Apa konsep dan inti dari rekayasa ulang proses bisnis suatu perusahaan? Apa saja tahapan utama implementasinya?

Merekayasa ulang proses bisnis organisasi adalah metode mengaktifkan dan mengendalikan proses perubahan melalui analisis imajinatif dan perencanaan sistematis.

Tujuan dari rekayasa ulang proses bisnis. Aktivitas organisasi mana pun, terlepas dari ukuran, jenis, dan tujuannya, pada umumnya terdiri dari mentransformasikan sejumlah data masukan (misalnya, bahan mentah atau informasi mentah) menjadi hasil yang diinginkan (produk atau layanan). Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, suatu organisasi harus mengubah input menjadi output dengan lebih efisien dibandingkan pesaing, dengan fokus pada tingkat efisiensi proses bisnis inti. Dalam hal ini perlu dilakukan kajian dan perbaikan secara berkala terhadap proses-proses yang terkait dengan kegiatan produksi.

Dalam buku Re-engineering the Corporation, penulis Hammer dan Champy mendefinisikan rekayasa ulang proses bisnis sebagai “pemikiran ulang mendasar dan desain ulang proses bisnis secara radikal untuk mencapai perbaikan signifikan pada tingkat kinerja penting saat ini seperti biaya, kualitas, jangkauan layanan, dan kecepatan.” Peningkatan kualitas pemrosesan yang ditawarkan oleh BPO ditandai oleh tiga faktor: efisiensi pemrosesan (misalnya biaya, waktu siklus); kualitas (diukur dengan ukuran kepuasan kebutuhan pelanggan, jangkauan dan kualitas produk akhir); dan waktu pemrosesan.

Keuntungan:

Dengan mengidentifikasi hambatan, BPO sering kali menciptakan pasar baru.
BPO mendorong kreativitas dan inovasi dalam tim.

Kekurangan:

Seringkali, beralih ke BPO berkontribusi pada peningkatan tajam dalam investasi di bidang teknologi informasi (TI).
Cukup harga tinggi BPO dapat mempercepat keruntuhan perusahaan-perusahaan yang berada di perbatasan.
Membentuk organisasi yang terpotong-potong dengan cara menguranginya dapat menghilangkan peluangnya
melaksanakan program transformasi.

Tahapan utama rekayasa ulang proses bisnis

#1 Kembangkan pendekatan berwawasan ke depan - berpikirlah secara global. Manajemen puncak harus memiliki pemahaman yang baik tentang spesifik pengembangan proses bisnis. Sifat dan arahnya ditentukan oleh harapan pelanggan, keunggulan kompetitif dan kemampuan memperkenalkan produk baru di bidang TI. Kembangkan perspektif yang jelas namun luas. Kemampuan untuk berpikir secara luas dan jelas adalah manfaat nyata dari penggunaan rekayasa ulang proses bisnis.

#2 Lakukan beberapa pekerjaan persiapan dalam organisasi. Komunikasi yang mendukung adalah kunci keberhasilan ketika menerapkan perubahan. Bentuk paket bisnis untuk implementasi transformasi, soroti maksud dan tujuan rekayasa ulang. Mendorong respons terhadap perubahan dan menyambut kontribusi semua orang di perusahaan.

#3 Analisis proses yang sedang berlangsung. Modelkan proses saat ini secara detail. Kembali ke hal-hal yang memerlukan perbaikan. Dalam hal ini, kemungkinan kesalahan berkurang. Dengarkan karyawan yang terlibat dalam proses, ini akan memungkinkan Anda mengidentifikasi masalah yang ada. Tuliskan ide yang berguna dan pastikan untuk mengulanginya beberapa kali. Perhatikan kemacetan, ambil tindakan untuk memastikan tidak ada gangguan pada rencana khususnya pada poin-poin ini.

#4 Identifikasi metrik kinerja atau area pertumbuhan utama. Peningkatan efisiensi hanya dapat terlihat jika ada titik acuannya. Prosedur penilaian kinerja meliputi pemantauan terhadap indikator-indikator sebagai berikut:

jumlah transaksi;
jumlah siklus;
jumlah produk cacat atau keluhan;
tingkat kepuasan pelanggan.

Pastikan ketiga dimensi—efisiensi pemrosesan, kualitas produk, dan waktu pengembangan produk—dikaji secara komprehensif. Pendekatan yang diambil dalam tolok ukur strategis dapat berguna dalam mengidentifikasi potensi “titik terobosan” yang memungkinkan keberhasilan dapat dibangun.

#5 Jadilah kreatif dengan prosesnya. Mulailah dengan memahami kebutuhan pelanggan dan memeriksa kembali proses spesifiknya. Untuk memikirkan kembali, gunakan tips berikut.

Perhatikan pengumpulan informasi yang dibutuhkan selama ini lingkaran kehidupan prosesnya, cari tahu sumbernya, percepat penyebarannya.
Mengurangi kebutuhan untuk berkoordinasi antar partisipan proses individu, namun tidak pada departemen atau unit fungsional.
Meningkatkan layanan pelanggan dengan berbagi tanggung jawab, membangun kepercayaan, mendelegasikan wewenang, dan memungkinkan kemitraan untuk mendukung hubungan pelanggan-pemasok.
Identifikasi implikasi bisnis utama: Penting untuk menyoroti poin-poin ini ketika menjelaskan bagaimana proses berinteraksi. Selain itu, perlu memperhatikan infrastruktur pendukung transformasi, menguraikan, beserta strategi manajemen, sistem pengukuran, program insentif, nilai-nilai yang penting bagi organisasi, dan sistem nilai pegawai yang harus diterima oleh semua pihak. pemangku kepentingan.

#6 Rencanakan implementasi rekayasa ulang proses bisnis. Perubahan membutuhkan waktu untuk diterapkan, dan meskipun BPO dapat mewujudkan perbaikan besar dalam waktu singkat, jadwal perubahan yang direncanakan tidak boleh singkat. Tekankan kembali perlunya perubahan, dan kembangkan posisi bersama dengan para manajer dan karyawan untuk menghilangkan ambiguitas yang ada. Mendapatkan dukungan dan persetujuan untuk implementasi inovasi yang diusulkan. Rencana implementasi harus mencakup langkah-langkah berikut:

pastikan untuk menunjukkan jadwal, anggaran, kriteria penyelesaian transformasi, pembenaran ekonomi semua tindakan;
memulai pelatihan staf, yang penting untuk transformasi bertahap;
memperkenalkan sistem kendali baru;
Menyebarkan informasi tentang perbaikan dengan segera;
perhatian yang cermat terhadap keacakan diperlukan untuk menyelesaikan masalah yang tidak terduga;
perubahan lokasi fisik masa tinggal atau tata letak, alur kerja dan struktur organisasi, komposisi peralatan dan sistem informasi, proyek pengujian dan percontohan, serta perubahan peran dan tanggung jawab akan dihasilkan dari pengembangan lebih lanjut dari proses rekayasa ulang;
Rencana tersebut harus memastikan implementasi hasil yang penting dan cepat pada tahap awal, hal ini akan mendapatkan lebih banyak pendukung di kalangan karyawan.

#7 Analisis dan evaluasi kemajuan proses. Analisis kemajuan secara terus-menerus proses untuk memastikandalam kenyataan pencapaian. Mendukungumpan balik langsung dari karyawannama panggilan, yang memungkinkan semua orang menjadi seperti itumenyadari perkembangan positifdan kekurangan. Ketersediaan terbalikkomunikasi akan menginspirasi stafdan, pada gilirannya, akan membantu mengidentifikasimengidentifikasi area untuk lebih lanjutperbaikan.

Dengan demikian, rekayasa ulang proses bisnis adalah metode yang efektif untuk melakukan perbaikan dalam suatu organisasi, mengidentifikasi hambatan dan pada akhirnya meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Apakah Anda senang dengan bisnis Anda? Apakah Anda ingin meningkatkan keuntungan Anda dengan mengubahnya dari lemah menjadi kuat? Buat model proses bisnis perusahaan dan lihat apakah ada yang bisa diubah. Analisis tersebut akan menunjukkan apakah perusahaan memerlukan optimasi kecil atau sesuatu yang lebih global yang disebut rekayasa ulang proses bisnis. Apa itu dan bagaimana melakukannya dengan menggunakan contoh toko, kami akan memberi tahu Anda di artikel ini.

Rekayasa ulang proses bisnis: apa itu?

Para manajer telah mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan Rusia perlu “men-debug proses bisnis” sejak akhir tahun 90an. Kemudian muncul buku-buku karya penulis Amerika dengan ungkapan “pemodelan proses bisnis” atau “rekayasa ulang proses bisnis”, yang tidak asing dengan restrukturisasi bisnis.

Kami dengan cepat memahami apa itu. Ketika kita berbicara tentang proses bisnis, kita berbicara tentang dokumentasi seluruh tugas dan aktivitas yang ingin dicapai perusahaan untuk mencapai tujuan utama.

Misalnya, sebuah toko mendokumentasikan proses penjualan barang, bekerja sama dengan pelanggan, dan juga dengan pemasok. Jaringan salon kecantikan akan menjelaskan semua aktivitas untuk memberikan layanan kepada kelompok klien tertentu.

Rekayasa ulang dan rekayasa proses bisnis

Terkadang manajer berbicara tentang rekayasa dan rekayasa ulang proses bisnis, yang secara umum memiliki arti yang sama. Hanya dalam kasus pertama proses bisnis dibentuk untuk pertama kalinya (engineering), dan dalam kasus kedua didesain ulang sepenuhnya (reengineering).

Rekayasa ulang proses bisnis adalah restrukturisasi radikal seluruh aktivitas perusahaan untuk meningkatkan keuntungan dan meningkatkan daya saing perusahaan. “Perusahaan” berarti perusahaan apa pun, baik usaha besar maupun kecil. Yang penting minimal 10 orang bekerja di sana.

Setiap bisnis membutuhkan rekayasa ulang pada tingkat tertentu, tulis pakar manajemen Amerika dan penulis istilah tersebut, Michael Hammer, yang menerbitkan karya “Reengineering the Corporation” pada tahun 1993.

Ia berpendapat bahwa banyak bisnis yang menggunakan teknologi baru untuk mengotomatisasi proses yang pada dasarnya tidak efisien, dibandingkan menciptakan proses yang lebih efisien atau menguntungkan secara finansial.

Metode manajemen ini membantu dalam transformasi bisnis. Secara khusus:

Mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas staf (untuk perusahaan besar, identifikasi pekerja “berlebihan” yang tidak sibuk dengan hal-hal penting dan arahkan mereka untuk bekerja di bidang yang bermasalah);

Kurangi jumlah total “kusen” dalam bisnis, karena rekayasa ulang sering kali ditujukan pada otomatisasi. Database dan lain-lain sistem teknologi membantu mengurangi tenaga kerja manual, meningkatkan kemampuan memprediksi hasil pekerjaan.

Untuk mengotomatiskan kontrol atas proses bisnis, coba sistem CRM Business.Ru. Ini memungkinkan Anda membuat jadwal tugas untuk setiap karyawan, memantau penyelesaiannya secara online, dan banyak lagi.

Saat menggunakan metode ini, Anda harus fokus secara khusus pada perubahan proses, dan bukan pada personel atau pelaku tertentu.

Hal utama dalam rekayasa ulang adalah mengidentifikasi dan mengubah algoritma terbaik tindakan untuk memproduksi atau menjual produk atau jasa, mulai dari tahap konseptual hingga implementasi.

Rekayasa ulang proses bisnis juga dikenal dengan istilah “desain ulang proses bisnis”, “transformasi bisnis”, “manajemen perubahan proses bisnis” atau dengan akronim BPR (rekayasa ulang proses bisnis).

Optimasi dan rekayasa ulang: perbedaan antara teknologi

Optimalisasi dan rekayasa ulang proses bisnis adalah metode manajemen, yang mempunyai tujuan yang sama: meningkatkan hasil kerja.

Rekayasa ulang - dimulai dari atas dan meluas ke detail terkecil dalam tindakan perusahaan. Hal ini membedakan metode ini dari metode lainnya, di mana semua perbaikan dilakukan melalui perubahan “kosmetik” yang teratur pada proses.

Rekayasa ulang berfungsi ketika sebuah perusahaan bermaksud mengevaluasi kembali pandangannya terhadap bisnis, mereformasi proses secara menyeluruh, menstandardisasi aktivitas, dan menyederhanakan.

Optimasi diperlukan jika ada keinginan untuk merevisi satu atau dua proses bisnis saja. Misalnya, ketika sebuah perusahaan mempunyai masalah hanya pada satu bidang: keterlambatan pengiriman atau banyaknya dokumen.

Ada kemungkinan ketika menetapkan satu proses, akan muncul masalah lain. Dan manajemen perusahaan akan memutuskan bahwa rekayasa ulang masih diperlukan.

Ketika metode ini pertama kali dikembangkan, salah satu hasil utamanya adalah pengurangan jumlah karyawan perusahaan. Pada saat itu, hal ini terutama disebabkan oleh diperkenalkannya teknologi informasi ke perusahaan-perusahaan yang sebelumnya belum pernah menggunakannya. Otomatisasi proses memerlukan lebih sedikit orang untuk melaksanakannya.

Saat ini, proyek rekayasa ulang bisnis mengasumsikan hal tersebut teknologi modern sudah digunakan di perusahaan, namun perlu diperbarui atau ditingkatkan.

Hasil rekayasa ulang:

Peningkatan efisiensi. Untuk melakukan ini, tentukan tujuan utama perusahaan dan identifikasi proses bisnis yang tidak efektif atau ketinggalan jaman;

Pengurangan biaya secara umum, tetapi bukan dengan mengurangi pekerjaan atau staf, tetapi dengan menyederhanakan pekerjaan;

Meningkatkan keterlibatan staf dalam bisnis perusahaan;

Mengurangi waktu yang dihabiskan untuk proses bisnis;

Pertumbuhan bisnis - peningkatan posisi industri dengan perbaikan radikal.

Hasil seperti itu hanya dapat dicapai dengan menggunakan metode transformasi lengkap, dan bukan pengeditan “kosmetik”.

Tahapan utama rekayasa ulang bisnis

Tidak ada kerangka kerja universal untuk rekayasa ulang yang memandu perusahaan langkah demi langkah. Hal ini disebabkan oleh sifat unik masing-masing perusahaan dan permasalahan serta pendekatannya terhadap klien.

Konsultan manajemen proses bisnis menggunakan praktik terbaik mereka sendiri berdasarkan pengalaman pribadi. Metodenya kemudian disesuaikan dengan perusahaan tertentu.

Mari kita lihat intisari tahapan rekayasa ulang proses bisnis dengan menggunakan contoh toko:

Langkah 1. Tentukan alasan dan kebutuhan.

Perusahaan harus memahami dengan jelas mengapa perlu mengatur ulang proses bisnisnya. Analisis kebutuhan bisnis adalah cara untuk meyakinkan pemangku kepentingan ke arah mana mereka harus bergerak.

Misalnya, di sebuah toko, karyawan perlu menjelaskan alasan perubahan tersebut (“pendapatan turun 1,5 kali lipat selama enam bulan terakhir” atau “pesaing bekerja lebih efisien daripada kami, kami perlu mengoptimalkan”).

Jika tidak, karyawan akan percaya bahwa manajemen sedang melakukan reorganisasi perusahaan, yang mengancam mereka akan kehilangan pekerjaan atau setidaknya - kehidupan yang damai. Hal-hal tersebut dapat menghambat perubahan, dan dukungan mutlak terhadap rekayasa ulang proses bisnis adalah salah satu faktor keberhasilannya.

Langkah 2. Mengumpulkan tim.

Sebuah tim, yang mungkin terdiri dari karyawan internal dan konsultan eksternal, dibentuk untuk melaksanakan rekayasa ulang. Anggota kelompok dipilih tergantung pada ruang lingkup masalah dan faktor lainnya.

Saat membentuk tim, Anda perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Haruskah anggota tim memiliki pengalaman manajemen atau haruskah mereka berasal dari bidang berbeda dan menjalankan proses bisnis?

Berapa banyak orang yang harus bekerja dalam satu tim?

Seberapa besar otonomi yang harus digunakan anggota tim?

Misalnya pada toko yang jumlah pegawainya 15 orang, rekayasa ulang dapat dilakukan oleh 5 orang. Lebih lanjut perusahaan besar- hingga 10. Sebaiknya tim tidak hanya mencakup manajer, tetapi juga perwakilan staf pekerja.

Langkah 3. Definisikan proses.

Bagian dari rekayasa ulang bisnis ini memerlukan pandangan mendalam terhadap masalah perusahaan, misi, tujuan, kebutuhan pelanggan, dan bagaimana kebutuhan tersebut dipenuhi.

Misalnya, di toko kecil akan ada dua proses utama: penjualan barang dan pembeliannya. Dalam rantai ritel yang lebih besar, proses bisnis utama akan muncul di gudang (pelabelan, inventaris) dan untuk menghitung diskon dan penurunan harga barang.

Tim menganalisis bagaimana proses saat ini disusun. Masalah dan kekurangan kecil diidentifikasi.

Langkah 4. Desain ulang.

Rekayasa ulang proses bisnis tidak menyiratkan aturan apa pun yang dapat mengatur tahap ini. Tahap kreatif dengan ide, mengembangkan prinsip dasar perubahan, mencari ide dan peluang penerapan teknologi.

Anggota tim harus ingat bahwa mereka tidak hanya memperbaiki proses lama, tetapi juga memikirkan kembali cara pelaksanaannya.

Contoh rinci implementasi tahap ini ditunjukkan di bawah dalam artikel.

Langkah 5. Melibatkan seluruh perusahaan dalam perubahan, memantau situasi.

Anggota tim rekayasa ulang harus menerima umpan balik dari karyawan dan menganalisis hasilnya.

Reengineering (restrukturisasi) proses menggunakan contoh toko

Mari kita lihat bagaimana rekayasa ulang bekerja untuk meningkatkan proses bisnis di ritel. Kami memiliki studi kasus tentang restrukturisasi lengkap proses bisnis di jaringan toko pakaian luar regional.

Kapan sebuah toko memerlukan rekayasa ulang?

Pemilik toko berpikir untuk merekayasa ulang proses bisnis, karena terjadi penurunan penjualan yang konstan, dan akibatnya, penurunan laba.

Permasalahan awalnya disebabkan oleh meningkatnya persaingan (sebuah pusat perbelanjaan baru dengan jaringan toko federal dibuka di kota), namun ternyata itu bukan hanya masalah pesaing.

Perilaku konsumen telah berubah. Pelanggan menjadi lebih menuntut dalam hal harga dan tingkat layanan. Pendekatan tradisional terhadap peningkatan kualitas, yang didasarkan pada penugasan manajer senior sebagai konsultan untuk pelatihan, belum berhasil.

Penilaian bisnis yang ada dan pengaturan tugas

Berikut struktur organisasi tokonya:

Gambar - Struktur organisasi toko sebelum rekayasa ulang

Bagaimana struktur proses bisnis penjualan sebelum rekayasa ulang?

Klien datang ke toko, memilih model yang sesuai, mencobanya, membuat keputusan untuk membeli atau menolaknya.

Gambar - Proses bisnis penjualan sebelum rekayasa ulang

Ada dua proses bisnis di toko: penjualan dan pembelian.

Elemen kunci untuk proses bisnis PENJUALAN	Bagaimana keadaannya sekarang?		Penilaian ahli terhadap situasi saat ini (dalam skala lima poin)
Matriks bermacam-macam	Berbagai macam pakaian luar untuk wanita, sekitar 200 SCU. Ada aksesoris - syal, stola, topi dan sarung tangan.	Kisaran “Terluas”: 350 atau lebih item pakaian luar. Selain aksesori - pakaian lapisan menengah yang murah (turtleneck, pullover).
Belanja di dalam toko yang nyaman	Petir lampu LED, tiga kamar pas. Ada antrian sebelum awal musim, tetapi tidak ada sofa untuk menunggu giliran di kamar pas.	Lima atau lebih kamar pas. Kami membutuhkan sofa dan katalog pakaian yang bisa dipesan sesuai pesanan. Kita perlu menggantung lebih banyak cermin di aula. Organisasi pengiriman.
Pelayanan pelanggan	Klien tidak suka mengantri untuk kamar pas sebelum musim dimulai. Konsultan tidak selalu tersedia. Mereka tidak selalu dapat memberi tahu Anda apakah model serupa tersedia di toko kedua dalam jaringan tersebut.	Waktu tunggu maksimal di fitting room adalah 2 menit. Konsultan harus memecahkan masalah pembeli dalam beberapa menit dan memiliki pemahaman yang baik tentang bermacam-macam produk.
Harga	Pakaian luar ditujukan untuk segmen harga menengah, dan ada aksesoris yang murah.	Penting juga untuk fokus pada segmen harga rendah. Terutama di saat krisis.

Bagaimana cara kerja proses bisnis pembelian barang di toko?

Manajer pembelian mengetahui informasi dari pemasok tentang model-model baru dan, berdasarkan apa yang belum terjual, memesan yang baru. Dalam melakukannya, ia dibimbing oleh:

informasi dari manajer senior,

intuisi mereka sendiri (kedua manajer adalah orang-orang yang berpengalaman bekerja dengan pakaian luar)

harga produk dalam daftar harga grosir.

Elemen kunci untuk proses bisnis PEMBELIAN	Bagaimana keadaannya sekarang?	Bagaimana keadaannya idealnya	Penilaian ahli terhadap situasi saat ini (dari 5 poin)
Koleksi aplikasi	Konsultan meninggalkan permintaan melalui telepon dan surat kepada manajer yang menyatakan bahwa beberapa barang hilang.	Hal ini perlu dibiarkan dalam sistem informasi terpadu, yang darinya situasi di gudang setiap toko akan terlihat.
Analisis statistik penjualan	Manajer pembelian menganalisis statistik penjualan dari data mesin kasir.
Pemesanan barang	Manajer memeriksa katalog, mengoordinasikan semua pembelian dengan direktur pada pertemuan dan memesan.	Koordinasi pengadaan online harus menghasilkan persetujuan dan diskusi yang minimal.
Distribusi barang ke seluruh toko	Barang-barang tersebut dibawa ke toko dan didistribusikan secara merata.	Distribusi berdasarkan data masa lalu tentang permintaan barang dengan kategori harga tertentu di toko tertentu.

Ternyata tugas manajer senior adalah mengumpulkan data saldo produk, dan bukan membimbing konsultan dan strategi penjualan. Manajer senior juga melakukan audit dan inventarisasi di toko.

Terungkap:

Kurangnya sistem informasi toko yang terpadu;

Konsultan berkualifikasi rendah;

Kebutuhan untuk secara bertahap meningkatkan jangkauan pakaian luar.

Analisis menunjukkan bahwa toko memerlukan perubahan dalam proses bisnis, restrukturisasi menyeluruh dalam pendekatan penjualan - perlu rekayasa ulang.

Desain ulang proses bisnis yang ada

Perubahan perlu dilakukan pada dua proses bisnis: penjualan dan pembelian barang. Sebagai solusinya, toko tersebut ditawari program otomasi bisnis, Business.Ru.

Keuntungan utamanya bagi toko:

perangkat lunak berbiaya rendah (mulai 350 rubel per bulan);

Proses pembelian pemasok
Jadikan proses pembelian barang dari pemasok linier - hilangkan hubungan perantara dan persetujuan yang tidak efektif.

Algoritma proses bisnis pengadaan adalah sebagai berikut:
Penerapan:

Sebagai hasil dari rekayasa ulang, tugas mengumpulkan aplikasi telah dihapuskan dari manajer senior, dan jumlah persetujuan dikurangi. Salah satu spesialis mulai menangani pembelian untuk dua toko, dan yang lainnya dilatih ulang sebagai manajer yang bertanggung jawab memproses pesanan online.

Jabatan salah satu manajer senior yang diwajibkan mengawasi dan melatih konsultan, namun nyatanya tidak dilakukan, diberhentikan. Manajer senior lainnya menguasainya, menghabiskan lebih sedikit waktu untuk bekerja dan dapat mengendalikan kedua toko.

Toko-toko tersebut menghilangkan masalah antrian di ruang pas dengan mengatur area ganti keempat, serta menggantungkan lima cermin tambahan di area penjualan. Sofa tunggu juga dipasang di sebelah kamar pas meja kopi, mangkuk permen, dan tempat air.

Struktur organisasi bisnis baru

Penilaian bisnis baru

Sebagai hasil dari rekayasa ulang, biaya penggajian berkurang 35 ribu rubel (salah satu manajer senior dipecat). Uang ini digunakan untuk pembayaran bulanan untuk penggunaan - 1125 rubel per bulan (tarif termasuk CRM dan toko online), serta untuk pembelian barang - 30 ribu rubel per bulan. Berkat peningkatan omset, laba bulanan meningkat 15 ribu rubel.

Efisiensi toko online baru (biaya satu kali untuk meningkatkan plugin katalog produk dan keranjang belanja untuk mesin - 20 ribu rubel) masih perlu dievaluasi.

Berkat penerapan sistem “ ”, toko dapat menggunakan satu mesin kasir untuk penjualan offline dan online, menghemat setidaknya 15.000 rubel untuk pembelian mesin kasir online. Penjualan online pertama telah dilakukan.

Apakah mungkin menerapkan otomatisasi tanpa rekayasa ulang?

Ya. Anda hanya perlu mengingat bahwa proses bisnis perusahaan saat ini belum sempurna. Pemimpin membuat keputusan secara bertahap, “menambal lubangnya.” Akibatnya, proses bisnis mungkin menjadi membingungkan atau terjadi kesalahan.

Otomatisasi proses yang tidak efektif hanya akan menjadi langkah menuju otomatisasi pekerjaan yang tidak efektif. Itu tidak akan membawa manfaat.

Jika suatu perusahaan sedang mengalami krisis atau masalah yang signifikan (misalnya pendapatan yang menurun dari bulan ke bulan), sangat disarankan untuk mengubah proses bisnis untuk merespons situasi saat ini. -Pada saat yang sama, manfaatkan semua alat otomatisasi yang memungkinkan.

Merekayasa ulang toko dengan hasil keuangan yang buruk adalah satu-satunya cara untuk memastikan bahwa keputusan untuk berinvestasi dalam otomatisasi adalah keputusan yang tepat. Pengaturan yang tepat dari semua proses sebelum berinvestasi adalah jaminan hasil yang positif.

Otomatisasi tanpa berpikir panjang adalah solusi yang lebih cepat. Ini akan menciptakan hasil langsung pada tahap awal. Namun, ini tidak akan menjadi jalan keluar dari situasi masalah tersebut.

Perubahan proses bisnis: metodologi lain yang serupa dengan rekayasa ulang

Semua metodologi perbaikan proses saling terkait satu sama lain. Cerita tentang rekayasa ulang bisnis tidak akan lengkap tanpa daftar solusi transformasi bisnis lainnya.
Baik manajemen mutu maupun rekayasa ulang berkaitan dengan peningkatan efisiensi. Namun, meskipun TQM berfokus pada perbaikan berkelanjutan, rekayasa ulang berfokus pada inovasi produk satu kali.

Perbedaan terbesarnya adalah rekayasa ulang proses bisnis adalah teknik yang mengubah banyak hal dengan cepat, sedangkan manajemen kualitas berfokus pada perbaikan berkelanjutan dari waktu ke waktu.
Namun, Six Sigma menggunakan metode “selaraskan dan memelihara” dengan langkah-langkah untuk mengidentifikasi akar permasalahan dan tidak sepenuhnya mendesain ulang prosesnya.
Metodenya mirip dengan rekayasa ulang proses bisnis; ini adalah cara untuk memperbarui perusahaan dengan cepat. Namun, sistem Lean hanya menghilangkan apa yang tidak berfungsi tanpa berusaha memperbaikinya (seperti rekayasa ulang).
Keberhasilannya dikaitkan dengan implementasi perubahan yang berkelanjutan, berbeda dengan rekayasa ulang, di mana perubahannya bersifat radikal dan tiba-tiba.

Metode rekayasa ulang proses bisnis melibatkan lebih dari sekedar perbaikan proses. Ini adalah elemen teori organisasi dan membedakan antara konstruksi struktur perusahaan dan proses perusahaan (struktur apa yang tepat untuk organisasi tertentu?) (bagaimana nilai diciptakan?).

Proses- serangkaian aktivitas di mana masukan diambil, nilai tambah, dan produk akhir disajikan kepada pelanggan internal atau eksternal. Proses menggunakan sumber daya organisasi untuk menghasilkan hasil akhir.
Proses manufaktur- proses interaksi fisik dengan peralatan atau perangkat lunak, yang kemudian akan dikirimkan ke konsumen eksternal, hingga barang dikemas.
Proses bisnis- segala layanan dan proses yang mendukung proses produksi. Proses bisnis terdiri dari sekelompok tugas yang secara logis terkait satu sama lain.

Dalam proses, input (bahan mentah) diproses sedemikian rupa sehingga diperoleh produk akhir yang bernilai lebih tinggi, terlepas dari apakah pelanggannya adalah pihak internal atau eksternal. Proses menghasilkan hasil dan nilai - proses tidak boleh mencakup aktivitas tidak perlu yang merusak nilai. Ketika proses-proses ini berinteraksi secara fisik dengan suatu produk untuk memperbaikinya secara langsung, proses-proses tersebut menjadi proses produksi - terlepas dari apakah proses-proses tersebut terkait dengan pembuatan barang atau penyediaan jasa. Proses-proses ini bukan bagian dari rekayasa ulang proses bisnis. Rekayasa ulang proses bisnis hanya mempertimbangkan proses-proses yang mendukung proses produksi: interaksinya bersifat lintas fungsi, dan oleh karena itu proses tersebut harus mengikuti logika bisnis untuk menciptakan nilai, bukan menghancurkannya.

Rekayasa ulang adalah pemikiran ulang mendasar dan perancangan ulang proses bisnis secara radikal dengan tujuan meningkatkan secara signifikan indikator kinerja penting saat ini seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.

Ada empat persyaratan dasar agar reorganisasi dapat dianggap sebagai rekayasa ulang proses bisnis yang sebenarnya:
1. Fundamentalitas: pertanyaan mendasar harus ditanyakan. Misalnya: mengapa kita melakukan apa yang kita lakukan? Apa yang sebenarnya kita perlukan untuk melakukan hal ini, dan bagaimana sebenarnya kita perlu melakukannya?
2. Radikalitas: Ini bukan soal merapikan secara dangkal, tapi memikirkan kembali keseluruhan bisnis dan, jika perlu, mengubahnya secara radikal.
3. Skala: Rekayasa ulang proses bisnis tidak dilakukan untuk beberapa perbaikan kecil. Sebaliknya, hal itu dilakukan untuk proses yang esensial dalam kegiatan perusahaan.
4. Proses: Rekayasa ulang hanya berlaku pada proses, dan perspektif proses adalah salah satu prioritas dalam proyek tersebut. Pengorganisasian struktur perusahaan bukanlah perhatian utamanya.

Rekayasa ulang proses bisnis maju dan mundur

Ada dua jenis rekayasa ulang proses bisnis - rekayasa ulang maju dan mundur.
Rekayasa terbalik- dalam proses ini dilakukan analisis yang komprehensif perusahaan sebagai suatu sistem manajemen terpadu, termasuk diagnostik proses bisnis yang ada. Tujuannya adalah untuk mempersiapkan data awal untuk menciptakan strategi kompetitif baru bagi perusahaan, termasuk pembentukan struktur baru dari proses bisnis utama perusahaan.
Rekayasa ulang langsung- selama proses ini, strategi kompetitif perusahaan yang baru dirancang. Dasarnya adalah proses inovasi. Selama proses ini, struktur proses bisnis utama perusahaan dirancang, dan mekanisme pembiayaan dikembangkan.

Tahapan proyek bisnis investasi untuk rekayasa ulang

Tahap 1. Mengembangkan gambaran bisnis masa depan perusahaan dan mengembangkan secara skematis strategi bersaing masa depan.
Tahap 2. Analisis proses bisnis dalam kerangka strategi bersaing perusahaan yang ada.
Tahap 3. Pengembangan model strategi bersaing baru dan pemodelan proses bisnis baru perusahaan.

Hasil rekayasa ulang proses bisnis

Hasil dari rekayasa ulang adalah perubahan proses kerja perusahaan:

Unit struktural berubah- alih-alih departemen fungsional, tim proses muncul.
Pekerjaan para pemain sedang berubah- dari yang sederhana hingga beragam.
Peran masyarakat berubah- mereka tidak lagi dikontrol dan diberdayakan.
Persyaratan untuk pelatihan karyawan berubah: mulai dari kursus pelatihan hingga pendidikan.
Penilaian efisiensi kerja dan remunerasi mengalami perubahan: mulai dari penilaian kinerja hingga penilaian hasil.
Kriteria promosi berubah: dari efisiensi kinerja pekerjaan hingga kemampuan kinerja pekerjaan.
Tujuan pemain berubah: dari memuaskan kebutuhan atasan hingga memuaskan kebutuhan klien.
Fungsi manajer berubah- dari supervisor hingga pelatih.
Struktur organisasi sedang berubah- dari hierarki ke "datar".
Fungsi manajer senior sedang berubah- mereka berhenti menjadi “akuntan” dan menjadi “pemimpin”.

literatur

1. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Manajemen strategis menurut Kotler. Teknik dan metode terbaik.
2. Elitarium (elitarium.ru). Rekayasa ulang proses bisnis: tahapan pengembangan dan implementasi.

Berikut adalah beberapa contoh rekayasa ulang yang berhasil yang akan membantu Anda memahami esensi dan metode teknologi BPR.

1. Pengalaman Kredit IBM. IBM Credit Corporation adalah anak perusahaan IBM dan memberikan kredit kepada pelanggan yang kepadanya IBM menjual komputer, perangkat lunak, dan layanan. Masalah dengan IBM Credit adalah dengan siklus teknologi yang ada, penyelesaian masalah pinjaman kepada klien memakan waktu rata-rata 7 hari, dan di kasus-kasus sulit- hingga dua minggu. Waktu pengambilan keputusan yang berlebihan menyebabkan hilangnya klien, karena selama ini ia dapat mencari sumber pembiayaan lain.

Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan atas permintaan klien karena permintaan tersebut diproses dalam 5 langkah, dilakukan secara berurutan di lima divisi perusahaan yang berbeda. Pada saat yang sama, pengalihan permintaan dari satu departemen ke departemen lain dilakukan di atas kertas. Perusahaan menugaskan dua manajer senior untuk menjalani sendiri kelima langkah tersebut dengan beberapa permintaan pelanggan. Pada saat yang sama, mereka meminta para pelaku untuk memproses permintaan tanpa penundaan. Eksperimen menunjukkan bahwa hanya 90 menit yang dihabiskan untuk memproses permintaan, dan sisanya dihabiskan untuk mentransfer permintaan dari satu departemen ke departemen lain. Jadi, ternyata masalahnya bukan terletak pada efisiensi kerja para spesialis, tetapi pada struktur proses pemrosesan. Jadi, untuk mengatasi masalah ini, yang perlu dilakukan adalah mengubah prosesnya, bukan langkah-langkah individualnya.

Metode pemrosesan yang digunakan didasarkan pada asumsi bahwa setiap permintaan bersifat tugas yang menantang, memerlukan peran serta para ahli dari berbagai spesialisasi untuk menyelesaikannya. Analisis menunjukkan bahwa asumsi ini salah, karena sebagian besar permintaan sederhana dan pemrosesannya dilakukan dengan menggunakan database, yang dapat dilakukan oleh petugas biasa. Dalam proses baru, semua pemrosesan dilakukan oleh satu spesialis, dilengkapi dengan sistem pakar informasi yang menyediakan pengambilan keputusan dan akses ke semua data dan alat yang diperlukan. Sekarang, dalam banyak kasus (lebih dari 90% permintaan), satu spesialis memberikan solusi untuk masalah tersebut. Dalam kasus-kasus sulit, spesialis beralih ke ahlinya.

Sebagai hasil dari rekayasa ulang, IBM Credit secara radikal mendesain ulang proses pemrosesan dan mencapai perbaikan bertahap dalam indikator kinerja utama perusahaan: waktu pemrosesan permintaan dikurangi dari 7 hari menjadi 4 jam, jumlah permintaan yang diproses meningkat 100 kali lipat dengan pengurangan jumlah karyawan.

2. Pengalaman Motor Ford. Di awal tahun 80an Ford, seperti banyak perusahaan Amerika lainnya, sedang mencari cara untuk mengurangi biaya administrasi. Diputuskan untuk memotong biaya di departemen pembayaran tagihan, tempat lebih dari 500 orang bekerja. Manajemen Ford mengetahui bahwa Mazda hanya memiliki 5 orang yang membayar tagihan. Meski Mazda lebih kecil dari Ford, namun jelas tidak 100 kali lebih kecil. Pada awalnya diasumsikan bahwa jumlah karyawan dapat dikurangi melalui otomatisasi, namun hal ini hanya mampu memberikan pengurangan sebesar 20%. Kemudian manajemen Ford memutuskan untuk memikirkan kembali seluruh proses yang melibatkan departemen penagihan.

Departemen akuntansi sendiri tidak dapat direkayasa ulang karena merupakan sebuah departemen, bukan sebuah proses. Seluruh proses, yang disebut “penyediaan”, dimulai dengan departemen pemesanan mengirimkan pesanan pembelian ke penjual barang. Dalam hal ini, salinan pesanan dikirim ke departemen pembayaran tagihan. Ketika penjual telah mengirimkan barang dan mereka telah sampai di Ford, petugas di bagian penerimaan barang menyiapkan dokumen tanda terima dan mengirimkannya ke bagian hutang. Sementara itu, penjual mengirimkan invoice barang ke bagian pembayaran tagihan. Saat ini, departemen pembayaran tagihan memiliki 3 dokumen untuk barang-barang tersebut: pesanan pembelian, dokumen tanda terima, dan faktur. Jika ketiga dokumen tersebut cocok (dalam banyak kasus hal ini terjadi), maka petugas akan membayar tagihannya. Jika dokumen tidak cocok, Anda perlu mencari sumber kesalahannya. Petugas menghabiskan sebagian besar waktu kerjanya untuk memproses situasi seperti itu. Pada Gambar. 1.4 menunjukkan diagram proses yang dijelaskan.

Ketika perekonomian mengalami perubahan radikal, terdapat kebutuhan mendesak akan alat dan teknik baru yang dapat membantu organisasi menjadi lebih efisien. Rekayasa ulang adalah salah satu alat paling modern dari jenis ini. Perusahaan asing dan Rusia seringkali dihadapkan pada masalah yang secara praktis tidak mungkin diselesaikan dengan menggunakan pengetahuan tradisional dan paradigma manajemen. Mengingat hal ini, semakin banyak manajer yang mencari cara baru dan tidak konvensional untuk mencapai keunggulan kompetitif. Upaya rekayasa ulang didorong oleh kebutuhan untuk mengembangkan model bisnis baru yang fundamental. Tingkat efisiensi kegiatan suatu organisasi tidak diragukan lagi sangat bergantung pada efektivitas pelaksanaan proses bisnisnya.

Relevansi topik pekerjaan kualifikasi akhir. Ekonomi pasar modern telah menciptakan lingkungan yang kompetitif. Perusahaan dipaksa untuk terus melakukan inovasi, dan sering kali melakukan pemikiran ulang menyeluruh atas aktivitas mereka dan restrukturisasi proses bisnis. Dalam hal ini, tidak diragukan lagi, rekayasa ulang adalah alat terbaik yang telah terbukti dalam praktiknya perusahaan asing. Selain itu, sudah ada contoh pengalaman sukses Rusia dalam menerapkan rekayasa ulang proses bisnis.

Rekayasa ulang proses bisnislah yang dapat memberikan dampak serius dalam menyelesaikan masalah anti-krisis dalam waktu sesingkat-singkatnya, karena melibatkan transformasi mendasar dan revolusioner dalam manajemen perusahaan, berdasarkan pengenalan teknologi manajemen baru berdasarkan optimalisasi bisnis. proses. Metode lainnya didasarkan pada pencapaian tujuan dan sasaran yang evolusioner dan selangkah demi selangkah oleh perusahaan. Rekayasa ulang adalah transformasi komprehensif dari kebijakan manajemen perusahaan, perubahan struktur perusahaan, proses produksi atau komersialnya, kesadaran tim kerja, dll. untuk meningkatkan kondisi keuangan perusahaan.

Salah satu ciri yang membedakannya adalah fokus rekayasa ulang pada proses daripada fungsi. Di antara semua konsep manajemen yang berasal dari proses, rekayasa ulang adalah yang paling efektif. Keadaan teknologi informasi saat ini menentukan sifat revolusionernya. Reengineering adalah metode inovatif dalam reorganisasi bisnis. Tujuan utama rekayasa ulang bisnis adalah untuk secara dramatis mempercepat respons perusahaan terhadap perubahan kebutuhan konsumen (atau memperkirakan perubahan tersebut) sekaligus mengurangi semua jenis biaya.

Semua hal di atas menegaskan pentingnya mempelajari pengalaman rekayasa ulang asing untuk keberhasilan implementasi selanjutnya dalam kegiatan perusahaan domestik, yang menjadi semakin kompetitif dibandingkan pesaing mereka di Barat.

Tingkat perkembangan masalah. Beberapa aspek dari masalah penerapan rekayasa ulang proses bisnis telah dipelajari dengan satu atau lain cara oleh sosiolog, filsuf, manajer, ekonom, dan ilmuwan lainnya.

Pendiri teori rekayasa ulang adalah M. Hammera, yang ikut menulis buku “Reengineering the Corporation: A Manifesto for a Revolution in Business” bersama J. Ciampi. Analisis dan penelitian terhadap masalah penerapan rekayasa ulang proses bisnis menjadi dasar penulisan karya ilmiah oleh penulis Rusia seperti A.O. Blinov, O.S.Rudakova, V.Ya. Zakharov, N.D. Eriashvili, G.N. Kalyanov dan lainnya.

Tujuan dari proyek penelitian ini adalah untuk membandingkan berbagai mekanisme dan metode rekayasa ulang proses bisnis perusahaan dengan menganalisis pengalaman perusahaan asing dan Rusia, dan mempelajari rekayasa ulang sebagai alat untuk meningkatkan tingkat aktivitas perusahaan.

Pencapaian tujuan ini melibatkan penetapan dan penyelesaian tugas-tugas teoretis dan praktis berikut:

mempelajari praktik internasional dalam penerapan rekayasa ulang proses bisnis di perusahaan-perusahaan di berbagai sektor ekonomi;
mengadakan analisis perbandingan kinerja perusahaan sebelum dan sesudah rekayasa ulang;
mempelajari metode modern rekayasa ulang proses bisnis;
mengembangkan arah yang tepat untuk pengembangan dan penerapan rekayasa ulang di berbagai bidang bisnis.

Objek penelitiannya adalah rekayasa ulang proses bisnis (BPR).

Subyek kajiannya adalah metodologi pelaksanaan BPR yang tercermin dari pengalaman sejumlah perusahaan.

Basis informasi dan empiris WRC terdiri dari informasi referensi dan dokumen, statistik, informasi dan data analitis, monografi, artikel, laporan ilmiah yang diposting di halaman Web pusat penelitian terkemuka, universitas dan penerbit di Rusia dan negara lain, bahan dari konferensi dan seminar ilmiah, dokumen legislatif dan peraturan lainnya dari otoritas negara Federasi Rusia dan entitas konstituennya.

Keadaan masalah rekayasa ulang proses bisnis saat ini memerlukan studi rinci tentang pengalaman perusahaan asing, yang telah lebih lama memperkenalkan mekanisme rekayasa ulang ke dalam aktivitas mereka, analisis kualitatif terhadap berbagai teknik rekayasa ulang dan meningkatkan mekanisme yang ada sebagai bagian dari adaptasi untuk digunakan lebih lanjut oleh perusahaan Rusia.

Signifikansi teoretis dan praktis dari penelitian ini terletak pada kenyataan bahwa pendekatan multi-level untuk mengungkap esensi rekayasa ulang proses bisnis didefinisikan, berbagai metode implementasinya disajikan, kelebihan dan kekurangan baru diidentifikasi yang berpotensi mempengaruhi aktivitas perusahaan. perusahaan, dan arahan penerapan rekayasa ulang di perusahaan Rusia, yang memungkinkan untuk membuktikan semakin pentingnya peran metode baru untuk meningkatkan efisiensi perusahaan mengingat kondisi pasar yang ada di industri tertentu.

Struktur kerja. Tesis ini terdiri dari pendahuluan, dua bab (6 paragraf), kesimpulan dan daftar sumber yang digunakan.

Pendahuluan memuat justifikasi relevansi topik penelitian dan pengembangan, makna teoritis dan praktisnya, menentukan derajat perkembangan masalah yang diteliti dalam literatur ilmiah, memuat rumusan maksud dan tujuan penelitian, dan menyoroti objeknya. dan subjek penelitian.

Di bab pertama Konsep dan esensi rekayasa ulang proses bisnis, arah utama dan prinsip rekayasa ulang, serta peran teknologi informasi dalam proses ini dipertimbangkan.

Di bab kedua rekayasa ulang di berbagai sektor ekonomi dianalisis, pengalaman perusahaan asing dan Rusia yang berhasil merekayasa ulang proses bisnis untuk mengatasi krisis internal diperiksa.

Di akhir WRC Kesimpulan teoritis utama dan rekomendasi praktis yang dibuat dalam kerangka penelitian ini disajikan.

Bab 1. Aspek teoritis rekayasa ulang proses bisnis

1.1. Rekayasa ulang sebagai metode pengelolaan aktivitas perusahaan

Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) pertama kali muncul di AS dan segera memantapkan dirinya sebagai salah satu metode pengelolaan perusahaan modern yang terkemuka dan berkembang pesat. Secara khusus, rekayasa ulang menjadi penting bagi perusahaan dalam konteks reformasi ekonomi global dan informatisasi masyarakat.

Ciri utama rekayasa ulang adalah penolakan terhadap aturan dan metode tradisional manajemen perusahaan, yang pada kenyataannya sudah ketinggalan zaman atau tidak sesuai untuk situasi tertentu. Pada saat yang sama, bisnis ini dirancang dari awal.

Asal usul rekayasa ulang berasal dari apa yang disebut "komunitas komputer" - komunitas spesialis otomasi perusahaan yang praktis tidak ada hubungannya dengan spesialis manajemen mutu. Kedua kelompok tersebut ada secara terpisah satu sama lain, meskipun kegiatan mereka sebenarnya ditujukan pada tugas yang sama - meningkatkan kualitas dan efisiensi proses dengan menggunakan teknik serupa.

Pada tahun 1993, M. Hammer, seorang profesor di Massachusetts Institute of Technology, menerbitkan sebuah monografi tentang rekayasa ulang perusahaan, di mana ia menyatakan bahwa “mengikuti jalan yang sudah ada adalah salah, perlu membangun kembali bisnis dengan memperkenalkan prestasi masa kini teknologi informasi untuk mencapai perubahan kualitatif dalam pekerjaan.”

Menurut interpretasinya, rekayasa ulang proses bisnis didefinisikan sebagai “pemikiran ulang mendasar dan desain ulang radikal dari proses bisnis utama untuk meningkatkan kinerjanya secara kualitatif dalam hal biaya, kualitas layanan, dan kecepatan.”

Davenport mendefinisikan BPR sebagai “dampak inovatif satu kali untuk mencapai peningkatan bisnis yang radikal.” Klein dan Manganelli, dalam buku mereka The Reengineering Handbook, mendefinisikan BPO sebagai: “Desain ulang proses dan sistem bisnis yang cepat dan mendasar yang menentukan strategi, kebijakan, dan proses bisnis yang menyertainya. struktur organisasi untuk lebih mengoptimalkan alur kerja dan meningkatkan produktivitas organisasi.” Johanson dan McHugh, dalam bukunya Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance, mendefinisikan BPR sebagai berikut: “Cara perusahaan mencapai perubahan signifikan dalam pengoperasiannya (revisi biaya, waktu siklus, modernisasi layanan), dengan menggunakan alat dan teknologi yang berbeda dan mempertimbangkan proses fungsi perusahaan bukan sebagai serangkaian fungsi, namun sebagai serangkaian proses bisnis sentral yang saling berhubungan, berorientasi pada pelanggan.”

Proyek rekayasa ulang proses bisnis telah diimplementasikan dalam praktiknya selama lebih dari 10 tahun, tetapi di Rusia teknologi ini baru mulai berkembang. Karena salah satu tujuan rekayasa ulang adalah untuk mengisolasi dan mengoptimalkan proses bisnis dengan menggunakan teknologi informasi (TI), teknologi untuk hal ini tidak selalu mudah untuk diterapkan.

Misalnya, banyak perusahaan Rusia yang terus-menerus perlu memperbarui dan mengganti teknologi informasi yang sudah ketinggalan zaman dengan teknologi yang lebih maju. Pada saat yang sama, di perusahaan asing, tingkat penggunaannya berada pada tingkat yang lebih tinggi.

Proses bisnis — Ini adalah sistem kegiatan yang bertujuan dan diatur di mana, melalui pengaruh yang ditargetkan secara konsisten, dengan bantuan sumber daya, masukan dari proses diubah menjadi keluaran, yaitu. hasil proses yang memberikan nilai kepada konsumen (Gambar 1 dan Gambar 2).

Beras. 1. Proses bisnis umum yang dirancang dan ditingkatkan selama aktivitas rekayasa ulang

Beras. 2. Klasifikasi proses bisnis

Efisiensi proses bisnis bergantung pada sejumlah indikator, seperti jumlah konsumen suatu produk, biaya produksinya, durasi operasi standar, jumlah investasi dalam produksinya, dll. (Gbr. 3).

Beras. 3. Indikator efisiensi proses bisnis

Indikator-indikator yang disajikan pada gambar secara langsung mempengaruhi kegiatan perusahaan dan memerlukan pemantauan terus-menerus. Perusahaan berusaha meminimalkan biayanya, namun sering kali mengambil jalan yang salah dan hanya menambah kerugian. Penggunaan profesional rekayasa ulang melibatkan pertimbangan masalah secara komprehensif, yang memungkinkan Anda menghitung biaya yang diharapkan dengan lebih akurat.

Rekayasa ulang suatu perusahaan, pada umumnya, dapat dilakukan dalam beberapa arah. Semuanya dirancang untuk menyederhanakan proses sebanyak mungkin dan mensistematisasikan sejumlah besar informasi. Untuk melakukan hal ini, penting untuk mempelajari cara mengelola proses bisnis dengan benar, terutama pada tahap transisi ke tahap yang lebih lanjut. Gambar 4 menunjukkan kemungkinan area untuk meningkatkan manajemen proses bisnis (lihat Gambar 4). 4.

Gambar.4 Arah untuk meningkatkan manajemen proses bisnis

Rekayasa ulang melibatkan perancangan ulang atau peningkatan proses bisnis. Berdasarkan hal tersebut, dibedakan antara rekayasa ulang krisis dan rekayasa ulang pembangunan, yang digunakan ketika berbagai situasi. Setiap jenis digunakan dalam keadaan yang sesuai dan memiliki ciri khasnya masing-masing. Rekayasa ulang krisis digunakan untuk menyelesaikan krisis di suatu perusahaan. Ini digunakan dalam kasus di mana efektivitas kegiatan keuangan dan komersial suatu entitas ekonomi terus menurun, daya saingnya menurun tajam, dan sebuah tren telah muncul. kebangkrutan dan serangkaian tindakan diperlukan untuk menghilangkan krisis ini. (lihat Tabel 1).

Tabel 1

Jenis rekayasa ulang dan situasi penerapannya

Di antara tugas rekayasa ulang yang paling umum adalah:

pembuatan jaringan koneksi yang digunakan dalam keadaan darurat (mengembangkan koneksi manajemen horizontal);
penciptaan prasyarat organisasi untuk tujuan memusatkan arus informasi (memfasilitasi penerimaan informasi yang diklasifikasikan berdasarkan proses tertentu);
pembagian fungsi manajemen puncak perusahaan dan pembentukan jaringan kelompok operasional (memungkinkan penggunaan teknologi tim proses untuk tujuan ini);
menciptakan motivasi berpikir kreatif, analisis situasi dan kerja sama tim (prinsip-prinsip ini mengubah sifat kerja dan tindakan pekerja dalam pelaksanaan BPR);
koordinasi strategi yang sukses dari pusat dan pelaksanaan keputusan yang terdesentralisasi (BPO didasarkan pada proses campuran dan struktur manajemen matriks);
menciptakan kondisi organisasi untuk restrukturisasi perusahaan.

Untuk pemahaman yang lebih mendalam tentang BPR, Anda harus membiasakan diri dengan kategori dasar yang disajikan pada Tabel 2.

Meja 2

Kategori dasar BPO

Serangkaian prosedur bisnis yang diterapkan selama proses BPR membentuk proses bisnis, yang melalui pengenalan fungsi baru dan optimalisasi model sebelumnya, membentuk sistem bisnis terkini yang dirancang untuk meningkatkan daya saing perusahaan di pasar.

1.2. Tahapan utama, arah dan prinsip rekayasa ulang

Rekayasa ulang dimaksudkan, pertama-tama, untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan melalui penilaian sistematis proses yang sedang berlangsung, mengidentifikasi kebutuhan pelanggan potensial dan pelanggan yang sudah ada yang terus berubah. Selama RBP, dilakukan analisis terhadap implementasi proses saat ini dan pengembangan model eksekusi yang ditingkatkan sedekat mungkin dengan optimal. Bagian integralnya adalah mengembangkan rencana transisi dari model saat ini ke model modern.

Proses bisnis perusahaan seringkali berbeda secara signifikan satu sama lain, namun ada beberapa ketentuan Umum, yang harus dipatuhi masing-masing dari mereka. Dalam proses rekayasa ulang, prinsip-prinsip pengorganisasian proses bisnis berikut dapat diidentifikasi:

Mengintegrasikan proses bisnis adalah ciri khas desain ulang. Kompleks fungsi tenaga kerja memerlukan organisasi yang berbeda dari organisasi yang lebih sederhana. Wajar saja, pada kenyataannya seorang karyawan tidak selalu dapat menyelesaikan semua tahapan pekerjaannya sendiri. Dalam hal ini, sebuah tim dibentuk untuk bertanggung jawab atas proses ini.
Kompresi horizontal proses bisnis. Penilaian komparatif yang diberikan oleh perusahaan yang telah menerapkan BPO menunjukkan bahwa transisi dari organisasi proses tradisional ke proses satu orang dapat mengurangi jumlah personel dan mengurangi waktu siklus proses sekitar 10 kali lipat. Jumlah biaya dan kesalahan berkurang secara signifikan, yang memungkinkan tidak adanya staf spesialis yang memecahkan masalah tersebut. Dengan mengurangi jumlah staf dan menetapkan tanggung jawab dengan jelas, pengelolaan proses menjadi lebih mudah.
Desentralisasi tanggung jawab (kompresi vertikal proses bisnis). Kisaran keputusan yang dapat diambil oleh pelaku pekerjaan tertentu secara mandiri, tanpa menghubungi manajemen perusahaan, telah diperluas.
Logika implementasi proses bisnis. Untuk menghemat waktu, berbagai tugas sering kali dilakukan secara paralel, sehingga meningkatkan efisiensi pekerjaan yang dilakukan.
Diversifikasi proses bisnis. Proses eksekusi bisa bermacam-macam jenisnya. Misalnya, proses tradisional ditujukan untuk menghasilkan produk massal. Hal ini seharusnya dijalankan secara seragam untuk semua masukan dan menghasilkan keluaran yang konsisten. Biasanya, proses tradisional cukup kompleks, sangat rinci, dan sebagian besar dirancang untuk pengecualian dan kasus khusus.
Pengembangan berbagai pilihan proses bisnis. Dalam kondisi modern, penting untuk mengembangkan proses yang efektif dalam kondisi pasar yang berbeda dan terus berubah. Tahap verifikasi perlu dibuat agar pada awal proses dapat dilakukan pengecekan opsi mana yang paling berhasil untuk implementasinya. Dengan cara ini, proses-proses baru akan menjadi lebih mudah dipahami, karena proses-proses tersebut akan diimplementasikan sesuai dengan pilihan yang paling tepat.
Rasionalisasi hubungan horizontal. Penciptaan unit fungsional linier. Pekerjaan tersebut dilakukan oleh unit-unit yang paling sesuai untuk itu. Dalam proses BPR, hubungan manajemen horizontal antar departemen paling sering tercipta. Hal ini untuk menghindari integrasi yang tidak perlu.
Rasionalisasi pengaruh manajerial. Untuk tujuan ini, pengaruh manajemen direkomendasikan hanya jika hal tersebut benar-benar diperlukan dan dapat mempengaruhi hasil yang material.
Budaya pemecahan masalah. Dalam rekayasa ulang, koordinasi diminimalkan dengan mengurangi koneksi eksternal.
Rasionalisasi hubungan perusahaan-pelanggan.
Manajer resmi. Prinsip ini digunakan ketika menjalankan proses kompleks yang tidak dapat diselesaikan oleh tim kecil.
Mempertahankan manfaat manajemen terpusat.

Hasil rekayasa ulang dipengaruhi oleh sejumlah faktor. Beberapa di antaranya disajikan pada diagram di bawah ini (lihat Gambar 5). Yang sangat penting adalah keterlibatan pegawai dalam proses BPR, motivasi mereka untuk meningkatkan keterampilan atau mengubahnya secara radikal.

Gambar.5 Merekayasa ulang faktor keberhasilan

Selain faktor-faktor di atas yang mempengaruhi keberhasilan rekayasa ulang, ada baiknya mengidentifikasi lebih lanjut peran manajemen dan karyawan perusahaan, serta motivasi, komunikasi, dan lain-lain. untuk RBP yang sukses.

Motivasi. Motif untuk melakukan proyek rekayasa ulang harus didefinisikan dan dicatat dengan jelas. Sangat penting bagi manajemen untuk memahami bahwa jalur khusus ini akan meningkatkan daya saing perusahaan secara signifikan dan memodernisasi sistem kerja dan interaksi yang sudah ketinggalan zaman dalam organisasi.
Pengelolaan. Orang yang memimpin proses BPR harus mempunyai wibawa yang tidak dapat disangkal di antara sebagian besar pegawai perusahaan, karena dialah yang akan memotivasi mereka masing-masing untuk berubah bersama perusahaan, memperluas jangkauan keahliannya, dan lain-lain. Manajer harus siap menghadapi kenyataan bahwa tim telah terbiasa dengan sistem kerja yang ada dan harus memahami dengan jelas bagaimana menahan kemungkinan tekanan dari karyawan dan keadaan.
Karyawan. Perlu dibentuk tim yang secara kolektif memiliki semua kompetensi yang diperlukan untuk melakukan rekayasa ulang, dan juga mampu menciptakan suasana kerjasama. Karyawan harus memahami mengapa rekayasa ulang sangat diperlukan bagi perusahaan pada tahap keberadaannya. Intinya, semua karyawan harus mempelajari keterampilan baru dan menunjukkan serangkaian perilaku baru.
Komunikasi. Tujuan yang didefinisikan dengan jelas akan membantu karyawan memahami dengan tepat bagaimana proses baru akan terjadi dan apa yang diperlukan dari mereka untuk mengimplementasikannya.
Anggaran. Banyak manajer sering keliru percaya bahwa rekayasa ulang dapat dicapai melalui pendanaan sendiri. Namun, seperti yang diperlihatkan oleh praktik, ini lebih merupakan proyek ventura yang memerlukan investasi besar, terutama jika melibatkan penerapan aktif teknologi informasi terkini.
Dukungan teknologi.

Ada pendekatan lima fase dalam rekayasa ulang, yang disajikan pada Diagram 1 (lihat Lampiran 1). Untuk pemahaman yang lebih dalam, Anda juga harus mempertimbangkan informasi yang tercermin dalam Lampiran 2, yang mencirikan rekayasa ulang menurut kriteria utamanya.

Seperti disebutkan di atas, dalam rekayasa ulang, perhatian khusus diberikan pada pembentukan tim dan interaksinya dengan tim organisasi. Selama proses BPR, tim proses menjalankan fungsi tautan manajemen.

Tergantung pada pekerjaan yang dilakukan, ada dua jenis perintah proses:

1) tim menyatukan karyawan dari berbagai spesialisasi yang melakukan pekerjaan rutin dalam jangka waktu lama;

2) sebuah tim menyatukan karyawan untuk mengerjakan masalah non-standar yang memerlukan solusi non-sepele. Tim seperti itu biasanya dibentuk untuk jangka waktu tertentu sampai proyek dilaksanakan.

Definisi yang jelas peserta kegiatan rekayasa ulang dan fungsi yang dijalankannya merupakan dasar efektivitas proses (lihat Lampiran 3).

Untuk membentuk tim yang koheren dan efisien, Anda memerlukan:

uraian yang tepat mengenai tujuan utama;
pengembangan anggaran yang cermat;
identifikasi peran-peran kunci dan pencatatan persyaratan obyektif calon;
seleksi yang cermat dan verifikasi kandidat secara rinci;
pemantauan terus menerus, kemampuan untuk mengidentifikasi dan memperbaiki kesalahan.

Untuk membangun proses rekayasa ulang dengan benar dan melaksanakannya secara bertahap, Anda perlu memahami tahapan apa saja yang perlu diselesaikan. Untuk proyek yang berbeda keduanya mungkin berbeda, terkadang cukup signifikan. Secara umum tahapan RBP biasanya terlihat seperti ini:

Pengembangan proyek dan identifikasi proses bisnis. Tujuan proyek dan tugasnya diidentifikasi, tim rekayasa ulang dibentuk, dan metodologi yang akan digunakan ditentukan.
Dokumentasi proses bisnis.
Analisis komparatif (benchmarking). Analisis proses bisnis dilakukan, yang tujuannya adalah untuk membandingkan proses yang sedang berlangsung dengan praktik divisi lanjutan organisasi atau organisasi pesaing.
Pengembangan model organisasi masa depan. Tahapan ini dilaksanakan untuk membentuk pandangan terhadap organisasi baru dengan mempertimbangkan kemampuan dan tujuannya. Disarankan bagi tim rekayasa ulang untuk menyertakan anggota dari lingkungan eksternal.
Analisis masalah dan desain ulang proses bisnis dan teknologi. Tujuan tahap ini adalah untuk mengidentifikasi kelemahan teknologi dan proses bisnis.
Pengenalan teknologi dan proses bisnis baru. Evaluasi hasil yang diperoleh. Pada tahap ini kriteria yang ditentukan di awal BPO dibandingkan dengan hasil akhir dengan memperhitungkan biaya menurut jenis kegiatan fungsional.

Klasifikasi RBP lainnya dapat ditemukan dalam literatur. Misalnya, salah satunya disajikan dengan jelas pada Lampiran 4. Lampiran ini dengan jelas menunjukkan hubungan antara berbagai proses dan sistem dalam organisasi.

Ada dua cara mendasar yang berbeda untuk menerapkan BPR: rekayasa ulang sistematik dan rekayasa ulang yang bersih. Mari kita pertimbangkan satu per satu dan sajikan fitur implementasinya.

Rekayasa ulang yang sistematis.

Jenis rekayasa ulang ini dilakukan berdasarkan model ESIA (hapus, sederhanakan, integrasi, otomatisasi). Direncanakan untuk menerapkan empat tahap yang dilakukan selama sistematisasi proses: penghancuran, penyederhanaan, penggabungan, otomatisasi.

tahap pertama. Menghancurkan. Semua operasi yang tidak menambah nilai dieliminasi. Tugas ini sangat mendesak. Misalnya, perusahaan Toyota, dalam perhitungan untuk sebagian besar proses produksi tradisional, meyakini bahwa 85% personelnya terlibat dalam pekerjaan tidak produktif di siang hari:

5% mengamati tapi tidak bertindak;
25% karyawan sedang menunggu sesuatu;
30% karyawan meningkatkan inventaris melalui aktivitas mereka, namun tidak menambah nilai;
25% berfungsi, tetapi dipandu oleh standar yang sudah ketinggalan zaman.

tahap ke-2. Menyederhanakan. Setelah menyingkirkan semua yang tidak perlu, Anda perlu menyederhanakan semua yang tersisa sebanyak mungkin. Biasanya tindakan ini mempengaruhi area yang paling sulit.

tahap ke-3. Menggabungkan. Terdapat penyederhanaan lebih lanjut aliran dari pemasok ke perusahaan dan dari perusahaan ke pelanggan. Perusahaan yang berhasil menjalin hubungan yang kuat dengan konsumen dan pemasok biasanya memiliki keunggulan kompetitif dan peluang perbaikan yang luas. Seringkali terjadi integrasi komponen utama dan konsumennya ke dalam satu proses pengembangan produk.

tahap ke-4. Mengotomatisasikan. Teknologi informasi, peralatan modern - inilah yang mempunyai pengaruh dan pemberian yang kuat hasil yang baik. Pada saat yang sama, tidak disarankan untuk mengotomatiskan proses yang rumit, karena banyak kesalahan dapat terjadi. Di bidang manajemen mutu, misalnya, penting memiliki otomatisasi analisis data yang dikumpulkan dengan metode statistik.

Rekayasa ulang dari awal.

Dalam hal ini, proses yang ada didaur ulang sepenuhnya. Sebuah proses baru diciptakan dari awal dengan memikirkan kembali proses yang sudah ada.

Hampir tidak mungkin memberikan rekomendasi umum tentang bagaimana melakukan perubahan mendasar dalam suatu perusahaan mulai dari awal. Hasilnya sangat bergantung pada kreativitas, penggunaan imajinasi, informasi, serta ketersediaan teknologi modern dan spesialis yang mampu mengubah proses yang ada secara radikal. Setiap proyek BPO bersifat individual. Di bawah ini adalah permasalahan utama yang perlu diatasi:

Kebutuhan dasar apa yang ingin kita penuhi?
Mengapa kita harus memenuhi kebutuhan ini? Apakah konsisten dengan strategi organisasi secara keseluruhan?
Dimana kebutuhan tersebut harus dipenuhi? Kapan?
Bagaimana kebutuhan ini dipenuhi? Siapa yang akan melakukan pekerjaan tersebut, teknologi apa yang harus digunakan?

Faktor penentu perestroika adalah aktivitas kreatif para pelakunya. Seringkali, untuk melibatkan imajinasi, manajer disarankan untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut kepada karyawan:

Bayangkan Anda akan menciptakan bisnis yang bersaing dengan organisasi Anda sendiri. Apa yang akan Anda lakukan untuk mencapai hasil yang lebih baik?
Apa proses ideal Anda?
Jika Anda dapat membuat sebuah organisasi, seperti apa organisasi itu dan apa karakteristik dari proses yang ideal?

Hal terakhir yang harus diidentifikasi pada tahap pembahasan proposal, apapun metode pelaksanaan BPR yang dipilih, adalah menyusun daftar perubahan yang direkomendasikan sebagai akibat dari modernisasi proses bisnis.

1.3. Penggunaan teknologi informasi dalam rekayasa ulang

Seperti telah disebutkan, rekayasa ulang muncul di persimpangan dua bidang kegiatan: manajemen dan informatisasi.

Dalam rekayasa ulang bisnis, teknologi informasi terkini memainkan peran yang menentukan. Namun, sekadar memasang komputer di kantor bukanlah rekayasa ulang; Sebaliknya, kesalahan penanganan teknologi dapat menghambat BPO sepenuhnya, sehingga memperkuat pola perilaku lama.

Untuk memahami dampak teknologi informasi modern dan membayangkan penerapannya, perusahaan perlu berpikir out of the box, yang seringkali menyulitkan para pebisnis, karena biasanya bertentangan dengan apa yang diajarkan di universitas dan sekolah bisnis. Kebanyakan manajer mahir dalam berpikir deduktif; mereka berhasil mengidentifikasi masalah dan menemukan solusi terhadapnya. Namun dalam menggunakan teknologi informasi, perlu berpikir secara induktif: pertama-tama melihat solusi yang efektif, baru kemudian mencari masalah dan tugas yang dapat diselesaikan.

Kebanyakan perusahaan juga melakukan kesalahan mendasar yang sama ketika menyangkut teknologi: mereka melihatnya melalui kacamata proses yang ada. Mereka bertanya, “Bagaimana solusi teknologi baru dapat mengoptimalkan atau meningkatkan operasi yang ada saat ini?” Sebaliknya, mereka harus bertanya: “Hal-hal baru apa yang dapat diberikan oleh teknologi ini kepada kita?” Berbeda dengan otomatisasi, inti dari rekayasa ulang adalah inovasi, penggunaan kemampuan teknologi terkini untuk mencapai tujuan yang benar-benar baru. Ini adalah salah satu elemen rekayasa ulang yang paling sulit - kemampuan untuk menemukan kemampuan teknologi baru yang asing.

Teknologi menciptakan kegunaannya sendiri yang sebelumnya tidak disadari orang; ini adalah variasi dari hukum Say. (Jean Baptiste Sey mencatat bahwa dalam banyak situasi, pasokan menciptakan permintaannya sendiri. Orang tidak tahu bahwa mereka membutuhkan sesuatu sampai mereka melihatnya dijual; kemudian mereka merasa bahwa barang itu penting bagi mereka.)

Tidaklah efektif untuk mengeksplorasi potensi teknologi hanya sekali atau dalam jangka waktu sepuluh tahun. Perusahaan harus terus-menerus memperkenalkan teknologi baru dan belajar memaksimalkan potensinya. Hal ini sama pentingnya dengan penelitian, pengembangan, atau pemasaran yang sedang berlangsung. Mereka yang lebih mampu mengenali dan memanfaatkan teknologi baru akan memiliki keunggulan yang berkelanjutan dan semakin besar dibandingkan para pesaingnya.

Namun, sangat sulit untuk mempelajari teknologi baru saat ini dan menerapkannya di masa depan. Perlu waktu untuk mempelajarinya, memahami maknanya, mengembangkannya cara yang mungkin aplikasi, meyakinkan karyawan tentang perlunya aplikasi ini dan merencanakannya. Sebuah organisasi yang dapat melakukan persiapan ini sebelum teknologi itu sendiri pasti akan memperoleh keuntungan yang signifikan dibandingkan para pesaingnya.

Pengalaman praktis menunjukkan bahwa penerapan teknologi informasi yang benar-benar sukses dan inovatif adalah proses kreatif yang unik: karyawan dan manajer perusahaan sendiri yang menarik kesimpulan mengenai kemungkinan penggunaannya dalam bisnis spesifik mereka. Pengamatan berikut perlu diperhatikan:

Rekayasa ulang adalah proses yang kompleks. Sebelum melaksanakannya, perlu untuk menghitung hasil dan konsekuensi yang diharapkan, mempertimbangkan dengan cermat kemungkinan penerapannya dalam organisasi tertentu, menganalisis bagaimana hal itu akan sesuai dengan proses peningkatan pekerjaannya, dan kemudian merencanakan dan mereformasi proses bisnis secara profesional. tingkat.
Teknologi informasi memegang peranan penting dalam hal ini bisnis modern. Penting untuk membedakan antara konsep rekayasa ulang dan otomatisasi, karena kedua proses tersebut melibatkan penggunaan TI.
Penerapan TI tidak hanya memerlukan pemikiran deduktif tetapi juga induktif. Penting untuk mencari solusi baru, tidak hanya dari sudut pandang bagaimana teknologi dapat meningkatkan apa yang ada, namun juga dari sudut pandang hal baru apa yang dapat diberikan oleh teknologi ini kepada bisnis.
Menilai efektivitas penggunaan TI adalah tugas yang kontroversial. Penting untuk memahami indikator kinerja mana yang paling penting bagi perusahaan - hasil keuangan, kecepatan transaksi, pengurangan risiko kesalahan, peningkatan tingkat reputasi bisnis dan/atau lainnya.

Satu dari arah yang menjanjikan TI dalam kerangka pendekatan proses adalah pengembangan sistem informasi (SI). Dalam praktiknya, sistem MRP, ERP dan OLAP telah tersebar luas. Namun IP yang terdaftar memiliki satu kelemahan yang signifikan - IP tersebut mencakup lebih banyak lingkungan internal perusahaan dan/atau divisinya, paling banter - aktivitas konglomerat vertikal, atau perusahaan yang terintegrasi secara vertikal. Tingkat perkembangan TI saat ini memungkinkan terciptanya sistem informasi yang dapat mencakup aktivitas tidak hanya satu perusahaan, tetapi juga aktivitas seluruh pemasok dan pembeli potensial, yang akan memberikan banyak manfaat bagi bisnis secara keseluruhan.

T. Davenport dan J. Short (Davenport T. & Short J.) juga mengemukakan bahwa BPO memerlukan pandangan yang lebih luas tentang TI, operasi bisnis, dan hubungan di antara keduanya. Teknologi informasi perlu dilihat sebagai pemikiran ulang mendasar mengenai cara kerja dilakukan, bukan sekedar otomasi atau mekanisasi.

Pada gilirannya, operasi bisnis harus dilihat dari perspektif proses untuk memaksimalkan efisiensi, bukan sebagai kumpulan tugas-tugas yang terpisah atau fungsional. TI dan BPO saling terkait: TI diterapkan untuk mendukung proses bisnis, dan proses bisnis itu sendiri harus dilakukan dalam kondisi yang dapat disediakan oleh teknologi informasi. Davenport dan Short memandang hubungan antara TI dan BPO sebagai teknik industri baru.

Berdasarkan gagasan Davenport, ada tiga jenis (kategori) perubahan yang menjamin penggunaan TI.

Perubahan yang termasuk dalam kategori pertama ditujukan untuk meningkatkan karakteristik waktu proses tanpa mengubah isinya. Perubahan seperti ini dapat meningkatkan proses secara signifikan, meskipun tidak revolusioner:

— pekerjaan dilakukan secara otomatis dan tenaga kerja manual berkurang;

— data dianalisis menggunakan metode baru yang tidak dapat diterapkan secara manual.

Kategori kedua mencakup kasus-kasus reorganisasi urutan tindakan pelaksanaan tugas dalam suatu proses bisnis. Reorganisasi ini dilakukan untuk meningkatkan proses pengolahan secara signifikan melalui:

— implementasi simultan dari berbagai pekerjaan dengan menggunakan database dan jaringan;

— organisasi data terdistribusi, yang dengannya informasi dapat dikumpulkan dari berbagai tempat;

— memindahkan beberapa proses di luar aktivitas perusahaan, serta menyediakan akses ke data informasi untuk klien dan pemasok;

— mengoordinasikan tindakan dengan menyediakan akses cepat ke data internal perusahaan;

— penggunaan sistem pakar yang mampu menarik karyawan semi-terampil untuk melakukan pekerjaan kompleks dan menyediakan basis informasi yang diperlukan untuk hal ini.

Perubahan pada kategori ketiga memungkinkan Anda memantau setiap proses spesifik dan menentukan di mana proses tersebut menemui kesulitan.

Cara lain untuk menggunakan dukungan informasi tersebut adalah dengan mengukur parameter kinerja proses untuk mengidentifikasi kemacetan.

Meskipun banyak proses perbaikan yang berguna dan sukses dapat dicapai tanpa menggunakan inovasi teknologi atau perbaikan sistem informasi, upaya rekayasa ulang yang nyata dan radikal selalu bergantung pada sejauh mana kemampuan teknologi informasi dikuasai dan dieksploitasi.

Menurut definisinya, platform teknologi yang ada mendukung proses bisnis yang ada. Jika ada kemungkinan untuk berasumsi bahwa kemampuan teknologi yang ada tidak sepenuhnya mendukung kebutuhan proses, maka kemungkinan besar kita berasumsi bahwa teknologi yang ada sudah ketinggalan jaman untuk perbaikan proses. Dalam hal ini, teknologi yang ada merupakan hambatan terhadap perbaikan dan, seperti hambatan organisasi lainnya terhadap perubahan organisasi, harus dihilangkan. Terlebih lagi, teknologi modern berkembang terus menerus dan sangat cepat - aturan-aturan bisnis yang saat ini tampaknya tak tergoyahkan mungkin menjadi ketinggalan jaman bahkan sebelum diterapkan sepenuhnya.

Berdasarkan penjelasan di atas, menjadi jelas bahwa peran TI dalam melaksanakan rekayasa ulang proses bisnis tidak dapat diremehkan, namun keliru juga jika menganggap bahwa TI adalah satu-satunya elemen penting dalam rekayasa ulang.

Kita harus mencatat bahwa TI saja tidak memberikan perubahan dramatis yang diharapkan dapat dihasilkan oleh rekayasa ulang. Hasil penelitian mengenai dampak teknologi informasi terhadap bisnis secara umum tidak terlihat terlalu mengesankan. Jelas, rekayasa ulang proses bisnis, seperti bidang pengembangan organisasi lainnya, melibatkan penggunaan pendekatan sistematis dalam implementasinya. Oleh karena itu, teknologi pada umumnya dan teknologi informasi pada khususnya hendaknya dianggap hanya sebagai bagian dari sistem bisnis, yang bersama dengan teknologi dan metode pelaksanaan pekerjaan, juga mencakup struktur organisasi, sistem pengendalian dan manajemen, serta budaya perusahaan. Rekayasa ulang proses bisnis benar-benar mempengaruhi semua komponen sistem organisasi, karena mereka saling berhubungan erat dan memerlukan restrukturisasi seluruhnya atau sebagian.

Bab 2. Implementasi rekayasa ulang dalam praktik dunia

2.1. Rekayasa ulang di berbagai sektor perekonomian

Dalam praktik dunia, rekayasa ulang pertama kali diterapkan di beberapa sektor bidang bisnis:

telekomunikasi dan energi;
kimia, elektronik;
Teknik Komputer;
produksi barang konsumsi;
Pertanggungan.

Sejak tahun 1994, rekayasa ulang juga telah banyak digunakan di bank dan lembaga pemerintah.

Untuk menarik investasi tambahan, perusahaan yang beroperasi di berbagai sektor ekonomi berupaya beralih dari manajemen fungsional ke manajemen berorientasi proses. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh fakta bahwa pendekatan fungsional yang digunakan sebelumnya ternyata tidak efektif dalam kondisi pasar. Ketika manajemen terfokus pada pelaksanaan fungsi individu, konsumen dibiarkan tanpa perhatian dari manajemen, hal ini tidak dapat diterima dalam lingkungan persaingan. Menurut pendekatan proses manajemen, aktivitas perusahaan adalah serangkaian proses yang berbeda untuk memproses sumber daya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Konsumen dan kebutuhannyalah yang menjadi tujuan utama dalam manajemen berorientasi proses.

Dengan pendekatan fungsional, karyawan lebih tertarik pada kinerja efektif fungsi individu, daripada keseluruhan proses, yang menyebabkan kontradiksi dalam pekerjaan unit struktural individu, penurunan efisiensi organisasi dan kecepatan responsnya terhadap perubahan. di lingkungan eksternal. Memfokuskan perhatian bukan pada fungsi individu, tetapi pada rantai operasi (proses bisnis), yang dilakukan bersama oleh banyak divisi struktural, akan memecahkan masalah ini dan meningkatkan efisiensi manajemen perusahaan dan efisiensi kegiatannya. Selain itu, pendekatan proses dalam manajemen lebih efektif dalam perekonomian global karena meluasnya penggunaan teknologi informasi.

Dalam praktik manajemen global, pendekatan proses manajemen telah lama digunakan oleh manajemen berbagai perusahaan dan didukung oleh perkembangan teori yang relevan. Di Rusia, ini adalah arah yang relatif baru dalam manajemen, yang tidak memiliki perangkat konseptual dan kategoris yang tepat, metode dan alat yang efektif.

Dalam hal perusahaan tidak mampu melakukan rekayasa ulang sendiri, misalnya karena kekurangan staf spesialis yang diperlukan, manajemen dapat beralih ke perusahaan profesional dan konsultan di BPR. Tentu saja, setiap perusahaan atau spesialis individu menggunakan metode yang berbeda, karena dianggap paling optimal. Dalam bab ini kita akan membandingkan beberapa di antaranya dan memberikan penjelasan singkat masing-masingnya.

Dalam literatur modern, ada lima metodologi utama untuk melakukan rekayasa ulang, yang tercermin langkah demi langkah dalam Lampiran 5.

Dengan menganalisis lima model yang disajikan dalam tabel (lihat Lampiran 5), metodologi konsolidasi dikembangkan. Dengan bantuannya, proses rekayasa ulang dapat disusun dengan lebih baik dan membuatnya lebih mudah dipahami. Lima langkah metodologis utama diidentifikasi:

Persiapan untuk rekayasa ulang proses bisnis.
Analisis proses saat ini (Apa Adanya).
Pengembangan proses target (Menjadi).
Implementasi proses rekayasa ulang.
Dukungan untuk pengembangan berkelanjutan.

Gambar 6 menunjukkan metodologi rekayasa ulang konsolidasi lima langkah.

Beras. 6. Metodologi konsolidasi untuk rekayasa ulang proses bisnis

Metodologi rekayasa ulang ini aktif digunakan di berbagai sektor perekonomian, termasuk sektor perbankan, TI, dll. Salah satu tujuan utama rekayasa ulang di industri perbankan adalah untuk mengurangi waktu yang dihabiskan dalam transaksi guna meningkatkan kualitas layanan pelanggan. Namun, klien sendiri juga mencatat sejumlah kekurangan yang muncul setelah BPO: tingkat keamanan yang kurang tinggi, kegagalan mesin otomatis (ATM, dll), dan peningkatan biaya layanan. Menurut survei terhadap nasabah bank Amerika, kegagalan mesin otomatis dianggap sebagai masalah yang paling mendesak. Selain kekurangannya, nasabah juga mencatat bahwa pengurangan waktu yang dihabiskan untuk transaksi perbankan merupakan keuntungan yang tidak diragukan lagi bagi mereka. Adapun manfaat reengineering bagi bank itu sendiri dapat termasuk dalam kategori ini:

meningkatkan tingkat transparansi, pengelolaan dan pengendalian di semua tahapan;
pengurangan biaya yang signifikan (waktu dan finansial);
meningkatkan efektivitas dan efisiensi proses bisnis;
kemungkinan untuk membuat cabang dan kantor tambahan.

Tidak diragukan lagi, salah satu bidang manajemen modern yang paling kompleks dan kontroversial adalah pengelolaan bank komersial. Hal ini dijelaskan oleh fakta bahwa kondisi ekonomi pasar modern telah membawa banyak proses kontradiktif ke dalam aktivitas perbankan yang hampir mustahil untuk diprediksi.

Jika efisiensi menjalankan usaha dan pengelolaan proses bisnis yang berjalan tidak terus-menerus ditingkatkan, maka bank yang paling sukses pun akan segera kehilangan posisinya yang tinggi dalam persaingan dan, akibatnya, akan mengalami kerugian, berkembang dengan lambat, dan akan kehilangan otoritas di antara klien dan investor. Pertama-tama, konsekuensi seperti itu muncul ketika metode manajemen sebelumnya menjadi usang dan, karenanya, mencapai batas kemampuannya pada tahap ini.

Rekayasa ulang melibatkan perubahan mendasar, bukan hanya perbaikan atau pembaruan proses. Sebagai akibat dari perubahan tersebut, aktivitas organisasi mana pun dilakukan pada tingkat yang berbeda dan lebih tinggi secara kualitatif.

Mari kita pertimbangkan industri produksi minyak, yang merupakan komponen penting perekonomian, khususnya perekonomian Rusia. Karena jasa produksi dalam industri minyak bukanlah kegiatan utama perusahaan produksi minyak, perhatian yang relatif kecil diberikan pada organisasi proses bisnis untuk dukungan teknologi kompleks minyak, penggunaan layanan teknologi di perusahaan. , berbeda dengan produksi utama – produksi minyak.

Bertahun-tahun industri minyak secara signifikan tertinggal dari divisi tambahan dalam pembangunan dan, tentu saja, tidak memiliki perkembangan yang diperlukan di bidang ekonomi, penyediaan layanan teknologi dan organisasi dukungan untuk produksi utama, yang merupakan salah satu alasan tingginya tingkat produksi minyak. biaya. Dalam proses transisi ke hubungan pasar, masalah dukungan teknologi dan logistik produksi menjadi semakin parah.

Dalam pelaksanaan proses bisnis di perusahaan-perusahaan penghasil minyak dalam kondisi saat ini, mau tidak mau lapangan tersebut memasuki tahap akhir pengembangan pada titik tertentu, yang mengakibatkan penurunan volume produksi minyak, peningkatan water cut produk, serta peningkatan produksi minyak. seperti peningkatan biaya produksi dan penurunan keuntungan. Selain itu, jasa (pekerjaan geofisika, pengeboran, perbaikan sumur, dan lain-lain) mempunyai andil terbesar dalam struktur biaya seiring dengan memburuknya kondisi produksi minyak, sehingga memerlukan penerapan teknologi yang lebih kompleks (dan karenanya lebih mahal). Dengan demikian, muncul tugas utama untuk meningkatkan efisiensi proses bisnis produksi di industri minyak dan gas. Dengan menerapkan teknologi baru dan menggunakan solusi organisasi baru, biaya per unit pertumbuhan cadangan dan produksinya dapat dikurangi. Solusi inilah yang dikembangkan melalui rekayasa ulang proses bisnis.

Hasil rekayasa ulang proses bisnis perusahaan industri migas biasanya sebagai berikut:

jumlah personel perusahaan berkurang, sedangkan volume produksi tetap sama;
biaya berkurang dengan tetap mempertahankan volume dan kualitas produksi minyak yang sama;
jumlah tingkat manajemen dikurangi;
nilai bisnis meningkat sehingga menarik investor;
biaya usaha di industri meningkat;
profitabilitas perusahaan meningkat.

Salah satu anak perusahaan TNK-BP, Samotlorneftegaz, mendekati departemen TI perusahaan dan TBinform LLC dengan inisiatif untuk mengotomatisasi proses pengelolaan permintaan layanan departemen pelanggan dan menyediakan database terpadu untuk fasilitas dan peralatan seluruh perusahaan.

Tujuan proyek ditentukan:

meningkatkan efisiensi pemeliharaan dan perbaikan fasilitas;
meningkatkan kualitas layanan yang diberikan;
mengurangi biaya pemeliharaan fasilitas;
pembentukan jadwal jaringan terpadu pekerjaan pemeliharaan preventif (PPR);
pengembangan paspor objek yang berisi semua
karakteristik teknis yang mungkin.

Hasilnya, spesialis dari TBinform LLC mengembangkan paket perangkat lunak ATP-Navigator, yang memungkinkan Anda mengotomatiskan proses bisnis di area layanan dan ditujukan untuk:

mengelola aplikasi untuk departemen dan kontraktor pelanggan;
pengendalian kualitas layanan yang diberikan secara rinci dan transparan serta penerapan SLA (service level agreement);
memelihara basis data metrologi, menandakan tenggat waktu metrologi dan tenggat waktu untuk pemeliharaan preventif, dll.;
memperoleh informasi rinci tentang kegagalan peralatan, penyebab dan tindakan yang diambil, riwayat lalu lintas, perbaikan peralatan;
menghasilkan laporan.

Struktur data universal yang diterapkan dalam paket perangkat lunak ATP-Navigator, fungsionalitas modul yang tinggi, dan kemampuan untuk mengonfigurasi rute secara fleksibel untuk pergerakan aplikasi dan peralatan memungkinkan Anda mengotomatiskan hampir semua proses bisnis layanan antara pelanggan layanan dan kontraktor.

Saat ini, paket perangkat lunak tersebut telah direplikasi di sembilan perusahaan eksplorasi dan produksi TNK-BP dan telah beroperasi secara komersial.

Dampak implementasinya meliputi:

meningkatkan kontrol atas kepatuhan terhadap peraturan layanan;
kemampuan mengidentifikasi penyebab pelanggaran teknologi pengoperasian peralatan;
memperoleh statistik dan analisis terperinci tentang pengoperasian peralatan;
meningkatkan efisiensi pelayanan;
mengurangi waktu henti fasilitas dan meningkatkan waktu penyelesaian;
mengurangi biaya pemeliharaan fasilitas dan peralatan.

Dengan kata lain, sumur mulai lebih jarang berhenti untuk perbaikan, waktu untuk diagnostik berkurang beberapa kali, menjadi mungkin untuk dengan cepat dan mudah mengoordinasikan pekerjaan organisasi layanan baik selama periode perbaikan dan selama pemeliharaan terjadwal, yang meningkatkan waktu. operasi tanpa gangguan dan memungkinkan mempertahankan pertumbuhan yang stabil dari indikator utama perusahaan – volume produksi.

Seperti yang telah disebutkan dalam makalah ini, perusahaan sering kali menggunakan bantuan perusahaan khusus atau spesialis individu yang menyediakan layanan rekayasa ulang.

Secara umum, kita dapat membedakan empat jenis perusahaan rekayasa ulang:

Perusahaan konsultan. Perusahaan-perusahaan tersebut terutama menyediakan layanan audit, serta layanan manajemen arus informasi berdasarkan perangkat lunak mereka.
Perusahaan konsultan yang bekerja sebagai integrator sistem. Perusahaan-perusahaan ini mungkin berada pada tingkat manajemen tertinggi perusahaan dan tidak berurusan dengan prosedur akuntansi dan teknologi untuk penerapannya. Mereka menciptakan model optimal menggunakan program asing dan meningkatkan sistem manajemen dokumen.
Perusahaan desain. Mereka menyediakan proyek untuk perusahaan yang ideal. Dengan kata lain, mereka sedang mengembangkan proyek untuk bisnis yang optimal. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan ini tidak terlibat dalam pelaksanaan proyek dan tidak memberikan rekomendasi mengenai hal ini.
Perusahaan yang menerapkan rekayasa ulang dalam praktiknya. Kategori perusahaan ini terlibat langsung dalam implementasi hasil proyek reorganisasi sistem manajemen perusahaan dalam praktiknya. Dengan demikian, kategori perusahaan ini menghilangkan situasi krisis yang muncul dan kemudian menawarkan lebih banyak lagi skema optimal pengelolaan.

Karena rekayasa ulang berkaitan langsung dengan pertukaran kemajuan teknologi baru, ada baiknya mempertimbangkan struktur perdagangan teknologi Rusia dengan negara asing berdasarkan sektor kegiatan pada tahun 2012. (lihat Tabel 3).

Seperti terlihat pada tabel, volume perdagangan teknologi paling besar terjadi pada sektor bisnis. Hal ini juga disebabkan oleh fakta bahwa dunia usaha perlu terus memperbarui basis teknologinya agar tetap kompetitif. Penguatan basis teknologilah yang paling sering diandalkan oleh rekayasa ulang proses bisnis.

Tabel 3

Struktur perdagangan teknologi Rusia dengan luar negeri berdasarkan sektor kegiatan pada tahun 2012

Seringkali, perusahaan rekayasa ulang profesional muncul atas dasar perusahaan teknik (perusahaan yang terlibat dalam rasionalisasi proses lama). Kebanyakan dari mereka berhasil mengembangkan kedua jenis layanan yang diberikan. Dari perusahaan rekayasa dan rekayasa ulang yang berkembang paling dinamis yang beroperasi di pasar Rusia, kita dapat menyoroti hal berikut (lihat Tabel 4):

Tabel 4

Indikator kinerja utama perusahaan teknik terkemuka di Rusia pada tahun 2012

Perusahaan teknik Rusia memperluas jangkauan layanan yang ditawarkan dan berupaya mengadopsi pengalaman perusahaan teknik Barat terbesar, seperti: Fluor (AS), HOCHTIEA AG (Jerman), STRABAG SE (Austria), KBR (AS), Aker Solutions (Norwegia), Heidenhain (Jerman) ), Bechtel (AS), VINCI (Prancis), URS (Inggris).

Analisis pengalaman modern dalam dan luar negeri dalam menjalankan BPR mengungkapkan kesalahan-kesalahan yang khas:

Perusahaan mencoba memodernisasi proses yang ada daripada mendesain ulang dari awal. Para ahli mulai menggunakan berbagai teknik irasional ketika mereka menyadari bahwa mereka belum mencapai hasil yang diinginkan. Kesalahan utama perusahaan dalam hal ini adalah keinginan untuk melakukan perbaikan parsial daripada menerapkan satu restrukturisasi proses secara radikal.
Peringkat salah budaya perusahaan perusahaan. Personil harus termotivasi untuk melaksanakan proses yang didesain ulang. Terkadang struktur perusahaan yang ada dan prinsip-prinsip yang sudah ada dapat menjadi hambatan bahkan untuk memulai rekayasa ulang proses bisnis. Misalnya, jika keputusan di perusahaan dibuat berdasarkan konsensus, karyawan mungkin memandang rekayasa ulang dari atas ke bawah (dari karyawan tingkat atas hingga karyawan tingkat menengah dan bawah) sebagai penghinaan terhadap perasaan mereka.
Inkonsistensi dalam penguasaan inovasi. Kesalahan tersebut terletak pada penyelesaian RBP yang tidak tepat waktu, serta terbatasnya rumusan tugas. Seringkali, praktik menunjukkan bahwa beberapa perusahaan siap untuk meninggalkan rekayasa ulang pada kesulitan pertama.
Pembagian tugas yang tidak rasional untuk pengembangan inovasi. Melakukan rekayasa ulang dari bawah ke atas, dan bukan dari atas ke bawah, tentu akan menimbulkan akibat yang kurang baik, karena manajer tingkat bawah dan menengah tidak akan mampu menangani sendiri semua tugas yang diberikan. Ada penjelasan mengenai hasil ini: pertama, karyawan pada tingkat ini tidak memiliki visi yang cukup luas, yang diperlukan untuk rekayasa ulang; kedua, proses bisnis selalu melintasi batas-batas organisasi suatu perusahaan dan meluas ke beberapa divisi.
Sumber daya tidak mencukupi. Reengineering sebaiknya dilakukan secara menyeluruh, dan tidak bersamaan dengan program dan kegiatan lain. Juga tidak disarankan untuk melakukan rekayasa ulang pada saat yang bersamaan. jumlah besar proses, karena staf manajemen tidak akan dapat mencurahkan cukup waktu untuk setiap proses, dan ketika menerapkan rekayasa ulang, sangat penting untuk menjaga perhatian manajer senior pada proyek tertentu.
Masalah pembaruan pribadi. Tidak mungkin melakukan rekayasa ulang tanpa melanggar hak siapa pun. Banyak karyawan terpaksa mengubah sifat pekerjaan mereka atau kehilangan pekerjaannya sama sekali, sementara yang lain hanya merasa tidak nyaman. Karena Anda tidak bisa menyenangkan semua orang, Anda perlu melakukan perubahan bertahap.

Dengan demikian, perusahaan yang manajemennya memahami dasar-dasar rekayasa ulang mempunyai peluang besar untuk mencapai keberhasilan dalam penerapannya. Penerapan BPR yang berhasil dapat memberikan manfaat tidak hanya bagi perusahaan itu sendiri, namun juga seluruh negara, mengingat seberapa besar dampak rekayasa ulang terhadap perusahaan, organisasi, dan institusi penting.

2.2. Rekayasa ulang kegiatan produksi perusahaan internasional

Banyak perusahaan publik dan swasta telah merasakan efektivitas rekayasa ulang proses bisnis. Teknik ini pertama kali digunakan oleh perusahaan multinasional seperti IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, yang berhasil mencapai pengurangan signifikan dalam struktur organisasi. Belakangan, rekayasa ulang memasuki lembaga perbankan dan kredit dengan sukses besar: Citibank, Northwesternbank bank, Bank of America dan lain-lain.

Solusi paling sukses untuk rekayasa ulang proses bisnis diperoleh di bidang produksi industri dan teknologi informasi.

BPR juga telah digunakan untuk mengubah struktur organisasi perusahaan di sektor publik. Proses rekayasa ulang pertama kali digunakan oleh Pemerintah Mesir, bersama dengan banyak otoritas kota di Eropa.

Seiring berkembangnya teknologi ini, teknologi ini telah menyebar ke usaha kecil dan menengah. Saat ini, banyak dari perusahaan-perusahaan ini yang secara aktif memperkenalkan rekayasa ulang ke dalam aktivitas mereka, terutama karena sistem pengembangan ini sangat mudah dipahami dan dapat diakses oleh mereka. Hal ini dibuktikan dengan pesatnya pertumbuhan permintaan konsultan BPO baik di Amerika Serikat maupun di seluruh dunia.

Dalam kebanyakan kasus, ketika sebuah perusahaan memperkenalkan teknologi informasi baru, rekayasa ulang sudah menjadi hal yang biasa. Itulah sebabnya sekarang kita dapat mengatakan bahwa teknologi informasi tidak hanya menciptakan kondisi kerja baru bagi para manajer, tetapi juga mengubah struktur organisasi perusahaan.

Pengalaman perusahaan internasional menunjukkan bahwa BPO digunakan dalam kondisi wajib berikut:

jumlah pegawai perusahaan minimal 20 orang (termasuk minimal 4 orang yang menduduki posisi manajemen);
perusahaan secara aktif mendukung proyek dan inovasi inovatif;
Perusahaan memiliki infrastruktur teknologi yang cukup kuat.

Paling sering, perusahaan internasional melakukan rekayasa ulang aktivitas mereka dalam kasus berikut:

memiliki biaya operasional yang tinggi;
kualitas pelayanan yang diberikan belum memuaskan konsumen;
rendahnya kinerja manajer menengah;
distribusi sumber daya dan tanggung jawab yang tidak rasional untuk mencapai efisiensi maksimum.

Secara umum pengalaman perusahaan-perusahaan Barat menunjukkan bahwa BPO sendiri tidak membutuhkan banyak waktu. Durasi setiap proyek bervariasi dari 6 hingga 10 bulan. Jangka waktunya tergantung pada jenis dan struktur usaha serta tujuan yang ditetapkan manajemen untuk BPO. Selain itu, hal ini bergantung pada metodologi yang digunakan oleh perusahaan konsultan tertentu (biasanya peserta BPO). Misalnya, BPR HELLAS (sekarang Business Architects Consultancy), sebuah perusahaan Amerika yang mendukung rekayasa ulang proses bisnis, menggunakan metodologi yang berfokus pada transisi cepat dan mudah dari proses awal ke akhir (REMORA), mendistribusikan BPR dari waktu ke waktu sebagai berikut (lihat Tabel 5 ).

Tabel 5

BPO dalam kerangka waktu (Konsultasi Arsitek Bisnis)

	Bulan
Tahapan proyek BPR	1	2	3	4	5	6
Persiapan dan persetujuan BPO
Pemodelan dan Analisis Bisnis
Manajemen dan pengendalian inovasi
Desain solusi teknologi
Adaptasi dan pelatihan ulang personel
Implementasi proses yang diubah

Tidak diragukan lagi, pentingnya dan perlunya rekayasa ulang proses bisnis sudah jelas. Komisi Eropa secara aktif mendukung UKM dalam menerapkan BPR.

Pengalaman dianggap sebagai contoh rekayasa ulang yang sukses perusahaan Amerika IBM Credit, yang merupakan anak perusahaan dari perusahaan transnasional terbesar di industrinya, IBM.

Perusahaan Kredit IBM terlibat dalam kegiatan seperti memberikan pinjaman kepada pelanggan yang menghubungi perusahaan IBM dengan keinginan untuk membeli secara kredit produk yang dijual perusahaan tersebut.

Permasalahan berikut ini terjadi dalam aktivitas IBM Credit dalam memberikan pinjaman. Pertama, proses bisnis pemberian pinjaman memakan waktu lama, rata-rata 4 hari, bahkan terkadang mencapai dua minggu. Masalah kedua adalah prosesnya tidak dapat dikelola. Perwakilan penjualan dari IBM, yang mendampingi klien dan bertanggung jawab kepadanya untuk mengeluarkan pinjaman, tidak memiliki informasi yang diperlukan tentang tahap pemrosesan pinjaman, waktu penyelesaiannya dan, oleh karena itu, tidak dapat mengelola proses ini. Oleh karena itu, perwakilan penjualan tidak tahu apa yang harus diberitahukan kepada klien dan tidak dapat mempercepat proses dengan mendesak karyawan IBM Credit.

Untuk mengatasi masalah pengelolaan dan mengurangi waktu pemrosesan pinjaman, diputuskan untuk memperkenalkan sistem kontrol yang memungkinkan untuk melacak tahapan proses pemrosesan pinjaman. Pada saat yang sama, diyakini bahwa, dengan memiliki informasi tentang tahapan memperoleh pinjaman, perwakilan penjualan dapat mempengaruhi proses tersebut dengan mengendalikan karyawan yang berpartisipasi di dalamnya.

Proses bisnis untuk mendapatkan pinjaman sebelum rekayasa ulang terdiri dari operasi berikut, yang menjadi tanggung jawab divisi struktural perusahaan berikut (lihat Tabel 6):

Tabel 6

Pengoperasian dan pembagian tanggung jawab dalam proses bisnis “Pemrosesan Pinjaman” di IBM Credit sebelum rekayasa ulang

№	Operasi Proses Bisnis	Bertanggung jawab
1	Mendaftarkan permintaan dalam formulir permintaan	Minta grup pendaftaran
2	Memasukkan informasi ke dalam sistem informasi, memeriksa solvabilitas dan memasukkan hasilnya ke dalam formulir permintaan	Spesialis departemen kredit
3	Persetujuan teks perjanjian, memasukkan persyaratan pinjaman tambahan ke dalam formulir permintaan	Pegawai departemen komersial
4	Perhitungan dan pemasukan suku bunga ke dalam formulir permintaan	Spesialis departemen komersial yang terlibat dalam perhitungan harga
5	Menulis surat kepada perwakilan penjualan	Administrator kantor

Selama perbaikan proses, pos kendali diperkenalkan. Segala hasil pekerjaan memperoleh pinjaman, yang dipindahkan dari satu unit struktural ke unit struktural lainnya, mulai melewati pos tanpa henti. Pegawai posko mencatat fakta transfer hasil dan tahapan pemrosesan setiap pinjaman.

Proses bisnis untuk memperoleh pinjaman setelah perbaikan dimulai terdiri dari operasi berikut, yang menjadi tanggung jawab divisi struktural perusahaan berikut (lihat Lampiran 6).

Setelah perbaikan pada proses bisnis permohonan pinjaman IBM Credit tidak memberikan hasil yang diharapkan, salah satu eksekutif senior IBM Credit mengambil formulir permintaan dan menjalankan sendiri prosesnya. Dia meminta setiap karyawan untuk mengesampingkan apa pun yang mereka lakukan dan mengisi formulir permintaan. Setelah itu dia menemukan fakta berikut. Ternyata waktu yang dibutuhkan untuk memproses permintaan tersebut adalah 40 menit. Dalam kondisi standar, prosesnya berlangsung dari 4 hari hingga dua minggu. Ini berarti bahwa sebagian besar waktu proses bisnis terdiri dari downtime. Hasil pekerjaannya entah sedang dalam perjalanan, atau tergeletak di meja karyawan dan menunggu giliran.

Contoh ini menegaskan aturan bahwa dalam proses modern, total waktu yang diperlukan untuk melakukan operasi adalah 20% dari durasi keseluruhan proses, dan 80% adalah waktu henti sementara dan pemindahan hasil dari satu unit struktural ke unit struktural lainnya.

Menyadari fakta tersebut, manajemen IBM Credit menyadari bahwa alasan utama lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memperoleh pinjaman adalah karena organisasi dan terletak pada banyaknya unit struktural yang terlibat dalam proses bisnis.

Untuk mengatasi masalah ini, dibentuklah kelompok kerja BPR. Dari hasil brainstorming yang bertujuan untuk mencari jalan keluar dari situasi ini, disimpulkan bahwa 80-90% dari total jumlah permohonan pinjaman cukup sederhana, sehingga dapat diproses oleh satu karyawan yang tidak memilikinya. memiliki kompetensi tinggi di bidang ini. Hanya 10-20% permintaan yang rumit, sehingga memerlukan keterlibatan spesialis yang sangat terspesialisasi.

Berdasarkan hasil sesi brainstorming, diputuskan untuk membagi seluruh permohonan pinjaman menjadi dua jenis: sederhana dan kompleks. Selain itu, diputuskan untuk menerapkan dua opsi proses bisnis untuk memproses proses tersebut, yang akan dilakukan sesuai dengan teknologi yang berbeda. Dengan demikian, sistem menjadi lebih mudah dipahami oleh karyawan, biaya waktu berkurang, dan efisiensi perusahaan meningkat secara signifikan.

Sebagai hasil dari rekayasa ulang, proses bisnis dapat diimplementasikan dalam dua versi. Jika permintaan yang diterima dari perwakilan penjualan sederhana, maka diproses oleh satu orang yang disebut koordinator transaksi. Jika permintaannya rumit, maka diproses oleh kelompok ahli. Kelompok ahli terdiri dari para spesialis yang bekerja di perusahaan sebelum melakukan rekayasa ulang, tetapi tidak seperti versi sebelumnya, para spesialis ini bersatu menjadi satu departemen, yang disebut kelompok ahli.

Proses bisnis untuk memperoleh pinjaman setelah rekayasa ulang mulai terdiri dari tiga operasi, yang menjadi tanggung jawab divisi struktural perusahaan berikut ini. Dengan demikian, IBM Credit berhasil meningkatkan indikator efisiensinya hampir 2 kali lipat, yang tentunya mempengaruhi tingkat daya saing perusahaan. Tabel 5 mencerminkan pembagian tanggung jawab dalam proses bisnis menurut masing-masing operasi (lihat Tabel 7):

Tabel 7

Pengoperasian dan pembagian tanggung jawab dalam proses bisnis “Pemrosesan Pinjaman” di IBM Credit setelah penerapan rekayasa ulang

Contoh klasik rekayasa ulang lainnya adalah pengalaman perusahaan mobil Amerika Ford Motors. Pada awal tahun 80-an, industri otomotif Amerika sedang mengalami masa-masa sulit, dan manajemen Ford Motors dengan cermat mempelajari pekerjaan setiap divisinya dengan harapan dapat mengurangi biaya dan jumlah karyawan. Bersama dengan orang lain, departemen yang bekerja dengan pemasok, yang terdiri dari 500 personel, juga dipertimbangkan. Manajemen perusahaan yakin bahwa rekayasa ulang akan mengurangi angka di atas sebesar 20%.

Tujuan tersebut tampak penting dan bermanfaat hanya sampai manajemen Ford Motors mengetahui keadaan di Mazda. Sementara bagi Ford Motors, pengurangan jumlah departemen hubungan pemasok menjadi 400 orang seharusnya merupakan pencapaian besar, sedangkan di Mazda fungsi yang sama ditangani oleh lima orang. Kesenjangannya begitu besar sehingga meskipun menghitung ulang angka ini secara proporsional dengan volume produksi mobil (dan untuk Mazda angkanya jauh lebih rendah), perwakilan Ford Motors masih menerima selisih jumlah lima kali lipat; dan perbedaan ini tidak dapat dikaitkan dengan karakteristik psikologis organisasi Jepang atau kebiasaan menyanyikan lagu perusahaan di pagi hari. Jadi, para manajer Ford Motors mengubah pernyataan tugasnya - perubahan tersebut seharusnya membantu mengurangi bukan seratus, tetapi ratusan pegawai, sibuk dengan pekerjaan dengan pemasok. Memecahkan masalah seperti itu tidaklah mudah, tetapi mungkin.

Pertama, dilakukan analisis mendalam terhadap proses bisnis yang ada. Gambaran yang muncul adalah sebagai berikut: Ketika departemen pembelian Ford Motors membuat pesanan pembelian, salinan pesanan ini dikirim ke departemen hubungan pemasok. Setelah produk pesanan diterima di gudang, salinan invoice juga dikirimkan ke bagian hubungan pemasok. Pemasok juga mengirimkan faktur pembayaran persediaan ke departemen ini. Setelah menerima semua dokumen ini, departemen hubungan pemasok merekonsiliasinya dan, jika semuanya cocok, mengeluarkan perintah pembayaran. Mayoritas waktu karyawan dihabiskan untuk mencoba menentukan penyebab ketidaksesuaian antara pesanan pembelian, faktur gudang, dan faktur pemasok. Dalam situasi seperti itu, seorang karyawan departemen hubungan pemasok mengetahui alasan perbedaan tersebut dan tidak melakukan pembayaran sampai semua keadaan diklarifikasi.

Cara paling jelas untuk meningkatkan proses bisnis yang dijelaskan adalah dengan meningkatkan layanan informasi bagi karyawan di departemen pemasok, yang akan membantu mempercepat pemrosesan kasus ketidakkonsistenan data dalam dokumen. Namun untuk mewujudkan perubahan radikal diperlukan keputusan untuk merancang sistem yang tidak biasa terjadi. Di sini manajemen Ford Motors memperkenalkan konsep “bekerja dengan pemasok tanpa faktur” (“pemrosesan tanpa faktur”). Sekarang, ketika bagian pembelian melakukan pemesanan, semua data dimasukkan secara terpusat sistem komputer. Pada saat produk pesanan sampai di gudang Ford Motors, pemilik toko mengecek nama dan kuantitasnya dengan yang dipesan dan menolak kuitansi produk yang tidak sesuai dengan pesanan. Sebelum penerapan sistem seperti itu, perbandingan pesanan pembelian, faktur, dan faktur pemasok mencakup hingga 14 item. Dengan diperkenalkannya teknologi pengoperasian baru, perbandingan dikurangi menjadi pemeriksaan nomor produk, jumlah produk, dan kode pemasok. Apalagi perbandingan ini tidak dilakukan oleh seseorang, melainkan oleh komputer yang menyiapkan instruksi pembayaran untuk membayar produk yang diterima.

Oleh karena itu, manajemen Ford Motors tidak mengoptimalkan kerja divisi hubungan pemasok; Seluruh algoritme untuk memproses data produk yang masuk direvisi sepenuhnya, yang memungkinkan tercapainya pengurangan bukan 20 persen, tetapi 75 persen dalam jumlah karyawan yang terlibat dalam pembayaran kepada pemasok.

2.3. Rekayasa ulang di Rusia menggunakan contoh AK Alrosa

Tidak ada keraguan bahwa saat ini peluang rekayasa ulang menarik bagi perusahaan-perusahaan Rusia sehubungan dengan transisi ke tingkat manajemen yang secara fundamental baru, yang disebabkan oleh meningkatnya persaingan.

Di Rusia, masalah rekayasa ulang proses bisnis muncul lebih lambat dibandingkan di Barat. Hal ini sebagian disebabkan oleh ketidakstabilan perekonomian pada tahun 1990-an; banyak perusahaan pada saat itu masih dalam tahap awal dan belum memerlukan metode modern untuk meningkatkan efisiensi seperti rekayasa ulang.

Namun, transisi yang telah selesai ke kondisi ekonomi pasar telah menimbulkan tantangan untuk meningkatkan tingkat manajemen bisnis secara radikal, dan dengan kata lain, masalah rekayasa ulang proses bisnis. Keadaan bisnis di Rusia saat ini sedemikian rupa sehingga sebagian besar perusahaan terpaksa merekayasa ulang proses bisnis mereka. Hal ini diperlukan oleh lingkungan bisnis bisnis Rusia itu sendiri, jika tidak maka akan menjadi tidak kompetitif di panggung dunia.

Di Rusia, masih ada pendapat yang sudah ketinggalan zaman bahwa rekayasa ulang adalah semacam mekanisme “langkah demi langkah, bertahap” untuk meningkatkan bisnis, atau pengembangan lebih lanjut. Namun, rekayasa ulang proses bisnis yang sebenarnya tidak melibatkan perubahan kecil yang menyebabkan sedikit peningkatan kinerja (5-10-15 persen). Tujuannya adalah peningkatan efisiensi yang signifikan dan terobosan (puluhan dan ratusan kali lipat). Inti dari rekayasa ulang adalah bahwa tanggung jawab atas proses bisnis, dari awal hingga akhir, diberikan kepada tim yang mampu melakukan seluruh rentang pekerjaan. Rekayasa ulang mengarahkan kembali manajemen dari spesialisasi operasional ke proses bisnis yang lengkap. Sebagai aturan, agar sebagian besar perusahaan dapat beroperasi secara efektif, 3 hingga 10 proses bisnis sudah cukup. Biasanya berupa: pengembangan strategi pengembangan perusahaan, penciptaan produk baru, tenggat waktu pemenuhan pesanan. Proses bisnis ini biasanya merupakan objek utama rekayasa ulang, di sinilah semua pengungkit utama untuk meningkatkan efisiensi perusahaan secara keseluruhan berada. Dan besar kecilnya program rekayasa ulang ditentukan oleh berapa banyak dan proses bisnis apa yang akan dicakupnya.

Krisis keuangan global yang terjadi pada tahun 2008 semakin meningkatkan kebutuhan akan rekayasa ulang proses bisnis. Banyak usaha besar dan kecil di seluruh dunia berada di ambang kebangkrutan. Dan, tentu saja, perusahaan yang terbaik, paling efisien, dan paling mampu beradaptasi dengan realitas pasar akan mampu bertahan. Dan rekayasa ulang proses bisnis menjadi lebih relevan dari sebelumnya. Bagaimanapun, pengurangan biaya produksi yang signifikan hingga beberapa kali lipat dan peningkatan volume penjualan yang ditawarkan kepada konsumen justru merupakan faktor penentu yang menjamin kelangsungan hidup perusahaan dalam krisis.

Salah satu perusahaan yang berhasil membuat terobosan selama krisis keuangan terakhir adalah perusahaan pertambangan berlian Rusia Alrosa, yang didirikan pada tahun 1992.

Selama lebih dari 20 tahun sejarah kegiatannya, kepengurusan AK Alrosa telah menghadapi berbagai situasi ekonomi. Krisis global yang dimulai pada tahun 2007-2008. berdampak pada perusahaan. Tingkat utang meningkat secara signifikan dari 90,4 miliar rubel. pada tahun 2007 menjadi 111,8 miliar rubel. pada awal tahun 2010

Untuk mengatasi situasi ini, strategi dikembangkan untuk meningkatkan penjualan berlian hingga tahun 2011 dan menarik $3 miliar. hasil IPO tahun 2012. Dana yang diterima sebagian rencananya akan digunakan untuk program investasi, sebagian lagi untuk refinancing utang.

Adapun strategi pemasarannya difokuskan untuk mempromosikan gagasan daya tarik investasi berlian. Penambang berlian mendukung posisi mereka dengan informasi bahwa negara berhasil memperoleh sekitar 40% per tahun dalam 2 tahun dengan membeli berlian dari Alrosa untuk Dana Negara. Namun, Kampanye iklan tidak terbukti begitu efektif. Para ahli berpendapat bahwa menciptakan pasar investasi yang dalam dan likuid untuk berlian adalah hal yang mustahil, karena berlian adalah komoditas kecil. Oleh karena itu, diputuskan untuk menerbitkan obligasi rubel dan mata uang asing dan dengan demikian menyelesaikan masalah tersebut.

Kemudian, pada akhir tahun 2010, harga logam mulia melebihi tingkat sebelum krisis sebesar 8%. Kebangkitan pasar dan langkah taktis yang sukses pada paruh kedua tahun 2011 memungkinkan ALROSA menerima laba bersih sekitar $850 juta.

Untuk persiapan IPO, AK Alrosa melepas aset non-inti. 100% saham OJSC Alrosa-Gaz, 99,3% saham LLC Perusahaan asuransi Alrosa", semua fasilitas perumahan dan layanan komunal serta kompleks perumahan, dll.

Jadi, sudah pada tahun 2011, perusahaan berlian meningkatkan penjualan sebesar 1,5 kali lipat (menjadi 35,9 juta karat) dengan peningkatan produksi hanya 5%. Perubahan positif juga tercermin pada profitabilitas yang mencapai 33%.

Pendekatan kualitatif baru terhadap restrukturisasi utang memungkinkan Alrosa bertahan dari krisis dan terus meningkatkan kapasitasnya. Pada tahun 2013, produksinya mencapai 36,9 juta karat. Menurut data tahun 2012, pangsa AK Alrosa dalam produksi berlian dunia adalah 27%, dan di Rusia – 99%. Sedangkan untuk tahun 2014, perkiraannya sangat positif: pendapatan perusahaan akan melebihi 12%, dan produksi akan melebihi tingkat tahun 2013.

Perlu juga dicatat bahwa sebagai kerangka peraturan, JSC Alrosa tidak hanya mengandalkan kerangka hukum internal, tetapi juga pada hukum federal RF: Undang-undang Federal tanggal 08.12.2003 No. 164-FZ “Tentang Dasar-dasar Pengaturan Kegiatan Perdagangan Luar Negeri Negara”, Undang-undang Federal tanggal 09.07.1999 N 160-FZ (sebagaimana diubah pada 03.02.2014, sebagaimana diubah pada 05.05.2014 ) "Pada penanaman Modal Asing di Federasi Rusia”, dll.

Secara umum rekayasa ulang proses bisnis dilakukan oleh AK Alrosa pada tahun 2008-2011. menjadi dasar strategi pengembangan perusahaan hingga tahun 2020, yang memberikan konsentrasi pada bisnis inti dan pertumbuhan produksi berlian kasar hingga lebih dari 40 juta karat pada tahun 2020.

KESIMPULAN

Belakangan ini, negara-negara maju secara ekonomi sedang mengalami perubahan struktur organisasi perusahaan. Hal ini disebabkan oleh restrukturisasi radikal proses bisnis dalam rangka pengenalan teknologi informasi terkini.

Dunia bisnis modern sangatlah dinamis, sehingga memerlukan rekayasa ulang. Transformasi yang terus-menerus di pasar, kebutuhan, dan teknologi telah menjadi hal biasa, dan perusahaan, yang berupaya meningkatkan daya saingnya, sering kali terpaksa mempertimbangkan kembali strategi dan taktik mereka secara radikal.

Hasil analisis kami memungkinkan kami menarik beberapa kesimpulan tertentu yang menarik bagi penelitian kami. Pertama, operasi jangka panjang suatu perusahaan tanpa rekayasa ulang hampir tidak mungkin dilakukan. Perusahaan mana pun, apa pun jenis aktivitas dan ukurannya, memerlukan rekayasa ulang dari waktu ke waktu.

Dalam perekonomian modern, kondisi pasar terus berubah, yang pada gilirannya memerlukan adaptasi cepat terhadap kondisi baru, pengurangan waktu dan biaya produksi. Tentu saja, dalam kondisi luar biasa, beberapa perusahaan beroperasi dengan sukses tanpa menggunakan BPO. Namun, pemain seperti itu cenderung memonopoli pasar mereka secara absolut.

Kedua, rekayasa ulang harus berkaitan langsung dengan strategi perusahaan: pasar, bisnis dan organisasi. Jika tidak, pengenalan basis teknologi paling modern pun tidak akan berdampak signifikan terhadap efisiensi perusahaan. Selain itu, dalam kasus terburuk, perusahaan mungkin mengeluarkan biaya tambahan.

Para spesialis yang bertanggung jawab melaksanakan BPR, serta manajemen puncak perusahaan, harus memahami secara rinci bagaimana mengintegrasikan proyek dan program mereka dengan sejumlah tindakan penting yang bertujuan untuk meningkatkan organisasi, misalnya, mencapai posisi kepemimpinan dalam hal-hal. kualitas, kepuasan pelanggan, peningkatan nilai tambah ekonomi.

Hal di atas menunjukkan bahwa keterlibatan spesialis rekayasa ulang yang berpengalaman diperlukan. Hal ini terutama berlaku bagi perusahaan-perusahaan Rusia yang berniat mengubah aktivitas mereka secara radikal. Konsultan profesional berpotensi menyarankan metodologi kepemilikan yang cocok untuk perusahaan tertentu dalam kondisi pasar tertentu.

Perlu juga dicatat bahwa agar rekayasa ulang berhasil, perlu diciptakan loyalitas personel perusahaan terhadap perubahan signifikan yang akan datang.

Studi tersebut mengungkapkan bahwa ada banyak cara untuk meningkatkan motivasi karyawan selama rekayasa ulang. Yang utama adalah meningkatkan taraf pendidikan. Selain itu, manajemen perusahaan harus selalu mempertimbangkan bahwa manusia tidak bisa berubah secara instan, berbeda dengan proses produksi yang menjadi tujuan BPO.

Sejumlah penelitian tentang pengalaman perusahaan asing, yang dianalisis dalam makalah ini, menunjukkan bahwa model yang dipilih memiliki pengaruh yang menentukan terhadap implementasi rekayasa ulang yang efektif.

Rekayasa ulang proses harus didukung oleh struktur organisasi perusahaan yang tepat, teknologi informasi yang tepat, dan pertimbangan strategis saat ini. RBP tidak dapat dijalankan secara mandiri.

Aspek organisasi, metodologis dan teoritis yang dipelajari dari reorganisasi proses bisnis memungkinkan kita untuk merekomendasikan pendekatan berorientasi proses terhadap manajemen dan rekayasa ulang proses bisnis untuk digunakan oleh perusahaan di berbagai sektor ekonomi.

Di sebagian besar perusahaan, rekayasa ulang dilaksanakan melalui lima tahap utama: pengembangan citra perusahaan masa depan, pembuatan model perusahaan yang sudah ada, pengembangan model perusahaan baru, penerapan proses yang didesain ulang, dan evaluasi proyek.

Ciri pembeda utama transformasi proses bisnis selama proses rekayasa ulang di perusahaan jasa adalah:

reintegrasi (kompresi proses secara horizontal) - serangkaian operasi tertentu membentuk satu, kompresi proses vertikal - pelaku yang kepadanya sebagian keputusan manajemen didelegasikan, melakukannya secara mandiri, menggabungkan atau memparalelkan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara berurutan, meminimalkan jumlahnya tindakan pemeriksaan dan pengendalian, meminimalkan persetujuan, dominasi pendekatan campuran terpusat/desentralisasi, pembagian kegiatan berdasarkan tingkat kontak dengan konsumen, meningkatkan tingkat partisipasi klien dalam proses layanan.

Rekayasa ulang proses bisnis dikaitkan dengan hampir semua komponen sistem organisasi, karena komponen tersebut saling bergantung dan memerlukan revisi lengkap atau sebagian.

Yang sangat penting bagi keberhasilan rekayasa ulang di perusahaan jasa adalah mekanisme organisasi untuk mengelola perubahan, membangun lingkungan budaya baru, program motivasi dan penghargaan, dan program untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan.

Ketika menggambarkan perilaku model organisasi di BPR, seseorang harus mempertimbangkan tidak hanya aspek ekonomi dan rekayasa transformasi semata, tetapi juga aspek psikologis. Masalah-masalah ini berkaitan dengan bidang pengetahuan yang terbatas dan memerlukan penelitian terpisah.

Pada tahap adaptasi metodologi yang diusulkan, ada beberapa tugas pelaksanaan proyek BPR, yang sesuai dengan kondisi tertentu setiap proyek individu untuk mencapai efisiensi maksimum. Mengidentifikasi tahapan dan kegiatan utama proyek, untuk memprioritaskan dan mengalokasikan sumber daya utama organisasi dengan benar, seperti waktu manajemen senior dan spesialis rekayasa ulang, serta sumber daya keuangan, merupakan bagian integral dari proses adaptasi.

Ciri-ciri utama proyek rekayasa ulang ditinjau dari fitur perencanaannya adalah:

skala proyek dan sifat radikalnya;
tingkat struktur proses;
tingkat orientasi pelanggan perusahaan;
potensi dampak teknologi informasi terhadap hasil.

Rekayasa ulang proses bisnis berdasarkan pengenalan solusi teknologi baru di bidang teknologi informasi memungkinkan optimalisasi aktivitas tidak hanya satu perusahaan, tetapi juga semua perusahaan yang bergerak di industri ini dan terlibat dalam produksi dan penyampaian layanan kepada konsumen akhir. .

Analisis tempat teknologi informasi dalam BPO menunjukkan besarnya konsekuensi dari pengenalan TI ke dalam aktivitas perusahaan.

Pertumbuhan aktif dalam kinerja perusahaan adalah prospek yang menggiurkan, namun perlu diingat bahwa ada risiko yang terkait dengan pendekatan reorganisasi sistem manajemen seperti itu.

Manajemen perusahaan harus menilai secara cermat seluruh risiko dan mengalokasikan anggaran tersendiri untuk pelaksanaan BPR. Dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal yang terus berubah, BPR hanya akan masuk akal jika dilaksanakan secara tegas dan cepat.

Keberhasilan gagasan untuk melaksanakannya seringkali bergantung pada kecepatan RBP. Hal ini disebabkan oleh semakin ketatnya persaingan dalam dunia bisnis saat ini.

Proses pengintegrasian perusahaan ke dalam suatu struktur umum berdasarkan hubungan antar organisasi dan fungsi bersama (proses bisnis) dalam proses pemberian layanan, yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas layanan yang diberikan dan mengurangi biaya transaksi, berarti membawa proses bisnis perusahaan ke standar pelaksanaan dan pengelolaan yang seragam.

Proses ini tidak mungkin terjadi tanpa pelaksanaan proyek untuk merekayasa ulang proses bisnis usang yang tidak memenuhi standar internasional untuk kualitas layanan yang diberikan.

APLIKASI

Lampiran 1

Gambar 1 Pendekatan lima fase untuk rekayasa ulang

Lampiran 2

Kriteria rekayasa ulang

Kriteria	Rekayasa ulang
Asal usul metode ini	Ilmu Teknik, Praktek Konsultasi Manajemen
ide utama	Pemikiran ulang dan desain ulang yang radikal dari suatu perusahaan atau produksi dan proses ekonomi
Posisi prinsip manajer	Berpikir dalam kategori-kategori tersendiri, dengan jelas mengajukan pertanyaan “Mengapa perubahan diperlukan?”, menarik partisipasi para pendukung perubahan yang yakin
Sifat perubahan	Perubahan yang mendalam dan menyeluruh, diskontinuitas proses, perubahan mendadak
Batas waktu pelaksanaan proyek	Beberapa tahun dengan fokus pada kesuksesan yang cepat dan terukur
Ubah objek	Perusahaan secara keseluruhan atau proses utama
Sasaran	Peningkatan profitabilitas (efisiensi ekonomi) yang signifikan dan berkelanjutan
Jenis krisis	Krisis likuiditas, krisis kesuksesan
Ubah strategi	Strategi dari atas ke bawah
Peran Kunci	Pemimpin, kelompok rekayasa ulang, spesialis
Aspek metodologis	Reorganisasi proses utama sesuai dengan strategi pasar yang diadopsi, adaptasi struktur organisasi dan deskripsi pekerjaan, perubahan nilai, pengenalan teknologi informasi modern, pengembangan personel dan metode remunerasi baru

Kekuatan	Kemungkinan pembaruan radikal, peluang peningkatan profitabilitas yang jelas, kecepatan perubahan, kesatuan konseptual kegiatan, perluasan kompetensi spesialis secara signifikan
Sisi lemah	Ketidakstabilan dalam fase perubahan, keterbatasan waktu dan tindakan karena keinginan untuk segera meningkatkan hasil, rendahnya penerimaan sosial

Lampiran 3

Peserta kegiatan rekayasa ulang dan fungsinya

Peserta	Fungsi
1. Pemimpin proyek - salah satu manajer puncak perusahaan	Memimpin kegiatan rekayasa ulang, bertanggung jawab atas pembenaran ideologis proyek, menciptakan semangat inovasi dan tanggung jawab secara umum
2. Komite Pengarah - anggota manajemen senior, pemimpin proyek, manajer proses	Memantau, mengoordinasikan tujuan dan strategi, kepentingan tim kerja, menyelesaikan konflik
3. Manajer operasi
4. Manajer proses	Mereka mengembangkan metode dan alat rekayasa ulang, melakukan pelatihan, mengoordinasikan, dan membantu dalam membentuk tim.
5. Tim kerja - karyawan perusahaan dan konsultan serta pengembang eksternal	Bawa pekerjaan langsung pada rekayasa ulang

Rekayasa ulang proses bisnis perusahaan. Rekayasa ulang proses bisnis di suatu perusahaan: praktik global dan Rusia