Budaya organisasi sebagai faktor peningkatan efisiensi manajemen. Budaya organisasi sebagai faktor manajemen yang efektif

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Fenomena budaya organisasi, penelitiannya dalam ilmu pengetahuan. Pendekatan studi budaya organisasi. Konsep budaya organisasi. Komponen budaya organisasi. Memelihara dan mengembangkan budaya organisasi. Perilaku organisasi.

abstrak, ditambahkan 18/01/2008

Konsep dan sumber budaya organisasi. Model budaya organisasi bertingkat. Fitur dan prinsip budaya organisasi, struktur dan tipe. Perubahan dan rekomendasi untuk mengubah budaya organisasi. Manajemen budaya.

tugas kursus, ditambahkan 02.11.2008

Konsep budaya organisasi, nilai dan norma. Pendekatan studi budaya organisasi. Metode pembentukan budaya organisasi. Pembentukan ideologi budaya organisasi berdasarkan pendekatan sektoral di FermaStroyKomplekt LLC.

tesis, ditambahkan 02/05/2012

Konsep dasar budaya organisasi, hakikat, fungsi dan strukturnya. Metode dan pendekatan untuk mendiagnosis budaya organisasi. Pembenaran perlunya mengembangkan budaya organisasi di KAMAZzhilbyt CJSC. Rancangan Kode Budaya Organisasi.

tesis, ditambahkan 21/11/2010

Apa itu organisasi? Pendekatan analitis terhadap budaya organisasi. Struktur dan isi budaya organisasi. Pembentukan budaya organisasi. Pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi. Mengubah budaya organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 09/10/2006

Karakteristik konsep, kajian unsur-unsur, deskripsi faktor dan pengungkapan esensi budaya organisasi. Penentuan tingkat dan analisis unsur budaya organisasi pengusaha perorangan Reshetnikov N.F. Arahan untuk mengoptimalkan budaya organisasi perusahaan.

tesis, ditambahkan 29/08/2012

Struktur dan isi budaya organisasi. Pembentukan budaya organisasi. Struktur budaya organisasi OAO Sibneft. Manajemen budaya. Membuat perubahan. Rekomendasi perubahan struktur organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 17/08/2004

Perkenalan

Saat ini, banyak perusahaan yang prihatin dengan penciptaan budaya organisasi yang dapat memenuhi tujuan dan kegiatan perusahaan, karena budaya organisasi adalah elemen organisasi yang memungkinkan ide bisnis menjadi layak dan efektif, mencapai efisiensi tenaga kerja, dan mendapatkan manfaat dari kepemilikan. hak milik intelektual. Daya tarik investasi suatu perusahaan juga secara langsung bergantung pada budaya organisasi yang ada. Oleh karena itu, budaya organisasi suatu perusahaan dapat berdampak langsung pada parameter ekonomi dari berfungsinya perusahaan dan merupakan cadangan pertumbuhan ekonomi yang paling penting. efisiensi ekonomi.

Sayangnya, saat ini tidak semua manajer dan perwakilan layanan personalia Rusia memahami dengan jelas apa yang ada di balik kata “budaya organisasi”. Jarang ada orang yang memahami bahwa budaya organisasi adalah sesuatu yang lebih luas dari estetika industri atau kebersihan dan ketertiban di tempat kerja dan lingkungan rumah tangga.

Masalah pembentukan budaya organisasi cukup relevan bagi LLC PF "TTS-5", dimana terdapat persaingan dan konflik antar karyawan, sikap tidak jujur terhadap pelanggan saat menjual mobil, yang secara signifikan menurunkan citra perusahaan di kalangan konsumen.

Tujuan dari pekerjaan ini: untuk menganalisis budaya organisasi dan menentukan dampaknya terhadap efektivitas manajemen di LLC PF "TTS-5".

Dalam proses penulisan karya, masalah-masalah berikut perlu diselesaikan:

-mempelajari aspek teoritis budaya organisasi;

-menganalisis budaya organisasi yang dinyatakan dari LLC PF "TTS-5";

-melakukan analisis budaya organisasi nyata LLC PF "TTS-5";

Objek studi: Budaya organisasi di LLC PF "TTS-5".

Subyek studi: analisis dan penilaian efektivitas budaya organisasi dan dampaknya terhadap strategi organisasi di LLC PF "TTS-5".

Untuk melaksanakan pekerjaan ini, literatur ilmiah dari penulis berikut digunakan: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

budaya organisasi

1. Aspek teoretis budaya organisasi

.1 Struktur budaya organisasi

Dalam organisasi dengan sejarah dan tradisi yang panjang, hampir setiap karyawan dapat mengingat sebuah cerita, legenda atau mitos yang berhubungan dengan asal usul organisasi, pendiri atau anggota terkemukanya.

Budaya organisasi menetapkan kerangka acuan tertentu yang menjelaskan mengapa organisasi berfungsi dengan cara tertentu dan bukan dengan cara lain. Budaya organisasi memungkinkan untuk secara signifikan memperlancar masalah menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan organisasi secara keseluruhan, membentuk ruang budaya bersama yang mencakup nilai, norma, dan pola perilaku yang dianut oleh seluruh karyawan.

Dalam arti luas, kebudayaan adalah suatu mekanisme untuk mereproduksi pengalaman sosial yang membantu masyarakat hidup dan berkembang dalam lingkungan iklim-geografis atau sosial tertentu, dengan tetap menjaga kesatuan dan keutuhan komunitasnya. Tentu saja, kebutuhan untuk mereproduksi pengalaman sosial yang diperoleh dan dipinjam juga relevan bagi organisasi. Namun hingga saat ini, proses pembentukan budaya organisasi berlangsung secara spontan, tanpa menarik perhatian baik subjek kekuasaan organisasi maupun peneliti.

Sebagaimana telah disebutkan, budaya organisasi dipahami sebagai seperangkat norma, aturan, adat istiadat dan tradisi yang dianut dan diterima oleh karyawan organisasi. Jelas bahwa jika budaya suatu organisasi selaras dengan tujuan keseluruhannya, maka hal ini dapat menjadi faktor penting dalam efektivitas organisasi. Oleh karena itu, organisasi modern memandang budaya sebagai alat strategis yang kuat yang memungkinkan mereka mengarahkan semua departemen dan individu menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan, dan memastikan interaksi yang produktif. Dengan kata lain, kita dapat berbicara tentang budaya organisasi hanya ketika manajemen puncak menunjukkan dan menyetujui sistem pandangan, norma, dan nilai tertentu yang secara langsung atau tidak langsung berkontribusi pada pelaksanaan tujuan strategis organisasi. Seringkali, perusahaan mengembangkan budaya yang mewujudkan nilai-nilai dan gaya perilaku para pemimpinnya. Dalam konteks ini, budaya organisasi dapat diartikan sebagai seperangkat norma, aturan, adat istiadat, dan tradisi yang didukung oleh subjek kekuasaan organisasi dan menetapkan kerangka umum perilaku pegawai yang konsisten dengan strategi organisasi.

Budaya organisasi tidak hanya mencakup norma dan peraturan global, tetapi juga peraturan yang berlaku. Mungkin mempunyai ciri khas tersendiri, tergantung pada jenis kegiatan, bentuk kepemilikan, kedudukan di pasar atau di masyarakat. Dalam konteks ini kita dapat berbicara tentang adanya budaya birokrasi, kewirausahaan, organik dan lainnya, serta budaya organisasi dalam bidang kegiatan tertentu, misalnya ketika bekerja dengan klien, staf, dll.

Misalnya, budaya organisasi IBM Corporation dalam bekerja dengan personel paling jelas diwujudkan dalam prinsip-prinsip berikut:

Mentransfer kepada spesialis serangkaian kekuasaan (kekuasaan) maksimum yang diperlukan untuk melaksanakan fungsi yang diberikan kepada mereka. Mereka memikul tanggung jawab penuh atas tindakan mereka untuk melaksanakannya;

Menarik tenaga ahli yang berkualifikasi tinggi dengan cara berpikir yang cukup mandiri dan mandiri;

Menciptakan prioritas kepercayaan dan dukungan para spesialis di pihak administrasi atas kendali atas kegiatan mereka;

Pembagian menjadi sel-sel, yang fungsinya masing-masing dapat dilakukan secara mandiri oleh satu orang;

Melakukan perubahan struktural yang bersifat permanen;

Survei rutin;

Insentif finansial, berdasarkan indikator kinerja individu dan hasil organisasi secara keseluruhan;

Menerapkan kebijakan jaminan ketenagakerjaan, di mana, bahkan dalam kondisi krisis ekonomi, organisasi melakukan segala upaya untuk mempertahankan jumlah personel;

Merangsang inisiatif pribadi karyawan dalam memecahkan masalah umum dan keteguhan aturan perilaku di perusahaan;

Kepercayaan pada individu karyawan perusahaan di pihak manajer;

Pengembangan metode kolektif untuk memecahkan masalah;

Perencanaan karir, di mana pemilihan manajer untuk posisi baru atau kosong terjadi dari kalangan karyawan perusahaan;

Memberikan karyawan berbagai layanan sosial.

Pengusung budaya organisasi adalah manusia. Namun dalam organisasi dengan budaya organisasi yang mapan, seolah-olah dipisahkan dari manusia dan menjadi atribut organisasi, bagian yang mempunyai pengaruh aktif terhadap karyawan, mengubah perilakunya sesuai dengan norma dan nilai yang ada. membentuk dasarnya.

Dari perspektif manajemen, budaya organisasi adalah cara kerja dilakukan dan cara orang-orang dalam organisasi diperlakukan. Ketika kita berbicara tentang budaya organisasi, kita paling tertarik pada mekanisme pengaruhnya terhadap perilaku dan pekerjaan anggota organisasi. Di sini kita harus menyoroti komponen budaya organisasi:

Beras. 1.1.1. Komponen budaya organisasi

Budaya organisasi ada di kepala masyarakat, intinya adalah nilai-nilai yang sedikit banyak dianut oleh karyawan organisasi.

Oleh karena itu, tugas terpenting kode etik organisasi adalah menetapkan prioritas mengenai kelompok sasaran dan cara menyelaraskan kepentingan mereka.

Kode etik organisasi dapat menjalankan tiga fungsi utama:

reputasi;

manajerial;

pengembangan budaya organisasi.

Fungsi reputasi dari kode ini adalah untuk membangun kepercayaan pada perusahaan di pihak kelompok referensi eksternal (deskripsi kebijakan yang secara tradisional ditetapkan dalam praktik internasional sehubungan dengan klien, pemasok, kontraktor, dll.).

Dengan demikian, kode tersebut, sebagai alat PR perusahaan, meningkatkan daya tarik investasi perusahaan. Memiliki kode etik organisasi perusahaan menjadi standar global dalam menjalankan bisnis.

Etika perusahaan juga merupakan bagian integral dari budaya organisasi. Kode Etik Organisasi merupakan faktor penting dalam pengembangan budaya organisasi. Kode tersebut dapat menularkan nilai-nilai perusahaan kepada seluruh karyawan, membimbing karyawan menuju tujuan bersama perusahaan dan dengan demikian meningkatkan identitas perusahaan.

Karena budaya memainkan peran yang sangat penting dalam kehidupan suatu organisasi, maka budaya harus menjadi perhatian utama manajemen. Manajemen organisasi besar mempunyai sumber daya dan sarana yang cukup untuk mempengaruhi pembentukan dan pengembangan budaya organisasi, namun mereka tidak selalu memiliki pengetahuan yang cukup tentang bagaimana menganalisisnya dan mengubahnya ke arah yang diinginkan.

Ada banyak pendekatan untuk menganalisis sisi isi budaya organisasi tertentu. F. Harris dan R. Moran mengusulkan untuk mengidentifikasi sepuluh karakteristik substantif yang merupakan karakteristik dari setiap budaya organisasi:

1. Kesadaran akan diri sendiri dan tempatnya dalam organisasi (dalam beberapa budaya, pengendalian dan penyembunyian suasana hati dan masalah internal karyawan dihargai, dalam budaya lain keterbukaan, dukungan emosional dan manifestasi eksternal dari pengalaman seseorang didorong; dalam beberapa kasus, kreativitas adalah diwujudkan melalui kerja sama, dan di negara lain - melalui individualisme).

2. Sistem komunikasi dan bahasa komunikasi (penggunaan komunikasi lisan, tertulis, non-verbal, “hak telepon” dan keterbukaan komunikasi bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya; jargon profesional, singkatan, bahasa isyarat khusus untuk organisasi di berbagai industri, afiliasi fungsional dan teritorial organisasi).

3. Penampilan, pakaian dan penampilan diri di tempat kerja (berbagai seragam, gaya bisnis, standar penggunaan kosmetik, wewangian, deodoran, dll, menunjukkan adanya banyak budaya mikro).

4. Kebiasaan dan tradisi yang berkaitan dengan asupan dan pemilahan makanan (bagaimana makanan diatur untuk karyawan dalam organisasi, termasuk ada tidaknya kantin dan prasmanan; partisipasi organisasi dalam membayar biaya makanan; frekuensi dan durasi makan; bersama atau makan terpisah untuk karyawan dengan status organisasi berbeda dan sebagainya.).

5. Kesadaran akan waktu, sikap terhadap waktu dan penggunaannya (persepsi waktu sebagai sumber daya yang paling penting atau membuang-buang waktu, kepatuhan atau pelanggaran terus-menerus terhadap parameter waktu kegiatan organisasi).

6. Hubungan antar manusia (pengaruh terhadap hubungan interpersonal karakteristik seperti usia, jenis kelamin, kebangsaan, status, jumlah kekuasaan, pendidikan, pengalaman, pengetahuan, dll; kepatuhan terhadap persyaratan formal etiket atau protokol; tingkat formalisasi hubungan, dukungan yang diterima, bentuk resolusi konflik yang diterima).

7. Nilai dan norma (yang pertama adalah kumpulan gagasan tentang apa yang baik dan apa yang buruk; yang kedua adalah kumpulan asumsi dan harapan mengenai suatu jenis perilaku tertentu).

8. Pandangan Dunia (kepercayaan/kurangnya keyakinan terhadap: keadilan, kesuksesan, kekuatan diri sendiri, kepemimpinan; sikap saling membantu, etis atau kelakuan buruk, keyakinan akan hukuman atas kejahatan dan kemenangan kebaikan, dll.).

9. Pengembangan dan realisasi diri karyawan (kinerja kerja yang tidak dipikirkan atau dilakukan secara sadar; ketergantungan pada kecerdasan atau kekuatan; sirkulasi informasi yang bebas atau terbatas dalam organisasi; pengakuan atau penolakan terhadap rasionalitas kesadaran dan perilaku masyarakat; lingkungan kreatif atau kaku rutin; pengakuan atas keterbatasan seseorang atau penekanan pada potensi pertumbuhannya).

10. Etika kerja dan motivasi (sikap terhadap pekerjaan sebagai nilai atau kewajiban; tanggung jawab atau ketidakpedulian terhadap hasil pekerjaan; sikap terhadap tempat kerja; kualitas kehidupan kerja; kebiasaan baik dan buruk dalam bekerja; komunikasi yang adil antara kontribusi karyawan dan remunerasi ; merencanakan karir profesional karyawan dalam organisasi).

Mungkin juga ada jenis subkultur dalam suatu organisasi yang terus-menerus menolak apa yang ingin dicapai oleh organisasi secara keseluruhan. Di antara budaya tandingan organisasi ini, jenis-jenis berikut dapat dibedakan: .

Pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi ditentukan terutama oleh kepatuhannya terhadap strategi organisasi secara keseluruhan. Ada empat pendekatan utama untuk menyelesaikan masalah ketidaksesuaian antara strategi dan budaya dalam suatu organisasi:

1) budaya diabaikan, yang secara serius menghambat implementasi efektif dari strategi yang dipilih; .

2) sistem manajemen menyesuaikan dengan budaya yang ada dalam organisasi; Pendekatan ini didasarkan pada pengenalan terhadap hambatan-hambatan yang diciptakan oleh budaya terhadap pelaksanaan strategi yang diinginkan, dan mengembangkan alternatif untuk “mengatasi” hambatan-hambatan ini tanpa melakukan perubahan besar terhadap strategi itu sendiri. Jadi, selama transisi dari skema organisasi mekanistik ke organik di banyak negara perusahaan manufaktur untuk waktu yang lama Tidak mungkin mengubah budaya organisasi di daerah perakitan. Dalam hal ini, pendekatan ini dapat membantu memecahkan masalah;

3) dilakukan upaya untuk mengubah budaya agar sesuai dengan strategi yang dipilih. Ini adalah pendekatan yang paling kompleks, memakan waktu dan sumber daya yang intensif. Namun, ada situasi di mana hal ini mungkin penting bagi keberhasilan jangka panjang perusahaan;

4) strategi diubah dalam rangka menyesuaikan dengan budaya yang ada.

Secara umum, kita dapat membedakan dua cara budaya organisasi mempengaruhi kehidupan suatu organisasi.

Yang pertama, sebagaimana ditunjukkan di atas, adalah bahwa budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain.

Kedua, budaya tidak terlalu mempengaruhi apa yang dilakukan orang, melainkan bagaimana mereka melakukannya.

Ada pendekatan yang berbeda untuk mengidentifikasi serangkaian variabel yang melaluinya pengaruh budaya terhadap organisasi dapat ditelusuri. Biasanya, variabel-variabel ini menjadi dasar survei dan kuesioner yang digunakan untuk menggambarkan budaya suatu organisasi.

Dengan demikian, pengaruh budaya terhadap pengambilan keputusan dilakukan melalui keyakinan dan nilai-nilai bersama yang membentuk seperangkat asumsi dasar dan preferensi yang stabil di antara anggota organisasi. Karena budaya organisasi dapat membantu meminimalkan perselisihan, proses pengambilan keputusan menjadi lebih efektif.

2. Analisis budaya organisasi dan dampaknya terhadap efisiensi manajemen di LLC PF "TTS-5"

2.1 Karakteristik umum kegiatan LLC PF "TTS-5"

Perseroan Terbatas PF "TransTechService-5" didirikan pada 19 Desember 2003 sesuai dengan KUH Perdata Federasi Rusia dan hukum federal tanggal 8 Februari 1998 No. 4-FZ “Tentang Perseroan Terbatas”.

LLC PF "TTS-5" adalah badan hukum dan membangun aktivitasnya berdasarkan Piagam dan undang-undang Federasi Rusia saat ini.

LLC PF "TTS-5" terletak di alamat: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Tujuan utama dari kegiatan LLC PF "TTS-5" adalah:

mencari keuntungan, melaksanakan kepentingan sosial ekonomi pendiri perseroan berdasarkan keuntungan yang diterima;
penciptaan lapangan kerja baru.
Saat ini, LLC PF "TTS-5" terlibat dalam kegiatan berikut:
melayani segala jenis grosir, pengecer kendaraan bermotor, suku cadang, unitnya yang diberi nomor;
perbaikan dan pemeliharaan kendaraan bermotor;
penyediaan pemasaran, agen informasi, informasi dan referensi, perantara dan layanan serupa lainnya kepada organisasi dan warga negara dalam dan luar negeri.
Struktur organisasi LLC PF "TTS-5" dibangun menurut tipe fungsional linier dan mencakup divisi berikut: aparat administrasi, akuntansi, departemen personalia, dealer mobil, bengkel; gudang (Gbr. 2.1.1).
Beras. 2.1.1. Struktur organisasi LLC PF "TTS-5"
Jadi, badan administratif LLC PF "TTS-5" adalah:
pendiri Perseroan;
direktur Perusahaan yang bertindak berdasarkan kontrak.
Kompetensi eksklusif Pendiri Perseroan meliputi penentuan arah utama kegiatan perusahaan, perubahan Piagam Perseroan, pemilihan direktur, persetujuan laporan tahunan dan neraca tahunan, dan lain-lain. .
Direktur LLC PF "TTS-5" adalah satu-satunya badan eksekutif perusahaan yang mengelola aktivitas perusahaan saat ini dan menyelesaikan semua masalah yang termasuk dalam kompetensinya. Direktur LLC PF "TTS-5":
bertindak atas nama perusahaan tanpa surat kuasa, mewakili kepentingannya dan melakukan transaksi;
mengeluarkan surat kuasa untuk hak mewakili perusahaan,
mengeluarkan perintah tentang pengangkatan pegawai perusahaan, pemindahan dan pemberhentiannya, menerapkan tindakan insentif dan menjatuhkan sanksi disiplin;
ulasan saat ini dan rencana jangka panjang bekerja dan memastikan pelaksanaannya;
menyetujui peraturan, prosedur dan dokumen internal perusahaan lainnya;
menentukan struktur organisasi perusahaan;
menyetujui tabel kepegawaian perusahaan;
membuang properti, membuka rekening giro;
membuat keputusan tentang masalah lain.

Akuntansi adalah divisi struktural LLC PF "TTS-5", yang dikelola oleh kepala akuntan. Tanggung jawab pekerjaan seorang akuntan termasuk mengatur akuntansi kegiatan keuangan dan ekonomi dan memantau penggunaan sumber daya material, keuangan, dan tenaga kerja secara ekonomis, dan keamanan properti perusahaan. Akuntansi menjalankan kebijakan akuntansi perusahaan. Departemen SDM LLC PF "TTS-5" melakukan perencanaan personel, melengkapi perusahaan dengan personel dari profesi, spesialisasi, dan kualifikasi yang diperlukan; melaksanakan pekerjaan rekrutmen, seleksi, penempatan dan adaptasi personel, pelatihan dan promosi personel, penilaian personel, dll. Departemen SDM dikelola oleh manajer SDM.

2.2 Analisis budaya organisasi di LLC PF "TTS-5"

Divisi produksi utama LLC PF "TTS-5" adalah dealer mobil dan stasiun layanan (STO).

Pengelolaan dealer mobil dipercayakan kepada kepala dealer mobil, yang mengatur, mengkoordinasikan dan mengatur kegiatan staf dealer mobil: administrator penjualan, konsultan penjualan, mekanik penjualan, dan petugas penjualan. Dealer mobil menjual mobil Hyundai.

Stasiun pemeliharaan dikelola oleh kepala stasiun servis, yang kepadanya mandor, mandor, dan mekanik melapor. Melalui stasiun layanan teknis, LLC PF "TTS-5" menyediakan jenis layanan berikut:

-pemeliharaan dan perbaikan kendaraan, mesin dan peralatan;

-perawatan mobil penumpang: perawatan rutin (menurut jenis perawatan); pekerjaan kontrol dan diagnostik;

-perbaikan mobil penumpang: penggantian unit, perbaikan mesin, perbaikan kemudi dan suspensi, perbaikan sistem rem, perbaikan peralatan kelistrikan (dengan dikeluarkan dari mobil), perbaikan bodi, persiapan pengecatan dan pengecatan, pengerjaan ban, penyeimbangan roda;

-perbaikan truk dan bus: penggantian unit.

LLC PF "TTS-5" mempekerjakan total 22 orang, dimana 6 orang mewakili personel manajemen, dan 16 orang mewakili personel operasional. Tabel kepegawaian LLC PF "TTS-5" disajikan pada tabel 2.1.1.

Tabel 2.1.1

Daftar kepegawaian LLC PF "TTS-5"

Manajer dan spesialis Jumlah personel produksi Jumlah Direktur 1 Konsultan penjualan senior 1 Kepala dealer mobil 1 Konsultan penjualan 1 Kepala bengkel 1 Petugas penjualan 1 Kepala akuntan 1 Administrator penjualan 1 Manajer SDM 1 Mekanik penjualan 1 Manajer suku cadang senior 1 Mandor 1 Mandor 1 Mekanik 7 Manajer suku cadang 1 Penjaga Toko 1Jumlah 6Jumlah 16

Jadi, menurut tabel kepegawaian, perusahaan dikelola oleh 6 manajer, dan fungsi produksi dan pendukung dijalankan oleh 16 personel produksi.

Analisis struktur usia personel LLC PF "TTS-5" menunjukkan bahwa mayoritas personel (64%) adalah manusia muda Artinya, usianya tidak melebihi 30 tahun, 31% personel berusia antara 30 hingga 45 tahun, dan 9% berusia di atas 45 tahun.

Analisis struktur pendidikan personel LLC PF "TTS-5" menunjukkan bahwa semua manajer perusahaan memiliki pendidikan tinggi. Di antara tenaga produksi, 50% juga berpendidikan tinggi, 38% berpendidikan menengah pendidikan profesional, 12% - pendidikan menengah.

Jadi, LLC PF "TTS-5" adalah perusahaan komersial dan manufaktur yang bergerak di bidang penjualan eceran mobil penumpang dan pemeliharaan teknis kendaraan bermotor. Saat ini, salah satu masalah perusahaan adalah level rendah budaya organisasi, yang menjadi alasan pemilihan topik skripsi.

Budaya organisasi yang dideklarasikan adalah budaya yang diperkenalkan dari atas dengan mengeluarkan peraturan daerah tertentu yang mengatur perilaku orang-orang dalam tim, mengembangkan aturan dan tata cara perilaku di tempat kerja, dan lain-lain. Oleh karena itu, budaya organisasi yang dideklarasikan mengungkapkan apa yang ingin dicapai oleh manajemen.

Berdasarkan pernyataan di atas, mari kita beralih ke analisis budaya yang dideklarasikan LLC PF TTS-5. Sebagaimana dicatat, LLC PF "TTS-5" dibentuk baru-baru ini, sehingga budaya organisasi perusahaan belum dirumuskan dengan jelas. Namun, perusahaan memiliki sejumlah dokumen yang, pada tingkat tertentu, mengatur perilaku personel. Dokumen-dokumen tersebut meliputi:

Piagam LLC PF "TTS-5";
Misi LLC PF "TTS-5";
Peraturan perburuhan internal LLC PF "TTS-5";
Kontrak kerja dengan staf;
Peraturan tentang penugasan koefisien pekerjaan.

Salah satu dokumen utama yang mengatur kegiatan LLC PF "TTS-5" adalah Piagam, yang menetapkan tujuan berikut:

perluasan pasar barang dan jasa;
menghasilkan keuntungan;
penciptaan lapangan kerja baru.
Tujuan-tujuan ini mengungkapkan orientasi ekonomi, pemasaran dan sosial dari kegiatan LLC PF "TTS-5".
Analisis terhadap tujuan perusahaan memungkinkan kita untuk menegaskan bahwa manajemen perusahaan bertujuan karyawan untuk menaklukkan pasar, meningkatkan keuntungan perusahaan, memperluas kegiatan perusahaan guna menciptakan lapangan kerja baru.
Tujuan-tujuan ini menunjukkan kepedulian tidak hanya terhadap pembangunan mereka sendiri, namun juga terhadap masalah-masalah sosial yang terkait dengan pengangguran di pasar tenaga kerja. Namun, tujuan perusahaan tidak berorientasi pada konsumen, karena tidak menunjukkan adanya kepedulian terhadap pelanggan perusahaan.
Kekurangan ini dilengkapi dengan misi LLC PF "TTS-5" yang berbunyi sebagai berikut: MASALAH PELANGGAN ADALAH KEPERHATIAN KAMI.
Dengan demikian, misi perusahaan ditujukan untuk menyatakan pentingnya pelanggan bagi perusahaan, hal ini mengungkapkan kebutuhan untuk memecahkan masalah konsumen dengan menghilangkannya secara kualitatif.
Misi LLC PF "TTS-5" dibentuk sedemikian rupa sehingga karyawan memahami bahwa kepuasan pelanggan dan kerja sama lebih lanjut bergantung pada mereka. Profesionalisme dan keterampilan karyawan perusahaan mampu menyelesaikan segala permasalahan pelanggan terhadap mobilnya.
Dengan demikian, misi LLC PF "TTS-5" ditujukan kepada konsumen dan mengungkapkan kepedulian terhadap mereka, sehingga menyatakan nilai-nilai berikut: kepedulian terhadap klien; kebanggaan pada organisasi Anda; kepercayaan diri pada diri sendiri dan rekan kerja Anda.
Tujuan perusahaan menyatakan nilai-nilai seperti:
keinginan terus-menerus untuk sukses;
rasa hormat dan kepedulian terhadap masyarakat.
Di LLC PF "TTS-5" terdapat standar perilaku tertentu yang dinyatakan, yang diabadikan dalam Peraturan Perburuhan Internal, Perjanjian Kerja individu dengan karyawan, dan Peraturan tentang penugasan koefisien pekerjaan.
Dokumen “Peraturan Ketenagakerjaan” menyoroti nilai-nilai inti berikut:
mengupayakan peningkatan berkelanjutan atas pengetahuan, keterampilan dan kemampuan profesional;
meningkatkan kualitas dan produktivitas tenaga kerja;
bekerja jujur dan menjaga disiplin;
mematuhi persyaratan perlindungan tenaga kerja;
menghilangkan penyebab yang mengganggu pekerjaan;
menjaga kebersihan tempat kerja;
mengurus properti;
berperilaku bermartabat;
ikuti instruksi manajer.
Analisis peraturan ketenagakerjaan LLC PF "TTS-5" memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa bagi manajemen, hal utama dalam pekerjaan personel adalah profesionalisme dan kualitas kerja mereka. Nilai-nilai yang tidak kalah pentingnya dari sudut pandang manajemen adalah kejujuran dan disiplin, kerja keras dan ketelitian, hemat, bermartabat dan tekun.
Dalam kontrak kerja dengan karyawan perusahaan, nilai-nilai utama yang dinyatakan sebagai berikut disorot:
profesionalisme. Setiap karyawan harus menjalankan profesinya demi kepentingan orang lain, berusaha meningkatkan pengetahuan profesional dan pengalaman praktisnya, dan tidak mengambil tindakan yang dapat merusak reputasi profesional rekan kerja;
gotong royong kepada rekan kerja. Untuk meningkatkan efisiensi kerja, setiap karyawan perusahaan harus berbagi pengetahuan dan pengalamannya dengan rekan kerja, sebagaimana disyaratkan oleh pelaksanaan kontrak kerja yang berkualitas tinggi dan produktif;
kerahasiaan informasi rahasia. Setiap karyawan wajib, berdasarkan ketentuan kontrak kerja, untuk tidak mengungkapkan informasi rahasia dan tidak menggunakannya setelah pemutusan kontrak kerja;
kepatuhan terhadap disiplin kerja. Setiap karyawan harus mengikuti peraturan ketenagakerjaan, tidak terlambat masuk kerja atau pulang kerja lebih awal, tidak bolos kerja tanpa alasan yang jelas, mengikuti petunjuk keselamatan, dll;
kesopanan, rasa hormat, kejujuran dan keadilan terhadap rekan kerja dan klien perusahaan. Setiap karyawan perusahaan berjanji untuk berperilaku sesuai dengan persyaratan yang ditentukan dalam peraturan ketenagakerjaan;
ketekunan. Setiap karyawan, menurut kontrak kerja, harus mengikuti instruksi manajer;
kesopanan. Setiap karyawan perusahaan tidak boleh menipu, menggunakan metode yang tidak jujur saat bekerja dengan klien, dan juga memperlakukan rekan kerja dengan hormat; Jangan menggunakan bahasa yang kasar dan tidak senonoh di tempat kerja.
gaya hidup sehat. Karyawan perusahaan tidak boleh minum alkohol atau obat-obatan di tempat kerja, dan tidak merokok di tempat kerja;
kerapian dan kerapian penampilan. Setiap karyawan harus berpakaian dengan gaya yang sesuai dengan lingkungan bisnis, dan rambut mereka harus rapi.

Nilai dan standar perilaku karyawan LLC PF "TTS-5" dinyatakan tidak hanya berdasarkan peraturan, tetapi juga dilaksanakan berdasarkan pelatihan personel.

Beberapa karyawan perusahaan, setelah dipekerjakan, dikirim ke Moskow untuk menjalani pelatihan sesuai dengan program terkait yang melibatkan pelatihan karyawan dalam seni penjualan, aturan bekerja dengan klien, dll. Rangkaian program juga mencakup pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan efektivitas hubungan dalam tim.

Setelah menyelesaikan pelatihan, karyawan tersebut dianugerahi gelar tenaga penjualan bersertifikat, yang menjadi pengemban norma dan aturan perilaku serta teladan yang dapat diikuti bagi anggota tim lainnya. Dengan demikian, nilai-nilai yang dinyatakan oleh LLC PF "TTS-5" diimplementasikan tidak hanya melalui sistem dokumen peraturan, tetapi juga melalui sistem pelatihan personel, yang ditujukan untuk melatih karyawan yang memenuhi persyaratan organisasi.

Salah satu dokumen yang menyatakan nilai-nilai organisasi adalah Peraturan tentang penetapan koefisien pekerjaan. Dokumen ini menjelaskan dasar untuk menetapkan koefisien pekerjaan kepada karyawan tergantung pada profesionalisme mereka dan keberhasilan yang dicapai. Dokumen ini bersifat merangsang, karena menjelaskan dasar penerimaan persentase penjualan.

Dengan demikian, LLC PF TTS-5 memiliki sejumlah dokumen yang mengatur norma-norma dasar dan nilai-nilai budaya organisasi. Ini termasuk dokumen-dokumen berikut: Piagam LLC PF "TTS-5"; Misi LLC PF "TTS-5"; Peraturan perburuhan internal LLC PF "TTS-5"; Kontrak kerja dengan personel; Peraturan tentang penugasan koefisien pekerjaan.

Untuk menentukan pemeringkatan pentingnya norma dan nilai yang dideklarasikan, dilakukan analisis isi yang bertujuan untuk mempelajari norma dan nilai yang paling sering digunakan dalam dokumen peraturan kata-kata yang menunjukkan nilai tertentu. Selain itu, dalam proses analisis isi, pentingnya norma dan nilai individu diidentifikasi berdasarkan analisis terhadap isi ekspresi yang terdapat dalam rumusan yang digunakan dalam dokumen tersebut.

Berdasarkan hasil analisis isi, disusun peringkat pentingnya norma dan nilai sesuai dengan tingkat penurunan budaya organisasi yang dideklarasikan LLC PF "TTS-5". (lihat tabel 2.2.2).

Profesionalisme Merawat klien Disiplin Tanggung Jawab Loyalitas kepada perusahaan Efisiensi Kejujuran Keinginan untuk sukses Keterampilan komunikasi Niat Baik Ketekunan Kesehatan karyawan

Jadi, dalam budaya yang dideklarasikan LLC PF "TTS-5" salah satu nilai utama adalah profesionalisme. Oleh karena itu, manajemen perusahaan pertama-tama menuntut karyawannya untuk menjalankan tugasnya secara profesional. Tempat penting dalam budaya perusahaan yang dideklarasikan ditempati oleh gotong royong dan kerja sama, disiplin dan tanggung jawab. Perlu dicatat bahwa lima nilai terpenting termasuk nilai ketekunan, oleh karena itu, manajemen perusahaan pertama-tama membutuhkan ketekunan karyawan, dan kemudian inisiatif, yang bahkan tidak termasuk dalam nilai teratas. sepuluh nilai yang dinyatakan dari LLC PF "TTS-5". Ketekunan menempati urutan keenam yang penting, yang berarti bahwa manajemen perusahaan ingin melihat ketekunan dalam diri karyawannya sehubungan dengan tanggung jawab mereka. Berikutnya adalah nilai keinginan untuk sukses, nilai yang dinyatakan ini ditonjolkan bahkan untuk tujuan organisasi, yang menunjukkan pentingnya nilai ini bagi organisasi. Mungkin pengenalan nilai inilah yang berkontribusi pada pengembangan intensif perusahaan dan keberhasilan penaklukan pasar.

Sepuluh nilai penting dari budaya yang dideklarasikan termasuk keterampilan komunikasi karyawan. Hal ini dapat dimaklumi, karena kemampuan bernegosiasi, berkomunikasi dengan pelanggan, dan mewakili kepentingan perusahaan di kalangan bisnis memegang peranan penting, oleh karena itu keterampilan komunikasi dalam budaya yang dicanangkan cukup penting.

Selain hal-hal tersebut di atas, norma dan nilai lain dapat diidentifikasi dalam budaya organisasi yang dideklarasikan. Diantaranya: kesopanan, kehandalan, ketekunan, pengorganisasian, perhatian, pola hidup sehat, keramahan, keadilan, kejujuran, berhemat, kesopanan, kebanggaan dalam organisasi, kemandirian, martabat.

2.3 Analisis budaya organisasi yang sebenarnya

Analisis terhadap budaya organisasi sebenarnya dilakukan berdasarkan survei yang kuesionernya disajikan pada Lampiran 1. Seluruh karyawan salon (16 orang), kecuali manajer, berpartisipasi dalam survei.

Organisasi ini baru berdiri selama 3 tahun, sehingga sebagian karyawan (44%) perusahaan telah bekerja di organisasi ini selama lebih dari satu tahun, namun kurang dari 2 tahun, hanya 25% karyawan yang telah bekerja di organisasi ini. organisasi ini sejak awal berdirinya, 31% karyawan telah bekerja di organisasi tersebut kurang dari setahun.

Penelitian mengungkapkan bahwa hanya 37% karyawan perusahaan yang mengetahui tujuan perusahaan, sedangkan 63% karyawan tidak mengetahui tujuan perusahaan. Situasi yang kurang lebih sama juga terjadi dalam kaitannya dengan misi, karena hanya 44% yang mengetahui misi tersebut secara verbatim, sedangkan 56% karyawan tidak dapat menyebutkan nama misi tersebut.

Tingkat kesadaran karyawan terhadap tujuan dan misi perusahaan terlihat jelas pada Gambar 2.2.1.

Beras. 2.2.1. Tingkat kesadaran karyawan tentang misi dan tujuan perusahaan

Budaya organisasi suatu perusahaan bergantung pada kualitas nyata apa yang dimiliki karyawan yang didukung dalam proses manajemen. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas yang paling berharga adalah profesionalisme (16 orang), efisiensi (12 orang), kemampuan komunikasi (10 orang), dan disiplin (9 orang). Perbedaan budaya organisasi yang dinyatakan dan yang nyata terlihat jelas pada Gambar 2.2.1.

Catatan: Prof. - profesionalisme, ZK - kepedulian terhadap klien, Dis. - disiplin, Rep. Tanggung jawab, LF - kesetiaan kepada perusahaan, - Budak - efisiensi, Jujur - kejujuran, SU - keinginan untuk sukses, Comm. - keramahan, kebaikan - niat baik, COI. - ketekunan, kesehatan - kesehatan karyawan.

Dari data pada gambar terlihat bahwa nilai utama yang dinyatakan dan nyata dari TTS-5 LLC adalah profesionalisme karyawannya. Dalam budaya organisasi yang dinyatakan, layanan pelanggan adalah penting, namun dalam budaya organisasi sebenarnya, layanan pelanggan jauh lebih rendah. Dalam budaya organisasi yang dicanangkan, kedisiplinan dan tanggung jawab merupakan hal yang penting, sedangkan dalam budaya organisasi yang sebenarnya, kedisiplinan hanya menempati urutan ke-5, dan tanggung jawab menempati urutan ke-7. Secara umum budaya organisasi yang dinyatakan dan nyata erat kaitannya dengan nilai-nilai seperti profesionalisme, kesetiaan kepada perusahaan, kejujuran, dan kebajikan. Namun dalam nilai lain mereka berbeda secara signifikan.

Hasil survei menunjukkan bahwa TTS-5 LLC mengutuk kualitas seperti tidak profesional, kemalasan, kerja tidak efektif, dan tidak bertanggung jawab.

Di TTS-5 LLC terdapat bentuk pakaian tertentu: gaya pakaian klasik. Logo perusahaan adalah logo Hyundai.

Komunikasi dengan atasan langsung dan kolega Anda gratis, tetapi resmi. Mayoritas karyawan (68%) tidak merasa bangga bekerja di organisasi ini.

Karyawan perusahaan mempunyai kesempatan untuk meningkatkan keterampilannya, karena setiap karyawan perusahaan mengikuti kursus yang mengajarkan dasar-dasar penjualan yang efektif. Peluang kemajuan karir di organisasi ini kecil, karena hanya 25% karyawan yang menyatakan bahwa perusahaan telah menciptakan kondisi untuk kemajuan karir, sedangkan 75% berpendapat bahwa kondisi seperti itu tidak ada.

44% pekerja merasa puas dengan upah dan imbalan lainnya, sementara 56% pekerja merasa tidak puas. Akibatnya, TTS-5 LLC tidak memiliki sistem insentif karyawan yang efektif.

Untuk memotivasi staf, TTS-5 LLC menggunakan jenis insentif seperti upah dan bonus berdasarkan hasil penjualan individu. Tidak ada bentuk dorongan lain di sini. Namun sanksinya ada yang berbentuk pemotongan tantiem, pemotongan gaji, pengumuman sanksi, teguran, teguran keras, dan teguran.

TTS-5 LLC menggunakan pelatihan yang ditujukan untuk mengajari staf seni penjualan, namun pelatihan yang bertujuan untuk menciptakan budaya organisasi tidak dilakukan. Pesta perusahaan dan perayaan hari jadi jarang diadakan, liburan bersama ke luar kota tidak dilakukan.

Menurut karyawan, tim TTS-5 LLC cukup penuh konflik, karena 56% karyawan mencatat bahwa konflik sering muncul dalam tim. TTS-5 LLC memiliki tingkat persaingan yang tinggi, sehingga dalam banyak kasus, karyawan mengatasi masalahnya sendiri, tanpa meminta bantuan rekan kerja, yang menunjukkan rendahnya tingkat gotong royong dan kerja sama dalam tim perusahaan.

Komunikasi dengan klien di TTS-5 LLC bersifat formal (50%), tetapi penuh hormat (44%). Perlu dicatat bahwa hanya 19% karyawan yang berkomunikasi secara jujur dengan klien, dan 31% ramah. Akibatnya, karyawan perusahaan kurang jujur dan ramah ketika berkomunikasi dengan klien, penting bagi mereka untuk menjual produk dengan cara apa pun, karena upah mereka bergantung pada volume penjualan. Oleh karena itu, 62% karyawan dapat menyembunyikan kekurangan suatu produk dari klien untuk menjualnya, dan hanya 38% karyawan yang tidak mampu melakukan hal tersebut.

Kode Etik di organisasi ini saat ini belum ada, sehingga karyawan tidak mengetahui norma dan nilai yang ingin diterapkan oleh manajer perusahaan, yang merupakan kelemahan signifikan dalam budaya organisasi.

Disiplin di TTS-5 LLC cukup baik, karena hanya 12% karyawan yang mampu terlambat masuk kerja, sedangkan 88% tidak mampu. Hanya 25% karyawan yang mampu bersikap kasar terhadap rekan kerja, sementara 75% karyawan tidak membiarkan dirinya memperlakukan rekan kerja seperti itu. 50% karyawan puas dengan pekerjaannya di organisasi ini, sedangkan separuh lainnya tidak puas dengan pekerjaannya di organisasi ini.

Analisis budaya organisasi nyata TTS-5 LLC memungkinkan kita untuk menarik kesimpulan berikut:

Karyawan TTS-5 LLC tidak mendapat informasi yang cukup tentang misi dan tujuan perusahaan. Dalam diri karyawan, kualitas seperti profesionalisme, efisiensi, keterampilan komunikasi dan disiplin lebih diterima, dan kualitas seperti kerja tidak efektif, tidak profesionalisme, tidak bertanggung jawab dan kemalasan dikutuk.

Komunikasi dengan manajemen dan kolega dibangun secara bebas, tetapi resmi, dengan klien - dengan hormat dan resmi.

Karyawan perusahaan memiliki peluang untuk meningkatkan keterampilannya, namun peluang untuk maju lemah. Kurang dari separuh pekerja merasa puas dengan upah yang diterima. Untuk insentif yang digunakan hanya tantiem dan ucapan terima kasih, dan untuk pemungutan, pemotongan, pemotongan gaji, teguran, termasuk yang berat, teguran dan pengumuman sanksi digunakan.

Tim perusahaan cukup dilanda konflik karena persaingan yang ketat antar penjual, sehingga saling membantu dan bekerja sama jarang terjadi, dan terkadang ada sikap kasar terhadap rekan kerja. Beberapa pekerja bisa saja terlambat masuk kerja, namun sebagian besar pekerja tidak pernah membiarkan dirinya melakukan hal ini. Hanya separuh karyawan yang puas dengan pekerjaannya.

Kesimpulan dan penawaran

Analisis budaya organisasi dilakukan dengan menggunakan contoh LLC PF "TTS-5". Dokumen utama yang mengatur perilaku personel meliputi Piagam LLC PF "TTS-5"; Misi LLC PF "TTS-5"; Peraturan perburuhan internal LLC PF "TTS-5"; Kontrak kerja dengan personel; Peraturan tentang penugasan koefisien pekerjaan.

Dalam budaya yang dideklarasikan LLC PF "TTS-5", salah satu nilai utama adalah profesionalisme. Oleh karena itu, manajemen perusahaan pertama-tama menuntut karyawannya untuk menjalankan tugasnya secara profesional. Saling membantu dan kerja sama menempati tempat penting dalam budaya perusahaan yang dideklarasikan. Manajemen berupaya untuk memastikan bahwa karyawan bekerja sama dan saling membantu dalam proses kerja untuk mencapai tujuan organisasi.

Disiplin dan tanggung jawab juga merupakan nilai-nilai yang penting, yaitu penting bagi manajemen agar ketertiban dalam organisasi tetap terjaga, pegawai datang bekerja tepat waktu, setiap orang bertanggung jawab atas urusan dan tindakannya masing-masing; ketekunan, oleh karena itu, manajemen perusahaan pertama-tama membutuhkan ketekunan karyawan, dan kemudian inisiatif; ketekunan, artinya manajemen perusahaan ingin melihat ketekunan karyawannya dalam menjalankan tanggung jawabnya; keinginan untuk sukses, yang menunjukkan pentingnya nilai ini bagi organisasi; kerapian dan penampilan, oleh karena itu penting bagi manajemen agar karyawan menjaganya penampilan dan kerapian tempat kerja Anda.

Saat ini, sebagian besar perusahaan berorientasi pada pelanggan, sehingga layanan pelanggan adalah salah satu yang paling penting dalam budaya perusahaan yang dinyatakan, namun, di LLC PF "TTS-5" nilai ini hanya berada di urutan kesembilan, oleh karena itu, dalam budaya yang dinyatakan, layanan pelanggan tidak memainkan peran penting seperti nilai-nilai yang disebutkan sebelumnya. Sepuluh nilai penting dari budaya yang dideklarasikan termasuk keterampilan komunikasi karyawan. Hal ini dapat dimaklumi, karena kemampuan bernegosiasi, berkomunikasi dengan pelanggan, dan mewakili kepentingan perusahaan di kalangan bisnis memegang peranan penting, oleh karena itu keterampilan komunikasi dalam budaya yang dicanangkan cukup penting.

Analisis budaya organisasi yang sebenarnya dilakukan berdasarkan survei yang memungkinkan kita menarik kesimpulan sebagai berikut:

Karyawan TTS-5 LLC kurang mendapat informasi tentang misi dan tujuan perusahaan, karena sebagian besar karyawan kesulitan menyebutkan misi perusahaan dan tujuan perusahaan. Dalam diri karyawan, kualitas seperti profesionalisme, efisiensi, keterampilan komunikasi dan disiplin lebih diterima, dan kualitas seperti kerja tidak efektif, tidak profesionalisme, tidak bertanggung jawab dan kemalasan dikutuk.

Di TTS-5 LLC, karyawan harus mematuhinya gaya klasik pakaian, penyimpangan dari norma ini tidak diperbolehkan. Logo perusahaan adalah tanda Hyundai. Perusahaan tidak memiliki kode etik.

Komunikasi dengan manajemen dan kolega dibangun secara bebas, tetapi resmi, dengan klien - dengan hormat dan resmi. Sayangnya, kurangnya kejujuran di kalangan karyawan terhadap pelanggan, karena demi kepentingan penjualan barang.

Beberapa pekerja bisa saja terlambat masuk kerja, namun sebagian besar pekerja tidak pernah membiarkan dirinya melakukan hal ini. Hanya separuh karyawan yang puas dengan pekerjaannya, sedangkan separuh lainnya terpaksa bekerja di organisasi ini karena keadaan.

Daftar literatur bekas

1.Avdulova T.P. Psikologi manajemen. - M.: Akademi, 2006. - 256 hal.

2.Blinov A. Motivasi personel layanan perusahaan // Pemasaran. - 2006.- Tidak. - Hal.88-101.

3.Vesnin V.R. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. - M.: Institut Hukum dan Ekonomi Internasional. Rumah penerbitan "Triad, Ltd", 2007. - 472 hal.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengelolaan. - M.: Gardarika, 2006. -528 hal.

.Kabushkin N.I. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. desa - M.: Ostozhye LLP, . - 2006 -336 hal.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnostik dan pengukuran budaya organisasi /Diterjemahkan dari bahasa Inggris. I.V. Andreeva. - SPb.: Peter, 2007. - 320 hal.

7.Karpov A.V. Psikologi manajemen. - M.: Gardariki, 2005. - 584 hal.

8.Krymchaninova M. Citra suatu organisasi sebagai faktor yang mempengaruhi budayanya // Manajemen Personalia. - 2007. - 19. - Hlm.54-57.

9.Krymchaninova M. Citra suatu organisasi sebagai faktor yang mempengaruhi budayanya // Manajemen Personalia. - 2006. - 20. - Hal.53-55.

.Magura M.I. Budaya organisasi sebagai sarana keberhasilan implementasi perubahan organisasi//Manajemen Personalia. - Nomor 11. - Hal. 24-29.

11.Manajemen /Ed. F.M. Rusinova, M.L. Lazu. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 hal.

12.Milner B.Z. Teori Organisasi: Buku Ajar - edisi ke-2. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 hal.

13.Solomanidina T.O. Budaya organisasi perusahaan. - M.: LLC “Jurnal “Manajemen Personalia”, 2006. - 456 hal.

bimbingan belajar

Butuh bantuan mempelajari suatu topik?

Spesialis kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirimkan lamaran Anda menunjukkan topik saat ini untuk mengetahui kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Institut Penerbangan Moskow

(Universitas Teknik Negeri)

Kursus dalam disiplin

“Manajemen Sosial”

“Budaya organisasi sebagai salah satu faktor efektif manajemen sosial»

Diselesaikan oleh seorang siswa:

Gavrilina E.A.

Kepala kursus

karya: Kolotovkin A.V.

Serpukhov, 2009

Perkenalan

Relevansi topik penelitian. Saat ini konsep budaya organisasi banyak digunakan. Dan ini sama sekali bukan “penghargaan terhadap fashion”, tetapi cerminan dari peran nyata yang dimainkan oleh budaya organisasi sebagai faktor sistemik dalam manajemen yang efektif.

Salah satu tantangan utama yang dihadapi para pemimpin dan manajer organisasi modern adalah integrasi seluruh personel pada tujuan dan sasaran utamanya. Dalam praktiknya, budaya organisasi diwujudkan: dalam sistem nilai yang melekat dalam organisasi; secara umum prinsip-prinsip perilaku bisnis; dalam tradisi organisasi dan kekhasan kehidupannya; dalam norma-norma khusus hubungan interpersonal dan kebijakan personalia; dalam kredo resmi perusahaan dan keyakinan informal karyawannya; dalam sistem komunikasi dan bahkan dalam “cerita rakyat” yang tersebar luas di organisasi. Semua faktor sosiokultural ini, yang dampaknya tidak terlalu terlihat secara lahiriah, sangat penting bagi efektivitas organisasi.

Perhatian terhadap fenomena budaya organisasi ditentukan oleh beberapa alasan, yang terpenting adalah keterpaduan pegawai, berkembangnya rasa pengabdian terhadap urusan organisasi dalam menghadapi kebutuhan akan perubahan yang terus-menerus. dalam kegiatan korporasi di pasar dinamis modern. Berkaitan dengan hal tersebut, hampir semua perusahaan besar kini semakin menaruh perhatian pada permasalahan pembentukan budaya organisasi, pengenalan nilai-nilai, norma, dan modelnya ke dalam kesadaran dan perilaku seluruh karyawan.

Mempertimbangkan aktivitas manajemen yang melekat pada anggota organisasi dan, di sisi lain, pengaruh yang disengaja pada proses pembentukannya dan mengakar di benak staf dianggap sebagai salah satu cara yang paling efektif dan jenis yang diperlukan pengelolaan. Relevansi hal ini dibuktikan dengan semakin banyaknya publikasi mengenai isu-isu praktis dalam memperkenalkan budaya perusahaan.

Masalah penelitian budaya organisasi cukup menjanjikan, berkembang secara dinamis (dari sudut pandang teori dan praktik manajemen), tetapi bidang penelitiannya sangat “beraneka ragam” dan sejauh ini kurang terintegrasi. Artinya, keadaan masalah budaya organisasi saat ini mencerminkan sejumlah permasalahan tersebut ciri ciri: sangat beragamnya jenis, tipe, bentuk budaya organisasi; sejumlah besar pendekatan untuk mempelajarinya; dan pada saat yang sama, tidak adanya skema klasifikasi tunggal yang menggeneralisasi yang memungkinkan seseorang untuk mengatur data dalam bidang penelitian yang luas ini.

Objek penelitiannya adalah hubungan antar karyawan perusahaan Swedia IKEA.

Pokok bahasannya adalah budaya organisasi sebagai salah satu faktor efektifnya pengelolaan sosial.

Tujuan mempelajari topik ini adalah untuk mempelajari budaya organisasi dan isinya, membenarkan perannya dalam manajemen sosial organisasi yang efektif. Tujuan ini menentukan rumusan tugas-tugas berikut: menentukan isi konseptual “budaya organisasi”, yang interpretasinya dilakukan oleh berbagai ilmuwan pada berbagai tahap perkembangan masyarakat dan ilmu pengetahuan; studi tentang pentingnya budaya organisasi dalam pengembangan dan berfungsinya organisasi; pertimbangan isi komponen utama budaya organisasi yang berdampak langsung terhadap kegiatan organisasi dan memungkinkan pengelolaannya secara efektif.

Bab 1. Hakikat dan Peran Budaya Organisasi

1.1 Konsep “budaya organisasi”

Dalam literatur modern, terdapat banyak definisi tentang konsep budaya organisasi. Seperti banyak konsep disiplin organisasi dan manajemen lainnya, konsep budaya organisasi tidak memiliki definisi universal. Hanya berbagai deskripsi fungsional suatu kawasan budaya yang mungkin, yang setiap kali dirumuskan tergantung pada tujuan khusus penelitian, tetapi tidak ada definisi budaya yang holistik - esensial - yang diterima secara umum.

Pada pertengahan abad yang lalu, berbagai ilmuwan dan konsultan telah mengusulkan lebih dari seratus lima puluh definisinya, seperti yang dihitung oleh peneliti Kroeber dan Kluckhohn (1952) yang tak kenal lelah. Sejak itu, beberapa lusin yang baru bermunculan. Mari kita lihat beberapa di antaranya.

E. Jacus (1952): “Budaya perusahaan adalah cara berpikir dan bertindak yang biasa dan tradisional, yang sedikit banyak dimiliki oleh semua karyawan perusahaan dan yang harus diinternalisasikan dan setidaknya diterima sebagian oleh pendatang baru sehingga karyawan baru dapat anggota tim menjadi “salah satu dari kita”.

D. Eldridge dan A. Crombie (1974): “Budaya suatu organisasi harus dipahami sebagai seperangkat norma, nilai, keyakinan, pola perilaku, dll. yang unik, yang menentukan cara kelompok dan individu bersatu dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya tujuan."

K. Gold (1982): “Budaya perusahaan adalah karakteristik unik dari karakteristik yang dirasakan suatu organisasi, yang membedakannya dari semua organisasi lain dalam industri.”

M. Pakanovsky dan N.O. Donnell-Trujillo (1982): “Budaya organisasi bukan hanya satu bagian dari masalah, namun merupakan masalah itu sendiri. Dalam pandangan kami, budaya bukanlah apa yang dimiliki suatu organisasi, namun apa adanya.”

V. Sathe (1982): “Kebudayaan adalah suatu himpunan instalasi penting(seringkali tidak dirumuskan) yang dimiliki oleh anggota masyarakat tertentu.”

E. Schein (1985): “Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar yang ditemukan, ditemukan atau dikembangkan oleh suatu kelompok untuk belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Kompleks ini perlu berfungsi dalam jangka waktu yang lama, untuk membuktikan keabsahannya, oleh karena itu harus diwariskan kepada anggota baru organisasi sebagai cara berpikir dan perasaan yang benar mengenai permasalahan yang disebutkan.”

G. Morgan (1986): “Budaya” dalam arti metaforis adalah salah satu cara menjalankan aktivitas organisasi melalui penggunaan bahasa, cerita rakyat, tradisi, dan cara lain untuk mentransmisikan nilai-nilai inti, kepercayaan, ideologi yang memandu aktivitas organisasi. perusahaan ke arah yang benar.”

K. Scholz (1987): “Budaya perusahaan adalah kesadaran organisasi yang diam-diam, tidak terlihat dan informal yang mengatur perilaku orang dan, pada gilirannya, dibentuk oleh perilaku mereka.”

D. Drennan (1992): “Budaya suatu organisasi adalah segala sesuatu yang khas dari organisasi tersebut: ciri-cirinya, sikap yang berlaku, pola-pola norma perilaku yang diterima.”

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): “Budaya adalah keyakinan, sikap, dan nilai-nilai yang dimiliki bersama dan relatif stabil yang ada dalam suatu organisasi.”

E. Brown (1995): “Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan, nilai-nilai, dan cara-cara yang dipelajari untuk memecahkan masalah-masalah dunia nyata yang telah berkembang selama kehidupan suatu organisasi dan cenderung memanifestasikan dirinya dalam berbagai bentuk material dan dalam perilaku organisasi. anggota organisasi.”

Hal-hal berikut ini harus diakui sebagai keberhasilan definisi budaya organisasi selama 10-15 tahun terakhir:

Higgins-McAllister: Seperangkat nilai, norma, dan praktik bersama yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Keyakinan, norma perilaku, sikap dan nilai, yaitu aturan tidak tertulis yang menentukan bagaimana orang-orang dalam organisasi tertentu harus bekerja dan berperilaku. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Perekat sosial yang menyatukan sebuah organisasi adalah “cara kita melakukan sesuatu di sini.” (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Definisi informal terakhir adalah milik para peneliti Amerika modern, yang karyanya pantas dikenal luas (ada terjemahan bahasa Rusia dari buku mereka tahun 1999, “Diagnostics and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001).

Dengan menggunakan definisi yang umum, kita dapat memahami budaya organisasi sebagai berikut.

Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi terpenting yang diterima oleh anggota suatu organisasi dan diekspresikan dalam nilai-nilai yang dinyatakan dalam organisasi yang memberikan pedoman bagi orang-orang atas perilaku dan tindakan mereka. Orientasi nilai ini ditularkan oleh individu melalui sarana “simbolis” lingkungan spiritual dan material intra-organisasi.

1.2 Pentingnya budaya organisasi

Manajemen sosial dan budaya organisasi saling berhubungan dan bergantung. Pada saat yang sama, manajemen tidak hanya sesuai dengan budaya organisasi dan sangat bergantung padanya, tetapi juga mempengaruhi pembentukan budaya untuk strategi baru. Oleh karena itu, manajer harus mampu mengelola budaya organisasinya. Budaya organisasi merupakan suatu bidang ilmu baru yang merupakan bagian dari rangkaian ilmu manajemen. Ini muncul dari bidang pengetahuan yang relatif baru - manajemen organisasi, yang mempelajari pendekatan umum, hukum dan pola dalam pengelolaan sistem yang besar dan kompleks.

Tujuan utama dari budaya organisasi sebagai sebuah fenomena adalah untuk membantu orang menjalankan tugasnya dalam organisasi secara lebih produktif dan menerima kepuasan yang lebih besar darinya. Dan hal ini pada gilirannya akan mengarah pada peningkatan efisiensi ekonomi organisasi secara keseluruhan. Bagaimanapun, sebuah tim yang bersatu, didorong oleh satu tujuan, bekerja seperti mekanisme jam yang berjalan dengan baik, akan membawa lebih banyak manfaat daripada “komunitas yang penuh dengan kebingungan dan kebimbangan,” misalnya. Dan efektivitas bisnis suatu organisasi adalah indikator yang paling penting; tidak diragukan lagi, pengaruh budaya organisasi terhadapnya sangat besar.

Budaya organisasi di negara-negara ekonomi maju dari satu fenomena dalam praktiknya aktivitas kewirausahaan menjadi tersebar luas, memperoleh ciri-ciri strategi kegiatan yang terkoordinasi dengan baik dan diprioritaskan, menjadi semakin signifikan seiring dengan faktor-faktor seperti kapasitas produksi, teknologi, personel, dll. Perusahaan yang memberikan perhatian besar pada isu-isu pembentukan dan pemeliharaan budaya organisasi mencapai hasil yang jauh lebih besar (termasuk dalam hal profitabilitas) dibandingkan perusahaan yang tidak mementingkan isu-isu budaya organisasi.

Banyak pengusaha Barat dan Rusia sampai pada kesimpulan bahwa kemakmuran suatu perusahaan bergantung pada tingkat kekompakan tim, minatnya terhadap kesuksesan bersama, yang menjadi landasan mereka. kesejahteraan materi. Mungkin sulit untuk menemukan perusahaan yang tidak ingin memiliki budaya organisasi yang berkembang dengan baik. Hanya budaya seperti itu yang mampu menciptakan “bidang sosial-ekonomi” yang akan menjamin produktivitas tertinggi, kesuksesan perusahaan dan komitmen karyawannya terhadapnya.

Sekarang di Rusia terdapat peningkatan minat yang signifikan terhadap isu-isu budaya organisasi tidak hanya di kalangan ilmuwan dan peneliti, tetapi juga di kalangan pendiri bisnis dan manajer perusahaan, yang harus dianggap sebagai salah satu momen positif di zaman kita. Namun tetap saja, jumlah manajer yang secara sadar melakukan pendekatan terhadap pembentukan budaya organisasi dibandingkan dengan negara-negara Barat masih sedikit di Rusia. Rasio budaya yang terbentuk secara sadar dan tidak sadar di perusahaan kita adalah sekitar 20% hingga 80%, di perusahaan Barat - 70% hingga 30%, di perusahaan Timur - 90% hingga 10%. Di satu sisi, hal ini mungkin disebabkan oleh relatif mudanya bisnis Rusia; di sisi lain, terdapat kesulitan obyektif yang dihadapi oleh para pemimpin organisasi Rusia.

Para pemimpin yang berpikiran maju memandang budaya organisasi sebagai faktor dan alat yang kuat yang memungkinkan mereka mengarahkan semua departemen dan individu karyawan perusahaan menuju tujuan dan nilai-nilai bersama, memobilisasi inisiatif tim, memastikan dedikasi, memfasilitasi komunikasi dan mencapai saling pengertian. Tugas utama struktur bisnis adalah menciptakan budaya organisasi yang akan memaksimalkan keberhasilan perusahaan.

Budaya menyatukan seluruh aktivitas dan seluruh hubungan dalam perusahaan, menjadikan tim kohesif dan produktif. Ini menciptakan citra eksternal organisasi, membentuk citranya, menentukan sifat hubungan dengan pemasok, klien, dan mitra. Budaya membantu memusatkan upaya pada arah strategis utama, yang ditentukan sesuai dengan tujuan utama perusahaan – misinya.

Konsep budaya akan sangat berguna jika memungkinkan kita untuk lebih memahami aspek-aspek kehidupan organisasi yang tampak misterius dan membingungkan kita.

Saat ini, budaya organisasi dianggap sebagai mekanisme utama untuk memastikan peningkatan praktis efisiensi suatu organisasi. Ini penting bagi organisasi mana pun, karena dengan mengelolanya Anda dapat mempengaruhi:

Motivasi pegawai;

Daya tarik perusahaan sebagai pemberi kerja, yang tercermin dari pergantian staf;

Moralitas setiap karyawan, reputasi bisnisnya;

Produktivitas dan efisiensi kerja;

Kualitas kerja karyawan;

Sifat hubungan pribadi dan industrial dalam organisasi;

Sikap karyawan terhadap pekerjaan;

Potensi kreatif karyawan.

Namun keinginan saja tidak cukup. Budaya perlu ditanggapi sama seriusnya dengan aspek lain dari aktivitas perusahaan. Pada saat yang sama, perlu untuk mampu mendiagnosis budaya secara kompeten, menentukan arah pergerakannya, menganalisis faktor-faktor yang memiliki dampak terbesar terhadapnya, dan menyesuaikan elemen dan parameter budaya tertentu. Manajer yang mencoba mengubah budaya perilaku bawahannya sering kali menghadapi penolakan yang sangat keras kepala terhadap perubahan ini, yang tidak dapat dijelaskan dengan alasan yang masuk akal. Pada saat yang sama, terjadi bentrokan antar divisi individu dalam organisasi, masalah komunikasi muncul baik antar individu karyawan maupun antar individu berbagai kelompok dalam organisasi. Oleh karena itu, perlu adanya pendekatan yang terampil dan kompeten terhadap proses pembentukan kebudayaan.

Apa yang diberikan oleh budaya organisasi? Perlunya dan pentingnya budaya organisasi ditentukan oleh fakta bahwa, di satu sisi, lebih mudah bagi seseorang yang telah menerima (setelah mempelajari dan menyetujui) budaya organisasi untuk menavigasi situasi, membangun hubungan, dan membentuk harapan sehubungan dengan hal tersebut. dengan aktivitasnya. Di sisi lain, budaya organisasi tingkat tinggi memungkinkan untuk mengarahkan aktivitas orang-orang, lebih jauh lagi, melalui nilai-nilai, tradisi, kepercayaan, daripada melalui pengaruh langsung terhadap mereka. Budaya yang kuat memungkinkan Anda mengambil keputusan dengan cepat, membantu Anda memahami tujuan dan sasaran perusahaan, menetapkan standar kualitas, menetapkan kriteria untuk mengevaluasi dan menilai aktivitas sendiri, dan berkontribusi dalam membangun hubungan bisnis dan konstruktif. Budaya yang lemah tidak memiliki nilai-nilai dan pemahaman yang jelas tentang apa yang mengarah pada kesuksesan.

Budaya organisasi sebagai alat manajemen, yaitu dengan bantuan manajer mempunyai kesempatan untuk menciptakan organisasi yang lebih efektif. Dari sudut pandang pendekatan ini, budaya suatu organisasi harus dipahami sebagai seperangkat norma, nilai, keyakinan, pola perilaku, dll yang unik, yang menentukan cara kelompok dan individu bersatu dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. . Pendekatan ini berfokus pada bagaimana dengan mengelola berbagai aspek budaya (orientasi nilai, keyakinan, norma, teknologi, hubungan dengan konsumen), seseorang dapat meningkatkan efisiensi suatu organisasi.

Kesimpulan: budaya organisasi adalah seperangkat norma, nilai, keyakinan terpenting yang memberikan pedoman bagi perilaku dan tindakan seseorang dalam organisasi untuk penerapan manajemen sosial yang paling efektif dan kegiatan yang sukses seluruh organisasi.

Budaya organisasi, parameter yang sangat kompleks dari suatu organisasi, paling kuat mempengaruhi efektivitas organisasi, oleh karena itu, merupakan sarana untuk mencapainya efisiensi maksimum adalah memahami dan mengelola budaya organisasi di pihak manajer. Tugas manajer adalah menemukan pengaruh: faktor, motif dan argumen yang dapat meyakinkan orang akan perlunya perubahan, dan kemudian mengembangkan metode untuk mengadaptasi karyawan terhadap perubahan, yang diungkapkan dalam pelatihan, meningkatkan kualifikasi mereka, perubahan personel, dll.

Budaya organisasi mencerminkan sebagian besar fenomena kehidupan sosial dan material tim, norma dan nilai moral yang dominan, dan kode etik. Tugas tim manajemen perusahaan adalah membentuk, menganalisis, mengelola dan memelihara budaya perusahaan yang paling kondusif bagi efektivitas.

Jadi, budaya organisasi mencakup sebagian besar fenomena dalam kehidupan spiritual dan material suatu tim, yaitu: norma dan nilai moral yang mendominasi, kode etik yang diterima, dan ritual yang mendarah daging.

2.1 Nilai

Inti dari budaya organisasi tidak diragukan lagi adalah nilai-nilai yang menjadi dasar dikembangkannya norma dan bentuk perilaku dalam organisasi. Nilai-nilai yang dianut dan dideklarasikan oleh para pendiri dan anggota organisasi yang paling berwibawalah yang sering menjadi penghubung utama di mana kekompakan karyawan bergantung, kesatuan pandangan dan tindakan terbentuk, dan akibatnya, pencapaian tujuan. tujuan organisasi terjamin.

Nilai menjamin terpeliharanya keutuhan sistem sosial (organisasi), karena nilai mengungkapkan makna khusus manfaat material dan spiritual tertentu bagi keberadaan dan perkembangan sistem. Dari sudut pandang manajemen personalia suatu organisasi, baik nilai-tujuan yang mencerminkan tujuan strategis keberadaan organisasi maupun nilai-nilai berarti, yaitu kualitas-kualitas personel yang berharga bagi suatu organisasi (misalnya, disiplin, kejujuran, inisiatif). ) dan karakteristik lingkungan internal (misalnya, semangat tim), yang memungkinkan Anda mencapai tujuan nilai.

Nilai dan tujuan dinyatakan dalam misi organisasi dan merupakan elemen terpenting dari budaya organisasi. Biasanya, mereka terbentuk pada tahap awal pembentukan suatu organisasi di bawah pengaruh langsung manajer (langsung oleh manajer, dengan mempertimbangkan kemampuannya, tingkat kompetensi, gaya kepemimpinan, dan bahkan karakternya). Misi sebagai tujuan nilai memberikan gambaran umum kepada subjek lingkungan eksternal tentang apa itu organisasi, apa yang diperjuangkannya, sarana apa yang siap digunakan dalam aktivitasnya, apa filosofinya, yang pada gilirannya berkontribusi pada pembentukan atau konsolidasi citra tertentu organisasi. Nilai dan tujuan berkontribusi pada terbentuknya kesatuan dalam organisasi dan terciptanya semangat perusahaan. Nilai dan tujuan yang dibawa ke dalam kesadaran karyawan membimbing mereka dalam situasi yang tidak pasti dan menciptakan peluang untuk mendapatkan lebih banyak manajemen yang efektif organisasi, karena mereka memastikan konsistensi serangkaian tujuan dan memperkaya aktivitas karyawan.

Nilai-nilai (nilai-nilai yang memungkinkan tercapainya tujuan organisasi, misalnya kualitas personel, prinsip-prinsip kerja organisasi) dapat dengan sengaja dimasukkan ke dalam organisasi atau dibentuk (dibentuk) secara spontan. berdasarkan pengalaman tenaga kerja atau secara kebetulan. Isi sarana nilai, serta penerimaan dan penolakannya oleh anggota organisasi, dapat mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi secara signifikan. Artinya, nilai tujuan harus konsisten dengan nilai sarana.

Di beberapa perusahaan, nilai dan tujuan yang penting bagi keseluruhan organisasi, yang biasanya tercermin dalam misi, sama sekali tidak ada, di perusahaan lain hanya diketahui oleh manajemen puncak. Perusahaan-perusahaan ini mencapai tujuan sempit untuk memperkaya manajemen, atau para manajer tidak memahami betapa kuatnya kekuatan pemersatu yang mereka abaikan karena tidak memberi tahu staf tentang arah strategis kegiatan mereka.

Mempertimbangkan budaya perusahaan Rusia modern, dapat dicatat bahwa hingga saat ini mereka tidak memiliki gagasan panduan umum yang mencerminkan tujuan - misi strategis. Ide-ide mungkin muncul dan tidak diformalkan dalam dokumen resmi, namun lambat laun, di perusahaan-perusahaan yang sedang berkembang, ada kesadaran akan sesuatu yang umum dan penting yang menyatukan pekerja biasa dan manajemen. Ide-ide ini biasanya diungkapkan pada tingkat yang berbeda baik oleh manajer maupun pekerja biasa secara independen satu sama lain, dan mereka menjalankan fungsi pemersatu. Tujuan nilai seperti itu menjadi dasar budaya organisasi suatu perusahaan jika dikembangkan dan diperkenalkan ke dalam kesadaran karyawan dalam kombinasi dengan elemen lainnya.

Nilai-nilai juga secara bertahap terbentuk di antara personel perusahaan-perusahaan Rusia; misalnya, sebelumnya mengambil sesuatu dari perusahaan tidak dianggap sebagai tindakan buruk, tetapi sekarang hal ini diawasi dan dihukum secara ketat, hingga dan termasuk pemecatan. Tentu saja Anda tidak bisa serta merta mengubah pikiran karyawan, namun yang terpenting adalah mengambil langkah ke arah tersebut. Penting untuk mendorong disiplin, kejujuran, sikap bertanggung jawab dalam melakukan pekerjaan, ketenangan dan hukuman atas manifestasinya aspek negatif sifat misalnya kemalasan, agresivitas (mendorong munculnya konflik dan mengganggu kekompakan kelompok, timbul emosi dan pergaulan negatif, keinginan untuk masuk kerja menghilang, dan lingkungan gugup mengganggu ritme kerja normal).

Nilai adalah keyakinan yang relatif umum yang mendefinisikan apa yang benar dan salah serta menetapkan preferensi umum masyarakat. Nilai bisa bersifat positif, membimbing orang menuju pola perilaku yang mendukung pencapaian tujuan strategis organisasi, namun bisa juga bersifat negatif, yang berdampak negatif terhadap efektivitas organisasi secara keseluruhan.

Ketika mereka berbicara tentang budaya suatu perusahaan, yang mereka maksud biasanya adalah orientasi positif dari nilai-nilainya, yang berkontribusi pada berfungsinya dan pengembangan perusahaan. Semakin banyak nilai-nilai positif (bagi manajemen) dan semakin kuat komitmen karyawan organisasi terhadapnya, semakin positif budaya tersebut terhadap produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan.

Nilai-nilai positif diungkapkan melalui pernyataan berikut:

Pekerjaan itu bisa diselesaikan dengan sempurna;

Dalam perselisihan, kebenaran lahir;

Kepentingan konsumen diutamakan;

Kesuksesan perusahaan adalah kesuksesan saya;

Sikap gotong royong dan menjaga hubungan baik dengan rekan kerja;

Bukan kompetisi, tapi kerja sama dalam bekerja menuju tujuan bersama.

Nilai negatif diungkapkan dengan pernyataan berikut:

Anda tidak bisa mempercayai atasan Anda, Anda hanya bisa mempercayai teman Anda;

Anda adalah bosnya - saya bodoh, saya bosnya - Anda bodoh;

Tundukkan kepalamu;

Bekerja dengan baik bukanlah hal terpenting dalam hidup;

Pembeli (klien) adalah orang-orang acak, dan mereka hanya menambah ketidaknyamanan dan mengganggu pekerjaan kami;

Anda tidak dapat mengulangi semua pekerjaan.

Nilai juga dapat dibagi menjadi individu dan organisasi, namun dalam banyak hal tumpang tindih, tetapi ada juga yang hanya berhubungan dengan satu kelompok atau kelompok lainnya. Misalnya, seperti “kesejahteraan”, “keamanan”, “inisiatif”, “kualitas”, “kemandirian” dapat berhubungan dengan kedua kelompok, dan seperti “keluarga”, “prediktabilitas”, “pekerjaan”, “otoritas” mengacu pada individu , dan "kemampuan untuk dipertukarkan", "fleksibilitas", "perubahan" dikaitkan dengan organisasi. Setiap orang menaruh maknanya masing-masing pada nama suatu nilai. Di bawah ini adalah penafsiran beberapa nilai.

Keselamatan - dapat diekspresikan dalam keinginan untuk menjaga rahasia dagang, dan kepedulian terhadap pelestarian organisasi, dan dalam memastikan kondisi kerja yang tidak berbahaya dan tidak berbahaya.

Kesejahteraan adalah fokus pada kesejahteraan materi, sebagai syarat terpenuhinya kebutuhan seseorang, keluarganya, dan masyarakat di mana ia tinggal.

Kekuasaan - kepemilikan kekuasaan memungkinkan Anda mencapai tujuan Anda sendiri dan organisasi, meningkatkan signifikansi di mata orang lain, mengangkat Anda di atas orang lain, memungkinkan Anda merasakan perasaan tertentu, memengaruhi orang, mendorong mereka untuk melakukan aktivitas yang bertujuan, memberi seseorang hak-hak tertentu dan membebankan tanggung jawab atas hasil kegiatan orang-orang yang berada di bawah kendalinya.

Interchangeability adalah nilai yang memungkinkan organisasi untuk secara fleksibel merespons perubahan tak terduga dalam lingkungan dan situasi darurat dalam organisasi itu sendiri.

Harmoni merupakan orientasi terhadap kesesuaian berbagai aspek dan aspek kehidupan suatu organisasi, efektif atau tidaknya fenomena tersebut, yang utama tidak mengganggu keseimbangan dan keharmonisan hubungan.

Fleksibilitas - fokus pada fleksibilitas mendorong karyawan untuk berinteraksi secara efektif dan bersama-sama mencari solusi optimal masalah, metode yang dapat diterima oleh perwakilan berbagai layanan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, respons tepat waktu terhadap perubahan lingkungan(terutama relevan dalam lingkungan eksternal yang tidak stabil).

Disiplin – berfokus pada kepatuhan terhadap norma-norma yang mengatur perilaku karyawan dalam organisasi, berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi, pengorganisasian proses kerja yang jelas, dan koordinasi kegiatan berbagai departemen.

Legalitas - kurangnya orientasi terhadap legalitas baik dari pihak manajer maupun bawahan menempatkan mereka pada posisi ketergantungan, rentan, memperumit hubungan, dan membuat situasi semakin tidak menentu.

Perubahan - menumbuhkan fokus pada perubahan pada karyawan memungkinkan Anda menghindari beberapa fenomena negatif (penolakan terhadap perubahan, ketakutan akan ketidakpastian, konservatisme dalam pengambilan keputusan, penghindaran risiko), serta mendorong karyawan untuk berinovasi, meningkatkan keterampilan dan pelatihan, membantu mempercepat proses adaptasi tenaga kerja, penguasaan teknologi dan peralatan baru.

Inisiatif - pengenalan nilai ini membentuk posisi hidup aktif karyawan, berkontribusi pada pengembangan organisasi, dan menunjukkan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan.

Karir – nilai ini mendorong keinginan untuk meningkatkan kualifikasi dan menunjukkan inisiatif; mencari peluang untuk membedakan diri, untuk menonjol; jika dipadukan dengan pedoman moral, akan memberikan kontribusi bagi perkembangan organisasi.

Tim sebagai sebuah nilai mencirikan komitmen karyawan terhadap tim ini, kesediaannya untuk berkorban banyak demi kemakmuran tim dan keanggotaan di dalamnya. Karyawan merasa terlindungi dan percaya diri, berpartisipasi dalam aktivitas tim, ia takut berada di luar tim. Orientasi kolektif menunjukkan bahwa seseorang mengidentifikasi dirinya dengan suatu kelompok tertentu, biasanya erat.

Namun tidak semua nilai-nilai organisasi yang diakui bahkan diterima oleh seorang pegawai sebenarnya menjadi nilai-nilai pribadinya. Kesadaran akan suatu nilai tertentu dan sikap positif terhadapnya jelas tidak cukup. Selain itu, hal ini bahkan tidak selalu diperlukan. Benar-benar suatu kondisi yang diperlukan Transformasi ini adalah penyertaan praktis karyawan dalam aktivitas organisasi yang bertujuan untuk mewujudkan nilai tersebut.

Hanya dengan bertindak sehari-hari sesuai dengan nilai-nilai organisasi, mematuhi norma-norma dan aturan perilaku yang ditetapkan, seorang karyawan dapat menjadi perwakilan perusahaan yang memenuhi harapan dan persyaratan sosial intrakelompok.

Seluruh nilai-nilai suatu organisasi merupakan suatu sistem yang bersifat hierarkis, yaitu bukan sekedar sekumpulan nilai-nilai yang saling bersesuaian, tetapi di antara nilai-nilai tersebut dapat dibedakan nilai-nilai dasar dan nilai-nilai yang menyertainya. Isi budaya organisasi ditentukan oleh nilai-nilai yang menjadi dasar budaya organisasi. Seperangkat nilai tertentu yang saling berhubungan merupakan ciri budaya organisasi tertentu dan sesuai dengan gaya kepemimpinan, struktur organisasi, strategi, dan sistem kendali.

Sosiolog Amerika Thomas Peters dan Robert Waterman, penulis buku “In Search of Effective Management. (Pengalaman perusahaan terbaik)", berdasarkan survei terhadap perusahaan seperti IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel dan lain-lain, sampai pada kesimpulan bahwa perusahaan yang sukses dibedakan oleh orientasi yang kuat terhadap nilai.

Norma budaya organisasi adalah standar perilaku individu dan kelompok yang diterima secara umum, yang diakui dapat diterima dalam organisasi tertentu, yang dikembangkan dari waktu ke waktu sebagai hasil interaksi para anggotanya. Norma menentukan sikap terhadap fenomena yang penting bagi organisasi dan sikap terhadap pekerjaan secara umum. Pemahaman norma budaya organisasi dibentuk oleh sikap, nilai, dan harapan bersama. Semakin seseorang menghargai kepemilikannya pada suatu organisasi tertentu, semakin besar pula perilakunya yang sesuai dengan norma-normanya. Dalam banyak kasus, norma-norma budaya organisasi sama sekali tidak dideklarasikan atau diatur oleh organisasi, tetapi entah bagaimana diketahui oleh seluruh anggotanya. Mereka dapat dikomunikasikan secara lisan atau, yang lebih jarang, secara tertulis.

Persepsi anggota kelompok terhadap norma budaya organisasi seringkali tidak setara. Hal ini dapat menimbulkan inkonsistensi dalam interaksi dan komunikasi. Standarnya mungkin berbeda (paling sering) untuk semua karyawan atau hanya untuk individu tertentu. Mereka dirancang untuk memberitahu anggota organisasi perilaku apa dan jenis pekerjaan apa yang diharapkan dari mereka. Norma-norma yang dianut oleh suatu kelompok mempunyai pengaruh yang kuat terhadap perilaku individu dan arah kerja kelompok: untuk mencapai tujuan organisasi atau menentangnya.

Norma budaya organisasi. bisa positif atau negatif. Norma positif budaya organisasi adalah norma yang mendukung tujuan dan sasaran organisasi serta mendorong perilaku yang bertujuan untuk mencapai tujuan tersebut. Ini adalah standar-standar yang menghargai ketekunan karyawan, dedikasi terhadap organisasi, kepedulian terhadap kualitas produk, atau kepedulian terhadap kepuasan pelanggan. Norma budaya organisasi yang negatif mempunyai efek sebaliknya: mendorong perilaku yang tidak berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Contoh norma budaya organisasi yang negatif adalah yang mendorong kritik tidak konstruktif terhadap perusahaan, suap, pemerasan, hadiah, berbagai hadiah, konflik berdasarkan kepentingan pribadi, pengungkapan rahasia perusahaan, pencurian, ketidakhadiran, rendahnya tingkat produktivitas kerja, dan lain-lain.

Standar perilaku adalah persyaratan yang ditetapkan masyarakat terhadap anggotanya, dan dengan bantuan masyarakat mengatur, mengarahkan, mengendalikan, dan mengevaluasi perilaku mereka. Dengan menerima dan menerapkan dalam perilakunya suatu sistem norma dan nilai tertentu yang terkait dengannya, seseorang mendapati dirinya termasuk dalam kelompok orang yang berbagi, menerima, dan menerapkan sistem nilai tersebut. Misalnya, tidak lazim dalam organisasi untuk mengungkapkan keluhan dan pemikiran mereka secara langsung; karyawan takut akan hukuman (mungkin implisit, tidak langsung). Akibat perilaku ini, manajemen tidak mengetahui keadaan sebenarnya, suasana hati staf, kebutuhan dan masalah karyawan utama organisasi.

Bagi kami, kepentingan terbesar adalah pada norma-norma yang diakui oleh anggota organisasi, yang sampai batas tertentu dapat dipengaruhi oleh norma-norma tersebut. Aturan-aturan ini menggambarkan situasi atau keadaan di mana aturan-aturan tertentu dipatuhi. Mereka melibatkan ekspektasi tentang apa yang orang pikirkan, rasakan, atau lakukan dalam situasi tertentu. Kebanyakan norma yang mengatur perilaku organisasi diimplementasikan melalui sanksi yang diterapkan oleh manajemen atau anggota organisasi lainnya, dan/atau melalui internalisasi (asimilasi internal, penerimaan) aturan.

Fungsi norma: norma mengatur tingkah laku seseorang dan tingkah laku orang lain, menghilangkan kebutuhan untuk mengambil keputusan setiap saat tugas khas dan, memungkinkan seseorang untuk memprediksi perilaku orang lain, memfasilitasi koordinasi tindakan bersama. Kepatuhan terhadap norma memungkinkan Anda menghindari kesalahan umum untuk situasi tertentu. Dan terakhir, mereka mengandung unsur-unsur yang menentukan dan, karenanya, memotivasi.

Mekanisme utama asimilasi nilai dan norma adalah demonstrasi signifikansinya oleh manajemen puncak organisasi, formalisasinya dalam berbagai dokumen peraturan, konsistensi prinsip-prinsip kebijakan kepegawaian dengan nilai dan norma yang diterima dan diinginkan. Pengembangan prinsip, unsur dan langkah-langkah penerapan budaya organisasi harus dilakukan bersama-sama dengan manajemen perusahaan, yang harus menentukan ciri-ciri utama budaya organisasi yang diinginkan. Proses di perusahaan-perusahaan Rusia ini baru saja dimulai dan departemen serta layanan yang harus menangani hal ini seringkali tidak teridentifikasi (biasanya studi, pembentukan dan pengembangan budaya organisasi menjadi fungsi dari layanan personalia).

2.3 Pandangan Dunia

Pandangan Dunia - gagasan tentang dunia di sekitar kita, sifat manusia dan masyarakat, yang memandu perilaku anggota organisasi dan menentukan sifat hubungan mereka dengan karyawan lain, klien, pesaing, dll. Pandangan dunia erat kaitannya dengan karakteristik sosialisasi individu, budaya etnis, dan keyakinan agamanya. Perbedaan signifikan dalam pandangan dunia para pekerja sangat mempersulit kerja sama mereka. Dalam hal ini, terdapat ruang untuk terjadinya kontradiksi dan konflik intra-organisasi yang signifikan. Pada saat yang sama, sangat penting untuk memahami bahwa sangat sulit untuk mengubah pandangan dunia masyarakat secara radikal, dan diperlukan upaya yang signifikan untuk mencapai saling pengertian dan penerimaan terhadap posisi orang-orang dengan pandangan dunia yang berbeda. Pandangan dunia seseorang sulit diungkapkan dalam rumusan verbal yang jelas, dan tidak semua orang mampu menjelaskan prinsip dasar yang mendasari perilakunya. Dan untuk memahami pandangan dunia seseorang, terkadang diperlukan banyak usaha dan waktu untuk membantu seseorang menjelaskan koordinat dasar visinya terhadap dunia.

Kesulitan signifikan muncul ketika mengorganisir usaha patungan di mana karyawannya adalah pembawa pandangan dunia yang memiliki perbedaan signifikan. Dalam hal ini, terdapat landasan obyektif untuk kontradiksi dan konflik yang signifikan di antara karyawan organisasi, dan upaya tambahan yang signifikan diperlukan untuk menyelaraskan pandangan dunia para anggota tim tersebut. Pada saat yang sama, sangat penting untuk dipahami bahwa tidak mungkin mengubah pandangan masyarakat secara radikal. Satu-satunya hal yang dapat dicapai adalah tingkat saling pengertian dan penerimaan baru terhadap posisi perwakilan budaya lain. Jika tidak ada upaya khusus yang dilakukan untuk menyelaraskan pandangan dunia, maka anggota tim tersebut tidak punya pilihan selain mengandalkan prasangka etnis.

Pandangan dunia hampir tidak dapat dideteksi dalam artian tidak setiap orang mampu merumuskan dalil-dalil dasar yang mendorong perilakunya. Dan untuk memahami pandangan dunia, terkadang diperlukan percakapan berjam-jam di mana seseorang ditanyai tentang motif tindakan tertentu. DENGAN titik psikologis Dari sudut pandang kami, seringkali lebih mudah untuk menggunakan bukan penjelasan seseorang tentang tindakannya sendiri, tetapi permintaan untuk menjelaskan mengapa orang lain bertindak dengan satu atau lain cara, atau percakapan tentang pahlawan lokal. Dari percakapan terakhir Anda dapat memperoleh informasi tentang kriteria keberhasilan yang dikembangkan dalam lingkungan sosial tertentu.

2.4 Gaya perilaku

Elemen penting yang menjamin pengelolaan budaya organisasi adalah latar belakang informasi-historis emosional. Faktanya, ini adalah alat paling kompleks untuk mempengaruhi budaya organisasi. Tugas subjek manajemen budaya organisasi (manajer dan konsultan) adalah mengembangkan dan menyebarluaskan bentuk-bentuk budaya yang membawa gagasan dan keyakinan tertentu di kalangan pegawai organisasi. Melalui bentuk budaya, kepemimpinan dapat menerapkan mekanisme penanaman pola ideologi baru dan/atau mempertahankan (melestarikan) pola ideologi lama. Latar belakang informasi-historis emosional ada secara obyektif tertentu bentuk-bentuk yang ada budaya organisasi. Bentuk budaya dibagi menjadi empat kategori utama: simbol, bahasa, narasi, dan adat istiadat.

Simbol - berfungsi sebagai tanda konvensional dari beberapa konsep, fenomena, ide, kategori bentuk budaya yang paling sederhana dan sekaligus paling umum. Makna suatu simbol dibedakan oleh poliseminya yang tidak ada habisnya, sehingga memungkinkan untuk memberikan makna baru pada simbol-simbol yang sudah ada tergantung pada nilai-nilai yang dibentuk. Simbol bervariasi dalam tingkat signifikansinya dan peran yang dimainkannya dalam mengekspresikan pola ideologis. Ada yang disebut simbol-simbol kunci yang mengungkapkan isi budaya organisasi “dalam bentuk yang relatif murni.” Simbol kunci, pada gilirannya, dibagi menjadi dua kelompok utama. Simbol yang mencerminkan ciri-ciri citra (atau citra eksternal) organisasi. Simbol yang bertujuan untuk mengekspresikan ideologi hubungan internal. Simbol adalah objek yang ingin diasosiasikan oleh suatu perusahaan di mata orang lain. Simbol-simbol tersebut antara lain atribut-atribut seperti nama perusahaan, arsitektur dan ukuran gedung kantor pusat, letak dan interiornya, adanya tempat parkir khusus untuk karyawan, mobil dan pesawat terbang, milik perusahaan, dll.

Bahasa adalah suatu sistem bunyi, tanda tertulis atau gerak tubuh yang digunakan oleh anggota suatu organisasi sebagai sarana komunikasi antarpribadi, di mana individu saling bertukar berbagai gagasan, gagasan, minat, perasaan dan sikap satu sama lain (dasar interaksi antar individu). Namun, pertukaran informasi antar individu hanya mungkin terjadi jika tanda-tanda dan, yang paling penting, makna yang diberikan padanya diketahui oleh semua peserta dalam proses komunikasi. Setiap organisasi memiliki bahasanya sendiri yang khas, yang penguasaannya merupakan kondisi yang diperlukan untuk sosialisasi dan keberhasilan fungsi individu. Suatu organisasi mengembangkan banyak bentuk linguistik yang mencerminkan ciri-ciri ideologi yang melekat dan berkontribusi pada pembentukan pola budaya (citra) tertentu dari organisasi tersebut: metafora, peribahasa dan lagu atau himne. Dalam proses komunikasi interpersonal, anggota organisasi juga menggunakan bentuk-bentuk linguistik seperti jargon, bahasa gaul dan gerak tubuh yang mengungkapkan makna-makna yang menjadi ciri budaya mereka. Gosip dan rumor tersebar luas di organisasi modern.

Setiap perusahaan memiliki bahasa komunikasinya sendiri yang spesifik dan unik. Dan seperti di negara mana pun bahasa nasional Karena bahasa organisasi paling baik dipahami oleh masyarakat adat, maka bahasa organisasi paling baik dipahami oleh karyawannya. Penggunaan ekspresi profesional “bermerek” dalam percakapan menunjukkan bahwa pembicara adalah anggota perusahaan tertentu. Bahasa organisasi dibentuk berdasarkan jargon, bahasa gaul, gerak tubuh, isyarat, tanda tertentu, dan banyak menggunakan metafora, lelucon, dan humor. Semua ini memungkinkan karyawan organisasi untuk menyampaikan informasi spesifik dengan jelas kepada rekan kerja mereka. Satu ungkapan dapat mencerminkan ideologi perusahaan, berdasarkan nilai-nilainya.

Ritual adalah aksi teatrikal terencana yang menggabungkan berbagai bentuk ekspresi budaya ke dalam satu acara. Ritual dan upacara ditujukan untuk penonton.

Upacara adalah sistem yang menggabungkan beberapa ritual yang terkait dengan suatu peristiwa tertentu. Sama seperti mitos dan simbol, ritual dan upacara memainkan peran penting dalam membentuk budaya organisasi. Ritual yang menjadi ciri organisasi mana pun meliputi ritual pengukuhan suatu jabatan, ritual penurunan pangkat atau pemecatan, ritual penyelesaian konflik, ritual keterlibatan, dll.

Cara berpakaian, gaya berpakaian merupakan atribut yang sangat diperlukan dari budaya organisasi. Elemen budaya organisasi inilah yang mendapat banyak perhatian dari para spesialis. Sebagian besar organisasi yang telah mencapai kesuksesan dalam bisnisnya memiliki ciri-ciri yang seragam atau khusus.

2.5 Iklim sosio-psikologis

Iklim sosio-psikologis adalah sistem yang berkelanjutan hubungan internal kelompok, yang diwujudkan dalam suasana emosional, opini publik, dan hasil kinerja. Ini adalah keadaan sosio-psikologis tim, sifat orientasi nilai, hubungan interpersonal, dan harapan bersama.

Dalam maknanya, iklim sosio-psikologis dekat dengan konsep kohesi tim, yang dipahami sebagai derajat penerimaan emosional dan kepuasan terhadap hubungan antar anggota kelompok. Kekompakan tim terbentuk atas dasar kesamaan ide para pekerja tentang isu-isu penting dalam kehidupan timnya.

Masalah terpenting dalam mempelajari iklim sosio-psikologis adalah mengidentifikasi faktor-faktor yang membentuknya. Faktor terpenting yang menentukan tingkat iklim psikologis tim produksi adalah kepribadian pemimpin dan sistem seleksi dan penempatan tenaga administrasi, juga dipengaruhi oleh kualitas pribadi pemimpin, gaya dan metode kepemimpinan, otoritas pemimpin, serta karakteristik individu anggota tim.

Pemimpin mempengaruhi hampir semua faktor yang menentukan iklim sosio-psikologis. Pemilihan personel, dorongan dan hukuman anggota tim, promosi mereka, dan pengorganisasian kerja pekerja bergantung padanya. Banyak hal bergantung pada gaya kepemimpinannya.

Iklim sosio-psikologis bisa menguntungkan atau tidak tergantung pada bagaimana hal itu mempengaruhi kinerja tim secara keseluruhan.

Iklim sosio-psikologis yang baik ditandai dengan hal-hal berikut:

Nilai-nilai dan hubungan-hubungan dalam tim pada umumnya sesuai dengan nilai-nilai dan tujuan-tujuan masyarakat, yaitu disetujui secara sosial dan sekaligus sesuai dengan nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi;

Anggota tim memiliki kebutuhan yang cukup berkembang untuk bekerja demi kepentingan masyarakat sebagai bidang aktualisasi diri pribadi;

Sikap kreatif untuk bekerja dikembangkan, inisiatif didorong;

DI DALAM hubungan interpersonal saling percaya dan menghormati satu sama lain;

Kegiatan kelompok efektif, tim ditandai dengan tingkat kohesi yang tinggi;

Ada cukup gotong royong dan tanggung jawab bersama.

Iklim sosio-psikologis yang kurang baik dan tidak sehat ditandai dengan hal-hal berikut:

Dominasi keserakahan (mengambil lebih banyak dari masyarakat, memberi lebih sedikit);

Tidak menghormati rekan;

Penekanan kreativitas, inisiatif;

Ketidakpedulian dan tidak berperasaan dalam komunikasi;

Pertengkaran, gosip, colekan;

Kegagalan mengaktifkan potensi kelompok;

Penurunan kinerja;

Saling menyembunyikan, “tanggung jawab bersama”.

Mempelajari keadaan iklim sosio-psikologis akan membantu menilai dampak budaya organisasi terhadap aktivitas perusahaan - positif atau negatif.

Secara umum, budaya organisasi dapat dan harus menjadi faktor penentu perubahan organisasi. Berkat budaya organisasi, dimungkinkan untuk mengurangi tingkat ketidakpastian kolektif, menyederhanakan sistem interpretasi yang umum bagi semua karyawan, menciptakan ketertiban sosial, memperjelas harapan anggota tim, memastikan integritas melalui nilai-nilai inti dan norma-norma yang dirasakan oleh setiap orang, menciptakan rasa keterlibatan setiap orang dalam organisasi, menciptakan loyalitas terhadap usaha bersama, visi masa depan, sehingga memberikan dorongan energi untuk maju.

Kesimpulan: setelah mempertimbangkan isi budaya organisasi, kita dapat mengatakan bahwa bersama-sama komponen-komponen ini memungkinkan untuk meningkatkan efisiensi manajemen sosial, mencapai efisiensi tenaga kerja dan mendapatkan keuntungan dari kepemilikan kekayaan intelektual.

Bab 3. Contoh organisasi dengan budaya organisasi yang “kuat”.

3.1 Budaya organisasi perusahaan Swedia IKEA

Salah satu contoh paling mencolok dari perusahaan dengan budaya organisasi yang kuat adalah IKEA. Perusahaan berusaha tidak hanya memperkenalkan nilai-nilai seperti kritik diri, kesopanan, Pekerjaan penuh waktu di atas diri kita sendiri di tingkat korporat, tetapi juga untuk menyampaikannya kepada konsumen. Tokoh penting dalam sejarah perusahaan adalah pendirinya Ingvar Kamprad. Dan bahkan setelah meninggalkan jabatan presiden grup perusahaan IKEA pada tahun 1986, ia terus bekerja sebagai penasihat senior hingga hari ini.

Pembentukan budaya organisasi merupakan suatu proses yang panjang dan kompleks yang berlangsung dalam beberapa tahapan, dan tahapan membangun budaya, isi dan kronologinya ditentukan oleh konteks perkembangan masing-masing perusahaan. Dalam hal ini, kita akan membahas bagaimana budaya organisasi perusahaan IKEA dibentuk dan berdasarkan apa, yang kemudian menjadi contoh manajemen efektif manusia di seluruh dunia.

Manajemen perusahaan global ini berpendapat bahwa mempertahankan dan mengembangkan budaya organisasi IKEA yang kuat merupakan salah satu faktor kunci yang menjamin keberhasilan konsep IKEA di masa kini dan masa depan. Itu sebabnya semuanya karyawan baru Saat bergabung dengan perusahaan, selama beberapa hari pertama dia “tenggelam” dalam budaya IKEA. Seiring dengan hak dan tanggung jawabnya serta pengenalan terhadap keselamatan, ia mengenal tradisi, misi, nilai-nilai perusahaan, belajar tentang kegiatan lingkungan IKEA dan bagaimana ia sendiri dapat mengambil bagian dalam memecahkan masalah lingkungan - misalnya dengan memilah pemborosan atau penghematan listrik dan air selama pengoperasian.

Budaya IKEA lahir dalam proses pengembangan dan pembentukan perusahaan di bawah pengaruhnya kepribadian yang kuat pendirinya - Ingvar Kamprad. Tahap pertama adalah pendefinisian misi perusahaan: orientasi nilai, moral dan filosofi internal, pendefinisian nilai-nilai inti utama. Tahap ini mencakup nilai nyata dan nilai yang dinyatakan. Pada tahap ini, penting untuk menyampaikan kepada karyawan perusahaan bahwa mereka adalah pengemban budaya tersebut. Untuk tujuan ini, taktik “membenamkan” karyawan baru ke dalam budaya organisasi perusahaan dipraktikkan, seperti yang dijelaskan sebelumnya. Penelitian menunjukkan bahwa orang-orang yang bekerja di IKEA percaya bahwa mereka berupaya meningkatkan standar hidup masyarakat. Itu sebabnya mereka senang bekerja untuk IKEA. Mereka percaya bahwa melalui pekerjaan mereka, mereka membantu memperbaiki dunia. Filosofi bisnis mereka didasarkan pada proses demokratisasi, dengan slogan utama: “Membuat perbedaan dalam kehidupan sehari-hari banyak orang.”

Dalam “Perintah untuk Dealer Furnitur,” Kamprad menguraikan tujuan dan prinsip moral serta bisnis perusahaan. Gaya karya ini menyerupai risalah yang membangun agama. (“Perintah untuk Dealer Furnitur” - sebuah esai pendek yang ditulis oleh Kamprad pada tahun 1976, menjadi semacam Injil bagi karyawan IKEA - sebuah buku referensi, instruksi spiritual, yang dipatuhi dengan ketat hingga hari ini.) “Perintah” mengungkapkan esensi dari Ingvar Kamprad - seorang idealis dengan keinginan kuat untuk menang. Misalnya, salah satu dalil mengatakan: “pemborosan sumber daya adalah dosa berat.”

Oleh karena itu, budaya IKEA didasarkan pada nilai-nilai kesederhanaan, kesopanan dan pengendalian biaya. Manajer perusahaan, termasuk manajemen senior, tidak pernah terbang kelas satu atau menginap di hotel mahal. Berikut adalah beberapa dari 31 prinsip manajemen IKEA:

Memotivasi karyawan dan memberi mereka kesempatan untuk maju;

Kepuasan terhadap pekerjaan yang telah selesai adalah obat tidur terbaik;

Sebagian besar rencana belum terpenuhi - ini adalah masa depan yang indah!

Orang yang positif selalu menang;

Kemenangan bukan berarti kekalahan seseorang;

Birokrasi menghalangi penyelesaian masalah secara cepat dan jelas;

Membuat kesalahan adalah hak istimewa orang-orang yang memiliki tekad;

Keragu-raguan berarti lebih banyak statistik, lebih banyak pemeriksaan, lebih banyak

rapat, lebih banyak birokrasi, lebih rutin;

Kesederhanaan itu bagus. Aturan yang rumit bisa melumpuhkan;

Tidak ada metode yang lebih efektif daripada contoh yang baik.

Perusahaan Swedia IKEA mencoba mempekerjakan hanya mereka yang minat dan nilainya sesuai dengan nilai-nilai perusahaan. Benar, ada juga kesulitan di sini, karena cukup sulit menemukan orang yang mau sepenuhnya berbagi kepentingan dengan perusahaan dan siap bekerja di dalamnya dalam jangka waktu yang lama. Namun, dilihat dari kecepatan pembukaan toko IKEA di Rusia, orang-orang seperti itu masih ada. Dan penerapan prinsip ini memungkinkan Anda menciptakan suasana tenang dan bersahabat dalam tim yang menghargai manusia dan semangat tim di atas segalanya tanpa banyak kesulitan. Bagi seseorang yang menduduki posisi kepemimpinan,

Sangat penting untuk memotivasi dan mengembangkan karyawan Anda. semangat kolektif: hal yang baik, tetapi hal ini memerlukan sikap bertanggung jawab terhadap tanggung jawab mereka di pihak semua peserta. Ibarat seorang kapten, Anda mengambil keputusan setelah berkonsultasi dengan kru Anda terlebih dahulu. Setelah itu tidak ada waktu untuk berdiskusi. Ambil contoh dari tim sepak bola!

Pada tahap kedua, berdasarkan nilai-nilai dasar, dirumuskan standar perilaku anggota organisasi. Hal ini mencakup: etika bisnis dalam interaksi antara karyawan dan pelanggan, menetapkan norma-norma yang mengatur hubungan informal dalam organisasi, dan mengembangkan penilaian yang menetapkan apa yang diinginkan dan apa yang tidak dalam perilaku.

Biasanya pada tahap ini sikap manajemen terhadap suasana dalam tim sudah terbentuk, misalnya diputuskan bagaimana rekan kerja akan menyapa satu sama lain - sebagai “Anda” atau “Anda”, dan kebijakan pembuatan proposal ditentukan. .

Di IKEA, CEO tidak memiliki kantor terpisah, sama seperti tidak ada orang lain di perusahaan yang memiliki kantor - ini adalah kebijakan perusahaan. Misalnya, pendiri IKEA, Ingvar Kamprad, selalu membeli tiket pesawat termurah dan menuntut hal yang sama dari bawahannya: kode etik perusahaan merekomendasikan agar manajer puncak melakukan perjalanan melalui udara di kelas ekonomi.

Selain itu, perusahaan sama sekali tidak memiliki birokrasi ketika berkomunikasi dengan manajemen dan ketakutan karyawan akan hukuman: setiap orang berkomunikasi satu sama lain dengan pijakan yang sama, tanpa memandang posisi dan usia mereka. Kolega yang lebih berpengalaman selalu siap membantu rekan yang kurang berpengalaman, manajer akan menjawab pertanyaan apa pun dan membantu memahami situasi apa pun. Setiap karyawan baru diperlakukan dengan perhatian dan perhatian khusus. Mereka akan membantu, menjawab, menjelaskan - dan tidak merepotkan. Keinginan untuk mengambil tanggung jawab dan kemampuan untuk mendelegasikannya adalah kualitas terpenting yang dimiliki setiap karyawan IKEA. “Kesederhanaan dan kemauan keras menjadi dasar pandangan dunia kita, dan kesederhanaan membantu kita mencapai rencana kita. Dalam konsep ini kami memasukkan kealamian, efisiensi dan akal sehat. Dan yang terakhir, memimpin dengan memberi contoh adalah aturan bagi setiap pemimpin di IKEA.”

Para veteran IKEA mewariskan budaya mereka kepada generasi baru, mengajari mereka untuk menggunakan nama depan, tidak memakai dasi, mengenakan pakaian sederhana, dan berhemat. Desain demokratis menjadi doktrin kesopanan bagi pembeli dan produsen. Semangat sejati IKEA masih dibangun di atas antusiasme, di atas keinginan terus-menerus untuk berinovasi, di atas kesadaran akan biaya, di atas keinginan untuk mengambil tanggung jawab dan membantu orang lain, di atas kesopanan dalam mencapai kesuksesan. tujuan dan kesederhanaan cara hidup mereka.

Namun, merangsang inisiatif karyawan dan tidak adanya aparat birokrasi yang berbelit-belit selalu menjadi prioritas budaya organisasi IKEA. Prioritas lain perusahaan adalah kepedulian terhadap staf, dan bukan dalam semangat sosialisme Swedia yang terkenal dengan manfaat sosialnya yang tak terhitung jumlahnya, melainkan dalam semangat keluarga besar, di mana pimpinan perusahaan berperan sebagai “kakek yang baik hati dan penuh perhatian”, dan manajer di dewan pusat membantu karyawan lokal untuk berkembang. Omong-omong (sentuhan khas), di semua dokumen internal, karyawan IKEA biasanya disebut “rekan kerja”.

Penanaman nilai-nilai “pribumi” yang tak kenal lelah telah mengarah pada fakta bahwa semua karyawan perusahaan adalah pengikut setia kultus IKEA: mereka adalah pecandu kerja, antusias, dan “misionaris.” Budaya perusahaan tidak sepenuhnya jelas bagi pihak luar. Misalnya, karyawan perusahaan tidak merasa malu dengan kenyataan bahwa manajer puncak tidak menerima hak istimewa apa pun dan bahwa manajemen senior selalu siap untuk mengambil bagian langsung dalam pekerjaan “bottom-up”. Perusahaan secara rutin mengadakan “pekan anti-birokrasi”, di mana para manajer bekerja, misalnya, sebagai konsultan penjualan atau kasir. CEO IKEA saat ini, Anders Dahlvig, hanya melaporkan: “Baru-baru ini saya membongkar mobil, menjual tempat tidur dan kasur.”

“Dorong staf Anda. Lebih sedikit bos, lebih banyak kemandirian, suasana kekeluargaan yang hangat - karyawan menyukainya. Dalam kondisi seperti itu, mereka akan mudah menerima filosofi dan gaya perusahaan.” - Pendiri IKEA Ingvar Kamprad memberikan rekomendasi pengelolaan sosial yang efektif.

Namun persaingan antar karyawan sangat ketat. Setiap orang harus berusaha menjadi yang terbaik, sekaligus meningkatkan kinerja seluruh perusahaan. Di dinding salah satu kantor utama IKEA di Helsingborg tergantung poster raksasa yang menunjukkan tingkat dan volume penjualan mingguan, indikator pasar terbaik menurut negara. Perusahaan mengedepankan prinsip pengembangan diri dan menuntut diri sendiri. Terlepas dari komitmennya terhadap tradisi, perusahaan mempromosikan dan mendorong pendekatan inovatif.

Pada tahap akhir pembentukan budaya organisasi yang efektif, terjadi pembentukan tradisi organisasi dan simbol-simbolnya, yang mencerminkan semua hal di atas. Tradisi yang dianut oleh perusahaan seringkali menjadi alasan diadakannya perayaan dan pesta perusahaan. Oleh karena itu, di tingkat korporat, IKEA merayakan Tahun Baru dan Hari Titik Balik Matahari, yang dirayakan secara luas di Swedia, tanah air pendiri perusahaan. Simbol perusahaan sering kali menyiratkan pengenalan aturan berpakaian bagi karyawan. Namun, aturan berpakaian untuk pegawai kantor pusat adalah kebijaksanaan manajer. Misalnya, di kantor IKEA Rusia, yang paling populer di kalangan karyawan adalah Gaya kasual pakaian, namun jika seseorang terbiasa bekerja dengan jas dan dasi, tidak ada yang akan memaksanya untuk mengubah kebiasaannya.

Para peneliti mengatakan bahwa tim dan perusahaan yang didorong oleh ide cemerlang akan lebih produktif, meskipun tujuan utamanya adalah menghasilkan uang. IKEA pada awalnya berpedoman pada ide yang tinggi, yang dikemas dalam slogan “Kehidupan yang lebih baik bagi banyak orang.” Ingvar Kamprad ingin orang-orang di seluruh dunia dapat membeli furnitur dan dekorasi rumah yang indah, dan keinginan ini berubah menjadi sebuah misi. Selama lebih dari 60 tahun, IKEA telah membantu mengubah kehidupan sehari-hari banyak orang di seluruh dunia dengan menawarkan produk fungsional untuk rumah dan kantor dengan harga terjangkau bagi kebanyakan orang di lebih dari 260 toko di seluruh dunia. Keberhasilan IKEA ditentukan oleh interaksi produktif seluruh karyawan perusahaan dan budaya organisasi yang kuat.

Tergantung pada tujuan perusahaan, lingkungan eksternal di mana perusahaan beroperasi, dan budaya pribadi karyawan, budaya yang berbeda tentu saja dapat dianggap optimal. Tetapi pada saat yang sama mereka memiliki unsur-unsur yang sama. Oleh karena itu, tidak menjadi soal prinsip apa, sama atau tidak dengan IKEA, yang akan membentuk budaya organisasi masing-masing organisasi, namun sebagai hasilnya harus mengarah pada sistem manajemen yang efektif. Karena budaya organisasi memainkan peran pertama dalam meningkatkan efektivitas dan pentingnya manajemen sosial.

Kesimpulan: bab ini membahas salah satu contoh mencolok dari sebuah perusahaan dengan budaya organisasi yang “kuat”, yang sekali lagi membuktikan peran besarnya dalam manajemen yang efektif dan pentingnya pembentukan dalam setiap organisasi.

Kesimpulan

Pekerjaan kursus mencakup interpretasi esensi budaya organisasi oleh berbagai ilmuwan di berbagai tahap perkembangan masyarakat. Pentingnya budaya organisasi dalam suatu perusahaan dan bagaimana pengaruhnya terhadap efektivitas kegiatannya juga dibuktikan, dan upaya dilakukan untuk mengungkap isi komponen budaya organisasi. Contohnya adalah perusahaan Swedia IKEA, yang memiliki budaya organisasi yang efektif dan kuat, yang merupakan salah satu faktor utama keberhasilan kegiatannya di seluruh dunia.

Sebuah perusahaan tidak dapat berfungsi jika karyawannya tidak memiliki, selain merekrut, keterampilan yang diperlukan dan keterampilan, seperangkat aturan tertulis dan tidak tertulis, hukum kehidupan perusahaan tertentu, tidak memilih sikap tertentu terhadap pekerjaannya, terhadap perusahaan, kolega, dan kliennya. Keterampilan, kemampuan, sikap, norma perilaku, aturan organisasi ini bersama-sama menciptakan budaya perusahaan perusahaan. Faktor utama yang menentukan budaya organisasi suatu perusahaan tertentu antara lain nilai-nilai yang ditunjukkan oleh manajemen puncak. Hal ini mengacu pada sikap terhadap klien, organisasi pemerintah, keinginan untuk standar dunia dan perluasan layanan mereka, sistem pelatihan, norma perilaku dan sejumlah nilai lainnya.

Keberhasilan suatu perusahaan mungkin lebih bergantung pada kekuatan budaya organisasi dibandingkan banyak faktor organisasi lainnya. Budaya yang kuat memfasilitasi komunikasi dan pengambilan keputusan, serta memfasilitasi kolaborasi berdasarkan kepercayaan. Budaya organisasi, suatu dimensi organisasi yang sangat kompleks, memiliki dampak terbesar terhadap efektivitas organisasi, sehingga cara untuk mencapai efektivitas maksimal adalah dengan memahami dan mengelola budaya organisasi di pihak manajer.

Setelah mempelajari topik mata kuliah tersebut, kita dapat menarik kesimpulan sebagai berikut:

meskipun terdapat banyak bidang permasalahan penelitian

budaya organisasi dan pengaruhnya terhadap efisiensi suatu perusahaan, dalam dunia ilmiah belum ada konsep terpadu untuk mengelola proses pembentukan dan pengembangan budaya organisasi, pendekatan metodologis dan alat metodologis untuk memecahkan masalah ini belum sepenuhnya dikembangkan;

· Namun, tidak ada keraguan bahwa budaya organisasi

adalah salah satu faktor terpenting dalam efektivitas suatu organisasi, yang memungkinkan keberhasilan manajemen. Keyakinan pribadi, nilai-nilai dan gaya perilaku pemimpin suatu organisasi sangat menentukan budaya organisasi. Pembentukan isi dan parameter individualnya dipengaruhi oleh faktor lingkungan eksternal dan internal.

· Saya menggunakan sejumlah metode untuk menjaga budaya dalam organisasi,

di antaranya yang dapat kami soroti: slogan; cerita, legenda, mitos dan ritual; simbol eksternal dan status; perilaku manajemen; kebijakan personalia, dll.;

· Budaya organisasi adalah konsep yang sangat kontroversial, menjadi katalisator terkuat, jika terjadi kegagalan, budaya organisasi merupakan penghambat terbesar dalam implementasi rencana strategis yang dikembangkan oleh manajemen.

Sebagai kesimpulan, perlu dicatat bahwa saat ini, hanya sedikit organisasi yang mempertimbangkan kemungkinan menggunakan budaya organisasi sebagai salah satu alat progresif untuk mengelola tindakan dan perilaku karyawan dalam pelaksanaan tugasnya dan, yang paling penting, tidak semua salah satu komponen budaya organisasi yang dipertimbangkan dapat digunakan oleh manajemen berbagai organisasi. Kemungkinan penggunaannya bergantung pada tingkat perkembangan budaya organisasi, yang pada gilirannya bergantung pada industri tempat perusahaan beroperasi, teknologi produksi yang digunakan, dan dinamisme lingkungan eksternal. Namun demikian, secara ilmiah telah dibuktikan dan diverifikasi secara praktik bahwa budaya organisasi suatu perusahaan merupakan salah satu faktor penting dalam pengelolaan sosial yang efektif, oleh karena itu perlu dilakukan pendekatan yang kompeten terhadap proses penciptaan dan pembentukan budaya agar dapat “bertahan” dan berhasil berkembang dalam lingkungan eksternal yang kompleks dan kompetitif.

Bibliografi

1.Borisova E.A. Manajemen personalia untuk manajer modern. – Sankt Peterburg: Peter, 2004.

2. Veselova N.G. Manajemen sosial dan unsur budayanya. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Dashkov, 2002.

3. Vesnin V.R. Manajemen personalia praktis: manual tentang pekerjaan personalia. – M.: Pengacara, 2001.

4. Groshev I.V. Budaya organisasi. – M.: Persatuan, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotika budaya perusahaan: simbol, mitos, ritual. Semiotika dan imageologi budaya bisnis: Prosiding Konferensi Ilmiah Internasional. 16-17 September 2003 / Rep. ed. V.M. Yuriev. – Tambov: TSU, 2003.

6. Galager R. Jiwa organisasi. Bagaimana menciptakan budaya perusahaan yang sukses - Good Book, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I.Perilaku organisasi. – M.: Ekonom, 2006.

8. Kapitonov E.A. Budaya Perusahaan dan Rumah Penerbitan PR: MarT, 2003.

9. Kapitonov E.A. Budaya Perusahaan: Teori dan Praktek Diterbitkan: Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Budaya organisasi: konsep dan kenyataan. – M.: Institut Psikologi RAS, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Resep Budaya Perusahaan. Bagaimana mengubah perilaku kebiasaan. - Buku Bisnis Saldo, 2005

12. Kozlov V.V. Mengelola budaya organisasi. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Budaya perusahaan: “setelan” bisnis yang sukses. – 2000.

14. Margulis-Yakushev S.V. Enam metode manajemen personalia yang efektif: apa yang berhasil di Rusia? // Buku Pegangan manajemen personalia. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Budaya perusahaan: konsep, pendekatan. - M.: Sotsis, 2005

16. Prigozhin A.I. Budaya organisasi dan transformasinya // Ilmu Sosial dan Modernitas, 2003, No.5, hal. 12-23.

17. Publikasi. Budaya organisasi sebagai alat manajemen yang baik (Wawancara dengan Herbert Wolpert) // AKR, Desember 2008

18. Solomanidina T.O. Budaya organisasi perusahaan. – M.: Manajemen Personalia, 2003.

19. Tesakova N.V. Misi dan kode perusahaan. - M.: RIP-memegang, 2004

20. Torekul B. “Kisah IKEA” 2006

21. Fedorova A. A. Budaya perusahaan dalam sistem manajemen suatu organisasi: Dis. Ph.D. ekonomi. Sains, Moskow, 2005

22. Shane E. Budaya organisasi dan kepemimpinan. / Per. dari bahasa Inggris, edisi ke-3. Ed. V.A. Spivak. – Sankt Peterburg: Peter, 2008.

23.Shcherbina S.V. Budaya organisasi dalam tradisi Barat: sifat, logika pembentukan dan fungsi. Fakultas Sosial Universitas Negeri Moskow dinamai M.V.Lomonosov 2008

Publikasi. Budaya organisasi sebagai alat manajemen yang baik (Wawancara dengan Herbert Wolpert) // AKR, Desember 2008

Semenov Yu.G.Budaya organisasi: manajemen dan diagnostik. - Ekaterinburg: Institut Ekonomi URORAN, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I.Perilaku organisasi. – M.: Ekonom, 2006. – Hal.294-295

B. Torekul “Kisah IKEA” 2006

Kunci perubahan yang efektif terletak pada parameter budaya organisasi berikut ini.

1. Dukungan dan dorongan terhadap aktivitas kreatif dan inovasi pegawai.

2. Memantau dinamika perkembangan industri untuk memilih kecepatan dan ritme perubahan yang optimal dalam organisasi Anda sendiri.

3. Pembentukan kredo perusahaan (misi organisasi, tujuan kegiatan, prinsip dasar, gaya kerja, kewajiban terhadap klien, pemegang saham, mitra, staf, masyarakat).

Banyak jenis bisnis yang tidak dapat berhasil jika budaya perusahaan yang sesuai tidak dapat diciptakan. Hal ini berlaku terutama pada sektor jasa (bisnis hotel, bank, katering) dan produksi massal produk-produk yang kompleks secara teknis dan teknologi (barang elektronik konsumen, mobil).

Penelitian manajemen dalam beberapa tahun terakhir menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan terkemuka dicirikan oleh elemen-elemen umum dari budaya perusahaan mereka, yang memungkinkan mereka untuk diidentifikasi sebagai faktor-faktor dengan kinerja tinggi.

T. Peters dan R. Waterman membangun hubungan langsung antara budaya dan kesuksesan dalam suatu organisasi. Mengambil perusahaan-perusahaan Amerika yang sukses sebagai model dan menggambarkan praktik manajemen, mereka mengidentifikasi sejumlah nilai budaya organisasi yang membawa perusahaan-perusahaan ini menuju kesuksesan:

Keyakinan dalam tindakan (keputusan dibuat bahkan tanpa adanya informasi; menunda keputusan sama saja dengan tidak mengambil keputusan);

Komunikasi dengan konsumen (informasi yang datang dari konsumen, yang disebut fokus pada konsumen - nilai bagi seluruh karyawan);

Mendorong otonomi dan kewirausahaan (perusahaan besar dan menengah sering kali terdiri dari anak perusahaan yang diberi sejumlah otonomi untuk memungkinkan kreativitas dan pengambilan risiko yang wajar);

Menganggap manusia sebagai sumber utama produktivitas dan efisiensi (manusia merupakan aset terpenting perusahaan sehingga menjadi pusat perhatian dan objek investasi);

Pengetahuan tentang apa yang Anda kelola (manajer mengelola bukan dari kantor mereka, tetapi dengan terus-menerus mengunjungi situs);

Konsentrasi pada aktivitas inti (diversifikasi terlalu banyak dari bisnis inti tidak dapat diterima);

Struktur sederhana dan staf manajemen yang kecil (jumlah minimum karyawan diterima di eselon atas manajemen);

Kombinasi simultan dari fleksibilitas dan kekakuan dalam organisasi (fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam tindakan tertentu dicapai dengan sistem nilai-nilai budaya bersama yang cukup inersia dan kaku).

Budaya suatu organisasi sebagai faktor efektivitas perubahan dan pembangunan harus dilihat lebih luas, yaitu dalam konteks budaya bisnis, yaitu. budaya hubungan bisnis, budaya keuntungan. Berkaitan dengan hal tersebut, patut dibicarakan peran negara dalam pembentukan dan pengembangan budaya bisnis. Mengutip pernyataan terkenal fisikawan Soviet B. Artsimovich mengenai sains, dapat dikatakan bahwa budaya organisasi juga “berada di telapak tangan negara dan dihangatkan oleh kehangatan telapak tangan ini.”

Dari negara dan pejabatnya, masyarakat tidak hanya mengharapkan perampingan hubungan antara dunia usaha dan pemerintah, namun juga tingkat regulasi perekonomian yang wajar; memperkenalkan standar etika ke dalam praktik bisnis; memberikan dukungan kewirausahaan dalam kegiatan internasional; orientasi terhadap pengembangan budaya organisasi seluruh sistem pendidikan; mungkin penetapan penghargaan khusus - penghargaan negara untuk pengusaha “Untuk Pelayanan kepada Tanah Air.”

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Budaya organisasi sebagai faktor efektivitas kinerja

Perkenalan

Efisiensi suatu perusahaan sangat ditentukan oleh faktor-faktor dasar seperti kapasitas produksi, teknologi, personel, kualifikasinya, dan potensi pengembangan. Selain itu, yang paling signifikan adalah budaya organisasi perusahaan, yang bertindak sebagai sistem bersyarat yang terdiri dari seperangkat aturan dan standar yang menentukan interaksi dan konsistensi anggota tim, manajemen, divisi struktural, dan faktor kunci dalam pengembangan. perusahaan.

Budaya organisasi adalah keyakinan, norma perilaku, sikap dan nilai, yaitu aturan tidak tertulis yang menentukan bagaimana orang-orang dalam organisasi harus bekerja dan berperilaku.

Jelas bahwa jika budaya suatu organisasi selaras dengan tujuan keseluruhannya, maka hal ini dapat menjadi faktor penting dalam efektivitas organisasi. Oleh karena itu, organisasi modern memandang budaya sebagai alat strategis yang kuat yang memungkinkan mereka mengarahkan semua departemen dan individu menuju tujuan bersama, memobilisasi inisiatif karyawan, dan memastikan interaksi yang produktif.

Saat ini, terdapat peningkatan minat untuk mempelajari hubungan antara budaya organisasi dan kinerja. Sejumlah besar publikasi dikhususkan untuk aspek strategis pengembangan organisasi, di mana budaya dianggap sebagai keunggulan kompetitif perusahaan.

Pada saat yang sama, terdapat kekurangan karya yang mencerminkan analisis multidimensi tentang pengaruh timbal balik budaya organisasi dan efisiensi perusahaan di Rusia modern.

DI DALAM tahun terakhir jasa manajemen tidak hanya mengubah sikapnya terhadap budaya organisasi, tetapi juga mengambil posisi aktif dalam memanfaatkannya sebagai faktor peningkatan daya saing, kemampuan beradaptasi, efisiensi produksi dan manajemen.

Alasan mengapa budaya organisasi diabaikan sebagai faktor penting dalam mempengaruhi kinerja organisasi adalah karena definisi budaya beroperasi dalam kaitannya dengan nilai-nilai yang dianut, asumsi mendasar, harapan, ingatan kolektif dan formulasi konseptual yang melekat dalam organisasi. Pemahaman tentang budaya ini memberikan gambaran tertentu tentang “bagaimana setiap orang berada di sana” dan mencerminkan ketertarikan masyarakat terhadap ideologi yang tertanam di kepala mereka.

Pengaruh budaya terhadap efektivitas organisasi ditentukan, pertama-tama, oleh kepatuhannya terhadap strategi organisasi secara keseluruhan. Ada empat pendekatan utama untuk menyelesaikan masalah ketidaksesuaian antara strategi dan budaya dalam suatu organisasi:

¦ budaya yang secara serius menghambat implementasi efektif dari strategi yang dipilih diabaikan;

¦ sistem manajemen menyesuaikan dengan budaya yang ada dalam organisasi; Pendekatan ini didasarkan pada pengenalan terhadap hambatan-hambatan yang diciptakan oleh budaya terhadap pelaksanaan strategi yang diinginkan, dan mengembangkan alternatif untuk “mengatasi” hambatan-hambatan ini tanpa melakukan perubahan besar terhadap strategi itu sendiri. Jadi, selama transisi dari skema organisasi mekanistik ke organik di banyak perusahaan manufaktur, tidak mungkin mengubah budaya organisasi di area perakitan untuk waktu yang lama. Dalam hal ini, pendekatan ini dapat membantu memecahkan masalah;

- upaya dilakukan untuk mengubah budaya agar sesuai dengan strategi yang dipilih. Ini adalah pendekatan yang paling kompleks, memakan waktu dan sumber daya yang intensif.

Namun, ada situasi di mana hal ini mungkin penting bagi keberhasilan jangka panjang perusahaan;

¦ strategi diubah untuk menyesuaikan dengan budaya yang ada.

Secara umum, kita dapat membedakan dua cara budaya organisasi mempengaruhi kehidupan suatu organisasi. Yang pertama, sebagaimana ditunjukkan di atas, adalah bahwa budaya dan perilaku saling mempengaruhi satu sama lain. Kedua, budaya tidak terlalu mempengaruhi apa yang dilakukan orang, melainkan bagaimana mereka melakukannya.

Ada berbagai pendekatan untuk mengidentifikasi serangkaian variabel yang melaluinya pengaruh budaya pada suatu organisasi dapat ditelusuri. Biasanya, variabel-variabel ini menjadi dasar survei dan kuesioner yang digunakan untuk menggambarkan budaya suatu organisasi.

Himpunan variabel yang dipilih oleh manajemen untuk menganalisis organisasi dapat berhubungan langsung dengan tingkat interaksi organisasi: organisasi - lingkungan eksternal; kelompok -- kelompok; individu - organisasi. Selain itu, untuk setiap tingkatan (individu, kelompok, organisasi), efektivitas fungsinya dari sudut pandang kepentingan organisasi dan kepuasan dapat diukur. Selain itu, masing-masing kelompok variabel ini dapat dipertimbangkan dalam aspek waktu, yaitu. terutama berorientasi jangka pendek atau jangka panjang. Masing-masing model pengaruh yang ada menggunakan kriterianya sendiri untuk menciptakan sekumpulan variabel organisasi.

Model V.Sathe

V. Sathe mengidentifikasi tujuh proses melalui mana budaya mempengaruhi aktivitas organisasi:

1) kerjasama antar individu dan bagian organisasi;

2) pengambilan keputusan;

3) pengendalian;

4) komunikasi;

5) loyalitas terhadap organisasi;

6) persepsi terhadap lingkungan organisasi;

7) membenarkan perilaku Anda.

Selain itu, tiga proses pertama berhubungan dengan tingkat budaya organisasi atau pola perilaku organisasi yang pertama, tingkat dangkal, dan empat proses berikutnya dengan tingkat kedua, tingkat internal, yang memiliki dasar “nilai”. Efektivitas organisasi bergantung pada bagaimana proses ini berlangsung.

Kerja sama sebagai pola perilaku dalam suatu organisasi tidak dapat dibangun hanya dengan bantuan tindakan manajemen formal, karena tidak mungkin untuk meramalkan semua kemungkinan yang terjadi. Seberapa banyak orang benar-benar bekerja sama dalam suatu organisasi bergantung pada asumsi yang mereka miliki mengenai organisasi tersebut. Di beberapa organisasi, nilai tertinggi adalah pekerjaan kelompok, di tempat lain - persaingan internal. Dengan kata lain, semuanya bergantung pada filsafat mana yang mendominasi: individualis atau kolektivis.

Pengaruh budaya terhadap pengambilan keputusan terjadi melalui keyakinan dan nilai-nilai bersama yang membentuk seperangkat asumsi dasar dan preferensi yang stabil di antara anggota organisasi. Karena budaya organisasi dapat membantu meminimalkan perselisihan, proses pengambilan keputusan menjadi lebih efektif.

Inti dari proses pengendalian adalah merangsang tindakan menuju pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Berdasarkan sifat manajemen, ada tiga mekanisme pengendalian: pasar, administrasi, perencanaan. Biasanya, organisasi memiliki ketiga mekanisme sekaligus, namun pada tingkat yang berbeda-beda.

Mekanisme pengendalian pasar terutama bergantung pada harga. Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa perubahan harga dan pembayaran harus merangsang perubahan yang diperlukan dalam organisasi.

Mekanisme pengendalian administratif didasarkan pada kewenangan formal. Prosesnya sendiri terdiri dari perubahan peraturan dan prosedur melalui penerbitan arahan.

Mekanisme kontrol klan sepenuhnya didasarkan pada keyakinan dan nilai-nilai bersama. Dari merekalah para anggota organisasi berproses dalam menjalankan tindakannya. Hal ini juga mengasumsikan bahwa karyawan mempunyai komitmen yang cukup terhadap organisasi dan mengetahui cara beroperasi sesuai dengan budaya yang ada. Ketika organisasi tumbuh dan berkembang, mekanisme klan digantikan oleh mekanisme administratif dan kemudian mekanisme pasar.

Pengaruh budaya terhadap komunikasi

Pengaruh budaya terhadap komunikasi terjadi dalam dua arah

Yang pertama adalah tidak adanya kebutuhan untuk berkomunikasi dalam hal-hal yang mempunyai asumsi bersama. Dalam hal ini, tindakan tertentu dilakukan seolah-olah tanpa kata-kata. Kedua, asumsi bersama memberikan arahan dan bantuan dalam menafsirkan pesan yang diterima. Jadi, jika dalam sebuah perusahaan seorang karyawan tidak dianggap sebagai embel-embel sebuah mesin, maka kabar akan adanya otomasi atau robotisasi tidak akan menimbulkan kejutan dalam dirinya.

Seseorang merasa berkomitmen pada suatu organisasi ketika dia mengidentifikasi dirinya dengan organisasi tersebut dan mengalami hubungan emosional dengannya. Budaya yang kuat membuat identifikasi dan perasaan individu terhadap organisasi menjadi kuat. Karyawan juga dapat meningkatkan upaya mereka untuk membantu organisasi.

Persepsi individu terhadap realitas organisasi atau apa yang dilihatnya sebagian besar ditentukan oleh apa yang dikatakan rekan-rekannya yang memiliki pengalaman yang sama tentang apa yang mereka lihat. Budaya mempengaruhi proses ini dengan memberikan interpretasi bersama terhadap pengalaman mereka kepada anggota organisasi. Dalam organisasi yang sangat menghargai layanan pelanggan yang tepat waktu, persepsi kurangnya sumber daya untuk bekerja tidak akan ditafsirkan sebagai kebutuhan untuk mengubah disposisi yang berkembang terhadap pelanggan. Jika tidak, klien mungkin akan dirugikan secara serius.

Budaya membantu orang-orang dalam suatu organisasi bertindak secara bermakna dengan memberikan pembenaran atas perilaku mereka. Dalam perusahaan yang menghargai risiko, seseorang mengambil risiko dengan mengetahui bahwa jika ia gagal, ia tidak akan dihukum dan bahwa kegagalan akan mengambil pelajaran di masa depan. Tindakan yang dibenarkan dengan cara ini memperkuat perilaku yang ada, terutama bila tindakan tersebut sesuai dengan situasi. Proses ini merupakan sumber dana untuk mengubah kebudayaan itu sendiri. Karena orang menggunakan budaya untuk membenarkan perilaku, maka dimungkinkan untuk mengubah budaya melalui perubahan perilaku. Namun, agar proses ini berhasil, perlu dipastikan bahwa masyarakat tidak dapat membenarkan perilaku baru mereka sebagai budaya “lama”.

Model oleh T. Peters - R. Waterman

Penulis buku terlaris terkenal "In Search of Success Management" T. Peters dan R. Waterman menemukan hubungan antara budaya dan kesuksesan dalam suatu organisasi. Mengambil perusahaan-perusahaan Amerika yang sukses sebagai model dan menggambarkan praktik manajemen, mereka "mendapatkan" seperangkat keyakinan dan nilai-nilai budaya organisasi yang membawa perusahaan-perusahaan ini menuju kesuksesan:

1) keyakinan pada tindakan;

2) komunikasi dengan konsumen;

3) mendorong kemandirian dan kewirausahaan;

4) memandang manusia sebagai sumber utama produktivitas dan efisiensi;

5) pengetahuan tentang apa yang Anda kendalikan;

6) jangan lakukan apa yang tidak Anda ketahui;

7) struktur sederhana dan staf manajemen kecil;

8) kombinasi simultan antara fleksibilitas dan kekakuan dalam organisasi.

Iman dalam tindakan.

Menurut nilai ini, keputusan dibuat bahkan dalam kondisi kekurangan informasi. Menunda keputusan sama saja dengan tidak mengambil keputusan.

Komunikasi dengan konsumen.

Bagi perusahaan yang sukses, konsumen mewakili fokus dalam pekerjaan mereka, karena dari situlah informasi utama bagi organisasi berasal. Kepuasan pelanggan adalah inti dari budaya organisasi perusahaan tersebut.

Otonomi dan kewirausahaan.

Perusahaan-perusahaan yang berjuang dengan kurangnya inovasi dan birokrasi “membagi” menjadi bagian-bagian kecil yang dapat dikelola dan memberi mereka, serta individu, tingkat otonomi untuk menerapkan kreativitas dan risiko. Norma budaya ini dipertahankan melalui organisasi yang berbagi legenda dan cerita tentang pahlawannya sendiri.

Produktivitas bervariasi dari orang ke orang.

Nilai ini mengakui manusia sebagai aset organisasi yang paling penting. Pada saat yang sama, efektivitas suatu organisasi diukur melalui kepuasan para anggotanya.

Ketahui apa yang Anda kendalikan.

Norma budaya yang sudah mendarah daging ini menyatakan bahwa perusahaan yang sukses tidak akan pernah dicalonkan pintu tertutup kantor manajer, namun melalui kunjungan manajer ke fasilitas yang dikelolanya dan melalui kontak langsung dengan bawahan di tempat kerjanya.

Jangan lakukan apa yang kamu tidak tahu.

Ketentuan ini merupakan salah satu ciri penting budaya perusahaan yang sukses. Perusahaan-perusahaan ini tidak mengakui diversifikasi dari bisnis inti mereka.

Struktur sederhana dan sedikit manajer.

Ciri khas perusahaan yang sukses adalah adanya sejumlah kecil tingkat manajemen dan jumlah staf manajemen yang relatif sedikit, terutama di eselon atas. Posisi seorang manajer di perusahaan semacam itu tidak ditentukan oleh jumlah bawahannya, tetapi oleh pengaruhnya terhadap urusan organisasi dan, yang paling penting, hasil-hasilnya. Menurut nilai budaya ini, manajer lebih fokus pada tingkat kinerja bawahannya dibandingkan peningkatan stafnya.

Fleksibilitas dan kekakuan secara simultan dalam organisasi.

Paradoks atribut budaya organisasi perusahaan yang sukses diselesaikan sebagai berikut. Organisasi yang tinggi tercapai karena seluruh karyawan memahami dan meyakini nilai-nilai perusahaan.

Hal ini secara tegas menghubungkan mereka dengan perusahaan dan mengintegrasikan mereka ke dalamnya. Fleksibilitas dicapai dengan meminimalkan intervensi “panduan” dan meminimalkan jumlah peraturan dan prosedur regulasi. Inovasi dan pengambilan risiko didorong.

Akibatnya, struktur nilai-nilai budaya bersama yang kaku memungkinkan adanya struktur kontrol administratif yang fleksibel.

Model T.Parsons

Lebih lanjut pandangan umum hubungan antara budaya dan kinerja organisasi disajikan dalam model sosiolog Amerika T. Parsons. Model dikembangkan berdasarkan spesifikasi fungsi-fungsi tertentu yang ada Sistem sosial, termasuk organisasi, harus bekerja agar dapat bertahan dan berhasil.

Huruf pertama dari nama bahasa Inggris dari fungsi-fungsi ini dalam singkatannya memberi nama model - AGIL: adaptasi (adaptasi); pencarian tujuan (achieving goal); integrasi (integration) dan legiacy (legitimasi).

Inti dari model ini adalah bahwa untuk kelangsungan hidup dan kemakmurannya, setiap organisasi harus mampu beradaptasi dengan kondisi lingkungan yang terus berubah, mencapai tujuannya, mengintegrasikan bagian-bagiannya menjadi satu kesatuan, dan akhirnya diakui oleh masyarakat dan organisasi lain.

Model ini didasarkan pada kenyataan bahwa nilai-nilai budaya organisasi merupakan sarana atau alat terpenting dalam menjalankan fungsi model ini.

Jika keyakinan dan nilai-nilai bersama suatu organisasi membantunya beradaptasi, mencapai tujuan, bersatu, dan membuktikan kegunaannya bagi orang-orang dan organisasi lain, maka jelas bahwa budaya seperti itu akan mempengaruhi organisasi menuju kesuksesan.

model Quinn-Rohrbach

Ide-ide T. Parsons dikembangkan dan dikonkretkan oleh R. Quinn dan J. Rohrbach dalam model mereka “Nilai Bersaing dan Efektivitas Organisasi”, yang menjelaskan pengaruh kelompok nilai tertentu terhadap efektivitas organisasi. Dalam pengembangan model AGIL, diusulkan untuk mempertimbangkan pengaruh ini tidak dalam satu dimensi, namun dalam tiga dimensi. Oleh karena itu, apa yang disebut model “nilai-nilai bersaing” digunakan.

Model ini mencakup tiga dimensi berikut:

¦ integrasi - diferensiasi: mengacu pada desain pekerjaan dan organisasi secara keseluruhan. Dimensi ini menunjukkan sejauh mana suatu organisasi menekankan pengendalian (lebih memilih stabilitas, ketertiban, dan prediktabilitas) atau fleksibilitas (lebih memilih inovasi, adaptasi, dan perubahan);

fokus internal - fokus eksternal, dimensi ini mencerminkan dominasi kepentingan organisasi baik dalam mengatur urusan internalnya (koordinasi dan kepuasan karyawan), atau dalam memperkuat posisi organisasi secara keseluruhan dalam lingkungan eksternal;

sarana/instrumen - hasil/indikator: pengukuran dalam model menunjukkan perbedaan konsentrasi perhatian, di satu sisi, pada proses dan prosedur (perencanaan, penetapan tujuan, dll), dan di sisi lain, pada akhir hasil dan indikator pengukurannya ( produktivitas, efisiensi, dll).

Model umum ini menggambarkan nilai-nilai budaya organisasi dalam kaitannya dengan pendekatan masing-masing individu dalam menentukan kinerja dan membedakan perspektif satu pendekatan dengan pendekatan lainnya. Pengukuran nilai-nilai bersaing dalam model Quinn-Rohrbach dilakukan dengan menggunakan kuesioner “berskala”. Oleh karena itu model dapat digunakan sebagai alat yang efektif diagnostik organisasi. Berbeda dengan model satu dimensi, dalam kasus ini tidak mungkin memperoleh “satu jawaban yang benar” tentang efektivitas organisasi. Model ini mengidentifikasi kekurangan pada keempat bagiannya sejauh kekurangan tersebut terdapat dalam aktivitas organisasi.

Ringkasnya, sebagai kesimpulan, kami mencatat bahwa pada akhirnya, budaya adalah alat yang memfasilitasi pengelolaan suatu organisasi dan seluruh proses internal di dalamnya, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan daya saing organisasi.

Dokumen serupa

Aspek substansial dari budaya organisasi. Model budaya organisasi. Budaya organisasi Rusia modern: asal usul dan konten. Budaya perusahaan. Tipologi budaya organisasi. Budaya organisasi pra-revolusioner.

kuliah, ditambahkan 25/02/2009

Ciri-ciri unsur budaya organisasi. Analisis model budaya organisasi dan dampaknya terhadap efisiensi perusahaan. Model budaya organisasi pengelolaan wilayah permukiman perkotaan. Gramoteino, cara untuk meningkatkan efisiensi kerjanya.

tugas kursus, ditambahkan 23/04/2012

Budaya perusahaan, dampaknya terhadap fungsi bank. Model perusahaan konsultan Inggris SHL, elemen-elemennya. Hakikat teknologi untuk pengembangan organisasi (konsultasi organisasi perbankan). Analisis budaya organisasi pada contoh Bank Sentral Federasi Rusia.

tugas kursus, ditambahkan 11/12/2010

tugas kursus, ditambahkan 02.11.2008

Konsep manajemen modern. Ciri-ciri khusus industri dari berfungsinya perusahaan. Budaya organisasi dalam sistem manajemen. Analisis kegiatan keuangan dan ekonomi Lestorg-service LLC. Meningkatkan budaya organisasi.

tugas kursus, ditambahkan 11/12/2009

Struktur, fungsi dan jenis budaya organisasi, hubungannya dengan budaya perusahaan dan citra organisasi. Karakteristik model utama budaya organisasi dan dampaknya terhadap efisiensi suatu perusahaan pada contoh perusahaan YUKOS.

tugas kursus, ditambahkan 13/06/2009

Mereformasi organisasi dalam konteks budaya perusahaan yang ada. Model budaya perusahaan tiga tingkat oleh E. Schein/E.Schein. Fungsi, cara membentuk (mengubah) budaya perusahaan. Model diagnostik budaya organisasi AGIL.

presentasi, ditambahkan 30/09/2016

Fungsi dan jenis budaya organisasi, unsur-unsur dan tingkatannya. Pengaruh budaya pada proses internal yang menjamin efisiensi perusahaan. Analisis kelebihan dan kekurangan budaya organisasi pegawai negeri sipil Rusia.

tugas kursus, ditambahkan 20/11/2013

Budaya organisasi: esensi, sarana komunikasi, kriteria evaluasi. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap pembentukan dan pemeliharaan budaya perusahaan. Menilai efektivitas pengaruh budaya organisasi terhadap aktivitas perusahaan dan personel.

tugas kursus, ditambahkan 30/08/2010

Budaya organisasi individu. Jenis budaya organisasi, subkultur. Metode transmisi budaya. Mengubah budaya organisasi. Budaya organisasi adalah sistem aturan formal dan informal yang progresif secara sosial.