Jika Anda mencari materi di Internet tentang topik motivasi personel, Anda dapat menemukan puluhan ribu sumber. Apa artinya ini? Kemungkinan besar, pertama, bahwa masalah tersebut memang ada dan, kedua, bahwa terdapat begitu banyak pendapat sehingga diperlukan waktu bertahun-tahun untuk menyatukan sudut pandang dan mengembangkan rekomendasi khusus yang dapat diterapkan oleh para praktisi.
Dalam materi ini kita akan berbicara tentang organisasi konstruksi, karena TsNIO-Project HANYA bekerja sama dengan perusahaan di segmen pasar ini, tetapi, kemungkinan besar, masalah ini tidak hanya mengkhawatirkan pembangun.
Untuk bertahan dalam kondisi pasar, setiap organisasi konstruksi terpaksa terus meningkatkan aktivitasnya. Mekanisme perbaikannya cukup sederhana: tujuan ditetapkan, masalah diidentifikasi, keputusan manajemen dibuat dan dilaksanakan untuk memecahkan masalah tersebut. Dengan kata lain, masalah APAPUN dalam suatu organisasi dapat dan harus diselesaikan, dan kemudian dipelihara, dengan bantuan alat-alat organisasi dan manajemen (perencanaan, pengendalian, manajemen inkonsistensi, tindakan perbaikan dan pencegahan, dll.). Namun perangkat ini memiliki kelemahan serius: penyelesaian masalah dengan bantuannya sangat lambat. Manajer organisasi konstruksi tidak puas dengan kecepatan ini, perusahaan tidak punya waktu untuk beradaptasi dengan perubahan pasar eksternal.
Untuk menyelesaikan masalah lebih cepat, motivasi staf disertakan. Dengan kata lain, ini adalah ambulans yang dipanggil kepada pasien dalam kasus-kasus tertentu, namun hal ini sama sekali tidak menghilangkan kebutuhan untuk kemudian menemui dokter dan terus diawasi oleh dokter spesialis di kemudian hari.
Kami sekarang telah mengatakan hal yang paling penting, yaitu, motivasi difokuskan pada pemecahan masalah tertentu dan, setelah diselesaikan, motivasi beralih ke pemecahan masalah lain, sehingga “medan perang” menjadi alat organisasi dan manajerial yang normal. Tentu saja, Peraturan tentang motivasi personel akan selalu bersifat SEMENTARA.
Ketidakbermaknaan situasi saat ini menjadi jelas, ketika bonus dianggap sebagai tambahan upah KONSTAN, yang diterima bulanan, triwulanan, dan seterusnya, ketika jumlah bonus KONSTAN disepakati oleh pemberi kerja dan pekerja pada saat memasuki suatu perusahaan. kontrak dengannya kontrak kerja.
Disarankan untuk menyepakati beberapa prinsip yang harus dimasukkan dalam sistem motivasi personel “onshore”, yaitu. sebelum dikembangkan:
Insentif TIDAK DISEDIAKAN untuk pelaksanaan tugas pekerjaan yang disetujui dengan teliti. Mereka membayar upah untuk ini
Mereka dirangsang apabila 1) karakteristik yang ditetapkan mengenai kualitas, volume dan waktu hasil pelaksanaan tugas kedinasan DILUNCURKAN; 2) karyawan secara proaktif mengambil tanggung jawab TAMBAHAN; 3) pegawai mengusulkan perbaikan terhadap peraturan yang telah ditetapkan dalam pelaksanaan tugasnya.
Jika pimpinan organisasi telah menetapkan persyaratan yang lebih kompleks untuk pelaksanaan tugas daripada yang ada saat ini, maka insentif untuk pelaksanaannya akan lebih kecil daripada jika melebihi persyaratan tersebut.
Semua masalah DASAR tentang motivasi karyawan diputuskan oleh atasan langsungnya
BATAS yang diterima dari bagian motivasi ekonomi: “masukan” - memperoleh informasi tentang besaran tiga dana insentif ekonomi: bulanan, tahunan dan dana Pimpinan organisasi; "keluar" - karyawan menerima insentif dalam bentuk uang kertas
Eksekutif yang bertanggung jawab atas sistem motivasi personel Wakil Kepala Pertama SDM atau Kepala Departemen SDM
Dan selanjutnya. Sebagian besar manajer organisasi konstruksi menggunakan insentif ekonomi dan insentif non-materi dalam pekerjaan mereka. Akuntan biasanya mengatakan bahwa setiap insentif non-materi memerlukan biaya moneter (hadiah, tempat parkir, ucapan selamat, keuntungan dalam memperoleh pinjaman, perjalanan bisnis bergengsi, penyediaan persyaratan untuk pelatihan lanjutan, dll.). Secara umum, mereka benar, namun penting bagi kita untuk memisahkan jenis-jenis insentif ini, karena untuk insentif non-materi, “kinerja” di mana insentif-insentif ini diwujudkan sangatlah penting. Hal ini, pada gilirannya, memerlukan kualifikasi khusus dari manajer yang harus mampu memilih naskah yang sesuai, melakukan latihan jika perlu, dan, pada akhirnya, memainkan pemutaran perdana. Sayangnya, hanya sedikit yang memiliki kualifikasi tersebut. Kami memasukkan semua “bonus” sebagai insentif material, ketika seorang karyawan menerima uang kertas murni selain gaji. Dalam kasus lain, kita berbicara tentang insentif non-materi.
Tidak disarankan menggunakan HUKUMAN dalam sistem motivasi. Dan sama sekali bukan karena beberapa manajer begitu baik dan tidak bisa “mengetuk meja”. Alasannya adalah tidak ada gunanya metode stimulasi ini.
Pertama, bahkan psikolog berpengalaman, apalagi manajer modern, tidak dapat memprediksi perilaku orang yang dihukum. Nilailah sendiri: ketika menghukum seorang karyawan, manajer ingin mencapai sesuatu yang spesifik darinya, tetapi dia selalu berada dalam posisi bodoh, karena... tahu bahwa reaksi karyawan terhadap hukuman pasti akan terjadi, tetapi APA - dia tidak tahu.
Kedua, dan E. Deming membicarakan hal ini, dalam banyak kasus (lebih dari 96%) kita menghukum orang yang salah yang pantas mendapatkannya. Menganalisis penyebab cacat dalam konstruksi, kami terus-menerus menunjukkan alasan seperti tempat kerja yang tidak terorganisir dengan baik, kurangnya data awal yang lengkap untuk desain, dan dokumen peraturan yang tidak diperbarui. Hal ini mungkin juga disebabkan oleh rendahnya perencanaan kerja, penggunaan peralatan yang ketinggalan jaman, penggunaan program komputer yang tidak berlisensi, sistem pelatihan yang buruk, dan lain-lain. dan seterusnya. Setuju, menghilangkan penyebab-penyebab ini adalah tugas manajer, bukan pelaku.
Tentu saja, jika manajer yakin bahwa karyawan tersebut, misalnya, seorang pemalas atau hooligan jahat, pencuri, pecandu narkoba, provokator, tawuran, dll, maka ia harus segera dipecat, tetapi ini di luar. ruang lingkup sistem motivasi.
Kami katakan di atas bahwa saat ini organisasi konstruksi terutama menggunakan insentif ekonomi dan non-materi. Namun ada satu lagi “penyelamat” bagi pemimpin modern. Inilah KOMUNIKASI MANAJEMEN MOTIVASI. Mengamati pekerjaan mitra kami di kompleks konstruksi (TsNIO-proekt bekerja sama dengan lebih dari 490 organisasi), kami memperhatikan bahwa sebagian besar PHK disebabkan oleh sesuka hati(lebih dari 65%) dikaitkan dengan hubungan yang belum berkembang dengan atasan langsung, yang merupakan orang awam dalam komunikasi manajemen motivasi. Faktanya adalah bahwa manajer dan bawahan mengadakan hubungan yang berbeda dalam proses kegiatan produksi. Misalnya hubungan pada saat mengeluarkan tugas untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau pada saat menerima pekerjaan yang telah selesai. Hubungan tertentu berkembang selama pelatihan lanjutan, pengelolaan produk yang tidak sesuai1, penerapan tindakan perbaikan, dll. Namun yang paling sulit adalah ketika seorang manajer terpaksa memberikan komentar kepada bawahannya, mengkritik tindakannya, dan menunjukkan kesalahan dalam pekerjaannya. Anda harus bisa mengkritik agar setelah itu bawahan “menumbuhkan sayap” dan mau bekerja lebih baik. Namun tidak sampai seseorang “menyerah”, kebencian dan kejengkelan tidak memungkinkan seseorang untuk menilai secara memadai tindakan manajer dan, akhirnya, keinginan untuk berganti pekerjaan.
Berikut adalah beberapa aturan yang harus diketahui oleh setiap manajer dan “tersebar” di halaman berbagai sumber:
. Kritik harus ditujukan pada perubahan positif di masa depan, dan bukan mencari seseorang untuk disalahkan atau melakukan kesalahan di masa lalu: “Tugas kita adalah memahami bagaimana memperbaiki situasi, meningkatkan efisiensi, dan bagaimana menghindari kesalahan di masa depan. Oleh karena itu, kami tidak akan menganalisis masa lalu, namun akan menguraikan rencana aksi untuk masa depan.”
. Kritik harus mengandaikan kesempatan bagi karyawan untuk berbicara tentang situasi tersebut dan kemungkinan koreksinya: “Bagaimana Anda melihat situasinya? Apa yang bisa kita lakukan? Saran apa yang Anda punya? Hal inilah yang memungkinkan kami mencapai rasa tanggung jawab karyawan yang lebih besar atas tindakan selanjutnya dan penyelesaian situasi di masa depan.
. Ketika mengkritik, perlu diperhatikan hal positif (lebih baik lagi, mulailah dengan itu): “Saya melihat Anda telah berusaha sangat keras, sebagian dari proyek tersebut ternyata bagus, tetapi bagaimana kita dapat mengubah situasi di…?” Penting juga untuk mengakhiri kritik dengan nada positif - keyakinan bahwa situasi akan teratasi dan akan berkembang secara positif di masa depan.
. Anda dapat mengkritik tindakan, tapi bukan kualitas bawahan atau ciri kepribadian. Artinya, kita dapat memberi tahu bawahan bahwa dia tidak dapat berkonsentrasi saat menyelesaikan suatu tugas dan di masa depan dia harus mengalokasikan waktu yang lebih nyaman untuk tugas-tugas yang kompleks, namun kami tidak mengatakan bahwa dia umumnya linglung.
. Kritik harus spesifik, hindari kata “selalu” dan “tidak pernah”: menurut definisi ini tidak benar. Oleh karena itu, ketika mempersiapkan kritik motivasi, pikirkan fakta dan ciri spesifik perilaku manusia apa yang akan Anda kutip sebagai contoh apa yang perlu diperbaiki atau diperbaiki. Sangat baik menggunakan metode unifikasi: “Ketika saya mulai bekerja, saya juga sering mengalami situasi di mana saya tidak dapat memutuskan sendiri. situasi sulit dengan pelanggan. Hal ini normal terjadi ketika Anda baru bekerja. Dan apa yang Anda lihat atau apa yang bisa menjadi jalan keluar dari situasi ini…” Teknik ini memungkinkan kita, di satu sisi, untuk menggunakan contoh kita sendiri atau contoh orang lain untuk secara diam-diam menyarankan cara untuk menyelesaikan masalah, dan di sisi lain, untuk mendukung karyawan secara moral dan memungkinkan dia untuk mempertahankan harga diri yang memadai.
. Kritik metaforis dapat bermanfaat. Kita semua pernah menemui kritik metaforis ketika membaca dongeng. Hanya dalam hidup Anda perlu membiarkan bawahan menarik kesimpulannya sendiri. Kami berbicara tentang situasi yang terjadi di organisasi lain atau dengan orang lain dan tidak menimbulkan konsekuensi yang sangat positif. Kemudian kami memberikan kesempatan kepada karyawan tersebut untuk menarik kesejajaran dan menarik kesimpulannya sendiri
. Kritik pendahuluan sangat penting. Ini relevan SEBELUM seorang karyawan memasuki situasi sulit dan melibatkan demonstrasi kemungkinan kesalahan khas dengan penjelasan bagaimana hal tersebut dapat dihindari. Kritik seperti itu memungkinkan kita menghindari kerugian yang tidak perlu dan kehilangan peluang. Seperti kata pepatah: “Orang pintar belajar dari kesalahan orang lain.”
. Kritik harus sebisa mungkin didasarkan pada fakta, dan sesedikit mungkin berdasarkan emosi. Oleh karena itu, usahakan untuk menghindari kritik saat Anda sedang marah, jengkel, atau kesal. Setelah Anda tenang, mulailah memikirkan dan mempersiapkan terlebih dahulu struktur percakapan kritis; pastikan untuk memilih fakta yang jelas dan tidak ambigu yang dapat Anda andalkan selama percakapan. Penting untuk tetap berpegang pada topik dan melanjutkan ke pertanyaan berikutnya hanya setelah menyelesaikan pertanyaan sebelumnya. Kegagalan untuk mengikuti aturan ini adalah salah satu kesalahan paling umum ketika mengkritik bawahan.
. Satu pelanggaran - satu hukuman, yaitu kritik harus dilakukan untuk satu pelanggaran hanya satu kali. Terus-menerus kembali ke kesalahan yang pernah dilakukan akan menurunkan motivasi karyawan secara signifikan dan mengurangi pentingnya kritik itu sendiri. Oleh karena itu, sebaiknya Anda mengkritik sekali saja dan tidak kembali lagi ke permasalahan ini jika kesalahan tidak terulang kembali.
. Kritik selalu lebih baik diakhiri dengan ringkasan rencana aksi yang bertujuan memperbaiki situasi:
. Hindari kritik publik: Kritik publik sering kali dianggap sebagai penghinaan pribadi. Di balik badai emosi, seseorang tidak lagi melihat fakta. Selain itu, kritik publik secara signifikan dapat memperburuk hubungan dan iklim mikro dalam tim, serta sikap terhadap pemimpin.
. Mengkritik atasan di hadapan bawahan tidak dapat diterima, dan sangat tidak diinginkan jika seorang atasan mengkritik atasan lain di hadapan bawahan. Kedua situasi tersebut menyebabkan terkikisnya kepercayaan terhadap para pemimpin organisasi secara keseluruhan dan mengurangi tingkat pengendalian dalam perusahaan.

Direkomendasikan agar setiap manajer memiliki aturan-aturan ini dalam bentuk MEMO, dan Wakil Direktur SDM, dengan partisipasi konsultan, mengadakan pelatihan bagi para manajer tentang masalah ini.
Sekarang kami dapat menunjukkan bagaimana disarankan untuk mengembangkan Peraturan Sementara tentang motivasi personel organisasi konstruksi tertentu, dengan partisipasi konsultan dari TsNIO-proekt.
Pertama-tama, konsultan berdiskusi dengan Manajer Pertama tentang pendekatan umum pengembangan sistem motivasi, prinsip dan ketentuan utama yang diuraikan di atas. Penting agar posisi konsultan dan manajer bertepatan dalam masalah ini.
Selanjutnya, area masalah yang memerlukan penggunaan sistem motivasi diidentifikasi. Untuk melakukan ini, konsultan berbicara dengan Manajer Pertama. Sebagai aturan, ia diberikan daftar masalah paling umum dalam organisasi kompleks konstruksi di Federasi Rusia. Daftar ini berstatus "makanan untuk dipikirkan".
Konsultan kemudian mengembangkan mekanisme motivasi dengan menggunakan insentif ekonomi yang bertujuan untuk menghilangkan masalah yang teridentifikasi. Biasanya, hasilnya disajikan dalam bentuk tabel. Berikut ini contohnya:

Nama masalah	Dari mana informasinya berasal?	Mekanisme motivasi
Kurangnya upaya pegawai yang bertujuan untuk meningkatkan kualifikasi dan keterampilan profesionalnya (pendidikan mandiri)	Objek motivasi dapat berupa setiap karyawan organisasi 3 subsistem pelatihan lanjutan diselenggarakan: Dalam sistem eksternal Pelatihan teknis dalam organisasi Pendidikan mandiri Hasil dari berfungsinya seluruh subsistem adalah IMPLEMENTASI rencana dan jadwal pelatihan pegawai. Wakil Direktur Personalia bertanggung jawab untuk menyetujui rencana subsistem 1 dan 2. Karyawan bertanggung jawab untuk menyediakan jadwal sesuai skema ke-3 atas inisiatifnya sendiri. Penyelenggaraan pengendalian pelaksanaan dipercayakan kepada Wakil Direktur Personalia.	Jika rencana dan jadwal terpenuhi, ini menjadi objek motivasi. Atas keberhasilan penyelenggaraan pelatihan lanjutan pada subsistem 1, dengan keputusan Direktur, Wakil Direktur Personalia diberikan bonus setahun sekali sebesar 0,5 dari gaji resmi. Atas keberhasilan penyelenggaraan pelatihan lanjutan subsistem ke-2, dengan keputusan Direktur, Wakil Direktur Personalia juga diberikan setahun sekali sebesar 0,5 dari gaji resmi. Seorang pegawai yang telah menyelesaikan pelatihan lanjutan, sesuai rencana subsistem ke-2 secara penuh, menerima tambahan tiga hari libur berbayar. Apabila jadwal inisiatif subsistem ke-3 disetujui dan dilaksanakan (selesai), maka berdasarkan hasil kerja tahun tersebut, pegawai menerima bonus sebesar satu gaji resmi.

Setelah itu diselesaikan permasalahan insentif nonmateri yang komposisinya ditentukan melalui survei. Manajer pertama akan diberikan DAFTAR kemungkinan insentif non-materi. Ia harus mengevaluasi setiap insentif dari sudut pandang kemungkinan dan kebutuhan penerapannya dalam organisasi, selain itu, ia dapat menambahkan pilihan insentifnya sendiri. Setelah itu, kuesioner serupa (menunjukkan hasil survei Manajer Pertama) didistribusikan secara selektif kepada karyawan. Mereka harus mengutarakan pendapatnya mengenai masalah ini.
Berikut beberapa contoh insentif non-finansial:
. Tempat kerja yang dilengkapi dengan baik
. Jadwal kerja yang fleksibel
. Persaingan untuk tim terbaik
. Di penghujung tahun, penetapan pegawai terbaik dan pengakuan masyarakat terhadap hal ini
. perawatan spa
. Perlindungan sosial bagi pensiunan
. Jaminan bagi karyawan yang menggabungkan studi dan bekerja
. Keuntungan dalam menentukan waktu liburan
. Penerbitan tiket perjalanan
. Menyediakan kantor tersendiri
. Kemampuan untuk melakukan beberapa pekerjaan di rumah
. Tugas menjadi mentor
dll.

Setelah kesepakatan akhir mengenai insentif non-materi yang akan digunakan dalam organisasi, konsultan mengembangkan skenario motivasi yang mungkin, dan juga “menghubungkan” insentif non-materi yang ditentukan untuk memecahkan masalah yang teridentifikasi.
Pada tahap selanjutnya dikembangkan MEMO tentang komunikasi manajemen motivasi, yang kemudian disusun rancangan peraturan SEMENTARA tentang motivasi personel.
Dalam waktu enam bulan setelah persetujuan dokumen ini, uji coba sistem motivasi personel dilakukan, setelah itu konsultan mengevaluasi efektivitasnya, mengeluarkan komentar dan, jika perlu, menyesuaikan Peraturan Sementara.
Audit berkala terhadap bidang permasalahan dilakukan setiap 2 tahun sekali, yang selanjutnya dilakukan penyesuaian Peraturan Sementara berdasarkan motivasi

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting di http://www.allbest.ru/

Pengembangan mekanisme yang efektif untuk memotivasi personel dalam konstruksi

Perkenalan

Manajer selalu menyadari bahwa aspek motivasi menjadi semakin penting dalam manajemen modern. Motivasi personel merupakan sarana utama untuk menjamin penggunaan sumber daya secara optimal dan mobilisasi sumber daya manusia yang ada. Tujuan utama dari proses motivasi adalah untuk memperoleh hasil maksimal dari penggunaan sumber daya tenaga kerja yang tersedia, yang memungkinkan untuk meningkatkan efektivitas dan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Ciri manajemen personalia selama transisi ke pasar adalah meningkatnya peran kepribadian karyawan. Sejalan dengan itu, rasio motif dan kebutuhan yang dapat diandalkan oleh sistem motivasi juga berubah. Untuk memotivasi karyawan, perusahaan saat ini menggunakan metode penghargaan finansial dan non-finansial. Sementara itu, gambaran pasti mengenai hubungan antara aspek individu terhadap lingkup motivasi karyawan saat ini dan sebagian besar metode yang efektif Baik teori manajemen maupun praktik manajemen personalia tidak dapat mengendalikannya.

Relevansi Masalah yang dipertimbangkan adalah karena transisi ke pasar yang berorientasi sosial memerlukan penciptaan mekanisme yang memadai untuk memotivasi kerja. Tanpa hal ini, dalam praktiknya mustahil untuk mempertimbangkan prasyarat obyektif untuk meningkatkan efisiensi produksi - dasar bagi pertumbuhan pendapatan riil dan standar hidup penduduk. Pada saat yang sama, titik akhir dari implementasi semua reformasi adalah organisasi di mana hubungan tersebut terjadi secara langsung angkatan kerja dengan alat-alat produksi dilakukanlah proses kegiatan kerja. Pengakuan akan peran yang menentukan dari mekanisme motivasi dalam konteks reformasi yang sedang berlangsung membuat daya tarik penulis terhadap topik motivasi staf intra-perusahaan menjadi sangat relevan.

Masalah motivasi personel saat ini dipertimbangkan secara luas dalam literatur ilmiah dan jurnalistik. Namun, upaya untuk mengadaptasi teori motivasi klasik ke zaman modern sebagian besar tidak sistematis, sehingga menyulitkannya penggunaan praktis teknologi dan metode motivasi. Kompleksitas pengorganisasian praktis sistem motivasi personel juga ditentukan oleh rendahnya pengetahuan tentang karakteristik motivasi pekerja yang bekerja di sektor ekonomi dan jenis produksi tertentu. Meskipun sejumlah karya yang membahas topik ini telah diterbitkan. Beberapa bantuan dalam mempelajari struktur insentif dan motif personel dapat diberikan kepada manajer melalui penelitian sosiologis yang sedang berlangsung tentang ciri-ciri dan tren perkembangan bidang motivasi kerja saat ini.

Manajemen sumber daya manusia mencakup banyak komponen. Diantara mereka: kebijakan personalia, hubungan dalam tim, aspek sosio-psikologis manajemen. Tempat kuncinya ditempati oleh identifikasi cara untuk meningkatkan produktivitas, cara untuk meningkatkan inisiatif kreatif, serta merangsang dan memotivasi karyawan.

1. Teori motivasi

1.1 Hakikat dan hakikat motivasi

Terdapat perbedaan pendapat mengenai hakikat konsep motivasi kerja, karena para psikolog, ekonom, dan sosiolog yang menangani masalah motivasi dengan memusatkan perhatiannya pada berbagai aspek permasalahan tersebut.

Motivasi (dari motif Yunani dari bahasa Latin moveo - I move) adalah motivasi eksternal atau internal suatu entitas ekonomi untuk melakukan kegiatan guna mencapai suatu tujuan, adanya minat terhadap kegiatan tersebut dan metode memulai dan memotivasinya.

Tahap pertama dan penggerak proses motivasi kerja adalah pembentukan kebutuhan. Kebutuhan merupakan sumber aktivitas manusia. Kebutuhannya bisa sangat beragam: kebutuhan akan makanan; imbalan materi; mempunyai status sosial, tempat, peranan dalam masyarakat; kebutuhan untuk menyadari kemampuan seseorang; kebutuhan akan rasa aman; kebutuhan akan pengetahuan; kebutuhan untuk mendapatkan persetujuan dan pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan; kebutuhan untuk bekerja dan sebagainya.

Kebutuhannya sama beragamnya dengan masyarakat itu sendiri. Apa yang dibutuhkan seseorang tergantung pada tingkat perkembangannya. Kebutuhan cenderung berkembang.

Bentuk realisasi kebutuhan adalah bunga, yaitu bentuk khusus di mana kebutuhan dapat diungkapkan (uang, hak milik, persetujuan, jabatan baru, dan lain-lain). Tahapan proses motivasi ini bertepatan dengan tahap penjelasan psikologis dari proses pemuasan kebutuhan. Minat tersebut dapat bersifat materi (berupa gaji, bonus, perjalanan ke sanatorium, dll) atau moral (berupa ucapan terima kasih yang dicantumkan di buku kerja, foto di papan kehormatan, ucapan terima kasih secara lisan). Bunga dapat memadukan unsur sifat material dan moral.

Tahap proses motivasi berikutnya yang paling sulit dan penting adalah pembentukan motif untuk suatu aktivitas. Minat sendiri tidak dapat menjadi suatu kekuatan yang mampu membuat seseorang bekerja jika tidak ada kesempatan untuk merealisasikannya. Stimulus memainkan peran penting, dan terkadang bahkan berperan penting dalam proses motivasi. Kamus Kata Asing mengartikan konsep ini sebagai berikut:

« Rangsangan(lat. stimulus) - insentif untuk bertindak, alasan yang memotivasi.” Jadi, insentif adalah alasan motivasi eksternal untuk setiap aktivitas yang tidak bergantung pada karyawan. Tugas manajer adalah menciptakan kondisi kerja sedemikian rupa sehingga insentif ditujukan pada munculnya suatu motif, yaitu. internal, signifikan secara subyektif dan memenuhi kebutuhan subjek insentif aktivitas tenaga kerja.

1.2 Teorimotivasi dengan memberi contohHirarki kebutuhan Maslow

Konsep hierarki kebutuhan yang dikenal dan diterima secara luas yang dikembangkan oleh Maslow mencakup gagasan dan premis dasar berikut.

Orang-orang terus-menerus merasakan beberapa kebutuhan.

Orang-orang mengalami serangkaian kebutuhan tertentu yang sangat jelas, yang dapat digabungkan menjadi kelompok-kelompok yang terpisah.

Kelompok-kelompok kebutuhan berada dalam susunan hierarki dalam hubungannya satu sama lain.

Kebutuhan, jika tidak terpuaskan, memotivasi seseorang untuk bertindak. Kebutuhan yang terpuaskan tidak memotivasi orang.

Jika suatu kebutuhan terpuaskan, maka kebutuhan lain yang belum terpuaskan akan menggantikannya.

Biasanya seseorang secara bersamaan merasakan beberapa kebutuhan berbeda yang saling berinteraksi secara kompleks.

Maslow percaya bahwa kebutuhan dapat dibagi menjadi lima kategori utama:

Kebutuhan fisiologis;

Kebutuhan akan rasa aman dan percaya diri di masa depan;

kebutuhan sosial;

Kebutuhan harga diri;

Kebutuhan ekspresi diri.

Menurut teori Maslow, semua kebutuhan tersebut dapat diatur dalam bentuk struktur hierarki yang ketat, seperti ditunjukkan pada Gambar. 1.

Maslow percaya bahwa kebutuhan manusia tumbuh dan terpuaskan secara bertahap. Dengan kata lain, hanya setelah seseorang memenuhi kebutuhan dasar tertentu barulah dia mampu menetapkan tujuan yang lebih tinggi untuk dirinya sendiri.

Yang paling penting di antara kebutuhan dasar adalah kebutuhan yang menjamin keberadaan fisik seseorang: kebutuhan akan makanan dan air, kehangatan, istirahat dan tempat tinggal. Oleh karena itu, pekerja harus mampu menjamin terpenuhinya kebutuhan tersebut melalui pekerjaannya. Mengikuti mereka adalah kebutuhan akan keselamatan dan keamanan: dari kebutuhan untuk menjamin keselamatan mereka di sana (yang jauh lebih sulit untuk dipenuhi daripada yang muncul) hingga kebutuhan akan layanan kesehatan (saat ini, memastikan kesehatan pekerja adalah salah satu yang utama). tanggung jawab pemberi kerja).

Selanjutnya, Maslow membuat daftar kebutuhan “sosial”: segala sesuatu yang berkaitan dengan sifat sosial kehidupan dan aktivitas manusia. Lingkungan profesional juga merupakan lingkungan sosial - bagi banyak orang, sebagian besar kontak pribadi mereka terjadi di tempat kerja. Dari sini tumbuh tingkat hierarki kebutuhan manusia berikutnya - kebutuhan akan pengakuan, yang antara lain mencakup pengakuan dalam bidang profesional, rasa percaya diri, rasa realisasi diri, dan pandangan percaya diri. masa depan - harapan untuk lebih menyadari potensi yang melekat pada diri kita secara alami dan karenanya menjadi lebih bahagia dari sekarang.

Struktur hierarki kebutuhan manusia yang ditetapkan oleh teori ini penting untuk memahami proses motivasi. Dia berpendapat bahwa insentif motivasi hanya efektif jika sesuai dengan hierarki kebutuhan yang dijelaskan. Dengan kata lain, suatu insentif tidak akan efektif jika seseorang mempunyai kebutuhan yang tidak terpenuhi pada tingkat yang lebih rendah dari kebutuhan yang menjadi sasaran insentif tersebut. Tidak ada gunanya meyakinkan masyarakat betapa terhormat dan bertanggung jawabnya pekerjaan mereka jika upahnya tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar hidup.

A. Maslow memperingatkan terhadap kesalahpahaman bahwa kebutuhan baru muncul hanya setelah kebutuhan sebelumnya terpenuhi sepenuhnya. Ilmuwan percaya bahwa kebutuhan orang normal sebagian terpuaskan dan sebagian tidak terpuaskan. Dengan demikian, gambaran hierarki yang lebih akurat adalah dengan menentukan tingkat kepuasan kebutuhan pada tingkatannya.

Konsep Maslow mempunyai pengaruh yang besar terhadap perkembangan teori dan praktek manajemen modern.

2 . Metode motivasi

Ada berbagai metode motivasi. Ada tiga hal utama yang dapat dibedakan: ekonomi, sosio-psikologis, organisasi dan administrasi.

2.1 Metode motivasi ekonomi

Penghargaan. Selain upah, harus ada pembayaran tunai (bonus) berdasarkan kinerja atau penghargaan individu khusus sebagai pengakuan atas nilai karyawan tertentu.

Majikan berhak menetapkan berbagai jenis bonus, tunjangan dan pembayaran insentif. Prosedur ini harus memperhatikan pendapat pekerja (Pasal 144 Kode Ketenagakerjaan). Selain itu, pemberi kerja dapat mendefinisikan sistem insentif finansial dalam kontrak kerja.

Namun, harus diingat bahwa motivasi moneter pada dasarnya “tidak pernah terpuaskan”, dan seseorang dengan cepat terbiasa dengan tingkat pembayaran baru yang lebih tinggi. Tingkat pembayaran yang kemarin memotivasi dia untuk produktivitas tinggi akan segera menjadi kebiasaan dan kehilangan kekuatan motivasinya. Oleh karena itu, penting untuk menggunakan metode motivasi lain.

Hadiah. Hadiah menempati tempat khusus dalam sistem motivasi staf. “Jika kami memberikan hal yang sama kepada karyawan kami seperti yang kami berikan kepada klien kami, kemungkinan besar mereka tidak akan berterima kasih,” kata Elena Zhulanova, kepala departemen SDM di TNT Express di Rusia. “Sebaliknya, akan ada perasaan bahwa jenazah yang tidak diklaim sedang dijual.” Menurutnya, nilai bingkisan harus sebanding dengan signifikansi pencapaiannya, meski ada beberapa perusahaan yang menetapkan standar nilai sebanding dengan gaji. Namun tidak selalu masuk akal untuk berfokus pada biaya: biaya terbesar hadiah terbaik- yang menarik perhatian pada kepribadian seseorang: kolase foto, sesuatu yang berhubungan dengan hobinya, dan sebagainya.

Masyarakat perlu merasa bahwa mereka diperhatikan, sehingga mereka akan bekerja lebih efektif. “Oleh karena itu, perusahaan harus bekerja program sosial: voucher ke sanatorium untuk karyawan dan anak-anak mereka, bantuan keuangan untuk pengobatan,” kata Tatyana Kostyaeva.

Pembayaran tambahan untuk pengalaman dan bonus. Pergantian staf biasanya disebut sebagai fenomena negatif. Kenyataannya, hal ini tidak selalu terjadi. Kebetulan kebijakan personalia suatu perusahaan justru terdiri dari merangsang pergantian pekerja yang tinggi, memastikan retensi pekerja terbaik dan pemecatan pekerja yang tidak berhasil. Dalam beberapa kasus, pendekatan ini dapat dibenarkan secara ekonomi.

Namun, jika perusahaan tertarik untuk mempertahankan karyawannya pada pekerjaannya, ada baiknya untuk menyediakan mekanisme yang sesuai dalam rencana kompensasi. Kita berbicara tentang pembayaran tambahan untuk masa kerja, serta bonus.

Makan siang gratis. Makan siang gratis bisa dengan cara yang hebat menjaga loyalitas karyawan dan mengungkapkan rasa terima kasih kepada mereka atas pekerjaan yang baik.

Banyak pengusaha setuju dengan kebijaksanaan populer bahwa jalan menuju hati adalah melalui perut. Manajer menggunakan prestasi kuliner tidak hanya untuk berterima kasih kepada staf, tetapi juga untuk memperkuat semangat tim dan loyalitas karyawan.

2.2 Metode motivasi sosial dan psikologis

Menciptakan iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim. Tugasnya tidak sesederhana kelihatannya, dan seringkali untuk menyelesaikannya mereka menggunakan jasa profesional - psikolog dan spesialis konsultan.

Jika ukuran tim memungkinkan, manajer terkadang harus mencoba berbicara dengan bawahan mengenai topik di luar pekerjaan.

Berbagi kesuksesan. Berbagi kesuksesan perusahaan dengan karyawan adalah sesuatu yang lebih. Daripada ungkapan penghargaan atau bahkan penghargaan berupa uang. Ketika orang-orang merasa telah membuat perbedaan bagi perusahaan, mereka akan tetap loyal kepada perusahaan lebih lama dan lebih bertanggung jawab atas pekerjaan mereka.

Partisipasi dalam inovasi. Partisipasi dalam inovasi ibarat jalan dua arah. Karyawan merasa dipercaya dan dihargai, terutama ketika ide diterima atau, lebih baik lagi, diimplementasikan.

Perjalanan bisnis sebagai hadiah. Bagi mereka yang sering bepergian untuk urusan bisnis, perjalanan bisnis bukanlah sebuah reward sama sekali. Namun seorang karyawan yang duduk di kantor sepanjang waktu mungkin bersukacita atas perjalanan tersebut seolah-olah dia memenangkan lotre.

Tempat kerja. Produktivitas dan efisiensi pekerja erat kaitannya dengan kondisi kerja mereka. Semuanya penting: ruang kerja, perlengkapan, ada tidaknya AC, bahkan tingkat kenyamanan furnitur.

Ergonomi adalah desain dan penggunaan furnitur dan perlengkapan kantor lainnya yang mengurangi tekanan fisik pada pekerja.

Perangkat berikut secara signifikan mengurangi kelelahan selama bekerja:

Pijakan kaki yang mengurangi beban pada punggung bawah;

Sandaran kepala bagi mereka yang harus melakukan percakapan bisnis di telepon selama berjam-jam;

Bantal kursi yang menopang punggung bawah.

Ada banyak perangkat untuk mempermudah bekerja di komputer:

Sandaran tangan;

Papan ketik ergonomis;

bentuk tikus yang ergonomis;

panel sentuh;

Dudukan keyboard yang dapat ditarik.

Paket sosial. Paket sosial sebagai serangkaian layanan masuk akal jika bermanfaat bagi perusahaan bagi karyawannya untuk menggunakannya. Misalnya, jika lokasi kantor perusahaan tidak strategis, lebih baik menjemput karyawan dari metro menggunakan bus Anda sendiri. Hal ini akan menghindarkan Anda dari terlambat berangkat kerja dan sebagian menghilangkan kepenatan jalan raya.

Di sebuah perusahaan konstruksi, hingga 60 persen stafnya adalah perempuan kerah biru yang memiliki anak usia sekolah. Pada tahun 2004, manajemen menyelenggarakan proyek sosial “Anak-anak adalah masa depan kita.” Untuk semua anak staf berusia enam hingga 17 tahun, program kegiatan telah dibuat, termasuk festival olahraga, klub dan seksi, pendakian, perjalanan musim panas ke luar kota, dll. Pengeluaran perusahaan untuk proyek ini berjumlah sekitar 1 juta rubel. Akibatnya, pergantian staf menurun tajam (sementara tingkat remunerasi tetap sama). Jelas bahwa setiap ibu lebih memilih ketenangan pikiran dan keyakinan bahwa anaknya diawasi dan disibukkan daripada gaji yang lebih tinggi. hal yang berguna. Pada saat yang sama, perusahaan tersebut menjadi dikenal luas di kota dan wilayah sebagai “perusahaan yang baik”. Proyek ini masih berjalan dengan sukses.

Jumlah yang sama dapat digunakan untuk meningkatkan upah pekerja. Perhitungan sederhana tunjukkan bahwa untuk setiap karyawan akan meningkat kurang dari 100 rubel per bulan. Uang tersebut tentu akan hilang dalam anggaran keluarga dan terlupakan dalam waktu singkat.

Berpesta. Pesta di tempat kerja tidak bisa dihindari seperti pergantian musim. Jika menyenangkan, itu bisa menjadi alat motivasi yang hebat, memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk lebih mengenal satu sama lain dan sedikit bersenang-senang.

Apakah hal ini memenuhi kebutuhan emosional masih bisa diperdebatkan, namun bagi banyak orang saat ini, pekerjaan adalah sumber utama komunikasi. Bagi yang suka bersosialisasi, pesta akan selalu menyenangkan dan membantu Anda lebih mengapresiasi pekerjaan.

2.3 Metode motivasi organisasi dan administrasi

Pertumbuhan karir. Orang-orang suka berpikir bahwa karier mereka mengalami kemajuan. Bahkan peningkatan kecil dalam tanggung jawab memberikan dorongan positif. Karir adalah motivasi yang besar. Semakin sering menaiki jenjang karier, semakin beragam gelarnya, semakin besar peluang untuk pertumbuhan berkelanjutan. Dan pertumbuhan berkelanjutan, pada gilirannya, membantu mempertahankan personel berpengalaman di perusahaan dan menciptakan peluang untuk memberi penghargaan kepada setiap orang sesuai dengan kemampuan mereka. Skema ini berfungsi dengan baik.

Bekerjalah untuk memastikan bahwa orang-orang Anda selalu memiliki tujuan karier dan terus bergerak ke arah mereka - maka karyawan akan bekerja di perusahaan hingga pensiun dan akan bekerja jauh lebih efisien daripada mereka yang terjebak dalam satu posisi.

Pertumbuhan profesional. Semua teori motivasi yang ada berbicara tentang kemajuan karir dan pertumbuhan profesional sebagai dua konsep yang berbeda, karena faktor pertama beroperasi dalam satu organisasi tertentu, dan faktor kedua berkontribusi terhadap perubahan pekerjaan. Namun, faktor pertumbuhan profesional dapat digunakan dengan sempurna dalam perusahaan besar, di mana ada kemungkinan berpindah dari satu bidang kegiatan ke bidang kegiatan lainnya.

Jadwal kerja yang fleksibel. Dalam beberapa tahun terakhir, muncul tren seputar keinginan untuk mengurangi jam sibuk, yang disebut jam kerja fleksibel.

Jadwal kerja fleksibel adalah suatu rezim yang mensyaratkan kehadiran wajib di tempat kerja untuk jangka waktu tertentu dan bekerja dengan jumlah jam tertentu per minggu. Namun, karyawan sendiri dapat mengatur waktu mulai dan berakhirnya hari kerja.

Jadwal kerja yang fleksibel merupakan cara yang efektif untuk memotivasi karyawan karena memberikan keuntungan sebagai berikut:

Memungkinkan untuk bekerja tepat pada saat orang-orang paling produktif (“orang yang suka tidur malam” tidak boleh tiba pada pukul 8:00, dan “orang yang suka tidur” dapat memulai hari kerja mereka lebih awal);

Memungkinkan karyawan untuk mengatur jam kerja mereka sendiri.

Membuat tim. Salah satu strategi motivasi paling populer saat ini adalah membangun tim.

Bekerja dalam tim di bawah bimbingan seorang pemimpin adalah prinsip yang tepat.

Saat membuat tim, tujuan berikut dicapai:

Membuat karyawan merasa bahwa kontribusi mereka dihargai;

Menyadari bahwa tidak ada tujuan yang dapat dicapai tanpa partisipasi semua orang yang berupaya mencapai tujuan tersebut, terlepas dari posisi mereka dalam hierarki;

Memberikan komunikasi yang lebih efektif antar karyawan.

Tim adalah sekelompok orang yang dipersatukan oleh suatu tujuan bersama, dengan menggunakan kemampuan setiap anggota tim dan kemampuan kelompok yang bersatu untuk mencapainya.

Berbagi kekuatan.

Teknik ini telah lama digunakan oleh banyak perusahaan Barat. Perusahaan diubah menjadi perusahaan saham gabungan, dan karyawan menerima sebagian sahamnya. Kini mereka tertarik pada kesejahteraan dan kemakmurannya, karena pendapatan mereka sebagai pemegang saham bergantung padanya. Sejalan dengan itu, tingkat loyalitas karyawan dan kualitas kerjanya meningkat.

3. Cara utama untuk meningkatkan motivasi stafmenggunakan contoh perusahaan konstruksiOOO « Kronverk»

3.1 SingkatciriOOO « Kronverk»

motivasi konstruksi personel maslow

Perusahaan Kronverk telah beroperasi di pasar sejak 1999. Selama 12 tahun perkembangannya, perusahaan ini telah menjadi pengembang terbesar di Saratov dan wilayah tersebut, setelah membangun perumahan seluas 269.510 meter persegi di lima distrik kota Saratov, dan di pusat kota Engels. Pangsa perusahaan saat ini mencakup sekitar 35% pasar konstruksi di provinsi tersebut.

Saat ini, kapasitas pabrik memungkinkannya memproduksi seluruh rangkaian produk secara bersamaan konstruksi perumahan panel besar, diperlukan untuk pembangunan rumah berkualitas tinggi dan cepat. Penggunaan berbagai opsi untuk menyelesaikan bagian blok memungkinkan kami memperluas jangkauan apartemen yang ditawarkan kepada klien secara signifikan. Selain itu, pabrik ini memproduksi lebih dari tiga ratus jenis produk beton bertulang, termasuk: tiang pancang, pelat inti berongga, pelat paving, blok pondasi, blok trotoar, serta beton siap pakai dan tanah liat yang diperluas.

3.2 Analisis tingkat motivasi dalam organisasi”Kronverk»

Untuk berkembang sistem yang efektif motivasi staf, pertama-tama perlu menganalisis level saat ini.

Untuk tujuan ini, survei rahasia dilakukan di perusahaan Kronverk. Menganalisis hasil yang diperoleh, dapat ditarik kesimpulan tertentu. Yang terpenting, motivasi berkembang sangat buruk. Dari semua jenis motivasi dan insentif, yang digunakan hanya bonus dan waktu senggang bersama. Dalam perusahaan modern, hal ini jelas tidak cukup. Stimulasi karyawan perlu dilakukan secara komprehensif.

3.3 Pengembangan sistem motivasi yang efektif

Sangat sulit bagi seorang manajer untuk memilih dengan tepat jenis insentif dan motivasi yang akan memberikan hasil yang diharapkan. Anda tidak dapat menggunakan penghargaan, bonus, ucapan terima kasih, pesta, perjalanan bisnis, dll. tanpa pandang bulu, jika tidak, Anda akan mendapatkan efek sebaliknya. Saya ingin mengusulkan sistem motivasi bagi manajer puncak.

Ketergantungan langsung pendapatan pada hasil

Mekanismenya sangat sederhana. Besar kecilnya remunerasi manajer secara langsung bergantung pada kinerja perusahaan. Manajer puncak mendapat untung jika bisnisnya berkembang dengan sukses (nilai dan profitabilitasnya tumbuh). Jika perusahaan tidak memperoleh keuntungan selama jangka waktu tertentu, direktur menerima gaji yang direncanakan. Pada saat yang sama, manajer akan mengalami kerugian pendapatan jika profitabilitas bisnisnya menjadi lebih rendah (baik dalam hal penurunan pendapatan maupun peningkatan biaya). Dalam praktiknya, penyesuaian gaji triwulanan dapat dilakukan. Artinya, untuk setiap manajer puncak perlu menghitung koefisien pengaruh individu terhadap kinerja perusahaan.

Transparansi dan pengendalian

Motivasi yang efektif memerlukan kepercayaan tertentu dari para pihak dan kepentingan bersama untuk mencapai hasil yang positif. Penting bagi seorang manajer puncak untuk memahami parameter utama yang digunakan untuk menilai efektivitasnya. Hal tersebut dapat berupa: memenuhi target yang direncanakan, meningkatkan nilai aset, meningkatkan kapitalisasi usaha, dll. Untuk setiap perusahaan, dan khususnya untuk setiap manajer, hal tersebut bersifat individual. Partisipasi langsung seorang manajer puncak dalam bisnislah yang merupakan puncak pengakuan akan pentingnya dirinya oleh rekan kerja dan pemilik perusahaan. Ini adalah motivator yang jauh lebih kuat dibandingkan dengan insentif materi tradisional.

Skema yang dihasilkan menggabungkan kondisi kerja yang nyaman, komunikasi profesional, dan pertumbuhan.

Kontrak yang jelas

Syarat utama diterimanya sistem motivasi oleh seorang manajer puncak adalah kesederhanaan penyajiannya. Kontrak dapat berupa peraturan motivasi standar untuk seluruh perusahaan atau perjanjian individu. Jika setiap orang, yang membaca dokumen tersebut, memahami apa yang harus mereka lakukan secara pribadi untuk menerima pembayaran bonus dan semua manfaat sosial lainnya, kemungkinan besar, sistem seperti itu akan diadopsi. Tentu saja, sistemnya tidak hanya harus dapat dimengerti, tapi juga adil.

Sistem persyaratan dan tugas pada tahap perencanaan strategis

Sistem motivasi harus realistis. Saat mengimplementasikan program apa pun, Anda perlu ingat: bahkan setelah skema yang paling menarik diluncurkan, perusahaan tidak akan dapat membatalkannya. Oleh karena itu, Anda harus benar-benar yakin bahwa sistem motivasi ini diperlukan pada tahap perkembangan tertentu dan perusahaan memiliki anggaran yang cukup untuk melaksanakannya. Pengecualian tidak dapat dibuat untuk skema ini, jika tidak, manajer puncak tidak akan mempercayai perusahaan. Jika perusahaan dihadapkan pada konsekuensi yang tidak terduga, lebih baik membuat program lain untuk mengimbangi momen tersebut.

Profesional penerapan

Sistem ini harus dikembangkan dan diterapkan oleh para profesional, karena motivasi adalah instrumen rumit yang memerlukan “penyesuaian” yang cermat. Publisitas negatif dapat menyebabkan kerugian ekonomi dan psikologis yang besar. Saat menyiapkan sistem motivasi, harus diingat bahwa manajer puncak terutama tertarik pada isi pekerjaan. Dia tidak akan melakukan operasi yang tidak menarik baginya, tidak peduli berapa banyak mereka menawarkan untuk membayarnya. Oleh karena itu, penting untuk menjabarkan dan mencapai kesepakatan dalam seluruh rincian tujuan strategis dan operasional.

Anda juga dapat menyarankan metode insentif yang dapat digunakan oleh manajer puncak.

Stimulasi moral.

Stimulasi moral dapat dilakukan dalam dua arah: dorongan (lencana, simbol pembeda, penghargaan, ucapan terima kasih secara lisan dan menulis) dan kecaman. Efektivitas kecaman tergantung pada karakteristik psikologis individu karyawan. Misalnya, komentar kritis yang sama dapat memberikan hasil yang berbeda: reaksi kekerasan pada orang yang mudah tersinggung, peningkatan aktivitas pada orang yang optimis, hilangnya kinerja pada orang yang melankolis, dan tidak berpengaruh pada orang yang apatis.

Untuk menggunakan faktor motivasi seperti stimulasi moral. Anda perlu mengenal tim dengan baik. Hal ini memerlukan pendekatan individual kepada setiap orang, serta berbagai tindakan insentif.

Sebagai acara semacam ini, kami dapat mengusulkan diadakannya kompetisi keterampilan profesional dalam skala perusahaan, kota, atau wilayah; memberikan gelar akuntan terbaik atas hasil yang dicapai. Manajer penjualan, dll.

Pilihan yang memungkinkan untuk stimulasi moral dapat dipertimbangkan dengan melibatkan karyawan dalam pengelolaan organisasi, perencanaan, pembuatan strategi dan taktik.

Kondisi kerja.

Sikap psikologis yang positif terhadap pekerjaan diciptakan oleh kondisi kerja. Ketika kondisi kerja cukup baik, karyawan tidak memusatkan perhatian mereka pada hal ini; jika kondisi kerja buruk, hal ini secara tajam mengurangi motivasi, yaitu menurunnya motivasi kerja. perhatian pekerja beralih ke faktor ini.

Hadiah.

Memberi hadiah adalah kebiasaan kuno yang umum dilakukan banyak orang. Di beberapa negara, misalnya di Jepang, ini adalah ilmu yang utuh. Dengan hadiah Anda dapat mengungkapkan rasa hormat, kasih sayang, rasa terima kasih, dan persetujuan.

Praktek memotivasi karyawan perusahaan dengan bantuan hadiah sudah meluas, asalkan hadiah tersebut sesuai dengan tujuannya.

Alasan hadiah

Ada banyak alasan untuk memberikan hadiah. Insentif yang baik adalah hadiah yang didedikasikan untuk menyelesaikan pekerjaan atau mengejar tujuan tertentu. Hadiah seperti itu bisa membawa kebahagiaan tersendiri.

Ulang tahun seorang karyawan, hari jadinya bekerja di perusahaan, atau pergi berlibur.

Pencapaian tujuan oleh tim atau penyelesaian tahap pekerjaan berikutnya pada proyek.

Setiap kali pelanggan mengungkapkan kepuasannya terhadap pekerjaan salah satu karyawan Anda

Ketika seorang karyawan berusaha sekuat tenaga untuk membantu rekan kerjanya.

Tip dan Perhatian

Hati-hati, hindari memberikan hadiah kepada satu karyawan saja, dan tidak berkaitan dengan hasil pekerjaan.

Bervariasi. Hadiah seharusnya tidak membosankan.

Hadiah bukanlah suap, dan suatu hadiah tidak boleh mengandung kewajiban timbal balik. Ini hanya berfungsi sebagai tanda perhatian.

Pilihlah dengan bijak. Hadiah yang menunjukkan selera buruk bisa membuat Anda mendapat masalah.

Jangan berlebihan.

Menjadi kreatif.

Hadiah apa yang terbaik untuk diberikan di tempat kerja?

Buku catatan dengan nama karyawan.

Kartu nama atau tempat pena yang tidak biasa.

Tiket ke acara olahraga, bioskop atau konser.

Pengusaha sering lupa bahwa karyawan mempunyai keluarga yang dukungannya sangat penting selama situasi kerja yang penuh tekanan. Mengungkapkan rasa terima kasih kepada keluarga Anda akan sangat mengesankan.

Kesimpulan

Salah satu aspek terpenting yang mempengaruhi efisiensi personel adalah motivasi, suatu model tertentu yang ada di setiap perusahaan atau perusahaan. Ini mewakili prinsip-prinsip dan faktor-faktor yang saling terkait yang mendorong karyawan untuk melakukan aktivitas kerja yang sangat produktif, sehingga memastikan berfungsinya seluruh sistem secara produktif.

Motivasi tidak hanya tentang teknologi, prosedur, dokumen dan peraturan, tetapi juga tentang seni, karena Anda harus menarik pikiran dan perasaan karyawan. Pengalaman para manajer terbaik Barat dan domestik menunjukkan bahwa kesuksesan dicapai oleh mereka yang tidak hanya menetapkan tugas untuk bawahan dan mencapainya dengan cara apa pun, tetapi memiliki kemampuan untuk menarik minat, menyalakan, menginspirasi staf, menyatukan mereka dengan ide yang sama, dan membentuk tim yang terdiri dari orang-orang yang berpikiran sama.

Mengorganisir motivasi untuk bekerja secara efektif adalah tugas yang paling sulit bagi sebagian besar perusahaan. Dan seorang pemimpin yang berpengalaman tahu bahwa karyawan terbaik adalah mereka yang secara realistis membayangkan tujuan dan konsekuensi positif dari pekerjaan mereka. Insentif dan motif adalah syarat utama untuk kerja yang efektif di hampir semua bidang bisnis. Namun menciptakannya untuk setiap karyawan sangatlah sulit.

Kita harus memahami bahwa tidak mungkin menciptakan sistem motivasi universal, seperti mesin gerak abadi yang bekerja tanpa henti dan dalam kondisi pasar apa pun. Disarankan untuk meninjau skema insentif setiap 6-7 bulan. Ini adalah persyaratan pasar modern. Dinamikanya yang meningkat secara berkala membuat jenis insentif tertentu untuk kegiatan menjadi relevan atau, sebaliknya, menjadi usang. Tentu saja, tergantung pada komposisi dan kebutuhan masyarakat, Anda dapat bertaruh pada berbagai jenis insentif. Tapi itu perlu untuk dipatuhi aturan emas motivasi, berlaku untuk semua variasinya:

motivasi harus realistis;

skema motivasi harus adil;

prinsip-prinsip motivasi harus sangat jelas;

motivasi harus memenuhi harapan karyawan;

sistem motivasi tidak boleh dibekukan.

Hanya dengan mengikuti aturan-aturan ini kita dapat menghindari situasi yang tercermin dalam lelucon terkenal bahwa satu hari kerja memperpendek umur seorang karyawan sebanyak 8 jam. Sebaliknya, penerapan skema yang sukses secara kompeten insentif tenaga kerja dapat memperpanjang umur pekerja dengan jumlah yang sama persis.

Daftarliteratur

30 menit untuk menguasai metode memotivasi staf. Patrick Fosis. - Rumah penerbitan "Lori". Moskow, 2001.

Barker A. Bagaimana mengelola orang dengan lebih baik. / Alan Barker. - Per. dari bahasa Inggris V.Kashnikova. - M.: PERS ADIL, 2002.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengelolaan. Buku teks - edisi ke-3. - M.: Ekonom, 2003.

Volgina O.N. Motivasi kerja personel organisasi keuangan dan kredit./ Ed. Dan. Prof. Yu.T. Odegov. - M.: Penerbitan "Ujian", 2002.

Gerchikova I.N. Manajemen: Buku Ajar. - Edisi ke-3, direvisi. dan tambahan - M.: KESATUAN, 2002.

Desler Gary. Manajemen personalia / trans. dari bahasa Inggris - M.: Penerbitan BINOM, 1997.

Maslow A. Maslow tentang manajemen / Trans. dari bahasa Inggris - SPb.: Peter, 2003

Meskon M., Albert M. Khedouri F. Dasar-dasar Manajemen. - Bisnis, 1996

Petrushin V.I. Buku meja kariris. - SPb.: Peter, 2002.

Stevenson Nancy. Bagaimana memotivasi orang. Pelatihan 10 menit untuk manajer / trans. dari bahasa Inggris - M.: JSC "Olympus-Bisnis", 2002.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Manajemen personalia perusahaan: Proc. - praktis manual - edisi ke-4. - M. : Delo, 2002.

Kode Perburuhan Federasi Rusia.

Utkin E.A. Manajemen motivasi. - M. : Gabungan Penulis dan Penerbit “GANDEM”. Penerbitan EKSMO, 1999.

Tsypkin Yu.A. Manajemen personalia: buku teks. Sebuah manual untuk universitas. - M.: UNITY-DANA, 2001.

Diposting di Allbest.ru

Dokumen serupa

Teori motivasi: isi dan proses. Metode motivasi: metode motivasi ekonomi, sosio-psikologis, organisasi dan administrasi. Cara utama untuk meningkatkan mekanisme motivasi staf yang efektif di Baltmotors.

tugas kursus, ditambahkan 01/04/2008


Karakteristik motivasi sebagai objek penelitian. Sejarah perkembangan teori motivasi. Pendekatan sistematis terhadap motivasi personel. Analisis sistem motivasi kerja Magistral LLC. Pengembangan rekomendasi dan langkah-langkah untuk meningkatkan sistem motivasi.

tesis, ditambahkan 30/04/2011


Hakikat motivasi dalam manajemen personalia. Teori motivasi dan penerapannya dalam praktek. Insentif sebagai mekanisme motivasi kerja. Analisis sistem motivasi personel di perusahaan Uralvtorcenter LLC. Pengembangan sistem manajemen karir bisnis.

tesis, ditambahkan 29/06/2012


abstrak, ditambahkan 09.12.2013


Konsep motivasi dan motif. Jenis dan metode motivasi. Teori dasar motivasi. "XY" - teori McGregor, teori hubungan manusia, teori "Z" Ouchi, teori hierarki kebutuhan A. Maslow, teori kebutuhan K. Alderfer, teori D. McClelland.

abstrak, ditambahkan 23/05/2006


Konsep motivasi, pentingnya dalam efisiensi suatu perusahaan. Teori motivasi dua faktor Herzberg. Motif perilaku masyarakat di tempat kerja. Penilaian sistem motivasi dan stimulasi kebutuhan personel di LLC "LUKoil-Volgogradnefteproduct".

tugas kursus, ditambahkan 17/02/2010


Fitur motivasi dan stimulasi personel. Ciri-ciri jenis motivasi. A. Teori motivasi Maslow. Konsep filosofi perusahaan, prinsip dan isinya. Menyusun prinsip filosofis moral dan etika untuk perusahaan yang dipilih secara acak.

tes, ditambahkan 15/02/2015


Esensi sosio-ekonomi dari motivasi dan aturan untuk membangun sistem motivasi personel. Analisis indikator teknis dan ekonomi dan sistem motivasi personel perusahaan RUPE "Grodnoenergo", cara meningkatkan sistem motivasi karyawan.

tesis, ditambahkan 11/06/2009


Konsep dasar, jenis motivasi dan motif. Sistem motivasi personel dan metodenya. Analisis sistem motivasi material dan non material menggunakan contoh perusahaan OJSC "Rusia kereta api". Kekhususan insentif personel pada saat krisis.

tugas kursus, ditambahkan 20/01/2014


Aspek teoretis dan sifat motivasi sebagai fungsi manajemen. Penggunaan metode motivasi dalam kondisi modern. Bidang prioritas kebijakan personalia dan rekomendasi untuk menciptakan mekanisme motivasi yang efektif untuk Bank Minyak Jaringan JSB.

Perkenalan

1.1 Motivasi. Konsep dan esensi

1.2 Insentif sebagai metode manajemen

1.3 Jenis utama insentif tenaga kerja tradisional

1.4 Sistem insentif dan motivasi modern

1 Penilaian sistem motivasi personel di perusahaan DRSU (SUE)

2 Kesimpulan dan usulan pembentukan sistem insentif dan motivasi bagi personel perusahaan

Kesimpulan

Bibliografi

Perkenalan

Jalan menuju efektif aktivitas profesional seseorang berbohong melalui pemahamannya tentang motivasi. Mengetahui apa yang memotivasi seseorang, apa yang memotivasi dia untuk bertindak, motif apa yang mendasari tindakannya, adalah mungkin untuk mengembangkan sistem bentuk dan metode yang efektif untuk mengelolanya. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengetahui bagaimana motif-motif tertentu muncul dan dibangkitkan, bagaimana dan dengan metode apa motif-motif tersebut dapat diwujudkan, bagaimana orang-orang dimotivasi. Saat ini, ada banyak metode untuk mempengaruhi motivasi seseorang, dan jangkauannya terus bertambah. Dan faktor yang saat ini memotivasi seseorang untuk bekerja secara intensif, di masa depan mungkin berkontribusi pada “mematikan” orang yang sama. Saat ini tidak ada seorang pun yang benar-benar dapat mengatakan secara rinci bagaimana mekanisme motivasi bekerja, kekuatan apa yang harus dimiliki, faktor pendorongnya, kapan mekanisme itu akan berhasil, dan mengapa mekanisme itu berhasil.

Banyaknya literatur tentang motivasi tugas disertai dengan beragamnya sudut pandang tentang sifatnya. Yang tentunya menentukan minat yang sangat besar terhadap masalah motivasi dan rangsangan seseorang untuk melakukan aktivitas, termasuk aktivitas profesional.

Stimulasi tenaga kerja, pertama-tama, adalah motivasi eksternal, suatu elemen situasi kerja yang mempengaruhi perilaku manusia di bidang pekerjaan, cangkang material dari motivasi personel. Pada saat yang sama, ia membawa beban tidak berwujud yang memungkinkan karyawan untuk menyadari dirinya sebagai pribadi dan sekaligus sebagai karyawan. Stimulasi melakukan fungsi ekonomi, sosial dan moral.

Tugas penting dalam manajemen produksi adalah kemajuan yang signifikan dalam tingkat pertumbuhan upah di atas tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, yang menyebabkan penurunan daya dorong upah.

Melihat tanda-tanda tersebut, kita dapat menyimpulkan bahwa hasil kerja dalam segala aspeknya erat kaitannya dengan motivasi. Pekerja dengan motivasi yang cukup adalah orang-orang produktif yang mau dan mampu melakukan apa yang diminta darinya, sehingga tugas-tugas dalam pekerjaannya terselesaikan dan hasil pekerjaannya terus meningkat. Untuk memperoleh kesenangan dalam pekerjaan dan tentunya kepuasan, seseorang perlu merasa bahwa segala sesuatu yang dilakukannya mempunyai nilai yang nyata. Ketika orang senang dengan pekerjaannya, mereka melakukannya dengan baik. Jika rekan kerja tidak cukup termotivasi, hal ini dapat terwujud dalam: jumlah ketidakhadiran pada shift kerja meningkat, rekan kerja menghabiskan lebih banyak waktu sendirian untuk berbicara di telepon dan menyelesaikan masalah pribadi di luar pekerjaan, lembur saat istirahat, dan juga keluar rumah. lebih sering untuk kebutuhan pribadi.

Sistem pembayaran harus menciptakan rasa percaya diri dan keamanan pada masyarakat, mencakup sarana insentif dan motivasi yang efektif, dan menjamin proses pengeluaran energi (pemulihan pekerja).

Sarana motivasi tidak hanya berupa uang, tetapi juga segala sesuatu yang membantu memperkuat rasa harga diri. Kondisi penting bagi keberhasilan insentif adalah keterbukaan dan kepercayaan dalam hubungan antara manajemen dan karyawan: informasi yang berkelanjutan, berkualitas tinggi dan akurat tentang produksi dan situasi ekonomi yang berkembang di perusahaan, perubahan di sektor pasar terkait, prospek yang diharapkan, tindakan yang direncanakan, keberhasilan implementasinya.

Tujuan dari kursus ini adalah untuk mempertimbangkan fitur-fitur merangsang dan memotivasi personel dalam kondisi modern dengan menggunakan contoh “Departemen Perbaikan dan Konstruksi Jalan” Perusahaan Kesatuan Negara di Belgorod.

Tugas pekerjaan tersebut antara lain:

Mendefinisikan konsep motif, kebutuhan dan insentif.

Tinjau yang utama pendekatan ilmiah untuk motivasi dan rangsangan aktivitas kerja.

Menganalisis sistem insentif dan motivasi kerja di perusahaan. Membuat ringkasan singkat dan usulan berdasarkan hasil penelitian

Objek penelitiannya adalah aktivitas perburuhan sebagai fenomena sosial.

Subjek penelitiannya adalah sistem insentif dan motivasi personel di perusahaan modern.

Berdasarkan subjek, objek dan tujuan umum penelitian, ditetapkan sistem tugas penelitian:

Pertama: mempelajari literatur metodologis dan ilmiah;

Kedua: untuk menentukan esensi dari sistem insentif tenaga kerja tradisional.

Bab 1. Motivasi dan stimulasi personel

1.1Motivasi. Konsep dan esensi

Aktivitas utama manusia adalah bekerja, yang menyita setidaknya sepertiga dari kehidupan mandiri orang dewasa.

Hasil yang dicapai orang dalam proses kerja tidak hanya bergantung pada keterampilan, pengetahuan dan kemampuannya, tetapi pada kebutuhan dan keinginannya untuk sukses dan mendapat pengakuan dari orang lain. Tindakan efektif hanya diperbolehkan jika karyawan memiliki motivasi yang sesuai, yaitu. keinginan untuk bekerja dan menerima imbalan atas pekerjaan yang diberikan kepadanya. Motivasi kualitas positif mengaktifkan kemampuan seseorang dan mengeluarkan potensinya, sedangkan motivasi negatif menghambat perwujudan kemampuan dan menghambat tercapainya tujuan kegiatan.

Ribuan tahun sebelum kata itu « motivasi SAYA"Masuk ke dalam kosa kata para bos, sudah diketahui secara luas bahwa adalah mungkin untuk secara khusus mempengaruhi orang-orang agar berhasil menyelesaikan tugas-tugas kerja organisasi. Teknik pertama yang digunakan adalah metode wortel dan tongkat. Dalam legenda kuno dan bahkan mitos, Anda dapat menemukan banyak cerita di mana raja memegang hadiah di depan mata pahlawan atau mengangkat pedang di atas kepalanya. Namun, putri kerajaan dan harta karun hanya dipersembahkan kepada segelintir orang terpilih. “Roti jahe” yang ditawarkan sebagai hadiah atas banyak perbuatan hampir tidak bisa dimakan. Secara primitif, sudah dianggap remeh bahwa orang akan menghargai apa pun yang memungkinkan mereka dan keluarga mereka untuk bertahan hidup. Berkat efektivitas organisasi dalam menggunakan kemajuan dan teknologi khusus, kehidupan masyarakat umum pada akhirnya mulai membaik. Dan semakin ditingkatkan, semakin banyak manajemen mulai memahami bahwa “wortel” primitif tidak selalu memaksa seseorang untuk bekerja lebih keras. Fakta ini memaksa para ahli di bidang manajemen untuk mencari solusi baru terhadap masalah motivasi, dalam aspek psikologis.

Banyak teori yang saling bertentangan telah dikembangkan untuk menjelaskan mengapa seseorang bertindak; mengapa dia memilih tindakan yang dia lakukan; mengapa beberapa orang memiliki motivasi yang lebih kuat dibandingkan yang lain dan akhirnya berhasil sedangkan mereka yang memiliki kesempatan dan kemampuan yang sama gagal. Beberapa psikolog lebih mengutamakan peran mekanisme internal yang bertanggung jawab atas tindakan individu; yang lain melihat alasan motivasi dalam rangsangan eksternal yang berasal dari lingkungan; yang lain lagi mengeksplorasi pertanyaan apakah motivasi berfungsi untuk mengarahkan aktivitas individu untuk mencapai tujuan tertentu dan merupakan sumber energi untuk tindakan perilaku yang ditentukan oleh faktor lain, seperti kebiasaan.

Motivasi mencakup keadaan internal seseorang, yang disebut kebutuhan, dan di luarnya, yang didefinisikan sebagai stimulus atau tugas. Perilaku manusia ditentukan oleh kebutuhan yang mendominasi pada saat tertentu.

Menurut Maslow (Gbr. 1), tuntutan fisiologis merupakan hal mendasar bagi manusia. Mereka menuntut kepuasan mereka terlebih dahulu. Nantinya, kebutuhan fisiologis terpuaskan

Ada kebutuhan akan rasa aman ketika seseorang berusaha melindungi dirinya dari kemungkinan cedera tubuh, serta dari kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan atau dari ancaman terus-menerus dari orang lain. Kebutuhan selanjutnya adalah kebutuhan akan keintiman spiritual dan cinta. Memuaskannya menuntut seseorang untuk menjalin hubungan persahabatan dan menentukan tempatnya dalam kelompok. Pemuasan kebutuhan mengedepankan kebutuhan akan rasa hormat dan harga diri. Seringkali tuntutan-tuntutan inilah yang menjadi hal utama bagi seseorang, ia perlu merasakan pentingnya dirinya sendiri, yang ditegaskan oleh pengakuan orang lain. Hirarki kebutuhan Maslow berakhir dengan kebutuhan seseorang untuk menyadari dirinya sendiri, untuk menerapkan cadangan kekuatan, kemampuan, dan untuk memenuhi panggilannya.

Beras. 1 Piramida kebutuhan Maslow.

Ketika tuntutan pada satu tingkat dipenuhi sebagian, maka tuntutan pada tingkat selanjutnya menjadi dominan. Pada saat yang sama, hal utama yang perlu diingat adalah bahwa hanya insentif yang memenuhi kebutuhan utama yang memotivasi. Misalnya, dianggap sangat umum bahwa faktor utama dalam kerja yang efektif adalah uang dan liburan yang dibayar: semakin banyak yang diterima seseorang, semakin baik pekerjaannya. Kepercayaan tersebut tidak benar, karena jika seseorang didominasi, misalnya oleh kebutuhan akan hubungan dekat dan cinta atau kebutuhan akan realisasi diri, maka ia akan memilih tempat mencari uang yang dapat memuaskan kebutuhan tersebut.

2 Stimulasi sebagai metode pengendalian

Stimulasi sebagai metode manajemen mengandaikan perlunya mempertimbangkan kepentingan individu, tenaga kerja, dan tingkat kepuasan mereka, karena permintaan merupakan faktor terpenting dalam perilaku sistem sosial. Perlu dicatat bahwa totalitas kebutuhan berbagai individu yang termasuk dalam sistem sosial tidaklah identik.

Sebenarnya motif yang memaksa seseorang untuk memberikan usaha maksimal dalam bekerja tidak mudah untuk ditentukan. Itu sangat sulit. Sederhananya, teori manajemen mengidentifikasi dasar-dasar berikut yang diperlukan bagi partisipasi seseorang dalam aktivitas kerja:

1)perlu bekerja;

2)kemampuan obyektif (fisiologis);

3)ketersediaan kualifikasi dan kemampuan profesional;

)kehadiran motivasi.

Ketika mempertimbangkan motivasi seorang karyawan, diasumsikan bahwa ia, pada tingkat tertentu, memiliki tiga syarat pertama untuk berpartisipasi dalam aktivitas kerja, karena data ini sulit untuk dimulai atau dikelola dari luar. Oleh karena itu, tugas pengurus adalah mengelola, menggunakan motivasi bagi seseorang yang pada umumnya siap dan mampu bekerja.

Dalam bentuk yang paling umum, motivasi seseorang dapat dikaitkan dengan aktivitas dan disajikan sebagai komunitas kekuatan internal dan eksternal dalam hubungannya dengan seseorang, yang terus menerus mempengaruhinya dan mendorongnya untuk melakukan tindakan tertentu. Selain itu, hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan tindakan manusia tertentu ditentukan oleh sistem interaksi yang sangat sulit, bersifat pribadi bagi seseorang; oleh karena itu, orang yang berbeda dapat bereaksi dengan cara yang sangat berbeda terhadap pengaruh yang sama, yaitu dampak motivasi pada orang tertentu bergantung. pada banyak faktor.

Memahami hal di atas, kita dapat memberikan definisi motivasi yang lebih rinci.

Motivasi adalah suatu kesatuan kekuatan pendorong internal dan eksternal yang memotivasi seseorang untuk beraktivitas, menetapkan batasan-batasan bentuk, derajat intensitas aktivitas, tingkat usaha, ketekunan, ketelitian, ketekunan serta memberikan tujuan dan orientasi terhadap pencapaian tertentu. sasaran.

“Inti dari motivasi adalah memberikan apa yang lebih diinginkan orang dari pekerjaan. Semakin Anda dapat memuaskan impian mereka, semakin besar kemungkinan Anda mendapatkan apa yang Anda butuhkan, yaitu efisiensi dan kualitas layanan.”

Ada berbagai faktor motivasi yang menentukan apa yang sangat berharga dan penting bagi seseorang. Biasanya, ini bukan satu faktor, tetapi beberapa faktor, dan bersama-sama faktor-faktor tersebut membentuk peta motivator. Faktor motivasi dibagi menjadi eksternal dan internal.

Faktor motivasi internal: Impian realisasi diri, ide, penegasan diri, kepercayaan diri, kesehatan, pertumbuhan individu, kebutuhan komunikasi.

Faktor motivasi eksternal: Uang, karier, pengakuan, barang mewah, estetika kehidupan sehari-hari, kemungkinan bepergian.

Yang pertama ditentukan oleh keinginan untuk memperoleh kepuasan dari benda yang dimilikinya, oleh karena itu ingin menyimpan atau membuangnya yang menimbulkan ketidakpuasan. Motif eksternal ditujukan untuk memperoleh suatu benda yang hilang atau sebaliknya menghindarinya. Jadi, motif juga berbeda sifatnya: bisa positif (beli, simpan) atau negatif (buang, hindari). Jadi motif perilaku eksternal yang positif adalah bonus yang dapat diterima seseorang atas kualitas kerja, dan motif negatif. merupakan hukuman atas ketidakpatuhan dan perampasan bonus; motif internal yang positif adalah daya tarik terhadap pekerjaan yang digelutinya, dan motif negatif adalah watak rutinnya, akibatnya seseorang sebaliknya terbebani untuk menyingkirkan pekerjaan yang rutin dan tidak menarik.

Studi tentang motivasi diperlukan untuk memecahkan banyak masalah praktis. Pengetahuan tentang proses motivasi, kebutuhan manusia, rangsangan, dll. telah digunakan dalam praktik selama bertahun-tahun, pertama-tama, masalah ini menyangkut administrator yang terlibat dalam manajemen personel perusahaan, yang perlu mengetahui motif perilaku orang dan kelompoknya agar dapat menerapkan pengetahuan ini dengan penuh semangat dalam pekerjaan sehari-hari untuk mengaktifkan kegiatan personel perusahaan, untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja tim.

3 Jenis utama insentif tenaga kerja tradisional

Sistem tarif berfungsi untuk memperhitungkan kualitas tenaga kerja dan mencerminkannya dalam upah. Ini mewakili komunitas standar yang dengannya diferensiasi dan pengaturan upah berbagai kelompok pekerja dilakukan, tergantung pada kesulitan dan kondisi kerja untuk memastikan keseragaman ukuran tenaga kerja dan pembayarannya.

Insentif material dan moneter adalah imbalan kepada pegawai dengan pembayaran tunai berdasarkan hasil kegiatan pekerjaannya.

Penggunaan insentif material dan moneter memungkinkan untuk mengatur perilaku objek pengelolaan berdasarkan penggunaan berbagai pembayaran dan sanksi moneter.

Bagian utama dan utama dari pendapatan seorang karyawan adalah upah, yang strukturnya heterogen. Terdiri dari 2 bagian: kontinu dan variabel.

Bagian-bagian ini tidak selalu diberi status sebagai stimulus yang kuat. Namun menurut psikolog, hasil peningkatan pendapatan memberikan efek positif dalam waktu 3 bulan. Setelah itu orang tersebut mulai bekerja dalam mode santai yang sama seperti biasanya. [10 hal.27]

Peningkatan standar ketenagakerjaan, pengenalan organisasi ilmiah, modernisasi tempat kerja, perombakan tenaga kerja, dan pengurangan personel yang berlebihan mempunyai dampaknya.

Penting untuk meninjau semua tingkat inflasi pada setiap awal setengah tahun. Hal ini akan membantu mengatasi kesenjangan antara upah tarif dan perubahan upah kotor, serta harga eceran secara tepat waktu, memastikan penerapan tarif baru secara bertahap seiring dengan tercapainya hasil produksi tertentu, dan pada saat yang sama mencegah semakin dalamnya kontradiksi antara moneter. pendapatan dan cakupan komoditas pasarnya.

Kategori tarif harus mencerminkan kualifikasi pekerja, yang akan mendorong pertumbuhan tidak hanya secara vertikal, tetapi juga secara horizontal. Transformasi tarif menjadi alat untuk merangsang tidak hanya kemungkinan, tetapi juga hasil kerja yang nyata, merupakan kesepakatan antara perlunya diferensiasi upah yang lebih elastis dan aktif melalui gaji pokok.

Diketahui bahwa pembagian individu, dalam kondisi dimana perbedaan aktual akibat kerja, menurut para ahli, rata-rata 29% pada pekerja, dan mencapai 200-300% pada pekerja teknik dan teknis, merupakan faktor kuat dalam peningkatan aktivitas tenaga kerja.

Pembayaran tambahan dicirikan oleh ciri-ciri bentuk insentif dari insentif material; pembayaran tambahan adalah suatu bentuk imbalan atas hasil tambahan dalam pekerjaan, atas hasil yang diperoleh pada suatu daerah tertentu. Hanya mereka yang berpartisipasi dalam mencapai hasil tambahan yang menerima pembayaran tambahan. Pembayaran tambahan, berbeda dengan tarif, bukanlah elemen upah yang sangat diperlukan dan berkelanjutan. Peningkatan jumlah pembayaran tambahan terutama bergantung pada pertumbuhan produktivitas pribadi karyawan tertentu dan kontribusinya terhadap hasil kolektif. Jika indikator kinerja karyawan menurun, pembayaran tambahan tidak hanya dapat dikurangi jumlahnya, tetapi juga dibatalkan seluruhnya. Pembayaran tambahan dianggap sebagai elemen independen dari upah, dan menempati posisi perantara antara tingkat tarif dan pembayaran bonus.

Perlu dicatat bahwa satu kelompok pembayaran tambahan dengan caranya sendiri esensi ekonomi lebih dekat ke bagian tarif, yang lain ke bagian premium. Pembayaran tambahan golongan pertama ditetapkan dengan undang-undang, berlaku bagi seluruh pekerja dan besarnya tidak tergantung pada hasil kerja, merupakan ukuran pembayaran atas faktor-faktor utama iuran tenaga kerja. Dalam hal ini, pembayaran tambahan dirancang untuk merangsang kerja lembur, pada hari libur, dan malam hari.

Kelompok pembayaran tambahan kedua dicirikan oleh ciri-ciri bentuk insentif dari insentif moneter material, karena, seperti bonus, merupakan bentuk imbalan atas hasil kerja tambahan. Pembayaran tambahan tersebut termasuk premi terhadap tarif untuk menggabungkan profesi, meningkatkan volume pekerjaan yang dilakukan, keunggulan profesional dan prestasi kerja yang tinggi. Bentuk insentif progresif yang paling umum adalah kenaikan gaji karyawan karena menggabungkan profesi dan jabatan.

Suplemen gaji - pembayaran tunai melebihi gaji, yang merangsang karyawan untuk meningkatkan kualifikasi profesional, keterampilan profesional, dan pemenuhan tanggung jawab kerja gabungan dalam jangka panjang.

Secara umum, sistem pembayaran tambahan terhadap tarif memungkinkan untuk memperhitungkan dan mendorong sejumlah karakteristik kuantitatif dan kualitatif tambahan tenaga kerja yang tidak tercakup dalam sistem tarif. Sistem ini menciptakan motivasi jangka panjang. Tapi agar berfungsi secara efektif, hal itu perlu ada di perusahaan sistem struktural sertifikasi pekerja dari semua kategori, dengan menyoroti kriteria tertentu untuk menetapkan satu atau beberapa jenis pembayaran tambahan, dengan partisipasi luas tenaga kerja dalam pekerjaan ini.

Kompensasi - pembayaran moneter yang ditetapkan untuk tujuan penggantian biaya kepada karyawan yang terkait dengan pelaksanaan tugas tenaga kerja mereka, atau biaya lain yang ditentukan oleh undang-undang federal. (TC, pasal 164)

Bidang motivasi materi yang paling penting adalah bonus uang. Bonus merangsang peningkatan kinerja. Ini mewakili salah satu bagian gabungan upah yang paling penting, dan sumbernya adalah dana insentif material.

Tujuan pemberian bonus adalah untuk meningkatkan hasil akhir kegiatan yang dinyatakan dalam indikator tertentu.

Premi bersifat tidak stabil, dan nilainya bisa lebih besar atau lebih kecil, atau tidak diberikan sama sekali. Ciri ini sangat penting, dan jika hilang, maka bonus, kehilangan maknanya, berubah menjadi pembayaran tambahan sederhana untuk gaji, dan perannya dalam hal ini adalah untuk menghilangkan kekurangan dalam sistem tarif.

Penggunaan premi dimaksudkan untuk menjamin respon yang cepat terhadap perubahan kondisi dan tugas produksi tertentu.

Manajemen perlu mempertimbangkan beberapa kecenderungan psikologis yang timbul seiring dengan adanya insentif. Pertama, kemungkinan terjadinya aktivitas produktif seorang pegawai akan semakin tinggi, semakin tinggi nilai remunerasi dan keteraturan remunerasi yang diterima sebagai hasil dari aktivitas tersebut; kedua, bila pahalanya ditunda maka pahalanya akan lebih rendah dibandingkan bila pahalanya segera diberikan; ketiga, perilaku kerja efektif yang tidak mendapat imbalan yang layak, perlahan mulai melemah dan kehilangan ciri produktivitas.

Bonus sebagai pengungkit mandiri dalam penyelesaian masalah mempunyai mekanisme pribadi yang berpengaruh terhadap semangat karyawan dan kemampuannya dalam bekerja. Mekanisme ini terdiri dari 2 bagian: mekanisme sistem yang terpisah dan interaksi semua sistem bonus.

Mekanisme bonus mewakili komunitas dan integritas elemen yang saling terkait. Komponen wajibnya adalah indikator bonus, ketentuan penggunaannya, sumber bonus dan besaran bonus, serta lingkaran penerima bonus.

Indikator bonus adalah elemen inti dan inti dari sistem, yang menentukan pencapaian tenaga kerja yang tunduk pada penghargaan khusus dan harus tercermin dalam bagian khusus dari gaji - bonus. Sebagai indikator bonus, harus ada indikator produksi yang berkontribusi terhadap pencapaian hasil akhir yang tinggi.

Kondisi bonus disediakan; jumlah kondisi logis untuk aktivitas manusia tidak boleh lebih dari empat. Ketika jumlah ini meningkat, menurut penelitian psikologis, kemungkinan kesalahan dan waktu yang dibutuhkan untuk membuat kesalahan meningkat tajam. keputusan yang tepat. Penting untuk memutuskan siapa yang benar-benar diikutsertakan dan berhak mendapatkan bonus atas pekerjaan yang telah mereka lakukan. Faktanya adalah bahwa bonus hanya mencakup karyawan yang perlu diberi imbalan tambahan atas rencana yang telah mereka penuhi dan lampaui. Kebutuhan ini ditentukan oleh tugas dan kondisi kerja dan produksi tertentu.

Tempat sentral dalam sistem insentif adalah besaran bonus. Ini menentukan hubungan antara hasil kerja dan kenaikan upah. Karyawan melihat efektivitas sistem bonus yang digunakan dalam jumlah uang yang diterima dalam bentuk bonus. Besarnya bonus dapat ditetapkan sebagai persentase dari gaji, hasil ekonomi, atau sebagai tingkat bunga tetap. Artinya, secara relatif dan absolut.

Sumber pembayaran bonus adalah dana imbalan materil, yang dibentuk dari hasil perusahaan sebesar empat persen dari dana upah.

Dalam menentukan lingkaran penerima penghargaan, perlu didasarkan pada alamat dan arah sasaran. Ini adalah bonus untuk pencapaian di atas rencana, pencapaian di atas standar untuk pekerjaan yang dilakukan, penyelesaian tugas-tugas penting, menunjukkan inisiatif yang membuahkan hasil tertentu. Karena tujuannya, imbalan tersebut memiliki daya stimulasi yang lebih besar sehingga dapat memberikan dampak yang lebih efektif terhadap peningkatan aktivitas kerja.

Jenis rangsangan penting kedua adalah sosial, yang disajikan dalam bentuk materi, bukan uang. Fokus utamanya adalah hubungan antar manusia, yang diungkapkan dalam rasa terima kasih manajemen atas jasa karyawannya.

Ini adalah remunerasi melalui insentif material non-moneter dan hubungan sosial sebuah tim.

Jenis stimulasi ini memiliki sejumlah ciri. Pertama, tidak ada insentif material dan non-moneter yang bersifat universal seperti insentif material-moneter.

Kedua, banyak insentif material dan non-moneter yang bersifat satu kali saja. Dalam banyak kasus, siklus reproduksi kebutuhan berlangsung panjang. Jadi, ada barang-barang material – non-moneter, yang kebutuhannya sebenarnya tidak terpuaskan, karena direproduksi segera setelah tindakan pemuasan sebelumnya. Kebutuhan sejumlah barang lainnya diperbanyak secara berkala tidak lebih dari satu kali dalam setahun. Barang ketiga memenuhi kebutuhan yang direproduksi selama beberapa tahun. Aktivitas seorang pegawai yang di kemudian hari telah menerima insentif material non-moneter tertentu hanya dapat didukung dengan bantuan insentif lainnya. Jika tidak, aktivitas karyawan mulai menurun dan menurun.

Ketiga, insentif material non-moneter tidak memiliki sifat uang yang signifikan - dapat dibagi. Pada saat yang sama, mereka sulit untuk disistematisasikan secara keseluruhan, dalam satu fungsi stimulasi karena kualitasnya yang berbeda secara alami. Keragaman kualitatif kebutuhan yang dipenuhi dengan bantuan mereka membuat sulit untuk membandingkannya satu sama lain dan secara hierarki. Secara teoritis, hanya beberapa pengurutan tidak langsung dan sangat mendekati dengan bantuan nilai-nilai lain yang lebih multifungsi, seperti uang, prestise, dan waktu, yang diperbolehkan.

Keempat, insentif non-moneter yang bersifat material mungkin lebih cocok dibandingkan insentif moneter, untuk sebagian besar, untuk digunakan dalam bentuk organisasi insentif yang memperkuat. Mereka tidak dapat dengan mudah diasosiasikan tipe tertentu kegiatan, karena semuanya mempunyai nilai yang tidak sama bagi orang yang berbeda dan variasi ini terlalu besar, terutama karena nilai banyak barang tidak dapat diukur secara akurat dan dinilai secara jelas.

Manfaat material dan non-moneter dapat digunakan sebagai insentif karena perolehannya dapat dikaitkan dengan hasil kerja dan aktivitas sosial karyawan. Mereka, seperti orang lain, memiliki nilai moral-elit, selain nilai khusus mereka, dan memiliki kemampuan untuk membedakan orang yang didorong dari lingkungannya. Ini menarik perhatian semua orang dan menjadi bahan evaluasi dan diskusi di antara karyawan.

Selain itu, kecenderungan umumnya adalah semakin jarang suatu objek (objek material, jasa, dominasi, manfaat) yang menjalankan fungsi stimulus didistribusikan dalam lingkungan, semakin tinggi, jika dianggap sama, komponen elitnya.

Sebagian besar barang non-moneter yang berwujud memiliki otoritas moneternya sendiri, yaitu dapat diukur dalam rubel. Secara keseluruhan, kebutuhan akan manfaat yang bersifat material non-moneter dapat dipenuhi, terus-menerus dan efektif. Masalahnya terletak pada penggunaannya yang terampil sebagai dasar untuk merangsang tenaga kerja dan aktivitas sosial.

Persyaratan wajib lainnya untuk pengembangan stimulasi tenaga kerja adalah manifestasi inisiatif dan usaha oleh atasan dan setiap karyawan dalam mengidentifikasi kebutuhan karyawan tersebut dan membangun logika pribadi untuk merangsangnya atas dasar mereka. Penggunaan secara efektif potensi motivasi yang sangat besar dari manfaat material non-moneter secara harfiah tidak mungkin terjadi tanpanya pendekatan individu.

Penggunaan sejumlah keuntungan material dan non-moneter sebagai insentif untuk bekerja memerlukan pembenaran moral yang serius dan, di masa depan, banyak upaya untuk merestrukturisasi kesadaran. Adalah kepentingan manajemen untuk menciptakan suasana yang bermanfaat bagi seseorang untuk bekerja dengan baik dan tidak menguntungkan jika bekerja dengan tidak baik. Urutan pemuasan kebutuhan ini, yang secara mutlak sesuai dengan prinsip pembagian kerja, tampaknya lebih objektif daripada urutan prioritas primitif.

Penting untuk segera menetapkan jangka waktu setelah karyawan tersebut dapat diberi imbalan. Minimal harus 2 bulan pengerjaan. Pengecualian dapat mencakup pekerja baru yang aktif dan giat, yang dapat menawarkan kemungkinan lain yang tidak hanya memberikan peningkatan kualitas kerja, tetapi juga efisiensi produksi. Mereka segera mengungkapkan dan mewujudkan potensi mereka, dan kualifikasi mereka membantu mereka mengekspresikan pencapaian mereka secara kompeten.

Stimulasi moral, yaitu subsistem rangsangan spiritual kerja yang paling berkembang dan banyak digunakan serta didasarkan pada nilai-nilai spiritual seseorang.

Motivator moral - insentif tersebut, yang didasarkan pada kebutuhan alami manusia, akan pengakuan sosial.

Hakikat rangsangan moral adalah penyampaian informasi tentang kebaikan seseorang dan hasil kegiatannya di lingkungan masyarakat. Bersifat informasional, yaitu suatu proses informasi di mana sumber informasi tentang manfaat karyawan adalah subjek manajemen; penerima adalah objek rangsangan, karyawan dan tim, saluran komunikasi adalah sarana penyampaian informasi. Oleh karena itu, semakin akurat informasi tersebut dikirimkan, semakin baik sistem menjalankan fungsinya.

Dalam aspek manajemen, insentif moral dalam kaitannya dengan objek pengelolaan berperan sebagai sinyal dari subjek tentang sejauh mana tindakannya sesuai dengan kepentingan organisasi.

Insentif moral adalah sarana untuk menarik orang agar bekerja sebagai nilai tertinggi, untuk mengakui manfaat tenaga kerja sebagai nilai utama. Hal ini tidak hanya terbatas pada penghargaan dan insentif; penggunaannya melibatkan penciptaan suasana penilaian sosial, iklim mikro moral dan psikologis di mana kolektif pekerja mengetahui dengan baik siapa yang bekerja dan bagaimana caranya, dan setiap orang diberi imbalan sesuai dengan tugas mereka. Pendekatan ini memerlukan jaminan bahwa kerja keras dan perilaku unggul diakui dan dinilai secara positif, serta akan mendapatkan rasa hormat dan penghargaan. Pekerjaan yang buruk, tidak aktif, dan tidak bertanggung jawab pasti akan berdampak tidak hanya pada penurunan remunerasi, namun juga disposisi profesional dan otoritas karyawan.

Insentif moral bagi pekerja yang dikembangkan di perusahaan harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

memberikan remunerasi untuk indikator-indikator tertentu yang mempunyai pengaruh langsung oleh karyawan dan yang secara khusus mencirikan partisipasi karyawan dalam memecahkan masalah yang dihadapinya;

menetapkan ukuran penghargaan untuk keberhasilan dalam pekerjaan, menggunakan ukuran penghargaan yang lebih penting untuk pencapaian yang tinggi;

memberikan keyakinan bahwa, dengan terpenuhinya peningkatan kewajiban, peserta akan diberi imbalan sesuai dengan hasil yang dicapai;

meningkatkan minat seluruh tim kerja terhadap perbaikan indikator produksi secara berkelanjutan;

sederhana dan mudah dimengerti oleh karyawan;

mencegah devaluasi insentif moral.

Untuk menggunakan insentif moral secara efektif, Anda memerlukan:

Tersedianya ketentuan mengenai status moral remunerasi dan pengetahuannya kepada pegawai;

memanfaatkan lebih luas berbagai bentuk penghargaan moral untuk kepentingan pengembangan inisiatif dan aktivitas kreatif;

remunerasi moral harus didukung oleh ukuran insentif material, memastikan interaksi insentif material dan moral, dan terus meningkatkannya sesuai dengan tugas baru, perubahan konten, organisasi dan kondisi kerja;

kolektif pekerja harus diberitahu tentang setiap imbalan moral bagi seorang karyawan;

mengumumkan rasa terima kasih dan memberikan penghargaan dalam suasana khidmat;

mendorong karyawan pada waktu yang tepat - segera setelah mencapai keberhasilan dalam pekerjaan mereka;

mengembangkan bentuk remunerasi baru dan menetapkan tanggung jawab moral yang ketat bagi setiap karyawan atas pekerjaan yang diberikan kepadanya;

mengamati tatanan yang telah ditetapkan tentang membuat entri untuk remunerasi dalam buku kerja karyawan.

Salah satu syarat utama tingginya efektivitas insentif moral adalah terjaminnya integritas masyarakat, yaitu akuntansi yang akurat dan penilaian obyektif atas kontribusi tenaga kerja setiap karyawan. Keyakinan akan keadilan prestasi kerja dan kebenaran remunerasinya meningkatkan otoritas moral karyawan, mengangkat kepribadian, dan membentuk posisi hidup yang aktif.

Arti khusus dari publisitas adalah imbalan moralnya, yaitu kesadaran luas seluruh tim. Informasi lengkap tentang hasil yang dicapai karyawan dan suasana khidmat saat penyerahan penghargaan. Penting untuk memberi tahu setiap karyawan tidak hanya secara lisan, tetapi juga mengeluarkan sertifikat untuk pekerjaan yang berhasil diselesaikan. Dan di tempat yang menonjol, di perusahaan, gantungkan papan kehormatan dengan orang-orang terkemuka,

serta tabel yang mencatat nama dan poin masing-masing karyawan. Saat mengatur insentif moral, hal utama adalah memastikan kombinasi tindakan remunerasi dengan peningkatan tanggung jawab atas hasil kerja. Yang akan memerlukan peningkatan tanggung jawab dalam tim. Cara efektif untuk memperkuat disiplin kerja adalah dengan memberi penghargaan atas kerja keras. Perlu adanya kesenjangan minimal antara status formal dan informal. Status formal adalah lokasi insentif moral yang disetujui di antara insentif moral lainnya, otoritas resminya, kepentingannya. Informal adalah letak sebenarnya dari insentif dalam hierarki insentif di kalangan karyawan.

Faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja stimulasi moral adalah frekuensi penggunaannya. Semakin sering seseorang menunjukkan hasil, semakin kecil kemungkinan imbalan yang menjadi haknya. Semakin dekat indikatornya dengan rata-rata, maka semakin umum indikator tersebut. Banyaknya imbalan yang diterapkan belum menjamin otoritas dan efektivitas yang tinggi. Oleh karena itu, pemilihan calon perlu diperhatikan. Mendorong secara ketat sesuai dengan peraturan status. Insentif moral sah sepanjang divisi mereka dinilai oleh karyawan sebagai sesuatu yang objektif. Kejujuran tergantung pada keandalan yang mencerminkan tingkat hasil kerja.

Studi sosiologis yang tak terhitung jumlahnya telah menunjukkan bahwa motif kerja, kekuatan dorongan moral pada pekerja sangat bergantung pada usia, jenis kelamin, kualifikasi, pendidikan, masa kerja di perusahaan, dan tingkat kesadaran. Hal ini perlu dipertimbangkan ketika mengembangkan ketentuan remunerasi.

Ciri khas rangsangan moral adalah fungsinya, menggabungkan impuls dengan hasil kegiatan, dinyatakan dalam bentuk rasio impuls yang terpisah. Urutan timbal balik dari guncangan yang berbeda meningkatkan hasil stimulasi yang kompleks. Mereka diurutkan dalam dua tingkatan: kurang penting dan lebih penting. Prestasi sebagian pegawai yang dipromosikan tahap ke-2 ini dinilai lebih tinggi dibandingkan prestasi sebagian lainnya.

Dorongan moral berbeda dalam seperangkat elemen yang membentuk kepastian spasial dan temporal dari informasi evaluatif tentang seseorang dan disebut elemen mekanisme stimulasi. Unsur-unsur tersebut mengisi bentuk dan daftar isi penyerahan penghargaan, menciptakan keberanian dan perasaan khusyuk.

Elemen internal meliputi: daftar isi, teks tentang manfaat dan jenis media - Riwayat pekerjaan, sertifikat, identifikasi, formulir; foto; ikon.

Untuk eksternal: nama dorongan, pangkat formal, tata cara penyajian, frekuensi penggunaan, keunggulan estetika. Mereka mempengaruhi otoritas, kepentingan, peringkat sebenarnya.

1.4Sistem insentif dan motivasi modern

Insentif tenaga kerja harus dianggap sebagai suatu sistem bentuk ekonomi dan cara untuk mendorong masyarakat untuk berpartisipasi dalam proses kerja. Tujuan dari insentif adalah untuk meningkatkan aktivitas kerja personel perusahaan dan organisasi, meningkatkan minat untuk meningkatkan hasil akhir. Sebaliknya, mencapai pertumbuhan pendapatan perusahaan dengan meningkatkan kualitas dan produktivitas karyawan.

Inti tesis penyelenggaraan sistem insentif dalam bisnis adalah pendekatan personal dalam menentukan besaran remunerasi fisik bagi pegawai berdasarkan konsistensi, justifikasi yang jelas terhadap kriteria dan tata cara penilaian hasil kerja pegawai dan pelaksanaan tugas pekerjaannya. . Pada saat yang sama, penting untuk mempertimbangkan banyak faktor: hasil akhir dari pekerjaan perusahaan secara keseluruhan; kontribusi pribadi seorang karyawan tertentu untuk mencapai hasil akhir perusahaan; produktivitas, efisiensi dan kualitas kerja.

Salah satu pendiri sosiologi industri dalam negeri dan sekolah manajemen personalia ilmiah-faktual, Gerchikov dibingungkan oleh masalah peningkatan produktivitas masyarakat. Model tipologis motivasi akhirnya terbentuk pada paruh pertama tahun 1990-an dan merupakan hasil pemahaman bertahun-tahun para pekerja di berbagai tingkatan hierarki organisasi.

Model tipologi motivasi Gerchikov adalah doktrin motivasi kerja yang dikembangkan oleh Vladimir Isakovich Gerchikov. Menurut doktrin ini, ada lima jenis motivasi kerja: instrumental, profesional tinggi, master, patriotik, dan penghindar (lumpen).

Hal ini memungkinkan Anda untuk memecahkan berbagai macam masalah utilitarian di bidang manajemen personalia:

dengan dukungannya, dimungkinkan untuk memilih secara wajar jenis dan bentuk stimulasi persalinan yang sangat efektif bagi jenis pekerja tertentu;

kemampuan merancang motivasi kerja memungkinkan tidak hanya untuk merangsang, tetapi juga untuk secara sengaja melakukan perekrutan, penempatan, dan pergerakan pekerja di dalam perusahaan;

pengetahuan tentang struktur motivasi juga berkontribusi pada penilaian yang memadai terhadap orientasi karir berbagai kelompok personel, pengembangan dan pengorganisasian implementasi rencana pengembangan karir individu dan kelompok sesuai dengan niat pribadi karyawan dan tujuan perusahaan. ;

Selain itu, pengetahuan tentang karakteristik motivasi kerja personel memungkinkan kami untuk lebih menyoroti topik hubungan dalam tim dan data kepemimpinan orang-orang yang belum membuktikan diri dalam hal ini.

Model motivasi tipologis diimplementasikan dalam tes Motype yang dikembangkan oleh Gerchikov, yang memungkinkan kita mengidentifikasi struktur motivasi baik pada individu karyawan maupun pada kelompok personel mana pun. Tes ini banyak digunakan oleh layanan personalia perusahaan Rusia baik saat merekrut maupun untuk mendiagnosis karyawan yang bekerja erat di perusahaan tersebut.Hubungan antara motivasi dan perilaku kerja

Model tipologis motivasi dibangun di persimpangan 2 sumbu - motivasi dan perilaku kerja (Gbr. 2). Ada perbedaan antara motivasi berprestasi dan motivasi menghindar. Motivasi berprestasi dianggap sebagai keinginan untuk menerima manfaat tertentu sebagai imbalan atas pekerjaan, dan motivasi penghindaran adalah keinginan untuk menghindari hukuman atau sanksi negatif lainnya atas kegagalan menyelesaikan tugas yang diberikan, kegagalan mencapai hasil yang diinginkan, atau kinerja fungsi yang tidak memuaskan.

Gambar 2 Model dasar motivasi kerja

kualifikasi staf stimulasi motivasi

saya kuadran. Pertumbuhan produktivitas organisasi dalam aktivitas kerja sebanding dengan tingkat kepuasan harapan motivasi karyawan dan hanya dibatasi oleh batas “alami” (produktivitas maksimum yang diizinkan untuk kondisi organisasi dan teknologi tertentu). Peningkatan produktivitas kerja seorang karyawan dengan motivasi menghindar dibatasi oleh tugas (nilai normatif) dan kemungkinan atasan membenarkan kesalahan karyawan jika gagal menyelesaikan tugas. Tingkat reaksi destruktif seorang karyawan secara tradisional terbatas dan paling sering disebabkan oleh perilaku kerja pasif dan “bekerja sesuai aturan” (garis padat). Namun, jika seorang pemimpin yang kuat muncul dalam kelompok dan berkonflik dengan manajemen organisasi (dan ini hanya bisa terjadi pada karyawan yang tidak puas dari kuadran IV), kemungkinan besar dia akan menarik karyawan dengan tipe motivasi penghindar dan “menyalakan” mereka ke bentuk-bentuk perilaku destruktif yang ekstrim, hingga organisasi tersebut benar-benar hancur (garis putus-putus). Jika data organisasi kerja dan sistem insentif bertentangan dengan harapan motivasi karyawan, ada kemungkinan besar dia akan memperoleh perilaku kerja yang merusak, dan dalam bentuk yang cukup parah.

Jenis motivasi kerja

Model ini mengidentifikasi empat tipe dasar motivasi berprestasi dan satu jenis motivasi penghindaran.

Tipe instrumental. Bagi pekerja jenis ini, tindakan kerja itu sendiri bukanlah suatu nilai dan hanya dianggap sebagai sumber pendapatan dan manfaat lain yang diterima sebagai imbalan. Tapi dia tidak peduli pada uang, tapi pada pendapatan; Oleh karena itu, ia akan bekerja dengan efisiensi maksimum dalam pekerjaan apa pun jika pekerjaannya dibayar secara objektif dan tinggi (dalam pemahamannya). Akibatnya, seorang karyawan dengan jenis motivasi instrumental lebih cenderung bereaksi positif terhadap, katakanlah, tawaran untuk bekerja dalam kondisi yang lebih buruk: baginya hal ini akan menjadi dasar untuk menuntut peningkatan pendapatan sebagai pembayaran tambahan untuk data pekerjaan yang tidak menguntungkan. .

Tipe yang sangat profesional. Seorang karyawan tipe ini menghargai isi pekerjaannya, kesempatan untuk mengekspresikan dirinya dan menegaskan (tidak hanya kepada orang lain, tetapi juga kepada dirinya sendiri) bahwa ia dapat mengatasi tugas sulit yang tidak semua orang dapat melakukannya. Dia memilih otonomi dalam pekerjaannya dan dibedakan oleh keunggulan profesional yang dikembangkan. Seringkali, setiap orang memperlakukan atasan mereka dengan ironi. Seperti biasa, seorang karyawan dengan tipe motivasi profesional dengan cepat menjadi ahli terbaik di perusahaan pada jenis tempat kerja ini.

Tipe patriotik. Karyawan tipe ini mementingkan partisipasi dalam pelaksanaan tujuan universal yang sangat penting bagi organisasi. Dia yakin akan kebutuhannya akan organisasi, dan dibedakan oleh kesiapannya untuk mengambil tanggung jawab tambahan untuk mencapai hasil dari tujuan umum. Baginya, yang utama adalah pengakuan sosial atas partisipasi dalam pencapaian universal.

Tipe master. Karyawan tipe ini menerima secara sukarela tanggung jawab penuh untuk pekerjaan yang dilakukan. Ia akan bekerja dengan efisiensi maksimum, tanpa memaksakan minat khusus atau bayaran yang tinggi atas pekerjaannya, tanpa memerlukan instruksi tambahan atau pengawasan terus menerus. Seorang karyawan dengan dominasi motivasi master mungkin yang paling efektif dalam hal rasio pengeluaran terhadap hasil. Tetapi sangat sulit untuk mengatur pemiliknya - dia berdaulat dan tidak hanya tidak membutuhkan perintah atau hukuman, tetapi juga tidak mentolerirnya. Motivasi seperti ini biasa terjadi pada orang-orang yang sibuk aktivitas kewirausahaan.

Menghindari. Karyawan tipe ini mempunyai motivasi yang sangat kecil untuk melakukan pekerjaan yang sangat efektif. Dia memiliki kualifikasi yang rendah dan tidak mau repot-repot meningkatkannya; dia tidak bertanggung jawab dan berusaha menghindari pekerjaan apa pun yang berhubungan dengan tanggung jawab individu; ia sendiri tidak menunjukkan aktivitas apapun dan bersikap negatif terhadap aktivitas orang lain. Kecenderungan utamanya adalah meminimalkan upaya kerjanya pada tingkat yang mungkin dilakukan oleh atasan langsungnya. Karena kualitas-kualitas ini, ia tidak dihargai tinggi sebagai seorang pekerja, tidak dapat menghidupi dirinya sendiri dengan pekerjaannya, dan telah menerima hal ini. Tetapi dia diperbolehkan untuk menugaskan pekerjaan yang tidak disetujui oleh pekerja dengan jenis motivasi lain; dia menganjurkan pemerataan dan menyetujui gaji yang cukup rendah, selama tidak ada orang lain yang menerima lebih banyak; dia sangat bergantung pada atasannya dan menganggap remeh hubungan ini. Selain itu, seorang karyawan dengan motivasi menghindar adalah luar biasa, dalam kaitannya dengan genre manajemen administratif yang dapat efektif dan oleh karena itu dapat dibenarkan.

Sistem motivasi personel dalam interpretasi saat ini adalah komunitas sistem insentif non-materi dan fisik bagi karyawan. Sistem motivasi staf meliputi:

?sistem motivasi fisik langsung (sistem remunerasi);

?sistem motivasi fisik tidak langsung (sistem manfaat);

?sistem motivasi non-materi.

Sistem motivasi fisik langsung adalah imbalan fisik kepada karyawan yang terdiri dari gaji pokok dan bonus. Gaji pokok merupakan bagian berkelanjutan dari gaji pegawai yang jarang ditinjau, atau berubah ketika pegawai berpindah ke jabatan lain. Bonus adalah bagian variabel dari gaji karyawan, yang dapat direvisi setiap bulan, setiap triwulan, dll.

Sistem remunerasi (sistem kompensasi) yang efektif memegang peranan penting dalam manajemen personalia, yaitu dalam menarik, memotivasi dan mempertahankan pekerja dengan kualifikasi yang sesuai di perusahaan, merangsang karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerja, yang berujung pada peningkatan produktivitas dalam penggunaan sumber daya manusia dan mengurangi biaya pencarian, seleksi dan adaptasi personel perusahaan yang baru direkrut.

Sistem remunerasi yang tidak efektif, seperti biasa, menimbulkan ketidakpuasan di kalangan karyawan terhadap besaran dan cara penetapan kompensasi atas pekerjaannya, yang dapat memicu penurunan efisiensi dan kualitas kerja, serta kemunduran. disiplin kerja. Seluruh perusahaan saat ini menggunakan sistem remunerasinya sendiri, berdasarkan kekhususan bisnis, tujuan perusahaan, dan strategi manajemen. Sistem motivasi fisik tidak langsung inilah yang disebut paket kompensasi (paket sosial) yang diberikan kepada karyawan. Paket kompensasi (paket sosial) adalah tunjangan yang diberikan kepada seorang pegawai tergantung pada tingkat jabatannya, profesionalisme, wewenangnya, dan lain-lain.

Biasanya, banyak perusahaan modern memasukkan dalam sistem tunjangan mereka:

Tunjangan penting (diatur oleh undang-undang ketenagakerjaan):

?pembayaran cuti sakit;

?pembayaran liburan tahunan;

?asuransi kesehatan wajib;

?iuran terhadap asuransi pensiun.

Tunjangan sukarela (tidak diatur oleh negara dan diterapkan oleh pemberi kerja secara sukarela):

?asuransi kesehatan sukarela (seorang karyawan perusahaan diberikan polis asuransi kesehatan sukarela dengan jumlah tertentu, yang dapat ia terapkan ke berbagai layanan medis);

?perawatan kesehatan bagi karyawan yang telah pensiun sebagai karyawan tetap (memberi mereka polis asuransi kesehatan sukarela, menyediakan pusat kesehatan sendiri, dll.);

?mekanisme tabungan pensiun (perusahaan membayar tambahan pensiun kepada karyawan yang telah bekerja nomor tertentu tahun di organisasi ini);

?pembayaran waktu sakit (beberapa perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk absen hingga seminggu dalam setahun karena sakit, tanpa memberikan cuti sakit kepada majikan);

?asuransi jiwa pekerja dan/atau anggota keluarganya (perusahaan memberikan asuransi jiwa kepada pekerja dan anggota keluarganya dengan jumlah tertentu, tidak dipungut biaya bagi pekerja);

?pembayaran untuk hari libur tambahan (pribadi, anak-anak) (perusahaan menyediakan satu hari berbayar per bulan - yang disebut hari individu atau anak-anak);

?pembayaran hari libur tambahan kepada karyawan perusahaan;

?kompensasi untuk layanan seluler;

?pengantaran pekerja ke tempat kerja dan kembali dengan kendaraan perusahaan atau penggantian biaya perjalanan;

?pembayaran biaya kesehatan karyawan (pembayaran voucher - seluruhnya atau sebagian);

Pembayaran makan siang;

?pembayaran taman kanak-kanak bagi anak karyawan perusahaan;

?pembayaran untuk mengunjungi klub kebugaran;

?mengeluarkan pinjaman dan kredit untuk pembelian perumahan, mobil, dll.

Sistem tunjangan tidak terbatas pada daftar kompensasi di atas, tetapi disesuaikan untuk setiap perusahaan tertentu dan untuk karyawan tertentu.

Sistem motivasi fisik yang efektif harus membuat jumlah pembayaran fisik kepada karyawan perusahaan bergantung pada status jabatan, wewenang, hasil kinerja, gambaran pasar tenaga kerja dan hasil pencapaian tujuan perusahaan.

Sistem motivasi non-materi adalah komunitas insentif non-moneter eksternal yang digunakan di perusahaan untuk menghargai kerja produktif karyawan. Sistem insentif non-materi mencakup unsur-unsur metode konvensional dan non-standar.

Metode konvensional insentif non-materi:

?memastikan pertumbuhan karir karyawan (naik jenjang karir, dengan kenaikan pangkat);

?jam kerja fleksibel (sistem kerja proyek);

?prioritas dalam merencanakan liburan bagi karyawan perusahaan;

?rotasi personel “horizontal” yang teratur;

?menyebutkan nama pegawai pada produk rencana pelayanan yang dilaksanakannya;

?penyediaan tempat parkir;

?prioritas dalam pembelian peralatan baru, peralatan, furnitur, dll.

?penghargaan secara lisan dan atau tertulis atas efektifitas kerja dan pelaksanaan rencana;

?mengadakan kompetisi profesional antar karyawan, dengan pemberian ijazah;

?penerbitan surat kabar internal yang menguraikan hasil pekerjaan dan memuat di dalamnya foto-foto karyawan terbaik serta catatan informasi tentang mereka;

?penerbitan buklet tentang perusahaan dengan foto-foto karyawan terbaik perusahaan;

?memberi penghargaan kepada karyawan yang mengundurkan diri dengan ijazah “atas kontribusinya terhadap pendirian perusahaan”, menjaga hubungan persahabatan setelah karyawan pindah ke pekerjaan lain;

?mengadakan acara perusahaan.

Metode insentif non-materi non-standar (dalam praktik domestik jarang digunakan):

?memberikan hari istirahat tambahan kepada karyawan (misalnya, cuti lebih awal untuk rencana yang dilaksanakan secara efektif, dll.);

?hadiah kepada karyawan perusahaan untuk berbagai hari raya, berdasarkan minat dan kesukaannya, dll.

Daftar di atas bukanlah versi final dari metode insentif non-finansial. Sistem motivasi non-materi dikembangkan secara individual untuk seluruh perusahaan dan merupakan tambahan pada sistem remunerasi dan tunjangan (sistem motivasi fisik langsung dan tidak langsung).

Bab 2. Analisis sistem motivasi dan insentif bagi personel di perusahaan (SUE “Departemen Perbaikan dan Konstruksi Jalan” Belgorod)

1 Penilaian sistem motivasi dan stimulasi personel di perusahaan DRSU (SUE)

Negara Perusahaan Kesatuan Departemen Perbaikan dan Konstruksi Jalan Belgorod melakukan perbaikan jalan dan permukaan jalan secara menyeluruh dan berkelanjutan, pekerjaan konstruksi jalan menggunakan material modern dan teknologi khusus. Selama bertahun-tahun keberadaannya, saya membeli struktur bercabang dengan sebagian besar elemennya. Selama bertahun-tahun keberadaan perusahaan, sistem cara dan metode insentif tenaga kerja yang ekstensif telah dikembangkan, di antaranya terdapat tipe fisik dan moral. Pada tahap ini, pabrik mulai bangkit dari keruntuhan ekonomi. Dari hasil penelitian, kami menemukan bahwa pendorong utama aktivitas kerja adalah imbalan fisik, dan hal ini dapat dimaklumi. Perusahaan ini mempekerjakan sekitar 725 orang. Menurut data, jumlah karyawan di perusahaan tersebut telah meningkat selama 7 tahun terakhir, terutama karena volume produksi yang terus meningkat.

Pemanfaatan potensi pegawai secara efektif meliputi:

desain dan peningkatan pekerjaan dengan personel;

dukungan dan pengembangan kemampuan dan kualifikasi pegawai.

Setiap perusahaan mempekerjakan sekitar 725 orang, termasuk 110 karyawan, 615 karyawan yang terlibat dalam produksi produk yang diumumkan.

Tugas inti pelayanan personalia di suatu perusahaan adalah:

mengejar kebijakan personalia yang energik,

menyediakan kondisi untuk inisiatif dan aktivitas kreatif karyawan, dengan mempertimbangkan karakteristik individu dan keterampilan profesional mereka,

pengembangan impuls fisik dan moral,

interaksi sempit dengan komite serikat pekerja dalam hal pelayanan medis, organisasi nutrisi sosial, dan perlindungan publik terhadap kategori pekerja tertentu.

Untuk mengatur pekerjaan ini, perusahaan mempunyai posisi Wakil Direktur Jenderal Sumber Daya Manusia. Baru-baru ini, perusahaan telah sepenuhnya membentuk inti pekerja teknik dan teknis dengan kekayaan keterampilan yang sangat profesional dan bermanfaat. Semua bos memiliki pendidikan tinggi, banyak dari mereka mulai bekerja di posisi kerah biru, melewati semua tahap pertumbuhan, dan sekarang mengepalai semua layanan utama. Perencanaan karir dan bentuk-bentuk pengembangan dan realisasi kemampuan karyawan lainnya dikembangkan secara ekstensif di perusahaan, misalnya, 10 manajer status 1 dan 2 dilatih secara ahli dalam tim. Pada rapat dan sesi perencanaan, para bos mengevaluasi pekerjaan berbagai departemen dan kelompok. Jika hasilnya positif, rasa terima kasih diungkapkan baik kepada karyawan individu maupun kelompok. Sistem remunerasi bagi karyawan perusahaan meliputi penghargaan moral dan fisik.

Faktor fisik menentukan bentuk rangsangan fisik tertentu:

gaji:

) pembayaran borongan;

) pembayaran bonus per potong;

) pekerjaan borongan bagi siswa yang baru pertama kali memperoleh suatu profesi;

) pembayaran bonus berdasarkan waktu;

) pembayaran kepada personel non-penggajian;

) untuk perjalanan bisnis ke pekerja borongan;

) pekerjaan berdasarkan waktu untuk pekerjaan pada hari-hari khusus menurut jadwal yang ketat;

) untuk penyelesaian tugas-tugas tambahan yang sangat penting secara menyeluruh dan tepat waktu;

) bonus kepada pekerja borongan;

) untuk masa kerja;

) untuk bantuan kepada inovator;

tunjangan:

) pembayaran tambahan kepada pekerja muda di toko perkakas;

) pembayaran tambahan atas penyimpangan teknis;

) pembayaran waktu henti;

) untuk kualifikasi;

) untuk kelas master;

) untuk pimpinan brigade;

) saat malam;

) untuk menggabungkan profesi;

) untuk menggabungkan profesi yang bersifat periodik;

) pembayaran selisih gaji pada penggantian sementara;

) untuk hari libur non-kerja;

beasiswa:

) berdasarkan kontrak pemagangan bagi orang yang memperoleh suatu profesi untuk pertama kalinya;

) untuk masa pelatihan profesi ke-2;

) untuk periode peningkatan kualifikasi.

Faktor sosial menunjukkan peningkatan minat pekerja dengan memberikan mereka berbagai manfaat publik, memberikan bantuan publik, dan partisipasi pekerja dalam manajemen tim. Perusahaan memberikan pembayaran sebesar pendapatan rata-rata dari hasil pernikahan dan layanan pemakaman. Membayar bantuan fisik karyawan (hingga 4.000 rubel per tahun). Pembayaran kepada donatur yang tidak dikenakan pajak penghasilan. Faktor moral mewakili serangkaian tindakan, yang tujuannya adalah untuk memastikan iklim mikro moral yang benar dalam tim, pemilihan dan penempatan personel yang benar, berbeda bentuk imbalan moral. Di perusahaan ini, faktor fisiologis digunakan, termasuk serangkaian tindakan yang bertujuan untuk menjaga kesehatan dan meningkatkan kinerja pekerja. Kegiatan ini dilakukan sesuai dengan persyaratan sanitasi, higienis, ergonomis dan estetika, yang memuat standar perlengkapan tempat kerja dan penetapan jadwal kerja dan istirahat yang wajar. Faktor fisiologis memainkan peran yang tidak kalah pentingnya dalam meningkatkan efektivitas dan kualitas pekerjaan yang dilakukan dibandingkan faktor lainnya.

Di DRSU (SUE) terdapat departemen pengendalian teknis dan standar ketenagakerjaan yang secara efektif menjalankan aktivitasnya. Perusahaan juga secara teratur memantau kondisi kerja yang sanitasi dan higienis serta keselamatan kerja secara keseluruhan. Kebijakan demografi perusahaan ditujukan pada peremajaan tim dan secara eksklusif personel manajer dan ahli. Perusahaan melakukan pekerjaan sistematis dengan personel, dengan cadangan nominasi, yang didasarkan pada bentuk organisasi seperti mempersiapkan kandidat untuk nominasi sesuai dengan rencana individu, pelatihan dalam kursus khusus dan magang di posisi yang relevan.

Taktik manajemen SDM di DRSU (SUE) mencerminkan kombinasi cerdas dari tujuan, kebutuhan, dan kepentingan ekonomi perusahaan. Pekerjaan departemen tenaga kerja dan pengupahan ditujukan untuk meningkatkan upah pekerja sesuai dengan keuntungan dan probabilitas perusahaan. Saat ini, data sedang dikembangkan untuk memastikan keseimbangan antara efektivitas ekonomi dan sosial dari penggunaan sumber tenaga kerja. Perusahaan telah mengembangkan sistem remunerasi yang tidak dibatasi oleh jumlah minimum dan maksimum serta bergantung pada hasil kerja tim secara keseluruhan dan setiap karyawan pada khususnya. Nilai kualitas ditetapkan untuk pekerja individu dan kelompok pekerja sehingga pekerja dapat melihat apa yang dapat mereka capai dalam pekerjaannya, sehingga mendorong mereka untuk mencapai kualitas yang diinginkan.

Karyawan diberi remunerasi penuh sesuai dengan kontribusi tenaga kerja mereka terhadap hasil akhir kerja tim, termasuk peningkatan kualitas produk. Remunerasi tidak terbatas pada apa yang diperoleh tim. Gaji kontrak untuk supervisor dan tenaga ahli ditinjau sepanjang tahun, yaitu dapat ditingkatkan atau dikurangi. Sistem kontrak memberikan imbalan atas produksi dan hasil ekonomi pekerjaan berdasarkan pengaturan yang ada.

Untuk mempertahankan tingkat kualifikasi karyawan yang ditentukan oleh kebutuhan produksi, dilakukan sertifikasi personel tahunan. Berdasarkan hasil sertifikasi, disusun rencana penyelenggaraan peningkatan kualifikasi dan pelatihan ulang personel, dan setelah itu dilakukan pengelompokan kembali personel. Untuk peningkatan yang konsisten dalam kualifikasi pekerja, perolehan keterampilan teknis yang diperlukan untuk menguasai teknologi maju, metode kinerja tinggi dalam melakukan pekerjaan yang sulit dan bertanggung jawab, yang dibebankan pada tingkat yang lebih tinggi dari spesialisasi tertentu, hal-hal berikut ini diatur:

kursus produksi dan teknis;

kursus yang ditargetkan;

melatih pekerja dalam profesi kedua dan profesi terkait;

Manfaat satu kali dibayarkan:

sehubungan dengan hari libur profesional;

sehubungan dengan hari ulang tahun;

setelah mencapai usia pensiun;

pegawai yang telah mencapai usia hari jadi 50, 55, 60 tahun, diberikan ijazah sesuai perintah;

Selain itu, pembayaran berikut dilakukan:

pembayaran untuk layanan pemakaman;

wanita saat melahirkan anak;

dalam hal kematian akibat kecelakaan tragis di tempat kerja;

Prioritas, tentu saja, berdasarkan keputusan direktur umum diberikan kepada karyawan muda yang menjanjikan, sehingga mengikat para ahli dengan perusahaan, memberi mereka kesempatan untuk membuktikan diri semaksimal mungkin. Jadi, misalnya, beasiswa dibayarkan selama masa pelatihan di bidang produksi dan spesialisasi teknis (beasiswa bagi pekerja yang baru pertama kali memperoleh suatu profesi, beasiswa selama masa pelatihan profesi ke-2, beasiswa untuk peningkatan kualifikasi), upah khusus pekerja produksi muda di bengkel no 3, upah pekerja produksi muda pekerja belajar profesi pembuat perkakas di toko perkakas. Kepuasan staf juga meningkat karena terciptanya suasana kerja yang sehat dalam tim, pengorganisasian tempat kerja yang dilengkapi secara teknis, dan partisipasi dalam mengelola perubahan dalam kegiatan organisasi.

Saat menilai dan meramalkan suatu perusahaan di bidang ini, banyak perhatian diberikan pada keakuratan dan kejelasan tindakan administrasi, produktivitas pengumpulan dan pertukaran informasi meningkat, kecepatan hasil permintaan dan keluhan yang diterima dari karyawan diperhitungkan, dan hasil pelatihan karyawan dinilai secara ketat.

Oleh karena itu, dengan menerapkan strategi yang matang dalam hal manajemen personalia, DRSU (SUE) bekerja dengan sukses dan mencapai hasil yang sangat baik dalam produktivitas tenaga kerja.

2.2 Kesimpulan dan usulan pembentukan sistem insentif dan motivasi bagi personel perusahaan

Kami melakukan survei, dipersiapkan untuk memeriksa kualitas survei dan mendapatkan gambaran tentang kepuasan kerja di perusahaan DRSU (SUE), 172 orang diwawancarai. Survei dilaksanakan melalui wawancara formal. Tujuan penelitian: untuk mengetahui indikator kepuasan kerja, sejauh mana kontribusinya terhadap peningkatan kepuasan, mana yang perlu mendapat perhatian khusus. Objek penelitian: perusahaan pekerja yang menjadi sumber informasi tentang faktor kepuasan kerja, preferensi terhadap jenis remunerasi tertentu. Subjek penelitian: Subyek penelitian program ini adalah kepuasan karyawan terhadap pekerjaan, serta data dan faktor-faktor yang berpengaruh langsung maupun tidak langsung.

Tujuan penelitian:

Meneliti kepuasan kerja secara keseluruhan di perusahaan;

Persentase mereka yang tidak mau beralih ke pekerjaan lain dapat dijelaskan lebih lanjut. Mayoritas pekerja berusia di atas 45 tahun, dan mereka yang tidak ingin berganti profesi menjelaskan hal ini karena usia mereka sebelum pensiun. Pekerja muda lebih sering menyatakan keinginannya untuk berganti profesi (spesialisasi).

Penelitian kepuasan gaji;

Setelah menanyakan pertanyaan: “Sejauh mana Anda puas dengan gaji Anda?”, kami menerima data berikut:

Pria berusia 25 hingga 55 tahun

Benar-benar puas26Puas sebagian74Tidak puas60Sulit menjawab15

Wanita berusia 22 hingga 50 tahun

Sangat puas13Puas sebagian6Tidak puas9Sulit menjawab4

Menurut penilaian spesialis, pembagian ini berhubungan dengan “penilaian yang sehat terhadap gaji seseorang oleh seorang karyawan.” Hanya sedikit orang yang tidak ingin dibayar lebih untuk pekerjaannya.

Selidiki kepuasan terhadap standardisasi ketenagakerjaan;

Sebanyak 44% responden menyatakan sangat puas terhadap standarisasi ketenagakerjaan, 27,91% agak puas, 10,47% tidak puas, dan 19,18% merasa kesulitan menjawab pertanyaan.

Selidiki kepuasan dengan imbalan fisik atas pekerjaan;

Pria berusia 25 hingga 55 tahun

Sangat puas23%Puas sebagian43%Tidak puas27%Sulit menjawab7%

Wanita berusia 22 hingga 50 tahun

Benar-benar puas19%Puas sebagian35%Tidak puas38%Sulit menjawab8%

Penelitian kami menunjukkan bahwa hanya 65% pekerja yang puas dengan imbalan fisik, dan 35% sisanya tidak puas.

5.Pelajari iklim mikro sosio-psikologis dalam sebuah tim;

Kini hubungan antara pekerja dan administrator telah menjadi salah satu syarat utama dari “pekerjaan biasa”, yang dikaitkan dengan peningkatan tajam ketergantungan pekerjaan dan pendapatan pekerja pada mandor, manajer bengkel. Mayoritas responden menilai hubungan mereka dengan rekan kerja dan hubungan dengan atasan langsung mereka sangat baik (masing-masing 85,5% dan 75%). Sekitar sepertiga (sekitar 29%) menggambarkan hubungan dalam tim sebagai “niat baik dan saling membantu”, dan dua pertiga sisanya (sekitar 57,6%)

Sebagian besar dianggap luar biasa. Karena iklim mikro sosio-psikologis secara keseluruhan di perusahaan baik, hal ini tidak dapat dianggap sebagai indikator ketidakpuasan terhadap pekerjaan.

Identifikasi bentuk remunerasi mana yang sangat penting bagi karyawan. Pertanyaan “Perusahaan Anda menggunakan berbagai jenis penghargaan untuk keberhasilan di tempat kerja. Tolong tunjukkan yang mana yang sangat penting bagi anggota tim Anda? (dimungkinkan untuk mencatat beberapa varian hasil)"

Pilihan Hasil Jumlah responden sebenarnya.

Pria berusia 25 hingga 55 tahun

Pernyataan terima kasih 7Penerbitan bonus92Penghargaan dengan hadiah yang berharga49Penganugerahan Sertifikat Kehormatan5Pencantuman di papan kehormatan3Penugasan gelar kehormatan16Mencatat informasi tentang remunerasi dalam buku kerja3Bentuk lain (sebutkan yang mana)0 Wanita berusia 22 hingga 50 tahun

Pernyataan terima kasih 3 Pemberian tantiem 14 Pemberian hadiah yang berharga 7 Pemberian Sertifikat Kehormatan 1 Masuk dalam papan kehormatan 1 Pemberian gelar kehormatan 5 Mencatat keterangan tentang remunerasi dalam buku kerja 1 Bentuk lain (sebutkan yang mana) 0

Tinjauan awal terhadap sejumlah materi tentang tingkat kepuasan kerja di suatu perusahaan dan sifatnya memungkinkan kita untuk membuat asumsi bahwa faktor inti yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah imbalan fisik atas pekerjaan. Dugaan tersebut terkonfirmasi karena sebagian besar dari mereka yang tidak puas dengan pekerjaannya tidak puas dengan besaran upah yang mereka terima, baik sebagian maupun seluruhnya (masing-masing 50% dan 42,86%). Kepemimpinan yang tidak dapat disangkal di antara penghargaan diberikan pada jenis insentif tenaga kerja fisik (93,6% - bonus). Tebakan investigasi:

) Kemungkinan besar, sistem penghargaan moral yang ada di perusahaan bukan merupakan faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja secara signifikan. Ketidakpuasan karyawan terhadap imbalan moral juga dapat dianggap sebagai alasan impian berganti profesi (kekhususan). Namun berdasarkan data 42,86% yang merasa tidak puas dengan upah, 50% yang merasa puas sebagian, dan masing-masing 35,71% dan 40,48% yang tidak puas dengan imbalan moral, dapat disimpulkan bahwa imbalan fisik lebih penting bagi karyawan. Meskipun faktor moral juga mempunyai pengaruh yang cukup besar.

) Langkah-langkah perlindungan tenaga kerja yang ada di perusahaan, untuk menjamin kondisi kerja yang sanitasi dan higienis, memenuhi kebutuhan sehari-hari pekerja juga bukan merupakan faktor penentu yang mempengaruhi kepuasan kerja.

Telah ditetapkan bahwa dalam masyarakat Soviet, indikator ketidakpuasan terhadap kondisi sanitasi dan higienis menempati posisi kedua yang stabil, kedua setelah ketidakpuasan terhadap tingkat upah. Pekerja beradaptasi dengan kondisi kerja yang tidak memuaskan dan siap mengorbankannya demi gaji yang lumayan. Kontrol negara dan administratif atas standar kondisi kerja melemah tajam, terkadang sama sekali tidak ada.

Secara keseluruhan, ketidakpuasan terhadap kondisi kerja yang sanitasi dan higienis tidak dipantau di seluruh perusahaan. Namun bagi mereka yang ingin berganti profesi, spesialisasi merupakan indikator penting kepuasan kerja. Para pekerja secara terbuka menyampaikan keluhannya kepada atasannya, namun pada saat yang sama juga menanggung kondisi kerja yang tidak memuaskan.

Hanya 11,9% dari mereka yang ingin beralih profesi (spesialisasi) yang tidak puas dengan perlindungan tenaga kerja. Hanya 9,3% responden yang merasa tidak puas dengan penataan makanan dan 5,81% terhadap kualitas makanan.

Meringkas hasil pertimbangan dan tinjauan utilitarian kami terhadap sistem insentif dan motivasi personel perusahaan, kami dapat menarik kesimpulan konseptual berikut.

Guncangan adalah instrumen yang menimbulkan tindakan motif tertentu. Dorongannya adalah beberapa objek, tindakan orang lain, pembawa kewajiban dan probabilitas, segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepada seseorang sebagai kompensasi atas tindakannya, atau apa yang ingin dia beli sebagai akibat dari tindakan tertentu.

Reaksi terhadap guncangan yang berbeda-beda pada setiap orang. Oleh karena itu, guncangan tidak mempunyai arti mutlak jika masyarakat tidak mampu bereaksi terhadapnya. Jadi, dalam kondisi inflasi yang kuat, upah dan uang sebagian besar kehilangan perannya sebagai insentif dan digunakan sampai batas tertentu dalam batas-batas pengelolaan masyarakat.

Penggunaan berbagai insentif untuk memotivasi orang menghasilkan proses stimulasi yang mempunyai banyak bentuk berbeda. Salah satu yang paling umum adalah rangsangan fisik. Peran yang terakhir dalam suasana pasar sangatlah signifikan. 4. Stimulasi dalam skripsi berbeda dengan motivasi. Perbedaannya adalah bahwa stimulasi bertindak sebagai sarana yang mendukung motivasi yang diperbolehkan. Semakin tinggi tingkat perkembangan hubungan manusia dalam suatu organisasi, semakin jarang insentif digunakan sebagai alat untuk mengelola manusia. Pendidikan dan pelatihan sebagai cara memotivasi orang menentukan disposisi ketika anggota organisasi menunjukkan partisipasi yang berminat dalam urusan organisasi, melaksanakan tindakan yang diperlukan, tanpa menunggu atau bahkan tanpa menerima pengaruh yang merangsang.

Motivasi mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja seseorang dalam pekerjaannya dan tanggung jawab pekerjaannya. Namun tidak ada hubungan langsung antara motivasi dengan hasil akhir aktivitas kerja. Kadang-kadang, seseorang yang fokus melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya dengan baik akan mendapatkan hasil yang lebih buruk daripada orang yang motivasinya kurang atau bahkan lemah.

Kesenjangan antara motivasi dan hasil akhir kerja merupakan masalah manajemen yang serius: bagaimana mengevaluasi hasil kerja setiap karyawan dan bagaimana mendorongnya? Jika Anda memberi penghargaan hanya berdasarkan hasil kerja, maka sangat mungkin terjadi demotivasi seorang karyawan yang mendapat hasil rendah, namun rajin dan mengeluarkan tenaga yang sangat besar. Apabila rangsangan terhadap seorang pegawai berbanding lurus dengan motivasi, tanpa memantau hasil kerja sebenarnya, maka hasil kerja pekerja yang kurang termotivasi namun produktif justru akan menurun. Seperti biasa, solusi untuk masalah serupa bersifat situasional. Pengurus harus memahami bahwa dalam tim yang dipimpinnya, masalah ini mungkin saja terjadi dan solusinya sama sekali tidak jelas.

Meskipun perusahaan kami memiliki keterampilan yang tepat dalam membangun sistem motivasi dan stimulasi kerja, perlu dicatat bahwa sebenarnya tidak ada penelitian tentang struktur motivasi pekerja. Menurut kami, dalam kondisi modern, mengabaikan pemantauan terhadap motivator kerja tidak dapat diterima, karena cepat atau lambat sistem yang ada bisa saja gagal.

Berdasarkan hasil kegiatan perusahaan secara keseluruhan, unit struktural dan seluruh individu karyawan, diberikan langkah-langkah insentif fisik dan moral. Seorang karyawan yang mengetahui bahwa usulan yang diajukannya akan memberikan tambahan manfaat fisik dan moral, memiliki keinginan untuk berpikir kreatif. Ketika mengatur sistem insentif di suatu perusahaan, perlu mempertimbangkan proporsi pembayaran antara pekerjaan sederhana dan sulit, antara pekerja dengan kualifikasi berbeda.

Saat membuat sistem insentif di suatu perusahaan, Anda harus mematuhi tesis tentang elastisitas sistem. Sistem insentif yang elastis memungkinkan pengusaha, di satu sisi, memberikan jaminan tertentu kepada pekerja atas perolehan upah sesuai dengan keterampilan dan pengetahuan profesionalnya, dan di sisi lain, menghubungkan upah pekerja dengan indikator kinerja pribadinya dan hasil kerja perusahaan secara agregat. .

Kompensasi obyektif bagi atasan, tenaga ahli dan karyawan juga harus didasarkan pada tesis yang sama, tetapi menggunakan indikator khusus untuk kategori pekerja tersebut, dengan mempertimbangkan kesulitan tugas yang harus diselesaikan, tingkat tanggung jawab, jumlah bawahan, dll.

Dengan penggunaan sistem remunerasi yang elastis, dengan menggunakan penilaian yang masuk akal terhadap tempat kerja dan tanggung jawab pekerjaan serta partisipasi lebih lanjut pekerja dalam keuntungan dan bonus kolektif untuk mengurangi bagian biaya tenaga kerja dalam biaya produksi, sikap negatif tersebut muncul. personel organisasi terhadap sistem remunerasi yang ada untuk pekerjaan mereka dan jumlah pembayaran ini.

Hasil dari sistem insentif di perusahaan seharusnya adalah peningkatan produktivitas perusahaan, yang pada gilirannya dapat dicapai dengan meningkatkan produktivitas dan kualitas tenaga kerja setiap karyawan perusahaan. Pada saat yang sama, pengusaha harus dipandu oleh kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan pekerja berkualifikasi tinggi untuk jangka waktu yang lama, meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan meningkatkan kualitas produk, meningkatkan laba atas investasi personel, meningkatkan minat karyawan tidak hanya dalam kehebohan pribadi, tetapi juga dalam kemenangan masing-masing perusahaan secara keseluruhan dan, akhirnya, dalam peningkatan derajat sosial para pekerja.

Akibatnya, baik bentuk insentif personel fisik maupun non-materi digunakan, yang meliputi upah, berbagai sistem bagi hasil, sistem bonus kolektif, individualisasi upah, dorongan moral, insentif bagi pekerja yang terlibat dalam pekerjaan kreatif melalui penggunaan pekerjaan bebas. jadwal, tunjangan umum bagi pekerja.

Sistem insentif dalam perusahaan harus secara jelas mendefinisikan tujuannya, menetapkan jenis insentif sesuai dengan hasil yang dicapai, menentukan sistem evaluasi, jangka waktu dan waktu pembayaran remunerasi.

Semua jenis insentif harus tepat sasaran dan transparan, karena karyawan hanya dapat diharapkan meningkatkan produktivitas dan kualitas pekerjaan mereka jika mereka mengetahui bahwa pekerjaan mereka dibayar secara obyektif. Sistem insentif harus sesuai dengan tesis: pembayaran harus sesuai dengan pekerjaan. Berbicara tentang sistem insentif bagi pekerja upahan, perlu ditonjolkan persyaratan utama yang harus dipenuhi.

Ini mungkin termasuk:

) kejelasan dan kekhususan sistem insentif secara keseluruhan, ketentuan pengupahan dan pembayaran tambahan;

) pernyataan yang jelas mengenai tanggung jawab pekerjaan karyawan;

) terciptanya sistem penilaian obyektif terhadap pegawai dan penghapusan subjektivitas dalam penilaian;

) hubungan antara besaran upah dengan kesulitan dan tanggung jawab pekerjaan;

) kemungkinan pertumbuhan upah yang tidak terbatas seiring dengan peningkatan hasil individu karyawan;

) pengendalian remunerasi terhadap tingkat pentingnya pekerjaan tertentu bagi perusahaan;

) upah yang sama untuk pekerja dengan kesulitan dan tanggung jawab pekerjaan yang sama yang dilakukan di berbagai departemen perusahaan (mengacu pada gaji pokok tanpa kendali atas pembayaran tambahan berdasarkan hasil).

Oleh karena itu, ketika menciptakan sistem insentif, perlu mempertimbangkan setiap rangkaian masalah, termasuk peraturan negara tentang pengupahan.

Penyelesaian

Tinjauan teoretis dan faktual tentang tugas merangsang personel di perusahaan menunjukkan bahwa proses hilangnya minat karyawan dalam pekerjaan, tidak terlihat oleh mata yang tidak berpengalaman, dan kepasifannya membawa hasil negatif seperti pergantian staf, rendahnya produktivitas tenaga kerja, dan meningkatnya konflik di lingkungan kerja. tim, dll. Bos tiba-tiba menyadari bahwa dia harus menyelidiki semua detail dari setiap tugas yang dilakukan oleh bawahannya, yang, pada gilirannya, tidak menunjukkan inisiatif sedikit pun. Kinerja organisasi menurun secara agregat.

Dalam pekerjaan ini, kami telah mengidentifikasi kriteria pendorong dan motivasi penting berikut dalam aktivitas profesional:

Setiap tindakan yang merangsang harus dilakukan dengan hati-hati, dan, pertama-tama, oleh mereka yang menuntut tindakan dari orang lain;

Penting bagi orang untuk merasakan kesenangan dalam bekerja, bertanggung jawab atas hasilnya, terlibat secara pribadi dalam bekerja dengan orang lain, sehingga tindakannya ditujukan untuk seseorang;

Setiap orang di tempat kerjanya diminta untuk menunjukkan kemampuannya;

Setiap orang terbebani untuk mengekspresikan dirinya dalam bekerja, untuk mengetahui dirinya dalam hasil-hasilnya, untuk menerima bukti nyata bahwa ia mampu melakukan sesuatu yang bermanfaat, yang hendaknya dikaitkan dengan nama penciptanya;

Penting untuk memperhatikan sikap masyarakat terhadap potensi perbaikan kondisi kerja mereka;

Semua karyawan harus diberi kesempatan untuk mengevaluasi pentingnya mereka dalam tim;

Dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh karyawan untuk dirinya sendiri atau dalam perumusan yang ia ikuti, ia akan menunjukkan lebih banyak energi;

Pekerja yang unggul mempunyai hak atas pengakuan fisik dan moral;

Karyawan wajib memiliki akses bebas dan tanpa hambatan terhadap setiap informasi yang diperlukan untuk pekerjaannya;

Setiap keputusan penting mengenai perubahan dalam pekerjaan karyawan harus dibuat dengan partisipasi langsung mereka, berdasarkan keterampilan dan pengalaman mereka, dengan mempertimbangkan posisi mereka;

Pengendalian diri: harus menyertai semua tindakan karyawan;

Pegawai harus diberi kesempatan untuk terus menerus memperoleh pengetahuan dan pengetahuan baru dalam proses kerja;

Inisiatif harus selalu didorong, dan tidak dibebani dengan memeras semua kemampuan karyawan;

Penting bagi karyawan untuk terus memberikan informasi tentang hasil dan kualitas aktivitas profesionalnya;

Setiap karyawan mungkin harus menjadi bos bagi dirinya sendiri.

Pekerjaan yang dirancang dengan baik harus menciptakan motivasi internal, rasa kontribusi pribadi terhadap produk yang dihasilkan. Manusia merupakan makhluk sosial, artinya rasa memiliki dapat menimbulkan kepuasan psikologis yang besar dalam dirinya, juga memungkinkan ia memahami dirinya sebagai sosok. Terlepas dari banyaknya teori yang berbeda, masih belum mungkin untuk mempercayai asal mula metode obyektif tanpa syarat untuk menilai kinerja objek yang sulit seperti manusia.

Makalah ini menganalisis keterampilan menyelenggarakan sistem insentif dan motivasi bagi personel di DRSU (SUE). Motivasi kerja dilakukan untuk setiap rentang kebutuhan pegawai.

Selama bertahun-tahun keberadaan perusahaan, sistem cara dan metode insentif tenaga kerja yang ekstensif telah dikembangkan, di antaranya terdapat tipe fisik dan moral. Dari hasil penelitian, kami menemukan bahwa pendorong utama aktivitas kerja adalah imbalan fisik, hal ini dijelaskan oleh rendahnya taraf hidup sebagian besar personel perusahaan. Perusahaan ini mempekerjakan 725 orang. Jumlah karyawan di perusahaan selama 7 tahun terakhir tumbuh perlahan, namun hampir tidak ada pergantian staf. Hal ini memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa motivasi dan stimulasi kerja yang efektif memungkinkan diperolehnya hasil tidak hanya di negara-negara yang sukses secara ekonomi. Berfokus pada faktor manusia memberikan hasil yang meyakinkan bahkan dalam perekonomian transisi.

Sebagai kesimpulan, saya ingin mencatat bahwa jalan menuju manajemen personalia yang efektif terletak melalui kesadaran akan motivasinya. Hanya dengan mengetahui apa yang memotivasi seseorang, apa yang mendorongnya untuk bertindak, motif apa yang mendasari perilakunya, seseorang dapat mencoba mengembangkan sistem bentuk dan metode pengelolaan seseorang yang efektif. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengetahui bagaimana motif tertentu muncul, bagaimana dan dengan metode apa motif tersebut dapat diwujudkan, bagaimana orang dimotivasi.

Perlu Anda ketahui juga bahwa komponen utama rangsangan persalinan yang efektif adalah rangsangan terhadap orang yang bekerja. Dalam perusahaan di mana orang-orang berinteraksi erat satu sama lain, ketika menerapkan guncangan, kebutuhan dan kepuasan mereka, usaha dan kepentingan orang tersebut, dan bahkan karakter dan cara hidup harus diperhitungkan. Maka rangsangan tersebut akan benar-benar efektif dan penting secara pribadi.

Daftar literatur bekas

1. Arsenyev Yu.N. Manajemen personalia: Model manajemen: Buku teks untuk universitas. - M,: UNITY-DANA, 2005, - 287 hal.

Biork Alexei, Karyawan saya berpenghasilan terlalu banyak! M. 2008. 3. Breslav L.I. dan lain-lain Potensi personel dan cara meningkatkannya // Man and Labour, 2010. No. 4.

Gerchikov V.I. Manajemen personalia: karyawan adalah sumber daya perusahaan yang paling efektif. M.: INFRA-M, 2008

Gerchikov V.I. Konsep tipologis motivasi kerja. Bagian 1. // Motivasi dan Remunerasi No. 2, 2005, hal. 53-62

Gerchikov V.I. Konsep tipologis motivasi kerja. Bagian 2. // Motivasi dan Remunerasi No. 3, 2009, hal. 2-6

Gerchikov V.I. Motivasi, insentif dan remunerasi. Buku pelajaran tunjangan / Ed. 2, tambahkan. dan diproses M.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Universitas Negeri, 2004

Grachev M.V., Insentif material bagi para manajer di perusahaan.M. 2009

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Manajemen personalia dan efisiensi perusahaan - M.: Keuangan dan Statistik, 1998, 213 hal.

Majalah “Manusia dan Buruh” No. 2 Tahun 2012, 27 hal.

Lomakin V.I., Yakovlev R.A., Organisasi pengupahan di suatu perusahaan.M. 2010

Ignatiev E.G., Sistem motivasi: cara dan metode pembentukan. M.2008

Ivanov D. Menilai efisiensi ekonomi dan sosial dalam meningkatkan sistem motivasi kerja // Manajemen Personalia. - 2010

Lafta J.K. Teori organisasi - M.: Prospekt, 2012 - 416 hal.

Manajemen: Untuk bujangan - St.Petersburg: Peter, 2011 - 256 hal.- (Tutorial). hal.256

Mitin A. N. Budaya kekuasaan dan manajemen. Yekaterinburg. 2011

Milner B.Z. Manajemen Pengetahuan / B.Z. Milner. - M. : INFRA-M, 2010 - 320

Milner B.Z. Teori organisasi. Edisi 7. - M.: INFRA-M, 2011 - 864 hal.

Manajemen: Buku Teks untuk Universitas/Ed. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. M., 2009

Maksimtsev M.M., Ignatieva L.V., Komarov M.A. “Kursus Manajemen”: buku teks untuk universitas ¾ Moskow, Rumah Penerbitan "Infra-M", 2008. - Hal.343.

Petrovich M.V. Manajemen organisasi. - Mn.: Akademisi. mantan. di bawah Presiden Republik Belarusia, 2012 - 331 hal.

Privalov A., Chernakov A., “Kisah Hutan Perm.” Sistem remunerasi yang efektif. M.2008

Rastorguev V., Ada gaji. Apa yang hilang?M. 2008

Reiter G., Orang yang mendahului strategi, atau diferensiasi remunerasi untuk pekerjaan.M. 2011

Svetlana Ivanova “Motivasi 100%” 2011

Manajemen Sosial: Buku Ajar / Ed. D.V. Kotor. M.2010

bimbingan belajar

Butuh bantuan mempelajari suatu topik?

Spesialis kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirimkan lamaran Anda menunjukkan topik saat ini untuk mengetahui kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Bab II. Metode motivasi
Ada berbagai metode motivasi. Ada tiga hal utama yang dapat dibedakan: ekonomi, sosio-psikologis, organisasi dan administrasi.
^ 2.1. Metode motivasi ekonomi
Penghargaan. Selain gaji, harus ada pembayaran tunai (bonus) berdasarkan hasil kerja atau penghargaan individu khusus sebagai pengakuan atas nilai karyawan tertentu,” kata Tatyana Kostyaeva, kepala departemen SDM di Planet Fitness Group of Companies.

Majikan berhak menetapkan berbagai jenis bonus, tunjangan dan pembayaran insentif. Prosedur ini harus memperhatikan pendapat pekerja (Pasal 144 Kode Ketenagakerjaan). Selain itu, pemberi kerja dapat mendefinisikan sistem insentif finansial dalam kontrak kerja.

Peraturan bonus adalah dasar dari keseluruhan sistem bonus. Pemerintah menyusunnya baik sebagai dokumen tersendiri atau menjadikannya bagian yang tidak terpisahkan dari kontrak kerja. Perusahaan mengembangkannya secara mandiri. Manajemen menunjukkan dalam Peraturan kategori karyawan yang dapat diberikan bonus, jenis pembayaran (tahunan, triwulanan, bulanan, hari libur), kondisi, sumber, tujuan dan kriteria lain untuk menentukan besaran insentif. Manajemen perusahaan menunjukkan dalam dokumen ini orang yang bertanggung jawab untuk membayar bonus dan dokumen yang menjadi dasar pembayarannya. Setiap kriteria harus dinyatakan dengan jelas.

Pembuat undang-undang menetapkan bahwa bonus dapat berupa bonus satu kali, yaitu tidak harus disediakan oleh sistem remunerasi perusahaan (Pasal 191 Kode Perburuhan). Manajemen biasanya membayarnya kepada sejumlah karyawan terbatas atas prestasi dalam pekerjaan: usulan rasionalisasi, penemuan, masa kerja, keberhasilan kerja departemen dan lain-lain. Bonus semacam itu hanya diberikan berdasarkan keputusan pemberi kerja. Pekerja tidak dapat menuntut pembayarannya, berbeda dengan yang diatur dalam perjanjian bersama. Tidak ada perselisihan mengenai bonus satu kali, karena staf tahu bahwa bonus tersebut diberikan atas prestasi khusus.

Namun, harus diingat bahwa motivasi moneter pada dasarnya “tidak pernah terpuaskan”, dan seseorang dengan cepat terbiasa dengan tingkat pembayaran baru yang lebih tinggi. Tingkat pembayaran yang kemarin memotivasi dia untuk produktivitas tinggi akan segera menjadi kebiasaan dan kehilangan kekuatan motivasinya. Oleh karena itu, penting untuk menggunakan metode motivasi lain.

Hadiah. Hadiah menempati tempat khusus dalam sistem motivasi staf. “Jika kami memberikan hal yang sama kepada karyawan kami seperti yang kami berikan kepada klien kami, kemungkinan besar mereka tidak akan berterima kasih,” kata Elena Zhulanova, kepala departemen SDM di TNT Express di Rusia. “Sebaliknya, akan ada perasaan bahwa jenazah yang tidak diklaim sedang dijual.” Menurutnya, nilai bingkisan harus sebanding dengan signifikansi pencapaiannya, meski ada beberapa perusahaan yang menetapkan standar nilai sebanding dengan gaji. Namun tidak selalu masuk akal untuk berfokus pada biaya: hadiah terbaik adalah hadiah yang menarik perhatian pada kepribadian seseorang: kolase foto, sesuatu yang berhubungan dengan hobinya, dan sebagainya.

Masyarakat perlu merasa bahwa mereka diperhatikan, sehingga mereka akan bekerja lebih efektif. “Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki program sosial: voucher ke sanatorium untuk karyawan dan anak-anaknya, bantuan keuangan untuk pengobatan,” kata Tatyana Kostyaeva.

^ Pembayaran tambahan untuk pengalaman dan bonus. Pergantian staf biasanya disebut sebagai fenomena negatif. Kenyataannya, hal ini tidak selalu terjadi. Kebetulan kebijakan personalia suatu perusahaan justru terdiri dari merangsang pergantian pekerja yang tinggi, memastikan retensi pekerja terbaik dan pemecatan pekerja yang tidak berhasil. Dalam beberapa kasus, pendekatan ini dapat dibenarkan secara ekonomi.

Namun, jika perusahaan tertarik untuk mempertahankan karyawannya pada pekerjaannya, ada baiknya untuk menyediakan mekanisme yang sesuai dalam rencana kompensasi. Kita berbicara tentang pembayaran tambahan untuk masa kerja, serta bonus.

Salah satu motivator utama yang merangsang kerja efektif dan keterikatan pada tempat kerja, sebagaimana telah disebutkan, adalah peluang yang diberikan oleh pemberi kerja untuk pertumbuhan karier, pribadi, dan profesional. Orang modern yang ambisius (tidak peduli apakah pria atau wanita) merasa perlu untuk naik jabatan setiap tiga hingga lima tahun. Sayangnya, bisnis Rusia modern dibangun sedemikian rupa sehingga tidak setiap perusahaan mampu membangun jenjang karier yang menarik bagi karyawannya. Akibatnya, kita semakin melihat perubahan pekerjaan di pasar tenaga kerja karena kurangnya prospek di tempat sebelumnya.

Pembayaran tambahan untuk masa kerja di perusahaan sebagian dapat mengatasi masalah ini. Apalagi jika dibarengi dengan perubahan jabatan, misalnya “manajer”, “manajer senior”, “manajer terkemuka”, dll. Jika seseorang mengetahui bahwa dengan pekerjaan yang sukses dia akan menerima promosi seperti itu setiap dua tahun. sampai tiga tahun, maka keinginan untuk berpindah tempat semakin berkurang.

Mengenai bonus, mereka berfungsi sebagai “sinyal” yang sangat menyenangkan dan diingat lama dari pemberi kerja, yang menunjukkan betapa dia menghargai karyawannya. Anehnya, sistem bonus mungkin tidak menyebabkan peningkatan biaya personel yang signifikan. Kami melakukan percobaan berikut pada audiens yang berbeda: kami menawarkan kepada peserta dua pilihan rencana kompensasi. Yang pertama mengasumsikan gaji bulanan yang stabil, sedikit di atas rata-rata pasar. Yang kedua berisi pembayaran stabil yang sama, tetapi 15 persen lebih rendah dari yang pertama, tetapi setahun sekali karyawan tersebut menerima bonus sebesar jumlah keseluruhan yang “kurang dibayar” dibandingkan dengan rencana pertama. Jelas bahwa total upah untuk tahun tersebut adalah sama dalam kedua kasus. Hanya pada pilihan kedua, sebagian dibayar bukan berdasarkan bulan, tetapi sekaligus. Sangat mudah untuk menghitung bahwa bonus tersebut berjumlah hampir dua kali lipat gaji bulanan. Biasanya, lebih dari separuh peserta survei lebih memilih opsi kedua, dan menjelaskannya sebagai berikut: “Saya pribadi merasa sulit menghemat uang, tetapi di sini perusahaan melakukannya untuk saya.” Pada saat yang sama, wanita biasanya cenderung ke model kedua, dan pria – ke model pertama.

Bonus besar bertindak sebagai dua faktor motivasi sekaligus: bonus tersebut “mengikat” karyawan dengan perusahaan setidaknya selama satu tahun dan menginspirasi mereka untuk waktu yang lama dengan kenangan tentang apa yang mereka terima. jumlah yang besar dihabiskan untuk pembelian mahal atau, misalnya, perjalanan

^ Makan siang gratis. Makan siang gratis bisa menjadi cara yang bagus untuk menjaga loyalitas karyawan dan mengungkapkan rasa terima kasih atas kerja baik mereka, tulis HR Magazine.

Tom Brocks, wakil presiden sumber daya manusia untuk divisi Central Hudson Gas and Electric yang berbasis di New York, menemukan cara yang bagus untuk menunjukkan penghargaan kepada karyawan. Dia bahkan tidak perlu pergi jauh: salah satu restoran di jaringan Culinary Institute of America (CIA) berada tepat di sebelahnya, di jalan yang sama dengan kantor Brox.

“Karyawan kami cukup sering menerima sertifikat hadiah CIA. Mereka sudah terbiasa dan menganggap makan siang gratis hanya sebagai rasa terima kasih. Kami tidak menganggap praktik ini sebagai sesuatu yang luar biasa,” jelas Brox. – Awalnya, sertifikat hadiah dipandang sebagai hadiah atas ide-ide baru sebagai bagian dari program efisiensi kerja. Kami kemudian memutuskan untuk memberikannya sebagai manfaat tambahan liburan dan sebagai hadiah atas berbagai pencapaian sepanjang tahun.”

Banyak pengusaha setuju dengan kebijaksanaan populer bahwa jalan menuju hati adalah melalui perut. Manajer menggunakan prestasi kuliner tidak hanya untuk berterima kasih kepada staf, tetapi juga untuk memperkuat semangat tim dan loyalitas karyawan.

Ginny Fitzgerald adalah asisten supervisor inspeksi Yarde Metals, sebuah perusahaan penjualan. dari baja tahan karat dan aluminium. Dia berbicara tentang bagaimana perusahaannya menggunakan undangan makan siang sebagai alat untuk memberi penghargaan kepada karyawan.

“Tanggung jawab untuk menyiapkan dokumen akuntansi untuk vendor berada pada tiga karyawan departemen keuangan perusahaan. Mereka melakukan pengecekan setiap hari Selasa, setelah itu mereka melakukan pembayaran atas tagihan yang dikeluarkan vendor. Mereka tahu bahwa sebagian besar vendor menawarkan diskon 1% jika pembayaran faktur dilakukan dalam waktu sepuluh hari. Jelas bahwa jika pembayaran dilakukan setidaknya dua kali seminggu, perusahaan akan dapat mengandalkan lebih banyak diskon. Oleh karena itu, mereka berinisiatif melakukan audit akun pada hari Jumat.

Ini berarti bahwa karyawan mengambil alih diri mereka sendiri tanggung jawab tambahan. Mereka harus bekerja lebih keras, berusaha memastikan bahwa hal-hal lain juga tidak terbengkalai. Namun kesuksesannya cukup bisa ditebak. Pada bulan pertama mereka telah membantu menghemat $30.000, dan perkiraan penghematan pada bulan kedua adalah $24.000.”

Setelah mengetahui hasil ini, CFO Yarde mengundang karyawan departemen keuangan untuk makan siang, di mana dia memberi mereka masing-masing cek sebesar $300 sebagai bonus tabungan bulan pertama mereka. “Uangnya tentu saja diterima, tetapi keakraban, interaksi pribadi dengan manajemen senior, dan rasa pengakuan terhadap karyawan jauh lebih penting,” kata Fitzgerald. “Mereka kembali ke kantor dengan penuh semangat tim, setelah itu mereka merevisi jadwal kerja mereka dan dapat mengaturnya sedemikian rupa sehingga mereka dapat melakukan satu lagi peninjauan tambahan terhadap akun vendor.”
^ 2.2. Metode motivasi sosial dan psikologis
Menciptakan iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim. Tugasnya tidak sesederhana kelihatannya, dan seringkali untuk menyelesaikannya mereka menggunakan jasa profesional - psikolog dan spesialis konsultan.

Jika ukuran tim memungkinkan, manajer terkadang harus mencoba berbicara dengan bawahan mengenai topik di luar pekerjaan.

^ Berbagi kesuksesan. Berbagi kesuksesan perusahaan dengan karyawan adalah sesuatu yang lebih. Daripada ungkapan penghargaan atau bahkan penghargaan berupa uang. Ketika orang-orang merasa telah membuat perbedaan bagi perusahaan, mereka akan tetap loyal kepada perusahaan lebih lama dan lebih bertanggung jawab atas pekerjaan mereka.

^ Partisipasi dalam inovasi. Berpartisipasi dalam inovasi ibarat jalan dua arah. Karyawan merasa dipercaya dan dihargai, terutama ketika ide diterima atau, lebih baik lagi, diimplementasikan.

^ Perjalanan bisnis sebagai hadiah. Bagi mereka yang sering bepergian untuk urusan bisnis, perjalanan bisnis bukanlah sebuah reward sama sekali. Namun seorang karyawan yang duduk di kantor sepanjang waktu mungkin bersukacita atas perjalanan tersebut seolah-olah dia memenangkan lotre.

^ Tempat Kerja. Produktivitas dan efisiensi pekerja erat kaitannya dengan kondisi kerja mereka. Semuanya penting: ruang kerja, perlengkapan, ada tidaknya AC, bahkan tingkat kenyamanan furnitur.

Ada ilmu seperti ergonomi. Secara sederhana, ergonomi dapat diartikan sebagai ilmu yang mempelajari pengaruh kondisi kerja terhadap tubuh. Dalam produksi, ergonomi tidak hanya dikaitkan dengan kenyamanan, tetapi juga keselamatan. Setelah pekerjaan komputer yang sangat melelahkan menjadi pekerjaan utama bagi banyak karyawan, masalah ergonomis mengemuka dalam pengorganisasian proses kerja.

Melengkapi tempat kerja dengan fasilitas kenyamanan dan keselamatan dapat meningkatkan produktivitas, mengurangi ketidakpuasan kerja dan meredakan keluhan karyawan. Hal ini sekaligus menunjukkan kepedulian manajemen terhadap kesehatan dan keselamatan masyarakat, yang juga merupakan insentif moral yang penting.

Ergonomi adalah desain dan penggunaan furnitur dan perlengkapan kantor lainnya yang mengurangi tekanan fisik pada pekerja.

^ Perangkat ergonomis

Perangkat berikut secara signifikan mengurangi kelelahan selama bekerja:

• 
  Pijakan kaki yang mengurangi beban pada punggung bawah;
• 
  Sandaran kepala bagi mereka yang harus melakukan percakapan bisnis di telepon selama berjam-jam;
• 
  Bantal kursi yang menopang punggung bawah.

Memudahkan kerja komputer

Sifat monoton dari sebagian besar pengoperasian komputer—menekan tombol dan mengklik mouse—dapat menyebabkan ketidaknyamanan yang parah. Radiasi monitor yang mengganggu mata juga merupakan masalah serius.

Ada banyak perangkat

Untuk mempermudah bekerja di depan komputer.

• 
  Sandaran tangan;
• 
  Papan ketik ergonomis;
• 
  bentuk tikus yang ergonomis;

• 
  panel sentuh;
• 
  Dudukan keyboard yang dapat ditarik.

Paket sosial. Paket sosial sebagai serangkaian layanan masuk akal jika bermanfaat bagi perusahaan bagi karyawannya untuk menggunakannya. Misalnya, jika lokasi kantor perusahaan tidak strategis, lebih baik menjemput karyawan dari metro menggunakan bus Anda sendiri. Hal ini akan menghindarkan Anda dari terlambat berangkat kerja dan sebagian menghilangkan kepenatan jalan raya.

Di sebuah perusahaan konstruksi, hingga 60 persen stafnya adalah perempuan kerah biru yang memiliki anak usia sekolah. Pada tahun 2004, manajemen menyelenggarakan proyek sosial “Anak-anak adalah masa depan kita.” Untuk semua anak staf berusia enam hingga 17 tahun, program kegiatan dibuat, termasuk festival olahraga, klub dan seksi, pendakian, perjalanan musim panas ke luar kota, dll. Pengeluaran perusahaan untuk proyek ini berjumlah sekitar 1 juta rubel. Akibatnya, pergantian staf menurun tajam (sementara tingkat remunerasi tetap sama). Jelas bahwa setiap ibu lebih memilih ketenangan pikiran dan keyakinan bahwa anaknya berada di bawah pengawasan dan terlibat dalam pekerjaan yang bermanfaat daripada gaji yang lebih tinggi. Pada saat yang sama, perusahaan tersebut menjadi dikenal luas di kota dan wilayah sebagai “perusahaan yang baik”. Proyek ini masih berjalan dengan sukses.

Jumlah yang sama dapat digunakan untuk meningkatkan upah pekerja. Perhitungan sederhana menunjukkan bahwa untuk setiap karyawan akan meningkat kurang dari 100 rubel per bulan. Uang tersebut tentu akan hilang dalam anggaran keluarga dan terlupakan dalam waktu singkat.

Paket sosial memiliki satu kelemahan: jika setiap orang membutuhkan uang, maka layanan tersebut biasanya menimbulkan sikap ambigu di kalangan karyawan. Dalam contoh bus, perusahaan memberikan manfaat bagi pekerja yang tinggal relatif jauh dan bepergian dengan transportasi umum. Namun bagaimana dengan mereka yang tinggal bersebelahan atau bepergian ke tempat kerja? memiliki mobil? Mereka dapat menuntut haknya atas kompensasi. Dalam contoh program anak-anak, karyawan yang tidak memiliki anak usia sekolah mungkin menganggap dirinya “tersinggung”.

Di sini perlu diingat bahwa paket sosial bukanlah sedekah, melainkan cara untuk memecahkan masalah-masalah tertentu, baik bagi karyawan maupun bagi perusahaan. Oleh karena itu, Anda tidak perlu terlalu khawatir tentang “membuat semua orang bahagia” tanpa kecuali: akan selalu ada orang yang tidak puas. Jika Anda menawarkan staf untuk mengganti layanan dengan pembayaran tunai, kemungkinan besar mereka yang membutuhkan layanan juga akan memanfaatkan hal ini. Akibatnya, permasalahan penting bagi perusahaan masih belum terselesaikan, hanya saja seluruh karyawan akan mendapat bayaran tambahan, namun tidak begitu jelas untuk apa.

^ Musik di tempat kerja. Musik di tempat kerja adalah masalah yang kompleks. Beberapa orang menganggap musik mengganggu, sementara yang lain, sebaliknya, membantu mereka bekerja lebih baik. Jika Anda mengizinkan karyawan Anda mendengarkan musik di tempat kerja, tanyakan apakah semua orang setuju dengan hal ini. Jika tidak, Anda harus bernegosiasi dengan pecinta musik tentang volume yang tidak akan mengganggu tetangga.

Tentu saja, musik sama sekali tidak diperlukan. Anda dapat melakukan survei mingguan untuk mengetahui jenis musik apa yang disukai karyawan Anda. Favorit dapat diaktifkan pada akhir minggu kerja mulai pukul 16:00 hingga 17:00. Pendekatan ini memiliki keuntungan sebagai berikut:

• 
  Kebanyakan orang tidak lagi bersemangat bekerja pada Jumat sore;
• 
  Jarang ada pengunjung ke kantor pada Jumat malam;
• 
  Berpartisipasi dalam pemilihan musik memungkinkan karyawan merasa seperti anggota tim.

Berpesta. Pesta di tempat kerja tidak bisa dihindari seperti pergantian musim. Jika menyenangkan, itu bisa menjadi alat motivasi yang hebat, memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk lebih mengenal satu sama lain dan sedikit bersenang-senang.

Apakah hal ini memenuhi kebutuhan emosional masih bisa diperdebatkan, namun bagi banyak orang saat ini, pekerjaan adalah sumber utama komunikasi. Bagi yang suka bersosialisasi, pesta akan selalu menyenangkan dan membantu Anda lebih mengapresiasi pekerjaan.
^ 2.3. Metode motivasi organisasi dan administratif
Pertumbuhan karir. Orang-orang suka berpikir bahwa karier mereka mengalami kemajuan. Bahkan peningkatan kecil dalam tanggung jawab memberikan dorongan positif. Karir adalah motivasi yang besar. Semakin sering menaiki jenjang karier, semakin beragam gelarnya, semakin besar peluang untuk pertumbuhan berkelanjutan. Dan pertumbuhan berkelanjutan, pada gilirannya, membantu mempertahankan personel berpengalaman di perusahaan dan menciptakan peluang untuk memberi penghargaan kepada setiap orang sesuai dengan kemampuan mereka. Skema ini berfungsi dengan baik.

Bekerjalah untuk memastikan bahwa orang-orang Anda selalu memiliki tujuan karier dan terus bergerak ke arah mereka - maka karyawan akan bekerja di perusahaan hingga pensiun dan akan bekerja jauh lebih efisien daripada mereka yang terjebak dalam satu posisi.

^ Pertumbuhan profesional. Semua teori motivasi yang ada berbicara tentang kemajuan karir dan pertumbuhan profesional sebagai dua konsep yang berbeda, karena faktor pertama beroperasi dalam satu organisasi tertentu, dan faktor kedua berkontribusi terhadap perubahan pekerjaan. Namun, faktor pertumbuhan profesional dapat digunakan dengan sempurna dalam perusahaan besar, di mana ada kemungkinan berpindah dari satu bidang kegiatan ke bidang kegiatan lainnya.

^ Jadwal kerja yang fleksibel. Dalam beberapa tahun terakhir, muncul tren seputar keinginan untuk mengurangi jam sibuk, yang disebut jam kerja fleksibel.

Jadwal kerja fleksibel adalah suatu rezim yang mensyaratkan kehadiran wajib di tempat kerja untuk jangka waktu tertentu dan bekerja dengan jumlah jam tertentu per minggu. Namun, karyawan sendiri dapat mengatur waktu mulai dan berakhirnya hari kerja.

Jadwal kerja yang fleksibel merupakan cara yang efektif untuk memotivasi karyawan karena memberikan manfaat sebagai berikut:

• 
  Memungkinkan untuk bekerja tepat pada saat orang-orang paling produktif (“orang yang suka tidur malam” tidak boleh tiba pada pukul 8:00, dan “orang yang suka tidur” dapat memulai hari kerja mereka lebih awal);
• 
  Memungkinkan karyawan untuk mengatur jam kerja mereka sendiri.

^ Membuat tim. Salah satu yang paling banyak Salah satu strategi motivasi paling populer saat ini adalah membangun tim.

Bekerja dalam tim di bawah bimbingan seorang pemimpin adalah prinsip yang tepat.

Saat membuat tim, tujuan berikut dicapai:

• 
  Membuat karyawan merasa bahwa kontribusi mereka dihargai;
• 
  Menyadari bahwa tidak ada tujuan yang dapat dicapai tanpa partisipasi semua orang yang berupaya mencapai tujuan tersebut, terlepas dari posisi mereka dalam hierarki;
• 
  Menciptakan suasana rasa hormat dan kepercayaan antar anggota tim;
• 
  Memberikan komunikasi yang lebih efektif antar karyawan.

Tim adalah sekelompok orang yang dipersatukan oleh suatu tujuan bersama, dengan menggunakan kemampuan setiap anggota tim dan kemampuan kelompok yang bersatu untuk mencapainya.

^ Berbagi kekuatan.

Teknik ini telah lama digunakan oleh banyak perusahaan Barat. Perusahaan diubah menjadi perusahaan saham gabungan, dan karyawan menerima sebagian sahamnya. Kini mereka tertarik pada kesejahteraan dan kemakmurannya, karena pendapatan mereka sebagai pemegang saham bergantung padanya. Sejalan dengan itu, tingkat loyalitas karyawan dan kualitas kerjanya meningkat.

Bab III. Cara utama untuk meningkatkan motivasi staf

LLC "Kronverk"
^ 3.1. Karakteristik umum Kronverk LLC
Perusahaan Kronverk telah beroperasi di pasar sejak 1999. Selama 10 tahun perkembangannya, perusahaan ini menjadi pengembang terbesar di Saratov dan wilayah tersebut, setelah membangun perumahan seluas 225.608 meter persegi di lima distrik kota Saratov, dan di pusat kota Engels. Pangsa perusahaan saat ini mencakup sekitar 30% pasar konstruksi provinsi tersebut.

Titik awal dalam pengembangan Kronverk LLC adalah 1999. Berkat investasi finansial yang besar, pabrik KPD-2, yang dibangun pada tahun 60an sebagai bagian dari pabrik pembangunan rumah Saratov, diciptakan kembali pada tingkat yang baru dan modern. Kehadiran pabrik tersebut memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dua bidang prioritas pengembangannya:

• 
  Produksi produk konstruksi perumahan panel besar dan produk beton bertulang (KPD dan produk beton bertulang);
• 
  Kegiatan konstruksi dan instalasi.

Saat ini, kapasitas pabrik memungkinkannya untuk secara bersamaan memproduksi seluruh rangkaian produk pembangunan rumah panel besar yang diperlukan untuk pembangunan rumah berkualitas tinggi dan cepat. Penggunaan berbagai opsi untuk menyelesaikan bagian blok memungkinkan kami memperluas jangkauan apartemen yang ditawarkan kepada klien secara signifikan. Selain itu, pabrik ini memproduksi lebih dari tiga ratus jenis produk beton bertulang, termasuk: tiang pancang, pelat inti berongga, pelat paving, balok pondasi, balok tepi jalan, serta beton siap pakai dan tanah liat yang diperluas.

Kronverk LLC bekerja sama dengan Kemitraan Nirlaba “Grup Perusahaan WDB”. Berkat kerjasama ini dan kehadiran fasilitas produksi kami sendiri, perusahaan beroperasi dalam “siklus tertutup”, ketika bahan mentah, produksi, pengiriman produk, konstruksi, dan penjualan terkonsentrasi di satu tangan. Menerima semen dari Industry Plus LLC, Kronverk memproduksi produk beton bertulang di pabrik, mengirimkannya ke lokasi konstruksi menggunakan armada kendaraannya sendiri, tempat pekerja Kronverk membangun rumah dan memasang komunikasi. Pada gilirannya, departemen penjualan terlibat dalam penjualan perumahan yang sedang dibangun atau selesai. Jadi, dengan mengendalikan semua mata rantai produksi, Kronverk menawarkan produk berkualitas tinggi kepada konsumen - apartemen di gedung yang memenuhi standar tinggi persyaratan modern dan standar.

Produksi panel berinsulasi tiga lapis merupakan keunggulan kompetitif terpenting perusahaan di pasar konstruksi Saratov. Keunikan panel ini tercermin dari namanya - terbuat dari dua lapisan beton, di antaranya terdapat lapisan insulasi - busa polistiren, bahan tidak beracun dan tahan lama. Karena sifat insulasi panasnya, panel semacam itu menggantikan batu bata setinggi satu setengah meter. Panel ini menciptakan efek "termos", memungkinkan Anda menjaga apartemen tetap hangat di musim dingin dan sejuk di musim panas. Kronverk LLC adalah satu-satunya pengembang di provinsi tersebut yang membangun rumah dari panel tersebut.

Penggunaan panel tiga lapis yang diproduksi sendiri dalam konstruksi menjadikan perusahaan independen dari pemasok bahan bangunan dan memungkinkan konstruksi pulang dalam waktu singkat - dalam 1,5 - 2 tahun. Pada saat yang sama, kontrol ketat terhadap proses konstruksi dan penggunaan teknologi modern memungkinkan tercapainya perumahan yang dibangun berkualitas tinggi.

Selama bertahun-tahun bekerja di Kronverk dimasukkan ke dalam operasi rumah-rumah di lima dari enam distrik kota Saratov: di distrik Leninsky di jalur Stroiteley ke-1 dan di jalan. Tarkhova, 34, di distrik Oktyabrsky, di jalan. Simbirtseva, di distrik Frunzensky, di 1st Television Proezd, di distrik Volzhsky, di jalan. Nikitin bersaudara, dan rumah elit di pojok jalan Michurina/Sobornaya. Selain itu, pada musim panas 2006, rumah di jalan tersebut dibangun lebih cepat dari jadwal. Perspektif/Elektronik (distrik Leninsky).

Saat sekarang, konstruksi aktif sedang berlangsung di distrik Zavodsky (4th Nagornaya St.) dan Leninsky (Aviation St.) di Saratov, serta di pusat kota Engels. Rumah-rumah yang dibangun oleh Kronverk dapat langsung dikenali: dibedakan dari penampilannya yang indah, insulasi suara yang baik, keberadaan lift modern, dan beragam apartemen untuk berbagai kategori penduduk.

Perusahaan peka terhadap kebutuhan pasar, oleh karena itu tergantung lokasi gedung baru, berbagai pilihan untuk denah lantai standar. Jadi, di distrik "kamar tidur" tradisional Saratov - Leninsky, lantai khas rumah dari Kronverk, biasanya, berisi set biasa: dua apartemen satu kamar, dua dan tiga kamar. Pada saat yang sama, di distrik Zavodskoy, tata letak tipikal mencakup empat apartemen satu kamar dan satu apartemen dua kamar. Selain itu, banyak rumah yang menyediakan berbagai pilihan apartemen satu, dua, dan tiga kamar, mulai dari tata ruang standar “kompak” (untuk apartemen satu kamar), dengan lorong kecil, ruangan seluas 14 meter persegi, dan dapur yang rapi. - 9-10 meter, untuk opsi “ kemewahan" - dengan aula yang luas, ruangan seluas 19 meter persegi, dapur berukuran 11 hingga 15 meter. Pilihan serupa juga disediakan untuk apartemen dua dan tiga kamar.

Keuntungan lain yang tidak dapat disangkal dari perusahaan ini adalah harga tetap per meter persegi. Perusahaan, ketika membuat perjanjian dengan klien, dengan jelas menyatakan di dalamnya harga apartemen, yang tetap dan tidak bertambah, bahkan jika klien membeli apartemen secara kredit atau mencicil. Layanan seperti ini menekankan stabilitas perusahaan, kemandiriannya dari fluktuasi pasar sesaat dan relevan serta bermanfaat bagi klien.

Salah satu kunci sukses di pasar konstruksi adalah kerjasama dengan bank, menyediakan sistem pinjaman yang fleksibel kepada klien. Bukan rahasia lagi bahwa hanya sebagian kecil orang Rusia yang dapat menyelesaikan masalah perumahan mereka, menghubungi perusahaan konstruksi, memilih apartemen, dan segera membayarnya. Oleh karena itu, pinjaman hipotek adalah satu-satunya pilihan bagi kebanyakan orang untuk membeli rumah sendiri.

Dalam hal ini, Kronverk LLC telah berhasil bekerja sama dengan Volga German Bank selama bertahun-tahun dan menawarkan sistem pinjaman hipotek yang efektif kepada kliennya. Yang menarik di mata konsumen adalah jumlah uang muka yang rendah - dari 10% dan suku bunga pinjaman terendah di kota - 12% per tahun dengan uang muka 50%, suku bunga pinjaman 13% dengan 30% dari uang muka pembayaran, 14% untuk investasi dan 10% dari jumlah pembayaran awal. Jangka waktu hipotek berkisar dari satu tahun hingga dua puluh sembilan tahun. Jumlah pinjaman minimum adalah dari 100.000 rubel, maksimum hingga 4.000.000 Ditambah salah satu inovasi dari Volga German Bank adalah batas usia yang tinggi untuk peminjam - hingga 75 (!) tahun untuk wanita dan pria.

Kronverk dan Volga German Bank juga berpartisipasi dalam implementasi program perumahan negara, menyediakan layanan kepada konsumen melalui sistem Association of Housing Mortgage Lending (AHML). Jadi, konsumen, setelah menerima uang dari Bank Volga Jerman untuk apartemen dari Kronverk dan menggunakan hipotek sosial sesuai dengan standar AHML, dapat menerima pembayaran setengah dari tingkat bunga pinjaman bulanan dari negara.

Jika bagi kelas menengah, membeli rumah dari Kronverk merupakan peluang untuk memecahkan masalah perumahan yang sudah berlangsung lama, maka bagi struktur bisnis peluang bagus untuk membangun rumah departemen untuk karyawan Anda, dan untuk pengusaha - investasi modal yang menguntungkan, karena dengan membeli apartemen di gedung yang sedang dibangun, dan kemudian menjualnya di gedung yang sudah jadi atau ditempati, Anda bisa mendapatkan dividen yang signifikan.

Kronverk LLC dikenal tidak hanya di Saratov dan wilayah sekitarnya, perusahaan terus berpartisipasi di dalamnya pameran konstruksi internasional dan regional Petersburg dan Saratov, memiliki lebih dari selusin diploma dan penghargaan berbeda, dan memelihara banyak kontak bisnis dengan perusahaan di wilayah Volga dan wilayah lain di Rusia.

Menurut direktur Kronverk LLC, Gennady Razumny, dasar kesuksesan perusahaan adalah kombinasi tradisi konstruksi yang telah teruji waktu, teknologi modern, strategi yang jelas di pasar konstruksi, dan respons yang fleksibel terhadap kebutuhannya.

^ 3.2. Analisis tingkat motivasi dalam organisasi Kronverk
Untuk mengembangkan sistem motivasi personel yang efektif, pertama-tama perlu dilakukan analisis level saat ini.

Untuk tujuan ini, survei rahasia dilakukan di perusahaan Kronverk. (Contoh kuesioner dapat dilihat pada lampiran). Menganalisis hasil yang diperoleh, dapat ditarik kesimpulan tertentu. Yang terpenting, motivasi berkembang sangat buruk. Dari semua jenis motivasi dan insentif, yang digunakan hanya bonus dan waktu senggang bersama. Dalam perusahaan modern, hal ini jelas tidak cukup. Stimulasi karyawan perlu dilakukan secara komprehensif.

^ 3.3. Pengembangan sistem motivasi yang efektif
Sangat sulit bagi seorang manajer untuk memilih dengan tepat jenis insentif dan motivasi yang akan memberikan hasil yang diharapkan. Anda tidak dapat menggunakan penghargaan, bonus, ucapan terima kasih, pesta, perjalanan bisnis, dll. tanpa pandang bulu, jika tidak, Anda akan mendapatkan efek sebaliknya. Saya ingin mengusulkan sistem motivasi bagi manajer puncak.

Ketergantungan langsung pendapatan pada hasil

Mekanismenya sangat sederhana. Besar kecilnya remunerasi manajer secara langsung bergantung pada kinerja perusahaan. Manajer puncak mendapat untung jika bisnisnya berkembang dengan sukses (nilai dan profitabilitasnya tumbuh). Jika perusahaan tidak memperoleh keuntungan selama jangka waktu tertentu, direktur menerima gaji yang direncanakan. Pada saat yang sama, manajer akan mengalami kerugian pendapatan jika profitabilitas bisnisnya menjadi lebih rendah (baik dalam hal penurunan pendapatan maupun peningkatan biaya). Dalam praktiknya, penyesuaian gaji triwulanan dapat dilakukan. Artinya, untuk setiap manajer puncak perlu menghitung koefisien pengaruh individu terhadap kinerja perusahaan.

Transparansi dan pengendalian

Motivasi yang efektif memerlukan kepercayaan tertentu dari para pihak dan kepentingan bersama untuk mencapai hasil yang positif. Penting bagi seorang manajer puncak untuk memahami parameter utama yang digunakan untuk menilai efektivitasnya. Hal tersebut dapat berupa: memenuhi target yang direncanakan, meningkatkan nilai aset, meningkatkan kapitalisasi usaha, dll. Untuk setiap perusahaan, dan khususnya untuk setiap manajer, hal tersebut bersifat individual. Partisipasi langsung seorang manajer puncak dalam bisnislah yang merupakan puncak pengakuan akan pentingnya dirinya oleh rekan kerja dan pemilik perusahaan. Ini adalah motivator yang jauh lebih kuat dibandingkan dengan insentif materi tradisional.

Skema yang dihasilkan menggabungkan kondisi kerja yang nyaman, komunikasi profesional, dan pertumbuhan.

Kontrak yang jelas

Syarat utama diterimanya sistem motivasi oleh seorang manajer puncak adalah kesederhanaan penyajiannya. Kontrak dapat berupa peraturan motivasi standar untuk seluruh perusahaan atau perjanjian individu. Jika setiap orang, yang membaca dokumen tersebut, memahami apa yang harus mereka lakukan secara pribadi untuk menerima pembayaran bonus dan semua manfaat sosial lainnya, kemungkinan besar, sistem seperti itu akan diadopsi. Tentu saja, sistemnya tidak hanya harus dapat dimengerti, tapi juga adil.

Sistem persyaratan dan tugas pada tahap perencanaan strategis
Sistem motivasi harus realistis. Saat mengimplementasikan program apa pun, Anda perlu ingat: bahkan setelah skema yang paling menarik diluncurkan, perusahaan tidak akan dapat membatalkannya. Oleh karena itu, Anda harus benar-benar yakin bahwa sistem motivasi ini diperlukan pada tahap perkembangan tertentu dan perusahaan memiliki anggaran yang cukup untuk melaksanakannya. Pengecualian tidak dapat dibuat untuk skema ini, jika tidak, manajer puncak tidak akan mempercayai perusahaan. Jika perusahaan dihadapkan pada konsekuensi yang tidak terduga, lebih baik membuat program lain untuk mengimbangi momen tersebut.

Praktik ekonomi negara telah mengembangkan berbagai sistem insentif untuk digunakan dalam kondisi produksi tertentu, masing-masing sistem secara terpisah atau dikombinasikan dengan sistem lain.

Untuk memanfaatkan akumulasi pengalaman secara aktif, perlu untuk mengelompokkan sistem ini menurut karakteristik tertentu. Hal ini akan memungkinkan untuk mempelajari berbagai pilihan untuk memecahkan masalah insentif karyawan perusahaan, untuk mengembangkan mekanisme untuk mengelola kepentingan mereka guna mengurangi biaya dan meningkatkan hasil kerja.

Ketika seorang karyawan mencapai keberhasilan kerja yang nyata, manajemen dapat: 1) meningkatkan peringkat kualifikasi karyawan tersebut dan, dengan demikian, tingkat tarif (gaji); 2) menetapkan pembayaran tambahan untuk keterampilan profesionalnya; 3) membayar imbalan satu kali; 4) menggunakan kombinasi apa pun dari jenis insentif ini.

Saat memilih ukuran insentif, pertama-tama, Anda harus mempertimbangkan dampak spesifik dari setiap bentuk insentif terhadap perilaku karyawan di masa depan dan reaksi rekan-rekannya, yang, tentu saja, akan mengetahui pembayaran insentif tersebut. Penting juga untuk mempertimbangkan seberapa stabil hasil yang diperoleh karyawan, apakah ada kemungkinan untuk dicapai oleh karyawan lain, serta berkat kualitas apa - kualifikasi atau pribadi - hasil ini menjadi mungkin. Terakhir, Anda perlu mengetahui apa yang disukai karyawan itu sendiri - pembayaran satu kali yang besar atau kenaikan gaji bulanan yang lebih kecil namun stabil

Sistem pembayaran insentif, pertama-tama, harus dibedakan berdasarkan tujuannya, yang menentukan bentuk dan isi mekanisme hubungan pembayaran insentif dengan pendapatan dasar. Dari sudut pandang ini, beberapa kelompok sistem insentif dapat dibedakan .

Sistem yang menghubungkan upah dasar dengan tingkat pemenuhan dan pemenuhan indikator yang melampaui standar dasar pekerjaan karyawan. Ini termasuk berbagai bonus untuk hasil kinerja saat ini.

Sistem yang menghubungkan upah dasar dengan kualitas bisnis pribadi karyawan, tingkat keterampilan profesional dan kualitas individu, serta sikap terhadap pekerjaan. Ini adalah, pertama-tama, pembayaran tambahan dan bonus yang bersifat insentif untuk: keunggulan profesional; kombinasi profesi (jabatan); perluasan standar pelayanan (zona); kinerja volume pekerjaan (jasa) yang sama atau lebih besar oleh sejumlah kecil karyawan.

Sistem yang menghubungkan gaji pokok seorang pegawai atau sekelompok pegawai dengan prestasi tertentu yang tidak bersifat sistematis, atau dengan suatu hasil kerja kolektif secara umum dalam jangka waktu kalender tertentu yang cukup panjang (enam bulan, satu tahun). Ini adalah berbagai bonus dan imbalan satu kali, yang masih dibayarkan hingga saat ini di beberapa perusahaan: untuk menyelesaikan tugas-tugas produksi yang sangat penting, untuk memenangkan kompetisi produksi, berdasarkan hasil kegiatan perusahaan selama satu tahun (enam bulan, triwulan), dll.

Ciri khas Keuntungan dari jenis insentif ini adalah fleksibilitasnya. Mereka, sebagai suatu peraturan, tidak berubah menjadi kenaikan upah secara mekanis. Pada saat yang sama, ketika menggunakannya, pemberi kerja tidak terikat oleh kewajiban apa pun kepada karyawan. Insentif satu kali paling sering menimbulkan reaksi yang baik dari karyawan dan, pada akhirnya, hampir selalu membuahkan hasil (dengan kemungkinan pengecualian imbalan tahunan, yang harus dipikirkan dan diatur dengan baik agar karyawan secara aktif bekerja untuk mendapatkan hasil akhir yang tinggi. sepanjang tahun) .

Pembayaran dan bonus tambahan yang berkaitan dengan kualitas bisnis pribadi karyawan menurut sifatnya tidak boleh bersifat kolektif. Karena mereka paling sering memiliki hubungan tidak langsung antara besaran upah dan hasil kerja, maka tanda proporsionalitas, progresifitas atau kemunduran upah tidak berlaku bagi mereka. Pada saat yang sama, pembayaran tambahan untuk kondisi kerja, sebaliknya, tidak dapat bersifat individual: pembayaran tersebut harus diberikan kepada semua orang yang bekerja dalam kondisi yang tidak menguntungkan. Bonus dan imbalan satu kali paling sering bersifat kolektif, meskipun dalam beberapa kasus bonus dan imbalan tersebut hanya dapat digunakan untuk memberi imbalan kepada seorang karyawan saja. Jika kita berbicara tentang sifat kenaikan remunerasi (proporsional, progresif atau regresif), maka dalam beberapa kasus hal ini dapat menentukan jenis insentif satu kali tertentu (misalnya, untuk memberi penghargaan kepada pemenang dalam kompetisi, sifat progresif dari insentif tersebut. remunerasi yang paling tepat).

Kembali