Metode dasar pengambilan keputusan manajemen. Metode dan teknik pengambilan keputusan manajemen

Semua metode penerimaan keputusan manajemen dapat digabungkan menjadi tiga kelompok (Gbr. 8.2).

Gambar 8.2. Klasifikasi metode pengambilan keputusan manajemen

1. Metode pengambilan keputusan informal (heuristik). Praktek manajemen menunjukkan bahwa ketika mengambil dan melaksanakan keputusan, sebagian manajer menggunakan metode informal yang didasarkan pada kemampuan analitis para pengambil keputusan manajemen. Ini adalah seperangkat teknik logis dan teknik seleksi solusi optimal oleh seorang manajer melalui perbandingan teoritis alternatif, dengan mempertimbangkan akumulasi pengalaman. Sebagian besar metode informal didasarkan pada intuisi manajer. Keuntungannya adalah bahwa keputusan tersebut dibuat dengan segera; kelemahannya adalah bahwa metode informal tidak menjamin pengambilan keputusan yang salah (tidak efektif), karena intuisi kadang-kadang dapat mengecewakan manajer.

2. Metode diskusi dan pengambilan keputusan kolektif. Poin utama dalam proses kerja kolektif dalam implementasi keputusan manajemen adalah penentuan lingkaran orang-orang yang berpartisipasi dalam prosedur ini. Paling sering, ini adalah tim sementara, yang biasanya mencakup manajer dan pemain. Kriteria utama pembentukan kelompok tersebut adalah kompetensi, kemampuan memecahkan masalah kreatif, berpikir konstruktif dan keterampilan komunikasi. Bentuk kerja kelompok secara kolektif bisa berbeda-beda: rapat, rapat, kerja dalam komisi, dll. Metode yang paling umum dalam persiapan kolektif keputusan manajemen adalah “brainstorming” atau “serangan otak” (pembentukan ide-ide baru bersama-sama dan pengambilan keputusan selanjutnya).

Jika ada solusi untuk suatu masalah yang kompleks, maka berkumpullah sekelompok orang yang menawarkan solusi mereka sendiri untuk suatu masalah tertentu. Kondisi utama untuk brainstorming adalah penciptaan lingkungan yang paling menguntungkan bagi generasi ide yang bebas. Untuk mencapai hal ini, dilarang menyangkal atau mengkritik suatu gagasan, tidak peduli betapa fantastisnya gagasan itu pada pandangan pertama. Semua ide dicatat dan kemudian dianalisis oleh spesialis (Gbr. 8.3).

Gambar 8.3. Struktur dasar metode brainstorming

metode Delphi mendapat namanya dari kota Delphi di Yunani, terkenal dengan orang bijak yang tinggal di sana - peramal masa depan. Metode Delphi adalah prosedur survei multi-putaran. Setelah setiap putaran, data survei diselesaikan dan hasil yang diperoleh dilaporkan kepada para ahli, yang menunjukkan lokasi pemeringkatan. Survei putaran pertama dilakukan tanpa argumentasi, putaran kedua, jawaban yang berbeda dari yang lain dapat diadu argumentasi, atau ahli dapat mengubah penilaian. Setelah penilaian stabil, survei dihentikan dan keputusan yang diusulkan oleh para ahli atau keputusan yang disesuaikan diambil.

Apa yang disebut sistem pengambilan keputusan cincin di Jepang - "raja" , yang intinya sedang mempersiapkan rancangan inovasi untuk dipertimbangkan. Itu diserahkan untuk didiskusikan kepada orang-orang dalam daftar yang disusun oleh manajer. Setiap orang harus meninjau solusi yang diusulkan dan memberikan komentar mereka secara tertulis. Setelah itu diadakan pertemuan. Biasanya, para spesialis diundang yang pendapatnya tidak sepenuhnya jelas bagi manajer. Para ahli memilih solusi mereka berdasarkan preferensi individu. Dan jika tidak bertepatan, maka timbul vektor preferensi, yang ditentukan dengan menggunakan salah satu prinsip berikut:

b) prinsip diktator - pendapat satu orang dalam kelompok dijadikan dasar. Prinsip ini berlaku untuk organisasi militer, serta untuk pengambilan keputusan dalam keadaan darurat;

c) Prinsip Cournot - digunakan ketika tidak ada koalisi, mis. jumlah solusi sama dengan jumlah pakar yang diusulkan. Dalam hal ini perlu dicari solusi yang memenuhi syarat rasionalitas individu tanpa merugikan kepentingan masing-masing individu;

d) Prinsip Pareto - digunakan dalam pengambilan keputusan ketika semua ahli membentuk satu kesatuan, satu koalisi. Dalam hal ini, solusi optimal adalah solusi yang tidak menguntungkan bagi seluruh anggota kelompok untuk berubah sekaligus, karena solusi tersebut menyatukan mereka dalam mencapai tujuan bersama;

e) Prinsip Edgeworth - digunakan jika kelompok terdiri dari beberapa koalisi, yang masing-masing koalisi tidak mendapatkan keuntungan jika keputusannya dibatalkan. Mengetahui preferensi koalisi, seseorang dapat membuat keputusan optimal tanpa merugikan satu sama lain.

3. Metode pengambilan keputusan kuantitatif . Mereka didasarkan pada pendekatan ilmiah dan praktis, yang melibatkan pemilihan solusi optimal dengan memproses (menggunakan komputer dan komputer elektronik) informasi dalam jumlah besar.

Tergantung pada jenisnya fungsi matematika, yang menjadi dasar model, dibedakan:

a) pemodelan linier - ketergantungan linier digunakan;

b) pemrograman dinamis - memungkinkan Anda memasukkan variabel tambahan ke dalam proses pemecahan masalah;

c) probabilistik dan model statistik- diimplementasikan dalam metode teori antrian;

d) teori permainan - pemodelan situasi seperti itu, pengambilan keputusan yang harus mempertimbangkan perbedaan kepentingan berbagai departemen;

e) model simulasi - memungkinkan Anda menguji secara eksperimental implementasi solusi, mengubah premis awal, dan memperjelas persyaratannya.

Metode dalam bidang manajemen dianggap sebagai alat untuk menganalisis dan mengembangkan keputusan manajemen.

Metode pengambilan keputusan manajemen.

● Metode heuristik (informal) pengambilan keputusan manajemen– metode berdasarkan keterampilan analitis dan intuisi manajer.

● Metode pengambilan keputusan terpadu(diskusi): metode penilaian ahli. Sebuah gugus tugas spesialis dibentuk yang membuat keputusan berdasarkan diskusi.

● metode Delphi– metode yang didasarkan pada pertanyaan bertingkat. Survei dilakukan dalam beberapa tahap, yang masing-masing kuesioner diolah dan diperoleh pendapat umum tertentu. Di masa depan, perubahan drastis solusi umum harus dijelaskan oleh setiap ahli yang menawarkannya.

● Metode Pengambilan Keputusan Kuantitatif. Metode ini digunakan untuk mengolah informasi yang disajikan dalam ukuran kuantitatif. Paling sering, pemrosesan dilakukan menggunakan perangkat lunak yang kompleks. Namun penggunaan metode kuantitatif saja tidak memberikan dasar tanpa syarat bagi pengambilan keputusan.

● Gaya khusus pengambilan keputusan– seperangkat teknik, metode, metode yang terutama digunakan oleh seorang manajer untuk membuat keputusan manajemen.

● Matriks untuk menilai hasil pelaksanaan keputusan. Untuk menyusun matriks tersebut, indikator untuk menilai ekonomi dan efisiensi sosial hasil keputusan.

● Metode permainan. Permainan, masuk pada kasus ini, merupakan model perkembangan suatu fenomena tertentu dalam kondisi tertentu, dan hasil penggunaan metode tersebut merupakan pengembangan strategi pemecahan masalah.

● Metode berdasarkan konstruksi pohon keputusan– digunakan untuk menyusun masalah yang kompleks untuk membaginya ke dalam tingkat yang lebih rendah. Pilihan untuk membangun pohon keputusan adalah dengan membangun probabilitas terjadinya peristiwa tertentu.

● Metode analitis dan sistematis.

Metode ini memungkinkan penyelesaian 3 komponen utama: analisis situasi, analisis masalah, dan analisis solusi.

Kondisi untuk mengambil keputusan.

1. Kondisi kepastian. Situasi di mana manajer menyadari sepenuhnya semua keadaan pengambilan keputusan dan konsekuensi pelaksanaannya.

2. Kondisi risiko, ketika keadaan terjadinya masalah dan pengambilan keputusan serta kemungkinan terjadinya peristiwa diketahui. Dalam kondisi risiko, tidak ada keputusan yang idealnya benar, dan metode landasannya dipilih oleh manajer berdasarkan pengalaman pengambilan keputusan di masa lalu.

3. Situasi yang tidak diketahui dan tidak pasti. Situasi ketika manajer tidak memiliki informasi yang cukup tentang masalah, kondisi pelaksanaannya, dan kemungkinan hasil. Dalam situasi seperti ini, ada 2 kemungkinan arah perkembangan peristiwa:

— meningkatkan jumlah informasi yang tersedia;

— membuat keputusan intuitif jika waktu atau dana tidak cukup untuk menambah jumlah informasi.

Pemodelan dalam pengambilan keputusan manajemen.

Pemodelan adalah proses membangun, mempelajari dan menggunakan model.

Model adalah salinan objek nyata yang disederhanakan, mempertahankan karakteristik utamanya dan disederhanakan untuk digunakan dalam proses pembenaran keputusan manajemen.

Jenis model.

1. Bahan(subjek).

● Geometris, mencirikan bentuk, ukuran dan ciri-ciri lain suatu benda yang penting.

● Fisik, mencirikan fisik dan Sifat kimia obyek.

● Analog – model yang mencerminkan objek nyata, mengubah bentuk dan propertinya.

● Tanda – tanda yang dapat direfleksikan dengan menggunakan suatu sistem tanda tertentu, yaitu:

Model deskriptif verbal (tidak mungkin mengambil keputusan hanya berdasarkan model deskriptif verbal);

Grafis – menggambarkan suatu fenomena dengan menggunakan teknik grafis (grafik, diagram, histogram). Paling sering digunakan untuk menganalisis dinamika, tren pembangunan, struktur, dll.;

● Matematis– mereka menggunakan operasi matematika dan simbol untuk menggambarkan fenomena individu atau situasi tertentu.

Ada dua jenis model matematika:

Fungsional – mendeskripsikan fenomena dari sudut pandang perkembangannya dan fungsi yang dijalankannya;

Struktural - mencirikan komposisi dan struktur fenomena yang dipelajari, sering digunakan dalam pemrograman linier.

Jenis model berikut digunakan dalam perekonomian:

- deskriptif (diskresioner) - digunakan sebagai tambahan untuk karakterisasi kualitatif dari fenomena yang diteliti;

— peramalan (predikatif) – digunakan untuk memprediksi dan mengembangkan fenomena dan paling sering diwakili oleh fenomena fungsional;

- normatif - digunakan untuk menganalisis hasil kinerja (misalnya penganggaran).

Tahapan proses pemodelan.

1. Pengembangan model. Penting untuk mendefinisikan secara jelas parameter dari fenomena yang diteliti, yang harus tercermin dalam model.

2. Studi model.

3. Pengambilan keputusan dan mempelajari hasil pelaksanaannya dengan menggunakan model sebagai contoh.

4. Pemindahan hasil pengambilan keputusan dari model ke objek nyata.

Seni membuat keputusan manajemen: pendekatan non-standar.

Dikenal dalam praktik dunia model berikut pengembangan keputusan manajemen:

● Model tempat sampah. Jika timbul masalah, masing-masing karyawan perusahaan dapat menawarkan solusinya. Sebagian besar dari usulan ini tidak akan dilaksanakan di masa depan (karenanya wadah sampah), namun di antara banyak solusi yang diusulkan, tidak standar dan solusi yang efektif Masalah.

● Model rasional-deduktif. Paling sering digunakan. Mengasumsikan implementasi tahap berikutnya pengambilan keputusan:

- definisi masalah;

— menentukan tujuan pengambilan keputusan;

— penentuan kondisi eksternal dan internal;

— pengembangan pilihan-pilihan pengambilan keputusan alternatif;

— memilih alternatif terbaik;

— implementasi solusi dan analisis hasilnya.

● Model diskresi. Model tersebut memberikan penyelesaian masalah tidak secara keseluruhan, tetapi menurut komponen-komponennya masing-masing, yaitu untuk setiap tahap penyelesaian, melakukan analisis setelah selesai, maka keputusan yang diambil akan relevan untuk tahap tertentu dalam kondisi tertentu. .

● Reduksionisme adalah filsafat yang didasarkan pada keyakinan bahwa setiap fenomena atau objek dapat dibagi menjadi bagian-bagian dasar terkecil, dan keputusan yang diambil untuknya akan dapat diterima oleh objek atau fenomena tersebut secara keseluruhan.

● Manajemen ilmiah atau Taylorisme. Teori ini dikembangkan oleh F. Taylor. Dia berargumen bahwa penjatahan menit demi menit atas setiap operasi untuk jenis pekerjaan apa pun diperlukan, dan dengan cara ini dimungkinkan untuk menentukan waktu optimal untuk implementasinya.

Model tersebut efektif dalam masa perkembangannya dan menjadi dasar regulasi ketenagakerjaan.

● Model pandangan ke depan universal. Model tersebut muncul pada masa pembentukan teknologi Informasi dalam manajemen dan berpendapat bahwa perkembangan suatu fenomena dapat diprediksi dengan menggunakannya, namun kemudian menjadi jelas bahwa peramalan tersebut masih memberikan kesalahan.

● Teori permainan.

Metode pengambilan keputusan manajemen adalah cara-cara khusus untuk memecahkan suatu masalah. Ada beberapa diantaranya, misalnya:

1. dekomposisi - penyajian masalah yang kompleks sebagai suatu himpunan pertanyaan sederhana;
2. diagnostik - mencari detail terpenting dalam masalah, yang diselesaikan terlebih dahulu. Metode ini digunakan ketika sumber daya terbatas.

Penting untuk membedakan metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan pemodelan matematika dan metode berdasarkan teknik psikologis bekerja dalam kelompok.

Metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan pemodelan matematika

Metode ahli untuk membuat keputusan manajemen. Pakar adalah orang yang dianggap cukup profesional oleh pengambil keputusan atau kelompok analisis yang melakukan pemeriksaan level tinggi pada beberapa masalah. Para ahli diundang untuk melakukan pemeriksaan.

Keahlian adalah pelaksanaan sekelompok ahli yang berkompeten dalam mengukur ciri-ciri tertentu guna menyiapkan suatu keputusan. Keahlian mengurangi risiko pengambilan keputusan yang salah. Masalah khas, memerlukan keahlian: menentukan tujuan yang dihadapi objek pengelolaan (mencari pasar penjualan baru, mengubah struktur kepengurusan); peramalan; pengembangan skenario; menghasilkan solusi alternatif; membuat keputusan kolektif, dll.

Para ahli mengidentifikasi tahapan utama pemeriksaan berikut:

1. rumusan tujuan pemeriksaan;
2. konstruksi objek penilaian atau karakteristiknya (tahap ini mungkin tidak ada, tetapi berarti sudah selesai);
3. formasi kelompok ahli;
4. menentukan metode penilaian ahli dan cara para ahli mengungkapkan penilaiannya;
5. melaksanakan pemeriksaan;
6. pengolahan dan analisis hasilnya;
7. pemeriksaan berulang-ulang jika diperlukan untuk memperjelas atau menyatukan pendapat para ahli;
8. pembuatan pilihan rekomendasi.

Saat melakukan pemeriksaan, mereka digunakan penilaian ahli, yang tersedia dalam beberapa jenis. Mari kita memberi Deskripsi singkat setiap jenis penilaian ahli.

Ekspresi preferensi (penilaian) kuantitatif adalah perbandingan nilai-nilai penilaian yang berbeda menurut prinsip: seberapa besar atau berapa kali suatu penilaian lebih besar dari yang lain.

Skala berikut digunakan: hubungan (misalnya, ketika membandingkan rasio merek mobil terhadap harga); interval (misalnya, tanda “tanggal rilis” atau suhu pada skala suhu yang berbeda); perbedaan (misalnya kronologi); mutlak (misalnya jumlah siswa dalam kelas). Penilaian kuantitatif biasanya sesuai dengan pengukuran objektif terhadap indikator objektif.

Skor mencirikan opini subjektif. Contohnya adalah nilai sekolah. Nilai skala poin adalah sejumlah angka terbatas yang berjarak sama satu sama lain. Ada dua jenis penilaian. Penilaian jenis pertama dilakukan menurut kriteria objektif, menurut standar yang berlaku umum. Ini termasuk nilai dalam wasit olahraga atau aturan untuk menetapkan nilai kerja - ini adalah nilai dalam skala poin. Penilaian poin jenis kedua adalah penilaian yang dilakukan dalam kasus di mana tidak ada kriteria penilaian yang diterima secara umum. Dalam hal ini, kita berbicara tentang skala ordinal (atau peringkat). Penilaian yang dibuat pada skala pemeringkatan hanya dibandingkan dalam istilah “lebih - kurang”. Skala peringkat digunakan dalam memasak ketika membandingkan rasa masakan yang berbeda.

Pemeringkatan adalah pengurutan objek berdasarkan preferensinya. Dalam hal ini diperbolehkan untuk menunjukkan kesetaraan objek tertentu (misalnya, menentukan pemenang kompetisi, mengidentifikasi bank terbaik dan andal).

Perbandingan berpasangan -- menentukan objek yang disukai di setiap pasangan objek. Kadang-kadang diperbolehkan untuk menyatakan objek o6oirx sebagai setara atau tidak dapat dibandingkan (misalnya, coklat lebih disukai daripada es krim, coklat lebih disukai daripada kue, es krim lebih disukai daripada kue).

Skala verbal-numerik digunakan untuk memperoleh dan mengolah informasi ahli kualitatif dengan menggunakan metode kuantitatif.

Metode Delphi mendapatkan namanya dari kota Delphi di Yunani, yang para pendetanya terkenal karena kemampuannya memprediksi masa depan (Delphic oracle). Metode ini dicirikan oleh tiga ciri utama: anonimitas, umpan balik yang diatur, respons kelompok. Anonimitas dicapai dengan menggunakan kuesioner khusus atau metode pertanyaan individu lainnya. Umpan balik yang diatur diberikan melalui beberapa putaran survei. Hasil setiap putaran diolah menggunakan metode statistik dan dilaporkan kepada ahlinya. Hasil pengolahan penilaian individu adalah penilaian kelompok. Metode ini didasarkan pada premis-premis berikut:

1. pertanyaan yang diajukan harus memungkinkan jawaban berupa angka;
2. para ahli harus mempunyai informasi yang cukup;
3. Jawaban setiap ahli harus dibenarkan olehnya.

Di bawah ini adalah penjelasan contoh penggunaan metode Delphi.

Tur pertama. Kuesioner pertama dibagikan kepada para ahli yang tidak saling mengenal. Itu dapat memberikan jawaban apa pun atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan di dalamnya terkait dengan pemecahan masalah. Tujuan dari kuesioner ini adalah untuk menyusun daftar peristiwa untuk peramalan di beberapa bidang perekonomian atau cabang perekonomian nasional, ilmu pengetahuan dan teknologi, dll. Penyelenggara ujian menggabungkan perkiraan yang diterima. Daftar gabungan kejadian yang dihasilkan menjadi dasar kuesioner kedua.

Putaran kedua. Para ahli memperkirakan waktu kejadian dan memberikan alasan mengapa mereka menganggap penilaian mereka benar. Berdasarkan penilaian yang dilakukan dan pembenarannya, penyelenggara ujian terkadang bersama-sama dengan ahli matematika melakukan pengolahan statistik terhadap data yang diperoleh, mengelompokkan pendapat para ahli, dan mempelajari sudut pandang ekstrim. Hasil kerja penyelenggara dikomunikasikan kepada para ahli yang dapat mengubah pendapatnya (pekerjaan para ahli dilakukan secara anonim). Biasanya pendapat ahli minoritas (pandangan ekstrem) disampaikan kepada pendapat mayoritas. Mayoritas harus setuju dengan keputusan ini atau menolaknya.

Putaran ketiga. Para ahli diberikan kuesioner ketiga, yang berisi daftar peristiwa, karakteristik statistik, tanggal terjadinya peristiwa, ringkasan data (argumen) tentang alasan penilaian lebih awal atau lebih lambat. Para ahli harus mempertimbangkan semua argumen; merumuskan perkiraan baru mengenai perkiraan tanggal terjadinya setiap peristiwa; membenarkan sudut pandang Anda jika sudut pandang tersebut sangat menyimpang dari sudut pandang kelompok; mengomentari pendapat yang berlawanan secara anonim. Perkiraan yang direvisi dan argumen baru dikembalikan ke penyelenggara, yang memprosesnya kembali, merangkum semua argumen dan menyiapkan perkiraan baru atas dasar ini.

Putaran keempat. Para ahli mengenal ramalan kelompok baru, argumen, kritik dan membuat ramalan baru. Jika rombongan masih belum bisa datang pendapat bulat dan penyelenggara tertarik dengan argumentasi kedua belah pihak, maka ia dapat mengumpulkan para ahli untuk berdiskusi secara tatap muka.

Jika mayoritas tidak setuju dengan pendapat penyelenggara, argumennya dialihkan kepada minoritas dan dianalisis. Proses ini diulangi sampai semua ahli mencapai pendapat yang sama, atau kelompok yang tidak mengubah keputusan mereka teridentifikasi.

Metode non-ahli dalam membuat keputusan manajemen. Metode non-spesialis adalah suatu metode yang permasalahannya diselesaikan oleh orang-orang yang belum pernah menangani masalah tersebut, tetapi merupakan ahli di bidang terkait.

Pemrograman linier adalah suatu metode di mana masalah optimasi diselesaikan dengan fungsi tujuan dan batasan fungsional fungsi linier mengenai variabel yang mengambil nilai apa pun dari sekumpulan nilai tertentu. Salah satu contoh permasalahan program linier adalah permasalahan transportasi.

Pemodelan simulasi adalah suatu metode pengambilan keputusan di mana pengambil keputusan mengambil kompromi yang wajar dalam nilai-nilai berbagai kriteria. Dalam hal ini, komputer, menurut program yang diberikan, mensimulasikan dan mereproduksi aliran proses yang diteliti dalam beberapa cara pilihan yang memungkinkan kontrol yang ditugaskan padanya, hasil yang diperoleh dianalisis dan dievaluasi.

Metode teori probabilitas merupakan metode non-pakar.

Metode teori permainan adalah suatu metode dimana permasalahan diselesaikan dalam kondisi ketidakpastian total. Artinya adanya kondisi dimana proses pelaksanaan suatu operasi tidak pasti atau musuh secara sadar melakukan perlawanan, atau tidak ada tujuan dan sasaran operasi yang jelas dan tepat. Konsekuensi dari ketidakpastian ini adalah keberhasilan suatu operasi tidak hanya bergantung pada keputusan orang yang mengambil keputusan tersebut, namun juga pada keputusan atau tindakan orang lain. “Seringkali, dengan menggunakan metode ini, Anda harus menyelesaikannya situasi konflik. Jadi, teori permainan adalah teori model matematika pengambilan keputusan dalam kondisi konflik. Permasalahan yang dapat diselesaikan dengan menggunakan metode teori permainan antara lain sebagai berikut: operasi perdagangan; analisis dan desain struktur manajemen hierarki dan mekanisme ekonomi; pertarungan kompetitif. Teori permainan dirancang untuk memberikan solusi terhadap permainan yang hanya dimainkan sekali. Jika situasi tersebut berulang, lebih disarankan untuk menggunakan metode statistik.

Metode analogi - pencarian solusi yang memungkinkan masalah berdasarkan pinjaman dari objek pengelolaan lain.

Metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan pemikiran kreatif (metode psikologis)

Proses berpikir kreatif memiliki lima tahap:

1. Persiapan – pengumpulan data faktual. Pemikiran konvergen (analitis) digunakan. Masalah didefinisikan

Dengan berbagai sisi, dalam formulasinya yang berbeda.

2. Upaya mental - penggunaan pemikiran divergen, yang mengarah pada kemungkinan pemecahan masalah atau frustrasi (kekecewaan). (Frustrasi -- faktor penting, hal ini biasanya diikuti dengan pengembangan ide-ide yang benar-benar sukses.)
3. Inkubasi - masalahnya tetap ada di alam bawah sadar, sementara orang tersebut sibuk dengan hal lain. Selama masa ini, hambatan emosional dan penolakan terhadap ide-ide baru melemah, dan muncul peluang untuk memahami ide-ide baru yang mungkin muncul selama ini.
4. Wawasan adalah “kilas” yang memungkinkan pemecahan masalah yang sedang dipertimbangkan.
5. Evaluasi – analisis terhadap seluruh ide yang diperoleh pada tahap sebelumnya.

Tahap persiapan dan evaluasi memerlukan pemikiran analitis, dan upaya mental, inkubasi, dan wawasan memerlukan kebebasan berkreasi dan tanpa hambatan.

Ekspresi segala macam ide gila dianjurkan, tujuan dari metode yang digunakan adalah kuantitas ide, bukan kualitas. Dengan melimpahnya ide, maka ide-ide baru menjadi pengembangan dari ide-ide yang telah dikemukakan sebelumnya. Kunci keberhasilan berpikir kreatif adalah memisahkan proses pembangkitan ide dan evaluasi secara cerdas dan terarah.

Salah satu metode berpikir kreatif yang paling umum bagi seorang manajer adalah metode “Brainstorming”, atau “Brainstorming”. Berbeda dengan metode yang bertujuan untuk menemukan satu-satunya solusi yang tepat terhadap suatu masalah, inti dari metode Brainstorming adalah agar karyawan menawarkan ide sebanyak-banyaknya tanpa mengevaluasi atau memilihnya.

Seorang manajer dapat menggunakan Brainstorming:

1. mencari solusi inovatif;
2. di awal pertemuan untuk “memecahkan kebekuan” antar peserta;
3. memperkuat tim.

Ada dua cara untuk melakukan Brainstorm: lisan dan tulisan. Preferensi diberikan kepada lisan, karena membutuhkan waktu lebih sedikit, tetapi tulisan lebih teliti.

Untuk melakukan sesi Brainstorming yang sukses, seorang manajer harus mengikuti aturan-aturan tertentu:

Pertama, perlu mematuhi kerangka waktu yang ketat. Artinya harus singkat (30 menit untuk metode lisan, 1 jam untuk metode tertulis);
2. Jumlah peserta harus optimal : 6 -- 12 orang. (dengan metode lisan) dan 8 - 12 orang. (secara tertulis);
3. Anda perlu menarik sebanyak mungkin orang orang yang berbeda, namun perlu diingat bahwa kehadiran manajemen senior dapat mengganggu;
4. Sebaiknya duduk setengah lingkaran dan tidak pada meja (dengan cara lisan) atau pada meja yang disusun berbentuk huruf latin (dengan cara tertulis). Ketua dapat duduk dimana saja, dan pengurus harus berdiri di depan poster (jika menggunakan metode lisan). Fungsi-fungsi ini dapat dilakukan oleh satu orang (secara tertulis).

Seperti yang ditunjukkan oleh latihan, dalam satu sesi yang berlangsung selama 1 jam Anda bisa mendapatkan lebih dari 200 ide (secara tertulis), dalam satu sesi lisan yang berlangsung selama 30 menit, kelompok yang berpengalaman dapat mengemukakan hingga 200 ide.

Masalahnya dipertimbangkan dan ide-ide dihasilkan dalam suasana relaksasi dan kemudahan. Penghakiman dihindari dan semua ide, terutama ide-ide gila, didorong. Ide-ide seperti itulah yang pada hakikatnya menjadi titik awal pengembangan sesuatu yang baru yang sangat penting secara praktis. Ide-ide diungkapkan secara bebas dan terjadi pertukaran pendapat yang bersahabat.

Kelebihan metode ini adalah bebas dari bias, rutinitas, stereotip dalam berpikir, rasa takut akan kritik dan skeptisisme dari pihak manajemen. Pengalaman dengan metode ini menunjukkan bahwa orang yang bukan ahli lebih mudah menghasilkan ide karena mampu berpikir out of the box. Semua ide dan saran diperhitungkan terlepas dari penulisnya.

Tujuan utamanya adalah mengembangkan sebanyak mungkin pilihan untuk memecahkan masalah.

Kerugian utama dari metode Brainstorming adalah kenyataan bahwa Anda harus mengevaluasi semua ide, dan banyak dari ide-ide tersebut sangat bodoh atau sama sekali tidak relevan dengan masalah yang ada, dan ide-ide tersebut harus dibuang untuk mempertahankan beberapa ide yang sebenarnya. berharga.

Dalam metode lisan, penyelenggara sekaligus ketua berkewajiban:

1. hentikan diskusi jika semua orang berbicara pada waktu yang sama;
2. mengizinkan peserta yang “pendiam” untuk berbicara;
3. tidak mengizinkan pernyataan untuk dievaluasi;
4. pada berbagai tahapan pertemuan, berulang kali merumuskan rumusan masalah;
5. memastikan bahwa administrator mencatat masing-masing ide baru;
6. mempunyai proposal yang sudah jadi jika ada jeda;
7. meninjau kembali ide-ide ketika alirannya mengering;
8. mengakhiri pertemuan.

Pengurus berkewajiban:

1. tuliskan setiap ide;
2. menyusunnya ringkasan untuk dimasukkan dalam daftar umum;
3. menanyakan kepada peserta apa sebenarnya maksudnya;
4. jangan pernah mengabaikan suatu ide, meskipun Anda merasa ide tersebut mengulangi apa yang telah diungkapkan sebelumnya;
5. jangan mengungkapkan ide-ide Anda.

Dalam menerapkan metode ini secara tertulis, penyelenggara pada tahap penyajian informasi dan instruksi harus melakukan hal-hal berikut:

1. memilih lokasi dan perlengkapan pertemuan yang tepat;
2. memilih kelompok peserta yang berwawasan luas. Pada saat yang sama, tidak disarankan mengundang mereka yang terlalu skeptis. Anda tidak dapat mengundang pengamat dari luar, serta karyawan yang status resminya sangat berbeda;

Urutan tindakan manajer-instruktur ketika mengatur “brainstorming”:

1.pernyataan masalah. Instruktur harus mencakup tujuan brainstorming dan tujuan pemecahan masalah. Ia harus membuat daftar keterbatasan sumber daya yang ada dan menjelaskan pencapaian yang telah dicapai di bidang ini;
2. usulan gagasan. Harus disediakan terlebih dahulu pendekatan individu, di mana setiap peserta berpikir secara mandiri, dilanjutkan dengan tahap kelompok di mana peserta mengungkapkan berbagai pemikiran;
3. pemilihan ide oleh manajer-instruktur. Ide-ide yang diusulkan dipelajari dan dipilih. Ide dipilih untuk perincian dan elaborasi selanjutnya. Ide-ide ini diubah menjadi bentuk diskusi yang paling nyaman;
4. pengorganisasian pengembangan mendalam atas ide-ide terpilih oleh seluruh peserta brainstorming. Pada tahap ini terjadi pengembangan rinci kesimpulan dan usulan yang konstruktif.

Metode Synectics cukup banyak digunakan dalam manajemen. Dengan metode ini, mirip dengan metode sebelumnya, permasalahan diselesaikan oleh kelompok yang beranggotakan sekitar 9 orang. “Klien”, yang juga seorang manajer-instruktur, mengemukakan suatu masalah, menjelaskannya, dan “siswa” menawarkan solusi. Selama beberapa menit, “klien” menganalisisnya dan mengatakan apa yang dia suka dan apa yang tidak. Proposal baru kemudian diajukan dan dianalisis hingga solusi yang mungkin ditemukan. Periode waktu selama metode ini dilakukan disebut "sesi".

Metode berpikir kreatif lainnya bagi seorang manajer ketika mengambil keputusan adalah “Partisi”. Dengan metode ini, daftar ciri-ciri utama suatu ide atau objek disusun dan masing-masing dipertimbangkan dengan tujuan perbaikan. Biasanya metode ini digunakan dalam kaitannya dengan benda material (material). Setiap karakteristik dipelajari dan perubahan diusulkan.

Metode berpikir kreatif yang banyak digunakan adalah metode yang disebut “Hubungan Paksa”. Metode ini mengambil objek atau ide dan mengajukan pertanyaan: “Berapa banyak kombinasi berbeda yang mungkin diperoleh untuk memperoleh objek atau ide baru?” Cara ini digunakan misalnya dalam pengembangan model furnitur baru.

Metode “Analisis Morfologi” sangat terkenal dan banyak digunakan saat ini. Dalam metode ini, semua variabel dimasukkan ke dalam matriks dan dilakukan upaya untuk menggabungkannya dengan cara baru. Misalnya, jika Anda membutuhkannya bentuk baru transport, Anda dapat membuat daftar variabel. Dalam bentuk yang disederhanakan, matriksnya memiliki tampilan berikutnya: kolom kiri mencantumkan objek pengaruh, dan baris paling atas -- cara yang mungkin dampak (peristiwa). Kemudian sel bebas diisi dengan kemungkinan efek pada objek dengan opsi apa pun metode ini. Keuntungan dari metode ini adalah dimungkinkan untuk secara sengaja membentuk objek pengaruh dan metode pengaruh, dan kemudian secara sistematis mengeksplorasi berbagai pilihan.

Metode lain yang digunakan dalam manajemen adalah “Lateral Thinking dan RO”. Jika suatu masalah dipelajari secara analitis dan perlu untuk menyelaminya lebih dalam dan lebih detail, kita berbicara tentang pemikiran vertikal. Berpikir kreatif melibatkan pertimbangan semua kemungkinan, termasuk kemungkinan yang tampaknya melampaui batas area tertentu - ini adalah pemikiran lateral atau lateral. Pakar manajemen E. De Bono merekomendasikan untuk tidak terburu-buru mengambil keputusan dan mengawali ide tersebut dengan huruf “RO”, yang artinya: “Beri kesempatan pada ide ini, jangan dihentikan terlalu cepat, karena dapat menghasilkan ide yang bermanfaat.”

Metode yang umum digunakan dalam manajemen adalah metode “Kuesioner”. Lembaran-lembaran ini dapat berfungsi sebagai indeks ide. Mereka dapat berhubungan dengan bidang kegiatan tertentu suatu perusahaan atau bersifat umum, misalnya: pemasaran, desain, keuangan, dll. Kuesioner Osborne banyak digunakan. Subjudul utamanya adalah sebagai berikut: digunakan untuk tujuan lain, mengadaptasi, memodifikasi, mengurangi, mengganti, mengatur ulang, menggabungkan. Manajer harus menyadari bahwa kuesioner harus digunakan dengan hati-hati karena dapat membuat kewalahan Keterampilan kreatif, membatasi area survei.

Metode “Impian Sehari-hari”. Jika kerja intensif jangka panjang pada suatu masalah tidak memberikan solusi inovatif, maka dalam situasi seperti itu, relaksasi total dan melamun dapat menghasilkan wawasan kreatif.

Metode "Grup Jenius". Memungkinkan Anda mengumpulkan beberapa orang dalam satu grup yang biasa digunakan jenis yang berbeda berpikir kreatif, membentuk kelompok yang mampu menggabungkan metode yang berbeda.

Saat melakukan semua metode di atas, empat aturan berikut harus diperhatikan:

1. Menahan diri dari penilaian prematur - tidak termasuk kritik prematur terhadap ide apa pun.
2. Bersikaplah santai.
3. Cobalah untuk menambah jumlah ide.
4. Menggabungkan dan meningkatkan ide-ide yang diungkapkan oleh orang lain (“penyerbukan silang”).

Metode pengambilan keputusan manajemen- ini adalah cara khusus untuk memecahkan suatu masalah. Ada beberapa diantaranya, misalnya:
penguraian— penyajian masalah yang kompleks sebagai serangkaian pertanyaan sederhana;
diagnostik- mencari detail terpenting dalam masalah, yang diselesaikan terlebih dahulu. Metode ini digunakan ketika sumber daya terbatas.
Perlu dibedakan antara metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan pemodelan matematika dan metode berdasarkan teknik psikologis bekerja dalam kelompok.
Metode ahli membuat keputusan manajemen. Pakar adalah orang yang dianggap oleh pengambil keputusan atau kelompok analitis yang melakukan pemeriksaan sebagai seorang profesional tingkat tinggi dalam suatu hal. Para ahli diundang untuk melakukan pemeriksaan.
Keahlian- dilakukan oleh sekelompok ahli yang berkompeten mengukur karakteristik tertentu untuk mempersiapkan suatu keputusan. Keahlian mengurangi risiko pengambilan keputusan yang salah. Masalah khas yang memerlukan pemeriksaan: menentukan tujuan yang dihadapi objek pengelolaan (mencari pasar baru, mengubah struktur pengelolaan); peramalan; pengembangan skenario; menghasilkan solusi alternatif; membuat keputusan kolektif, dll.
metode Delphi- mendapat namanya dari nama kota Delphi di Yunani, yang para pendetanya terkenal karena kemampuannya meramalkan masa depan (ramalan Delphi). Metode ini dicirikan oleh tiga ciri utama: anonimitas, umpan balik yang diatur, respons kelompok. Anonimitas dicapai dengan menggunakan kuesioner khusus atau metode pertanyaan individu lainnya.
Metode non-ahli membuat keputusan manajemen. Metode orang awam- sebuah metode di mana suatu masalah diselesaikan oleh orang-orang yang belum pernah menangani masalah ini, namun merupakan spesialis di bidang terkait.
Pemrograman linier- metode di mana masalah optimasi diselesaikan di mana fungsi tujuan dan batasan fungsional adalah fungsi linier terhadap variabel yang mengambil nilai apa pun dari sekumpulan nilai tertentu. Salah satu contoh permasalahan program linier adalah permasalahan transportasi. Pemodelan simulasi adalah suatu metode pengambilan keputusan di mana pengambil keputusan mengambil kompromi yang wajar dalam nilai-nilai berbagai kriteria. Dalam hal ini, komputer, menurut program tertentu, mensimulasikan dan mereproduksi aliran proses yang diteliti dengan beberapa kemungkinan opsi kontrol yang diberikan padanya; hasil yang diperoleh dianalisis dan dievaluasi.
Metode teori probabilitas- metode non-ahli.
Metode teori permainan- suatu metode di mana masalah diselesaikan dalam kondisi ketidakpastian total. Artinya adanya kondisi dimana proses pelaksanaan suatu operasi tidak pasti, atau musuh secara sadar melakukan perlawanan, atau tidak ada tujuan dan sasaran operasi yang jelas dan tepat. Konsekuensi dari ketidakpastian ini adalah keberhasilan suatu operasi tidak hanya bergantung pada keputusan orang yang mengambil keputusan tersebut, namun juga pada keputusan atau tindakan orang lain. Paling sering, metode ini digunakan untuk menyelesaikan situasi konflik.
Metode analogi- mencari kemungkinan solusi masalah berdasarkan pinjaman dari objek pengelolaan lain.
Metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan pemikiran kreatif. Metode psikologis:"Serangan otak"; "Penguraian menjadi beberapa bagian"; "Hubungan yang dipaksakan"; "Analisis morfologi"; “Pemikiran lateral dan RO”; "Kuesioner"; "Grup Jenius"

Kami menawarkan

Tingkat keputusan

Perbedaan yang ada pada jenis penyelesaian dan perbedaan tingkat kesulitan masalah yang akan diselesaikan menentukannya tingkat pengambilan keputusan.
Tingkat pertama - rutin. Tingkat ini tidak memerlukan pendekatan kreatif, karena semua tindakan dan prosedur telah ditentukan sebelumnya.
Tingkat kedua bersifat selektif. Level ini sudah memerlukan inisiatif dan kebebasan bertindak, namun hanya dalam batas-batas tertentu. Manajer dihadapkan pada serangkaian kemungkinan solusi, dan tugasnya adalah mengevaluasi manfaat dari solusi tersebut dan memilih dari sejumlah rangkaian tindakan alternatif yang telah dikembangkan dengan baik, tindakan yang paling sesuai dengan permasalahan yang ada. Keberhasilan dan efektivitas bergantung pada kemampuan manajer untuk memilih tindakan. Keterampilan utama pada tingkat ini adalah: penetapan tujuan, perencanaan, hubungan antara analisis dan pengembangan, analisis informasi.
tingkat ketiga - adaptif. Manajer harus menemukan solusi yang mungkin benar-benar baru. Manajer mempunyai serangkaian kemungkinan yang telah terbukti dan beberapa ide baru. Hanya inisiatif pribadi dan kemampuan membuat terobosan ke dalam hal yang tidak diketahui yang dapat menentukan keberhasilan seorang manajer.
tingkat keempat - inovatif. Masalah yang paling rumit diselesaikan pada tingkat ini. Hal ini mutlak diperlukan oleh manajer pendekatan baru. Hal ini mungkin melibatkan pencarian solusi terhadap masalah yang sebelumnya kurang dipahami atau memerlukan ide dan metode baru untuk menyelesaikannya. Seorang pemimpin harus mampu menemukan cara untuk memahami masalah yang benar-benar tidak terduga dan tidak dapat diprediksi, mengembangkan keterampilan dan kemampuan berpikir dengan cara baru. Masalah yang paling modern dan sulit mungkin memerlukan penciptaan cabang ilmu pengetahuan atau teknologi baru untuk dipecahkan. Keterampilan utama tingkat inovasi adalah: manajemen kreatif, perencanaan strategis, pengembangan sistem.

Manajemen risiko

Manajemen risiko– bidang manajemen yang terkait dengan aktivitas spesifik manajer dalam kondisi ketidakpastian, pilihan yang sulit pilihan untuk tindakan pengelolaan. Manajemen risiko dikaitkan dengan hampir semua bidang manajemen.
Tujuan utama manajemen risiko adalah:

identifikasi area risiko;
tugas beresiko;
pengembangan dan penerapan langkah-langkah untuk mencegah risiko.

Tujuan utama manajemen risiko:

keuntungan maksimal;
probabilitas optimal dari hasil dan variabilitasnya;
kombinasi optimal antara kemenangan dan risiko.

Jenis risiko berikut ini ada:

material – biaya tambahan yang tidak terduga atau kerugian langsung atas peralatan, properti, produk;
tenaga kerja – hilangnya waktu kerja karena keadaan yang tidak terduga;
finansial – kerusakan moneter yang terkait dengan pembayaran tak terduga, pembayaran denda, pembayaran pajak, dll.;
hilangnya waktu - ketika proses berjalan lebih lambat dari yang direncanakan;
kewirausahaan - penurunan volume produksi dan penjualan yang direncanakan karena penurunan produktivitas tenaga kerja, hilangnya waktu kerja, dll.

Salah satu risiko terpenting adalah keuangan. Ini mencakup beberapa jenis risiko: resiko politik(perubahan yang merugikan akibat faktor politik yang tidak terduga - misalnya pembekuan aset dan pendapatan), risiko peraturan(perubahan prinsip akuntansi atau perpajakan) dan risiko ekonomi(misalnya, mengubah kontrak jangka panjang dengan pemasok asing).
Tanggung jawab utama seorang manajer dalam kondisi ketidakpastian - jangan menghindari risiko(siapa yang tidak mengambil risiko tidak mempunyai keuntungan yang tinggi), dan, mengantisipasinya, mengurangi kemungkinannya Konsekuensi negatif ke tingkat minimum, atau bahkan menghilangkannya sama sekali.
Ciri khas pasar asuransi adalah kemungkinan hasil yang tidak dapat diprediksi, yaitu. sifatnya yang berisiko.
Penggunaan manajemen risiko dalam asuransi meliputi tiga posisi utama:

Identifikasi konsekuensi dari kegiatan entitas ekonomi dalam situasi risiko.
Kemampuan untuk merespons kemungkinan konsekuensi negatif aktivitas ini.
Pengembangan dan penerapan langkah-langkah yang memungkinkan hasil negatif probabilistik dari tindakan yang diambil dapat dinetralisir atau dikompensasi.

tahap persiapan manajemen risiko, yang meliputi perbandingan karakteristik risiko dan probabilitas yang diperoleh dari hasil analisis dan penilaian risiko;
pemilihan tindakan khusus untuk membantu menghilangkan atau meminimalkan kemungkinan konsekuensi negatif dari risiko.

Salah satu opsi yang memungkinkan Anda untuk segera merespons konsekuensi negatif dari aktivitas dalam situasi berisiko adalah opsi yang dikembangkan secara khusus rencana situasional, yang berisi instruksi tentang apa yang harus dilakukan oleh seseorang yang menerapkan keputusan berisiko dalam situasi tertentu dan konsekuensi apa yang diharapkan. Dengan demikian, rencana situasional merupakan sarana untuk mengurangi ketidakpastian dan berdampak positif terhadap aktivitas subjek dalam kondisi pasar.
Melaksanakan manajemen risiko, Perhatian khusus perlu diatasi pada aspek hukum pengelolaannya, termasuk berbagai macam peraturan perundang-undangan dan anggaran rumah tangga (dokumen peraturan).
Efektivitas manajemen risiko sangat bergantung pada tingkat keterlibatan manajer dalam proses manajemen: semakin rendah tingkat keterlibatan seseorang dalam peristiwa dan semakin sedikit dia mengetahui konsekuensi dari keputusannya, semakin besar kecenderungan dia untuk mengambil keputusan dengan risiko. hasil negatif.
Penilaian yang tidak setara terhadap risiko aktual oleh masyarakat telah dicatat oleh banyak penelitian: kemungkinan kejadian yang sama ditaksir terlalu tinggi oleh sebagian orang, dan sebaliknya, diremehkan oleh sebagian lainnya.
Sistem manajemen risiko mencakup unsur-unsur utama berikut:

Mengidentifikasi perbedaan dalam alternatif risiko.
Mengembangkan rencana untuk menangani situasi risiko secara optimal.
Pengembangan rekomendasi khusus yang bertujuan untuk menghilangkan atau meminimalkan kemungkinan konsekuensi negatif.
Persiapan untuk penerapan peraturan dan peraturan.
Akuntansi dan analisis persepsi psikologis terhadap keputusan dan program berisiko.

Praktik manajemen telah berkembang sebagai berikut empat metode manajemen risiko: penghapusan, pencegahan dan pengendalian kerugian, asuransi, penyerapan.
Penghapusan adalah dalam upaya untuk menghilangkan risiko. Bagi seorang turis, ini berarti tidak boleh merokok, terbang, dll. hiduplah dengan prinsip ikan kecil yang bijaksana"- jangan keluarkan kepalamu dari lubang. Bagi suatu perseroan, perseroan gabungan, dan perkumpulan lainnya, maksudnya: tidak mengambil pinjaman, tidak membangun kios, tidak bermain di bursa, dan sebagainya. Kerugian utama Metode ini adalah penghapusan risiko, sebagai suatu peraturan, menghilangkan sebagian dari makna hidup seseorang, dan bagi perusahaan, perusahaan saham gabungan dan badan usaha lainnya - kemungkinan pendapatan dan keuntungan.
Pencegahan dan Pengendalian Kerugian artinya melindungi diri sendiri, perusahaan, JSC dari kecelakaan: melaksanakan tindakan pencegahan kebakaran, jaga properti Anda selama tur, ikuti dengan ketat rute wisata yang diusulkan, dll.
Pertanggungan dari sudut pandang pengelolaan pasar berarti suatu proses dimana wisatawan perorangan atau kelompok wisatawan menginvestasikan dana tertentu (premi asuransi) pada Perusahaan asuransi, dan jika terjadi kerugian yang tidak terduga (kerusakan pada kepentingan properti mereka) mereka terima ditentukan berdasarkan kesepakatan kompensasi asuransi dalam bentuk pembayaran asuransi.
Penyerapan terdiri dari mengakui kerusakan tanpa memberikan kompensasi melalui asuransi. Seringkali ini merupakan risiko yang kemungkinannya cukup rendah.
Proses manajemen risiko dapat dibagi menjadi 5 tahap.

Dari bab ini Anda akan mempelajari apa itu keputusan manajemen yang rasional, mendapatkan gambaran tahapannya; belajar memilih metode untuk membuat keputusan manajemen yang rasional; mempelajari bagaimana keputusan manajemen diklasifikasikan.

Keputusan manajemen. Pendekatan klasifikasi keputusan manajemen

Dasar untuk membuat keputusan manajemen yang efektif adalah informasi yang berkualitas. Ciri-ciri keputusan manajemen:

keabsahan;
ketepatan waktu;
kompleksitas pendekatan;
rumusan tugas yang jelas;
kelayakan pelaksanaan;
kontinuitas dan inkonsistensi dalam kaitannya dengan keputusan yang diambil sebelumnya.

Karena manajer dipaksa untuk terus-menerus membuat keputusan selama aktivitasnya, ia mengumpulkan pengalaman tertentu di bidang ini. Oleh karena itu, kita dapat berbicara tentang teknologi kendali, yaitu. suatu sistem tindakan tertentu di bidang manajemen dalam memecahkan suatu masalah.

Dalam banyak hal, teknologi manajemen bergantung pada kualitas pribadi pemimpin, karakteristik nasionalnya, dan ciri-ciri manajemen yang diterapkan di negara tertentu.

Misalnya, dalam bisnis perhotelan terdapat teknologi manajemen Amerika, Prancis, dan lainnya.

Namun bagaimanapun juga, ada keputusan manajemen yang rasional. Keputusan manajemen adalah suatu tindakan kreatif subjek manajemen yang bertujuan untuk menghilangkan permasalahan yang timbul pada objek manajemen. Setiap keputusan manajemen melewati tiga tahap. Mari kita lihat mereka.

Tahap pertama - memahami masalah - meliputi: pengumpulan informasi; analisis informasi; klarifikasi relevansinya; menentukan kondisi di mana masalah akan diselesaikan.

Tahap kedua - menyusun rencana solusi - meliputi: pengembangan solusi alternatif; membandingkannya dengan sumber daya yang tersedia; penilaian terhadap pilihan alternatif berdasarkan konsekuensi sosial; menilainya berdasarkan efisiensi ekonomi; menyusun program solusi; pengembangan rencana solusi terperinci.

Tahap ketiga - implementasi keputusan - meliputi: membawa keputusan kepada pelaksana tertentu; pengembangan langkah-langkah insentif dan hukuman; kendali atas pelaksanaan keputusan.

Pekerjaan manajer dalam mengambil keputusan terdiri dari beberapa tahapan; penetapan tujuan pengelolaan; mendiagnosis masalah; kumpulan informasi, baik dasar maupun tambahan; menentukan kriteria dan batasan; penyiapan solusi, termasuk alternatifnya; penilaian pilihan solusi; pemilihan opsi akhir.

Pengambilan keputusan adalah mata rantai utama - ini adalah tahap kreatif.

Namun mengambil keputusan adalah setengah dari perjuangan. Yang tidak kalah penting bagi seorang manajer adalah kemampuan mengatur eksekusi keputusan yang diambil, Periksa.

Pengambilan keputusan dilakukan oleh manajer dan merupakan penentuan jalannya tindakan sistem manajemen atau divisi-divisinya untuk mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh sistem yang dikelola.

Jadi, keputusan manajemen adalah sebuah pilihan alternatif terbaik dari kemungkinan yang ada, menyarankan serangkaian tindakan efektif untuk meningkatkan organisasi manajemen perusahaan. Ada beberapa pandangan tentang klasifikasi keputusan manajemen. Mari kita lihat mereka.

Menurut salah satu klasifikasinya, keputusan manajemen dibagi menjadi umum dan khusus.

Keputusan manajemen umum mempengaruhi seluruh perusahaan, termasuk produksi dan kegiatan keuangan dan ekonomi. Keputusan manajemen umum menentukan perubahan mendasar dalam perusahaan, serta pengembangan produksi lebih lanjut (komputerisasi produksi dan proses manajemen, transisi ke produksi produk baru, reorganisasi perusahaan, dll.).

Keputusan manajemen swasta berhubungan dengan subsistem apa pun yang mempengaruhi isu-isu saat ini (misalnya, tentang disiplin, tentang pemecatan karyawan, tentang perubahan jadwal kerja suatu departemen, dll.),

Selain itu, perbedaan dibuat antara keputusan manajemen untuk mempengaruhi lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Keputusan untuk mempengaruhi lingkungan eksternal suatu perusahaan menyangkut lingkungan terdekat, mitra, klien, kreditor (misalnya, kebutuhan untuk memperoleh pinjaman dari bank).

Keputusan untuk mempengaruhi lingkungan internal perusahaan terkait dengan sistem yang dikelola (misalnya, perubahan staf, yang akan mengakibatkan pengurangan karyawan atau pengembangan struktur manajemen baru, yang mengakibatkan tambahan posisi manajer puncak. akan muncul).

Selain itu, keputusan manajemen berbeda dalam masa berlakunya: aktif jangka panjang(staffing) dan jangka pendek (kecelakaan kerja, force majeure, seperti gempa bumi, angin topan, kebakaran, dan lain-lain).

Keputusan manajemen dapat diklasifikasikan berdasarkan tingkat hierarki. Hal ini bergantung pada sifat permasalahan yang menjadi dasar pengambilan keputusan dan pada kompetensi serta hak setiap tingkat hierarki untuk mengambil keputusan.

Keputusan manajemen berbeda dalam tingkat strukturnya: terstruktur lemah (tidak terprogram) dan sangat terstruktur (terprogram), yaitu. dihasilkan dari pelaksanaan serangkaian tindakan atau langkah tertentu. Pada saat yang sama, jumlah alternatif terbatas dan pilihan dibuat sesuai arahan yang ditetapkan oleh organisasi, dengan mempertimbangkan peraturan, aturan, standar, dll. Contohnya adalah masalah penentuan jumlah manajer untuk standar pengendalian tertentu. Identifikasi kelas solusi terprogram memungkinkan untuk mengembangkan prosedur standar dan solusi terprogram untuk situasi yang berulang dengan keteraturan tertentu.

Keputusan manajemen juga dibagi menurut jumlah tujuan: tujuan tunggal (single-tujuan) dan tujuan ganda (multi-tujuan).

Berdasarkan lamanya tindakan, keputusan manajemen dibedakan menjadi strategis (jangka panjang dan menengah), taktis dan operasional (saat ini). Misalnya, diketahui bahwa jumlah keputusan operasional yang dibuat dalam organisasi secara signifikan melebihi jumlah keputusan taktis dan strategis. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, keputusan yang paling banyak menghabiskan sumber daya dalam hal waktu adalah keputusan strategis. Dalam organisasi besar, menengah dan kecil, waktu yang dihabiskan untuk pengambilan keputusan operasional, taktis dan strategis tidaklah sama. Jadi, di perusahaan kecil, sebagian besar biaya ini dibebankan pada keputusan operasional, seiring dengan pertumbuhan perusahaan, waktu yang dihabiskan untuk mengembangkan strategi pengembangan meningkat secara signifikan.

Keputusan manajemen dapat bersifat individu atau kelompok.

Berdasarkan tingkat adopsi, keputusan manajemen dibedakan yang mempengaruhi organisasi secara keseluruhan, divisi struktural organisasi, layanan fungsional organisasi, dan individu karyawan.

Menurut kedalaman dampaknya, keputusan pengelolaan dapat bersifat satu tingkat atau multi tingkat.

Sosiolog Amerika terkenal M. Rubinstein mengusulkan 10 aturan yang harus dipatuhi ketika membuat keputusan manajemen.

Cobalah untuk mendapatkan gambaran tentang masalah secara keseluruhan sebelum mempelajari detailnya.
Jangan membuat keputusan tergesa-gesa sampai Anda mempertimbangkan semua pilihan Anda.
Keraguan - bahkan kebenaran yang paling diterima secara umum pun harus menimbulkan ketidakpercayaan,
Cobalah untuk melihat masalah yang Anda hadapi dari berbagai sudut pandang yang berbeda. sudut pandang,
Carilah model atau analogi yang dapat membantu Anda lebih memahami inti permasalahan yang ada, sajikan dalam bentuk diagram atau diagram.
Ajukan pertanyaan sebanyak mungkin - pertanyaan yang diajukan dengan benar terkadang dapat mengubah isi jawabannya secara radikal.
Jangan puas dengan solusi pertama yang terlintas dalam pikiran. Temukan dia titik lemah dan menyarankan solusi lain,
Konsultasikan dengan seseorang sebelum membuat keputusan akhir.
Jangan meremehkan pentingnya intuisi Anda, meskipun itu berperan berpikir logis dalam analisa masalah tetap menjadi masalah utama.
Ingatlah bahwa orang lain mungkin melihat masalahnya dengan cara yang sangat berbeda.

Metode pengambilan keputusan

Metode pengambilan keputusan manajemen adalah cara-cara khusus untuk memecahkan suatu masalah. Ada beberapa diantaranya, misalnya:

dekomposisi - penyajian masalah yang kompleks sebagai serangkaian pertanyaan sederhana;
diagnostik - mencari detail terpenting dalam suatu masalah, yang diselesaikan terlebih dahulu. Metode ini digunakan ketika sumber daya terbatas.

Perlu dibedakan antara metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan pemodelan matematika dan metode berdasarkan teknik psikologis bekerja dalam kelompok.

Metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan pemodelan matematika

Metode ahli untuk membuat keputusan manajemen.

Pakar adalah orang yang dianggap oleh pengambil keputusan atau kelompok analitis yang melakukan pemeriksaan sebagai seorang profesional tingkat tinggi dalam suatu hal. Para ahli diundang untuk melakukan pemeriksaan.

Keahlian adalah pelaksanaan sekelompok ahli yang berkompeten dalam mengukur ciri-ciri tertentu guna menyiapkan suatu keputusan. Keahlian mengurangi risiko pengambilan keputusan yang salah. Masalah khas yang memerlukan pemeriksaan; menentukan tujuan yang dihadapi objek pengelolaan (mencari pasar baru, mengubah struktur pengelolaan); peramalan; pengembangan skenario; menghasilkan solusi alternatif; membuat keputusan kolektif, dll.

Para ahli mengidentifikasi tahapan utama pemeriksaan berikut:

rumusan tujuan pemeriksaan;
konstruksi objek penilaian atau karakteristiknya (tahap ini mungkin tidak ada, tetapi berarti sudah selesai);
pembentukan kelompok ahli;
menentukan metode penilaian ahli dan cara para ahli mengungkapkan penilaiannya;
melakukan pemeriksaan;
pengolahan dan analisis hasilnya;
pemeriksaan berulang kali, jika diperlukan untuk memperjelas atau menyatukan pendapat para ahli;
generasi rekomendasi.

Dalam melakukan pemeriksaan digunakan penilaian ahli yang ada beberapa jenis. Mari kita beri gambaran singkat tentang masing-masing jenis penilaian ahli.

Ekspresi preferensi kuantitatif (penilaian) - perbandingan nilai penilaian yang berbeda sesuai dengan prinsip; dengan seberapa banyak atau berapa kali suatu perkiraan lebih besar dari perkiraan lainnya.

Skor mencirikan opini subjektif. Contohnya adalah nilai sekolah, nilai skala poin adalah serangkaian angka terbatas yang berjarak sama satu sama lain. Ada dua jenis penilaian. Penilaian jenis pertama dilakukan menurut kriteria objektif, menurut standar yang berlaku umum. Ini termasuk nilai dalam wasit olahraga atau aturan untuk menetapkan peringkat kerja - ini adalah nilai dalam skala poin. Penilaian poin jenis kedua adalah penilaian yang dilakukan dalam kasus di mana tidak ada kriteria penilaian yang diterima secara umum. Dalam hal ini, kita berbicara tentang skala ordinal (atau peringkat). Pemeringkatan yang dibuat pada skala pemeringkatan hanya dibandingkan dalam kaitannya dengan rasio “lebih-kurang”. Skala peringkat digunakan dalam memasak ketika membandingkan rasa masakan yang berbeda.

Perbandingan berpasangan - menunjukkan objek yang disukai untuk setiap pasangan objek. Kadang-kadang diperbolehkan untuk menyatakan kedua benda sebagai setara atau tidak dapat dibandingkan (misalnya, coklat lebih disukai daripada es krim, coklat lebih disukai daripada kue, es krim lebih disukai daripada kue).

Skala verbal-numerik digunakan untuk memperoleh dan mengolah informasi ahli kualitatif dengan menggunakan metode kuantitatif.

Metode Delphi mendapatkan namanya dari kota Delphi di Yunani, yang para pendetanya terkenal karena kemampuannya memprediksi masa depan (Delphic oracle). Metode ini dicirikan oleh ciri-ciri utamanya: anonimitas, umpan balik yang diatur (ELM, respons kelompok. Anonimitas dicapai dengan menggunakan kuesioner khusus atau metode pertanyaan individu lainnya. Umpan balik yang diatur dilakukan dengan melakukan beberapa putaran survei. Hasil masing-masing putaran diolah dengan metode statistik dan dilaporkan kepada ahlinya.Hasil pengolahan penilaian individu adalah penilaian kelompok.Metodenya didasarkan pada premis sebagai berikut:

pertanyaan yang diajukan harus memungkinkan jawaban dalam bentuk angka;
para ahli harus mendapat informasi yang cukup;
Jawaban setiap ahli harus dibenarkan olehnya.

Di bawah ini adalah penjelasan contoh penggunaan metode Delphi.

Putaran kedua. Para ahli memperkirakan waktu kejadian dan memberikan alasan mengapa mereka menganggap penilaian mereka benar. Berdasarkan penilaian yang dilakukan dan pembenarannya, penyelenggara ujian terkadang bersama-sama dengan ahli matematika melakukan pengolahan statistik terhadap data yang diperoleh, mengelompokkan pendapat para ahli, dan mempelajari sudut pandang ekstrim. Hasil kerja penyelenggara dikomunikasikan kepada para ahli yang dapat mengubah pendapatnya (pekerjaan para ahli dilakukan secara anonim). Biasanya pendapat ahli minoritas (pandangan ekstrim) dibawa ke pendapat mayoritas, mayoritas harus setuju dengan keputusan ini atau membantahnya.

Putaran keempat. Para ahli mengenal ramalan kelompok baru, argumen, kritik dan membuat ramalan baru. Jika kelompok masih belum bisa mencapai kata sepakat dan penyelenggara tertarik dengan argumen kedua belah pihak, maka ia dapat mengumpulkan para ahli untuk berdiskusi secara tatap muka.

Jika mayoritas tidak setuju dengan pendapat penyelenggara, argumennya dialihkan kepada minoritas dan dianalisis. Proses ini diulangi sampai semua ahli menyepakati pendapat yang sama, atau teridentifikasi kelompok yang tidak mengubah keputusan.

Pemrograman linier adalah metode yang memecahkan masalah optimasi di mana fungsi tujuan dan batasan fungsional merupakan fungsi linier terhadap variabel yang mengambil nilai berapa pun dari sekumpulan nilai tertentu. Salah satu contoh permasalahan program linier adalah permasalahan transportasi.

Pemodelan simulasi adalah suatu metode pengambilan keputusan di mana pengambil keputusan mengambil kompromi yang wajar dalam nilai-nilai berbagai kriteria. Dalam hal ini, komputer, menurut program yang diberikan, mensimulasikan dan mereproduksi aliran proses yang diteliti dengan beberapa opsi kontrol yang mungkin diberikan padanya, hasilnya dianalisis dan dievaluasi.

Metode teori probabilitas merupakan metode non-pakar.

Metode teori permainan adalah suatu metode dimana permasalahan diselesaikan dalam kondisi ketidakpastian total. Artinya adanya kondisi dimana proses pelaksanaan suatu operasi tidak pasti atau musuh secara sadar melakukan perlawanan, atau tidak ada tujuan dan sasaran operasi yang jelas dan tepat. Konsekuensi dari ketidakpastian ini adalah keberhasilan suatu operasi tidak hanya bergantung pada keputusan orang yang mengambil keputusan tersebut, namun juga pada keputusan atau tindakan orang lain. Paling sering, metode ini digunakan untuk menyelesaikan situasi konflik. Jadi, teori permainan adalah teori model matematika pengambilan keputusan dalam kondisi konflik. Permasalahan yang dapat diselesaikan dengan menggunakan metode teori permainan antara lain sebagai berikut: operasi perdagangan; analisis dan desain struktur manajemen hierarki dan mekanisme ekonomi; pertarungan kompetitif. Teori permainan dirancang untuk memberikan solusi terhadap permainan yang hanya dimainkan sekali. Jika situasi berulang, lebih disarankan menggunakan metode statistik.

Metode analogi adalah pencarian kemungkinan pemecahan masalah berdasarkan pinjaman dari objek pengelolaan lain.

Metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan pemikiran kreatif (metode psikologis).

Proses berpikir kreatif memiliki lima tahap.

Persiapan - mengumpulkan data faktual. Pemikiran konvergen (analitis) digunakan. Masalahnya didefinisikan dari sudut yang berbeda, dalam formulasi yang berbeda,
Upaya mental - penggunaan divergen; pemikiran yang mengarah pada kemungkinan solusi terhadap masalah atau frustrasi (kekecewaan), (Frustrasi merupakan faktor penting, biasanya diikuti dengan berkembangnya ide-ide yang benar-benar sukses.)
Inkubasi - masalahnya tetap berada di alam bawah sadar saat orang tersebut melakukan hal lain. Selama masa ini, hambatan emosional dan penolakan terhadap ide-ide baru melemah, dan muncul peluang untuk memahami ide-ide baru yang dapat; timbul selama ini.
Wawasan adalah “kilas” yang memungkinkan penyelesaian masalah yang dihadapi.
Evaluasi - analisis semua ide yang diperoleh pada tahap sebelumnya.

Tahap persiapan dan evaluasi memerlukan pemikiran analitis, dan upaya mental, inkubasi, dan wawasan memerlukan kebebasan berkreasi dan tanpa hambatan.

Ekspresi segala macam ide gila dianjurkan; tujuan dari metode yang digunakan adalah kuantitas ide, bukan kualitas. Dengan melimpahnya ide, maka ide-ide baru menjadi pengembangan dari ide-ide yang telah dikemukakan sebelumnya. Kunci keberhasilan berpikir kreatif adalah memisahkan proses pembangkitan ide dan evaluasi secara cerdas dan terarah.

Salah satu metode berpikir kreatif yang paling umum bagi seorang manajer adalah metode “Brainstorming”, atau “brainstorming”. Berbeda dengan metode yang bertujuan untuk menemukan satu-satunya solusi yang tepat untuk suatu masalah, arti dari metode “Brainstorming” adalah menawarkan karyawan jumlah ide maksimum tanpa mengevaluasi atau memilihnya.

Seorang manajer dapat menggunakan brainstorming:

untuk menemukan solusi inovatif;
di awal pertemuan untuk “memecahkan kebekuan” antar peserta;
untuk memperkuat tim.

Ada dua cara untuk bertukar pikiran; lisan dan tulisan. Preferensi diberikan kepada lisan, karena membutuhkan waktu lebih sedikit, tetapi tulisan lebih teliti.

Untuk melakukan sesi Brainstorming yang sukses, seorang manajer harus mengikuti aturan-aturan tertentu:

Kerangka waktu yang ketat harus dipatuhi. Artinya harus singkat (30 menit untuk metode lisan, 1 jam untuk metode tertulis);
jumlah peserta harus optimal: 6-12 orang. (dengan metode lisan) dan 8-12 orang. (secara tertulis);
Anda perlu melibatkan sebanyak mungkin orang yang berbeda, namun Anda harus ingat bahwa kehadiran manajemen senior dapat mengganggu;
Sebaiknya duduk setengah lingkaran dan tidak pada meja (dengan cara lisan) atau pada meja yang disusun berbentuk huruf latin (dengan cara tertulis). Ketua dapat duduk dimana saja, dan pengurus harus berdiri di depan poster (jika menggunakan metode lisan). Fungsi-fungsi ini dapat dilakukan oleh satu orang (secara tertulis).

Tujuan utamanya adalah mengembangkan sebanyak mungkin pilihan untuk memecahkan masalah.

Dalam metode lisan, penyelenggara sekaligus ketua berkewajiban:

hentikan diskusi jika semua orang berbicara pada waktu yang sama;
mengizinkan peserta yang “pendiam” untuk berbicara;
jangan izinkan pernyataan dievaluasi;
pada berbagai tahap pertemuan, rumuskan rumusan masalah berulang kali;
memastikan bahwa administrator menuliskan setiap ide baru;
memiliki proposal yang sudah jadi jika ada jeda;
meninjau kembali ide-ide ketika sudah habis;
mengakhiri pertemuan. Pengurus berkewajiban;
tuliskan setiap ide;
menyusun ringkasannya untuk dimasukkan dalam daftar umum;
menanyakan peserta apa sebenarnya maksudnya;
jangan pernah mengabaikan sebuah ide, meskipun Anda merasa ide tersebut mengulangi sesuatu yang telah diungkapkan sebelumnya;
jangan ungkapkan idemu.

Dalam menerapkan metode ini secara tertulis, penyelenggara pada tahap penyajian informasi dan instruksi harus melakukan hal-hal berikut:

memilih lokasi dan peralatan pertemuan yang tepat;
memilih sekelompok peserta dengan pandangan luas. Pada saat yang sama, tidak disarankan mengundang mereka yang terlalu skeptis. Anda tidak dapat mengundang pengamat dari luar, serta karyawan yang status resminya sangat berbeda;
membiasakan peserta baru dengan peraturan. Persyaratan yang paling penting- jangan mengkritik orang lain. Syarat lainnya adalah berekspresi semaksimal mungkin lebih banyak ide,Selain itu, perlu untuk mengatasi gagasan itu solusi yang benar hanya satu. Jika aturan dilanggar, presenter mengingatkannya;
jaga cara duduk peserta - perlu menempatkan mereka di meja atau meja yang berbentuk huruf latin atau saling berhadapan;
menekankan pada kata-kata yang benar masalah;
jangan ikut campur dalam diskusi;
jangan mengganggu jalannya brainstorming dengan komentar Anda sendiri;
mengetahui prinsip-prinsip metode ini. Dengan demikian, diketahui bahwa sebelum brainstorming itu sendiri harus ada periode “masuk” tertentu dan setelah aliran awal ide diungkapkan, terjadi kemunduran, dan sebagainya;
gunakan waktu dengan bijak. Tahapan “Brainstorming”:
karakteristik masalah yang dianalisis;
mengedepankan solusi sebanyak mungkin, bahkan solusi yang tampaknya paling tidak wajar;
pilihan yang paling banyak ide-ide rasional untuk pengembangan lebih lanjut;
perkembangan solusi alternatif masalah, yang biasanya menyita sebagian besar waktu.

Urutan tindakan manajer-instruktur saat menyelenggarakan “Brainstorming”:

pernyataan masalah, Instruktur harus menyoroti tujuan Brainstorming dan tujuan pemecahan masalah. Ia harus membuat daftar keterbatasan sumber daya yang ada dan menjelaskan pencapaian yang telah dicapai di bidang ini;
usulan ide. Pertama, harus ada pendekatan individual, di mana setiap peserta berpikir secara mandiri, dilanjutkan dengan tahap kelompok, di mana peserta mengungkapkan berbagai pemikiran;
pemilihan ide oleh manajer-instruktur. Ide-ide yang diusulkan dipelajari dan dipilih. Ide dipilih untuk perincian dan elaborasi selanjutnya. Ide-ide ini diubah menjadi bentuk diskusi yang paling nyaman;
organisasi pengembangan mendalam ide-ide yang dipilih oleh semua peserta brainstorming. Pada tahap ini terjadi pengembangan rinci kesimpulan dan usulan yang konstruktif.

Metode Synectics cukup banyak digunakan dalam manajemen. Dengan metode ini, mirip dengan metode sebelumnya, permasalahan diselesaikan oleh kelompok yang beranggotakan sekitar 9 orang. “Klien”, yang juga seorang manajer-instruktur, mengemukakan suatu masalah, menjelaskannya, dan “siswa)> menawarkan solusi untuk masalah tersebut. Selama beberapa menit, “klien” menganalisisnya dan mengatakan apa yang dia sukai dan apa yang tidak. Proposal baru kemudian diajukan dan dianalisis hingga solusi yang mungkin ditemukan. Periode waktu selama metode ini dilakukan disebut "sesi".

Metode “Analisis Morfologi” sangat terkenal dan banyak digunakan saat ini. Dalam metode ini, semua variabel dimasukkan ke dalam matriks dan dilakukan upaya untuk menggabungkannya dengan cara baru. Misalnya, jika diperlukan bentuk transportasi baru, daftar variabel dapat disusun. Dalam bentuk yang disederhanakan, matriks memiliki bentuk berikut: kolom kiri mencantumkan objek pengaruh, dan baris atas mencantumkan kemungkinan metode pengaruh (peristiwa). Kemudian sel bebas diisi dengan kemungkinan efek pada objek dengan varian apa pun dari metode ini. Keuntungan dari metode ini adalah dimungkinkan untuk secara sengaja membentuk objek pengaruh dan metode pengaruh, dan kemudian secara sistematis mengeksplorasi berbagai pilihan.

Metode lain yang digunakan dalam manajemen adalah “Lateral Thinking dan RO”. Jika suatu masalah dipelajari secara analitis dan perlu untuk menyelaminya lebih dalam dan lebih detail, kita berbicara tentang pemikiran vertikal. Berpikir kreatif mencakup pertimbangan terhadap segala kemungkinan, termasuk kemungkinan-kemungkinan yang tampaknya melampaui batas-batas suatu bidang tertentu - ini adalah pemikiran lateral, atau lateral. Pakar manajemen E. De Bono menganjurkan untuk tidak terburu-buru mengambil keputusan dan mengawali gagasan tersebut dengan huruf “RO” yang artinya; “Beri kesempatan pada ide ini, jangan menghentikannya terlalu cepat, ini mungkin akan menghasilkan ide yang berguna.”

Metode yang umum digunakan dalam manajemen adalah metode “Kuesioner”. Lembaran-lembaran ini dapat berfungsi sebagai indeks ide. Mereka mungkin berhubungan dengan bidang kegiatan tertentu perusahaan atau bersifat umum, misalnya: pemasaran, desain, keuangan, dll. Kuesioner Osborne banyak digunakan. Subjudul utamanya adalah sebagai berikut: digunakan untuk tujuan lain, mengadaptasi, memodifikasi, mengurangi, mengganti, mengatur ulang, menggabungkan. Manajer harus menyadari bahwa kuesioner harus digunakan dengan hati-hati karena dapat menghambat kreativitas dengan membatasi bidang penyelidikan.

Metode "Grup Jenius". Memungkinkan Anda menyatukan beberapa individu dalam satu kelompok yang biasanya menggunakan jenis pemikiran kreatif yang berbeda, membentuk kelompok yang mampu menggabungkan metode yang berbeda.

Saat melakukan semua metode di atas, ada empat aturan yang harus dipatuhi.

Menahan diri dari penilaian prematur - mengecualikan kritik prematur terhadap gagasan apa pun.
Santailah.
Cobalah untuk menambah jumlah ide.
Menggabungkan dan meningkatkan ide-ide yang diungkapkan oleh orang lain (“penyerbukan silang”).

Tingkat Pengambilan Keputusan

Perbedaan yang terdapat pada jenis keputusan dan perbedaan tingkat kesulitan masalah yang harus diselesaikan menentukan tingkat pengambilan keputusan. M. Woodcock dan D. Francis mengidentifikasi empat tingkat pengambilan keputusan, yang masing-masing memerlukan keterampilan manajemen tertentu; rutin, selektif, adaptif; inovatif. Pilihan masing-masing ditentukan oleh persyaratan pekerjaan spesifik dan tugas yang dibebankan pada kemampuan manajer. ^

Tingkat pertama adalah rutin. Keputusan dibuat mengenai hal ini; tingkat, mewakili keputusan rutin biasa. Biasanya, manajer mempunyai program khusus tentang bagaimana mengenali situasi dan keputusan apa yang harus diambil. Dalam hal ini, manajer berperilaku seperti komputer. Fungsinya adalah untuk “merasakan” dan mengidentifikasi situasi, dan kemudian mengambil tanggung jawab untuk memulai tindakan tertentu. Seorang pemimpin harus memiliki naluri, menafsirkan dengan benar indikasi yang ada pada situasi tertentu, bertindak logis, mengambil keputusan yang tepat, menunjukkan ketegasan, | menyediakan tindakan yang efektif di waktu yang tepat. Tingkat ini tidak memerlukan pendekatan kreatif, karena semua tindakan dan prosedur telah ditentukan sebelumnya. Keterampilan utama tingkat rutin adalah: kepatuhan yang ketat terhadap prosedur, penilaian situasi yang masuk akal, kepemimpinan yang manusiawi, keseimbangan kontrol dan motivasi. ,

Tingkat kedua bersifat selektif. Tingkat ini sudah menuntut; inisiatif dan kebebasan bertindak, tetapi hanya dalam batas-batas tertentu. Manajer dihadapkan pada serangkaian solusi yang mungkin, dan tugasnya adalah mengevaluasi manfaat dari solusi tersebut dan memilih dari sejumlah tindakan alternatif yang telah dikembangkan dengan baik, tindakan yang paling sesuai dengan masalah yang ada. Keberhasilan dan efektivitas bergantung pada kemampuan manajer untuk memilih tindakan. Keterampilan utama pada tingkat ini adalah: penetapan tujuan, perencanaan, hubungan antara analisis dan pengembangan, analisis informasi.

Tingkat ketiga adalah adaptasi. Manajer harus menemukan solusi yang mungkin benar-benar baru. Manajer dihadapkan pada serangkaian kemungkinan yang telah terbukti dan beberapa ide baru.Hanya inisiatif pribadi dan kemampuan untuk membuat terobosan ke dalam hal yang tidak diketahui yang dapat menentukan keberhasilan aktivitas manajer.

Keterampilan utama pada tingkat adaptasi: mengidentifikasi masalah, memecahkan masalah secara sistematis, membentuk kelompok kerja, menganalisis kemungkinan risiko.

Tingkat keempat, yang paling sulit, adalah inovatif. Masalah yang paling rumit diselesaikan pada tingkat ini. Pendekatan yang benar-benar baru diperlukan dari pihak manajer, misalnya pencarian solusi terhadap masalah yang sebelumnya kurang dipahami atau memerlukan ide dan metode baru untuk menyelesaikannya. Seorang pemimpin harus mampu menemukan cara untuk memahami masalah yang benar-benar tidak terduga dan tidak dapat diprediksi, mengembangkan keterampilan dan kemampuan berpikir dengan cara baru. Masalah yang paling modern dan sulit mungkin memerlukan penciptaan cabang ilmu pengetahuan atau teknologi baru untuk dipecahkan. Keterampilan utama tingkat inovasi adalah: manajemen kreatif, perencanaan strategis, pengembangan sistem.

Setiap tingkat pengambilan keputusan yang telah kami pertimbangkan memberlakukan persyaratannya sendiri pada kualifikasi manajerial.