Mempekerjakan staf: masalah dan solusi. Masalah modern dalam pemilihan personel

Jika seleksi diatur dengan benar, maka lowongan akan terisi dengan cepat dan tanpa biaya besar, karyawan baru memenuhi tujuan dan prinsip perusahaan, berhasil beradaptasi dan menunjukkan efisiensi yang tinggi, pergantian staf rendah, dan perusahaan tidak mengeluarkan biaya tambahan yang terkait. dengan kesalahan dalam pemilihan. Tetapi untuk melakukan ini, Anda harus terlebih dahulu mengatur rekrutmen personel di perusahaan - dan ini adalah tugas direktur SDM.

Dari artikel ini Anda akan belajar:

Bagaimana mengatur pemilihan personel untuk suatu perusahaan;
Masalah apa yang ada dalam mengatur pemilihan personel untuk suatu perusahaan?
Bagaimana melakukan perubahan dalam organisasi pemilihan personel suatu perusahaan;
Kesalahan apa yang harus dihindari ketika mengatur seleksi personel untuk suatu perusahaan?

Bagaimana mengatur pemilihan personel untuk suatu perusahaan

Seperti proses apa pun, pengorganisasian sistem seleksi personel suatu perusahaan memerlukan pendekatan dan ketertiban yang terencana. Jika prosesnya tidak direncanakan dan diatur secara bertahap, Anda tidak akan dapat mengendalikannya - yang berarti hasilnya akan rendah dan biayanya akan tinggi. Sebaliknya, dengan perencanaan yang tepat, proses ini efektif, berbiaya rendah, dapat dikendalikan, direncanakan, dinilai dan diperkirakan dengan jelas.

Pertama, bagilah seluruh proses seleksi menjadi beberapa tahap, tentukan siapa yang terlibat dalam tahap ini, siapa yang bertanggung jawab (misalnya, seperti yang diterapkan pada Tabel 1).

Meja 1. Tahapan seleksi personel di perusahaan

	Hasil	Peserta	Bertanggung jawab
Merencanakan kebutuhan staf untuk tahun tersebut, mengumpulkan dan mengoordinasikan aplikasi perekrutan	Menyusun rencana rekrutmen untuk tahun ini	SDM, manajer lini, direktur
Perencanaan anggaran	Menetapkan batasan anggaran untuk seperempat, setengah tahun, satu tahun	SDM, departemen keuangan
Melamar lowongan dari manajer lini	Membuka lowongan dan memulai rekrutmen	Manajer lini, perekrut, SDM	Perekrut
Publikasi lowongan di sumber terbuka, pencarian kandidat di lingkungan profesional, bekerja sama dengan agen perekrutan	Mengumpulkan resume untuk menjadwalkan wawancara	Perekrut	Perekrut
Presentasi resume yang dipilih kepada manajer lini, penjadwalan wawancara pertama	Kandidat telah dijadwalkan untuk wawancara pertama mereka.		Perekrut
Melakukan wawancara pertama dengan perekrut dan manajer lini	Berdasarkan hasil wawancara, dipilih calon-calon tahap selanjutnya	Perekrut, manajer lini	Perekrut
Melakukan wawancara kedua dengan perekrut atau HR, manajer lini, manajer	Berdasarkan hasil, kandidat dipilih dan ditawarkan		Perekrut
Menerima respon positif dari kandidat, membuat keputusan akhir	Seorang kandidat telah dipilih untuk dipekerjakan	Perekrut, SDM, manajer lini, direktur	Perekrut
Menyerahkan dokumen yang diperlukan untuk pekerjaan, melewati pemeriksaan keamanan, menandatangani kontrak kerja	Kontrak kerja telah diselesaikan dengan karyawan dan tanggal kembalinya telah ditetapkan.	Perekrut, spesialis SDM, layanan keamanan	Perekrut
Mulai bekerja, mendaftarkan arsip pribadi karyawan, membuka rekening gaji, mengeluarkan izin, menyiapkan tempat kerja, memberikan akses, dll.	Karyawan siap untuk mulai bekerja	Spesialis SDM, layanan keamanan, akuntansi, departemen teknis, departemen bisnis	Spesialis personalia

Masalah pengorganisasian seleksi personel perusahaan

Masalah apa yang mungkin timbul ketika mengatur pemilihan personel untuk suatu perusahaan? Semakin banyak orang yang memberikan persetujuan, semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk setiap persetujuan, semakin lama pula tahapannya. Oleh karena itu, masuk akal untuk menetapkan tenggat waktu untuk setiap tahap - dan menetapkan tenggat waktu yang tepat untuk tindakan semua peserta. Misalnya, perekrut harus menyerahkan 10 resume pertama kepada manajer dalam waktu 3 hari. Selama 2 hari ke depan, manajer harus memilih kandidat untuk wawancara. Dalam satu hari, perekrut harus menjadwalkan wawancara untuk mereka – dan seterusnya.

Permasalahan lainnya mungkin adalah keengganan peserta untuk mematuhi peraturan. Ini harus ditangani melalui klarifikasi.

Seringkali masalah yang paling penting adalah kurangnya pemahaman tentang pentingnya mengatur seleksi personel - banyak perusahaan yang masih menangani masalah ini secara sembarangan, sehingga efisiensi seleksi mereka rendah.

Perubahan dalam organisasi pemilihan personel perusahaan

Ruang lingkup pasar tenaga kerja, industri dan perusahaan seringkali bersifat dinamis dan terus berubah. Oleh karena itu, sistem rekrutmen personel harus dinilai secara berkala dari segi relevansinya, kesesuaiannya dengan kebutuhan perusahaan, situasi di pasar tenaga kerja dan industri. Perubahan harus dilakukan pada sistem ini jika diperlukan. Hal ini mungkin menyangkut daftar tahapan (misalnya, tahap wawancara lain dengan manajer puncak dapat ditambahkan), sumber yang diizinkan untuk menarik kandidat (misalnya, perusahaan mengalokasikan anggaran untuk bekerja dengan agen perekrutan), peraturan pengumpulan lamaran seleksi, dll.

Selain itu, sistem rekrutmen harus terus diperiksa efektivitasnya. Jika efisiensi rendah maka perlu dilakukan analisa, mencari tahu pada tahap apa masalah terjadi, dan melakukan perubahan.

Kesalahan dalam mengatur pemilihan personel untuk suatu perusahaan

Berikut adalah kesalahan paling umum ketika mengatur pemilihan personel untuk suatu perusahaan.

Kurangnya rencana langkah demi langkah dengan area tanggung jawab yang ditentukan dan hasil yang diharapkan. Misalnya, kepala departemen bertemu dengan seorang perekrut di lobi dan mengatakan kepadanya bahwa dia membutuhkan seorang insinyur tambahan. Kepala departemen yakin bahwa dia telah menjalankan proses rekrutmen. Dan perekrut sedang menunggu lamarannya, yang akan disetujui oleh HR. Akibatnya, proses seleksi tidak pernah dimulai.
Kurangnya peraturan untuk setiap tahapan rencana seleksi. Hal ini penuh dengan kenyataan bahwa orang yang bertanggung jawab atas seleksi tidak tahu apa yang sebenarnya harus dilakukan, dia tidak menggunakan semua sumber seleksi, selain itu, kebingungan mungkin timbul dalam wawancara.
Manajer lini mencari personel, melewati departemen SDM - karenanya, melanggar semua peraturan, dan terkadang melampaui rencana rekrutmen yang disetujui. Kesalahan ini sangat umum terjadi di perusahaan teknis dan TI - karena alasan tertentu, di perusahaan inilah kepala departemen cenderung menganggap aturan yang diadopsi oleh perusahaan tidak mengikat. Namun perusahaan lain pun tidak kebal dari hal ini. Bagaimana cara mengatasi kesalahan seperti itu? Menyusun peraturan yang jelas, memberitahukannya kepada setiap peserta seleksi, menjelaskan perlunya mengikuti peraturan.
Tidak semua sumber seleksi calon digunakan. Biasanya, jejaring sosial dan komunitas profesional, sumber daya Internet khusus, serta pengayauan tidak disertakan. Sumber daya tarik internal (pegawai yang dapat dimutasi atau dipromosikan, kenalan dan teman karyawan) mungkin juga tidak digunakan dengan cukup ketat. Solusinya sederhana: HR harus bekerja sama dengan perekrut dan menjelaskan kepada mereka semua kemungkinan sumber daya tarik yang dapat digunakan perusahaan.
Batas waktu rekrutmen sangat singkat, sehingga menyebabkan perekrut berusaha mengisi lowongan tersebut secepat mungkin – dan mungkin berkontribusi dalam merekrut kandidat yang “salah”. Sangat mudah untuk mengatasi hal ini – tetapkan tenggat waktu seleksi yang memadai.

Sistem seleksi personel harus diselenggarakan sesuai dengan rencana rekrutmen, dibagi menjadi beberapa tahap yang masing-masing akan diatur dan dibatasi waktu, jumlah peserta, penanggung jawab dan anggaran. Untuk setiap tahap, hasil harus ditetapkan - efektivitas sistem dinilai berdasarkan indikator ini. Jika organisasi pemilihan personel suatu perusahaan tidak efektif, sistem seleksi harus dianalisis, kesalahan dan masalah diidentifikasi, dan perubahan yang sesuai harus dilakukan.

PERKENALAN

ANOTASI

BAB 1. ASPEK TEORITIS SELEKSI

1.1 Aspek sejarah seleksi personel

1.2 Organisasi seleksi personel di perusahaan

1.3 Metode pemilihan personel

BAB 2. ANALISIS SELEKSI PEGAWAI PADA CONTOH PERUSAHAAN TERBATAS PERUSAHAAN SEKURITAS SWASTA “KOMBAT”

2.1 Karakteristik perusahaan

2.2 Analisis sistem seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC

2.3 Kelebihan dan kekurangan sistem seleksi personel

3.1 Organisasi layanan seleksi personel

KESIMPULAN

DAFTAR SUMBER YANG DIGUNAKAN

PERKENALAN

Pekerjaan layanan personalia dan manajemen organisasi mana pun dikaitkan dengan kebutuhan untuk mencari dan memilih personel. Pemilihan personel adalah salah satu fungsi utama manajemen, karena oranglah yang memastikan penggunaan sumber daya apa pun yang tersedia bagi organisasi secara efektif, dan kinerja ekonomi serta daya saing organisasi pada akhirnya bergantung pada orang-orangnya.

Diketahui bahwa kesalahan dalam pemilihan pegawai baru dapat menimbulkan permasalahan yang berdampak serius terhadap kinerja perusahaan, seperti tingginya pergantian staf, buruknya iklim moral dan psikologis (konflik, pertengkaran), menurunnya disiplin kerja dan kinerja (buruknya). kualitas kerja, ketidakhadiran, keterlambatan masuk kerja dan pulang kerja lebih awal, rendahnya efisiensi penggunaan waktu kerja, kegagalan mematuhi perintah manajemen bahkan sabotase). Dan jika kita berbicara tentang pemilihan calon posisi manajemen, maka kesalahan dalam pemilihan personel akan lebih merugikan organisasi - semakin mahal, semakin tinggi tingkat posisi manajer yang dipilih.

Di negara kita, selama bertahun-tahun, profesionalisme dan kompetensi telah digantikan oleh motif ideologis ketika menunjuk seseorang untuk suatu jabatan.

Pada tahap perkembangan ekonomi saat ini, dalam kondisi sumber daya yang terbatas (keuangan, material, dll.), sangat penting bagi organisasi mana pun orang seperti apa yang akan mengelola sumber daya tersebut. Dengan demikian, rekrutmen dan seleksi personel menjadi salah satu prioritas dalam kegiatan perusahaan. Saat ini, banyak sistem rekrutmen dan seleksi yang andal dan efektif telah dikembangkan.

Pasar tenaga kerja berkembang secara dinamis, merespons perubahan situasi ekonomi dan faktor lingkungan lainnya. Spesialisasi tertentu menjadi kurang diminati, sementara spesialisasi lainnya sebaliknya.

Dalam menentukan pilihan, perlu mengetahui dan senantiasa mempertimbangkan karakteristik pasar modern dan situasi perekonomian, politik, serta mewaspadai inovasi teknis dan informasi. Hal ini menjelaskan relevansi topik penelitian.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari dan menganalisis proses dan teknologi untuk memilih dan mengevaluasi kandidat untuk posisi yang kosong, untuk mempertimbangkan pengalaman memecahkan masalah kepegawaian berkualitas tinggi dalam suatu organisasi dengan menggunakan contoh layanan personalia Perusahaan Keamanan Swasta. LLC "Kombat", analisis perbandingan teknologi yang ada dan digunakan oleh perusahaan, menawarkan rekomendasi untuk mengoptimalkan teknologi untuk memilih dan mempekerjakan personel. Untuk melakukan ini, Anda perlu menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Menganalisis kegiatan yang berkaitan dengan manajemen rekrutmen personel;

Menganalisis sistem seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC;

Membuat perhitungan, membuat diagram;

Sarankan cara untuk meningkatkan sistem penilaian dan seleksi personel menggunakan contoh Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat".

Objek penelitian adalah perusahaan LLC Private Security Company "Kombat", yang bergerak dalam kegiatan untuk menjamin keamanan objek.

Subyek penelitian ini tesis adalah sistem untuk memilih dan mengevaluasi kandidat pekerjaan di Perusahaan Keamanan Swasta Kombat LLC.”

Selama pekerjaan, sistem yang ada di perusahaan akan diperiksa secara rinci dan akan disimpulkan bahwa masalah pergantian staf di bawah kondisi Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" muncul karena kurangnya pemilihan kualitas dan penilaian. personel, serta karena kurangnya sistem untuk mempertahankan personel dan memelihara loyalitas perusahaan terhadap perusahaan.

Berdasarkan hasil kekurangan yang teridentifikasi dalam pekerjaan perusahaan, metode untuk menghilangkannya diusulkan. Secara khusus, cara-cara baru untuk menarik pelamar telah diusulkan; poin-poin yang perlu mendapat perhatian khusus saat perekrutan ditunjukkan; menyarankan penggunaan wawancara kelompok dan tes; kuesioner telah dikembangkan untuk pelamar posisi penjaga keamanan; dan juga mengusulkan sistem adaptasi dan kuesioner untuk mengidentifikasi tingkat kepuasan karyawan perusahaan.

Basis informasi tesis adalah materi faktual yang diterbitkan dalam literatur dan majalah ilmiah, disertasi ilmiah, serta materi yang dikumpulkan langsung dari organisasi.

Tingkat perkembangan ilmiah topik tersebut. Banyak permasalahan teori dan praktik yang berkaitan dengan masalah seleksi personel telah ada sejak lama dan telah berulang kali diidentifikasi dan dianalisis baik oleh ilmuwan Rusia maupun asing.

Berbagai aspek topik ini tercakup dalam karya banyak penulis lain.

Penelitian ilmiah dan karya penulis Rusia mewakili fondasi yang kuat untuk pengembangan lebih lanjut usulan perbaikan sistem seleksi personel. Namun, tren baru yang muncul karena faktor ekonomi dan faktor lainnya saat ini tidak dapat diabaikan.

Studi tentang aspek-aspek utama topik oleh ilmuwan asing seringkali tidak diperhitungkan oleh penulis Rusia karena berbagai keadaan: kurangnya terjemahan ke dalam bahasa Rusia, sudut pandang ilmuwan kami tentang keunikan dan kekhususan mentalitas Rusia, yang mana meluas ke semua bidang hubungan, serta karena alasan lainnya. Namun menurut kami penelitian-penelitian tersebut bermanfaat untuk diteliti, terutama dalam aspek komparatif, sehingga juga melengkapi landasan penelitian ini.

Dasar metodologis penelitian. Untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, metode pengetahuan ilmiah berikut digunakan dalam penulisan karya: hukum komparatif, hukum formal, sejarah, logika, fungsional-struktural, prognostik dan statistik. Masalah yang teridentifikasi dipertimbangkan dalam konteks pengalaman asing.

Permasalahan teoritis dan praktis dalam pemilihan personel saling berkaitan secara langsung, karena timbul dalam proses adanya suatu rentang hubungan sosial tertentu yang mempunyai kekhususan tertentu. Berdasarkan hal tersebut, untuk menganalisis secara mendalam aspek-aspek tertentu dan mengembangkan usulan perbaikan sistem seleksi personel, diperlukan pendekatan sistematis untuk mengkaji masalah ini. Pendekatan sistematis terhadap analisis permasalahan yang teridentifikasi inilah yang menjadi dasar penelitian ini.

Signifikansi teoretis dan praktis dari penelitian ini ditentukan oleh relevansi masalah yang sedang kami pertimbangkan, serta usulan untuk meningkatkan sistem seleksi personel di perusahaan. Menurut kami, penelitian ini akan mengembangkan dan memperdalam sistem pengetahuan di bidang seleksi personel, serta faktor-faktor yang mempengaruhi proses tersebut dan langkah-langkah yang diperlukan agar sistem seleksi personel dapat berfungsi secara optimal.

ANOTASI

Topik proyek diploma adalah “Teknologi modern untuk seleksi personel” (menggunakan contoh Perseroan Terbatas Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat”)

Tujuan utama dari proyek diploma adalah untuk mempelajari dan menganalisis proses dan teknologi untuk memilih dan mengevaluasi kandidat untuk posisi yang kosong, meninjau pengalaman memecahkan masalah kepegawaian berkualitas tinggi suatu organisasi menggunakan contoh layanan personalia LLC Private Perusahaan Keamanan "Kombat", analisis komparatif teknologi yang ada dan digunakan oleh perusahaan, menawarkan rekomendasi untuk mengoptimalkan pemilihan teknologi dan perekrutan personel.

Objek pekerjaan ini adalah sistem seleksi personel.

Pokok bahasan pekerjaan ini adalah masalah efektivitas sistem seleksi dan penilaian calon pekerja di Perusahaan Keamanan Swasta Kombat LLC.”

Bab pertama mengkaji sejarah dan masalah teoritis seleksi personel. Metode utama dan organisasi pemilihan personel dijelaskan. Metode utama pemilihan personel di perusahaan ditentukan. Bab kedua memberikan analisis rinci tentang kegiatan Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC. Sistem rekrutmen personel di perusahaan tertentu dijelaskan dan dianalisis, kelebihan dan kekurangan sistem rekrutmen personel yang dikembangkan di Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" dipertimbangkan. Bab ketiga membahas organisasi layanan seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC dan menawarkan rekomendasi untuk mengatur sistem seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC. Berdasarkan hasil data yang diperoleh, ditarik kesimpulan utama.

Berdasarkan analisis teoritis dan materi praktis Sistem seleksi personel yang optimal telah dikembangkan.

BAB 1. ASPEK TEORITIS SELEKSI

1.1 Aspek sejarah pemilihan personel

Saat ini, nilai “sumber daya manusia” diakui oleh semua orang. Namun tidak selalu demikian. Terbentuknya sistem pencarian dan seleksi personel yang holistik memiliki sejarah yang panjang dan kompleks.

Keseluruhan periode pembentukan sistem seleksi personel dapat dibagi menjadi tiga tahap utama:

1 Pra-ilmiah;

2 Klasik;

3 Modern.

Tahap pra-ilmiah dimulai 4-5 ribu tahun yang lalu selama pembentukan negara budak di Timur Kuno (Sumer, Mesir, Arcade).

Misalnya, di Mesir terdapat sekolah pejabat yang melatih pegawai negeri sipil dari kasta elit. Ada seleksi yang ketat dan tepat sasaran untuk sekolah ini berdasarkan banyak kriteria. Kemampuan mental, perkembangan fisik, tingkat budaya dan banyak lagi mempengaruhi pendaftaran di sekolah ini.

Pada awal era kita, sebuah sekolah seleksi yang sangat kuat telah terbentuk
Tiongkok Kuno. Konfusius dan penerusnya menciptakan keseluruhan filosofi dalam memilih pejabat dan perwakilan kelas bangsawan. Dasar pemilihan seorang pejabat untuk bertugas bukanlah milik keluarga kaya dan bangsawan, tetapi prestasi pribadi, kualitas pikiran dan kecerdasan.

Pencapaian tertinggi tahap pra-ilmiah terjadi pada masa awal Dr. Yunani. Pada saat itu, profesionalisme para perajin, pelaut, dan pejuang mencapai tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya. Oleh karena itu, persyaratan untuk seleksi profesional semakin ketat dan menjadi lebih kompleks. Hal ini sangat difasilitasi oleh karya-karya para pemikir Yunani kuno (Aristoteles, Plato, dll), yang untuk pertama kalinya dalam sejarah mencoba mensistematisasikan kriteria dan kualitas yang diperlukan untuk jenis kegiatan tertentu. Pada Abad Pertengahan juga banyak contoh penggunaan berbagai metode pencarian dan seleksi personel, namun semua itu hanyalah upaya untuk menciptakan sistem seleksi personel yang holistik. Pada periode pra-ilmiah, elemen-elemen individual, bagian-bagian dari sistem ini terbentuk, tetapi kemudian memperoleh integritas yang kurang lebih lengkap.

Tahap klasik dimulai dengan revolusi industri besar pada abad 18 – 19 yang mendorong berkembangnya kapitalisme Eropa. Penggantian tenaga kerja manual yang tidak produktif dengan tenaga uap dan mesin menyebabkan perubahan kondisi kerja, bentuk pembagian kerja sosial, dan lain-lain.

Tipe karyawan baru, bos, manajer, yang tidak lagi menjadi pemilik, seperti yang terjadi di masa lalu, menjadi agen yang kuat dalam sistem pabrik yang baru. Dengan semua perubahan ini, kesenjangan antara pekerja dan pemilik, tuan, semakin besar. Terdapat kebutuhan mendesak akan struktur organisasi terpisah yang dapat menjadi penghubung antara pihak-pihak yang bertikai.

Dan struktur seperti itu (departemen, layanan) yang dirancang untuk menangani masalah personalia segera muncul.

Tanggal pasti munculnya departemen pertama belum tercatat, namun pada akhir abad ke-19 – awal abad ke-20, perusahaan-perusahaan besar sudah memiliki layanan personalia khusus dalam strukturnya. Administrator personalia pertama disebut sekretaris kesejahteraan. Fungsinya adalah sebagai perantara antara manajemen dan pekerja; dengan kata lain, mereka harus berbicara kepada para pekerja dalam bahasa yang mereka pahami dan kemudian memberi nasihat kepada para manajer tentang apa yang harus dilakukan untuk mendapatkan hasil terbaik dari para pekerja. Masalah personel pada waktu itu diselesaikan secara sederhana: pekerja terbaik mereka hanya memikat orang agar menjauh dari perusahaan lain dengan janji uang dan segala macam hak istimewa.

Orang pertama yang memutuskan untuk membuktikan secara ilmiah masalah seleksi personel adalah ilmuwan Amerika Parsons dan psikolog terkenal Jerman Münsterberg.

Namun perubahan mendasar dalam sistem seleksi personel baru mungkin terjadi pada tahun 20-an abad kedua puluh. Selama tahun-tahun ini, ajaran Taylor tentang organisasi ilmiah perburuhan menyebar luas. Di bidang kebijakan personalia, Taylor memberikan perhatian khusus pada penciptaan sistem khusus untuk pencarian dan seleksi personel, serta penilaian kinerja manajer sesuai dengan jabatan yang dijabat. Negara-negara paling maju (AS, Jerman, Prancis, dll.) menggunakan sistem Taylor, dan juga secara aktif mengembangkan sistem pemilihan personel mereka sendiri.

Di banyak perusahaan Amerika, “departemen instalasi personalia” dibentuk, yang tujuannya adalah untuk menarik tenaga kerja, seleksi, instalasi awal, promosi, pendidikan dan pelatihan, kesehatan pekerja, keselamatan dan sanitasi, peningkatan kondisi kehidupan, dan metode mempelajari personel.

Pemerintah Jerman di mana pun melibatkan psikolog dalam perekrutan tentara dan perusahaan. Pada awal tahun 1920-an, survei global terhadap para eksekutif bisnis dilakukan di Jerman. Tujuan survei adalah untuk mengidentifikasi kriteria gambaran rinci tentang profesi tertentu. Untuk memfasilitasi dan mensistematisasikan tanggapan yang diterima dari manajer dan pekerja perusahaan, Institut Psikologi Terapan di Berlin mengembangkan kuesioner yang berisi 151 pertanyaan. Berdasarkan ribuan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, dari perwakilan berbagai profesi dimungkinkan untuk membuat sejumlah “psikogram profesional” (misalnya, pengemudi, juru ketik, pengemudi kereta, juru tulis, operator telepon, dll.) berupa kumpulan kartu (card file) sesuai urutan abjad profesi.

Rusia juga secara aktif menggunakan penemuan psikoteknik. Sebagian besar perusahaan industri mulai menggunakan metode bekerja dengan personel yang dikembangkan di salah satu dari sembilan laboratorium CIT.

Panggung masa kini. Penciptaan pada akhir 1950-an - awal 1960-an dapat dianggap sebagai titik balik dalam pekerjaan layanan personalia - transfer pengalaman dalam pemilihan personel dari industri ke semua bidang perekonomian. “teori kualitas” (awalnya dikembangkan untuk manajer). Perwakilan dari arah ini mengikuti jalur mencari kualitas pribadi yang diperlukan bagi seorang pemimpin, seperti "energi", "kemauan", "ketegasan", "efisiensi", dll. Berbagai penelitian telah mengidentifikasi banyak kualitas yang, dari sudut pandang peneliti, diperlukan untuk keberhasilan pelaksanaan fungsi manajerial.

Diantaranya seperti kemampuan meramal, reaksi cepat, daya tahan, kesabaran, kemampuan menarik perhatian, kebijaksanaan, tetapi yang terpenting adalah energi, kecerdasan, dan karakter.

Sisi terlemah dan paling rentan dari teori baru ini adalah gagasan dasarnya, yang menyatakan bahwa manajer harus memiliki semua kelebihan dan tidak ada satu pun keburukan. K. Beard, yang merangkum 20 penelitian, menunjukkan 79 kualitas yang diperlukan seorang pemimpin. Pada tahun-tahun tersebut, penelitian tentang topik ini berkembang pesat, dan sering kali mencapai titik absurditas ketika hasil beberapa penelitian bertentangan dengan hasil penelitian lainnya. Allport percaya bahwa dari 17.000 kata sifat yang digunakan dalam bahasa Inggris untuk menggambarkan seseorang, hampir semuanya dapat digunakan untuk menggambarkan seorang pemimpin. Beberapa tahun kemudian, S. Jib menyimpulkan bahwa banyak penelitian tentang kompleks gejala kepemimpinan tidak valid karena fakta bahwa situasi yang berbeda memerlukan manifestasi kualitas yang berbeda, seringkali berlawanan dari orang yang dipanggil untuk mengelola. Kesalahannya juga adalah bahwa daftar-daftar ini adalah sekumpulan kata sifat atau kata benda yang sebenarnya menggantikan kualitas yang dicari. Semakin panjang daftarnya, semakin kurang dapat diandalkan hasil penilaian akhirnya. Selain itu, tidak ada prosedur untuk mengubah perkiraan primer menjadi perkiraan statistik standar.

"Teori Sifat" adalah upaya pertama untuk memecahkan masalah perbedaan individu dalam masyarakat dengan tujuan memilih mereka untuk pekerjaan manajerial. Hal itu bersifat utopis dan tidak dapat dijadikan sebagai dasar dalam proses seleksi profesional manajer. Meskipun demikian, teori tersebut menjadi dorongan awal untuk penciptaan sistem seleksi personel selanjutnya yang jauh lebih efektif.

DI DALAM Soviet Rusia pada tahun 1960an Abad kita juga memulai babak baru pengembangan sistem seleksi personel. Proses ini dikaitkan dengan kemunculan dan pesatnya pertumbuhan sosiologi pabrik (terapan). Itu diciptakan terutama oleh sosiolog akademis. Bagaimanapun, ini adalah kasusnya pada tahap pertama.

Awalnya, sosiologi pabrik mendapat status dalam layanan pembangunan sosial di perusahaan besar, di mana sosiolog, psikolog, dan ekonom bekerja berdampingan. Belakangan, jasa (biro, sektor, departemen dan laboratorium) muncul di industri, daerah, dan kota.

Masa kejayaan sosiologi terapan dan psikologi pekerjaan terjadi pada tahun 70an dan awal tahun 80an. Pada saat ini, sekolah dan arahan independen telah muncul, dan sistem layanan pabrik yang luas telah berkembang di sejumlah industri (Kementerian Perindustrian Listrik, Kementerian Perindustrian Radio, Kementerian Perindustrian dan Komunikasi, Kementerian Perindustrian Perkapalan).

Pada akhir tahun 80-an, sehubungan dengan reformasi global masyarakat Rusia, jasa pabrik mulai menghilang. Fungsi mereka di bidang seleksi personel dialihkan ke departemen SDM dan agen perekrutan baru.

Saat ini, sebagian besar sistem pencarian dan seleksi personel yang modern dan efektif (penilaian, sertifikasi) dikembangkan dan digunakan oleh perusahaan khusus: pusat personalia dan agen perekrutan (dan ini berlaku tidak hanya di Rusia, tetapi di seluruh dunia).

Seleksi personel adalah serangkaian peristiwa dan tindakan yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau organisasi untuk mengidentifikasi dari daftar pelamar seseorang atau beberapa orang. jalan terbaik cocok untuk pekerjaan yang kosong itu.

Keputusan untuk mempekerjakan, menurut para ahli, bukan hanya merupakan tindakan yang signifikan, namun juga memiliki konsekuensi yang luas. Baik masyarakat secara keseluruhan, perusahaan individu, dan individu tertentu tertarik pada efektivitasnya.

Dampak pekerjaan terhadap manusia sangat besar. Ini bukan hanya tingkat kesejahteraan ekonomi mereka, tetapi juga status sosial, hubungan dan kepuasan hidup secara umum. Dalam upaya untuk mencapai hubungan yang harmonis antara kemampuan manusia dan kebutuhan perusahaan, masyarakat pasar, di satu sisi, berangkat dari pertimbangan: sejauh prosedur seleksi tidak dapat memastikan kesesuaian tersebut, produktivitas akan menurun. Di sisi lain, masyarakat khawatir bahwa, terlepas dari tingkat kepemilikan pengetahuan dan keterampilan profesional, kandidat yang memiliki jenis kelamin yang “salah”, usia yang “salah”, dan ras atau kewarganegaraan yang “salah” sering kali akan menjadi “ tidak memenuhi syarat” selama perekrutan.

Dalam hal ini, pemilihan personel terutama dipengaruhi oleh faktor lingkungan. Jangkauannya mencakup undang-undang negara bagian yang mengatur perlindungan warga negara dari diskriminasi dalam perekrutan; pengaruh pasar tenaga kerja, karena proses seleksi berbeda karena kapasitas dan karakteristiknya: dengan banyaknya pelamar, organisasi pemberi kerja menetapkan persyaratan yang lebih tinggi dan lebih beragam bagi mereka.

Peluang mengambil keputusan yang salah, menurut para ahli, menurun sebanding dengan jumlah calon yang memiliki kualifikasi “luas”. Persyaratan yang tinggi, pada gilirannya, mengurangi jumlah pelamar potensial dan, oleh karena itu, mengurangi biaya organisasi untuk prosedur seleksi. Kurangnya pekerja dalam profesi yang dibutuhkan di pasar berarti sedikitnya jumlah pelamar untuk posisi yang kosong dan menyebabkan rendahnya persyaratan kualifikasi.

Saat mencari dan memilih personel, penting untuk mematuhi beberapa prinsip yang tidak hanya memungkinkan Anda memilih kandidat terbaik untuk mengisi lowongan yang ada, tetapi juga akan memudahkan mereka masuk ke dalam organisasi dan dengan cepat mencapai tingkat indikator kinerja yang sesuai. persyaratan yang ditetapkan.

Prinsip pemilihan personel yang rasional dalam suatu organisasi cukup banyak ditemukan di berbagai sumber. Berikut beberapa di antaranya:

1. Ketidakmungkinan memilih pelamar secara efektif tanpa mengetahui persyaratan untuk posisi yang kosong. Oleh karena itu perlunya, pertama, untuk menentukan seperangkat pengetahuan dan keterampilan profesional bagi seseorang yang menduduki posisi terbuka untuk dipekerjakan dan untuk merumuskan persyaratan pribadi baginya, dan kedua, untuk mengidentifikasi perilaku dan tindakan kandidat dalam kelompok kerja di mana dia berada. seharusnya ditugaskan.

2. Pemilihan pelamar tidak selalu harus didasarkan pada persyaratan ketat yang ditetapkan oleh lowongan tersebut. Oleh karena itu, dalam praktiknya, kandidat yang paling cocok tidak selalu merupakan salinan mutlak dari potret yang diinginkan yang dibentuk oleh perusahaan, oleh karena itu pemilihan harus dilakukan dari sudut pandang kesamaan karakteristik saja. Banyak pekerjaan yang digambarkan memiliki "persyaratan rata-rata" dan oleh karena itu memerlukan "hanya karyawan dengan kemampuan rata-rata".

3. Kebutuhan untuk menghindari pengaruh subjektif yang disadari dan tidak disadari terhadap pemilihan pelamar, misalnya patronase atau prasangka. Bias yang tidak disadari terhadap seorang kandidat sering kali merupakan akibat dari apa yang disebut “kesalahpahaman yang ditransfer” dari evaluator. Ini termasuk:

1 “efek pintu tiupan”, yang didasarkan pada fakta bahwa penilai cenderung melebih-lebihkan karakteristik orang yang dipekerjakan;

2 “gema masa lalu”, yang muncul karena penilai memproyeksikan kenangan positif atau negatif tertentu dari orang yang dikenalnya (nama belakang atau nama depan yang mirip, teguran, dll.) kepada orang yang dipekerjakan, dan sesuai dengan mereka membuat penilaian terhadapnya;

3 pembentukan opini dan interpretasi salah yang khas, yang menurutnya ciri-ciri fisiognomi tunggal (misalnya, dahi tinggi atau rendah) dianggap sebagai tanda jaminan kemampuan atau karakter tertentu.

Salah satu jenis kesalahpahaman ini dapat menimbulkan simpati atau antipati terhadap pelamar dan dengan demikian memalsukan pemilihan kandidat yang obyektif.

4. Perlunya mempertimbangkan tidak hanya tingkat kompetensi profesional para kandidat, namun juga bagaimana mereka dapat menyesuaikan diri dengan budaya dan tatanan sosial organisasi. Sebuah organisasi akan kehilangan lebih banyak daripada keuntungannya jika merekrut kandidat yang memenuhi syarat yang tidak mampu membangun hubungan baik dengan rekan kerja, klien, dan manajer.

Mengikuti prinsip pertama, perusahaan pemberi kerja dipandu dalam seleksi oleh profil persyaratan untuk karyawan masa depan, yang dikembangkan dalam layanan manajemen personalia. Profil persyaratan dibentuk dengan menggunakan kriteria seleksi sebagai berikut: kriteria profesional (pendidikan dan pengalaman); kriteria fisik (sifat fisik calon); kriteria mental (kemampuan konsentrasi, keandalan, dll); kriteria sosio-psikologis (menunjukkan persyaratan untuk “perilaku antarmanusia” dan interaksi sosial di tempat kerja dan dalam keluarga).

Dengan terbentuknya profil kesesuaian atau “potret ideal” seorang calon pegawai, kriteria seleksi memberikan “awal” dimulainya proses seleksi. Seiring waktu, mereka dapat berubah dalam satu atau lebih posisi, yang mempengaruhi prosedur selektif selanjutnya.

Mengkoordinasikan tindakannya dengan prinsip kedua dan ketiga, layanan manajemen personalia memikirkan, mengatur dan menerapkan mekanisme atau teknologi untuk memilih pelamar untuk posisi yang kosong.

Inti dari seleksi personel adalah keinginan pemberi kerja untuk menentukan kesesuaian calon karyawan di masa depan. Pada prinsipnya, kesesuaian ditentukan jika terdapat kesesuaian yang memadai antara persyaratan pekerjaan dan prasyarat keberhasilan yang ditunjukkan oleh kandidat. Melalui penggunaan mekanisme diagnostik kesesuaian, profesional HR harus menilai apakah kesesuaian tersebut sebenarnya dapat ditafsirkan sebagai hal yang diperlukan.

Untuk melaksanakan prosedur ini, banyak pengusaha menggunakan sistem seleksi bertahap. Satu atau dua seleksi pendahuluan dilakukan dan kemudian satu seleksi akhir, dengan menggunakan berbagai metode - dari analitis hingga medis-psikologis. Dipandu oleh pertimbangan pemilihannya sendiri, setiap perusahaan menggunakan seluruh metode seleksi atau beberapa di antaranya.

Tergantung pada jenis lowongan yang berbeda, metode pemilihan kandidat akan berbeda-beda bahkan di satu organisasi. Namun, mengembangkan filosofi seleksi dapat membantu organisasi mendukung dan memperkuat strategi bisnis secara keseluruhan dan arah masa depan yang diinginkan untuk pengembangannya. Dalam literatur, tiga konsep utama seleksi personel paling sering dipertimbangkan:

1) perekrutan untuk kepatuhan atau mencari “darah baru”;

2) perekrutan untuk pekerjaan saat ini atau karir organisasi jangka panjang;

3) mempekerjakan mereka yang terlatih atau mempekerjakan mereka yang sedang dilatih.

Ketika perekrutan melibatkan kandidat yang paling cocok untuk sosialisasi dalam organisasi yang ada, dan yang pengalaman serta nilai-nilainya relevan dengan aktivitas aktual organisasi, filosofi "kesesuaian" dibicarakan.

Preferensi untuk “darah baru” diberikan ketika ada kebutuhan yang jelas untuk perubahan dalam perusahaan yang disebabkan oleh krisis keuangan, keputusan untuk merilis produk baru, kebijakan mengikuti jalur layanan baru, perubahan mendadak dalam kondisi pemasaran atau posisi kompetitif.

Namun, karena menunjukkan sisi positif dari pendekatan ini, para ahli cenderung percaya bahwa “darah baru” tidak selalu merupakan satu-satunya metode yang mungkin dan efektif, bahkan dalam kasus-kasus yang disebutkan di atas. Pertama, karena dengan menggunakan teknik seleksi, tes, wawancara dan lain-lain yang ada, cukup sulit untuk menentukan apa yang dicari dalam diri seorang kandidat. Kedua, kemungkinan perusahaan mencapai tujuan yang diinginkan tidak diperkirakan seratus persen.

Filosofi perekrutan "pekerjaan saat ini atau karir jangka panjang" berfokus pada persyaratan pekerjaan langsung atau potensi kemampuan beradaptasi karyawan terhadap perubahan dalam organisasi, fleksibilitas profesionalnya. Setiap organisasi memandang masalah ini secara berbeda. Seringkali, juru tulis dan pekerja produksi didekati dari sudut pandang “persyaratan jangka pendek”, sementara manajer dan spesialis “beradaptasi dengan perubahan.” Perubahan kondisi eksternal yang cepat menyebabkan perlunya mempertimbangkan fleksibilitas profesional pekerja di semua tingkat hierarki, yang mengharuskan mereka untuk dapat berpartisipasi dalam berbagai program kerja dalam organisasi dan dengan demikian “mempromosikan” diri mereka secara profesional. Itu sebabnya faktor penentu Saat merekrut, kemampuan calon karyawan untuk beradaptasi dengan segala sesuatu yang baru menjadi penting. Namun para ahli mencatat sejumlah kesulitan:

Pertama, para ahli profesional dari pusat penilaian khusus dapat mengkonfirmasi keyakinan perusahaan bahwa pencarian karyawan baru harus dilakukan tepat dari posisi-posisi ini, namun harga untuk layanan mereka seringkali tidak dapat diakses oleh pemberi kerja dengan tingkat keuangan yang rendah.

Kedua, pencarian dan seleksi calon yang memiliki karakteristik multifungsi dan kemampuan merespon situasi baru cukup kompleks.

Ketiga, ketertarikan terhadap strategi karyawan baru seperti itu dapat menurunkan motivasi kerja personel berkualifikasi yang sudah direkrut, karena seorang “pemula” yang mampu melakukan aktivitas multifungsi, pada umumnya, sadar akan mahalnya harga tenaga kerjanya dan menuntutnya saat merekrut. . Mendapatkan pekerjaan berarti bahwa kontribusi yang diharapkan dari karyawan baru akan dihargai lebih tinggi dibandingkan kontribusi karyawan “lama”.

Mempertimbangkan filosofi ini, kesimpulannya menunjukkan bahwa metode pemilihan personel dalam organisasi harus diupayakan untuk mencapai kompromi: agar perusahaan berfungsi secara efektif, perlu merekrut kedua jenis pekerja, beberapa di antaranya akan dilibatkan dalam pelaksanaan tugas-tugas berat. yang tidak memerlukan “keberagaman fungsi”, yang lain akan tertarik pada pekerjaan yang membutuhkan kemampuan manuver.

Dilema “siap versus siap” dianalisis dari beberapa sudut.

Dari segi ekonomi - untuk mengurangi biaya pendidikan dan pelatihan - dibenarkan untuk memilih calon yang sudah siap dari calon yang diajukan. Namun, pemberi kerja sering kali menghilangkan preferensi ekonomi dan, dengan dipandu oleh pihak lain, memasukkan pekerja yang tidak terlatih atau terlatih dalam penambahan pekerja baru. Alasan pertama adalah “belajar berenang lebih mudah daripada belajar kembali.” Alasan kedua adalah karena ketidakpercayaan pengusaha terhadap personel yang dilatih secara eksternal, sehingga tidak mengembangkan keterampilan pekerja untuk beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi di suatu organisasi.

Ketika pelamar mendemonstrasikan pelatihan dasar yang ada, pemberi kerja memiliki kesempatan untuk mengidentifikasi prospek pengembangan profesionalnya untuk menentukan berapa banyak yang perlu dia investasikan untuk pelatihan di tempat kerja, dan apakah itu sepadan.

Hanya setelah ini manajer mempunyai kesempatan untuk memutuskan apa yang paling bermanfaat bagi organisasi pada tahap ini: mengikuti pelatihan dan pada akhirnya membuat karyawan beradaptasi dengan budaya organisasi tertentu dan aktivitas profesional, atau pilih kandidat yang “siap pakai”.

Namun, apapun konsep seleksi personel yang dipilih organisasi, tugas utamanya adalah mengisi kembali jajaran karyawannya seefisien dan seefektif mungkin.

1.2 Organisasi seleksi personel di perusahaan

Prosedur seleksi klasik yang digunakan oleh perusahaan terbesar meliputi 6 langkah.

Tahap 1. Percakapan seleksi awal. Pekerjaan ini dilakukan secara berbeda di berbagai perusahaan. Untuk beberapa jenis kegiatan, sebaiknya calon datang ke bagian HR atau tempat kerja. Dalam kasus ini, percakapan dilakukan oleh spesialis SDM atau manajer lini. Pada saat yang sama, data paling umum tentang pelamar diklarifikasi (pendidikan, penampilan, penentuan kualitas pribadi). Setelah itu, pelamar yang berhasil akan diarahkan ke tahap seleksi berikutnya.

Percakapan juga dapat dilakukan melalui telepon jika kedatangan calon sulit dilakukan (misalnya tinggal di kota lain). Dalam hal ini pembicaraan biasanya diawali dengan pernyataan keinginan untuk bekerja disini dan surat yang diterima oleh perusahaan.

Surat yang dikirimkan bersamaan dengan lamaran kerja harus diketik pada kertas berkualitas, tidak lebih dari satu halaman, dan memuat hal-hal berikut (dalam urutan kepentingannya):

Posisi apa yang ingin Anda pegang;

Tujuan spesifik Anda bekerja di tempat ini;

Tujuan akhir karir Anda;

Alasan Anda mencari pekerjaan;

indikasi apa yang Anda ketahui dengan baik - tempat yang ingin Anda tuju.

Hal-hal terpenting yang biasanya diperhatikan oleh petugas personalia adalah: alamat, disiplin ilmu di perguruan tinggi, tujuan melamar pekerjaan, tanggal terdekat untuk mulai bekerja, tujuan karir, waktu yang dihabiskan di tempat kerja sebelumnya, lembaga pendidikan yang telah diselesaikan, pembatasan kesehatan, kesehatan umum, gaji yang diinginkan, nilai perguruan tinggi atau universitas, pelayanan militer, keanggotaan dalam organisasi.

Tahap 2. Analisis dokumen atau tahap komunikasi non kontak terdiri dari pemeriksaan paket dokumen oleh manajer SDM dan ahli profesional. Orang yang dipekerjakan diharuskan untuk memberikan surat lamaran minimal 15 baris, tulisan tangan, otobiografi, sertifikat pendidikan dan kualifikasi, kuesioner, surat rekomendasi dari tempat kerja atau studi sebelumnya, foto depan dan profil, biasanya dalam warna. Selain manajer, ahli grafologi bekerja dengan biografi, aplikasi dan kuesioner, memberikan pendapat ahli tentang aspirasi pelamar, tingkat pengendalian diri, inisiatif, keseimbangan, dll. Foto dipelajari oleh ahli fisiognomi menggunakan tabel khusus yang berisi 198 tanda individu.

Jumlah item kuesioner harus dijaga seminimal mungkin, dan informasi yang diminta harus diminta untuk menentukan kinerja pelamar di masa depan. Data tersebut mungkin berhubungan dengan pekerjaan masa lalu, mentalitas, sehingga atas dasar ini dimungkinkan untuk melakukan penilaian psikologis terhadap pelamar. Item kuesioner harus dirumuskan dengan gaya netral dan memungkinkan adanya kemungkinan jawaban, termasuk penolakan untuk menjawab; Poin-poin yang diberi nomor harus mengikuti satu sama lain. Pertanyaan mungkin diajukan mengenai pendapat pelamar tentang situasi tertentu, misalnya: “Apa pendapat Anda tentang pindah ke kota lain jika Anda adalah karyawan perusahaan kami?” Pilihan jawabannya bisa berupa: “Saya akan dengan senang hati mentransfer”, “Saya tidak keberatan mencoba”, “Saya setuju dengan transfer”, “Saya akan menolak transfer”.

Jenis kuesioner latar belakang lainnya adalah “formulir permohonan komparatif”, yang digunakan di Amerika Serikat untuk memperkirakan kinerja dan tingkat PHK. Di bawah ini adalah contoh kuesioner yang digunakan di Jerman.

Profil pribadi

4. Orang tua (hanya untuk anak di bawah umur)

Ibu (nama gadis)

5. Keadaan kesehatan.

Apakah Anda mempunyai penyakit atau akibat penyakit yang mungkin mempengaruhi aktivitas Anda? Apakah perang Anda tidak valid?

Apakah Anda korban kecelakaan? Apakah Anda mempunyai cacat fisik?

Diakui mampu bekerja?

Laporan kemampuan kerja terbaru: Apakah Anda hamil?

1. Dinas militer.

Apakah Anda sudah memenuhi masa tugas Anda? Apakah Anda mengharapkan panggilan menjadi tentara? Kehidupan pelayanan yang diharapkan? Perkiraan durasi pelatihan militer?

Catatan kriminal, menunggu persidangan?

7. Pendidikan sekolah.

8. Pendidikan profesi.

9. Kemajuan profesional

10. Kegiatan profesional sebelumnya, termasuk kegiatan mandiri (kegiatan individu), kegiatan seseorang yang bekerja tanpa imbalan, sebagai peserta pelatihan, dan lain-lain, selama ia menganggur dan selama dinas militer.

11. Pengetahuan dan pengalaman profesional khusus.

Bahasa apa yang Anda dapat:

12. Pengetahuan tentang komputer dan sistem pengolahan data elektronik.

Jika ya, yang mana?

13. Singkatan.

Tulisan tangan (font) apa… …menit

14. Kemampuan mengetik: kecepatan (min.)

15. Pengetahuan lainnya.

16. Penemuan, penemuan.

Karya cetak (diterbitkan).

Penemuan yang belum terdaftar

17.Penghasilan terakhir bulan ini (total):

18. Penghasilan lain-lain sebelumnya (remunerasi, bonus, gaji ke-13, dll).

19.Apakah Anda terbebani dengan kewajiban jangka panjang, hutang atau inventarisasi properti?

20.Apakah Anda sudah bekerja di perusahaan kami? (Apakah Anda pernah bekerja untuk kami sebelumnya).

21.Apakah Anda pernah mempekerjakan kami sebelumnya?

22. Apakah anggota keluarga atau kerabat Anda bekerja pada kami?
(jika ya, harap tuliskan namanya).

Saya memahami (mengakui) bahwa dengan sengaja memberikan data yang salah atau menyembunyikan fakta material memberikan hak kepada perusahaan untuk memberhentikan tanpa memperhatikan syarat-syarat pemutusan kontrak.

Tempat, tanggalTanda tangan

Tahap 3. Mempekerjakan percakapan. Ada percakapan yang diformalkan (sesuai skema), diformalkan lemah, dan informal. Dalam setiap pertemuan tersebut, terjadi pertukaran informasi, biasanya dalam bentuk tanya jawab. Tujuan dari semua jenis percakapan adalah sama - untuk mengenal pelamar. Namun, pendekatan ketiga jenis percakapan ini berbeda secara signifikan. Pada percakapan jenis pertama, orang yang melakukan percakapan tidak menyimpang dari daftar standar pertanyaan yang dimilikinya dan mencatat jawaban pelamar pada formulir khusus. Pendekatan ini tidak memungkinkan seseorang memperoleh gambaran yang cukup luas tentang pelamar, yaitu. tidak memungkinkan untuk menyesuaikan jalannya percakapan dengan jawaban pelamar. Di bawah ini adalah contoh formulir wawancara manajer yang digunakan oleh beberapa departemen SDM di Amerika Serikat.

2. Komentar (saat menentukan peringkat, tidak hanya data profesional, pengetahuan dan keterampilan pelamar yang diperhitungkan, tetapi juga stabilitas, kerja keras, ketekunan, keterampilan komunikasi, kepercayaan diri, kualitas kepemimpinan, kedewasaan, alasan melamar untuk pekerjaan ini, situasi rumah dan kesehatan).

3. Melakukan percakapan

Untuk posisi yang kosong

1. Nama belakang, nama depan, patronimik, tanggal lahir.

2. Nomor telepon, alamat, sudah berapa lama Anda tinggal di sana.

3. Apakah Anda pernah bertugas di TNI? Jika ya, maka cabang layanan dan tanggal layanan.

4. Apakah Anda berakhir di rumah sakit selama bertugas? Jika Anda tidak melakukan servis, lalu mengapa?

5. Apa sumber penghasilan Anda saat ini?

6. Apakah kamu bekerja sekarang? Jika ya, seberapa cepat Anda dapat berhenti dan mulai bekerja bersama kami? Apa hubungan Anda dengan perusahaan tempat Anda bekerja?

7. Mengapa Anda ingin mengambil posisi kosong ini? Apa alasan utamanya - prestise, keamanan, pendapatan atau lainnya?

8. Pengalaman kerja. Pertama-tama, tempat kerja terakhir dicatat, dll. Setelah belajar, setiap bulan harus dibenarkan dalam beberapa hal.

9. Dan sekarang lebih detail tentang tempat kerja terakhir atau saat ini. Perusahaan

11. Waktu pengoperasian dari sampai

12. Bagaimana Anda mendapatkan pekerjaan tersebut? Siapa yang kamu kenal di sana?

13. Intisari pekerjaan di awal? Berapa gaji yang Anda terima?

14. Bagaimana perubahan pekerjaan dari waktu ke waktu?

15. Apa yang Anda lakukan di tempat kerja pada saat pemecatan Anda? Tanggung jawab apa yang mereka miliki? Gaji apa?

16. Siapa bosnya? Posisinya? Siapa dia? Bagaimana hubunganmu dengannya? Seberapa dekat dia memperhatikanmu? Kekuatan apa yang Anda miliki (yang Anda miliki)?

17. Berapa banyak orang yang berada di bawah komando Anda? Apa yang mereka lakukan? (coba cari tahu apakah pelamar adalah seorang pemimpin)

18. Apakah Anda berpartisipasi dalam pembentukan kebijakan?

19. Sejauh mana Anda dapat menggunakan inisiatif Anda?
Apakah Anda mencari tanggung jawab?

Saat melakukan percakapan jenis kedua, ada pertanyaan dasar. Namun, tambahan dapat ditentukan. Metode ini memberikan fleksibilitas yang lebih besar dibandingkan metode pertama, namun juga memerlukan lebih banyak kualifikasi dari petugas personalia. Meskipun tidak ada tata letak khusus untuk percakapan ini, dan dilakukan dengan cukup kreatif, petugas HR tetap disarankan untuk memiliki daftar pertanyaan tertentu yang biasanya ditanyakan kepada kandidat:

1. Mengapa Anda melamar pekerjaan kepada kami? Apa yang membuat Anda tertarik pada perusahaan kami? Apa yang kamu ketahui tentang dia?

2. Apa yang kamu ketahui tentang pekerjaan ini? Jenis pekerjaan apa yang paling Anda minati?

3. Mengapa Anda memilih karir ini? Bagaimana Anda merencanakan masa depan karir Anda?

4. Apa yang akan Anda lakukan jika... (deskripsi situasi kritis di tempat kerja)?

5. Bagaimana Anda mendeskripsikan diri Anda sendiri?

6. Apa yang ingin kamu ceritakan tentang dirimu? Tentang keluargamu?

7. Apa kekuatan utama Anda?

8. Apa kelemahan utama Anda?

9. Pekerjaan apa yang paling Anda sukai?

2. Apa minat Anda di luar pekerjaan? Bagaimana Anda menghabiskan waktu luang Anda?

11. Pekerjaan apa yang paling tidak kamu sukai?

12. Apa yang ingin Anda ubah di masa lalu?

13. Mata pelajaran apa di sekolah yang paling kamu sukai dan paling tidak kamu sukai? Dan di universitas? Mengapa?

14. Apakah menurut Anda Anda mendapatkan pelatihan umum yang baik?

15. Ciri-ciri apa dalam pelatihan Anda yang membuat Anda berpikir bahwa Anda akan mencapai kesuksesan dalam bidang kegiatan pilihan Anda?

16. Kegiatan sosial apa yang pernah Anda ikuti di universitas? Setelah Universitas? Mengapa?

17. Apa yang paling dan paling tidak Anda sukai dari pekerjaan Anda sebelumnya?

18. Apa yang dapat Anda ceritakan tentang manajer Anda di tempat kerja Anda sebelumnya? Tentang pekerjaan Anda sebelumnya?

19. Mengapa Anda berhenti dari pekerjaan Anda sebelumnya?

20. Apa tujuan hidup Anda? Bagaimana Anda berencana untuk mencapainya?

21. Berapa gaji yang Anda harapkan?

22. Apa yang Anda harapkan dalam 5 (10.15) tahun ke depan?

Saat melakukan percakapan jenis ketiga, pewawancara tidak memiliki pertanyaan yang sudah disiapkan sebelumnya. Percakapan dilakukan secara bebas, tergantung situasi dan karakter pelamar.

Hal ini termasuk melarang komentar mengenai gender seorang kandidat kecuali hal tersebut berkaitan dengan kinerja pekerjaannya. Tidak diperbolehkan mengajukan pertanyaan terkait ras (tentang warna kulit, mata, rambut, dll.); cedera (bagaimana dia menerimanya, dan seberapa serius cedera tersebut); usia; status perkawinan dan jumlah anak (ini baru diketahui setelah masuk); tinggi dan berat; kesesuaian untuk dinas militer; tertarik pada cabang militer tempat calon bertugas; kondisi hidup; catatan kriminal. Dilarang meminta rekomendasi dari organisasi keagamaan. Selain itu, terdapat daftar pertanyaan yang harus ditanyakan dengan sangat hati-hati: tentang tempat lahir, penggunaan nama samaran atau nama tengah, keyakinan agama, kewarganegaraan, keanggotaan dalam klub, perkumpulan, nomor kartu jaminan sosial.

Secara umum percakapan dilakukan dengan cukup bebas. Di sini Anda perlu menantang kandidat untuk berterus terang dan mendengarkan perkataannya. Manajer SDM membandingkan situasi ini dengan memancing: Anda melempar kail berumpan dan menunggu gigitan. Percakapan biasanya diawali dengan pertanyaan sederhana, misalnya: “Tuan N., mengapa menurut Anda Anda ingin bekerja sama dengan kami?” atau “Apa yang paling Anda sukai dari pekerjaan ini?” Setelah dia mulai berbicara, Anda sebaiknya hanya memberikan komentar singkat jika lawan bicaranya menyimpang dari topik pembicaraan. Senyuman setuju dan ucapan seperti “Ini sangat menarik, silakan lanjutkan” memaksa kandidat untuk melanjutkan pernyataannya sampai Anda memiliki gagasan yang benar tentang niat sebenarnya.

Di Inggris, apa yang disebut “rencana tujuh poin”, yang dikembangkan dan direkomendasikan oleh Institut Nasional Psikologi Industri, paling sering digunakan untuk percakapan dengan pekerja upahan. Itu termasuk:

1. Ciri-ciri fisik - kesehatan, penampilan, sopan santun.

2. Pendidikan dan pengalaman.

3. Kecerdasan – kemampuan untuk dengan cepat memahami inti permasalahan.

4. Kemampuan melakukan pekerjaan fisik, berbicara lisan, dan berhitung.

5. Minat – hobi apa pun yang dapat menjadi ciri kepribadian kandidat.

6. Disposisi – kepemimpinan, rasa tanggung jawab, kemampuan bersosialisasi.

7. Keadaan pribadi – bagaimana pekerjaan akan mempengaruhi kehidupan pribadi Anda dan sebaliknya.

Paling sering, calon pekerja menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut kepada petugas HR:

1. Bagaimana prestasi kerja dinilai?

2. Berapa banyak transfer yang dilakukan dari satu situs ke situs lainnya?

3. Apa kebijakan promosinya?

4. Apakah perusahaan mempunyai program pelatihan dan peningkatan?

5. Seberapa besar tanggung jawab yang dimiliki pekerja baru? Contohnya?

6. Apakah preferensi diberikan kepada mereka yang telah menyelesaikan pendidikannya?

7. Bagaimana kebijakan perusahaan di bidang pendidikan tambahan?

8. Bagaimana citra perusahaan di masyarakat?

9. Apa saja jaminan sosialnya?

Wawancara kerja dibagi menjadi tiga bagian: pendahuluan, utama dan akhir.

Bagian pendahuluan dialokasikan sekitar 15% waktunya untuk menciptakan suasana saling pengertian. Survei dimulai dengan topik yang menarik bagi kedua belah pihak. Dalam hal ini, Anda harus mendorong orang yang diwawancarai dengan segala cara, menghindari penilaian negatif dan komentar kritis, serta menunjukkan keramahan dan minat terhadap kepribadian orang yang diwawancara.

Tujuan utama dari bagian utama adalah memperoleh informasi untuk menilai kualitas yang diperlukan untuk posisi tertentu pada orang yang diwawancarai dan mengambil keputusan. Dalam hal ini, kandidat diharapkan berbicara sendiri, dan pewawancara mendengarkan dengan cermat. Pada bagian terakhir, perlu dirangkum dan dijelaskan kemajuan lebih lanjut dari proses perekrutan. Wawancara tidak boleh berakhir dengan keputusan negatif: disarankan agar kandidat diberitahukan nanti.

Selama percakapan, manajer SDM perlu menentukan:

Apakah kandidat cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan itu?

Apakah dia ingin melaksanakannya dalam kondisi yang ada;

Apakah kandidat ini yang paling cocok di antara kandidat lainnya?

Jika petugas personalia tidak cukup berkualifikasi, pembicaraan mungkin tidak efektif atau dapat mengakibatkan proses hukum.

Siswa sering kali bertemu dengan perekrut yang pertanyaannya, selain lelucon pembuka dan penutup, adalah: “Ceritakan tentang diri Anda?”

Tujuan utama percakapan ini adalah untuk memilih orang yang paling cocok untuk perusahaan. Tapi ini bukan satu-satunya tujuan. Ada satu lagi - periklanan. Penting untuk memberi kesan kepada lawan bicara Anda tentang pentingnya organisasi Anda.

Omong-omong, persyaratan yang sama dikenakan pada karyawan layanan personalia di semua tingkat seleksi dan seleksi personel, mulai dari saat seseorang pertama kali bergabung dengan organisasi. Pada tahap pertemuan ini, penting untuk memberikan perhatian yang semestinya kepada orang-orang agar mereka memiliki kesan yang baik terhadap perusahaan. Untuk melakukan hal ini, petugas personalia yang terlibat dalam perekrutan karyawan baru harus memiliki keterampilan untuk berkomunikasi dengan orang-orang dari berbagai tipe. Harus menikmati berkomunikasi dengan orang-orang dan memberikan bantuan kepada pelamar dalam kesulitan.

Survei terhadap manajer SDM yang dilakukan oleh sosiolog menunjukkan bahwa alasan paling umum penolakan perekrutan berdasarkan hasil wawancara adalah:

1. Penampilan buruk.

2. Perilaku agresif, kompleks superioritas, otoritas.

3. Ketidakmampuan mengekspresikan diri dengan jelas: kesulitan berbicara, diksi yang buruk, kesalahan tata bahasa.

4. Kurangnya rencana karir pribadi dan tujuan yang jelas, sikap pasif dan ketidakpedulian, ketidakdewasaan.

5. Kurangnya rasa percaya diri dan ketidakseimbangan, gugup, canggung.

6. Perhatian berlebihan pada imbalan uang, hanya tertarik pada perolehan keuntungan materi.

7. Keengganan untuk mulai bekerja dengan posisi junior, niat untuk mendapatkan terlalu banyak sekaligus.

8. Kerahasiaan, penghindaran, penghindaran jawaban langsung, ketidaktulusan.

9. Ketidakbijaksanaan, ketidaksopanan.

10. Ulasan buruk tentang organisasi tempat kandidat bekerja sebelumnya dan tentang manajernya.

11. Kurangnya pemahaman terhadap aturan yang berlaku umum.

Tahap 4. Tes perekrutan. Ini adalah cara untuk mengukur kualitas seseorang yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan secara efektif. Misalnya, bagi seorang sekretaris, kemampuan tersebut mungkin berupa kemampuan mengetik di mesin tik, menggunakan steno, dan kualitas pribadi tertentu juga diperlukan.

Profesional HR mengetahui ribuan tes berbeda. Inilah beberapa di antaranya.

Tes eksekusi karya individu. Misalnya tes pemrograman komputer untuk programmer, tes mengemudi standar untuk pengemudi, audisi untuk musisi, tes mengetik, dll.

Kandidat diminta melakukan pekerjaan tertentu pada mesin yang harus mereka operasikan jika mendapat tempat duduk, kemudian kuantitas dan kualitas hasilnya dicatat. Tes semacam ini adalah yang paling dapat diandalkan.

Jenis tes lain dikaitkan dengan penciptaan buatan dari situasi yang mendekati situasi nyata. Misalnya mengendarai mobil dengan simulator, tes kemampuan psikomotorik (waktu mengambil keputusan, ketangkasan jari, kecepatan anggota badan, dll), tes kemampuan klerikal (menguji hafalan angka dan nama, yang diperlukan untuk a staf). Ini juga mencakup sekelompok besar tes tertulis yang digunakan untuk mengukur tingkat perkembangan dan kemampuan mental secara umum. Misalnya, tes bakat - skala Wechsler kapasitas mental dewasa - terdiri dari dua kelompok tugas. Yang pertama, verbal, mencakup pertanyaan tentang kosa kata, kesadaran umum, dan aritmatika. Kelompok "tindakan" kedua terdiri dari tugas - menyelesaikan gambar, mengumpulkan benda, dll. Tes Kematangan Mental California, tes yang memungkinkan pengukuran berbagai parameter pribadi seseorang, banyak digunakan. Yang paling terkenal adalah tes Cattell, yang mengidentifikasi 16 kualitas dasar pelamar, Tes Kepribadian Multidisiplin Minnesota, "diferensial semantik", yang berfungsi untuk mempelajari keterwakilan fenomena emosional dalam pikiran, tes untuk mempelajari tipe aktivitas saraf(temperamen), aksentuasi karakter, dll.

Semacam tes kejujuran adalah alat yang banyak digunakan di Amerika Serikat yang mencatat perubahan pernapasan, tekanan darah, denyut nadi, reaksi kulit dan mencatat perubahan tersebut di atas kertas. Kita berbicara tentang poligraf, terkadang disebut pendeteksi kebohongan.

Orang yang terhubung dengan poligraf ditanyai berbagai pertanyaan: pertanyaan netral untuk mengungkapkan keadaan normalnya, kemudian pertanyaan yang sangat tajam untuk mencatat jawaban yang dibuat di bawah tekanan. Berikut dua contoh pertanyaan tersebut: “Apakah nama Anda Andrey?”, “Apakah Anda pernah mencuri?” Poligraf awalnya dibuat untuk pekerjaan polisi, namun sekarang lebih banyak digunakan untuk pemeriksaan latar belakang. Penggunaannya jauh lebih murah dibandingkan metode verifikasi lainnya. Namun, untuk bekerja dengan poligraf diperlukan tenaga ahli yang berkualifikasi, selain itu tidak semua orang dapat diuji dengan bantuannya. Sangat mudah bagi beberapa orang untuk berbohong, dan mereka menipu poligraf, sementara yang lain, sebaliknya, bereaksi sangat emosional terhadap pertanyaan sederhana dan terlihat seperti pembohong di perangkat.

Saat ini, poligraf digantikan oleh “penganalisis suara komputer”. Perangkat baru ini dinilai jauh lebih efektif. Ia mengakui kebohongan pada 98% kasus. Perangkat ini mengukur dan menguraikan karakteristik ucapan, misalnya getaran mikro pada suara. Untuk mendapatkan hasilnya, setengah jam sudah cukup (untuk poligraf - setidaknya dua jam).

Yang paling terkenal adalah apa yang disebut tes proyektif (atau proyektif). Mereka berasal dari kedalaman berabad-abad, dari ramalan menggunakan jeroan ayam itik burung, lilin, ampas kopi, dll. Misalnya, berikut adalah tes Rorschach yang sangat efektif yang telah digunakan selama bertahun-tahun.

Hanya gumpalan, hancur di dalam selembar kertas yang dilipat dua. apa yang kamu lihat di sini? Kalau hanya noda, urusanmu buruk, kamu orang abu-abu. Tapi Anda bisa melihat kupu-kupu, sepeda motor, wujud tubuh wanita - apa saja. Berdasarkan apa yang Anda lihat, psikolog akan memberi tahu Anda siapa Anda. Jenis tes ini dirancang untuk mengait dan menarik instalasi tersembunyi alam bawah sadar. Anda mungkin diminta untuk melengkapi cerita atau melengkapi gambar.

Penggunaan metode pengujian dalam seleksi personel selalu dan tetap menjadi isu yang sangat kontroversial, dan tidak hanya di Rusia. Di Amerika Serikat, misalnya, pada tahun 1960-an, ada masa ketika metode pengujian dianggap diskriminatif berdasarkan ras, gender, dan sosial, dan penggunaannya tidak aman.

Saat ini pengujian merupakan bagian integral dari pekerjaan manajemen personalia. Sebuah survei terhadap manajer sumber daya manusia baru-baru ini dilakukan di Amerika Serikat. 20% responden menjawab bahwa mereka terus-menerus menggunakan berbagai tes psikologi (Tes Kepribadian California, Tes Profil Kepribadian Gordon, Tes Kecerdasan Sosial, Tes Kemampuan Beradaptasi dan Kerja Sama Tim, dll.); 11% responden menggunakan poligraf (pendeteksi kebohongan), indikator stres psikologis, tes kejujuran, dll; 18% menjawab bahwa tes alkohol dan obat-obatan digunakan pada calon pekerja, yang merupakan bagian dari pemeriksaan kesehatan dan didasarkan pada tes urin dan darah. Menurut responden, tidak ada organisasi mereka yang menggunakan tes AIDS; 55% manajer perekrutan menggunakan tes yang serupa dengan pekerjaan yang harus dilakukan oleh kandidat (tes kalkulus, pengetikan, pemrosesan ucapan dan administrasi, peningkatan kekuatan, tes fleksibilitas, dll.); 22% responden menggunakan psikoanalisis untuk mengidentifikasi keterampilan kandidat; di 63% organisasi, data pengujian dijaga kerahasiaannya; 21% menjawab bahwa hasil tes hanya diperlihatkan kepada kandidat dan inspektur SDM; 13% mengatakan mereka tidak merahasiakan data pengujian.

Di Rusia, praktis tidak ada metode pengujian dalam negeri, karena dianggap asing secara ideologis bagi kita. Metode-metode Barat digunakan, tetapi ada kesulitan-kesulitan tertentu dalam hal ini, bukan hanya karena perbedaan bahasa, tetapi terutama karena perbedaan sosiokultural.

Langkah 5. Memeriksa ulasan dan rekomendasi. Dalam kasus di mana pemohon menerima umpan balik secara langsung untuk dikirimkan di tempat permintaan, objektivitas penilaian tidak dapat dijamin, karena banyak orang tidak ingin menuliskan pendapat mereka yang sebenarnya tentang orang yang mungkin membacanya. Oleh karena itu, permintaan khusus baru-baru ini menjadi lebih umum, di mana mantan majikan diminta untuk mengevaluasi pelamar berdasarkan daftar kualitas tertentu. Yang lebih umum adalah panggilan telepon ke atasan sebelumnya untuk bertukar pendapat dan mengklarifikasi beberapa masalah yang menarik.

Ada dua sistem karakterisasi di Rusia: tertulis dan telepon. Keduanya tidak mencerminkan keadaan sebenarnya, apalagi uraian tertulis yang biasanya ditulis oleh karyawan sendiri dan kemudian ditandatangani oleh pimpinan organisasi.

Saat memeriksa latar belakang, urutan kronologis tempat kerja dianalisis, perhatian diberikan pada kesenjangan dan perubahan pekerjaan. Hal ini memperhitungkan frekuensi pemecatan, usia kandidat, profesinya, industri dan sejauh mana perubahan pekerjaan menyebabkan naik atau turunnya jenjang karier. Dipercaya bahwa berganti pekerjaan memiliki arti yang berbeda di masa muda dibandingkan setelahnya. Oleh karena itu, bagi kandidat muda, perubahan yang sering terjadi di tempat kerja harus dinilai secara positif, karena perubahan tersebut didasarkan pada mobilitas, keinginan untuk orientasi yang lebih baik, dan fleksibilitas. Untuk kandidat yang lebih tua, perubahan tempat kerja harus didiskusikan selama percakapan. Juga diperhatikan bahwa perubahan profesi berfungsi untuk meningkatkan pengalaman praktis calon. Hal ini berlaku, pertama-tama, bagi kelompok profesional kreatif, yang sangat rentan terhadap bahaya “kebutaan” dalam memilih suatu usaha.

Tahap b. Pemeriksaan kesehatan. Beberapa perusahaan, ketika memerlukan pemeriksaan kesehatan, membenarkan hal ini dengan alasan berikut:

Kebutuhan untuk mengetahui kondisi fisik pemohon pada saat dipekerjakan jika ada kemungkinan tuntutan ganti rugi akibat memburuknya kesehatan;

Perlunya mencegah masuknya pembawa penyakit menular;

Kebutuhan untuk menentukan apakah pelamar secara fisik mampu melakukan pekerjaan yang diusulkan.

Salah satu bentuk pemeriksaan kesehatan adalah seleksi genetik, yang melibatkan penggunaan tes darah dan urin

tujuan untuk mengidentifikasi karakteristik khusus pemohon yang mempengaruhi dia (atau sebaliknya) untuk bekerja dengan berbagai bahan kimia. Misalnya, pelamar yang hipersensitif terhadap racun yang digunakan dalam produksi segera dieliminasi selama proses seleksi.

Psikolog Jepang menentukan karakter seseorang berdasarkan golongan darahnya. Menurut mereka, pemilik kelompok 1 adalah teman baik, pemilik kelompok kedua adalah orang maksimalis yang sering mengalami kondisi stres, pemilik kelompok ketiga adalah individu yang kuat dan kreatif.

8 tahun terakhir Di Barat, berbagai isu terkait pengujian narkoba dibahas secara luas. Ini adalah masalah yang bersifat etika dan hukum, serta masalah medis dan biologis, karena belum ada tes yang dapat diandalkan, dan dalam sepertiga kasus, hasilnya salah.

Penggunaan teknologi seleksi personel yang terdaftar dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk mencapai kesuksesan bagi perusahaan-perusahaan Rusia. Namun mereka tidak memberikan jaminan 100%. Dengan demikian, seseorang yang ideal untuk suatu pekerjaan tertentu mungkin tidak cocok dengan tim tempatnya akan bekerja. Tapi ini adalah bidang kegiatan lain untuk manajer SDM - bimbingan karir dan pekerjaan adaptasi.

1.3 Metode pemilihan personel

Terlepas dari apakah kita berbicara tentang seleksi internal atau eksternal, berbagai macam metode yang bertujuan untuk menilai kandidat secara komprehensif dapat digunakan untuk menentukan sejauh mana kandidat memenuhi persyaratan. Kisaran metode seleksi yang digunakan mungkin termasuk:

Pra-seleksi (analisis informasi tentang kandidat yang terkandung dalam dokumentasi yang disediakan: resume standar, diploma, rekomendasi, dll);

Mengumpulkan informasi tentang calon (dari orang lain);

Kuesioner dan tes kepribadian (termasuk tes kemampuan profesional);

Metode pemilihan kelompok;

Penilaian ahli;

Wawancara/wawancara.

Kebutuhan untuk menggunakan berbagai metode yang berbeda dalam seleksi disebabkan oleh fakta bahwa tidak ada metode yang diusulkan secara terpisah memberikan informasi komprehensif yang menjadi dasar pengambilan keputusan perekrutan yang tepat. Hanya dengan melengkapi hasil yang diperoleh dengan menggunakan satu metode dengan data yang dikumpulkan menggunakan metode lain, kita dapat berharap bahwa karyawan yang dipilih akan paling memenuhi kriteria seleksi yang ditetapkan dan sepenuhnya memuaskan organisasi.

Agar dapat membandingkan hasil yang diperoleh dari kandidat yang berbeda, penting bahwa metode yang digunakan dalam seleksi mengasumsikan pencatatan yang seragam dari hasil yang diperoleh. Hal ini dapat difasilitasi dengan penggunaan formulir dan formulir standar.

Saat ini, semakin banyak pengusaha yang menggunakan metode seleksi personel non-tradisional. Kami mencoba menyusun peringkat tidak resmi dari popularitas yang digunakan dan dipromosikan pasar Rusia kerja metode seleksi karyawan non-tradisional dan mencari tahu apakah metode ini benar-benar membenarkan pendekatan non-tradisional mereka dalam hal efektivitas hasil seleksi.

Popularitas pertama ditempati oleh metode wawancara stres. Kadang-kadang hal ini juga disebut kejutan, yang mungkin lebih mencerminkan inti dari pendekatan tersebut. Tujuan dari wawancara stres adalah untuk mengetahui ketahanan kandidat terhadap stres. Oleh karena itu, kebutuhan untuk menggunakannya dapat dibenarkan ketika merekrut personel untuk lowongan kasir, teller bank, petugas pemadam kebakaran, petugas polisi, dan bahkan spesialis personalia (bagaimanapun juga, profesi kita berbahaya dan sulit, tidak kalah dengan profesi petugas polisi) .

Untuk mengidentifikasi resistensi kandidat terhadap stres, mereka menciptakan kondisi stres baginya dan mengamati bagaimana dia akan bereaksi terhadap kondisi tersebut. Kesaksian para saksi mata yang melalui wawancara menegangkan sangatlah menarik. Di antara kisah-kisah mereka, yang banyak beredar di Internet saat ini, saya belum menemukan satu pun tanggapan positif: orang-orang mengungkapkan kemarahan, kesalahpahaman, dan sering kali kebencian. Nilailah sendiri. Skenario wawancara stres standar melibatkan:

a) perwakilan pemberi kerja terlambat untuk wawancara selama setengah jam atau lebih;

b) menunjukkan kurangnya perhatian terhadap prestasi, gelar, gelar, pendidikan pelamar: “Jadi bagaimana jika Anda dari Universitas Negeri Moskow, kami bahkan memiliki petugas kebersihan dari sana”;

c) hilangnya resume kandidat;

d) menciptakan kondisi yang tidak nyaman: kaki kursi yang diarsipkan, kursi yang terlalu tinggi, cahaya terang di mata, menempatkan pelamar di tengah lingkaran, di sekeliling tempat duduk perwakilan pemberi kerja;

e) menanyakan pertanyaan yang salah: “Mengapa kamu, di usia 28 tahun dan masih belum menikah, takut pada laki-laki atau ada yang salah dengan dirimu?”;

f) tindakan tak terduga dari pihak perekrut (melempar pena ke wajah).

Tentu saja akan aneh jika, setelah uji coba seperti itu, seseorang mau bekerja di perusahaan seperti itu. Benar, harus dikatakan bahwa para ahli wawancara stres menyarankan, setelah wawancara, untuk secara jujur mengakui kepada kandidat untuk posisi tersebut apa tujuan dari “penyiksaan” tersebut. Namun, sebagai suatu peraturan, pengakuan tersebut tidak lagi dapat mempengaruhi keputusan “subjek uji”.

Ada juga kasus-kasus yang sangat penting. Misalnya, sebuah perusahaan Amerika memutuskan untuk menggunakan wawancara stres dalam skala besar. Beberapa kandidat yang lolos dua tahap wawancara pertama diundang ke pesta perusahaan. Setelah menonton video tentang kehidupan perusahaan, pelamar menerima peringatan berikut: “Tarian perusahaan kami adalah Macarena. Oleh karena itu, mereka yang tahu cara menarinya sejalan dengan nilai-nilai kami.” Wajar jika setelah itu semua calon diminta menampilkan tarian tersebut. Siapa yang akhirnya dipekerjakan untuk posisi kosong tersebut masih belum diketahui, namun kisah Macarena dan perusahaan yang sangat mencintainya kini dikenal di seluruh negeri.

Dari serial yang sama ada cerita tentang pemilihan pramugari di salah satu perusahaan Skandinavia. Di sana, pelamar diminta menggambarkan bagaimana kuda nil bermain polo air. Tidak semua orang setuju untuk memainkan peran sebagai hewan gemuk, tetapi para perekrut, mungkin, menikmati tontonan itu... Namun, kini, mengetahui skenario pemilihan karyawan seperti itu, tidak semua orang akan memutuskan untuk datang untuk wawancara di perusahaan ini.

Taktik yang kurang berbahaya adalah dengan meminta sekretaris melepas sepatu mereka, mungkin untuk memeriksa kerapiannya. Atau mungkin begitulah cara mereka menentukan siapa yang akan menjadi penguasa rumah, karena masyarakat percaya jika kedua jari kaki seorang istri lebih panjang dari yang lain, maka dialah yang akan mendominasi. Namun tidak semua bos menyukai prospek ini. Meskipun, seperti yang dikatakan dokter dari salah satu klinik di Moskow kepada kami selama pelatihan, tradisi memeriksa kebersihan, dan pada saat yang sama ketahanan terhadap stres calon pekerja di rumah sakit Rusia, sudah ada sejak abad lalu. Kemudian di rumah sakit Botkin, ketika mempekerjakan perawat dan perawat, para remaja putri diminta melepas, maaf, celana mereka: diyakini bahwa ini adalah cara yang sangat andal dalam memilih perawat yang baik.

Namun, dengan latar belakang kemungkinan konsekuensi negatif Penerapan metode ini tidak dapat dipungkiri bahwa kegunaannya jelas dalam pemilihan personel untuk posisi tertentu, misalnya posisi sekretaris atau kasir di bank. Mari kita bayangkan situasi ini: calon bos sekretaris, dalam keadaan marah, melemparkan ponsel ke arah seorang karyawan yang tidak menyenangkannya. Apakah ada banyak kandidat yang sabar dan bersedia bekerja dalam kondisi seperti itu, dan bagaimana Anda bisa menilai kesabaran seorang kandidat? Dalam situasi seperti ini, metode wawancara kejutan dapat menjadi asisten yang sangat diperlukan bagi perekrut.

Tempat berikutnya dalam peringkat kami ditempati oleh apa yang disebut BrainteaserInterview (secara harfiah - "wawancara yang menggelitik otak") - sebuah metode yang sangat disukai oleh kantor perwakilan perusahaan-perusahaan Barat di Rusia. Esensinya adalah kandidat perlu menjawab pertanyaan kompleks atau memecahkan masalah logis. Tujuan dari metode non-standar ini adalah untuk menguji pemikiran analitis dan Keterampilan kreatif pemohon. Oleh karena itu, target audiens untuk menggunakan wawancara Brainteaser adalah pekerja pengetahuan dan profesional kreatif, termasuk pemrogram, manajer periklanan, auditor, dan konsultan. Namun menurut saksi mata, pengusaha tidak segan-segan menggunakan cara ini saat memilih insinyur, operator mesin, bahkan pekerja.

Wawancara Brainteaser paling populer datang dari Microsoft, yang pemimpinnya tidak hanya menganut metode ini, tetapi juga penulis banyak pertanyaan yang banyak digunakan. Misalnya, ada legenda perusahaan bahwa salah satu CEO perusahaan, saat berjalan-jalan, mengajukan pertanyaan “Mengapa penutup lubang got berbentuk bulat?” - dan berhasil menggunakannya dalam banyak wawancara.

Pertanyaan wawancara brainteaser dapat dibagi menjadi beberapa kelompok:

1. Masalah logika kecil dengan jawaban yang jelas.

Misalnya, ada teka-teki terkenal tentang seseorang yang perlu mengangkut rubah, ayam jago, dan sekantong gandum ke seberang, dengan syarat dalam satu penyeberangan sungai ia hanya dapat mengangkut satu muatan, dan rubah dapat makan. ayam jantan, yang selanjutnya bisa mematuk jagung.

1. Masalah yang tidak mempunyai jawaban yang jelas.

Misalnya, pertanyaan yang diajukan seperti: berapa banyak penata rambut di dunia, berapa banyak penyetem piano di Rusia, dll. Dalam jawaban atas pertanyaan semacam ini, logika penalaran dan kreativitas solusi sangat dihargai. Artinya, calon harus mulai beralasan sebagai berikut: ada sekitar 6 miliar orang di dunia. Biarkan dua pertiga dari mereka pergi ke penata rambut sebulan sekali. Satu penata rambut melayani 100 orang sebulan. Lalu ada segalanya di dunia... Tapi cobalah menjawab sendiri pertanyaan rumit ini - rasakan sendiri, seperti yang mereka katakan! Perlu dikatakan di sini bahwa di antara tugas-tugas tersebut ada tugas yang lebih sulit. Ini adalah kasus bisnis yang dikembangkan secara khusus - perusahaan konsultan biasanya menyukainya. Lebih mudah bagi mereka untuk membuat kasus (pada proyek praktis), dan sifat kegiatannya mewajibkan mereka.

3. Latihan yang mengharuskan Anda menunjukkan orisinalitas berpikir.

Misalnya, tawaran untuk mendesain tempat garam atau menjual pena yang tergeletak di atas meja kepada lawan bicara Anda.

Saya kira untuk menyeleksi karyawan dengan profesi di atas, pertanyaan seperti itu memang bisa efektif, tapi kenapa menanyakannya, misalnya ke loader, masih menjadi misteri bagi saya.

Di tempat ketiga dalam peringkat kami adalah metode seleksi berdasarkan fisiognomi. Salah satu pembela metode ini di negara kita adalah V.V. Maleshin, yang telah menggunakannya dalam praktik seleksi personel selama lebih dari 20 tahun. Artikelnya tentang topik ini telah berulang kali diterbitkan di majalah “Manajemen Personalia”. Fisiognomi sendiri sebagai ilmu sejarahnya dimulai pada abad ke-18, ketika karya rinci pertama tentang disiplin ini diterbitkan - empat jilid “Physiognomic Fragments” oleh Johann Gaspar Lavater (1775-1778). Namun, perlu dicatat bahwa metode untuk menentukan karakter seseorang berdasarkan penampilannya sudah ada sejak Babel Kuno.

Menurut pendapat kami, penggunaan fisiognomi hanya dibenarkan jika terdapat pengalaman praktis yang luas dalam penggunaannya, namun meskipun demikian, rekomendasi harus diberikan dengan sangat hati-hati. Fisiognomi tidak boleh menjadi satu-satunya metode dalam memilih kandidat - ini lebih cocok sebagai metode tambahan untuk mendukung kesimpulan teknologi tradisional wawancara.

Bayangkan Anda sedang memilih kandidat untuk posisi kepala akuntan. Dan sekarang saat pengambilan keputusan telah tiba. Direktur bertanya-tanya siapa yang akhirnya bisa duduk di meja yang penuh dengan laporan dan bertanggung jawab atas semua kekacauan akuntansi di perusahaan ini. Anda dipanggil ke karpet dan ditanyai pertanyaan logis: "Nah, siapa?" Dan sebut saja namanya, memotivasi pilihannya dengan fakta bahwa bibir kandidat rata, kukunya dicat rapi, wajahnya proporsional, matanya besar, dan bentuk hidungnya benar. Menurut Anda apa yang akan dikatakan sutradara, dan jika dia tidak mengatakannya, apa yang akan dia pikirkan?..

Socionics dengan kuat menempati posisi keempat dalam metode seleksi non-tradisional. Ilmu ini - jangan takut dengan kata ini - mempelajari proses pengolahan informasi dari dunia sekitar oleh jiwa manusia.

Menurut konsep sosionik, jiwa manusia dapat direpresentasikan dalam bentuk 16 kemungkinan pilihan untuk memahami dan memproses informasi, yang sesuai dengan jenis metabolisme informasi tertentu (disingkat TIM), atau tipe sosio.

Carl Gustav Jung, dalam ajarannya tentang tipe psikologis, membagi semua orang menjadi dua kelompok menurut berbagai karakteristik. Sosiolog Lituania terkenal Aušra Augustinavičiūtė mengeksplorasi idenya tentang perbedaan antara tipe psikologis (tipologi), menggabungkannya dengan metode psikoanalisis Sigmund Freud dan sedikit mengubah nama konsep yang diperkenalkan oleh Jung menjadi lebih modern. Akibatnya, sosionik saat ini didasarkan pada konsep-konsep seperti logika dan etika, intuisi dan sensorik, ekstraversi dan introversi, rasionalitas dan irasionalitas. Semuanya mencerminkan fungsi jiwa. Untuk representasi yang lebih visual dari fitur-fitur ini, gambar simbolisnya diperkenalkan, dengan menambahkan kombinasi yang berbeda, seseorang dapat membayangkan model informasi yang unik. Ada total 16 kombinasi tersebut, dan masing-masing memiliki TIM sendiri.

Dalam sosionik, semua sosiotipe diberi nama berdasarkan orang atau karakter terkenal mana yang paling mirip dengan perwakilan TIM tertentu dalam perilakunya. Maka timbullah pembagian orang menjadi Stirlitz, Gabenov, Robespierre, dll.Nama TIM disingkat tiga huruf yang melambangkan ciri-ciri sosionik pada model tipe.

Orang-orang yang tergabung dalam TIM yang sama menunjukkan perilaku yang cukup khas dalam kondisi tertentu, dalam mengambil keputusan mereka berpedoman pada motif yang sama dalam melaksanakan tugas tertentu. Metode sosionik yang muncul di persimpangan psikologi dan ilmu komputer memungkinkan untuk memperoleh perkiraan perilaku orang tertentu dan interaksinya dengan perwakilan tertentu dari tipe lain. Sesuai dengan ini, untuk setiap jenis Anda dapat membuat rekomendasi Anda sendiri - baik di bidang interaksi profesional maupun di bidang kepentingan pribadi.

Prosedur seleksi utama berdasarkan sosionik adalah pengetikan sosionik, atau dengan kata lain menentukan tipe sosionik seorang karyawan. Beberapa ahli menyebut proses ini sosioanalisis. Ada beberapa cara untuk mengetik orang: tes, wawancara, observasi perilaku dan fisiognomi.

Untuk pengujian sosionik digunakan tes seperti kuesioner MVT yang terkenal, tes BUNS, dll.Ada opsi pengujian menggunakan penilaian diferensial semantik, ketika kesimpulan tentang sosiotipe tertentu dibuat dari teks atau cerita orang yang diketik - berdasarkan tulisan tangan, kata-kata, frasa yang digunakannya, membangun alur cerita. Perlu dicatat bahwa mengetik dengan tes tidak selalu memberikan gambaran yang akurat: keandalan metode ini adalah 50 hingga 50.

Pengamatan perilaku didasarkan pada penilaian sifat gerak tubuh dan gerakan. Gerakan yang tajam dan terburu-buru adalah ciri khas, misalnya, orang yang intuitif. Sensor suka menempati semua ruang kosong di sekitar mereka dan, biasanya, dengan berani menempatkan diri mereka di lingkungan asing. Untuk diagnosis jenis yang lebih akurat, diperlukan pengalaman, observasi, dan perhatian tertentu dari spesialis ubin. Metode ini paling baik digunakan sebagai metode tambahan dan bukan sebagai obat mujarab.

Disarankan untuk menggunakan metode fisiognomi hanya untuk juru ketik berpengalaman yang mengetahui dengan jelas fitur wajah dan ekspresi wajah apa yang menjadi ciri khas perwakilan sosiotipe tertentu. Sampai saat ini, statistik tertentu dari materi gambar dan video telah terakumulasi, namun hasil dari metode ini tidak berarti seratus persen.

Metode wawancara memungkinkan untuk lebih akurat menentukan tipe sosionik karyawan. Pertanyaan yang diajukan - kumpulannya bergantung pada preferensi spesialis yang mendiagnosis pelamar pekerjaan - ditujukan untuk mengidentifikasi jenis fungsi dalam model metabolisme informasi. Di antara pertanyaan-pertanyaan tersebut, misalnya, ada yang berikut: “Apakah Anda suka memasak?”, “Apakah Anda sering terlambat ke kantor?” Metode wawancara cukup subjektif, dan efektivitasnya sangat bergantung pada sosiotipe orang yang melakukan percakapan dan pengalamannya.

Dalam diagnostik sosionik juga terdapat metode seperti itu: perilaku karyawan dibandingkan dengan deskripsi tipe dalam literatur.

Kombinasi dari semua metode di atas dianggap paling efektif. Pilihan lain untuk membuat identifikasi jenis lebih dapat diandalkan adalah dengan melakukan proses pengetikan secara bersama-sama oleh beberapa orang dengan tipe berbeda. Kesimpulan dan penilaian mereka saling melengkapi.

Pengetikan socionic dapat dipelajari, baik secara mandiri maupun dalam kursus khusus. Oleh karena itu, metode ini semakin dikenal oleh kalangan spesialis setiap tahunnya.

Penggunaan sosionik memungkinkan Anda mengoptimalkan hasil pemilihan personel dan membantu Anda menemukan orang:

1. paling cocok untuk melakukan jenis pekerjaan ini (yang menjamin kecintaan terhadap pekerjaan, karena ketika seseorang melakukan apa yang disukainya, efisiensi pekerjaannya meningkat);

2. yang dekat dengan nilai-nilai perusahaan;

3. siapa yang cocok dengan tim;

4. yang puas dengan kebijakan motivasi yang berlaku di perusahaan.

Mengenai pengalaman menerapkan metode ini dalam praktik, saya akui saya adalah pendukungnya. Perlu dicatat bahwa pelamar memiliki sikap positif terhadap wawancara atau tes sosionik, terutama jika setelah wawancara mereka diberikan deskripsi jenisnya sendiri, diberikan rekomendasi, dan diberitahu secara rinci tentang sosionik.

Wawancaranya sendiri memakan waktu tidak lebih dari 30 menit dan mencakup sejumlah pertanyaan yang juga digunakan dalam wawancara tradisional, misalnya dalam wawancara biografi (“Kamu bermimpi menjadi apa ketika meninggalkan sekolah? Kamu menjadi apa? Mengapa? ”). Pertanyaannya mungkin sama sekali tidak berhubungan dengan pekerjaan, tetapi tidak bersifat intim (misalnya: tolong, pantai resor tempat Anda baru saja berlibur). Namun, dengan mengetahui sosiotipe kandidat yang diterima, Anda dapat memprediksi perilakunya dalam situasi kerja, hubungan dalam tim, dan mengetahui “di mana tombol motivasinya”. 90% dari waktu itu berhasil. Kami menghubungkan 10% sisanya dengan kesalahan dalam pengetikan kandidat.

Namun yang utama jangan lupa bahwa ketersediaan setiap orang dipengaruhi oleh pola asuh dan lingkungannya. Oleh karena itu, tidak mungkin untuk berbicara tentang kebetulan yang sepenuhnya antara deskripsi sosiotipe dengan pelamar pekerjaan, dan terlebih lagi tentang fakta bahwa seseorang dengan tipe tertentu tidak akan pernah dapat melakukan pekerjaan ini atau itu dengan baik, yang mana adalah dosa banyak spesialis sosionik. Namun, dalam banyak kasus, kami dapat mengatakan bahwa terdapat kecocokan sebesar 80% dengan keyakinan penuh.

Dengan demikian, efektivitas penggunaan sosionik dalam pemilihan personel dijamin tidak lebih dari 80%. Tentu saja, pengetikan sosionik tidak boleh menjadi hal utama dalam pemilihan personel, tetapi digunakan bersama dengan berbagai metode tradisional.

Kami menempatkan grafologi di peringkat kelima. Mungkin tidak sepenuhnya adil untuk membicarakan grafologi sebagai metode seleksi personel yang tidak konvensional, karena di Prancis, misalnya, grafologi adalah alat yang sepenuhnya resmi untuk menyeleksi kandidat, terutama di lembaga pemerintah. Namun, efektivitas grafologi masih menjadi isu kontroversial. Tidak ada penelitian yang 100% membuktikan hubungan antara tulisan tangan seseorang dan ciri-ciri kepribadiannya, meskipun tentu saja ada ketergantungan tertentu yang diamati di sini.

Di negara kita, grafologi kurang tersebar luas - kemungkinan besar karena sulitnya menafsirkan hasil, atau mungkin karena kita belum memiliki program pelatihan khusus di bidang ini.

Di tempat keenam dalam peringkat kami adalah horoskop dan segala sesuatu yang berhubungan dengannya. Horoskop mendapatkan popularitas khusus selama periode perestroika, ketika kegemaran akan ramalan astrologi yang sebelumnya tertutup dimulai. Saat itu, mungkin hanya para pemalas yang tidak berusaha menentukan kecocokannya dengan teman, anggota keluarga, dan rekan bisnis.

Kini pamor horoskop dalam bisnis sudah mulai menurun, namun masih ada penganut metode pemilihan personel ini, dan mereka mencoba menghubungkan keputusan mereka dengan apa yang dikatakan para bintang. Dengan demikian, penulis artikel mendapat kesempatan untuk bekerja di sebuah perusahaan di mana, ketika mempekerjakan seorang karyawan, direktur umum membuat formula untuk jiwanya berdasarkan tempat dan tanggal lahir. Secara pribadi, rumusan saya menunjuk, misalnya, pada kemampuan logika luar biasa yang dimiliki oleh para pemain catur hebat. Namun saya sendiri belum bisa bermain catur dan sekarang saya berasumsi bahwa pecatur jenius dalam diri saya telah meninggal. Benar, saya tidak menyesalinya sama sekali, karena profesi manajer HP lebih menarik perhatian saya. Berdasarkan cara kerja karyawan yang dipekerjakan atas dasar ini, saya dapat mengatakan bahwa formula yang dibuat tidak ada hubungannya dengan efisiensi tenaga kerja.

Di tempat kedua dari belakang adalah metode pemilihan berdasarkan nama, serta kombinasi nama depan, nama belakang, dan patronimik kandidat untuk posisi tersebut. Metode ini didasarkan pada ungkapan lama Kapten Vrungel: “Apa pun sebutan kapalnya, begitulah cara kapal itu berlayar.” Promotor metode ini di kalangan massa adalah Boris Khigir, yang melakukan penelitian dengan topik “Nama mana yang lebih cocok untuk profesi tertentu.” Namun, praktis dan bukti ilmiah Cara ini belum efektif sehingga metode ini jarang digunakan dalam praktek seleksi personel.

Dan, akhirnya, tempat terhormat terakhir ditempati oleh metode penentuan karakter seseorang dengan sidik jari dan, karenanya, metode pemilihan dengan sidik jari yang sama. Ada sebuah buku yang didedikasikan untuk metode ini - itu juga milik pena B. Higir.

Metode ini bukanlah hal baru. Beberapa tahun yang lalu, penulis berkesempatan membaca penelitian para ilmuwan tentang topik ini di jurnal ilmiah. Misalnya, berbicara tentang bagaimana IQ dapat ditentukan: semakin keriting jari seseorang, semakin besar kemampuan intelektualnya, dan sebaliknya. Temuan para ilmuwan ini tampak menarik, namun analisis sidik jari para kenalan tidak menimbulkan optimisme, karena hubungannya dengan kenyataan terlalu lemah. Dan sejujurnya, masih sulit membayangkan tata cara pengambilan sidik jari pelamar. Tapi - siapa tahu - mungkin ketika sidik jari menjadi bagian integral dari paspor warga negara Rusia, dan bagian deskriptif metodenya menjadi lebih lengkap, metode pemilihan personel yang sesuai akan menjadi salah satu yang paling dapat diandalkan.

Jadi, kita melihat bahwa di antara metode-metode yang dipertimbangkan, tidak ada satu pun metode yang menjamin “keuntungan” seratus persen ketika memilih seorang kandidat. Namun, teknologi seleksi yang diterima secara umum tidak memiliki keakuratan seperti itu. Mungkin inilah yang menjelaskan semakin populernya metode tidak konvensional yang dibahas, dan jika tidak ada satu cara yang benar, mungkin ada baiknya mencoba semuanya - bagaimana jika berhasil?

Metode pemilihan personel bervariasi, efektivitasnya (yang dinilai oleh para ahli di bidang manajemen personalia) disajikan pada Tabel 1.

Tabel 1 – Metode Seleksi yang Digunakan dalam Rekrutmen dan Promosi

Bagian dari jumlah total yang diperiksa, %

Metode seleksi

Tata cara calon dari luar

Tata cara calon promosi

Seleksi tanpa percakapan

Tes Kinerja dan Keterampilan

Pemeriksaan kesehatan

Percakapan skematis

Penelitian calon oleh instansi di luar perusahaan

Tes pengetahuan spesifik pekerjaan

Tes kemampuan mental

Mengisi formulir aplikasi

Tes Kepribadian

Studi kandidat di pusat penilaian karyawan

Tes kemampuan fisik

Tes pendeteksi kebohongan (atau tes kejujuran tertulis)

Salah satu cara untuk menentukan apakah seorang pelamar akan memenuhi semua persyaratan dan memilih yang paling cocok dari sekelompok kandidat adalah dengan menguji pelamar dalam kondisi yang sedekat mungkin dengan tempat kerja. Agar metode seleksi ini efektif, metode tersebut harus cukup andal dan dapat diandalkan. Jika pelamar menerima skor 70 pada tes perekrutan pada hari Senin, 40 pada tes serupa pada hari Kamis, dan 95 pada hari Jumat, mustahil untuk menentukan skor mana yang paling mencerminkan kemampuan pelamar tersebut secara akurat: tes tersebut tidak dapat dianggap sah. . Keandalan suatu metode seleksi dicirikan oleh kekebalannya terhadap kesalahan sistematis dalam pengukuran, yaitu konsistensinya dalam berbagai kondisi.

Jika karyawan yang mewawancarai pelamar memberikan penilaian yang berbeda atas kemampuan dan kemampuannya pada hari yang berbeda, penilaian tersebut tidak dapat dianggap dapat diandalkan. Dalam praktiknya, keandalan dalam membuat penilaian dicapai dengan membandingkan hasil dari dua (atau lebih) tes serupa yang dilakukan pada hari berbeda. Cara lain untuk meningkatkan reliabilitas adalah dengan membandingkan hasil beberapa metode seleksi alternatif (misalnya tes dan wawancara). Apabila hasilnya serupa atau sama, maka hasilnya dapat dianggap benar.

Selain reliabilitas penilaian, validitas kriteria seleksi yang dianut juga perlu diperhatikan. Validitas di sini mengacu pada sejauh mana hasil, metode, atau kriteria tertentu “memprediksi” kinerja orang yang diuji di masa depan. Validitas metode mengacu pada kesimpulan yang diambil dari suatu prosedur tertentu, bukan pada prosedur itu sendiri. Artinya, metode seleksi itu sendiri mungkin dapat diandalkan, tetapi mungkin tidak sesuai dengan tugas tertentu: metode tersebut mungkin tidak mengukur apa yang diperlukan dalam kasus ini.

Ada berbagai jenis validitas metode seleksi yang harus diketahui oleh seorang manajer: validitas, pada dasarnya, didasarkan pada kesesuaian dengan sifat pekerjaan tertentu dan berdasarkan pada kepatuhan terhadap kriteria tertentu. Validitas adalah sejauh mana tes, wawancara, atau penilaian kinerja mengukur keterampilan, pengalaman, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan tertentu. Kesesuaian metode seleksi untuk persyaratan atau kondisi tertentu menentukan tingkat keakuratan metode seleksi dalam mengidentifikasi kemampuan spesifik pelamar yang sesuai dengan elemen penting tertentu dari gaya kerja. Kualitas pekerjaan yang dilakukan selama pengujian dinilai sesuai dengan persyaratan untuk pekerjaan ini dan selanjutnya.

Berbicara tentang pemilihan personel, kita tidak bisa mengabaikan masalah biaya yang harus diperhitungkan dalam rencana keuangan organisasi. Jadi, jika suatu organisasi menggunakan agen perekrutan untuk merekrut karyawan, maka biayanya tidak kurang dari dua minggu gaji karyawan tersebut, dan jika orang yang diminati organisasi tersebut adalah seorang spesialis, maka biayanya kira-kira sama dengan gajinya bulanan atau satu setengah bulan. Penggunaan layanan dari lembaga-lembaga tersebut, di satu sisi, secara signifikan menghemat waktu karyawan tetap organisasi, karena konsultan personalia eksternal melakukan sebagian besar pekerjaan pada seleksi awal kandidat, dan hanya mereka yang telah lolos “ saringan seleksi” (biasanya sampai lima orang) akan diwawancarai langsung oleh staf manajer atau pimpinan organisasi. Di sisi lain, pegawai agensi tidak selalu memiliki informasi yang cukup tentang strategi organisasi, budayanya, dan karakteristik manajer “untuk siapa” kandidat tersebut dipilih. Hal ini dapat menimbulkan berbagai macam kesalahpahaman, termasuk penolakan terhadap seluruh calon yang diajukan lembaga tersebut. Tentu saja, dalam hal ini, biaya yang dikeluarkan organisasi bisa sangat besar.

Dipercaya bahwa salah satu cara termurah untuk merekrut personel adalah dengan mencari kandidat melalui karyawan yang bekerja di organisasi (teman atau kerabatnya yang membutuhkan pekerjaan). Metode ini tidak memerlukan biaya khusus, karena karyawan organisasi pada dasarnya melakukan sebagian besar pekerjaan pencarian dan bahkan seleksi. Menurut sejumlah peneliti (lihat, misalnya, Travin V.V., Dyatlov V.A., 1995), kita dapat berbicara tentang perbedaan efisiensi ekonomi dari metode pencarian dan seleksi yang digunakan saat ini.

Tahap terakhir pada tahap seleksi personel adalah penandatanganan kontrak. Kontrak adalah suatu perjanjian antara dua pihak yang masing-masing mempunyai hak yang sama pada tahap penetapan syarat-syarat kontrak. Kontrak dapat berupa jenis berikut:

1. Berupa kontrak kerja.

2. Berupa perjanjian intrabisnis.

3. Berbentuk kontrak perdata.

BAB 2 ANALISIS SISTEM SELEKSI PERSONIL DENGAN CONTOH PERUSAHAAN TERBATAS PERUSAHAAN PENGAMANAN SWASTA “KOMBAT”

2.1 Karakteristik perusahaan

Pemilihan perusahaan saat menulis Ijazah tidak dipilih secara kebetulan, karena di Perusahaan Keamanan Swastalah permasalahan problematis paling luas muncul selama seleksi personel, yang akan kami coba ungkapkan dalam proses penulisan bab kedua. Diploma.

Perseroan Terbatas Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" adalah perusahaan keamanan. Dibuat pada 10 September 2001, sehingga telah beroperasi di pasar jasa keamanan selama 9 tahun. Pendiri perusahaan keamanan swasta “Kombat” adalah seorang individu – Sergey Vitalievich Kantyshev. Direktur Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC sejak 11 Januari 2009 adalah Vladimir Mikhailovich Klev. Kegiatan keamanan sesuai dengan Undang-Undang Federal 08.08.2001 N 128-FZ "Tentang perizinan jenis kegiatan tertentu" tunduk pada lisensi dan memiliki lisensi (nomor registrasi 6482 tanggal 22 Mei 2009, dikeluarkan oleh Kementerian Dalam Negeri Federasi Rusia Direktorat Dalam Negeri Pusat Wilayah Tyumen dan berlaku hingga 22 Mei 2014 ). Kegiatan perusahaan keamanan swasta "Combat" meliputi:

4. perlindungan kehidupan dan kesehatan warga negara,

5. perlindungan harta benda (termasuk selama pengangkutannya) yang dimiliki, dimiliki, digunakan, pengelolaan ekonomi, pengelolaan operasional atau pengelolaan perwalian atas dasar hukum,

7. menjamin ketertiban di tempat diadakannya acara massal.

8. Pemasangan sistem keamanan, sistem kontrol akses, sistem alarm kebakaran dan keamanan, sistem pengawasan video.

Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" terus meningkatkan keterampilan karyawannya, menyadari sepenuhnya bahwa kartu truf utama dari setiap perusahaan keamanan adalah manusia. Saat ini, staf perusahaan keamanan swasta "Combat" terdiri dari lebih dari 254 karyawan, yang sebagian besar memiliki pengalaman bekerja di lembaga penegak hukum dan memiliki semua kualitas profesional yang diperlukan untuk memberikan layanan keamanan. Sebuah perusahaan keamanan swasta secara rutin menyelenggarakan pelatihan tentang kualifikasi karyawannya di bidang pelatihan fisik dan moral, serta seminar tentang aspek hukum keamanan, sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Federasi Rusia.

Karyawan perusahaan keamanan swasta "Kombat" adalah orang dewasa, spesialis berkualifikasi tinggi yang bekerja berdasarkan kontrak kerja. Dalam aktivitas keamanannya, perusahaan hanya mengandalkan penggunaan petugas keamanan berlisensi yang telah mendapatkan pelatihan khusus. Saat memilih personel, tingkat motivasi, stabilitas psikologis, dan keandalan masing-masing kandidat diperiksa. Semua petugas keamanan diharuskan mengikuti tes bakat profesional di Kementerian Dalam Negeri Federasi Rusia (dikonfirmasi setiap tahun) dan lulus masa percobaan di perusahaan.

Manajemen perusahaan memiliki pengalaman luas di lembaga penegak hukum, serta pengalaman bekerja di perusahaan keamanan swasta mulai dari pendirian hingga pengembangan yang sukses. Kerjasama dengan berbagai lembaga keamanan, lembaga penegak hukum, perusahaan keamanan teknis dan informasi.

Perusahaan keamanan swasta memiliki izin untuk menyimpan dan menggunakan senjata dinas dan juga dapat memberikan keamanan bersenjata.

Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC, dalam menjalankan aktivitasnya, berpedoman pada berbagai undang-undang, yang pada gilirannya juga menentukan kriteria pemilihan personel, yaitu. menunjukkan persyaratan yang harus dimiliki oleh karyawan perusahaan keamanan swasta. Ini termasuk:

9. Undang-undang Federasi Rusia 11 Maret 1992 N 2487-1 “Tentang detektif swasta dan kegiatan keamanan di Federasi Rusia”. Seni. 11.1. berbunyi:

Hak untuk memperoleh status hukum satpam swasta diberikan kepada warga negara yang telah menjalani pelatihan profesional dan lulus ujian kualifikasi, dan dikukuhkan dengan sertifikat satpam swasta. Prosedur untuk lulus ujian kualifikasi dan mengeluarkan sertifikat penjaga keamanan swasta ditetapkan oleh Pemerintah Federasi Rusia. Seorang satpam swasta bekerja berdasarkan kontrak kerja dengan organisasi keamanan swasta, dan kegiatan kerjanya diatur oleh peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan dan Undang-undang ini. Seorang satpam swasta, sesuai dengan kualifikasi yang diperolehnya, menikmati hak-hak yang ditentukan dalam Undang-undang ini hanya selama jangka waktu pelaksanaannya. fungsi tenaga kerja sebagai karyawan organisasi keamanan swasta.

Orang-orang berikut ini tidak berhak mengajukan status hukum sebagai penjaga keamanan swasta:

1) yang bukan warga negara Federasi Rusia;

2) di bawah usia delapan belas tahun;

3) diakui berdasarkan putusan pengadilan sebagai tidak cakap atau cakap sebagian;

4) mempunyai penyakit yang menghalanginya menjalankan tugas sebagai satpam swasta. Daftar penyakit tersebut ditetapkan oleh Pemerintah Federasi Rusia;

5) mempunyai catatan kriminal karena melakukan kejahatan yang disengaja;

6) yang didakwa melakukan kejahatan (sampai masalah kesalahannya diselesaikan menurut cara yang ditentukan oleh undang-undang);

7) belum menjalani pelatihan profesional untuk bekerja sebagai satpam;

8) sehubungan dengan itu, berdasarkan hasil inspeksi yang dilakukan sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia, terdapat kesimpulan tentang ketidakmungkinan masuk ke kegiatan keamanan swasta karena meningkatnya bahaya pelanggaran hak dan kebebasan warga negara, munculnya ancaman terhadap keselamatan publik, disiapkan dengan cara yang ditetapkan oleh Pemerintah Federasi Rusia, dan disetujui oleh kepala divisi badan eksekutif federal yang berwenang untuk melakukan tindakan untuk melisensikan kegiatan keamanan swasta , yang bertanggung jawab atas urusan dalam negeri, wakilnya atau Menteri Dalam Negeri, kepala departemen (departemen utama) urusan dalam negeri untuk entitas konstituen Federasi Rusia atau orang yang bertindak sebagai pejabat tersebut;

9) mereka yang mengakhiri kekuasaannya sebelum waktunya dalam jabatan publik atau diberhentikan dari pelayanan publik, termasuk dari lembaga penegak hukum, jaksa, otoritas kehakiman, dengan alasan bahwa, sesuai dengan undang-undang Federasi Rusia, terkait dengan komisi pelanggaran disiplin, pelanggaran disiplin yang berat atau sistematis, melakukan pelanggaran yang mendiskreditkan kehormatan pegawai negeri, hilangnya kepercayaan terhadapnya, jika kurang dari tiga tahun telah berlalu sejak penghentian dini kekuasaan atau pemecatan tersebut;

10) yang surat keterangan satpam swastanya dibatalkan dengan alasan sebagaimana dimaksud dalam ayat 1 bagian empat pasal ini, jika kurang dari satu tahun telah berlalu sejak keputusan pembatalan itu dibuat;

11) yang belum lulus pendaftaran sidik jari negara wajib dengan cara yang ditetapkan oleh undang-undang Federasi Rusia.

2. Perintah Kementerian Dalam Negeri Federasi Rusia tanggal 12 April 1999 N 288 “Tentang langkah-langkah untuk melaksanakan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 21 Juli 1998 N 814”;

3. Undang-Undang Federal 13 Desember 1996 N 150-FZ “Tentang Senjata”;

4. Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 14 Agustus 2002. 600 “Peraturan Perizinan Kegiatan Keamanan Swasta” dan banyak peraturan lainnya yang mengatur kegiatan perusahaan keamanan swasta.

Diketahui bahwa manajer paling tahu tentang persyaratan untuk aktivitas tertentu. Adapun bagi pengurus perusahaan keamanan swasta Kombat wajib:

1) mempelajari situasi operasional secara komprehensif, mengantisipasi kemungkinan perubahannya, membuat keputusan yang tepat mengenai organisasi layanan oleh detasemen dan menetapkan tugas khusus untuk bawahan;

2) secara sistematis memantau kepatuhan terhadap aturan yang ditetapkan untuk penyimpanan dan penyimpanan senjata oleh personel, sarana khusus;

3) mendidik personel dalam semangat ketaatan yang ketat terhadap hukum, disiplin yang tinggi dan ketelitian dalam menjalankan tugas kedinasan;

4) membuat keputusan harian tentang penempatan personel pada hari itu;

5) mengatur manajemen detasemen yang berkelanjutan selama masa dinas, manuver pasukan dan sarana yang tepat waktu untuk memperkuat keamanan di daerah-daerah di mana situasi tegang telah berkembang;

5) memantau pemenuhan kewajiban kontrak secara akurat dan tepat waktu, serta kepatuhan terhadap rezim keamanan fasilitas;

6) mengelola pelayanan, pertempuran dan pelatihan fisik, menjaga disiplin yang tinggi antar bawahan;

7) sesuai dengan kewenangannya, menuntut dari bawahannya pemenuhan tugas, perintah dan instruksi pekerjaan umum dan yang diberikan secara akurat dan tepat waktu, mengetahui kualitas bisnisnya, mengembangkan kemandirian dan inisiatif operasional, serta menanamkan rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang diberikan. ;

8) secara berkala menilai keadaan pelatihan profesional dan fisik bawahan, menghindari keakraban dalam berkomunikasi dengan mereka, bersikap egois dan adil;

9) menjaga peningkatan kondisi kerja bawahan dan pembayaran upah tepat waktu;

10) menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kebutuhan bawahan, menyadari semua usulan, kritik dan permintaan yang datang dari mereka, dan memastikan penyelesaiannya tepat waktu.

Tanggung jawab fungsional karyawan Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC:

Tanggung jawab petugas jaga operasional

Petugas jaga:

– melapor kepada manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat”;

– Bertanggung jawab untuk mengatur pekerjaan regu jaga pada siang hari. Jika direktur dan wakilnya tidak ada, dia adalah kepala operasional senior untuk semua personel perusahaan keamanan swasta “Kombat” yang terlibat dalam perlindungan fasilitas;

– melakukan pengumpulan dan analisis terus menerus terhadap informasi yang masuk, situasi operasional di fasilitas yang dilindungi, segera melaporkannya kepada manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat”, memberitahukannya kepada personel dan pelaksana langsung;

– mengambil tindakan tepat waktu untuk melakukan manuver dengan kekuatan dan sarana untuk memperkuat keamanan fasilitas di mana situasi tegang telah berkembang. Dalam situasi ekstrim, atas arahan manajemen, mengatur pengumpulan personel perusahaan keamanan swasta “Kombat” untuk waspada dan menggunakan cadangan yang tersedia;

– pada siang hari bertugas, ia bertanggung jawab atas keselamatan senjata resmi departemen, amunisi, peralatan khusus, peralatan komunikasi, peralatan dan properti yang terletak di tempat tugas. Secara pribadi mengeluarkan senjata layanan departemen, peralatan khusus dan peralatan komunikasi kepada personel. Bertanggung jawab atas prosedur yang ditetapkan untuk memelihara dokumentasi resmi;

– menyediakan manajemen operasional regu perusahaan keamanan swasta “Combat”, mengontrol persiapan tepat waktu, instruksi, pengarahan personel untuk tugas dan pelaksanaan regu tugas resmi. Mengelola tim tanggap darurat jika terjadi komplikasi dalam situasi operasional atau setelah menerima sinyal “Alarm”;

– mengatur kinerja layanan oleh pasukan secara ketat sesuai dengan ketentuan kontrak;

– memastikan kendali atas pekerjaan tim sesuai dengan jadwal yang ada;

– mengorientasikan, menurut skema komunikasi, tentang kejahatan yang dilakukan pada objek, tanda-tanda orang yang telah melakukan pelanggaran atau diduga melakukan pelanggaran tersebut;

– dengan cepat mengambil tindakan untuk mencegah dan menekan pelanggaran di lokasi yang dilindungi. TENTANG perubahan drastis melaporkan pengerahan personel kepada manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat”;

– memastikan kontrol atas penggunaan peralatan komunikasi yang benar oleh perusahaan keamanan swasta “Combat” dan pengoperasiannya tanpa gangguan;

– memastikan pemindahan orang-orang yang ditahan ke departemen kepolisian secara tepat waktu, mencegah tindakan pasukan yang tidak pantas, dan mewajibkan karyawan perusahaan keamanan swasta “Kombat” untuk secara ketat mematuhi hukum;

– menerima dari petugas jaga bergilir properti yang terletak di tempat tugas dan ruang penyimpanan senjata;

– pemeriksaan terhadap pembukuan senjata dan perlengkapan khusus dan buku pengeluaran senjata dan perlengkapan khusus, ketersediaan senjata, dan kartu pengganti untuk senjata dan perlengkapan yang dikeluarkan untuk perusahaan keamanan swasta “Combat” untuk diservis;

– mempelajari dan mengevaluasi tindakan regu selama 24 jam terakhir, mengetahui secara rinci tugas yang diberikan kepada regu, memperjelas tata cara melakukan pelayanan di setiap fasilitas, menentukan tata cara menjaga komunikasi dengan masing-masing regu

– dalam hal ditemukannya kekurangan dalam organisasi pelayanan oleh petugas jaga yang bergilir, membuat entri yang sesuai dalam buku check-in tugas dan mengambil tindakan untuk menghilangkan kekurangan yang teridentifikasi;

– melaporkan hasil tugas kepada penanggung jawab manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat”;

– mengeluarkan senjata api dan peralatan khusus secara ketat sesuai dengan daftar orang yang berhak menerimanya, disetujui oleh manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat”. Senjata api dan amunisi diberikan kepada karyawan hanya setelah dia menunjukkan kartu pengganti dari formulir yang telah ditetapkan, yang tetap berada di ruang penyimpanan senjata dan dikembalikan kepada karyawan ketika dia menyerahkan senjata di akhir masa kerjanya.

– membuat entri tentang pengeluaran senjata, amunisi dan perlengkapan khusus dalam buku pengeluaran dan penerimaan senjata dan perlengkapan khusus;

– pada saat menerima peralatan khusus, peralatan komunikasi dan peralatan untuk penyimpanan, memeriksa kondisi teknis. Dalam hal ditemukannya cacat dan malfungsi yang disebabkan oleh satpam selama bertugas, ia membuat laporan tentang cacat yang teridentifikasi dan menyerahkannya kepada manajemen perusahaan keamanan swasta "Kombat" dengan catatan penjelasan dari satpam yang menyebabkannya. kerusakan;

– pada saat menerima senjata api untuk disimpan, wajib memeriksa kebersihan senjata, memeriksa nomor servis pistol dan magasinnya dengan nomor pada kartu pengganti orang yang menyerahkan senjata, memeriksa jumlah amunisi yang dikeluarkan. kepadanya dan tanda-tandanya. Jika Anda menemukan kekurangan amunisi atau perbedaan dalam penandaan selongsong peluru, buatlah laporan tentang kekurangan yang teridentifikasi dan serahkan kepada manajemen perusahaan keamanan swasta "Kombat" dengan catatan penjelasan dari penjaga keamanan yang menyerahkan amunisi. senjata;

– kapan saja sepanjang hari, segera melapor kepada kepala perusahaan keamanan swasta “Combat” (jika dia tidak ada, orang yang bertanggung jawab atas pengelolaan perusahaan keamanan swasta “Combat”) tentang keadaan darurat yang timbul di fasilitas yang dilindungi;

– tidak berhak menyerahkan kunci ruang penyimpanan senjata, serta mempercayakan penerbitan atau penerimaan senjata dan perlengkapan khusus kepada siapa pun;

– selama waktu istirahat, ia memindahkan kepemimpinan perusahaan keamanan swasta “Kombat” ke asisten petugas jaga operasional.

Tanggung jawab asisten petugas tugas operasional Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC.

Asisten petugas tugas operasional:

– melapor kepada manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat”, petugas jaga operasional;

– melakukan kontrol akses ke fasilitas sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan dalam Instruksi ini;

– mengambil hak asuh atas lokasi fasilitas, menerima dan menerbitkan kuncinya. Pada malam hari dan akhir pekan, dia terus-menerus memeriksa tempat yang dijaga;

– memantau panel kontrol keamanan dan alarm kebakaran;

– menyimpan catatan pengunjung;

– selama petugas jaga operasional berhalangan, melaksanakan tugasnya.

Tanggung jawab kepala keamanan di fasilitas perusahaan keamanan swasta "Kombat" LLC.

Kepala keamanan di fasilitas tersebut adalah atasan langsung dari personel unit tersebut. Dengan mempertimbangkan perubahan situasi operasional, analisis hasil kegiatan resmi, ciri-ciri objek yang dilindungi, tugas-tugas khusus yang timbul dari kontrak keamanan, kepala keamanan berkewajiban:

– secara teratur memeriksa wilayah fasilitas untuk mengidentifikasi pelanggaran dalam penyimpanan barang berharga serial, keadaan keselamatan kebakaran, dan kemudahan servis sistem alarm. Memberi tahu manajer fasilitas yang dilindungi dan manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat” tentang kekurangan yang teridentifikasi dan tindakan yang diambil;

– ikut serta dalam melakukan inspeksi komisi komprehensif terhadap fasilitas yang dilindungi, memastikan kontrol atas kemajuan pelaksanaan langkah-langkah yang direncanakan untuk penguatan teknis dan melengkapi bangunan, bangunan dan pagar perimeter dengan sistem alarm;

– secara sistematis memeriksa kepatuhan terhadap rezim kontrol akses dan fungsionalitas peralatan inspeksi;

– mempelajari situasi operasional secara komprehensif, mengantisipasi kemungkinan perubahannya, membuat keputusan yang tepat mengenai penempatan personel dan menugaskan tugas khusus kepada bawahan;

– memastikan interaksi terus-menerus dengan pengelola fasilitas yang dilindungi, segera membuat proposal untuk mengubah sistem keamanan fasilitas;

– membuat keputusan harian mengenai penempatan personel pada hari itu;

– mengatur manajemen regu yang berkesinambungan selama masa dinas, segera melakukan pengerahan kembali pasukan yang ada untuk memperkuat regu di daerah-daerah di mana situasi paling tegang telah berkembang, memberi tahu petugas tugas operasional perusahaan keamanan swasta “Combat” tentang perubahan dalam situasi operasional;

– mendidik personel dalam semangat ketaatan yang ketat terhadap hukum, disiplin yang tinggi dan ketelitian dalam menjalankan tugas resmi;

– menyelenggarakan kelas-kelas tentang dinas, pertempuran dan pelatihan fisik, memperkenalkan praktik-praktik terbaik dalam bertugas di detasemen;

– secara sistematis memantau kepatuhan terhadap aturan yang ditetapkan untuk penyimpanan dan penyimpanan senjata dan peralatan khusus oleh personel;

– mengontrol kualitas persiapan dan pelaksanaan pengarahan, menginstruksikan regu secara pribadi dan memeriksa kinerja layanan di pos-pos;

– menganalisis efektivitas layanan detasemen dan mengambil tindakan untuk memperbaikinya;

– menyampaikan kepada bawahan perintah dan instruksi dari manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat”.

Tanggung jawab supervisor shift di Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC

Pengawas shift detasemen melapor kepada kepala keamanan fasilitas dan bertanggung jawab atas keamanan fasilitas, instruksi dan persiapan personel untuk layanan, disiplin, penggunaan yang tepat, dan keselamatan senjata, amunisi, properti, peralatan, inventaris, komunikasi dan peralatan persinyalan di pos-pos.

Ia wajib mengetahui tugas regu, tugas umum dan khusus penjaga, wilayah fasilitas yang dilindungi, titik rawannya, daerah sekitarnya, jumlah dan lokasi pos, lokasi komunikasi, alarm dan kebakaran. peralatan pemadam;

– mempersiapkan pasukan untuk bertugas; menugaskan bawahan ke posisi dengan mempertimbangkan kualitas bisnis mereka; ganti penjaga tepat waktu; mengambil tindakan untuk mempertahankan kontrol akses yang ditetapkan di fasilitas; memeriksa pelaksanaan tugas oleh penjaga dan mencerminkan hasilnya dalam daftar periksa; melakukan pemeriksaan pengendalian produk ekspor, memantau kondisi sistem akses otomatis, pintu putar, jalan layang, platform observasi, memeriksa peralatan, fasilitas penimbangan, membuat proposal kepada manajer fasilitas yang dilindungi dan perusahaan keamanan untuk perbaikan dan rekonstruksi tepat waktu;

– selama pengarahan, memeriksa penampilan para penjaga, mengetahui kondisi kesehatan mereka, memeriksa pengetahuan mereka tentang tugas umum dan khusus, aturan penggunaan senjata, dan persyaratan keselamatan. Menarik perhatian mereka yang hadir pada kekurangan dan kelalaian yang diidentifikasi sebelumnya, kekhasan pelayanan di setiap pos, menetapkan tugas khusus untuk melindungi fasilitas, dengan mempertimbangkan situasi saat ini;

– memastikan penerimaan yang hati-hati di bawah keamanan fasilitas penyimpanan yang disegel (tersegel), gudang dan tempat lain yang termasuk dalam daftar kontrak, verifikasi cetakan segel dengan sampel yang tersedia;

– menerima benda-benda dan tempat-tempat terpisah di bawah perlindungan orang-orang yang bertanggung jawab secara finansial dengan tanda tangan dalam daftar periksa atau buku khusus;

– memeriksa fungsi sistem keamanan dan alarm, peralatan komunikasi dan pemadam kebakaran. Jika malfungsi terdeteksi, ambil tindakan untuk menghilangkannya;

– melaporkan kepada petugas jaga perusahaan keamanan swasta “Kombat” tentang penerimaan fasilitas yang dilindungi, jumlah personel yang telah memasuki layanan, dan kemudian setiap 2 jam - tentang situasi operasional di fasilitas tersebut;

– mengatur pelaksanaan pelayanan dengan pakaian secara ketat sesuai dengan keputusan (kesepakatan);

– mengetahui situasi operasional di wilayah yang dilayani, penempatan unit dan terus menjaga kontak dengan mereka;

– membimbing regu sesuai dengan skema tentang pelanggaran yang dilakukan, tanda-tanda orang yang dicurigai, harta benda yang dicuri dan mengatur pencarian mereka;

– mengambil tindakan untuk mencegah dan menekan pelanggaran di fasilitas yang dilindungi, serta memperkuat keamanan di tempat-tempat di mana situasi tegang telah berkembang;

– segera melaporkan kepada petugas jaga operasional perusahaan keamanan swasta “Kombat” tentang perubahan situasi operasional dan tindakan yang diambil, kedatangan pegawai instansi pemerintah yang berwenang mengendalikan kegiatan fasilitas;

– menangani pelanggar dengan segera dan menyeluruh, dan, jika perlu, memindahkan mereka ke unit polisi teritorial. Mencegah tindakan pasukan yang tidak pantas, menuntut kepatuhan yang ketat terhadap hukum dari bawahan;

– apabila timbul keadaan khusus: penyerangan terhadap suatu benda, pos yang dilindungi, kecelakaan, malapetaka, kebakaran, bencana alam, dan kejadian darurat lainnya yang mengancam benda yang dilindungi, nyawa dan kesehatan aparat keamanan, pekerja dan pegawai, bertindak sesuai dengan rencana yang dikembangkan untuk melindungi objek di kondisi khusus;

– segera melaporkan kepada petugas jaga operasional perusahaan keamanan swasta “Kombat” dan kepala fasilitas (jika dia tidak ada, penjabat atau wakilnya) tentang keadaan darurat yang terjadi di fasilitas yang dilindungi;

– senantiasa memberikan pelatihan praktis kepada bawahan tentang aturan, teknik dan metode bekerja sebagai penjaga keamanan swasta;

– memberikan instruksi kepada bawahan tentang peraturan keselamatan dan keselamatan kebakaran;

– mengkomunikasikan kepada pelaksana perintah dan instruksi dari manajemen perusahaan keamanan swasta “Kombat”;

– memantau pengiriman peralatan khusus yang tepat waktu dan lengkap sesuai pesanan di akhir layanan;

– merangkum pekerjaan penjaga keamanan untuk setiap shift.

Jika penyusup memasuki fasilitas atau mendeteksi tanda-tanda penetrasi, supervisor shift wajib:

– mengirimkan kelompok alarm ke lokasi pelanggaran untuk memperjelas situasi dan menahan pelaku;

– jika penyusup memasuki fasilitas, perkuat keamanan tempat sensitif, pos pemeriksaan, dan bagian tertentu dari zona terlarang;

– secara pribadi memberikan tugas tambahan kepada penjaga;

– secara pribadi memimpin pencarian dan penangkapan pelaku.

Tanggung jawab karyawan kelompok respons langsung dari Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC.

Kelompok ini dirancang untuk segera tiba di lokasi kejadian (memperumit situasi), mengambil tindakan darurat untuk mencegah dan menekan serangan ilegal terhadap properti yang dilindungi.

Atas perintah petugas jaga, ia memberikan bantuan segera dalam menghilangkan konflik, mengantarkan dan melindungi mereka yang ditahan karena suatu pelanggaran (penyerangan yang melanggar hukum) ke tempat tugas departemen kepolisian (ruang polisi).

Jika perlu, bantu petugas polisi dalam mengidentifikasi pelanggar.

Saat dipicu alat tanda bahaya menetapkan alasan pengoperasiannya.

Tanggung jawab penjaga keamanan Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC

Penjaga keamanan swasta diharuskan menjalani pengujian berkala untuk menentukan kesesuaian mereka untuk beroperasi dalam kondisi yang melibatkan penggunaan senjata api dan (atau) peralatan khusus. Isi inspeksi berkala, prosedur dan waktu pelaksanaannya ditentukan oleh badan eksekutif federal yang bertanggung jawab atas masalah urusan dalam negeri.

Menjamin ketertiban umum di lokasi yang dilindungi;

Mengenal staf Keamanan dan karyawan Pelanggan secara pribadi;

Ikuti instruksi tentang prosedur pelaksanaan layanan oleh karyawan Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC.

Ini adalah tanggung jawab utama karyawan. Tanggung jawab di atas didefinisikan lebih jelas dalam uraian tugas.

Struktur perusahaan meliputi departemen dan unit struktural lainnya, yang kegiatannya diatur dengan Peraturan Divisi.

Jumlah karyawan Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC terus berubah, tergantung pada jumlah kontrak yang diselesaikan dan jumlah penjaga keamanan yang dibutuhkan untuk setiap fasilitas dan berjumlah sekitar 250-300 unit kepegawaian– ketika merelokasi karyawan, lowongan diisi oleh spesialis di tingkat yang lebih rendah atau rekrutmen kompetitif eksternal dilakukan.

Personil Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC dibagi ke dalam kategori berikut: administrasi, akuntansi, departemen personalia, departemen kontrol keamanan, departemen utama.

Administrasi: direktur, wakil direktur, wakil direktur bidang hukum, pemeriksa perizinan.

Akuntansi: Kepala akuntan, akuntan, akuntan-kasir.

Departemen Mobil: Wakil Direktur Masalah Hukum dan Personalia, Spesialis SDM.

Departemen pengendalian aktivitas keamanan: kepala keamanan, petugas tugas operasional senior, petugas tugas operasional, pengemudi.

Unit utama: satpam senior, satpam, teknisi stasiun pemantau, operator stasiun pemantau.

Untuk mengkarakterisasi perusahaan, perlu dipikirkan lebih detail analisis tenaga kerjanya, karena berkat upaya seluruh tim perusahaan mencapai kesuksesan yang signifikan di bidang kegiatan keamanan. Struktur personel Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC ditunjukkan pada Tabel 1.

Tabel 1. Indikator yang mencirikan struktur personel Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat"

Dengan demikian, berdasarkan analisis data komposisi personel LLC Private Security Company “Kombat” tahun 2008 dan 2009, rata-rata jumlah personel pada tahun 2009 dibandingkan tahun 2009 bertambah 54 orang dan berjumlah 254 karyawan. Peningkatan jumlah ini disebabkan oleh dibukanya divisi tersendiri di kota Tobolsk.

Jika kita beralih ke analisis komposisi kualitatif personel, maka berdasarkan tingkat pendidikan, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan tidak pernah memiliki spesialis yang tidak menyelesaikan pendidikan menengah atau pendidikan menengah umum. Spesialis dengan pendidikan menengah khusus mendominasi, dan jumlah mereka pada tahun 2009 meningkat sebesar 3,7 poin persentase dibandingkan tahun 2008. Pada tahun 2009, dibandingkan tahun sebelumnya, jumlah dokter spesialis yang tidak menyelesaikan pendidikan tinggi juga meningkat sebesar 2,7 poin persentase dan pendidikan tinggi sebesar 0,4 poin persentase. Hal ini menunjukkan adanya tujuan kerja dari layanan personalia perusahaan, yang bertujuan untuk meningkatkan tingkat pendidikan karyawan toko.

Dinamika komposisi gender Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC menunjukkan terus adanya superioritas jumlah laki-laki dibandingkan jumlah perempuan selama tahun 2009. Rasio rata-rata tahun ini: 84,4% hingga 15,6%. Menurut pendapat kami, rasio ini optimal, mengingat aktivitas Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC yang sudah mapan.

Gambar 1. Komposisi gender Perusahaan Keamanan Swasta LLC Tempur"

Berdasarkan data yang diberikan tentang kekuatan numerik toko, perlu dilakukan analisis yang lebih rinci, yang bertujuan untuk mengetahui kesesuaian atau ketidaksesuaian antara tingkat potensi tenaga kerja yang sebenarnya dengan yang diperlukan dan derajat pemanfaatan potensi tenaga kerja. Untuk melakukan ini, mari kita lihat lebih detail data pada Tabel 2.

Tabel 3. Indikator penilaian komprehensif terhadap karyawan LLC Private Security Company "Kombat" tahun 2009

Tingkat kualifikasi, tingkat pendidikan dan tingkat pelatihan profesional digunakan sebagai indikator penilaian potensi tenaga kerja karyawan LLC Private Security Company "Kombat". Berdasarkan parameter yang diberikan, dihitung indikator rata-rata yang memberikan penilaian lebih obyektif terhadap sejauh mana karyawan mematuhi fungsi yang diberikan kepadanya.

Dalam kondisi Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat", rata-rata jumlah karyawan yang tidak memenuhi persyaratan posisi yang mereka tempati adalah 0 orang, sehingga kita dapat berbicara tentang tingkat pelatihan dan pendidikan profesional yang sesuai, dan oleh karena itu menunjukkan bahwa tidak perlu mencari cara untuk menyeleksi dan menilai orang-orang baru secara lebih obyektif untuk posisi tersebut.

Dilihat dari jumlah pegawai yang secara umum memenuhi persyaratan jabatannya, rata-rata sebanyak 248 orang. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat pendidikan menengah khusus pegawai sepenuhnya memenuhi persyaratan.

2.2 Analisis sistem seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC

Rekrutmen dan seleksi personel adalah salah satu bidang kegiatan terpenting dari departemen manajemen personalia Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat", karena Masa depan perusahaan secara langsung bergantung pada kualifikasi, minat, dan keandalan karyawan. Rekrutmen pegawai produksi dan personel dinas keamanan (selanjutnya disebut Dinas Keamanan) dilakukan oleh departemen manajemen personalia. Namun sebelum perekrutan langsung, penting untuk menilai sumber daya yang tersedia dan membuat perkiraan jumlah personel yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, dan kemudian, setelah mengidentifikasi kebutuhan masa depan, manajemen harus mengembangkan program untuk memenuhinya. .

Untuk memilih karyawan yang paling cocok untuk posisi tertentu, perlu dilakukan analisis tempat kerja. Sasaran: mengidentifikasi persyaratan psikologis apa yang harus dipenuhi kandidat dan menyusun potret karyawan ideal yang karakteristiknya sepenuhnya sesuai dengan persyaratan tempat kerja, dan memilih pelamar yang akan bekerja dengan efisiensi maksimal dan merasa nyaman dalam pekerjaan tersebut.

Setelah menganalisis tempat kerja dan merekrut pelamar, calon karyawan dipilih. Seleksi adalah proses di mana suatu bisnis atau organisasi memilih satu atau lebih pelamar yang paling sesuai dengan kriteria seleksi untuk suatu posisi yang kosong dari sekelompok pelamar.

Kriteria pemilihan personel di LLC Private Security Company "Kombat":

1. Pendidikan (tidak lebih rendah dari menengah);

2. Pelatihan khusus (memiliki sertifikat satpam swasta);

3. Keterampilan komunikasi, aktivitas, kemampuan membangun hubungan dengan orang lain;

4. Keseimbangan psikologis;

5. Kemampuan mengambil keputusan dalam situasi ekstrim;

6. Pengetahuan tentang dokumen peraturan yang diperlukan yang mengatur kegiatan penjaga keamanan swasta;

7. Pengalaman (pengusaha sering menyamakan pengalaman dengan kemampuan karyawan; salah satu cara mengukur pengalaman kerja adalah dengan menetapkan peringkat senioritas);

8. Ciri-ciri fisik dan medis (untuk Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" perlu memiliki sertifikat 046-1 dari formulir yang ditetapkan, yang menegaskan kesesuaian seseorang untuk terlibat dalam kegiatan keamanan, serta mengizinkan pembelian dan pengangkutan senjata).

10. Lulus registrasi sidik jari negara wajib.

Pada tahap awal seleksi berdasarkan profil profesional, dilakukan identifikasi awal calon yang mampu menjalankan fungsi yang dibutuhkan, mempersempit lingkaran pelamar secara maksimal dan membentuk cadangan dari mereka, dengan siapa dilakukan pekerjaan yang lebih teliti. keluar di masa depan. Tugasnya adalah melakukan penilaian komprehensif terhadap kandidat, tidak berfokus pada ciri-ciri individu, tetapi pada ciri-ciri kepribadian secara keseluruhan. Pemohon diverifikasi melalui analisis dokumen yang terperinci, wawancara umum dan tertarget, pengujian dan sejumlah metode lainnya. Gambar 2 menunjukkan proses pemilihan kandidat dan mempelajari kesesuaiannya dengan tanggung jawab fungsional pada posisi tertentu.

Identifikasi primer terjadi dengan menganalisis dokumen kandidat (kuesioner, resume, yang dikirimkan ke banyak pemberi kerja dengan harapan mendapatkan tanggapan, karakteristik, rekomendasi) untuk menentukan kepatuhan mereka terhadap persyaratan bagi karyawan masa depan.

Untuk memudahkan analisis, disarankan agar semua pelamar diberikan formulir lamaran standar, yang memuat informasi tentang nama belakang, usia, pendidikan, pengalaman kerja, dan poin khusus. Aplikasi dapat digabungkan dengan kuesioner yang berisi pertanyaan tentang pekerjaan sebelumnya, gaji, alasan pemecatan, minat. Dan juga tentang pengalaman berwirausaha, mengajar, kegiatan ilmiah, partisipasi dalam organisasi publik, penghargaan, gelar kehormatan, publikasi, serta orang-orang yang dapat menceritakan sesuatu tentang pelamar.

Gambar 2. Proses seleksi calon Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat"

Akibatnya, kesimpulan diambil tentang kelayakan pertemuan pribadi dengan pemohon, yang digunakan oleh Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC. Undangan biasanya dilakukan terlebih dahulu melalui telepon, tetapi harus dikonfirmasi secara tertulis.

Hasil wawancara pengantar memungkinkan Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" untuk segera menghilangkan hingga 80-90% kandidat. Dan selebihnya, mereka memilih metode yang paling tepat untuk pengujian lebih lanjut dan mempelajari kualitas psikologis dan profesional untuk menetapkan kesesuaian mereka untuk promosi ke pekerjaan yang sesuai dan pelaksanaan tugas resmi.

Keputusan seleksi biasanya terdiri dari beberapa tahapan yang harus dilalui pelamar. Pada setiap tahap, beberapa pelamar tersingkir, atau mereka sendiri menolak, menerima tawaran lain. (Tabel 3)

1. Percakapan seleksi pendahuluan, yang menjadi dasar dieliminasinya calon-calon yang jelas-jelas tidak cocok karena alasan dokumenter dan pribadi.

2. Mengisi formulir permohonan. Mempertanyakan. Pelamar yang telah lulus tahap pertama harus mengisi kuesioner, yang datanya dianalisis oleh petugas personalia dan spesialis layanan. keamanan personel. Analisis data pribadi memungkinkan kami untuk mengidentifikasi tidak hanya kepatuhan pendidikan pelamar dengan persyaratan kualifikasi minimum, kesesuaian pengalaman praktis dengan sifat kegiatan, adanya pembatasan dalam bentuk apa pun pada pelaksanaan tugas pekerjaan, tetapi juga beberapa karakteristik psikologis pelamar.

3. Mempekerjakan percakapan. Wawancara semacam itu akan mengungkapkan beberapa ciri kepribadian pelamar (keterampilan komunikasi, toleransi konflik, dll.).

4. Tes perekrutan. Pelamar diminta menjalani tes bakat vokasi dan psikologi. Berkat pengujian, kualitas moral dan etika kandidat, stabilitas mental, kemampuan menjaga rahasia ditentukan, kelemahannya dan kemungkinan kecenderungan kriminal terungkap.

5. Memeriksa referensi dan komitmen terhadap perusahaan lain. Mengajukan pertanyaan dari manajer tentang pekerjaan sebelumnya dan dari orang lain yang mengenal pelamar dengan baik. Pada tahap ini, keakuratan data yang dinyatakan oleh pelamar diverifikasi, atau informasi yang dipilih oleh pelamar pekerjaan untuk tetap diam karena alasan tertentu diidentifikasi. Memeriksa ulasan dan rekomendasi. Untuk lebih mengenal kepribadian calon, Anda juga dapat menggunakan jasa badan urusan dalam negeri (mencari tahu ada/tidaknya catatan kriminal calon dan orang-orang yang masuk daftar pencarian orang).

6. Pemeriksaan kesehatan (memeriksa ketersediaan surat keterangan formulir 046-1 dan keasliannya)

7. Pengambilan keputusan (membandingkan seluruh tahapan dan mengambil keputusan mengenai mempekerjakan seorang karyawan).

Tabel 3. Penggunaan berbagai metode seleksi untuk menilai kualitas kandidat Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat"

Kualitas	Metode seleksi
Kualitas	Formulir standar “Informasi Kandidat”	Wawancara	Pengujian	Periksa rekomendasi	Memeriksa sertifikat medis dan informasi sidik jari
Intelijen	+	+	+	+
Pendidikan	+	+	+
Pengalaman profesional	+	+	+
Status kesehatan	+	+	+	+
Karakteristik pribadi	+	+	+
Motivasi, sikap bekerja	+	+	+
Kemampuan berkomunikasi	+	+	+
Adanya kontraindikasi untuk bekerja	+	+	+	+
Moral (kejujuran, etos kerja, tanggung jawab, dll)	+	+

Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" menerapkan semua tahapan dan ini membutuhkan banyak waktu dan biaya tinggi. Karena prosedur seleksi yang lemah akan mengarah pada fakta bahwa Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC kemudian akan menghabiskan banyak uang untuk pelatihan dan pelatihan ulang personel (lisensi atau sertifikat Penjaga Keamanan Swasta diperoleh melalui pelatihan di bawah program khusus di Lembaga Pendidikan Non-Negara "Pusat Keamanan Antar Daerah Siberia Barat (selanjutnya disebut NOU ZSMTSB), yang mulai 01/01/2010 dibagi menjadi beberapa kategori tergantung pada izin untuk membeli dan membawa senjata, yang biayanya adalah 12.000 rubel per penjaga keamanan, sebagai serta konsekuensi negatif lainnya (misalnya: denda karena ketidakpatuhan terhadap persyaratan perizinan Perusahaan Keamanan Swasta LLC Combat "dari 30.000 rubel, jika selama inspeksi Departemen Dalam Negeri OLRR dan KCHDOD di Tyumen, seorang penjaga keamanan adalah diidentifikasi bekerja tanpa sertifikat Penjaga Keamanan Swasta.) Secara umum, semakin penting jabatannya, semakin besar kemungkinannya untuk menggunakan teknik di setiap tingkatan.

2.3 Keuntungan dan kerugian sistem seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat"

Kesalahan dalam organisasi seleksi personel dianggap kurangnya konsistensi di dalamnya, tidak adanya daftar kualitas yang dapat diandalkan yang dibutuhkan dari pelamar; interpretasi yang salah terhadap penampilan kandidat dan jawabannya atas pertanyaan yang diajukan, kemampuan berbicara dengan indah; fokus pada prestasi formal; penilaian tentang seseorang berdasarkan salah satu kualitasnya; intoleransi terhadap sifat-sifat negatif yang dimiliki setiap orang; ketergantungan yang berlebihan pada tes; kurangnya pertimbangan informasi negatif.

Dari hasil analisis sistem seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC, ditemukan kekurangan sebagai berikut:

Perusahaan tidak bekerja sama dengan agen perekrutan swasta atau agen tenaga kerja pemerintah. Terlepas dari kenyataan bahwa agen swasta menyediakan kandidat dengan kualitas yang cukup tinggi, kepatuhan mereka terhadap persyaratan klien dan, dengan demikian, sangat memudahkan proses seleksi lebih lanjut, kebijakan perusahaan tidak mengatur penggunaan layanan rekrutmen berbayar.

Kompetisi resume dilakukan oleh spesialis personalia, berdasarkan uraian tugas dan lamaran untuk pemilihan spesialis. Jadi, dia hanya punya sedikit informasi. Efisiensi dan kualitas pekerjaan spesialis SDM dengan database resume yang dikumpulkan bergantung pada seberapa sadar dia akan spesifik pekerjaan yang diusulkan. Perusahaan telah mengembangkan proses seleksi personel yang sangat subyektif: tanpa potret karyawan ideal yang dikembangkan, spesialis SDM dipandu oleh gagasannya sendiri tentang karyawan masa depan.

Hanya pelamar untuk posisi departemen kontrol keamanan dan departemen akuntansi yang diuji kesesuaian profesionalnya. Tidak ada diagnosis berbagai kualitas dan karakteristik kepribadian (temperamen, kemampuan analitis).

Peraturan dan instruksi yang mengatur pekerjaan di bidang rekrutmen personel belum dikembangkan;

Tidak ada ketentuan mengenai sistem seleksi personel.

Keuntungan seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC meliputi:

Terdapat sistem seleksi personel yang mapan dan sistem penilaian seleksi.

Sistem penilaian kandidat mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:

didasarkan pada informasi yang objektif dan memberikan penilaian objektif terhadap kandidat; merangsang mereka yang membuat pilihan untuk membenarkan pilihan mereka, dengan fokus pada sistem kriteria yang disepakati;

Sistem penilaian Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat":

Kriteria yang jelas telah ditetapkan untuk pemilihan berbagai kategori pekerja;

Metode seleksi yang digunakan tidak perlu diperbaiki atau ditambah;

Pengalaman dan tingkat kualifikasi pegawai yang terlibat dalam seleksi personel sangat tinggi.

Perusahaan memiliki sistem wawancara yang jelas. Tidak hanya departemen personalia, tetapi juga departemen kontrol keamanan bekerja dengan pelamar untuk posisi yang tidak penting. Pertanyaan yang diajukan selama wawancara dipersiapkan sebelumnya, dan seluruh proses wawancara berlangsung secara bertahap.

3.1 Organisasi layanan seleksi personel

Departemen SDM mempekerjakan 2 orang - seorang wakil direktur untuk masalah hukum dan personalia dan seorang spesialis SDM.

Departemen SDM bekerja sama dengan departemen akuntansi dalam masalah penggajian.

Manajer SDM mengatur, mengkoordinasikan, mengevaluasi dan merangsang aktivitas personel dalam rangka meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja, kepuasan terhadap profesi (jabatan) setiap karyawan.

Fungsi utama departemen personalia Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC:

1. Pembuatan cadangan personel - memelihara database resume elektronik Anda sendiri.

2. Pemilihan segera spesialis yang dibutuhkan oleh perusahaan. Merencanakan kebutuhan staf untuk jangka pendek dan jangka panjang, melakukan wawancara dengan pelamar.

3. Terciptanya sistem motivasi kerja. Perusahaan memiliki sistem pemberian penghargaan kepada karyawan terbaik. Ini termasuk: bonus, hadiah. Melaksanakan kegiatan olah raga dan rekreasi bagi karyawan. Karyawan Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" diberikan kunjungan ke kolam renang atau sauna seminggu sekali, atau ke gym.

4. Departemen SDM mengatur adaptasi profesional dan sosio-psikologis spesialis baru; melaksanakan pekerjaan sertifikasi personel, penerapan psikologi praktis dalam pengaturan hubungan organisasi, mengembangkan dan menerapkan metode modern manajemen personalia; mengatur pekerjaan dengan karyawan yang mengundurkan diri.

5. Memberikan jasa konsultasi di bidang pengelolaan sumber daya manusia kepada para manajer di seluruh jajaran.

6. Pengendalian atas pelaksanaan dokumen dan pemeliharaan catatan personel yang berkaitan dengan penerimaan, pemindahan, aktivitas tenaga kerja dan pemecatan karyawan. Departemen SDM memelihara pelaporan yang telah ditetapkan mengenai masalah personalia. Mengambil langkah-langkah kepatuhan disiplin kerja dan peraturan ketenagakerjaan.

7. Pengembangan dan pemeliharaan budaya perusahaan - desain situs web akses internal yang berisi informasi tentang personel perusahaan, ulang tahun, rencana hari libur, dan acara lainnya. Pengelola juga menyiapkan stand informasi yang di dalamnya terdapat contoh aplikasi, peraturan, aturan internal, ucapan selamat hari raya, rencana acara dan hari libur.

8. Organisasi kerja dengan kantor pendaftaran dan pendaftaran militer, memelihara laporan tentang asuransi kesehatan sukarela dan wajib.

Pekerjaan departemen SDM terhubung dengan program 1C: Gaji dan Personalia - konfigurasi sistem lokal yang melengkapi kompleks program 1C: Perusahaan. Pentingnya komponen ini diwujudkan dalam kekhasan pencatatan kepegawaian perusahaan, penghitungan gaji karyawan, serta pencatatan pergerakan resmi, perolehan pajak dan sertifikat kuesioner tentang personel yang bekerja. “1C: Gaji dan Personalia” memberikan pendekatan pribadi untuk menciptakan akuntansi otomatis personel yang bekerja dan menentukan anggaran perusahaan industri. Saat ini, kompleks 1C: Gaji dan Personalia memiliki fungsionalitas tinggi dan terintegrasi ke sebagian besar sistem keuangan dan struktur perusahaan, terlepas dari kompleksitas tujuannya. Hasilnya, “1C: Gaji dan Personalia” mengkaji struktur internal personel kerja perusahaan, mulai dari pertanyaan dasar dan pencatatan data pribadi hingga perhitungan persentase upah.

Deputi Direktur Hukum dan Kepegawaian memenuhi beberapa kriteria: Pertama, sebagai pelaksana kebijakan kepegawaian dan sosial; pemimpin sosial tim, standar moralnya; memiliki kualitas moral yang tinggi; fokus yang kuat dalam bekerja dengan orang-orang; prasyarat adalah pendidikan tinggi dan pelatihan psikologis dan pedagogis khusus; Delapan tahun pengalaman dalam pekerjaan personalia dan manajemen; mengembangkan keterampilan kognitif, organisasi, dan komunikasi;

Artinya, Deputi Direktur Bidang Hukum dan Kepegawaian adalah seorang ahli yang mengetahui dasar-dasar teknologi produksi, perekonomian dan perencanaan tenaga kerja, BUKAN dan manajemen produksi; mampu memecahkan permasalahan yang dihadapi organisasi dan melihat prospek perkembangannya; melaksanakan prinsip-prinsip kebijakan kepegawaian, bentuk dan metode perencanaan dan pengorganisasian kerja dengan kepegawaian.

Departemen personalia Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC tahu betul undang-undang ketenagakerjaan; dasar-dasar psikologi umum dan sosial, sosiologi dan psikologi ketenagakerjaan, dasar-dasar pedagogi industri; serta dasar-dasar pengorganisasian pekerjaan kantor, syarat-syarat ini wajib bagi pegawai kategori ini. Kondisi lain yang sangat diperlukan untuk keberhasilan kerja Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC adalah pengetahuan departemen SDM tentang metode organisasi dan teknik manajemen personalia, proses sosial dan psikologis dalam produksi; metode untuk menilai kualitas pribadi dan bisnis karyawan dan hasil kerja kolektif; masalah penerapan praktis dasar-dasar peraturan perundang-undangan dalam bekerja dengan personel; metode organisasi pekerjaan pendidikan sebuah tim; cara memobilisasi pengaruh dalam tim; teknik berbicara di depan umum.

Tahapan utama bekerja dengan personel di Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat"

1. Perencanaan personalia. Merupakan penyusunan rencana kebutuhan sumber daya manusia di masa depan dengan memperhatikan perubahan-perubahan yang terjadi dalam kehidupan seorang pegawai (pindah kerja, liburan, dan sebagainya).

2. Menarik personel. Pekerjaan terus-menerus dalam mencari dan menarik spesialis yang diperlukan, menciptakan cadangan kandidat potensial untuk semua posisi.

3. Pemilihan personel. Penilaian kualitas bisnis dan pribadi yang penting secara profesional dari kandidat untuk posisi yang kosong; pemilihan yang terbaik dari cadangan yang dibuat selama perekrutan.

4. Penetapan gaji dan tunjangan. Mengembangkan struktur gaji dan tunjangan yang adil dan fleksibel yang memperhitungkan kontribusi dan kinerja setiap karyawan. Implementasi kebijakan motivasi.

5. Adaptasi profesional. Masuknya karyawan baru ke dalam organisasi, tim dan tanggung jawab pekerjaan; memastikan iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim, tempat kerja yang nyaman dan lingkungan produksi sekitarnya.

6. Pelatihan staf. Pengembangan program pelatihan profesional untuk spesialis baru, pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang pekerja. Mengelola karir profesional karyawan organisasi.

7. Sertifikasi personel. Pengembangan metode penilaian kualitatif dan kuantitatif obyektif terhadap kinerja masing-masing spesialis, menentukan tingkat kualifikasinya.

8. Rotasi dan pergantian personel. Pengembangan struktur relokasi pegawai ke jabatan lain berdasarkan hasil sertifikasi (promosi, demosi, mutasi, pemberhentian).

9. Pelatihan personel manajemen. Pengembangan program yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas manajer; penciptaan cadangan personel dari kalangan spesialis muda.

10. Perlindungan sosial personel. Menjaga kesehatan dan rekreasi masyarakat, nutrisi, insentif, mengembangkan rekomendasi kepada manajemen perusahaan untuk meningkatkan kondisi kerja dan kehidupan personel, dan meningkatkan iklim psikologis tim.

11. Aspek hukum dan disiplin. Saling keberadaan karyawan dan perusahaan (kontrak, perjanjian, uraian tugas, perselisihan dan konflik perburuhan, pernyataan, keluhan.) Untuk berhasil menyelesaikan masalah ini, layanan personalia Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC bekerja sama dengan manajer di semua tingkatan.

Saat menganalisis organisasi sistem rekrutmen personel di Perusahaan Keamanan Swasta "Kombat" LLC, kami mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan sistem rekrutmen personel, dan setelah menganalisisnya, kami dapat sampai pada kesimpulan bahwa sistem rekrutmen personel di Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" tidak sempurna. Oleh karena itu, saya ingin memberikan beberapa rekomendasi untuk perbaikan organisasi sistem seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC.

1. Sulit untuk menentukan risiko mempekerjakan seorang karyawan sampai diperoleh informasi lengkap tentang sifat data yang dia gunakan dalam pekerjaan sebelumnya. Kita harus berusaha mendorong kandidat untuk ikhlas. Jika Anda merasa ada yang kurang darinya, cobalah mengeceknya dengan meminta rekomendasi dari tempat kerjanya sebelumnya atau menggunakan jasa instansi swasta. Langkah-langkah ini akan menghindari litigasi karena pengungkapan rahasia dagang orang lain.

2. Berdasarkan uraian tugas dan karakteristik objek yang dilindungi, ditentukan kriteria seleksi awal (jenis kelamin, usia, pendidikan, pengalaman kerja, kualitas moral dan psikologis) calon. Kemudian, ketika mempertimbangkan calon untuk suatu posisi yang kosong, perlu untuk meminimalkan kemungkinan masuknya oknum-oknum yang tidak bertanggung jawab ke dalam staf. Pertama, Anda harus memilih kandidat menggunakan departemen personalia Anda sendiri; kedua, menghubungi badan khusus dan organisasi serupa lainnya; ketiga, mengundang lulusan lembaga pendidikan non-negara; keempat, memanfaatkan rekomendasi dari karyawan organisasi yang andal.

3. Sangat penting untuk mengidentifikasi kecenderungan spesifik dan motivasi tersembunyi pelamar pada waktunya. Rekomendasi:

Periksa dengan cermat dokumen identifikasi dan registrasi lokal permanen;

Perhatikan kecenderungan seseorang untuk mengembangkan kebiasaan buruk (minum alkohol, narkoba, perjudian);

Menggunakan database informasi (mungkin kandidat telah “ditemukan” di suatu tempat sebagai pencuri kecil atau penipu besar);

Wajib untuk memeriksa catatan kriminal (terutama untuk kejahatan tentara bayaran), serta untuk pelanggaran administratif (mungkin dia adalah hooligan jahat, pecandu alkohol atau narkoba).

Praktek menunjukkan bahwa hingga 30% kandidat harus ditolak bekerja hanya karena alasan formal.

4. Perlu disusun peta kompetensi (potret profesional, potret pegawai ideal) untuk setiap jabatan yang lowong. Proses ini harus melibatkan spesialis SDM dan Deputi Direktur Hukum dan Sumber Daya Manusia. Potret karyawan ideallah, dan bukan kartu kualifikasi, yang akan sangat memudahkan proses pemilihan kandidat untuk posisi kunci spesialis SDM. Saat mengembangkan kartu, semua persyaratan pelamar dapat digabungkan menjadi tiga kelompok: profesionalisme (pendidikan, pengalaman kerja, keterampilan profesional), kompetensi sosial (status keluarga, kemampuan bekerja dalam tim, sistem nilai), kepatuhan terhadap persyaratan perusahaan budaya (mengasumsikan bahwa calon karyawan memiliki kualitas teknis spesifik yang diperlukan untuk berfungsinya unit tertentu secara efektif). Dibandingkan dengan persyaratan lainnya, profesionalisme diutamakan, karena diyakini bahwa jika seseorang adalah seorang profesional, maka kekurangan pribadinya berdampak lebih kecil terhadap efisiensi kerja dan hubungan dengan tim. Potret profesional harus dibuat tidak hanya berdasarkan informasi lengkap tentang posisi, tanggung jawab utama dan tambahan, tetapi juga pada orang-orang yang akan berinteraksi dengan spesialis tersebut.

5. Pemilihan personel atau sistem seleksi personel harus diatur dengan peraturan khusus Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC, yang akan mencatat: Ciri-ciri aktivitas profesional seorang penjaga keamanan, tanggung jawab fungsional, ketentuan uraian tugas, kriteria seleksi dan tahapan pengambilan keputusan, pengembangan profesional, dll. Visi kami terhadap dokumen ini disajikan dalam Lampiran No.1.

1. Saat mempekerjakan karyawan, perlu meminta mereka untuk menandatangani perjanjian kerahasiaan tentang informasi yang mereka ketahui di perusahaan selama bekerja dan setelah pemecatan. Secara psikologis, hal ini berhasil dengan baik: kebanyakan orang takut melanggar perjanjian yang telah ditandatangani. Penting bahwa dokumen ini menetapkan jangka waktu tertentu untuk menjaga rahasia resmi.

2. Gunakan dalam pekerjaan dengan karyawan Perusahaan Keamanan Swasta 2Kombat LLC (dengan persetujuan pribadi mereka) sarana teknis pengakuan ketidakjujuran (pendeteksi kebohongan, instrumen dan peralatan lainnya).

3. Bagi informasi rahasia menjadi beberapa modul dan percayakan kepada orang yang berbeda. Dengan demikian, karyawan hanya akan memiliki sebagian dari informasi rahasia tersebut, yang mungkin tidak memiliki nilai tertentu.

4. Terus memantau semua arus informasi dan aktivitas individu karyawan dengan peningkatan akses terhadap informasi.

5. Pantau hubungan dalam tim, identifikasi karyawan yang tidak puas dan tersinggung. Mereka mungkin mengungkapkan rahasia hanya “karena dendam” atau karena prinsip.

6. Mempublikasikan seluruh fakta pengungkapan rahasia dagang oleh mantan karyawan baik di dalam perusahaan maupun di pasar eksternal.

7. Melakukan aktivitas yang meningkat keamanan ekonomi dan loyalitas karyawan.

Saya juga ingin mencatat bahwa untuk mencegah sebagian besar ancaman yang mungkin datang dari karyawan, pekerjaan layanan personalia yang terorganisir dengan baik sudah cukup. Berlawanan dengan kepercayaan umum, fungsi divisi ini tidak terbatas pada perekrutan karyawan: ini juga merupakan alat yang efektif untuk menentukan suasana hati yang ada di Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat", untuk membentuk budaya perusahaan dan membangun sistem motivasi.

KESIMPULAN

Dalam menentukan pilihan, perlu mengetahui dan senantiasa mempertimbangkan karakteristik pasar modern dan situasi perekonomian, politik, serta mewaspadai inovasi teknis dan informasi.

Menganalisis Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC, kita dapat sampai pada kesimpulan bahwa subjek manajemen di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC: metodologi seleksi dan penerapan berbagai tindakan untuk meningkatkan proses ini.

Alasan utama yang menghambat seleksi efektif di Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat":

Proses seleksi rekrutmen tidak terstruktur.

Tidak ada formulir yang dikembangkan dengan jelas untuk formulir permohonan pemohon

Wawancara telepon awal dengan seorang kandidat tidak dilakukan.

Solusi yang dipilih untuk masalah:

Pengembangan formulir kuesioner pelamar

Perkembangan skema umum seleksi personel

Meningkatkan teknik wawancara

Penyusunan Peraturan tentang tata cara rekrutmen dan seleksi personel

Subyek desain: organisasi proses seleksi personel selama perekrutan.

Hasil proyek: Algoritma seleksi rekrutmen telah diubah, sehingga memungkinkan untuk meningkatkan efisiensi metodologi seleksi yang ada dan menyelaraskannya dengan kebutuhan pasar modern. yang pada gilirannya memungkinkan Anda untuk mempekerjakan spesialis yang lebih berkualifikasi.

Efisiensi solusi desain:

1. meningkatkan kualitas pelaksanaan prosedur organisasi pemilihan personel;

2. pengurangan biaya keuangan untuk pencarian berulang dan pemilihan personel;

3. pengurangan waktu yang dihabiskan untuk pencarian berulang dan pemilihan personel;

4. meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan indikator kinerja utama perusahaan.

5. menyediakan personel yang berkualifikasi tinggi bagi perusahaan

6. pengurangan kesalahan yang disebabkan oleh personel

7. meningkatkan disiplin kerja, tingkat kualifikasi personel

8. mengurangi tingkat pergantian staf

9. meningkatkan penggunaan komputer dan peralatan kantor

10. perbaikan iklim sosio-psikologis

11. memastikan perekrutan personel yang mampu cepat beradaptasi dengan organisasi

12. Penggunaan personel sesuai dengan kemampuan individu, peluang, minat

Keuntungan besar dari sistem seleksi personel di Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC adalah sistem penilaian yang mapan dari Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC:

5. Kandidat yang hebat. Tidak ada kekurangan baik dalam hal pengetahuan dan keterampilan profesional, maupun dalam hal kualitas pribadi. Tanpa ragu, dia bisa dipekerjakan.

4. Kandidat yang baik (level di atas rata-rata). Ia memiliki banyak kualitas yang kuat dan tidak ada kekurangan yang serius. Dapat dipekerjakan dengan tingkat kepercayaan yang tinggi.

3. Kandidat rata-rata. Kekuatan mengatasi kekurangannya. Dapat dipekerjakan dalam kondisi tertentu.

2. Di bawah rata-rata. Dia memiliki sejumlah kekurangan serius yang mempertanyakan kelayakan pekerjaannya. Biasanya, kandidat tersebut ditolak pekerjaannya, namun ada juga kemungkinan untuk dipekerjakan dalam keadaan tertentu (misalnya, tidak adanya pelamar lain).

1. Kandidat yang sama sekali tidak cocok. Kerugian mendominasi. Kandidat tersebut tidak diberi pekerjaan meskipun dia adalah satu-satunya pelamar untuk posisi yang kosong tersebut.

Kondisi lain yang sangat diperlukan untuk keberhasilan kerja Perusahaan Keamanan Swasta “Kombat” LLC adalah pengetahuan departemen SDM tentang metode organisasi dan teknik manajemen personalia, proses sosial dan psikologis dalam produksi; metode untuk menilai kualitas pribadi dan bisnis karyawan dan hasil kerja kolektif; masalah penerapan praktis dasar-dasar peraturan perundang-undangan dalam bekerja dengan personel; metode pengorganisasian pekerjaan pendidikan dalam tim; cara memobilisasi pengaruh dalam tim; teknik berbicara di depan umum.

Kekurangan yang teridentifikasi menunjukkan bahwa Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat" telah mengembangkan sistem seleksi personel yang cukup terstruktur dengan baik, namun bukan tanpa kekurangan; jika kekurangan ini dihilangkan di Perusahaan Keamanan Swasta LLC "Kombat", kita dapat membicarakan tentang sistem personalia yang ideal.

BIBLIOGRAFI:

Peraturan:

1. Undang-undang Federal 08.08.2001 N 128-FZ "Tentang perizinan jenis kegiatan tertentu" // "Kumpulan Perundang-undangan Federasi Rusia", 13.08.2001, N 33 (Bagian I), Art. 3430

2. Undang-undang Federasi Rusia 11 Maret 1992 N 2487-1 “Tentang detektif swasta dan kegiatan keamanan di Federasi Rusia” // “Rossiyskaya Gazeta”, N 100, 30/04/1992. // “Rossiyskaya Gazeta”, N 100, 30/04/1992.

3. Perintah Kementerian Dalam Negeri Federasi Rusia tanggal 12 April 1999 N 288 “Tentang langkah-langkah untuk melaksanakan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 21 Juli 1998 N 814” // “Buletin tindakan normatif badan eksekutif federal”, N 32, 08/09/1999

4. Undang-Undang Federal 13 Desember 1996 N 150-FZ “Tentang Senjata” // “Kumpulan Perundang-undangan Federasi Rusia”, 16 Desember 1996, N 51, Art. 5681

5. Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 14 Agustus 2002. 600 “Peraturan tentang perizinan kegiatan keamanan swasta” // Sistem referensi “Consultant Plus”.

Kravchenko K.A. Pencarian dan pemilihan personel: Sejarah dan modernitas./ Kravchenko K.A. //Manajemen Personalia. –1998 -No.12 –S. 39

Undang-undang Federal 08.08.2001 N 128-FZ "Tentang perizinan jenis kegiatan tertentu" // "Kumpulan Perundang-undangan Federasi Rusia", 13.08.2001, N 33 (Bagian I), Art. 3430

Hukum Federasi Rusia 11 Maret 1992 N 2487-1 “Tentang detektif swasta dan kegiatan keamanan di Federasi Rusia” // “Rossiyskaya Gazeta”, N 100, 30/04/1992.

Hukum Federasi Rusia 11 Maret 1992 N 2487-1 “Tentang detektif swasta dan kegiatan keamanan di Federasi Rusia” // “Rossiyskaya Gazeta”, N 100, 30/04/1992. // “Rossiyskaya Gazeta”, N 100, 30/04/1992.

Perintah Kementerian Dalam Negeri Federasi Rusia tanggal 12 April 1999 N 288 “Tentang langkah-langkah untuk melaksanakan Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 21 Juli 1998 N 814” // “Buletin tindakan normatif eksekutif federal otoritas”, N 32, 08/09/1999

Seleksinya menemui jalan buntu - dan apakah tetap di sana? Artikel ini akan membantu Anda memahami apa yang salah dan cara menangani semuanya. Ini menjelaskan secara singkat setiap masalah, apa yang harus dilakukan untuk mengatasinya, dan menyediakan tautan yang berguna.

Penulis tentang dirinya sendiri

Lea Bakal. Saya telah bekerja di HRM selama lebih dari 6 tahun, saya menganggap diri saya sebagai orang HR universal, saya memimpin semua bidang pekerjaan: dipilih dan diadaptasi, dimotivasi, dilatih dan dievaluasi.

Sejak 2014, saya telah melatih perekrut dan manajer SDM (itulah topik artikel ini). Seorang guru dengan pelatihan, seorang guru sekolah dasar. Mungkin itu sebabnya semua pekerja tampak seperti anak-anak bagi saya. Saya percaya bahwa banyak penemuan motivasi dari pedagogi akan berhasil dengan baik bagi staf.

Semua perusahaan terlibat dalam seleksi personel. Bahkan mereka yang tidak memiliki kebijakan SDM, dan manajer terlibat dalam HRM tanpa sadar. Namun setiap orang memiliki rekrutmen - mulai dari startup dan kios bunga hingga perusahaan raksasa. Mereka semua membutuhkan orang: ada yang terus-menerus, ada yang kadang-kadang. Kebanyakan manajer SDM memulai karir mereka dengan seleksi, dan banyak manajer melakukan wawancara dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, pekerjaan ini tampaknya tidak sulit bagi siapa pun.

Tapi ini sebuah paradoks: banyak perusahaan melakukan pekerjaan yang buruk dalam seleksi. Dan meskipun mereka bisa mengatasinya, mereka masih mengeluhkan kesulitan yang serius. Terlibat dalam rekrutmen tahun demi tahun, sangatlah mudah untuk mengabaikan kesalahan Anda sendiri: selalu lebih mudah untuk merujuk pada demografi, karakteristik industri, ekspektasi pelamar yang terlalu tinggi, dan sebagainya. Tetapi jika semuanya menemui jalan buntu, maka tidak ada tempat untuk pergi - sesuatu perlu diubah. Maka perspektif luar akan berguna, dan saya dengan senang hati akan berbagi pengamatan saya dengan Anda.

Masalah seleksi ada yang berkaitan dengan pekerjaan perekrut itu sendiri, dan ada pula yang berkaitan dengan masalah perusahaan. Mari kita mulai dengan perekrut.

1. Perekrutan pasif

Seleksinya dilakukan dengan cara lama, seperti di awal tahun 2000-an: kita beriklan dan menunggu tanggapan.

Apa masalahnya? Sejak itu, pasar tenaga kerja telah banyak berubah, gagasan pelamar tentang pekerjaan dan pencarian pekerjaan telah berubah, dan ekspektasi pun meningkat. Pertama, generasi baru telah memasuki pasar tenaga kerja dan memiliki ciri khas tersendiri. Kedua, berkat teknologi, pekerjaan lepas, bisnis dan startup Anda sendiri menjadi lebih mudah diakses dan menarik. Pekerjaan sewaan bukan lagi satu-satunya pilihan; ada alternatif lain. Ketiga, di pasar tenaga kerja di hampir setiap segmen terdapat perusahaan-perusahaan kuat yang sulit bersaing untuk mendapatkan personel. Oleh karena itu, para kandidat harus diyakinkan dan dimotivasi sejak awal.

Apa yang harus dilakukan? Pelajari rekrutmen yang aktif dan proaktif, pasif adalah masa lalu, tidak akan kembali.

2. Ketidakmampuan mengatur arus pelamar yang memadai

Perekrut bekerja dengan sumber aliran kandidat yang sama dan tidak mengatur ulang pekerjaannya untuk lowongan yang berbeda. Ini sebagian merupakan kelanjutan dari masalah sebelumnya.

Apa masalahnya? Perekrut sering kali mengikuti stereotip: jika kandidat yang cocok datang dari situs ini kemarin, mereka akan datang kali ini juga, Anda hanya perlu menunggu. Sementara mereka menunggu, waktu terbuang sia-sia, lowongan kosong.

Apa yang harus dilakukan? Pertama, Anda perlu memperluas pemahaman Anda tentang sumber daya tarik. Dan secara bertahap kuasai metode baru, bereksperimen, evaluasi keefektifannya untuk berbagai lowongan.

3. Perekrut hanya bekerja dengan pasar tenaga kerja eksternal

Pada saat yang sama, pekerjaan dilakukan hanya pada aliran kandidat eksternal yang masuk - biasanya ini adalah spesialis yang berpengalaman.

Apa masalahnya? Sebelumnya, ini adalah satu-satunya cara untuk mengisi lowongan. Sekarang masih banyak lagi cara, jika digunakan maka pemilihannya akan lebih cepat dan sukses.

Apa yang harus dilakukan? Pelajari lebih lanjut tentang menarik kandidat melalui magang, kompetisi profesional, perekrutan rujukan, bekerja dengan kumpulan bakat, program pelatihan, dan sebagainya. Pikirkan metode mana yang sesuai dengan perusahaan Anda dan gunakan metode tersebut bersama dengan opsi klasik.

4. Pekerjaan perekrut tidak otomatis

Pada semua tahapan seleksi, perekrut melakukan semuanya sendiri, secara manual, tanpa menggunakan software tambahan.

Apa masalahnya? Ada banyak proses rutin dan memakan waktu dalam perekrutan. Menurut perekrut sendiri, mereka melakukan ini “secara otomatis.” Daripada mengubah seseorang menjadi robot, bukankah lebih mudah mempercayakan pekerjaan tersebut pada mesin khusus? Sejumlah besar pekerjaan manual membebani spesialis seleksi sehingga dia tidak punya waktu untuk perekrutan aktif dan proaktif (masalah ini telah ditulis di atas). Sederhananya, perekrut tidak punya waktu untuk memikirkan bagaimana melakukan sesuatu dengan lebih baik, apa yang harus diubah, dan dia tidak punya waktu untuk menguasai teknologi baru. Pada saat yang sama, perekrutan menjadi lebih kompleks dan membutuhkan pendekatan baru, serta persyaratan untuk menjadi perekrut semakin meningkat. Dan ini hanya memperburuk masalah.

Apa yang harus dilakukan? Pertama, cari tahu sistem otomasi apa yang ada, apa yang bisa dilakukan, dan bagaimana cara menghemat waktu. Singkatnya: ada solusi “kotak” dan “cloud” (SaaS, yaitu. perangkat lunak ditawarkan sebagai layanan - dari bahasa Inggris. “Software-as-a-Service”), yaitu perangkat lunak yang mahal dan lebih mudah diakses. Dengan menggunakan program otomasi, Anda dapat mengunduh resume, mengaturnya, mengurutkannya berdasarkan parameter yang diperlukan, mengumpulkan dan menerima sebagian statistik dalam bentuk visual, dan mengoordinasikan pekerjaan semua perekrut perusahaan. Sekarang Anda dapat memilih solusi perangkat lunak untuk tugas apa pun dan anggaran apa pun.

5. Perekrut tidak belajar dan tidak berkembang secara profesional.

Mari kita tambahkan: mereka tidak mengikuti produk baru dan teknologi seleksi, atau tren industri.

Apa masalahnya? Lagipula, perekrutan itu sangat mudah! Ilusi kesederhanaan ini membuat pekerjaan banyak perekrut menjadi lebih buruk dari yang seharusnya. Perasaan bahwa Anda telah menguasai semua yang Anda butuhkan dalam praktik mengganggu pertumbuhan profesional. Faktanya, perekrutan menjadi lebih dinamis dan kompleks, persaingan untuk mendapatkan personel kini lebih tinggi dari sebelumnya, teknologi dan solusi baru bermunculan. Jika perekrut mengabaikan semua ini dan hanya mengandalkan pengalamannya sendiri, pekerjaannya lambat laun kehilangan efektivitasnya.

Apa yang harus dilakukan? Belajar. Sekarang sangat mudah untuk melakukan ini. Anda dapat mempelajari banyak hal baru dan berguna tanpa meninggalkan tempat kerja Anda. Anda dapat mengunjungi situs web khusus, berpartisipasi dalam diskusi profesional (atau setidaknya membaca apa yang ditulis orang lain), membaca buku dan artikel terbaru.

6. Perekrut tidak mengetahui bisnis perusahaannya dengan baik.

Mereka tidak mendalami secara spesifik ceruk pasarnya, karakteristik wilayahnya.

Apa masalahnya? Banyak orang berhasil memilih personel produksi tanpa pernah berkunjung produksi sendiri, pilih konsultan penjualan - dan dapatkan gambaran samar tentang cara kerja di toko perusahaan. Lebih tepatnya, pada tataran gagasan umum, perekrut biasanya mengetahui topiknya, namun pengetahuan tersebut terlalu dangkal dan tidak berisi secara spesifik. Semakin buruk perekrut mengetahui proses bisnis perusahaan dan ceruk pasarnya, semakin rendah kualitas seleksinya.

Apa yang harus dilakukan: Luangkan waktu untuk memahami keseluruhan struktur perusahaan secara menyeluruh, habiskan setidaknya beberapa hari di divisi terpentingnya, dan saksikan pekerjaan mereka secara langsung. Amati, ingat, tulis, ajukan pertanyaan kepada manajer dan karyawan. Anda akan segera berhenti memilih orang secara membabi buta, Anda akan merasakan siapa sebenarnya yang dibutuhkan di departemen tersebut.

7. Perekrut memiliki pengetahuan yang buruk tentang teknologi wawancara dan penilaian kandidat

Banyak orang yang pernah belajar melakukan wawancara dengan mengamati pekerjaan rekan kerja yang lebih berpengalaman, kemudian menambahkan pengalamannya sendiri ke dalamnya.

Apa masalahnya? Seleksi empiris tidak efektif; terlalu banyak kesalahan yang dilakukan. Hanya mengandalkan “intuisi” adalah bukti rendahnya profesionalisme perekrut.

Apa yang harus dilakukan: Teknologi master. Wawancara dan penilaian adalah dasar perekrutan.

Artikel bermanfaat tentang topik ini:

8. Statistik seleksi tidak dikumpulkan atau dianalisis

Atau dikumpulkan, tetapi tidak digunakan dalam praktik.

Apa masalahnya? Biasanya, departemen personalia terbatas pada statistik minimal - statistik yang diperlukan untuk pelaporan kepada manajemen. Namun perekrut sendiri tidak tertarik mempelajari statistik atau tidak punya waktu. Namun, rekrutmen menyediakan banyak data untuk dianalisis. Jika Anda belajar bekerja dengan mereka, pemilihan personel dapat ditingkatkan secara signifikan.

Apa yang harus dilakukan? Selidiki topiknya. Big Data akan tetap ada. Anda perlu memahami metrik dan menguasai setidaknya alat yang paling sederhana.

9. Rekrutmen perusahaan pesaing tidak dianalisis

Pesaing dapat berupa perusahaan dari segmen pasar utama Anda, atau dari industri yang sama sekali berbeda jika minat Anda bersinggungan dengan pasar tenaga kerja. Misalnya, manajer penjualan sering kali bersedia dipekerjakan dari industri terkait, sehingga perusahaan dari pasar yang berbeda dapat bersaing untuk mendapatkan kandidat yang sama.

Apa masalahnya? Tanpa menganalisis rekrutmen pesaing Anda, Anda kehilangan banyak informasi berguna. Seringkali tindakan perusahaan lain akan lebih jelas menunjukkan kesalahan Anda dan menyarankan ide-ide hebat.

Apa yang harus dilakukan? Kumpulkan informasi dari sumber terbuka dan kandidat, luncurkan teknologi “pemohon rahasia”, dll.

10. Perusahaan mempekerjakan perekrut buruk yang masuk ke industri ini secara tidak sengaja

Jujur saja: banyak orang melakukan perekrutan hanya karena keadaan telah berkembang seperti itu. Pengalaman dalam perekrutan diperoleh dengan cepat, dan seseorang bertahan di industri ini untuk waktu yang lama.

Apa masalahnya? Banyak orang di berbagai industri bekerja tanpa panggilan apa pun, dan tidak ada yang penting, pengalaman membantu mereka. Ya, secara bertahap terakumulasi, tetapi pengalaman bukanlah segalanya, terutama jika Anda perlu bekerja dengan orang lain. Tanpa kehati-hatian dan motivasi profesional, seorang perekrut tidak akan dapat bekerja dengan baik, karena bidangnya dinamis, dan Anda perlu beradaptasi secara fleksibel, belajar, dan mengikuti perkembangan produk baru. Banyak perusahaan gagal mengatasi proses seleksi karena mereka mempekerjakan perekrut yang tidak tertarik dengan semua ini: lebih lanjut tentang ini ditulis di atas.

Apa yang harus dilakukan: Pilih perekrut untuk perusahaan dengan lebih hati-hati, perhatikan tidak hanya pengalaman mereka, tetapi juga klarifikasi motivasi mereka, dan lakukan wawancara yang lebih mendalam. Meski terlihat sepele, bagi pencari kerja, perekrut adalah wajah perusahaan.

11. Perusahaan tidak memiliki standar seleksi yang seragam

Seorang karyawan sedang dicari untuk manajer tertentu.

Apa masalahnya? Ada beberapa masalah, berikut dua masalah utamanya. 1. Dalam hal ini perekrut tidak memiliki kriteria seleksi yang jelas, ia terpaksa “melayani” manajer tertentu, terkadang menyesuaikan dengan keinginannya, hal ini memperumit dan memperpanjang proses. 2. Sekilas, memilih seorang karyawan untuk menjadi manajer adalah hal yang logis: mereka akan bekerja sama. Faktanya, hal ini tidak berpandangan sempit: di perusahaan seperti itu, pergantian satu manajer lini sering kali mengarah pada kebutuhan untuk mengubah seluruh departemen (manajer lain mungkin tidak cocok dengan karyawan ini), akibatnya, volume seleksi meningkat. dengan tajam.

Apa yang harus dilakukan: Kembangkan, bersama dengan manajemen perusahaan, standar seleksi terpadu dan patuhi standar tersebut - baik saat memilih manajer lini maupun saat memilih karyawan biasa. Maka tidak hanya rekrutmen, pekerjaan di perusahaan secara keseluruhan akan lebih transparan dan sederhana.

Artikel yang bermanfaat

Kondisi modern untuk pengembangan dan reformasi bidang kehidupan ekonomi dan sosial budaya menimbulkan pertanyaan tentang seleksi dan perekrutan personel yang berkualifikasi tinggi. Seleksi dan perekrutan personel telah menjadi masalah yang sulit dipecahkan bagi banyak perusahaan. Intinya sama sekali bukan pada kekurangan pekerja, tetapi pada pemilihan personel yang kompeten dan termotivasi, jika tidak, perusahaan akan kehilangan banyak uang karena perekrutan tanpa henti dan pemecatan karyawan yang tidak perlu dan ini menjadi masalah utama. Ada banyak kantor perekrutan swasta, agen perekrutan, dan layanan ketenagakerjaan negara yang dirancang untuk mengatasi masalah ini, namun pendekatan seleksi personel sering kali bersifat formal, tidak ilmiah, dan tidak sesuai dengan persyaratan modern perusahaan tertentu.

Analisis terhadap penelitian dan publikasi terkini di bidang rekrutmen personel profesional menunjukkan bahwa, dalam kerangka tradisi manajemen, rekrutmen personel dipahami sebagai “serangkaian peristiwa dan tindakan yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau organisasi untuk mengidentifikasi dari suatu daftar. pelamar orang atau orang-orang yang paling cocok untuk pekerjaan yang kosong Taranenko V. Manajemen personalia, pemantauan perusahaan, psikodiagnostik. Tes seleksi personel. - M.: Nika-Center, 2006. - hal. 117..

Dalam praktik manajemen, ketika memilih personel, beberapa jenis kriteria digunakan: kriteria kualifikasi, yang ditetapkan oleh dokumentasi peraturan industri atau organisasi tertentu; Pemenuhan kriteria ini dinilai berdasarkan dokumen dan kualifikasi pendidikan pelamar; obyektif, menyatakan kesesuaian prestasi nyata pelamar yang dinilai dengan indikator kuantitatif dan kualitatif tertentu; Kepatuhan terhadapnya dinilai berdasarkan dokumen, misalnya, jalur kerja, serta hasil dan produk kegiatan pemohon; eksternal, mencirikan adanya kualitas yang memungkinkan seseorang mencapai hasil tinggi dalam aktivitas profesional, seperti integritas, tanggung jawab, yang keberadaannya ditentukan dalam prosedur ahli; kriteria psikologis yang dikembangkan berdasarkan program profesi.

Prosedur seleksi yang digunakan memenuhi kriteria ini. Tiga yang terakhir dari daftar di atas dilayani oleh prosedur diagnostik psikologis.

Perwakilan ilmu psikologi memahami seleksi dengan cara yang hampir sama seperti yang dinyatakan dalam definisi yang diberikan sebelumnya, namun penulis lain mungkin berbicara tentang fenomena yang serupa, tetapi tidak identik.

Ungkapan “seleksi psikologis” dan istilah “seleksi” dapat berhubungan dengan seleksi profesional dan seleksi personel ketika mempekerjakan mereka ke dalam suatu organisasi.

Masalah utama dalam prosedur seleksi calon adalah masalah relevansi dan prediktabilitas metode seleksi yang dipilih. Tiga syarat untuk seleksi profesional penuh telah dirumuskan. Ini termasuk: pengetahuan tentang struktur nyata operasi kerja dan persyaratan praktis yang dikenakan oleh jenis kegiatan tertentu; pengembangan teknik seleksi metodologi yang minimal harus memenuhi persyaratan sebagai berikut: validitas teoritis, reliabilitas praktis, reliabilitas statistik, dan standarisasi tes yang paling lengkap; adanya pemrosesan yang jelas atas perkiraan yang dibuat yang tidak memungkinkan adanya ketidakpastian Muzychenko V.V. Kelas master dalam manajemen personalia. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2009. - hal. 279..

Biasanya, saat ini pemilihan personel dalam suatu organisasi dilakukan oleh karyawan departemen personalia. Layanan personalia perusahaan saat ini memiliki sejumlah masalah mendasar, yang tindakannya seringkali tidak sesuai dengan realitas sistem ekonomi pasar Maklakov A.G. Seleksi personel psikologis profesional. Teori dan praktek. - SPb.: Peter, 2008. - hal. 149..

Pertama-tama, mengejutkan bahwa banyak layanan personalia tertarik pada masalah akuntansi personalia dan manajemen catatan personalia, beberapa di antaranya merugikan tanggung jawab profesional utama mereka.

Sayangnya, layanan SDM tidak dapat secara serius melakukan pekerjaan konsultasi dan penjelasan untuk para manajer dan departemen lini, yang menurut saya merupakan fungsi utama mereka dalam bekerja dengan personel. Masalahnya bukan hanya buruknya kesiapan praktis dari banyak pekerja HR, tetapi juga bentuk interaksi dengan departemen lini, dan, mungkin yang paling penting, kemampuan dan kesiapan kepala departemen tersebut untuk meminta layanan HR, memahami kebutuhan mereka. butuhkan, lihat manfaat nyata dan nilai pasarnya.

Sayangnya, banyak pekerja HR, yang setiap hari mendengarkan berbagai keluhan dan permintaan karyawan, menjadi terlepas dari kenyataan dan tidak memahami tugas perusahaannya.

Psikologi layanan personalia, atau lebih tepatnya kekurangannya, mencakup ketidakmampuan layanan ini untuk bekerja secara serius menuju tujuan akhir, dan memikul tanggung jawab untuk mencapai (atau tidak mencapai) tujuan tersebut. tanggung jawab penuh. Keasyikan dengan masalah pribadi yang kecil merupakan masalah bagi departemen personalia. Tidak mungkin menyelesaikan masalah karyawan baru di suatu perusahaan tanpa mengidentifikasi alasan utama kepergian karyawan sebelumnya. Dan di sini terdapat solusi, pertama-tama, untuk memastikan bahwa setiap karyawan HR memiliki tujuan tahunan yang realistis di bidangnya. Penting untuk menambahkan gagasan analisis informasi kepegawaian reguler, sistem tanggung jawab pribadi untuk tenggat waktu dan hasil, profesionalisme tinggi dari karyawan personalia - kita akan mendapatkan budaya perusahaan kepegawaian yang baik, solusi normal untuk masalah bekerja dengan personel, dan di sini sangat penting untuk melihat bukan solusi departemen yang sempit dari tugas-tugas profesional seseorang, tetapi pengaruh pekerjaan pada indikator akhir kegiatan ekonomi perusahaan Taranenko V. Manajemen personalia, pemantauan perusahaan, psikodiagnostik. Tes seleksi personel. - M.: Nika-Center, 2006. - hal. 128..

Seringkali masalah seleksi personel ditangani oleh seseorang yang tidak terlatih secara profesional, tidak memiliki pendidikan psikologi, dan tidak mampu melakukan tes psikologi secara kompeten. Karyawan HR seringkali kurang memiliki kualifikasi dalam mengembangkan dan melakukan permainan peran selama pemilihan personel. Sementara kondisi modern menentukan perlunya seleksi personel multi-tahap dengan menggunakan berbagai metode untuk menguji kesesuaian profesional, termasuk: kompatibilitas dengan personel yang ada, kompatibilitas dengan lingkungan perusahaan dan aturan perusahaan, kesesuaian kepentingan pribadi dengan tujuan perusahaan, dan perekrutan personel yang termotivasi.

Tahapan seleksi ini memungkinkan untuk menyingkirkan personel yang tidak cocok secara profesional. Namun mereka cukup padat karya dan membutuhkan biaya material dan waktu. Konsep seleksi baru terdiri dari penggunaan sejumlah langkah seleksi personel, dan bersifat multi-tahap, yang memungkinkan peningkatan tingkat relevansi, keandalan, dan validitas hasil seleksi Muzychenko V.V. Kelas master dalam manajemen personalia. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2009. - hal. 284..

Dengan seleksi selangkah demi selangkah, Anda dapat berhenti atau terus bekerja dengan kandidat pada tahap seleksi mana pun. Selanjutnya, hal ini melunasi biaya seleksi karena mengurangi biaya pencarian, perekrutan dan pemecatan karyawan yang tidak cocok. Konsep utama lainnya adalah keterlibatan karyawan unit atau departemen di mana orang-orang seharusnya direkrut dalam pemilihan personel. Pendekatan ini memungkinkan kami untuk menarik minat staf yang ada dalam memilih seorang karyawan; kami tahu bahwa tidak ada yang peduli dengan orang seperti apa Anda akan bekerja.

“Departemen Sumber Daya Manusia Organisasi Komersial”, 2012, N 5

MEMPEKERJAKAN STAF: MASALAH DAN SOLUSI

Keberhasilan suatu organisasi sangat bergantung pada jenis orang yang bekerja di sana dan seberapa efektif setiap karyawan di tempatnya. Namun jumlah kesalahan dalam penunjukan jabatan masih tinggi, dan setiap kesalahan tersebut sangat merugikan organisasi. Mungkin diperlukan waktu terlalu lama sebelum menjadi jelas apakah seorang karyawan mampu melakukan tugasnya. Apa yang seharusnya terjadi sistem yang efisien mempekerjakan staf? Permasalahan apa saja yang timbul dalam proses pencarian dan seleksi calon? Bagaimana cara meminimalkan penerimaan orang sembarangan?

Mempekerjakan staf - elemen penting kebijakan personalia

Rekrutmen adalah serangkaian tindakan khusus yang bertujuan untuk menarik kandidat untuk tujuan penempatan staf yang tepat waktu dan berkualitas tinggi sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Prosedur rekrutmen yang efektif harus mencakup beberapa langkah berurutan:

Perencanaan personel - kebutuhan kualitatif dan kuantitatif organisasi akan personel diprediksi dan situasi nyata dalam organisasi dibandingkan dengan apa yang ingin dicapai, dengan mempertimbangkan sumber daya yang tersedia;

Analisis deskripsi pekerjaan, spesifikasi pribadi, persyaratan kerja, penyusunan profil posisi;

Menentukan metode rekrutmen berdasarkan sumber daya organisasi, menganalisis kemungkinan penggunaan sumber daya tenaga kerja internal, menganalisis sumber eksternal;

Pencarian personel, transfer informasi lowongan yang telah disiapkan sebelumnya kepada audiens target berdasarkan profil posisi melalui saluran yang paling efektif dan hemat biaya, persiapan untuk menerima dan memproses umpan balik;

Seleksi kandidat - memperoleh informasi yang diperlukan dan cukup tentang mereka (kesesuaian pelamar dengan kriteria paling umum, seperti usia, pendidikan, kecukupan jawaban atas pertanyaan) dan membuat keputusan untuk mengundang atau menolak wawancara;

Seleksi, yang memungkinkan kami mengidentifikasi kepatuhan pelamar terhadap kriteria spesifikasi pribadi, kesesuaian profesional dan motivasi untuk lowongan tertentu;

Adaptasi pegawai baru agar ia cepat menduduki jabatannya, menguasai tanggung jawabnya, standar perilakunya, dan mencapai tingkat efisiensi kinerja yang dapat diterima.

Hasilnya, jumlah kemungkinan kesalahan berkurang dan citra positif perusahaan terbentuk.

Dalam proses rekrutmen, pemberi kerja mungkin menghadapi banyak kendala, yang utama adalah:

Kurangnya gagasan yang jelas tentang siapa yang harus dicari, persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh kandidat, tanggung jawab apa yang harus dia lakukan karyawan baru. Akibatnya, pencarian karyawan yang tepat dapat berlangsung lama tanpa hasil;

Ketidakmampuan menentukan sumber dan cara pencarian pegawai sesuai dengan jabatannya. Akibatnya, uang dan waktu dihabiskan untuk mencari kandidat, namun sangat sedikit resume yang diterima dan kandidat jarang datang untuk wawancara;

Kurangnya profesionalisme pegawai yang mengikuti seleksi, kurangnya pemahaman tentang kompetensi apa dan metode apa yang perlu dinilai dalam seleksi. Hal ini mengarah pada penilaian yang salah (diremehkan atau dilebih-lebihkan) terhadap kualitas profesional dan pribadi kandidat;

Kurangnya program adaptasi pendatang baru, akibatnya proses “pembiasaan” karyawan menjadi tertunda, dan dimulainya kerja efektif mandiri menjadi tertunda.

Profil pekerjaan -

langkah pertama dalam proses seleksi dan penilaian personel

Salah satu masalah utama seleksi adalah kurangnya informasi yang lengkap tentang jabatan, tingkat kompetensi yang dibutuhkan, serta karakteristik profesional dan pribadi karyawan yang optimal.

Profil pekerjaan akan membantu memecahkan masalah ini - deskripsi model kompetensi (karakteristik pribadi dan keterampilan profesional), data pribadi dan karakteristik formal yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, dengan mempertimbangkan budaya perusahaan, kebijakan personalia, dan karakteristik tempat kerja. Mengembangkan profil pekerjaan merupakan prosedur yang agak rumit yang membutuhkan waktu dan pengetahuan tertentu. Karyawan dari berbagai departemen berpartisipasi dalam penyusunannya, membantu mengidentifikasi pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan ciri kepribadian yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas profesional yang efektif di posisi tertentu.

Profil pekerjaan dapat terdiri dari bagian berikut:

1. Kedudukan jabatan dalam keseluruhan struktur organisasi dan hubungannya dengan jabatan lain.

2. Fungsionalitas posisi - tanggung jawab yang jelas dan dipahami dengan jelas untuk posisi tertentu dan dalam kerangka proses bisnis yang ada.

3. Sistem kompetensi profesional – persyaratan pengetahuan dan keterampilan profesional.

4. Karakteristik individu dan pribadi yang diperlukan dari calon karyawan, ciri-ciri karakter dan perilakunya dalam berbagai situasi.

5. Persyaratan formal mengenai jenis kelamin, usia, pendidikan, pengalaman.

Saat membuat profil pekerjaan, Anda harus mematuhi aturan berikut:

1. Kompetensi harus dijelaskan sespesifik mungkin. Misalnya saja toleransi stres konsep umum, dan kompetensi spesifiknya adalah kestabilan emosi dalam situasi non-standar yang memerlukan ketenangan maksimal dan respon cepat yang memadai, atau kemampuan untuk bekerja dalam mode multitasking, ketika kemungkinan kesalahan meningkat dan Anda perlu memobilisasi diri sedemikian rupa untuk mengelola untuk melakukan semuanya dengan benar dan tepat waktu.

2. Mendistribusikan kompetensi berdasarkan tingkat kepentingannya. Seringkali, manajer langsung merasa kesulitan untuk menyusun persyaratan mereka terhadap karyawan, sehingga menyebabkan profil pekerjaan yang kelebihan beban. Dalam hal ini perlu ditetapkan prioritas dan memahami kompetensi bawahan mana yang dibutuhkan dan mana yang diinginkan.

3. Kompetensi harus terukur: semakin spesifik suatu kompetensi dirumuskan, semakin mudah untuk dievaluasi, semakin jelas metode penilaian calon wawancara yang harus digunakan, dan pertanyaan apa yang harus diajukan.

Berdasarkan profil jabatan itulah permohonan seleksi pegawai dibuat. Profil juga menjadi dasar proses rotasi personel, penilaian calon karyawan saat menyeleksi suatu posisi yang lowong, adaptasi pendatang baru, dan pengembangan karyawan lebih lanjut.

Dimana dan bagaimana cara mencari personel?

Secara tradisional, ada dua jenis sumber yang digunakan untuk menyeleksi personel baru - internal dan eksternal.

Lebih baik memulai pencarian Anda di perusahaan Anda sendiri - seorang spesialis yang siap melakukan tugas yang diperlukan mungkin sudah bekerja di sana. Informasi tentang pembukaan kompetisi internal untuk suatu lowongan biasanya diposting di portal perusahaan, di surat kabar perusahaan atau di stand informasi, pengumuman dikirim melalui email, dll. Terkadang lebih baik untuk mendistribusikan kembali tanggung jawab di antara karyawan yang ada, untuk melakukan apa yang disebut rotasi personel. Jika pendekatan ini tidak dapat diterima, Anda dapat menghubungi kenalan dan teman yang bekerja di perusahaan lain. Bahkan jika spesialis tersebut menolak tawaran tersebut, dia mungkin akan merekomendasikan orang lain.

Pencarian personel dalam suatu organisasi tidak memerlukan biaya material yang besar dan merupakan salah satu pendekatan yang paling efektif, karena pemberi kerja memiliki gambaran yang jelas tentang tingkat pelatihan profesional, potensi tenaga kerja, dan karakteristik pribadi karyawannya. Selain itu, mereka tidak perlu melalui masa adaptasi yang lama. Karyawan, pada gilirannya, tertarik pada pertumbuhan profesional dan karier. Di sisi lain, ketegangan mungkin timbul dalam tim jika ada beberapa orang yang bersedia mengisi posisi yang kosong, kesulitan menjalin hubungan bisnis dengan manajer yang baru-baru ini sejajar dengan bawahannya...

Jika pencarian kandidat untuk suatu posisi di dalam perusahaan belum membuahkan hasil yang positif, sebaiknya beralih ke sumber seleksi eksternal, dengan mempertimbangkan tingkat dan spesifikasi lowongan yang diisi, serta kemampuan organisasi.

Tergantung pada posisi yang kosong, informasi dapat disebarluaskan melalui media, agen perekrutan (berbayar dan gratis), database sendiri, universitas, dll. Oleh karena itu, pencarian personel yang tidak memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan rutin bergaji rendah menggunakan Internet tidak mungkin dilakukan. sukses. Di sini lebih baik menggunakan iklan di jalan, di bus, kereta bawah tanah, di koran, di televisi, dan mencari calon melalui teman dan kerabat.

Untuk mengisi posisi kepemimpinan menggunakan sumber eksternal, metode yang paling efektif adalah dengan mencari spesialis melalui Internet, menghubungi agen perekrutan terkemuka, atau langsung menghubungi kandidat.

Untuk menentukan kisaran kandidat yang akan diseleksi, pelajari dengan cermat resume yang masuk untuk kesesuaian karakteristik profesional dan pribadi dengan persyaratan posisi, jika perlu, lakukan wawancara telepon untuk menentukan kompetensi profesional dan karakteristik kepribadian dari kandidat. kandidat (budaya bicara, reaksi perilaku, minat mendapatkan pekerjaan, dll.). Tugas seleksi pada tahap ini adalah menyaring calon-calon yang jelas-jelas tidak cocok.

Kesulitan dalam seleksi profesional

Salah satu permasalahan utama dalam mencari pegawai baru adalah ketidaksiapan profesional dari pihak yang melakukan seleksi. Hal ini harus dilakukan oleh spesialis yang kompeten dan matang yang memiliki keterampilan percakapan praktis, dapat menghubungkan kemampuan kandidat dengan persyaratan lowongan, dan mengetahui keadaan pasar tenaga kerja di industri mereka.

Masalah berikutnya yang mungkin dihadapi pemberi kerja ketika melakukan penilaian adalah penggunaan metode seleksi yang salah dan interpretasi hasil yang tidak tepat, yang mengarah pada penilaian yang salah terhadap kualitas profesional dan pribadi kandidat.

Untuk memilih kandidat terbaik, mereka harus dibandingkan. Diperlukan sistem penilaian dan seleksi tertentu, yang melibatkan penggunaan metode yang andal (dapat diandalkan) dan dapat dipertanggungjawabkan secara terampil. Optimal (dari sudut pandang keandalan dan biaya prosedur penilaian) adalah wawancara (wawancara berbasis kompetensi, pribadi, bisnis), tes pengetahuan profesional, dan kasus bisnis.

Wawancara berbasis kompetensi adalah pendekatan seleksi personel yang paling modern dan efektif. Perbedaan utamanya adalah kandidat diminta untuk berbicara tentang situasi kerja dari pengalaman masa lalu. Dengan menggunakan pertanyaan spesifik, Anda dapat mengetahui apakah kandidat memiliki kualitas dan kemampuan yang dibutuhkan untuk posisi tersebut. Anda dapat bertanya kepadanya: memberikan contoh keputusan sukses (tidak berhasil) yang diambilnya; berbicara tentang proyek sulit yang harus dia ikuti; menggambarkan situasi ketika dia mampu memecahkan masalah yang kompleks dalam waktu singkat. Dengan menganalisis perilaku seseorang dalam situasi produksi tertentu, kemampuannya untuk memecahkan masalah pekerjaan dan pribadi, dengan tingkat kemungkinan yang tinggi dimungkinkan untuk memprediksi perilakunya di masa depan, dan membandingkan kompetensi yang diidentifikasi (fokus pada pelanggan, kemampuan untuk bekerja di lingkungan kerja). tim, kemampuan belajar, fleksibilitas, dll.) dengan profil pekerjaan memungkinkan melepaskan diri dari penilaian subjektif dan memungkinkan untuk membandingkan tingkat kesiapan beberapa kandidat.

Untuk menguji pengetahuan teoritis, Anda dapat menggunakan tes pengetahuan profesional; tes ini sering ditawarkan kepada akuntan, pemodal, insinyur, dan spesialis teknis untuk menentukan tingkat kemahiran dalam konsep dasar, pengetahuan dan keterampilan khusus. Namun tes ini tidak dapat digunakan ketika menilai dan memilih pekerja yang tidak berpengalaman jika calon tersebut belum pernah bekerja pada posisi yang sama atau tidak memiliki pendidikan khusus.

Kasus bisnis profil adalah contoh situasi kerja, yang solusinya memungkinkan Anda mengetahui dan mengevaluasi kualitas utama, kompetensi untuk posisi tertentu, kesediaan kandidat untuk menyelesaikan tugas standar dan non-standar, dan mendapatkan gambaran tentang nilai-nilai, pandangan, pola perilaku dan kualitas pribadinya. Berbeda dengan wawancara berbasis kompetensi, di mana kandidat mencontohkan pengalaman masa lalu, studi kasus memungkinkan Anda mengevaluasi seseorang pada saat ini. Metode ini dapat diandalkan asalkan situasi kerja dipilih secara cermat dan profesional.

Saat memilih, perlu menggunakan serangkaian metode yang berbeda, karena metode individual tidak memberikan informasi yang komprehensif tentang kandidat. Hasil yang diperoleh dengan menggunakan satu metode harus dilengkapi dengan data yang diperoleh dengan menggunakan metode lain, hanya dengan demikian kita dapat berharap bahwa karyawan yang dipilih akan paling memenuhi kriteria seleksi yang telah ditetapkan dan sepenuhnya sesuai dengan organisasi.

Apa yang sebenarnya memotivasi seorang karyawan?

Katakanlah kandidat telah lulus semua tahapan seleksi dan benar-benar puas dengan pemberi kerja. Apakah majikan puas dengan pekerjanya? Untuk memprediksi apakah seorang karyawan baru akan cocok atau tidak, selain kualitas profesionalnya, perlu juga mengevaluasi motivasinya, dengan tetap mempertimbangkan seluruh rangkaian motif, tanpa berhenti hanya pada insentif materiil.

Mengidentifikasi minat sebenarnya pelamar pada posisi tertentu memungkinkan Anda mempekerjakan orang aktif yang berfokus pada pencapaian tujuan yang sesuai dengan tujuan perusahaan.

Kata-kata dan frasa khas yang diucapkannya selama wawancara membantu menemukan motif sebenarnya yang mendorong kandidat:

V bonus, bonus, kenaikan gaji, kesempatan mendapatkan uang,

gaji yang tidak adil, dll. - motif penghargaan, bekerja demi

uang dan keuntungan lainnya;

V kolektif, tim, rasa hormat terhadap pemimpin, pengakuan, dukungan dan

dll. - motif sosial, ketika persetujuan manajemen penting bagi karyawan

dan tim;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V pekerjaan yang menarik, jadwal yang fleksibel, semangat untuk bekerja, dll. -

motif proses, kesenangan dari proses kerja itu sendiri;

V profesionalisme, tugas sulit, hasil, dll. - motif berprestasi,

yaitu keinginan untuk penegasan diri dan realisasi diri;

V pengabdian, kesetiaan, kesetiaan, kontribusi pada tujuan bersama, dll. -

motif ideologis, keinginan untuk mencapai tujuan tinggi bersama dengan perusahaan

Menentukan motivasi memainkan peran penting dalam prosedur perekrutan, karena memungkinkan Anda untuk memahami apakah kandidat dapat dan akan bekerja secara efektif di perusahaan, bagaimana ia akan menyelesaikan tugas yang diberikan, dan apakah harapan bersama antara pemberi kerja dan karyawan akan sesuai.

Adaptasi - proses membiasakan diri

Menurut statistik, 20% dari mereka yang mendapatkan pekerjaan berpikir untuk berhenti lagi di bulan-bulan pertama, dan 16% siap berpisah dengan perusahaan baru mereka hanya dalam beberapa minggu. Oleh karena itu, proses perekrutan seorang karyawan dapat dianggap selesai bukan pada saat penandatanganan kontrak kerja, tetapi baru setelah menyelesaikan masa adaptasi dan berhasil memasuki jabatan tersebut.

Banyak hal bergantung pada adaptasi pendatang baru yang terorganisir dengan benar - kenyamanan psikologisnya, sikap emosional terhadap organisasi, penerimaan norma dan aturan, keterlibatan perusahaan, motivasi dan kinerja.

Metode adaptasi yang paling efektif adalah pendampingan. Mentor menunjukkan melalui contoh pribadi bagaimana melakukan pekerjaan itu. Karyawan mengamati dan memiliki kesempatan untuk berkomunikasi langsung dengan mentor, menerima semua informasi yang diperlukan, mengisi kesenjangan dalam pemahaman aktivitas profesional. Ketika seorang karyawan melakukan pekerjaan secara mandiri, mentor mengontrol proses dan hasil.

Dengan adaptasi yang efektif, pergantian staf dan biaya perusahaan untuk merekrut karyawan baru berkurang, waktu manajer dihemat, dan keamanan informasi rahasia lebih terjamin.

Biasanya ada empat tahap adaptasi:

1. Menilai tingkat kesiapan pendatang baru - seberapa siap seorang karyawan untuk beroperasi dalam kondisi tertentu dan pada posisi tertentu.

2. Orientasi karyawan - suatu sistem kegiatan induksi.

3. Adaptasi yang efektif adalah periode aktivitas seorang karyawan di mana ia menguasai kekhasan pekerjaan dan menjalin hubungan komunikasi dengan rekan kerja. Pada tahap ini terlihat jelas seberapa puas pendatang baru dengan pekerjaannya, apakah ia menemui kesulitan dan apa saja kesulitannya, bagaimana hubungan berkembang dalam tim dan dengan manajemen.

4. Operasi - akhir dari proses adaptasi, awal dari aktivitas stabil dan interaksi dengan karyawan.

Jika ada sistem adaptasi yang kompeten dan seleksi yang kompeten, maka baik karyawan baru maupun perusahaan akan mendapatkan keuntungan. Hasil komersial muncul secepat mungkin.

Reputasi pemberi kerja adalah alat untuk menarik kandidat

Faktor mendasar ketika memilih pemberi kerja tidak hanya mencakup upah dan keuntungan materi lainnya. Reputasi perusahaan di pasar sangatlah penting. Saat memilih pemberi kerja, pelamar mengevaluasi tingkat tawaran: deskripsi pekerjaan, remunerasi, paket sosial, tunjangan, dll. Citra perusahaan memiliki dampak yang sangat serius dalam menarik personel. Citra positif yang terbentuk berkontribusi pada masuknya orang-orang yang ingin bekerja di perusahaan dan mengisi posisi-posisi yang kosong - dan hanya jika ada kelebihan orang yang bersedia, peluang untuk memilih kandidat yang benar-benar cocok akan tinggi.

V.V.Askarova

Pakar jurnal

"Departemen Sumber Daya Manusia

organisasi komersial"

Ditandatangani untuk segel