Budaya organisasi sebagai faktor efektivitas. Budaya organisasi sebagai faktor peningkatan efisiensi manajemen

Perkenalan

Saat ini, banyak perusahaan yang prihatin dengan penciptaan budaya organisasi yang dapat memenuhi tujuan dan kegiatan perusahaan, karena budaya organisasi adalah elemen organisasi yang memungkinkan ide bisnis menjadi layak dan efektif, mencapai efisiensi tenaga kerja, dan mendapatkan manfaat darinya. memiliki kekayaan intelektual. Daya tarik investasi suatu perusahaan juga secara langsung bergantung pada budaya organisasi yang ada. Oleh karena itu, budaya organisasi suatu perusahaan dapat berdampak langsung pada parameter ekonomi dari berfungsinya perusahaan dan merupakan cadangan pertumbuhan ekonomi yang paling penting. efisiensi ekonomi.

Sayangnya, saat ini tidak semua manajer dan perwakilan layanan personalia Rusia memahami dengan jelas apa yang ada di balik kata “budaya organisasi”. Jarang ada orang yang memahami bahwa budaya organisasi adalah sesuatu yang lebih luas dari estetika industri atau kebersihan dan ketertiban di tempat kerja dan lingkungan rumah tangga.

Masalah pembentukan budaya organisasi cukup relevan bagi LLC PF "TTS-5", dimana terdapat persaingan dan konflik antar karyawan, sikap tidak jujur ​​​​terhadap pelanggan saat menjual mobil, yang secara signifikan menurunkan citra perusahaan di kalangan konsumen.

Tujuan dari pekerjaan ini: untuk menganalisis budaya organisasi dan menentukan dampaknya terhadap efektivitas manajemen di LLC PF "TTS-5".

Dalam proses penulisan karya, masalah-masalah berikut perlu diselesaikan:

-mempelajari aspek teoritis budaya organisasi;

-menganalisis budaya organisasi yang dinyatakan dari LLC PF "TTS-5";

-melakukan analisis budaya organisasi nyata LLC PF "TTS-5";

Objek studi: Budaya organisasi di LLC PF "TTS-5".

Subyek studi: analisis dan penilaian efektivitas budaya organisasi dan dampaknya terhadap strategi organisasi di LLC PF "TTS-5".

Untuk melaksanakan pekerjaan ini, literatur ilmiah dari penulis berikut digunakan: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

budaya organisasi

1. Aspek teoritis budaya organisasi

.1 Struktur budaya organisasi

Dalam organisasi dengan sejarah dan tradisi yang panjang, hampir setiap karyawan dapat mengingat sebuah cerita, legenda atau mitos yang berhubungan dengan asal usul organisasi, pendiri atau anggota terkemukanya.

Budaya organisasi menetapkan kerangka acuan tertentu yang menjelaskan mengapa organisasi berfungsi dengan cara tertentu dan bukan dengan cara lain. Budaya organisasi memungkinkan untuk secara signifikan memperlancar masalah menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan organisasi secara keseluruhan, membentuk ruang budaya bersama yang mencakup nilai, norma, dan pola perilaku yang dianut oleh seluruh karyawan.

Dalam arti luas, kebudayaan adalah suatu mekanisme untuk mereproduksi pengalaman sosial yang membantu masyarakat hidup dan berkembang dalam lingkungan iklim-geografis atau sosial tertentu, dengan tetap menjaga kesatuan dan keutuhan komunitasnya. Tentu saja, kebutuhan untuk mereproduksi pengalaman sosial yang diperoleh dan dipinjam juga relevan bagi organisasi. Namun hingga saat ini, proses pembentukan budaya organisasi berlangsung secara spontan, tanpa menarik perhatian baik subjek kekuasaan organisasi maupun peneliti.

Sebagaimana telah disebutkan, budaya organisasi dipahami sebagai seperangkat norma, aturan, adat istiadat dan tradisi yang dianut dan diterima oleh karyawan organisasi. Jelas bahwa jika budaya suatu organisasi konsisten dengan tujuannya secara keseluruhan, maka hal tersebut dapat terwujud faktor penting efektivitas organisasi. Oleh karena itu, organisasi modern memandang budaya sebagai alat strategis yang kuat yang memungkinkan mereka mengarahkan semua departemen dan individu menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan, dan memastikan interaksi yang produktif. Dengan kata lain, kita dapat berbicara tentang budaya organisasi hanya ketika manajemen puncak menunjukkan dan menyetujui sistem pandangan, norma, dan nilai tertentu yang secara langsung atau tidak langsung berkontribusi pada pelaksanaan tujuan strategis organisasi. Seringkali, perusahaan mengembangkan budaya yang mewujudkan nilai-nilai dan gaya perilaku para pemimpinnya. Dalam konteks ini, budaya organisasi dapat diartikan sebagai seperangkat norma, aturan, adat istiadat, dan tradisi yang didukung oleh subjek kekuasaan organisasi dan menetapkan kerangka umum perilaku pegawai yang konsisten dengan strategi organisasi.

Budaya organisasi tidak hanya mencakup norma dan peraturan global, tetapi juga peraturan yang berlaku. Mungkin mempunyai ciri khas tersendiri, tergantung pada jenis kegiatan, bentuk kepemilikan, kedudukan di pasar atau di masyarakat. Dalam konteks ini kita dapat berbicara tentang adanya budaya birokrasi, kewirausahaan, organik dan lainnya, serta budaya organisasi dalam bidang kegiatan tertentu, misalnya ketika bekerja dengan klien, staf, dll.

Misalnya, budaya organisasi IBM Corporation dalam bekerja dengan personel paling jelas diwujudkan dalam prinsip-prinsip berikut:

Mentransfer kepada spesialis serangkaian kekuasaan (kekuasaan) maksimum yang diperlukan untuk melaksanakan fungsi yang diberikan kepada mereka. Mereka memikul tanggung jawab penuh atas tindakan mereka untuk melaksanakannya;

Menarik tenaga ahli yang berkualifikasi tinggi dengan cara berpikir yang cukup mandiri dan mandiri;

Menciptakan prioritas kepercayaan dan dukungan para spesialis di pihak administrasi atas kendali atas kegiatan mereka;

Pembagian menjadi sel-sel, yang fungsinya masing-masing dapat dilakukan secara mandiri oleh satu orang;

Melakukan perubahan struktural yang bersifat permanen;

Survei rutin;

Insentif material berdasarkan indikator kinerja individu dan hasil organisasi secara keseluruhan;

Menerapkan kebijakan jaminan ketenagakerjaan, di mana, bahkan dalam kondisi krisis ekonomi, organisasi melakukan segala upaya untuk mempertahankan jumlah personel;

Merangsang inisiatif pribadi karyawan dalam memecahkan masalah umum dan keteguhan aturan perilaku di perusahaan;

Kepercayaan pada individu karyawan perusahaan di pihak manajer;

Pengembangan metode kolektif untuk memecahkan masalah;

Perencanaan karir, di mana pemilihan manajer untuk posisi baru atau kosong terjadi dari kalangan karyawan perusahaan;

Memberikan karyawan berbagai layanan sosial.

Pengusung budaya organisasi adalah manusia. Namun dalam organisasi dengan budaya organisasi yang mapan, seolah-olah dipisahkan dari manusia dan menjadi atribut organisasi, bagian yang mempunyai pengaruh aktif terhadap karyawan, mengubah perilakunya sesuai dengan norma dan nilai yang ada. membentuk dasarnya.

Dari perspektif manajemen, budaya organisasi adalah cara kerja dilakukan dan cara orang-orang dalam organisasi diperlakukan. Ketika kita berbicara tentang budaya organisasi, kita paling tertarik pada mekanisme pengaruhnya terhadap perilaku dan pekerjaan anggota organisasi. Di sini kita harus menyoroti komponen budaya organisasi:

Beras. 1.1.1. Komponen budaya organisasi

Budaya organisasi ada di kepala masyarakat, intinya adalah nilai-nilai yang sedikit banyak dianut oleh karyawan organisasi.

Oleh karena itu, tugas terpenting kode etik organisasi adalah menetapkan prioritas mengenai kelompok sasaran dan cara menyelaraskan kepentingan mereka.

Kode etik organisasi dapat menjalankan tiga fungsi utama:

reputasi;

manajerial;

pengembangan budaya organisasi.

Fungsi reputasi dari kode ini adalah untuk membangun kepercayaan pada perusahaan di pihak kelompok referensi eksternal (deskripsi kebijakan yang secara tradisional ditetapkan dalam praktik internasional sehubungan dengan klien, pemasok, kontraktor, dll.).

Dengan demikian, kode tersebut, sebagai alat PR perusahaan, meningkatkan daya tarik investasi perusahaan. Memiliki kode etik organisasi perusahaan menjadi standar global dalam menjalankan bisnis.

Etika perusahaan juga demikian bagian yang tidak terpisahkan budaya organisasi. Kode Etik Organisasi merupakan faktor penting dalam pengembangan budaya organisasi. Kode tersebut dapat menularkan nilai-nilai perusahaan kepada seluruh karyawan, membimbing karyawan menuju tujuan bersama perusahaan dan dengan demikian meningkatkan identitas perusahaan.

Karena budaya memainkan peran yang sangat penting dalam kehidupan suatu organisasi, maka budaya harus menjadi perhatian utama manajemen. Manajemen organisasi besar mempunyai sumber daya dan sarana yang cukup untuk mempengaruhi pembentukan dan pengembangan budaya organisasi, namun mereka tidak selalu memiliki pengetahuan yang cukup tentang bagaimana menganalisisnya dan mengubahnya ke arah yang diinginkan.

Ada banyak pendekatan untuk menganalisis sisi isi budaya organisasi tertentu. F. Harris dan R. Moran mengusulkan untuk mengidentifikasi sepuluh karakteristik substantif yang merupakan karakteristik dari setiap budaya organisasi:

1. Kesadaran akan diri sendiri dan tempatnya dalam organisasi (dalam beberapa budaya, pengendalian dan penyembunyian suasana hati dan masalah internal karyawan dihargai, dalam budaya lain keterbukaan, dukungan emosional dan manifestasi eksternal dari pengalaman seseorang didorong; dalam beberapa kasus, kreativitas adalah diwujudkan melalui kerja sama, dan di negara lain - melalui individualisme).

2. Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi (penggunaan komunikasi lisan, tertulis, non-verbal, “hak telepon” dan keterbukaan komunikasi bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya; jargon profesional, singkatan, bahasa isyarat khusus untuk organisasi di berbagai industri, afiliasi fungsional dan teritorial organisasi).

3. Penampilan, pakaian dan penampilan diri di tempat kerja (berbagai seragam, gaya bisnis, standar penggunaan kosmetik, wewangian, deodoran, dll, menunjukkan adanya banyak budaya mikro).

4. Kebiasaan dan tradisi yang berkaitan dengan asupan dan pemilahan makanan (bagaimana makanan diatur untuk karyawan dalam organisasi, termasuk ada tidaknya kantin dan prasmanan; partisipasi organisasi dalam membayar biaya makanan; frekuensi dan durasi makan; bersama atau makan terpisah untuk karyawan dengan status organisasi berbeda dan sebagainya.).

5. Kesadaran akan waktu, sikap terhadap waktu dan penggunaannya (persepsi waktu sebagai sumber daya yang paling penting atau membuang-buang waktu, kepatuhan atau pelanggaran terus-menerus terhadap parameter waktu kegiatan organisasi).

6. Hubungan antar manusia (dampak pada hubungan interpersonal karakteristik seperti usia, jenis kelamin, kebangsaan, status, jumlah kekuasaan, pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dll; kepatuhan terhadap persyaratan formal etiket atau protokol; tingkat formalisasi hubungan, dukungan yang diterima, bentuk resolusi konflik yang diterima).

7. Nilai dan norma (yang pertama adalah kumpulan gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk; yang kedua adalah kumpulan asumsi dan harapan mengenai suatu jenis perilaku tertentu).

8. Pandangan Dunia (kepercayaan/kurangnya keyakinan pada: keadilan, kesuksesan, kekuatan diri sendiri, kepemimpinan; sikap saling membantu, perilaku etis atau tidak layak, keyakinan akan hukuman atas kejahatan dan kemenangan kebaikan, dll.).

9. Pengembangan dan realisasi diri karyawan (kinerja kerja yang tidak dipikirkan atau dilakukan secara sadar; ketergantungan pada kecerdasan atau kekuatan; sirkulasi informasi yang bebas atau terbatas dalam organisasi; pengakuan atau penolakan terhadap rasionalitas kesadaran dan perilaku masyarakat; lingkungan kreatif atau kaku rutin; pengakuan atas keterbatasan seseorang atau penekanan pada potensi pertumbuhannya).

10. Etika kerja dan motivasi (sikap terhadap pekerjaan sebagai nilai atau kewajiban; tanggung jawab atau ketidakpedulian terhadap hasil pekerjaan; sikap terhadap tempat kerja; kualitas kehidupan kerja; kebiasaan baik dan buruk dalam bekerja; komunikasi yang adil antara kontribusi karyawan dan remunerasi ; merencanakan karir profesional karyawan dalam organisasi).

Mungkin juga ada jenis subkultur dalam suatu organisasi yang terus-menerus menolak apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan. Di antara budaya tandingan organisasi ini, jenis-jenis berikut dapat dibedakan: .

Pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi ditentukan terutama oleh kepatuhannya terhadap strategi organisasi secara keseluruhan. Ada empat pendekatan utama untuk menyelesaikan masalah ketidaksesuaian antara strategi dan budaya dalam suatu organisasi:

1) budaya diabaikan, yang secara serius menghambat implementasi efektif dari strategi yang dipilih; .

2) sistem manajemen menyesuaikan dengan budaya yang ada dalam organisasi; Pendekatan ini didasarkan pada pengenalan terhadap hambatan-hambatan yang diciptakan oleh budaya terhadap pelaksanaan strategi yang diinginkan, dan mengembangkan alternatif untuk “mengatasi” hambatan-hambatan ini tanpa melakukan perubahan besar terhadap strategi itu sendiri. Jadi, selama transisi dari skema organisasi mekanistik ke organik di banyak perusahaan manufaktur untuk waktu yang lama Tidak mungkin mengubah budaya organisasi di daerah perakitan. Dalam hal ini, pendekatan ini dapat membantu memecahkan masalah;

3) dilakukan upaya untuk mengubah budaya agar sesuai dengan strategi yang dipilih. Ini adalah pendekatan yang paling kompleks, memakan waktu dan sumber daya yang intensif. Namun, ada situasi di mana hal ini mungkin penting bagi keberhasilan jangka panjang perusahaan;

4) strategi diubah dalam rangka menyesuaikan dengan budaya yang ada.

Secara umum, kita dapat membedakan dua cara budaya organisasi mempengaruhi kehidupan suatu organisasi.

Yang pertama, sebagaimana ditunjukkan di atas, adalah bahwa budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain.

Kedua, budaya tidak terlalu mempengaruhi apa yang dilakukan orang, melainkan bagaimana mereka melakukannya.

Ada berbagai pendekatan untuk mengidentifikasi serangkaian variabel yang melaluinya pengaruh budaya pada suatu organisasi dapat ditelusuri. Biasanya, variabel-variabel ini menjadi dasar survei dan kuesioner yang digunakan untuk menggambarkan budaya suatu organisasi.

Dengan demikian, pengaruh budaya terhadap pengambilan keputusan dilakukan melalui keyakinan dan nilai-nilai bersama yang membentuk seperangkat asumsi dasar dan preferensi yang stabil di antara anggota organisasi. Karena budaya organisasi dapat membantu meminimalkan perselisihan, proses pengambilan keputusan menjadi lebih efektif.

2. Analisis budaya organisasi dan dampaknya terhadap efisiensi manajemen di LLC PF "TTS-5"

2.1 Karakteristik umum kegiatan LLC PF "TTS-5"

Perseroan Terbatas PF "TransTechService-5" didirikan pada 19 Desember 2003 sesuai dengan KUH Perdata Federasi Rusia dan hukum federal tanggal 8 Februari 1998 No. 4-FZ “Tentang Perseroan Terbatas”.

LLC PF "TTS-5" adalah badan hukum dan membangun aktivitasnya berdasarkan Piagam dan undang-undang saat ini Federasi Rusia.

LLC PF "TTS-5" terletak di alamat: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Tujuan utama dari kegiatan LLC PF "TTS-5" adalah:

• mencari keuntungan, melaksanakan kepentingan sosial ekonomi pendiri perseroan berdasarkan keuntungan yang diterima;
• penciptaan lapangan kerja baru.
• Saat ini, LLC PF "TTS-5" terlibat dalam kegiatan berikut:
• menyelenggarakan segala jenis perdagangan besar dan eceran kendaraan bermotor, suku cadang, dan satuannya;
• perbaikan dan pemeliharaan kendaraan bermotor;
• penyediaan pemasaran, agen informasi, informasi dan referensi, perantara dan layanan serupa lainnya kepada organisasi dan warga negara dalam dan luar negeri.
• Struktur organisasi LLC PF "TTS-5" dibangun menurut tipe fungsional linier dan mencakup divisi berikut: aparat administrasi, akuntansi, departemen personalia, dealer mobil, bengkel; gudang (Gbr. 2.1.1).
• Beras. 2.1.1. Struktur organisasi LLC PF "TTS-5"
• Jadi, badan administratif LLC PF "TTS-5" adalah:
• pendiri Perseroan;
• direktur Perusahaan yang bertindak berdasarkan kontrak.
• Kompetensi eksklusif Pendiri Perseroan meliputi penentuan arah utama kegiatan perusahaan, perubahan Piagam Perseroan, pemilihan direktur, persetujuan laporan tahunan dan neraca tahunan, dan lain-lain. .
• Direktur LLC PF "TTS-5" adalah satu-satunya badan eksekutif perusahaan yang mengelola kegiatan perusahaan saat ini dan menyelesaikan semua masalah yang termasuk dalam kompetensinya. Direktur LLC PF "TTS-5":
• bertindak atas nama perusahaan tanpa surat kuasa, mewakili kepentingannya dan melakukan transaksi;
• mengeluarkan surat kuasa untuk hak mewakili perusahaan,
• mengeluarkan perintah tentang pengangkatan pegawai perusahaan, pemindahan dan pemberhentiannya, menerapkan tindakan insentif dan menjatuhkan sanksi disiplin;
• ulasan saat ini dan rencana jangka panjang bekerja dan memastikan pelaksanaannya;
• menyetujui peraturan, prosedur dan dokumen internal perusahaan lainnya;
• menentukan struktur organisasi perusahaan;
• menyetujui tabel kepegawaian perusahaan;
• membuang properti, membuka rekening giro;
• membuat keputusan tentang masalah lain.

Akuntansi adalah divisi struktural LLC PF "TTS-5", yang dikelola oleh kepala akuntan. Tanggung jawab pekerjaan seorang akuntan termasuk mengatur akuntansi kegiatan keuangan dan ekonomi dan memantau penggunaan sumber daya material, keuangan, dan tenaga kerja secara ekonomis, dan keamanan properti perusahaan. Akuntansi menjalankan kebijakan akuntansi perusahaan. Departemen SDM LLC PF "TTS-5" melakukan perencanaan personel, melengkapi perusahaan dengan personel dari profesi, spesialisasi, dan kualifikasi yang diperlukan; melaksanakan pekerjaan rekrutmen, seleksi, penempatan dan adaptasi personel, pelatihan dan promosi personel, penilaian personel, dll. Departemen SDM dikelola oleh manajer SDM.

2.2 Analisis budaya organisasi di LLC PF "TTS-5"

Divisi produksi utama LLC PF "TTS-5" adalah dealer mobil dan stasiun layanan (STO).

Pengelolaan dealer mobil dipercayakan kepada kepala dealer mobil, yang mengatur, mengkoordinasikan dan mengatur kegiatan staf dealer mobil: administrator penjualan, konsultan penjualan, mekanik penjualan, dan petugas penjualan. Dealer mobil menjual mobil Hyundai.

Stasiun pemeliharaan dikelola oleh kepala stasiun servis, yang kepadanya mandor, mandor, dan mekanik melapor. Melalui stasiun layanan teknis, LLC PF "TTS-5" menyediakan jenis layanan berikut:

-pemeliharaan dan perbaikan kendaraan, mesin dan peralatan;

-perawatan mobil penumpang: perawatan rutin (menurut jenis perawatan); pekerjaan kontrol dan diagnostik;

-perbaikan mobil penumpang : penggantian unit, perbaikan mesin, perbaikan kemudi dan suspensi, perbaikan sistem rem, perbaikan peralatan kelistrikan (dengan pelepasan dari kendaraan), perbaikan bodi, persiapan pengecatan dan pengecatan, pengerjaan ban, penyeimbangan roda ;

-perbaikan truk dan bus: penggantian unit.

LLC PF "TTS-5" mempekerjakan total 22 orang, dimana 6 orang mewakili personel manajemen, dan 16 orang mewakili personel operasional. Tabel kepegawaian LLC PF "TTS-5" disajikan pada tabel 2.1.1.

Tabel 2.1.1

Daftar kepegawaian LLC PF "TTS-5"

Manajer dan spesialis Jumlah personel produksi Jumlah Direktur 1 Konsultan penjualan senior 1 Kepala dealer mobil 1 Konsultan penjualan 1 Kepala bengkel 1 Petugas penjualan 1 Kepala akuntan 1 Administrator penjualan 1 Manajer SDM 1 Mekanik penjualan 1 Manajer suku cadang senior 1 Mandor 1 Mandor 1 Mekanik 7 Manajer suku cadang 1 Penjaga Toko 1Jumlah 6Jumlah 16

Jadi, menurut tabel kepegawaian, perusahaan dikelola oleh 6 manajer, dan fungsi produksi dan pendukung dijalankan oleh 16 personel produksi.

Analisis struktur usia personel LLC PF "TTS-5" menunjukkan bahwa sebagian besar personel (64%) adalah kaum muda, yaitu usia mereka tidak melebihi 30 tahun, 31% dari personel personel berusia 30 hingga 45 tahun dan 9% berusia di atas 45 tahun.

Analisis struktur pendidikan personel LLC PF "TTS-5" menunjukkan bahwa semua manajer perusahaan memilikinya pendidikan yang lebih tinggi. Di antara tenaga produksi, 50% juga berpendidikan tinggi, 38% berpendidikan menengah pendidikan profesional, 12% - pendidikan menengah.

Jadi, LLC PF "TTS-5" adalah perusahaan produksi komersial yang bergerak di bidang penjualan eceran mobil penumpang dan pemeliharaan teknis transportasi bermotor. Saat ini salah satu permasalahan perusahaan adalah rendahnya budaya organisasi yang menjadi alasan pemilihan topik skripsi.

Budaya organisasi yang dideklarasikan adalah budaya yang diperkenalkan dari atas dengan mengeluarkan peraturan daerah tertentu yang mengatur perilaku orang-orang dalam tim, mengembangkan aturan dan tata cara perilaku di tempat kerja, dan lain-lain. Oleh karena itu, budaya organisasi yang dideklarasikan mengungkapkan apa yang ingin dicapai oleh manajemen.

Berdasarkan pernyataan di atas, mari kita beralih ke analisis budaya yang dideklarasikan LLC PF TTS-5. Sebagaimana dicatat, LLC PF "TTS-5" dibentuk baru-baru ini, sehingga budaya organisasi perusahaan belum dirumuskan dengan jelas. Namun, perusahaan memiliki sejumlah dokumen yang, pada tingkat tertentu, mengatur perilaku personel. Dokumen-dokumen tersebut meliputi:

• Piagam LLC PF "TTS-5";
• Misi LLC PF "TTS-5";
• Aturan internal peraturan ketenagakerjaan LLC PF "TTS-5";
• Kontrak kerja dengan personel;
• Peraturan tentang penugasan koefisien pekerjaan.

Salah satu dokumen utama yang mengatur kegiatan LLC PF "TTS-5" adalah Piagam, yang menetapkan tujuan berikut:

• perluasan pasar barang dan jasa;
• menghasilkan keuntungan;
• penciptaan lapangan kerja baru.
• Tujuan-tujuan ini mengungkapkan orientasi ekonomi, pemasaran dan sosial dari kegiatan LLC PF "TTS-5".
• Analisis terhadap tujuan perusahaan memungkinkan kita untuk menegaskan bahwa manajemen perusahaan bertujuan karyawan untuk menaklukkan pasar, meningkatkan keuntungan perusahaan, memperluas kegiatan perusahaan guna menciptakan lapangan kerja baru.
• Tujuan-tujuan ini menunjukkan kepedulian tidak hanya terhadap pembangunan mereka sendiri, namun juga terhadap masalah-masalah sosial yang terkait dengan pengangguran di pasar tenaga kerja. Namun, tujuan perusahaan tidak berorientasi pada konsumen, karena tidak menunjukkan adanya kepedulian terhadap pelanggan perusahaan.
• Kekurangan ini dilengkapi dengan misi LLC PF "TTS-5" yang berbunyi sebagai berikut: MASALAH PELANGGAN ADALAH KEPERHATIAN KAMI.
• Dengan demikian, misi perusahaan ditujukan untuk menyatakan pentingnya pelanggan bagi perusahaan, hal ini mengungkapkan kebutuhan untuk memecahkan masalah konsumen dengan menghilangkannya secara kualitatif.
• Misi LLC PF "TTS-5" dibentuk sedemikian rupa sehingga karyawan memahami bahwa kepuasan pelanggan dan kerja sama lebih lanjut bergantung pada mereka. Profesionalisme dan keterampilan karyawan perusahaan mampu menyelesaikan segala permasalahan pelanggan terhadap mobilnya.
• Dengan demikian, misi LLC PF "TTS-5" ditujukan kepada konsumen dan mengungkapkan kepedulian terhadap mereka, sehingga menyatakan nilai-nilai berikut: kepedulian terhadap klien; kebanggaan pada organisasi Anda; kepercayaan diri pada diri sendiri dan rekan kerja Anda.
• Tujuan perusahaan menyatakan nilai-nilai seperti:
• keinginan terus-menerus untuk sukses;
• rasa hormat dan kepedulian terhadap masyarakat.
• Di LLC PF "TTS-5" terdapat standar perilaku tertentu yang dinyatakan, yang diabadikan dalam Peraturan Perburuhan Internal, Perjanjian Kerja individu dengan karyawan, dan Peraturan tentang penugasan koefisien pekerjaan.
• Dokumen “Peraturan Ketenagakerjaan” menyoroti nilai-nilai inti berikut:
• mengupayakan peningkatan berkelanjutan atas pengetahuan, keterampilan dan kemampuan profesional;
• meningkatkan kualitas dan produktivitas tenaga kerja;
• bekerja jujur ​​dan menjaga disiplin;
• mematuhi persyaratan perlindungan tenaga kerja;
• menghilangkan penyebab yang mengganggu pekerjaan;
• menjaga kebersihan tempat kerja;
• mengurus properti;
• berperilaku bermartabat;
• ikuti instruksi manajer.
• Analisis peraturan ketenagakerjaan LLC PF "TTS-5" memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa bagi manajemen, hal utama dalam pekerjaan personel adalah profesionalisme dan kualitas kerja mereka. Nilai-nilai yang tidak kalah pentingnya dari sudut pandang manajemen adalah kejujuran dan disiplin, kerja keras dan ketelitian, hemat, bermartabat dan tekun.
• Dalam kontrak kerja dengan karyawan perusahaan, nilai-nilai utama yang dinyatakan sebagai berikut disorot:
• profesionalisme. Setiap karyawan harus menjalankan profesinya demi kepentingan orang lain, berusaha meningkatkan pengetahuan profesional dan pengalaman praktisnya, dan tidak mengambil tindakan yang dapat merusak reputasi profesional rekan kerja;
• gotong royong kepada rekan kerja. Untuk meningkatkan efisiensi kerja, setiap karyawan perusahaan harus berbagi pengetahuan dan pengalamannya dengan rekan kerja, sebagaimana disyaratkan oleh pelaksanaan kontrak kerja yang berkualitas tinggi dan produktif;
• kerahasiaan informasi rahasia. Setiap karyawan wajib, berdasarkan ketentuan kontrak kerja, untuk tidak mengungkapkan informasi rahasia dan tidak menggunakannya setelah pemutusan kontrak kerja;
• kepatuhan disiplin kerja. Setiap karyawan harus mengikuti peraturan ketenagakerjaan, tidak terlambat masuk kerja atau pulang kerja lebih awal, tidak bolos kerja tanpa alasan yang jelas, mengikuti petunjuk keselamatan, dll;
• kesopanan, rasa hormat, kejujuran dan keadilan terhadap rekan kerja dan klien perusahaan. Setiap karyawan perusahaan berjanji untuk berperilaku sesuai dengan persyaratan yang ditentukan dalam peraturan ketenagakerjaan;
• ketekunan. Setiap karyawan, menurut kontrak kerja, harus mengikuti instruksi manajer;
• kesopanan. Setiap karyawan perusahaan tidak boleh menipu, menggunakan metode yang tidak jujur ​​​​saat bekerja dengan klien, dan juga memperlakukan rekan kerja dengan hormat; Jangan menggunakan bahasa yang kasar dan tidak senonoh di tempat kerja.
• citra sehat kehidupan. Karyawan perusahaan tidak boleh minum alkohol atau obat-obatan di tempat kerja, dan tidak merokok di tempat kerja;
• kerapian dan kerapian penampilan. Setiap karyawan harus berpakaian dengan gaya yang sesuai dengan lingkungan bisnis, dan rambut mereka harus rapi.

Nilai dan standar perilaku karyawan LLC PF "TTS-5" dinyatakan tidak hanya berdasarkan peraturan, tetapi juga dilaksanakan berdasarkan pelatihan personel.

Beberapa karyawan perusahaan, setelah dipekerjakan, dikirim ke Moskow untuk menjalani pelatihan sesuai dengan program terkait yang melibatkan pelatihan karyawan dalam seni penjualan, aturan bekerja dengan klien, dll. Rangkaian program juga mencakup pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan efektivitas hubungan dalam tim.

Setelah menyelesaikan pelatihan, karyawan tersebut dianugerahi gelar tenaga penjualan bersertifikat, yang menjadi pengemban norma dan aturan perilaku serta teladan yang dapat diikuti bagi anggota tim lainnya. Dengan demikian, nilai-nilai yang dinyatakan oleh LLC PF "TTS-5" diimplementasikan tidak hanya melalui sistem dokumen peraturan, tetapi juga melalui sistem pelatihan personel, yang ditujukan untuk melatih karyawan yang memenuhi persyaratan organisasi.

Salah satu dokumen yang menyatakan nilai-nilai organisasi adalah Peraturan tentang penetapan koefisien pekerjaan. Dokumen ini menjelaskan dasar untuk menetapkan koefisien pekerjaan kepada karyawan tergantung pada profesionalisme mereka dan keberhasilan yang dicapai. Dokumen ini bersifat merangsang, karena menjelaskan dasar penerimaan persentase penjualan.

Dengan demikian, LLC PF TTS-5 memiliki sejumlah dokumen yang mengatur norma-norma dasar dan nilai-nilai budaya organisasi. Ini termasuk dokumen-dokumen berikut: Piagam LLC PF "TTS-5"; Misi LLC PF "TTS-5"; Peraturan perburuhan internal LLC PF "TTS-5"; Kontrak kerja dengan personel; Peraturan tentang penugasan koefisien pekerjaan.

Untuk menentukan peringkat pentingnya norma dan nilai yang dinyatakan, dilakukan analisis isi yang bertujuan untuk mempelajari kata-kata yang paling sering digunakan dalam dokumen peraturan yang menunjukkan nilai tertentu. Selain itu, dalam proses analisis isi, pentingnya norma dan nilai individu diidentifikasi berdasarkan analisis terhadap isi ekspresi yang terdapat dalam rumusan yang digunakan dalam dokumen tersebut.

Berdasarkan hasil analisis isi, disusun peringkat pentingnya norma dan nilai sesuai dengan tingkat penurunan budaya organisasi yang dideklarasikan LLC PF "TTS-5". (lihat tabel 2.2.2).

Profesionalisme Merawat klien Disiplin Tanggung Jawab Loyalitas kepada perusahaan Efisiensi Kejujuran Keinginan untuk sukses Keterampilan komunikasi Niat Baik Ketekunan Kesehatan karyawan

Jadi, dalam budaya yang dideklarasikan LLC PF "TTS-5" salah satu nilai utama adalah profesionalisme. Oleh karena itu, manajemen perusahaan pertama-tama menuntut karyawannya untuk menjalankan tugasnya secara profesional. Tempat penting dalam budaya perusahaan yang dideklarasikan ditempati oleh gotong royong dan kerja sama, disiplin dan tanggung jawab. Perlu dicatat bahwa lima nilai terpenting termasuk nilai ketekunan, oleh karena itu, manajemen perusahaan pertama-tama membutuhkan ketekunan karyawan, dan kemudian inisiatif, yang bahkan tidak termasuk dalam nilai teratas. sepuluh nilai yang dinyatakan dari LLC PF "TTS-5". Ketekunan menempati urutan keenam yang penting, yang berarti bahwa manajemen perusahaan ingin melihat ketekunan dalam diri karyawannya sehubungan dengan tanggung jawab mereka. Berikutnya adalah nilai keinginan untuk sukses, nilai yang dinyatakan ini ditonjolkan bahkan untuk tujuan organisasi, yang menunjukkan pentingnya nilai ini bagi organisasi. Mungkin pengenalan nilai inilah yang berkontribusi pada pengembangan intensif perusahaan dan keberhasilan penaklukan pasar.

Saat ini, sebagian besar perusahaan berorientasi pada pelanggan, sehingga layanan pelanggan adalah salah satu yang paling penting dalam budaya perusahaan yang dinyatakan, namun, di LLC PF "TTS-5" nilai ini hanya berada di urutan kesembilan, oleh karena itu, dalam budaya yang dinyatakan, layanan pelanggan tidak memainkan peran penting seperti nilai-nilai yang disebutkan sebelumnya.

Sepuluh nilai penting dari budaya yang dideklarasikan termasuk keterampilan komunikasi karyawan. Hal ini dapat dimaklumi, karena kemampuan bernegosiasi, berkomunikasi dengan pelanggan, dan mewakili kepentingan perusahaan di kalangan bisnis memegang peranan penting, oleh karena itu keterampilan komunikasi dalam budaya yang dicanangkan cukup penting.

Selain hal-hal tersebut di atas, norma dan nilai lain dapat diidentifikasi dalam budaya organisasi yang dideklarasikan. Diantaranya: kesopanan, kehandalan, ketekunan, pengorganisasian, perhatian, pola hidup sehat, keramahan, keadilan, kejujuran, berhemat, kesopanan, kebanggaan dalam organisasi, kemandirian, martabat.

2.3 Analisis budaya organisasi yang sebenarnya

Analisis terhadap budaya organisasi sebenarnya dilakukan berdasarkan survei yang kuesionernya disajikan pada Lampiran 1. Seluruh karyawan salon (16 orang), kecuali manajer, berpartisipasi dalam survei.

Organisasi ini baru berdiri selama 3 tahun, sehingga sebagian karyawan (44%) perusahaan telah bekerja di organisasi ini selama lebih dari satu tahun, namun kurang dari 2 tahun, hanya 25% karyawan yang telah bekerja di organisasi ini. organisasi ini sejak awal berdirinya, 31% karyawan telah bekerja di organisasi tersebut kurang dari setahun.

Penelitian mengungkapkan bahwa hanya 37% karyawan perusahaan yang mengetahui tujuan perusahaan, sedangkan 63% karyawan tidak mengetahui tujuan perusahaan. Situasi yang kurang lebih sama juga terjadi dalam kaitannya dengan misi, karena hanya 44% yang mengetahui misi tersebut secara verbatim, sedangkan 56% karyawan tidak dapat menyebutkan nama misi tersebut.

Tingkat kesadaran karyawan terhadap tujuan dan misi perusahaan terlihat jelas pada Gambar 2.2.1.

Beras. 2.2.1. Tingkat kesadaran karyawan tentang misi dan tujuan perusahaan

Budaya organisasi suatu perusahaan bergantung pada kualitas nyata apa yang dimiliki karyawan yang didukung dalam proses manajemen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas yang paling berharga adalah profesionalisme (16 orang), efisiensi (12 orang), kemampuan komunikasi (10 orang), dan disiplin (9 orang). Perbedaan budaya organisasi yang dinyatakan dan yang nyata terlihat jelas pada Gambar 2.2.1.

Catatan: Prof. - profesionalisme, ZK - kepedulian terhadap klien, Dis. - disiplin, Rep. Tanggung jawab, LF - kesetiaan kepada perusahaan, - Budak - efisiensi, Jujur - kejujuran, SU - keinginan untuk sukses, Comm. - keramahan, kebaikan - niat baik, COI. - ketekunan, kesehatan - kesehatan karyawan.

Dari data pada gambar terlihat bahwa nilai utama yang dinyatakan dan nyata dari TTS-5 LLC adalah profesionalisme karyawannya. Dalam budaya organisasi yang dinyatakan, layanan pelanggan adalah penting, namun dalam budaya organisasi sebenarnya, layanan pelanggan jauh lebih rendah. Dalam budaya organisasi yang dicanangkan, kedisiplinan dan tanggung jawab merupakan hal yang penting, sedangkan dalam budaya organisasi yang sebenarnya, kedisiplinan hanya menempati urutan ke-5, dan tanggung jawab menempati urutan ke-7. Secara umum budaya organisasi yang dinyatakan dan nyata erat kaitannya dengan nilai-nilai seperti profesionalisme, kesetiaan kepada perusahaan, kejujuran, dan kebajikan. Namun dalam nilai lain mereka berbeda secara signifikan.

Hasil survei menunjukkan bahwa TTS-5 LLC mengutuk kualitas seperti tidak profesional, kemalasan, kerja tidak efektif, dan tidak bertanggung jawab.

Di TTS-5 LLC terdapat bentuk pakaian tertentu: gaya pakaian klasik. Logo perusahaan adalah logo Hyundai.

Komunikasi dengan atasan langsung dan kolega Anda gratis, tetapi resmi. Mayoritas karyawan (68%) tidak merasa bangga bekerja di organisasi ini.

Karyawan perusahaan mempunyai kesempatan untuk meningkatkan keterampilannya, karena setiap karyawan perusahaan mengikuti kursus dimana mereka mempelajari dasar-dasarnya penjualan yang efektif. Peluang kemajuan karir di organisasi ini kecil, karena hanya 25% karyawan yang menyatakan bahwa perusahaan telah menciptakan kondisi untuk kemajuan karir, sedangkan 75% berpendapat bahwa kondisi seperti itu tidak ada.

44% pekerja merasa puas dengan upah dan imbalan lainnya, sementara 56% pekerja merasa tidak puas. Akibatnya, TTS-5 LLC tidak memiliki sistem insentif karyawan yang efektif.

Untuk memotivasi staf, TTS-5 LLC menggunakan jenis insentif seperti upah dan bonus berdasarkan hasil penjualan individu. Tidak ada bentuk dorongan lain di sini. Namun sanksinya ada yang berbentuk pemotongan tantiem, pemotongan gaji, pengumuman sanksi, teguran, teguran keras, dan teguran.

TTS-5 LLC menggunakan pelatihan yang ditujukan untuk mengajari staf seni penjualan, namun pelatihan yang bertujuan untuk menciptakan budaya organisasi tidak dilakukan. Pesta perusahaan dan perayaan hari jadi jarang diadakan, liburan bersama ke luar kota tidak dilakukan.

Menurut karyawan, tim TTS-5 LLC cukup penuh konflik, karena 56% karyawan mencatat bahwa konflik sering muncul dalam tim. TTS-5 LLC memiliki tingkat persaingan yang tinggi, sehingga dalam banyak kasus, karyawan mengatasi masalahnya sendiri, tanpa meminta bantuan rekan kerja, yang menunjukkan rendahnya tingkat gotong royong dan kerja sama dalam tim perusahaan.

Komunikasi dengan klien di TTS-5 LLC bersifat formal (50%), tetapi penuh hormat (44%). Perlu dicatat bahwa hanya 19% karyawan yang berkomunikasi secara jujur ​​dengan klien, dan 31% ramah. Akibatnya, karyawan perusahaan kurang jujur ​​​​dan ramah ketika berkomunikasi dengan klien, penting bagi mereka untuk menjual produk dengan cara apa pun, karena upah mereka bergantung pada volume penjualan. Oleh karena itu, 62% karyawan dapat menyembunyikan kekurangan suatu produk dari klien untuk menjualnya, dan hanya 38% karyawan yang tidak mampu melakukan hal tersebut.

Saat ini tidak ada kode etik dalam organisasi ini, sehingga karyawan tidak mengetahui norma dan nilai yang ingin diterapkan oleh manajer perusahaan, yang merupakan kelemahan signifikan dalam budaya organisasi.

Disiplin di TTS-5 LLC cukup baik, karena hanya 12% karyawan yang mampu terlambat masuk kerja, sedangkan 88% tidak mampu. Hanya 25% karyawan yang mampu bersikap kasar terhadap rekan kerja, sementara 75% karyawan tidak membiarkan dirinya memperlakukan rekan kerja seperti itu. 50% karyawan puas dengan pekerjaannya di organisasi ini, sedangkan separuh lainnya tidak puas dengan pekerjaannya di organisasi ini.

Analisis budaya organisasi nyata TTS-5 LLC memungkinkan kita untuk menarik kesimpulan berikut:

Karyawan TTS-5 LLC tidak mendapat informasi yang cukup tentang misi dan tujuan perusahaan. Dalam diri karyawan, kualitas seperti profesionalisme, efisiensi, keterampilan komunikasi dan disiplin lebih diterima, dan kualitas seperti kerja tidak efektif, tidak profesionalisme, tidak bertanggung jawab dan kemalasan dikutuk.

Komunikasi dengan manajemen dan kolega dibangun secara bebas, tetapi resmi, dengan klien - dengan hormat dan resmi.

Karyawan perusahaan memiliki peluang untuk meningkatkan keterampilannya, namun peluang untuk maju lemah. Kurang dari separuh pekerja merasa puas dengan upah yang diterima. Untuk insentif yang digunakan hanya tantiem dan ucapan terima kasih, dan untuk pemungutan, pemotongan, pemotongan gaji, teguran, termasuk yang berat, teguran dan pengumuman sanksi digunakan.

Tim perusahaan cukup dilanda konflik karena persaingan yang ketat antar penjual, sehingga saling membantu dan bekerja sama jarang terjadi, dan terkadang ada sikap kasar terhadap rekan kerja. Beberapa pekerja bisa saja terlambat masuk kerja, namun sebagian besar pekerja tidak pernah membiarkan dirinya melakukan hal ini. Hanya separuh karyawan yang puas dengan pekerjaannya.

Kesimpulan dan penawaran

Analisis budaya organisasi dilakukan dengan menggunakan contoh LLC PF "TTS-5". Dokumen utama yang mengatur perilaku personel meliputi Piagam LLC PF "TTS-5"; Misi LLC PF "TTS-5"; Peraturan perburuhan internal LLC PF "TTS-5"; Kontrak kerja dengan personel; Peraturan tentang penugasan koefisien pekerjaan.

Dalam budaya yang dideklarasikan LLC PF "TTS-5", salah satu nilai utama adalah profesionalisme. Oleh karena itu, manajemen perusahaan pertama-tama menuntut karyawannya untuk menjalankan tugasnya secara profesional. Saling membantu dan kerja sama menempati tempat penting dalam budaya perusahaan yang dideklarasikan. Manajemen berupaya untuk memastikan bahwa karyawan bekerja sama dan saling membantu dalam proses kerja untuk mencapai tujuan organisasi.

Disiplin dan tanggung jawab juga merupakan nilai-nilai yang penting, yaitu penting bagi manajemen agar ketertiban dalam organisasi tetap terjaga, pegawai datang bekerja tepat waktu, setiap orang bertanggung jawab atas urusan dan tindakannya masing-masing; ketekunan, oleh karena itu, manajemen perusahaan pertama-tama membutuhkan ketekunan karyawan, dan kemudian inisiatif; ketekunan, artinya manajemen perusahaan ingin melihat ketekunan karyawannya dalam menjalankan tanggung jawabnya; keinginan untuk sukses, yang menunjukkan pentingnya nilai ini bagi organisasi; kerapian dan penampilan, oleh karena itu penting bagi manajemen agar karyawan menjaga penampilan dan kerapian tempat kerjanya.

Saat ini, sebagian besar perusahaan berorientasi pada pelanggan, sehingga layanan pelanggan adalah salah satu yang paling penting dalam budaya perusahaan yang dinyatakan, namun, di LLC PF "TTS-5" nilai ini hanya berada di urutan kesembilan, oleh karena itu, dalam budaya yang dinyatakan, layanan pelanggan tidak memainkan peran penting seperti nilai-nilai yang disebutkan sebelumnya. Sepuluh nilai penting dari budaya yang dideklarasikan termasuk keterampilan komunikasi karyawan. Hal ini dapat dimaklumi, karena kemampuan bernegosiasi, berkomunikasi dengan pelanggan, dan mewakili kepentingan perusahaan di kalangan bisnis memegang peranan penting, oleh karena itu keterampilan komunikasi dalam budaya yang dicanangkan cukup penting.

Analisis budaya organisasi yang sebenarnya dilakukan berdasarkan survei yang memungkinkan kita menarik kesimpulan sebagai berikut:

Karyawan TTS-5 LLC kurang mendapat informasi tentang misi dan tujuan perusahaan, karena sebagian besar karyawan kesulitan menyebutkan misi perusahaan dan tujuan perusahaan. Dalam diri karyawan, kualitas seperti profesionalisme, efisiensi, keterampilan komunikasi dan disiplin lebih diterima, dan kualitas seperti kerja tidak efektif, tidak profesionalisme, tidak bertanggung jawab dan kemalasan dikutuk.

Di TTS-5 LLC, karyawan harus mematuhi gaya pakaian klasik, penyimpangan dari norma ini tidak diperbolehkan. Logo perusahaan adalah tanda Hyundai. Perusahaan tidak memiliki kode etik.

Komunikasi dengan manajemen dan kolega dibangun secara bebas, tetapi resmi, dengan klien - dengan hormat dan resmi. Sayangnya, kurangnya kejujuran di kalangan karyawan terhadap pelanggan, karena demi kepentingan penjualan barang.

Karyawan perusahaan memiliki peluang untuk meningkatkan keterampilannya, namun peluang untuk maju lemah. Kurang dari separuh pekerja merasa puas dengan upah yang diterima. Untuk insentif yang digunakan hanya tantiem dan ucapan terima kasih, dan untuk pemungutan, pemotongan, pemotongan gaji, teguran, termasuk yang berat, teguran dan pengumuman sanksi digunakan. Organisasi ini menggunakan pelatihan untuk meningkatkan profesionalisme karyawannya.

Beberapa pekerja bisa saja terlambat masuk kerja, namun sebagian besar pekerja tidak pernah membiarkan dirinya melakukan hal ini. Hanya separuh karyawan yang puas dengan pekerjaannya, sedangkan separuh lainnya terpaksa bekerja di organisasi ini karena keadaan.

Daftar literatur bekas

1.Avdulova T.P. Psikologi manajemen. - M.: Akademi, 2006. - 256 hal.

2.Blinov A. Motivasi personel layanan perusahaan // Pemasaran. - 2006.- Tidak. - Hal.88-101.

3.Vesnin V.R. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. - M.: Institut Hukum dan Ekonomi Internasional. Rumah penerbitan "Triad, Ltd", 2007. - 472 hal.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengelolaan. - M.: Gardarika, 2006. -528 hal.

.Kabushkin N.I. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. desa - M.: Ostozhye LLP, . - 2006 -336 hal.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnostik dan pengukuran budaya organisasi /Diterjemahkan dari bahasa Inggris. I.V. Andreeva. - SPb.: Peter, 2007. - 320 hal.

7.Karpov A.V. Psikologi manajemen. - M.: Gardariki, 2005. - 584 hal.

8.Krymchaninova M. Citra suatu organisasi sebagai faktor yang mempengaruhi budayanya // Manajemen Personalia. - 2007. - 19. - Hlm.54-57.

9.Krymchaninova M. Citra suatu organisasi sebagai faktor yang mempengaruhi budayanya // Manajemen Personalia. - 2006. - 20. - Hal.53-55.

.Magura M.I. Budaya organisasi sebagai sarana keberhasilan implementasi perubahan organisasi // Manajemen Personalia. - Nomor 11. - Hal. 24-29.

11.Manajemen /Ed. F.M. Rusinova, M.L. Lazu. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 hal.

12.Milner B.Z. Teori Organisasi: Buku Ajar - edisi ke-2. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 hal.

13.Solomanidina T.O. Budaya organisasi perusahaan. - M.: LLC “Jurnal “Manajemen Personalia”, 2006. - 456 hal.

bimbingan belajar

Butuh bantuan mempelajari suatu topik?

Spesialis kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirimkan lamaran Anda menunjukkan topik saat ini untuk mengetahui kemungkinan mendapatkan konsultasi.

480 gosok. | 150 UAH | $7,5", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertasi - 480 RUR, pengiriman 10 menit, sepanjang waktu, tujuh hari seminggu dan hari libur

Martirosyants Oleg Igorevich. Budaya organisasi sebagai faktor peningkatan efisiensi manajemen sosial: disertasi... Kandidat Ilmu Sosiologi: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Tempat perlindungan: Pyatigor. negara teknologi. Universitas].- Pyatigorsk, 2007.- 170 hal.: sakit. RSL OD, 61 22-07/713

Perkenalan

Bab 1. Konsep dan model budaya organisasi: aspek pengembangan teoritis, metodologis dan konseptual ... 15

1.1. Faktor penentu sejarah dan faktor meningkatnya pentingnya aspek budaya dalam kegiatan pengelolaan abad baru 15

1.2. Esensi dan kekhususan budaya organisasi dalam konteks manajemen sosial 34

Bab 2. Fenomena budaya organisasi, pola perkembangan sistem manajemen modern 56

2.1. Nilai-nilai budaya manajemen sosial dalam suatu organisasi: tanda, struktur dan ciri-ciri 56

2.2. Meningkatkan peran manajemen dan pimpinan dalam proses pelaksanaan kegiatan manajemen 76

Bagian 3. Kualitas dasar dan orientasi budaya organisasi dalam lingkungan sosial 96

3.1. Kepercayaan, hubungan pelanggan dan pertimbangan kebutuhan pasar sebagai kriteria untuk menilai budaya suatu organisasi 96

3.2. Inovasi: esensi dan signifikansi bagi manajemen sosial dan budaya organisasi 117

Kesimpulan 137

Daftar literatur bibliografi 150

Aplikasi 166

Pengantar karya

Relevansi topik penelitian. Dalam kondisi perkembangan masyarakat modern, tidak ada kegiatan produktif yang mungkin terjadi tanpa pengelolaan sosial yang efektif, yang kualitasnya bergantung pada banyak faktor. Diantaranya, tidak sedikit tempat yang diberikan pada pembentukan dan berfungsinya budaya subsistem lokal, yang menentukan relevansinya tidak hanya dari sudut pandang ilmiah, tetapi juga dari sudut pandang penilaian kebutuhan praktis. Rusia modern. Pengalaman pengelolaan sosial dalam negeri telah menyerap tradisi orientasi nilai berdasarkan ideologi kelas.

Saat ini, kehidupan eksternal dan internal organisasi berubah secara radikal. Tujuan dan nilai, gaya perilaku subjek dan objek manajemen, kemungkinan interaksi pada tingkat intra-organisasi dan antar-organisasi telah mengalami perubahan, namun tidak mungkin untuk segera dan sepenuhnya meninggalkan manajemen nilai, karena budaya organisasi , baik pada tingkat nilai-nilai bawah sadar maupun dalam bidang aturan yang dinyatakan, merupakan turunan dari akumulasi pengalaman organisasi. Hal ini sekali lagi menegaskan keserbagunaan dan kompleksitas budaya organisasi sebagai fenomena sosial dengan potensi dampak yang tidak ada habisnya, yang menjadi dasar tambahan bagi relevansi pertimbangan topik ini. Fenomena budaya organisasi juga dapat berubah, namun dengan adanya perubahan maka memudahkan adaptasi organisasi terhadap kondisi baru. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu diketahui bagaimana dan melalui sumber daya internal apa budaya organisasi dapat mempengaruhi manajemen, memperbaikinya, dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi proses tersebut.

Ketertarikan ilmiah terhadap masalah penelitian juga diaktualisasikan oleh hubungan erat antara budaya organisasi dengan semua bidang studi manajemen, dan, yang terpenting, dengan perilaku organisasi, yang

4 membentuk ketentuan umum, prinsip dan pola kegiatan organisasi. Tetapi jika perilaku organisasi ditujukan pada hasil kerja tim dan setiap anggotanya, maka budaya organisasi berkontribusi pada pembentukan sistem nilai, standar, norma, dan aturan yang melaluinya hasil tersebut dapat dicapai. Budaya mencerminkan individualitas, karakteristik, citra organisasi, termasuk standar perilaku, prinsip moral karyawan, kualitas barang dan jasa, posisi dalam lingkungan bisnis dan, pada akhirnya, daya saing organisasi.

Tentu saja, peran penting dalam studi budaya organisasi dimainkan aspek psikologis, namun komponen sosial dari fenomena ini tidak kalah pentingnya. Sejak pembentukannya dan dalam proses perkembangan selanjutnya, ia tunduk pada logikanya sendiri dan oleh karena itu memerlukan analisis dan penelitian sosiologi teoritis dengan menggunakan sarana dan metode sosiologi empiris. Hal ini akan memungkinkan untuk mengidentifikasi peran dan tempat budaya organisasi dalam pengembangan teknologi manajemen generasi baru, dalam mengidentifikasi cadangan internal yang belum digunakan dari model manajemen yang sudah ada.

Topik ini memiliki relevansi khusus dalam kondisi Rusia modern sehubungan dengan transisi ke ekonomi pasar berdasarkan pengetahuan dan manajemen. Keadaan ini memerlukan kemampuan memecahkan masalah-masalah baru secara kualitatif, untuk menguasainya teknologi Informasi produksi dan manajemen, memperluas fungsionalitas dan area interaksi antar organisasi. Kemampuan mempelajari proses-proses tersebut dalam konteks budaya organisasi memungkinkan kita tidak hanya memahami dan menentukan dinamika transformasi yang sedang berlangsung, tetapi juga mengidentifikasi cara dan sarana dampaknya terhadap bidang pengelolaan sosial. Ini sepenuhnya membenarkan pilihan topik yang disebutkan.

Tingkat perkembangan ilmiah dari masalah tersebut. Analisis masalah budaya organisasi diperlukan dengan mempertimbangkan keserbagunaannya dan

5 karakteristik komprehensif fitur struktural dan fungsional. Berkaitan dengan itu, untuk mengungkap topik tersebut, ternyata bermanfaat, pertama-tama, warisan teoretis dari perkembangan klasik fenomena budaya dan komponen-komponennya, yang signifikan dalam konteks sosiologis. Dalam hal ini, karya-karya M. Weber, R. Merton, T. Parsons, dan D. Smelser ternyata sangat berharga.

Peran penting budaya dalam banyak bidang kehidupan masyarakat diakui oleh banyak peneliti, namun karya A. Belov, E. Geertz, T. Dridze, L. Ionin membantu untuk memahami sepenuhnya fungsi pembentuk sistemnya.

Landasan teori penelitian ini adalah karya perwakilan aliran sosiologi institusional: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.

Pendekatan substantif khusus terhadap analisis manajemen sosial memungkinkan untuk merumuskan kesimpulan yang disampaikan Yu.N. dalam karyanya. Aksenenko, J.Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparian, R.L. Krichevsky, M.Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofstede, M. Sherif, K. Sherif. Para penulis yang terdaftar secara meyakinkan mendukung budaya organisasi sebagai paradigma dasar penelitian sosiologi manajemen. Di area yang sama, posisi yang cukup beralasan diambil oleh I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, yang fokus memperhitungkan faktor nilai dalam pengelolaan sosial. Perlu dicatat bahwa banyak peneliti menjadi tertarik pada perubahan nilai dan dinamika sosiokultural Rusia modern, namun menurut kami, aspek yang paling menarik dan relevan dari masalah ini terkandung dalam studi A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadova. Analisis perbandingan hubungan nilai yang berkembang secara historis dalam berbagai sistem sosial budaya dipaparkan dalam karya-karyanya oleh L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, SM. Magun.

Penelitian ini tertarik pada perkembangan keilmuan tentang masalah kepribadian, fungsinya, sosial dan pengembangan profesional. Dalam hal ini, kontribusi besar terhadap sains diberikan oleh F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Kohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V.Sokolov. Peneliti L.M. Luzina, I.P. Manoha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin fokus pada pembentukan individualitas kreatif dan potensi pribadi.

Dari sudut pandang pemahaman ilmiah tentang masalah budaya organisasi dalam manajemen sosial, peran manajer tidak kalah pentingnya, pembentukan kualitasnya sebagai pemimpin dan mentor, yang tanpanya cukup sulit bagi seorang pemimpin modern untuk melaksanakannya. keluar fungsinya. Semua pertanyaan ini tercermin dalam karya-karya yang ditulis oleh M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Shepel, D.Francis, N.N. Yakovlev.

Yang paling erat kaitannya dengan peningkatan kualitas dan efisiensi manajemen adalah kesiapan organisasi untuk berinovasi, yang landasan sosiologisnya dikemukakan oleh G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. melatihev.

Pertimbangan terhadap permasalahan yang menjadi objek dan subjek penelitian ini tidak mungkin dilakukan tanpa mengacu pada ciri-ciri zaman di mana penelitian tersebut dilakukan. Masa transformasi dan reformasi di Rusia meninggalkan jejaknya di banyak bidang sosial, sosial dan kehidupan ekonomi, bidang manajemen, serta bidang kebudayaan dengan segala strukturnya yang kompleks dan beraneka ragam, pun tidak luput dari pengaruhnya. Dalam hal ini, cukup beralasan untuk beralih ke perkembangan aspek sosial masyarakat transisi, ciri-ciri proses transformasi dalam kondisi Rusia. Mereka dianalisis dalam karya E.L. Belykh, R.Belmana, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zhidkova, V.I. Zhukova, L.Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.

7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malakhova, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkova.

Tentu saja, minat terbesar dihasilkan oleh karya-karya yang pengarangnya berfokus pada budaya organisasi sebagai fenomena sosiologis. Dalam banyak hal, ketertarikan ini disebabkan oleh “masa muda” yang relatif dari fenomena ini, oleh karena itu setiap upaya untuk memperbaikinya secara struktural atau analisis fungsional memberikan kontribusi yang signifikan terhadap studi masalah secara keseluruhan. Mengingat hal ini, saya ingin mencatat perkembangan ilmu pengetahuan di mana aspek budaya dalam kegiatan organisasi dianalisis dari perspektif perkembangan tren umum dalam kewirausahaan dan bisnis dalam ekonomi transisi. Di antara penulisnya adalah A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Ruttinger, V.V. Shadrin, S.Chukhleb. R.N. menarik perhatian pada sisi moral dan etika dari proses ini. Botavin dan Yu.A. Zamoshkin.

Peran langsung budaya organisasi dalam pengelolaan sosial menjadi objek perhatian P.M. Diesel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigozhina, K.A. Prozarovsky, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuk, S.S. Frolova, J. Shonnosi, L.P. Yairova. M.K. terlibat dalam mengidentifikasi hubungan antara budaya organisasi dan mentalitas dalam kehidupan sosial masyarakat Rusia. Gorshkov, A.A. Zinoviev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravchenko. Yang sangat penting untuk memahami prospek sosiokultural dan administratif masyarakat Rusia adalah studi V.N. Ivanov dan N.I. Lapina.

Dalam proses menganalisis dan memecahkan masalah penelitian, bahan sosiologi sekunder digunakan, dikumpulkan dan diolah oleh peneliti dalam negeri: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev dan G.N. Matveev, I.V. melatihev.

Objek studi- budaya organisasi, yang berperan sebagai penentu manajemen sosial modern.

8 Barang riset menyusun konsep, struktur, dinamika dan ciri-ciri budaya dalam organisasi modern, bentuk dan cara menentukan pengaruhnya terhadap bidang pengelolaan sosial, serta faktor-faktor yang semakin meningkatkan peran faktor budaya dalam masyarakat pasca industri.

Tujuan penelitian adalah untuk menentukan sifat dan mekanisme dampak budaya organisasi terhadap manajemen sosial, mengembangkan rekomendasi perbaikannya guna mengoptimalkan fungsi dan pengembangan organisasi.

Untuk mencapai tujuan ini diperlukan penyelesaian sebagai berikut tugas:

mempertimbangkan prinsip-prinsip teoritis kajian komprehensif budaya organisasi dalam ilmu sosiologi;

melakukan operasionalisasi faktorial dan analisis konsep budaya organisasi dari sudut pandang penentuan dampaknya terhadap pengelolaan sosial;

jelajahi struktur, kekhususan dan tren perkembangan budaya organisasi di Rusia modern;

menganalisis peran nilai budaya dalam struktur dan isi manajemen sosial dalam suatu organisasi;

menentukan bentuk dan derajat pengaruh budaya organisasi terhadap peningkatan efisiensi kegiatan manajemen dalam organisasi;

mempelajari ciri-ciri kualitatif budaya suatu organisasi yang berkaitan langsung dengan kegiatan manajemen;

mengidentifikasi hubungan dan saling ketergantungan teknologi inovatif dan budaya organisasi dalam struktur manajemen sosial.

Hipotesis utama penelitian ini: pada tahap perkembangan sosial saat ini, ketergantungan proses pengelolaan pada sistem kelembagaan, yang memberi jalan kepada

9 faktor sosiokultural yang mempunyai kemampuan menjadikan pengelolaan sosial efektif dan sesuai dengan kondisi politik dan ekonomi baru.

Hipotesis tambahan: budaya organisasi pada tahap penguatan hubungan pasar paling jelas terwujud dalam proses pembentukan tujuan dan pedoman nilai, yang memungkinkan potensinya digunakan dalam penyempurnaan metode pengelolaan sosial.

Metodologis dan landasan teori riset mengumpulkan perkembangan dinamika sosiokultural, serta konsep klasik teori manajemen dan sosiologi manajemen, yang memperkuat pengaruh budaya terhadap kegiatan manajemen.

Pokok permasalahan yang diteliti adalah prinsip-prinsip sosiologi interpretatif, dan penelitian khusus di bidang budaya organisasi, serta paradigma metodologi tradisional analisis sosiologi materi empiris, seperti operasionalisasi faktor, analisis kelembagaan, identifikasi. orientasi nilai.

Pekerjaan ini didasarkan pada penggunaan prinsip-prinsip metodologi umum seperti objektivitas, konsistensi, determinisme, kekhususan dan kelengkapan, kesatuan teori dan praktik, pendekatan analitis dan dialektis. Alat penelitian yang penting adalah metode analisis struktural-fungsional, metode perbandingan, analisis statistik, argumentasi dan identifikasi hubungan sebab-akibat juga digunakan.

Bahan empiris untuk pengolahan lebih lanjut dikumpulkan melalui pengerjaan dokumen dan kuesioner. Hasilnya memungkinkan untuk membuat generalisasi, menguji hipotesis, menentukan parameter kuantitatif dari masing-masing aspek masalah, dan mengoperasionalkan peralatan konseptual. Selain itu, pekerjaannya aktif

10 hasil dan kesimpulan penelitian sosiologi yang terkandung dalam publikasi ilmiah dan majalah khusus digunakan.

Dasar empiris penelitian mencakup data dari asal yang berbeda dan fokus tematik.

Materi sosiologi primer dikumpulkan sebagai bagian dari studi “Budaya manajerial dan organisasi dalam transformasi Rusia” selama serangkaian survei sosiologis yang dilakukan pada tahun 2003-2005. di wilayah Perairan Mineral Kaukasia oleh mahasiswa pascasarjana Departemen Ilmu Sosial dan Humaniora Universitas Teknologi Negeri Pyatigorsk di bawah bimbingan Akademisi Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia Profesor V.A. Kaznacheev menggunakan metode survei representatif dan wawancara.

Materi sosiologi sekunder terdiri dari kajian sosiologi terbitan yang dilakukan di waktu yang berbeda dan berhasil digunakan dalam praktik untuk membentuk individu dan organisasi yang memenuhi persyaratan modern:

tentang masalah hubungan sosial di wilayah Stavropol oleh Institut Penelitian Sosial-Politik Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia bersama dengan Pusat Ilmiah dan Pendidikan Rusia Selatan ISPI RAS, cabang regional Stavropol dari Wilayah ANR-Stavropol semua- Organisasi publik Rusia Majelis Rakyat Rusia pada tahun 2004;

oleh perusahaan Sibernetika (Austria) bersama dengan Pusat Dukungan Manajemen Korporat dan Bisnis (Moskow) tentang masalah pembentukan dan pengembangan organisasi, meningkatkan pentingnya budaya organisasi dalam lingkungan sosial modern.

Bahan daur ulang juga meliputi:

survei yang dilakukan VTsIOM pada tahun 2003, ICSI RAS pada tahun 1992-2003, oleh Public Opinion Foundation pada tahun 2004;

penelitian sosiologi tematik oleh A.P. Vardomatsky (Pergeseran dimensi nilai); L.I. Ivanenko (Mekanisme regulasi nilai-normatif); V.N. Ivanova (Rusia: Menemukan Masa Depan); N.I. Lapina (Modernisasi nilai-nilai dasar Rusia); V.A. Traineva dan G.N. Matveeva (Teknologi dan sistem komunikasi informasi terintegrasi dalam kegiatan manajemen); V.A. Traineva dan I.V. Traineva (Teknologi cerdas dalam sistem manajemen organisasi dan dukungan informasinya).

Kebaruan ilmiah dari penelitian ini ditentukan oleh kenyataan bahwa budaya organisasi dianggap tidak hanya sebagai fenomena sosial yang mandiri dengan pola perkembangan yang melekat, tetapi juga sebagai penentu kegiatan manajemen dalam organisasi yang bertujuan untuk pembangunan. Selain itu, sebagai hasil penelitian:

evolusi pentingnya faktor budaya dalam kegiatan manajemen ditelusuri, aspek konseptual dari berbagai model budaya organisasi dianalisis kesesuaiannya dengan kebutuhan modern;

dilakukan upaya untuk melakukan operasionalisasi faktorial, analisis konsep dan hakikat budaya organisasi dalam rangka menentukan dampaknya terhadap bidang pengelolaan sosial;

dengan menggunakan hasil penelitian sosiologi, kriteria peningkatan efisiensi manajemen organisasi yang meningkatkan fungsinya dan memasuki pembangunan dipertimbangkan melalui perubahan yang ditargetkan dan pengembangan budaya dalam organisasi;

disajikan interpretasi sosiologis terhadap komponen kualitatif budaya organisasi, yang bertujuan untuk mengadaptasi dan memilih pedoman yang sesuai dengan tujuan meningkatkan karakteristik status organisasi dan menetapkan posisinya di pasar;

kemungkinan pilihan dan konsekuensi agresi eksternal ke dalam wilayah budaya organisasi, bentuk dan metode interaksinya dengan lingkungan telah dipelajari;

signifikansi sosial dari kemungkinan mempengaruhi dan mengubah budaya organisasi dibuktikan untuk tujuan pengembangan progresif sistem manajemen sosial modern.

Memperhatikan hasil penelitian Ketentuan berikut diajukan untuk pembelaan:

Budaya organisasi menempati posisi fundamental dalam struktur determinan sosial kegiatan manajemen, tidak hanya berperan sebagai faktor pemantapan, tetapi juga sebagai faktor pembangunan.

Dalam organisasi modern, budaya ditentukan oleh norma-norma sosial, yang membawanya lebih dekat dengan tujuan dan prinsip-prinsip manajemen. Hal ini dapat berubah dalam kondisi transformasi sosial, karena motivasi dan seluruh mekanisme penetapan tujuan berubah.

Jenis budaya dalam organisasi Rusia modern yang mampu berinteraksi secara produktif dengan bidang manajemen sangat bergantung pada profesionalisme manajer, tingkat kohesi staf, filosofi organisasi, dan tingkat formalisasi hubungan organisasi.

Ciri-ciri utama nilai budaya dan fungsi yang ditentukannya, seperti motivasi, regulasi, normatif-perilaku, rasional-kritis, berpengaruh positif terhadap strategi dan taktik pemanfaatan faktor budaya dalam prosesnya.

13 manajemen sosial.

Salah satu tugas utama budaya organisasi adalah meminimalkan dampak negatif transformasi ideologi dan krisis kelembagaan, pertama, melalui pembentukan sistem nilai baru, dan kedua, melalui penciptaan kondisi untuk adaptasi pola dasar nilai dan tradisi budaya.

Secara metodologis, asal usul budaya organisasi masih belum dapat diakses oleh metode analisis sosiologi klasik, oleh karena itu kajiannya harus didasarkan pada prinsip-prinsip sosiologi interpretatif, yang mampu mengungkap esensi fenomena ini dan fenomena sosiologis lainnya yang bersifat simbolis.

Peran budaya organisasi dalam pengelolaan sosial saat ini memerlukan perhatian yang lebih besar baik dari segi perkembangan teori maupun dari segi uji praktek, karena mengandung potensi yang signifikan untuk meningkatkan efisiensi kegiatan pengelolaan.

Perkembangan budaya organisasi sampai batas tertentu dibatasi oleh kenyataan bahwa budaya tersebut merupakan bagian integral dari budaya nasional, yang menentukan batas-batas perubahan yang diperbolehkan selama periode transformasi sosial.

Signifikansi teoritis dan praktis dari pekerjaan tersebut. Hasil teoritis dan praktis utama dari penelitian ini berkontribusi pada pemahaman yang lebih baik tentang sifat dan mekanisme interaksi antara budaya organisasi dan manajemen sosial, dan pencarian model kegiatan manajemen yang optimal dalam masyarakat yang sedang bertransformasi. Mereka mencerminkan kualitas manajemen baru, berdasarkan pertimbangan faktor budaya yang sangat diperlukan dan berfokus pada peningkatan efisiensi organisasi dan perkembangannya.

Hasil dan kesimpulan disertasi dapat digunakan untuk mengembangkan teori manajemen dalam hal pengaruh landasan budaya terhadap proses pengambilan keputusan dan peningkatan fungsi organisasi.

Pada tataran praktis, bahan analisis, prakiraan dan rekomendasi dapat digunakan, pertama-tama, untuk meningkatkan efisiensi kegiatan manajemen di berbagai organisasi dan perusahaan, dalam pendidikan dan karya ilmiah, untuk pengembangan kursus khusus sosiologi manajemen dan budaya organisasi.

Persetujuan pekerjaan. Ketentuan pokok dan kesimpulan disertasi dipresentasikan pada konferensi ilmiah dan praktis antar universitas dan intra universitas, dibahas pada seminar dan pertemuan Departemen Ilmu Sosial dan Humaniora Universitas Teknologi Negeri Pyatigorsk. Berdasarkan bahan penelitian, lima publikasi disiapkan dan diterbitkan, dengan total volume 4,95 hal.

Struktur kerja. Struktur disertasi ditentukan oleh pokok bahasan, maksud dan tujuan penelitian. Terdiri dari pendahuluan, tiga bab termasuk enam paragraf, kesimpulan, daftar pustaka dan lampiran.

Faktor penentu sejarah dan faktor meningkatnya pentingnya aspek budaya dalam kegiatan pengelolaan abad baru

Dalam arti luas, kebudayaan adalah totalitas manifestasi kehidupan, prestasi, dan kreativitas suatu bangsa atau komunitas manusia, perwujudan dari proses baru yang unik di muka bumi, yang produk-produk individualnya merupakan ciptaan manusia yang eksklusif dan tidak akan pernah ada. dihasilkan oleh alam tanpa campur tangan manusia. Konsep “kebudayaan”, yang berasal dari bahasa Latin “colere”, berarti “merawat, mengolah, meningkatkan, menghormati”. Kamus sosiologi mengartikan kebudayaan sebagai “cara khusus mengatur dan mengembangkan kehidupan manusia, yang direpresentasikan dalam produk kerja material dan spiritual, dalam sistem norma dan institusi sosial, nilai-nilai spiritual, dalam totalitas hubungan manusia dengan alam, dengan masing-masing. orang lain dan diri mereka sendiri.”

Rumusan ini sepenuhnya sesuai dengan ciri-ciri kandungan kebudayaan yang ada dalam komunitas ilmiah, yang tersebar di berbagai bidang dan bidang. Yang utama adalah akhlak dan adat istiadat, bahasa dan tulisan, hakikat kerja, pendidikan, ekonomi, ilmu pengetahuan dan teknologi, seni dan agama, segala bentuk perwujudan semangat obyektif suatu masyarakat tertentu. Tingkatan keadaan suatu kebudayaan hanya dapat dipahami berdasarkan perkembangan atau sejarahnya. Dalam hal ini, penanganan masalah ini dalam kaitannya dengan periode modern harus dianggap tidak hanya dibenarkan, tetapi juga penting untuk mengungkap topik penelitian. Konsep “budaya”, sebagaimana disebutkan di atas, mencakup “cara khusus mengatur dan mengembangkan kehidupan manusia”, yang sepenuhnya mengacu pada budaya manajemen, di mana prinsip rasional berdasarkan pengetahuan dan teknologi tinggi saat ini menjadi sangat penting. Hal ini bukan suatu kebetulan, karena proses pengelolaan itu sendiri diawali dengan memahami hakikat realitas yang ada di sekitarnya, mengedepankan gagasan dan sikap baru, yaitu. elemen pemikiran manajemen yang menjadi ciri levelnya.

Komunitas manusia telah memasuki pergantian milenium baru, dan setelahnya mereka akan menghadapi permasalahan yang bersifat global. Namun pemahaman mengenai tingkat keparahannya belum terjadi. Dalam hal ini, dalam gudang sarana dan metode penyelesaian, kemungkinan-kemungkinan yang telah teruji pada abad terakhir masih tetap ada. Hakikat kontradiksi yang muncul pertama-tama terletak pada keterbelakangan kebudayaan, terutama manajerial, yang merupakan bagian integral dan terhubung secara organis dengan kebudayaan universal manusia. Kami yakin bahwa saat ini kita tidak sedang membicarakan kemunduran budaya dan penyempurnaannya. Pada saat yang sama, tingkat perkembangan hubungan sosial ekonomi era baru tidak dapat ditingkatkan berdasarkan budaya lama dengan gejala kelelahan, pesimisme dan stagnasi yang jelas. Fenomena-fenomena tersebut kini hanya cocok untuk menilai kesetiaan para pengusung kebudayaan terhadap hakikatnya. Kebudayaan modern membutuhkan kualitas-kualitas yang dapat mengekspresikan dan menentukan keinginan masyarakat untuk membentuk diri dalam konteks pencapaian peradaban.

Dunia modern telah memulai jalur keragaman budaya nasional baru, yang parameter kuantitatifnya tidak menjadi dasar meningkatnya konfrontasi dan keterasingan. Sebaliknya, pluralitas dalam hal ini menciptakan kondisi saling toleransi dan pengertian antar manusia. Benar, hal ini tidak dapat dilakukan tanpa memaksakan budaya “tradisional” dan “kuat”, yang telah lama kehabisan potensinya, baik pada seluruh komunitas manusia maupun pada masyarakat. masing-masing wilayah. Akibatnya, jumlah daerah yang mengalami ketegangan sosial akut semakin meningkat. Menstabilkan situasi dan melokalisasi dampak negatif ekspor budaya merupakan salah satu masalah global yang disebutkan di atas. Bersamaan dengan ini, umat manusia harus melakukan banyak perubahan progresif dalam organisasi aktivitas buruh di berbagai tingkatan, dalam meningkatkan produksi dan hubungan sosial, dalam membangun dan memperbarui prinsip-prinsip masyarakat sipil, dalam meningkatkan demokrasi di bidang pemerintahan sendiri. , memperluas ruang informasi dan informasi, dll.

Dalam hal ini, patut diperhatikan metode pembangunan sosial-ekonomi yang memunculkan fenomena “keajaiban Asia”, yang sedang diwujudkan di Asia, yang berada di jalur konfrontasi dengan dunia Barat dan berpedoman pada negaranya sendiri. seperangkat nilai budaya. Yang terakhir ini mencakup kehendak transendental yang mendominasi dunia, keinginan manusia untuk selaras dengan alam, prioritas nilai-nilai spiritual, properti kekuasaan, orientasi terhadap keabadian dan nilai-nilai kolektivis lainnya. Model ideologis keberhasilan negara-negara Asia didasarkan pada sikap negatif terhadap norma-norma budaya Barat dan penegasan orientasi nilai-nilainya, disesuaikan dengan realitas baru, guna mencapai kemajuan dalam pembangunan sosial. Dalam hal ini, Singapura mempunyai kepentingan, yang mempunyai “IT Master Plan 2000”, yang bertujuan untuk mengubah negara tersebut menjadi “pulau intelektual”, “di mana administrasi publik, bisnis, pendidikan, penelitian ilmiah, rekreasi dan bidang kehidupan lainnya berada saling berhubungan dengan menggunakan teknologi informasi”.4

Nilai-nilai budaya manajemen sosial dalam suatu organisasi: tanda, struktur dan ciri-ciri

Dalam kaitannya dengan fenomena budaya organisasi, organisasi dianggap terbuka Sistem sosial, dan kesuksesannya terutama terkait dengan seberapa sukses dia beradaptasi dengan kondisi eksternal aktivitas dan lingkungannya, apakah dia dapat mengenali ancaman pada waktu yang tepat, menunjukkan perlawanan terhadap munculnya situasi yang tidak biasa, tidak melewatkan kemampuan internalnya, dan mengekstrak manfaat maksimal dari akumulasi sumber daya. Sehubungan dengan ciri-ciri tersebut, budaya organisasi adalah suatu sistem aturan dan norma kegiatan formal dan informal, tradisi, adat istiadat, kepentingan individu dan kelompok, ciri-ciri perilaku pegawai dalam suatu organisasi tertentu, yang berbeda dalam gaya manajemen, indikator pekerjaan. kepuasan, tingkat gotong royong, identifikasi karyawan dengan organisasi dan tujuan pengembangannya.

Setiap manajer yang menjadi bagian dari organisasi semacam itu pertama-tama harus menguasai dengan baik prinsip-prinsip fungsi organisasi-organisasi ini dan evolusinya, jika tidak, kualitas pribadi atau bisnis tidak akan membantu. Bagaimanapun, pembangunan sistem manajemen sebenarnya merupakan reaksi terhadap dampak berbagai proses di lingkungan internal dan eksternal. Pada saat yang sama, karakter status organisasi menentukan gaya manajemen.

Jika, misalnya, lingkungan eksternal dan internal, serta teknologi kerja stabil, tujuan ditentukan dan sesuai dengan parameter nyata organisasi, tim sebagian besar terdiri dari pelaku daripada pencipta, maka gaya manajemen tradisional cukup baik. cocok untuk organisasi seperti itu. Dalam hal ini, pengenalan gaya inovatif harus dianggap prematur; pasti tidak akan diklaim atau ditolak mentah-mentah.

Di atas, kami memeriksa karakteristik ketentuan-ketentuan dasar yang menjadi dasar studi tentang budaya organisasi tertentu dan mencatat bahwa budaya tersebut dapat diubah di bawah pengaruh faktor-faktor yang ditentukan oleh gaya manajemen. Manajer tidak hanya perlu mengetahui dan memiliki keterampilan untuk mengelola karakteristik yang disajikan, tetapi juga membedakannya menurut karakteristik afiliasinya dalam kaitannya dengan tim organisasi secara keseluruhan dan karyawan tertentu pada khususnya. Mengingat hal ini, subjek pengelolaan sosial tidak hanya harus fokus pada materi yang mudah diakses yang ada di permukaan, tetapi juga dapat secara sengaja menerapkannya untuk kepentingan organisasi.

Dengan kata lain, dalam hal ini, alat manajemen dapat digunakan untuk menyesuaikan karakteristik tersebut dan membuat karakteristik baru dengan bantuannya. tipe konstruktif budaya organisasi. Tentu saja, untuk itu manajer memerlukan cadangan sarana pengaruh yang efektif, yang akan ditentukan oleh tingkat kekuasaan manajerialnya, kualitas penerapannya dalam organisasi, dan gaya kepemimpinan. Konsep gaya justru mencakup serangkaian pendekatan beragam untuk memilih dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan mekanisme pengaruh. Gaya manajemen akan mempengaruhi perkembangan budaya organisasi, sebagaimana landasannya akan menentukan gaya kepemimpinan dan kemampuan mendefinisikannya. Yang dimaksud dengan pengertian di sini, pertama-tama, adalah jenis organisasi yang termasuk dalam sistem klasifikasi, yang disusun dengan mempertimbangkan gaya manajemen sebagai kriteria utama budaya. Ada juga banyak sistem seperti itu. Menurut salah satu dari mereka, tiga jenis budaya yang paling umum dipertimbangkan: - birokrasi; - pasar; - klan.

Penulisnya, U. Ouchi, dalam komentarnya terhadap klasifikasi ini, menunjukkan bahwa sistem birokrasi dicirikan oleh meningkatnya derajat formalisasi berbagai proses, serta hierarki hubungan kekuasaan yang ketat. Manajemen mengatur seluruh aktivitas perusahaan dengan semakin pentingnya kolegialitas dalam pengambilan keputusan. Pada saat yang sama, hampir tidak ada kesempatan bagi karyawan untuk menunjukkan kualitasnya sebagai orang yang kreatif. Sebaliknya, sistem manajemen pasar dirancang untuk profitabilitas dan profitabilitas perusahaan, dan landasannya adalah hubungan biaya. Mengenai budaya klan, pentingnya hubungan informal dalam bidang distribusinya telah meningkat secara signifikan, dan sebagian besar masalah produksi diselesaikan melalui penerapan hukum bayangan. Namun hal ini tidak menunjukkan kurangnya budaya manajemen. Sebaliknya, dengan gaya kepemimpinan klan, hal itu terlihat sangat jelas, dan kepentingannya berada pada tingkat yang tinggi. Hal ini terjadi karena hampir selalu anggota organisasi yang dibangun berdasarkan prinsip klan adalah orang-orang yang berpikiran sama, disatukan oleh nilai-nilai yang sama. Dalam praktiknya, berbagai kombinasi gaya kepemimpinan dimungkinkan di setiap tipe budaya yang terdaftar.

Meningkatkan peran manajemen dan pimpinan dalam proses pelaksanaan kegiatan manajemen

Analisis retrospektif terhadap masalah pembentukan dan evolusi sistem organisasi serta penciptaan mekanisme manajemen menunjukkan bahwa pada abad ke-19, perselisihan dimulai antara pendukung struktur birokrasi dan kelompok. Pada saat ini, M. Weber mengajukan hipotesis bahwa dalam masyarakat modern organisasi birokrasilah yang paling rasional dan efektif.” Struktur birokrasi bekerja dengan baik dalam kondisi stabilitas, karena upayanya dikonsentrasikan pada pengendalian dan prediktabilitas. tanggung jawab khusus Hal ini ditandai dengan tingkat formalisasi dan spesialisasi yang tinggi, sentralisasi dan ketergantungan pada keberhasilan proses koordinasi organisasi, yaitu sangat cocok untuk mengelola kegiatan rutin dalam skala besar.Tentu saja, dengan produksi yang stabil dengan rasionalisasi , jenis kegiatan yang berulang, peran manajer agak terselubung dan berkonsentrasi terutama pada kinerja fungsi administratif.

Sebagai akibat dari kontrol birokrasi, inisiatif individu menjadi terhambat, yang, dalam kondisi ketidakstabilan dan perubahan yang cepat, dapat secara serius menghambat fungsi normal organisasi63 dan menimbulkan pertentangan, tekanan, penghindaran tanggung jawab, sectionalisme, dan peningkatan di dalam organisasi. opini pribadi ke peringkat suatu tugas.6 Dalam kondisi seperti itu, motivasi anggota organisasi menurun. Terdapat banyak bukti bahwa struktur organisasi organik yang berorientasi pada karyawan lebih efektif dalam menghasilkan motivasi dibandingkan struktur birokrasi.65

Untuk mencegah konsekuensi negatif dengan menggunakan struktur birokrasi maka dibentuklah kelompok kerja. Hal ini ditandai dengan fleksibilitas, kemampuan beradaptasi, dinamisme dan manajemen yang berorientasi pada karyawan. Dalam organisasi, untuk melaksanakan tugas tertentu, dibentuk kelompok kerja yang terdiri dari karyawan berbagai departemen. Anggota kelompok bekerja dalam batasan waktu dan memusatkan energi dan upaya untuk mencapai tujuan bersama. Itulah sebabnya kelompok kerja seringkali mencapai keberhasilan yang mengesankan, terutama di bidang pengenalan teknologi baru dan pengembangan produk baru.

Namun tidak perlu terburu-buru mengidealkan kelompok kerja, karena juga memiliki kekurangan tertentu. Paling sering, grup dibuat sementara. Pengetahuan baru setelah selesainya suatu proyek sulit untuk disebarluaskan ke seluruh organisasi. Ternyata kelompok kerja tidak cocok untuk penggunaan dan penyebaran pengetahuan secara terus menerus ke seluruh organisasi. Sebuah organisasi yang terdiri dari banyak kelompok kecil yang sangat terspesialisasi kehilangan kemampuan untuk menetapkan dan mencapai tujuan di tingkat perusahaan.

Perlu dicatat bahwa saat ini berbagai macam model organisasi diusulkan, seperti disebutkan di atas: ini adalah “organisasi yang sangat datar”, dan “web”, dan “keunggulan”, dan “pasar internal”.66 Para pendukung masing-masing model membenarkan kelebihannya, sebagai aturan, respons struktur birokrasi terhadap perubahan lingkungan kurang efektif. Model-model ini, jika dikonsep dengan benar, dapat mengurangi konsentrasi kekuasaan, menghilangkan badan-badan administratif yang memakan banyak biaya, dan memastikan implementasi keputusan-keputusan strategis dengan cepat. Bentuk organisasi baru menyiratkan revisi menyeluruh terhadap hubungan antara staf dan manajemen.

Kesamaan dari konsep-konsep organisasi yang terdaftar adalah bahwa semuanya: lebih datar dibandingkan dengan pendahulunya secara hierarkis; menyiratkan keadaan struktur yang dinamis dan bukan statis; mendorong karyawan untuk melakukan kontak langsung dengan klien dan manajer; mengenali peran kompetensi, teknologi dan keterampilan unik; menganggap kecerdasan dan pengetahuan sebagai aset paling berharga dalam suatu organisasi. Namun, semua model pengelolaan ini bukanlah obat mujarab. Masing-masing, dalam situasi tertentu, memerlukan infrastruktur yang sangat terorganisir: budaya, gaya kepemimpinan, sistem penghargaan, dll. Jika digunakan secara tidak tepat, model ini kurang efektif dibandingkan model birokrasi. Oleh karena itu, dalam pandangan kami, birokrasi dan kelompok kerja merupakan pendekatan organisasi yang saling melengkapi dan bukan saling eksklusif. Birokrasi telah terbukti efektif dalam melakukan kombinasi dan internasionalisasi, dan kelompok kerja cukup cocok digunakan dalam kebutuhan sosialisasi dan eksternalisasi.

Dengan kata lain, yang pertama pandai menerapkan dan mengumpulkan pengetahuan, sedangkan yang kedua pandai menciptakan dan menyebarkannya. Organisasi harus memanfaatkan efisiensi birokrasi dan fleksibilitas kelompok kerja. Sintesis semacam itu hanya mungkin terjadi dengan pendekatan yang tepat dari manajer terhadap pelaksanaan kekuasaannya. Untuk melakukan hal ini, tidak cukup hanya menjadi bos saja, Anda harus mampu berperan sebagai mentor dan pemimpin.

Gaya komunikasi bisnis seorang manajer sebagai pemimpin merupakan bagian dari budaya organisasi modern. Tanpa memiliki citra yang diperlukan, pemimpin tertentu tidak akan dapat mengandalkan kesuksesan dan reputasi yang baik. Sayangnya, para pelaku bisnis tidak selalu mementingkan citranya, yang menunjukkan rendahnya tingkat budaya mereka. “Kelemahan demokrasi yang lebih serius,” kata G. Le Bon, “adalah semakin mediokritasnya orang-orang yang menjadi kepala pemerintahan. Mereka percaya, mereka hanya membutuhkan satu kualitas penting: selalu siap, segera berbicara tentang apa pun, segera menemukan argumen yang masuk akal atau setidaknya kuat dalam menanggapi lawan-lawan mereka. Itu saja."

Kepercayaan, hubungan pelanggan dan kebutuhan pasar sebagai kriteria untuk menilai budaya organisasi

Teori-teori budaya organisasi yang ada telah mampu menjelaskan masalah organisasi sebagai suatu sistem epistemologis; mereka telah menyoroti pentingnya faktor manusia seperti penilaian, opini, keyakinan dan simbol. Selain itu, pemahaman teoretis tentang masalah tersebut menciptakan prasyarat untuk kajian yang lebih mendalam tentang aspek informal pengetahuan. Seperti ditunjukkan di atas, para peneliti juga menemukan bahwa sebuah organisasi, sebagai suatu sistem kepercayaan bersama, mampu terus belajar, berubah dan berkembang melalui interaksi sosial para anggotanya dan interaksi dengan lingkungan.

Untuk lebih jelasnya, kami menyajikan beberapa pendapat dari ahli teori budaya organisasi yang paling terkenal. Oleh karena itu, Petere dan Waterman mengusulkan pendekatan “humanistik” terhadap manajemen, percaya bahwa perusahaan yang sukses melakukan berbagai upaya untuk menyebarkan nilai-nilai subjektif di antara karyawan. Dengan cara ini, masing-masing dari mereka menciptakan budaya perusahaannya yang unik, yang menentukan pemikiran dan perilaku perusahaan. Schein menekankan bahwa untuk memperoleh sudut pandang yang sama, “seseorang harus menyebarkan pengalaman. Pandangan populer harus bertahan cukup lama agar dapat diterima atau ditolak. Dalam konteks ini, budaya adalah produk pembelajaran dari pengalaman kelompok.” Penulis mendefinisikan budaya sebagai “suatu pola asumsi dasar yang dibuat, dipelajari, atau dikembangkan oleh suatu kelompok dengan tujuan untuk mengatasi permasalahan yang berkaitan dengan adaptasi terhadap faktor eksternal dan integrasi internal. Asumsi-asumsi ini, menurut Schein, sudah cukup mapan untuk dianggap dapat diterapkan secara praktis, dan oleh karena itu, asumsi-asumsi tersebut perlu diperkenalkan kepada karyawan baru untuk memastikan pemahaman dan persepsi yang benar tentang masalah-masalah yang disebutkan di atas.” Pfeffer, pada gilirannya, melampirkan kepentingan khusus bagi keyakinan. Ia memandang organisasi sebagai “suatu sistem pengetahuan dan keyakinan yang dimiliki secara umum di mana aktivitas administratif atau manajerial yang penting melibatkan penciptaan dan pemeliharaan sistem keyakinan yang menjamin kepatuhan, loyalitas, dan kinerja efektif para anggotanya.”

Pendapat dan pandangan di atas menunjukkan bahwa budaya organisasi dapat dianggap sebagai keyakinan dan pengetahuan yang dimiliki bersama di antara anggota suatu organisasi, namun menurut kami budaya penting untuk terciptanya pengetahuan oleh suatu organisasi. Dari sudut pandang kami, teori budaya organisasi tidak cukup mengakui pentingnya pengetahuan. Pertama, sebagian besar teori tidak memberikan perhatian yang diperlukan pada potensi kreatif manusia. Kedua, sebagian besar teori memandang manusia sebagai pengolah informasi, bukan penciptanya. Ketiga, organisasi dianggap pasif dalam hubungannya dengan lingkungan, kemampuannya untuk berubah dan berkreasi diabaikan. Mengingat hal ini, kami memandang perlu untuk terlebih dahulu beralih ke karakteristik kualitas budaya organisasi yang secara signifikan mempengaruhi keadaannya dan dampaknya terhadap aktivitas manajemen.

Kualitas budaya organisasi yang paling konservatif dan telah dipraktikkan sejak lama adalah kepercayaan. Sebuah studi klasik tentang organisasi, pencipta teori "X" dan "Y", Douglas McGregor dengan tepat dan pada saat yang sama secara kompak menggambarkan kualitas budaya, dengan mengambil dasar dua "model manusia" yang berlawanan. Karena perhatiannya terutama tertuju pada kelompok pemimpin, ia mengembangkan pola pemikiran mereka (“model manusia”). Mengembangkan teorinya, ia percaya bahwa perilaku karyawan dalam suatu organisasi bergantung pada sikap yang ditunjukkan terhadap mereka. Dalam pemahaman kami, inilah representasi tingkat pertama - dimensi paradigmatik organisasi, yang telah dibahas pada bab pertama penelitian ini (Lihat tabel).

Seperti Shane, McGregor dalam Teori X pada tingkat pertama menganggap paradigma – landasan dasar. Ketentuannya adalah sebagai berikut: seseorang dimotivasi terutama oleh insentif ekonomi; seseorang bertindak berdasarkan prinsip dasar untuk memperoleh manfaat sebesar-besarnya; seseorang pada dasarnya lembam dan harus dimotivasi dari luar; seseorang, karena perasaannya yang tidak rasional, tidak mampu disiplin dan mengendalikan diri; tujuan individu dan orang secara keseluruhan tidak sesuai dengan tujuan organisasi, oleh karena itu pengendalian diperlukan untuk memastikan berfungsinya organisasi; rata-rata pria memiliki antipati bawaan terhadap pekerjaan dan berusaha menghindarinya sebisa mungkin; karena seseorang dicirikan oleh keengganan untuk bekerja, maka dalam banyak kasus dia harus dipaksa, diarahkan, diarahkan, diancam dengan denda atau hukuman, dalam hal apapun dia harus dipaksa bekerja untuk memenuhi rencana yang telah ditetapkan organisasi. Keengganan untuk bekerja begitu kuat sehingga janji imbalan pun tidak dapat mengatasinya.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Kerja bagus ke situs">

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI FAKTOR PENINGKATAN EFISIENSI MANAJEMEN

Isi

• Perkenalan
• 1.1 Sistem manajemen
• 3.2 Evaluasi ekonomi dan efektivitas sosial dari proposal untuk meningkatkan budaya organisasi
• Kesimpulan
• Daftar sumber yang digunakan

Perkenalan

Organisasi adalah organisme yang kompleks, yang potensi kehidupannya didasarkan pada budaya organisasi - untuk apa orang menjadi anggota organisasi, bagaimana hubungan dibangun di antara mereka, norma dan prinsip stabil apa dalam kehidupan organisasi yang mereka bagikan, apa, di pendapat mereka, apakah baik atau buruk dalam organisasi. Semua ini tidak hanya membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya, tetapi juga sangat menentukan keberhasilan fungsi dan kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang.

Pengusung budaya organisasi adalah manusia. Namun dalam organisasi dengan budaya organisasi yang mapan, seolah-olah dipisahkan dari manusia dan menjadi atribut organisasi, bagian yang mempunyai pengaruh aktif terhadap anggota organisasi, mengubah perilakunya sesuai dengan norma dan nilai. yang menjadi dasarnya.

Karena budaya organisasi memainkan peran penting dalam kehidupan suatu organisasi, maka budaya tersebut harus menjadi perhatian manajemen. Manajemen tidak hanya berhubungan dengan budaya organisasi, bergantung padanya, tetapi pada gilirannya dapat mempengaruhi pembentukan dan pengembangan budaya organisasi.

Saat ini, budaya organisasi yang berkembang tidak hanya menjadi sumber kebanggaan bagi suatu perusahaan (organisasi, perusahaan, firma) dan sarana untuk menarik para profesional kelas atas, tetapi juga memungkinkan terciptanya ruang sosial ekonomi dalam organisasi yang menyediakan. kinerja tertinggi, keberhasilan organisasi dan komitmen karyawannya. Hal ini menentukan relevansi topik mata kuliah.

Para pemimpin organisasi mana pun memahami manfaat besar dari budaya organisasi yang kuat, namun hanya sedikit dari mereka yang terlibat dalam membangun dan mengembangkannya. Persoalan pembentukan budaya organisasi masih kontroversial, karena budaya organisasi itu sendiri sebagian besar merupakan kategori subjektif: setiap karyawan, manajer, dan pemimpin memiliki gagasannya sendiri tentang apa yang seharusnya dan apa yang harus dilakukan untuk mengembangkannya. Perbedaan kecerdasan, pendidikan, dan persepsi karyawan menentukan keragaman pendekatan dan persyaratan terhadap budaya organisasi organisasi dan elemen individunya.

Tujuan dari kursus ini adalah untuk mempelajari aspek teoritis dan praktis dari budaya organisasi suatu perusahaan. Tujuan dari pekerjaan kursus adalah:

pertimbangan sistem manajemen perusahaan;

penentuan fitur spesifik industri dari fungsi dan pengelolaan Lestorg-Service LLC;

mempelajari peran budaya organisasi dalam sistem manajemen;

analisis indikator kinerja kegiatan keuangan, ekonomi dan manajerial Lestorg-Service LLC, penilaian struktur organisasi perusahaan;

studi tentang budaya organisasi manajemen perusahaan ini;

pengembangan proposal untuk meningkatkan budaya organisasi perusahaan.

Objek penelitian dalam mata kuliah ini adalah Lestorg-Service LLC, subjeknya adalah budaya organisasi perusahaan ini. Data pelaporan yang dianalisis dalam tugas mata kuliah disajikan untuk tahun 2006-2008.

1. Konsep manajemen modern

1.1 Sistem manajemen

Manajemen dari posisi teori ekonomi adalah sumber daya yang sama dengan sumber daya lainnya, yang penggunaannya terjadi dalam kerangka (batas) korelasi hasil dan biaya. Oleh karena itu, masalah peningkatan efisiensi manajemen dalam arti praktis muncul dalam bentuk berikut: perlu untuk menentukan hasil penggunaan manajemen dan biaya yang terkait dengannya, dan membandingkannya. Akibatnya, manajemen bertindak, di satu sisi, sebagai sumber untuk memperoleh hasil tambahan dalam kegiatan organisasi, dan di sisi lain, biaya tambahan juga terkait dengannya.

Hal ini mengarah pada kesimpulan mendasar: manajemen itu sendiri tidak menjamin peningkatan efisiensi organisasi, tidak selalu dan tidak di mana-mana perlu menggunakan manajemen sebagai cara untuk mengefektifkan kerja organisasi.

Secara umum, bidang kegiatan yang disebut pengelolaan perusahaan dapat dibagi menjadi beberapa fungsi tersendiri, yang terkonsentrasi pada tiga kelompok utama:

manajemen umum (penetapan persyaratan peraturan dan kebijakan manajemen, kebijakan inovasi, perencanaan, organisasi kerja, motivasi, koordinasi, pengendalian, tanggung jawab);

pengelolaan struktur perusahaan (penciptaannya, subjek kegiatan, bentuk hukum, hubungan dengan perusahaan lain, masalah teritorial, organisasi, rekonstruksi, likuidasi);

bidang manajemen tertentu (pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi, personalia, keuangan, aset tetap).

Dalam kerangka pendekatan sistem ilmu manajemen, jenis dan definisi sistem berikut ini dibedakan.

Sistem adalah kumpulan elemen individu yang dianggap berinteraksi sebagai satu kesatuan. Sistem kendali, pada gilirannya, adalah sistem yang mengimplementasikan proses untuk mencapai tujuan. Sistem manajemen adalah sistem untuk mengembangkan kebijakan dan tujuan serta mencapai tujuan tersebut.

Dengan demikian, sistem manajemen adalah suatu sistem yang mengatur orang dan sarana teknis, sebagai objek pengelolaan, untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh objek pengelolaan tersebut. Sistem manajemen modern dalam organisasi terdiri dari serangkaian sistem pengendalian berdasarkan karakteristik tertentu, misalnya jenis sistem yang dikelola. Pembagian sistem manajemen suatu organisasi menjadi beberapa komponen sistem manajemen dilakukan dengan tujuan untuk mengurangi kompleksitas manajemen umum dan meningkatkan pengelolaan subsistem yang dihasilkan. Kualitas manajemen seluruh organisasi sering kali bergantung pada sejauh mana sistem manajemen (terpisah) ini berinteraksi dalam mencapai tujuan bersama.

Arah fungsional dalam manajemen yang didirikan oleh E. Fayol dan O. Shildon memandang manajemen sebagai suatu proses universal, yang meliputi pelaksanaan fungsi-fungsi berikut:

perencanaan,

organisasi,

pengelolaan,

koordinasi,

kontrol.

Dalam kerangka arah pemikiran ilmiah manajemen ini, fungsi-fungsi ini disebut elemen, tetapi saat ini dalam buku teks klasik tentang manajemen, elemen manajemen didefinisikan dari sudut pandang organisasi internal perusahaan.

Penataan suatu sistem manajemen dapat dilakukan menurut kriteria yang berbeda-beda tergantung pada tujuan kajiannya. Secara umum, ada empat subsistem dari sistem manajemen:

subsistem sasaran, antara lain:

meningkatkan kualitas barang dan jasa yang diproduksi,

penghematan sumber daya,

perluasan pasar produk,

pengembangan organisasi dan teknis produksi,

pengembangan sosial tim dan perlindungan lingkungan;

menyediakan subsistem, antara lain:

dukungan metodologis,

penyediaan sumber daya,

Dukungan Informasi;

dukungan hukum;

subsistem fungsional, meliputi:

pemasaran,

perencanaan,

organisasi proses,

akuntansi dan pengendalian,

motivasi;

peraturan.

subsistem kendali, antara lain:

Manajemen personalia,

sosiologi dan psikologi manajemen,

pengembangan dan implementasi keputusan manajemen,

analisis dan peramalan dalam pengambilan keputusan.

Paling sering, publikasi pendidikan menganalisis organisasi fungsional sistem manajemen, menyoroti elemen-elemen yang relevan.

Beberapa ilmuwan mengusulkan untuk membedakan tiga subsistem dalam sistem manajemen:

subsistem struktural - fungsional;

subsistem informasi-perilaku;

subsistem pengembangan diri dari sistem kendali.

Standar internasional ISO 72 “Elemen umum sistem manajemen” menyediakan struktur sistem manajemen berikut:

kebijakan terpadu organisasi;

penggunaan sumber daya secara optimal;

pengendalian operasional yang komprehensif dan pengelolaan dokumen secara keseluruhan;

informasi umum dan sistem pendukung;

sistem umum pelatihan dan pengembangan personel;

struktur organisasi dan struktur pelaporan;

sistem pengukuran dan pemantauan;

pencatatan dan pelaporan;

audit tunggal.

Dengan demikian, sistem manajemen adalah suatu sistem untuk mengembangkan kebijakan dan tujuan serta mencapai tujuan tersebut. Unsur sistem manajemen adalah bagian fungsional dari sistem manajemen (subsistem) suatu perusahaan, yang mewujudkan tujuan spesifiknya dalam organisasi dan, bersama dengan unsur-unsur lainnya, merupakan suatu sistem manajemen yang komprehensif.

1.2 Ciri-ciri khusus industri dari berfungsinya perusahaan

Lestorg-Service LLC pada awalnya terlibat dalam penyediaan bahan dan peralatan grosir ke organisasi konstruksi, menyediakan layanan untuk pemilihan bahan, produksi perhitungan dasar kebutuhannya, serta pemilihan konstruksi yang paling efektif dan ekonomis. produk. Saat ini, kegiatan utama perusahaan adalah produksi campuran bangunan kering. Dengan satu atau lain cara, perusahaan ini beroperasi dalam bidang mendukung produksi industri konstruksi, dan oleh karena itu sangat bergantung pada permintaan pasar untuk penjualan bahan bangunan.

Dinamika industri ini ditentukan oleh perubahan penawaran dan permintaan di pasar real estate. Tabel 1 menyajikan data tentang commissioning bangunan tempat tinggal (menurut Layanan Statistik Rusia).

Tabel 1 - Komisioning bangunan tempat tinggal, ribuan meter persegi. m.luas total

Menganalisis tabel, perlu diperhatikan heterogenitas pasar real estat di berbagai entitas administratif-teritorial Federasi Rusia. Ya, Pusat Distrik Federal, khususnya pasar di wilayah Moskow, menunjukkan kesenjangan terbesar antara permintaan apartemen dan pasokannya. Ibukotanya menarik calon konsumen dari daerah lain. Praktik pasar Moskow telah menunjukkan peningkatan biaya dan peningkatan keuntungan, yang mengarah pada penetapan harga tinggi yang tidak dapat dibenarkan.

Patut dicatat bahwa pertumbuhan indikator ini pada tahun 2008 digantikan oleh penurunan di Distrik Federal Pusat, sementara di distrik federal lainnya terdapat tren positif pada indikator tersebut.

Total luas tempat tinggal per rata-rata penduduk Rusia pada akhir tahun 2006 adalah 21,2 meter persegi. m., pada tahun 2007 21,5 meter persegi. m., pada tahun 2008 - 22 meter persegi. m Patut dicatat bahwa di Distrik Federal Pusat angka ini secara konsisten lebih tinggi dari rata-rata Federasi Rusia (masing-masing 22,9, 23,5 dan 24 m persegi), dan di wilayah Oryol - sedikit lebih rendah dari rata-rata untuk Federasi Rusia. Distrik Federal Pusat (masing-masing 22,1, 22,6 dan 23,1 m persegi/orang). Indikator-indikator tersebut disajikan secara jelas pada Gambar 1.

Gambar 1 - Total luas tempat tinggal per rata-rata penduduk Rusia, sq. M.

Dengan demikian, hingga tahun 2008, industri konstruksi berkembang pesat baik di Rusia maupun di wilayah Oryol. Namun, selama krisis keuangan, permintaan bahan konstruksi dan finishing mulai menurun, sehingga perusahaan-perusahaan di industri pemasok menghadapi pilihan yang sulit.

Jelaslah bahwa saat ini ciri-ciri khusus industri dalam pengelolaan perusahaan di industri pendukung memerlukan diversifikasi kegiatan yang luas dan fokus pada kebutuhan konstruksi swasta.

Secara alami, dalam kondisi perekonomian Rusia modern, di mana pasar dipenuhi dengan berbagai macam barang baik asal maupun kualitasnya, setiap perusahaan manufaktur, agar dapat memperoleh pengaruh dari kegiatan ekonominya, wajib memenangkan pembeli. Oleh karena itu, pada tahap pertama pengenalan produksi ke dalam aktivitas organisasi, manajemen memutuskan untuk menggunakan aditif polimer terbaru dalam produksi produk, yang dikembangkan oleh perusahaan Jerman WACKERS untuk meningkatkan sifat menguntungkan dari campuran bangunan. Dengan demikian, pemasok perusahaan juga mencakup mitra asing yang bekerja sama melalui kantor perwakilannya di Rusia. Jumlah kontraktor-pemasok Perseroan tidak banyak, karena kerjasama terutama dilakukan dengan organisasi terpercaya, antara lain LLC PromStroyServis - produksi dan penjualan semen berkualitas tinggi, LLC MC KRAFT - produksi wadah kertas - tas, LLC Kartush - perusahaan percetakan" dan lain-lain.

Lingkaran rekanan - pembeli cukup beragam, di antaranya tempat khusus ditempati oleh basis terbesar di wilayah Oryol, Basis MUP Produk Konstruksi Lesotorgovaya, toko dari basis ini Umelets dan StroyDvor, sejumlah toko kecil tidak hanya di kota Orel, tetapi juga di seluruh wilayah Orel, serta perusahaan yang menyediakan layanan perbaikan rutin tempat, dan perusahaan konstruksi besar di kota Oryol.

Dengan demikian, Lestorg-Service LLC saat ini memiliki pasar penjualannya sendiri, dan karenanya, tingkat pertumbuhan produksi dengan permintaan produk seperti itu akan meningkat.

1.3 Budaya organisasi dalam sistem manajemen

Perusahaan ada untuk memproduksi barang dan jasa material. Produksi ini terhubung dengan rantai teknologi tertentu. Untuk mengaktifkan semua mata rantai dalam rantai ini, perusahaan memiliki sistem administrasi atau manajemen di mana semua personel menjalankan fungsi manajer dan bawahan. Namun aktivitas suatu organisasi tidak dapat dilakukan hanya berdasarkan teknologi atau hierarki manajemen saja. Di perusahaan dan organisasi, orang bertindak, yang berarti mereka dipandu oleh nilai-nilai tertentu, melakukan ritual tertentu, dll. Dalam pengertian ini, setiap badan usaha atau perusahaan adalah ruang budaya. Budaya organisasi itu sendiri merupakan landasan kehidupan setiap perusahaan, yang menjadi alasan orang-orang menjadi anggota organisasi; bagaimana hubungan di antara mereka dibangun; norma dan prinsip berkelanjutan apa yang mereka miliki dalam fungsi perusahaan; apa yang menurut mereka baik dan apa yang buruk, dan masih banyak lagi yang berkaitan dengan nilai dan norma.

Jadi, budaya organisasi terdiri dari:

pertama, dari asumsi dasar yang dipegang anggota organisasi dalam perilaku dan tindakannya. Asumsi tersebut terutama berkaitan dengan visi lingkungan sekitar individu dan variabel-variabel yang mengaturnya (alam, ruang, waktu, pekerjaan, dan lain-lain);

kedua, dari nilai-nilai yang membimbing individu dalam perilaku apa yang dianggap dapat diterima atau tidak dapat diterima. Kemampuan suatu organisasi untuk menciptakan nilai-nilai inti yang akan menyatukan upaya seluruh strukturnya merupakan salah satu sumber keberhasilan terdalam bagi perusahaan. Pembentukan nilai-nilai inti perusahaan mempunyai tujuan utama yaitu terciptanya citra akhir atau “citra perusahaan” di lingkungan dan di mata karyawannya.

Budaya organisasi suatu perusahaan tidak hanya mencakup norma dan aturan global, tetapi juga peraturan operasional yang berlaku. Penyimpangan terhadap norma-norma tersebut sangat mempengaruhi seseorang, baik secara positif maupun negatif. Hal ini disebabkan oleh organisasi kerja di tempat kerja, sistem insentif material dan moral, gaya kepemimpinan, sistem kendali, pakaian, dan sikap terhadap karakter. Budaya organisasi terutama didasarkan pada budaya kekuasaan, peran, perilaku dan kepribadian. Budaya kekuasaan ditentukan oleh profesionalisme manajemen dan loyalitas bawahan. Budaya tindakan organisasi didasarkan pada kebutuhan dan kepentingan individu dan masyarakat, pada prioritas pribadi di atas publik. Budaya peran seorang karyawan ditentukan oleh serangkaian instruksi dan peraturan kerja. Semua aspek budaya organisasi ini berperan penting dalam keberhasilan perusahaan, dan hubungan antara budaya dan kinerja organisasi terutama bergantung pada isi nilai-nilai yang dianut oleh perusahaan tertentu.

Budaya organisasi biasanya dibagi menjadi subjektif dan objektif. Budaya organisasi subjektif berasal dari asumsi, keyakinan dan harapan keteladanan bersama karyawan, serta persepsi kelompok terhadap lingkungan organisasi dengan nilai-nilai, norma dan peran yang ada di luar individu. Hal ini mencakup sejumlah elemen “simbolisme”: pahlawan organisasi, mitos, cerita tentang perusahaan dan para pemimpinnya, tabu organisasi, ritual, persepsi bahasa komunikasi dan slogan. Budaya organisasi subjektif menjadi dasar terbentuknya budaya manajemen, yaitu. gaya kepemimpinan, dan bagaimana pemimpin memecahkan masalah dan perilaku mereka secara umum. Inilah yang menciptakan perbedaan antara budaya organisasi yang tampaknya serupa.

Budaya organisasi obyektif biasanya dikaitkan dengan lingkungan fisik yang diciptakan dalam organisasi: bangunan itu sendiri dan desainnya, lokasi, peralatan dan furnitur, warna dan volume ruang, fasilitas, kafetaria, ruang penerima tamu, tempat parkir dan mobil itu sendiri.

Ada banyak pendekatan untuk mengidentifikasi berbagai atribut yang menjadi ciri suatu budaya tertentu baik pada tingkat makro maupun mikro. Misalnya, F. Harris dan R. Moran mempertimbangkan budaya organisasi berdasarkan sepuluh karakteristik:

kesadaran akan diri sendiri dan tempat seseorang dalam organisasi. Beberapa budaya menghargai penyembunyian suasana hati internal oleh karyawan, sementara budaya lain mendorong manifestasi lahiriahnya; dalam beberapa kasus, kemandirian dan kreativitas diwujudkan melalui kerja sama, dan dalam kasus lain melalui individualisme;

sistem komunikasi dan bahasa komunikasi (penggunaan komunikasi lisan, tulisan, nonverbal, derajat keterbukaannya, serta jargon, singkatan, gerak tubuh berbeda-beda tergantung pada industri, afiliasi fungsional dan teritorial organisasi);

hubungan antar manusia (berdasarkan usia dan jenis kelamin, status dan kekuasaan, kebijaksanaan dan kecerdasan, pengalaman dan pengetahuan, pangkat dan protokol, agama dan kewarganegaraan; tingkat formalisasi hubungan, dukungan yang diterima, cara menyelesaikan konflik);

nilai dan norma yang dihargai orang dalam kehidupan organisasinya (jabatan, jabatan, atau pekerjaan itu sendiri);

kepercayaan pada sesuatu dan sikap atau watak terhadap sesuatu (kepercayaan pada kepemimpinan, kesuksesan, pada kekuatan diri sendiri, pada gotong royong, pada perilaku etis, pada keadilan, dll; sikap terhadap rekan kerja, terhadap klien dan pesaing, terhadap agresi; pengaruh agama dan moralitas);

proses pengembangan dan pembelajaran karyawan (kinerja kerja yang tidak disengaja atau disengaja, mengandalkan kecerdasan atau kekuatan, prosedur untuk memberi informasi kepada karyawan, pendekatan untuk menjelaskan alasan);

etos kerja dan motivasi (sikap kerja dan tanggung jawab kerja, pembagian dan penggantian kerja, kebersihan tempat kerja, mutu kerja, evaluasi dan penghargaannya, promosi dalam kerja);

kesadaran akan waktu, sikap terhadap waktu dan penggunaannya (tingkat keakuratan dan relativitas waktu di antara pekerja, kepatuhan terhadap jadwal waktu dan dorongan untuk ini);

penampilan, pakaian dan penampilan diri di tempat kerja (berbagai seragam dan pakaian kerja, gaya bisnis, kerapian, kosmetik, dll. menegaskan adanya banyak budaya mikro);

apa dan bagaimana orang makan, kebiasaan dan tradisi di bidang ini (pengaturan makanan untuk pekerja, termasuk ada atau tidaknya tempat tersebut di perusahaan; subsidi pangan, frekuensi dan durasi makan; apakah karyawan dari berbagai tingkatan makan bersama atau terpisah) .

Ciri-ciri budaya organisasi di atas, secara keseluruhan, mencerminkan dan memberi makna pada konsep budaya organisasi.

Dengan menggunakan pengalaman bersama, anggota organisasi berkembang pendekatan umum membantu mereka dalam pekerjaan mereka. Masyarakat perlu mengetahui misi sebenarnya dari perusahaan, hal ini akan membantu mereka mengembangkan pemahaman tentang kontribusinya terhadap perusahaan. Kelompok pertanyaan berikutnya berkaitan dengan penetapan tujuan dan pilihan cara untuk mencapainya, ketika karyawan dapat mengambil bagian dalam proses ini atau tetap berada di pinggir lapangan.

Proses integrasi internal dikaitkan dengan pembentukan dan pemeliharaan hubungan yang efektif pada pekerjaan antar anggota organisasi. Ini adalah proses menemukan cara untuk bekerja sama dan hidup berdampingan dalam suatu perusahaan. Dengan berkomunikasi dan berinteraksi, para anggotanya berusaha untuk menggambarkan sendiri dunia organisasi di sekitar mereka. Mereka dapat menarik kesimpulan tertentu dan, mungkin, membuat beberapa inovasi jika mereka yakin bahwa mereka akan mampu membuat perubahan penting dalam lingkungan.

Budaya organisasi merupakan kategori yang sangat fleksibel, bergantung pada banyak faktor, termasuk perkembangan negara dan perusahaan. Isinya merupakan respon terhadap permasalahan yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal dan internal organisasi, oleh karena itu budaya harus menjadi perhatian utama manajemen.

Pada semua tahap perkembangan suatu organisasi, budaya manajemen pemimpinnya (keyakinan, nilai, dan gaya pribadinya) dapat sangat menentukan budaya organisasi itu sendiri. Pengaruh pemimpin atau pendiri suatu perusahaan terhadap budaya organisasi sangat besar dirasakan jika ia berkepribadian kuat dan perusahaan baru saja didirikan.

Ada beberapa metode berikut untuk mempertahankan budaya dalam sebuah organisasi, dan metode tersebut tidak hanya mencakup mempekerjakan orang yang tepat dan memecat orang yang tidak diperlukan:

objek dan subjek perhatian, evaluasi, pengendalian oleh manajer. Ini adalah salah satu metode yang paling ampuh untuk memelihara budaya dalam suatu organisasi karena, melalui tindakan yang berulang-ulang, manajer membuat karyawan mengetahui apa yang penting dan apa yang diharapkan dari mereka.

respons manajemen terhadap situasi kritis dan krisis organisasi. Kedalaman dan ruang lingkup situasi seperti itu mungkin mengharuskan organisasi untuk memperkuat budaya yang ada atau memperkenalkan nilai-nilai dan norma-norma baru yang sampai batas tertentu mengubahnya. Pada saat yang sama, para manajer dan bawahannya menemukan sendiri kualitas-kualitas lain dari budaya organisasi.

teladan, pengajaran dan pelatihan. Aspek budaya organisasi diinternalisasikan oleh bawahan melalui bagaimana mereka diharapkan menjalankan perannya. Manajer dapat dengan sengaja memasukkan isyarat “budaya” yang penting ke dalam program pelatihan dan bantuan pekerjaan sehari-hari bagi bawahan. Dengan demikian, sebuah film edukasi dapat memusatkan perhatian pada kebersihan tempat kerja. Manajer sendiri dapat menunjukkan kepada bawahannya, misalnya sikap tertentu terhadap klien atau kemampuan mendengarkan orang lain.

kriteria untuk menentukan remunerasi dan status. Budaya dalam suatu organisasi mencakup sistem penghargaan dan hak istimewa. Yang terakhir ini biasanya dikaitkan dengan pola perilaku tertentu dan dengan demikian memprioritaskan karyawan dan menunjukkan nilai-nilai yang lebih penting bagi manajer individu dan organisasi secara keseluruhan. Sistem jabatan status di perusahaan bekerja searah.

kriteria perekrutan, promosi, dan pemberhentian. Ini adalah salah satu cara utama untuk menjaga budaya dalam suatu organisasi. Apa yang dilakukan perusahaan dan manajemennya ketika mengatur seluruh proses personalia dengan cepat diketahui oleh para anggotanya melalui pergerakan karyawan dalam organisasi. Kriteria keputusan personalia dapat membantu atau menghambat penguatan budaya perusahaan yang sudah ada.

simbol dan ritual organisasi. Banyak kepercayaan dan nilai-nilai yang mendasari budaya suatu organisasi diungkapkan tidak hanya melalui legenda dan kisah-kisah yang menjadi bagian dari cerita rakyat organisasi, tetapi juga melalui berbagai ritual, ritus, tradisi dan upacara. Ritual mencakup acara tim standar dan berulang yang diadakan pada waktu tertentu dan pada acara khusus untuk mempengaruhi perilaku karyawan dan pemahaman terhadap lingkungan organisasi. Ritual adalah suatu sistem ritual. Bahkan keputusan manajemen tertentu dapat menjadi ritual organisasi yang dimaknai oleh karyawan sebagai bagian dari budaya organisasi. Ritual semacam itu bertindak sebagai tindakan terorganisir dan terencana yang memiliki makna “budaya” yang penting. Ketaatan terhadap ritual, upacara dan upacara memperkuat penentuan nasib sendiri para pekerja.

Jadi, budaya organisasi memegang peranan penting dalam aktivitas suatu perusahaan, namun hanya dapat menjadi kekuatan utamanya jika konsisten dengan strategi perusahaan.

2. Analisis komprehensif kegiatan keuangan dan ekonomi Lestorg-service LLC

2.1 Karakteristik organisasi dan ekonomi perusahaan

Perseroan Terbatas "Lestorg-Service" telah beroperasi di pasar relatif baru - sejak akhir tahun 2006. Kegiatan utama organisasi ini adalah perdagangan besar barang-barang industri, kayu, peralatan sanitasi (OKVED 51.53). Pada tahun 2007 Perusahaan ini bergerak dalam bidang pasokan grosir bahan dan peralatan ke organisasi konstruksi, menyediakan layanan untuk pemilihan bahan, produksi perhitungan dasar kebutuhannya, serta pemilihan produk konstruksi yang paling efektif dan ekonomis.

Namun pada awal tahun 2008, Rapat Para Pendiri Perseroan bersama-sama dengan Direksi memutuskan untuk mengubah jenis kegiatan utama organisasi, serta mengubah dokumen-dokumen penyusun sehubungan dengan masuknya peserta lain. ke dalam perusahaan. Setelah keputusan dibuat, edisi baru Piagam Lestorg-Service LLC dikeluarkan, yang mengidentifikasi dua pendiri, jenis baru kegiatan (produksi campuran bangunan kering), serta Modal dasar dalam jumlah 20.000 rubel.

Rezim perpajakan diakui sebagai Rezim umum perpajakan badan hukum, yang menurutnya suatu perusahaan adalah pembayar pajak pertambahan nilai, pajak penghasilan orang pribadi, Pajak Sosial Bersatu, serta pajak penghasilan badan.

Akuntansi dilakukan secara otomatis menggunakan versi berlisensi 1C: Basic versi 8.0.

Untuk menilai produksi dan kegiatan ekonomi, perlu dilakukan analisis perubahan struktur neraca (Lampiran A, B) tahun 2007-2008 (Gambar 2).

Gambar 2 - Dinamika struktur aset perusahaan tahun 2007-2008

Gambar tersebut menunjukkan dinamika aset perusahaan. Pada tahun 2008 terjadi penurunan nilai aktiva lancar perusahaan, sedangkan indikator aktiva tidak lancar relatif stabil. Hal ini mungkin mengindikasikan penurunan aktivitas ekonomi perusahaan.

Struktur liabilitas tahun 2007-2008 disajikan pada Gambar 3.

Dengan demikian, ekuitas merupakan mayoritas kewajiban organisasi. Perlu dicatat bahwa ada penurunan yang signifikan dalam jumlah modal pinjaman organisasi.

Perlu diketahui bahwa secara umum terdapat peningkatan pada hampir seluruh pos-pos neraca pada tahun 2008 dibandingkan tahun 2007. Pada tahun 2008 dibandingkan tahun 2007, terjadi peningkatan aset tidak lancar perusahaan dan penurunan aset lancar, serta penurunan modal pinjaman dan peningkatan ekuitas, yang berdampak positif terhadap independensi perusahaan. perusahaan.

Gambar 3 - Dinamika struktur kewajiban perusahaan tahun 2007-2008.

Untuk menilai kondisi keuangan suatu perusahaan, kami akan menghitung koefisien kemampuan manuver, solvabilitas, otonomi, likuiditas saat ini dan absolut, serta koefisien stabilitas keuangan. Untuk perhitungan kami menggunakan data dari laporan keuangan Lestorg-Service LLC (Lampiran A-D).

Koefisien kelincahan adalah 0,7 pada akhir periode pelaporan tahun 2007, dan pada akhir periode pelaporan tahun 2008 nilainya adalah 0,97. Akibatnya, porsi modal sendiri perusahaan tidak memungkinkan perusahaan leluasa bermanuver sehingga meningkatkan pembelian bahan baku.

Koefisien otonomi keuangan adalah 0,27 pada akhir periode pelaporan tahun 2007, dan 0,37 pada tahun 2008. Pertumbuhan stabil dalam rasio ini sebesar 0,1% menunjukkan peningkatan tertentu, meskipun tidak signifikan, dalam kemandirian finansial organisasi.

Rasio perputaran modal adalah 2.269 pada tahun 2008, lebih rendah 0,17% dibandingkan periode yang sama tahun 2007.

Rasio likuiditas saat ini adalah 1,58 pada tahun 2008, lebih tinggi 1,61% dibandingkan tahun 2007.

(1)

Nilai koefisien pemulihan solvabilitas pada tahun 2007 belum memenuhi standar (>1). Hal ini menunjukkan bahwa organisasi harus meningkatkan perputaran perdagangan dan menjalankan kebijakan kredit dan keuangan yang wajar, kemudian solvabilitas akan dipulihkan pada periode berikutnya. Pada tahun 2008, koefisien ini berada di atas satu.

Kami merangkum indikator yang dihitung pada Tabel 2.

Tabel 2 - Analisis rasio kondisi keuangan Lestorg-Service LLC

Dengan demikian, berdasarkan koefisien yang dihitung, kita dapat menyimpulkan bahwa kondisi keuangan organisasi stabil. Namun rasio otonomi keuangan dan rasio likuiditas saat ini belum memenuhi standar. Dengan berkurangnya beberapa pos neraca, terjadi sedikit peningkatan pada indikator utama kondisi keuangan. Hal ini mungkin disebabkan oleh perbaikan struktur neraca.

Hasil akhir dari aktivitas keuangan suatu perusahaan adalah laba, yang merupakan bagian realisasi dari laba bersih yang dihasilkan dengan cara yang menguntungkan.

Dalam praktik bisnis, indikator keuntungan berikut digunakan:

1. Keuntungan dari penjualan = (2)

2. Keuntungan buku = (3)

3. Laba bersih = (4)

Mari kita hitung indikator-indikator berikut untuk periode pelaporan tahun 2007:

Pada tahun 2008, laba dari penjualan berjumlah 1.509 ribu rubel, laba neraca 1.263 ribu rubel, laba bersih 1.046 ribu rubel.

Dinamika indikator keuntungan Lestorg-Service LLC disajikan pada Gambar 4.

Indikator profitabilitas mencirikan tingkat profitabilitas (unprofitability) dari kegiatan produksi suatu perusahaan.

Jenis profitabilitas berikut ini dibedakan:

Pengembalian penjualan = (5)

Profitabilitas produksi = (6)

Pengembalian ekuitas = (7)

Gambar 4 - Dinamika indikator keuntungan Lestorg-Service LLC

Mari kita hitung koefisien berikut untuk periode pelaporan tahun 2007:

pengembalian penjualan

profitabilitas produksi =

pengembalian ekuitas

Pada tahun 2008, indikator-indikator tersebut adalah:

laba atas penjualan - 41,6%

profitabilitas produksi produk - 71,2%

laba atas ekuitas - 109%

Dinamika indikator profitabilitas disajikan secara jelas pada Gambar 5.

Profitabilitas produksi menunjukkan efisiensi penggunaan aktiva lancar pada tahun 2007 sebesar 9,8, dan pada tahun 2008 sebesar 71,2%.

Pengembalian penjualan merupakan indikator kualitatif dan menunjukkan bahwa bagian keuntungan dalam setiap rubel yang diperoleh pada tahun 2008 adalah 41,6%, meningkat 32,64% dibandingkan tahun 2007.

Return on equity menunjukkan peningkatan efisiensi penggunaan modal ekuitas sebesar 140% pada tahun 2008 dibandingkan periode yang sama tahun 2007.

Gambar 5 - Dinamika indikator profitabilitas perusahaan

Peningkatan tingkat profitabilitas dicapai dengan cara sebagai berikut:

promosi harga grosir karena peningkatan kualitas produk;

peningkatan volume produksi karena cadangan produksi internal tanpa menarik investasi modal tambahan:

dengan meningkatkan penggunaan dan modal kerja OPF.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa terdapat return on equity yang tinggi, yaitu pada tahun 2007 sebesar 39%, dan pada tahun 2008 meningkat menjadi 109%. Pengembalian penjualan pada tahun 2008 meningkat dibandingkan tahun 2007 dari 8,96% menjadi 41,6%, yang menunjukkan tingginya bagian keuntungan dalam setiap rubel yang diperoleh.

Mari kita perhatikan struktur dan dinamika biaya perusahaan dibandingkan dengan beban administrasi tahun 2007-2008, yang disajikan secara jelas pada Tabel 3.

Tabel 3 - Struktur biaya untuk Lestorg-Service LLC, ribuan rubel.

Dari tabel tersebut terlihat bahwa biaya perusahaan mengalami penurunan yang berdampak positif terhadap keuntungan perusahaan, dinamikanya terlihat jelas pada Gambar 6. Pada tahun 2008 dibandingkan tahun 2007 biaya mengalami penurunan. sebesar 15%.

Kami akan menganalisis pasokan sumber daya tenaga kerja suatu perusahaan, serta produktivitas tenaga kerja dan dana upah perusahaan. Kami merangkum indikator yang dihitung dalam tabel 4 dan 5.

Jadi, dari Tabel 5 terlihat bahwa tingkat pergantian staf di Lestorg-Service LLC tidak melebihi norma, dan tingkat retensi staf cenderung satu. Pada saat yang sama, perubahan komposisi kuantitatif personel hanya terjadi sesuai dengan sesuka hati pekerja. Dari tabel kepegawaian (Lampiran D) terlihat adanya perubahan pada posisi pekerja umum dan loader. Pekerjaan yang dilakukan pada posisi-posisi ini secara fisik sulit dan, mengingat kekhasan produk yang dihasilkan di perusahaan ini, berdebu sehingga menyulitkan pekerja untuk bernapas. Personil ini tidak diberikan respirator dan pakaian pelindung yang memadai.

Mari kita hitung indikator produktivitas tenaga kerja tahun 2007 dengan menggunakan rumus:

di mana Q adalah volume produksi, ribuan rubel.

Jadi, dari tabel ini jelas bahwa pada tahun 2007 terdapat 4.181 rubel output per karyawan. Sementara itu, dinamika laju pertumbuhan produktivitas tenaga kerja pada tahun 2008 dibandingkan tahun 2007 lebih tinggi dibandingkan dengan laju pertumbuhan dana upah sebesar 3%.

Tabel 4 - Analisis pasokan sumber daya tenaga kerja suatu perusahaan

Indikator			Abs. mati	Rel. libur (08/07)
1. Jumlah pekerja pada awal tahun
2. Pekerja yang diterima
3. Pensiunan pekerja meliputi: atas permintaan Anda sendiri
4. Jumlah tenaga kerja pada akhir tahun
5. Komposisi rata-rata
6. Jumlah karyawan yang digaji sepanjang tahun
7. Tingkat pergantian personel untuk masuk
8. Tingkat pergantian personel pada saat pensiun
9. Tingkat retensi staf

Indikator kualitatif penggunaan sumber daya Lestorg-Service LLC meningkat karena peningkatan efisiensi dalam penggunaan sumber daya tenaga kerja (produktivitas tenaga kerja pekerja meningkat dari 4181 ribu rubel menjadi 4818 ribu rubel), namun ada perlambatan yang signifikan dalam hal ini. perputaran modal kerja.

Kondisi keuangan perusahaan relatif stabil. Namun, rasio otonomi keuangan Lestorg-Service LLC dan rasio likuiditas saat ini tidak memenuhi standar.

2.2 Analisis manajemen terhadap sistem manajemen

Saat ini, struktur Lestorg-Service LLC terdiri dari divisi berikut:

departemen manajemen

Departemen Keuangan

Departemen pembelian

Departemen pemasaran.

Departemen manajemen meliputi direktur, sekretarisnya dan kepala departemen personalia.

Direktur menjalankan fungsi-fungsi tertentu yang diatur dalam uraian tugas, termasuk manajemen sesuai dengan undang-undang yang berlaku, produksi, kegiatan ekonomi dan keuangan-ekonomi perusahaan, tanggung jawab atas konsekuensi keputusan yang dibuat, keselamatan dan penggunaan properti perusahaan secara efektif, organisasi kerja dan interaksi yang efektif dari semua divisi struktural, toko dan unit produksi, arah kegiatan mereka menuju pengembangan dan peningkatan produksi, dengan mempertimbangkan prioritas sosial dan pasar, meningkatkan efisiensi perusahaan, meningkatkan volume penjualan dan meningkatkan keuntungan, kualitas dan daya saing produk manufaktur, dan banyak lagi.

Kepala departemen SDM bertanggung jawab atas kebijakan personalia perusahaan, pemilihan karyawan baru untuk posisi yang kosong, pengembangan Deskripsi pekerjaan dengan mempertimbangkan spesifikasi perusahaan, memelihara lembar waktu produksi untuk karyawan, mendaftarkan karyawan saat merekrut, memelihara kartu pribadi karyawan, dan juga memantau kepatuhan terhadap undang-undang ketenagakerjaan saat ini.

Kepala akuntan termasuk dalam kategori manajer dan mewakili departemen keuangan perusahaan. Dia selalu berhubungan langsung dengan direktur dan semua layanan. Komposisinya tanggung jawab pekerjaan mencakup penerapan dan pengorganisasian akuntansi kegiatan ekonomi dan keuangan perusahaan, serta pengendalian atas penggunaan bahan, tenaga kerja dan sumber daya keuangan secara ekonomis, keamanan properti perusahaan, pembentukan kebijakan akuntansi sesuai dengan peraturan perundang-undangan. tentang akuntansi, berdasarkan struktur dan karakteristik kegiatan perusahaan, kebutuhan untuk menjamin stabilitas keuangan, penyusunan dan penyampaian laporan pajak untuk jangka waktu yang ditentukan oleh undang-undang, pelaksanaan inventarisasi, dll.

Direktur Pemasaran mengoordinasikan kegiatan departemen pemasaran dan layanan penjualan yang termasuk di dalamnya. Tanggung jawab Direktur Pemasaran adalah sebagai berikut:

1. Pengembangan kebijakan pemasaran perusahaan berdasarkan analisis sifat konsumen terhadap produk dan perkiraan permintaan konsumen terhadap produk tersebut.

2. Memastikan keikutsertaan departemen-departemen yang berada di bawah pengawasan langsung sesuai dengan rencana jangka panjang dan terkini dalam pembelian dan penjualan barang.

3. Identifikasi pasar baru dan konsumen baru produk.

4. Penyusunan usulan pembentukan merek

5. Penerapan prosedur perencanaan dan pelaporan pada bagian penjualan dan pemasaran.

Dengan demikian, struktur perusahaan di atas disajikan pada Gambar 6.

Jumlah karyawan Lestrog-Service LLC sedikit. Jumlah pegawai manajemen pada tahun 2008 sebanyak 4 orang: direktur umum, kepala akuntan, direktur pemasaran, kepala departemen sumber daya manusia.

Gambar 6 - Struktur organisasi Lestorg-Service LLC

Mari kita menganalisis indikator utama efisiensi manajemen Lestorg-Service LLC pada tahun 2006-2008. Dinamika dan struktur beban pengelolaan perusahaan disajikan pada Tabel 5.

Analisis data tabel memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa selama periode yang ditinjau, bagian biaya tenaga kerja dalam struktur biaya manajemen meningkat, sedangkan secara absolut biaya manajemen Lestroh-Service LLC menurun. Hal ini disebabkan oleh pengurangan jumlah karyawan manajemen (posisi chief engineer dicopot dari tabel kepegawaian karena re-profiling produksi pada tahun 2008), perpindahan kepala akuntan dari pekerjaan tetap untuk pekerjaan paruh waktu.

Tabel 5 - Dinamika dan struktur biaya manajemen Lestrog-Service LLC tahun 2006-2008.

Penurunan biaya perolehan dan penyusutan peralatan untuk keperluan manajemen pada tahun 2008 merupakan konsekuensi dari berdirinya perusahaan pada tahun 2006, sehingga peralatan teknis aparat manajemen diberi peran kunci. Kemudian staf dilengkapi, peralatan teknis dibeli, perangkat lunak dipasang dan berfungsi dengan baik, yang tidak memerlukan investasi tambahan.

Secara umum, bagian upah dan kontribusi sosial dari dana penggajian karyawan manajemen Lestorg-Service LLC berjumlah 86% pada tahun 2006, 93% pada tahun 2007, dan 99% pada tahun 2008.

Gambar 7 dengan jelas menunjukkan dinamika perubahan total harga pokok produksi suatu perusahaan selama tiga tahun terakhir dalam konteks harga pokok penjualan dan beban administrasi.

Gambar 7 - Dinamika biaya di Lestorg-Service LLC

Tabel 6 - Bagian biaya manajemen dalam pendapatan

Analisis data tabel menunjukkan bahwa porsi biaya manajemen dalam pendapatan berfluktuasi pada tingkat 6-7%, secara keseluruhan mengalami sedikit penurunan selama periode laporan. Hal ini menunjukkan sifatnya yang relatif konstan, bergantung pada volume produksi dan penjualan.

Untuk mengukur efektivitas sistem manajemen Lestorg-Service LLC, kami akan menghitung volume laba neraca per unit biaya manajemen - efisiensi ekonomi manajemen.

Mari kita tentukan nilai indikator ini untuk tahun 2006-2008:

EM 2006 = 115 ribu. menggosok. / 395 ribu rubel. = 0,29 gosok. /menggosok.;

EM 2007 = 59 ribu rubel. / 338 ribu rubel. = 0,17 gosok. /menggosok.;

EM 2008 = 1263 ribu rubel. /234 ribu gosok. = 5,40 gosok. /menggosok.

Kami mengelompokkan hasilnya pada Tabel 7.

Tabel 7 - Efisiensi ekonomi manajemen

Menganalisis indikator tabel, kita dapat menyimpulkan bahwa efisiensi manajemen meningkat pada tahun 2008, yang disebabkan oleh peningkatan laba neraca seiring dengan penurunan biaya manajemen.

Dengan demikian, sistem manajemen Lestorg-Service LLC sangat efisien. Namun demikian, penurunan volume beban manajemen yang sebagian besar terdiri dari biaya remunerasi para manajer perusahaan dapat menyebabkan peningkatan pergantian personel manajemen perusahaan, penurunan tingkat minat mereka dalam mencapai tujuan perusahaan. kegiatan Lestorg-Service LLC dan manifestasi negatif lainnya.

2.3 Budaya organisasi manajemen perusahaan

Kecilnya ukuran Lestorg-Service LLC menunjukkan meningkatnya peran budaya organisasi sebagai faktor efektivitas sistem manajemen perusahaan.

Salah satu pilihan untuk melakukan penelitian tentang budaya organisasi adalah dengan melakukan survei terhadap manajemen organisasi. Metode ini digunakan di perusahaan yang diteliti, Lestorg-Service LLC. Saat melakukan survei ini, tugas-tugas berikut ditetapkan:

memperoleh data tentang informasi apa saja tentang budaya organisasi yang dimiliki manajemen perusahaan;

memperoleh informasi objektif tentang aspek positif dan negatif dari budaya organisasi di suatu perusahaan;

menyarankan cara untuk mengelola budaya organisasi secara lebih efektif.

Delapan orang, baik personel manajemen maupun pelaksana, mengambil bagian dalam penelitian ini sebagai bagian dari tugas kursus. Ciri khas dari survei ini adalah sikap manajemen yang konstruktif dan seimbang terhadap pertanyaan yang diajukan, serta keyakinan mereka terhadap kegunaan dan perlunya peristiwa yang tidak biasa tersebut.

Hasil survei menunjukkan bahwa manajemen perusahaan menyadari keberadaan budaya organisasi sebagai salah satu faktor peningkatan efisiensi sistem manajemen perusahaan, memiliki pemahaman yang benar tentang alasan kemunculan dan pembentukannya, dan juga memandang perlu untuk memperbaikinya. .

Survei yang dilakukan di Lestorg-Service LLC menunjukkan bahwa pengelolaan budaya organisasi di organisasi ini memiliki aspek positif sebagai berikut:

manajemen perusahaan percaya bahwa budaya organisasi dapat membantu organisasi formal mencapai tujuannya;

sebelum membuat keputusan manajemen apa pun, sebagian besar responden memperhitungkan kemungkinan dampak negatif pada anggota tim lainnya dan membuat keputusan sesuai dengan hal ini;

Perusahaan memiliki klub untuk para eksekutif, konferensi dan pertemuan diadakan untuk mereka mengenai berbagai masalah. Sikap manajemen terhadap pelaku agak “lebih lembut” dibandingkan terhadap personel manajemen perusahaan.

Tim Lestorg-Service LLC percaya bahwa hanya karena loyalitas manajer “manajemen menengah” tidak dapat dicapai, maka tidak perlu menggantikannya. Masalah ini belum muncul dalam praktik manajemen. Namun, jika kesetiaan seorang manajer “manajemen menengah” kepada bawahannya mengganggu kegiatan perusahaan, manajemen organisasi akan menganggap perlu untuk menggantikannya.

Tim perusahaan percaya bahwa pemindahan karyawan dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya (baik dalam skala teritorial maupun hierarki) adalah salah satu metode untuk mengelola budaya organisasi secara efektif. Metode ini digunakan di perusahaan. Dengan demikian, penjual secara berkala menjalankan fungsi kepala akuntan saat dia tidak ada, mengisi dokumentasi yang relevan, dan menguasai sistem akuntansi otomatis.

Aspek negatif pengelolaan budaya organisasi di Lestorg-Service LLC adalah:

Tidak ada acara publik yang diadakan atau direncanakan di perusahaan yang diteliti. Manajemen organisasi percaya bahwa hal ini tidak diperlukan dan hanya akan mengalihkan perhatian orang dari urusan mereka sendiri;

untuk mengambil keputusan, sebagian responden menjawab bahwa mereka tidak melibatkan anggota organisasi dalam membahas masalah tersebut, sebagian lagi melibatkan mereka jika mereka menganggap perlu;

staf perusahaan percaya bahwa penempatan kantor tidak akan mempengaruhi perilaku anggota organisasi dan, oleh karena itu, tidak menerapkan metode manajemen ini di perusahaan - semua personel manajemen, kecuali direktur, ditempatkan di satu kantor ;

manajemen organisasi mengetahui pemimpin alami kelompok informal di perusahaan, tetapi tidak menerapkan metode kerjasama apa pun dengan mereka;

Manajemen perusahaan Lestorg-Service LLC memandang mungkin untuk memperkuat pengaruhnya terhadap pembentukan budaya organisasi melalui penggunaan berbagai saluran transmisi informasi secara fleksibel, namun saluran transmisi informasi informal tidak digunakan untuk mempengaruhi budaya organisasi.

Ciri-ciri budaya organisasi Lestorg-Service LLC meliputi pembentukan kelompok mikro dalam tim, antara lain:

peserta dan pengguna aktif situs Internet "Odnoklassniki";

kelompok yang dibentuk oleh pegawai akuntansi dan tenaga penjualan (contoh acara informal adalah mengunjungi ruang kebugaran, mengadakan liburan bersama, bertukar buku).

Dengan demikian, di Lestorg-Service LLC, pengelolaan budaya organisasi tidak bersifat teratur, melainkan terbentuk secara spontan sebagai hasil interaksi informal antar karyawan dan komunikasi mengenai pelaksanaan tugas pekerjaan.

3. Meningkatkan budaya organisasi Lestorg-service LLC

3.1 Usulan peningkatan budaya organisasi

Analisis menunjukkan bahwa praktis tidak ada unsur budaya organisasi informal di Lestorg-Service LLC.

Hal ini tidak memenuhi persyaratan paradigma manajemen baru, menyebabkan penurunan efisiensi manajemen perusahaan, dan menurunkan tingkat minat karyawan dalam mencapai tujuan akhir organisasi. Untuk meningkatkan efisiensi manajemen, kami akan merumuskan rekomendasi dasar untuk meningkatkan budaya organisasi Lestorg-Service LLC. Kami merangkum rekomendasinya pada Tabel 7.

Tabel 7 - Karakteristik atribut budaya organisasi yang direkomendasikan oleh Lestorg-Service LLC

Atribut
1. Nilai dan norma	Manajemen perlu mengedepankan motivasi karyawan. Ketentuan jadwal kerja yang relatif fleksibel yang diamati di Lestorg-Service LLC, tergantung pada penurunan tingkat insentif material, dapat menyebabkan pemecatan karyawan manajemen
2. Proses pengembangan dan pembelajaran pegawai	Meningkatkan keterampilan tenaga penjualan dalam penggunaan program akuntansi dan analisis otomatis, partisipasi karyawan dalam seminar, pameran dan pameran, berlangganan literatur khusus
3. Etos kerja dan motivasi	Disarankan agar karyawan Lestorg-Service LLC lebih memperhatikan kebersihan tempat kerja
4. Kesadaran akan diri sendiri dan tempat Anda dalam organisasi	Pengorganisasian kepengurusan berdasarkan pendekatan tim dan pendelegasian wewenang secara luas, dimana setiap anggota tim mempunyai hak untuk mengutarakan pandangannya terhadap masalah organisasi.
5. Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi	Memperluas batasan penggunaan tuturan lisan untuk mengurangi aliran dokumen dalam praktik manajemen
6. Hubungan antar manusia	Mengarahkan upaya manajemen untuk membentuk kelompok informal yang berinteraksi secara konstruktif, dengan mempertimbangkan kelompok yang diidentifikasi selama survei
7. Keyakinan terhadap sesuatu dan kecenderungan terhadap sesuatu	Keyakinan pada kepemimpinan, kesuksesan, kekuatan diri sendiri, gotong royong, perilaku etis, keadilan, dll; sikap terhadap rekan kerja dan klien
8. Penampilan, pakaian dan penampilan diri di tempat kerja	Memperhatikan pendapat karyawan saat memesan seragam, menjaga gaya bisnis pakaian oleh karyawan manajemen
9. Apa dan bagaimana masyarakat makan, kebiasaan dan tradisi di daerah tersebut	Sebaiknya manajemen perusahaan mempertimbangkan masalah pengorganisasian makan bersama bagi karyawan saat makan siang di kantin terdekat.
10. Kesadaran akan waktu, sikap terhadapnya dan pemanfaatannya	Meningkatkan keakuratan kepatuhan terhadap jadwal waktu, langkah-langkah untuk memerangi penundaan

Ketika mengembangkan langkah-langkah untuk membentuk budaya organisasi Lestorg-Service LLC, direncanakan bahwa dalam sistem manajemen akan menjalankan fungsi-fungsi berikut:

fungsi keamanan. Terdiri dari penciptaan penghalang yang melindungi organisasi dari pengaruh eksternal yang tidak diinginkan;

fungsi pengintegrasian. Membentuk rasa memiliki terhadap organisasi, kebanggaan terhadap organisasi, dan keinginan pihak luar untuk bergabung. Hal ini mempermudah penyelesaian masalah personalia;

fungsi regulasi. Mendukung aturan dan norma perilaku yang diperlukan bagi anggota organisasi, hubungan mereka, kontak dengan dunia luar, yang menjamin stabilitasnya dan mengurangi kemungkinan konflik yang tidak diinginkan;

Dokumen serupa

Budaya organisasi dalam manajemen modern sebagai salah satu faktor dalam pengelolaan suatu organisasi. Fitur manajemen budaya perusahaan dalam model manajemen nasional. Merancang sistem manajemen budaya organisasi di organisasi Rusia.

abstrak, ditambahkan 24/08/2010


Ciri-ciri unsur budaya organisasi. Analisis model budaya organisasi dan dampaknya terhadap efisiensi perusahaan. Model budaya organisasi pengelolaan wilayah permukiman perkotaan. Gramoteino, cara untuk meningkatkan efisiensi kerjanya.

tugas kursus, ditambahkan 23/04/2012


Fungsi dan jenis budaya organisasi, unsur-unsur dan tingkatannya. Pengaruh budaya pada proses internal yang menjamin efisiensi perusahaan. Analisis kelebihan dan kekurangan budaya organisasi pegawai negeri sipil Rusia.

tugas kursus, ditambahkan 20/11/2013


Hakikat dan konsep budaya organisasi. Fungsinya, unsur-unsurnya, ciri-ciri pembentukannya dan sifat-sifatnya. Teknologi informasi modern budaya organisasi. Metode untuk mengubahnya. Budaya organisasi dan strategi manajemen perusahaan.

tugas kursus, ditambahkan 14/02/2012


Konsep dan karakteristik budaya organisasi dalam kondisi ekonomi baru. Proses adaptasi eksternal dan kelangsungan hidup. Masalah integrasi internal. Metode menjaga budaya organisasi. Budaya organisasi perusahaan Coca-Cola.

tugas kursus, ditambahkan 01/06/2014


Aspek teoritis, isi dan struktur budaya organisasi. Ciri-ciri pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi suatu perusahaan. Karakteristik umum dari kegiatan LLC PF "TTS-5". Analisis budaya organisasi di suatu perusahaan tertentu.

tugas kursus, ditambahkan 21/10/2011


Aspek substansial dari budaya organisasi. Model budaya organisasi. Budaya organisasi Rusia modern: asal usul dan konten. Budaya perusahaan. Tipologi budaya organisasi. Budaya organisasi pra-revolusioner.

kuliah, ditambahkan 25/02/2009


Konsep “budaya organisasi”. Budaya organisasi dan strategi manajemen perusahaan. Budaya organisasi dalam kerjasama ekonomi luar negeri. Tempat dan peran budaya organisasi dalam manajemen anti-krisis suatu perusahaan.

tugas kursus, ditambahkan 09/12/2006


Konsep efisiensi dan efektivitas pengelolaan, serta faktor-faktor yang mempengaruhinya. Tanggung jawab sosial dan budaya organisasi. Indikator efisiensi ekonomi dan produktivitas manajemen. Masalah efektivitas manajemen.

tugas kursus, ditambahkan 09/12/2016


Diagnosis budaya ekonomi suatu perusahaan, signifikansinya. Karakteristik model dan jenis budaya organisasi suatu perusahaan dalam konteks literatur asing dan Ukraina. Alat untuk menilai budaya organisasi, pemilihan ukuran dan pengukuran.

Saat ini, ada banyak sekali definisi istilah "budaya organisasi", setiap penulis mencoba mencerminkan dalam interpretasinya semua elemen, fungsi, dan manifestasi budaya - ini menunjukkan sifat beragam dari fenomena "budaya perusahaan". Makarkin N.P. Peran budaya organisasi dalam efektivitas pengelolaan perguruan tinggi / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Manajemen universitas: praktik dan analisis. - 2004. - Nomor 5. - Hal.156.

Dalam beberapa kasus, budaya organisasi dipahami, misalnya, sebagai “nilai dan keyakinan bersama, asumsi, persepsi, norma dan perilaku” Kulagin V.A. Manajemen universitas ditinjau dari prinsip tata kelola perusahaan / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Manajemen Universitas. - 2006. - Nomor 6. - P. 90-97., di lain waktu - “seperangkat produksi, pencapaian sosial dan spiritual masyarakat yang teratur, yang dapat terlihat jelas, yaitu. dicatat dalam bentuk dokumen apa pun, dan implisit, yaitu. tercermin dalam kesadaran dan didukung oleh tradisi, keyakinan dan kesepakatan, yang biasanya diterima dan dibagikan oleh anggota tim tanpa bukti, seringkali pada tingkat intuitif”; Chanko A.D. Pengalaman dalam mendiagnosis budaya organisasi perusahaan Rusia / A.D. Chanko // Jurnal Manajemen Rusia. - 2005. - Jilid 3. - Nomor 4. - hal.29-34. ketiga, budaya organisasi adalah seperangkat elemen budaya yang dikembangkan dalam organisasi tertentu, berubah di bawah pengaruh faktor eksternal dan internal, diasimilasi oleh seseorang sebagai anggota organisasi dan mempengaruhinya, bertindak sebagai sarana menyatukan anggota satu organisasi. dan membedakan organisasi dari budaya organisasi kelompok profesional tertentu. Yablonskene N.L. Budaya perusahaan universitas modern / N.L. Jablonskienė // Manajemen universitas: praktik dan analisis. - 2006. - No.2. - Hal.7-25. Budaya organisasi juga didefinisikan sebagai “kualitas yang diperoleh, dipelajari, dan diwujudkan dari perilaku positif perusahaan dan komunikasi karyawan suatu organisasi, berdasarkan kepentingan, nilai, norma, dan tradisi profesional yang dimiliki bersama secara kolektif di bawah kendali badan manajemen. Isi dari budaya perusahaan mencakup partisipasi sosial, kemitraan, kondisi kerja yang nyaman, kebijakan personalia untuk mempertahankan karyawan, peluang untuk pertumbuhan dan membuka potensi mereka.” Komarovsky V.S. Kontrol hubungan Masyarakat: buku teks / Umum. ed. V.S.Komarovsky. - M.: RAGS, 2003. - 400 hal.

Secara umum, budaya organisasi adalah suatu kompleks yang terdiri dari nilai-nilai, keyakinan, gagasan, aturan perilaku dalam perusahaan, filosofi, sistem komunikasi yang berwujud dan tidak berwujud, yang dimiliki bersama oleh seluruh anggota organisasi, yang berkontribusi terhadap pencapaian misi dan implementasi strategi perusahaan. Bulchuk V.A. Pengertian dan Fungsi Utama Budaya Organisasi / V.A. Bulchuk // Ekonomi dan manajemen teknologi inovatif. - 2012. - Nomor 6. - Hal.14.

Jadi, setelah menganalisis pendapat berbagai penulis, budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai seperangkat norma perilaku, simbol, ritual dan mitos yang diterima oleh anggota perusahaan dan diungkapkan dalam nilai-nilai yang dinyatakan, yang memberikan pedoman bagi karyawan untuk perilaku dan tindakan mereka. . Namun, meskipun belum ada satu pun definisi yang diterima secara umum tentang kategori ini dan interpretasi tunggal terhadapnya, saat ini sudah jelas bahwa segala sesuatu yang berhubungan dengan budaya organisasi memainkan peran yang besar dan terkadang dominan dalam kegiatan organisasi. organisasi mana pun, menentukan perilaku timnya dan setiap individunya, interaksi organisasi dengan lingkungan eksternal, stabilitasnya, efektivitas organisasi dalam memecahkan masalahnya dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Yang menarik dalam pengertian ini dan dalam terang pekerjaan ini adalah studi tentang budaya organisasi dalam kaitannya dengan universitas, yang akan dibahas lebih rinci pada paragraf berikutnya.

Budaya organisasi menjalankan beberapa fungsi yang memegang peranan penting dalam kehidupan organisasi:

1) Adaptif – budaya memungkinkan perusahaan untuk hidup harmonis dalam lingkungan dan mencerminkan dampak negatif. Jika kita berbicara tentang fungsi adaptif, maka perlu disebutkan ciri-ciri kebudayaan sebagai kekuatannya. Kekuatan ditentukan oleh beberapa parameter:

Volumetrik - spesifikasi elemen budaya, penjabaran dan komunikasinya kepada anggota perusahaan, yaitu bagaimana setiap komponen budaya didefinisikan, apakah ada kekurangannya, dan apa sebenarnya yang memerlukan penyesuaian. Misalnya, jika perusahaan tidak memiliki slogan atau motto, maka perlu melibatkan seluruh karyawan dalam proses ini, mengadakan brainstorming bersama dan mendapatkan hasil yang diinginkan.

Sharability - jumlah karyawan yang berkomitmen terhadap budaya yang sudah ada di perusahaan; tentu saja, semakin tinggi tingkat kebersamaan, semakin kuat budaya tersebut, semakin mudah untuk menolaknya. dampak negatif mampu menghancurkannya. Kemampuan berbagi dapat ditingkatkan melalui penggunaan sejumlah langkah, seperti metode sosialisasi karyawan, pengorganisasian adaptasi anggota tim baru, pengembangan sistem penghargaan yang rasional, dll.

Fleksibilitas adalah kemampuan budaya untuk merespon dengan cepat dan memadai terhadap perubahan prioritas, tujuan dan sasaran perusahaan. Inovasi terus bermunculan, bidang kegiatan baru dikembangkan, dan tujuan tercapai. Proses pembaharuan tidak dapat dihentikan, sehingga keberhasilan adaptasi karyawan sangat bergantung pada tingkat fleksibilitas budaya perusahaan.

2) Pembentukan nilai - budaya mensistematisasikan dan mengatur semua nilai yang dimiliki karyawan; memungkinkan Anda membangun hierarki mereka dan menghindari konflik nilai. Ketika karyawan mengetahui cita-cita nilai apa yang ingin dikembangkan oleh perusahaan mereka, akan lebih mudah bagi mereka untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif, dengan fokus pada sistem ini.

3) Komunikatif - dengan satu atau lain cara, karyawan perusahaan membentuk kelompok informal dan berkomunikasi dalam struktur formal. Budaya organisasi menyederhanakan proses ini melalui penggunaan bahasa khusus untuk organisasi ini melalui penggunaan sistem komunikasi internal perusahaan (intranet, forum, situs web). Peran penting juga dimainkan oleh organisasi rekreasi bersama bagi karyawan: ketika berpartisipasi dalam berbagai acara olahraga, jalan-jalan ke alam, dll. pekerja memiliki topik yang sama untuk diskusi dan kepentingan yang sama.

4) Komunikasi eksternal - karena positioning yang benar dan positif di masyarakat, perusahaan mendapat banyak manfaat. Citra positif perusahaan tercipta bagi klien dan investor, dan brand SDM yang menarik terbentuk bagi calon karyawan. Kerja sama dengan publik dan media membuahkan hasil - perusahaan selalu dapat membicarakan promosi, aktivitas, dan acaranya serta menerima masukan dari masyarakat.

5) Normatif dan regulasi - wajar jika budaya perusahaan menentukan norma perilaku dan aturan komunikasi dan interaksi karyawan, sehingga membantu menjaga disiplin, mengingatkan persyaratan yang ditetapkan dan melakukan penyesuaian terhadap aktivitas personel.

Fungsi-fungsi di atas hanyalah sebagian kecil dari fungsi yang dilakukan oleh budaya, namun memberikan gambaran yang jelas tentang pentingnya fenomena seperti “budaya organisasi” dan menentukan arah utama kegiatannya.

Budaya organisasi terbentuk dari unsur-unsur sebagai berikut: misi organisasi; semangat tim; gaya manajemen dan kepemimpinan; etiket komunikasi bisnis; motivasi dan stimulasi karyawan; gaya bentuk. Kapitonov E.A. Budaya perusahaan dan PR: pendidikan dan kerja praktek. tunjangan / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 hal. P. 309. Secara grafis unsur budaya organisasi disajikan pada Lampiran 1.

Ada juga beberapa tipologi budaya organisasi, yang utama disajikan pada Gambar. 1.

Gambar 1 - Tipologi budaya organisasi

Beberapa jenis budaya organisasi ditunjukkan pada Lampiran 2. Tipologi yang diberikan tidak bersifat kanonik untuk setiap organisasi, namun pengaruh satu atau lebih budaya organisasi masih dapat ditelusuri pada masing-masing organisasi.

Tipologi budaya organisasi yang paling terkenal adalah K. Cameron dan R. Quinn, yang membedakan empat jenis budaya organisasi: klan, adhokrasi, hierarki, dan pasar (Tabel 1).

Tabel 1

Tipologi budaya perusahaan menurut K. Cameron dan R. Quinn

	Deskripsi QC
1. Budaya klan (keluarga).	QC ini merupakan ciri organisasi yang fokus pada kepedulian terhadap manusia dan penghormatan internal terhadap individualitas dan keunikan setiap orang. Nilai utama dari budaya ini adalah tim. Paling sering ini adalah perusahaan yang beroperasi di pasar klien: pengecer, jasa. Di bidang budaya, ini termasuk rumah seni rakyat kecil kota (pedesaan), museum, dan perpustakaan. Organisasi-organisasi ini menyerupai sebuah keluarga besar, menghubungkan seluruh karyawan dengan pengabdian, persahabatan dan tradisi. Hubungan dalam tim didasarkan pada perasaan, tidak ada aturan resmi, serta pembagian tanggung jawab dan fungsi yang jelas antar karyawan. Manajer yakin bahwa bawahannya harus memahaminya dengan sempurna, dan bawahan, pada gilirannya, tanpa menerima instruksi yang jelas, mencoba menentukan sendiri apa yang diharapkan dari mereka. Posisi ini seringkali menimbulkan kesalahan serius dan berkurangnya efisiensi seluruh aktivitas. Jika budaya ini dikembangkan secara berlebihan, besar kemungkinan organisasi tersebut akan berubah menjadi “country club yang tidak bertanggung jawab”.
2. Budaya Adhokrasi	QC dalam suatu organisasi ini diwujudkan melalui perhatian terhadap posisi eksternal di pasar, terhadap konsumen, dipadukan dengan fleksibilitas yang tinggi dalam memecahkan masalah. Karyawan didorong oleh inovasi dan kemauan mengambil risiko. Inisiatif pribadi dan kebebasan didorong. Jenis budaya seperti ini merupakan ciri khas organisasi manufaktur berteknologi tinggi yang selalu perlu “mengikuti perkembangan” mereka. Ini termasuk studio film, berbagai laboratorium kreatif untuk pengembangan dan pelaksanaan proyek skala besar di bidang kebudayaan
3. Budaya pasar	Organisasi dengan QC pasar cenderung fokus pada posisi eksternal (memperluas pangsa pasar, meningkatkan basis pelanggan) dikombinasikan dengan stabilitas dan kontrol (mempertahankan tingkat profitabilitas tertentu). Perusahaan-perusahaan seperti itu fokus terutama pada hasil dan keinginan untuk menang. Persaingan didorong di antara karyawan. Dianjurkan untuk menggunakan budaya ini pada tahap perkembangan pesat organisasi, selama periode penangkapan pasar yang aktif. Yang terpenting, cocok untuk galeri seni yang baru dibuka, pusat pameran, museum swasta (dengan bias komersial)
4. Budaya hierarki (birokrasi).	Ini adalah budaya organisasi yang berfokus pada dukungan internal bagi karyawan dan pengaturan semua proses yang diatur. Mereka cenderung memiliki tingkat kendali yang tinggi. Tujuan dari perusahaan tersebut adalah untuk menjaga stabilitas dan hubungan formal dalam tim. Jenis ini paling sering mencakup lembaga pemerintah dan perusahaan, yang fokus utamanya adalah pada kepatuhan terhadap semua aturan dan kenyamanan internal, bukan pada konsumen. Ini termasuk beberapa lembaga kebudayaan besar yang mempunyai kepentingan federal atau regional

Cameron dan Quinn dalam bukunya “Diagnosis dan Perubahan Budaya Organisasi” memberikan alat untuk menilai keadaan budaya organisasi saat ini dan yang diinginkan (kuesioner). Pada saat yang sama, penulis mengevaluasi budaya organisasi berdasarkan parameter berikut:

Karakteristik yang paling penting: prinsip-prinsip hubungan intra-organisasi dan orientasi orang;

Gaya kepemimpinan umum dalam organisasi;

Manajemen pekerja yang direkrut;

Esensi penghubung organisasi;

Tujuan strategis;

Kriteria sukses.

Dengan menerapkan metodologi ini, Anda dapat menentukan jenis budaya yang mendominasi organisasi Anda dan mengambil langkah-langkah untuk memperkuat aspek-aspek organisasi Anda yang berkontribusi terhadap transformasi budaya.

Jadi, saat ini, budaya organisasi menjadi atribut integral dari organisasi modern, memperoleh orientasi fungsional yang menentukan kebetulan nilai-nilai karyawannya dan peningkatan kualitatif aktivitas kehidupan bersama mereka. Selain itu, ia menyediakan: Ibid. - Hal.311.

1. Terbentuknya nilai-nilai moral dan etika serta pedoman hidup organisasi, mendorong potensi energi intelektual dan spiritual sumber daya manusia untuk efektivitas pelaksanaan misinya.

2. Memperkuat ikatan (kemitraan sosial) pegawai dengan pengurus organisasi, rasa kebersamaan (solidaritas) seluruh jajaran pegawai terhadap nilai, norma, tradisi dan meningkatkan tanggung jawab terhadap mutu kegiatan.

3. Pengorganisasian kerja dan pengelolaan sumber daya manusia sedemikian rupa sehingga kegiatan organisasi menjamin mobilitas yang tinggi, pengayaan, dan perlindungan sosial bagi mereka yang bekerja di dalamnya.

4. Penciptaan identitas perusahaan yang bertujuan untuk mengembangkan budaya kualitas, kesejahteraan organisasi, merangsang kepuasan karyawan dan meningkatkan kontribusi sosial kepada masyarakat.

Dari penjelasan di atas jelas betapa pentingnya budaya organisasi (perusahaan) bagi berfungsinya suatu organisasi. Hal ini mempengaruhi kinerja pegawai, menentukan sikap staf dalam bekerja, terhadap klien, rekan kerja, atasan, kualitas keputusan yang diambil, komunikasi dengan lingkungan internal dan eksternal dan hal-hal lain yang secara langsung mempengaruhi keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, wajar jika manajemen berusaha untuk menggunakan budaya organisasi sebagai salah satu faktor dalam meningkatkan daya saing organisasi. Dengan kata lain, budaya organisasi dapat menjadi alat manajemen personalia.

Dalam hal ini, disarankan untuk menentukan perbedaan antara budaya organisasi yang digunakan sebagai alat manajemen dan alat manajemen lainnya. Pertama-tama, perlu untuk mendefinisikan istilah ini: alat manajemen personalia adalah suatu pengaruh pada personel yang memastikan perilaku personel tertentu yang memungkinkan mereka mencapai tujuan manajemen.

Dibandingkan dengan instrumen manajemen lainnya, yang sebagian besar merupakan pengatur perilaku eksternal, budaya organisasi memiliki elemen pengaturan diri internal yang jauh lebih menonjol, yaitu. Seorang karyawan, dengan tulus menerima dan menganut nilai, keyakinan, norma tertentu, mengatur perilakunya sendiri. Aturan, norma, dan standar yang konsisten dengan nilai-nilai dipatuhi oleh karyawan tanpa tambahan imbalan atau hukuman eksternal. Ronzina M.D. Budaya perusahaan sebagai alat manajemen personalia / M.D. Ronzina // Izvestia LETI. - 2005. - No.2. - Hal.47-51.

Dengan demikian, setiap organisasi memiliki budayanya sendiri tergantung pada spesifikasi pekerjaannya, tetapi tujuannya sama: menyatukan tenaga kerja berdasarkan nilai dan norma yang sama dan mencapai misi perusahaan. Pengetahuan tentang unsur-unsur budaya organisasi, serta mekanisme pembentukan budaya manajemen dalam hubungan antar personel organisasi, diperlukan bagi seorang manajer, karena budaya manajemen tingkat tinggi mengandaikan kemampuan untuk memahami budaya organisasi tertentu. organisasi, untuk mengetahui dan memahaminya - dan, sesuai dengan pengetahuan dan gagasan yang diperoleh, untuk mengelolanya secara efektif. Lapina S.V. Budaya aktivitas profesional: mata kuliah perkuliahan / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademisi. mantan. di bawah Presiden Republik Belarusia, 2007. - 111 hal. Hal.37.

Budaya organisasi sebagai alat manajemen ditujukan untuk memastikan bahwa kepentingan karyawan dalam bertindak dengan satu atau lain cara menjadi “kepentingan vital” nya. Dalam hal ini, tidak perlu adanya regulasi eksternal yang konstan terhadap perilaku karyawan.

Perlu ditekankan bahwa teknologi pembentukan budaya organisasi yang efektif merupakan keunggulan kompetitif yang sulit direproduksi. Motivasi personel karena budaya organisasi jelas merupakan tingkat motivasi yang lebih tinggi dibandingkan motivasi yang dapat diciptakan dengan menggunakan alat manajemen lainnya. Penggunaan alat-alat ini tanpa adanya motivasi berbasis nilai internal di benak karyawan bisa menjadi kurang efektif dibandingkan jika penggunaan alat-alat ini disertai dengan upaya yang bertujuan untuk membentuk nilai, prioritas, dan prinsip.

Sebagai kesimpulan, kami mencantumkan alat yang paling sering digunakan untuk pembentukan budaya organisasi yang diperlukan: formalisasi misi, visi dan nilai-nilai organisasi, penyebaran “kisah berjalan” perusahaan, Vikhansky O.S. Manajemen: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonom, 2007. - 670 hal. P. 421. “legenda dan mitos” dengan “pahlawan” dan “anti-pahlawan”, penciptaan dan pemeliharaan tradisi dan ritual, pengembangan bersama dan penerapan aturan dan standar perilaku dan aktivitas karyawan. Kode Perusahaan yang disampaikan kepada setiap karyawan baru, radio perusahaan, Intranet, surat kabar perusahaan, identitas perusahaan, pakaian - semua ini merupakan manifestasi dan faktor pembentukan budaya organisasi (perusahaan).

Alat yang kuat dapat berupa penggunaan alasan yang terampil untuk pembentukan dan pemeliharaan budaya organisasi, seperti: wawancara kerja, pemilihan pelamar dengan mempertimbangkan kesesuaiannya dengan budaya organisasi, pemecatan, pelatihan perusahaan, liburan perusahaan, kesulitan dan masalah, persaingan. .

Dengan demikian, setiap organisasi memiliki budayanya sendiri tergantung pada spesifikasi pekerjaannya, tetapi tujuannya sama: menyatukan tenaga kerja berdasarkan nilai dan norma yang sama dan mencapai misi perusahaan.

Pengetahuan tentang unsur-unsur budaya organisasi yang dipertimbangkan, serta mekanisme pembentukan budaya manajemen dalam hubungan personel organisasi, diperlukan bagi seorang manajer, karena budaya manajemen tingkat tinggi mengandaikan kemampuan untuk memahami budaya organisasi suatu organisasi. organisasi tertentu, untuk mengetahui dan memahaminya - dan, sesuai dengan pengetahuan dan gagasan yang diperoleh, untuk memimpinnya secara efektif. Lapina S.V. Budaya kegiatan profesional: mata kuliah perkuliahan / S.V. Lapina, G.F. Bedulina. - Mn.: Akademisi. mantan. di bawah Presiden Republik Belarusia, 2007. - 111 hal. Hal.37.

Landasan teori budaya organisasi sebagai salah satu faktornya pengembangan yang efektif perusahaan. Budaya organisasi sebagai faktor pengembangan usaha. Analisis praktik penerapan budaya organisasi suatu perusahaan.

Bagikan pekerjaan Anda di jejaring sosial

Jika karya ini tidak cocok untuk Anda, di bagian bawah halaman terdapat daftar karya serupa. Anda juga dapat menggunakan tombol pencarian

Karya serupa lainnya yang mungkin menarik bagi Anda.vshm>
19844.		Budaya perusahaan dan pengembangan organisasi (menggunakan contoh perusahaan)	429,81 KB
	Aspek teoritis pembentukan dan pengembangan budaya perusahaan. Esensi dan klasifikasi budaya perusahaan. Unsur dasar dan proses pembentukan budaya perusahaan. Hubungan antara budaya perusahaan dan elemen manajemen organisasi lainnya.
1496.		Lingkup kebudayaan sebagai faktor konsolidasi berbagai kelompok sosial	23,76 KB
	Bidang kebudayaan, memperkaya lingkungan sosial dengan peristiwa-peristiwa yang menarik, meningkatkan dan mendiversifikasi kehidupan, melestarikan memori kolektif masyarakat, mempengaruhi perkembangan intelektual dan emosional generasi muda, berkontribusi pada pencegahan perilaku menyimpang, membawa pengaruh tidak langsung pada masyarakat. kehidupan sosiokultural masyarakat.
1006.		Modal kerja organisasi komersial dan indikator penggunaan efektifnya	52,91 KB
	Tempat penting dalam properti suatu perusahaan ditempati oleh modal kerja - bagian dari modal yang diinvestasikan dalam aset lancar, yang menjamin kelancaran proses produksi dan penjualan produk. Modal kerja suatu perusahaan merupakan kategori ekonomi yang banyak aspek teoritis dan praktisnya saling terkait
15577.		Budaya perusahaan organisasi, fitur-fiturnya	166,16 KB
	Budaya organisasi dari sudut pandang karyawan. Budaya organisasi dari sudut pandang manajer. Budaya organisasi dan lingkungan eksternal. Model pengaruh budaya organisasi terhadap daya saing dan efisiensinya.
18237.		Prinsip-prinsip untuk merangsang pengembangan teknologi energi tinggi untuk penggunaan energi modern secara efektif	123,89 KB
	Teknologi tinggi mutlak diperlukan untuk memecahkan masalah utama energi modern, dan selama periode reformasinya, perlu dilakukan analisis yang cermat terhadap pemilihan dan peluncuran teknologi padat pengetahuan dan efektif yang paling menjanjikan ke pasar. Namun untuk penerapannya yang kompeten, diperlukan pengembangan menyeluruh yang dapat membantu para ilmuwan menemukan bidang penerapan baru dari proses prinsip dan ide baru. Sangatlah penting untuk melakukan penetrasi satu ide ilmiah dan teknis ke dalam cabang-cabang modifikasi ilmu pengetahuan dan teknologi yang terkait...
14488.		BUDAYA ORGANISASI PERUSAHAAN	51,74 KB
	Untuk bangunan organisasi yang kuat perhatian dari manajemen diperlukan untuk fenomena intra-organisasi seperti budaya perusahaan atau organisasi. Kajian budaya organisasi merupakan penilaian terhadap proses yang terjadi di berbagai kelompok subkultur dan profesional yang berada dalam organisasi. Penting untuk dicatat bahwa karena budaya organisasi merupakan bagian integral...
17094.		KEBIJAKAN BRANDING SEBAGAI FAKTOR PENINGKATAN DAYA SAING ORGANISASI	195,85 KB
	Transisi modern menuju perekonomian pasca-industri ditandai dengan meningkatnya peran aset tak berwujud organisasi. Namun, sebagaimana dicatat oleh para peneliti sendiri, masih terlalu dini untuk membicarakan keberadaan sekolah ilmiah yang memungkinkan untuk menyajikan sepenuhnya metodologi pengelolaan daya saing suatu organisasi. Sebuah organisasi yang mengandalkan kesuksesan jangka panjang pertama-tama harus menjadi pemimpin intelektual, memahami pasarnya sendiri yang belum ada, dan mulai menciptakannya.
17298.		Keturunan sebagai faktor perkembangan	18,24 KB
	Proposisi yang lebih tepat adalah bahwa perkembangan kepribadian dicirikan oleh kesatuan yang tidak dapat dipisahkan antara alam dan sosial. Sebaliknya, dikemukakan pendapat bahwa genotipe memuat, dalam bentuk yang ringkas, pertama, informasi tentang sejarah masa lalu seseorang dan, kedua, program terkait perkembangan individunya, disesuaikan dengan kondisi kehidupan sosial tertentu. Oleh karena itu, genetika dan, pertama-tama, faktor keturunan menjadi semakin penting dalam studi tentang kekuatan dan sumber pendorong...
16761.		Faktor spasial dalam pembentukan sistem organisasi kesehatan yang efektif	93,87 KB
	Ketidakefisienan sistem saat ini organisasi kesehatan cukup jelas. Bahkan daftar permasalahan utama yang ringkas sekalipun merupakan bukti kurangnya sistem manajemen yang memadai untuk tugas-tugas yang dihadapi industri layanan kesehatan. Perawatan medis di pemerintahan dan institusi kota layanan kesehatan diberikan kepada warga negara secara gratis dengan mengorbankan anggaran yang sesuai dari premi asuransi dan pendapatan lainnya.
11607.		Pengembangan organisasi secara menyeluruh. Arah utama pengembangan organisasi secara menyeluruh	1,58 MB
	Untuk mencapai tujuan ini, metode penelitian berikut digunakan: analisis publikasi tentang topik tersebut, pendekatan sistem; pendekatan struktural-fungsional; perbandingan dan analisis. Untuk memilih satu strategi umum, pertimbangkan strategi umum secara keseluruhan. Akibatnya tercapai kenaikan harga atau peningkatan volume penjualan; pembeli menjadi berkomitmen terhadap merek yang dipilih perusahaan; timbul hambatan munculnya barang substitusi dan pendatang baru. Risiko produksi adalah upaya perusahaan untuk...

Kembali