14.1.Motivasi kerja Motif yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang dapat dibedakan menjadi tiga kelompok: motif bekerja, motif memilih profesi, dan motif memilih tempat kerja; aktivitas spesifik pada akhirnya ditentukan oleh semua ini

14.4. Ciri-ciri motivasi wirausaha dan motivasi konsumen Dalam proses kegiatan wirausaha, selalu timbul tugas-tugas yang berkaitan dengan pengambilan keputusan tentang apa dan bagaimana melakukannya. Pengambilan keputusan tersebut disertai dengan sejumlah syarat khusus,

Metodologi “Diagnostik struktur motif aktivitas kerja” Metode ini dikembangkan oleh T. L. Badoev dan ditujukan untuk mempelajari kepuasan kerja.Melakukan survei Responden mengevaluasi sikap mereka terhadap berbagai faktor mempengaruhi kepuasan kerja,

2.47. Untuk bekerja (belajar sambil bekerja) Semua otot di wajah rileks, seluruh wajah menjadi halus, saya tenang sepenuhnya, saya benar-benar tenang, seperti permukaan cermin danau. Saya benar-benar tenang. Segala sesuatu di seluruh tubuh telah terbuka sepenuhnya

2.3. Aktivitas. Struktur kegiatan. Jenis-jenis kegiatan Kegiatan adalah interaksi aktif seseorang dengan lingkungannya dimana ia mencapai suatu tujuan yang ditetapkan secara sadar yang timbul sebagai akibat munculnya suatu kebutuhan atau motif tertentu.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Pekerjaan kualifikasi akhir

Kajian motivasi staf dalam bekerja menggunakan sebuah contohJSC"Promstroy»

Perkenalan

1. Landasan teori untuk memotivasi kinerja efektif personel organisasi

1.1 Pendekatan ilmiah motivasi kerja

1.2 Prinsip organisasi kerja yang memotivasi

1.3 Merangsang kerja staf

2. Analisis sistem insentif tenaga kerja dan motivasi aktivitas kerja personel OJSC Promstroy

2.1 Karakteristik organisasi dan analisis sistem insentif tenaga kerja bagi personel organisasi OJSC Promstroy

2.2 Hasil penelitian terhadap derajat kepuasan kerja dan motivasi aktivitas kerja personel OJSC Promstroy

Kesimpulan

Daftar sumber yang digunakan

Aplikasi

Perkenalan

Potensi utama perusahaan terletak pada personelnya. Ide yang luar biasa Teknologi terbaru, tidak ada kondisi eksternal yang paling menguntungkan, tanpa personel yang terlatih tidak mungkin mencapai aktivitas tinggi. Orang-oranglah yang melakukan pekerjaan, memunculkan ide-ide, dan membiarkan perusahaan tetap eksis.

Tanpa manusia tidak akan ada organisasi; tanpa personel yang berkualitas, tidak ada organisasi yang dapat mencapai tujuannya. Saat ini, faktor utama daya saing adalah ketersediaan tenaga kerja, tingkat motivasinya, struktur organisasi dan bentuk pekerjaan yang menentukan efisiensi penggunaan personel.

Tahap reformasi ekonomi saat ini di Rusia dicirikan oleh fakta bahwa perusahaan beroperasi di lingkungan dengan berbagai kebutuhan yang terus meningkat kelompok masyarakat. Dalam hal ini, penciptaan sistem yang efektif insentif bagi pekerja yang direkrut. Bagi seorang pengusaha, manusia adalah sumber daya yang paling berharga, karena manusialah yang dapat terus berkembang. Oleh karena itu, dengan mengelola orang secara terampil, Anda dapat terus meningkatkan organisasi produksi dan meningkatkan keuntungan. Oleh karena itu, seorang wirausaha harus mempunyai pemahaman yang baik terhadap orang lain, mengetahui kelebihan dan kekurangannya, serta motif yang memotivasinya dalam bekerja. Pengetahuan yang baik tentang motivasi karyawan adalah kunci untuk menciptakan lebih banyak hal sistem yang sempurna merangsang pekerjaan mereka.

Motivasi kerja adalah seperangkat kekuatan pendorong internal dan eksternal yang mendorong seseorang untuk bekerja dan memberikan arah pada kegiatan tersebut untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi adalah proses kompleks yang mencakup semua aspek aktivitas kewirausahaan.

Stimulasi tenaga kerja adalah suatu cara untuk mengatur perilaku kerja seorang pekerja, yang terdiri dari pengaruh yang ditargetkan terhadap perilaku personel dengan mempengaruhi kondisi kehidupan mereka, dengan menggunakan motif-motif yang mendorong aktivitas mereka.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mempelajari teori dan praktek memotivasi aktivitas kerja karyawan. Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut ditetapkan:

mempertimbangkan landasan teori motivasi kerja manusia;

untuk menyelidiki motivasi aktivitas kerja personel perusahaan yang beroperasi OJSC Promstroy;

menganalisis sistem insentif bagi personel dalam organisasi OJSC Promstroy;

Objek penelitian adalah organisasi OJSC Promstroy.

Subjek penelitiannya adalah mekanisme motivasi aktivitas kerja karyawan.

Topik yang diteliti telah mendapat liputan yang cukup luas dan mendalam dalam karya-karya ilmuwan asing dan Rusia – ahli teori dan praktisi di bidang manajemen. Penulis dalam penelitiannya terutama mengandalkan karya ilmiah dan literatur pendidikan, yang penulisnya adalah Alekhina O.N., Jewell L., Egorshin A.P., Kabachenko T.S., Krichevsky R.L., Melnik M. .V., Solomanidina T.O., Franchuk V.I., Shapiro S.A. , Yakovlev R.A. dan lain-lain.

Landasan teori, penelitian modern dalam dan luar negeri di bidang motivasi personel, aliran ilmiah, konsep-konsep yang mencakup ciri-ciri teoritis, metodologis dan metodologis motivasi kerja disajikan pada Bab 1 “Landasan teoritis motivasi untuk kinerja efektif personel.”

Ciri-ciri berfungsinya sistem insentif tenaga kerja, tingkat kepuasan kerja dan motivasi aktivitas kerja personel suatu perusahaan yang beroperasi dibahas secara komprehensif dalam Bab 2 “Analisis praktis sistem insentif tenaga kerja dan motivasi aktivitas kerja personel perusahaan. organisasi OJSC Promstroy”.

Nilai praktis dari penelitian tesis ini terletak pada analisis dan pengembangan metode baru untuk merangsang motivasi staf; pekerjaan ini dapat membantu memecahkan banyak masalah yang dihadapi manajemen, dan analisis tersebut mengungkapkan cadangan tersembunyi dan membuktikan kemungkinan untuk meningkatkan sistem manajemen personalia yang ada.

1. Landasan teori untuk memotivasi kinerja efektif personel organisasi

1.1 Pendekatan ilmiah terhadap motivasi kerja

Seni Stimulasi pekerjaan yang efisien personel mengandaikan pengetahuan yang baik oleh manajer psikologi individu dan kelompok. Ketika produk berkualitas rendah dihasilkan, bukan “pekerja” abstrak yang harus disalahkan, namun beberapa orang tertentu yang tidak cukup termotivasi atau terlatih. Kita tidak boleh lupa bahwa setiap karyawan adalah individu dengan pengalaman dan kebutuhan uniknya masing-masing, yang jika diabaikan dapat membahayakan pencapaian tujuan organisasi. Manusia adalah inti dari model manajemen apa pun.

Penelitian modern dalam dan luar negeri di bidang ketenagakerjaan dan manajemen personalia mengidentifikasi sejumlah aliran dan konsep ilmiah yang mencakup ciri-ciri teoretis, metodologis, dan metodologis dari masing-masing aliran tersebut.

Secara khusus, kita dapat menyebutkan konsep “sumber daya manusia” dan “modal manusia” atau konsep “kualitas hidup” dan “standar hidup”, yang bertujuan untuk membentuk gambaran integral tentang seseorang dan memberikan baik konsep dan prinsip umum yang ketat, maupun beberapa alat kerja yang bertujuan untuk mendeskripsikan, meneliti, menilai, meramalkan kemungkinan dan prospek keberadaan dan realisasi manusia dalam masyarakat modern.

Pada saat tertentu, seseorang mengalami berbagai kebutuhan berbeda yang bersifat biologis, seperti lapar, haus, dan ketidaknyamanan. Ketegangan lain dalam keadaan internal adalah akibat dari kebutuhan akan pengetahuan, pengakuan, kasih sayang, keintiman spiritual. Semua ini disebut kebutuhan. Kebutuhan tercapai level tinggi intensitas menjadi motif. Kekuatan yang mengkondisikan, mengarahkan dan mendukung perilaku merupakan turunan dari keadaan internal (kebutuhan) Kabachenko T.S. Psikologi dalam manajemen sumber daya manusia / T.S. Kabachenko. - SPb.: Peter, 2007. - Hlm.83..

Motivasi adalah pilihan sadar yang dibuat berdasarkan proses pengambilan keputusan yang kompleks, di mana pilihan dibandingkan, biaya dan manfaat dipertimbangkan, dan kemungkinan mencapai hasil yang diinginkan dinilai Kabachenko T.S. Psikologi dalam manajemen sumber daya manusia / T.S. Kabachenko. - SPb: Peter, 2007. - P.83. Agar kerja menjadi motif, seseorang harus tertarik secara aktif untuk melakukan kegiatan bersama. Motivasi kerja adalah proses merangsang seorang pelaku individu atau sekelompok orang untuk melakukan kegiatan yang bertujuan mencapai tujuan organisasi, untuk melakukan pekerjaan yang produktif. keputusan yang dibuat atau pekerjaan yang direncanakan.

Ilmuwan organisasi industri tertarik pada cara untuk menyelesaikannya masalah praktis terkait dengan motivasi, tetapi pada saat yang sama mereka mempercayai hal itu solusi praktis Masalah motivasi harus didahului dengan penetapan faktor-faktor yang mengkondisikan, mengarahkan dan mendukung aktivitas – yaitu penciptaan teori motivasi yang layak. Banyak teori seperti itu telah dikembangkan. Ada juga banyak pilihan untuk pengelompokan dan klasifikasinya. Saat ini, teori motivasi kegiatan efektif bersama dapat dibagi menjadi dua kelompok: - teori isi - fokus pada kajian dan penjelasan tentang apa yang memotivasi dan motif apa yang menentukan perilaku manusia; - teori proses - menjelaskan proses perkembangan motivasi yang terjadi dalam diri seseorang.

Teori kebutuhan yang diperoleh McClelland meyakini bahwa kebutuhan diperoleh seseorang selama hidupnya Jewell L. Psikologi industri-organisasi: Buku Teks / L. Jewell. - St Petersburg: Peter, 2009. - P.75 McClelland mengidentifikasi tiga kebutuhan dasar manusia:

1. Kebutuhan akan pencapaian - untuk melakukan sesuatu yang sulit, untuk mencapai kesuksesan, untuk menyelesaikan tugas-tugas yang sulit, untuk mengungguli orang lain.

2. Kebutuhan akan hubungan antarmanusia - menjalin persahabatan, menghindari konflik, menjalin hubungan pribadi.

3. Kebutuhan akan kekuasaan – keinginan untuk mengendalikan orang lain, menikmati otoritas, dan memikul tanggung jawab.

Gagasan utama teori motivasi Douglas McGregor adalah “Seseorang hidup dari roti saja, jika dia tidak memiliki roti” Kabachenko T.S. Psikologi dalam manajemen sumber daya manusia / T.S. Kabachenko. - SPb.: Peter, 2007. - Hlm.83. Ketentuan pokok teori ini:

hanya kebutuhan yang tidak terpuaskan yang mendorong seseorang untuk bertindak dan bekerja tanpa paksaan dari luar;

jika dimungkinkan untuk mencapai kesesuaian antara kebutuhan individu dan kebutuhan perusahaan, maka karyawan akan berusaha semaksimal mungkin untuk menyelesaikan permasalahan perusahaan tanpa ada paksaan;

Penyelarasan kebutuhan tidak pernah obyektif, namun dapat dibuat subyektif sehingga karyawan menganggap kepentingan mereka dan kepentingan perusahaan selaras.

Taylor F.W. pencipta organisasi ilmiah tenaga kerja (SLO) berpendapat bahwa pekerja hanya dikendalikan oleh naluri untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat fisiologis, sehingga mereka dapat “dilakukan” dengan bantuan insentif dasar. Dia menawarkan upah per jam. Upah berdasarkan waktu tidak memungkinkan karyawan untuk mengatur waktunya, sementara administrasi menentukan kecepatan kerja, melarang pemberhentian dan istirahat yang tidak sah.

Kelebihan angkatan kerja dan setengah pengangguran merupakan insentif yang kuat untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan mempengaruhi motivasi pekerja. Hal ini berlanjut hingga tahun 50-60an, ketika metode ekonomi pasar ini kehabisan tenaga. Teori motivasi yang paling populer dalam manual dan karya manajemen praktis adalah konsep A. Maslow.Teori A. Maslow menjelaskan motivasi kerja dengan bantuan kebutuhan dasar manusia Kabachenko T.S. Psikologi dalam manajemen sumber daya manusia / T.S. Kabachenko. - St.Petersburg: Peter, 2007 - P.84.. Hirarki dapat diwakili oleh diagram berikut yang ditunjukkan pada Gambar. 1.

Beras. 1. Hirarki kebutuhan menurut Maslow A. Kabachenko T.S. Psikologi dalam manajemen sumber daya manusia / T.S. Kabachenko. - SPb.: Peter, 2007. - Hlm.84.

Kebutuhan ini terdiri dari lima tingkatan utama. Namanya, serta representasi grafisnya, mungkin sedikit berbeda, tetapi inti permasalahannya tidak akan berubah, lihat Tabel 1. 1 menyajikan kebutuhan dan refleksinya dalam organisasi.

Tabel 1 Teori motivasi kerja oleh A. Maslow Kabachenko T.S. Psikologi dalam manajemen sumber daya manusia / T.S. Kabachenko. - SPb.: Peter, 2007. - Hlm.85.

Jadi, menurut Maslow, semua kebutuhan membentuk struktur hierarki, yang dominan menentukan perilaku manusia. Kebutuhan fisiologis, akan rasa aman, yang disebut kebutuhan primer, tingkat yang lebih rendah, berfungsi sebagai dasar untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi - sosial, untuk sukses, untuk ekspresi diri (aktualisasi diri). Kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak akan memotivasi seseorang sampai kebutuhan tingkat yang lebih rendah terpuaskan setidaknya sebagian.

Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan yang digambarkan pada gambar mulai memotivasi perilaku hanya setelah kebutuhan semua tingkat sebelumnya terpenuhi. Dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang pertama-tama melakukan upaya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tingkat paling bawah yang tidak terpuaskan. Seseorang yang baru mulai bekerja mungkin berusaha mendapatkan uang untuk melunasi hutang pendidikannya dan menyediakan makanan dan tempat tinggal (untuk memenuhi kebutuhan fisiologis dan keamanan). Orang ini diharapkan bekerja keras untuk mendapatkan kenaikan gaji, karena hal ini akan memungkinkan dia untuk memenuhi kebutuhan tersebut dengan lebih baik. Orang lain mungkin bekerja terutama untuk berinteraksi dengan orang lain dan memiliki rasa inklusi sosial (kebutuhan sosial), dan baginya kenaikan gaji tidak akan menjadi stimulus motivasi yang kuat seperti yang pertama.

Menurut Herzberg F., hanya kondisi yang memungkinkan orang memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi – kebutuhan akan pengakuan dan aktualisasi diri – yang dapat meningkatkan motivasi kerja. Untuk mencegah pegawai meninggalkan organisasi, maka harus diberikan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan tingkat bawah melalui pekerjaan, namun kemampuan memuaskan kebutuhan tersebut tidak mempengaruhi motivasi kerja.

Berdasarkan teori motivasi higiene F. Herzberg, semuanya praktik modern motivasi kerja. Teori ini membagi semua faktor pendorong yang mempengaruhi efisiensi tenaga kerja menjadi motivator pasif (higienis) dan aktif Jewell L. Psikologi industri-organisasi: Buku Teks / L. Jewell. - SPb.: Peter, 2009. - Hlm.101..

Motivator pasif mencakup jaminan keamanan kerja, status sosial, kebijakan ketenagakerjaan organisasi, kondisi kerja, hubungan dengan tim dan manajemen, kecenderungan pribadi karyawan, dan upah. Faktor-faktor ini sebagian besar bersifat psikologis dan tidak berhubungan langsung dengan proses persalinan. Kehadiran faktor pasif tidak meningkatkan motivasi, namun ketidakhadirannya menyebabkan penurunan motivasi untuk melakukan aktivitas efektif.

Motivator aktif meliputi keberhasilan kerja, pengakuan atas prestasi rekan kerja dan manajemen, tingkat tanggung jawab, pertumbuhan profesional dan karier. Kehadiran motivator yang aktif menyebabkan peningkatan kepuasan kerja.

Kepada manajer untuk motivasi yang efektif Dalam pekerjaan pegawai, sangat penting untuk menjamin adanya motivator pasif, dan wajib menyertakan motivator aktif dalam bekerja.

Pendekatan motivasi dalam perencanaan kerja menekankan pentingnya memilih pilihan perencanaan sedemikian rupa sehingga pekerjaan cukup menarik dan bermakna serta mendatangkan kepuasan. Herzberg mengidentifikasi lima kondisi dasar, yang dianggapnya sebagai karakteristik utama (parameter dasar) kerja:

Berbagai keterampilan. Pekerjaan yang lebih bermakna adalah pekerjaan yang memerlukan banyak keterampilan, bukan hanya satu atau beberapa keterampilan yang berbeda.

Identitas pekerjaan. Karya yang membentuk suatu keseluruhan lebih bermakna dibandingkan karya yang hanya merupakan sebagian dari keseluruhan karya.

Pentingnya tugas. Pekerjaan yang penting bagi orang lain lebih bermakna dibandingkan pekerjaan yang tidak penting.

Otonomi. Pekerjaan dimana seseorang dapat menjalankan kemandirian, menjalankan kebebasan, dan mengambil keputusan mengenai kinerja pekerjaannya lebih bermakna dibandingkan pekerjaan yang tidak memberikan kesempatan tersebut.

Umpan balik mengenai kinerja. Pekerjaan yang menyertakan umpan balik mengenai kinerja karyawan akan lebih bermakna dibandingkan pekerjaan tanpa umpan balik.

Diasumsikan bahwa lima parameter utama kerja (faktor motivasi dalam teori Herzberg) mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan sehingga menimbulkan tiga keadaan mental yang diperlukan dalam diri karyawan. Keberagaman keterampilan, identitas, dan pentingnya tugas berkontribusi pada rasa kebermaknaan pekerjaan—yaitu, keyakinan seseorang bahwa pekerjaan mereka penting dan bermakna. Otonomi hendaknya mengarah pada terbentuknya rasa tanggung jawab terhadap hasil kerja, dan umpan balik memberikan informasi kepada seseorang tentang hasil pekerjaannya. Ketergantungan ini ditunjukkan pada Gambar. 2, yang menunjukkan model karakteristik kinerja.

Beras. 2. Model Karakteristik Pekerjaan Jewell L. Psikologi Industri-Organisasi: Buku Ajar / L. Jewell. - SPb.: Peter, 2009. - Hal.102.

Tiga kondisi mental yang termasuk dalam model karakteristik pekerjaan diyakini diperlukan untuk mencapai hasil pribadi dan pekerjaan yang diinginkan, yaitu untuk meningkatkan motivasi, kualitas kerja dan kepuasan kerja serta mengurangi tingkat ketidakhadiran dan keluarnya karyawan. Ketergantungan ini, serta ketergantungan antara parameter kerja dan kondisi mental, dimediasi oleh kuatnya kebutuhan akan pertumbuhan. Kekuatan kebutuhan pertumbuhan adalah variabel perbedaan individu yang mencerminkan seberapa kuat minat individu terhadap peluang belajar dan pertumbuhan profesional lebih lanjut.

Menurut model karakteristik pekerjaan, karyawan dengan kekuatan tinggi kebutuhan pertumbuhan pekerja dalam pekerjaan yang ditandai dengan tingginya lima dimensi motivasi inti lebih mungkin mencapai hasil positif dibandingkan orang yang memandang pekerjaan yang sama hanya sebagai cara untuk mencari nafkah. Variabel lingkungan juga penting. Jika hasil yang diinginkan dapat tercapai, hal ini menandakan bahwa konteks pekerjaan sudah memuaskan. Konteks ini terdiri dari unsur-unsur kondisi kerja karyawan yang tidak berhubungan langsung dengan kinerja pekerjaannya. Elemen-elemen ini mencakup tingkat kompensasi, jumlah tunjangan yang diberikan kepada karyawan dan kualitas manajemen (faktor kebersihan dalam teori Herzberg).

Teori Harapan Umum dikemukakan oleh Vroom, Campbell, Porter dan Lawler. Teori ekspektasi umum didasarkan pada asumsi berikut: motivasi ditentukan oleh harapan bahwa upaya yang dilakukan dalam suatu aktivitas tertentu akan membuahkan hasil yang diinginkan Jewell L. Psikologi industri-organisasi: Buku Teks / L. Jewell. - SPb.: Peter, 2009. - Hlm.110..

1. Mengharapkan tingkat kinerja tertentu berdasarkan usaha. Mencerminkan keyakinan bahwa usaha akan mengarah pada pencapaian tingkat kinerja pekerjaan yang diinginkan.

2. Harapan hasil tergantung pada tingkat pekerjaan yang dilakukan. Mencerminkan keyakinan bahwa melakukan pekerjaan akan membawa hasil langsung tertentu - kenaikan gaji, promosi, dll.

3. Instrumentalitas - kegunaan suatu perilaku atau hasil tertentu dalam rangka mencapai tujuan penting lainnya; variabel ini mencerminkan keyakinan bahwa terdapat hubungan (korelasi) antara perilaku (outcome) dengan pencapaian tujuan tersebut.

4. Nilai. Hasil tingkat pertama dan kedua diberi nilai tertentu - ini mencerminkan tingkat daya tarik hasil bagi seseorang.

Prinsip dasar teori ekuitas Adams adalah bahwa orang berusaha menjaga keseimbangan antara upaya yang mereka lakukan dalam pekerjaan dan hasil yang mereka capai. Menurut Adams, orang membandingkan rasio antara apa yang mereka peroleh dalam situasi kerja (hasil mereka) dan upaya yang dikeluarkan untuk itu (investasi mereka) dengan rasio hasil dan investasi orang lain Jewell L. Psikologi industri-organisasi: Buku Teks / L.Permata. - SPb.: Peter, 2009. - Hlm.112..

Hasil termasuk gaji, status, dan tingkat pekerjaan. Investasi yang paling signifikan antara lain mencakup keterampilan, pengetahuan, pengalaman, pengalaman kerja, dan pendidikan. Jika seorang karyawan dapat mengganti kata "melawan" dengan tanda sama dengan, maka keadilan telah terjadi dan teori memperkirakan bahwa orang tersebut akan terus memberikan upaya yang sama dalam pekerjaannya dan bekerja pada tingkat yang sama. Jika kedua hubungan ini ternyata tidak setara, maka ketidakadilan telah terjadi dan orang tersebut akan mengubah jumlah upaya yang dilakukannya.

Saat ini, pendekatan utama untuk memahami motivasi kerja adalah teori konten dan teori proses. Semuanya mempunyai signifikansi teoretis dan praktis, namun tidak ada satu pun pendekatan yang memadai. Teori motivasi kerja sangat penting, pada tingkat terapan teori ini dapat dianggap sebagai strategi pendekatan motivasi jangka panjang dengan mengintegrasikan pengetahuan yang ada tentang topik ini dengan fungsi organisasi saat ini.

1.2 Prinsip organisasi kerja yang memotivasi

Mengapa masalah motivasi staf muncul? Mulailah mempertimbangkan masalah ini Lazarev V.S. menawarkan pertimbangan landasan teoritis dari masalah ini. Menurutnya, hampir setiap buku teks manajemen modern memuat selusin teori motivasi, yang masing-masing “tidak sepenuhnya benar”. Meskipun teori-teori tersebut saling bertentangan dan kurang cocok, para manajer masa depan yang tersertifikasi didorong untuk menciptakan metode mereka sendiri dalam memotivasi staf. Pendekatan ini mungkin sulit diterapkan pada permasalahan SDM saat ini. Manajer (pemimpin) dipaksa untuk dibimbing oleh ide-ide mereka tentang keadilan dan intuisi. Banyaknya teori motivasi seharusnya menjadi dasar metodologi - "ilmu metode" - aturan untuk memilih teknik khusus yang digunakan untuk motivasi, tetapi dalam hal ini jumlah teori tidak mengimbangi kurangnya kualitas. Semuanya terlalu goyah. Tidak ada landasan untuk membangun sistem motivasi personel Bagaimana memotivasi kerja produktif personel / Ed. V.S. Lazarev. - M.: Persatuan-Dana, 2009. - Hlm.114..

Motivasi adalah kombinasi dari banyak faktor yang menentukan, mengarahkan dan mendukung upaya yang dikeluarkan dalam tindakan perilaku. Faktor-faktor tersebut tidak dapat dilihat secara langsung; hanya hasil perilaku dari tindakan mereka yang dapat diamati. Jika seseorang memasuki pekerjaan penjualan dan bekerja sangat keras, rekan kerja mungkin mengatakan bahwa orang tersebut termotivasi untuk menjadi tenaga penjualan yang sukses. Dalam hal ini, rekan tersebut menyimpulkan demikian keadaan internal(motivasi), berdasarkan perilaku (kerja keras) Shapiro S.A. Motivasi dan stimulasi personel / S.A. Shapiro. - M.: GrossMedia, 2007. - Hlm.85..

Ketika seseorang bekerja keras dan melakukan pekerjaannya dengan baik, maka dapat kita simpulkan bahwa mereka mempunyai motivasi kerja yang tinggi. Ketika orang tidak melakukan pekerjaannya dengan baik atau tampak tidak berusaha terlalu keras, asumsi sebaliknya mungkin adalah mereka tidak termotivasi.

Di Rusia kita terbiasa berpikir bahwa motivasi adalah sistem pembayaran. Lebih menguntungkan bagi seorang manajer untuk menggunakan yang paling banyak cara sederhana perlakuan terhadap personel - emosi sendiri dan model tradisional yang paling sederhana insentif keuangan(ancaman pemecatan, gaji plus bonus).

Lazarev V.S. percaya bahwa perlu dipikirkan pemecahan masalah motivasi staf:

jika karyawan menilai pekerjaan mereka tidak penting bagi perusahaan;

jika karyawan menyatakan ketidakpuasan terhadap pertumbuhan karir dan upah;

jika mereka berbicara tentang kurangnya kemandirian di tempat kerja;

apabila terdapat persyaratan yang tidak jelas dari pimpinan perusahaan atau divisi;

jika ada kekurangan dalam pekerjaan karyawan lain, akibatnya banyak percakapan informal, pesta teh, istirahat merokok, dll. Bagaimana memotivasi kerja produktif staf / Ed. V.S. Lazarev. - M.: Persatuan-Dana, 2009. - Hlm.116..

Pengembangan dan penerapan sistem motivasi menjadi perlu jika banyak pegawai menunjukkan gejala “burnout” profesional: menurunnya semangat dan hilangnya minat dalam bekerja, serta tergantinya kepentingan profesional dengan kepentingan lain yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.

Selain itu, jika pergantian staf di suatu perusahaan meningkat tajam, maka hal pertama yang perlu dipikirkan adalah motivasinya. Penting untuk fokus pada “tingkat pergantian” berikut: dari 4-7% menjadi 12-15% pembaruan angkatan kerja. Di beberapa perusahaan Rusia, omset mencapai 100% hingga 250% Ovchinnikova T.I. Paradigma baru manajemen personalia dalam ekonomi transisi / T.I. Ovchinnikova // Manajemen personalia. - 2009. - Nomor 7. - Hal.34..

Perlu juga dicatat bahwa jika faksi-faksi yang bertikai muncul di sebuah perusahaan antara karyawan muda dan dewasa, atau perempuan dan laki-laki, maka masalahnya mungkin juga pada sistem motivasi yang tidak efektif. Berbagai faktor perlu dipikirkan, termasuk pengembangan sistem motivasi yang efektif, jika pemimpin informal secara aktif melawan pemimpinnya.

Mari kita pertimbangkan alasan utama kepasifan karyawan. Menurut teori, setiap karyawan, yang datang ke tempat kerja baru, ingin membuktikan dirinya dan penuh minat dengan aktivitas barunya. Selain itu, manajemen tertarik pada karyawan yang kreatif dan antusias terhadap tanggung jawab mereka. Namun, karena beberapa faktor, termasuk tingkat tanggung jawab pribadi, hubungan dengan atasan, dan sebagainya, karyawan tersebut mungkin menjadi kecewa dengan pekerjaannya. Hal ini biasanya disebabkan oleh alasan berikut:

campur tangan berlebihan dari atasan langsung;

kurangnya dukungan psikologis dan organisasi;

kurangnya informasi yang diperlukan;

kekeringan yang berlebihan dan kurangnya perhatian manajer terhadap permintaan bawahan;

kurangnya feedback yaitu ketidaktahuan pegawai terhadap hasil pekerjaannya;

pengelolaan masalah karyawan yang tidak efektif;

penilaian yang salah terhadap seorang karyawan oleh seorang manajer Manajemen personalia suatu organisasi / Ed. DAN SAYA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2009. - Hlm.452..

Faktor-faktor ini membuat rata-rata pekerja merasa rendah diri. Rasa bangga, percaya diri, kestabilan jabatan resmi dan kemungkinan kemajuan lebih lanjut dirusak. Proses hilangnya minat terhadap pekerjaan dapat dianggap terdiri dari enam tahap Shpalinsky V.V. Psikologi manajemen / V.V. Shpalinsky. - M.: Yurait, 2006. - Hlm.217..

Tahap 1 - kebingungan. Gejalanya terlihat di sini keadaan stres, yang mulai dialami oleh karyawan baru. Itu adalah akibat dari kebingungan. Karyawan tersebut tidak lagi memahami apa yang perlu dia lakukan dan mengapa pekerjaannya tidak berjalan dengan baik. Dia bertanya pada dirinya sendiri apakah ini ada hubungannya dengan dirinya sendiri, dengan atasannya, dengan pekerjaannya. Upaya gugup karyawan belum mempengaruhi produktivitas. Ia mudah berkomunikasi dengan rekan kerja, dan terkadang bahkan mencoba mengatasi kesulitan dengan bekerja lebih intens, yang pada akhirnya hanya dapat meningkatkan stres.

Tahap 2 - iritasi. Instruksi yang bertentangan dari manajer dan ketidakpastian situasi segera menimbulkan kejengkelan pada karyawan karena perasaan tidak berdaya sendiri. Perilaku karyawan memperoleh ciri-ciri demonstratif. Dia menekankan ketidakpuasannya yang dikombinasikan dengan peningkatan produktivitas. Di sini dia mengejar dua tujuan - untuk memantapkan dirinya sisi terbaik, serta menyoroti kelambanan manajemen terhadap latar belakangnya.

Tahap 3 - harapan bawah sadar. Segera bawahan tidak lagi meragukan siapa yang harus disalahkan atas kesulitan yang dialaminya. Kini ia berharap atasannya melakukan kesalahan, setelah itu ia bisa membuktikan dengan meyakinkan kebenaran sudut pandangnya. Hal ini tercermin dalam penyembunyian informasi resmi yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah unit ini. Bawahan mulai menghindari atasan. Produktivitas dan kualitas kerja tetap normal.

Tahap 4 - kekecewaan. Pada tahap ini, memulihkan minat kerja yang melemah jauh lebih sulit. Produktivitas tenaga kerja dikurangi hingga tingkat minimum yang dapat diterima. Namun pada tahap ini pekerja belum kehilangan harapan terakhirnya. Tingkah lakunya mengingatkan anak kecil, dia percaya bahwa jika dia “berperilaku buruk”, atasannya akan memperhatikannya. Pada periode ini, perasaan karyawan seperti kepercayaan terhadap rasa hormat dari bawahan, kesadaran akan wewenangnya, dan kebiasaan perilaku yang baik dari karyawan lain.

Tahap 5 - hilangnya kemauan untuk bekerja sama. Gejala tahap ini adalah karyawan menekankan batasan tanggung jawabnya, mempersempitnya seminimal mungkin. Beberapa mulai mengabaikan pekerjaan, atau bahkan melampiaskan suasana hati yang buruk kepada rekan kerja, menemukan kepuasan dengan mempermalukan orang lain. Inti dari tahapan ini bukanlah perjuangan mempertahankan minat terhadap pekerjaan, melainkan upaya menjaga harga diri.

Tahap 6 adalah tahap terakhir. Karena benar-benar kecewa dengan pekerjaannya, karyawan tersebut akan pindah ke tempat lain, atau akan memperlakukan pekerjaan itu sebagai kerja paksa. Salah satu karyawan tersebut dapat memainkan peran sebagai katalis dalam kelompok, yang mengarah pada keluarnya perasaan ketidakpuasan yang tersembunyi di seluruh tim.

Mendapatkan pekerjaan baru, serta mengubah kondisi kerja yang biasa, merangsang karyawan dan membuatnya ingin menunjukkan sisi terbaiknya. Tanpa kesempatan untuk merasa menjadi pekerja mandiri dan penting yang dipercaya dan dihormati, ia menjadi kecewa dengan pekerjaannya.

Pada saat yang sama, bahkan dari sudut pandang ekonomi, manusia merupakan sumber daya yang sangat mahal, dan oleh karena itu, harus digunakan dengan efisiensi maksimum. Pemimpin juga wajib memahami bahwa ada faktor moral di sini. Kesadaran akan masalah ini menimbulkan hal baru bagi para manajer. Pekerjaan apa yang ideal bagi bawahan? Pekerjaan yang ideal harus:

mempunyai integritas, yaitu menimbulkan hasil tertentu;

dihargai oleh karyawan sebagai hal yang penting dan layak dilakukan;

memungkinkan karyawan untuk mengambil keputusan yang diperlukan untuk melaksanakannya, yaitu harus ada otonomi dalam batas-batas yang ditetapkan (atau, sebagai pilihan, otonomi kelompok);

memberikan umpan balik kepada pegawai dan dinilai tergantung efektivitas pekerjaannya;

memberikan kompensasi yang adil dari sudut pandang karyawan Egorshin A.P. Manajemen personalia / A.P. egoshin. - N.: NIMB, 2008. - Hlm.389..

Pekerjaan yang dirancang menurut prinsip-prinsip ini memberikan kepuasan batin. Ini adalah faktor motivasi yang sangat kuat, karena merangsang kinerja kerja yang berkualitas tinggi, dan juga, menurut hukum peningkatan kebutuhan, merangsang kinerja pekerjaan yang lebih kompleks.

Berdasarkan prinsip-prinsip tersebut, dikembangkan model karakteristik kerja dari sudut pandang motivasi oleh Heckman dan Oldham, yang terdiri dari parameter utama yang mempengaruhi “keadaan psikologis” yang menentukan sikap masyarakat terhadap pekerjaan Egorshin A.P. Manajemen personalia / A.P. egoshin. - N.: NIMB, 2008. - Hlm.392..

Keberagaman keterampilan dan kemampuan. Istilah ini menggambarkan sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan berbagai aktivitas untuk melaksanakannya dan melibatkan penggunaan berbagai keterampilan dan bakat personel.

Jika seorang pekerja merasa bahwa orang lain dapat melakukan pekerjaan tersebut dengan baik, maka kecil kemungkinan pekerjaan tersebut akan bernilai baginya dan kecil kemungkinannya ia akan merasa bangga dalam menyelesaikan tugas tersebut. Pekerjaan yang tidak menggunakan keterampilan berharga karyawannya tidak memerlukan pelatihan lebih lanjut.

Ada juga tingkat variasi yang optimal. Ini bersifat individual untuk setiap karyawan. Dengan demikian, pekerjaan yang sama mungkin dianggap membosankan oleh sebagian orang, sementara bagi yang lain tampaknya bersifat tidak stabil dan terputus-putus, sehingga tidak mungkin untuk menetapkan cara pelaksanaannya yang spesifik.

Integritas pekerjaan. Parameter ini mengacu pada penyelesaian suatu operasi pekerjaan secara keseluruhan dan bagian tertentu dari pekerjaan, yaitu penyelesaian pekerjaan dari awal sampai akhir dengan hasil yang terlihat. Terkait erat dengan konsep ini adalah kepastian tugas dari pihak manajer.

Pentingnya pekerjaan. Parameter ini mengacu pada tingkat pengaruh pekerjaan yang dilakukan terhadap kehidupan atau pekerjaan orang lain dalam organisasi atau lingkungan eksternal. Pekerja yang mengencangkan mur rem pesawat memandang pekerjaannya sangat penting, berbeda dengan pekerja yang mengisi kotak kertas dengan klip kertas. Pada saat yang sama, tingkat keterampilannya kira-kira sama. Konsep kepentingan berkaitan erat dengan sistem nilai pelaku. Pekerjaan bisa jadi menarik dan menggairahkan, namun orang akan tetap merasa tidak puas sampai mereka merasa bahwa pekerjaannya penting dan perlu diselesaikan.

Otonomi. Otonomi menggambarkan sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan dan kemandirian kepada karyawan dalam menentukan jadwal kerja dan tindakan yang digunakan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Jika keputusan dibuat oleh orang lain, eksekusi yang bagus pekerjaan tidak mungkin dianggap sebagai imbalan. Orang tersebut akan merasa bahwa kualitas pekerjaannya bergantung pada kebenaran keputusan tersebut, dan bukan pada usahanya sendiri. Tidak akan ada rasa “kepemilikan” atas karya tersebut.

Dengan tidak adanya integritas (karena alasan tertentu - misalnya, penggunaan konveyor), otonomi juga tidak mungkin, karena pelanggaran terhadap koordinasi keseluruhan pelaksanaan tindakan individu dapat terjadi. Besarnya otonomi berbeda-beda pada setiap orang. Bagi setiap karyawan terdapat tingkat otonomi yang optimal, yang memberinya rasa tanggung jawab pribadi yang nyata dan tidak menimbulkan stres.

Masukan. Umpan balik memastikan bahwa karyawan menerima informasi tentang kualitas pekerjaan mereka. Efektivitas umpan balik bergantung pada integritas operasi. Jauh lebih mudah untuk memberikan umpan balik tentang hasil “pekerjaan yang telah selesai” daripada pada bagian yang terpisah dari hasil tersebut.

Dengan memperluas cakupan setiap pekerjaan sehingga karyawan bertanggung jawab atas beberapa aktivitas yang saling terkait, kami meningkatkan otonomi. Pada saat yang sama, hal ini meningkatkan integritas pekerjaan, yang berarti umpan balik yang cepat dan efektif. Pada saat yang sama, karyawan secara intensif menggunakan pengujian diri, yaitu umpan balik pribadi. Dia memiliki kesempatan untuk menemukan kekurangannya sendiri, yang dianggap jauh lebih mudah dibandingkan jika orang lain menunjukkan kesalahan ini kepadanya.

Pentingnya umpan balik sudah jelas. Masyarakat perlu mengetahui seberapa baik mereka melakukan pekerjaannya. Manajer adalah sumber penting dari umpan balik tersebut. Namun, umpan balik terbaik terjadi ketika karyawan sendiri yang mengontrol kualitas pekerjaan mereka.

Tiga faktor pertama yang dibahas di atas berkontribusi terhadap evaluasi suatu pekerjaan dalam hal kesulitan, nilai, dan kebutuhannya. Jika pekerjaan tidak memiliki parameter seperti itu, maka tidak akan ada motivasi internal. Kualitas implementasinya yang baik tidak akan menciptakan perasaan berhasil, atau perasaan baru, atau memperoleh sesuatu yang berguna. Egorshin A.P. Manajemen personalia / A.P. egoshin. - N.: NIMB, 2008. - Hlm.394..

Pekerjaan yang memenuhi semua faktor yang dijelaskan akan memotivasi pekerja secara internal, memastikan kualitas yang baik dari tugas yang dilakukan, dan memberikan kepuasan. Hal ini menciptakan rasa kontribusi pribadi terhadap produk atau layanan yang diberikan dan memberikan rasa kepemilikan kepada karyawan.

Manajer harus terus-menerus memikirkan cara-cara yang mungkin untuk meningkatkan kinerja dan motivasi orang-orang yang bekerja dengan mereka. Mari kita pertimbangkan metode untuk meningkatkan parameter operasi berdasarkan prinsip yang diuraikan di atas oleh Egorshin A.P. Manajemen personalia / A.P. egoshin. - N.: NIMB, 2008. - Hlm.397..

Meningkatkan keragaman keterampilan dan kemampuan. Penting untuk diingat di sini bahwa yang mendasar adalah keberagaman keterampilan, dan bukan sekadar keberagaman itu sendiri. Jika anggota tim menggunakan keterampilan dalam jumlah terbatas, maka perlu dicari cara untuk merangsang kebutuhan untuk menambah jumlah mereka. Namun, karyawan tidak selalu menyambut peningkatan keberagaman dengan antusias. Dengan demikian, pekerjaan yang monoton memungkinkan pekerja untuk berbicara sambil melakukannya, namun jika memasukkan unsur variasi, percakapan akan menjadi sulit, dan pada saat yang sama tidak akan ada kompensasi dari pekerjaan itu sendiri.

Karyawan juga perlu diberikan rasa pengakuan atas keterampilan yang mereka gunakan. Artinya, Anda perlu berusaha untuk memberikan perhatian kepada karyawan agar dapat mengumumkan secara terbuka nilai luar biasa dari keterampilan ini dalam diri karyawan. Pendekatan ini, pada umumnya, merangsang karyawan untuk meningkatkan keterampilannya dan memperluas jangkauan kemampuannya.

Peningkatan integritas kerja. Seperti telah disebutkan, karyawan merasakan kepuasan yang lebih besar dari pekerjaan yang mempunyai hasil yang terlihat. Meningkatkan integritas suatu pekerjaan dapat dicapai dengan menambahkan tugas-tugas terkait ke dalamnya. Biasanya, ini adalah semacam operasi persiapan atau akhir yang dilakukan oleh orang yang berbeda.

Proses kendali mutu sangat meningkatkan integritas. Penting juga untuk diingat bahwa menambahkan aktivitas kerja tingkat rendah yang tidak menambah integritas pekerjaan biasanya mengurangi motivasi dan menimbulkan kebencian di pihak pekerja.

Meningkatkan pentingnya pekerjaan. Jika seorang karyawan mengetahui secara pasti bagaimana hasil pekerjaannya akan digunakan, maka ia mulai merasakan pentingnya pekerjaannya sendiri, sehingga merangsang dia untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut secepat mungkin dengan kualitas yang baik. Seorang karyawan selalu ingin tahu mengapa dia melakukan pekerjaan ini atau itu. Sekalipun dia diminta mengumpulkan data untuk sebuah laporan, dia ingin tahu apa tujuan laporan tersebut. Oleh karena itu, ketika merumuskan suatu tugas secara mutlak, perlu disebutkan tujuannya, apa yang sebenarnya bergantung pada kecepatan dan kualitas pekerjaan, bagaimana pekerjaan tersebut “mengalir” ke dalam pekerjaan perusahaan secara keseluruhan. Setelah pekerjaan selesai, pelaku akan menunggu hasilnya.

Peningkatan otonomi. Tugas seorang manajer terdiri dari pemecahan masalah dengan tingkat kepentingan yang berbeda-beda. Pengalihan beberapa fungsi manajemen tingkat rendah kepada bawahan memiliki efek ganda - memusatkan upaya manajer dalam memecahkan masalah tingkat yang lebih tinggi dan, pada saat yang sama, berdampak positif pada motivasi karyawan.

Mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan tingkat rendah kepada bawahan dapat dilihat sebagai hal yang baik, asalkan mereka terlatih dan memahami secara spesifik pekerjaan, termasuk di mana mendapatkan informasi yang mereka perlukan dan kapan harus mengambil keputusan.

Asalkan bawahan mengetahui semua persyaratan dan instruksi yang berlaku dalam organisasi, manajer dapat memberi mereka kesempatan untuk secara mandiri menetapkan tujuan pekerjaan mereka. Sekalipun mereka terlibat secara parsial dalam proses pengambilan keputusan, mereka kemungkinan besar akan merasa memiliki pekerjaan dan merasakan pencapaian ketika pekerjaan tersebut diselesaikan dengan sukses. Kenyataannya, hal ini dilaksanakan dengan menggunakan sistem wawancara yang berkualitas. Selama wawancara seperti itu, perlu untuk mencegah situasi di mana seorang bawahan menetapkan tujuan yang tidak realistis yang jelas-jelas tidak dapat diwujudkan karena alasan tertentu, antara lain tergantung pada keadaan perusahaan saat ini.

Waktu adalah hal yang sangat penting faktor penting dalam semua jenis pekerjaan. Jika seseorang tidak mempunyai cukup waktu untuk melakukan suatu pekerjaan dengan baik, dia akan percaya bahwa usahanya tidak sepadan. Menugaskan pekerjaan terlebih dahulu memberi pekerja otonomi yang signifikan dalam memilih waktu bekerja. Dia memiliki kesempatan untuk menetapkan prioritas, merencanakan pekerjaan dengan mempertimbangkan kecenderungannya, dan akibatnya, menerima kepuasan yang lebih besar.

Kecepatan kerja juga memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivasi. Oleh karena itu, manajer harus berusaha untuk mengurangi monotonnya proses semi-otomatis dengan memberikan kebebasan kepada pekerja untuk memilih langkah mereka. Jika hal ini tidak memungkinkan dan kecepatannya sepenuhnya ditentukan oleh mesin, maka perlu untuk memperkenalkan sistem penyimpanan buffer.

Memperkuat umpan balik. Umpan balik dapat bersifat internal - yaitu berasal dari karya itu sendiri, dan eksternal - dalam hal konsumen hasil karya berbicara tentang kualitasnya, serta dalam hal pujian publik.

Umpan balik internal lebih dapat diandalkan karena bertindak langsung terhadap karyawan saat melaksanakan tugas. Cara pasti untuk merangsang hubungan ini adalah dengan menetapkan tujuan yang jelas dan spesifik tanpa menentukan cara untuk mencapainya.

Cara lain adalah dengan memperkenalkan pemeriksaan kualitas ke dalam proses produksi. Hal ini akan memungkinkan karyawan untuk segera memperbaiki kekurangan dan menyesuaikan proses kerja, sehingga mendekati proses yang paling efisien. Artinya, kegagalan serupa tidak akan terjadi lagi di masa mendatang.

Sangat sering ada situasi umpan balik yang sangat negatif, yaitu ketika karyawan hanya mengetahui kekurangan pekerjaan mereka. Oleh karena itu, mereka kehilangan imbalan atas pekerjaan yang baik. Di sisi lain, diketahui bahwa masyarakat sulit menanggapi masukan kritis. Seorang karyawan tidak akan menerima penilaian negatif pada lebih dari dua atau tiga parameter. Namun, jika seorang manajer bergantian antara kritik positif dan negatif, maka informasi tentang kegagalan akan lebih diterima sepenuhnya.

Seringkali orang menolak memberikan umpan balik karena mereka tidak siap dan tidak tahu bagaimana memberikannya. Agar umpan balik eksternal menjadi efektif, umpan balik tersebut harus jujur, akurat, terperinci, dan disampaikan segera. Melaporkan kinerja yang buruk hanya akan menurunkan motivasi karyawan.

Motivasi ekonomi. Sejauh ini, kita telah mempertimbangkan metode motivasi terutama dalam kaitannya dengan kebutuhan psikologis dan pengaruhnya terhadap motivasi intrinsik. Namun tinjauan tentang metode memotivasi karyawan tidak akan lengkap tanpa mempertimbangkan metode motivasi ekonomi.

Menurut teori motivasi, orang bekerja terutama untuk memenuhi kebutuhan ekonominya. Tugas manajer, dalam hal menggunakan motivasi ekonomi, adalah mengembangkan skema pembayaran bonus untuk produktivitas, sistem pembayaran borongan atau perjanjian kerja Nikiforova A.A. Pembayaran produktivitas tenaga kerja / A.A. Nikiforova // Bekerja di luar negeri. - 2009. - No.3. - Hal.52..

R. Owen dan A. Smith menganggap uang sebagai satu-satunya faktor pendorong. Menurut penafsirannya, manusia adalah makhluk ekonomi murni yang bekerja hanya untuk memperoleh dana yang diperlukan untuk membeli makanan, sandang, perumahan, dan sebagainya Jewell L. Psikologi industri-organisasi: Buku Teks / L. Jewell. - SPb.: Peter, 2009. - Hlm.77..

Metode insentif ekonomi harus bergantung tidak hanya pada spesifikasi perusahaan secara keseluruhan, tetapi juga bervariasi tergantung pada spesialisasi pekerja. Pada tabel di bawah ini. Gambar 2 menunjukkan kemungkinan cara untuk memberikan insentif ekonomi bagi berbagai kelompok personel.

Tabel 2 Metode motivasi ekonomi personel Nikiforova A.A. Pembayaran produktivitas tenaga kerja / A.A. Nikiforova // Bekerja di luar negeri. - 2009. - No. 3. - Hlm.53.

Daftar di atas tidaklah menyeluruh, namun hal ini menunjukkan perbedaan mendasar dalam pendekatan pengembangan sistem insentif ekonomi bagi kelompok personel. Hal ini menunjukkan bahwa, misalnya, sistem remunerasi untuk kerja lembur jauh lebih universal dibandingkan skema penyertaan modal dalam suatu bisnis.

Masalah penilaian yang bias terhadap kinerja pekerja yang direkrut sekali lagi terkait dengan mekanisme remunerasi yang sudah ketinggalan zaman, yang tidak memperhitungkan pencapaian individu pekerja dan hasil perusahaan secara keseluruhan.

Kebanyakan manajer Rusia percaya bahwa yang memotivasi orang untuk bekerja dengan sukses, pertama-tama, adalah gaji. Oleh karena itu, jika sebuah perusahaan tidak dapat membayar banyak uang, orang biasanya bekerja “sembrono”, dan manajemen akan menanggung hal ini, membenarkan keadaan ini dengan keterbatasan sumber daya keuangan.

Tentu saja, sikap manajemen terhadap masalah motivasi personel dipengaruhi oleh sikap tradisional Rusia yang berlebihan tentang pentingnya upah sebagai faktor pendorong utama atau satu-satunya. Ada juga sikap khusus yang murni Rusia dari para karyawan itu sendiri terhadap uang. Sikap ini diungkapkan dalam pendapat bahwa uang harus dibayarkan untuk kehadiran Nikiforov A.A. di tempat kerja. Pembayaran produktivitas tenaga kerja / A.A. Nikiforova // Bekerja di luar negeri. - 2009. - Nomor 3. - Hlm.68..

Diketahui bahwa dalam pikiran pekerja Rusia Ada dua sikap: “Uang dibayar” dan “Uang diperoleh.” Jadi, kita sekarang berbicara tentang prevalensi sikap pertama: “Uang yang membayar.” Sayangnya, sikap ini tidak hanya terjadi pada pekerja dewasa, tetapi juga pada pekerja muda. Namun instalasi kedua “Mereka menghasilkan uang” belum sepenuhnya populer di kalangan pekerja Rusia Nikiforova A.A. Pembayaran produktivitas tenaga kerja / A.A. Nikiforova // Bekerja di luar negeri. - 2009. - Nomor 3. - Hlm.68..

Gagasan menerima uang karena hadir di tempat kerja jelas merupakan warisan era Soviet. Namun justru hal inilah yang menciptakan kontradiksi pertama dalam tujuan manajemen dan harapan karyawan: staf ingin dibayar, dan manajer ingin staf mendapatkan uang.

Terdapat kontradiksi kedua dalam tujuan manajemen dan harapan karyawan: manajemen ingin membayar sesedikit mungkin, namun pada saat yang sama membuat karyawan bekerja sebaik mungkin, dan karyawan ingin manajemen membayar sebanyak mungkin, namun minta mereka untuk melakukan sesedikit mungkin.

Teori motivasi modern, berdasarkan hasil penelitian psikologi, membuktikan bahwa alasan sebenarnya yang memotivasi seseorang untuk mencurahkan seluruh tenaganya untuk bekerja sangatlah kompleks dan beragam. Menurut beberapa ilmuwan, tindakan seseorang ditentukan oleh kebutuhannya. Mereka yang berpandangan lain beranggapan bahwa perilaku seseorang juga merupakan fungsi dari persepsi dan harapannya.

Shakhova V.A. mencatat bahwa ketika mempertimbangkan motivasi, seseorang harus fokus pada faktor-faktor yang memaksa seseorang untuk bertindak dan memperkuat tindakannya. Inilah kebutuhan, minat, motif dan insentif V.A.Shakhov. Motivasi kerja : Proc. tunjangan / V.A. Shakhova, S.A. Shapiro. - M.: Vershina, 2007. - Hlm.154..

Kebutuhan dapat dipuaskan dengan imbalan dengan memberikan seseorang apa yang dianggapnya berharga. Namun orang yang berbeda memberikan arti yang berbeda terhadap konsep “nilai”, dan akibatnya, penilaian mereka terhadap remunerasi juga berbeda. Misalnya, orang kaya mungkin menganggap beberapa jam bersantai bersama keluarganya lebih berharga daripada uang yang akan diterimanya dari kerja lembur demi kepentingan organisasi. Bagi seseorang yang bekerja di lembaga ilmiah, rasa hormat dari rekan kerja dan pekerjaan yang menarik mungkin lebih berharga daripada keuntungan materi yang akan diterimanya dengan menjalankan tugas, misalnya, seorang salesman di supermarket bergengsi.

Seseorang menerima imbalan “internal” dari pekerjaan, merasakan pentingnya pekerjaannya, merasakan perasaan terhadap tim tertentu, kepuasan dari komunikasi hubungan persahabatan dengan rekan kerja. Imbalan “eksternal” adalah gaji, promosi, simbol status resmi dan prestise V.A.Shakhov. Motivasi kerja : Proc. tunjangan / V.A. Shakhova, S.A. Shapiro. - M.: Vershina, 2007. - Hlm.156..

Motivasi memungkinkan pemecahan masalah seperti menstabilkan tim, meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan minat terhadap mobilitas (terutama profesional), dan memastikan pertumbuhan kualifikasi yang sistematis.

Shkurko S.I. menulis, metode manajemen dan iklim organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi motivasi dalam perusahaan. Inilah yang disebut variabel mediasi, yaitu pengaruhnya menghasilkan motivasi atau menghambatnya. Faktor situasional lainnya adalah hubungan interpersonal di tempat kerja, tekanan di tempat kerja saat ini, metode produksi yang digunakan, serta budaya dan norma kelompok yang ada di perusahaan Shkurko S.I. Merangsang kualitas dan efisiensi produksi / S.I. Shkurko. - M.: Mysl, 1977. - Hlm.21..

Dalam teori Herzberg, poin-poin tersebut berkaitan dengan faktor kebersihan, yaitu cara penyelesaian masalah tersebut menimbulkan ketidakpuasan atau menjadikan situasi netral, tetapi tidak menimbulkan motivasi. Dalam teori ekspektasi, faktor situasional dan lingkungan tersebut merupakan variabel yang menentukan penilaian keinginan suatu tujuan dan kemungkinan pencapaiannya.

Faktor situasional sering kali menghalangi pekerja untuk melakukan suatu tugas dengan cara yang diinginkan (misalnya, kurangnya alat), dan dengan demikian menimbulkan hambatan dalam mencapai tujuan. Salah satu kendalanya mungkin juga karena kurangnya kemampuan diri sendiri dalam kaitannya dengan tugas yang diberikan. Karena alasan ini, pelaksanaannya tidak berhasil, dan di lain waktu motivasi untuk melakukan tugas seperti itu akan lebih rendah lagi. Sebaliknya, keberhasilan dalam menyelesaikan suatu tugas merangsang motivasi dalam pekerjaan yang bersangkutan. Oleh karena itu, kualitas tugas yang diberikan kepada karyawan sehubungan dengan kemampuan dan keterampilannya juga mempengaruhi motivasi Shpalinsky V.V. Psikologi manajemen / V.V. Shpalinsky. - M.: Yurait, 2006. - Hlm.222..

Faktor lain yang berkaitan dengan individu adalah kepribadian, kemampuan dan keterampilan, nilai dan kebutuhan karyawan, serta harapan yang terbentuk berdasarkan pengalaman hidup sebelumnya. Berdasarkan penjumlahan faktor-faktor tersebut, ada yang lebih termotivasi oleh kebutuhan internal akan ekspresi diri dan rasa hormat, yaitu kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi, sedangkan yang lain lebih termotivasi oleh kebutuhan yang datang dari luar dan bertujuan untuk menghindari pengalaman dan kondisi yang tidak menyenangkan serta menerima. berbagai penghargaan yang memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih rendah Shpalinsky V.V. Psikologi manajemen / V.V. Shpalinsky. - M.: Yurait, 2006. - Hlm.223..

Dokumen serupa

Pembentukan motivasi personel organisasi. Indikator dan faktor kepuasan terhadap aktivitas kerja personel dalam organisasi. Kriteria evaluasi. Penelitian personel organisasi LLC "Flagman". Rekomendasi untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja.

tugas kursus, ditambahkan 05/11/2014


Motivasi dan stimulasi personel dalam organisasi. Dasar-dasar membangun sistem insentif. Tinjauan teori utama motivasi. Pendekatan dasar motivasi dan stimulasi aktivitas kerja. Metodologi sistem motivasi personel.

tesis, ditambahkan 26/06/2003


Esensi dan isi proses stimulasi dan motivasi personel perusahaan modern, pendekatan terhadap organisasinya, metode dan prinsip implementasinya. Analisis kepuasan kerja karyawan perusahaan yang diteliti, cara meningkatkan motivasinya.

tesis, ditambahkan 14/07/2013


Mempelajari mekanisme stimulasi dan motivasi aktivitas kerja personel di ZAO Vostok-Service-Volgograd. Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja. Menilai efektivitas ekonomi dari langkah-langkah untuk meningkatkan sistem motivasi kerja.

tugas kursus, ditambahkan 24/01/2013


Hakikat motivasi sebagai fungsi manajemen yang spesifik. Teori dasar motivasi. Analisis sistem saat ini motivasi staf di Fashionable Path Company LLC, sebuah studi tentang tingkat kepuasan staf dengan sistem insentif material.

tugas kursus, ditambahkan 02/10/2011


Analisis hasil keuangan kegiatan, lingkungan kompetitif, likuiditas dan profitabilitas perusahaan. Bentuk motivasi dan stimulasi personel dalam sistem manajemen. Studi tentang kepuasan karyawan dan motivasi mereka dalam bekerja.

laporan latihan, ditambahkan 16/09/2015


Konsep dasar, teori dan metode motivasi dan stimulasi personel. Kasus tidak efektifnya pengoperasian sistem motivasi. Kajian motivasi kerja pada organisasi pusat rekreasi “Igropark”. Kondisi keberhasilan berfungsinya sistem motivasi.

tugas kursus, ditambahkan 06/07/2013


Konsep dan penilaian pentingnya motivasi personel dalam kegiatan perusahaan. Deskripsi metode utama stimulasi persalinan. Analisis umum kegiatan dan struktur manajemen perusahaan NOU "Best Teach". Cara untuk meningkatkan motivasi personel organisasi.

tesis, ditambahkan 18/12/2012


Peran insentif material dan non material dalam sistem motivasi personel. Landasan teori motivasi personel: konsep dasar, jenis. Insentif non-materi sebagai sarana untuk mempengaruhi personel secara efektif.

tesis, ditambahkan 11/08/2017


Masalah stimulasi yang kompeten dan motivasi personel yang efektif. Jenis motivasi dan bentuk insentif. Bentuk stimulasi negatif, moneter, alam, moral dan organisasi. Motivasi dan stimulasi personel di saat krisis.

Untuk mengelola motivasi staf secara efektif, motivasi tersebut harus diteliti dan dinilai. Pada saat yang sama, mengukur motivasi merupakan masalah metodologis yang kompleks. Artikel ini membahas metode penelitiannya, dan juga mengusulkan model penulis untuk mempelajari motivasi, yang mengidentifikasi tiga tingkat manifestasinya. Parameternya adalah penilaian karyawan dan hasil terukur spesifik terkait perilaku kerja dan efisiensi tenaga kerja.

Hasil yang dicapai oleh orang-orang dalam proses kerja tidak hanya bergantung pada pengetahuan, keterampilan dan kemampuan orang-orang tersebut; kegiatan yang efektif hanya mungkin terjadi jika pekerja memiliki motivasi yang tepat, yaitu keinginan untuk bekerja.

Proses memotivasi seorang karyawan untuk bekerja yang terorganisir dan terkendali menentukan perilaku kerjanya, dan penggunaan sumber daya manusia secara produktif sangat menentukan keunggulan kompetitif perusahaan.

Masalah pembentukan motivasi kerja ditangani oleh para ahli di bidang ekonomi, sosiologi, psikologi, dan lain-lain, yang pertama-tama dibuktikan dengan munculnya banyak teori. Namun, upaya bersama para peneliti mengingatkan kita pada perumpamaan tiga orang buta yang tidak dapat memiliki pendapat umum tentang jenis hewan apa yang ada di depan mereka. Pada saat yang sama, mereka mendeskripsikan gajah dengan tepat, merasakan bagian-bagiannya yang berbeda.

Pada saat yang sama, masing-masing pendekatan mengasumsikan bahwa untuk mengelola motivasi, motivasi harus diperiksa dan dinilai. Meskipun ada penelitian teoretis, mengukur motivasi adalah masalah metodologis yang kompleks. Praktisi dipaksa untuk mengakui bahwa mereka mengukur “yang tidak dapat diukur.” . Dalam struktur kepribadian, para ahli teori telah mengidentifikasi “motif umum” yang stabil, variabel-variabel inilah yang, sebagai kecenderungan, didiagnosis dan diperhitungkan ketika mengembangkan ukuran-ukuran motivasi. Kenyataannya, tidak ada motif. “Pertama, motif tidak dapat diamati secara langsung dan dalam hal ini motif tidak dapat disajikan sebagai fakta realitas. Kedua, hal-hal tersebut bukanlah fakta dalam pengertian objek nyata yang dapat diakses oleh pengamatan langsung kita. Mereka bersyarat, memfasilitasi pemahaman, konstruksi tambahan dari pemikiran kita, atau, dalam bahasa empirisme, konstruksi hipotetis.”

Motivasi merupakan mata rantai utama dalam lingkup motivasi individu. Semua definisi motivasi dapat dikaitkan dengan dua arah. Yang pertama menganggap motivasi dari perspektif struktural, sebagai serangkaian faktor atau motif. Misalnya, menurut skema V.D.Shadrikov (1982), motivasi ditentukan oleh kebutuhan dan tujuan individu, tingkat aspirasi dan cita-cita, kondisi kegiatan (baik objektif, eksternal dan subjektif, internal - pengetahuan, keterampilan, kemampuan, karakter) dan pandangan dunia, keyakinan dan orientasi individu, dll. Dengan mempertimbangkan faktor-faktor ini, keputusan dibuat dan niat dibentuk. Arah kedua memandang motivasi bukan sebagai sesuatu yang statis, tetapi sebagai suatu bentukan dinamis, sebagai suatu proses, suatu mekanisme. V. A. Ivannikov berpendapat bahwa proses motivasi dimulai dengan aktualisasi motif. Penafsiran motivasi ini disebabkan karena motif dipahami sebagai obyek pemuasan suatu kebutuhan, yaitu suatu motif yang diberikan kepada seseorang seolah-olah sudah siap. Tidak perlu dibentuk, cukup dimutakhirkan (untuk membangkitkan gambarannya dalam pikiran seseorang).

Proses motivasi dimulai dengan kebutuhan fisiologis atau psikologis yang mengaktifkan perilaku atau menciptakan dorongan (motif) yang ditujukan untuk mencapai tujuan atau imbalan tertentu (kebutuhan yang tidak terpuaskan). Semua ini bermuara pada definisi yang lebih ringkas: kebutuhan adalah stimulator aktivitas internal.

Motif sebenarnya dibentuk berdasarkan kebutuhan. Karena kebutuhan mempunyai struktur yang kompleks, beragam dan derajat ekspresi yang berbeda-beda, maka motif-motif yang terbentuk atas dasar kebutuhan tersebut juga memiliki struktur yang kompleks. Setiap tindakan tidak didasarkan pada satu, tetapi beberapa motif. Oleh karena itu, perilaku itu sendiri terkadang disebut multimotivasi.

Kebutuhan menimbulkan keinginan, cita-cita, emosi, perasaan, dan mendorong subjek untuk beraktivitas. Ada beberapa klasifikasi kebutuhan karena berbagai alasan. Diusulkan untuk membagi kebutuhan menjadi materi (makanan, sandang, prokreasi, dll) dan spiritual (untuk musik, persahabatan, pekerjaan, membaca buku, dll). Struktur mekanisme motivasi ditunjukkan pada Gambar 1.

A. Maslow mengembangkan konsep hierarki motif, dimana semua kebutuhan dibagi menjadi 5 kelas (5 tingkat hierarki). V. McDuggal mengusulkan peningkatan kebutuhan menjadi 18, dan psikolog Polandia K. Obukhovsky - menjadi 120. Beberapa psikolog mengurangi semua kebutuhan menjadi 7 jenis utama: 1) fisiologis (nutrisi, tidur, pernapasan, dll.), 2) prokreasi (kelahiran, pengasuhan, perlindungan), 3) memperoleh penghidupan (perumahan, pangan, sandang), 4) kebutuhan rohani (permintaan), 5) komunikasi (tanggung jawab, hak, simpati, dll), 6) ekspresi diri (dalam agama, olahraga, seni, ilmu pengetahuan, dll), 7) penegasan diri (rasa hormat, panggilan, kekuasaan, dll).

Motif yang dianggap sebagai disposisi dapat dibedakan menjadi beberapa jenis yang namanya mirip dengan nama kebutuhan: organik, material, sosial, dan spiritual (Gambar 2).

Dalam disposisi situasional, insentif bertindak sebagai motivator eksternal. Dalam kegiatan manajemen, inilah bidang motivasi dan rangsangan. Dalam proses motivasi, pelaku mengembangkan motivasi psikologis internal untuk bekerja: minat pada pekerjaan, kepuasan terhadapnya. Minat terhadap pekerjaan dicapai melalui sejumlah tindakan administratif (kompensasi moneter, berbagai sistem tunjangan, bonus).

Kepuasan kerja hanya dapat dijamin berdasarkan hasil kerja yang dicapai. Artinya, upaya manajer untuk menciptakan kepuasan kerja di kalangan karyawan hendaknya ditujukan bukan untuk menanamkan sifat kepribadian tersebut dalam diri mereka, tetapi untuk menciptakan kondisi bagi karyawan untuk mencapai efisiensi dan hasil kinerja yang tinggi.

Ketika membangun sistem motivasi bagi karyawan, suatu perusahaan mengidentifikasi faktor-faktor motivasi yang dapat dihasilkan sendiri (internal) dan diciptakan oleh manajemen (eksternal). Pada tingkat strategis, dengan mempertimbangkan faktor-faktor ini, tiga jenis kebijakan manajemen personalia yang memotivasi dapat dibedakan:

1) dominasi pengaruh eksternal (stimulasi) pada personel. Dalam hal ini manajemen perusahaan menitikberatkan pada penggunaan berbagai insentif (dorongan material dan moral) untuk meningkatkan minat pegawai organisasi terhadap hasil akhir pekerjaannya (menjalin hubungan antara hasil kerja dengan kenaikan upah, bonus, bonus, promosi, pujian (dorongan sosial dan psikologis karyawan);

2) dominasi pengaruh internal (motivasi) terhadap personel. Dalam hal ini, manajemen perusahaan berfokus pada penggunaan berbagai motif manajemen (tanggung jawab, kebebasan bertindak, kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan, pengembangan pribadi, pekerjaan yang menarik). Dalam praktiknya, pendekatan ini sering kali berlaku di organisasi-organisasi yang baru muncul (pembentukan) karena kurangnya basis material sebagai dasar insentif;

3) kombinasi harmonis dari kompleks pengaruh stimulasi dan manajemen personalia yang memotivasi (dengan internal dasar (motivasi)). Pendekatan ini dapat dianggap paling optimal, menghilangkan hal-hal ekstrem dari dua pendekatan pertama. Biasanya, kebijakan motivasi seperti itu diterapkan oleh organisasi yang berkembang dalam segala hal, di mana budaya perusahaan berbasis nilai telah terbentuk dengan dukungan budaya tersebut. mekanisme yang efektif distribusi insentif material bagi karyawan organisasi;

Ketika mengembangkan dan membangun program motivasi yang seimbang bagi suatu organisasi, sangat penting untuk mempertimbangkan tahapan siklus hidup organisasi (pembentukan, fungsi, pengembangan) dan tipologi orientasi motivasi karyawan (kebutuhan, motif, sistem harapan, sistem nilai, kondisi dan insentif eksternal, dll.).

Fokus utama motivasi:

– dengan orientasi individu-subyektif karyawan - stabilitas insentif material; prospek peningkatan upah dan status sosial;

– dengan orientasi subjektif karyawan - stabilitas terjamin; dukungan organisasi; menetapkan tugas tertentu; persetujuan hasil positif di hadapan tim; keterbukaan komunikasi dan kepercayaan;

– dengan orientasi pribadi karyawan - stimulasi aktivitas kreatif; pendelegasian tanggung jawab dalam memecahkan masalah; dukungan untuk inisiatif; penugasan bidang pekerjaan baru yang tidak diketahui; menunjukkan kepercayaan terhadap profesionalisme; pengambilan keputusan kolegial; dukungan dalam mengkomunikasikan ide-ide efektif dan cara mengimplementasikannya kepada tim.

Kita dapat mengidentifikasi pedoman strategis umum dalam membangun program motivasi di berbagai tahap keberadaan suatu organisasi:

1) pada tahap pembentukan suatu organisasi melekat pedoman motivasi strategis sebagai berikut:

- skill kepemimpinan, contoh pribadi dan “menularkan” karyawan dengan optimisme dan semangat tim;

– aktivitas pemimpin dalam menyelesaikan konflik dan kontradiksi dalam tim;

– mendorong posisi pribadi yang aktif dari karyawan organisasi;

– konstruksi dan penyiaran oleh pemimpin gambaran “Prospek Pembangunan” organisasi;

– insentif moral (jika mungkin, material) untuk efisiensi, dll.;

– pembagian tugas dan fungsi, dengan mempertimbangkan kecenderungan orang (berikan pekerjaan yang menarik bagi karyawan).

2) pada tahap operasi dapat dibedakan pedoman motivasi sebagai berikut:

– merangsang kepatuhan yang jelas terhadap tugas fungsional seseorang dan norma interaksi posisi (untuk orientasi subjektif);

– insentif materi yang stabil dan kenaikan gaji sesuai dengan hasil kerja dan tingkat keterampilan (untuk seluruh karyawan, terutama untuk orientasi mata pelajaran individu);

– mendorong peningkatan keterampilan karyawan (insentif untuk fokus individu adalah kenaikan upah, untuk individu - peningkatan profesionalisme, untuk fokus pribadi - kesempatan untuk pengembangan diri dan kontribusi yang lebih besar terhadap kegiatan organisasi);

– memberikan inisiatif dalam meningkatkan cara memecahkan masalah yang kompleks (untuk mata pelajaran) dan masalah (untuk orientasi pribadi);

– pengenalan sistem insentif yang memungkinkan karyawan untuk “mengelola” upah mereka sekaligus meningkatkan volume dan kualitas pekerjaan mereka dan menerima lebih banyak (untuk fokus individu).

3) pada tahap perkembangan organisasi, pedoman motivasi yang penting adalah:

– insentif moral dan material bagi karyawan untuk mencari ide-ide baru, menjanjikan, dan orisinal untuk meningkatkan aktivitas mereka dan organisasi secara keseluruhan (terutama untuk tujuan pribadi);

– penciptaan sistem penghargaan bagi para pemimpin informal yang telah menyadari perlunya perubahan organisasi dan menjelaskan kebutuhan ini kepada orang lain (terutama untuk orientasi pribadi);

– pekerjaan penjelasan di antara staf yang bertujuan untuk memastikan stabilitas kegiatan organisasi (untuk fokus subjektif).

Dalam organisasi, harus ada hubungan langsung antara kepuasan karyawan dan sistem untuk mencapai kesepakatan tujuan. Semakin konsisten hubungan ini, semakin positif pula dinamika kepuasan karyawan. Pengakuan atas hasil individu tercermin dalam remunerasi karyawan tergantung pada tingkat tanggung jawabnya melalui tingkat pencapaian tujuan.

Meningkatkan sistem motivasi adalah salah satu bidang pekerjaan personel yang paling penting. Jika kita memperhitungkan rasio biaya terhadap hasil, laba atas investasi dalam proyek untuk meningkatkan motivasi adalah salah satu yang tertinggi.

Mempelajari motivasi membantu Anda menghemat banyak uang. Oleh karena itu, spesialis muda dan ambisius sering kali bersedia bekerja dengan gaji kecil hanya untuk mendapatkan pengalaman yang diperlukan, dan mengubah sistem insentif material bagi karyawan departemen penjualan memungkinkan mereka memperoleh keuntungan yang nyata.

Terlepas dari semua keuntungan mempelajari motivasi staf, di Rusia hanya perusahaan asing yang melakukan hal ini secara rutin. Benar, baru-baru ini organisasi-organisasi besar Rusia bergabung dengan mereka, mengadopsi gaya kerja Barat.

Seorang manajer yang menganggap penting pertumbuhan karier dan gaji biasanya yakin bahwa faktor-faktor ini juga merupakan insentif bagi bawahannya. Selain itu, seringkali karyawan itu sendiri tidak dapat menjawab secara akurat pertanyaan tentang apa sebenarnya yang memotivasi dirinya. Oleh karena itu, lebih baik bagi manajemen untuk tidak mempercayai intuisi mereka sendiri, tetapi metode yang dikembangkan dan diuji dengan praktik. Mereka memungkinkan Anda memahami apa yang sebenarnya diharapkan karyawan dari organisasi.

Metode mempelajari motivasi telah digunakan di Barat selama beberapa dekade. Menurut para ahli, dengan munculnya komputer dan Internet, biaya pengembangannya menurun, dan menjadi mudah dan cepat. Namun, teknologi baru yang fundamental belum muncul sejak lama.

Mari kita pertimbangkan metode mempelajari motivasi yang ditawarkan kepada manajer untuk menganalisis atribut kepribadian yang stabil ini, “motif umum”:

Jajak pendapat— digunakan untuk menilai tingkat kepuasan staf. Bentuk survei bisa berbeda: wawancara, kuesioner. Sebagai aturan, subjek diminta untuk memilih (dan mengevaluasi) dari daftar motif, minat, kebutuhan yang paling akurat menggambarkan dirinya, pertanyaan yang relatif langsung diajukan tentang seberapa besar karyawan menyukai pekerjaan itu sendiri, kondisinya, hubungannya. dalam tim, gaya kepemimpinan, dll. .P.

Wawancara diagnostik memerlukan investasi waktu dan tenaga yang signifikan, oleh karena itu wawancara ini digunakan untuk menilai tingkat motivasi manajer. Selain itu, berdasarkan pendapat kepala departemen, dimungkinkan untuk membuat gambaran umum situasi berdasarkan departemen, menilai tingkat motivasi karyawan secara keseluruhan.

Terlepas dari aksesibilitas yang jelas dari metode ini, metode ini memiliki kelemahan: tidak semua motif disadari, karena memahami formasi motivasi mendalam yang kompleks memerlukan refleksi yang dikembangkan; jawaban seringkali tidak tulus karena faktor “social desirability” (keinginan untuk berpenampilan terbaik, memenuhi “norma” dan “standar” sosial tertentu). Namun, survei memungkinkan Anda dengan cepat mengumpulkan materi massal, mencari tahu bagaimana seseorang memandang tindakan dan tindakannya, apa yang ia nyatakan kepada “dunia”.

Tes psikologi. Kuesioner tes berisi serangkaian pertanyaan, yang jawabannya digunakan untuk menilai kualitas psikologis subjek tes. Tugas tes adalah suatu jenis tes khusus yang hasilnya ditentukan ada tidaknya dan derajat perkembangan sifat-sifat karakter (sifat kepribadian), misalnya orientasi terhadap pencapaian keberhasilan.

Dengan bantuan tes standar, penilaian kuantitatif diperoleh, yang dapat digunakan untuk membandingkan tingkat keparahan sifat psikologis seseorang dengan ekspresi mereka dalam mempopulerkan.

Kerugian dari tes terstandar adalah kemungkinan tertentu subjek tes mempengaruhi hasil tes sesuai dengan ciri-ciri kepribadian yang disetujui. Kemungkinan-kemungkinan tersebut semakin besar jika peserta tes mengetahui isi tes, atau kriteria penilaian perilaku dan kepribadian yang dipelajari.

Teknik proyektif. Penekanannya yang utama adalah pada diagnosis motivasi tersembunyi yang dimiliki karyawan, termasuk pada diri karyawan itu sendiri. Seringkali, metode proyektif mencakup kombinasi semua jenis metode - kasus (situasi), tugas tertentu, wawancara, termasuk pertanyaan yang sekilas tidak ada hubungannya dengan responden (misalnya, “Mengapa, menurut Anda, orang bekerja dengan baik? di satu perusahaan, namun tidak begitu banyak di perusahaan lain? apakah mereka mencoba?”). Diasumsikan bahwa subjek mengidentifikasi indikator-indikator kunci untuknya.

Informasi yang diperoleh dengan menggunakan metode seperti itu kurang terstruktur dan terstandarisasi, serta lebih sulit untuk diproses. Metode-metode ini memerlukan interpretasi terampil atas data yang dikumpulkan.

Pengetahuan tentang komponen motivasi memungkinkan manajer untuk menyusun “peta motivasi” bagi karyawannya. Informasi tentang motif dan kebutuhan mengemudi yang teridentifikasi dari seorang karyawan digunakan ketika mengembangkan serangkaian tindakan untuk memotivasi karyawan.

Namun, seringkali program motivasi dalam organisasi hanya mengarah pada perubahan jangka pendek dan hampir tidak berdampak pada produksi dan indikator keuangan. Alasannya adalah bahwa "motif umum" tunduk pada diagnosis - formasi dinamis yang diaktualisasikan di bawah pengaruh determinan situasional, dan "penentu situasional" berpotensi menjadi sejumlah besar variabel dalam situasi nyata, sehingga tidak mungkin untuk memperhitungkannya. memperhitungkan dan mengukur semuanya.”

Para manajer, dengan fokus pada penilaian subjektif karyawan terhadap motif mereka dan “motif umum” (tanpa memperhitungkan “faktor penentu situasional”), menggunakan serangkaian insentif yang, meskipun menarik, hampir tidak berpengaruh pada keberhasilan bisnis.

Kegiatan yang dimaksud sering kali dilakukan sebagai bagian dari pengembangan sistem remunerasi, atau untuk memenuhi faktor motivasi yang teridentifikasi. Beberapa program ini difokuskan pada analisis apa yang telah dicapai: membandingkan kepuasan karyawan sebelum dan sesudah pelaksanaan proyek motivasi.

Para manajer menyambut baik inisiatif semacam itu di perusahaan mereka, karena percaya bahwa penerapannya yang “benar” pasti akan memungkinkan mereka mencapai efisiensi. Semua program ini didasarkan pada logika yang salah secara fundamental berdasarkan keyakinan manajer bahwa jika kita membandingkan penilaian subjektif karyawan sebelum dan sesudah pengenalan program motivasi, maka jika terjadi perubahan positif, kita dapat yakin bahwa penjualan akan meningkat dan kualitas produk akan meningkat.

Konsultan dan spesialis SDM secara aktif mendukung mitos bahwa dalam hal ini tidak perlu khawatir tentang pertumbuhan indikator, karena hasilnya dioptimalkan “dengan sendirinya”. Hasilnya, para manajer puncak yakin bahwa setelah beberapa waktu, program-program ini akan membuahkan hasil dan mereka telah membuat pilihan yang tepat.

Namun, karena tidak ada hubungan yang jelas antara keduanya penilaian subjektif karyawan dan efisiensi kerja – perbaikan jarang terjadi.

Selain itu, pernyataan tentang perubahan tingkat motivasi hanya berdasarkan penilaian diri karyawan tidak dapat dibuktikan. Untuk memperoleh gambaran yang memadai, perlu diperhatikan perilaku kerja yang mencerminkannya. Perhatikan bahwa di dalam negeri dan sastra asing Ada banyak data ilmiah yang menyatakan fakta pengaruh signifikan motivasi terhadap keberhasilan dan efisiensi melakukan aktivitas tertentu, oleh karena itu, penting untuk mempertimbangkan hasil bagi perusahaan yang sebenarnya telah memulai langkah-langkah insentif. .

DI DALAM perusahaan besar, yang mempekerjakan puluhan ribu karyawan, mengadakan serangkaian kelompok fokus untuk melengkapi survei tersebut. Untuk melakukan ini, kelompok dibentuk dari beberapa orang yang mewakili berbagai tingkat manajemen organisasi (manajemen puncak, manajemen, karyawan biasa, dll.) dan kepentingan profesional yang berbeda. Mereka ditanyai topik diskusi yang sama seperti dalam kuesioner. Jika digunakan dengan terampil, metode ini memungkinkan Anda memperjelas semua seluk-beluk motivasi staf.

Metode lain, wawancara diagnostik, memerlukan investasi waktu dan tenaga yang signifikan, dan oleh karena itu digunakan untuk menilai tingkat motivasi manajer. Juga dalam hal ini, pusat penilaian digunakan.

Untuk menilai tingkat motivasi karyawan secara keseluruhan, tidak perlu berbicara dengan mereka masing-masing. Anda dapat memilih pakar, misalnya kepala departemen, yang mampu memberikan gambaran umum tentang situasi departemennya. Selain itu, untuk mempelajari motivasi, Anda dapat menggunakan diagnostik organisasi, ketika kesimpulan tentang tingkat minat staf dibuat berdasarkan indikator seperti pergantian staf, rata-rata masa kerja di perusahaan, kehadiran di acara perusahaan, keterlambatan, dll.

Ada tes psikologi yang memungkinkan Anda mempelajari kebutuhan dasar seseorang. – Semua karyawan dapat dibagi menjadi “profesional”, “netral” dan “pengorganisasi”. Setiap kelompok memerlukan pendekatan khusus. Oleh karena itu, pendelegasian wewenang penting bagi “profesional”. “Organisasi” harus diberi kesempatan untuk melestarikan tradisi perusahaan, merasa seperti orang-orang lama dan mentor, dan mengambil bagian aktif dalam acara-acara publik. “Netral” sangat menghargai kenyamanan kerja. Bagi mereka, faktor pendorongnya mungkin, misalnya, kemungkinan adanya hari libur di luar jam kerja atau berakhirnya shift kerja tepat waktu.

Saat ini banyak ahli yang lebih memilih inovatif teknik proyektif, yang dilaksanakan melalui wawancara dengan karyawan di semua tingkatan.

Teknik proyektif telah terbukti menjadi alat yang paling efektif untuk memperoleh hasil yang dapat diandalkan, sistematisasi yang kompeten, dan adaptasi terhadap perubahan di perusahaan. Keandalan yang tinggi dicapai melalui kombinasi berbagai metode wawancara - situasi kasus, tugas spesifik, dan pertanyaan yang sekilas tidak ada hubungannya dengan responden (misalnya, “Mengapa, menurut Anda, orang-orang bekerja dengan baik di satu perusahaan, tetapi tidak? di tempat lain? berusaha terlalu keras?"). Seseorang tanpa sadar memberikan jawaban dengan indikator kunci untuknya, sehingga “palsu” praktis dikecualikan. Selain itu, teknik-teknik tersebut sederhana dari sudut pandang pengembangan dan penerapannya, bahkan kepala departemen pun dapat menggunakannya.

Penggunaan metode seringkali bergantung pada tujuan yang ditetapkan oleh manajemen, dan dalam praktiknya sangat ditentukan oleh rasio harga-kualitas.

Jika kita ingin mengembangkan motivasi bagi para manajer puncak, maka lebih baik tidak hanya mengandalkan kuesioner atau survei, tetapi melakukan wawancara diagnostik atau penilaian individu yang memungkinkan kita memahami apa yang memotivasi orang-orang tersebut. Jika kita berbicara tentang lapisan pekerja yang lebih luas, maka survei atau kelompok fokus, yang memberikan informasi yang kurang akurat, namun dalam jangka waktu yang lebih singkat, akan lebih efektif.

Setelah melakukan survei dan memperoleh gambaran kepuasan staf yang kurang lebih dapat diandalkan, data yang diperoleh perlu dianalisis dengan benar. Hal ini memerlukan pengetahuan tentang hasil survei dari perusahaan lain.

Selalu ada sejumlah ketidakpuasan dalam diri manusia, dan hal ini terlihat dalam hasil survei, jadi beberapa hal yang bersifat universal harus dipertimbangkan. karakteristik psikologis. Misalnya, pertanyaan tentang kepuasan terhadap tingkat gaji selalu memiliki peringkat lebih rendah dibandingkan pertanyaan lainnya. Ada statistik yang menyatakan, bahkan di perusahaan-perusahaan Barat yang terkenal, hampir separuh karyawannya tidak cukup puas dengan indikator ini, meskipun sistem remunerasi mereka seimbang. Jika Anda tidak mengetahui statistik ini, maka berdasarkan hasil survei, Anda dapat mulai mengubah sesuatu dalam sistem pembayaran, meskipun ini hanyalah cerminan dari tren umum. Namun jika perbedaan indikator ini dibandingkan dengan perusahaan lain cukup signifikan, maka hal ini layak untuk dipikirkan.

Pada saat yang sama, data yang diperoleh tidak dapat diartikan secara harfiah. Survei lebih membantu dalam menilai kepuasan karyawan, dan penelitian menunjukkan bahwa tidak ada hubungan linier yang jelas antara kepuasan karyawan dan produktivitas. Artinya, bertanya memungkinkan terselesaikannya masalah mempertahankan seorang pegawai, namun tidak meningkatkan kemampuannya dalam bekerja. Para ahli menyadari bahwa program pelatihan yang berisi informasi tentang metode penilaian dan motivasi personel paling banyak diminati saat ini. Hal ini menunjukkan bahwa manajer SDM ingin lebih kompeten dalam masalah ini dan secara mandiri menggunakan teknik yang ada. Hal utama adalah penggunaan metode ini kompeten dan tepat waktu.

2 Bagian praktis

Kembangkan program dan alat, lakukan penelitian dan formalkan temuan tentang topik ini.

Metode penilaian ahli

Dalam perjalanan perkembangan produksi sosial, tidak hanya kompleksitas manajemen yang meningkat, tetapi juga persyaratan kualitas dan efisiensi keputusan yang diambil. Untuk meningkatkan validitas keputusan dan mempertimbangkan banyak faktor, diperlukan analisis yang komprehensif, baik berdasarkan perhitungan maupun penilaian yang masuk akal dari para spesialis yang mengetahui keadaan dan prospek pembangunan di berbagai bidang kegiatan praktis.

Peningkatan signifikan dalam tingkat efisiensi manajemen adalah penggunaan metode dan model matematika dalam menyiapkan keputusan. Namun, formalisasi matematis yang lengkap atas masalah-masalah teknis, ekonomi dan sosial seringkali tidak dapat dilaksanakan karena kebaruan dan kompleksitas kualitatifnya. Dalam hal ini, metode ahli semakin banyak digunakan.

Penggunaan pemrograman matematika dan teknologi komputer memungkinkan pengambilan keputusan berdasarkan informasi yang lebih lengkap dan dapat diandalkan. Namun, memilih solusi rasional (optimal) memerlukan lebih dari sekedar model matematika yang baik.

Fasilitas ekonomi modern berkembang pesat. Perencanaan dan pengelolaan objek-objek tersebut selalu dilakukan dalam kondisi kurangnya informasi tentang masa depan. Selain dampak yang diberikan oleh rencana tersebut, berbagai faktor acak juga mempengaruhi objek ekonomi. Akibatnya, pola ekonomi perkembangan objek-objek tersebut sebagian besar bersifat acak dan stokastik.

Saat mengambil keputusan, kita biasanya berasumsi bahwa informasi yang digunakan untuk mendukung keputusan tersebut akurat dan dapat diandalkan. Namun, untuk banyak masalah ekonomi, ilmu pengetahuan dan teknis yang secara kualitatif baru dan tidak berulang, hal ini tidak terjadi.

Kesulitan “informasi” utama:

Pertama, informasi statistik awal seringkali tidak cukup dapat diandalkan. Namun, meskipun data yang dapat diandalkan mengenai masa lalu tersedia, data tersebut tidak selalu dapat menjadi dasar yang dapat diandalkan untuk mengambil keputusan yang ditujukan untuk masa depan, karena kondisi dan keadaan saat ini dapat berubah.

Kedua, beberapa informasi bersifat kualitatif dan tidak dapat diukur. Oleh karena itu, tidak mungkin menghitung secara akurat tingkat pengaruh faktor sosial dan politik terhadap implementasi rencana, atau mengembangkan formula untuk menilai perilaku orang-orang dalam tim produksi. Namun, karena semua faktor dan fenomena ini mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap hasil pengambilan keputusan, maka hal tersebut tidak dapat diabaikan.

Ketiga, dalam praktik pengambilan keputusan, sering kali muncul situasi ketika, pada prinsipnya, informasi yang diperlukan dapat diperoleh, tetapi pada saat pengambilan keputusan informasi tersebut tidak tersedia, karena hal ini terkait dengan investasi waktu atau waktu yang besar. uang.

Keempat, ada kelompok besar faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi implementasi solusi di masa depan; namun hal tersebut tidak dapat diprediksi secara akurat.

Kelima, salah satu kesulitan paling signifikan dalam memilih solusi adalah bahwa setiap ide ilmiah atau teknis mengandung potensi berbagai skema implementasinya, dan tindakan ekonomi apa pun dapat menghasilkan berbagai hasil. Masalah dalam memilih solusi terbaik juga dapat muncul karena biasanya terdapat keterbatasan sumber daya, dan oleh karena itu, penerapan satu opsi selalu dikaitkan dengan penolakan terhadap solusi lain (seringkali cukup efektif).

Dan terakhir, saat memilih solusi terbaik Kita sering menghadapi ambiguitas dalam kriteria umum yang menjadi dasar kita membandingkan kemungkinan hasil. Perbedaan polisemi, multidimensi, dan kualitatif dalam indikator merupakan hambatan serius dalam memperoleh penilaian umum mengenai efektivitas, kepentingan, nilai, atau kegunaan relatif dari setiap solusi yang mungkin.

Dalam hal ini, salah satu ciri utama pemecahan masalah ilmiah, teknis, dan ekonomi-sosial yang kompleks adalah bahwa penggunaan perhitungan di sini selalu terkait dengan penggunaan penilaian para manajer, ilmuwan, dan spesialis. Penilaian ini memungkinkan untuk setidaknya mengkompensasi sebagian kekurangan informasi, memanfaatkan sepenuhnya pengalaman individu dan kolektif, dan mempertimbangkan asumsi para spesialis tentang keadaan objek di masa depan.

Pola perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi adalah ilmu pengetahuan baru serta informasi ilmu pengetahuan dan teknologi terakumulasi dalam jangka waktu yang lama. Seringkali dalam bentuk yang tersembunyi, “secara laten”, di benak para ilmuwan dan pengembang. Mereka, tidak seperti orang lain, mampu menilai prospek bidang di mana mereka bekerja dan memperkirakan karakteristik sistem yang dalam pembuatannya mereka terlibat langsung.

Jelas bahwa semakin efisien dan formal prosedur penggunaan penilaian ahli, semakin dapat diandalkan informasi yang diperoleh.

Dengan demikian, pendekatan pengambilan keputusan bergantung pada jumlah informasi yang tersedia dan sejauh mana semua informasi yang tersedia diformalkan.

Ketidakmungkinan formalisasi yang lengkap tidak mengecualikan kemungkinan dan perlunya penggunaan peralatan matematika dan statistik serta analisis logis dari proses pengambilan keputusan yang rasional.

Ketika menyelesaikan banyak masalah kendali, kesederhanaan peralatan matematika seringkali lebih penting daripada keakuratan hasil yang diharapkan. Karena struktur dan proses penyelesaian masalah seperti itu dalam banyak kasus tidak dapat ditentukan secara andal, keakuratan hasil penyelesaian tidak boleh lebih besar dari yang terdapat dalam masalah itu sendiri, dan oleh karena itu, penggunaan peralatan matematika yang lebih kompleks tidak menjamin hasil yang lebih baik. hasil yang akurat.

Penggunaan informasi yang diterima dari para ahli secara rasional dimungkinkan asalkan informasi tersebut diubah menjadi bentuk yang sesuai untuk analisis lebih lanjut yang bertujuan untuk mempersiapkan dan mengambil keputusan.

Kemungkinan memformalkan informasi bergantung pada ciri-ciri spesifik objek yang diteliti, keandalan dan kelengkapan data yang tersedia, dan tingkat pengambilan keputusan.

Apabila obyek-obyek yang diteliti dapat disusun dalam suatu urutan tertentu sebagai hasil perbandingan, dengan memperhatikan faktor-faktor (faktor) yang penting, maka skala ordinal digunakan untuk menetapkan kesetaraan atau dominasi obyek-obyek tersebut.

Penggunaan skala ordinal memungkinkan kita untuk membedakan objek-objek dalam hal faktor (kriteria) tidak diberikan secara eksplisit, yaitu ketika kita tidak mengetahui tanda perbandingan, tetapi dapat mengurutkan sebagian atau seluruh objek tersebut. berdasarkan sistem preferensi yang dimiliki oleh para pakar tersebut.

Ketika menyelesaikan banyak masalah praktis, seringkali faktor-faktor yang menentukan hasil akhir tidak dapat diukur secara langsung. Susunan faktor-faktor ini dalam urutan menaik (atau menurun) dari setiap properti yang melekat disebut peringkat. Pemeringkatan memungkinkan Anda memilih faktor yang paling signifikan dari serangkaian faktor yang dipelajari.

Kebetulan fenomena-fenomena tersebut mempunyai sifat yang berbeda-beda sehingga tidak dapat dibandingkan, yaitu tidak mempunyai standar perbandingan yang sama. Dan dalam kasus ini, menetapkan kepentingan relatif dengan bantuan para ahli akan mempermudah pemilihan solusi yang paling disukai.

Keakuratan dan keandalan prosedur pemeringkatan sangat bergantung pada jumlah objek. Pada prinsipnya, semakin sedikit objek tersebut, semakin tinggi “keterbedaannya” dari sudut pandang seorang ahli, dan oleh karena itu, semakin dapat diandalkan peringkat objek tersebut dapat ditentukan. Bagaimanapun, jumlah objek yang diberi peringkat P tidak boleh lebih dari 20, dan prosedur ini paling dapat diandalkan ketika P< 10.

Program penelitian dan deskripsi

Jumlah area masalah (yi) – 6;

Jumlah ahli (k) – 19.

Banyaknya faktor yang mempengaruhi bidang masalah (n) – 6.

Tugas utama. Menganalisis keadaan masalah (yang diberikan) dalam suatu perusahaan, industri, dll.

Area diagnostik - fitur motivasi kerja personel dalam kondisi modern

Diagnosis masalah terdiri dari penetapan keadaan sebenarnya dari sistem, yang dijelaskan oleh vektor nilai variabel karakteristik Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) ke salah satu kelas keadaan yang diketahui S m menggunakan aturan tertentu R.

S+ adalah sistem yang berkembang memperluas bidang kegiatannya;

S 0 - keadaan stabil;

S- adalah keadaan dimana sistem berada pada tahap peluruhan.

Untuk tugas kita, dengan m = 6, area diagnostik dari masalah “Fitur motivasi aktivitas kerja personel dalam kondisi modern” mungkin terlihat seperti ini

Tabel 1a Area diagnostik “Fitur motivasi aktivitas kerja personel dalam kondisi modern”

Jadi, melalui himpunan keadaan yang diperkenalkan, keadaan sebenarnya dari sistem dapat ditentukan.

2. Keadaan sistem dinilai dengan menggunakan metode penilaian ahli. Jumlah ahli (k) adalah 19. Karyawan perusahaan yang berkualifikasi tinggi dengan pengalaman kerja minimal 5 tahun dapat bertindak sebagai ahli. Untuk tujuan pendidikan, siswa yang memahami permasalahan dapat direkrut menjadi ahli.

Pendapat ahli (penilaian keadaan sistem) diwujudkan dengan memeringkat elemen pada skala m-point. Hasilnya dimasukkan pada Tabel 2.

Tabel 2a - Matriks peringkat

3. Untuk matriks rank akan dihitung koefisien kesepakatan ahli:

,

Di mana: Ke– jumlah ahli;

M– jumlah elemen.

,

Di mana: T– jumlah daerah yang mendapat peringkat yang sama;

R– jumlah kasus tersebut.

T– dihitung untuk kasus di mana ada beberapa elemen yang mendapat peringkat yang sama.

.

Tingkat persetujuan ahli harus melebihi 0,7. Dalam hal ini pendapat para ahli dianggap konsisten dan data survei dapat dipercaya. Untuk tujuan pendidikan, bila g > 0,7 maka perlu ditarik kesimpulan dan dapat dilanjutkan perhitungan selanjutnya.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Tingkat kesepakatan ahli adalah

g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.

Dalam hal ini pendapat ahli dianggap setuju, koefisien kesepakatan yang dihasilkan (g = 0,961), karena melebihi batas minimum yang disyaratkan (g = 0,7).

4. Setelah menganalisis data dari penilaian ahli terhadap keadaan aspek utama sistem, profil diagnostiknya dibangun (untuk kejelasan). Keadaan S0 (sumbu nol) ditentukan oleh ekspresi:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Sebagai contoh, perhitungan S 0 ditunjukkan di bawah ini, seperti profil diagnostik pada Gambar 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 = 399/6 = 66,5

Berdasarkan profil diagnostik yang dibangun, kesimpulan dibuat tentang keberadaan area yang menguntungkan dan area masalah dalam sistem.

5. Dilakukan uraian yang lebih luas tentang kekurangan-kekurangan pada bidang permasalahan, yaitu. faktor-faktor diidentifikasi yang perubahannya akan mengurangi masalah (Tabel 3). Banyaknya faktor (n=6).

Dalam contoh kita, sebagaimana ditetapkan sebagai hasil analisis di atas, bidang “Keunikan motivasi kerja personel dalam kondisi modern” yang paling bermasalah adalah “Kenyamanan psikologis”. Mari kita perhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi pemberian kenyamanan psikologis personel untuk memotivasi mereka bekerja (Tabel 3).

Tabel 3 - Faktor-faktor yang mempengaruhi area masalah

6. Pengaruh faktor-faktor yang teridentifikasi pada area masalah sedang dipelajari “Kami akan menyoroti masalah utama menggunakan metode perbandingan berpasangan” menggunakan skala kepentingan relatif. Untuk menilai pengaruh faktor-faktor, skala kepentingan relatif diperkenalkan:

Tabel 4 Skala kepentingan relatif

Perbandingan pengaruh faktor-faktor terhadap bidang masalah dilakukan dalam matriks perbandingan berpasangan (Tabel 5).

Tabel.5 Matriks perbandingan berpasangan

Untuk menentukan kepentingan relatif suatu permasalahan, kita akan menghitung koefisien pembobotan

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

dimana ∑Ni adalah jumlah baris pada Tabel 5.

N– jumlah faktor yang dibandingkan.

Hasil perhitungan koefisien bobot disajikan pada tabel. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Hasil selebihnya ada pada tabel. 6.

7. Kesimpulan. Oleh karena itu, karyawan salah satu perusahaan di Krasnodar dengan pengalaman lebih dari 5 tahun dipilih sebagai ahli. Masa kerja maksimal 7 tahun 6 bulan di perusahaan ini terus menerus. Selama diagnosa, ciri-ciri motivasi aktivitas kerja dalam kondisi modern dipelajari di bidang produktivitas kerja, kenyamanan psikologis, kepuasan material, dan kondisi kerja. Dalam penilaian pendapat para ahli ditemukan koefisien kesepakatan lebih besar dari 0,7 sehingga pendapat para ahli tidak berbeda jauh. Area yang paling bermasalah adalah masalah jaminan kenyamanan psikologis dan masalah kepuasan material karyawan. Pada tingkat yang lebih besar, sistem yang bermasalah adalah untuk memastikan kenyamanan psikologis; manajemen perlu menyediakan iklim psikologis yang menguntungkan, mempengaruhi pertumbuhan kesadaran pekerja, meningkatkan kepuasan psikologis mereka terhadap pekerjaan, memperkenalkan mekanisme interaksi antar pekerja dalam organisasi, memperkenalkan “prinsip partisipasi” pekerja dalam kegiatan perusahaan, dan menerapkan langkah-langkah yang lebih luas tidak hanya insentif material, tetapi juga cara-cara stimulasi psikologis pekerja.

Bibliografi

Dundar M. Teknik psikodiagnostik untuk mempelajari motivasi manusia // Manajer Personalia. 2008. Nomor 6,7.


Klochkov A.K. KPI dan motivasi personel. Koleksi lengkap alat praktis. - Eksmo, 2010. - 160 hal.


Motivasi dan imbalan. – 2007. – No. 4. – Halaman. 276-286 Metodologi untuk mendiagnosis motivasi kerja personel organisasi Ozernikova T. G. Doctor of Economics. ilmu pengetahuan


Heckhausen H. Motivasi dan aktivitas. jilid 1.M., Pedagogi, 1986.


1. Inventarisasi Sumber Motivasi: Pengembangan dan Validasi Skala Baru untuk Mengukur Taksonomi Integratif Motivasi / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Laporan Psikologis.
   Pengendalian personel sebagai elemen fungsional manajemen organisasi Apa itu adaptasi personel? Menyelenggarakan wawancara untuk pemilihan personel

   2014-02-06

Tujuan dari setiap penelitian sosiologi adalah untuk menganalisis masalah-masalah yang bukan merupakan masalah sekunder, tetapi sangat penting bagi praktik sosial dan ekonomi. Pokok bahasan kajian sosiologi harus relevan, mempunyai kaitan yang erat dengan kehidupan, dengan hakikat permasalahan yang dipecahkan dalam kondisi modern dan terlebih lagi memenuhi kebutuhan tidak hanya saat ini, tetapi juga di masa depan. Dengan kata lain, salah satu alasan utama untuk beralih ke penelitian sosiologi di perusahaan saat ini adalah kebutuhan untuk memiliki informasi yang paling luas, bermakna dan relevan, yang mencerminkan aspek dan nuansa kehidupan tim yang sering kali tersembunyi dari “eksternal”. mata”, tetapi yang harus diperhitungkan dalam praktik manajemen, dalam mengatur berfungsinya seluruh perusahaan. Salah satu aspek tersebut adalah ciri-ciri struktur dan orientasi motif aktivitas kerja personel manajemen organisasi. Dalam praktiknya, tergantung pada metode pengumpulan data empiris, ada tiga jenis penelitian sosiologi:

• - survei;
• - observasi;
• - analisis dokumen.

Berdasarkan subjek penelitian kami - motif kerja - disarankan untuk mempertimbangkan hanya dua metode pertama dalam mengumpulkan informasi yang diperlukan (metode ketiga digunakan untuk memperoleh informasi tentang peristiwa masa lalu, yang pengamatannya tidak mungkin lagi dilakukan). Belyaeva I.F. Motivasi tenaga kerja sebagai kriteria keberhasilan reformasi ekonomi // Masalah teori dan praktik manajemen. 1993. No. 6.0.41 hal. 20-21

Survei adalah jenis penelitian sosiologi yang paling umum. Dengan bantuannya, hampir 90% dari seluruh data sosiologis dikumpulkan. Dalam setiap kasus, survei melibatkan penanganan langsung terhadap masalah yang sedang diteliti dan ditujukan pada aspek-aspek yang sedikit atau bahkan dapat diobservasi secara langsung.

Ada dua jenis utama survei sosiologis:

• survei;
• Sh wawancara.

Dalam survei, responden mengisi kuesioner sendiri, dengan atau tanpa kehadiran kuesioner. Tergantung pada bentuknya, bisa individu atau kelompok. Dryakhlova M. Sosiologi perburuhan.// M., hal.31

Survei kuesioner kelompok banyak digunakan di tempat kerja dan belajar. Kuesioner dibagikan untuk diisi di hadapan audiens, dimana para pekerja yang menjadi sampel diundang untuk diwawancarai. Biasanya surveyor bekerja dengan kelompok yang terdiri dari 15-20 orang. Pada saat yang sama, tingkat pengembalian kuesioner dipastikan 100%, responden memiliki kesempatan untuk menerima saran individu tambahan mengenai teknik pengisian, dan kuesioner, saat mengumpulkan kuesioner, dapat mengontrol kualitas penyelesaiannya.

Selama survei individu, kuesioner didistribusikan di tempat kerja, dan waktu pengembalian didiskusikan terlebih dahulu. Bentuk survei ini mempunyai kelebihan yang sama dengan pertanyaan kelompok.

Saat ini, bertanya tetap menjadi salah satu cara paling efisien untuk mengumpulkan informasi sosiologis primer. Jika kita juga mempertimbangkan pendapat yang cukup luas tentang “kemudahan” dalam menyusun kuesioner, maka alasan popularitas jenis survei ini menjadi jelas.

Kuesioner sosiologis adalah sistem pertanyaan yang disatukan oleh satu rencana penelitian yang bertujuan untuk mengidentifikasi karakteristik kuantitatif dan kualitatif. Agar kuesioner berhasil memenuhi tujuannya - untuk memberikan informasi yang dapat dipercaya kepada peneliti - ada sejumlah aturan dan prinsip untuk desainnya, ciri-ciri dari berbagai pertanyaan yang termasuk di dalamnya, yang harus diketahui dan diikuti oleh pewawancara. . Selain itu, perhatian khusus harus diberikan pada komposisi dan desain kuesioner (pendahuluan, instruksi, grafik, ilustrasi, dll.).

Selain itu, survei dapat dilakukan secara langsung atau in absentia (melalui surat, melalui surat kabar, majalah, dll).

Wawancara melibatkan komunikasi pribadi dengan orang yang diwawancarai, di mana pewawancara sendiri yang mengajukan pertanyaan dan mencatat jawabannya.

Dalam praktik terbaik, metode wawancara lebih jarang digunakan dibandingkan berbagai bentuk survei. Saat merencanakan sebuah penelitian, sering kali diputuskan jenis survei mana yang lebih disukai, yang memberikan informasi paling andal dan dapat diandalkan dengan waktu dan uang paling sedikit. Pilihan ini bergantung pada tujuan dan sasaran spesifik penelitian, serta kemampuan dan kondisi organisasinya.

Perbedaan utama antara wawancara dan kuesioner adalah bentuk kontak antara peneliti dan orang yang diwawancarai. Saat melakukan survei, komunikasi mereka dimediasi oleh kuesioner.

Dalam wawancara, kontak antara peneliti dan responden dilakukan dengan bantuan pewawancara, yang mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang diberikan peneliti, mengatur dan mengarahkan pembicaraan dengan masing-masing individu dan mencatat jawaban yang diterima sesuai petunjuk.

Tidak ada keraguan bahwa untuk memperoleh jumlah informasi yang sama selama wawancara, peneliti menghabiskan lebih banyak waktu dan uang dibandingkan saat mengisi kuesioner. Biaya tambahan memerlukan dukungan dan pelatihan masyarakat untuk melakukan survei dengan menggunakan metode wawancara. Namun, hal ini juga meningkatkan peluang untuk meningkatkan keandalan data yang dikumpulkan dengan mengurangi non-respons dan kesalahan dalam pengisian kuesioner. Selain itu, partisipasi pewawancara memungkinkan Anda untuk menyesuaikan pertanyaan-pertanyaan pada formulir wawancara secara maksimal dengan kemampuan responden (penjelasan, pertanyaan tambahan).

Bentuk wawancaranya bisa langsung (“tatap muka”) atau tidak langsung (melalui telepon).

Observasi sosiologis adalah persepsi yang terarah dan sistematis terhadap suatu fenomena, ciri-ciri, sifat-sifat dan ciri-cirinya dicatat oleh peneliti (menggunakan formulir, buku harian observasi, kamera fotografi dan film, serta sarana teknis lainnya).

Kelebihan metode ini adalah dilakukan bersamaan dengan perkembangan fenomena dan proses yang diteliti, yaitu memungkinkan untuk melihat secara langsung perilaku masyarakat dalam kondisi tertentu dan secara real time. Observasi memungkinkan Anda meliput peristiwa secara luas dan multidimensi dan menggambarkan interaksi semua pesertanya. Hal ini tidak bergantung pada keinginan orang yang diamati untuk berbicara dan mengomentari situasi.

Kerugian dari metode ini dapat direduksi menjadi kerugian obyektif, tidak bergantung pada pengamat; hingga yang subjektif terkait dengan karakteristik pribadi dan profesional pengamat. Yang obyektif mencakup sifat terbatas dan pada dasarnya pribadi dari setiap situasi yang diamati (kesimpulan dapat digeneralisasi dan disebarluaskan dengan sangat hati-hati dan tunduk pada banyak persyaratan). Hal ini juga ditandai dengan intensitas tenaga kerja yang tinggi dan kesulitan (bahkan ketidakmungkinan) untuk mengulangi pengamatan. Partisipasi seringkali diperlukan jumlah besar orang-orang yang berkualifikasi tinggi.

Kekurangan subjektif diwujudkan dalam kenyataan bahwa kualitas informasi primer dapat dipengaruhi oleh perbedaan status sosial pengamat dan yang diamati, perbedaan minat, orientasi nilai, stereotip perilaku, dll.

Paling sering, metode observasi digunakan ketika menganalisis situasi paling signifikan bagi karyawan, di mana sikap mereka terhadap pekerjaan dan satu sama lain paling jelas terlihat (bahkan dalam bentuk yang bertentangan).

Observasi dapat diklasifikasikan menurut derajat formalisasinya (terstruktur dan tidak terstruktur), tergantung pada derajat partisipasi pengamat dalam situasi tersebut (terlibat dan tidak termasuk), berdasarkan lokasi (lapangan dan laboratorium), dll.

Jadi, untuk mengkaji motif kerja personel manajemen di Komite Keluarga, Ibu dan Anak, pada prinsipnya dapat menggunakan salah satu metode yang dijelaskan atau kombinasi keduanya. Dalam hal ini, tampaknya tepat menggunakan metode survei:

• - biaya terendah waktu dan uang;
• - pengembalian jawaban tertulis dari responden seratus persen;
• - objektivitas hubungan antara peneliti dan responden;
• - intensitas tenaga kerja yang cukup rendah dalam mempersiapkan survei;
• - solusi untuk masalah anonimitas.