Contoh implementasi KPI. Cara menghitung KPI di Excel: contoh dan rumus

KPI adalah Indikator Kinerja Utama. Indikatornya bervariasi. Yang utama adalah hal-hal yang mempengaruhi keuntungan. Indikatornya sendiri mungkin sedikit berubah, namun keuntungannya bisa berubah secara signifikan.

Misalnya, pemilik tempat pangkas rambut menghitung bahwa jika dia meningkatkan tagihan rata-rata seorang tukang cukur sebesar 100 rubel, pendapatan tahunan akan meningkat sebesar 300 ribu rubel. Jika pengeluaran tetap sama, keuntungan akan meningkat. Tagihan rata-rata barbera untuk tempat pangkas rambut adalah indikator kuncinya.

Mengapa KPI dibutuhkan?

Tujuan KPI adalah untuk mempermudah hidup pimpinan perusahaan, pemilik bisnis, dan karyawan biasa. Saya menerapkan sistem KPI ketika tim kami bertambah dari dua orang menjadi 22 orang. Terlalu banyak waktu mulai dihabiskan untuk memecahkan masalah operasional, dan tidak ada cukup waktu untuk tanggung jawab langsung sebagai direktur. Berkat KPI, saya sudah melimpahkan wewenang dan tanggung jawab ke tingkat kepala departemen dan pegawai biasa, namun tetap saya kendalikan semuanya.

Ketika KPI tidak berguna, faktanya perusahaan tidak bekerja dengan KPI dengan benar. Inilah yang terjadi pada salah satu pemilik klinik tata rias. Mereka bekerja dengan saluran penjualan, mengumpulkan indikator, tetapi tidak tahu apa yang harus dilakukan selanjutnya. Dan ketika kami mengetahui indikator apa yang mempengaruhi dan siapa yang harus bertanggung jawab untuk masing-masing indikator, dalam tiga bulan kami mengubah bisnis dari tidak menguntungkan menjadi menguntungkan.

Cara bekerja dengan KPI

Kami menerapkan KPI

Penulis buku manajemen menggambarkan penerapan KPI sebagai prosedur multi-tahap: menggambarkan struktur organisasi perusahaan, struktur keuangan, proses bisnis. Dengan pendekatan ini, prosesnya terancam berlarut-larut setidaknya selama enam bulan. Bisnis besar mungkin bisa melakukan hal ini. Namun usaha kecil tidak mampu menandai waktu begitu lama.

Namun ada cara yang lebih mudah dan cepat. Anda perlu menentukan indikator mana yang memiliki dampak paling signifikan terhadap laba dan siapa di perusahaan yang mempengaruhi indikator tersebut. Tidak ada seperangkat indikator yang universal. Mereka bersifat individual untuk setiap bisnis. Untuk penjualan online, indikator utamanya adalah biaya per klik dan konversi situs web. Untuk pusat panggilan - durasi percakapan operator.

Kami mengidentifikasi indikator yang memengaruhi laba, memahami siapa yang bergantung padanya, dan menunjuk seseorang yang bertanggung jawab.

Kami memotivasi staf

Langkah selanjutnya adalah menciptakan sistem motivasi staf. Pilihan yang populer, ketika bonus seorang karyawan dikaitkan dengan hasil keseluruhan perusahaan atau divisi, tidak berjalan dengan baik. Karyawan bertanggung jawab atas hasilnya sendiri. Tapi bagaimana pengaruhnya terhadap hasil rekan-rekan? Oleh karena itu, Anda perlu mengetahui apa yang dipengaruhi dan menjadi tanggung jawab bawahan tertentu, dan mengaitkan bonus setiap orang dengan hasil masing-masing.

Penting untuk memperhitungkan apakah karyawan tersebut secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi hasil keuangan. Tim kami mencakup tim editorial yang memproduksi konten untuk situs. Konten berfungsi untuk meningkatkan permintaan, tetapi secara tidak langsung. Kantor redaksi adalah pusat biaya. Oleh karena itu, tidak ada gunanya mengaitkan motivasi pemimpin redaksi dengan keuntungan. Namun departemen penjualan mempunyai rencana untuk jumlah panggilan dan konversi aplikasi menjadi penjualan. Mereka secara langsung mempengaruhi pendapatan.

Tanda sistem motivasi KPI yang baik adalah ketika seorang karyawan di tengah bulan melihat berapa banyak yang telah dilakukan dan apa yang perlu dilakukan untuk mendapatkan sebanyak yang diinginkannya.

Menarik kesimpulan berdasarkan KPI

Karyawan tidak selalu mencapai target. Dan tidak selalu karena kesalahan Anda sendiri. Saat Anda melihat ada yang tidak beres, jangan buru-buru menembak staf di koridor. Pertama, cari tahu apa alasannya. Jika karyawan tersebut tidak bersalah, maka kita perlu membantunya dan menciptakan kondisi di mana dia dapat mencapai indikator target.

Jika seorang karyawan tidak memenuhi rencana dari bulan ke bulan dan masalahnya ada pada dirinya, yang tersisa hanyalah menggantinya dengan seseorang yang dapat mengatasinya. Baik pesona maupun perilaku yang baik manual. Faktor-faktor ini tidak berdaya melawan indikator-indikator.

Kami mengaudit sistem KPI

Menerapkan dan menetapkan sistem KPI bukanlah segalanya. Anda harus memahami: sistem yang Anda terapkan tidak untuk selamanya. Banyak hal terus berubah dalam bisnis. Dengan setiap perubahan, sistem KPI mungkin perlu disesuaikan. Anda harus bersiap untuk ini.

Saat Anda perlu menyesuaikan sistem KPI, cari tahu indikator mana yang sudah tidak relevan, mana yang perlu diganti, dan siapa yang harus bertanggung jawab atas indikator baru tersebut. Lebih mudah untuk menyesuaikan suatu sistem daripada membuatnya dari awal.

Sistem motivasi juga perlu penyesuaian. Ini paling baik dilakukan dengan keterlibatan karyawan. Setiap karyawan mempunyai tujuan pribadi. Dan sistem motivasi bekerja paling baik ketika Anda dan karyawan tersebut memahami apa yang dia inginkan dan apa yang harus dia lakukan untuk perusahaan guna mewujudkan tujuan pribadinya. Jika seorang karyawan ingin mendapat penghasilan 150 ribu sebulan, biarlah gajinya 75, dan sisanya bonus. Jadi dia akan mengerti bahwa dia berharga 75 ribu, tetapi bisa mendapatkan 150 jika dia adalah seorang profesional yang sukses.

Ingat

• Pahami indikator apa saja yang memengaruhi laba dan siapa saja di perusahaan yang memengaruhinya.
• Pilih indikator-indikator utama yang memiliki dampak terbesar terhadap keuntungan dan tetapkan tanggung jawab untuk indikator-indikator tersebut. Tetapkan 2-3 KPI yang jelas untuk setiap departemen.
• Memotivasi karyawan berdasarkan indikator utama mereka.
• Pantau apakah karyawan mencapai target.
• Bila indikator tidak tercapai, cari tahu apa alasannya. Jika seorang karyawan membutuhkan bantuan, bantulah. Jika ini masalahnya, gantilah dengan yang lain.
• Selalu mengaudit KPI dan sistem motivasi. Lakukan penyesuaian ketika Anda menyadari sistem membutuhkannya.

Dalam artikel ini kita akan melihat contoh KPI, fitur penghitungan pengidentifikasi kunci untuk berbagai spesialis, serta contoh terbaik pelaksanaannya oleh perusahaan dalam negeri.

Anda akan belajar:

• Bagaimana KPI dihitung untuk karyawan yang berbeda.
• Bagaimana mengembangkan pernyataan KPI.
• Cara menghitung KPI langkah demi langkah.
• Cara menghitung KPI pemasar.
• Apa yang bisa menjadi KPI dari kepala akuntan?
• KPI apa yang dapat diterapkan pada manajer senior.
• Bagaimana KPI dapat dihitung di Excel.
• Perusahaan mana saja yang berhasil menerapkan KPI?

Petunjuk penghitungan KPI untuk karyawan yang berbeda

Metodologi untuk mengembangkan pengidentifikasi KPI mencakup beberapa langkah berurutan:

1. Kegiatan persiapan: pembentukan kelompok kerja, analisis.
2. Pembentukan metode dan metodologi penilaian: pengembangan model sistem indikator kinerja, urutan konstruksinya, pembuatan dan pengujian pengidentifikasi KPI, persiapan metode manajemen modern.
3. Implementasi: menggabungkan sistem akuntansi KPI dengan yang sudah ada perangkat lunak, membiasakan karyawan dengan metodologi penghitungan indikator kinerja.
4. Tahapan penggunaan sistem perhitungan KPI: monitoring pelaksanaan, penyesuaian indikator.

Untuk mengembangkan KPI, dua metode utama digunakan: proses dan fungsional. Cara menghitung premi masing-masing dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Metode proses didasarkan pada pengidentifikasi bangunan dengan mempertimbangkan proses bisnis utama perusahaan. Metode fungsional didasarkan pada analisis struktur perusahaan dan tujuan layanan divisinya.

Contoh KPI bagi manajer yang akan memaksa mereka memberikan segalanya.

Jika tenaga penjualan enggan memenuhi KPI-nya, maka indikator kinerja ini harus ditinggalkan. Editor “Direktur Komersial” mengusulkan untuk menetapkan KPI yang memotivasi manajer untuk menjual dan menghasilkan keuntungan.

Meja. KPI - contoh perhitungan menggunakan metode proses dan fungsional

Proses	Fungsional
Proses Penjualan. Sasaran: peningkatan jumlah pembeli (KPI - jumlah pembeli yang tertarik); peningkatan pembelian berulang di antara pelanggan yang sudah ada (KPI - jumlah pembelian berulang).	Tingkat perusahaan - rencana, model pengembangan strategis. Contoh KPI: pendapatan, profitabilitas; peningkatan aset bersih.
Proses "Inventaris". Sasaran: peningkatan perputaran persediaan (KPI - peningkatan perputaran persediaan bahan baku dan produk jadi dibandingkan periode sebelumnya).	Tingkat departemen - peraturan tentang unit struktural, peraturan. Contoh KPI: tingkat kepuasan pelanggan; volume penjualan.
Proses "Kepuasan Pelanggan". Sasaran: pengurangan jumlah pengembalian (KPI - persentase pengurangan jumlah pengembalian pembelian); pengurangan interval waktu layanan pelanggan (KPI - waktu yang dihabiskan untuk layanan).	Profesionalisme spesialis - Deskripsi pekerjaan. Contoh KPI: jumlah pembeli baru yang tertarik; waktu untuk menyelesaikan transaksi dengan satu pembeli.
Proses "Personil". Sasaran: meningkatkan tingkat kualitas seleksi personel (KPI - indikator persentase lowongan yang ditutup).

Meja. KPI untuk spesialis penjualan: contoh (matriks KPI)

Indeks		Basis	Norma	Target	Fakta	Tingkat eksekusi	Indeks KPI
Volume penjualan (cu)
Pendapatan rata-rata per pelanggan (cu)
Jumlah tanda “Saya menyukai layanan ini” (pcs.)
Bagian dari piutang yang telah jatuh tempo (%)
KPI Akhir

Berdasarkan data yang disajikan pada tabel, kita dapat menyimpulkan bahwa spesialis penjualan melebihi indikator target sebesar 6,1%, oleh karena itu ia harus menerima bonus.

Tabel tersebut memberikan contoh metodologi untuk menghitung “Pendapatan rata-rata per pelanggan”. Pada rangkuman contoh sebelumnya, indikator ini juga disertakan dalam formulir perhitungan KPI untuk sales spesialis.

Meja. Pendapatan rata-rata per pelanggan untuk spesialis penjualan

Menghitung indikator kinerja departemen pendukung merupakan prosedur yang agak rumit. Mari kita lihat contoh di bawah ini untuk beberapa posisi pendukung.

Meja. Contoh KPI untuk posisi lain

Cara menghitung KPI: petunjuk langkah demi langkah

Tahap 1. Definisi tiga indikator KPI pegawai:

• jumlah pengguna yang tertarik ke portal Internet;
• jumlah pembelian berulang dari konsumen lama;
• banyaknya rekomendasi dan ulasan positif yang dipublikasikan setelah transaksi di website atau halaman media sosial perusahaan.

Tahap 2. Perhitungan bobot masing-masing pengidentifikasi (bobot total 1, penghitungan bagian indikator dilakukan tergantung prioritasnya). DI DALAM dalam contoh ini kita mendapatkan:

• jumlah pembeli baru - 0,5;
• jumlah pembelian berulang - 0,25;
• ulasan konsumen - 0,25.

Tahap 3. Analisis statistik untuk setiap indikator utama selama enam bulan terakhir dan penyusunan rencana:

		Indikator awal (data rata-rata bulan tersebut)	Indikator yang direncanakan
	Peningkatan pembeli baru	160 klien baru	Meningkat sebesar 20% yaitu 192 pelanggan baru
	Persentase pembeli berulang	30 pembelian berulang	Naik 20%, yaitu 42 pembelian berulang
	Persentase pelanggan yang meninggalkan ulasan atau rekomendasi positif di situs		Meningkat sebesar 20%, atau 42 ulasan positif

Tahap 4. Contoh perhitungan KPI disajikan pada tabel:

Rumus untuk menghitung indikator utama:

Indeks KPI = Bobot KPI * Fakta/Tujuan

Sasarannya adalah nilai KPI yang direncanakan oleh pakar pemasaran. Fakta adalah data aktual yang diperoleh.

Pada contoh di atas terlihat jelas bahwa karyawan tersebut tidak mencapai tujuannya. Pada saat yang sama, berdasarkan nilai KPI keseluruhan (113,7%), kita dapat berbicara tentang hasil tinggi yang dicapai.

Tahap 5. Perhitungan gaji.

Gaji pemasar dalam contoh ini adalah $800. Dalam jumlah ini, $560 adalah bagian tetap, dan $240 adalah bagian variabel. Gaji penuh dibayarkan jika tercapai hasil dengan indeks 1 atau 100%. Karena dalam contoh kita, KPI tercapai sebesar 113,7%, melebihi rencana, maka spesialis pemasaran akan menerima gaji dan bonus.

Hasil:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Sementara itu, jika nilai KPI kurang dari 1 atau 99%, maka besaran bonusnya dikurangi.

Tabel dengan contoh KPI menunjukkan aspek permasalahan dalam pekerjaan seorang spesialis pemasaran. Indikator yang tidak cukup tinggi mungkin disebabkan oleh strategi yang salah untuk meningkatkan loyalitas pelanggan kepada perusahaan. Data tersebut memungkinkan Anda memantau pekerjaan seorang spesialis. Apabila keadaan tidak berubah pada periode-periode berikutnya, maka perlu mempertimbangkan kembali sistem persyaratan KPI.

Dengan mengikuti kebijakan ini secara konsisten, Anda bisa mendapatkan pemahaman lengkap tentang KPI penjualan, proses produksi dll. Hal ini akan memungkinkan Anda memahami prosedur penghitungan dan penerapan indikator kinerja utama.

Perhitungan KPI dapat berbeda-beda tergantung indikator yang direncanakan. Peraturan diperbolehkan untuk melengkapi dengan pengidentifikasi baru: data tentang jumlah tugas yang diselesaikan/belum terselesaikan, sistem hukuman untuk kinerja rendah pada poin-poin penting dalam rencana.

Misalnya, jika rencana tersebut dipenuhi kurang dari 70%, karyawan tersebut dapat kehilangan bonusnya.

Berikut contoh penghitungan komponen bonus gaji bagi karyawan yang telah memenuhi rencana penjualan:

Perhitungan KPI untuk seorang pemasar: contoh

Sebelum Anda mulai menghitung pengidentifikasi kinerja utama untuk spesialis pemasaran Internet, Anda perlu mendefinisikan dengan jelas ruang lingkup tanggung jawabnya, dan kemudian menetapkan KPI karyawan tersebut. Rumus KPI hanya dapat digunakan jika dapat diterima untuk menyatakan hasil secara numerik yang menjadi tanggung jawab khusus pemasar.

Sebagai contoh, mari kita sajikan 5 indikator KPI untuk seorang spesialis:

• meningkatkan kelompok konsumen sasaran;
• menarik pelanggan baru, meningkatkan jumlah klien;
• meningkatkan tingkat loyalitas pelanggan (jumlah ulasan, rekomendasi, dll. diperhitungkan);
• peningkatan jumlah pembelian berulang;
• meningkatkan kesadaran perusahaan dan meningkatkan loyalitas pelanggan.

Untuk mencapai indikator target, pemasar menggunakan sumber daya material dan tenaga kerja perusahaan (berinteraksi dengan pengembang program dan desain, analis dan copywriter). Prosedur wajib dalam proses ini adalah pengendalian anggaran. Akuntansi biaya yang akurat akan membantu membangun hubungan antara hasil yang diperoleh seorang spesialis dan sumber daya material yang digunakannya.

Tindakan yang diperlukan untuk menerapkan sistem indikator kinerja utama:

• menentukan tujuan utama perusahaan dan indikator-indikator yang perlu diperoleh dalam jangka waktu tertentu;
• memberikan tugas kepada spesialis pemasaran;
• membagi gaji pemasar menjadi komponen tetap dan variabel (misalnya 75% merupakan komponen tetap, dan 25% merupakan bonus pencapaian target tertentu pada peta KPI);
• mengidentifikasi pengidentifikasi kinerja utama untuk mengevaluasi pekerjaan seorang spesialis;
• merumuskan rencana dan menentukan indikator KPI yang optimal (kita akan melihat cara melakukannya menggunakan contoh di bagian artikel selanjutnya).

Jika perlu, Anda dapat menggunakan fungsionalitas kantor program Unggul atau menerapkan CMS yang akan memastikan organisasi yang kompeten dalam prosedur penetapan tujuan, entri data yang cepat, dan kontrol yang efektif terhadap penerapan KPI.

Seorang praktisi memberitahu

Contoh KPI yang memaksa staf biasa mencari cara yang lebih baik dalam melakukan pekerjaannya

Maria Ponomarenko,

Direktur perusahaan Moskow Smart Personal

Selama beberapa waktu saya bekerja di sebuah tim yang mengelola sebuah perusahaan di bidang pengerolan logam besi. Klien perusahaan kami adalah perusahaan konstruksi dan manufaktur yang membutuhkan pengiriman barang tepat waktu. Untuk memenuhi permintaan pelanggan, kami membentuk armada kendaraan yang mampu mengangkut produk canai sepanjang 12 meter. Jika banyak lamaran yang diterima dan mobil kami tidak mencukupi, kami menyewa mobil dari kontraktor pihak ketiga. Kami perlu memecahkan dua masalah: memastikan pengiriman produk yang cepat pada waktu yang nyaman bagi pelanggan dan mencapai muatan maksimum pada setiap kendaraan.

Apa yang telah dilakukan. Untuk memotivasi petugas operator, kami telah mengembangkan sistem bonus yang bergantung pada dua indikator KPI (untuk setiap tugas logistik yang ditentukan).

1. Indikator menunda pengiriman ke hari lain. Jika kemampuan kami tidak memungkinkan pengiriman ke tenggat waktu, atas persetujuan pelanggan, ditunda ke waktu lain yang disetujui oleh pelanggan. Jumlah maksimum transfer pengiriman per operator tidak boleh melebihi 3%. Ketika indikator ini meningkat, jumlah bonus karyawan menurun. Sebaliknya, jika petugas operator dapat menghindari transfer, jumlah bonusnya meningkat (lihat data pada Tabel 1).
2. Jumlah rata-rata pengiriman per kendaraan(Jumlah pengiriman yang dilakukan dalam 1 hari dibagi dengan jumlah kendaraan yang digunakan). Rata-rata satu mobil melakukan 1,8 perjalanan per hari. Diputuskan untuk menambah angka ini menjadi 2 penerbangan. Hal ini juga memberikan kenaikan dan penurunan indikator (lihat Tabel 2).

Premi dihitung menggunakan rumus: S x K1 x K2, di mana S adalah jumlah tetap (misalnya 10.000 rubel), K1 adalah koefisien transfer pengiriman, K2 adalah indikator efisiensi penggunaan kendaraan. Bergantung pada angka yang dicapai, petugas operator dapat memperoleh 12 hingga 180% bonus, yang berkisar antara 1.200 hingga 18.000 rubel.

Indikator KPI ternyata saling eksklusif. Misalnya, jumlah pengiriman dapat ditingkatkan dengan satu kendaraan, namun akibatnya pembeli akan kesulitan menerima produk. Untuk mencapai peningkatan pada kedua indikator tersebut, petugas operator harus memperhitungkan beberapa faktor (permintaan pelanggan mengenai waktu pengiriman, wilayah pengiriman, daya dukung kendaraan, kesesuaian pengiriman berbagai jenis persewaan dalam satu kendaraan).

Sejalan dengan penerapan sistem KPI untuk petugas operator, operasi departemen terkait (misalnya, kompleks gudang) perlu dipastikan lebih efisien.

Hasil. Sistem KPI dimulai pada bulan Maret, dan pada bulan Oktober rata-rata pengidentifikasi efisiensi pengiriman harian meningkat dari 1,8 menjadi 2,3. Dengan demikian, hanya dalam waktu 7 bulan pengerjaan dengan sistem KPI, efisiensi pengoperasian armada angkutan meningkat sebesar 28%. Pada saat yang sama, kami berhasil mengurangi jumlah penundaan pengiriman yang diizinkan sebanyak 6 (!) kali - dari 3% menjadi 0,5%.

Secara umum peraturan KPI adalah sebagai berikut:

• memperjelas orientasi sasaran peraturan (contoh kata: “peraturan KPI mengatur tata cara pembentukan indikator kinerja, pemantauannya selama pelaksanaan kegiatan dan pengendalian berdasarkan hasil periode pelaporan”);
• mengidentifikasi pegawai yang diwajibkan oleh peraturan KPI;
• menetapkan tujuan matriks KPI (contoh: membawa rencana jangka panjang perusahaan dan tugas tahunan spesialisnya ke penyebut yang sama);
• memberikan daftar istilah dasar beserta definisinya;
• menyajikan prinsip-prinsip yang menjadi dasar sistem KPI (contoh: dekomposisi, keseimbangan, kepatuhan terhadap aturan SMART).

Bagian utama dari peraturan KPI juga harus menguraikan tata cara pembuatan dan penyepakatan indikator kinerja. Perlu diungkapkan kriteria yang harus dipenuhi (contoh: keterukuran, ketercapaian, kekhususan, dll). Contoh kami, tersedia untuk diunduh di bawah, akan membantu Anda menyusun dokumen semacam itu untuk perusahaan Anda.

Lebih baik mendokumentasikan KPI masing-masing spesialis dalam dokumen khusus yang disebut kartu skor. Itu disepakati dengan direktur umum, manajer senior departemen personalia dan keuangan dan ditandatangani oleh karyawan tertentu.

Dalam ketentuan KPI juga perlu ditentukan masa berlaku kartu (contoh: tahun kalender) dan melampirkan formulir yang telah disepakati.

Meja. Peta KPI untuk spesialis keuangan

№ hal/hal	Tipe KPI	Tingkat kinerja KPI			Bobot KPI, %	Tingkat kinerja KPI
		Tingkat yang lebih rendah	Tingkat sasaran	Level tertinggi
	Kecepatan perputaran piutang dan hutang	Peningkatan rasio turnover dari 0 menjadi 1% dibandingkan tahun dasar	Peningkatan rasio turnover dari 1 menjadi 3% dibandingkan tahun dasar	Peningkatan rasio turnover lebih dari 3% dibandingkan tahun dasar
	Persentase penyimpangan indikator aktual dari indikator yang direncanakan yang tidak diperingatkan menggunakan sistem pemantauan data, %
	Pengurangan biaya operasional per fungsi di industri dibandingkan tahun sebelumnya, %
	Aliran keuangan gratis, juta rubel.

Peraturan KPI harus memuat persyaratan tata cara pengembangan dan persetujuan kartu pengenal kunci. Penting untuk menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas pembentukan peta KPI, persetujuan dan penerimaannya. Penting untuk menjelaskan persyaratan terpadu untuk koefisien dan format kartu tersebut. Misalnya, laporan ini harus mencakup pengidentifikasi untuk menghitung kinerja indikator (kontinu, diskrit, cut-off) dan rekomendasi metode pengukuran (kuantitatif dan kualitatif). Pada posisi setiap pengenal KPI, penting untuk menunjukkan nilai target, bobot, jenis, serta level atas dan bawah. Selain itu, perlu diperhatikan bahwa total bobot seluruh indikator di peta KPI harus 100%.

Indikator batas KPI diindikasikan hanya sebagai upaya terakhir, karena indikator ini mengatur ulang data lainnya. Misalnya, indikator batas waktu untuk chief engineer dapat menunjukkan adanya kecelakaan industri yang terjadi selama periode pelaporan.

Peraturan KPI harus menjelaskan prosedur pemantauan kinerja indikator, yang akan memfasilitasi identifikasi cepat dan penghapusan penyebab penyimpangan signifikan pengidentifikasi KPI dari nilai target.

Peraturan tentang indikator kinerja utama juga harus memperhatikan frekuensi kegiatan pengendalian (misalnya sekali dalam triwulan) dan karyawan yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya.

Untuk kemungkinan perubahan (internal atau eksternal) dalam kondisi pelaksanaan kegiatan usaha, perlu dijelaskan peraturan penyesuaian KPI. Alasan penggunaannya, misalnya, mungkin karena perubahan tugas resmi karyawan. Di sini Anda juga perlu menentukan daftar orang yang dapat memulai penggunaan penyesuaian, serta parameter yang dapat digunakan untuk melakukan koreksi tersebut (misalnya, mengubah jumlah dan komposisi pengidentifikasi, indikator target, tingkat penyesuaiannya. prestasi, dll).

Peraturan KPI juga mencakup tahapan penilaian pencapaian indikator-indikator utama (misalnya penilaian mandiri oleh pemilik kartu KPI yang datanya harus disepakati dengan manajemen, departemen sumber daya manusia, dan jasa keuangan).

Ketentuan mengenai indikator-indikator utama juga harus menjelaskan metodologi penghitungannya. Tingkat bonus spesialis dan motivasinya untuk mencapai standar target bergantung pada pilihannya. Misalnya, dalam peraturan KPI, Anda dapat menentukan bahwa pengidentifikasi eksekusi kartu berbobot diperoleh dengan mengalikan nilai indikator dengan bobotnya.

KPI kepala akuntan: contoh penilaian beban kerja departemen

Manajemen perusahaan sering menganggap akuntansi sebagai departemen yang mahal. Kepala akuntan sering mengeluh bahwa beban kerja departemen terlalu tinggi dan meminta lebih banyak staf. Bagaimana seorang manajer dapat mengetahui apakah akuntan benar-benar terbebani dengan pekerjaannya saat ini atau apakah masalahnya terletak pada rendahnya efisiensi organisasi kerja? Bagaimana cara menentukan KPI bagi pegawai akuntansi?

Kepala akuntan yang berkualifikasi harus memiliki alat untuk menilai secara objektif tingkat beban kerja spesialis di departemennya. Mungkin ada situasi ketika beberapa karyawan perlu meningkatkan jangkauan tanggung jawab mereka, sementara yang lain, sebaliknya, perlu mempersempit ruang lingkup tugas mereka. Langkah-langkah tersebut akan membantu memastikan distribusi beban kerja yang lebih merata di antara para spesialis dan meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Terlepas dari kenyataan bahwa departemen akuntansi dianggap sebagai departemen tambahan, spesialisnya sering kali berkontribusi tidak hanya untuk mempertahankan, tetapi juga untuk meningkatkan volume sumber daya keuangan.

Pengidentifikasi KPI digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan satu akuntan atau seluruh departemen. Ini mencakup sejumlah indikator:

• penyampaian laporan tepat waktu kepada otoritas pengatur dan penyelesaian deklarasi tanpa kesalahan;
• pembayaran tagihan perusahaan tepat waktu oleh klien;
• tidak ada kesalahan dalam akuntansi;
• jumlah penghematan finansial (misalnya, berdasarkan kontrak dengan pemasok atau kontraktor, dll.);
• jumlah total denda yang dibayarkan kepada otoritas pajak (karena kesalahan akuntan);
• biaya gaji departemen akuntansi;
• ada/tidaknya keluhan dari klien eksternal dan internal perusahaan mengenai pekerjaan akuntan.

Jika kita mempertimbangkan KPI untuk seorang akuntan, berbagai contoh dapat diberikan, namun perlu diingat bahwa departemen khusus ini mampu mempengaruhi efisiensi semua proses bisnis utama perusahaan dengan meningkatkan keuntungan dan mengoptimalkan biaya.

Dalam proses bisnis dan ekonomi, indikator kinerja utama departemen akuntansi adalah:

• pertukaran karyawan;
• jumlah spesialis akuntansi;
• jumlah minimum dokumen yang terlambat jatuh tempo selama proses pekerjaan;
• jumlah karyawan perusahaan per akuntan.

Selain itu, tingkat kualifikasi akuntan dan motivasi mereka dalam bekerja untuk memperoleh hasil yang diperlukan harus diperhitungkan. Manajer harus memantau beban kerja karyawan, kenyamanan kerja di lapangan dan, jika perlu, memberikan pelatihan lanjutan yang tepat waktu kepada akuntan dalam kursus khusus.

Bergantung pada tugas yang diberikan dan tenggat waktu penyelesaiannya, manajer mengevaluasi pekerjaan karyawan tertentu. Tergantung pada hasil yang diperoleh, keputusan dibuat untuk menambah/mengurangi staf.

Alat yang paling efektif untuk menentukan jumlah karyawan perusahaan yang optimal adalah penjatahan. Mari kita beri contoh pada bagian akuntansi, yang pekerjaannya mencakup komponen-komponen seperti:

• dokumentasi utama (masuk);
• norma akuntansi dan Kode Pajak;
• hasil kerja (pelaporan).

Untuk menghitung jumlah karyawan yang dibutuhkan di departemen akuntansi, Anda perlu mengetahui perkiraan jumlah dokumentasi utama yang diterima selama periode waktu tertentu (hari, bulan), dan memahami berapa banyak karyawan dan pada jam berapa mereka dapat melakukannya. untuk memproses bahan sebanyak itu.

Misalnya, untuk menentukan KPI pegawai akuntansi yang bertanggung jawab atas penggajian, kriteria berikut digunakan:

• jumlah pegawai perusahaan yang dilayaninya;
• akrual upah berdasarkan jumlah pegawai (slip gaji);
• pemotongan pajak dan pembayaran wajib lainnya berdasarkan jumlah pegawai;
• jumlah antar pemukiman.

Berdasarkan kriteria tersebut maka ditentukan standar pegawai akuntansi yang menjadi dasar penghitungan jumlah akuntan. diperlukan bagi perusahaan. Misalnya, jika kita mengambil 1.600 lembar penggajian bulanan sebagai norma KPI untuk seorang spesialis penggajian, maka untuk organisasi dengan lebih dari 5.000 karyawan, diperlukan 3 akuntan penggajian.

Setiap perusahaan memiliki pengidentifikasi KPI yang unik. Mereka dibentuk berdasarkan maksud dan tujuan perusahaan.

Pengidentifikasi KPI ditetapkan oleh manajemen (kepala akuntan atau direktur perusahaan) dan mungkin berisi lebih banyak atau lebih sedikit indikator dibandingkan contoh yang disajikan dalam tinjauan ini. Motivasi utama pegawai adalah perhitungan bonus yang akurat dan objektif untuk mencapai indikator KPI. Berkat ini, karyawan yang teliti dan bertanggung jawab menerima upah yang lebih tinggi. Insentif tersebut memotivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitas.

• 6 pertanyaan wawancara rumit yang akan mengejutkan siapa pun

Indikator kinerja utama: contoh untuk manajer senior

Dalam proses membangun sistem KPI, manajer unit struktural suatu perusahaan harus mematuhi prinsip-prinsip berikut yang disajikan dalam tabel.

Pedoman utama perusahaan selalu ditentukan berdasarkan tujuan strategis. Misalnya: “Hasil apa yang ingin dicapai manajemen dalam jangka waktu tertentu?” Indikator kuncinya mungkin berupa posisi terdepan di pasar atau penjualan perusahaan yang menjanjikan. Pada opsi pertama, perhatian diberikan pada peningkatan volume penjualan dan peningkatan basis pelanggan, pada opsi kedua, peningkatan modal perusahaan untuk memperoleh hasil maksimal. harga tinggi saat menjual.

Untuk melakukan ini, pertama-tama tentukan tujuan utama dan jelaskan secara rinci secara tertulis. Kemudian mereka memecahnya menjadi beberapa tujuan kecil, yaitu tugas khusus yang akan membantu mencapai tujuan utama. Secara visual hal ini dapat ditampilkan dalam bentuk “pohon tujuan” yang digambar di atas kertas dengan mengacu pada struktur organisasi perusahaan.

Psikologi manusia sedemikian rupa sehingga banyak orang, karena takut menunjukkan ketidakmampuan mereka dalam beberapa masalah, setuju untuk melakukan suatu tugas secara acak, bahkan tanpa memahami esensinya. Berdasarkan hasil observasi penetapan tugas di salah satu holding company ternama, ternyata dalam rapat dengan pimpinan utama banyak karyawan yang setuju dengan apa yang disampaikan, namun setelah keluar kantor mereka bertanya kepada rekannya apa yang dimaksud dengan tugas tersebut. ada dalam pikiran bos.

Setiap poin dari sistem KPI harus dinyatakan dengan jelas. Untuk tujuan ini, manajemen perusahaan (CEO, dewan direksi dan manajemen) menyusun dan menyetujui peraturan KPI. Alangkah baiknya jika dokumen tersebut memberikan contoh dan perhitungan dengan rumus, dan semua terminologi terkait dengan akuntansi. Jika peraturan tersebut memperhitungkan aturan akuntansi Federasi Rusia, maka di masa depan Anda harus mengandalkannya. Saat menggunakan beberapa sistem dokumentasi pelaporan, perlu ditentukan metode apa yang harus digunakan untuk menghitung setiap indikator.

Untuk lebih memahami ketentuan KPI, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan rapat umum. Setiap manajer harus menghitung bonusnya secara mandiri, mengacu pada indikator periode pelaporan sebelumnya. Sejumlah hari kerja tertentu dialokasikan untuk menyelesaikan tugas, setelah itu semua orang berkumpul untuk mengidentifikasi kesalahan. Dalam pertemuan-pertemuan tersebut, sering kali teridentifikasi adanya kebutuhan untuk melakukan penyesuaian terhadap peraturan KPI.

Persetujuan akhir dokumen dilakukan dengan jumlah indikator maksimum yang ditetapkan untuk semua manajer. Setiap manajer dapat memantau secara bersamaan tidak lebih dari lima hingga tujuh indikator.

Anda tidak boleh berpedoman pada prinsip mencapai hasil yang maksimal, karena banyak manajer puncak, ketika diberi tugas dengan kompleksitas tinggi, berhenti berusaha keras untuk menyelesaikannya.

Indikator kinerja utama dihitung setahun sekali. Ini adalah waktu paling optimal untuk mengevaluasi pencapaian seorang spesialis. Apa yang harus dilakukan jika manajer utama dipekerjakan pada saat itu tahun ini? Sebagai contoh, pertimbangkan grup perusahaan Insol di ibu kota. Di sini bagian bonus dari gaji dihitung sebagai berikut:

• Rencana kerja mencakup data yang dikumpulkan berdasarkan analisis pencapaian manajer sebelumnya pada indikator serupa dengan peningkatan sebesar 20%. Ini adalah target tingkat bunga yang ditetapkan oleh pimpinan perusahaan;
• jika manajer utama dipekerjakan baru-baru ini, kinerja pendahulunya akan dipertimbangkan (20% harus ditambahkan ke kinerja rata-rata).

Besarnya bonus tergantung pada tingkat pencapaian indikator yang direncanakan. Mari kita pertimbangkan situasi ini dengan menggunakan sebuah contoh:

• Bonus 50% jika indikator aktual melebihi yang direncanakan;
• 30% jika rencana terpenuhi;
• 10% jika hasilnya lebih rendah dari yang direncanakan;
• komponen variabel gaji tidak dibayarkan jika diperoleh hasil yang sangat rendah.

Saat menghitung KPI, lebih baik memperhitungkan indikator umum dan pribadi. Yang pertama mencakup hasil kegiatan departemen yang dikelola oleh manajer puncak perusahaan. Hasil keseluruhan memotivasi karyawan untuk bekerja sebagai tim dan pada akhirnya berfungsi sebagai perwujudan minat spesialis. Kekhususan kegiatan perusahaan dan posisi manajer merupakan faktor utama yang menentukan rasio hasil umum dan pribadi dalam pembentukan KPI. Jabatan resmi yang tinggi menyiratkan pengurangan bobot hasil pribadi. Untuk seorang manajer terkemuka, persentase indikator pribadi dapat berkisar antara 10 hingga 20% (atau mungkin tidak diperhitungkan sama sekali). Bagi pimpinan perusahaan, KPI pribadi berarti memperoleh sertifikat kualifikasi sebagai spesialis di bidang keuangan yang wajib dimiliki beberapa perusahaan, serta mempersiapkan penggantinya.

KPI dinyatakan dalam nilai numerik tertentu. Misalnya, bagi seorang manajer personalia, kriteria seperti “menarik personel yang berkualifikasi tinggi” tidak dapat diterima. DI DALAM pada kasus ini tidak ada indikator seperti waktu, komposisi dan jumlah personel. Selain itu, kategori evaluasi “personil berkualifikasi tinggi” tidak dapat digunakan. CEO perusahaan dan kepala departemen SDM mungkin tidak setuju dengan pemahaman kriteria evaluasi seperti “spesialis berkualifikasi” dan “spesialis berkualifikasi tinggi”.

Penting untuk menentukan bagaimana indikator akan ditentukan. Tidak disarankan menggunakan data yang mahal, menghabiskan banyak waktu pribadi dan melibatkan perusahaan lain untuk tujuan ini. Misalnya, jika kepala departemen pemasaran perlu menentukan tingkat kesadaran merek dagang, maka untuk mengevaluasi KPI harus menggunakan metode yang cukup mahal.

Untuk setiap indikator perlu dibentuk tingkat pencapaian:

• ambang batas (indikator di bawah bonus mana yang tidak diberikan);
• target (remunerasi yang diberikan khusus dibayarkan untuk indikator ini);
• maksimum (peningkatan bonus dibayarkan).

Pengaruh pada beberapa indikator umum mungkin tidak langsung, tetapi pada indikator pribadi hubungan antara efisiensi kerja dan hasil yang diperoleh harus bersifat langsung. Misalnya, untuk direktur departemen keuangan, tidak mungkin menerapkan KPI “adanya kesenjangan kas” jika semua keputusan mengenai waktu pembayaran kepada pihak lawan dan pemberian pinjaman perdagangan hanya dibuat oleh direktur umum.

Jika persentase bonus tidak signifikan dibandingkan dengan pendapatan keseluruhan karyawan, maka dia tidak akan menghabiskan waktunya untuk menetapkan tujuan strategis dan malah akan fokus pada isu-isu terkini yang lebih penting. Bagian bonus untuk manajer senior harus minimal 100% dari tarif tetapnya, dan untuk karyawan biasa - hingga 20%.

Bagi seorang pegawai suatu perusahaan, indikator dianggap adil jika perbedaannya tidak lebih dari 30% dari rata-rata industri tersebut. Dalam hal ini, pengalaman rekan kerja akan berguna ketika mengembangkan indikator kinerja utama.

Aspek yang sangat penting adalah prosedur penghitungan KPI yang adil. Apabila seorang manajer puncak ditetapkan sejumlah keuntungan tertentu sesuai dengan KPI, namun pada akhir periode pelaporan indikatornya hampir mencapai 50%, maka menurut ketentuan KPI manajer tidak diberikan bonus. Pada pandangan pertama, semuanya tampak adil, tetapi jika Anda mempertimbangkannya situasi krisis tahun lalu dan kebangkrutan lebih dari 50% perusahaan di industri tersebut, sedangkan sisanya mencapai titik impas, sehingga ternyata perusahaan tersebut mendapat 50% dari indikator utama. Dalam hal ini, manajer berhak mendapatkan bonus. Hal ini menunjukkan bahwa situasi seperti ini dapat dihindari jika indikator-indikator utama dihubungkan dengan indikator-indikator industri secara keseluruhan.

• Aturan untuk mengelola manajer penjualan: bagaimana melindungi basis Anda setelah memecat karyawan

Seorang praktisi memberitahu

KPI manajer sebagai contoh

Tatyana Kostenkova,

Penasihat Hukum dan Pengembangan Bisnis di Finstar Financial Group, Moskow

Studi Kasus 1. KPI untuk Manajer Toko

Mari kita perhatikan contoh dari praktik Narodny Trade House (Bishkek, Kyrgyzstan). Indikator kinerja utama berikut telah dikembangkan untuk manajer toko rumah dagang ini:

KPI 1. Pemenuhan rencana penjualan. Dihitung berdasarkan perbandingan volume penjualan aktual dengan volume yang direncanakan. Rencana pendapatan toko untuk periode tertentu disetujui oleh direktur umum dengan persetujuan direktur keuangan dan komersial. Pengidentifikasi KPI ini dinilai oleh spesialis analitik (Tabel 2).

KPI 2. Kepatuhan terhadap pelaporan dan disiplin kinerja. Indikator ini menunjukkan ketepatan waktu penyiapan dokumentasi pelaporan, transfer tagihan utilitas untuk pembayaran, pengiriman dokumen ke arsip, pelaksanaan perintah direktur umum, pelaksanaan peraturan inventaris, serta keakuratan kepatuhan terhadap standar perusahaan dan kepatuhan terhadap pelaporan. dan disiplin kinerja. KPI dinilai oleh direktur komersial perusahaan. Untuk setiap pelanggaran, 1 poin dihitung.

KPI 3. Kinerja pegawai bawahan. Penilaian pegawai sesuai dengan parameter yang telah disetujui dilakukan oleh kurator. Pelanggaran diubah menjadi poin. Misalnya, parkir di dekat toko dan pintu masuknya harus memenuhi standar teknik dan sanitasi. Pelanggaran terhadap persyaratan ini dinilai dalam dua poin.

Studi kasus 2. KPI untuk kepala perusahaan induk besar cabang Rusia

Awalnya, indikator kinerja utama suatu perusahaan dikaitkan dengan indikator analitis EBITDA. Ketika bisnis berpindah ke tingkat yang baru, kesulitan muncul dalam mematuhi standar perusahaan.

Kepala departemen diberi 4 tugas:

• minimalisasi biaya;
• mempertahankan indikator yang dicapai pada periode sebelumnya;
• kepatuhan terhadap metodologi pengambilan keputusan sesuai standar induk perusahaan;
• pengurangan kerugian.

Untuk mendorong direktur menyelesaikan tugas yang diberikan, dikembangkan 4 indikator kinerja utama. Jika rencana itu terpenuhi, gajinya 150% dari gaji tahunan.

KPI 1. Setidaknya satu toko buka lebih dari setahun lalu, beroperasi merugi selama lebih dari tiga bulan. Penilaian pelaksanaan dilakukan oleh direksi berdasarkan data audit yang dikumpulkan dari laporan laba usaha. Bobot indikator dalam bonus adalah 0,3.

KPI 2. Tidak terpenuhinya indikator EBITDA. Pengidentifikasi tersebut dinilai oleh dewan direksi atau komite audit berdasarkan data laporan laba rugi. Bobot indikator kunci 2 adalah 0,3.

KPI 3. Pelanggaran ketentuan internal tentang aturan pengambilan keputusan. Ada/tidaknya kegagalan ditentukan oleh direksi. Bobot indikator kunci 3 adalah 0,2.

KPI 4. Tidak mematuhi keputusan direksi. Adanya fakta tersebut ditentukan oleh direksi. Bobot indikator 4 pada bonus adalah 0,2.

Cara menghitung KPI di Excel: contoh dan rumus

Bonus finansial dalam sistem motivasi KPI bersifat merangsang. Jumlah pembayaran tergantung pada hasil pribadi pekerjaan spesialis pada periode pelaporan. Jumlahnya bisa tetap atau dihitung sebagai persentase gaji.

Setiap perusahaan menentukan KPI dan bobot setiap indikator secara individual (tergantung pada tujuan perusahaan). Misalnya:

1. Tujuannya adalah untuk memenuhi rencana implementasi sebesar 500 ribu rubel. bulanan. Pengidentifikasi kuncinya adalah rencana penjualan. Sistem pengukuran: jumlah penjualan aktual/jumlah penjualan yang direncanakan.
2. Tujuannya adalah untuk meningkatkan jumlah pengiriman sebesar 20%. KPI - volume pengiriman rata-rata. Sistem pengukuran: rata-rata volume pengiriman aktual/rencana untuk rata-rata volume pengiriman.
3. Tujuannya adalah meningkatkan jumlah pelanggan sebesar 15%. KPI - jumlah pelanggan di database perusahaan. Sistem pengukuran: jumlah pembeli sebenarnya/jumlah pembeli yang direncanakan.

Perusahaan menentukan sebaran KPI (skala) secara mandiri. Misalnya:

1. Implementasi rencana yang kurang dari 80% merupakan hasil yang tidak dapat diterima.
2. Implementasi rencana 100% - koefisien 0,45.
3. Implementasi rencana pada kisaran 100-115% - koefisien 0,005 untuk setiap 5%.
4. Tidak ada kesalahan - koefisien 0,15.
5. Tidak ada komentar selama periode pelaporan - koefisien 0,15.

Ini hanyalah salah satu contoh yang mungkin untuk menentukan indikator KPI motivasi.

Poin utama dalam menentukan indikator kunci adalah perhitungan rasio hasil aktual dengan yang direncanakan. Hampir selalu, gaji seorang karyawan mencakup gaji (bagian tetap) dan bonus (bagian variabel). KPI motivasi mempengaruhi perhitungan bagian variabel gaji.

Misalkan perbandingan bagian tetap/variabel dalam upah adalah 50:50. Menurut KPI, contoh indikator dan bobot bagian variabel dan tetap adalah sebagai berikut:

Mari kita ambil nilai koefisien berikut (sama untuk indikator 1 dan indikator 2):

Tabel KPI di Excel:

Penjelasan:

1. Gaji - (komponen gaji tetap) dihitung berdasarkan jumlah jam kerja. Dalam contoh kita, bagian konstan dan variabel memiliki bobot yang sama.
2. Persentase penyelesaian rencana pelaksanaan dan rencana kerja dihitung sebagai perbandingan antara indikator yang diperoleh dengan yang direncanakan.
3. Untuk menghitung pembayaran bonus, koefisien digunakan. Dalam contoh kita, pengaruh indikator 1 dan indikator 2 terhadap besaran premi adalah sama. Besarnya koefisiennya juga sama. Oleh karena itu, untuk menghitung indikator 1 dan 2 menggunakan rumus yang sama (hanya referensi selnya yang berubah).

4. Rumus penghitungan bonus: =C3*(F3+G3). Bonus yang direncanakan kita kalikan dengan jumlah indikator 1 dan 2 untuk setiap karyawan.

5. Gaji : gaji + bonus.

Ini adalah contoh ringkasan (contoh KPI Excel). Setiap perusahaan membuat tabelnya sendiri dengan mempertimbangkan karakteristik kegiatannya dan sistem bonus yang digunakan.

• Bagaimana menemukan dan memotivasi tenaga penjualan dengan fokus pelanggan yang tinggi

Contoh matriks KPI di Excel

Untuk mengevaluasi karyawan berdasarkan indikator-indikator utama, perlu dibuat matriks atau kesepakatan tujuan. Berdasarkan bentuk umum yang digunakan untuk menghitung KPI di Excel, contohnya seperti ini:

1. Pengidentifikasi utama adalah kriteria penilaian karyawan perusahaan. Kriteria yang berbeda digunakan untuk posisi yang berbeda.
2. Bobot indikator ditunjukkan dengan angka 0 sampai 1 sehingga jumlah seluruh indikator sama dengan 1. Angka bobot menunjukkan prioritas KPI ini, dengan mempertimbangkan tujuan perusahaan pada periode pelaporan.
3. Nilai dasar indikator KPI adalah nilai minimum yang dapat diterima. Tingkat yang nilainya lebih kecil dari “dasar” adalah tidak adanya hasil.
4. Norma (angka indikator yang direncanakan) merupakan tingkatan yang wajib dipenuhi. Jika “norma” tersebut tidak dilaksanakan, berarti karyawan tersebut tidak menjalankan tanggung jawab pekerjaannya.
5. Sasaran (indikator di atas standar yang memungkinkan peningkatan hasil) adalah nilai yang harus diperjuangkan.
6. Fakta - indikator kinerja yang benar-benar tercapai.
7. Indeks KPI menunjukkan tingkat hasil dalam kaitannya dengan norma.

Rumus perhitungan KPI:

Indeks KPI = ((Aktual - Basis) / (Norma - Basis)) * 100%.

Contoh pengisian matriks untuk manajer kantor:

Koefisien kinerja dihitung dengan menjumlahkan produk indeks dan bobot. Evaluasi kinerja karyawan ditunjukkan dengan jelas menggunakan format bersyarat.

Dimana implementasinya berhasil KPI: contoh perusahaan

Sistem KPI sedang aktif diterapkan di perusahaan dalam negeri.

1. Bank Tabungan: memotivasi karyawan melalui KPI.

Contoh perusahaan yang berhasil menerapkan sistem KPI adalah Bank Tabungan. Beberapa tahun yang lalu, cabang-cabang bank ini dipenuhi antrian panjang dan dikenang karena pelayanannya yang tidak terlalu sopan. Setelah sistem KPI diperkenalkan untuk karyawan Bank Tabungan pada tahun 2010, perubahan nyata terjadi dalam pekerjaan perusahaan. Untuk personel biasa, indikator kelompok dikembangkan, yang disebut “5+”:

• efektivitas pribadi;
• meningkatkan pengetahuan Anda;
• fokus pelanggan;
• optimalisasi waktu kerja;
• kerja tim.

Sistem motivasi yang dikembangkan untuk karyawan Bank Tabungan tidak terbatas pada insentif finansial saja. Sebagai faktor motivasi non-materi digunakan poin-poin seperti pemberian keuntungan, jadwal bebas, diskon, paket wisata, dan lain-lain.

2. "Tycoon" - sistem manajemen baru.

Sistem indikator utama perusahaan Magnat disebut KPI-Drive. Penciptanya menetapkan tujuan untuk memecahkan masalah berikut:

• Meningkatkan indikator kinerja utama level 1 pada tahun kedua setelah implementasi.
• Memperbaiki pergerakan biaya variabel dengan meningkatkan dinamika dana upah.
• Meningkatkan transparansi dan pengelolaan bisnis.
• Perkuat interaksi tim.
• Mengganti biaya penerapan sistem.

Hasil penerapan metodologi KPI dapat menjadi contoh seberapa cepat tujuan yang diinginkan tercapai. Tentu saja, sistem indikator kinerja utama telah menjadi bagian integral dari proses bisnis perusahaan.

Hasil implementasi:

• Model manajemen menjadi lebih maju secara teknologi dan mudah dipahami.
• Sistem motivasi menjadi lebih maju secara teknologi dan fleksibel.
• KPI perusahaan tingkat 1 terus meningkat.
• Grup Perusahaan Magnat adalah contoh keberhasilan penerapan dan penggunaan teknologi manajemen yang ditargetkan.
• Sejak diperkenalkannya sistem KPI, grup perusahaan Magnat telah meningkatkan volume bisnisnya lebih dari 5 kali lipat.

Contoh betapa efektifnya penerapan sistem KPI dapat ditemukan di banyak perusahaan besar yang beroperasi di pasar domestik.

Sistem indikator kinerja utama telah digunakan selama bertahun-tahun untuk manajemen perusahaan besar, kecil dan menengah di seluruh dunia. Ini adalah sistem manajemen berskala besar dan bertingkat yang memungkinkan Anda membuat penilaian akurat terhadap efisiensi dan efektivitas perusahaan. Menerapkan KPI bukanlah tugas mudah yang memerlukan sumber daya waktu dan upaya serius, namun dampak penerapan sistem ini sepadan.

Mengukur kinerja adalah suatu keharusan. Lagi pula, bagaimana Anda tahu apakah itu sudah bagus atau masih perlu ditingkatkan? Kami akan mencoba memberi tahu Anda fenomena seperti apa ini.

Daftar isi:

Tentang sejarah

Munculnya alat KPI disebabkan oleh pengelolaan dengan metodologi objektif (disingkat MBO). Istilah ini pertama kali diciptakan oleh Peter Drucker pada tahun 1954.
Metodologi ini memungkinkan Anda mengevaluasi pencapaian organisasi berdasarkan kriteria pencapaian tujuannya.

Itu untuk penggunaan yang benar indikator kinerja utama, Anda perlu memahami (atau setidaknya mengenal) metodologi “Manajemen berdasarkan Tujuan”.

Awalnya, KPI diinterpretasikan hanya dari segi ketercapaian. Dengan kata lain, orientasi KPI hanya “tercapai atau tidak mencapai tujuan”. Lambat laun, pendekatan yang tidak ambigu ini melunak. Persentase dan bobot muncul... Dari situlah tumbuh Balanced Scored Card (BSC atau Singkatan Rusia SSP). Belakangan, KPI untuk peralatan OEE muncul.

Perlu ditambahkan bahwa KPI digunakan dalam berbagai bidang manajemen, namun secara global masih berupa: manajemen strategis (pada tingkat yang lebih rendah) dan pada tingkat yang lebih luas mengenai proses bisnis.

Di bidang lain, terutama di bidang terapan (yang sama), KPI juga diterapkan, namun jauh dari makna aslinya, karena sudah sangat “terlepas” dari strategi dan tujuan.

sistem KPI

Jadi mari kita mulai dengan definisinya.

KPI merupakan indikator efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi yang diperuntukkan bagi masing-masing unit strukturalnya.

Pada artikel sebelumnya telah ditulis tentang apa yang menentukan perkembangan manajemen. Jadi KPI tidak lain hanyalah istilah efisiensi yang dekat dengan kita. Dia berasal dari persimpangan sains dan teknik.
Perlu diketahui bahwa KPI disebut kunci karena fokus pada tujuan strategis dan taktis. Artinya, yang lainnya bukan KPI, paling-paling hanya indikator.

Beras. sistem KPI

Hasilnya, sistem KPI dapat digambarkan dalam dua poin utama:
1. Hubungan antara KPI dan tujuan
2. KPI terdiri dari efektivitas dan efisiensi.

KPI dan KFU apakah ada perbedaan?

Faktor Kunci Kesuksesan, disebut juga faktor keberhasilan kritis (CSF), dianggap sebagai fenomena yang berbeda dari KPI. Beberapa ahli menjelaskan hal ini dengan mengatakan bahwa KPI menunjukkan pencapaian sumber daya yang ada, dan KSF menunjukkan munculnya sumber daya secara umum.

Atau lebih sederhana:
CSF – pembelian mesin baru
KPI – mesin ini memproduksi 20 suku cadang per shift

Kami pikir kami sedikit berlebihan dengan pembagian ini. Setidaknya usaha kecil dan menengah (lebih jelasnya di) tidak membutuhkan hutan teoretis seperti itu.

Perhitungan KPI

Untuk perhitungan yang benar, pertama-tama, Anda perlu menggunakan tujuan, dan bukan indikator yang diciptakan oleh mata. Hanya dalam hal ini kita dapat berbicara tentang KPI, dalam kasus lain, ini masih sekedar “keinginan” manajemen. Agar adil, harus dikatakan bahwa opsi kedua sekarang sangat umum dalam praktiknya. Keinginan yang tidak masuk akal seperti itu dapat dikenali hanya dengan dua atau tiga pertanyaan:

1. Berdasarkan apa indikator-indikator ini?
2. Apa yang membuat Anda berpikir bahwa alasan-alasan tersebut benar?

Jika tidak ada jawaban yang masuk akal, sayangnya ini bukan KPI, tapi sekadar “menggembungkan pipi”. Tentu saja hal ini bisa saja terjadi, namun hal ini tidak bisa lagi disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dengan segala konsekuensinya.
Mari kita kembali ke metodologi yang benar... Pertama, Anda perlu memahami tujuannya, yaitu mengapa perlu dilakukan perhitungan KPI:
1. Untuk koreksi tindakan yang cepat;
2. Untuk menghitung keputusan motivasi - bonus, imbalan, dan denda (jika dipraktikkan).

Proses instalasinya terlihat seperti ini:
1. Penetapan KPI sendiri (tergantung tujuannya)
2. Perhitungan untuk menghitung berbagai imbalan

Pengaturan KPI

Norton dan Kaplan merekomendasikan penetapan tidak lebih dari 20 KPI, dan jumlah ini ditujukan untuk organisasi yang cukup besar. Untuk entitas komersial kecil dan nirlaba tidak boleh lebih dari 10.
Jika Anda melihat pohon sasaran, maka, sebagai aturan, KPI ditempatkan, sebagai upaya terakhir, di tingkat kedua atau, tentu saja, ketiga dari pohon tersebut. Artinya, KPI bisa “dikaitkan” dengan posisi individu.

Beras. Tingkat pohon sasaran untuk indikator

Untuk perhitungan, Anda memerlukan:

Kemungkinan penyimpangan;
Bobot KPI untuk penghitungan bonus.

Mari kita lanjutkan ke latihan:

Contoh KPI

Ini terlihat seperti ini:

Data ini diambil sebagai dasar (atau disebut normalisasi). Selanjutnya, standar-standar ini berlaku untuk karyawan departemen dan/atau peserta dalam proses (tergantung pada bagaimana manajemen disusun).

Tentu saja sulit membayangkan perwakilan usaha kecil akan terlibat dalam pekerjaan yang kompleks ini. Hanya jika organisasi seperti itu memiliki kebutuhan untuk menetapkan manajemen berdasarkan tujuan, maka pertanyaan tentang KPI yang kompleks tidak akan muncul.

Berat dihitung sebagai berikut:

Kami tertarik dengan rencana suku cadang yang terdiri dari 100 buah dan tingkat cacat tidak lebih dari 2 buah dari seratus buah tersebut. Lalu, indikator mana yang lebih signifikan, pertama atau kedua? Semuanya tentu saja tergantung pada tujuannya, dan dalam contoh ini kita melihat hubungan antara efektivitas dan efisiensi, dimana harga hasil ditunjukkan sebesar 2%.Yang penting dalam hal ini, ketika menghitung bonus, adalah perlu memperhitungkan kepatuhan terhadap dua KPI sekaligus, sehingga logis untuk mendistribusikan bobot secara merata.

Penyeimbangan atau BSC

Ada anggapan bahwa KPI dan BSC adalah istilah yang identik. Tidak ada yang seperti ini. Ini adalah dua teknologi yang berbeda, yang dapat disebut indikator manajemen. Kelompok ini juga mencakup penelitian Hubert K. Rampersad dengan USPD-nya yang antara lain mencakup efektivitas individu.

Artinya, kita melihat bahwa ya, keduanya serupa dan tumpang tindih di suatu tempat, namun BSC berbeda, karena ini adalah salah satu yang paling berhubungan dengan strategi. Namun, KPI masih merupakan nenek moyang dari semua alat ini - yang basisnya adalah pengukuran dalam organisasi. Saat ini, KPI biasanya disebut sebagai alat untuk menangani proses bisnis.

Topik BSC memerlukan artikel tersendiri dan mungkin ada lebih dari satu.

Peraturan regulasi KPI

Tidak ada aturan dalam undang-undang Federasi Rusia yang mengatur KPI. Namun, tidak ada norma untuk MBO (manajemen berdasarkan tujuan). Semua ini merupakan ranah pembuatan peraturan daerah. Artinya, dalam beberapa “peraturan tentang indikator kinerja utama untuk .... tahun" angka-angka tertentu dapat dicatat. Akan bermanfaat untuk bekerja dengan alat ini dan mencatat angka-angka dalam dokumen nyata. Ada preseden untuk hal ini. Inilah yang rata-rata dan perusahaan besar, tempat KPI dibuat bersama dengan anggaran tahunan. Hal ini dilakukan sebagian besar untuk mengatur sistem perhitungan remunerasi. Artinya, dalam hal ini KPI erat kaitannya dengan sistem motivasi material.

Buku, artikel, dan situs web

Peter Drucker Praktek Manajemen, 2007 (Bahasa Inggris 1954)

David Parmenter, Indikator Kinerja Utama, 2015

Robert S. Kaplan, David P. Norton, Kartu Skor Seimbang. Dari strategi ke tindakan, 2014

Hubert K. Rampersad, Sistem Pengukuran Kinerja Universal, 2004

Arkady Prigogine, Tujuan dan Nilai. Metode baru dalam bekerja dengan masa depan, 2010

www.balancedscorecard.org Institut BSC

www.oee.com Situs web KPI Peralatan

Bonus dimulai dengan penilaian, Anda juga perlu mengingat prinsip dasarnya: bagian variabel dari gaji dimaksudkan untuk merangsang aktivitas tenaga kerja dan harus mendorong pencapaian hasil di atas standar. Dan perlu selalu diingat bahwa bonus bukanlah bagian dari gaji. Memang, perampasan bonus dalam hal ini menimbulkan stres, konflik dan menyebabkan demotivasi staf.

Sistem Performance Associated Pay (PRP) didasarkan pada prosedur penilaian personel berdasarkan indikator kinerja utama (KPI). Namun, untuk memperkenalkan sistem seperti itu ke dalam praktik manajemen, perlu dikembangkan metode yang sederhana dan andal yang membangun hubungan antara nilai KPI karyawan dan nilai bagian variabel dari gaji.

Penilaian personel berdasarkan KPI

Sebelumnya, majalah kami menerbitkan metodologi penilaian personel menggunakan KPI, berdasarkan kombinasi penilaian hasil saat ini dan kompetensi karyawan. Mari kita mengingat kembali secara singkat ketentuan utamanya.

Untuk setiap posisi dalam organisasi, berdasarkan fungsi pekerjaan karyawan, dua model (tabel) dikembangkan - hasil dan kompetensi. Yang pertama mencantumkan semua kriteria kinerja untuk mengevaluasi kinerja: kuantitatif dan kualitatif, individu dan tim. Yang kedua - kompetensi yang dibutuhkan untuk posisi ini: korporasi (umum untuk semua personel perusahaan), manajerial dan ahli (kejuruan). Dari dua model yang ditunjukkan, 5-7 indikator utama (jenis apa pun) dipilih untuk menilai hasil dan kompetensi karyawan di bulan mendatang (triwulan atau periode pelaporan lainnya - tergantung pada tingkat posisi) dan dicatat dalam tabel kinerja pribadi (lihat Tabel 1). Dalam hal ini kompetensi “disamakan” dengan kualitas hasil aktivitas pegawai. Setiap indikator yang dipilih, sesuai dengan prioritas manajer langsung, diberi bobot - dari 0 hingga 1 (bobot total harus 1).

Tabel 1. Kinerja pribadi

Indikator kunci (KPI)	BeratKPI	Basis	Norma	Target	Fakta	Hasil parsial, %

Untuk semua indikator, ditetapkan tiga “tingkat efektivitas”:

1. Basis - paling buruk nilai yang diperbolehkan(“titik nol”), dari situlah hasilnya mulai dihitung.

2. Norma - tingkat yang harus dicapai dengan mempertimbangkan keadaan (misalnya situasi pasar), karakteristik dan kompleksitas pekerjaan, serta kemampuan karyawan. Ini merupakan nilai indikator yang memuaskan.

3. Tujuan - tingkat kelebihan yang harus diperjuangkan.

Pada akhir bulan (triwulan), nilai KPI aktual dinilai. Dalam hal ini, indikator kuantitatif diukur pada skala metrik “alami”, dan indikator kualitatif diukur pada skala ordinal 100 poin. Dengan bantuannya, Anda dapat memiliki pendekatan yang fleksibel untuk menilai KPI berkualitas dengan menetapkan “titik referensi”, misalnya: basis - dari 0 hingga 20, norma - dari 40 hingga 60, sasaran - dari 80 hingga 100 poin. Pada saat yang sama, penilaian harus “diuraikan” sehingga karyawan memahami dengan tepat hasil apa yang diharapkan klien internal dari mereka.

Setelah menilai nilai KPI sebenarnya, sebagian hasil kerja indikator ini ditentukan sesuai dengan rumus:

Hasil ini mencerminkan sejauh mana norma telah dipenuhi atau dilampaui. Jadi, jika indikator sebenarnya di bawah normal, maka hasil parsialnya adalah 0 hingga 100%. Jika “fakta” ​​melebihi norma, maka hasil parsialnya di atas 100%.

Setelah mengevaluasi setiap indikator, ditentukan peringkat karyawan. Untuk ini, hasil parsial (dalam persen) dikalikan dengan bobot KPI terkait dan dijumlahkan. Hasilnya adalah “rata-rata tertimbang” rasio efisiensi, mencerminkan (dalam persentase) kinerja keseluruhan karyawan untuk periode pelaporan, dengan mempertimbangkan kepentingan dan nilai aktual dari semua KPI-nya. Apabila koefisiennya lebih dari 100% berarti kinerja seseorang tinggi (di atas norma), jika kurang berarti pada sebagian atau bahkan semua indikator belum tercapai normanya, dan hasil kerja secara keseluruhan berada di bawah yang ditetapkan. tingkat.

Selanjutnya, Anda harus menghubungkan peringkat yang diterima dan jumlah bonus karyawan. Untuk melakukan hal ini, perlu diingat prinsip dasar bonus: bagian variabel dari gaji dimaksudkan untuk merangsang aktivitas kerja masyarakat dan harus mendorong mereka untuk mencapai prestasi. hasil di atas standar. DI DALAM Latihan Rusia Seringkali bonus dianggap sebagai bagian dari gaji dan dibayarkan “secara otomatis” ketika rencana terpenuhi. Jika indikator standar karyawan tidak mencapainya, dia kehilangan bonus seluruhnya atau sebagian. Praktek ini menciptakan kegugupan, stres, konflik dan menyebabkan demotivasi staf. Bagian variabel dari gaji harus mendorong orang untuk mencapai hasil yang lebih tinggi dibandingkan dengan hasil standar. Dan untuk memenuhi rencana tersebut, karyawan harus menerima gaji. Penting agar bagian permanen dari gaji tetap konstan! Berdasarkan pertimbangan tersebut, kami akan mempertimbangkan dua metode penghitungan bonus jika perkiraan KPI karyawan diketahui.

Cara pertama menghitung bonus

Bagian variabel gaji (bonus kinerja) dihitung sebagai persentase dari gaji resmi dengan menggunakan koefisien kinerja pegawai dengan rumus:

Tentu saja rumus ini hanya berlaku bagi pegawai yang rasio kinerjanya di atas 100%, yaitu. yang telah mencapai indikator di atas standar, dengan memperhatikan nilai seluruh KPI dan bobotnya. Jika tidak, orang-orang tersebut tidak menerima bonus. Besarnya pembayaran dibatasi oleh dana bonus karyawan.

Mari kita lihat sebuah contoh. Pekerjaan manajer toko selama periode pelaporan terakhir (bulan, kuartal, setengah tahun, tahun) dinilai berdasarkan lima indikator utama (lihat Tabel 2).

Meja 2. Contoh perhitungan bonus (metode 1)

Indikator kunci	beban	Basis	Norma	Target	Fakta	Hasil
Volume produksi		3 juta gosok.	5 juta gosok.	6 juta gosok.	5,5 juta rubel.
Proporsi produk cacat
		150 ribu rubel.	90 ribu rubel.	60 ribu rubel.	75 ribu rubel
Rasio Kinerja:
Gaji posisi: Bonus penampilan:

Misalkan gaji resmi manajer toko adalah 40.000 rubel. Maka bonusnya berdasarkan hasil kerja adalah 9,3% dari gajinya: 40.000 rubel. × 0,093 = 3720 gosok.

Seperti yang Anda lihat, untuk dua indikator (“pangsa produksi berdasarkan pilihan” dan “kepuasan pelanggan internal”) hasil yang diperoleh berada di bawah standar. Namun hasil keseluruhan (109,3%) berada di atas normal, sehingga karyawan diberikan bonus berdasarkan kinerja.

Dengan demikian, bonus dihitung sebagai persentase dari gaji resmi tergantung pada koefisien kinerja karyawan.

Metode kedua untuk menghitung bonus

Total bonus berdasarkan kinerja dihitung berdasarkan dana bonus karyawan sebagai penjumlahan bonus “pribadi” yang diperoleh untuk setiap KPI secara terpisah. Jika besaran dana bonus diketahui, maka bonus maksimum untuk semua KPI ditentukan terlebih dahulu berdasarkan bobotnya:

Kemudian bonus aktual untuk setiap KPI dihitung sebagai bagian tertentu dari bonus maksimum, tergantung seberapa besar nilai sebenarnya dari indikator ini melebihi norma:

Rumus ini hanya berlaku untuk indikator-indikator yang “faktanya” lebih besar dari “normanya”. Jika tidak, tidak ada bonus yang diberikan untuk indikator ini. Kemudian bonus pribadi untuk semua KPI dijumlahkan, dan total bonus karyawan ditampilkan:

Mari kita kembali ke contoh kita. Misalkan dana bonus pegawai sebesar 40% dari gaji resmi, yaitu. 40.000 gosok. × 0,4 = 16.000 gosok. Kemudian, jika menggunakan metode penghitungan bonus yang kedua, tabel kinerja pribadi akan berbeda (lihat Tabel 3).

Tabel 3. Contoh perhitungan bonus (metode 2)

Indikator kunci	beban	Norma	Target	Fakta	Maks. bonus	Fakta. bonus
Volume produksi		5 juta gosok.	6 juta gosok.	5,5 juta rubel.
Pangsa produksi berdasarkan bermacam-macam
Proporsi produk cacat
Biaya material dan teknis		90 ribu rubel.	60 ribu rubel.	75 ribu rubel
Kepuasan pelanggan internal

Dalam hal ini, bonus maksimum untuk setiap KPI ditentukan sebagai bagian dari dana bonus sesuai dengan bobot indikator ini dan dihitung ketika nilai targetnya tercapai. Misalnya, untuk kriteria “volume produksi”: 16.000 rubel. × 0,35 = 5600 gosok. Hal yang sama juga berlaku untuk indikator lainnya. Selain itu, premi aktual untuk masing-masingnya diberikan hanya jika “fakta” ​​melebihi “norma”. Jadi, dalam contoh di atas, untuk dua indikator - “pangsa produksi berdasarkan pilihan” dan “kepuasan pelanggan internal” - standar tidak terpenuhi, sehingga bonus tidak diberikan. Untuk indikator lainnya, premi dihitung sebagai berikut:

Jika Anda menjumlahkan bonus aktual untuk semua KPI, Anda mendapatkan total bonus karyawan: 2.800 rubel. + 800 gosok. + 800 gosok. = 4400 gosok.

Dengan demikian, bonus untuk setiap KPI dihitung sebagai bagian dari bonus maksimum, tergantung seberapa besar nilai sebenarnya dari indikator ini melebihi nilai standar.

Memilih metode

Mari kita cari tahu mana dari dua metode penghitungan premi yang dijelaskan di atas yang lebih disukai.

Cara pertama - lebih ketat bagi karyawan, karena menyembunyikan “denda” jika tidak memenuhi standar KPI individu. Jika menurut indikator kinerja tersebut hasilnya kurang dari 100%, maka koefisien kinerjanya menurun dan akibatnya bonus karyawannya berkurang. Dengan demikian, cara penghitungan yang pertama lebih mendorong masyarakat untuk memperhatikan semua indikator, dan bukan hanya pada indikator yang paling penting saja. Namun perlu diingat bahwa nilai-nilai dasar KPI tidak boleh dilebih-lebihkan atau diremehkan. Jika tidak, hal ini dapat mengarah pada fakta bahwa hasil (dalam persentase) untuk indikator-indikator ini tidak akan cukup tinggi jika “fakta” ​​ternyata sedikit lebih tinggi dari “norma”, atau terlalu rendah - sebaliknya. Jelas hal ini akan mendistorsi rasio kinerja. Dengan kata lain, rentang antara “dasar” dan “norma” harus cukup lebar untuk meningkatkan kekokohan hasil penilaian dan penghitungan premi.

Cara kedua - lebih lembut dan lebih “demokratis”, karena tidak melibatkan “denda”. Seperti disebutkan di atas, bonus untuk indikator yang standarnya tidak tercapai tidak diberikan.

Di satu sisi, ini bagus, karena... Ancaman hukuman membuat jengkel dan kehilangan motivasi banyak orang. Faktanya, “denda” karena tidak mematuhi norma adalah pemotongan tersembunyi dari bagian gaji tetap, yang bertentangan dengan salah satu prinsip dasar remunerasi: gaji tetap harus tetap konstan. Jika standar tidak terpenuhi, Anda tidak boleh menyalahkan orang tersebut, tetapi cari tahu mengapa hal ini terjadi. Memang, dalam organisasi mana pun, segala sesuatunya saling berhubungan, dan alasannya bisa sangat beragam. Dan bonus tidak boleh menjadi sarana hukuman atas kelalaian, namun sebagai alat penyemangat untuk mencapai prestasi.

Di sisi lain, ini buruk, karena... karyawan mungkin mengabaikan beberapa indikator yang “tidak mereka sukai” atau tidak melakukan upaya apa pun untuk melaksanakan tugasnya jika mereka menyadari bahwa mereka tidak dapat memenuhi standar tersebut. Karena hukuman “otomatis” tidak termasuk dalam perhitungan bonus, beban kerja atasan langsung meningkat. Untuk menghindari hal ini, manajer harus bekerja dengan bawahannya, mencari tahu alasan rendahnya hasil dan memotivasi orang dengan cara lain, terutama yang tidak berwujud.

• Apa kelebihan dan kekurangan sistem KPI?
• Karyawan mana yang tidak boleh menerapkan KPI?
• KPI apa yang harus ditetapkan oleh manajer?
• Apa yang harus dilakukan jika karyawan menyabotase penerapan KPI.
• Bagaimana merevisi sistem KPI.

Apa itu sistem KPI

KPI adalah sistem indikator khusus yang dapat digunakan oleh pemberi kerja untuk mengevaluasi kinerja bawahannya. Pada saat yang sama, KPI - indikator utama setiap karyawan - terkait dengan indikator bisnis umum (tingkat profitabilitas, profitabilitas, kapitalisasi).

Terdapat berbagai tujuan KPI, namun yang utama adalah menciptakan situasi di perusahaan di mana karyawan dari berbagai departemen dapat bertindak bersama, tanpa tindakan bisnis mereka saling bertentangan. Aktivitas seorang spesialis tidak boleh mengganggu atau memperlambat pekerjaan spesialis lainnya. Semua karyawan harus berjuang untuk tujuan bersama dan bekerja secara efektif, menerima bonus untuk ini.

Ada anggapan bahwa KPI berhubungan langsung dengan BSC (Balanced Scorecard), namun tidak demikian. Pencipta BSC tidak menggunakan istilah KPI. Mereka menggunakan konsep “mengukur”, “meter”, atau mengukur.

KPI dan BSC secara tidak langsung berhubungan satu sama lain. BSC memiliki perspektif proses bisnis dengan tujuan terkait. Untuk mengukur sejauh mana tujuan ini telah tercapai, para ahli menggunakan indikator proses bisnis KPI.

Unduhan

Lalu apa itu KPI dengan kata-kata sederhana? Ini adalah indikator tertentu yang memudahkan untuk memahami tindakan apa yang harus diambil untuk meningkatkan efisiensi. Pada saat yang sama, efisiensi tidak hanya mewakili jumlah manipulasi yang dilakukan selama periode waktu tertentu, tetapi juga manfaat yang diterima perusahaan dari pekerjaan seorang spesialis individu.

KPI perusahaan bersifat umum. Namun, di departemen mereka dibagi menjadi departemen-departemen kecil yang disebut pribadi. Jumlahnya tidak mungkin banyak. 3-5 indikator yang jelas dan dapat dipahami sudah cukup. Syarat utamanya adalah kemampuan mengukurnya secara sederhana dan cepat.

Contoh analisa kebutuhan pengenalan KPI di suatu perusahaan

Berikut beberapa contoh KPI . Kemungkinan KPI untuk manajer penjualan adalah sebagai berikut: “Volume penjualan tidak kurang dari…”, “Jumlah klien baru tidak kurang dari…”, “Jumlah kontrak rata-rata untuk seorang klien adalah kira-kira. ..”, “Tingkat kemahiran bahasa Inggris tidak kurang dari…”.

Contoh KPI lainnya. Anda adalah pemilik outlet besar yang menjual peralatan rumah tangga. Anda memiliki 12 manajer yang bekerja untuk Anda. Seberapa efektif masing-masing dari mereka bekerja selama bulan tersebut dinilai berdasarkan indikator berikut:

• berapa banyak orang yang diajak bicara oleh manajer untuk membeli peralatan (dalam persentase);
• jumlah cek rata-rata;
• seberapa banyak rencana penjualan telah terpenuhi (misalnya, jumlah bulanan minimum adalah 350 ribu rubel; gaji manajer akan dipengaruhi oleh tingkat kelebihan rencana dalam persentase).

Misalnya, Anda perlu menjual mixer merek dan pabrikan tertentu. Dalam hal ini, masuk akal untuk menetapkan rencana untuk setiap manajer dengan jumlah minimum mixer sama dengan 5. Jika manajer menjual lebih banyak peralatan daripada jumlah yang direncanakan, ia menerima 3% dari biaya dari setiap mixer “ekstra”. Ini adalah motivasi yang sangat baik bagi para spesialis, KPI jenis ini memungkinkan mereka menjual produk dengan sukses. Pengalaman menunjukkan bahwa jumlah kriteria KPI optimal untuk satu spesialis adalah 5 hingga 8.

3 fakta menarik tentang KPI

Fakta No.1. Sistem Indikator Kinerja Utama telah digunakan di Barat selama lebih dari 40 tahun. Di negara-negara CIS dan Rusia telah digunakan selama sekitar 15 tahun.

Fakta No.2. Di sejumlah negara (Korea, Singapura, Hong Kong, Jepang, Malaysia, Jerman dan Amerika Serikat), sistem Indikator Kinerja Utama merupakan gagasan nasional. KPI bukan sekedar konsep, tapi menjadi landasan kerja semua perusahaan.

Fakta No.3. Presiden Rusia Vladimir Putin mengusulkan pembuatan sistem Indikator Kinerja Utama untuk mengevaluasi cara kerja pejabat.

Bagaimana menghindari kesalahan saat menerapkan KPI

Redaksi majalah Dirjen mengulas 6 kesalahan populer dalam sistem KPI dan memberikan saran bagaimana cara menghindarinya.

Sistem KPI: pro dan kontra implementasi

Jika suatu perusahaan bekerja sesuai sistem KPI, hal ini memberikan banyak keuntungan:

• Motivasi pegawai. Penelitian menunjukkan bahwa jika suatu organisasi memiliki sistem KPI, staf akan bekerja lebih efisien setidaknya 10% atau rata-rata 20-30%.
• Terjemahan prioritas dan tujuan perusahaan. Seringkali, bahkan spesialis berkualifikasi tinggi dengan pengalaman luas tidak menyadari tindakan spesifik apa yang harus diambil untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan. Jika sebuah perusahaan memperkenalkan sistem KPI, karyawan akan tahu persis apa yang perlu mereka lakukan dan tugas bisnis apa yang menjadi prioritas.
• Memantau efisiensi perusahaan. Jika sistem KPI dibuat dan diterapkan dengan benar, akan lebih mudah untuk terus memantau urusan dalam organisasi. Hal ini, pada gilirannya, memungkinkan Anda mempelajari kegagalan secara tepat waktu dan memecahkan masalah yang muncul.
• Ketertarikan dan retensi spesialis profesional. Jika sebuah perusahaan telah memperkenalkan KPI, kita bisa membicarakan semacam keadilan sosial saat menghitung upah. Profesional yang bekerja lebih keras dan lebih efisien akan memperoleh penghasilan lebih banyak. Dengan pendekatan ini, personel yang berharga dapat dipertahankan, yang tentunya berdampak baik bagi perusahaan.
• Penggunaan dana upah secara optimal. Jika sistem kompensasi didasarkan pada KPI, organisasi dapat mentransfer persentase pembayaran karyawan yang signifikan ke dalam bagian gaji yang bervariasi, bergantung pada kinerja. Artinya, dana penggajian bukan menjadi sumber pengeluaran, melainkan sarana peningkatan efisiensi operasional dan motivasi pegawai.

Jika sistem KPI perusahaan dibangun dengan benar, semua spesialis memahami bagaimana tanggung jawab pribadi mereka dan tujuan strategis perusahaan saling berhubungan. Sistem motivasi berorientasi strategi mencakup serangkaian KPI. Karyawan bertanggung jawab langsung atas penerapan KPI. Besar kecilnya gajinya tergantung bagaimana dia memenuhinya.

Seperti inilah rumus standar gaji motivasi: Gaji = bagian tetap (gaji) + bagian variabel

Rumus ini berbeda dengan gaji yang besarannya jelas. Jika pembayaran dihitung berdasarkan KPI, maka komponen variabel memotivasi karyawan untuk melaksanakan tugas dengan lebih efisien. Hal ini, pada gilirannya, membantu perusahaan mencapai hasil yang diinginkan dengan lebih cepat.

Kelemahan KPI adalah interpretasi hasil penilaian kinerja tidak selalu benar. Inilah kelemahan utama KPI. Namun, Anda dapat menghindari penafsiran yang salah jika, pada awal pengembangan sistem, Anda dengan cermat merumuskan kriteria penilaian KPI di masa mendatang.

Ada kelemahan lain pada KPI. Untuk menerapkan sistem seperti itu, perusahaan mana pun menghabiskan banyak waktu, sumber daya keuangan, dan tenaga kerja - ini memerlukan studi indikator yang mendetail. Ada kemungkinan bahwa semua karyawan perlu dilatih ulang. Penting untuk menyampaikan informasi kepada spesialis tentang tugas baru dan perubahan kondisi kerja, dan memberi tahu manajer bagaimana cara mengevaluasi KPI personel. Tidak semua perusahaan siap dengan inovasi dan memiliki cukup waktu untuk mempelajarinya.

Anda akan mempelajari cara mengatasi penolakan staf saat menerapkan sistem KPI melalui.

Siapa yang tidak boleh menetapkan indikator KPI?

Tidak ada gunanya memperkenalkan KPI ketika perusahaan baru mulai berkembang dan belum memiliki sistem manajemen yang berkembang. Dalam organisasi seperti itu, keberhasilan pembangunan ditentukan oleh upaya Direktur Jenderal, yang seringkali juga merupakan spesialis sumber daya manusia dan pemodal.

KPI tidak boleh diterapkan di departemen yang sistemnya dapat memperlambat aktivitas departemen lain. Misalnya, dalam layanan TI perusahaan mana pun. Spesialis yang bekerja di dalamnya diharuskan untuk memecahkan masalah karyawan departemen lain dengan komputer, printer, dan berbagai peralatan IT. Jika komputer macet, orang yang duduk di depannya terpaksa menghentikan aktivitasnya. Bersama dia, seluruh departemen sering kali berhenti, oleh karena itu masalahnya harus diselesaikan secepatnya. Namun jika layanan IT memiliki sistem KPI, karyawan tidak langsung lari untuk memperbaiki komputer. Dalam hal ini, permintaan pemecahan masalah ditulis, yang disetujui oleh spesialis senior departemen TI. Selanjutnya, tugas dimasukkan ke dalam antrean untuk dieksekusi dan ditinjau.

Artinya, jika sebelumnya seorang pekerja IT membutuhkan waktu sekitar lima menit untuk memperbaiki suatu masalah, kini akan memakan waktu lebih lama. Jika perusahaan memiliki sistem KPI, maka setiap jenis pekerjaan yang dilakukan harus dicatat. Jika hal ini tidak dilakukan maka perusahaan tidak mempunyai kesempatan untuk menganalisis efektivitas pelaksanaan dan hasil kegiatan. Dan fakta bahwa pekerjaan departemen lain di perusahaan akan ditangguhkan tidak menjadi perhatian karyawan departemen TI, karena dia hanya tertarik pada implementasi berkualitas tinggi aplikasi yang diterima.

Di mana pengembangan KPI dimulai?

KPI harus dibuat dari atas ke bawah, mulai dari tujuan perusahaan berskala besar hingga tugas yang dihadapi setiap karyawan. Untuk menyelesaikan permasalahan secara tuntas, seluruh personel perlu dilibatkan dalam penyusunan sistem KPI. Kita berbicara tentang karyawan yang bekerja di bidang perencanaan ekonomi, keuangan, spesialis dalam mengelola organisasi aktivitas tenaga kerja, tim departemen personalia, penjualan, dan departemen teknologi.

Pertama, organisasi perlu menentukan KPI mana yang menjadi prioritas. Untuk melakukan ini, perusahaan memperjelas dan memverifikasi tujuan strategis dan operasional. Perumusan tujuan idealnya sedemikian rupa sehingga tidak secara jelas mencantumkan komponen keuangan sebagai indikator utama. Sebaiknya indikator keuangan mengikuti tugas pokok. Dengan pendekatan ini, perusahaan akan mampu merasa percaya diri meski dalam kondisi krisis.

Diperlukan hubungan antara tujuan dan lingkungan pasar serta perubahan di pasar. Misalnya, sebuah perusahaan mungkin menetapkan tujuan untuk menjadi salah satu dari TOP-3 di pasar produknya atau mengambil posisi kepemimpinan di wilayah tertentu. Setelah tujuan utama dirumuskan, sub-tujuan diidentifikasi.

Setelah menetapkan tujuan, Anda harus menganalisis seberapa efektif perusahaan beroperasi saat ini dan bagaimana perusahaan memecahkan masalah saat ini. Pada saat yang sama, perlu ditentukan bagaimana gaji karyawan akan dihitung.

Saat membuat KPI di suatu perusahaan, penting untuk menyusun anggaran biaya personel. Dalam hal ini dibagi berdasarkan jenis pembayaran. Selain itu, perlu memperhitungkan indeksasi gaji dan pertumbuhan karir spesialis.

Pada tahap akhir pengembangan, peraturan dibuat, peta KPI disiapkan, metodologi untuk menghitung setiap indikator utama ditentukan, dan sistem disepakati dengan manajemen seluruh unit independen di perusahaan.

Pernyataan KPI harus mencakup informasi tentang tujuan dan sasaran yang ingin dicapai oleh sistem:

1. Meningkatkan hasil dan meningkatkan efisiensi spesialis. Pengembangan dan penerapan motivasi pegawai.
2. Meningkatkan profitabilitas perusahaan. Mengembangkan tujuan dan indikator kinerja untuk setiap posisi di departemen dan divisi perusahaan.
3. Penciptaan basis informasi yang memungkinkan Anda membuat keputusan manajemen yang tepat. Memastikan pengumpulan informasi yang cepat dan kontrol atas berfungsinya sistem.

Indikator kinerja utama dan jenisnya

KPI utama adalah:

• tertinggal, mencerminkan hasil pekerjaan pada akhir periode. Kita berbicara tentang KPI keuangan yang menunjukkan potensi perusahaan. Namun, koefisien tersebut tidak dapat menunjukkan seberapa efisien departemen dan organisasi beroperasi secara keseluruhan;
• operasional (antisipatif), yang memungkinkan Anda mengelola keadaan selama periode pelaporan untuk mencapai tujuan Anda setelah selesai. Indikator kinerja operasional membantu untuk memahami keadaan perusahaan saat ini, dan, pada saat yang sama, menunjukkan hasil keuangan di masa depan. Berdasarkan KPI operasional, seseorang juga dapat menilai seberapa baik proses berjalan, apakah produknya bagus, dan seberapa puas klien (konsumen) terhadap produk tersebut.

Kondisi dasar - indikator harus berkontribusi pada implementasi tujuan antara dan tujuan akhir, dan semua indikator dapat dihitung dengan cepat dan mudah. Koefisien bisa berbeda - kualitatif (dalam bentuk penilaian atau poin) dan kuantitatif (dalam bentuk waktu, uang, volume produksi, jumlah orang, dll).

Contoh KPI

KPI untuk pekerja dukungan teknis. Seorang spesialis profil ini harus memberi nasihat kepada mereka yang merupakan pembeli nyata dan membantu klien potensial. Kumpulan KPI dalam kasus ini kecil. Pekerjaan karyawan dievaluasi berdasarkan seberapa baik ia memberikan konsultasi, berapa jumlahnya, dan apakah klien puas dengan layanannya.

Indikator kinerja utama untuk seorang manajer penjualan. Jumlah pelanggan baru tidak boleh di bawah tingkat tertentu, volume penjualan tidak boleh kurang dari batas yang ditetapkan, ukuran kontrak rata-rata untuk klien dalam batas yang ditentukan, kepemilikan bahasa Inggris pada satu tingkat atau lainnya.

Sistem KPI terdiri dari beberapa indikator, namun yang universal adalah:

1. Yang proses, menunjukkan hasil apa yang dibawa oleh proses tersebut, bagaimana permintaan dari konsumen diproses, bagaimana produk baru dibuat dan diluncurkan ke lingkungan pasar.
2. Klien: seberapa puas klien, bagaimana interaksi dengan pasar penjualan dilakukan, berapa banyak pembeli yang tertarik.
3. Keuangan memungkinkan seseorang untuk menilai situasi ekonomi luar negeri suatu perusahaan. Di sini kita berbicara tentang tingkat profitabilitas, omset, nilai pasar produk, aliran keuangan.
4. Kriteria pengembangan menunjukkan betapa dinamisnya perusahaan berkembang. Ini adalah tingkat produktivitas spesialis, tingkat pergantian staf, biaya setiap karyawan, dan motivasi karyawan.
5. Indikator lingkungan eksternal: bagaimana harga berfluktuasi, bagaimana tingkat persaingan, bagaimana kebijakan harga di pasar. Indikator-indikator ini tentunya harus diperhatikan saat membuat KPI.

KPI apa yang harus ditetapkan untuk manajer

KPI personel dan manajemen harus terkait dengan tujuan utama perusahaan. Anda perlu tahu persis apa yang ingin Anda capai setelah jangka waktu tertentu. Anda dapat berusaha untuk menjadi yang terdepan dalam perusahaan pesaing dan menjadi pemimpin dalam industri Anda. Pilihan lainnya adalah pimpinan perusahaan ingin menjual bisnisnya di harga yang menguntungkan. KPI untuk kasus pertama adalah peningkatan basis pelanggan dan volume penjualan; untuk kasus kedua, peningkatan modal perusahaan dan pencapaian nilai penjualan maksimal.

Tujuan utama dalam wajib perlu untuk menuliskan dan memformalkannya, dan kemudian memecahnya menjadi sub-tujuan. Ketika spesialis berhasil menyelesaikan sub-tujuan, mereka mendekati penyelesaian tugas utama perusahaan.

Jika kita berbicara tentang organisasi atau holding besar, maka KPI direktur diperlukan untuk setiap divisi dan cabang. Jika pemilik perusahaan besar berencana untuk membandingkan indikator kinerja Direktur Jenderal yang secara geografis berjauhan, diperlukan pengembangan sistem evaluasi terpadu. Harus diingat bahwa KPI yang mudah dicapai di wilayah besar tidak selalu mudah dicapai di wilayah kecil. Dalam hal ini, sistemnya dapat dirumuskan kurang lebih sama, namun angka indikatornya harus berbeda untuk pengelola di berbagai daerah.

Saat menyusun KPI, usahakan untuk menetapkan indikator dalam jumlah yang optimal sehingga karyawan dapat dengan mudah melacak prestasi kerja. Akan lebih baik jika ada lima KPI. Saat memasang lebih banyak indikator, direktur mungkin tidak memperhatikan indikator utama dan fokus pada indikator minor.

Saat membuat sistem KPI untuk manajemen, kombinasi indikator umum dan pribadi adalah optimal. Indikator umum adalah hasil kinerja suatu departemen yang berada di bawah seorang spesialis. Berdasarkan indikator umum, menjadi jelas bagaimana tim bekerja dan seberapa tertarik manajer dalam menyelesaikan tugas yang diberikan. Indikator pribadi disebut secara individual tujuan tercapai dan hasil kegiatan.

Jika sistem KPI dibuat dengan kualitas tinggi, koefisiennya menunjukkan cara kerja masing-masing manajer, dan informasi ini berguna bagi perusahaan.

Perhitungan KPI menggunakan contoh internet marketer

Pertama, Anda harus menentukan fungsi apa yang ditugaskan kepada seorang internet marketer, apa saja KPI-nya, dan bagaimana cara menghitungnya? Perlu dicatat bahwa rumus untuk menghitung indikator kinerja hanya dapat berhasil digunakan jika indikator untuk tugas spesialis dapat diukur secara matematis, dan pemasar bertanggung jawab langsung terhadapnya.

Sebagai contoh, berikut lima indikator pekerjaan yang efisien karyawan:

• perluasan target audiens;
• menarik pelanggan baru dan meningkatkan jumlah mereka;
• meningkatkan tingkat loyalitas pelanggan, yang memperhitungkan jumlah orang yang memberikan ulasan positif, rekomendasi, dll.;
• meningkatkan jumlah pembelian berulang dan mengembangkan strategi;
• meningkatkan pengakuan dan kepercayaan terhadap perusahaan.

Untuk mencapai tujuan ini, spesialis diberikan materi dan sumber daya manusia (pemasar berinteraksi dengan desainer, copywriter, pemrogram, analis, dll.). Anggaran harus dikendalikan. Tanpa memperhitungkan biaya, tidak mungkin membangun hubungan antara sumber daya yang dikeluarkan dan hasil yang dicapai oleh karyawan.

Untuk meluncurkan sistem KPI, Anda harus melakukan sejumlah tindakan:

• menentukan apa tujuan utama perusahaan, hasil apa yang diharapkan untuk jangka waktu tertentu;
• mengidentifikasi tugas bagi pemasar;
• bagilah gaji seorang spesialis menjadi dua bagian, yang satu tetap, dan yang lainnya adalah bonus, yang dibentuk berdasarkan KPI-nya (misalnya, 80% adalah bagian tetap, 20% adalah pembayaran untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam rencana);
• menentukan KPI untuk mengevaluasi kinerja pegawai;
• membuat rencana dengan nilai KPI yang optimal.

Jika perlu, Anda bisa menggunakannya fungsi excel atau menerapkan sistem CMS untuk mengatur proses penetapan tujuan secara kompeten, memasukkan informasi dengan cepat dan memastikan kontrol atas penerapan indikator kinerja.

Cara menghitung KPI

Tahap 1. Memilih tiga indikator utama kinerja efektif seorang spesialis:

• jumlah pengguna yang tertarik ke situs ini;
• jumlah repeat order dari konsumen yang ada;
• jumlah rekomendasi dan ulasan positif yang muncul setelah membeli produk atau memesan layanan di situs web dan jejaring sosial organisasi perdagangan.

Tahap 2. Menentukan bobot masing-masing indikator. Bobot dalam jumlah total adalah 1. Dalam hal ini, bagian terbesar dimiliki oleh indikator prioritas. Sebagai akibat:

• jumlah klien baru ditetapkan 0,5;
• jumlah pesanan berulang – 0,25;
• ulasan – 0,25.

Tahap 3. Analisis data statistik selama enam bulan terakhir untuk setiap KPI dan pengembangan rencana:

Tahap 4. Perhitungan KPI. Contohnya disajikan dalam tabel ini:

Rumus perhitungan KPI: Indeks KPI = Bobot KPI * Fakta/Tujuan

Dalam hal ini, tujuannya adalah indikator yang direncanakan pemasar. Fakta adalah hasil yang nyata.

Menjadi jelas bahwa spesialis tersebut belum sepenuhnya mencapai tujuannya. Namun berdasarkan skor keseluruhan sebesar 113,7%, dapat dikatakan bahwa hasil sebenarnya cukup baik.

Tahap 5. Persiapan penggajian.

Secara total, pemasar mempunyai hutang sebesar $800, dimana $560 merupakan bagian tetap dan $240 merupakan bagian variabel. Gaji penuh seorang spesialis dibayarkan untuk indeks yang sama dengan 1 (atau 100%). Dengan demikian, angka 113,7% menunjukkan bahwa rencana tersebut terlampaui, yang berarti pemasar mendapat gaji dengan tambahan bonus.

Hasil:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Jika indeks KPI kurang dari 99%, maka jumlah bonus dikurangi.

Tabel seperti ini memungkinkan Anda untuk melihat masalah dalam pekerjaan seorang pemasar, kesulitan yang tidak dapat dia atasi. Hasil kinerja yang kurang baik mungkin disebabkan oleh strategi yang salah dalam meningkatkan tingkat loyalitas pelanggan. Pada saat yang sama, ada kemungkinan bahwa rencana itu sendiri pada awalnya dibuat secara buta huruf. Bagaimanapun, situasinya perlu dikendalikan. Jika keadaan tidak membaik, pertimbangkan kembali persyaratan indikator kinerja Anda.

Jika Anda mematuhi kebijakan ini, Anda akan mempelajari apa saja KPI dalam proses produksi, penjualan, dll. Anda akan lebih memahami indikator apa saja yang harus dihitung dan proses sebenarnya penerapannya.

Perhitungan dapat dimodifikasi dengan mempertimbangkan hasil yang direncanakan, ditambah dengan nilai-nilai baru: indikator jumlah tugas yang diselesaikan dan tidak diselesaikan, sistem denda untuk kinerja buruk pada poin-poin utama rencana.

Jadi, untuk pemenuhan rencana kurang dari 70%, karyawan tersebut tidak boleh menerima bonus sama sekali.

Ada juga skema berikut untuk menghitung bagian bonus dari gaji untuk spesialis yang telah memenuhi rencana penjualan:

Implementasi KPI di perusahaan

Baik karyawan maupun konsultan pihak ketiga dapat bertanggung jawab atas proses penerapan sistem KPI yang dibuat di perusahaan. Pada saat yang sama, seseorang harus mempertimbangkan kekhususan perusahaan, bagaimana proses bisnis berlangsung di dalamnya, apa tujuan dan sasaran yang ditetapkan perusahaan untuk dirinya sendiri. Penting bagi personel biasa untuk memahami bagaimana sistem pengupahan akan berubah. Jelaskan kepada karyawan bahwa indikator utamanya adalah tingkat kinerja mereka. Saat memperkenalkan sistem KPI, spesialis harus dilatih. Staf harus memahami bahwa perubahan terutama bermanfaat bagi mereka. Implementasi sistem melibatkan pengembangan dokumentasi khusus: kontrak kerja, meja kepegawaian, kesepakatan bersama dan surat-surat lain yang berkaitan dengan pembayaran kegiatan karyawan.

Sebelum memperkenalkan sistem KPI, ujilah melalui proyek percontohan. Ambil 1-2 departemen dan uji coba proses baru dan pembentukan penggajian di dalamnya. Rasio komponen pembayaran tetap dan bonus dapat disesuaikan secara real time, dengan mempertimbangkan indikator target untuk kelompok personel tertentu.

Ketika tatanan baru dalam perusahaan telah diuji dan disesuaikan sepenuhnya, maka dapat diperkenalkan ke departemen lain. Ingatlah bahwa lebih baik tidak menerapkan sistem KPI tanpa pengujian. Sebagai bagian dari proyek percontohan, akan dimungkinkan untuk memahami dengan jelas kesulitan apa yang ditimbulkan oleh sistem bagi staf, mempelajari kemungkinan kekurangan dan dengan cepat menghilangkannya. Semua spesialis perusahaan harus bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Jika tidak, karyawan hanya akan mengalami ketidaknyamanan, dan segala tindakan serta cita-citanya akan sia-sia.

Dalam proses pengenalan KPI di perusahaan, pastikan indikator-indikator tersebut dapat disesuaikan jika diperlukan. Berkat pemantauan terus-menerus terhadap indikator-indikator, dimungkinkan untuk beradaptasi secara tepat waktu terhadap perubahan lingkungan pasar dan mengedit strategi kerja. Selain itu, setiap tahun model perolehan bonus harus ditingkatkan, yakni dioptimalkan. Sebagai bagian dari optimalisasi, indikator yang dinilai diubah ke indikator lain yang lebih relevan untuk karyawan dan departemen tertentu.

• 3 KPI untuk produksi yang berfungsi tanpa kehilangan kualitas

Apa yang harus dilakukan jika karyawan menyabotase penerapan KPI

1. Personil harus memahami bahwa inovasi saling berhubungan dengan kegiatan yang telah dilakukan sebelumnya. Jika karyawan menyadari hal ini, mereka tidak lagi takut dengan perubahan mendadak.

2. Sistem KPI bukanlah alat yang sederhana. Dalam hal ini, semua spesialis perlu diberitahu tentang fitur-fiturnya sehingga mereka dapat bersama-sama mendiskusikan isu-isu terkait, memberikan umpan balik, dan membuat rekomendasi dalam kerangka proyek percontohan.

3. Faktor penentu keberhasilan adalah partisipasi dalam proyek pengaturan motivasi KPI direktur perusahaan dan manajer puncak. Jika mereka meragukan kegunaan sistem KPI, mereka sebaiknya tidak mulai menerapkannya.

4. Manajer harus melibatkan manajer menengah dalam pengembangan KPI - spesialis yang tanggung jawabnya mencakup penilaian dan perencanaan tindakan sesuai dengan sistem yang diperkenalkan. Karyawan perlu bersama-sama mengembangkan strategi langkah demi langkah untuk menerapkan KPI. Sebagai aturan, sistem diuji terlebih dahulu oleh departemen komersial, dan pada akhir proses - oleh back office.

5. Akan bermanfaat untuk mendorong para spesialis yang aktif ketika memperkenalkan sistem KPI. Keberhasilan kecil sekalipun harus dirayakan.

6. Alur dokumen harus sesuai dengan penyesuaian yang dilakukan saat penerapan KPI. Keadaan saat ini harus mengalir dengan lancar ke keadaan baru. Dengan demikian, tidak akan ada perubahan yang tiba-tiba, sehingga waktu restrukturisasi harus diperhitungkan dan dipantau secara terpisah.

7. Perubahan organisasi harus berkelanjutan. Namun untuk menjamin kesinambungan dan kelancaran, sebaiknya semua inovasi mengalir dari tujuan utama perusahaan.

Ketika sistem KPI memerlukan revisi

Mereka yang bertanggung jawab untuk memperkenalkan KPI harus terus memantau tingkat relevansinya, karena organisasi mungkin mengalami perubahan dalam proses bisnis, sasaran strategis, dan lingkungan eksternal. Manajemen KPI sangat penting. Masing-masing indikator harus ditinjau dari waktu ke waktu untuk memastikan indikator tersebut tetap relevan. Setelah jangka waktu tertentu, indikator dapat membawa hasil yang tidak diinginkan bagi perusahaan.

Tidak ada KPI yang abadi. Ketika koefisien baru diperkenalkan, spesialis perusahaan mulai bekerja lebih efisien dan dengan motivasi yang meningkat. Namun, ketika proses ini selesai, KPI tertentu mungkin perlu direvisi atau dibatalkan. Biasanya, kumpulan indikator dalam sistem KPI berubah kira-kira setahun sekali. Penyesuaian dan revisi indikator dilakukan setiap triwulan, di departemen-departemen utama, untuk mengubah prioritas karyawan perusahaan dengan cepat.

Perubahan sistem KPI yang tidak terjadwal dan pemasangan koefisien baru dapat disebabkan oleh beberapa hal, yang utama adalah:

• perubahan tanggung jawab karyawan;
• penyesuaian bidang prioritas kegiatan perusahaan;
• perlunya mengoptimalkan indikator kinerja yang ada.

4 kesalahan umum yang berdampak negatif terhadap efektivitas penerapan KPI

1. Angsa, udang karang, dan tombak

Seringkali, sistem KPI dikembangkan secara langsung demi proses pembuatan, dan bukan untuk mengelola perusahaan dengan lebih baik. Kebetulan setiap departemen, layanan atau divisi menyiapkan indikatornya sendiri. Akibatnya, mereka menciptakan sekumpulan koefisien yang tidak saling berhubungan satu sama lain, semata-mata untuk statistik siapa melakukan apa dalam organisasi. Di bidang TI, terdapat seluruh kelas sistem - BI (Business Intelligence) - yang dirancang untuk memantau indikator. Intinya adalah bahwa para ahli yang berbeda untuk tujuan yang berbeda memilih indikator tertentu dari kumpulan yang ada - standar. Namun ada satu hal yang perlu diperhatikan: satu sampel menunjukkan bahwa organisasi tersebut berjalan dengan baik, dan sampel lainnya menunjukkan bahwa kinerjanya buruk. Di samping itu, gambar lengkap tidak ada, yang menyebabkan ketidakkonsistenan yang jelas antara KPI di berbagai departemen.

Ini terjadi di salah satu perusahaan manufaktur. Prioritas departemen pasokan adalah mengurangi biaya dan membeli bahan mentah dengan biaya serendah mungkin. Untuk membelinya dengan harga diskon, para ahli melakukan pembelian dalam jumlah besar. Gudang penuh sesak, dana besar dialokasikan untuk transaksi, keuangan dibekukan dalam bahan mentah. Selain itu, untuk dapat membeli bahan baku dengan harga diskon yang besar, pemasok terpaksa membeli barang cacat yang tentunya berdampak pada beban produksi.

Departemen produksi memiliki KPI sendiri - tingkat pemanfaatan peralatan produksi (jika indikatornya di atas 80%, bonus diberikan, di bawah - tidak). Untuk menggunakan waktu secara efektif, para ahli memproduksi spesies individu barang dalam volume besar untuk mempercepat perlengkapan ulang mesin. Hal ini berdampak negatif terhadap aktivitas departemen komersial yang indikator kinerjanya adalah implementasi rencana penjualan. Untuk menjaga kepuasan pelanggan, diperlukan serangkaian produk tertentu selama periode waktu tertentu. Seharusnya tidak ada situasi ketika pembeli hari ini hanya dapat membeli satu jenis produk, dan besok produk lainnya. Akibatnya, keadaannya menyerupai dongeng “Angsa, Udang Karang, dan Pike”, di mana setiap orang melakukan segalanya dengan baik, tetapi tidak ada satu gambaran pun.

2. Metode wortel dan tongkat

Kesalahan umum lainnya: adanya indikator orang yang bertanggung jawab tidak ada dukungan untuk mereka, atau tidak didefinisikan dengan jelas. Misalnya, sistem insentif keuangan tidak mengatur pembayaran bonus atau pengurangan ukurannya kepada kepala departemen untuk mencapai atau tidak mencapai hasil tertentu. Dan dalam hal ini, topik kewenangan manajemen menjadi prioritas, yakni sanksi apa yang bisa diberikan atasan kepada stafnya. Jika seorang manajer tidak dapat mempengaruhi bawahannya, maka ia tidak mampu mempertanggungjawabkan hasil kegiatannya.

Dalam dunia bisnis, kepentingan karyawan dan perusahaan seringkali tidak sejalan, namun di sini direktorat harus mempengaruhi stafnya. Memuji dan memarahi saja tidak cukup. Semua orang mengetahui nilai uang, dan jika KPI dikaitkan dengan sistem manajemen, maka KPI harus diintegrasikan dengan sistem insentif bagi spesialis.

3. Segala sesuatunya berkisar pada uang.

Tidak perlu hanya berfokus pada indikator kinerja material. Pendapatan, keuntungan marjinal, tingkat penjualan - semua ini pada awalnya merupakan KPI yang dihasilkan. Sebulan berlalu, kami melakukan beberapa tindakan, sebagai hasilnya kami mampu mencapai tingkat penjualan tertentu, namun apa yang kami lakukan untuk mencapainya tidak diketahui. Jika rencana Anda adalah mengubah setiap indikator menjadi alat manajemen, dan tidak hanya menjadi data untuk laporan statistik, semua KPI dalam urutan terpisah perlu “dipromosikan” menjadi indikator utama yang bersifat non-finansial, yaitu KPI proaktif. .

Misalnya, tindakan apa yang harus dilakukan seorang manajer untuk mencapai hasil pengiriman tertentu? Berapa banyak pertemuan yang harus saya adakan, berapa banyak kontrak yang harus saya tandatangani? Jika perusahaan memahami faktor non-finansial yang menjadi sandaran pencapaian KPI yang diinginkan, maka perusahaan akan mampu memotivasi personel biasa untuk melakukannya. Pada saat yang sama, hanya kepala departemen yang harus fokus pada hasil moneter.

Contoh lain: suatu perusahaan tertarik untuk meningkatkan keuntungan. Bagaimana cara mencapainya? Menghasilkan produk dalam volume yang lebih besar, melengkapi lini produk, memperluas titik penjualan? Memotong biaya? Untuk mengetahui jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut, diperlukan pendekatan sistematis dalam memecahkan masalah peningkatan keuntungan. Ini akan membantu Anda memahami faktor-faktor apa yang dapat meningkatkan bisnis Anda.

4. Kesalahpahaman dari mana angka-angka itu berasal

Kesalahan ini juga sering dilakukan dalam organisasi. Spesialis mengembangkan indikator kinerja, tetapi tidak menghubungkannya dengan keseluruhan sistem akuntansi dan perencanaan di perusahaan. Rasio efisiensi tidak bisa diambil dari sistem akuntansi. Tapi dari mana asalnya dan mengapa diciptakan?

Saat mengembangkan KPI, sangat penting untuk memikirkan dari mana mendapatkan indikator ini atau itu. Lokasi mereka dapat berupa CRM, operasional atau akuntansi produksi. Anda juga harus memperhitungkan hubungan indikator-indikator ini dengan sistem manajemen keuangan. Dan tentunya kami menyarankan untuk tidak menggunakan KPI jika Anda tidak mengetahui darimana indikator kinerja ini atau itu berasal atau rumus yang ada untuk menghitungnya.

Buku tentang sistem KPI dan sistem perhitungan efisiensi lainnya

David Parmenter "Indikator Kinerja Utama"

Berapa jumlah KPI yang optimal untuk keberhasilan dan efisiensi operasional suatu perusahaan? Indikator apa yang sebaiknya dipilih untuk mengevaluasi kinerja karyawan di berbagai tingkat? Apa yang perlu dilakukan untuk memastikan kualitas manajemen pekerjaan semua departemen dalam batas-batas tanggung jawabnya? Bagaimana cara membuat dan menerapkan KPI yang sesuai dengan bisnis Anda? David Parmenter mengungkapkan topik ini dan topik lainnya dalam bukunya. Penulis mengidentifikasi empat prinsip dasar yang menjadi dasar pembuatan KPI dan model 12 langkah dari proses ini dikembangkan. Anda akan terbiasa dengan alat untuk memperkenalkan KPI (lembar kerja, program seminar, kuesioner untuk membuat dan melatih tim karyawan dan manajer yang akan mengimplementasikan proses tersebut).

Wayne W. Eckerson "Dasbor sebagai Alat Manajemen"

Buku ini ditulis berdasarkan penelitian terhadap aktivitas sejumlah perusahaan yang mulai bekerja sesuai KPI. Wayne W. Eckerson telah membuat panduan unik yang memungkinkan peluncuran sistem manajemen kinerja berbasis KPI dengan cepat, memastikan efisiensi maksimum, dan mempercepat hasil.

Jika Anda menjalankan bisnis, berspesialisasi di bidang TI, atau baru belajar dan ingin mempelajari teknologi terkini untuk meningkatkan proses bisnis, Anda harus membaca manual ini.

Alexei Klochkov “KPI dan motivasi staf: kumpulan alat praktis yang lengkap”

Buku ini membahas hampir semua alat sistem KPI yang dapat memberikan manfaat nyata bagi perusahaan di Rusia. Penulis tahu betul bagaimana mengembangkan sistem motivasi dan manajemen personalia yang kompleks, menerapkan manajemen strategis, anggaran, target, proses dan proyek. Pengetahuan dan kompetensi yang luas memungkinkan dia mengumpulkan data praktis tentang penerapan dan penggunaan KPI di organisasi di Rusia dan luar negeri.

Dari buku ini Anda akan belajar bagaimana menggunakan alat ini atau itu dalam pekerjaan Anda. Informasi dalam manual disajikan secara rinci dan jelas, contoh nyata penggunaan indikator diberikan, rekomendasi diberikan untuk pengenalan dan perhitungan KPI, dan indikator yang paling populer disorot. Dalam semua hal ini, buku ini berbeda dari manual lain tentang sistem motivasi dan manajemen tujuan. Setelah membaca, Anda akan memahami cara membuat sistem insentif personel menggunakan KPI, meningkatkan proses bisnis, dan memotivasi spesialis untuk bekerja lebih efisien.

Materi disiapkan dengan dukungan staf redaksi “Direktur Komersial”

Kembali