Untuk menggambarkan kehidupan suatu perusahaan, kita akan menggunakan model pengembangan sistem lima tahap, di mana masing-masing tahap ini memiliki namanya sendiri, yang diusulkan oleh ilmuwan Rusia L.G. Ramensky, tanda diagnostik khusus dan kemampuan manajemen khusus. Mari kita perhatikan tahapan ini (Gbr. 1).
1 – Menghasilkan ide untuk mendirikan suatu perusahaan dan mengembangkan rencana bisnis
1.1 – Peluncuran proyek (kelahiran)
2 – Menjadi
3 – Afirmasi (Pertumbuhan)
3.1 – Stabilisasi
3.2 – Kedewasaan
3.3 – Stagnasi
4 – Resesi (resesi)
5 – Kebangkrutan dan likuidasi
6 – Reorganisasi
Gambar 1 - Model siklus perubahan tahapan kehidupan suatu perusahaan
Tahap pertama pengembangan usaha, yang disebut eksplorasi (bagian 1-2 dari kurva, Gambar 1.), ditandai dengan penciptaan suatu perusahaan dan pengenalan bertahap ke pasar. Pada tahap ini terjadi perkembangan teknis dan ekonomi serta akumulasi aset perusahaan. Tahapan tersebut diawali dengan lahirnya gagasan pendirian suatu badan usaha, pemahamannya, penyusunan rencana bisnis, pelaksanaan gagasan, dan diakhiri dengan terbentuknya badan usaha sebagai unit pasar yang mandiri.
Jika peristiwa berkembang dengan sukses, perusahaan akan terus tumbuh dan berkembang serta masuk panggung baru- paten. Tahap ini (bagian 2-3, Gambar 1) dikaitkan dengan pertumbuhan pesat perusahaan, memperkuat posisi pasarnya, dan, jika mungkin, memperluas ceruk pasarnya. Sehubungan dengan tren pertumbuhan, perusahaan memerlukan restrukturisasi struktur, diferensiasi fungsi manajemen, dan peningkatan efisiensi operasional.
Tahap ketiga pengembangan usaha disebut kekerasan (bagian 3-4, Gambar 1). Selama periode ini, sistem mencapai stabilitas, keadaan matang, posisi stabil, sebagian besar parameter pengembangan mencapai puncaknya, sumber daya digunakan dan didistribusikan secara efektif (teknologi, peralatan, dll. terbaik digunakan), struktur sempurna, pertarungan dengan pesaing sebelumnya berakhir dengan kemenangan, tetapi pesaing baru sangat lemah dan tidak berpengalaman sehingga tidak memerlukan perhatian dan kekuatan khusus. Kekerasan berukuran besar, memiliki jumlah karyawan yang banyak, banyak cabang dan anak perusahaan, produk yang lengkap, dan kemampuan produksi massal. Untuk merangsang penjualan, Violent berupaya menurunkan harga, menciptakan keuntungan untuk pembelian barang berulang atau berulang, dan memberikan perhatian besar pada layanan.
Menurut tahapan perkembangan evolusi, tergantung pada dinamikanya, tiga jenis kekerasan dapat dibedakan:
- Jenis kekerasan “pertumbuhan” (bagian 3-3.1), yang dicirikan oleh laju perkembangan paling dinamis. Kelompok ini dapat dibagi menjadi beberapa subkelompok: “pemimpin”, “wakil pemimpin” dan lain-lain;
- “stabilisasi” (bagian 3.1-3.2) – jenis dengan perkembangan yang kurang dinamis dan stabilisasi kegiatan secara bertahap, perluasan diversifikasi kompensasi atas hilangnya posisi terdepan dalam industri;
- “resesi” (bagian 3.2-3.3) – sejenis kekerasan yang telah kehilangan dinamika pembangunan, menjadi terlalu terbawa oleh diversifikasi yang luas dan kekuatan mereka tercerai-berai.
Tahap keempat, yang disebut komutatif (bagian 3.3-4, Gambar 1), mewakili sistem dalam periode penurunan, penuaan, ketika parameter kehidupan yang paling signifikan memburuk, dan perkembangan sebagai perbaikan lebih lanjut telah kehilangan maknanya, dan tahap tersebut pasar menyempit, struktur perusahaan cenderung menyederhanakan, membatasi, dan pesaing yang tumbuh dan diperkuat memiliki lebih banyak ruang hidup dan lebih efisien. Tahap ini terjadi terutama karena kebijakan agresif perusahaan pesaing, serta semakin menuanya sumber daya mereka. Hal ini berlaku untuk material dan personel, informasi, dan sumber daya organisasi.
Tahap kelima disebut mematikan. Hal ini terkait dengan perusakan sistem, lenyapnya keberadaannya dalam bentuk sebelumnya. Perusahaan yang mematikan adalah perusahaan yang bangkrut (kebangkrutan, likuidasi) karena ketidakmungkinan untuk berfungsi lebih lanjut (bagian 4-5. Gambar 1), atau perusahaan yang sedang melakukan reorganisasi kegiatan yang melibatkan diversifikasi dengan perubahan total. dalam profil kegiatan dan penggantian seluruh atau sebagian dari yang berfungsi sebelumnya proses teknologi, serta pergantian personel (bagian 4-6, Gambar 1). Proses restrukturisasi mendalam di suatu perusahaan dapat menimbulkan berbagai macam komplikasi yang sifatnya sangat berbeda.
Ini adalah sebuah model. Namun dalam praktiknya sulit untuk menentukan secara akurat tahap di mana perusahaan tersebut berada. Kesulitan dalam menentukan tahapan terletak pada kenyataan bahwa tidak ada metodologi yang beralasan untuk menentukan tahapan siklus hidup suatu perusahaan tertentu. Oleh karena itu, untuk menentukan tahapan siklus hidup suatu perusahaan, kami akan menggunakan metode pengecualian, yaitu berdasarkan data yang tersedia tentang kegiatan perusahaan, kami akan mengecualikan tahapan yang telah selesai atau masih di depan.
Pertama, mari kita lihat waktu keberadaan perusahaan. Berdasarkan durasi (atau sebaliknya, singkatnya periode operasi) kehadiran perusahaan di pasar, kita dapat menarik kesimpulan tahapan mana yang tertinggal dan mana yang akan datang.
Kedua, perlu dilakukan analisis dinamika perubahan indikator kuantitatif seperti pendapatan dari penjualan produk dan rata-rata jumlah personel untuk mengetahui tren perkembangan perusahaan.
Pada saat yang sama, kita dapat berbicara tentang tahap pertumbuhan jika nilai indikator saat ini lebih besar dari nilai rata-rata untuk periode pelaporan sebelumnya:
Stagnasi dan kedewasaan terjadi ketika nilai indikator saat ini praktis tidak berbeda dengan nilai rata-rata periode pelaporan sebelumnya:
(2)
Penurunan aktivitas terjadi ketika nilai indikator saat ini kurang dari nilai rata-rata periode pelaporan sebelumnya:
(3)
Tabel 1 - Penentuan tahapan siklus hidup suatu perusahaan
Contoh. Mari kita tentukan tahap siklus hidup LLC. Pembangunan perusahaan dimulai pada tahun 1989, dan produk pertama pabrik tersebut muncul di pasar pada tahun 1991. Gambar 2-3 menunjukkan dinamika indikator yang diteliti untuk menentukan tahapan siklus hidup tahun 1991-2004. Pada saat yang sama, indikator pendapatan dibawa ke dalam bentuk yang sebanding (menggunakan deflator) dengan tahun 1991.
Gambar 2 - Perubahan pendapatan dari penjualan produk LLC
Gambar 3 - Perubahan rata-rata jumlah personel LLC
Dari Gambar. 2 jelas bahwa sejak tahun 1991. hingga tahun 1993, terjadi sedikit peningkatan pendapatan penjualan. Selama periode ini, komisioning bertahap dari divisi utama perusahaan dilakukan. Jumlah personel juga berangsur-angsur bertambah. Dengan demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa 1991-1993. – ini adalah tahap eksperimental pengembangan LLC.
Pada periode 1993 hingga 1997, indikator LLC yang dianalisis terus meningkat: pendapatan pada tahun 1997 dibandingkan dengan tahun 1993 meningkat sebesar 76%, dan angka rata-rata personel - 1,73 kali. Dengan demikian, pada periode 1994-1997. LLC sedang dalam tahap paten dalam pengembangannya. Seperti disebutkan di atas, tahap siklus hidup pasien yang paling sering adalah tahap pertumbuhan kuantitatif. Pada tahap perkembangannya, perusahaan menambah personel, memperoleh aset tetap, meningkatkan volume produksi dan penjualan produk, yang dikonfirmasi oleh data dalam gambar.
Sebuah studi tentang dinamika indikator yang dipertimbangkan pada periode 1998 hingga 2000 dan fakta bahwa meskipun terjadi krisis ekonomi tahun 1998, yang mempengaruhi banyak perusahaan dalam negeri, LLC tidak hanya terus eksis, tetapi juga meningkat. kapasitas produksi, izinkan kami menyimpulkan bahwa ini adalah tahap kekerasan dalam pengembangan LLC.
Namun, mulai akhir tahun 2000, terjadi penurunan yang signifikan pada aktivitas LLC pada indikator yang dianalisis, sehingga pendapatan pada tahun 2001 hanya sebesar 68% dari pendapatan pada tahun 1999, ketika nilai maksimum indikator tersebut berada. tercapai, dan pada tahun 2004 pendapatan mengalami penurunan sebesar 47%, dan laba sebesar 97% dibandingkan indikator serupa pada tahun 1999. Ada juga penurunan jumlah personel - untuk periode 2000-2004. jumlahnya berkurang 32 orang. LLC berada pada tahap pengembangan komutatif.
Mari kita lakukan perhitungan tambahan menggunakan rumus 1-3. Hasil perhitungan disajikan pada Tabel 1. Hasil perhitungan menunjukkan bahwa nilai sebenarnya berada di bawah rata-rata periode 1991-2003 yaitu terjadi penurunan nilai indikator (keadaan yang tercermin pada rumus 3).
Tabel 2 - Penentuan tahap siklus hidup LLC
Dengan demikian, perhitungan mengkonfirmasi kesimpulan yang dibuat di atas bahwa saat ini LLC berada pada tahap pengembangan komutatif dan transisi ke tahap mematikan dimungkinkan jika tidak ada tindakan yang diambil untuk mengubah situasi.
Setiap organisasi dalam kehidupannya melewati masa-masa ide, asal usul, perkembangan, pencapaian keberhasilan tertentu, melemah dan akhirnya mati.
Terlepas dari umurnya, setiap organisasi mengalami banyak perubahan. Penting bagi manajemen perusahaan untuk memahami dengan jelas pada tahap perkembangan organisasi dan merevisi gaya kepemimpinan sesuai dengan tahap tertentu.
Siklus hidup suatu organisasi– perubahan yang dapat diprediksi dengan urutan tertentu dari waktu ke waktu.
Siklus hidup produk– interval waktu yang mencakup beberapa tahapan, yang masing-masing tahapan berbeda dalam sifat proses perubahan volume produksi dari waktu ke waktu.
Menyorot siklus hidup produk secara penuh– mencakup waktu pembuatan, durasi pemasukan dan waktu pengoperasian oleh konsumen; siklus hidup produk dalam bidang produksi, siklus hidup produk dalam bidang konsumsi.
Konsep siklus hidup diperlukan untuk mempertimbangkan perjalanan suatu produk melalui tahapan kelahiran, pembentukan, pertumbuhan, kematangan dan penurunan.
Membagi siklus hidup suatu organisasi ke dalam interval waktu tertentu melibatkan: langkah selanjutnya.
Tahapan kewirausahaan: ditandai dengan kurangnya tujuan yang jelas untuk sementara, siklus hidup produk ditentukan, kemungkinan kreatif yang tinggi; keberadaan lebih lanjut memerlukan daya tarik sumber daya tambahan yang stabil.
Tahap kolektivitas: ditandai dengan penggunaan proses inovatif yang cukup luas dan pembentukan misi organisasi. Komunikasi informal dan kewajiban tinggi mendominasi.
Strukturnya juga informal. Tim menghabiskan banyak waktu pada kontak mekanis.
Tahap formalisasi dan pengelolaan: Peraturan diformalkan, struktur perusahaan distabilkan, dan penekanan diberikan pada efisiensi teknologi dan inovasi.
Pada tahap ini peran pimpinan organisasi menjadi penting. Aturan dan mekanisme pengambilan keputusan tertentu telah dikembangkan di sini. Organisasi mencoba mengikuti mereka. Peran didistribusikan sedemikian rupa sehingga kepergian salah satu karyawan tidak menimbulkan konsekuensi negatif yang serius.
Tahap pengembangan struktur: Pada tahap ini, struktur organisasi menjadi lebih kompleks. Biasanya, hal ini disebabkan oleh peningkatan hasil produksi. Keputusan dibuat secara desentralisasi. Bagi manajemen, tahap ini mulai memikirkan langkah selanjutnya ke depan, pertumbuhan perusahaan, pengembangan arah baru, dll.
Tahap penurunan: terjadi sebagai akibat dari meningkatnya persaingan, manajemen yang buta huruf, kurangnya pelanggan untuk produk atau layanan.
Pada tahap ini, penting bagi manajemen untuk menemukan pasar baru atau pelanggan baru, dalam kasus ekstrim, muncul pertanyaan tentang perubahan arah kerja.
Kehadiran para spesialis sangatlah penting; ketidakhadiran mereka hanya akan mempercepat keruntuhan. Orang-orang baru datang dan mencoba memperbaiki situasi. Mekanisme pengambilan keputusan bersifat terpusat.
Tahapan siklus hidup organisasi
Untuk deskripsi tren perubahan Model siklus hidup adalah model yang paling umum digunakan dalam organisasi. Model-model ini didasarkan pada gagasan bahwa suatu organisasi mengikuti jalur tiga tahap: kelahiran, masa remaja dan kedewasaan, serta penuaan organisasi.
Fase 1 – lahirnya organisasi. Cirinya adalah definisi tujuan utama; tugas utamanya adalah memasuki pasar; organisasi buruh – keinginan untuk memaksimalkan keuntungan.
Fase 2 – masa kanak-kanak dan remaja. Tujuan utamanya adalah keuntungan jangka pendek dan percepatan pertumbuhan, kelangsungan hidup melalui manajemen yang ketat; tugas utamanya adalah memperkuat dan merebut sebagian pasar; organisasi buruh - perencanaan keuntungan, kenaikan gaji.
Fase 3 – kedewasaan. Tujuan utamanya adalah pertumbuhan yang sistematis dan seimbang serta pembentukan citra individu; pengaruh kepemimpinan melalui pendelegasian wewenang; tugas utamanya adalah pertumbuhan ke berbagai arah, penaklukan pasar, dengan mempertimbangkan berbagai kepentingan; organisasi buruh - pembagian dan kerja sama, bonus untuk hasil individu.
Fase 4 – penuaan organisasi. Tujuan utamanya adalah mempertahankan hasil yang dicapai; di bidang kepemimpinan, pengaruhnya dicapai melalui koordinasi tindakan; Tugas utamanya adalah memastikan stabilitas, organisasi buruh yang bebas, dan partisipasi dalam keuntungan.
Fase 5 – revitalisasi organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk menjamin kelangsungan semua fungsi; tugas utamanya adalah peremajaan; di bidang organisasi buruh - bonus kolektif.
Pentingnya memilih kriteria untuk menentukan tahapan siklus hidup suatu organisasi menentukan perhatian para ilmuwan dan praktisi di bidang yang sedang dipertimbangkan terhadap masalah ini. Perhatikan itu saat membentuk kebijakan keuangan Masalah pemilihan kriteria tidak hanya untuk menentukan tahap perkembangan suatu organisasi, tetapi juga untuk memilih dan mengevaluasi keputusan keuangan dan ekonomi adalah relevan. Kriteria pengelolaan aspek keuangan dan ekonomi dari kegiatan suatu entitas ekonomi dirangkum dalam tinjauan metode pembentukan kebijakan keuangan suatu organisasi. Indikator pemilihan dan evaluasi keputusan, menurut penulis, sesuai dengan kriteria analisis kelangsungan hidup organisasi.
Menurut I. V. Ivashkovskaya dan D. O. Yangel, di hampir semua kasus, pertanyaannya tetap terbuka tentang parameter mana yang paling akurat mencerminkan keadaan spesifik perusahaan: pembentukan, pertumbuhan, stabilitas, atau penurunan bisnis. Penting untuk menentukan pilihan kriteria yang dinamika perubahannya memungkinkan kita memberikan penilaian yang lebih tepat terhadap proses perkembangan perusahaan itu sendiri.
Beberapa penulis membedakan komposisi kriteria menurut tahapan siklus hidup organisasi. Jadi, menurut M.V. Kuranova pada tahap awal Perhatian khusus harus diberikan pada perubahan struktur aset. Tahap pertumbuhan lebih dicirikan oleh indikator penggunaan sumber daya dan investasi (perputaran), yang memiliki dampak terbesar terhadap perubahan volume, tingkat pertumbuhan produksi dan penjualan, laba, laba atas penjualan, aset, modal ekuitas, dll. Tahap penurunan ditentukan oleh sejumlah indikator yang mencirikan kondisi keuangan perusahaan. Menurut O. N. Likhacheva dan S. A. Shchurov, selama periode “masa kanak-kanak”, stabilitas keuangan memainkan peran terbesar bagi suatu perusahaan. Selama masa “masa muda”, tujuan harus diubah stabilitas keuangan pada pertumbuhan ekonomi. Selama periode “usia tua”, organisasi kembali berupaya untuk memastikan stabilitas keuangan. Perlu diperhatikan bahwa pembedaan kriteria menurut tahapan siklus hidup organisasi tidak disertai dengan pembenaran yang tepat.
Dalam literatur khusus, untuk menentukan posisi suatu produk dan organisasi pada kurva siklus hidup, diusulkan untuk menggunakan seperangkat indikator yang seragam di semua tahap. M.V. Kuranov menggunakan kriteria berikut untuk menilai kondisi keuangan organisasi: dinamika laba dari penjualan, pangsa modal ekuitas, rasio likuiditas saat ini, penyediaan cadangan dengan sumber pembentukan, otonomi. Dalam karya V.L. Pozdeev mengidentifikasi faktor-faktor yang mendasari model keseimbangan sebagai faktor pembentuk siklus. Termasuk - indikator produksi (output dan biaya); penawaran dan permintaan; uang dan kredit (jumlah seluruh pembayaran dan jumlah harga seluruh barang); investasi dan tabungan; harapan pengusaha. Berdasarkan matriks J. Franchon dan I. Romanet, posisi suatu organisasi dalam siklus hidup ditentukan terutama berdasarkan indikator hasil ekonomi (RHD), keuangan (RFD) dan keuangan-ekonomi (RFHD ) kegiatan. RHD ditentukan dengan menjumlahkan keuntungan, depresiasi, meningkatkan hutang dan mengurangkan investasi dari jumlah yang dihasilkan, meningkatkan persediaan, perubahan piutang. RFD dihitung dengan mengurangkan dana pinjaman yang dilunasi dan remunerasi pemilik dari jumlah pinjaman yang dipinjam. RFHD ditentukan dengan menjumlahkan hasil kegiatan ekonomi dan keuangan. Penyebaran nilai-nilai dari indikator kinerja suatu organisasi memungkinkan kita untuk mengidentifikasi posisinya dalam siklus hidup.
Untuk menilai perkembangan suatu organisasi, I. V. Ivashkovskaya dan D. O. Yangel merekomendasikan penggunaan indikator berikut, tergantung pada spesifikasi bisnisnya: peningkatan pangsa pasar, termasuk berdasarkan segmen; tingkat pertumbuhan penjualan; peningkatan efisiensi; indikator nilai bisnis saat ini, struktur modal, likuiditas, risiko investasi. Para penulis juga mengusulkan kriteria agregat untuk menilai perkembangan bisnis, menggabungkan faktor-faktor utama dan bobot yang berubah secara dinamis tergantung pada tahapan siklus hidup organisasi. Faktor kuncinya meliputi, khususnya: pangsa pasar, volume penjualan, arus bebas Uang, nilai laba operasional, laba bersih dan ekonomi, persentase bagian investasi investasi dan pembayaran dividen dari jumlah laba bersih (rasio investasi dan pembayaran dividen). Bobot masing-masing faktor menentukan signifikansinya dan tingkat pengaruhnya terhadap tingkat pertumbuhan bisnis pada tahap tertentu dalam siklus hidup perusahaan. Jumlah produk berat jenis dan nilai aktual dari faktor-faktor kunci dicirikan oleh nilai integral dari kriteria pertumbuhan yang ditetapkan untuk periode tertentu sesuai dengan tahap siklus hidup.
Penggunaan metode analisis heuristik, termasuk metode analisis hierarki (HAI), memungkinkan untuk memperkuat komposisi faktor-faktor kunci untuk pembentukan kriteria agregat integral, serta untuk menentukan nilai bobot faktor-faktor yang bergantung pada tahap siklus hidup organisasi. Makalah ini mengkaji kemungkinan penggunaan MAI untuk membangun kriteria multifaktor untuk menilai kelangsungan hidup suatu organisasi.
Dalam karya ilmiah, ed. GK Tal mencirikan ciri-ciri pembentukan biaya dan biaya produksi pada setiap tahap siklus hidup. Tahap awal ditandai dengan biaya awal (investasi) yang tinggi. Pada tahap pertumbuhan, struktur biaya biasanya ditentukan oleh biaya tetap, dan penurunan harga dapat diharapkan. Pada tahap kematangan, biaya mungkin meningkat karena upaya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan kebutuhan untuk menyempurnakan produk. Tahap resesi ditandai dengan meningkatnya biaya. Saat ini diperlukan biaya yang cukup besar untuk mengembangkan produk baru. Pada saat yang sama, volume produksi dan penjualan digunakan dalam pekerjaan yang ditinjau sebagai kriteria untuk mengidentifikasi perubahan tahapan siklus hidup.
Perlu dicatat bahwa dalam literatur khusus, sebagai bagian dari kriteria penilaian kegiatan badan usaha, perhatian relatif jarang terfokus pada rasio biaya dan pendapatan penjualan.
Pemantauan sistematis terhadap indikator pendapatan dan biaya memungkinkan Anda mengamati lintasan pergerakan organisasi di sepanjang kurva siklus hidup, yang penting untuk mengambil tidak hanya tindakan jangka pendek, tetapi juga jangka panjang untuk mencegah kebangkrutan.
Upaya untuk menyatukan komposisi kriteria untuk menilai posisi organisasi dalam siklus hidup menghasilkan kesimpulan metodologis yang penting, menurut pendapat penulis: fluktuasi siklus tidak banyak dicirikan oleh kombinasi indikator, tetapi oleh kombinasi nilai-nilainya. Kesimpulan ini dikonfirmasi oleh pendekatan yang diterapkan berdasarkan matriks untuk memilih strategi pengembangan organisasi baik di bidang produk maupun keuangan. M. V. Kuranov memaparkan nilai-nilai kriteria dinamika laba dari penjualan, rasio likuiditas saat ini, penyediaan cadangan dengan sumber pembentukan, koefisien otonomi, bagian dana sendiri, yang menurut penulis memungkinkan , menurut penulis, untuk mengidentifikasi masing-masing krisis, keadaan tidak stabil, stabilitas normal dan stabilitas absolut pada tahap kelahiran, masa muda, pertumbuhan, kedewasaan, dan usia tua. Namun diperlukan penelitian lebih lanjut mengenai nilai kuantitatif kriteria tahapan siklus hidup.
Hampir semua penulis memasukkan riset pemasaran, proses investasi yang disebabkan oleh investasi pada aset tidak lancar, pembentukan arus kas, dan menjalin hubungan dengan pemasok dan kreditor sebagai objek manajemen prioritas yang menentukan keputusan keuangan dan ekonomi pada tahap awal. Pada saat yang sama, kebutuhan untuk menguasai produksi produksi, mengelola modal kerja, mengoptimalkan biaya produksi, dan memperoleh serta mempertahankan pangsa pasar juga perlu diperhatikan. Pada saat yang sama, sumber daya harus diarahkan pada produk (jenis kegiatan) yang andal dan menjanjikan.
Pada tahap pertumbuhan yang pesat, perlu dilakukan perbaikan posisi, peningkatan pangsa pasar, volume penjualan, investasi dalam pengembangan dan pemeliharaan bisnis, diversifikasi portofolio produk, dan upaya langsung untuk mengembangkan inovasi. Hal ini menentukan perhatian pada pengorganisasian proses logistik, produksi dan penjualan, kegiatan investasi, pengelolaan biaya dan modal kerja, serta peningkatan kualitas produk tenaga kerja.
Pada tahap perlambatan pertumbuhan, seperti yang dikemukakan oleh I.V.Ivashkovskaya dan D.O. Yangel, objek dan solusi dibedakan menurut bidang berikut: investasi modal kerja untuk memperluas skala kegiatan; meningkatkan penanaman modal jangka panjang untuk mempercepat pembangunan; pertumbuhan efisiensi pembiayaan guna menjaga daya saing. Pada saat yang sama, penting untuk meningkatkan proses pasokan, produksi, dan penjualan, meminimalkan biaya produksi dan biaya produk, serta mengembangkan hubungan dengan pemasok dan pelanggan. Kebijakan pengelolaan modal kerja, pengeluaran, dan hasil keuangan merupakan hal yang sangat penting. M.V. Kuranov menunjukkan perlunya merevisi strategi pemasaran dan kebijakan pinjaman organisasi.
Karya O. N. Likhacheva dan S. A Shchurov menekankan bahwa pada tahap kedewasaan, seluruh aspek kegiatan organisasi dianggap sebagai objek manajemen. Termasuk - proses pemasaran, penelitian dan pengembangan dalam rangka menyempurnakan produk, mempertahankan pangsa pasar dan keunggulan kompetitif, kegiatan investasi, produksi dan penjualan, pengelolaan modal kerja, biaya, hasil keuangan, termasuk nilai bisnis. Namun, perlu dilakukan pengendalian yang ketat atas penanaman modal pada jenis kegiatan yang dikembangkan, karena tujuan utama pengembangan kegiatan yang dikembangkan adalah profitabilitasnya, dan bukan pertumbuhannya. Mari kita perhatikan pernyataan wajar dari penulis karyanya, ed. G.K. Tal: jika kegiatan seperti mencari ide bisnis baru, mengembangkan dan meluncurkan produk kompetitif baru di pasar, mencari segmen pasar baru, mengubah strategi untuk menciptakan permintaan dan merangsang penjualan dilakukan selama periode kematangan organisasi , maka masa tua dan kerugian yang besar pasti dapat terhindarkan.
Pada tahap resesi, disarankan untuk menerapkan strategi disinvestasi, pengurangan, atau likuidasi pada aktivitas yang daya tariknya rendah. Pada saat yang sama, masalah-masalah yang mirip dengan tahap awal juga relevan: mengelola investasi dalam proyek-proyek baru; menarik sumber pembiayaan, pengembangan produksi, pemasaran, logistik; peningkatan aspek lain dari kegiatan organisasi.
Dalam hal alat untuk mengimplementasikan keputusan keuangan dan ekonomi berdasarkan tahapan siklus hidup, literatur khusus berfokus pada sumber pembiayaan kegiatan suatu entitas ekonomi. Oleh karena itu, pada tahap awal, disarankan untuk mengumpulkan dana melalui kontribusi para pendiri, penerbitan surat berharga, pinjaman dan pinjaman bank jangka panjang, dan kredit pajak investasi. Pada tahap pertumbuhan pesat, sumber pembiayaan meliputi pinjaman dan pinjaman jangka panjang dan pendek, serta dana dari pendiri baru. Pada tahap perlambatan pertumbuhan, penyelesaian masalah perluasan skala dan pencapaian percepatan yang diperlukan melalui peningkatan suntikan kredit memperburuk struktur permodalan; pemilik mengajukan peningkatan tuntutan profitabilitas karena peningkatan risiko. Pada tahap jatuh tempo, bersama dengan pinjaman dan pinjaman jangka pendek, disarankan untuk menggunakan instrumen keuangan seperti sewa, leasing, forfaiting, dll.
Pada tahap resesi, disarankan untuk menarik dana dari pinjaman jangka panjang, kredit pajak, restrukturisasi utang, serta dana dari mitra. Termasuk dalam hal kegiatan bersama, anjak piutang, kredit korporasi, utang usaha, wesel dan instrumen lainnya.
Beberapa karya menunjukkan tren perubahan jumlah dana pinjaman: bagian yang besar- pada tahap asal dan pertumbuhan yang cepat; penurunan pangsa - pada tahap perlambatan pertumbuhan; peningkatan bagian - pada tahap penurunan. Mari kita perhatikan fakta bahwa dalam karya ed. GK Tal mencatat penetapan harga sebagai alat manajemen di hampir semua tahap kehidupan organisasi. Selama tahap awal, perusahaan mungkin mencoba dengan cepat merebut pangsa pasar melalui strategi penetapan harga penetrasi dengan keyakinan bahwa Murah akan memastikan volume penjualan yang akan segera memungkinkan untuk menutup biaya awal yang tinggi.
Pengembangan metodologi pembentukan kebijakan keuangan perusahaan berdasarkan tahapan siklus hidup, menurut penulis, mengandaikan: penyatuan terminologi. Hal ini akan mengurangi subjektivitas dan ambiguitas dalam menentukan posisi organisasi pada kurva siklus hidup, memahami interpretasi dan usulan solusi yang digunakan oleh berbagai penulis.
Kesimpulan
Dengan demikian, siklus hidup suatu organisasi adalah serangkaian perubahan yang dapat diprediksi dengan urutan keadaan tertentu dari waktu ke waktu. Siklus hidup organisasi secara penuh harus mencakup tahapan-tahapan seperti pembentukan organisasi, pertumbuhan intensif atau “reproduksi”, stabilisasi dan krisis (resesi). Berkenaan dengan pengembangan organisasi, model asli siklus hidup suatu organisasi dikemukakan oleh L. Greiner dan I. Adizes. I. Adizes menggambarkan masalah “normal” dan “patologis” suatu perusahaan pada setiap tahap perkembangan organisasi, yang secara umum membentuk empat tahap dasar berfungsinya perusahaan: penciptaan, pertumbuhan, kedewasaan dan penurunan, yang masing-masing terkait dengan ciri-ciri pembentukan tujuan dan mekanisme interaksi personel dalam perusahaan. L. Greiner mengidentifikasi lima siklus pengembangan organisasi, yang dipisahkan satu sama lain oleh momen krisis organisasi. Krisis biasanya ditandai dengan penurunan efisiensi operasional di bawah margin profitabilitas, hilangnya tempat di pasar, dan kemungkinan kematian organisasi.
Masalah kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan dan organisasi relevan untuk semua jenis perekonomian. Dalam konteks lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat, yang merupakan ciri khas ekonomi pasar, tugas ini menjadi sangat penting.
Dari analisis pendekatan untuk mendefinisikan dan membentuk strategi pengembangan usaha, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
Masalah utamanya adalah menentukan tujuan perusahaan secara kualitatif dan kuantitatif. Hal ini menyebabkan tujuan seringkali dirumuskan dalam bentuk gambaran atau slogan tertentu, yang tidak jelas apa sebenarnya yang perlu diperjuangkan;
Masalah penting namun belum terpecahkan adalah penentuan posisi suatu perusahaan di pasar, terutama dalam aspek yang dinamis dan menjanjikan.
Pendekatan menarik untuk memecahkan masalah ini diusulkan dalam karya peneliti Amerika I. Adizes, yang pada akhir tahun delapan puluhan abad lalu mengajukan teori siklus hidup.
Menurut teori ini, demi kelangsungan dan perkembangan suatu organisasi arti khusus memiliki dua parameter:
fleksibilitas;
kemampuan pengendalian (controllability).
SR memberikan kontribusinya pada pengembangan ide-ide I. Adizes dan adaptasinya terhadap perusahaan-perusahaan Rusia. Filonovich, yang melamar prinsip teoritis pekerjaan ini untuk perusahaan dan firma di Rusia yang beroperasi di kondisi modern.
Semua tahapan siklus hidup dapat dibagi menjadi dua kelompok:
tahapan pertumbuhan;
tahapan penuaan.
Pertumbuhan diawali dengan permulaan dan diakhiri dengan pembungaan. Penuaan dimulai dengan stabilisasi dan berakhir dengan matinya organisasi. Organisasi muda sangat fleksibel dan tangkas, namun kurang terkontrol. Ketika sebuah organisasi matang, rasionya berubah - pengendalian meningkat, dan fleksibilitas menurun.
Dalam perjalanan keberadaannya, setiap perusahaan menghadapi kesulitan dan permasalahan tertentu. Kesulitan dan permasalahan ini dapat dibagi menjadi dua kategori pada setiap tahap pengembangan usaha. Yang pertama termasuk nyeri tumbuh, mis. permasalahan yang jika dianalogikan dengan penyakit menular pada masa kanak-kanak, sangat sulit untuk dihindari. Penyakit-penyakit tersebut dapat diatasi oleh organisasi itu sendiri.
Penyakit pertumbuhan yang tidak diobati berubah menjadi patologi yang tidak dapat disembuhkan sendiri oleh organisasi.
Dengan demikian, dapat dirumuskan kaidah-kaidah pengelolaan organisasi sebagai berikut:
Seseorang tidak boleh berjuang untuk situasi di mana tidak ada masalah sama sekali, seseorang harus mencegah terjadinya patologi.
Saat memecahkan masalah, perlu menggunakan metode yang sesuai dengan tahap siklus hidup di mana organisasi berada saat ini.
Jika Anda mengikuti aturan-aturan ini dalam mengelola sebuah perusahaan, Anda dapat mencapai keadaan sejahtera dan bertahan di dalamnya selama Anda mau.
Mari kita lihat lebih dekat semua tahapan siklus hidup organisasi.
Perawatan. Pengasuhan merupakan tahapan lahirnya suatu organisasi. Secara fisik dia belum ada, tapi ide bisnisnya sudah muncul. Kelahiran sebenarnya suatu organisasi dimungkinkan jika kebutuhan eksternal dan internal bertepatan. Artinya keberhasilan perusahaan masa depan dinilai positif, kewajiban mengenai implementasi ide bisnis dirumuskan dan diterima oleh para pendiri, dan risiko pelaksanaan proyek diterima.
Masa bayi. Perusahaan sudah ada secara fisik dan, sampai batas tertentu, siap memenuhi kebutuhan pendiriannya. Struktur perusahaan seperti itu tidak jelas, anggarannya kecil, praktis tidak ada prosedur bisnis, subordinasi lemah, dan tidak ada sistem pemantauan pelaksanaan proses bisnis yang berfungsi dengan baik.
Biasanya, pada tahap ini organisasi memerlukan suntikan keuangan eksternal.
Organisasi ini sedang berjuang untuk bertahan hidup. Pengelolaan dilakukan dari krisis ke krisis. Untuk mengatasi krisis-krisis tersebut dan melangkah ke tahap berikutnya, yaitu tahap pertumbuhan pesat, syarat-syarat berikut harus dipenuhi:
Memberikan investasi keuangan, terutama pada saat krisis.
Organisasi proses bisnis perusahaan.
Tahap infancy berakhir ketika arus kas stabil dan terdapat sistem tertentu dalam pelaksanaan proses bisnis.
Tahap pertumbuhan yang cepat. Pada tahap ini, kondisi keuangan perusahaan memungkinkannya melakukannya tanpa suntikan eksternal yang terus-menerus, pengeluaran ditanggung oleh pendapatannya sendiri, tetapi hanya kebutuhan minimal yang dipenuhi, dan tingkat penjualan terus meningkat.
Perusahaan belum memiliki peraturan yang ketat tanggung jawab pekerjaan ditugaskan kepada setiap pegawai, seringkali terjadi duplikasi atau kombinasi fungsi. Dengan demikian, aktivitas perusahaan diorganisir berdasarkan manusia, bukan proses.
Perusahaan bereaksi terhadap tindakan pasar, namun tidak mengantisipasinya.
Kesalahan-kesalahan berikut mungkin terjadi yang dapat mengakibatkan kematian perusahaan:
diversifikasi berlebihan, yang akan menyebabkan penyebaran sumber daya perusahaan;
tingkat sentralisasi kekuasaan yang tinggi, yang tidak memungkinkan pengambilan keputusan manajemen yang memadai secara tepat waktu karena banyaknya pekerjaan manajemen;
desentralisasi manajemen yang tidak efektif, ketika wewenang dan tanggung jawab yang didelegasikan tidak sesuai satu sama lain;
kurangnya seperangkat peraturan dan ketentuan yang harus diterapkan untuk mengatur kegiatan perusahaan;
kurangnya manajemen yang profesional, sehingga mengarah pada penggunaan trial and error dalam pengelolaan perusahaan.
Untuk menghindari hal ini, Anda harus:
penerapan manajemen profesional;
penggunaan diversifikasi kegiatan yang terbatas - hanya dalam kerangka ide bisnis dimana perusahaan didirikan;
desentralisasi manajemen;
pendelegasian wewenang sesuai dengan tanggung jawab yang dilimpahkan;
pengembangan dan formalisasi norma dan aturan dalam melakukan kegiatan.
Jika aturan ini dipatuhi, organisasi akan melanjutkan ke tahap berikutnya.
Anak muda. Pada saat transisi dari tahap pertumbuhan pesat ke masa remaja, perusahaan, pada umumnya, memiliki potensi material yang cukup, sebagian dapat mengantisipasi tindakan pasar dan sebagian mengendalikannya, namun tidak memiliki potensi organisasi, yang tidak memungkinkan realisasi yang melekat. potensi ekonomi. Itu sebabnya ciri khas perusahaan pada tahap ini adalah adanya konflik dan kontradiksi. Alasannya adalah penerapan tindakan yang diperlukan untuk transisi perusahaan dari tahap pertumbuhan pesat ke tahap remaja: menguasai pendelegasian wewenang, mengubah sistem kepemimpinan, mengarah pada perubahan budaya organisasi, dan mengubah tujuan.
Pergeseran tujuan ini bertujuan untuk beralih dari penggunaan sumber daya yang ekstensif ke penggunaan sumber daya yang intensif.
Semua ini menyebabkan peningkatan tajam dalam biaya yang diperlukan.
Tindakan simultan dari faktor-faktor ini menimbulkan konflik, yang dapat mengakibatkan hal-hal berikut:
perubahan pemilik perusahaan, termasuk penjualan perusahaan sebagai suatu usaha, yang mengakibatkan hilangnya atau berubahnya gagasan pokok usaha;
pergantian pegawai perusahaan yang dapat mengakibatkan bocornya rahasia perusahaan;
penolakan tersembunyi terhadap inovasi yang diperkenalkan untuk mengintensifkan penggunaan sumber daya, yang dapat menyebabkan kegagalan dalam implementasi proses bisnis.
Terjadinya fakta-fakta ini dapat menyebabkan penuaan dini perusahaan, pembubarannya di perusahaan lain yang beroperasi di pasar.
Jika sistematisasi kegiatan administrasi berhasil, maka perusahaan mulai berkembang.
Bunga. Perkembangan dapat dicirikan sebagai titik optimal pada kurva siklus hidup di mana keseimbangan antara pengendalian diri dan fleksibilitas tercapai.
Ciri-ciri utama organisasi pada tahap pengendalian adalah sebagai berikut:
ketersediaan sistem tanggung jawab pekerjaan dan struktur organisasi;
prospek pembangunan dipahami dengan jelas;
perusahaan itu inovatif;
kegiatan perusahaan terfokus pada hasil yang memenuhi kebutuhan internal dan eksternal;
adanya sistem rencana dan mekanisme pelaksanaannya yang jelas;
Organisasi mengantisipasi dan mengendalikan tindakan pasar.
penjualan dan keuntungan meningkat;
jaringan organisasi-organisasi baru sedang dibentuk;
Pengeluaran organisasi tidak hanya mencakup kebutuhan minimum, tetapi dipikirkan dengan matang dan ditujukan secara merata untuk meningkatkan efisiensi organisasi dan memperkuatnya serta kekuatan tengahnya.
Pada masa kejayaannya, sebuah organisasi mungkin menghadapi bahaya berikut:
Ide bisnis apa pun terbatas. Sudah pada tahap diskusi, hal ini memiliki dampak ekonomi tertentu, yang tidak dapat dilampaui tanpa perubahan kualitatif dalam ide bisnis itu sendiri.
Pada tahap boom, posisi perusahaan cukup stabil yaitu ia memiliki kemampuan untuk kembali ke keadaan keseimbangan setelah terpapar padanya dampak negatif. Di sisi lain, situasi saat ini memungkinkan seseorang untuk memenuhi kebutuhan internal dan eksternal, sehingga menimbulkan ketakutan untuk mengubahnya. Hal ini dapat menyebabkan tidak terpakainya dan kemudian hilangnya sumber daya organisasi perusahaan, yang akan diikuti dengan penurunan tingkat sumber daya material.
Ketika salah satu faktor tersebut diterapkan, organisasi akan memasuki tahap stabilisasi.
Stabilisasi. Fase stabilisasi adalah tahap pertama dalam penuaan suatu organisasi. Perusahaan ini dikelola dengan baik dan memiliki sedikit konflik. Sangat penting memiliki otoritas di masa lalu. Pada saat yang sama, situasi pasar stabil, meski praktis tidak ada prospek perluasan pasar. Tingkat pertumbuhan masih terlihat, namun secara bertahap menurun.
Struktur anggaran perusahaan sedang mengalami perubahan sebagai berikut:
biaya penelitian dan inovasi dikurangi demi biaya perolehan properti dan aset material;
biaya tenaga kerja meningkat, biaya pelatihan menurun;
biaya untuk menjaga citra perusahaan meningkat, biaya untuk meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya menurun.
Perusahaan secara bertahap mulai kehilangan fleksibilitas, sehingga tidak memiliki waktu untuk sepenuhnya memenuhi kebutuhan eksternal. Perusahaan ini tetap berorientasi pada hasil, namun kehilangan hubungan antara kualitas hasil dan ekspresi finansialnya. Dengan kata lain, perusahaan fokus pada perolehan hasil finansial meski mengorbankan kualitas.
Semua ini tidak terlalu terlihat dengan latar belakang kondisi keuangan yang lebih makmur.
Memiliki potensi finansial yang signifikan dengan latar belakang ketakutan akan perubahan dan kurangnya alasan langsung untuk memperkenalkan inovasi menyebabkan perubahan prioritas terutama untuk memenuhi kebutuhan internal daripada kebutuhan eksternal.
Akibatnya, organisasi berpindah ke tahap baru - aristokrasi.
Aristokratisme. Tahap ini ditandai dengan daya tarik terhadap efek eksternal, yaitu yang menjadi prioritas bukanlah pertanyaan tentang apa dan mengapa dilakukan untuk mencapai hasil dan apa kualitasnya, tetapi bagaimana hasil tersebut dicapai. Proses mencapai suatu hasil diformalkan secara ketat, banyak perhatian diberikan pada atribut eksternal dari proses tersebut, tanpa menganalisis isinya. Namun, sebagai akibat dari hilangnya fleksibilitas yang dimulai pada masa kejayaan, tidak mungkin melakukan pekerjaan secara efisien dan mematuhi semua formalitas eksternal yang telah ditetapkan. Hal ini terutama mengarah pada kepatuhan terhadap formalitas eksternal dan tidak berkontribusi pada kepuasan kebutuhan eksternal. Dengan demikian, kenyataan apa pun yang berbeda dari gagasan perusahaan tentang bagaimana bisnis harus dijalankan akan ditolak. Tujuannya bukan untuk meningkatkan penjualan, tapi untuk meningkatkan keuntungan. Akibatnya, harga-harga naik dan segala pengeluaran yang tidak berkaitan dengan penunjang kehidupan saat ini berkurang.
Harga mencapai batas tertentu, kualitas produk tidak sesuai dengan harga, akibatnya pangsa pasar berkurang dan keuntungan berkurang secara signifikan. Perusahaan tidak lagi mempunyai sumber daya yang cukup untuk menarik pelanggan, sehingga dimulailah proses pemotongan biaya yang menimbulkan konflik kepentingan antara perusahaan dan karyawannya.
Situasi ini mengarah pada transisi ke tahap birokratisasi awal.
Birokratisasi awal. Organisasi seperti ini ditandai dengan adanya banyak konflik, yang semakin menambah destabilisasi internal. Untuk mengatasi masalah ini, bukan penyebab konflik yang dihilangkan, melainkan pembawanya.
Konflik antara kepentingan internal dan eksternal semakin dalam; organisasi tidak lagi mampu memuaskan salah satu kepentingan.
Organisasi ini bergerak ke tahap baru - birokratisasi dan kematian.
Birokratisasi dan kematian. Pada tahap ini, perusahaan tidak lagi memiliki sumber daya yang diperlukan untuk mempertahankan diri. Kesenjangan antara kebutuhan internal dan eksternal sangat maksimal. Bahkan dengan aset yang besar, nilai bisnisnya sangat minim. Organisasi tidak lagi ada sebagai suatu sistem untuk menjalankan bisnis secara efektif dan hanya mewakili kumpulan properti. Hal ini hilang dari agen pasar dengan mendistribusikan karyawan dan properti ke organisasi baru sebagai akibat dari penjualan bisnis dengan harga minimum dan likuidasi sukarela atau paksa.
Tahapan siklus hidup suatu organisasi dapat ditandai dengan parameter berikut: tingkat pendapatan (keuntungan), pengendalian/pengelolaan. Mari kita perkenalkan sumbu koordinat ketiga - pendapatan, maka grafik hubungan antara pendapatan, tahap siklus hidup, pengendalian/pengelolaan akan terlihat seperti ini (Gbr. 2).
Oleh karena itu, kami dapat mengusulkan hal-hal berikut: disajikan dalam tabel. 1 set parameter untuk menentukan tahap siklus hidup suatu perusahaan (organisasi).
Teori ini menarik karena menunjukkan seluruh tahapan perkembangan usaha mulai dari lahirnya ide bisnis hingga likuidasi perusahaan. Jadi, I. Adizes membuktikan bahwa ide bisnis apa pun itu terbatas, yaitu. dampak ekonomi yang diperoleh dari pelaksanaannya sudah dapat ditentukan pada tahap awal. Diagnostik tahap pengembangan usaha akan memungkinkan:
menentukan tingkat pendapatan dari kegiatan dalam periode perencanaan ketika membuat grafik siklus hidup organisasi dalam hal pendapatan, dengan mempertimbangkan tahapan siklus hidup produk;
mendiagnosis dengan benar kondisi ekonomi perusahaan dengan membandingkan karakteristik dan hasil organisasi analisis faktor pendapatan (keuntungan) dan mengembangkan program anti-krisis yang memadai.
Karena teori ini membutuhkan akuntansi terintegrasi semua faktor yang mempengaruhi aktivitas perusahaan, memungkinkan kita untuk merumuskan dan mengkonkretkan tujuan perusahaan, menentukan tahap siklus hidup dan mengembangkan strategi untuk pengembangan organisasi untuk memastikan berfungsinya perusahaan dalam jangka panjang. pasar, kami akan menerima konsep I. Adizes sebagai dasar untuk mengembangkan metodologi pembentukan strategi pengembangan usaha.
Semua organisasi mirip dengan alam yang hidup: mereka lahir, tumbuh, menjadi tua, dan mati. Menurut statistik resmi, dari sepuluh perusahaan baru di Amerika Serikat, setengahnya menghilang bahkan sebelum mereka bertahan selama lima tahun, empat perusahaan bertahan hingga satu dekade, dan hanya tiga yang bertahan hingga 15 tahun. Bahkan perusahaan industri terbesar sekalipun, menurut Shell, dalam 50% kasus tidak bisa hidup sampai usia 40 tahun.
Sepanjang kehidupan suatu organisasi, organisasi menghadapi banyak permasalahan dan kesulitan, yang secara garis besar dapat dibagi menjadi: luar(ketidakseimbangan makroekonomi dan sektoral, krisis ekonomi, persaingan, peraturan perundang-undangan, dll) dan intern(dana tidak mencukupi, tingkat kualifikasi personel, pengembangan produk dan teknologi baru, dll.).
Perkembangan suatu organisasi pada umumnya ditentukan oleh kemampuannya dalam memecahkan permasalahan saat ini dan masa depan serta tetap dapat bertahan. Lingkaran kehidupan organisasi (LCO)- ini adalah periode waktu mulai dari awal hingga penuaan atau serangkaian tahap perkembangan selama periode keberadaannya.
Setiap organisasi memiliki keunikan tersendiri dan memiliki ciri-ciri khusus yang berkaitan dengan bidang kegiatannya. Namun, adalah mungkin untuk mengidentifikasi tren umum dalam perkembangan organisasi pada setiap tahap siklus hidup dan menganalisis masalah yang paling khas bagi mereka.
Teori LCO yang modern dan relatif muda dipertimbangkan dalam kerangka ini pengelolaan dan menyiratkan bahwa organisasi melewati beberapa tahap pengembangan, serupa dengan suatu produk: asal usul, pembentukan, perkembangan (pertumbuhan), kedewasaan, usia tua (kematian). Namun, tahap terakhir ini tidak sepenuhnya berlaku untuk semua organisasi, karena tidak semua perusahaan atau entitas aktivitas ekonomi harus mati dalam arti sebenarnya, karena mereka dapat diubah menjadi organisasi lain, direstrukturisasi, digabungkan dengan organisasi yang lebih besar, dll.
Jika kita perhatikan secara rinci siklus hidup suatu organisasi, maka memiliki tahapan sebagai berikut (Tabel 4.5):
1. tahap “Generasi” Ketika suatu organisasi baru terbentuk: ada pencarian potensi kreatif karyawan, - pendaftaran hukum, - klarifikasi spesialisasi, dll. (Tabel 4.5.). Tahap ini sangat bergantung pada wewenang dan kualifikasi pemimpin. Hubungan dalam tim cukup informal dengan dominasi antusiasme yang sehat, dirancang untuk kesuksesan di masa depan. Kegiatan bersama tim muda dimulai dengan “pameran pengetahuan”, ketika organisasi bergerak menuju kesuksesan, setiap karyawan berusaha untuk menunjukkan tingkat pengetahuan dan pemikiran kreatif mereka.
2. tahap “Menjadi”, di mana organisasi memperoleh bentuk sebenarnya dari badan usaha independen dan memiliki serangkaian barang dan jasa tertentu yang ditawarkan. Pada masa ini, tujuan pembangunan belum sepenuhnya terdefinisi dengan jelas, proses kreatif berlangsung cukup leluasa. Perilaku organisasi selama periode ini sering dibandingkan dengan tikus abu-abu, yang mengambil benih-benih yang terlewatkan oleh struktur pasar yang lebih besar.
Pada tahap ini, masalah terpenting dalam memilih strategi bersaing, yang bergantung pada ukuran bisnis, diselesaikan:
- strategi kekuatan bergerak dalam bidang usaha besar atau produksi barang dan jasa;
- strategi adaptasi di bidang usaha menengah;
- strategi untuk mengisi “ceruk” untuk usaha kecil dan usaha kecil dengan spesialisasi sempit.
Tahap 3 “Perkembangan (pertumbuhan)”, ketika organisasi menunjukkan perkembangan yang nyata: - dalam hal volume produksi barang (jasa), - pertumbuhan aset, jumlah personel; - berpartisipasi aktif dalam persaingan di segmen pasarnya, - memperkuat, mengintegrasikan ikatan ekonomi, dll. Tugas utama panggung adalah untuk menjamin pertumbuhan ekonomi dan produksi produk (jasa) yang kompetitif. Periode ini sering terjadi literatur ilmiah disebut tahap kolegialitas dan pembentukan dasar budaya organisasi.
Keberhasilan kegiatan pada tahap ini tergantung pada:
Kebenaran dan kesadaran akan ide-ide strategis oleh anggota organisasi;
Tingkat kreatif pegawai yang mampu memperkaya dan mengembangkan ide-ide awal;
Kesiapan tim untuk menyelesaikan dan melaksanakan tugas-tugas strategis;
Efektivitas membangun kerja tim;
Kemampuan tim untuk menganalisis secara mendalam keberhasilan dan kesalahan di semua tingkatan: individu, grup, dan puncak.
Fitur utama panggung diberikan dalam tabel. 4.5.
Tahap 4 “Kedewasaan” ditandai dengan periode stabilisasi pertumbuhan dan struktur ekonomi, serta terpeliharanya posisi yang relatif stabil dalam lingkungan eksternal. Pada periode ini, organisasi telah memiliki akumulasi pengalaman operasional dan pada dasarnya mencapai tujuan yang dimaksudkan, termasuk posisinya di pasar. Saat perusahaan melakukan diversifikasi produk dan layanan, perusahaan menerapkan inovasi secara moderat dan mencoba mempertahankan pangsa pasarnya. Aturan komunikasi bisnis antara anggota organisasi dan lingkungan eksternal telah terbentuk secara praktis
transformasi nilai-nilai individu anggota tim menjadi nilai-nilai kelompok telah terwujud. Namun, pada periode inilah salah satu dari hukum penting filosofi “persatuan dan perjuangan yang berlawanan”, yang diwujudkan dalam konflik pandangan tentang perkembangan organisasi antara manajer profesional muda baru dan karyawan yang merupakan cikal bakal perusahaan.
Fitur utama panggung diberikan dalam tabel. 4.5.
Tahap 5 “Usia Tua”- periode peningkatan fenomena krisis keuangan dan ekonomi, penurunan aktivitas yang tajam, mis. volume penjualan dan keuntungan, hilangnya pangsa pasar, perpindahan aktif organisasi oleh pesaing.
Selama periode ini, skenario yang mungkin terjadi pada organisasi adalah sebagai berikut:
Likuidasi (self-likuidasi);
Restrukturisasi;
Bergabung dengan organisasi lain yang lebih besar;
Pembagian menjadi lebih kecil yang dapat menjamin pertumbuhan ekonomi di masa depan pada segmen pasarnya dan lain-lain.
Fitur utama panggung diberikan dalam tabel. 4.5.
Tabel 4.5.
Tahapan utama siklus hidup suatu organisasi dan ciri-cirinya
| Tahapan siklus hidup | Keunikan |
| 1. Tahap “Generasi” | - pendaftaran resmi; - mencari karyawan yang berpikiran sama; - definisi dan klarifikasi spesialisasi; - ketergantungan penuh efisiensi manajemen pada wewenang dan kualifikasi pencipta; - hubungan informal dalam tim; - kurangnya tujuan dan sasaran yang jelas; - proyek inovatif dalam masa pertumbuhan (pemandangan pengetahuan spesialis"), dll. |
| 2. Tahap “Menjadi” | - organisasi ada sebagai subjek kegiatan ekonomi yang independen; - pemilihan strategi bersaing utama, tergantung pada ukuran bisnis; - tim awal telah terbentuk; - spesialisasi telah ditentukan, mis. tata nama dan jangkauan produk (jasa), produksi dan penjualan barang dilakukan; - hubungan informal dalam tim, proses kreatif bebas; - proyek inovatif dalam pembangunan (“pameran ide”), dll. |
| 3. Tahap “Perkembangan (pertumbuhan)” | -pertumbuhan dasar indikator ekonomi: volume produksi, pendapatan, aset, jumlah karyawan, dll; -pertumbuhan integrasi yang intensif; -perubahan gaya manajemen (para pendiri organisasi beralih dari wirausahawan menjadi manajer profesional); - pengenalan sistem insentif, penganggaran, standarisasi kerja; -penekanan pada metode pengembangan ekstensif; - meningkatkan aktivitas partisipasi dalam kompetisi; - mengadopsi proyek-proyek inovatif pada tahap implementasi aktif; - formal dan impersonal menang hubungan bisnis dll. |
| 4. Tahap “Kedewasaan” | -stabilisasi relatif dari indikator-indikator ekonomi utama; -perluasan organisasi dengan peningkatan biaya secara bertahap dan penurunan efisiensi; -rumitnya struktur organisasi akibat pembentukan divisi baru (akibat diversifikasi); -meningkatkan sentralisasi manajemen; - penekanan pada metode pengembangan intensif, mis. meningkatkan efisiensi; - aktivitas inovatif berkurang tajam; - meningkatnya konflik antara anggota tim tertua dan pendatang baru mengenai perkembangan organisasi, dll. |
| 5. Tahap “Usia Tua” | - situasi krisis keuangan dan ekonomi; - penurunan tajam dalam produksi dan penjualan produk; - pergantian staf yang tinggi; - peningkatan konflik perburuhan; - memperkuat sentralisasi pengelolaan; - proses inovasi praktis tidak ada; -mencari peluang retensi baru permintaan pasar terutama karena diversifikasi pasar, dll. |
Dalam proses kegiatan suatu organisasi, selama peralihan dari satu tahap ke tahap lainnya, terjadi akumulasi obyektif dari masalah-masalah tertentu di semua bidang kegiatan. Analisis rinci mereka mengungkapkan:
1) ketergantungan permasalahan yang timbul pada pengambilan keputusan manajemen yang salah;
2) kemungkinan pemecahan masalah ini melalui penyesuaian keuangan dan ekonomi tertentu serta perbaikan sistem manajemen;
3) tingkat pendekatan ke tahap selanjutnya dari siklus hidup;
4) relevansi acara perubahan organisasi dll.
Dalam proses mempelajari LCC perlu memperhatikan hal-hal praktis sebagai berikut:
1. Ketika menggunakan manajemen yang efektif, penting untuk membuat organisasi mampu:
Mengatasi masalah berskala kecil dan besar di semua tahapan siklus hidup;
Secara sadar dan rasional berpindah ke tahap berikutnya yang ditetapkan secara objektif, yang akan memberlakukan persyaratan baru;
Pusatkan upaya terutama pada permasalahan yang paling signifikan pada tahap saat ini.
2. Sifat pertumbuhan dan penuaan suatu organisasi diwujudkan dalam rasio dua hal tersebut faktor penting – fleksibilitas dan pengendalian. Seiring bertambahnya usia suatu organisasi, kemampuan pengendalian meningkat dan fleksibilitas menurun.
Jika siklus hidup secara kondisional dibagi menjadi 3 tahap: masa muda, pembungaan dan penuaan, maka secara objektif mereka memiliki rasio fleksibilitas dan pengendalian yang diberikan dalam Tabel. 4.6.
Tabel 4.6.
Hubungan antara fleksibilitas dan pengendalian pada berbagai tahap siklus hidup
| Tahapan siklus hidup | Keunikan |
| 1. Panggung “Pemuda” | organisasi "muda"":- tidak dibebani dengan stereotip; - mudah berubah dan beradaptasi dengan kondisi eksternal; - memiliki tingkat pengendalian yang rendah (kurangnya pengalaman). |
| 2. Panggung “Berkembang” | "organisasi yang berpengalaman": - memiliki fleksibilitas dan pengendalian yang tinggi pada saat yang bersamaan; - dengan mudah mengubah arah kegiatannya (karena akumulasi modal); -dapat bertahan pada tahap ini untuk waktu yang cukup lama jika “peremajaan” inovatif yang berkelanjutan terjadi; -menjaga keseimbangan antara pengendalian dan fleksibilitas |
| 3. Tahap “Usia Tua” | organisasi yang "menua".: - dibebani dengan stereotip; - fleksibilitas hilang pada tingkat pengendalian yang tinggi; - tidak memiliki fleksibilitas yang cukup untuk cepat beradaptasi dengan kondisi eksternal; - tidak serta merta menyebabkan kematian. |
3. Waktu keberadaan dan ukuran suatu organisasi tidak menentukan tahapan siklus hidupnya.
4. Konsep LCI dapat diterapkan pada badan usaha milik negara dan badan usaha yang didukung negara dengan syarat tertentu, karena sebagian besar pengembangannya direncanakan dan didukung pada tingkat makroekonomi.
Teori modern tentang LCO
Teori modern LCC baru saja berkembang dan oleh karena itu praktis belum memiliki konsep dan definisi yang pasti. Konsep LCC di waktu yang berbeda J. Woodward, P. Lawrence, D. Hickson, R. Kanter, S. Beer, J. Child, L. Greiner, I. Adizes, E. Emelyanov, S. Povarnitsyn dan banyak lainnya terlibat.
Berbagai model LCO terutama didasarkan pada masalah manajemen dan memberikan wawasan tentang:
Masalah organisasi dan hubungan dalam tim;
Kemampuan untuk memprediksi situasi kritis dan krisis, dan oleh karena itu bersiap menghadapinya.
Mari kita pertimbangkan tiga model siklus hidup dan perkembangan organisasi yang paling terkenal: model oleh Larry Greiner, model oleh I. Adizes, model oleh E. Emelyanov dan S. Povarnitsyna.
Model oleh Larry Greiner.
Untuk membangun model pengembangan organisasi suatu organisasi, L. Greiner mengidentifikasi lima faktor kunci :
- usia organisasi;
- ukuran organisasi;
- tahapan evolusi;
- tahapan revolusi;
- tingkat pertumbuhan industri.
Menurut teori L. Greiner tentang jalan hidup organisasi secara konsisten menonjol lima tahap evolusi dan revolusi yang disebut "tahapan pertumbuhan". Terlebih lagi, setiap tahap merupakan akibat dari tahap sebelumnya dan penyebab dari tahap berikutnya.
Setiap periode evolusi ditentukan oleh yang dominan gaya manajemen diperlukan untuk mempertahankan pertumbuhan, dan masing-masing periode revolusioner- masalah manajemen dominan yang harus diselesaikan sebelum pertumbuhan dapat berlanjut. Dalam proses pelaksanaan pembangunan evolusioner dan revolusioner, ia membedakan tahapan-tahapan sebagai berikut (Tabel 4.7.):
Tahap 1. “Pertumbuhan melalui kreativitas.” Selama periode ini, pengusaha dengan bantuan level tinggi kreativitas mencoba mewujudkan rencananya dan mempercayai semua anggota timnya dalam kesuksesan masa depan. Organisasi mulai tumbuh secara bertahap, dan pengusaha kehilangan kendali langsung atas aktivitas bawahannya. Dalam hal ini, bimbingan profesional sudah diperlukan. Adanya kebutuhan untuk mendelegasikan wewenang kepada pegawai tertentu. Disebut krisis kepemimpinan .
Tahap 2: “Pertumbuhan melalui Kepemimpinan Direktif.” Pada tahap ini, manajer profesional membuat struktur organisasi yang mendefinisikan fungsi praktis dan bidang tanggung jawab di masing-masing bidang. Muncul sistem komunikasi formal, sistem penghargaan dan hukuman, serta sistem kendali. Secara bertahap, organisasi yang sedang berkembang mulai melakukan diversifikasi dan perluasan. Struktur fungsional yang kaku mulai menunjukkan kelemahannya. Pada tingkat manajemen yang lebih rendah, tidak terdapat cukup informasi dan kebebasan untuk melakukan hal tersebut respon cepat terhadap perubahan lingkungan eksternal. Yang akan datang krisis otonomi , yang hanya diperbolehkan dengan pendelegasian wewenang.
Tahap 3. “Pertumbuhan melalui delegasi.” Dalam organisasi yang sedang berkembang, kekuasaan yang signifikan berada di tangan kepala unit bisnis dan area tertentu. Sistem motivasi kerja yang benar-benar baru dan unik bermunculan, seperti bonus dan partisipasi dalam keuntungan perusahaan, dll. Manajer menengah diberi wewenang dan kekuasaan yang cukup untuk melakukan penetrasi pasar baru dan mengembangkan produk baru. Manajemen perusahaan tingkat atas berfokus pada pengembangan strategis secara keseluruhan dan secara bertahap kehilangan kendali atas organisasi yang diperluas dan lebih kompleks. Manajer lapangan sering kali mencurahkan lebih banyak waktu dan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan, meskipun hal tersebut bertentangan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Namun, sebagai suatu peraturan, mereka tidak dapat diganti dengan mudah dan cepat. Yang akan datang krisis kendali , yang diperbolehkan dengan pengembangan program koordinasi tertentu.
Tahap 4. “Pertumbuhan melalui koordinasi.” Kegiatan koordinasi terdiri dari menyatukan divisi individu ke dalam kelompok produk dan memperkenalkan sistem yang kompleks untuk mendistribusikan dana investasi perusahaan antar unit bisnisnya. Pada saat yang sama, kewenangan struktur perencanaan diperluas secara signifikan, menggunakan sistem baru untuk merencanakan dan memantau pelaksanaan rencana. Namun, hak untuk membuat keputusan produksi dasar tetap bersifat lokal. Organisasi dihadapkan pada permasalahan sistem perencanaan dan pengalokasian dana yang lebih kompleks, serta sistem pengendalian yang rumit. Responnya terhadap perubahan lingkungan eksternal melambat secara signifikan sehingga menyebabkan turunnya tingkat efektivitas organisasi. Ada yang jelas krisis birokrasi .
Tahap 5. “Pertumbuhan melalui kolaborasi.” Organisasi dihadapkan pada birokrasi internal dalam sistem manajemen dan berusaha membuat struktur organisasi lebih fleksibel. Seringkali, konsultan profesional digunakan untuk membantu manajer. Proses inovasi semakin intensif. Setiap ide baru dan kemungkinan penggunaannya dipertimbangkan. Aparat perencanaan dan pengelolaan dikurangi dan tingkat pengendalian menurun. Pada tahap ini struktur matriks dapat diperkenalkan.
Dalam penelitiannya, L. Greiner mencatat bahwa tahap revolusioner dalam perkembangan suatu organisasi adalah hal yang wajar dalam konteks tren global kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta perkembangan persaingan. Persyaratan obyektif kemajuan teknis difokuskan pada inovasi. Asalkan tim bekerja secara intensif, organisasi mencapai keberhasilan tertentu.
Tabel 4.7.
Tahapan utama siklus hidup menurut model L. Greiner dan ciri-cirinya
| Faktor kunci: -usia organisasi; - ukuran organisasi; - tahapan evolusi; - tahapan revolusi; - tingkat pertumbuhan industri. | |
| Tahapan siklus hidup | Keunikan |
| Tahap 1. "Pertumbuhan melalui kreativitas" | 1.Kreativitas pencipta yang tinggi. 2.Anggota tim adalah orang-orang yang berpikiran sama. 3.Pertumbuhan organisasi secara bertahap. 4. Hilangnya kendali manajemen secara bertahap atas aktivitas bawahan (krisis kepemimpinan). 5. Komunikasi informal. Krisis kepemimpinan. |
| Tahap 2 "Pertumbuhan melalui Kepemimpinan Direktif" | 1.Perluasan dan diversifikasi kegiatan. 2.Terciptanya struktur organisasi yang kaku dengan fungsi dan bidang tanggung jawab. 3. Krisis otonomi, pendelegasian wewenang. 4. Muncul sistem pengendalian, penghargaan dan hukuman. 5. Komunikasi formal. Krisis otonomi. |
| Tahap 3. "Pertumbuhan melalui delegasi" | 1.Meningkatkan kewenangan kepala departemen. 2. Sistem motivasi kerja yang baru. 3. Penetrasi pasar baru dan pengembangan produk baru. 4. Manajemen tingkat atas terutama mementingkan strategi dan kehilangan kendali atas organisasi yang kompleks (krisis kendali). 5. Pengembangan program koordinasi. Krisis kendali. |
| Tahap 4 "Pertumbuhan melalui koordinasi" | 1. Konsolidasi divisi individu ke dalam kelompok produk. 2. Rumitnya sistem distribusi dana investasi antar unit usaha individu. 3. Rencana dan sistem pengawasan pelaksanaannya diperketat. 4. Reaksi terhadap perubahan lingkungan luar melambat. 5. Menurunnya tingkat efektivitas organisasi. Krisis birokrasi. |
| Tahap 5 "Pertumbuhan melalui kolaborasi" | 1. Birokrasi internal dalam sistem manajemen semakin meningkat. 2. Langkah-langkah diambil untuk meningkatkan fleksibilitas struktur organisasi. 3. Konsultan profesional dilibatkan. 4. Proses inovasi sedang diaktifkan. 5. Aparatur manajemen dikurangi, tingkat pengendalian dikurangi. |
Model I. Adizes.
Isaac Adizes, mengembangkan konsep L. Greiner, ia mengemukakan bahwa dinamika perkembangan organisasi, seperti berfungsinya sebagian besar aktivitas fisik, biologis dan sistem sosial, memakai sifat siklus. Sesuai dengan model I. Adizes, dalam proses kegiatan organisasi disarankan untuk menonjolkan diri sepuluh tahap alami yang berurutan(Tabel 4.8.).
Tahap 1 “Keperawatan”, yang bertujuan untuk menyatukan tim karyawan perusahaan yang berbagi gagasan tentang penciptaan dan prospek pengembangannya.
Tahap 2 “Masa Bayi”, ditandai dengan transisi dari ide ke tindakan praktis, penciptaan struktur organisasi awal
Tahap 3 “Masa Kecil”- periode mengatasi kesulitan pertama secara bertahap, termasuk kesulitan keuangan. Efisiensi ekonomi dari kegiatan perusahaan sudah memiliki prospek yang nyata, dan cakrawala pengembangan baru mulai terbuka. Namun, belum ada struktur kepengurusan dan tanggung jawab fungsional pegawai yang jelas.
Tahap 4 “Pemuda”- periode ketika perusahaan direncanakan pertumbuhan ekonomi tertentu dan manajemen secara aktif mendelegasikan wewenang kepada kepala departemen fungsional. Kami merekrut karyawan baru – manajer profesional. Suatu sistem motivasi dan kontrol atas perkembangan kegiatan ekonomi sedang diciptakan. Konflik pertama muncul antara karyawan baru dan mereka yang berada di awal berdirinya perusahaan.
Tahap 5 “Berkembang” ditentukan oleh keberhasilan nyata kegiatan perusahaan, pencapaian tujuan yang ditetapkan, prioritas pemikiran strategis karyawan, dan masuknya ide-ide baru. Ekspansi bisnis dimungkinkan.
Tahap 6 "Stabilisasi" - periode penarikan bertahap dari kebijakan pembangunan yang pesat, merebut pasar baru dan memperluas kehadirannya. Perusahaan secara nyata mengurangi perhatian terhadap inovasi yang menjanjikan dan fokus pada inovasi hubungan interpersonal sebuah tim.
Tahap 7 “Aristokrasi” ditentukan oleh pencapaian hasil yang tinggi, termasuk akumulasi modal, yang sebagian besar dihabiskan untuk menjaga citra perusahaan. Ide-ide baru tidak dihasilkan, tetapi dibeli dari perusahaan lain yang berada pada tahap awal pengembangan. Ada kemungkinan untuk menerapkan kebijakan menyerap organisasi-organisasi lemah lainnya.
Tahap 8 “Birokratisasi awal” ditandai dengan meningkatnya konflik struktural, pemberhentian personel tanpa adanya perubahan signifikan pada kualitas dan struktur kepengurusan. Perusahaan secara bertahap kehilangan posisinya di pasar barang dan jasa yang relevan. Tahap 9 “Birokratisasi yang terlambat”- periode ketika perusahaan benar-benar asyik dengan masalah internal yang tidak terpecahkan. Pedoman pembangunan ekonomi secara bertahap mulai hilang. Sistem kontrol atas aktivitas saat ini sedang diperketat
Tahap 10 "Kematian" ditandai dengan penurunan volume penjualan yang signifikan dan hilangnya posisi pasar secara signifikan. Pada saat yang sama, terjadi hilangnya konsumen utama dan, karenanya, terjadi peningkatan kesulitan finansial. Kemungkinan pengambilalihan oleh perusahaan yang lebih kuat.
Tahapan utama siklus hidup dan ciri-cirinya menurut model I. Adizes diberikan dalam Tabel. 4.8.
Tabel 4.8.
Tahapan utama siklus hidup menurut model I. Adizes dan ciri-cirinya
| Tahapan siklus hidup | Keunikan |
| Tahap 1 “Keperawatan” | Pembentukan dan penyatuan tim pegawai di sekitar pendiri perusahaan dengan syarat: - berbagi pandangan; - persetujuan untuk mengambil risiko; - kemampuan untuk mengimplementasikan ide. |
| Tahap 2 “Masa Bayi” | 1. Transisi dari ide ke tindakan praktis. 2. Kurangnya struktur dan pembagian kekuasaan yang jelas. 3. Studi rinci tentang produk manufaktur. |
| Tahap 3 “Masa Kecil” | 1. Perhitungan awal efisiensi ekonomi masa depan. 2. Mengatasi kesulitan pertama (kekurangan dana, dll). 3. Kurangnya kejelasan struktur dan tanggung jawab fungsional. |
| Tahap 4 “Pemuda” | 1. Perlunya perubahan struktur organisasi. 2. Kesatuan komando digantikan dengan pendelegasian wewenang. 3. Muncul manajer profesional. 4. Pengenalan sistem motivasi dan pengendalian. 5. Munculnya konflik antara “tulang punggung lama” dan spesialis baru. |
| Tahap 5 “Berkembang” | 1. Terdapat struktur yang jelas dengan fungsi yang ditentukan. 2. Sistem penghargaan dan hukuman. 3. Pekerjaan yang sukses di pasar. 4. Dimungkinkan untuk membuka anak perusahaan di semua tahap pengembangan |
| Tahap 6 “Stabilisasi” | 1.Tahap pertama penuaan suatu organisasi. 2. Berangkat dari kebijakan pembangunan yang pesat dan merebut pasar baru. 3. Memperluas dan mempertahankan kehadiran di pasar yang sudah ada. 4. Kurangnya keinginan untuk berubah. 5.Penekanan pada hubungan interpersonal. |
| Tahap 7 “Aristokrasi” | 1. Ketersediaan jumlah yang signifikan sumber keuangan. 2. Penguatan sistem yang sudah ada kontrol. 3.Perhatian khusus pada penguatan tradisi internal(gaya berpakaian). 4.Akuisisi ide dan produk inovatif. 5. Ada kemungkinan untuk mengambil alih perusahaan lain pada tahap awal pengembangan. |
| Tahap 8 “Birokratisasi awal” | 1. Konflik struktural internal. 2.Pemberhentian karyawan. 3. Kurangnya perhatian terhadap perkembangan kegiatan industri dan komersial. |
| Tahap 9 “Birokratisasi yang terlambat” | 1. Peralihan total ke masalah internal yang tidak dapat diselesaikan. 2. Disorganisasi struktur kepengurusan yang ada. 3. Kurangnya perhatian terhadap efisiensi operasional dan perubahan lingkungan eksternal. 4. Fokus utamanya adalah pada sistem yang kompleks pengendalian aktivitas saat ini. 5. Penurunan efisiensi tenaga kerja. |
| Tahap 10 "Kematian" | 1. Penurunan permintaan barang dan jasa secara besar-besaran. 2. Pengembangan birokrasi lebih lanjut. 3. Krisis kekuasaan dan aktivitas produksi. Dalam hal produk monopoli atau dukungan negara kematian mungkin tertunda pada waktunya. |
Dalam kegiatan praktis, model siklus hidup I. Adizes memungkinkan:
1. memprediksi perkembangan perusahaan dengan latar belakang perubahan manajemen organisasi, serta munculnya situasi kritis yang, jika mungkin, perlu dicegah;
2. menyoroti pola objektif, penyimpangan dan patologi yang dapat diselesaikan dalam proses kegiatan saat ini;
3. membedakan periode perkembangan pesat dan periode stabilisasi. Meningkatkan efisiensi manajemen guna memperpanjang masa stabilisasi perusahaan.
4. menetapkan dan menyelesaikan tugas-tugas yang dapat dicapai secara objektif sesuai dengan usia perusahaan dan lain-lain.