia ekonomi” adalah untuk membentuk hubungan antara indikator kuantitatif dan kualitatif tenaga kerja dan karakteristik kuantitatif dan waktu dari upah untuk pekerjaan yang dilakukan dan hasilnya. Dalam hal ini, semakin akurat hubungan antara indikator kualitatif dan kuantitatif tenaga kerja dan bentuk remunerasi, semakin efektif sistem insentifnya.

Efektivitas penggunaan insentif untuk “homo economicus” dicapai melalui:

Standar ketenagakerjaan dan remunerasi;

Waktu manuver;

Diferensiasi gaji.

Penjatahan dan pembayaran tenaga kerja telah lama menjadi salah satu bidang terpenting dalam ekonomi tenaga kerja. Hal ini sangat produktif dalam mengembangkan standar kerja fisik, dimana biaya psikofisik dapat diukur, dihubungkan dengan dana yang diperlukan untuk periode pemulihan, dan setara dalam hal moneter.

Manuver waktu mengacu pada penggunaan bentuk remunerasi berdasarkan waktu, serta durasi prosedur penyelesaian dengan personel.

Diferensiasi upah dan pembayaran insentif lainnya dikaitkan dengan kualifikasi pekerja, kondisi kerja, kekurangan tenaga kerja dalam kategori ini di pasar tenaga kerja, masa kerja di perusahaan tertentu, dll.

Konsep “manusia ekonomi” dan penerapannya dalam sistem insentif kehilangan kecukupan dan kemanfaatannya karena diperolehnya orientasi sosial oleh masyarakat dalam pengembangan produksi dan hubungan sosial lainnya.

Pendekatan ini digantikan oleh pendekatan lain yang secara serius mempengaruhi pembangunan sistem motivasi dan stimulasi personel - pendekatan *pribadi sosial.Hal ini didasarkan pada teori hubungan manusia (E. Mayo), tujuan stimulasi yang didalamnya terdapat penghargaan atas pencapaian tinggi dalam pekerjaan, penekanan pada solidaritas kelompok (sistem bonus kelompok dan kolektif) dan “remunerasi yang adil” terkait dengan evaluasi pekerjaan; menjaga kepuasan kerja; penguatan peran insentif nonmateriil; mendorong kerjasama, loyalitas, inisiatif, dengan memperhatikan senioritas.

Pekerja sebagai “manusia sosial” tidak banyak dirangsang oleh besaran gaji dan insentif lainnya, melainkan oleh kepercayaan khusus pada pekerja.

Intinya mekanisme motivasi dan stimulasi itu sendiri tidak hanya terdiri dari norma, aturan, dan tradisi yang dianut pada perusahaan tertentu yang menyediakan komponen pengelolaan mekanisme tersebut, dan tidak hanya kumpulan sumber daya yang digunakan untuk stimulasi. Mekanisme stimulasi “manusia sosial” mencakup seluruh komponen organisasi, yang menurut sifatnya merupakan instrumen struktur sosial masyarakat dan instrumen kebijakan sosial. Dalam praktik manajemen personalia, mereka mulai menggunakan alat insentif seperti pemberian pinjaman untuk semua kekayaan materi yang dibutuhkan seseorang untuk menjamin kondisi kehidupan normal.

Kredit dan peminjaman dalam masyarakat modern tidak hanya merupakan berkah, namun pada hakikatnya merupakan alasan terciptanya perdamaian sosial jangka panjang dan pada saat yang sama merupakan insentif yang paling kuat untuk kerja yang benar-benar efektif dan produktif.

Sehubungan dengan pinjaman, kita dapat berbicara tentang insentif tidak langsung atau insentif yang, berdasarkan realitas materialnya, berada di luar organisasi dan untuk memperolehnya memerlukan perilaku sosial sesuai dengan aturan tertentu:

Tempat kerja yang harus ditempati secara tetap oleh pegawai tertentu untuk jangka waktu tertentu;

Tingkat gaji dan materi lainnya tertentu

insentif;

Tempat permanen tempat tinggal;

Instrumen kredit: kartu kredit, dll;

Keandalan dan solvabilitas ekonomi;

Jaminan dari organisasi terkait, termasuk organisasi tempat orang tersebut bekerja;

Dalam beberapa kasus, surat keterangan sehat dan dokumen penting lainnya indikator penting;

Dalam beberapa kasus - keluarga.

Dengan tersedianya instrumen kredit, permasalahan lama yang berkaitan dengan ekonomi ketenagakerjaan, khususnya penjatahan tenaga kerja, bentuk upah, dan lain-lain, mulai dipandang berbeda. - semua ini telah memperoleh properti yang memiliki signifikansi sosial sehubungan dengan peluang untuk mengubah status profesional seseorang, meningkatkannya dan mendapatkan akses melalui mekanisme pinjaman ke lebih banyak manfaat kehidupan.

Bidang asuransi sosial lainnya juga menjadi insentif yang paling penting:

* asuransi kesehatan;

* asuransi jiwa;

Asuransi pendidikan dan kebutuhan lainnya;

Asuransi Pensiun.

Sekarang sulit untuk menyebutkan bidang-bidang kehidupan sosial yang tidak ditanggung oleh asuransi. Kita dapat mengatakan bahwa asuransi ini meluas dari objek asuransi tradisional yang paling sederhana dan mendasar (misalnya, asuransi kebakaran) hingga bentuk dan metode paling kompleks dari keberadaan sosial manusia (misalnya, asuransi risiko yang berkaitan dengan kekhususan profesional atau kewirausahaan. aktivitas).

Mempertimbangkan motivasi dan rangsangan kerja “orang sosial” secara umum, kami memperhatikan ciri-ciri berikut:

1. Semua insentif ekonomi dan mekanisme penggunaannya yang digunakan untuk menstimulasi “manusia ekonomi” terus berjalan.

2. Munculnya kredit dan asuransi memang merupakan ciri paling penting, jika bukan satu-satunya, yang membedakan rangsangan “manusia sosial” dan “manusia ekonomi”.

3. Insentif dan insentif yang digunakan dalam kaitannya dengan “manusia ekonomi” mulai bertindak dalam interkoneksi dan ketergantungan pada insentif yang sesuai dengan konsep “manusia sosial”. Insentif dan stimulasi tidak lagi hanya menjadi bidang kegiatan subsistem manajemen organisasi - mereka telah menjadi tugas masyarakat (negara), dan organisasi bertindak dalam interaksi dengan otoritas pemerintah dan struktur publik.

Pendekatan “manusia sosial” dikembangkan lebih lanjut dalam pendekatan “sumber daya manusia” – pendekatan terbaru dalam manajemen personalia. Munculnya pendekatan ini disebabkan oleh apa yang terjadi di masyarakat perubahan signifikan kompleks, seperti:

Perkembangan demokratisasi dan kontrol publik atas dunia usaha;

Pengembangan kerangka legislatif yang berfokus pada perlindungan sosial pekerja;

Memperkuat serikat pekerja dan gerakan sosial lainnya;

Humanisasi masyarakat secara keseluruhan;

Kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, yang berkontribusi pada tergesernya kerja fisik sederhana;

Munculnya kredit massal;

Munculnya manajemen profesional berbasis bukti.

Semua ini mengarah pada revisi radikal terhadap dasar-dasar sistem motivasi dan stimulasi aktivitas kerja. Insentif yang disetujui adalah yang ditujukan untuk meningkatkan efisiensi kerja individu dan sekaligus berkaitan dengan pemenuhan berbagai kebutuhan yang berkaitan langsung dengan kualitas hidup. Organisasi dalam praktik insentif menggunakan partisipasi dalam layanan kesehatan, asuransi sosial, pinjaman kepada personel, penyediaan layanan pendidikan dan hukum, dll. Ke arah inilah sistem insentif dan motivasi sedang dikembangkan. Landasan teorinya adalah sikap terhadap personel sebagai jenis sumber daya khusus (human resource) dan semakin berkembangnya pandangan yang kompleks tentang peran manusia dalam tenaga kerja dan produksi sebagai salah satu jenis modal (human capital), yang membentuk tenaga produktif utama. masyarakat.

Dengan pendekatan ini, insentif seperti bagi hasil, berbagai bonus untuk rasionalisasi, inisiatif, dan prestasi digunakan; penekanannya adalah pada promosi ( karier) dan kepuasan bukan dari kenaikan gaji, tapi dari pekerjaan itu sendiri. Menurut pendekatan ini, tanggung jawab yang lebih besar (lebih tepatnya, tanggung jawab bersama) untuk kesejahteraan sosial lebih besar ditanggung oleh organisasi tempat seseorang bekerja, yaitu. organisasi mulai bertindak sebagai penjamin, memastikan pemenuhan kewajiban sosial tertentu kepada stafnya sendiri: pensiun dan perawatan medis, dll.

Para manajer menggunakan berbagai macam insentif yang semakin banyak untuk mengikat seseorang pada organisasi dengan meningkatkan ketergantungannya pada organisasi tersebut dalam memecahkan berbagai masalah pendukung kehidupan. Tautan ke organisasi, tugaskan ke organisasi - ini adalah indikator utama penerapan konsep “sumber daya manusia”. Tujuannya adalah agar setiap orang dan staf secara keseluruhan menjadi bagian integral dari ruang perusahaan, sepenuhnya bergantung padanya, dan karena itu menjadi lebih mudah dikelola.

Peran penting dalam perilaku organisasi ini dimainkan oleh keinginan untuk meminimalkan biaya yang terkait dengan kenyataan berikut dalam bekerja dengan personel.

Mengurangi omset. Saat ini, hal ini tidak hanya terkait dengan pengurangan biaya adaptasi dan pelatihan, namun juga dengan pencegahan “kebocoran informasi” dan “brain drain” ke organisasi lain, yang seringkali merupakan pesaing. Yang terakhir ini menjadi semakin menjadi perhatian bagi departemen SDM di organisasi. Oleh karena itu, jenis insentif yang disebutkan sebelumnya, yang dapat dikualifikasikan sebagai tunjangan, diberikan kepada karyawan yang memenuhi syarat di berbagai tingkat hierarki organisasi.

Mempertahankan citra positif organisasi di kalangan masyarakat dan manajemen. Organisasi tertarik dengan gambaran seperti itu, karena ini adalah kunci untuk mendapatkan kontrak yang menguntungkan, meneruskan proyek melalui struktur teritorial dan administratif, menjaganya dari kritik pers, dll.

Partisipasi dalam keuntungan yang diterima oleh asuransi dan perusahaan lain, karena organisasi sering kali menjadi pemegang saham perusahaan tersebut yang terkait dengan dukungan kehidupan.

Insentif melalui manfaat yang berkaitan dengan penyelesaian masalah jaminan sosial personel memberikan organisasi manfaat pajak yang besar, yang selalu diinginkan.

Secara umum, dengan menerapkan konsep “sumber daya manusia” dalam kebijakan motivasi dan insentifnya, organisasi terutama meningkatkan efisiensi penggunaan personelnya sendiri. Kedua, organisasi memenuhi persyaratan kebijakan sosial, yang biasanya diterapkan di negara-negara maju secara ekonomi. Dengan demikian, organisasi melalui motivasi dan stimulasi dapat menjamin kemitraan dengan personel, menciptakan kondisi untuk pengembangan personel dan, dalam hal ini, mengikutsertakan mereka dalam semua bidang kegiatan organisasi.

Ciri-ciri utama tahapan-tahapan dalam evolusi pandangan tentang motivasi dan stimulasi aktivitas kerja dalam pengembangan teori manajemen personalia disajikan pada Tabel. 1.1.

Evolusi pandangan tentang motivasi dan rangsangan aktivitas kerja dalam kerangka perkembangan teori manajemen personalia

Bagi sebagian besar individu, pekerjaan tidak mendatangkan kepuasan; ini merupakan kualitas yang melekat pada mereka. Bagi mereka, apa yang mereka lakukan kurang penting dibandingkan hal itu. apa yang mereka peroleh dengan melakukannya. Hanya sedikit individu yang bersedia atau mampu melakukan pekerjaan yang memerlukan kreativitas, kemandirian, inisiatif, atau pengendalian diri.

Pendekatan “manusia ekonomi” - seseorang bertindak dalam suatu organisasi sebagai subjek ekonomi dan lebih memilih insentif ekonomi secara eksklusif. Oleh karena itu, motivasi dan insentif terutama bermuara pada imbalan materi dan uang, dan dalam istilah manajerial, motivasi dan insentif mewakili manipulasi berbagai bentuk dan metode pembayaran (gaji, upah borongan, berbasis waktu, bonus, dll.). Tujuan dari merangsang “manusia ekonomi” adalah untuk membentuk hubungan antara indikator kuantitatif dan kualitatif tenaga kerja dan karakteristik upah untuk pekerjaan yang dilakukan dan hasilnya.

w 3 sh o O)

Individu berusaha untuk menjadi berguna dan signifikan, mereka memiliki keinginan untuk berintegrasi, untuk diakui sebagai individu. Kebutuhan ini lebih penting dibandingkan uang dalam memotivasi kerja

Pendekatan “orang sosial” - karyawan dirangsang bukan oleh jumlah gaji dan insentif lainnya, tetapi oleh kepercayaan khusus pada orang yang bekerja. Peran insentif non-materi dalam motivasi dan stimulasi semakin meningkat. Saat mengatur pengupahan, mereka mengandalkan “remunerasi yang adil” terkait dengan evaluasi pekerjaan, mendorong kerja sama, loyalitas, inisiatif, dan mempertimbangkan senioritas. Tujuan pemberian insentif adalah memberikan penghargaan atas prestasi kerja yang tinggi, mengandalkan solidaritas kelompok (sistem bonus kelompok dan kolektif), menjaga kepuasan kerja.

Pekerjaan membawa kepuasan bagi sebagian besar individu. Individu berusaha untuk berkontribusi pada realisasi tujuan yang mereka pahami, yang dalam pengembangannya mereka sendiri ikut serta. Kebanyakan individu mampu memiliki kemandirian, kreativitas, tanggung jawab, dan juga pengendalian diri pribadi pada posisi yang lebih tinggi dalam hierarki daripada itu. yang kini mereka tempati

Pendekatan “sumber daya manusia” - dalam sistem motivasi dan insentif, insentif seperti bagi hasil, berbagai bonus untuk rasionalisasi, inisiatif, dan prestasi digunakan; Penekanannya adalah pada promosi (pertumbuhan karir) dan kepuasan bukan dari kenaikan gaji, tapi dari pekerjaan yang ada. Dalam praktik insentif, partisipasi digunakan dalam perawatan kesehatan, asuransi sosial, pinjaman kepada personel, dalam penyediaan layanan pendidikan dan hukum, dll. Tujuan dari insentif adalah untuk fokus pada peningkatan efisiensi kerja individu dan pada saat yang sama memenuhi berbagai kebutuhan yang berhubungan langsung dengan kualitas hidup.

1 2. KERANGKA TEORITIS MOTIVASI

DAN MERANSANG KEGIATAN KETENAGAKERJAAN

1.2.1. Aliran teori motivasi dan rangsangan kehidupan manusia

Landasan teori munculnya skala “hubungan manusia” dan “sumber daya manusia” dalam manajemen adalah berbagai penelitian di bidang motivasi. Perlu diingat bahwa sampai saat ini motif aktivitas kerja tidak diperhatikan oleh ilmu pengetahuan, fokus perhatiannya tertuju pada motif seseorang dalam hidupnya secara keseluruhan, bahkan motif tersebut bukan merupakan objek ilmu ekonomi, tetapi psikologi, filsafat, dan sosiologi. Oleh karena itu, teori motivasi kerja didahului oleh teori umum motivasi, yang pada umumnya dibedakan menjadi tiga aliran: fisiologis, filosofis, dan psikologis.

Galen, C. Bell, F. Magend membentuk pendekatan stimulasi-reaktif terhadap motivasi; L. Galvani, E. Du Boys-Raymond, G. Müller, G. von Helmholtz mempelajari peran sistem saraf dalam motivasi perilaku; F. Gall mempelajari peran otak dalam motivasi perintah.

Selanjutnya, arah fisiologis diwakili oleh tiga pendekatan: I) motivasi sebagai sifat yang diturunkan secara genetik; 2) motivasi sebagai gairah; 3) motivasi sebagai produk sistem pemantauan biologis.

1. Dalam pendekatan genetik, karya I. Eibl-Eibesfeldt menonjol karena orientasi praktisnya, yang merangkum hasil penelitian para ilmuwan di bidang perilaku hewan dan menggunakan studinya tentang pola perilaku manusia dalam proses sejarahnya. evolusi untuk menjelaskan beberapa ciri perilaku manusia sebagai sifat bawaannya.

2. Pendekatan motivasi-sebagai-gairah diwakili oleh lima temuan penelitian utama:

1) penelitian pertama menunjukkan bahwa ekspresi emosi dan motivasi perilaku bergantung pada reaksi tubuh individu terhadap berbagai situasi gairah (W. James dan K. Longe);

2) Berbagai rangsangan dapat menyebabkan kondisi tubuh yang serupa, kata W. Cannon. Oleh karena itu, tidak ada korespondensi satu-ke-satu antara keadaan tubuh dan emosi. Cannon dan F. Bard mengajukan teori alternatif tentang gairah, yang menurutnya situasi gairah dicatat sebagai pengalaman manusia. Otak, menerima informasi dari indra, menafsirkan peristiwa tersebut secara emosional, sekaligus mempersiapkan tubuh untuk berinteraksi dengan situasi baru. Jadi, emosi dan reaksi tubuh dirancang untuk mempersiapkan peristiwa tertentu;

3) S. Schachter dan J. Singer mengusulkan teori emosi kognitif-fisiologis yang paling populer, yang menyatakan bahwa baik perubahan dalam tubuh maupun isyarat kognitif diperlukan untuk ekspresi emosi secara penuh;

4) penemuan hukum Yerkes-Dodson membenarkan asumsi bahwa dengan meningkatnya tingkat gairah, kinerja meningkat hingga titik tertentu, di luar itu peningkatan gairah menyebabkan penurunan kinerja;

5) penelitian di bidang mekanisme gairah motivasi telah membantu mempelajari mekanisme tidur dan stres, yang pada gilirannya mempengaruhi motif perilaku. Jadi, banyak penelitian independen menunjukkan 5 tahap tidur, dua tahap terakhir adalah yang paling penting untuk mempelajari mekanisme motivasi. X. Model mekanisme stres tiga tahap dikembangkan. A. Meyer adalah orang pertama yang mempelajari hubungan antara terjadinya penyakit dan stres.

3. Untuk motivasi dasar seperti lapar, haus dan seks, penelitian didominasi oleh pendekatan biologis yang berfokus pada mekanisme regulasi. Premis dasarnya adalah bahwa motivasi dasar diatur secara homeostatis, atau dengan kata lain, sistem saraf memantau tingkat energi, keseimbangan cairan, dan produksi hormon serta mengaktifkan motivasi ketika tingkat tersebut menyimpang dari optimal.

Skala filosofis teori umum motivasi dikemukakan oleh para ilmuwan berikut: Aristoteles - konsep determinisme; R. Descartes - konsep dualisme pikiran-tubuh; J. Loki - konsep stimulasi motivasi eksternal; I. Pavlov - konsep mekanisme motivasi asosiatif.

Karya-karya para pendiri aliran fisiologis dan filsafat menyebabkan perubahan evolusioner dalam berbagai skala teori motivasi psikologis.

Jadi, pada akhir abad ke-19. W. James dan W. McDougall meningkatkan perhatian pada komponen naluriah perilaku manusia dan sampai batas tertentu meremehkan pentingnya konsep mental kehendak manusia. Sebaliknya, J. Watson menolak konsep naluri dan kemauan, namun mengangkat pentingnya pembelajaran dalam membentuk perilaku. Kelompok penulis ini - pendiri R-S(stimulasi reaktif) aliran psikologi atau behaviorisme, yang menjadi dasar munculnya aliran “hubungan manusia” dan “perilaku organisasi” dalam manajemen. R. Woodworth dan K. Hull mengaitkan munculnya motivasi dengan perubahan kebutuhan internal tubuh. Behaviorisme tetap menjadi konsep dominan dalam teori motivasi hingga akhir tahun 1960an. Namun, sudah pada tahun 1920-30an. Ada E. Tolman dan V. Kohler yang tidak setuju dengan hal tersebut, yang menyatakan pengaruh ekspektasi tentang masa depan terhadap pembentukan motivasi. Mereka mencanangkan orientasi sasaran motivasi manusia berdasarkan aktivitas mental. Dari sinilah muncul arah kognitif dalam teori motivasi yang ternyata berguna untuk mengembangkan konsep “perilaku berprestasi”; “motivasi disonan” dan “aktualisasi diri”.

1.2.2. Teori motivasi dan stimulasi aktivitas kerja

Aliran teori umum motivasi yang dihadirkan memberikan dorongan bagi perkembangan teori motivasi aktivitas kerja, yang berlangsung dalam pendekatan utama sebagai berikut: stimulasi produktivitas kerja (Taylorism), psikoteknik, behavioral (behaviouristic), kognitif, humanistik. , substantif (disposisional), prosedural.

Merangsang produktivitas tenaga kerja - Kelebihan utama F. Taylor, yang diakui di seluruh dunia, adalah pengenalan metode ilmiah, yang sebelumnya digunakan dalam ilmu alam, ke dalam studi tentang tenaga kerja dan manajemen. Kontribusinya yang lain kurang diperhatikan - pengembangan metode pemberian upah yang rasional kepada pekerja berdasarkan hasil pekerjaan mereka.

Taylor mengidentifikasi setidaknya tiga alasan rendahnya produktivitas pekerja:

Solidaritas kelas: pekerja percaya bahwa dengan meningkatkan produktivitas mereka akan menurunkan tarif dan mengurangi jumlah lapangan kerja;

Kecenderungan alami manusia untuk bekerja dengan lambat;

Rendahnya tingkat pelatihan profesional dan kurangnya instruksi yang tepat tentang metode kerja yang paling efektif. Hanya pendidikan mandiri melalui observasi terhadap pekerjaan pekerja lain yang lazim dilakukan.

Tujuan terpenting dari organisasi buruh yang rasional, dari sudut pandang F. Taylor, adalah memaksimalkan keuntungan pemberi kerja yang dikombinasikan dengan peningkatan kesejahteraan karyawannya. Hal ini diperlukan untuk menciptakan kondisi di mana karyawan akan tertarik untuk bekerja lebih cepat dan dengan kualitas yang lebih baik.

Taylor merumuskan prinsip-prinsip dasar organisasi ilmiah perburuhan:

1) mempelajari dan mengklasifikasikan semua tindakan dan operasi yang dilakukan oleh karyawan. Menemukan strategi yang paling efektif;

2) pemilihan pekerja yang cermat, pelatihan mereka oleh mentor terbaik, pemecatan semua orang yang gagal;

3) insentif materil untuk kecepatan dan ketepatan kerja;

4) kerjasama antara pekerja dan manajemen. Pembagian kerja yang setara antara pekerja dan manajemen. Setiap orang menjalankan fungsi terbaiknya.

Taylor memperkenalkan konsep “pelajaran” sebagai bentuk remunerasi yang harus menggantikan bentuk pembayaran lainnya (harian, borongan, bonus). Sebuah "pelajaran" adalah tugas sehari-hari yang didefinisikan secara ketat, suatu norma produksi (dengan analogi dengan pelajaran sekolah). Apa yang Taylor anggap sebagai “hasil kerja normal” dan “hari kerja yang baik” sebenarnya adalah hasil maksimal, yang hanya dilakukan oleh pekerja yang paling keras. Dia mengusulkan pelatihan ulang atau memecat semua pekerja lainnya.

Pendekatan psikoteknik berkembang pada awal abad ke-20. Istilah “psikoteknik” sendiri dikemukakan pada tahun 1903 oleh V. Stern. Kombinasi "psiko" dan "teknik" berarti orientasi praktis dari pengetahuan psikologis, bukan psikologi akademis. Jika Taylorisme berangkat dari hubungan langsung antara teknologi dan produktivitas manusia, maka psikoteknik, yang muncul secara independen, mengusulkan agar peningkatan tenaga kerja didasarkan pada hukum psikologis.

Salah satu pendiri psikoteknik, G. Münsterberg, membedakan cabang psikoteknik sosial, medis, ekonomi dan hukum. Kemudian terbentuklah dua pengertian psikoteknik: psikologi kerja dalam arti sempit dan psikologi terapan dalam arti luas.

Pertanyaan utama psikoteknik, dari sudut pandang G. Münsterberg: bagaimana kita dapat menggunakan fakta psikologis untuk membantu pelaksanaan tugas-tugas yang bernilai ekonomi?

Münsterberg mengidentifikasi tiga tugas utama psikoteknik:

1) pemilihan orang yang cocok;

2) mencapai produktivitas tenaga kerja yang setinggi-tingginya;

3) mencapai efek mental yang diinginkan.

Semua tugas ini, sampai taraf tertentu, terkait dengan masalah diagnosis dan peningkatan motivasi karyawan. Pertama, pemberi kerja harus menemukan karyawan yang memiliki motivasi tinggi untuk berhasil dan bekerja dengan baik; kedua, dengan satu atau lain cara, ia wajib mengatur kegiatannya sedemikian rupa sehingga memperoleh produktivitas yang tinggi; dan ketiga, motivasi tidak boleh melemah, namun idealnya harus meningkat seiring dengan kemajuan pekerjaan.

Kembali