Strategi inovasi merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi dalam kaitannya dengan lingkungan internal organisasi. Strategi inovasi dibagi menjadi
kelompok berikut:
kebutuhan sehari-hari - fokus pada penciptaan produk baru,
layanan, teknologi;
fungsional - ini termasuk strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan jasa;
sumber- unsur kebaruan diperkenalkan ke dalam penyediaan sumber daya (tenaga kerja, logistik, keuangan, informasi);
organisasi dan manajerial- berhubungan dengan perubahan sistem
pengelolaan.
Dasar pengembangan strategi inovasi adalah kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi yang ditempuh perusahaan, posisi pasar perusahaan dan teori siklus hidup produk.
Tergantung pada kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi, ada tiga jenis strategi inovasi.
1. Menyinggung- tipikal perusahaan yang mendasarkan kegiatannya pada prinsip persaingan wirausaha; khas untuk perusahaan kecil yang inovatif.
2. Defensif- bertujuan untuk mempertahankan posisi kompetitif perusahaan di pasar yang ada. rumah
fungsi strategi tersebut adalah untuk mengaktifkan hubungan biaya-hasil dalam proses inovasi. Strategi ini memerlukan penelitian dan pengembangan yang intensif.
3. Imitasi- digunakan oleh perusahaan dengan posisi pasar dan teknologi yang kuat; yang bukan merupakan pionir dalam memperkenalkan inovasi tertentu ke pasar. Dalam hal ini, properti konsumen utama disalin (tetapi tidak harus fitur Teknik) inovasi yang diluncurkan ke pasar oleh perusahaan kecil yang inovatif atau perusahaan terkemuka.
Saat ini, strategi inovasi dasar (referensi) banyak digunakan. Mereka bertujuan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif, itulah sebabnya mereka disebut demikian strategi pertumbuhan(Gbr. 5.2).
Strategi pertumbuhan dasar terbagi dalam empat kelompok:
1) strategi pembangunan intensif;
2) strategi pengembangan integrasi;
3) strategi diversifikasi;
4) strategi pengurangan.
Saat menerapkan strategi pembangunan yang intensif organisasi meningkatkan potensinya melalui pemanfaatan kekuatan internal dan peluang yang disediakan oleh lingkungan eksternal dengan lebih baik.
Ada tiga strategi pengembangan intensif yang diketahui:
“produk yang sudah ada di pasar yang sudah ada” - strategi ini ditujukan untuk penetrasi produk yang lebih dalam ke pasar;
“produk baru - pasar lama” adalah strategi inovasi produk di mana produk dengan sifat konsumen baru dikembangkan dan dijual di pasar lama;
“Produk lama – pasar baru” adalah strategi inovasi pemasaran yang bertujuan untuk menjual produk terkenal di segmen pasar baru.
Ada tiga strategi pengembangan integrasi:
Integrasi vertikal dengan pemasok;
Integrasi vertikal dengan konsumen;
Integrasi horizontal (interaksi dengan industri pesaing).
Ada juga tiga strategi diversifikasi:
desain - strategi produk yang ditujukan
untuk menemukan dan menggunakan peluang bisnis tambahan
nes; skema implementasi strategi: produk baru - teknologi lama - pasar lama;
Strategi desain dan teknologi - melibatkan perubahan dalam produk dan teknologi; skema implementasi strategi: produk baru - teknologi baru - pasar lama;
Strategi desain, teknologi dan pemasaran - digunakan sesuai dengan skema: produk baru - teknologi baru - pasar baru.
Strategi pengurangan memanifestasikan dirinya dalam kenyataan bahwa organisasi mengidentifikasi dan mengurangi biaya yang tidak perlu. Tindakan perusahaan ini memerlukan perolehan jenis bahan baru, teknologi, dan perubahan dalam struktur organisasi.
Ada beberapa jenis strategi pengurangan:
Manajerial (organisasi) - perubahan struktur
tur perusahaan dan, sebagai konsekuensinya, likuidasi individu
hubungan struktural;
Inovatif lokal - manajemen biaya yang terkait dengan perubahan elemen individu perusahaan;
Teknologi - mengubah siklus teknologi untuk mengurangi biaya personel dan keseluruhan.
Strategi inovasi yang dikembangkan berdasarkan teori siklus hidup produk memperhitungkan fase-fase di mana produk itu berada. Terkadang siklus hidup suatu inovasi mencakup beberapa tahap: permulaan, kelahiran, persetujuan, pemantapan, penyederhanaan, penurunan, eksodus, dan destrukturisasi.
1. Asal. Titik balik ini ditandai dengan munculnya cikal bakal sistem baru pada lingkungan lama, sehingga memerlukan penataan kembali seluruh aktivitas kehidupan. Misalnya, munculnya ide pertama (solusi teknis formal) atau pengorganisasian perusahaan yang mengkhususkan diri dalam penciptaan transformasi baru atau radikal dari segmen pasar lama, yang berupaya mengembangkan teknologi baru.
2. Kelahiran. Pada tahap ini, muncul suatu sistem baru, yang sebagian besar terbentuk menurut gambaran dan kemiripan dengan sistem yang melahirkannya. Misalnya, setelah menyelesaikan solusi teknis, mereka melanjutkan ke Ide umum jenis peralatan baru (perumusan diagram tata letak) atau transformasi perusahaan mapan menjadi perusahaan lain, bekerja untuk segmen pasar yang sempit dan memenuhi kebutuhan spesifik yang ada di dalamnya.
Beras. 5.2. Bagian inovatif dari strategi pertumbuhan dasar perusahaan
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
3. Penyataan. Di sini muncul dan terbentuk suatu sistem yang mulai bersaing secara setara dengan sistem yang diciptakan sebelumnya. Misalnya, munculnya ide pertama akan memungkinkan kita untuk beralih ke penciptaan praktis sampel pertama dari jenis teknologi baru atau transformasi perusahaan sebelumnya menjadi perusahaan dengan strategi “kekuatan” yang beroperasi di bidang teknologi. bisnis standar besar.
4. Stabilisasi. Titik baliknya terletak pada sistem yang memasuki periode ketika potensi pertumbuhan lebih lanjut telah habis dan hampir mencapai kematangan. Misalnya, transisi ke penerapan praktis sistem teknis yang sesuai untuk penerapan skala besar atau masuknya perusahaan ke pasar dunia dan pembentukan cabang pertamanya.
5. Penyederhanaan. Pada tahap ini, “pelenyapan” sistem dimulai. Misalnya optimasi yang dibuat sistem teknis atau pembentukan perusahaan transnasional (TNC) dari suatu perusahaan.
6. Sebuah air terjun. Dalam banyak kasus, terjadi penurunan sebagian besar indikator signifikan fungsi vital sistem, yang merupakan inti dari patah tulang. Pada tahap ini, perbaikan sistem teknis yang dibuat sebelumnya dimulai pada tingkat proposal rasionalisasi, dan disintegrasi TNC menjadi sejumlah perusahaan terpisah yang menjalankan usaha menengah dan kecil untuk memenuhi kebutuhan lokal.
7. Keluaran. Pada tahap siklus hidup ini, sistem kembali ke keadaan semula dan bersiap untuk transisi ke keadaan baru. Misalnya saja perubahan fungsi peralatan yang digunakan atau matinya salah satu perusahaan yang lepas dari TNC.
8. Destrukturisasi. Di sini, semua proses penting dari sistem dihentikan, atau digunakan dalam kapasitas lain, atau dibuang. Perusahaan tidak ada lagi; Biasanya, ini berarti respesialisasi untuk menghasilkan produk lain.
Menurut ilmu ekonomi modern, dalam setiap periode waktu tertentu, unit produksi kompetitif (perusahaan, perusahaan), yang mengkhususkan diri dalam produksi produk untuk memenuhi kebutuhan sosial tertentu, dipaksa untuk mengerjakan produk milik tiga generasi teknologi - keluar, dominan dan muncul (menjanjikan).
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
Setiap generasi teknologi melewati siklus hidup tersendiri dalam perkembangannya. Misalnya, sebuah perusahaan, dalam periode waktu dari t1 hingga t3, mengerjakan tiga generasi peralatan - A, B, C, yang berturut-turut saling menggantikan (Gbr. 5.3). Pada tahap awal dan awal pertumbuhan output produk B (momen t1), biaya produksinya masih tinggi, namun permintaan masih kecil dan volume produksi tidak signifikan (diagram A pada Gambar. 5.3). Saat ini volume produksi produk A (generasi sebelumnya) besar, dan produk C belum diproduksi sama sekali (diagram A pada Gambar. 5.3).
Pada tahap stabilisasi keluaran produk generasi B (momen t2 , tahap kejenuhan, kedewasaan, dan stagnasi) teknologinya dikuasai sepenuhnya; permintaannya besar. Ini adalah periode output maksimum dan profitabilitas keseluruhan tertinggi untuk suatu produk. Output produk A turun dan terus turun (diagram B pada Gambar. 5.Z.).
Dengan munculnya dan berkembangnya teknologi generasi baru (produk C), permintaan akan produk B mulai turun (momen t3 ) - volume produksi dan keuntungan yang diperoleh berkurang (diagram V pada Gambar. 5.3), teknologi generasi A tidak ada atau hanya dijadikan peninggalan saja.
A B C
Beras. 5.3. Diagram struktur keluaran produk bermacam-macam
momen dalam waktu:
A- momen (x; b- momen 12 ; V- momen (3
Pada Gambar. 5.3 menunjukkan bahwa jumlah total pendapatan yang stabil suatu perusahaan (perusahaan) dijamin oleh distribusi upaya yang benar antara produk-produk yang berurutan (generasi teknologi). Pencapaian distribusi tersebut merupakan tujuan pembentukan dan penerapan kebijakan ilmiah dan teknis perusahaan. Mengoptimalkan kebijakan ini memerlukan
pengetahuan tentang kemampuan teknis dan teknologi dari setiap generasi teknologi yang berurutan (dan bersaing). Ketika solusi teknis tertentu dikuasai, kemampuan sebenarnya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan karakteristik ekonomi yang relevan berubah, yang, pada kenyataannya, menentukan sifat siklus perkembangan teknologi dari generasi ke generasi.
Namun, faktor penentu dalam pembentukan strategi ilmiah dan teknis kompetitif suatu perusahaan (perusahaan) adalah kenyataan bahwa dana harus diinvestasikan dalam pengembangan dan pengembangan suatu produk jauh lebih awal daripada efek nyata diperoleh dalam bentuk keuntungan. posisi yang kuat di pasar. Oleh karena itu, perencanaan strategis kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi memerlukan identifikasi dan perkiraan tren perkembangan yang andal untuk setiap generasi teknologi yang relevan di semua tahap siklus hidupnya. Perlu diketahui pada titik manakah generasi teknologi yang diusulkan untuk dikembangkan akan mencapai perkembangan maksimalnya, kapan produk pesaing akan mencapai tahap tersebut, kapan disarankan untuk memulai pengembangan, kapan akan diperluas, dan kapan akan terjadi penurunan. produksi.
5.2. Cara memilih strategi inovasi
Pemilihan strategi dilakukan berdasarkan analisis faktor-faktor kunci yang menjadi ciri keadaan perusahaan, dengan mempertimbangkan hasil analisis portofolio bisnis, serta sifat dan esensi strategi yang diterapkan.
Saat ini, perusahaan-perusahaan besar Amerika, Jepang, dan Eropa, untuk memonopoli produksi barang berdasarkan inovasi radikal dan mengurangi pengaruh bisnis ventura terhadap hasil akhir, mengikuti jalur konsentrasi dan diversifikasi produksi. Perusahaan Amerika "Genega1 Motors Corporation", "Fogd Motor Company", "Genega1 E1estris", "Sopy" Jepang, "Toyota", Swedia "E1estgro1ux", Jerman "Siemens", "Samsung" Korea Selatan dan banyak organisasi lainnya membentuk strategi mereka berdasarkan prinsip-prinsip berikut:
a) diversifikasi barang-barang manufaktur;
b) kombinasi dalam portofolio barang yang ditingkatkan sebagai hasilnya
pengenalan berbagai jenis inovasi;
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
C) meningkatkan kualitas barang dan menghemat sumber daya
dengan memperdalam penelitian dan pengembangan serta meningkatkan inovasi
telepon;
d) penerapan untuk berbagai produk, tergantung pada produknya
daya saing, strategi yang berbeda: kekerasan, pola
ents, komutator atau explerents (lebih lanjut tentang negara-negara ini
Tag akan dibahas di Bab. 6);
e) pengembangan integrasi dan kerja sama internasional;
f) peningkatan kualitas keputusan manajemen dan sebagainya.
Jika suatu perusahaan memproduksi beberapa jenis barang, maka untuknya
dia sering menggunakan strategi yang berbeda. Dalam hal ini, risiko bagi perusahaan secara keseluruhan dapat diratakan.
Secara umum, analisis strategi operasi perusahaan besar menunjukkan bahwa dengan peningkatan pangsa persaingan murni, pangsa strategi eksplorasi juga meningkat.
Dasar untuk mengembangkan rekomendasi mengenai strategi inovasi dan kebijakan investasi yang relevan (perencanaan investasi sumber daya) adalah memperkirakan momen pengembangan dan perubahan generasi peralatan (produk).
Arah pemilihan strategi inovasi dengan mempertimbangkan posisi pasar (pangsa pasar yang dikuasai dan dinamika perkembangannya, akses terhadap sumber pembiayaan dan bahan baku, posisi pemimpin atau pengikut dalam persaingan industri) ditunjukkan pada Gambar. 5.4.
Pemilihan strategi dilakukan untuk setiap arah yang disorot ketika menetapkan tujuan.
Beras. 5.4. Arahan untuk memilih strategi inovasi
Untuk memilih strategi berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri, matriks BCG (Boston Advisory Group) dapat digunakan (Gbr. 5.5). Menurut model ini, perusahaan dengan pangsa pasar yang besar di industri yang tumbuh cepat (“stars”) harus memilih strategi pertumbuhan, sedangkan perusahaan dengan pangsa pertumbuhan tinggi di industri yang stabil (“sapi perah”) memilih strategi pertumbuhan terbatas. Tujuan utama mereka adalah mempertahankan posisi dan menghasilkan keuntungan; perusahaan dengan pangsa pasar kecil di industri yang pertumbuhannya lambat (“anjing”) memilih strategi “mengurangi kelebihan”.
Meninggalkan pasar
Tinggi rendah
Pangsa pasar/volume penjualan
Beras. 5.5. Matriks BCG
Untuk menampilkan dan menganalisis secara komparatif posisi strategis berbagai bisnis organisasi komersial Matriks McKinsey digunakan. Ini mengatasi kelemahan signifikan model BCG seperti konstruksi sumbu horizontal dan vertikal matriksnya yang disederhanakan.
Model GE/McKincey memungkinkan, pertama-tama, untuk menentukan peringkat semua bisnis korporasi sebagai kandidat investasi berdasarkan kriteria keuntungan masa depan dalam perspektif strategis tertentu.
Matriks McKinsey ditunjukkan pada Gambar. 5.6. Di sini, sumbu ordinat mengevaluasi parameter bisnis tertentu, yang mana
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
Status kompetitif Rata-rata
Beras. 5.6. Matriks McKincey
organisasi secara praktis tidak dapat dikendalikan, mis. faktor lingkungan yang signifikan. Sumbu absis menunjukkan parameter posisi yang bergantung pada organisasi.
Thompson dan Strickland mengusulkan matriks untuk memilih strategi tergantung pada dinamika pertumbuhan pasar produk (setara dengan pertumbuhan industri) dan posisi kompetitif perusahaan (Gbr. 5.7).
Untuk analisis strategis perusahaan yang terdiversifikasi, digunakan matriks yang diusulkan oleh perusahaan konsultan Arthur De Little ( Matriks ADL-LC), yang merupakan model multifaktor (Gbr. 5.8).
Dalam matriks ADL-LC secara horizontal, penilaian multifaktor integral terhadap “posisi kompetitif” ditentukan, dan secara vertikal, penilaian integral terhadap siklus hidup. Secara metodologis, memperoleh nilai spesifik untuk indikator “Posisi Kompetitif” sangat mirip dengan menghitung indikator “Status Kompetitif” (kekuatan posisi bisnis) menurut model McKinsey. Namun perbedaan utama antara modelnya ADL-LC Salah satu model serupa lainnya adalah penggunaan konsep siklus hidup.
Fitur tahapan siklus hidup menurut model ADL-LC adalah sebagai berikut.
Kelahiran: perubahan teknologi; penawaran yang terfragmentasi di pasar yang berubah dengan cepat; pencarian konsumen yang energik; pertumbuhan yang cepat penjualan, tetapi praktis tidak ada keuntungan, karena semua orang menyerap investasi; Arus kas negatif karena itu diserap oleh perkembangan pasar.
Perkembangan(pertumbuhan): pertumbuhan penjualan yang cepat; Keuntungan muncul dan tumbuh dengan cepat, namun arus kas mungkin masih tetap negatif.
Kematangan: volume penjualan menjadi maksimal; keuntungan juga mencapai tingkat maksimal; arus kas menjadi positif dan berangsur-angsur meningkat.
Penuaan: volume penjualan turun; keuntungan menurun; Arus kas menurun, namun lebih lambat dibandingkan pendapatan.
Ciri-ciri posisi kompetitif menurut model ADL-LC adalah sebagai berikut.
Lemah: bisnis ini mempunyai sejumlah kelemahan kritis; Dalam posisi ini, sebuah bisnis tidak dapat bertahan sendirian.
Tahan lama: bisnis menghasilkan keuntungan, bisnis berspesialisasi dalam ceruknya dan memiliki kekuatan yang cukup di dalamnya, peluangnya minimal untuk keluar dari posisi ini.
Nyata: bisnis ini memiliki fitur dan keunggulan yang nyata; posisi yang sangat kuat di bidang khusus mereka; terdapat potensi signifikan untuk meningkatkan posisi kompetitif.
Kuat: bisnis ini memiliki keunggulan kompetitif yang kuat; dimungkinkan adanya strategi bisnis independen yang tidak memperhitungkan perilaku pesaing utama; Posisi bisnisnya kuat, namun tidak mutlak.
Pembawa acara: posisi pasar ini hanya dapat ditempati oleh satu usaha; dia menetapkan standarnya sendiri di pasar dan mengendalikan bisnis lain; keunggulan kompetitif hampir mutlak; strategi bisnis sepenuhnya independen.
Saat memilih opsi untuk strategi inovasi, perusahaan dapat menggunakan matriks “Produk/Pasar” (Tabel 5.1)
Tabel 5.1 Matriks Produk/Pasar untuk memilih strategi
Saat mengadopsi suatu strategi, manajemen harus mempertimbangkan empat faktor:
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
Mempertaruhkan. Tingkat risiko apa yang dianggap dapat diterima oleh perusahaan untuk setiap keputusannya?
Pengetahuan tentang strategi masa lalu dan hasil implementasinya. Hal ini akan memungkinkan perusahaan untuk lebih berhasil mengembangkan produk baru.
Faktor waktu. Sering ide bagus gagal karena diusulkan pada saat yang salah.
Reaksi terhadap pemilik. Rencana strategis dikembangkan oleh manajer perusahaan, namun pemilik sering kali memberikan tekanan kuat untuk mengubahnya. Manajemen perusahaan harus mempertimbangkan faktor ini.
Pengembangan strategi dapat dilakukan dengan tiga cara: top-down, bottom-up, dan dengan bantuan perusahaan konsultan.
Dalam kasus pertama, rencana strategis dikembangkan oleh manajemen perusahaan dan, seperti sebuah perintah, diturunkan ke semua tingkat manajemen.
Saat mengembangkan “dari bawah ke atas”, setiap departemen (jasa pemasaran, Departemen Keuangan, divisi produksi, layanan R&D, dll.) mengembangkan proposalnya untuk menyusun rencana strategis sesuai kompetensinya. Usulan tersebut kemudian diserahkan kepada manajemen perusahaan, yang merangkumnya dan mengambil keputusan akhir dalam diskusi dalam tim. Hal ini memungkinkan Anda untuk menggunakan pengalaman yang dikumpulkan di departemen yang terkait langsung dengan masalah yang sedang dipelajari, dan menciptakan rasa kebersamaan di antara karyawan di seluruh organisasi dalam mengembangkan strategi.
Perusahaan juga dapat menggunakan jasa konsultan untuk meneliti organisasi dan menyusun strategi.
Bisnis inovatif bukanlah ilmu pengetahuan atau penemuan murni, meskipun perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi mendapat prioritas di sini.
Perilaku suatu perusahaan sebagai konsumen inovasi dapat ditentukan dengan mengetahui opsi mana yang dipilih untuk melakukan perubahan teknologi (Gambar 5.9, yang menunjukkan periode siklus permintaan: E- asal; o1 - percepatan pertumbuhan; o2 - lambat, M - kematangan; DI DALAM - redaman; R- profitabilitas; Т ь Т 2, Т 3 - rentang waktu penilaian).
Dalam hal teknologi stabil (lihat Gambar 5.9, A) kebutuhan yang tinggi akan inovasi teknologi muncul dalam bidang munculnya permintaan dan pengembangan produksi (E) dan di bidang kedewasaan (M).
Beras. 5.9. Hubungan antara inovasi dan permintaan produk dengan teknologi: A- stabil; B - bermanfaat; V- dapat diubah
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
Dalam hal teknologi yang bermanfaat (lihat Gambar 5.9, B) kebutuhan akan inovasi juga kecil, karena permintaan dipenuhi dengan memodifikasi produk atau tanpa mengembangkan produk baru perubahan signifikan teknologi asli produksi mereka.
Dan hanya pada varian teknologi variabel (lihat Gambar 5.9, V) kebutuhan akan inovasi untuk menjaga siklus hidup permintaan tetap konstan di semua tahap.
Perusahaan yang mengikuti prinsip perubahan teknologi termasuk dalam industri yang aktif secara teknologi. Ini terutama elektronik, industri kimia, produksi farmasi. Sebagian besar cabang teknik mesin termasuk dalam industri dengan aktivitas teknologi rata-rata dan, oleh karena itu, dengan tingkat kebutuhan inovasi yang rata-rata.
5.3. Pembentukan strategi inovatif
Strategi inovatif suatu perusahaan dapat digabungkan dan disajikan dalam dua jenis utama: strategi pemimpin, yang bertujuan mengembangkan dan menerapkan produk-produk baru yang fundamental, dan strategi pengikut, yang melibatkan pengenalan teknologi yang lebih baik ke pasar. Tujuan pengembangan inovatif ini dapat dicapai dengan berbagai cara.
Jadi, berdasarkan strategi kepemimpinan riset, pencapaian posisi terdepan jangka panjang di bidang R&D dimungkinkan karena keinginan perusahaan untuk mempertahankan produk dalam portofolio bisnisnya yang berada pada tahap awal kurva berbentuk 5. Jika dalam pengembangan inovatifnya perusahaan mematuhi kebijakan tersebut reaksi defensif dan lebih memilih untuk mengikuti pemimpin pasar untuk menghindari risiko ekonomi yang terkait dengan komersialisasi inovasi, maka entitas ekonomi tersebut harus mengikuti strategi menunggu dan melihat dan mencoba menghadirkan versi produk yang lebih baik yang telah diuji ke pasar. pasar.
Jumlah tahapan organisasi dalam pengembangan dan penerapan inovasi akan sama untuk teknologi dasar atau peningkatan, yang mencerminkan tahapan siklus hidupnya. Alasannya adalah bahwa inovasi produk dan teknologi, terlepas dari tingkat kebaruan dan skalanya, melewati tahapan tertentu
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
Siklus hidup: kelahiran, pertumbuhan, kedewasaan, penurunan. Adapun isi struktural dari setiap tahapan yang dilakukan, sifat tindakan yang diperlukan untuk mengembangkan dan menerapkan strategi seorang pemimpin atau pengikut akan berbeda.
Perbedaan tersebut terlihat pada komposisi pemangku kepentingan dan besaran biaya investasi yang diperlukan untuk setiap jenis dan skala inovasi. Oleh karena itu, ketika merencanakan strategi pembangunan yang inovatif, penting untuk mengevaluasi dan menganalisis secara komprehensif perbedaan-perbedaan mendasar ini.
Meskipun teknologi baru dan yang lebih baik melalui tahap pertumbuhan dan perkembangan yang sama, tujuan awalnya adalah: tujuan akhir karena inovasi tersebut pada setiap tahapan yang teridentifikasi berbeda-beda. Jadi, untuk menciptakan produk baru yang fundamental, perlu dilakukan penelitian dan pengembangan skala besar. Pada saat yang sama, ketika menerapkan peningkatan teknologi, beberapa tindakan ini mungkin diabaikan dan dibatasi melaksanakan penelitian dan pengembangan, karena inovasi jenis ini didasarkan pada pengetahuan ilmiah yang sudah diketahui. Hasilnya, kita dapat membicarakan perbedaan utama dalam biaya awal dan hasil akhir dari setiap tahap yang sedang berlangsung dalam memperkenalkan teknologi baru dan teknologi yang ditingkatkan.
Mari kita soroti dan kelompokkan persamaan dan perbedaan utama dalam pengelolaan proses pengenalan teknologi baru dan peningkatan (Tabel 5.2). Lebih bijaksana untuk memperkenalkan teknologi dasar atau teknologi baru secara fundamental terlebih dahulu ke pasar industri dan baru kemudian ke pasar konsumen. Kesimpulan ini dibuat berdasarkan analisis terhadap sejumlah besar kegagalan yang terkait dengan pengenalan teknologi baru yang fundamental langsung ke pasar konsumen, melewati pasar industri.
Tabel 5.2 Persamaan dan perbedaan proses pengembangan inovasi dasar dan peningkatan
Pengembangan teknologi dasar memerlukan sejumlah besar penelitian mendasar dan terapan serta memerlukan investasi yang signifikan untuk itu. Strategi pionir, atau pilihan teknologi baru untuk dipasarkan, hanya dapat dipilih oleh perusahaan teknologi tinggi, yang merupakan pemimpin pasar sesungguhnya. Kesamaan, serta perbedaan signifikan dalam sifat tujuan awal dan hasil akhir pengembangan dan penerapan teknologi baru menegaskan perlunya mempertimbangkan jenis dan skala inovasi ketika membentuk strategi pengembangan inovatif.
Total kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan strategi pembangunan inovatif tertentu dipilih terlebih dahulu berdasarkan elemen demi elemen, dan kemudian berdasarkan tahap demi tahap.
Tahapan pengembangan dan penerapan teknologi kami tandai dengan simbol-simbol berikut:
W - penelitian;
X - konstruktif;
V - konseptual;
X- distributif.
Dengan mempertimbangkan notasi yang diterima, dimungkinkan untuk mengidentifikasi kebutuhan sumber daya tahap demi tahap yang diperlukan perusahaan untuk menerapkan strategi pengembangan inovatif (Gbr. 5.10 dan 5.11).
Seperti dapat dilihat dari diagram yang disajikan, sumber daya keuangan dan ekonomi yang diperlukan untuk implementasi strategi pembangunan inovatif tertentu sangat bergantung pada jenis dan
5 Manajemen inovasi: teori dan praktik
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
skala teknologi yang diterapkan. Hal ini sekali lagi menegaskan kesimpulan tentang perlunya mensistematisasikan proses manajemen strategis dan inovasi dan orientasi awalnya terhadap keterlibatan teknologi yang secara fundamental baru atau hanya meningkat ke dalam sirkulasi ekonomi.
Model pembentukan biaya yang terkait dengan pengembangan teknologi baru dan peningkatan mengungkapkan urutan langkah demi langkah dan daftar perkiraan kegiatan yang perlu dilakukan ketika menerapkan strategi pemimpin atau pengikut. Namun, model ini tidak memperhitungkan penilaian beberapa biaya yang harus diperhitungkan ketika melaksanakan perencanaan bisnis dan menilai perkiraan biaya yang terkait dengan pelaksanaan proyek investasi.
Ketika mengembangkan proyek investasi, perlu, khususnya, untuk memperhitungkan biaya yang terkait dengan upah, serta pengurangan pajak dan biaya tertentu, termasuk, misalnya, pajak sosial terpadu, asuransi sosial wajib terhadap industri. kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Selain itu, sebagian biaya overhead juga harus diperhitungkan berupa pembayaran biaya proses listrik, uap, air, utilitas, jasa komunikasi, dan biaya transportasi. Pada saat yang sama, kita tidak dapat mengabaikan biaya yang terkait dengan perolehan mesin, peralatan, dan aset permanen lainnya yang diperlukan untuk penerapan strategi pengembangan inovatif, yang, dalam bentuk biaya penyusutan, secara bertahap mentransfer nilainya ke produk seiring dengan berjalannya waktu. habis.
Model-model yang disajikan, yang mengungkapkan isi dari setiap tahap pengembangan inovatif, ditujukan terutama untuk memecahkan masalah-masalah organisasi dan ekonomi, daripada masalah-masalah investasi dan keuangan. Agar perusahaan dapat menggunakan pendekatan yang diusulkan secara memadai, metodologi untuk melakukan perhitungan tersebut perlu diungkapkan. Di meja 5.3 menyajikan rumus untuk menghitung biaya produksi yang terkait dengan pengembangan dan penerapan teknologi baru dan teknologi yang lebih baik. Mereka dapat digunakan oleh perusahaan ketika merencanakan strategi pengembangan yang inovatif.
Beras. 5.10. (Awal)
Beras. 5.10. Tahapan utama model pembentukan biaya terkait dengan pengembangan teknologi baru (akhir)
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
Beras. 5.11. Tahapan utama model pembentukan biaya terkait dengan pengembangan peningkatan teknologi
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
Tabel 5.3 Perhitungan biaya langkah demi langkah untuk penerapan strategi pengembangan inovatif di suatu perusahaan
Memperkirakan biaya investasi yang diperlukan berdasarkan pendekatan yang disajikan memungkinkan perusahaan untuk menentukan volumenya
kami memperoleh sumber daya keuangan dan ekonomi yang diperlukan, merencanakan urutan tindakan organisasi untuk melaksanakan pengembangan inovatif perusahaan dan menjawab pertanyaan tentang dengan bantuan kira-kira berapa banyak sumber daya, terlebih dahulu oleh siapa, kira-kira kapan dan dengan cara apa yang mungkin inovatif tujuan pengembangan perusahaan dapat tercapai. Pada tahap selanjutnya pembentukan pengembangan inovatif, perlu dilakukan evaluasi efektivitas kegiatan yang direncanakan. Untuk melakukan hal ini, berdasarkan penghitungan biaya yang terkait dengan pengembangan dan penerapan strategi pengembangan inovatif (Tabel 5.3), kita harus mengevaluasi dampak komersial dan efisiensi ekonomi penerapan teknologi baru atau yang lebih baik di perusahaan. Berdasarkan hasil efektivitas inovasi berdasarkan penilaian sementara arus kas dan dampak teknologi baru terhadap kegiatan ekonomi perusahaan, opsi yang paling menjanjikan dipilih dari alternatif yang dipertimbangkan dan kemudian disajikan dalam bentuk proyek inovatif atau rencana bisnis.
Pertanyaan untuk pengendalian diri
1.Apa itu strategi?
2. Nyatakan tujuan pengembangan strategi.
3. Menjelaskan kerangka pengembangan strategi.
4. Strategi inovatif dibagi menjadi kelompok apa?
5. Jenis strategi inovasi apa yang dibedakan berdasarkan kebijakan ilmu pengetahuan dan teknologi?
6. Tahapan apa saja yang termasuk dalam siklus hidup inovasi?
7. Mendeskripsikan matriks BCG.
8. Keputusan strategis apa yang dapat diambil berdasarkan matriks McKinsey?
9. Sebutkan ciri-ciri tahapan siklus hidup menurut model
ADL-LC.
10. Berdasarkan prinsip apa strategi perusahaan besar dibentuk?
perusahaan?
11. Jelaskan hubungan grafis antara inovasi dan permintaan produk.
12. Sebutkan persamaan dan perbedaan proses pengembangan inovasi dasar dan inovasi penyempurnaan.
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
Tugas pelatihan
Tugas5.1. Tentukan biaya penerapan strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan pada tahap penelitian ketika mengembangkan teknologi baru, jika diketahui bahwa biaya yang terkait dengan pengembangan teknologi baru berjumlah 93 ribu rubel, biaya tenaga kerja - 12 ribu rubel, pengurangan dari pajak sosial terpadu dan premi asuransi terhadap kecelakaan industri - 3,1 ribu rubel, biaya penyusutan - 10 ribu rubel, biaya overhead - 37,2 ribu rubel.
Soal 5.2. Tentukan total biaya penerapan strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan ketika mengembangkan teknologi yang ditingkatkan, jika diketahui bahwa biaya pada tahap penelitian adalah 31 ribu rubel, pada tahap konstruktif - 57 ribu rubel, pada tahap konseptual - 95 ribu rubel , pada tahap distribusi - 73 ribu rubel.
Tugas5.3. Tentukan biaya penerapan strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan pada tahap konstruktif ketika mengembangkan teknologi yang ditingkatkan, jika diketahui bahwa biaya yang terkait dengan pembuatan desain industri berjumlah 127 ribu rubel, biaya tenaga kerja - 15 ribu rubel, pengurangan dari pajak sosial terpadu dan premi asuransi untuk kecelakaan industri dari jumlah ini, biaya penyusutan - 12,5 ribu rubel, biaya overhead - 46,9 ribu rubel.
Soal 5.4. Tentukan total biaya penerapan strategi pengembangan inovatif suatu perusahaan ketika mengembangkan teknologi baru, jika diketahui bahwa biaya pada tahap penelitian berjumlah 81 ribu rubel, pada tahap konstruktif - 143 ribu rubel, pada tahap konseptual - 257 ribu rubel rubel, biaya yang terkait dengan pembentukan pasar baru sama dengan 233 ribu rubel, biaya tenaga kerja - 31 ribu rubel, pengurangan pajak sosial terpadu dan kontribusi asuransi terhadap kecelakaan di tempat kerja - 14,5 ribu rubel, biaya penyusutan - 27 ribu rubel. gosok., biaya overhead - 96,7 ribu rubel.
Tugas tes
1. Perusahaan memiliki biaya inovasi yang tinggi dan berusaha untuk mengambil posisi terdepan di pasar. Strategi inovasi apa yang sebaiknya dipilih perusahaan?
1.1. Menyinggung.
1.2. Imitasi.
1.3. Tradisional.
2. Strategi inovasi produk adalah:
2.1. Strategi terkait dengan perubahan sistem manajemen.
2.2. Kelompok strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan layanan.
2.3. Strategi yang berfokus pada penciptaan barang, jasa, dan teknologi baru.
2.4. Tidak ada jawaban yang benar.
3. Strategi inovasi fungsional adalah:
3.1. Strategi terkait dengan perubahan sistem manajemen.
3.2. Kelompok strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan layanan.
3.3. Strategi yang berfokus pada penciptaan barang, jasa, dan teknologi baru.
3.4. Tidak ada jawaban yang benar.
4. Strategi inovasi organisasi dan manajerial adalah:
4.1. Strategi terkait dengan perubahan sistem manajemen.
4.2. Kelompok strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan layanan.
4.3. Strategi yang berfokus pada penciptaan barang, jasa, dan teknologi baru.
4.4. Tidak ada jawaban yang benar.
5. Strategi defensif yang digunakan oleh perusahaan:
5.1. Memiliki posisi pasar dan teknologi yang kuat.
5.2. yang berusaha untuk menjaga posisi kompetitif di pasar yang ada.
5.3. Berdasarkan prinsip kompetisi kewirausahaan.
6. Strategi ofensif digunakan oleh perusahaan:
6.1. Memiliki posisi pasar dan teknologi yang kuat.
6.2. Yang berusaha untuk mempertahankan posisi kompetitif di pasar yang ada.
6.3. Berdasarkan prinsip kompetisi kewirausahaan.
7. Strategi imitasi yang digunakan oleh perusahaan:
7.1. Memiliki posisi pasar dan teknologi yang kuat.
7.2. Yang berusaha untuk mempertahankan posisi kompetitif di pasar yang ada.
7.3. Berdasarkan prinsip kompetisi kewirausahaan.
8. Saat menggunakan strategi inovasi dasar, aktor
Kegiatan perusahaan ditujukan untuk:
8.1. Membangun potensi Anda sendiri melalui pemanfaatan kekuatan internal dan kemampuan eksternal Anda dengan lebih baik.
Manajemen inovasi dan manajemen strategis
8.2. Akuisisi jenis bahan dan teknologi baru dengan mengurangi biaya yang tidak perlu.
8.3. Pengembangan keunggulan kompetitif.
8.4. Tidak ada jawaban yang benar.
9. Tidak termasuk dalam golongan strategi pengembangan integrasi:
9.1. Integrasi vertikal dengan pemasok.
9.2. Integrasi vertikal dengan konsumen.
9.3. Integrasi vertikal dengan perantara.
9.4. Integrasi horisontal.
10. Dengan strategi ofensif, biaya inovasi:
10.1. Tinggi.
10.2. Rata-rata.
10.3. Rendah.
11. Perusahaan mengikuti pemimpinnya dengan cermat, meminjam inovasinya
membuat beberapa perubahan. Biaya inovasi adalah:
11.1. Sama seperti pemimpinnya.
11.2. Lebih rendah dari pemimpin.
11.3. Tidak ada jawaban yang jelas.
12. Manakah dari berikut ini yang termasuk dalam tahap kehidupan kedua?
tidak ada siklus?
12.1. Studi teoritis dan eksperimental.
12.2. Pengembangan dokumentasi desain kerja.
12.3. Pembuatan prototipe.
13. Prinsip penetapan tujuan antara lain:
13.1. Kelengkapan.
13.2. Sistematisitas.
13.3. Alternatif.
13.4. Subordinasi.
14. Apa yang tidak berlaku dalam prinsip membangun pohon tujuan?
14.1. Penyelarasan tujuan.
14.2. Kepastian.
14.3. Kekhususan.
14.4. Realitas.
14.5. Detil.
14.6. Tidak ada jawaban yang benar.
Bab 5 Ringkasan
Strategi berarti serangkaian tindakan yang saling terkait untuk memperkuat kelangsungan hidup dan kekuatan suatu perusahaan (firm) dalam kaitannya dengan pesaingnya. Ini adalah rencana komprehensif yang terperinci dan komprehensif untuk mencapai tujuan Anda.
Strategi inovasi dibagi menjadi beberapa kelompok berikut:
1) produk - strategi yang berfokus pada penciptaan barang, jasa, teknologi baru;
2) fungsional - ini termasuk strategi ilmiah, teknis, produksi, pemasaran dan layanan;
3) berbasis sumber daya - strategi di mana unsur kebaruan dimasukkan ke dalam penyediaan sumber daya - tenaga kerja, logistik, keuangan, informasi.
4) organisasi dan manajerial - strategi yang berkaitan dengan perubahan sistem manajemen.
Strategi inovasi yang dikembangkan berdasarkan teori siklus hidup produk memperhitungkan tahapan di mana produk itu berada. Menurut salah satu pendapat, siklus hidup suatu inovasi meliputi beberapa tahapan: permulaan, kelahiran, persetujuan, pemantapan, penyederhanaan, kemunduran, keluaran dan destrukturisasi.
Pemilihan strategi suatu perusahaan dilakukan oleh manajemen berdasarkan analisis faktor-faktor kunci yang mencirikan keadaan perusahaan, dengan memperhatikan hasil analisis portofolio bisnis, serta sifat dan esensi strategi yang diterapkan. .
Matriks BCG dapat digunakan untuk memilih strategi berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri. Untuk menampilkan dan menganalisis secara komparatif posisi strategis berbagai bisnis suatu organisasi komersial, digunakan matriks McIncey. Ini mengatasi kelemahan signifikan model BCG seperti pembagian sumbu horizontal dan vertikal matriksnya yang disederhanakan.
Untuk memilih strategi berdasarkan dinamika pertumbuhan pasar produk (setara dengan pertumbuhan industri) dan posisi kompetitif perusahaan, Anda dapat menggunakan matriks Thompson dan Strickland.
Untuk analisis strategis perusahaan yang terdiversifikasi, digunakan matriks yang diusulkan oleh perusahaan konsultan Arthur De Little (matriks ADL-LC), yaitu model multifaktor.
Strategi inovatif suatu perusahaan dapat digabungkan dan disajikan dalam dua jenis utama: strategi pemimpin, yang bertujuan mengembangkan dan menerapkan produk-produk baru secara fundamental, dan strategi pengikut, yang menyiratkan pengenalan teknologi yang lebih baik ke pasar. Meskipun teknologi baru dan teknologi yang lebih maju melewati tahap pertumbuhan dan perkembangan yang sama, tujuan awal dan sasaran akhir inovasi ini pada setiap tahap yang teridentifikasi berbeda.
Total kebutuhan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan strategi pengembangan inovatif tertentu dipilih terlebih dahulu elemen demi elemen, dan kemudian secara bertahap.
Bab ini membahas berbagai skema untuk menentukan biaya yang diperlukan untuk menerapkan satu atau beberapa strategi pembangunan inovatif.
Bab 5
Tia. Hal ini sekali lagi menegaskan kesimpulan tentang perlunya mensistematisasikan proses manajemen strategis dan inovasi dan fokus awal mereka pada pelibatan teknologi yang secara fundamental baru atau hanya ditingkatkan ke dalam sirkulasi ekonomi.
Setelah mempelajari materi dalam bab ini, siswa harus TAHU:
> konsep dan jenis strategi inovasi;
> tahapan siklus hidup inovasi
dan MAMPU:
Membentuk strategi inovatif;
Hitung total biaya penerapan strategi.
Strategi inovasi perusahaan harus meningkatkan dan/atau mempertahankan status kompetitif produk perusahaan.
Perlu dicatat bahwa esensi dari tahap perkembangan saat ini baik perekonomian nasional secara keseluruhan maupun perusahaan individu tercermin dalam kategori seperti “pembangunan inovatif”, yang cukup banyak digunakan dalam tahun terakhir tercakup dalam literatur dalam dan luar negeri.
Pada saat yang sama, pengembangan inovatif suatu perusahaan tidak hanya merupakan proses inovasi utama, tetapi juga pengembangan sistem faktor dan kondisi yang diperlukan untuk implementasinya, yaitu potensi inovasi (Gbr. 6.17).
Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa strategi inovasi suatu perusahaan harus mencerminkan isi dan arah utama dari proses pengembangan inovatif suatu perusahaan.
Analisis isu-isu inovasi modern memungkinkan kita untuk mengidentifikasi jenis-jenis inovasi utama berikut:
Inovasi produk (jasa);
Inovasi proses teknologi atau inovasi teknologi;
Inovasi organisasi;
Inovasi sosial.
1. Inovasi produk (jasa) adalah proses memperbarui potensi penjualan suatu perusahaan, menjamin kelangsungan hidup perusahaan, memperluas pangsa pasarnya, mempertahankan pelanggan, memperkuat posisi independen perusahaan, dll.
Pengembangan potensi inovatif perusahaan
Beras. 6.1 7. Proses pengembangan inovatif perusahaan
2. Inovasi proses teknologi, atau inovasi teknologi, adalah proses pemutakhiran potensi produksi suatu perusahaan, yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan menghemat sumber daya, yang pada gilirannya memungkinkan peningkatan keuntungan, meningkatkan keselamatan, melakukan tindakan lingkungan, dan memperkenalkan teknologi informasi baru, dll.
3. Inovasi organisasi adalah proses peningkatan organisasi produksi dan manajemen di suatu perusahaan.
4. Inovasi sosial adalah proses peningkatan lingkungan sosial suatu perusahaan, yang memobilisasi personel untuk melaksanakan strategi perusahaan; memperluas kemampuan perusahaan di pasar angkatan kerja; memperkuat kepercayaan terhadap kewajiban sosial perusahaan kepada karyawan dan masyarakat secara keseluruhan.
Ada hubungan erat antara jenis inovasi ini. Misalnya, inovasi dalam produk dan jasa mungkin memerlukan perubahan dalam proses produksi dan penjualan, serta pelatihan personel perusahaan.
Bagian dana yang dialokasikan untuk kegiatan inovasi dalam jumlah total pembiayaan kegiatan perusahaan ditentukan oleh manajemennya secara individual dan bergantung pada sejumlah faktor, yang utamanya adalah:
Afiliasi industri dari perusahaan;
Strategi dasar perusahaan;
Volume sumber keuangan perusahaan.
Dalam proses pengembangan anggaran untuk memulai kegiatan di suatu perusahaan, kriteria ekonomi dan teknologi, seperti volume penjualan, pencapaian posisi terdepan di pasar, pendapatan per unit investasi, dll., dapat digunakan untuk menentukan dan mengevaluasi biaya untuk proyek inovasi individu dan efektivitas kegiatan inovasi secara keseluruhan.
Urutan pembenaran dan pengembangan strategi inovasi suatu perusahaan disajikan pada Gambar. 6.18.
Analisis situasi inovatif yang berkembang di perusahaan harus menjadi titik awal dalam proses pembentukan strategi inovasi perusahaan. Ini harus dimulai dengan Deskripsi singkat maksud dan tujuan utama yang dihadapi perusahaan dalam bidang kegiatan ini. Dalam hal ini, perhatian khusus harus diberikan
Beras. 6.18. Diagram skematik pembentukan strategi inovasi suatu perusahaan
dikhususkan untuk analisis dan penilaian posisi pasar perusahaan. Dalam hal ini disarankan untuk memberikan gambaran tentang: potensi inovatif dari setiap produk atau kelompok produk yang diproduksi; strategi dan taktik inovatif yang digunakan pada tahap ini; mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor spesifik dari lingkungan eksternal dan internal; menganalisis dan mengevaluasi posisi dan tindakan pesaing.
Disarankan untuk mengidentifikasi peluang dan kekurangan inovatif dalam pengembangan inovatif suatu perusahaan untuk menilai peluang inovatif yang muncul di dalamnya, serta bahaya yang diperkirakan. Tahapan ini harus memfasilitasi pelaksanaan proses antisipasi perubahan situasi ekonomi di perusahaan dalam proses pelaksanaan perencanaan inovatif. Perlu diketahui bahwa teknologi komputer memberikan peluang yang besar. Selain itu, kita perlu memanfaatkan keunggulan spesifik dan inovatif dari teknologi ini.
Perlu dicatat bahwa peluang inovasi adalah arah upaya suatu perusahaan di mana ia dapat mencapai posisi individual, sering kali memimpin atau memonopoli pasar barang-barang tertentu.
Pada gilirannya, bahaya di sektor inovasi dapat didefinisikan sebagai komplikasi yang timbul sehubungan dengan tren yang tidak menguntungkan atau peristiwa tertentu, yang jika tidak ada upaya inovasi yang ditargetkan, dapat menyebabkan tersingkirnya suatu produk (jasa) dari pasar atau pembatasan aksesnya terhadap pasar.
Berdasarkan hasil yang diperoleh pada dua tahap sebelumnya, pada tahap ketiga pembenaran dan pengembangan strategi inovasi perusahaan, perlu dirumuskan permasalahan pokok dan tugas pengembangan inovasi untuk rencana masa depan.
DI DALAM pandangan umum Strategi inovasi suatu perusahaan (strategi kegiatan inovasi) dapat dicirikan sebagai struktur logis tertentu yang menjadi dasar perusahaan menyelesaikan tugas-tugas utama yang dihadapinya dalam bidang kegiatan inovatif. Perlu diingat bahwa baik untuk setiap inovasi individu maupun untuk setiap produk (layanan) yang dihasilkan, terdapat strategi dan taktik yang sangat individual. Pada saat yang sama, visi komprehensif tentang aktivitas inovatif suatu perusahaan mencakup strategi khusus dan berbagai aspek produksi dan implementasi inovasi. Selain itu, penilaian realistis terhadap biaya dan manfaat penerapan kegiatan inovatif di suatu perusahaan harus dilakukan.
Program kegiatan inovasi di suatu perusahaan memberikan spesifikasi ketentuan strategis umum dari kegiatan inovasi perusahaan, yaitu dengan kata lain, pengembangan program tindakan taktis untuk mencapai tujuan spesifik yang ditentukan dalam strategi inovasi perusahaan. Dalam hal ini, program harus memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dasar berikut:
1. Apa yang perlu dilakukan?
2. Kapan implementasi spesifik diperlukan?
3. Siapa sebenarnya yang harus dilibatkan dalam kegiatan inovatif ini?
4. Berapa perkiraan biayanya?
Sistem pengendalian kegiatan inovasi di perusahaan mencakup unsur-unsur berikut:
Memantau pelaksanaan rencana inovasi tahunan;
Pengendalian kegiatan inovasi;
Pengendalian strategis kegiatan inovasi.
Tujuan utama perencanaan inovasi tahunan adalah untuk menilai pencapaian (atau tidak tercapainya) indikator kinerja tertentu. Pada saat yang sama, di rencana tahunan Untuk kegiatan ini, indikator-indikator tertentu ditetapkan, dipecah berdasarkan bulan.
Dalam proses pemantauan pelaksanaannya, derajat pelaksanaan, penyebab dan akibat dari penyimpangan yang muncul harus dinilai. Atas dasar itulah proses penerapan sistem tindakan yang bertujuan menghilangkan manifestasi negatif yang teridentifikasi harus diikuti.
Penting dalam kondisi modern termasuk dalam pengendalian strategis kegiatan inovasi - penyesuaian strategi inovasi, yang harus berupa kajian lingkungan yang komprehensif dan teratur, tugas, strategi dan kegiatan operasionalnya untuk mengidentifikasi masalah yang muncul dan peluang yang muncul, serta mengembangkan rekomendasi untuk rencana tindakan untuk meningkatkan kegiatan perusahaan ini.
Biasanya merupakan kebiasaan untuk membedakan antara strategi inovasi defensif dan ofensif suatu perusahaan.
Strategi inovasi defensif suatu perusahaan ditujukan untuk mempertahankan posisinya di pasar dan mempertahankan siklus hidup produknya.
Pada gilirannya, dalam kerangka strategi ini, dua alternatif strategis harus dibedakan:
Solusi teknologi untuk mendukung siklus hidup produk manufaktur;
Pembenaran dan pengembangan sistem tindakan untuk persaingan jangka panjang dan jangka pendek.
Alternatif-alternatif tersebut saling eksklusif dan saling melengkapi, karena berkontribusi terhadap kelangsungan dan stabilitas proses produksi di perusahaan.
Strategi inovasi ofensif bertujuan untuk mengembangkan solusi teknologi baru untuk menerapkan strategi pertumbuhan dalam bentuk penetrasi atau diversifikasi pasar.
Tentu saja, strategi inovasi ofensif di sektor ekonomi maju dapat dianggap defensif, karena penggantian produk yang cepat dan tepat waktu memungkinkan perusahaan mempertahankan posisinya di pasar.
Selain itu, diperbolehkan untuk menggabungkan dua jenis strategi inovasi ke dalam apa yang disebut strategi inovasi defensif-ofensif, yang digunakan oleh perusahaan besar.
Selain itu, karena besarnya intensitas modal dalam pengembangan penelitian fundamental dan terapan serta sifat venturanya, maka secara ekonomi lebih bijaksana bagi perusahaan untuk memperoleh lisensi dan pengetahuan serta melakukan penyempurnaan teknologinya secara mandiri.
Jelas sekali bahwa penerapan strategi inovasi suatu perusahaan memerlukan penciptaan sistem manajemen yang memadai. Jika manajemen perusahaan telah memahami pentingnya inovasi bagi pengembangan perusahaan, maka keputusan tersebut dikomunikasikan kepada stafnya. Dalam hal ini, bidang kegiatan yang luas terbuka bagi penyelenggara profesional.
Pengalaman perusahaan besar di negara-negara industri menunjukkan bahwa struktur organisasi suatu perusahaan harus sesuai dengan strategi pembangunan. Seorang organisator profesional tidak boleh terbatas pada lingkup tugas dan tanggung jawabnya sendiri. Ia harus mampu memahami tren baru dalam perkembangan perusahaan dan mencoba mempengaruhinya. Hanya dalam hal ini pengetahuan dan pengalaman penyelenggara digunakan untuk kepentingan meningkatkan efisiensi pengembangan inovatif perusahaan.
Berikut ini adalah bidang kegiatan utama seorang manajer di sektor inovasi suatu perusahaan.
1. Justifikasi dan pengembangan strategi pengembangan usaha (termasuk inovasi) dan mekanisme implementasinya yang memadai.
2. Pengembangan metode baru dan modernisasi kegiatan manajemen yang ada di perusahaan.
3. Justifikasi dan pengembangan sistem untuk merangsang kegiatan inovasi.
4. Pengembangan bentuk-bentuk baru pengorganisasian proses inovasi.
5. Terbentuknya iklim kreatif dalam tim perusahaan.
6. Pengembangan model baru dalam pemanfaatan waktu kerja.
7. Implementasi proyek pengenalan teknologi informasi dan komunikasi.
Sejalan dengan ini, dalam kondisi modern, manajemen teknologi, yang melibatkan pengembangan metode untuk mengelola penerapan proses teknologi baru di suatu perusahaan, menjadi sangat relevan.
Yang terakhir ini dijelaskan oleh alasan berikut:
Kompleksitas pemilihan proses teknologi dalam kondisi perkembangannya yang dinamis;
Kesulitan dalam memilih metode untuk memperkenalkan proses teknologi di suatu perusahaan - membeli teknologi atau mengembangkannya sendiri;
Dengan mengubah teknologi menjadi sumber pendapatan potensial.
Perusahaan modern, dengan fokus pada penggunaan teknologi modern, memecahkan tiga masalah yang saling terkait dalam pengembangannya:
Cara cepat menguasai teknologi baru;
Cara penggunaan proses teknologi baru secara efektif sesuai dengan permintaan pasar;
Kombinasi cara menggunakan teknologi baru dan bentuk organisasi buruh baru.
Agar berhasil memecahkan masalah, suatu perusahaan harus menyadari perlunya pendekatan yang komprehensif dan integral terhadap manajemen teknologi. Yang terakhir ini melibatkan pengembangan dan penerapan teknologi baru pada tiga tingkat kegiatan manajemen:
Manajemen teknologi strategis;
Manajemen teknologi taktis;
Manajemen teknologi operasional (Gbr.
Manajemen teknologi strategis memungkinkan hal ini
merumuskan tujuan teknologi jangka panjang untuk pengembangan perusahaan, dengan mempertimbangkan proses pengembangan strategi pengembangan perusahaan.
Beras. 6.19. Tingkat utama manajemen teknologi terintegrasi di suatu perusahaan
Dalam kerangka manajemen teknologi strategis, tiga masalah prioritas terkait dengan optimalisasi potensi teknologi suatu perusahaan diselesaikan:
Pemilihan teknologi yang memenuhi kebutuhan perusahaan;
Memilih metode untuk menciptakan atau memperoleh teknologi;
Memilih cara untuk mengelola teknologi.
Pemilihan teknologi yang memenuhi kebutuhan perusahaan ditujukan untuk memenuhi fungsi produksi yang telah ditentukan atau membentuk potensi fungsional perusahaan untuk jangka panjang.
Memilih metode untuk menciptakan atau memperoleh teknologi melibatkan evaluasi sumber-sumber alternatif untuk memperoleh teknologi yang memenuhi tujuan pembangunan.
Secara umum, dua alternatif dapat digunakan:
Menggunakan kemampuan internal untuk menyediakan teknologi, yaitu mengembangkan proses teknologi dengan menggunakan sumber daya perusahaan itu sendiri;
Penggunaan sumber eksternal untuk menyediakan proses teknologi.
Pilihan cara mengelola teknologi mempunyai dua alternatif:
Menggunakan teknologi yang dikembangkan di perusahaan;
Perolehan teknologi di luar perusahaan dalam bentuk penyelesaian transaksi teknologi (penjualan teknologi, pemberian lisensi, dll).
Pelaksanaan tugas strategis memperluas kemampuan memecahkan permasalahan di bidang manajemen teknologi.
Manajemen teknologi taktis ditujukan untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:
Pemilihan jenis proses teknologi tertentu dan potensi teknologi tertentu yang diperlukan perusahaan untuk menghasilkan produk saat ini dan dalam jangka panjang;
Menentukan cara untuk menggunakan proses teknologi (untuk kebutuhan sendiri atau menyediakannya untuk perusahaan lain);
Pengembangan struktur organisasi diperlukan untuk mengimplementasikan strategi teknologi yang dipilih.
Manajemen strategis operasional melibatkan pengembangan mekanisme untuk menerapkan strategi teknologi yang dipilih sesuai dengan tujuan pengembangan jangka pendek perusahaan. Tugasnya adalah memusatkan perhatian pada penelitian dan pengembangan tertentu, personelnya, dan dukungan keuangan.
Penerapan pendekatan integral terhadap manajemen teknologi memerlukan perubahan yang sesuai dalam struktur organisasi perusahaan. Untuk tujuan ini, divisi khusus (kelompok teknologi, departemen) dapat dibentuk, yang fungsinya harus sesuai dengan konten dan tugas manajemen teknologi dan sesuai dengan struktur organisasi manajemen perusahaan yang ada.
Misalnya, perusahaan-perusahaan Amerika dicirikan oleh integrasi lengkap bentuk organisasi manajemen inovasi ke dalam struktur organisasi tradisional. Pada saat yang sama, dalam beberapa tahun terakhir, arah penelitian baru telah jelas muncul di Amerika Serikat terkait dengan pengembangan aspek teoretis dan praktis dari restrukturisasi perusahaan. Munculnya bidang penelitian ini ditentukan oleh kebutuhan untuk menyesuaikan kegiatan perusahaan terhadap perubahan lingkungan eksternal yang berkelanjutan.
Mempelajari dan menganalisis pengalaman inovasi perusahaan-perusahaan Amerika memungkinkan kita membedakan tiga bentuk organisasi yang berbeda:
Konsisten;
Paralel;
Integral.
Bentuk sekuensialnya menyarankan implementasi bertahap kegiatan inovasi secara bergantian di seluruh divisi fungsional perusahaan. Diagram skema bentuk ini ditunjukkan pada Gambar. 6.20.
Bentuk paralel pengorganisasian kegiatan inovatif melibatkan pelaksanaan semua jenis pekerjaan pada proyek secara bersamaan di semua divisi struktural perusahaan. Diagram skema bentuk kegiatan inovasi ini ditunjukkan pada Gambar. 6.21.
Bentuk integral (metode desain bersama) kegiatan inovatif dibangun di atas sistem matriks pengorganisasian kegiatan manajemen. Di dalamnya, bersama dengan divisi fungsional dan produksi, ada yang khusus
Beras. 6.20. Bentuk organisasi kegiatan inovasi yang konsisten di perusahaan-perusahaan Amerika
Manajemen puncak perusahaan
Solusi inovatif
Beras. 6.2 1. Diagram skema bentuk paralel pengorganisasian aktivitas inovasi di perusahaan-perusahaan Amerika
kelompok tugas proyek dipimpin oleh kepala proyek inovasi, yang menjalankan fungsi koordinasi. Biasanya, di perusahaan-perusahaan besar Amerika, bentuk-bentuk seperti itu sering kali diubah menjadi kompleks penelitian dan produksi independen untuk pengembangan bidang kegiatan bisnis baru.
Ketika inovasi menjadi norma dan tidak terkecuali di perusahaan-perusahaan Amerika, struktur matriksnya mengambil bentuk berikut (Gambar 6.22).
Peneliti Amerika mengutip keuntungan dari struktur matriks untuk mengelola aktivitas inovasi di perusahaan dalam mengurangi waktu implementasi proyek inovatif, merespons dengan cepat setiap perubahan di lingkungan eksternal, dan menyederhanakan sistem kontrol.
Pada saat yang sama, syarat untuk penggunaan yang efektif dari bentuk integral dari kegiatan inovasi dalam suatu perusahaan adalah definisi yang jelas tentang fungsi dan tanggung jawab semua anggota kelompok sasaran.
Selama sekitar sepuluh tahun, bentuk integral dari aktivitas inovatif diuji di ATT Boeing, yang memungkinkan mereka mempercepat pembaruan produk, meningkatkan kualitas produk, dan meningkatkan motivasi proses kerja para pekerja.
Selain itu, pembentukan kelompok proyek sasaran dapat terjadi tidak hanya ketika mengambil keputusan mengenai penerapan strategi inovasi, tetapi juga dapat efektif dalam implementasi inovasi apa pun.
Beras. 6.22. Diagram skematis dari bentuk integral pengorganisasian kegiatan inovatif di perusahaan-perusahaan Amerika
Contoh dalam hal ini adalah contoh perusahaan Amerika Xerox, yang menciptakan struktur matriks ketika menerapkan strategi pemasaran diferensiasi dan meningkatkan kebijakan penjualannya. Tim proyek mengembangkan sistem pasokan peralatan dan promosi penjualan yang memenuhi permintaan pelanggan paling spesifik, mulai dari waktu pengiriman dan fitur pemasangan hingga sistem pembayaran yang berbeda dalam bentuk diskon dan kredit.
Bentuk khusus pengorganisasian pengelolaan kegiatan inovasi, yang secara aktif digunakan oleh perusahaan-perusahaan Amerika dalam beberapa tahun terakhir, adalah penciptaan perusahaan ventura intra-perusahaan. Mereka dibentuk di perusahaan-perusahaan besar Amerika dengan tujuan mengembangkan aspek-aspek penting yang strategis dari kegiatan penelitian dan/atau mendukung proyek-proyek inovasi swasta dari kelompok spesialis tertentu, dan terkadang karyawan inovator individu.
Misalnya, perusahaan General Electric memiliki 30 perusahaan ventura yang beroperasi di berbagai bidang bisnis strategis, perusahaan Amerika ATT telah menciptakan 60 perusahaan inovatif yang beroperasi berdasarkan sistem ini.
Aspek penting dari keberhasilan penerapan strategi inovasi suatu perusahaan adalah pengembangan sistem khusus untuk merangsang aktivitas inovasi dan menciptakan budaya inovatif.
Secara umum diterima bahwa inovasi dapat dilakukan oleh orang-orang yang mempunyai kemauan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Untuk mendorong inisiatif mereka, perusahaan harus menciptakan sistem insentif yang berisi sarana memotivasi seluruh karyawan yang berpartisipasi dalam proses inovasi.
Dalam kondisi modern, karena kurangnya elemen kreatif, pembentukan struktur organisasi yang berfokus terutama pada individu, dan bukan pada bisnis, menjadi sangat penting. Dengan kata lain, perlu adanya pergeseran ke arah filosofi perusahaan yang menempatkan individu sebagai pusat aktivitas organisasi.
Budaya inovatif suatu perusahaan harus memastikan penerimaan personel terhadap ide-ide baru, kesiapan dan kemampuan mereka untuk mendukung dan menerapkan inovasi. Hal ini mencerminkan orientasi nilai personel, yang tertuang dalam pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta motif dan norma perilaku.
Proses pembentukan budaya inovatif terutama terkait dengan pengembangan kemampuan kreatif dan realisasi potensi kreatif seseorang itu sendiri. Untuk pembentukannya dan pengembangan selanjutnya, diperlukan dorongan organisasi, manajerial, dan hukum yang kuat agar mekanisme pengaturan mandiri dapat berfungsi. Hal ini memerlukan pelembagaan budaya inovatif, yaitu transformasi perkembangannya menjadi proses yang terorganisir dan teratur dengan struktur hubungan, aturan perilaku, dan tanggung jawab tertentu para pesertanya.
Sebuah organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif berusaha untuk mendapatkan keunggulan dibandingkan perusahaan lain.
Untuk melakukan ini, ia menggunakan strategi - penggunaan sumber daya secara organisasi untuk mencapai tujuan tertentu.
Strategi perusahaan membentuk dan menentukan peran, tempat, dan isi strategi inovasi. Pada gilirannya, yang terakhir berkontribusi terhadap implementasi strategi perusahaan yang diterapkan oleh perusahaan. Keterkaitan antara strategi korporasi dan inovasi diwujudkan terutama ketika menguasai produksi produk baru dan melakukan perubahan dalam proses produksi.
Arah utama strategi inovasi terbentuk:
- dalam proses penggunaan yang bijaksana dan rasional dari hasil kegiatan inovatif yang paling tersedia untuk mencapai tujuan umum perusahaan - memenuhi kebutuhan jenis produk atau penyediaan tertentu tipe tertentu jasa;
- berkat penyediaan dan penggunaan sumber daya secara ekonomis dalam pengembangan produk inovasi.
Bergantung pada strategi bisnis yang dijalankan oleh organisasi, kemampuan sumber dayanya, dan posisi kompetitifnya, semua strategi inovatif dapat direduksi menjadi beberapa jenis utama: ofensif, defensif, perizinan, dan perantara.
Strategi ofensif adalah mengembangkan inovasi secara mandiri; hal ini membutuhkan investasi besar dan memiliki risiko yang signifikan. Opsi ini cocok untuk perusahaan besar yang merupakan pemimpin di pasarnya masing-masing, atau untuk perusahaan kecil yang inovatif yang risiko kegagalan strategi inovasinya sebanding dengan risiko aktivitas bisnis yang sedang berjalan. Strategi ofensif mengharuskan karyawan perusahaan memiliki kualifikasi tertentu yang berkontribusi terhadap penerapan inovasi, kemampuan melihat prospek dan dapat dengan cepat mengimplementasikannya, serta ketersediaan sumber daya yang signifikan.
Bahkan perusahaan besar pun mungkin menerapkan strategi ofensif dengan hanya memproduksi sebagian dari produknya. Strategi ini hanya dibenarkan ketika memilih jenis produk yang menjanjikan dan tepat, yang produksinya dikonsentrasikan oleh perusahaan pada kekuatan dan sumber dayanya.
Strategi inovasi defensif lebih sering digunakan oleh perusahaan menengah yang menempati posisi kuat tetapi tidak memimpin di pasar. Risiko penerapan strategi ini lebih rendah dibandingkan dengan strategi ofensif, namun potensi keuntungannya juga lebih rendah.
Strategi defensif ditandai dengan risiko rendah dan digunakan oleh perusahaan yang mampu menghasilkan keuntungan dalam lingkungan yang kompetitif. Mereka berhasil karena perhatian khusus hingga produksi dan pemasaran. Keuntungan utama mereka adalah biaya produksi yang rendah dan mempertahankan posisi di segmen pasar yang signifikan. Perusahaan semacam itu lebih fokus pada inovasi dan memiliki potensi yang cukup untuk memodifikasinya.
Strategi perizinan (akuisisi). melibatkan fokus pada perolehan solusi inovatif (dilindungi oleh paten atau pengetahuan) yang diperoleh perusahaan lain. Kadang-kadang bahkan perusahaan besar tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk melakukan penelitian secara luas. Pada saat yang sama, mereka bermaksud mendistribusikan sumber daya secara seimbang untuk melakukan penelitian dan pengembangan sendiri serta memperoleh lisensi. Pada saat yang sama, menjual lisensi untuk inovasi radikal Anda sendiri mungkin bisa menjadi solusi cara yang efektif mempertahankan strategi ofensif. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan kecil yang inovatif, yang dalam kondisi lain tidak memiliki peluang sedikit pun untuk berhasil dalam strategi ofensif.
Alternatif untuk memperoleh teknologi pesaing melalui perjanjian lisensi adalah dengan melibatkan spesialisnya: baik karyawan terkemuka atau seluruh “tim” proyek. Hal ini disebabkan oleh keengganan pesaing untuk terus mengerjakan proyek penelitian atau mengurangi biayanya. Pengetahuan tentang kemungkinan perubahan kebijakan pesaing dapat memberikan peluang bagus untuk mendapatkan pengalaman dengan biaya minimal.
Berbagai pilihan strategi akuisisi dapat digunakan oleh perusahaan dengan ukuran berapa pun. Strategi merger atau akuisisi yang intensif sumber daya digunakan untuk perusahaan besar.
Strategi perantara didasarkan pada diferensiasi produk dan keinginan untuk mempertahankan keunggulan di pasar. Keinginan ini didorong oleh keinginan untuk menghindari persaingan langsung dengan perusahaan-perusahaan terkemuka, karena perjuangan melawan raksasa dalam produksi produk standar jelas akan gagal. Pada saat yang sama, dalam mempertimbangkan permintaan khusus konsumen, keuntungan ada di pihak perusahaan yang mengabdikan kegiatannya untuk mempelajari dan memuaskannya. Mereka menargetkan produk mereka yang biasanya mahal dan berkualitas tinggi pada kategori konsumen yang tidak puas dengan produk standar. Dalam hal ini, perannya berubah - keuntungan besar berubah menjadi kerugian, sementara perusahaan kecil dan menengah mendapatkan keuntungan.
Dari faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan strategi inovasi, yang paling signifikan adalah:
- informasi tentang perilaku pesaing selama perubahan ekonomi;
- kecenderungan dan sikap manajemen puncak perusahaan terhadap risiko dan kemampuan untuk mengembangkan langkah-langkah untuk meminimalkannya;
- tren dan prospek pengembangan industri.
Khususnya, dalam industri yang berkembang pesat dan tingkat persaingan yang rendah, strategi ofensif lebih disukai.
Ketika pasar tumbuh dan persaingan semakin ketat, aktivitas perusahaan harus difokuskan pada strategi pertahanan, peningkatan produk, atau strategi perizinan. Pada tahap kedewasaan (dalam kondisi pertumbuhan atau penurunan yang rendah dan tingkat persaingan yang tinggi), perusahaan harus fokus pada strategi inovasi teknologi defensif atau strategi perizinan industri.
Pemilihan strategi merupakan kunci keberhasilan inovasi. Sebuah perusahaan mungkin berada dalam krisis jika gagal mengantisipasi perubahan keadaan dan meresponsnya secara tepat waktu.
Pilihan strateginya adalah komponen yang paling penting siklus manajemen inovasi.
Strategi adalah rencana komprehensif yang terperinci dan komprehensif untuk mencapai tujuan Anda.
Strategi inovasi- salah satu cara untuk mencapai tujuan suatu organisasi (korporasi, firma), yang berbeda dari cara lain dalam kebaruannya, terutama untuk organisasi tertentu dan, mungkin, untuk industri, pasar, dan konsumen.
Strategi inovasi dapat berupa:
· kegiatan inovatif organisasi yang bertujuan untuk memperoleh produk, teknologi dan layanan baru;
· penerapan metode baru dalam penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran dan manajemen;
· transisi ke struktur organisasi baru;
· penerapan jenis sumber daya baru dan pendekatan baru terhadap penggunaan sumber daya tradisional
Ada banyak klasifikasi strategi inovasi
Menyorot jenis berikut strategi inovasi:
Menurut “perilaku” manajerial berdasarkan klasifikasi K. Freeman, modifikasi strategi inovasi perusahaan berikut ini dibedakan.
Menyinggung– ambisi dalam pada kasus ini adalah menjadi yang pertama memasarkan. Ciri-ciri perusahaan yang mendasarkan kegiatannya pada prinsip persaingan. Hal ini ditandai dengan risiko tinggi dan kemungkinan pengembalian yang tinggi. Hal ini mengharuskan manajer untuk memiliki klasifikasi tertentu dalam penerapan inovasi ilmiah dan teknis, kemampuan untuk mengidentifikasi prospek dan perubahan pasar baru, dan dengan cepat menerapkannya pada barang. Dalam kebanyakan kasus, orientasi penelitian yang dipadukan dengan penggunaan teknologi baru diperlukan. Perusahaan-perusahaan tersebut berusaha untuk menjadi yang pertama di pasar, yang mengharuskan manajemennya sangat terorganisir dan berkualitas, mencari inovasi yang efektif, penelitian dan pengembangan yang aktif, dan sistem manajemen pemasaran. Ini adalah strategi merger, strategi akuisisi. Hal ini biasa terjadi pada perusahaan kecil yang inovatif.
Defensif - bertujuan untuk mempertahankan posisi kompetitif perusahaan di pasar yang ada. Fungsi utama dari strategi tersebut adalah untuk mengaktifkan rasio biaya-hasil dalam proses inovasi. Strategi ini memerlukan penelitian dan pengembangan yang intensif. Perusahaan melakukan penelitian dan pengembangan tanpa mengklaim menduduki posisi terdepan; tujuan mereka adalah untuk mengimbangi yang lain di bidang perkembangan teknis dan teknologi serta meningkatkan tingkat teknis produksi. Ini adalah strategi yang sangat memakan biaya. Hal ini digunakan terutama di lembaga penelitian yang berdiri sendiri (publik).
Intermediat- bermuara pada persaingan yang wajar. Keberhasilan dicapai melalui penerapan kebijakan inovasi yang efektif secara independen untuk mengimbangi perusahaan terdepan, sekaligus menghindari risiko di pasar konsumen tingkat tinggi melalui pemilihan produk yang cermat. Strategi ini bisa disebut pasif, karena berarti mengubah suatu produk yang tidak memerlukan perubahan besar dalam alat dan teknologi produksi serta tidak memerlukan biaya tambahan yang signifikan. pekerjaan mental, tidak menyebabkan perubahan mendasar pada karakteristik teknis dan teknologi.
Protektif- melibatkan risiko tinggi dan cocok untuk perusahaan yang mampu menghasilkan keuntungan dalam lingkungan yang kompetitif. Untuk melakukan hal ini, perlu untuk memperoleh pangsa pasar yang signifikan dan mempertahankan margin keuntungan melalui biaya produksi yang rendah. Pengalaman asing menunjukkan bahwa kesuksesan menanti perusahaan-perusahaan yang memiliki posisi kuat di bidang produksi dan pemasaran. Pada saat yang sama, potensi ilmiah dan teknis yang memadai perlu dipertahankan agar dapat dengan cepat merespons inovasi yang diperkenalkan oleh pesaing.
Tradisional - bertujuan untuk mempertahankan posisi yang ada di pasar, perusahaan hanya berupaya meningkatkan kualitas produk yang ada. Hal ini memfokuskan perhatian perusahaan pada tindakan pesaing dan kurang responsif terhadap kebutuhan dan perilaku konsumen. Oleh karena itu, dapat dipastikan dalam jangka panjang akan tertinggal, pertama secara teknis dan teknologi, kemudian secara ekonomi.
Oportunistik - Perusahaan mencari produk yang tidak memerlukan terlalu banyak penelitian dan pengembangan, namun dapat memiliki kehadiran tunggal di pasar untuk jangka waktu tertentu. Pencarian dan pemanfaatan sektor-sektor tersebut memerlukan pengetahuan mendalam tentang situasi pasar, perkembangan teknis dan teknologi tingkat tinggi, serta kemampuan adaptif. Dalam hal ini, terdapat risiko tinggi hilangnya posisi monopoli secara cepat.
Imitasi - digunakan oleh perusahaan dengan posisi pasar dan teknologi yang kuat. Ini digunakan oleh perusahaan yang bukan pionir dalam meluncurkan inovasi tertentu di pasar yang meniru sifat dasar produk yang dirilis ke pasar oleh perusahaan inovatif. Dalam hal ini, sifat dasar konsumen (tetapi belum tentu ciri teknisnya) dari inovasi yang diluncurkan ke pasar oleh perusahaan inovatif kecil atau perusahaan terkemuka akan disalin. Strategi inovasi didasarkan pada prinsip “waktu adalah uang”. Teknologi baru diperoleh dari pihak lain, misalnya melalui pembelian lisensi. Lisensi jauh lebih murah, diperoleh lebih cepat, dan lebih dapat diandalkan dibandingkan pengembangan dan penemuan Anda sendiri. Ini adalah strategi yang berhasil, tetapi untuk mengadaptasi produk kerja mental (penemuan) yang orisinal dan monopolistik, diperlukan kualifikasi khusus yang tinggi dan pemeliharaan yang tak kenal lelah pada tingkat yang dicapai. Jenis strategi ini disebut juga adaptasi.
Bergantung - diamati terutama di perusahaan kecil, yang diperkenalkan oleh perusahaan besar pada produk atau metode produksi baru. Khas untuk perusahaan yang beroperasi berdasarkan waralaba.
Mengasyikkan- mengacu pada kasus ketika lisensi yang diperoleh dijual pada produk yang secara fundamental baru dengan keuntungan tinggi dan pasar baru.
Strategi inovatif suatu perusahaan (L. Kudinov) dapat dibagi menjadi dua kelompok utama:
1) strategi penelitian dan pengembangan- terkait dengan penelitian dan pengembangan perusahaan. Mereka menentukan sifat peminjaman ide, investasi dalam penelitian dan pengembangan, hubungannya dengan jenis produk dan proses yang ada;
2) strategi dan adaptasi inovasi- berhubungan dengan sistem pemutakhiran produksi, membawa produk ke pasar, penggunaan keunggulan teknologi
Portofolio strategi inovasi terbentuk di bawah pengaruh berbagai faktor perkembangan inovatif. Tingkat mereka ditentukan untuk setiap perusahaan secara terpisah. Untuk meningkatkan skala produksi, berbagai strategi digunakan pada tingkat faktor pengembangan inovatif yang tinggi dan rendah.
Jenis perilaku perusahaan di pasar: strategi penjelajah, kekerasan, pasien, komutator
Penerapan strategi inovasi suatu perusahaan sangat bergantung pada bentuk organisasi dan perilaku kompetitifnya. Untuk menganalisis posisi suatu perusahaan, perlu dipahami dengan jelas bagaimana sumber daya ilmiah, produksi, teknologi, manusia dan organisasinya sesuai dengan kebutuhan pasar dan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai kepatuhan tersebut dengan biaya minimal.
A.Yu.Yudanov, tergantung pada indikator-indikator ini, membagi perusahaan menjadi empat jenis: kekerasan, komutan, pasien, eksplen. H. Friesewinkel mengaitkan perilaku perusahaan dengan perilaku kompetitif di dunia hewan. Tabel menunjukkan Karakteristik komparatif perusahaan, sesuai dengan jenis perilaku kompetitif strategis mereka.
Perkenalan
Kebutuhan untuk membuat keputusan strategis dan, oleh karena itu, menerapkan manajemen strategis muncul ketika metode tradisional tidak memungkinkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dalam kondisi kejenuhan pasar barang yang tumbuh lambat dan persaingan yang tinggi antara produsen dalam dan luar negeri, sulit bagi suatu perusahaan untuk bertahan, terutama dalam kondisi kebijakan agresif untuk meningkatkan pangsa pasar. Pendekatan tradisional terkait langkah-langkah untuk meningkatkan tingkat teknologi produksi dan mengurangi biaya tidak membuahkan hasil yang positif. Prioritas dalam efektivitas langkah-langkah ini diberikan kepada perusahaan-perusahaan yang paling stabil secara finansial. Pemenang dalam situasi ini adalah perusahaan yang tahu bagaimana menentukan momen perumusan dan pemilihan strategi baru. Jika perlu untuk mengambil keputusan strategis, pada tahap awal dikembangkan pilihan untuk keluar dari situasi saat ini, yang selanjutnya dapat dilengkapi sesuai dengan keadaan baru yang muncul.
Oleh karena itu, kebutuhan akan manajemen strategis muncul ketika dan ketika kegiatan suatu entitas ekonomi dipengaruhi oleh faktor lingkungan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi. Manajemen strategis, tidak seperti metode tradisional, tidak mengembangkan daftar kegiatan tertentu, yang pelaksanaannya menjamin tercapainya tujuan yang telah ditetapkan, tetapi atas dasar analisis rinci Lingkungan eksternal dan internal membentuk mekanisme perilaku perusahaan dalam kondisi perubahannya yang konstan.
Dalam tes ini, jenis strategi inovatif dipertimbangkan, seperti ofensif, defensif, menengah, menyerap, meniru, perampok, dll.
Pada bagian praktisnya dilakukan perhitungan pembayaran sewa berdasarkan perjanjian sewa guna usaha.
Jenis strategi inovasi
Strategi inovasi adalah serangkaian tindakan dalam jangka menengah dan panjang untuk mengembangkan dan menerapkan inovasi yang dapat direproduksi dalam produksi dan diminati pasar.
Ada banyak jenis strategi yang berbeda: ofensif, defensif, menengah, menyerap, meniru, perampok, dll.
Strategi inovasi ofensif merupakan ciri khasnya level tinggi risiko dan efisiensi. Strategi ofensif memerlukan fokus pada penelitian (dalam banyak kasus bahkan penelitian mendasar) yang dikombinasikan dengan penerapan teknologi terkini. Jenis strategi ini memerlukan sangat berkualitas dalam mengembangkan inovasi, kemampuan menerapkan inovasi dengan cepat dan kemampuan mengantisipasi kebutuhan pasar. Hal ini biasa terjadi pada asosiasi dan perusahaan besar, ketika industri didominasi oleh beberapa perusahaan dengan pemimpin yang lemah. Namun strategi ofensif juga dapat diterapkan oleh usaha kecil (terutama organisasi inovatif) jika mereka memusatkan upayanya pada satu atau dua proyek inovatif.
Strategi defensif (defensif) dicirikan oleh tingkat risiko yang rendah, tingkat perkembangan teknis (desain dan teknologi) yang cukup tinggi, dan perolehan pangsa pasar tertentu. Dengan strategi defensif, perusahaan dibedakan oleh teknologi dan teknologi produksi tingkat tinggi, kualitas produknya, biaya produksi yang relatif rendah dan berusaha mempertahankan posisi pasarnya. Strategi ini digunakan oleh perusahaan (firms) yang memperoleh keuntungan signifikan dalam lingkungan yang kompetitif. Perusahaan-perusahaan ini memiliki posisi yang lebih kuat dalam pemasaran dan produksi dibandingkan dengan inovasi, penelitian dan pengembangan.
Strategi perantara ditandai dengan pemanfaatan kelemahan pesaing dan kekuatan perusahaan, serta tidak adanya (pada tahap pertama) konfrontasi langsung dengan pesaing. Dengan strategi inovasi menengah, perusahaan (kebanyakan perusahaan kecil) mengisi kesenjangan dalam spesialisasi perusahaan lain, termasuk perusahaan yang dominan di industrinya. Analisis terhadap situasi ekonomi dan lingkungan eksternal yang dilakukan ketika memilih strategi mengungkapkan kesenjangan (niche) dalam rangkaian inovasi yang dikeluarkan. Kehadiran ceruk tersebut dijelaskan oleh kelemahan tertentu dari perusahaan lain (termasuk pemimpin), kurangnya kemampuan mereka atau keengganan untuk mengisi kesenjangan yang ada (misalnya, karena pasar yang kecil). Strategi ini sering digunakan dalam kaitannya dengan modifikasi model dasar inovasi.
Strategi penyerapan (perizinan) melibatkan penggunaan pengembangan inovatif yang dilakukan oleh organisasi lain. Inovasi sangat beragam dalam tingkat kompleksitas dan kebaruan sehingga bahkan asosiasi besar (perusahaan) dengan divisi pengembangan inovatif yang kuat (layanan penelitian dan pengembangan) tidak dapat mengerjakan seluruh rangkaian inovasi yang efektif. Oleh karena itu, banyak dari mereka yang menjalankan kebijakan inovasi tidak hanya berdasarkan penggunaan inovasi yang diperoleh sendiri, tetapi juga dengan mempertimbangkan peluang untuk menggunakan inovasi yang dikembangkan oleh orang lain. Artinya, mereka menggunakan strategi inovasi serap bersama dengan strategi lain (misalnya, strategi ofensif).
Strategi imitasi dicirikan oleh fakta bahwa perusahaan menggunakan inovasi (produk, teknologi, manajemen) yang diperkenalkan ke pasar dari organisasi lain dengan beberapa perbaikan dan modernisasi. Perusahaan-perusahaan ini memiliki budaya produksi yang tinggi, potensi organisasi dan teknologi, sangat menyadari kebutuhan pasar, dan terkadang memiliki posisi pasar yang cukup kuat. Dalam hal ini, inovasi yang dikembangkan dan dikuasai baik oleh perusahaan besar (perusahaan) maupun organisasi inovasi kecil dapat dijadikan sebagai landasan. Seringkali, perusahaan peniru tersebut menempati posisi terdepan dalam industri dan pasar masing-masing, melampaui pemimpin inovasi awal. Pada kondisi tertentu strategi imitasi menjadi sangat menguntungkan.
Strategi perampok dapat digunakan ketika inovasi mendasar berdampak pada parameter teknis dan operasional produk (misalnya, peningkatan masa pakai, keandalannya) yang diproduksi sebelumnya. Penyebaran inovasi mendasar menyebabkan penurunan ukuran pasar inovasi mendasar. Strategi ini biasanya digunakan oleh kelompok kecil organisasi yang inovatif dari daerah lain, tetapi memiliki teknologi baru, solusi teknis baru yang mendasar untuk produksi produk yang sudah diproduksi. Strategi ini juga dapat dipilih oleh perusahaan-perusahaan dari wilayah yang sama dengan posisi pasar yang sampai sekarang lemah jika mereka memiliki terobosan teknologi pada tahap tertentu. Strategi perampok hanya efektif pada tahap awal sosialisasi dan implementasi inovasi.
Selain jenis strategi ini, strategi inovasi perusahaan dapat ditujukan untuk menciptakan pasar yang benar-benar baru untuk penjualan produk (teknologi) yang secara fundamental baru, menarik spesialis dari organisasi pesaing dan melakukan merger (terkadang penyerapan, akuisisi) dengan organisasi lain. yang memiliki potensi ilmu pengetahuan dan teknis yang tinggi serta semangat inovatif. Dalam aktivitas inovasi praktis terdapat kombinasi dari jenis strategi ini, sehingga penting untuk menentukan proporsi berdasarkan sumber daya yang didistribusikan di antara strategi-strategi tersebut.
Strategi juga dapat dipertimbangkan tergantung pada jenis perilaku inovasi kompetitif strategis perusahaan.
Perusahaan yang mengkhususkan diri dalam menciptakan segmen pasar lama yang baru atau secara radikal mengubah disebut eksperimen. Mereka terlibat dalam mempromosikan inovasi ke pasar.
Untuk mengurangi risiko, skema pembiayaan standar sedang dikembangkan untuk jangka waktu tertentu. Selama periode ini, perusahaan pengekspor harus mencapai kesuksesan jika memang ditakdirkan untuk sukses. Perusahaan yang melakukan eksplorasi disebut perusahaan “pelopor”. Perusahaan modal ventura dan perusahaan eksplorasi menciptakan kondisi untuk perubahan ilmiah dan teknis dalam perekonomian modern.
Perusahaan pengekspor menghadapi masalah volume produksi ketika produk baru yang menarik pasar telah tercipta. Untuk melakukan hal ini, perusahaan pengekspor mengadakan aliansi dengan perusahaan besar, karena tidak dapat secara mandiri mereplikasi inovasi yang telah terbukti. Keterlambatan replikasi mengancam munculnya salinan dan analog. Aliansi dengan perusahaan yang kuat memungkinkan Anda mencapai kondisi yang menguntungkan dan bahkan mempertahankan otonomi tertentu. Pilihan mitra tersebut tergantung pada spesifikasi konsumen.
Ketika menargetkan segmen pasar yang sempit, mereka adalah perusahaan yang sabar. Perusahaan yang sabar bekerja untuk segmen pasar yang sempit dan memenuhi kebutuhan yang dipengaruhi oleh mode, periklanan, dan cara lainnya. Persyaratan kualitas dan volume produksi perusahaan-perusahaan ini terkait dengan masalah penaklukan pasar. Ada kebutuhan untuk mengambil keputusan apakah akan melaksanakan atau menghentikan pembangunan, kelayakan penjualan dan pembelian izin, dll. Perusahaan-perusahaan ini menguntungkan. Pada saat yang sama, ada kemungkinan pengambilan keputusan yang salah yang berujung pada krisis. Di perusahaan seperti itu, disarankan untuk menempatkan manajer inovasi permanen yang dirancang untuk mengamankan aktivitas mereka.
Di bidang bisnis standar besar, ada perusahaan – perusahaan kekerasan – dengan strategi yang kuat. Mereka mempunyai modal yang besar dan tingkat perkembangan teknologi yang tinggi. Violenty terlibat dalam produksi produk berskala besar dan massal untuk berbagai konsumen yang memiliki tuntutan kualitas rata-rata dan puas dengan tingkat harga rata-rata. Kebijakan ilmiah dan teknis mengenai kekerasan memerlukan pengambilan keputusan mengenai waktu produksi produk (termasuk perolehan lisensi); tentang penarikan produk dari produksi; tentang penanaman modal dan perluasan produksi; tentang penggantian mesin dan peralatan.
Sebagai perusahaan yang sabar, kekerasan adalah hal yang menguntungkan. Profitabilitas merupakan syarat mutlak bagi kegiatan perusahaan. Mereka menyediakan posisi manajer inovasi. Perusahaan-perusahaan ini harus sangat berhati-hati dalam mengubah kebijakan mereka.
Usaha menengah dan kecil yang berfokus pada pemenuhan kebutuhan lokal dan nasional dijalankan oleh perusahaan pergantian. Kebijakan ilmiah dan teknis mereka memerlukan pengambilan keputusan mengenai pengiriman produk yang tepat waktu ke produksi, tentang tingkat fitur teknologi dari produk yang dihasilkan dengan kekerasan, tentang perubahan yang sesuai di dalamnya sesuai dengan persyaratan kebutuhan spesifik. Manajer inovasi perusahaan semacam itu harus memiliki pemahaman yang baik tentang spesifikasi pembeli produk, situasi pasar saat ini, dan memprediksi kemungkinan krisis dengan cepat dan andal.
Ada berbagai pilihan untuk mengklasifikasikan strategi inovasi. Secara khusus, L.G. Kudinov membagi strategi inovatif suatu perusahaan menjadi dua kelompok: strategi untuk melakukan penelitian dan pengembangan dan strategi untuk memperkenalkan dan mengadaptasi inovasi.
Kelompok strategi pertama berkaitan dengan penelitian dan pengembangan perusahaan. Strategi-strategi ini menentukan sifat peminjaman ide, investasi dalam penelitian dan pengembangan, serta hubungannya dengan produk dan proses yang ada. Kelompok strategi kedua berkaitan dengan sistem pembaruan produksi, membawa produk ke pasar, dan menggunakan keunggulan teknologi. Mari kita lihat strategi masing-masing kelompok lebih detail.
Strategi perizinan - digunakan ketika suatu perusahaan mendasarkan kegiatan penelitian dan pengembangannya pada perolehan izin penelitian untuk hasil penelitian dan pengembangan organisasi ilmiah, teknis, atau lainnya. Pada saat yang sama, baik pengembangan yang belum selesai maupun yang telah selesai diperoleh untuk tujuan pengembangan lebih lanjut dan digunakan dalam proses pelaksanaan penelitian dan pengembangannya sendiri. Akibatnya, perusahaan menerima hasilnya sendiri dalam waktu yang jauh lebih singkat dan seringkali dengan biaya yang lebih rendah.
Strategi kepemimpinan penelitian ditujukan untuk mencapai posisi jangka panjang perusahaan sebagai yang terdepan dalam bidang penelitian dan pengembangan tertentu. Strategi ini mengasumsikan keinginan untuk berada pada tahap awal pertumbuhan untuk sebagian besar jenis produk. Namun, hal ini memerlukan investasi terus-menerus dalam penelitian dan pengembangan baru, hal yang tidak mungkin dilakukan banyak perusahaan Rusia dalam kondisi kekurangan sumber daya keuangan saat ini.
Strategi siklus hidup berarti bahwa penelitian dan pengembangan sangat terkait dengan siklus hidup produk manufaktur dan proses yang digunakan oleh perusahaan. Hal ini memungkinkan akumulasi berkelanjutan dari hasil penelitian dan pengembangan yang dapat digunakan untuk menggantikan produk dan proses yang sudah tidak digunakan lagi.
Strategi pengembangan paralel melibatkan pembelian lisensi teknologi untuk produk atau proses jadi. Pada saat yang sama, tujuannya adalah untuk mempercepat pengembangan eksperimental mereka dan melaksanakan pengembangan mereka sendiri dengan mempertimbangkan hal tersebut. Strategi ini dapat digunakan jika tujuannya adalah untuk mempercepat pengembangan produk dan proses baru dengan adanya pengembangan yang dapat dibeli di luar perusahaan, dan juga jika kemampuan pesaing untuk mengembangkan inovasi tersebut berkurang. Hal ini memungkinkan pengembangan inovatif atas dasar pengembangannya sendiri, berkontribusi pada pertumbuhan pangsa pasar perusahaan dan, karenanya, meningkatkan efisiensi kegiatannya.
Strategi intensitas pengetahuan tingkat lanjut digunakan jika perusahaan mempunyai keinginan untuk meningkatkan intensitas pengetahuan produk di atas rata-rata industri. Ini dapat digunakan dalam kondisi persaingan yang ketat, ketika waktu masuknya produk baru ke pasar adalah penting, atau selama periode ketika penting untuk menjadi yang terdepan dari perusahaan lain dalam bidang penurunan harga dan biaya produksi.
Strategi pengenalan dan adaptasi inovasi berkaitan dengan sistem pemutakhiran produksi, peluncuran produk ke pasar, dan pemanfaatan keunggulan teknologi; strategi tersebut dibagi menjadi beberapa jenis utama berikut:
Strategi dukungan lini produk adalah keinginan perusahaan untuk meningkatkan sifat konsumen dari produk tradisional yang dihasilkan agar tidak mengalami keusangan yang parah;
Strategi inovasi retro diterapkan pada produk-produk yang sudah ketinggalan zaman, namun masih diminati dan digunakan. Misalnya, produksi suku cadang untuk peralatan kompleks dengan masa pakai yang lama. Inovasi di sini ditujukan untuk meningkatkan proses manufaktur mereka;
Strategi mempertahankan posisi teknologi digunakan oleh perusahaan yang menempati posisi kompetitif yang kuat, tetapi karena alasan tertentu pada tahap perkembangan tertentu mereka mengalami serangan pesaing yang kuat dan tidak terduga dan tidak memiliki kesempatan untuk berinvestasi. dana yang diperlukan dalam memperbarui produksi dan produk. Hal ini tidak bisa berhasil dalam jangka panjang;
Strategi peniruan produk dan proses bermuara pada fakta bahwa perusahaan meminjam teknologi dari luar. Peminjaman tersebut dilakukan baik dalam kaitannya dengan produk maupun proses produksinya. Jika teknologi yang sudah digunakan diperoleh, terdapat bahaya menghasilkan produk yang ketinggalan jaman. Strategi ini bisa efektif jika perusahaan tertinggal jauh dari pesaing dalam potensi ilmiah dan teknisnya atau memasuki area bisnis baru;
Strategi mengatasi tahapan melibatkan transisi ke tahap perkembangan teknologi yang lebih tinggi, melewati tahap yang lebih rendah. Hal ini erat kaitannya dengan strategi imitasi, serta strategi intensitas pengetahuan tingkat lanjut yang digunakan sebagai metode implementasi;
Strategi transfer teknologi diterapkan oleh perusahaan induk dari struktur yang terintegrasi secara vertikal, yang mentransfer teknologi yang sudah terbukti ke perusahaan kecil yang termasuk dalam struktur tersebut. Mereka cenderung bekerja untuk perusahaan yang lebih besar dan oleh karena itu terpaksa menggunakan teknologi yang ditawarkan kepada mereka. Strategi perusahaan “penerima” seperti itu disebut strategi pinjaman vertikal;
Strategi konektivitas teknologi - digunakan ketika suatu perusahaan melakukan inovasi terkait teknologi, mis. memproduksi produk-produk yang berhubungan dengan teknologi (dalam hal produk-produk yang berhubungan dengan teknologi secara permanen menyumbang lebih dari 70% dari output);
Strategi mengikuti pasar - mengarahkan perusahaan untuk menghasilkan produk yang paling menguntungkan dan populer permintaan pasar pada suatu titik waktu produksi tertentu. Ini dapat digunakan pada tahap awal pengembangan usaha, ketika prioritas peluncuran produk belum ditentukan;
Strategi peminjaman vertikal merupakan tipikal usaha kecil sebagai bagian dari struktur besar yang terintegrasi secara vertikal yang dipaksa untuk mengadopsi dan meminjam teknologi dari perusahaan yang menjadi pemimpin dalam struktur ini;
Strategi kemajuan radikal - mengungkapkan tindakan perusahaan dan keinginannya untuk menjadi yang pertama memasuki pasar dengan produk baru yang radikal (atau memproduksinya dengan cara baru). Dalam beberapa kasus, diasumsikan bahwa dua strategi penelitian dan pengembangan akan diterapkan - kepemimpinan penelitian dan intensitas pengetahuan tingkat lanjut. Strategi kemajuan radikal sangat mahal dan memiliki risiko yang besar. Namun, hal ini dapat dibenarkan jika diterapkan pada perusahaan muda dengan perkembangan produk dan proses yang maju;
Strategi menunggu pemimpin diadopsi oleh perusahaan-perusahaan besar terkemuka selama periode ketika produk baru memasuki pasar, yang permintaannya belum ditentukan. Awalnya, sebuah perusahaan kecil memasuki pasar, dan kemudian, jika berhasil, pemimpinnya mengambil inisiatif.