Posisi kompetitif utama perusahaan: karakteristik dan strategi. Strategi

Eldar Aminov Kepala grup pemasaran strategis Asosiasi Produksi OJSC Pabrik Pemanen Gabungan Krasnoyarsk

Strategi kompetitif adalah alat di tangan manajer perusahaan yang memungkinkan mereka mencapai tujuan yang diinginkan. Agar persaingan dapat dilaksanakan secara bijaksana, perlu disusun strategi bersaing, menyusun rencana pelaksanaannya, dan menganalisis hasil pelaksanaan rencana tersebut. Rencana yang dikembangkan untuk menerapkan strategi bersaing membantu seluruh karyawan organisasi memahami dengan jelas fungsi apa yang harus mereka lakukan ketika bekerja dengan setiap segmen pasar dan bagaimana berperilaku jika terjadi tindakan pesaing tertentu. Dengan kata lain, hal ini menciptakan kondisi bagi kerja terkoordinasi para manajer dari berbagai divisi untuk mencapai tujuan bersama perusahaan. Dan di pasar, tindakan perusahaan menjadi saling berhubungan dan tepat sasaran.

Gagasan umum mengembangkan strategi bersaing adalah program tindakan yang memungkinkan Anda memperoleh dampak ekonomi positif karena perusahaan berada dalam posisi kompetitif yang lebih kuat.

DI DALAM pandangan umum Perkembangan dan penerapan strategi bersaing dapat direpresentasikan dalam bentuk diagram yang ditunjukkan pada Gambar 1.

Gambar 1. Tahapan pengembangan dan implementasi strategi bersaing

Diagram di atas menunjukkan bahwa fungsi perencanaan strategis persaingan dalam suatu perusahaan dilaksanakan dengan menggunakan prinsip-prinsip dasar, yaitu kaidah-kaidah pembentukan dan penerapan strategi di pasar:

kontinuitas dan akumulasi;
urutan langkah (tahapan) yang harus dilakukan;
siklus.

Kesinambungan strategi bersaing terletak pada kenyataan bahwa, bahkan sebelum mengembangkan suatu strategi, suatu perusahaan harus menganalisis pengalaman masa lalu, mencari tahu tindakan apa yang berguna dalam persaingan dan memeriksa relevansinya pada saat ini. Selain itu, mempelajari pengalaman masa lalu akan memungkinkan perusahaan menghindari kesalahan lama ketika mengembangkan strategi baru.

Urutan tersebut disebabkan oleh ketergantungan tahapan selanjutnya terhadap hasil yang diperoleh pada tahapan sebelumnya. Hal ini akan memungkinkan Anda untuk menghindari ketidaksesuaian antara strategi bersaing dan kondisi pasar, kesalahan yang telah terjadi di masa lalu, dan mengevaluasi hasil yang diperoleh selama penerapan strategi.

Sifat siklus perencanaan strategis persaingan diwujudkan dalam kenyataan bahwa hasil penerapan strategi bersaing harus dianalisis dan diperhitungkan dalam pengembangan strategi selanjutnya, karena strategi bersaing senantiasa disesuaikan dengan lingkungan persaingan.

Strategi kompetitif adalah alat penting di tangan para manajer, karena ditujukan untuk menyelesaikan sejumlah tugas dan permasalahan yang dihadapi perusahaan.

Pertama, materi analisis yang tersedia, diperoleh dan disusun selama pembentukan strategi, memungkinkan manajemen dan pelaku untuk melihat dengan jelas situasi di pasar, posisi perusahaan di dalamnya, realitas tujuan dan cara untuk mencapainya.

Kedua, strategi bersaing yang disetujui oleh manajemen perusahaan memperoleh kekuatan dokumen organisasi dan administrasi, yaitu memungkinkan seseorang memusatkan kekuatan ke arah yang diperlukan.

Dan terakhir, ketiga, dengan menganalisis aktivitasnya di masa lalu, perusahaan dapat terus meningkatkan dan memperluas cakupan aktivitasnya, merespons perubahan pasar secara memadai, memperkuat posisi pasarnya, dan menaklukkan pasar baru.

Saat ini, para praktisi seringkali harus menghadapi situasi dimana terdapat kesenjangan antara teori strategi bersaing dan praktik penerapannya dalam suatu perusahaan. Algoritme yang diusulkan di bawah ini untuk mengembangkan dan menerapkan strategi kompetitif suatu perusahaan dapat membantu meminimalkan kesenjangan ini (Gbr. 2).

Gambar 2. Algoritma untuk mengembangkan dan menerapkan strategi bersaing

Menurut algoritma yang diusulkan, pengembangan dan implementasi selanjutnya dari strategi bersaing dilakukan melalui pelaksanaan delapan tahap utama secara berurutan:

Misi dan strategi pengembangan perusahaan perusahaan.
Perumusan tugas dalam persaingan di pasar.
Pengumpulan dan analisis informasi tentang lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Memilih strategi bersaing suatu perusahaan di pasar.
Analisis strategi yang dipilih.
Implementasi strategi bersaing melalui rencana yang dikembangkan.
Analisis hasil implementasi strategi.
Penyesuaian strategi yang ada atau pengembangan strategi baru yang lebih efektif yang akan mampu mencapai tujuan yang ditetapkan oleh strategi korporat perusahaan secara keseluruhan.

Penting untuk dicatat bahwa karena dalam hierarki perencanaan strategis, strategi bersaing lebih rendah daripada strategi pengembangan perusahaan secara umum, masuk akal untuk mulai mengembangkan strategi bersaing setelah menyelesaikan pekerjaan pada strategi umum pengembangan perusahaan.

Karena pengembangan dan implementasi strategi kompetitif mempengaruhi berbagai layanan dan unit fungsional, maka logis untuk membagi algoritma menjadi beberapa fase. Kedelapan tahap tersebut dibagi menjadi tiga tahap:

Tahap persiapan (tahap 1 dan 2).
Fase pengembangan (tahap 3, 4, 5).
Tahap implementasi (tahap 6, 7, 8).

Tahap persiapan adalah tanggung jawab departemen perencanaan strategis dan pengembangan perusahaan, atau unit fungsional yang bertanggung jawab atas bidang tersebut (tahap 1). Strategi korporat yang dikembangkan dari suatu perusahaan disajikan kepada manajemen dan pemilik perusahaan untuk dilindungi, yang, bagi perusahaan secara keseluruhan, akhirnya menentukan tugas prioritas dalam persaingan (tahap 2). Tugas awal dalam persaingan pasar dirumuskan sesuai dengan tujuan perusahaan dan arah pengembangan perusahaan.

Pada tahap ini, perlu ditentukan sifat persaingan (misalnya ofensif atau defensif), siapa sebenarnya yang perlu disingkirkan di pasar, siapa (misalnya pesaing “A”) yang dapat dipaksa untuk mengalihkan perhatian. sumber daya mereka dari pasar “a” dengan mengalihkannya ke pasar ini dan melemahkan posisinya di pasar “b”) yang penting secara strategis. Pendekatan ini memungkinkan untuk bersaing secara global melalui bentrokan lokal dengan pesaing tertentu. Harus diingat bahwa hanya hierarki perencanaan strategis di suatu perusahaan (strategi umum perusahaan - strategi bersaing di pasar) yang memungkinkan persaingan global yang efektif. Pendekatan ini menjadi sangat relevan saat ini - pasar global telah terbentuk, dan perbatasan antarnegara menjadi hampir transparan dalam hal modal, barang, dan sumber daya tenaga kerja. Akibatnya, perubahan situasi di satu pasar dapat berdampak pada pasar lain, dan karenanya, juga berdampak pada para pesertanya.

Pada tahap pengembangan, tugas-tugas yang telah dirumuskan oleh manajemen perusahaan dialihkan kepada unit fungsional yang bertanggung jawab di bidang pemasaran dan penjualan. Selanjutnya, analis dari divisi ini menganalisis pasar, dengan poin utama analisisnya adalah intensitas persaingan di pasar dan posisi kompetitif perusahaan (tahap 3). Berdasarkan analisis, strategi bersaing yang sesuai dipilih (langkah 4). Selanjutnya, strategi ini dianalisis dari sudut pandang kepatuhan terhadap tujuan umum perusahaan yang dirumuskan oleh manajemen, serta dari sudut pandang kemampuan perusahaan. Strategi bersaing pemasaran sebagaimana disebutkan di atas ditentukan berdasarkan faktor eksternal (analisis kondisi lingkungan) dan faktor internal(sumber daya yang tersedia perusahaan). Untuk mendapatkan penilaian yang jelas tentang kemampuan internal perusahaan dan situasi pasar, Anda dapat menggunakan analisis SWOT.

Penggunaan analisis SWOT diperlukan untuk mensistematisasikan informasi yang tersedia dan pengambilan keputusan manajemen selanjutnya. Oleh karena itu, analisis SWOT dapat disebut sebagai penghubung antara perumusan strategi bersaing perusahaan dan pengembangan rencana persaingan (tahap 5). Semuanya terjadi dalam urutan berikut:

Penentuan strategi bersaing utama perusahaan dalam periode perencanaan.
Perbandingan kekuatan internal perusahaan dan situasi pasar untuk memahami apakah perusahaan dapat menerapkan strategi bersaing yang dipilih, dan bagaimana hal ini dapat dilakukan (analisis SWOT).
Perumusan tujuan dan sasaran lokal, dengan mempertimbangkan kemampuan nyata perusahaan (pengembangan rencana kompetitif). Di bawah ini adalah diagram yang menunjukkan tempat analisis SWOT dalam pengembangan strategi bersaing (Gbr. 3).

Gambar 3. Tempat analisis SWOT dalam mengembangkan strategi bersaing

Sebagai kriteria lain untuk menilai dan menyesuaikan strategi bersaing yang dipilih, manajer perlu mempertimbangkan tujuan perusahaan, yang didasarkan pada misi dan strategi pengembangan secara keseluruhan. Koordinasi ini diperlukan untuk memastikan bahwa strategi bersaing yang dipilih pada pasar tertentu tidak terjadi pengaruh negatif untuk pengembangan perusahaan secara keseluruhan. Misalnya, serangan terhadap pesaing (dengan tujuan mengusir mereka dari pasar) atau penyerapan sebagian dari mereka dapat meningkatkan pangsa pasar perusahaan secara signifikan, tetapi pada saat yang sama melebihi standar undang-undang antimonopoli atau biaya yang dikeluarkan tidak dapat ditanggung. pulih.

Jika strategi bersaing memenuhi seluruh persyaratan, proses pengembangan strategi bersaing berpindah ke tahap implementasi. Pada fase ini, strategi yang dikembangkan dipraktikkan - spesialis pemasaran dan penjualan perusahaan bertindak di pasar sesuai dengan strategi yang disetujui (tahap 6). Kesulitan utama pada tahap ini adalah perlunya mengimplementasikan strategi yang dikembangkan secara kompeten dan kemudian mengevaluasi efektivitasnya. Pelaksanaan tugas ini dapat dibantu dengan rencana penerapan strategi bersaing, yang strukturnya diusulkan di bawah ini.

1. Ringkasan.

Bagian dari rencana kompetitif ini adalah bagian terakhir yang dibuat dan dalam bentuk akhirnya harus dimulai dengan pernyataan tujuan, deskripsi strategi dan rencana pendek tindakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan mengimplementasikan strategi. Ringkasan yang membantu manajemen dengan cepat memahami ketentuan utama rencana.

2. Deskripsi dan analisis situasi pasar saat ini.

Singkat situasi politik dan ekonomi pasar wilayah/negara.

Analisis pasar dan konsumen produk di suatu wilayah/negara tertentu.

3. Deskripsi dan analisis persaingan di pasar.

Analisis aktivitas pesaing.

Analisis posisi kompetitif suatu perusahaan di pasar.

Menilai intensitas persaingan di pasar.

4. Hasil periode sebelumnya.

Hasil aktual dan terencana periode sebelumnya.

Analisis hasil periode sebelumnya. Uraian alasan tidak terpenuhinya atau terpenuhinya rencana secara berlebihan.

5. Menetapkan tujuan dan menjelaskan strategi yang dipilih.

Strategi bersaing ditentukan berdasarkan hasil kajian lingkungan persaingan dan posisi perusahaan di pasar.

6. Evaluasi strategi bersaing yang dipilih.

Strategi yang dipilih dinilai berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan kemampuan internal perusahaan (analisis SWOT). Selain itu, strategi bersaing yang dipilih harus ditinjau kembali konsistensinya dengan tujuan perusahaan. Di sini Anda juga harus mengkarakterisasi strategi persaingan yang dipilih, menjelaskan kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan implementasi rencana persaingan dan kemungkinan alasan yang dapat mengganggu implementasinya.

7. Rencana implementasi strategi bersaing yang dipilih.

Pada bagian ini perlu dijabarkan:

A. Sasaran kuantitatif yang menentukan volume penjualan absolut dan tingkat pertumbuhan relatif. Pada saat yang sama, indikator-indikator ini harus dinyatakan dalam jumlah unit barang (pelanggan baru yang tertarik) dan dalam satuan moneter. Indikator dasar penting lainnya dari periode perencanaan adalah pangsa pasar perusahaan, yang rencananya akan dikuasai pada akhir periode.

B. Serangkaian kegiatan dan tindakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Strategi bersaing dianggap sesuai dengan bauran pemasaran (empat “I” - produk, harga, distribusi, promosi). Keadaan ini memungkinkan untuk berhasil dilaksanakan dengan mendistribusikan tugas dan fungsi secara akurat antar berbagai departemen perusahaan, serta selanjutnya menganalisis efektivitas strategi bersaing setelah periode yang direncanakan. Kegiatan tersebut juga harus mempertimbangkan hal-hal seperti kebutuhan untuk melakukan pengujian, standardisasi, presentasi, pengiriman spesialis untuk tujuan tertentu (riset pasar, negosiasi, partisipasi dalam pameran, penyediaan dan pengembangan). melayani, dan seterusnya.). Setiap acara diberi tenggat waktu, serta pemain tertentu.

8. Anggaran untuk periode yang direncanakan.

Jumlah dana yang dibutuhkan yang dialokasikan untuk implementasi strategi bersaing dianalisis.

Diketahui bahwa setiap kegiatan harus dimulai dengan perencanaan, jauh sebelum langkah pertama diambil ke arah yang dipilih. Tugas utama dari rencana kompetitif tidak hanya untuk menunjukkan arah, tetapi juga untuk menggambarkan rute, prosedur untuk mencapai tujuan yang ditetapkan - melakukan penelitian terhadap pesaing, menyiapkan tindakan respons dan implementasinya. Dengan demikian, rencana persaingan yang dibahas di atas merupakan alat terapan untuk pengembangan dan penerapan strategi bersaing dalam suatu perusahaan.

Pada akhir periode pelaporan, hasil yang diperoleh selama penerapan strategi bersaing dianalisis, dan pengaruh yang dihasilkan ditentukan (tahap 7). Pada tahap ini, peran utama dimainkan oleh rencana kompetitif, yang pada dasarnya merupakan sumber akumulasi pengalaman oleh perusahaan. Dengan menganalisis aktivitasnya di masa lalu, suatu perusahaan dapat terus meningkatkan dan memperluas cakupan aktivitasnya, merespons perubahan pasar secara memadai, memperkuat posisi pasarnya, dan menaklukkan pasar baru. Pertanyaan kunci yang perlu dijawab:

Apakah strategi yang dipilih sudah tepat?
reaksi pesaing?
kebenaran kegiatan yang direncanakan dan membandingkan hasil yang diperoleh dengan yang direncanakan?
efektivitas dalam menyelesaikan tugas yang diberikan?
menyoroti pendekatan, metode, ide yang berhasil dan tidak berhasil?

Jika strategi bersaing ternyata efektif dan memberikan hasil positif bagi perusahaan, maka isu penyesuaian dan relevansinya pada periode pelaporan berikutnya akan dipertimbangkan. Setelah itu rencana kompetitif yang diperbarui dengan tujuan baru dikembangkan (langkah 8). Jika strategi bersaing tidak berdampak positif atau berdampak negatif, maka alasannya ditentukan dan strategi bersaing baru dikembangkan.

Seringkali, strategi bersaing merupakan sesuatu yang terisolasi dalam perencanaan strategis suatu perusahaan, namun ia terintegrasi langsung ke dalamnya dan menjadi bagiannya bagian yang tidak terpisahkan. Disampaikan oleh algoritma langkah demi langkah Pengembangan strategi bersaing dan rencana penerapan strategi yang dikembangkan memungkinkan terciptanya siklus tertutup perencanaan strategis persaingan.

MacDonald M. Perencanaan pemasaran strategis. Petersburg: Peter, 2000. Hal.76.

Hari J. Pemasaran Strategis. M.: Eksmo, 2003.Hal.159.

Bukit Charles W.L. Bisnis Internasional: Bersaing di Pasar Global. – Pendidikan Tinggi McGraw-Hill, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H.Pemasaran. – M.: Ekonomi, 1999.

Tahap 1: menentukan tujuan dan arah pengembangan organisasi, menganalisis lingkungan eksternal organisasi, serta menganalisis kemampuan internal, kelebihan dan kelemahan. Tahap 2: pilihan strategi kompetitif perusahaan untuk penetrasi dan kehadiran di pasar (dampak pada kehadiran produk dalam jangka panjang di pasar dan sebagian besar menentukan pilihan dan pengembangan oleh manajemen organisasi strategi kompetitif selanjutnya untuk kehadiran di pasar, dan pada akhirnya daya saing organisasi). Tahap 3: pilihan strategi perilaku dan strategi bersaing (Strategi kompetitif mencirikan pilihan metode utama persaingan oleh manajemen organisasi: harga atau non-harga dalam kerangka strategi perilaku). Tahap 4: pemilihan strategi fungsional (Dalam ekonomi pasar, organisasi terutama mengembangkan strategi fungsional berikut: strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi kualitas, strategi inovasi, strategi produksi, strategi sosial, strategi perubahan organisasi, strategi informasi, dll. Strategi fungsional suatu organisasi berhubungan langsung dengan penerapan strategi bersaingnya dan mempunyai prioritas untuk keberhasilan penerapannya).

Lingkungan kompetitif perusahaan, subjek dan faktor yang menentukannya.

Lingkungan kompetitif suatu perusahaan terbentuk sebagai akibat dari dampak berbagai faktor dan karakteristik di pasar. ruang lingkup, jangka waktu dan intensitas tertentu. Hal ini juga ditentukan oleh jenis persaingan di pasar yang bersangkutan. Subjek sama dengan faktor. Entitas menciptakan kondisi untuk persaingan. Akan ada 6 faktor utama: 1) Negara dan kebijakannya di bidang regulasi persaingan (akan disoroti beberapa elemen kebijakan negara: kebijakan antimonopoli, kebijakan keuangan, kebijakan bea cukai, kebijakan paten dan perizinan); 2) Perusahaan memasuki pasar dan mengintensifkan persaingan (munculnya pesaing baru mengarah pada redistribusi pangsa pasar dan bergantung pada tingkat “penghalang masuk” (seperangkat kondisi ekonomi, teknis, organisasi untuk menciptakan produksi baru) menjadi industri dan reaksi perusahaan-perusahaan yang ada; 3) Konsumen produk memberikan tekanan pada perusahaan-perusahaan di industri (konsumen saling mendorong kepentingan perusahaan-perusahaan yang bersaing); 4) Pemasok bahan mentah, bahan baku, dan komponen ke pasar industri (pemasok mempengaruhi persaingan melalui harga dan kualitas); 5) Produsen barang substitusi (produk yang menggantikan, pada tingkat tertentu, barang yang dijual); 6) Produsen produk (sarana adaptasi terhadap keadaan eksternal, termasuk tindakan ofensif dan defensif).

Konsep intensitas persaingan dan indikator penilaiannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi intensitas persaingan.

Intensitas persaingan adalah derajat pertentangan dari pesaing dalam perebutan konsumen dan ceruk pasar baru. Pengukuran intensitas persaingan didasarkan pada penilaian konsekuensi yang sebenarnya dapat dikendalikan dari hubungan antara faktor-faktor lingkungan persaingan. Faktor-faktor yang mempengaruhi intensitas antara lain: 1) Sifat sebaran pangsa pasar antar pesaing. Untuk menilai faktor tersebut digunakan indikator yang mencerminkan derajat konsentrasi produksi dalam suatu industri. Ini menilai tingkat monopoli pasar dan merupakan kebalikan dari intensitas persaingan. Indikator konsentrasi empat saham mewakili total pangsa empat perusahaan teratas di pasar yang merealisasikan hasil maksimal. volume produk dalam total volume penjualan produk di pasar. Indeks Herfindahl - distribusi pangsa pasar menggunakan jumlah kuadrat pangsa pasar pesaing. Indeks Rosenbluth - perhitungan dengan mempertimbangkan nomor seri perusahaan, diperoleh berdasarkan peringkat saham dari maks. hingga min. Koefisien variasi adalah rasio deviasi standar saham terhadap nilai rata-rata aritmatikanya. 2) Tingkat pertumbuhan pasar. Dinamika pasar barang kompetitif dibatasi oleh 2 nilai maksimum tingkat pertumbuhan volume penjualan tahunan: 70% dan 140%. Indikator dihitung menggunakan rumus: Utr=1-((Tr-70)/(140-70))=(140-Tr)/70, di mana Tr adalah tingkat pertumbuhan tahunan penjualan di pasar produk yang dipertimbangkan tanpa dengan memperhitungkan komponen inflasi,%. 3) Profitabilitas pasar. Hal ini ditentukan oleh rasio total keuntungan yang diterima perusahaan di pasar tertentu terhadap total volume penjualan. Рр=П/Ор, dimana Рр-rasio profitabilitas, P-total keuntungan, Ор-volume penjualan. Untuk menilai tingkat dominasi suatu perusahaan di pasar digunakan koefisien Lorenz, yang mencerminkan kemampuan penjual dalam mempengaruhi harga suatu produk. Rasio profitabilitas Рр bertindak sebagai indikator profitabilitas dan menunjukkan tingkat aktivitas dalam lingkungan kompetitif perusahaan.

Analisis persaingan dan tahapan pelaksanaannya.

Tahapan melakukan analisis persaingan adalah sebagai berikut: Tahap 1: Menetapkan tujuan analisis dan membuat basis informasi (memilih tujuan analisis, memilih geografi pasar, memilih kelompok pesaing untuk dianalisis, membuat basis informasi). Tahap 2: Diagnosis tujuan dan niat pesaing (pengetahuan tentang tujuan pesaing memungkinkan Anda untuk: menentukan tingkat kepuasannya terhadap posisi pasar saat ini, mengantisipasi kemungkinan tindakan untuk mengubah keseimbangan kekuatan yang ada. Bentuk dari mengungkapkan niat pesaing adalah: pernyataan tentang perubahan yang akan datang dalam kegiatan perusahaan, menginformasikan tentang tindakan berdaulat dan hasil-hasilnya, opini publik tentang perkembangan pasar, penjelasan tentang tindakannya sendiri, manifestasi eksternal dari kebijakan pemasaran, tindakan yang bertentangan dengan sebelumnya tujuan dan tradisi yang ditetapkan di pasar). Tahap 3: Analisis pangsa pasar pesaing, meliputi: mempelajari teknik dan metode penerapan kebijakan produk pesaing (mempelajari posisi konsumen dalam kaitannya dengan produk pesaing, analisis tanda-tanda eksternal, mendahului kemunculan produk pesaing baru di pasar, menilai karakteristik komersial produk pesaing, memperhatikan ciri-ciri positioning produk pesaing, melacak proses penjualan produk pesaing), mempelajari dinamika harga pesaing. (dampak elastisitas permintaan terhadap dinamika harga, dampak kebijakan penetapan harga pesaing, dampak pendapatan konsumen terhadap perubahan harga), analisis organisasi jaringan penjualan pesaing dan cara yang digunakan untuk merangsang organisasi. Tahap 4: Penilaian stabilitas keuangan pesaing (data diambil dari neraca tahunan perusahaan, laporan otoritas pajak). Tahap 5: Pembangunan peta pasar kompetitif (mewakili klasifikasi pesaing menurut posisinya di pasar).

Daya saing suatu perusahaan dan faktor penentunya.

Kesimpulan sebelumnya - ini adalah kemampuan suatu perusahaan dalam kata benda. syarat baginya untuk merancang, memproduksi, dan menjual barang-barang yang mempunyai ciri-ciri harga dan non-harga. lebih menarik bagi konsumen dibandingkan produk pesaing. Faktor penentu daya saing suatu perusahaan antara lain: eksternal dan internal. Eksternal: dampak langsung (faktor pasar), dampak tidak langsung (organisasi – teknologi (inovasi), keuangan dan ekonomi (tingkat pendapatan nasional, inflasi), ekonomi luar negeri (stabilitas), kelembagaan (undang-undang)). Internal: positioning (citra, reputasi, pangsa pasar), faktor sosio-psikologis (budaya perusahaan, kritik diri), manajemen keuangan (likuiditas, struktur modal), organisasi. – manajerial (bentuk kepemilikan), sosial. – ekonomi (insentif sosial, gaji tinggi, motivasi), produksi. – teknis (tingkat adaptasi sistem manajemen organisasi). Faktor pasar (pangsa bahan baku yang tinggi, pangsa pasar, prestise).

“Kedudukan bersaing adalah kedudukan yang diduduki suatu perusahaan dalam industrinya sesuai dengan hasil kegiatannya serta kelebihan dan kekurangannya dibandingkan dengan perusahaan lain.”

Relevansi topik. Teori modern persaingan tidaklah lengkap dari sudut pandang teori ekonomi umum. Namun, penelitian dari beberapa sekolah kompetisi ilmiah telah membantu terciptanya hukum umum dan konsep-konsep yang menjadi dasar pengembangan bidang terapan utama yang digunakan dalam manajemen. Sementara itu, mekanisme yang dikembangkan untuk menilai interaksi antara persaingan dan lingkungan internal suatu perusahaan tidak memungkinkan untuk menentukan efektivitas keputusan dalam hal meningkatkan atau memperkuat posisi kompetitif suatu perusahaan dibandingkan dengan produsen lain. Perkembangan metodologis di bidang ini dibatasi oleh kebutuhan untuk mengkaji secara komprehensif lingkungan eksternal perusahaan, yang sulit dilakukan kondisi modern akibat meningkatnya intensitas persaingan di seluruh pasar produk, termasuk pasar makanan. Di sisi lain, dengan bantuan keputusan manajemen, perusahaan membentuk dan mengubah lingkungan persaingan pasar, oleh karena itu, penggunaan metode yang memungkinkan seseorang menilai posisi kompetitif suatu perusahaan di pasar akan memungkinkan seseorang untuk memilih arah paling efektif untuk strategi bertahan hidup dalam kondisi ekonomi yang dinamis.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan metode untuk menilai posisi kompetitif suatu perusahaan. Tugas utama yang harus diselesaikan untuk mencapainya adalah:

1. Mempelajari pendekatan berbagai peneliti untuk menentukan kategori posisi kompetitif, keunggulan kompetitif dan daya saing suatu perusahaan.
2. Analisis metode yang ada untuk menentukan posisi kompetitif suatu perusahaan dan mengidentifikasi keterbatasan penggunaannya.
3. Pengembangan metode untuk menilai posisi kompetitif suatu perusahaan.
4. Pengujian eksperimental terhadap metode yang direkomendasikan untuk menilai posisi kompetitif.
5. Penyusunan rekomendasi penerapan metode penentuan posisi kompetitif suatu perusahaan dalam praktik manajemen.

Strategi kompetitif perusahaan. Pemasaran sebagai suatu sistem untuk menjamin daya saing suatu perusahaan. Strategi dan bauran pemasaran suatu perusahaan. Strategi kompetitif perusahaan.

Strategi bersaing adalah seperangkat aturan dan teknik yang harus dipatuhi suatu perusahaan jika tujuannya adalah untuk mencapai dan mempertahankan daya saing dalam industri terkait. Akibatnya, strategi kompetitif perusahaan difokuskan pada pencapaian keunggulan kompetitif yang menjamin yang terbaik dan berkelanjutan dalam jangka panjang posisi keuangan perusahaan, serta mendapatkan posisi yang kuat di pasar.

Diagram faktor-faktor penentu keberhasilan strategis suatu perusahaan berdasarkan pencapaian keunggulan kompetitif yang diperhitungkan dalam pembentukan strategi bersaing disajikan di bawah ini. Skema faktor penentu daya saing suatu perusahaan. Keberhasilan strategis suatu perusahaan bergantung pada keunggulan kompetitif yang bertahan lama dan berkelanjutan.

Durasi keunggulan kompetitif ditentukan oleh kemampuan perusahaan untuk mempertahankan dan melindunginya dari kemungkinan reproduksi oleh pesaing.

Keberlanjutan keunggulan kompetitif ditentukan oleh tiga faktor: sumber keunggulan; jumlah sumber keunggulan bagi perusahaan dan kemampuan perusahaan untuk menemukan sumber keunggulan kompetitif baru. Keunggulan kompetitif suatu perusahaan dapat diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

* menurut tingkat stabilitasnya (dengan tingkat stabilitas rendah, sedang dan tinggi);
* keunggulan kompetitif dengan tingkat keberlanjutan yang rendah. Jenis keunggulan kompetitif ini mudah didapat oleh pesaing. Misalnya keunggulan kompetitif yang murah angkatan kerja atau bahan mentah, mencapai skala ekonomi dari penggunaan teknologi, peralatan atau metode yang tersedia bagi pesaing;
* keunggulan kompetitif dengan tingkat keberlanjutan rata-rata. Jenis ini mencakup keunggulan kompetitif yang dipertahankan untuk jangka waktu yang lebih lama. Misalnya diferensiasi berdasarkan keunikan produk atau jasa, reputasi perusahaan, saluran penjualan produk yang sudah mapan;
* keunggulan kompetitif dengan tingkat keberlanjutan yang tinggi. Keunggulan kompetitif jenis ini memerlukan kombinasi investasi modal besar dan kinerja berkualitas tinggi. Kategori ini mencakup penemuan baru, teknologi baru, dan kemungkinan penggunaan atau waktu lain untuk mencapainya (keunggulan kompetitif nyata dan potensial);
* keunggulan kompetitif nyata yang menentukan posisi kompetitif perusahaan saat ini dalam industri;
* potensi keunggulan kompetitif yang menjadi dasar posisi kompetitif yang diinginkan di masa depan.
* bidang persaingan atau skala kegiatan perusahaan (keunggulan kompetitif lokal, nasional, global).
* lokal, yang dicapai dalam lingkungan (wilayah, lokalitas) di mana perusahaan itu berada;
* nasional, yang ditentukan oleh keunggulan negara tempat perusahaan itu berada;
* global, terkait dengan aktivitas kewirausahaan suatu perusahaan di pasar dunia.

Dua pendekatan dalam pembentukan strategi bersaing adalah orientasi pasar dan orientasi sumber daya.

Orientasi pasar. Spesialis Sekolah Harvard (M. Porter dan lain-lain).

Fokus yang jelas pada pasar penjualan dan pilihan salah satu dari beberapa jenis strategi universal: kepemimpinan dalam pengurangan biaya kepemimpinan dalam diferensiasi yang berfokus pada salah satu bidang ini, dalam kaitannya dengan kelompok pembeli tertentu, bagian tertentu dari produk atau dalam suatu pasar geografis tertentu (dalam ceruk pasar yang sempit).

Di bawah ini adalah tiga pendekatan utama untuk memastikan daya saing suatu perusahaan. Pendekatan untuk memastikan daya saing suatu perusahaan. Tujuan dan metode untuk memastikan strategi. Strategi kepemimpinan biaya. Perbedaan strategi. Strategi yang berfokus pada ceruk pasar yang sempit. Tujuan strategis. Memperoleh pangsa pasar yang besar. Menaklukkan ceruk pasar yang sempit dimana kebutuhan dan preferensi pembeli berbeda secara signifikan dengan pelaku pasar lainnya. Dasar keunggulan kompetitif. Kemampuan untuk memberikan tingkat biaya keseluruhan yang lebih rendah dibandingkan pesaing Kemampuan untuk menawarkan pelanggan sesuatu yang berbeda dari produk pesaing. Biaya yang lebih rendah dalam memenuhi kebutuhan ceruk pasar tertentu, atau kemampuan untuk menawarkan kepada pelanggan dalam ceruk tersebut sesuatu yang secara khusus disesuaikan dengan kebutuhan dan selera mereka. Berbagai produk yang diproduksi. Produk dasar yang bagus dengan sedikit modifikasi ( kualitas baik pada kesempatan terbatas pilihan bagi pembeli). Banyak jenis barang, banyak pilihan, penekanan pada periklanan beberapa fitur yang sangat penting. Diferensiasi produk. Kisarannya disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan khusus segmen pasar yang dipilih. Prinsip dasar penyelenggaraan kegiatan produksi. Pencarian terus-menerus terhadap peluang untuk mengurangi biaya tanpa kehilangan tingkat kualitas yang dicapai dan parameter penting produk. Menemukan cara baru untuk lebih memuaskan kebutuhan pelanggan. Individualisasi barang sesuai dengan kebutuhan khusus pembeli pada ceruk pasar yang dipilih. Prinsip penyelenggaraan kegiatan pemasaran. Membentuk permintaan terhadap suatu produk sedemikian rupa sehingga memungkinkan untuk terus memproduksi suatu produk dengan sifat-sifat tersebut, 1. Membekali produk dengan segala sifat yang pembeli bersedia membayarnya

2. Membebankan harga premium kepada pembeli untuk menutupinya. Menekankan fitur unik penjual untuk memenuhi kebutuhan pembeli yang sangat spesifik, yang menyediakan kondisi untuk mempertahankan biaya tambahan yang rendah untuk menyediakan produk dengan properti tambahan.

Cara menjaga stabilitas strategi:

1. Menjaga keseimbangan (harga/kualitas).
2. Mempertahankan keunggulan dibandingkan pesaing dalam hal biaya.
3. Memperkuat citra perusahaan dengan mengandalkan ciri khas produk.

Menurut para pendukung orientasi pasar, keberhasilan strategis suatu perusahaan merupakan fungsi dari dua variabel: daya tarik industri tempat perusahaan bersaing, dan posisi kompetitif perusahaan dalam industri tersebut. Faktor-faktor yang menentukan daya saing suatu perusahaan dalam kerangka pendekatan pasar hingga pembentukan strategi bersaing. Posisi kompetitif yang menarik dihasilkan dari keunggulan kompetitif dalam kemampuan tertentu, termasuk, misalnya, pengembangan produk baru dan pilihan segmen pelanggan yang dilayani, lokasi geografis perusahaan, tingkat integrasi vertikal perusahaan, dan diversifikasi produk. perusahaan, yang penargetan atau pemilihannya merupakan inti dari strategi. Pada gilirannya, pilihan peluang dapat mempengaruhi struktur industri. Alat yang nyaman untuk membandingkan berbagai zona bisnis strategis di mana unit bisnis beroperasi, digunakan matriks khusus yang dikembangkan oleh Boston Consultative Group (BCG).

Matriks Kelompok Penasihat Boston

Dalam matriks ini, untuk menentukan prospek pengembangan suatu organisasi, diusulkan untuk menggunakan satu indikator - pertumbuhan permintaan. Ini memberikan ukuran vertikal matriks. Ukuran horizontal ditentukan oleh rasio pangsa pasar yang dimiliki pesaing utamanya. Rasio ini harus menentukan posisi kompetitif komparatif organisasi di masa depan. Matriks BCG menawarkan klasifikasi jenis unit bisnis strategis di area bisnis strategis sebagai berikut: “bintang”, “sapi perah”, “ kucing liar” dan “anjing” dan menyarankan strategi yang tepat untuk masing-masingnya.

Matriks BCG adalah alat universal untuk menganalisis portofolio produk. Ada empat kelompok produk yang masing-masing memiliki strategi prioritasnya sendiri. Produk dengan tingkat pertumbuhan yang rendah dan pangsa pasar yang besar – “sapi perah” – memerlukan sedikit investasi namun menghasilkan banyak keuntungan. Merekalah yang menjadi sumber dana bagi perkembangan perusahaan. Strategi optimal dalam kaitannya dengan mereka adalah “panen”. "Bintang" memiliki tingkat pertumbuhan yang tinggi dan mendatangkan banyak keuntungan. Mereka adalah pemimpin pasar, namun mempertahankan posisi mereka di pasar memerlukan investasi. Pada tahap kedewasaan, “bintang” berubah menjadi “sapi perah”. "Anjing" memiliki pangsa pasar yang kecil dan tingkat pertumbuhan yang rendah. Biaya produksi mereka relatif tinggi dibandingkan pesaingnya. Jika ini bukan produk terkait yang diperlukan untuk mempertahankan jangkauan, maka solusi terbaik adalah menghapusnya dari jangkauan atau berhenti berinvestasi di dalamnya. Dan terakhir, “anak-anak bermasalah” (atau, dengan kata lain, “kucing liar”) - tingkat pertumbuhannya tinggi, tetapi pangsa pasarnya kecil. Meningkatkan pangsa pasar memerlukan investasi. Jika produk-produk ini menjanjikan, masuk akal untuk menginvestasikan uang dalam pengembangannya untuk mengubahnya menjadi “bintang”. Jika Anda tidak mendukung “anak-anak yang sulit”, pertumbuhan mereka akan melambat dan mereka akan menjadi “anjing”. Kegiatan suatu perusahaan digambarkan secara skematis dalam bentuk rantai nilai dan sistem nilai. Rantai nilai dan sistem nilai Penting ketika memilih dan membentuk strategi bersaing dalam kerangka pendekatan pasar, mereka memperoleh insentif yang mewakili determinan struktural (Determinan permintaan adalah faktor selain harga yang mempengaruhi permintaan. Penentu permintaan meliputi: - tingkat pendapatan pribadi konsumen yang dapat dibelanjakan; - ekspektasi harga yang bersifat inflasi atau deflasi; - perubahan harga barang-barang terkait; - faktor sosial-ekonomi: ukuran pasar, periklanan, selera dan preferensi, musim, perubahan undang-undang, bencana, dll.) perbedaan di antara perusahaan pesaing dalam hal biaya atau preferensi dan perilaku seorang konsumen atau sekelompok konsumen. Insentif merupakan jantung dari sumber keunggulan kompetitif. Sebagian besar insentif yang relevan mencakup skala operasi, akumulasi pengetahuan dalam proses operasi, lokasi fasilitas produksi perusahaan, waktu investasi dalam proses operasi, tingkat integrasi perusahaan, pemerintah. peraturan, dll. Beberapa kelompok insentif menentukan biaya relatif dan diferensiasi. Komposisi dan pentingnya insentif individu bervariasi tergantung pada kegiatan perusahaan dan industri.

II orientasi sumber daya. Dianggap sebagai alternatif skema pengembangan strategi berorientasi pasar. Menurut pendukung pendekatan sumber daya (E. Rühli, R. Hall), berbeda dengan pendekatan pasar, yang melibatkan penentuan kebutuhan sumber daya tergantung pada posisi perusahaan di pasar, pendekatan sumber daya didasarkan pada penegasan bahwa posisi pasar suatu perusahaan didasarkan pada potensi sumber dayanya, yaitu dasar pemilihan strategi adalah sumber daya perusahaan dan manajemennya. Daya saing suatu perusahaan dalam jangka panjang bergantung pada pilihan sumber daya yang tepat dan kemampuan untuk menggabungkan sumber daya dengan lebih baik, lebih orisinal, dan lebih cepat dibandingkan pesaingnya. Pendekatan sumber daya dalam pembentukan strategi didasarkan pada kenyataan bahwa setiap perusahaan memiliki beragam sumber daya yang diperoleh di pasar faktor dan “terakumulasi” dalam proses aktivitasnya, serta kemampuan untuk menggabungkannya dengan kemampuannya (personel yang berkualifikasi, sarana teknis, dll.) dan tujuan. Kombinasi sumber daya yang orisinal dan efektif dibandingkan dengan pesaing dalam literatur ekonomi asing telah menerima definisi kompetensi utama suatu perusahaan (kompetensi - diterjemahkan dari bahasa Inggris berarti kompetensi, keterampilan, kemampuan). Kompetensi utama, pada gilirannya, didasarkan pada kompetensi berwujud dan tidak berwujud. Kemampuan teknis dan teknologi suatu perusahaan (teknologi unik, peralatan yang sangat terspesialisasi, dll.) dianggap sebagai kompetensi material, yang menjadi dasar pengembangan kompetensi utama dalam aspek strategis. Contohnya adalah perusahaan Jepang (Honda, Canon, Sony, dll.), yang memiliki teknologi dasar di bidang mekanika dan optik presisi, mikroelektronika, mesin pembakaran internal, miniaturisasi, dll., yang membekali mereka dengan kompetensi utama dalam pembuatannya. sejumlah produk dan komponen berteknologi tinggi. Meskipun dampak dari kepemilikan kompetensi inti yang berwujud jelas terlihat, kompetensi yang tidak berwujud, yang mencakup kompetensi fungsional dan budaya organisasi, sulit untuk dipahami, karena kompetensi tersebut tidak memiliki bentuk yang nyata dalam pengertian biasa dan, oleh karena itu, peran dan signifikansinya tidak selalu ada. terlihat jelas dalam mencapai kesuksesan perusahaan. Pendekatan berbasis sumber daya untuk membenarkan pilihan strategi bersaing tidak boleh dianggap sebagai alternatif pendekatan pasar, karena tidak dapat dipisahkan dari komponen struktural keunggulan kompetitif lainnya, termasuk skala kegiatan, spesialisasi, tingkat integrasi yang optimal, dll.

Dengan demikian, konsep sumber daya perusahaan harus hadir dalam semua pengembangan strategis, sementara peran dan pentingnya kompetensi utama yang tidak berwujud dalam mencapai daya saing perusahaan yang stabil tidak boleh diabaikan. Perlu dibedakan antara strategi penetrasi pasar kompetitif dan strategi kehadiran pasar kompetitif. Strategi penetrasi pasar memiliki dampak langsung pada kehadiran produk dalam jangka panjang di pasar dan sangat menentukan pilihan dan pengembangan strategi bersaing selanjutnya oleh manajemen perusahaan untuk kehadiran pasar, dan pada akhirnya daya saing perusahaan. Menurut para ahli asing, karena kurangnya perhatian terhadap pembentukan strategi ini, dalam 80% kasus suatu produk baru gagal di pasar. Di bawah ini adalah model strategi penetrasi pasar. Konsep umum pengembangan strategi penetrasi pasar. Konsep umum pembentukan strategi penetrasi dan kehadiran jangka panjang meliputi:

* keputusan manajemen perusahaan mengenai masuknya ke pasar - tentang waktu masuk; jumlah penanaman modal pada saat masuk dan selama periode masuk serta distribusinya; bidang persaingan.
* karakteristik struktural pasar produk atau industri;
* karakteristik perusahaan itu sendiri;
* pengaruh timbal balik dari semua elemen ini terhadap kehadiran produk dalam jangka panjang di pasar.

Tahapan utama pembentukan strategi bersaing suatu perusahaan

Skema pembentukan strategi perusahaan. Konsep strategi fungsional suatu perusahaan dikaitkan dengan layanan fungsional (departemen) suatu perusahaan dan digunakan untuk menunjukkan arah aktivitas layanan atau departemen fungsional tertentu dalam kerangka strategi keseluruhan perusahaan.

Dalam ekonomi pasar, perusahaan terutama mengembangkan strategi fungsional berikut: strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi kualitas, strategi inovasi (atau strategi penelitian dan pengembangan), strategi produksi, strategi sosial, strategi perubahan organisasi, dan strategi lingkungan. Strategi fungsional suatu perusahaan berhubungan langsung dengan penerapan strategi bersaingnya dan mempunyai prioritas untuk keberhasilan penerapannya.

3. Formula periklanan yang paling terkenal dan andal adalah AIDA. Menguraikan dan menjelaskan secara konsisten semua tahapan

Tidak ada formula universal yang memberikan jaminan 100%. Karena perilaku pembeli dan konsumen seringkali tidak dapat diprediksi. Namun, ada kebenaran yang diterima secara umum yang telah melewati ujian waktu yang ketat dan masih membuahkan hasil.

Formula universal dan klasik untuk menyusun teks iklan AIDA.

Inti dari keseluruhan konsep adalah itu teks iklan(banding) ke wajib harus menarik perhatian penonton. Setelah Anda berhasil menarik perhatiannya, Anda perlu mempertahankan minat tersebut. Setelah itu calon pembeli harus mau menjadi pemilik objek yang diiklankan. Dan tahap terakhir adalah memberitahu calon pembeli apa yang harus dia lakukan.

Model Lewis, yang berlaku untuk berbagai jenis periklanan, mengasumsikan empat tahap reaksi konsumen: perhatian, minat, keinginan, tindakan.

Saat ini, ketika setiap konsumen dibombardir dengan banyak sekali informasi periklanan, formula AIDA jauh lebih relevan dibandingkan sebelumnya. Konsumen menjadi semakin resisten terhadap pengaruh iklan dan kurang terbuka dalam menerima pesan. Periklanan harus sedemikian rupa sehingga tidak hanya menonjol, namun juga menarik perhatian. Model AIDA didasarkan pada prinsip-prinsip sederhana tentang perilaku manusia, dan ini membantu menciptakan iklan yang benar-benar berhasil.

Dalam teks, Anda dapat menarik perhatian calon klien dengan judul. Tujuannya bukan hanya untuk menjalin komunikasi, tapi juga untuk menarik minat masyarakat membaca pesan itu sendiri, hingga akhir. Biasanya, dalam kasus seperti itu, frasa yang mengandung intrik digunakan. Anda mungkin ingat bagaimana secara berkala Anda menemukan teks di Internet yang mengiklankan beberapa produk informasi dan memiliki judul berikut: “Cari tahu cara menghasilkan $1000 sebulan di Internet, mulai hari ini!”

Ini adalah Perhatian - menarik perhatian Anda. Menariknya, banyak orang yang tertarik mempelajari metode yang menjanjikan tersebut.

Dalam kasus seperti itu, teknik yang berhasil adalah penulis menempatkan dirinya pada posisi pembaca potensialnya, menyuarakan segala kemungkinan kesulitan yang sedang ia hadapi. Dengan menggunakan contoh kami, kami dapat mengatakan bahwa banyak orang yang online memperoleh penghasilan kecil (dalam kisaran 0-200 dolar per bulan). Pada saat yang sama, Anda sering kali harus menghabiskan waktu yang sangat lama di depan komputer dan melakukan pekerjaan yang tidak selalu sesuai dengan keinginan Anda. Penting untuk memahami dengan jelas kebutuhan nyata pelanggan kita dan membangun hanya berdasarkan kebutuhan tersebut. Dan kemudian kami dengan lancar mengalihkan pembicaraan ke arah di mana semua orang memahami bahwa banyak orang berpenghasilan jauh lebih banyak di Internet. Tapi bagaimana caranya? Dan di sini produk informasi ajaib kami muncul, yang akan mengungkapkan semua rahasia penghasilan besar.

Kita sudah menarik perhatian pembaca, membuat dia tertarik, sekarang kita perlu berusaha membuat dia mau membeli produk informasi kita. Namun di sini Anda bisa “memberi tekanan” pada keinginan.

Kita harus berubah menjadi Penguasa Keinginan dalam teks. Untuk melakukan ini, mari kita bayangkan sejenak bahwa prospek penghasilan tinggi terbuka di hadapan kita?

Kita akan mampu mendapatkan kegembiraan, hobi, dan hal-hal yang sebelumnya tidak dapat kita akses. Apakah Anda ingin berlibur di Karibia? Sudah berapa lama Anda tidak memanjakan diri di restoran mewah?

Selain keinginan, Anda bisa dibimbing oleh sensasi lain, misalnya rasa aman dan rasa ingin tahu.

Sebenarnya poin ini sangat penting. Semua tahapan sebelumnya dengan lancar mengarahkan pembaca untuk melakukan hal terpenting - pembelian.

Seperti yang kita ketahui dari teori penjualan, orang melakukan pembelian berdasarkan emosi. Kami telah menciptakan emosi dengan mengirimkan pembaca ke restoran atau ke Karibia.

Dan sekarang Anda perlu dengan hati-hati “mendorong” pembaca untuk mengambil tindakan. Anda mungkin ingat ungkapan dalam teks seperti ini:

"Buat pesananmu sekarang juga..."

Ini adalah Aksi kami.

AIDA: langkah menuju sukses

Langkah 1: Tarik Perhatian

Konsumen tidak menyukai cerita yang panjang dan detail - segera mulai bisnisnya. Setiap elemen pesan iklan dapat menarik perhatian: judul, foto yang menarik, atau tawaran yang tidak dapat Anda tolak. Karena ada ratusan pesan iklan di sekitar seseorang, langkah menarik perhatian menjadi sangat menentukan.

Berikut ini dapat secara efektif menarik perhatian:

warna cerah

orang-orang yang menarik

foto yang menarik dan tidak biasa

pertanyaan retoris

presentasi keunggulan suatu produk atau jasa.

Langkah 2: Bangkitkan Minat

Berikan alasan kepada audiens target Anda mengapa mereka harus tertarik dengan penawaran Anda. Kita perlu menemukan “tombol” yang ingin ditekan konsumen. Ia harus segera memahami manfaat apa yang diterimanya - harga murah, kemudahan, kenyamanan. Anda dapat melakukan pra-uji beberapa “tombol” ini pada sekelompok kecil audiens target dan memilih yang paling efektif.

Anda mungkin tertarik jika:

tunjukkan proposisi penjualan unik Anda - mengapa konsumen harus memilih Anda,

menawarkan diskon kepada pelanggan pertama,

menginformasikan tentang tanggal penjualan terbatas.

Langkah 3: Ciptakan Keinginan

Pembentukan hasrat adalah bagian utama dari segala hal Kampanye iklan. Ubah keinginan menjadi kebutuhan. Seringkali untuk menciptakan keinginan desainer periklanan, yang sangat memahami psikologi konsumen, menggunakan ego manusia: “Dengan L'Oreal saya akan terlihat lebih muda,” dll. Ini adalah inti dari sifat manusia, dan kecil kemungkinannya untuk berubah.

Jika Anda menciptakan keinginan dan meyakinkan konsumen bahwa keinginan tersebut valid dan adil, Anda akan berhasil.

Langkah 4: Menginspirasi Tindakan

Setelah iklan berhasil menarik perhatian konsumen, menangkap minat dan keinginannya, inilah saatnya mengajak pembeli untuk bertindak. Untuk melakukan ini, Anda dapat menciptakan efek urgensi ketika iklan memberi tahu Anda bahwa Anda perlu membuat keputusan penting sesegera mungkin, jika tidak, orang tersebut akan kehilangan manfaatnya.

Ajakan bertindak yang efektif:

hubungi kami hari ini (dan Anda akan mendapatkan sesuatu secara gratis),

cepatlah sebelum semuanya berakhir

mengapa menunggu, mulai hari ini.

Desainer kami memiliki pengalaman serius dalam mengembangkan berbagai macam pesan iklan, yang masing-masing harus mempertimbangkan karakteristik psikologis dari persepsi informasi. Menciptakan jenis yang berbeda pencetakan iklan - brosur, sampul, bendera, majalah, surat kabar, selebaran - kami fokus pada formula dan hukum periklanan yang telah terbukti, dan juga menggunakan perkembangan kami sendiri.

Goncharov Anton Alexandrovich Mahasiswa pascasarjana Departemen Pemasaran dan Bisnis Perdagangan, Orlovsky lembaga negara perekonomian dan perdagangan

Mulai hari ini berbagai tingkatan kekuasaan negara dan di banyak kalangan bisnis, diskusi sedang berlangsung mengenai cara-cara membangun dalam negeri secara efektif Pertanian. Dan peningkatan daya saing produksi pertanian sering disebut-sebut sebagai salah satu cara untuk mengatasi masalah ini. Dari sudut pandang kami, pendekatan ini cukup dapat dimengerti dan dibenarkan. Memang benar bahwa daya saing, sebagai sebuah karakteristik komprehensif, adalah yang paling baik dalam menunjukkan kekuatan ekonomi suatu perusahaan dan tingkat keberhasilannya di pasar. Kami percaya bahwa strategi kompetitif modern dapat dan harus menjadi kunci untuk mencapai tujuan ini. Sekilas, masalah ini tidak menimbulkan masalah apa pun untuk penerapan praktisnya. Memang benar, saat ini terdapat banyak sekali literatur ilmiah yang membahas isu-isu daya saing, termasuk pengembangan strategi bersaing. Namun, perlu dicatat bahwa sebagian besar ditujukan untuk itu produksi industri atau perdagangan. Pertanian, karena kekhususannya karena berbagai alasan, memerlukan pendekatan yang disesuaikan dengan pengembangan strategi bersaing. Mengingat hal ini, kami menganggap relevan untuk mempertimbangkan isu-isu pengembangan strategi kompetitif di perusahaan pertanian.

Manfaat praktis apa yang dapat diperoleh dari strategi bersaing bagi perusahaan pertanian? Menurut pendapat kami, mereka seharusnya membantu memecahkan dua masalah yang saling terkait. Pertama, penerapan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan saat ini, serta penciptaan kondisi untuk pembentukan keunggulan kompetitif tambahan. Kedua, meningkatkan laju pertumbuhan ekonomi perusahaan dan meratakan pengaruh negatif faktor-faktor lingkungan pemasaran eksternal, yang sangat penting pada saat ini, ketika semua produsen pertanian mengalami dampak negatif dari selesainya keuangan dan ekonomi global. krisis dan resesi saat ini. Implementasi kedua tugas ini mengungkapkan makna utama strategi bersaing (Gbr. 1).

Beras. 1. Pentingnya Pentingnya Strategi Kompetitif

Selain itu, strategi bersaing yang efektif, dari sudut pandang kami, harus memenuhi tiga persyaratan dasar:

Meskipun difokuskan pada jangka waktu yang relatif lama (biasanya 5-7 tahun), strategi bersaing harus fleksibel sehingga perusahaan mempunyai kesempatan untuk melakukan penyesuaian tertentu tergantung pada perubahan tertentu di pasar.
Strategi kompetitif, berdasarkan esensi ekonominya, ditujukan untuk mencapai hasil tertentu, tetapi pada saat yang sama tidak boleh terlalu agresif, karena dalam kasus seperti itu hal ini dapat menyebabkan tindakan respons yang tidak terduga dari perusahaan-perusahaan yang secara ekonomi lebih kuat di pasar.
Suatu perusahaan dapat mengharapkan untuk menerima efek positif maksimum dari penerapan strategi hanya jika perusahaan tersebut menggunakan setidaknya dua strategi kompetitif.

Mempertimbangkan kondisi sederhana ini akan memungkinkan perusahaan untuk secara kompeten merumuskan strategi bersaing yang sesuai dengan kemampuan ekonominya dan menetapkan tujuan strategis.

Untuk studi praktis tentang proses pembentukan strategi kompetitif di bidang pertanian, kami mengusulkan untuk mempertimbangkan bidang produksi tanaman pertanian. Kemanfaatan pilihan ini dapat diperdebatkan sebagai berikut. Produksi tanaman merupakan landasan pertanian, yang mempunyai dua tujuan utama. Pertama, ia menyediakan produk-produk penting bagi masyarakat. Dan kedua, produksi tanaman menyediakan pakan untuk bidang pertanian lain - peternakan. Dengan demikian, tingkat perkembangan sektor produksi tanaman pangan paling langsung mempengaruhi sifat perkembangan sektor peternakan. Tanpa industri tanaman yang kuat, tidak akan ada industri peternakan yang kuat. Dan yang terpenting pada kasus ini produksi biji-bijian memainkan peran. Berfokus pada pasar biji-bijian, kami akan mempertimbangkan proses pembentukan strategi bersaing di bidang pertanian secara lebih rinci. Sayangnya, saat ini ada perbedaan mencolok antara keduanya landasan teoritis pembentukan strategi bersaing dan implementasinya dalam kondisi praktis. Untuk mengatasi situasi saat ini, kami mengusulkan agar perusahaan pertanian menggunakan algoritma berikut untuk mengembangkan strategi kompetitif (Gbr. 2).

Beras. 2. Algoritma untuk mengembangkan strategi kompetitif perusahaan pertanian

Pada tahap pertama, perusahaan pertanian harus menentukan sifat perilaku kompetitifnya. Ini bisa berupa perilaku ofensif atau perilaku kompetitif yang defensif. Misi pemasaran perusahaan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pilihan ini. Misi Pemasaran Utama produsen dalam negeri produksi biji-bijian adalah untuk menyediakan bahan makanan penting bagi penduduk negara tersebut dan menjaga tingkat ketahanan pangan yang tinggi, yang menjadi semakin mendesak. Dalam hal ini, menghasilkan keuntungan tersirat secara default, karena kami percaya bahwa hanya kehadiran jumlah besar produsen biji-bijian yang hemat biaya dapat memastikan terpenuhinya misi pemasaran tersebut. Nilai ketahanan pangan didefinisikan sebagai perbandingan antara volume produksi gabah per tahun dengan jumlah penduduk. Dengan kata lain, 1 orang harus mendapat 1 ton gabah per tahun. Kita dapat dengan yakin berbicara tentang tingkat ketahanan pangan yang tinggi jika rasio ini melebihi satu. Sayangnya, angka kami jauh lebih rendah dari satu: 0,58 t/orang. pada tahun 2007, 0,77 t/orang. pada tahun 2008 dan 0,69 t/orang. di 2009. Semuanya menunjukkan relatif rendahnya tingkat ketahanan pangan di negara kita. Jika kita mempertimbangkan indikator ini berdasarkan wilayah, kita mendapatkan gambar berikut. Sepuluh wilayah teratas dengan tingkat ketahanan pangan tertinggi meliputi wilayah berikut: Wilayah Oryol. - 2,93 ton/orang; wilayah Kursk - 2,65; Wilayah Stavropol - 2,57; wilayah Tambov - 2,40; wilayah Lipetsk - 2,35; Wilayah Altai - 2,26; wilayah Omsk - 1,99; wilayah Krasnodar- 1,85; wilayah Kurgan - 1,76; wilayah Belgorod dan Republik Mordovia - masing-masing 1,57 t/orang.

Dalam kondisi saat ini, dan juga mempertimbangkan potensi pertanian negara kita yang paling kuat di dunia dan permintaan pangan yang terus meningkat, dari sudut pandang kami, produsen biji-bijian akan lebih tepat menggunakan perilaku kompetitif yang ofensif.

Pada tahap kedua, perusahaan perlu melakukan penelitian terhadap lingkungan pemasaran eksternal dan internal. Dan, dari sudut pandang kami, dalam kondisi modern, studi tentang faktor lingkungan sangatlah penting. Kami percaya bahwa keunggulan apa pun yang dimiliki suatu perusahaan, baik itu teknologi maupun ekonomi, tidak akan mampu menjamin posisi kompetitif perusahaan dalam kondisi pasar. faktor yang tidak menguntungkan lingkungan luar. Dalam hal ini, kami mengusulkan untuk mempertimbangkan indikator utama kegiatan ekonomi produsen pertanian (tabel).

Meja. Indikator utama indikator ekonomi usaha pertanian

Data yang disajikan dalam tabel dengan jelas menunjukkan situasi yang agak tidak menguntungkan di pertanian Rusia, yang diperparah oleh dampak musim panas yang kering tahun 2010. Konsekuensinya adalah penurunan hasil dan panen gabah kotor secara signifikan. Sementara itu, indeks produksi mencapai titik terendah dalam beberapa tahun, yaitu sebesar 88,1%. Tapi selain faktor alam, ada alasan lain. Menurut kami, hal ini disebabkan masih lemahnya dukungan negara terhadap industri pertanian.

Akibatnya, dengan membeli makanan impor senilai beberapa juta dolar setiap tahunnya, negara kita secara tidak langsung mensubsidi petani asing. Dan volume pembelian pangan dalam beberapa tahun melebihi volume subsidi pemerintah kepada produsen pertanian dalam negeri. Dalam hal ini, mungkin timbul keberatan bahwa keadaan ini sesuai dengan norma-norma ekonomi pasar, pabrikan Rusia harus beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif. Namun perlu dicatat bahwa di negara-negara dengan ekonomi pasar yang sangat maju, misalnya di AS, Jerman, Prancis, terdapat kekuatan yang kuat dukungan pemerintah industri pertaniannya. Dan ini sama sekali tidak melanggar hukum. pasar bebas, tetapi memastikan daya saing yang tinggi dari produsen pertanian mereka. Akibatnya, perusahaan pertanian Rusia menghadapi persaingan yang ketat produsen asing, level tinggi yang daya saingnya tidak hanya ditentukan oleh keunggulan dalam teknologi dan organisasi produksi (yang sebagian besar dikompensasi oleh tingginya harga sumber daya yang mereka gunakan), namun juga oleh dukungan keuangan dan politik pemerintah dalam skala besar, serta ketergantungan pada infrastruktur pasar yang maju. .

Faktor negatif penting lainnya dalam lingkungan pemasaran produksi pertanian adalah meningkatnya keinginan untuk beralih ke produksi yang bersifat intensif. Kami menganggap pendekatan ini tidak sepenuhnya dapat dibenarkan. Di negara kita saat ini terdapat banyak sekali lahan pertanian yang terbengkalai dan tidak ditanami, meskipun ada dinamika positif di sektor pertanian dalam beberapa tahun terakhir. Akhir-akhir ini. Biaya tenaga kerja masih relatif rendah. Dalam kondisi seperti itu, perkembangan produksi pertanian seharusnya memiliki tren peningkatan yang stabil baik karena intensifikasi maupun perluasan sumber daya yang digunakan secara ekstensif.

Tahap ketiga adalah penentuan keunggulan kompetitif internal dan eksternal usaha pertanian. Selama periode Soviet, pertanian memiliki tiga keunggulan kompetitif utama dibandingkan negara-negara Barat: sumber daya energi dan material yang murah, penggunaan lahan yang bebas, dan perusahaan pertanian skala besar. Saat ini, dari keunggulan kompetitif tersebut, hanya sumber daya energi dan material murah yang dipertahankan. Namun keunggulan kompetitif eksternal bagi produsen biji-bijian ini seringkali menjadi lebih mahal, sehingga semakin mengurangi daya saing produsen pertanian Rusia. Selain itu, ada masalah lain yang secara signifikan mengurangi keunggulan kompetitif produsen pertanian. DI DALAM kondisi Rusia Sebagian besar produsen pertanian tidak bersaing satu sama lain dan bukan merupakan perusahaan monopoli, namun beroperasi dalam lingkungan pengolah dan perdagangan yang memonopoli. Dampaknya adalah disparitas harga di industri.

Mempertimbangkan keunggulan kompetitif internal di pasar biji-bijian, kita dapat mencatat transisi bertahap perusahaan pertanian ke teknologi produksi hemat energi dan sumber daya, yang membantu mengurangi biaya dan, karenanya, memastikan produksi pendapatan tambahan. Keunggulan kompetitif internal serius lainnya adalah stabilnya permintaan produk dari masyarakat.

Pada tahap keempat pembentukan strategi bersaing, perusahaan harus langsung memilih strategi bersaing yang paling tepat, yang paling sesuai dengan misi pemasaran dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan materi yang dibahas di atas, kita dapat berasumsi bahwa bagi produsen biji-bijian Rusia, penggunaan serangkaian strategi bersaing yang paling tepat adalah penerapan strategi persaingan kepemimpinan biaya dan strategi persaingan yang luar biasa. Relevansi produsen biji-bijian yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya kompetitif terletak pada kenyataan bahwa penggunaannya akan memungkinkan perusahaan mencapai, karena volume produksi yang besar, pengurangan biaya produksi yang signifikan. Hal ini akan memberikan dampak yang sangat positif terhadap harga produk akhir, yang terutama penting dalam kondisi permintaan efektif masyarakat yang tidak terlalu tinggi. Tentu saja, agar keberhasilan penerapan strategi bersaing ini, suatu perusahaan harus memenuhi beberapa persyaratan dasar, di antaranya adalah:

mencapai skala ekonomi dalam produksi (dan salah satu cara untuk mencapainya adalah dengan menggunakan pendekatan produksi yang ekstensif, khususnya dengan meningkatkan luas lahan pertanian yang dibudidayakan);
meningkatkan tingkat spesialisasi, termasuk dengan menarik spesialis berkualifikasi tinggi di seluruh rantai produksi;
mencapai keunggulan teknologi, yang dapat dicapai melalui pengenalan teknologi produksi modern yang membantu mengurangi biaya energi, bahan dan tenaga kerja per unit produksi.

Pada saat yang sama, ketika menerapkan strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif, suatu perusahaan harus memperhitungkan beberapa risiko. Secara khusus, perubahan tingkat harga bahan mentah dan pasokan yang tidak dapat diprediksi dapat terjadi, atau pesaing utama perusahaan dapat secara signifikan mengubah metode mereka untuk mengurangi biaya mereka sendiri.

Strategi bersaing kedua yang kami usulkan bagi produsen biji-bijian adalah strategi bersaing yang luar biasa. Sesuai dengan namanya strategi bersaing ini, penerapannya memerlukan tindakan pasar yang aktif dari pihak perusahaan. Secara khusus, strategi penekan persaingan melibatkan produksi produk dalam jumlah besar, yang akan membantu mengurangi biaya. Akibatnya, hal ini akan memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara aktif dalam harga.

Tahap kelima dari algoritma yang kami usulkan untuk pembentukan strategi bersaing adalah implementasi strategi bersaing. Kami percaya bahwa pada tahap ini usaha pertanian perlu mempertimbangkan hal-hal berikut:

Pada tahap ini, penting untuk memastikan bahwa strategi bersaing yang dikembangkan dapat dipahami oleh setiap pegawai perusahaan pertanian yang terlibat langsung atau tidak langsung dalam penerapan strategi bersaing tersebut. Jika terjadi kesalahpahaman sekecil apa pun, misalnya karena tingginya kompleksitas strategi bersaing, maka penerapan strategi tersebut di suatu perusahaan tidak akan efektif. Selain itu, kami percaya bahwa selama proses penerapan strategi kompetitif, umpan balik yang stabil harus dibangun. Seorang manajer di perusahaan pertanian yang bertanggung jawab untuk menerapkan strategi bersaing harus mampu membuat perubahan pada masing-masing komponen strategi bersaing secara tepat waktu tergantung pada kondisi pasar.

Salah satu permasalahan utama pada tahap ini, menurut kami, adalah perlunya implementasi efektif dari strategi bersaing yang dikembangkan, yang meliputi langkah-langkah dasar sebagai berikut:

pengenalan (perumusan tujuan dan sifat strategi kompetitif dan rencana aksi untuk pengembangan dan implementasinya);
karakteristik situasi pasar saat ini (deskripsi sosio-ekonomi pasar dan pembeli dari pasar tertentu di mana perusahaan pertanian beroperasi atau seluruh negara secara keseluruhan);
karakteristik persaingan (analisis intensitas persaingan, pesaing utama dan posisi bersaing seseorang);
analisis periode sebelumnya dengan pengungkapan alasan pemenuhan yang berlebihan atau kegagalan untuk memenuhi tugas yang diberikan;
menetapkan tujuan strategi bersaing dan karakteristiknya;
rencana penerapan strategi bersaing yang dikembangkan, yang menunjukkan indikator kuantitatif dari proyeksi kegiatan perusahaan pertanian dan serangkaian tindakan untuk mencapai indikator tersebut;
pengembangan anggaran untuk periode waktu perkiraan. Penggunaan algoritma pembentukan strategi bersaing ini akan memungkinkan perusahaan pertanian dalam negeri mencapai peningkatan tingkat daya saing baik terhadap perusahaan dalam negeri maupun pesaing asing.

Rusia dalam jumlah. 2011: Krat. status. Duduk. / Rosstat. - M., 2011. - Hal.265.36

Ksenofontov M.Yu., Poskachey M.A., Sapova N.N., Kozin D.E. Peramalan skenario sebagai alat untuk mengembangkan strategi pembangunan pertanian // Masalah peramalan. 2008. Nomor 5. - Hal.4.

Buzdov Z.Z. Pendekatan skenario untuk menilai prospek pengembangan kompleks agroindustri regional // Buletin Stavropol Universitas Negeri. 2006. Nomor 44. - Hal.14.

Tanpa membajak G.V. Masalah pembangunan pertanian dan mekanisme penyelesaiannya // Buletin Agraria Ural. 2008. Nomor 7 (49). - Hal.5.

Ushachev I.G. Pertumbuhan ekonomi dan daya saing pertanian Rusia // Buletin Agraria Ural. 2009. Nomor 3 (57). - Hal.4.

Goncharov A.A. Tren modern dalam pengembangan strategi kompetitif // Sains dan Ekonomi. 2011. Nomor 2(6). - Hal.34.

Tujuan dari strategi bersaing adalah untuk menemukan dan mengambil posisi dalam industri di mana perusahaan akan terlindungi dengan baik dari pengaruh kekuatan persaingan, atau dapat mempengaruhinya. Tekanan kekuatan kumulatif mungkin dirasakan oleh semua pihak yang bersaing, namun untuk mengatasinya, strategi harus didasarkan pada analisis yang cermat terhadap asal muasal masing-masing komponen. Dengan demikian, berdasarkan semua hal di atas, tahapan pembentukan strategi bersaing dapat digambarkan secara skematis, seperti pada Gambar 1.

Gambar 1.1 – Tahapan pembentukan strategi bersaing

Tahap pertama adalah Analisis kondisi pasar. Pasar sebagai kategori sosio-ekonomi yang kompleks dapat dicirikan oleh berbagai indikator tergantung pada tujuan penelitian. Analisis pasar memungkinkan Anda untuk:

Tentukan parameter pasar, identifikasi posisi perusahaan di dalamnya.

Identifikasi pesaing di industri dan menilai tingkat persaingan.

Mempelajari kebutuhan dan permintaan konsumen terhadap suatu produk (jasa).

Pelajari produk, posisinya di pasar, dan sejauh mana produk tersebut memenuhi kebutuhan pelanggan.

Ramalan (model) prospek produk.

Menentukan bidang kegiatan untuk memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan.

Analisis pasar adalah dasar untuk mengembangkan taktik dan strategi suatu perusahaan (baik di masa sekarang maupun di masa depan), memperkirakan kondisi pasar dan keadaan persaingan - elemen analisis yang paling penting.

Prakiraan pasar menyajikan opsi yang memungkinkan untuk perubahan struktur dan volume konsumsi, yang dibandingkan dengan perkiraan perkembangan produksi produk, sehingga memungkinkan untuk memperoleh perkiraan volume penjualan, permintaan, penawaran, dan hubungan di antara keduanya.

Saat menyusun perkiraan pasar sebagai bagian dari perkiraan pemasaran secara keseluruhan, informasi dari berbagai studi pemasaran analitis (lingkungan, konsumen, produk, perusahaan) digunakan.

Tahap kedua adalah Analisis lingkungan persaingan perusahaan. Lingkungan kompetitif suatu perusahaan adalah seperangkat faktor eksternal yang mempengaruhi interaksi tertentu antara perusahaan-perusahaan di sektor ekonomi terkait. Pada saat yang sama, fakta penting adalah bahwa lingkungan persaingan tidak hanya dibentuk oleh pelaku pasar itu sendiri, yang interaksinya menentukan persaingan, tetapi, pertama-tama, oleh hubungan di antara mereka.

Untuk menjelaskan tahap ini dengan lebih baik, kami akan menggunakan model “Lima Kekuatan Persaingan” M. Porter, karena komponen-komponennya adalah faktor utama lingkungan persaingan dari setiap perusahaan yang beroperasi dalam ekonomi pasar.

Sesuai dengan model M. Porter, keadaan dan intensitas persaingan di pasar tertentu ditentukan oleh pengaruh kekuatan persaingan berikut:

1. Rivalitas antara penjual yang bersaing dalam industri yang sama (setiap perusahaan mengikuti strategi bersaingnya sendiri untuk mendapatkan posisi yang lebih baik);

2. Persaingan dari barang-barang yang diproduksi oleh perusahaan-perusahaan di industri lain yang merupakan barang substitusi (pengganti) yang layak, serta mempunyai harga yang kompetitif (kekuatan persaingan yang timbul sebagai akibat);

3. Ancaman masuknya pesaing baru ke dalam industri (kekuatan persaingan yang timbul sebagai akibat);

4. Peluang ekonomi dan kemampuan perdagangan pemasok (kekuatan persaingan yang timbul sebagai akibatnya);

5. Peluang ekonomi dan kemampuan pembelian pembeli (kekuatan persaingan yang timbul sebagai akibatnya).

Signifikansi dan kekuatan pengaruh kompetitif setiap faktor kompetitif bervariasi tergantung pada jenis pasar dan menentukan tingkat harga, jumlah biaya, jumlah investasi modal dalam produksi, penjualan produk dan profitabilitas bisnis. Pada saat yang sama, tempat sentral, dengan segala keragaman objek penelitian, ditempati oleh objek pasar - pasar produk secara keseluruhan, komponen dan parameter individualnya (pembeli, pesaing, pemasok, perantara, harga, kapasitas, dinamika perkembangan , strukturnya, lokasi geografis dan lain-lain).

Tahap ketiga adalah penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Penilaian terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman eksternal disebut juga KERJA KERAS- analisis(Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman - masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman). Prinsip umumnya adalah: Saat mengembangkan strategi, perlu dipastikan kepatuhan terhadap kemampuan internal perusahaan (yaitu keseimbangan kelemahan dan kekuatan) situasi eksternal(yaitu, kondisi industri dan persaingan, peluang pasar perusahaan, ancaman eksternal spesifik terhadap profitabilitas dan pangsa pasar perusahaan). Strategi harus ditujukan untuk memanfaatkan sumber daya perusahaan seefisien mungkin, memanfaatkan peluang pasar dan menghindari ancaman.

Tahap keempat adalah analisis keunggulan kompetitif perusahaan, yang melibatkan pencarian keunggulan kompetitif perusahaan, yang dapat menjadi dasar strategi bersaing. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dalam salah satu dari tiga bidang utama:

1. Memberikan keuntungan lebih, menjual barang lebih murah;

2. Pembenaran atas harga tinggi dengan memberikan kualitas dan layanan yang lebih tinggi atau asli;

3. Memenuhi kebutuhan spesifik sekelompok kecil konsumen.

Tahap kelima adalah pemilihan strategi bersaing. Setelah melakukan analisis yang dikumpulkan pada tahap sebelumnya, manajer perusahaan memilih strategi bersaing dasar. Ada tiga strategi kompetitif dasar utama:

1. Kepemimpinan biaya mutlak.

2. Diferensiasi.

3. Fokus.

Dalam beberapa kasus, meskipun jarang terjadi, suatu bank mungkin berhasil menerapkan lebih dari satu pendekatan. Implementasi yang efektif dari salah satu pilihan strategi dasar ini biasanya memerlukan upaya global dan tindakan organisasi yang tepat dan terfokus.

Tahap keenam adalah pengembangan alternatif kompetitif dan perhitungan efektivitasnya. Logika dasar pembentukan alternatif strategis cukup transparan: ada beberapa cara untuk membangunnya dan dengan menggabungkannya, Anda bisa mendapatkan hasil yang cukup berkualitas dan lengkap. Cara ini memungkinkan Anda mengurangi dampak kelemahan berbagai pendekatan dan memanfaatkan kekuatan yang ada. Selain itu, dalam praktiknya salah satu metode tidak cocok untuk perusahaan tertentu karena karakteristik bisnisnya yang spesifik. Kombinasi berbagai metode untuk membangun alternatif strategis memungkinkan kita menghindari masalah ini.

Keunggulan kompetitif suatu perusahaan tercermin dalam kemampuannya untuk melayani kebutuhan pasar sasarannya dengan lebih baik dibandingkan pesaingnya. Sumber keunggulan kompetitif bermacam-macam: memastikan produksi produk berkualitas tinggi; mencapai tingkat biaya minimum dibandingkan pesaing; lokasi geografis yang menguntungkan; menyediakan pelanggan dengan berbagai layanan tambahan, dll. Semua keunggulan tersebut bertujuan untuk meyakinkan pembeli bahwa ia akan memperoleh manfaat yang lebih besar dari mengkonsumsi produk dan jasa perusahaan dibandingkan dengan produk sejenis pesaing. Pilihan suatu strategi bersaing tertentu oleh suatu perusahaan sangat bergantung pada pencapaian keunggulan kompetitif seperti apa yang dapat diperoleh dan dipertahankan oleh perusahaan untuk dirinya sendiri dalam jangka waktu yang lama dalam persaingan.