Pemimpin dan konflik. Karakteristik teknologi utama untuk menyelesaikan konflik “manajer-bawahan”.

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

Badan Federal untuk Pendidikan

Universitas Teknik Negeri Irkutsk

Fakultas Bisnis dan Manajemen

Departemen Ekonomi Dunia

ABSTRAK KONFLIKLOGI DENGAN TOPIK :

“Konflik dalam tim. Peran pemimpin dalam resolusi konflik."

Diselesaikan oleh: pelajar

gr. MEU-10-1

Maria Losinskaya

Diperiksa oleh: Parmet B.R.

Irkutsk, 2010

PENDAHULUAN 3

1. Sifat konflik dalam organisasi: 4

1.1. Tipologi konflik 4

1.2. Penyebab konflik 6

1.3. Tahapan konflik 8

1.4. Akibat konflik 10

2. Peran manajer dalam konflik organisasi 11

3. Penanganan Konflik : 14

3.1. Sikap manajer terhadap konflik 14

3.2. Pencegahan Konflik 16

3.3. Peran manajer dalam resolusi konflik 18

KESIMPULAN 20

REFERENSI 21

PERKENALAN

Untuk membicarakan peran seorang pemimpin dalam penyelesaian konflik, Anda perlu mendefinisikan apa itu konflik dan mengapa konflik itu muncul. Definisi konflik cukup banyak, namun kebanyakan mengandaikan adanya kontradiksi dalam motif, tujuan, sikap, harapan, dan lain-lain dari pihak-pihak yang berkonflik. Misalnya, salah satu definisi umum konflik adalah:

Konflik sosial merupakan cara paling akut untuk mengembangkan dan menyelesaikan kontradiksi-kontradiksi signifikan yang timbul dalam proses interaksi sosial, yang terdiri dari pertentangan subyek-subyek konflik dan disertai dengan emosi negatif mereka terhadap satu sama lain.

Hakikat konflik tidak hanya terletak pada munculnya suatu kontradiksi saja, kontradiksi-kontradiksi dalam kehidupan cukup banyak. Konflik adalah cara menyelesaikan suatu kontradiksi, dan menyelesaikannya justru melalui perlawanan. Mungkin terdapat banyak kontradiksi, namun hanya sebagian yang dapat diselesaikan melalui konflik.

1. Sifat konflik dalam organisasi

1.1. Tipologi konflik

Tanpa membahas secara rinci masing-masing klasifikasi konflik yang ada saat ini, kami hanya akan mencatat konflik-konflik yang terutama berkaitan dengan konflik dalam organisasi. Jadi, tergantung pada jumlah dan tingkat pesertanya, konflik dibagi menjadi:

Intrapribadi, yaitu konflik individu, ditandai dengan benturan antara kebutuhan, kepentingan dan motif yang tidak sesuai dan kurang lebih sama, serta peran yang dilakukan seseorang (roleconflict), misalnya peran sebagai istri dan ibu yang penuh perhatian, di satu sisi, dan peran seorang istri. manajer yang efektif, di sisi lain; seorang spesialis berkualifikasi tinggi dan pelaksana tugas produksi yang tidak memadai untuk peran ini;

Interpersonal, yaitu konflik antar individu;

Konflik antara individu dan kelompok;

Antarkelompok, yaitu. konflik, yang pihak-pihaknya merupakan kelompok dari berbagai tingkatan: dari organisasi informal kecil hingga organisasi besar dan bahkan negara.

Dalam pengklasifikasian (tipologi) berdasarkan perbedaan pangkat, konflik dibedakan menjadi konflik antara peserta yang sederajat (konflik horizontal), misalnya antara dua pegawai biasa atau dua kepala departemen; antara subjek yang lebih rendah dan lebih tinggi pada tangga sosial (konflik vertikal), misalnya konflik antara manajer dan bawahan. Konflik vertikal mencakup konflik antara keseluruhan dan sebagian, misalnya antara seorang karyawan dan anggota kelompok lainnya atau di antara keduanya kelompok terpisah dan seluruh organisasi; ke horizontal - konflik fungsional linier yang menjadi ciri hubungan antara manajemen lini dan spesialis.

Tergantung pada jumlah penyebabnya, konflik faktor tunggal dibedakan, ketika konflik didasarkan pada satu alasan, dan konflik multifaktor, yang timbul karena dua alasan atau lebih, serta konflik kumulatif, ketika beberapa alasan ditumpangkan pada satu faktor. satu sama lain, dan hal ini menyebabkan peningkatan tajam dalam intensitas konflik.

Berdasarkan lingkup manifestasinya, dibedakan antara konflik yang terkanalisasi, yang menyiratkan terbatasnya ruang lingkup persaingan dan aktivitas peserta, dan konflik yang meningkat, yang ditandai dengan jangkauan interaksi konflik yang tidak terbatas dan meluas. Konflik yang termasuk dalam jenis kedua ini sulit untuk dikelola dan menimbulkan akibat yang paling merusak.

Dalam kerangka tipologi yang disusun berdasarkan parameter waktu, konflik dibagi menjadi konflik tunggal, periodik dan sering, serta konflik sekilas dan jangka panjang, berlarut-larut. Tergantung pada bentuk manifestasinya, perbedaan dibuat antara terbuka, dengan tindakan agresif yang diungkapkan dengan jelas, dan tersembunyi, ditandai dengan tidak adanya tindakan semacam ini dan konfrontasi tidak langsung dan tersamar.

Tipologi yang dibangun atas dasar kriteria seperti sikap terhadap tujuan organisasi memisahkan konflik dengan orientasi dominan positif, konflik dengan orientasi positif-negatif, dan konflik dengan orientasi negatif. Yang pertama muncul ketika tujuan para pihak yang berkonflik bertepatan atau dekat dengan tujuan organisasi. Misalnya saja, konflik antara pendukung cara-cara rasionalisasi produksi yang berbeda. Konflik tipe kedua, yaitu. dengan orientasi positif-negatif, ditandai dengan ketidaksesuaian tujuan salah satu pihak dengan tujuan organisasi yang dipertahankan oleh pihak lain. Contohnya adalah konflik antara kepala departemen dan kelompok informal yang menghalangi karyawan untuk melampaui tingkat produksi rata-rata. Konflik tipe ketiga, yaitu. dengan orientasi negatif, ditandai dengan ketidaksesuaian tujuan kedua belah pihak dengan tujuan organisasi. Konflik semacam ini biasanya bersifat tersembunyi. Ini termasuk, misalnya, perjuangan dua departemen untuk mendapatkan tarif tambahan dan pendanaan di hadapan personel yang kelebihan staf dan kekurangan pekerjaan, atau, katakanlah, persaingan dua kelompok kriminal untuk mendapatkan jabatan direktur perusahaan saham gabungan.

1.2. Penyebab konflik

Dalam bentuknya yang paling umum, penyebab subjektif dari setiap konflik organisasi yang terkait dengan manusia, kesadaran dan perilakunya biasanya disebabkan oleh tiga faktor:

1. saling ketergantungan dan ketidaksesuaian tujuan para pihak;

2. kesadaran akan hal ini;

3. keinginan masing-masing pihak untuk mewujudkan tujuannya dengan mengorbankan pihak lawan.

Klasifikasi lain yang lebih rinci mengenai penyebab umum konflik diberikan oleh M. Meskon, M. Albert dan F. Khelouri, yang mengidentifikasi penyebab utama konflik sebagai berikut:

1 . Distribusi sumber daya. Di hampir semua organisasi, sumber daya selalu terbatas, sehingga tugas manajemen adalah distribusi material, manusia, dan uang secara rasional antara berbagai departemen dan kelompok. Karena masyarakat cenderung berusaha untuk memaksimalkan sumber daya dan melebih-lebihkan pentingnya pekerjaan mereka, karena distribusi sumber daya hampir pasti menimbulkan berbagai macam konflik.

2 . Saling ketergantungan tugas. Kemungkinan terjadinya konflik terjadi apabila seseorang (kelompok) bergantung pada orang (kelompok) lain untuk menjalankan fungsinya. Karena setiap organisasi adalah suatu sistem yang terdiri dari sejumlah elemen yang saling bergantung - departemen atau orang, jika salah satunya tidak berfungsi dengan baik, serta jika koordinasi kegiatannya tidak memadai, maka saling ketergantungan tugas dapat menjadi sebuah penyebab konflik.

3 . Perubahan dalam organisasi dan, yang terpenting, perkembangan teknis. Perubahan organisasi menyebabkan perubahan struktur peran, manajemen dan karyawan lainnya, yang seringkali menimbulkan ketidakpuasan dan konflik. Seringkali hal ini disebabkan oleh kemajuan teknologi, yang menyebabkan pemutusan hubungan kerja, intensifikasi tenaga kerja, dan peningkatan kualifikasi serta persyaratan lainnya.

4 . Kondisi dan sifat pekerjaan. Kondisi kerja yang tidak sehat atau berbahaya, tidak sehat lingkungan ekologis, hubungan yang buruk dalam tim dan dengan manajemen, ketidakpuasan terhadap isi pekerjaan, dll. - semua ini juga menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi munculnya konflik.

5 . Hubungan distribusi. Pembayaran dalam bentuk upah, bonus, penghargaan, hak istimewa sosial, dll. tidak hanya berfungsi sebagai sarana pemuasan berbagai kebutuhan masyarakat, tetapi juga dianggap sebagai indikator prestise sosial dan pengakuan dari manajemen. Penyebab konflik mungkin tidak terlalu banyak nilai mutlak pembayaran, seberapa besar hubungan distribusi dalam tim, dinilai oleh karyawan dari sudut pandang keadilannya.

6 . Perbedaan identifikasi. Mereka memanifestasikan dirinya dalam kecenderungan karyawan untuk mengidentifikasi diri mereka terutama dengan kelompok (unit) mereka dan melebih-lebihkan kepentingan dan kelebihan mereka, sambil meremehkan pentingnya orang lain dan melupakan tujuan umum organisasi. Kecenderungan semacam ini didasarkan pada intensitas dan pewarnaan emosional komunikasi dalam kelompok primer, signifikansi pribadi yang relatif tinggi dari kelompok tersebut dan permasalahan yang diselesaikan di dalamnya, kepentingan kelompok dan egoisme kelompok. Alasan jenis ini sering menyebabkan konflik antara berbagai departemen, serta antara tim individu dan pusat, pimpinan organisasi.

7 . Keinginan organisasi untuk memperluas dan meningkatkan signifikansinya. Tren ini tercermin dalam hukum Parkinson yang terkenal, yang menyatakan bahwa setiap organisasi berusaha untuk memperluas staf, sumber daya, dan pengaruhnya, berapa pun jumlah pekerjaan yang dilakukan. Tren ekspansi didasarkan pada minat masing-masing departemen, dan terutama manajer aktual dan potensial, dalam memperoleh posisi, sumber daya, kekuasaan, dan wewenang baru, termasuk posisi, sumber daya, kekuasaan, dan otoritas yang lebih tinggi dan bergengsi. Dalam perjalanan menuju realisasi tren ekspansi, biasanya terdapat posisi serupa atau mengekang dari departemen dan manajemen lain (pusat), yang mencoba membatasi aspirasi departemen dan mempertahankan kekuasaan, fungsi kendali dan sumber daya organisasi terutama di dalam dirinya sendiri. Akibat hubungan seperti ini, timbul konflik.

8 . Perbedaan posisi awal. Bisa jadi tingkat yang berbeda pendidikan, kualifikasi dan nilai-nilai personel, dan kondisi kerja serta material dan peralatan teknis yang tidak setara, dll. berbagai departemen. Alasan seperti itu menyebabkan kesalahpahaman, persepsi ambigu tentang tugas dan tanggung jawab, aktivitas departemen yang saling bergantung tidak terkoordinasi dan, pada akhirnya, konflik.

Tiga alasan terakhir terutama menjadi ciri konflik antarorganisasi. Dalam kehidupan nyata, konflik seringkali tidak disebabkan oleh satu, tetapi oleh beberapa alasan, yang masing-masing berubah tergantung pada situasi tertentu. Namun hal ini tidak menghilangkan kebutuhan untuk mengetahui penyebab dan sumber konflik agar dapat memanfaatkan dan mengelolanya secara konstruktif.

Seringkali, penyebab utama konflik dalam sebuah tim adalah ketidakcocokan psikologis para manajer dan kekasaran, perilaku buruk, dan keengganan bawahan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh. Hasil penelitian psikologis menunjukkan bahwa penyebab sebenarnya dari konfrontasi paling sering adalah faktor-faktor yang berakar pada organisasi kerja yang buruk dan gaya mengelola orang yang salah.

Dalam tim produksi yang kohesif dan efisien, manajemen dan organisasi publik harus memperhatikan optimalisasi pekerjaan dan istirahat pekerja, kesehatan dan anggaran waktu mereka, dan penciptaan kondisi untuk pekerjaan mandiri di atas diri sendiri.

1.3. Tahapan konflik

Konflik bersifat prosedural, yaitu. mewakili proses tertentu yang memiliki awal dan akhir. Tergantung pada karakteristik konflik, berbagai tahapan dan fase dibedakan. Empat tahap konflik berikut ini dibedakan.

1. Asal usul, atau kemunculan. Pada tahap ini, konflik disembunyikan dari pengamat luar dan memanifestasikan dirinya sebagai ketidakpuasan, diungkapkan secara verbal, dalam perilaku isolasionis atau tidak bersahabat (isolasi, ketidakpercayaan, penyebaran rumor, dll).

2. Formasi. Pada tahap ini, pihak-pihak yang berkonflik melakukan konsolidasi dan mengajukan tuntutan kepada lawan.

3. Mekar. Para pihak mengambil tindakan aktif, menghalangi kemampuan satu sama lain untuk mencapai tujuan dan niat.

4. Kepunahan atau transformasi. Ini adalah tahap penyelesaian konflik secara keseluruhan atau sebagian, yang terjadi sebagai akibat dari habisnya sumber daya oleh salah satu atau kedua belah pihak, atau kesepakatan yang dicapai di antara mereka, atau likuidasi salah satu pihak.

Klasifikasi di atas dapat digunakan dalam analisis konflik. Namun, tahapan perkembangan yang disoroti di dalamnya melekat pada setiap proses sosial. Sehubungan dengan konflik, klasifikasi ini cukup umum dan tidak dengan sendirinya mengungkapkan secara spesifik fenomena tersebut, serta kontradiksi nyata dan obyektif yang mendasari sebagian besar konflik. Oleh karena itu, tampaknya tepat untuk menyoroti tahap-tahap konflik berikut yang lebih spesifik, yang lebih mencerminkan kekhususannya dibandingkan dengan proses sosial lainnya.

1 . Situasi konflik, atau potensi konflik. Tahapan ini ditandai dengan adanya pertentangan kepentingan objektif antara para pihak dengan belum terwujudnya ketidaksesuaian tujuan dan aspirasi. Contoh situasi konflik adalah manajemen menurunkan seorang karyawan (atau memberhentikannya) saat dia sedang berlibur tanpa pemberitahuan. Tentu saja, dalam kasus ini, kembalinya karyawan tersebut ke organisasi biasanya penuh dengan konflik.

2. Meningkatnya ketegangan sosial. Pada tahap ini, para pihak semakin sadar akan ketidaksesuaian kepentingan dan tujuan mereka, dan terjadi konsolidasi pihak-pihak yang berkonflik. Dimulai dengan kecemasan psikologis, ketidakpuasan emosional, dll. dan, jika terus berlanjut, berakhir dengan krisis. Ciri-ciri krisis ini adalah: kesadaran yang jelas akan ketidakcocokan posisi dan tujuan para pihak dan definisi yang jelas tentang musuh; peningkatan lingkup ketegangan, perpindahannya ke bidang interaksi di mana tidak terdapat kontradiksi nyata; mengabaikan permasalahan yang telah disepakati sebelumnya.

3 . Tindakan konflik. Tahap ini ditandai dengan perilaku atau aktivitas yang bertujuan untuk menghalangi tindakan lawan atau melenyapkannya (dalam kapasitas ini) dan dengan demikian mewujudkan tujuan sendiri. Tindakan konflik dapat terwujud dalam berbagai cara: mulai dari pertengkaran verbal hingga penggunaan kekuatan fisik.

Tingkat keparahan tindakan konflik biasanya bergantung pada faktor (kondisi) berikut:

1) tingkat konfrontasi, pentingnya objek (subyek) konflik bagi para pesertanya. Konflik yang mempengaruhi tujuan dan nilai-nilai fundamental masyarakat selalu lebih akut daripada persaingan dalam isu-isu sekunder, dan sulit untuk diselesaikan;

2) tingkat penggunaan kekerasan dan cara perjuangan destruktif lainnya. Semakin radikal cara-cara yang digunakan dalam suatu konflik, semakin intens konfrontasinya. Oleh karena itu, untuk mengelola suatu konflik, sebaiknya hindari penggunaan cara-cara perjuangan yang ekstrim dan membatasinya pada bentuk-bentuk yang “damai”: perselisihan, negosiasi, pergi ke pengadilan, dan lain-lain;

3) energi dan sumber daya yang dikeluarkan para pihak. Konflik-konflik yang pihak-pihaknya telah kehilangan banyak hal dan menyebabkan mereka menderita kerugian materi, moral, dan kerugian lainnya yang besar, dibedakan berdasarkan kegigihan dan parahnya konfrontasi. Dalam hal ini, untuk menyelesaikan konflik dengan relatif mudah atau membatasi dampak negatifnya, penting untuk menghentikan berkembangnya konflik sedini mungkin;

4) intensitas emosi dan budaya konflik secara umum. Diketahui bahwa ketika nafsu memuncak, para pihak tidak segan-segan menggunakan bentuk dan cara perjuangan yang ekstrim, dan perjuangan itu sendiri bercirikan kepahitan dan kegigihan. Oleh karena itu, dalam menangani suatu konflik, penting untuk mengurangi intensitas emosional, tidak mengarah pada penghinaan pribadi, dll., yang biasanya dianggap sangat emosional.

1.4. Konsekuensi konflik

Tergantung pada seberapa efektif manajemen konflik, konsekuensinya akan menjadi fungsional atau disfungsional, yang pada gilirannya akan mempengaruhi kemungkinan konflik di masa depan: menghilangkan penyebab konflik atau menciptakannya.

Konsekuensi fungsional (positif) utama konflik bagi organisasi berikut ini diidentifikasi:

1) permasalahan diselesaikan dengan cara yang menguntungkan semua pihak, dan akibatnya masyarakat merasa terlibat dalam penyelesaian suatu permasalahan yang penting baginya;

2) bersama-sama keputusan dilaksanakan lebih cepat dan lebih baik;

3) para pihak memperoleh pengalaman kerja sama dalam menyelesaikan isu-isu kontroversial dan dapat menggunakannya di masa depan;

4) penyelesaian konflik yang efektif antara manajer dan bawahan menghancurkan apa yang disebut "sindrom penyerahan" - ketakutan untuk secara terbuka mengungkapkan pendapat yang berbeda dari pendapat orang yang lebih tua;

5) hubungan antar manusia meningkat;

6) masyarakat tidak lagi menganggap adanya perselisihan sebagai suatu “kejahatan” yang selalu membawa akibat buruk.

Konsekuensi disfungsional (negatif) utama dari konflik:

1) hubungan antar manusia yang tidak produktif dan kompetitif;

2) kurangnya keinginan kerjasama dan hubungan baik;

3) gagasan tentang pihak lawan sebagai “musuh”, tentang posisi seseorang secara eksklusif positif, dan posisi lawan hanya sebagai negatif. Dan orang-orang yang percaya bahwa hanya merekalah yang memiliki kebenaran adalah orang-orang yang berbahaya;

4) pembatasan atau penghentian total interaksi dengan pihak lawan, sehingga menghambat penyelesaian masalah produksi.

5) keyakinan bahwa “memenangkan” suatu konflik lebih penting daripada menyelesaikan masalah yang sebenarnya;

6) perasaan dendam, ketidakpuasan, suasana hati yang buruk, pergantian staf.

Tentu saja, baik negatif maupun konsekuensi positif konflik tidak dapat dimutlakkan dan dipertimbangkan di luar situasi tertentu. Rasio nyata dari konsekuensi fungsional dan disfungsional suatu konflik secara langsung bergantung pada sifatnya, penyebab yang mendasarinya, serta pada keterampilan manajemen konflik.

2. Peran pemimpin dalam konflik organisasi

Cara terbaik untuk mencegah konflik adalah dengan mencegahnya. Memimpin tanpa konflik - apakah mungkin? Jika konflik dipahami sebagai setiap ujaran kritis, setiap diskusi atau perbedaan pendapat, maka konsep pengelolaan tanpa konflik tidak hanya menjadi utopia, tidak tahan terhadap kritik.

Konflik yang harus dihindari adalah fenomena destruktif yang mengarah pada kehancuran sumber daya alih-alih melibatkan sumber daya dalam proses konstruktif untuk pemanfaatan yang optimal.

Sumber daya adalah kekuatan dan sumbernya, sumber daya adalah manusia, kekayaan spiritualnya, dan kemauan untuk menerapkan kekuatannya untuk tujuan tertentu. Sumber daya, tentu saja, adalah bahan mentah dan perbekalan, modal dan tanah, alam dan lingkungan. Dan jenis sumber daya khusus adalah waktu kita. Seorang pemimpin adalah orang yang lebih bertanggung jawab dibandingkan orang lain penggunaan optimal sumber daya, peningkatan dan penggandaannya.

Memimpin tanpa konflik dapat dicapai jika Anda mempelajari jenis manajemen yang di dalamnya, melalui kerja sama yang terarah dengan orang lain, segala sesuatu yang merusak dapat dihilangkan. Ini adalah tugas yang sulit. Namun saat ini kami memiliki pengetahuan dan pengalaman untuk mendekatkan tujuan ini. Tidak memanfaatkan peluang-peluang ini, melewatkannya atau tidak memperhitungkannya berarti kehilangan kualifikasi seorang pemimpin atau manajer.

Kebijakan humanisasi yang paling konsisten di perusahaan dan institusi dan metode terbaik pemerintahan tidak akan melindungi kebutuhan untuk hidup dalam kondisi konflik. Mereka yang pesimis dengan hal ini harus bertanya pada diri sendiri apakah hal ini sesuai dengan kepentingan mereka, seperti keinginan untuk pengelolaan kolektif. Bagaimanapun, gaya ini tidak terpikirkan tanpa konflik tertentu, dan terlebih lagi, menyebabkan konflik tersebut.

Kata “konflik” sendiri mengandung jawabannya. Kata ini memiliki akar bahasa Latin dan secara harfiah berarti “tabrakan.” Jika “tabrakan” mempengaruhi lingkup ide, maka kita menghadapi situasi yang familiar bagi semua orang. Pertanyaannya adalah apa yang harus dilakukan dalam situasi ini, bagaimana berperilaku terhadap karyawan Anda sendiri? Jika kita berharap untuk berurusan dengan karyawan yang memiliki posisinya sendiri, yang tidak bertindak diam dan tidak berpikir panjang, bertindak bertentangan dengan keinginan mereka sendiri, namun melakukan segala sesuatu yang ditugaskan kepada mereka, maka konflik tidak dapat dihindari namun membuahkan hasil. Kita berbicara tentang kerja sama nyata, di mana karyawan dan manajer menghubungkan ide-ide mereka, yang memiliki bobot yang sama dan diperhitungkan ketika mengambil keputusan. Hasil diskusi harus mengarah pada pengembangan proposal bersama yang bermanfaat bagi semua pihak. Proposal (tesis) dan kontraproposal (antitesis) idealnya membentuk solusi bersama (sintesis).

Jika suatu tantangan mengarah pada pencarian solusi bersama, pertukaran pendapat secara terbuka, konflik konsep yang diajukan, maka hal tersebut pasti mengarah pada “hilangnya stabilitas.” Kalau ini sistem manajemen komando-administratif, maka satu konsep yang dianut, semua diam, tidak ada gesekan dan konflik. Namun konflik masih ada. Itu berpindah ke bidang lain. Ini menjadi lebih dalam dan lebih kompleks karena seseorang, menurut pandangannya, dapat menawarkan sesuatu yang lebih baik, tidak menemukan audiens, pergi “bawah tanah”, dan semakin tegas, semakin dia terperangkap oleh idenya. Konflik yang tidak terselesaikan sering kali memengaruhi alam bawah sadar dan memanifestasikan dirinya dalam peningkatan resistensi di berbagai bidang, bahkan terhadap penyakit, dan bahkan, menurut penelitian, menyebabkan kecelakaan yang tidak disadari.

Namun jangan lupa bahwa dalam konflik apa pun terdapat cukup banyak asumsi mengenai masa depan, yang, seperti kita ketahui, tidak ada yang dapat diketahui secara pasti. Oleh karena itu, selalu ada keraguan mengenai apa yang dimaksud dengan kehati-hatian tertinggi. Namun dalam masalah ini, dengan pengelolaan kolektif, koordinasi posisi tertentu dimungkinkan. Struktur kepribadian individu yang terlibat juga harus diperhitungkan. Seseorang, seperti kata para psikolog, ketika ingin dipahami, adalah sepersepuluh kepala dan sembilan persepuluh perut. Mengapa rasio ini harus berubah jika seseorang melewati pos pemeriksaan di pagi hari dan berjalan menyusuri koridor institusi menuju tempat kerjanya? Selain itu, sejak masa kanak-kanak, laki-laki diajari untuk menjaga perasaannya sendiri dan, dalam hal apa pun, tidak menjadi “pelacur”. Hasilnya: perasaan didorong ke alam bawah sadar, yang dampaknya menjadi semakin tidak terkendali. Namun, kita telah belajar untuk mengenakan perasaan dan naluri kita dalam “mantel nalar.” Dalam bahasa psikolog, proses ini disebut “rasionalisasi”, ketika pikiran digunakan sebagai kedok bagi kekuatan pendorong lainnya. Dengan kata lain, motif sebenarnya tetap sama.

Manajer juga harus mempertimbangkan fakta bahwa konflik tampaknya dapat diselesaikan dalam suasana “efisiensi terbesar”. Faktanya, para pihak tetap merasa tidak puas: meskipun pada tingkat “rasional”. keputusan bersama ditemukan, tetapi emosi tetap ada. Dan mereka mencari gema. Sebaliknya, salah satu karyawan Anda mengemukakan alasan rasional untuk benar-benar memuaskan sikap emosional. Menurut prinsip: jika keputusan rasional konflik produksi yang muncul saat menentukan tujuan atau mengambil keputusan akan membantu lawan saya “berkembang”, bagaimana saya dapat mendukung keputusan ini?

Dalam hal ini, gaya manajemen kolektif dikompromikan. Konflik tersebut tidak membawa keuntungan bagi seluruh “tim”, tetapi hanya bagi “yang terpilih”. Faktor dan pengaruh eksternal yang berkontribusi terhadap hal ini beragam dan belum dipelajari secara keseluruhan oleh para psikolog. Bagaimana seorang manajer yang dengan jujur mengupayakan kerja sama menghilangkan jebakan-jebakan ini? Jelas sekali bahwa hal ini tidak mungkin dilakukan secara penuh. Namun manajer dapat secara signifikan meningkatkan peluang penyelesaian konflik bersama jika, ketika mendiskusikan konflik, dia menunjukkan dengan perilakunya bahwa dia menganggap konflik konstruktif sebagai fenomena normal dan, dengan berpartisipasi dalam penyelesaiannya, tidak bertindak sebagai kekuatan dominan, tapi sejajar dengan semua orang.

3. Menangani Konflik

3.1. Sikap manajer terhadap konflik

Ada empat jenis sikap manajer terhadap situasi konflik.

1. Keinginan untuk menghindari masalah, penderitaan. Orang tua itu bersikap seolah-olah tidak terjadi apa-apa. Ia tidak memerhatikan konflik, menghindari penyelesaian masalah, membiarkan apa yang terjadi berjalan sebagaimana mestinya, dan tidak melanggar kesejahteraan yang terlihat, tidak mempersulit hidup Anda sendiri. Ketidakdewasaan moralnya seringkali berakhir dengan bencana. Pelanggaran disiplin semakin membesar seperti bola salju. Semakin banyak orang yang terseret ke dalam konflik. Perselisihan yang tidak terselesaikan menghancurkan tim dan memprovokasi anggotanya untuk melakukan pelanggaran disiplin yang lebih serius.

2. Sikap realistis terhadap kenyataan. Manajernya sabar dan sadar tentang apa yang terjadi. Dia beradaptasi dengan tuntutan yang saling bertentangan. Dengan kata lain, dia mengikuti jejak mereka, mencoba melunakkan hubungan konfliktual dengan bujukan dan nasihat. Ia berperilaku sedemikian rupa sehingga di satu sisi tidak mengganggu tim dan administrasi, dan di sisi lain tidak merusak hubungan dengan masyarakat. Namun bujukan dan konsesi mengarah pada fakta bahwa yang lebih tua tidak lagi dihormati dan ditertawakan.

3. Sikap aktif terhadap apa yang terjadi. Manajer menyadari adanya situasi kritis dan tidak menyembunyikan konflik dari atasan dan rekan kerja. Dia tidak mengabaikan apa yang terjadi dan tidak mencoba untuk menyenangkan "baik kami maupun Anda", tetapi bertindak sesuai dengan prinsip dan keyakinan moralnya sendiri, mengabaikan ciri-ciri kepribadian individu dari bawahan yang berkonflik, situasi dalam tim, dan penyebab konflik. konflik. Akibatnya, berkembanglah situasi kesejahteraan lahiriah, terhentinya pertengkaran, dan pelanggaran disiplin. Namun pada saat yang sama, kehidupan anggota tim sering kali lumpuh, nasib mereka hancur, dan permusuhan yang berkepanjangan terjadi terhadap atasan dan tim, dan terkadang terhadap organisasi secara keseluruhan.

4. Pendekatan kreatif terhadap konflik. Penatua berperilaku sesuai dengan situasi dan menyelesaikan konflik dengan kerugian minimal. Dalam hal ini, ia secara sadar dan sengaja, dengan memperhatikan segala fenomena yang menyertainya, mencari jalan keluar dari situasi konflik tersebut. Ia memperhitungkan penyebab konflik yang obyektif dan subyektif, misalnya tidak mengetahui motif salah satu karyawan menghina karyawan lain, tidak mengambil keputusan secara tergesa-gesa.

Sikap kreatif dan analisis menyeluruh terhadap apa yang terjadi sangat diperlukan saat menerima kritik. Jika kritikus berupaya meningkatkan efisiensi kerja, memperbaiki kekurangan yang mengganggu pekerjaan penuh, pekerjaan sosial, harus dicatat nasihat yang berharga, cobalah untuk memperbaiki kelalaian, dan di waktu luangnya, ketika pembicara sudah tenang, jika perlu, kritik dia karena ketidakbijaksanaannya, jelaskan kritik apa yang seharusnya, dan pastikan untuk memuji dia karena sikap serius untuk bekerja, karena keinginan untuk memperbaiki kekurangan.

Jika pengkritik sedang menyelesaikan masalah pribadinya atau mencoba menampilkan dirinya atau menunjukkan integritasnya, yang terbaik adalah mencoba mendapatkan dukungan dari mereka yang hadir dan menghindari kontak lebih lanjut dengan pembicara. jelaskan apa pun di dalamnya pada kasus ini tidak berguna. Lebih baik menjelaskan dengan tenang kepada mereka yang hadir alasan kemarahan kritikus, untuk menunjukkan apa yang menyebabkan keinginan untuk “berani” berbicara menentang kesenjangan dalam karya tersebut.

Bentuk kritik yang sangat tidak menyenangkan adalah kinerja untuk meningkatkan status seseorang dalam tim dan kritik untuk menerima muatan emosional. Dalam kedua kasus tersebut, orang yang berkonflik sama sekali tidak tertarik dengan masalah tersebut. Alasannya adalah motif egois atau cinta pertengkaran, kegembiraan pelepasan emosi, kebutuhan akan hal itu. Dalam kedua situasi tersebut, Anda tidak boleh menyerah pada pengaruh emosional atau menjadi sasaran kritik. Jika memungkinkan, Anda harus meninggalkan ruangan; jika tidak, dengan tenang, dengan bermartabat, berbicara dengan tim tentang topik yang menarik atau melakukan suatu bisnis, jangan sekali-kali menunjukkan penghinaan terhadap kritikus, tanpa lebih merangsang intensitas emosionalnya.

Bentuk-bentuk kritik ini jarang ditemukan dalam bentuknya yang murni dan tidak selalu digunakan secara sadar dan sengaja. Oleh karena itu, mereka sulit dikenali dan diinterpretasikan dengan benar. Namun, setelah memahami alasannya, lebih mudah untuk menentukan tujuan kritikus dan menguraikan taktik untuk mencegah pertengkaran dan keluar dari situasi konflik.

Sikap acuh tak acuh manajer terhadap kejadian dalam tim dan reaksi pasif terhadap perselisihan yang tampaknya tidak signifikan di antara karyawan sering kali menyebabkan konflik yang terus-menerus dan tidak terkendali. Oleh karena itu, disarankan untuk tidak membawa masalah ke konflik yang serius, tidak menunggu sampai keadaan menjadi lebih baik dengan sendirinya. hubungan baik. Hal ini diperlukan dengan menetapkan tujuan tertentu bagi seorang bawahan, mengatur kegiatannya yang bertujuan untuk mencapai tujuan tersebut, membina persahabatan dan persahabatan dalam tim, meningkatkan kekompakan anggotanya, menjadikan tim tahan terhadap perbedaan pendapat dan konflik.

Jika hal ini tidak dapat dilakukan, maka timbul konflik, maka perlu dihilangkan dengan kerugian yang sekecil-kecilnya bagi peserta, tim, dan manajer itu sendiri.

3.2. Pencegahan Konflik

Kita tidak boleh lupa bahwa konflik apa pun melibatkan biaya tambahan. Berkembangnya situasi konflik melibatkan semakin banyak partisipan, perhatian pihak-pihak yang terlibat teralihkan dari penyelesaian permasalahan pokok, tercipta suasana emosional yang tegang, dan menjadi sulit. interaksi bisnis, waktu terbuang sia-sia.

Pencegahan konflik dalam suatu organisasi dilakukan oleh tiga “orang” utama, subyek: manajemen senior, penentu posisi umum unit ini dalam sistem suatu perusahaan atau lembaga; kepala unit, yang menguraikan garis umum penanganan konflik dan mengelolanya, dan kolektif kerja, yang mampu menjalankan fungsi pendidikan dan pengaturan, mempersatukan orang, membentuk dalam diri mereka rasa identitas kelompok, hubungan kerjasama dan gotong royong. , dan menjadi penengah yang paling berwibawa jika terjadi konflik.

Terlepas dari pentingnya semua subjek pengaturan konflik, peran utama dalam menangani konflik dimainkan oleh pimpinan langsung unit di mana konflik sedang terjadi atau sedang berkembang. Untuk mencegah dan menyelesaikan konflik secara efektif, seorang manajer diharuskan: kemampuan menganalisis situasi sosial dan diagnosis konflikologisnya; pengetahuan tentang psikologi manusia dan pola perilakunya; pengendalian diri, ketidakberpihakan dan konsistensi terhadap lawan; kemampuan untuk melakukan percakapan dan negosiasi individu berdasarkan prinsip bisnis; mempunyai kekuasaan dan wewenang yang cukup.

DI DALAM kondisi normal keberadaan suatu organisasi, dengan koherensi tindakan manajemen puncak, pemimpin tertentu, dan tim, pada prinsipnya dimungkinkan untuk mengecualikan konflik yang bersifat negatif dan destruktif dari kehidupannya. Namun konflik tidak selalu bisa dicegah. Apalagi hal ini paling sering terjadi dan tidak disarankan. Ketika konflik terjadi, penting untuk memastikan bahwa proses pengembangan dan penyelesaian konflik dikelola.

Konflik yang merusak, seperti halnya penyakit, lebih mudah dicegah atau diobati. Tahap awal dalam menangani konflik adalah pencegahannya, yaitu mencegah munculnya penyebab-penyebab konflik.

Ada konflik yang benar-benar tidak dapat dihindari terkait dengan proses pembangunan, dan ada konflik yang tidak perlu yang disebabkan oleh ketidakakuratan tindakan pemimpin, kesalahan dalam pembentukan struktur organisasi, dan pembagian wewenang dan tanggung jawab yang tidak memadai.

Pencegahan konflik dalam suatu organisasi dicapai melalui organisasi kerja yang jelas; iklim moral dan psikologis yang sehat dalam tim; kepemimpinan yang kompeten secara profesional dan sosial; kepuasan staf selama mereka tinggal di organisasi; kepercayaan masyarakat terhadap masa depan, lapangan kerja yang stabil, dll. Tentu saja konflik yang disebabkan oleh kesalahan dan ketidakakuratan tidak diinginkan. Namun mereka juga mempunyai fungsi positif: menandakan adanya masalah dan menunjukkan perlunya mengubah sesuatu.

Dengan kata lain, pencegahan konflik melibatkan pencegahan terjadinya semua penyebab yang telah dibahas sebelumnya dan beberapa penyebab lainnya dalam tim.

Pencegahan konflik, serta pencegahannya secara umum, meliputi tindakan-tindakan seperti:

1) pemilihan yang benar dan penempatan personel;

2) peningkatan remunerasi secara terus menerus sesuai dengan perubahan situasi;

3) ritme kerja, perhatian terhadap kondisi kerja dan kehidupan pekerja;

4) meningkatkan metode pengelolaan organisasi dengan mempertimbangkan perubahan situasi;

6) penyediaan sumber daya tepat waktu, distribusinya yang rasional dan adil;

7) pemenuhan hak dan kewajiban pegawai khususnya manajer, kontrol yang ketat terhadap penghormatan terhadap hak dan pelaksanaan tugas, menjaga disiplin kerja yang tinggi;

8) pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab produksi yang jelas;

10) pembentukan hubungan interpersonal yang baik;

11) memperkuat norma kolektif pengaturan diri perilaku karyawan, menyatukan tim;

12) memberi perhatian khusus rumor, gosip, pertengkaran kecil, yang biasanya merupakan indikator kurangnya beban kerja di kalangan pekerja dan menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi konflik;

13) memastikan beban kerja yang seragam bagi seluruh karyawan.

Pelayanan psikologis suatu lembaga dapat berperan besar dalam pencegahan konflik. Di Barat, dalam beberapa tahun terakhir, ada kecenderungan yang berkembang untuk menciptakan struktur khusus di dalam departemen manajemen sumber daya manusia (analog dengan departemen SDM kami) untuk menganalisis situasi pra-konflik, menyelesaikan konflik, melakukan negosiasi dalam tim, antar tim. dan administrasi, dan, jika perlu, melibatkan spesialis - ahli konflik (mediator). ) dll.

3.3. Peran pemimpin dalam resolusi konflik

Pemimpin dapat memilih salah satu dari lima peran mediator tradisional dalam penyelesaian konflik:

"arbiter" - memiliki kemampuan maksimal untuk menyelesaikan masalah. Dia mempelajari masalahnya secara komprehensif dan keputusannya tidak diajukan banding;

“arbiter” adalah hal yang sama, tetapi para pihak mungkin tidak setuju dengan keputusannya dan beralih ke keputusan lain;

"mediator" adalah peran netral. Memiliki pengetahuan khusus dan memastikan penyelesaian konflik yang konstruktif. Namun keputusan akhir ada di tangan lawan;

"asisten" - mengatur pertemuan, tetapi tidak berpartisipasi dalam diskusi;

"pengamat" - dengan kehadirannya di zona konflik, ia melunakkan jalannya.

Dua pendekatan untuk memahami peran seorang pemimpin dalam konflik

Ada pendekatan yang berbeda dalam memahami peran pemimpin dalam resolusi konflik.

Pertama, disarankan bagi manajer untuk fokus pada peran sebagai mediator, bukan sebagai arbiter. Arbitrase diyakini memiliki sejumlah ciri yang mengurangi efektivitasnya dalam menyelesaikan konflik antarpribadi:

Kebutuhan untuk mengambil keputusan mendorong pemimpin untuk mencari “kebenaran”, yang merupakan pendekatan yang tidak memadai terhadap masalah hubungan antarmanusia;

Pengambilan keputusan yang menguntungkan salah satu pihak menyebabkan emosi negatif sehubungan dengan "arbiter";

Pengambilan keputusan oleh seorang manajer menjamin tanggung jawabnya atas pelaksanaan dan konsekuensi dari keputusan tersebut;

Penyelesaian masalah oleh pemimpin mempengaruhi pokok permasalahan perjuangan, tetapi tidak mempengaruhi hubungan para pihak, oleh karena itu tidak ada penyelesaian konflik secara tuntas, yang berarti adanya kesepakatan antar peserta.

Pendekatan kedua adalah manajer harus mampu menggunakan semua jenis mediasi. Peran utama seorang manajer adalah peran arbiter dan mediator, dan peran tambahannya adalah peran arbiter, asisten, dan pengamat.

Model arbiter

Model arbiter optimal dalam situasi di mana:

Pemimpin sedang menghadapi konflik yang meningkat dengan cepat;

Satu pihak jelas-jelas salah;

Konflik terjadi dalam kondisi ekstrim;

Tugas resminya justru menentukan tindakannya sebagai arbiter;

Tidak ada waktu untuk penyelidikan mendetail;

Konflik ini bersifat jangka pendek dan kecil.

Peran arbiter disarankan untuk digunakan ketika mengatur konflik vertikal, terutama ketika pihak-pihak yang berkonflik dipisahkan oleh beberapa tingkatan hierarki.

Model perantara

Model mediator efektif dalam situasi:

Perkiraan kesetaraan status pihak-pihak yang berkonflik;

Hubungan permusuhan jangka panjang antara para pihak;

Lawan mempunyai kemampuan komunikasi yang baik, perkembangan umum dan budaya;

Kurangnya kriteria yang jelas untuk menyelesaikan masalah.

Penerapan peran mediator oleh pemimpin meliputi percakapan terpisah dengan lawan, persiapan diskusi bersama mengenai suatu masalah, bekerja bersama dengan lawan dan memperbaiki akhir konflik. Dengan persetujuan lawan, manajer dapat membawa masalahnya ke pertemuan tim atau pertemuan para ahli, atau melibatkan pemimpin informal atau teman lawan untuk bekerja sama.

KESIMPULAN

Saya melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui peran pemimpin dalam menyelesaikan konflik dalam tim dan menyoroti cara-cara utama menyelesaikan situasi konflik. Selama penelitian, masalah teoritis dan praktis diajukan dan dipecahkan.

Mengelola konflik yang muncul dalam suatu organisasi dapat menjadi bagian yang tidak terpisahkan proses umum manajemen dalam sebuah tim, dan kemudian dimasukkan dalam lingkaran perhatian pemimpinnya. Tentu saja, pemimpin memiliki kesempatan untuk menggunakan kekuasaan dan wewenangnya untuk menyelesaikan konflik, yang memungkinkan dia untuk mempengaruhi pihak-pihak yang berkonflik secara signifikan dan mengambil tindakan efektif untuk menyelesaikan hubungan mereka. Namun, ada bahaya bahwa ia tidak akan mampu bersikap objektif secara memadai. Seringkali, seorang manajer menilai bawahannya secara sepihak - hanya dari sudut pandang bagaimana mereka melaksanakan instruksinya, dan hal ini menghalangi dia untuk sepenuhnya memahami motif pihak yang berkonflik dan dinamika konflik. Selain itu, pemimpin itu sendiri sering kali adalah orang yang kepentingannya dipengaruhi oleh konflik ini. Biasanya, para manajer terutama tertarik untuk menyelesaikan konflik secepat mungkin, dan untuk tujuan ini, mereka terkadang menghukum baik yang benar maupun yang salah. Akibatnya, konflik di antara mereka, sebagai suatu peraturan, tidak terselesaikan, namun perkembangan selanjutnya disembunyikan dari manajemen. Ditambah lagi ketidakpuasan dari kedua orang yang dihukum oleh atasan mereka, yang juga tidak memperbaiki suasana umum di tim.

DAFTAR REFERENSI YANG DIGUNAKAN

1. http://kurs.ido.tpu.ru/courses/management_of_social_work/ _10.htm#4.4. Teknik Manajemen Konflik

2.http://www.ref.by/refs/68/38330/1.html

3.http://www.iterviam.ru/forum/viewtopic.php?id=121

4.http://www.rudn.ru/fpkp/programs/Lect9.htm

5.http://www.ya2b.ru/ya2b/articles/elements/20015/

Manajer menurut perannya biasanya menjadi pusat konflik di bagian organisasi yang dipimpinnya, oleh karena itu ia menyelesaikan konflik dengan cara yang tersedia baginya.

Konflik cukup sering terjadi, dan manajer rata-rata menghabiskan sekitar 20% waktu kerjanya untuk menyelesaikan berbagai jenis konflik.

Oleh karena itu, manajemen konflik merupakan salah satu fungsi seorang pemimpin.

Seorang pemimpin dapat menggunakan beberapa gaya untuk mengatasi konflik interpersonal:

menyelesaikan konflik dengan kekerasan (yang paling sering kemudian menimbulkan konflik baru), menghindari konflik (yang juga memicu konflik lebih lanjut), menyelesaikan konflik melalui kerja sama, berdasarkan keinginan untuk bekerja sama dengan orang lain, tetapi tanpa membawa kepentingan kuat diri sendiri ke dalam kerja sama - “masuk dengan pihak lain” melalui kompromi.

mengenali adanya konflik dan adanya perbedaan tujuan dan cara di antara lawan, menentukan objek dan subjek konflik;

menentukan kemungkinan negosiasi dan kelayakannya, menyepakati kemungkinan melakukan negosiasi dan memperjelas jenis negosiasi apa yang diperlukan: dengan atau tanpa mediator dan siapa yang dapat menjadi mediator yang cocok untuk kedua belah pihak (seringkali manajer sendiri yang menjadi mediator, namun dalam hal ini diperlukan persetujuan kedua belah pihak);

menyepakati tata cara perundingan, menentukan di mana, kapan, dan bagaimana perundingan akan dimulai, yaitu menetapkan waktu, tempat, tata cara perundingan, dan waktu dimulainya kegiatan bersama;

mengidentifikasi berbagai persoalan yang menjadi pokok konflik dalam istilah yang umum digunakan (apa yang menjadi subyek konflik dan apa yang bukan), terlebih dahulu mengembangkan pendekatan bersama terhadap masalah tersebut, mengidentifikasi posisi para pihak, menentukan poin-poin yang paling besar. ketidaksepakatan dan kemungkinan konvergensi posisi;

mengembangkan solusi. Para pihak, ketika bekerja sama, menawarkan beberapa pilihan solusi dengan perhitungan biaya untuk masing-masing solusi, dengan mempertimbangkan konsekuensi yang mungkin terjadi;

mengambil keputusan yang disepakati. Setelah mempertimbangkan beberapa kemungkinan pilihan, dengan musyawarah bersama dan dengan syarat para pihak mencapai kesepakatan, sebaiknya keputusan umum ini disampaikan kepada secara tertulis: komunike, resolusi, perjanjian kerjasama, dll;,

menerapkan keputusan tersebut dalam praktek. Jika proses aksi bersama berakhir hanya dengan diambilnya keputusan yang sudah matang dan disepakati, lalu tidak terjadi apa-apa atau berubah, maka situasi ini bisa menjadi pemicu konflik-konflik lain yang lebih kuat dan bertahan lama. Alasan-alasan yang menyebabkan konflik pertama tidak hilang, melainkan hanya diperkuat oleh janji-janji yang tidak terpenuhi. Negosiasi yang berulang-ulang akan jauh lebih sulit.

Strategi yang paling tepat dan tepat untuk berperilaku seorang pemimpin dalam situasi konflik adalah dengan memilih peran mediasi. Kewibawaan pemimpin dan status resminya berkontribusi pada penyelesaian konflik yang lebih tenang.

dalam pertemuan tentang cara meningkatkan penjualan, sebagian besar akan percaya bahwa hal ini dapat dicapai dengan menurunkan harga.

Dan hanya ada satu orang yang akan yakin bahwa taktik seperti itu akan menyebabkan penurunan keuntungan. Meskipun orang tersebut, yang pendapatnya berbeda dengan kelompoknya, mungkin mempunyai kepentingan perusahaan, ia tetap dapat dipandang sebagai sumber konflik karena ia bertentangan dengan pendapat kelompok;

4) konflik antarkelompok. Organisasi terdiri dari banyak kelompok formal dan informal. Bahkan secara maksimal organisasi terbaik Konflik mungkin timbul di antara kelompok-kelompok tersebut. Kelompok informal yang percaya bahwa pemimpinnya memperlakukan mereka secara tidak adil mungkin akan menjadi lebih bersatu dan mencoba “membalas dendam” dengan mengurangi produktivitas. Contoh mencolok dari konflik antarkelompok adalah konflik antara serikat pekerja dan pemerintah.

Tergantung pada bentuk lintasannya:

konflik terbuka. Ditandai dengan benturan lawan yang jelas (pertengkaran, perselisihan);

konflik tersembunyi. Tidak ada tindakan agresif eksternal antara pihak-pihak yang berkonflik, tetapi metode pengaruh tidak langsung digunakan. Hal ini terjadi jika salah satu pihak dalam interaksi konflik takut terhadap pihak lain, atau ia tidak mempunyai tenaga dan kekuatan yang cukup untuk melakukan perjuangan terbuka.

Tergantung pada jumlah kekuatan yang dimiliki lawan:

1) konflik vertikal. Mereka mengasumsikan distribusi kekuasaan vertikal dari atas ke bawah;

2) konflik horisontal. Interaksi subjek setara dalam hal kekuasaan yang tersedia atau tingkat hierarki.

Kedua, konflik di tempat kerja disebabkan oleh faktor-faktor yang menghalangi orang mencapai tujuan sekunder aktivitas tenaga kerja- penghasilan yang cukup tinggi, kondisi yang menguntungkan bekerja dan istirahat. Kelompok faktor ini meliputi:

hubungan antar manusia, di mana pencapaian tujuan salah satu dari mereka bergantung pada anggota tim lainnya;

tidak terselesaikannya sejumlah masalah organisasi secara vertikal (yaitu oleh manajemen), yang dapat mengakibatkan memburuknya hubungan antara orang-orang yang berada pada horizontal organisasi;

3 pelanggaran fungsional dalam sistem “kepemimpinan-subordinasi”, menghambat tercapainya tujuan pribadi baik oleh pemimpin maupun bawahan.

Ketiga, konflik yang timbul dalam proses pelaksanaan aktivitas kerja seringkali disebabkan oleh ketidaksesuaian tindakan seseorang dengan norma-norma yang berlaku dalam timnya dan nilai-nilai kehidupan, bea cukai. Alasan terakhir ini terutama disebabkan oleh buruknya deskripsi fungsi kerja staf di banyak institusi kita. Akibatnya, masyarakat mengembangkan kesalahpahaman tentang fungsi, wewenang, dan tanggung jawab individu.

Tidak ada daftar lengkap penyebab konflik, termasuk dalam aktivitas kerja. Dan selain alasan-alasan yang baru saja disebutkan, masih banyak alasan lain yang dihasilkan oleh praktik organisasi. Perlu juga disebutkan segala macam hambatan dan hambatan komunikasi yang sering ditemui dalam proses organisasi dan menyebabkan “gangguan iklim” yang kuat di dalamnya.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Perkenalan

Jalan menuju keharmonisan dan kebaikan Hubungan bisnis dalam batas apa pun organisasi pekerja, paling sering, sulit dan berjangka panjang. Kesulitan dari jalan yang sulit ini terletak pada kenyataan bahwa ketika sejumlah orang berinteraksi, konflik selalu ada, sedang dan akan terjadi.

Konflik dalam bentuknya yang paling umum dapat dipahami sebagai benturan posisi, pandangan dan kepentingan, baik pada tingkat individu maupun pada tingkat seluruh kelompok masyarakat.

Pencegahan konflik mengandaikan kemampuan mengelola proses penyelesaian situasi konflik sebelum berkembang menjadi konfrontasi terbuka. Manajemen konflik adalah kemampuan seorang pemimpin untuk melihat situasi konflik, memahaminya dan mengambil tindakan panduan untuk menyelesaikannya.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengungkap peran pemimpin dalam situasi konflik dalam sebuah tim. Memahami peran seorang pemimpin dalam penyelesaian konflik.

Relevansi topik ini terletak pada kenyataan bahwa seorang pemimpin tidak selalu mampu mempengaruhi situasi konflik dengan benar dan berkontribusi pada penyelesaian konflik tertentu.

manajer konflik buruh

1. Konflik dalam organisasi

Tempat khusus berturut-turut situasi krisis menempati konflik dalam organisasi. Suatu organisasi bukanlah suatu produksi sederhana dan hubungan teknologi antara orang-orang dan alat-alat produksi. Ini juga merupakan tim pekerja yang menggabungkan upaya dan kemampuannya untuk mengembangkan produksi dan berperan aktif dalam memecahkan masalah sosial ekonomi. Organisasi bukanlah sekedar kumpulan individu, melainkan kumpulan orang-orang yang individu-individunya dipersatukan oleh koneksi dan hubungan tertentu.

Konflik dalam suatu organisasi merupakan wujud terbuka dari adanya pertentangan kepentingan yang timbul dalam proses interaksi antara manusia dan kelompoknya dalam menyelesaikan masalah produksi dan pribadi.

Patut dicatat bahwa, tentu saja, tidak ada organisasi atau kolektif kerja yang tidak memiliki berbagai macam konflik. Selain itu, tidak masalah sama sekali di bidang apa karyawan tersebut bekerja dan apa aktivitas langsungnya terkait - apakah dia adalah karyawan tim konstruksi atau anggota komunitas ilmiah di sekolah tinggi, karyawan biasa di sebuah perusahaan besar. organisasi industri atau anggota dewan pendiri perusahaan komersial kecil - dalam hal apa pun, berbagai jenis peristiwa akan terjadi interaksi rutin, dan akibatnya akan timbul kesalahpahaman dan konflik. Selain itu, semakin bertanggung jawab, intens dan dinamis aktivitas kerja, semakin besar kemungkinan munculnya konflik dalam organisasi.

Konflik adalah faktor yang tidak dapat dihindari dan sepenuhnya alami dalam perkembangan organisasi mana pun. Namun, agar konflik dapat diselesaikan ke arah yang menguntungkan dan menjadi tahap perkembangan dan perbaikan selanjutnya, penting bagi setiap organisasi untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang berkontribusi dalam mengarahkan konflik ke arah damai. Tentu saja, faktor-faktor ini mungkin berbeda untuk setiap organisasi, tetapi secara umum, untuk organisasi mana pun, kita dapat mengatakan bahwa keberhasilan dalam menyelesaikan konflik akan menyertai tim kerja yang diorganisir sedemikian rupa sehingga memiliki kemampuan untuk mencegah konflik. konflik agar tidak meningkat menjadi “api unggun nafsu dan emosi.” "

Tentu saja, pengorganisasian kerja kolektif sedemikian rupa sehingga dapat secara mandiri dan tanpa melibatkan emosi dan nafsu mencari jalan keluar dari setiap konflik yang ada adalah tugas seorang manajer. Apalagi di aspek ini, tugas dan fungsi pengelola juga meliputi penciptaan kondisi untuk mencegah konflik, memahami asal muasal dan penyebab konflik, mengarahkan vektor-vektor berkembangnya konflik ke arah damai, mendemonstrasikan kepada tim model optimal perilaku ketika menyelesaikan konflik tertentu.

Penyebab konflik

Konflik, apa pun jenisnya, dapat muncul karena berbagai alasan.

I. Alasan tergantung pada manajer (dalam kerangka pekerjaan ini, alasan tersebut paling menarik)

1) Kurangnya profesionalisme, ketidakmampuan dalam urusan produksi, ketidakmampuan mengatur proses produksi. Misalnya, di perusahaan percetakan, hal ini disebabkan oleh penggunaan yang kompleks peralatan modern dan teknologi, serta kekhususan aktivitas kerja personel.

Contoh. Kepala percetakan yang baru dibentuk menerima perintah mendesak untuk memproduksi serangkaian poster selama kampanye pemilu. Saat mendiskusikan rincian pesanan, manajer toko memperhatikannya bahwa tidak mungkin menyelesaikan pekerjaan dalam waktu sesingkat itu: hanya produksi cetakan yang membutuhkan lebih banyak waktu. “Kalau begitu cetak tanpa formulir,” jawab sutradara, membuat semua orang sedikit terkejut. Pekerjaan selesai tepat waktu, tetapi kualitas pelaksanaannya masih jauh dari yang diharapkan. Saat mengetahui penyebabnya, timbul konflik antara pekerja percetakan dan toko pelat yang saling menyalahkan.

1) Keterampilan komunikasi yang tidak memadai, ketidakmampuan untuk bekerja dengan orang lain. Situasi seperti ini dapat berdampak buruk pada iklim psikologis dalam tim, berujung pada pelanggaran kesatuan orientasi nilai, yang tentunya akan mempengaruhi hasil ekonomi kerja; karyawan tidak akan memiliki informasi yang lengkap dan dapat diandalkan untuk berfungsi penuh.

2) Lemahnya pelatihan psikologis dan pedagogis manajer. Seorang pemimpin mungkin tidak memperhatikan gejala-gejala suatu konflik, sehingga membiarkannya menyebar dan menarik lebih banyak orang ke dalam konflik tersebut.

Contoh. Ketika perselisihan dimulai dalam tim dan suasana tegang muncul, manajer tidak menganggap penting hal ini, percaya bahwa di komunitas mana pun, bentrokan terjadi dari waktu ke waktu dan semuanya akan beres dengan sendirinya. Selanjutnya, dua karyawan yang melamar posisi yang sama dan lebih tinggi mulai mencari dukungan di antara rekan-rekannya, sehingga membagi tim menjadi dua kubu yang berlawanan.

3) Inkonsistensi antara gaya kepemimpinan dengan situasi atau kepribadian spesifik bawahan. Misalnya, ketika seorang manajer memilih gaya manajemen liberal untuk tim yang tidak bertanggung jawab, pasif, kurang inisiatif dan tidak bertanggung jawab, hal ini menyebabkan kurangnya hasil kinerja yang positif, penurunan motivasi, ketidakpuasan karyawan terhadap hasil pekerjaannya dan, pada akhirnya menimbulkan konflik.

4) Kurangnya pendidikan moral. Seorang manajer yang percaya bahwa perusahaan harus memaksimalkan keuntungan dengan cara apa pun (misalnya, membangun strateginya dengan menjual barang impor yang mahal kepada masyarakat kualitasnya meragukan), tidak hanya melanggar standar etika, namun juga melepaskan tanggung jawab sosial dengan menunjukkan perilaku perusahaan yang tidak etis. Di dalam perusahaan seperti itu, biasanya juga terdapat banyak dilema etika bagi karyawan, yaitu. ada konflik intrapersonal.

5) Sombong dan kurang fleksibel. Kekuasaan pemimpin tidak boleh terlalu kuat, karena kekuasaan yang berlebihan menyebabkan bawahan merasa dirugikan dan kemudian protes.

6) Ketidakpastian ekstrim yang menyebabkan kerasnya perlakuan. Seorang manajer harus mengkritik bukan orangnya, tetapi tindakannya, harus menahan emosinya agar tidak kehilangan wibawanya, kekuasaannya tidak boleh hanya didasarkan pada paksaan.

II. Alasan tergantung pada bawahan:

1) Kurangnya kesadaran disiplin dalam melaksanakan tugas kedinasan.

2) Kehadiran elemen-elemen yang merugikan secara sosial dan pemimpin negatif dalam tim.

3) Kekakuan dan kelembaman dalam gaya kerja, penolakan terhadap hal-hal baru.

4) Aspirasi egois.

AKU AKU AKU. Alasan yang berkaitan dengan ketidakcocokan psikologis orang, yaitu. bergantung pada manajer dan bawahannya

Kontrol atas sumber daya. Sumber daya seperti ruang, uang, properti, kekuasaan, prestise, makanan, dll. Dapat dianggap tidak dapat dibagi-bagi.

Preferensi dan ketidaksukaan. Banyak konflik yang melibatkan persinggungan atau intrusi aktivitas atau preferensi seseorang atau kelompok dengan aktivitas dan preferensi orang lain. Konflik-konflik seperti ini mudah diselesaikan hanya dengan menjaga jarak.

Nilai-nilai. Banyak konflik yang berkaitan dengan “bagaimana seharusnya keadaannya”. Namun bukan perbedaan pandangan itu sendiri yang menimbulkan konflik, melainkan keinginan salah satu pihak untuk menetapkan nilai-nilainya sebagai nilai yang dominan dan mengikat bahkan bagi mereka yang tidak sependapat dengannya.

2. Peran pemimpin dalam konflik

2.1 Pemimpin sebagai subjek konflik

Manajer, karena kedudukan sosialnya, tugas, hak dan wewenangnya dalam hubungannya dengan orang lain, merupakan eksponen kesetiaan (kebenaran, kebajikan) dalam hubungannya dengan staf. Pertama-tama, ini menentukan penciptaan lingkungan dalam tim besar atau kecil yang mempromosikan kebebasan dan rasa hormat terhadap individu, manifestasi inisiatif, remunerasi yang adil untuk pekerjaan, dan pencegahan konsekuensi negatif dari setiap konflik, terutama yang terjadi. timbul dari ketidakpuasan terhadap kondisi kerja dan komunikasi.

Keinginan alami seorang manajer untuk melihat bawahannya berbakti dan sungguh-sungguh mengabdi pada tujuan bersama tidak dapat menghalangi karyawan untuk menjadi penentang aktif atasan mereka. Blaise Pascal adalah seorang pemikir Perancis abad ke-17. - berpendapat bahwa “Anda hanya bisa mengandalkan apa yang menawarkan perlawanan.”

Dan ini berlaku tidak hanya untuk memahami fenomena fisik tetapi juga fenomena sosial. Kurangnya bawahan yang mempunyai pendapat berbeda dengan atasan, ketakutan mempertahankan sudut pandang independen dalam suatu konflik merupakan jalan langsung menuju konformisme.

Hal utama bagi seorang manajer adalah menginspirasi karyawan, memastikan interaksi mereka yang terkoordinasi, melindungi mereka dari keluhan yang tidak patut yang pasti akan menimbulkan perselisihan, dan menjauhkan mereka dari keegoisan dan persaingan tidak sehat. Bos yang meskipun berperan sebagai salah satu pihak yang berseberangan, namun berusaha dan mengetahui bagaimana menemukan titik temu kepentingan antarpribadi dan mempertemukan posisi intrakelompok dan antarkelompok akan mencegah tumbuhnya konflik disfungsional.

Sangat penting untuk menilai karyawan secara adil dan berhati-hati dalam menggunakan sarana penghargaan dan hukuman yang tersedia bagi manajer - baik materi maupun moral. Mengikuti prinsip-prinsip keadilan hampir selalu memerlukan pendekatan dialektis. Hal ini dipastikan baik oleh kemauan untuk mematuhi seri tersebut aturan umum, dan intoleransi untuk menyamakan semua orang dan dalam segala hal. Oleh karena itu, misalnya, pembedaan tarif pajak penghasilan, prioritas perlindungan sosial bagi anak-anak, orang lanjut usia dan orang cacat, pemberian tunjangan kepada perempuan dan remaja yang bekerja, serta kompensasi material bagi mereka yang bekerja dalam kondisi tidak sehat adalah hal yang adil secara sosial.

Pertama, adalah adil untuk merayakan keberhasilan nyata bawahan tanpa ragu-ragu atau ragu-ragu, dan tidak berhemat pada pujian yang tulus. Kedua, perlu diperhatikan langkah-langkahnya agar tidak menghasilkan “favorit” yang bermurah hati, tidak melewati batas yang memisahkan pujian yang pantas dari pujian yang murahan. Hal ini sangat mirip dengan sanjungan biasa, yang, seperti telah lama diketahui, meskipun “keji dan berbahaya”, akan “selalu mendapat sudut” di hati yang lentur.

Jadi, ketika situasi muncul di mana pemimpin adalah peserta langsung dalam konflik, kemampuannya untuk mempengaruhi jalannya konfrontasi konflik dan mengelola penyelesaian perselisihan tetap diutamakan. Hal utama adalah bahwa bahkan dalam situasi seperti itu ia harus bertindak sedemikian rupa agar lebih bertanggung jawab atas hasil dan konsekuensi dari perilaku konflik.

2.2 Pemimpin adalah mediator dalam konflik

Mediator, sesuai dengan tipologi dan dinamika konflik, serta tahapan perkembangannya, biasanya berperan sebagai penghubung dalam interaksi lawan. Dari dia datang bantuan dalam merumuskan tujuan kontak negosiasi, rekomendasi yang dirancang untuk menahan ketidaksabaran para pihak, mencegah terciptanya kebuntuan, memilih arah dan prosedur yang dapat diterima untuk membahas masalah lawan lawan, serta nasihat dalam mempertimbangkan usulan alternatif dan pembuatannya. kompromi keputusan.

Seringkali manajer bertindak sebagai mediator. Dan hal ini dapat dimaklumi, karena dalam kondisi normal ia dianggap oleh pihak-pihak yang berkonflik sebagai orang yang berwibawa, juga diberkahi dengan otoritas, yang dalam satu atau lain cara tidak acuh terhadap apa yang terjadi dalam organisasi atau departemen, dan tertarik pada hal tersebut. hasil yang sukses dari konfrontasi konflik di bidang kegiatan resmi yang dipercayakan kepadanya.

Pemimpin, karena status dan kedudukan perannya, tidak dapat menghindar dari permasalahan nyata yang menunggu penyelesaiannya, yang juga menimbulkan perselisihan, kontradiksi dan kesenjangan yang memanas. Ia berkewajiban untuk membantu dengan segala cara yang mungkin, untuk secara aktif mempromosikan perbandingan yang benar dari pandangan-pandangan yang berbeda, konfrontasi pendapat, klarifikasi kepentingan dan tujuan yang berbeda, dan berusaha untuk memberi mereka arah yang fungsional, konstruktif, dan kreatif.

Manajemen personalia, seperti manajemen pada umumnya, adalah seperangkat alat dan teknik yang menjamin terkoordinasinya kerja sejumlah orang tertentu. Ini adalah serangkaian tindakan yang memperhitungkan pengaruh faktor psikofisik, teknis, ekonomi, sosial, hukum, dan moral dan etika yang saling terkait. Kompleksitas seperti itu tentu mencakup penyelesaian konflik.

Mediator - pemimpin tidak bisa mengabaikan pengaruhnya lingkungan sosial tentang pembentukan hubungan konflik dan perilaku lawan, minat saksi konflik terhadap hasil tertentu, serta keadaan yang mengobarkan nafsu atau sebaliknya menjadi penghalang. Pada saat yang sama, persepsinya tentang situasi konflik harus bebas dari penilaian subjektif dan, terlebih lagi, gagasan yang menyimpang. Tidak ada gunanya meremehkan atau melebih-lebihkan pentingnya konflik ini; itu harus dipahami sebagaimana adanya.

Mediasi harus mempertimbangkan fakta bahwa orang tidak sama, setiap orang terbatas dalam menjelaskan situasi saat ini karena kecerdasan dan preferensi moralnya, dan didorong untuk bertindak berdasarkan motifnya sendiri yang bersifat sosial atau, sebaliknya, tatanan yang egois secara pribadi. . Perlu diingat bahwa kontradiksi dan perbedaan pendapat yang berujung pada konflik menimbulkan keinginan lawan untuk tidak dilewati dan dikalahkan. Oleh karena itu, tidak dapat diterima untuk menempatkan mereka dalam kondisi yang tidak setara, merendahkan seseorang, dan “menyudutkan seseorang”, sehingga memutus jalan menuju konsesi dan rekonsiliasi bersama.

Manajemen konflik harus mempertimbangkan kompleksitas dan multidimensi hubungan kerja di semua lini - antara pemberi kerja (pengusaha) dan pekerja; antara pengurus perusahaan (perusahaan) dan komite serikat pekerja, dewan kolektif buruh; antara atasan dan bawahan; di antara karyawan individu dan kelompok subkontraktor yang melakukan operasi ketenagakerjaan yang saling terkait. Hubungan perburuhan berkembang di bawah pengaruh faktor lingkungan sosial dan interaksi fungsional, bergantung pada norma hukum dan posisi perburuhan, dan menjadi dasar penyelesaian konflik konstruktif yang timbul dalam proses kerja.

Manajemen personalia, yang mencakup penyelesaian konflik, tidak terbatas pada pemberian perintah dan komando orang; ini lebih merupakan kepedulian terhadap penggunaan sumber daya manusia secara rasional dari sudut pandang kepentingan organisasi dan setiap individu karyawan. Selain itu, pengelola harus memperhatikan kepentingan pendiri (pemilik) perusahaan, karyawan, konsumen barang dan jasa yang dihasilkan, dan senantiasa melihat kemungkinan kesenjangan dalam kepentingan kelompok sosial yang berbeda dan perwakilannya dalam kerangka. hubungan pasar - kesenjangan yang sering menjadi sumber masalah yang sulit diselesaikan dan penyebab konflik. .

Seorang manajer, terutama manajer senior, harus menghadapi banyak konflik, termasuk antara divisi struktural organisasi - cabang, bengkel, departemen, dll., antara manajer tingkat menengah dan bawah, serta karyawan yang berada di bawahnya, antara layanan perusahaan. , perwakilan pemasok bahan sumber dan konsumen produk manufaktur. Menurut rentang tanggung jawab yang diberikan, ia perlu menjadi promotor aktif manajemen yang efektif, penjaga ketat produksi, teknologi, tenaga kerja, keuangan, disiplin hukum dan ketertiban yang jelas di tempat kerja, penjaga aktif hubungan normal dan bersahabat dengan mitra. . Untuk melakukan hal ini, ia diberkahi dengan wewenang, memiliki sarana insentif dan kontrol, dan dapat menentukan ukuran dan bentuk hukuman atas kegagalan dalam pekerjaan.

Pada saat yang sama, manajer, seperti halnya tanggung jawab yang diberikan kepadanya, perlu “berorientasi pada orang”, memberikan perhatian maksimal pada suasana hati orang dan kepuasan berbagai kebutuhan mereka. Penting baginya untuk mengetahui bawahan dan pasangannya, mengetahui minat dan kesukaannya, sedapat mungkin menyadari keadaan keluarga dan kesulitan hidup, serta ciri-ciri lainnya, agar dapat lebih mendukung. semangat kerja orang-orang yang terikat oleh tujuan yang sama, tanamkan dalam diri mereka keyakinan akan kesuksesan, jangan biarkan mereka terganggu oleh hal-hal sepele yang tidak penting dan hanya mengaburkan hal yang utama.

Kita harus berangkat dari kenyataan bahwa personel adalah kesatuan individu-individu, individu-individu yang berinteraksi. Namun manusia jauh dari malaikat, tidak pernah dan tidak akan pernah ada. Anda perlu menerima setiap orang apa adanya saat ini - dengan segala hal baik dan buruk dalam dirinya.

Seni manajemen justru terdiri dari tidak melupakan pedoman utama bahkan dalam situasi konflik; berdasarkan mereka, buatlah pilihan solusi yang tepat; bertindak dengan hati-hati, hati-hati, tetapi selalu konsisten dan gigih; membunyikan alarm jika perlu. Konflik harus diselesaikan, diselesaikan bersama-sama, dengan partisipasi yang sangat diperlukan dari pihak-pihak yang berseberangan, mobilisasi aktif dan koordinasi kemampuan mereka sendiri. Oleh karena itu, aturan sederhana berikut ini cukup tepat dalam perintah seorang pemimpin yang berperan sebagai mediator atau arbiter yang diinginkan oleh pihak-pihak yang berkonflik:

· memandang konflik sebagai manifestasi alami dari komunikasi manusia, cara interaksi sosial yang normal dan hubungan antara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan bersama;

· mampu menganalisis situasi konflik, menentukan penyebab sebenarnya munculnya konflik, tujuan dan karakteristik perilaku pihak-pihak yang bertikai;

· memiliki mekanisme manajemen konflik, seperangkat teknik dan prosedur yang tepat, dan keterampilan untuk mempengaruhi personel dalam kondisi konflik secara konstruktif; mengarahkan konflik, bila memungkinkan, ke arah yang secara fungsional positif dan meminimalkan konsekuensi negatifnya; menilai secara komprehensif hasil akhir dari konflik yang sedang berlangsung, signifikansi dan dampaknya terhadap individu, kelompok pekerja, dan tim secara keseluruhan.

Gaya pemimpin harus sesuai dengan tingkat perkembangan tim. Untuk situasi normal dalam sebuah tim, kedudukan resmi pemimpin harus tidak bertentangan dengan posisinya dalam struktur tidak resmi kelompok. Aktivitasnya harus memenuhi persyaratan yang dikenakan anggota tim padanya.

Penting untuk diingat bahwa tidak ada yang lebih murah atau lebih berharga daripada kata-kata yang baik. Ucapan kritis dan bentuk ekspresi mereka harus dipilih dengan mempertimbangkan karakteristik pribadi karyawan bawahan.

Jika Anda seorang manajer:

· pernyataan pertama dibuat secara pribadi, yang memungkinkan Anda mengetahui alasan yang dapat dihilangkan tanpa partisipasi karyawan lain, agar tidak melukai harga diri;

· perlu berusaha memahami sudut pandang lawan tanpa menolaknya secara langsung dan tajam;

· Kesalahan dan langkah gugup harus dikenali dengan cepat dan tegas.

Pemimpin adalah orang yang paling berpengaruh dan berwibawa dalam menciptakan hubungan interpersonal yang normal. Jika seorang manajer tidak memperhatikan bawahannya dan tidak mempertimbangkan pendapat mereka, konflik dapat timbul.

2.3 Teladan pribadi seorang pemimpin dalam mengatasi konflik dan stres

Seorang pemimpin harus mempunyai sifat-sifat yang secara umum dapat dicirikan sebagai berikut:

· penyelenggara proses kerja;

· seorang spesialis yang kompeten dalam memecahkan masalah unit yang ditugaskan;

· Seseorang yang memiliki budaya perilaku yang tinggi, memiliki pengetahuan dan keterampilan di bidang etika hubungan bisnis.

Kunci sistematisnya kerja suatu unit tertentu tanpa konflik yang tidak diinginkan adalah kemampuan dan keinginan manajer untuk menjalankan fungsi manajemen secara umum. Ini termasuk perencanaan, pengorganisasian, regulasi, pengendalian.

Untuk menjaga iklim sosio-psikologis yang baik dalam tim, manajer harus menggunakan pengetahuan hukum tentang hubungan kerja. Ketahui dasar-dasarnya, segera hubungi buku referensi terkait atau konsultan spesialis - kondisi penting efektif contoh pribadi pemimpin.

Kualitas-kualitas yang tercantum di atas mencirikan manajer sebagai penyelenggara proses kerja yang baik dan spesialis yang kompeten di bidangnya.

Tidak ada keraguan juga bahwa setiap pemimpin haruslah seorang psikolog sampai batas tertentu. Hal ini mengandaikan sejumlah pengetahuan tertentu yang menjadi dasar keterampilan perilaku manajer dalam hubungannya dengan bawahan. Pengetahuan semacam ini biasanya mencakup gagasan tentang pola dasar hubungan interpersonal yang terwujud dalam proses kegiatan manajemen.

Manajer harus mengetahui dan memahami hal itu orang yang berbeda- baik itu satu orang atau sekelompok - waktu yang berbeda dapat bereaksi dengan cara yang sangat berbeda terhadap pengaruh yang sama, yang diekspresikan melalui instruksi, perintah, permintaan, instruksi, dll. Hal ini sering terjadi karena manajer dapat memilih cara untuk mempengaruhi karyawan yang tidak sesuai dengan kemampuan, motivasi dan sifat mereka, dan bawahan memilih metode apa pun sebagai sarana perlindungan yang dapat melindungi martabat dan harga diri mereka sendiri.

Perlu ditekankan bahwa pelanggaran terhadap harga diri, harga diri, dan status pribadi seseorang adalah jalan langsung menuju konflik dan stres.

Pemimpin harus mengetahui dan selalu mengingat bahwa setiap orang termasuk dalam sistem hubungan dan hubungan sosial, dan oleh karena itu merupakan ekspresi dan refleksi mereka. Pada waktu tertentu, seorang peserta dalam proses produksi mungkin berada pada tingkat kondisi dan perkembangan intelektual, emosional, fisik, motivasi dan sosial yang berbeda. Oleh karena itu, tidak ada satu pun penilaian yang dilakukan oleh manajer terhadap hasil kinerja, perilaku profesional, dan kualitas pribadi karyawan tidak bisa tidak bersifat final, karena setiap orang sedang dalam perkembangan, mengubah manifestasi kemampuan dan sifat-sifatnya. Finalitas dan stereotip penilaian seorang manajer, yang mengabaikan ketidakmampuan psikologis dalam menggambarkan seseorang oleh seseorang, biasanya menyebabkan situasi konflik dan stres.

Budaya perilaku profesional seorang pemimpin ditentukan oleh tingkat kecerdasannya secara umum, pengetahuannya yang luas, luasnya minatnya, tingkat pendidikan dan didikannya secara umum. Norma-norma dan aturan-aturan perilaku universal, landasan universal etika dan moralitas, beroperasi dan terwujud baik dalam bidang kehidupan industri maupun sehari-hari. Namun, perilaku profesional seorang manajer mengharuskan dia memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus tertentu, yang dalam banyak kasus dapat mencegah terjadinya konflik atau konflik. situasi stres dalam hubungan dengan karyawan bawahan.

Kesimpulan

Kemampuan manajer untuk menciptakan suasana bersahabat dan konstruktif selama percakapan merupakan kualitas yang membantu karyawan bawahan untuk tidak menutup-nutupi masalah mereka, tetapi berusaha menyelesaikannya bersama dengan manajernya. Selain itu, manajer harus mendorong permintaan tersebut dari karyawan. Jika tanda-tanda situasi konflik muncul, atau jika salah satu anggota tim menunjukkan ciri-ciri perilaku yang khas dari stres, manajer dapat, dan dalam kondisi tertentu wajib, untuk campur tangan secara pribadi dalam situasi tersebut melalui percakapan.

Tentunya tergantung pada kualitas yang dimiliki seorang pemimpin apakah ia dapat menjadi contoh perilaku yang sangat profesional bagi karyawannya atau sebaliknya menjadi bukti nyata bagaimana tidak memimpin. Tidak dapat dipungkiri pula bahwa seorang pemimpin ikut serta dalam mengelola konflik dan stres baik dalam perbuatan, melalui tindakan profesionalnya, maupun dalam perkataan, dengan seluruh penampilan, otoritas, budaya perilaku, dan “daya tarik” pribadinya.

Patut diingat bahwa konflik adalah proses yang tidak dapat dihindari dan sepenuhnya alami dalam komunitas mana pun, khususnya dalam organisasi buruh. Penting agar setiap konflik baru menjadi dorongan lain bagi peningkatan pribadi setiap karyawan, untuk mencapai saling pengertian dan toleransi dalam tim, dan untuk pengembangan organisasi secara keseluruhan. Dan untuk itu, pemimpin harus mengambil posisi sebagai konsultan, asisten, mentor, yang selalu bertujuan menyelesaikan konflik secara damai.

Daftar sumber yang digunakan

1. Antsupov A.Ya., Baklanovsky S.V. Konflikologi dalam skema dan komentar - Petersburg Publishing House, 2009. - 304 hal.

2. Grishina N.V. Saya dan lainnya: komunikasi dalam tim kerja. - L., Lenizdat, 1990. - 174 hal.

3. Konflikologi: Buku Ajar / Ed. DAN SAYA. Kibanova.- Edisi ke-2 direvisi. Dan tambahan - M.: INFRA - M, 2006.-302 hal.

4. Konflikologi: buku ajar untuk mahasiswa, diedit oleh Prof. V.P. Ratnikova - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: UNITY - DANA, 2005. - 511 hal.

5. Metode analisis sosiologis dan peramalan tren perkembangan proses sosial di dunia kerja. - Kharkov, 1990.

6. Parygin B.D. Pengaturan iklim sosio-psikologis tenaga kerja. - L., penerbit "Ilmu". Cabang Leningrad, 1986. - 240 hal.

7. Pugachev V.P. Manajemen personel organisasi. - M.: Aspek Pers, 2000.

8. Sheinov V.P. . Konflik dalam hidup kita dan penyelesaiannya / DI DALAM . P . Sheinov . - Mn.: Amalthea , 1997. - 288 detik .

9. Shcherbak V.E. Situasi konflik di perusahaan EKO.1999 No.11

Diposting di Allbest.ru

Dokumen serupa

Penyebab konflik, peran pemimpin dalam penyelesaiannya. Analisis konflik interpersonal dan cara penyelesaiannya dalam lokakarya elektromekanis jalan: korelasi gaya perilaku konflik dengan keadaan neuropsik individu.

tesis, ditambahkan 29/10/2013

Hakikat, penyebab situasi konflik, model perkembangannya. Tipologi konflik oleh R. Dahrendorf. Ciri-ciri kemunculannya dalam tim, fase utama, fungsi dan konsekuensi. Tindakan manajer untuk menyelesaikan ketegangan antar bawahan.

presentasi, ditambahkan 20/10/2013

Konsep situasi konflik dalam psikologi. Fitur interaksi konflik dalam tim kecil. Strategi dan taktik perilaku konflik kepribadian seorang pemimpin. Rekomendasi praktis tentang resolusi konflik oleh seorang pemimpin dalam tim kecil.

tugas kursus, ditambahkan 20/11/2010

Konsep, esensi dan jenis utama konflik. Ciri-ciri tahapan berkembangnya konflik dalam tim kerja. Metode struktural manajemen konflik, peran pemimpin. Ciri-ciri konflik intrapersonal. Tinjauan gaya manajemen interpersonal.

tugas kursus, ditambahkan 18/01/2015

Karakteristik situasi konflik dalam organisasi. Peran pemimpin dalam organisasi. Kondisi untuk manajemen konflik yang sukses. Analisis keadaan iklim psikologis dalam tim. Mengembangkan strategi perilaku pemimpin selama konflik.

tugas kursus, ditambahkan 28/01/2013

Konsep dan esensi konflik dalam tim organisasi. Peran kepribadian manajer dan gaya manajemen dalam penyelesaian konflik. Rasa saling percaya antara manajer dan staf sebagai landasan saling pengertian dan kesepakatan, sumber motivasi berprestasi.

tugas kursus, ditambahkan 22/01/2015

Sifat situasi konflik di dunia kerja dan hubungannya dengan kondisi keuangan organisasi. Tahapan manajemen konflik dalam suatu organisasi - strategi penyelesaiannya dan konsekuensinya. Cara menyelesaikan konflik dalam kolektif kerja.

tesis, ditambahkan 08/04/2008

Tipologi konflik dalam tim, analisis penyebab dan mekanismenya. Ciri-ciri tahapan perkembangan situasi konflik. Ciri khas interaksi dan komunikasi orang-orang di kelompok kecil, tipe pekerja yang rawan konflik. Gaya resolusi konflik.

tes, ditambahkan 21/08/2011

Esensi, jenis dan tahapan konflik. Analisis penyebab situasi konflik di suatu perusahaan, karakteristik para pesertanya. Jenis strategi konflik, model prediktif perkembangannya. Rekomendasi untuk menyelesaikan konflik di dunia kerja.

tugas kursus, ditambahkan 03.11.2013

Situasi yang melibatkan posisi-posisi yang bertentangan dari para pihak merupakan inti dari setiap konflik. Prinsip dasar klasifikasi dan tipologi konflik, penyebab (sumber) terjadinya. Ciri-ciri garis perilaku untuk menyelesaikan konflik dalam suatu tim kerja.

Ini adalah tindakan pemimpin. Pemimpin harus campur tangan dalam konflik dan tidak tinggal diam. Pada saat yang sama, ia harus mengetahui dengan jelas dan membedakan antara hak hukum dan moralnya.

Untuk menyelesaikan suatu konflik, seorang pemimpin harus mampu:

1) menilai situasi saat ini secara objektif, dan jika hal ini benar, mengakui adanya konflik. Mengakui adanya konflik akan menghilangkan banyak aspek negatif - sikap diam, kelalaian antar karyawan, tindakan di belakang layar, dan akan membawanya lebih dekat ke penyelesaian;

2) membedakan penyebab konflik dari subjeknya - penyebab langsungnya, yang sering kali ditutupi secara obyektif atau subyektif;

3) menentukan jenis konflik, tahapannya, mengidentifikasi subjek konflik, tujuan para peserta utama konflik;

4) menetapkan sejauh mana pokok perselisihan berkaitan dengan organisasi produksi, tenaga kerja dan manajemen, dan sejauh mana - dengan karakteristik bisnis dan hubungan pribadi pihak-pihak yang berkonflik;

5) mengetahui motif subyektif orang-orang yang terlibat konflik.

Untuk melakukan ini, Anda perlu mengenal bawahan Anda dengan baik, kehidupan, pandangan, minat mereka, yang memungkinkan Anda memperkirakan hasil konflik dan memilih yang paling tepat. cara yang efektif dampak konflik tersebut.

Untuk menyelesaikan situasi konflik, pertama-tama perlu menghilangkan penyebab perselisihan dan menghilangkan emosi negatif pihak-pihak yang berkonflik. Sebelum mengambil tindakan, disarankan untuk menganalisis kemungkinan solusi.

Tindakan pemimpin saat menyelesaikan konflik

Mempelajari penyebab konflik

Membatasi jumlah peserta konflik

Resolusi konflik

Apabila dalam proses analisis suatu konflik, seorang manajer tidak dapat memahami sifat dan sumbernya, ia dapat melibatkan orang-orang yang berkompeten (ahli) untuk tujuan tersebut. Pendapat para ahli seringkali lebih meyakinkan dibandingkan pendapat atasan langsung. Namun, dalam hal ini, masing-masing pihak yang berkonflik dapat mencurigai bahwa manajer-arbiter, dalam kondisi tertentu atau karena alasan subjektif, dapat memihak lawannya. Dan dalam situasi seperti ini, konflik tidak mereda, namun semakin intensif, karena pihak yang “tersinggung” perlu melawan sang pengelola.

Ada tiga sudut pandang mengenai konflik:

Manajer berpendapat bahwa konflik tersebut tidak diperlukan dan hanya menimbulkan kerugian bagi organisasi. Dalam hal ini, tugas manajer adalah menyingkirkannya dengan cara apa pun;

Para pendukung pendekatan kedua percaya bahwa konflik adalah produk sampingan yang tidak diinginkan namun cukup umum terjadi dalam suatu organisasi dan manajer harus menghilangkannya di mana pun konflik itu muncul;

Manajer yang menganut pandangan ketiga percaya bahwa konflik tidak hanya tidak dapat dihindari, namun juga perlu dan berpotensi menguntungkan. Misalnya saja perselisihan perburuhan, yang akibatnya lahirlah kebenaran. Mereka percaya bahwa tidak peduli seberapa besar atau seberapa baik suatu organisasi dikelola, konflik akan selalu muncul dan ini merupakan fenomena yang sepenuhnya normal.

Tergantung pada sudut pandang mana yang dianut manajer, prosedur untuk mengatasi konflik akan bergantung. Dalam kaitan ini, metode pengelolaan konflik dibagi menjadi dua kelompok: pedagogis dan administratif.

Kesimpulan: Sebagaimana diketahui, konflik adalah tidak adanya kesepakatan antara dua pihak atau lebih (peserta, lawan). Pada saat yang sama, masing-masing pihak berusaha untuk menetapkan sudut pandangnya mengenai pokok sengketa dan mencegah penegasan pihak lawan. Subyek konflik adalah sumbernya, intinya; yang menjadi pokok konflik adalah kepentingan, kedudukan, nilai, pandangan.

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

Badan Federal untuk Pendidikan

Universitas Teknik Negeri Irkutsk

Fakultas Bisnis dan Manajemen

Departemen Ekonomi Dunia

ABSTRAK KONFLIKLOGI DENGAN TOPIK :

“Konflik dalam tim. Peran pemimpin dalam resolusi konflik."

Diselesaikan oleh: pelajar

gr. MEU-10-1

Maria Losinskaya

Diperiksa oleh: Parmet B.R.

Irkutsk, 2010

PENDAHULUAN 3

Sifat konflik dalam organisasi: 4

Tipologi konflik 4
Penyebab konflik 6
Tahapan konflik 8
Akibat konflik 10

Peran manajer dalam konflik organisasi 11

Penanganan Konflik: 14

Sikap manajer terhadap konflik 14
Pencegahan Konflik 16
Peran manajer dalam resolusi konflik 18

KESIMPULAN 20

REFERENSI 21

PERKENALAN

Sifat konflik dalam organisasi

Tipologi konflik

Interpersonal, yaitu konflik antar individu;

Konflik antara individu dan kelompok;

Antarkelompok, yaitu. konflik, yang pihak-pihaknya merupakan kelompok dari berbagai tingkatan: dari organisasi informal kecil hingga organisasi besar dan bahkan negara.

Dalam pengklasifikasian (tipologi) berdasarkan perbedaan pangkat, konflik dibedakan menjadi konflik antara peserta yang sederajat (konflik horizontal), misalnya antara dua pegawai biasa atau dua kepala departemen; antara subjek yang lebih rendah dan lebih tinggi pada tangga sosial (konflik vertikal), misalnya konflik antara manajer dan bawahan. Konflik vertikal mencakup konflik antara keseluruhan dan sebagian, misalnya, antara seorang karyawan dan anggota kelompok lainnya atau antara suatu kelompok dan seluruh organisasi; ke horizontal - konflik fungsional linier yang menjadi ciri hubungan antara manajemen lini dan spesialis.

Penyebab konflik

Dalam bentuknya yang paling umum, penyebab subjektif dari setiap konflik organisasi yang terkait dengan manusia, kesadaran dan perilakunya biasanya disebabkan oleh tiga faktor:

1. saling ketergantungan dan ketidaksesuaian tujuan para pihak;

2. kesadaran akan hal ini;

3. keinginan masing-masing pihak untuk mewujudkan tujuannya dengan mengorbankan pihak lawan.

Klasifikasi lain yang lebih rinci mengenai penyebab umum konflik diberikan oleh M. Meskon, M. Albert dan F. Khelouri, yang mengidentifikasi penyebab utama konflik sebagai berikut:

4 . Kondisi dan sifat pekerjaan. Kondisi kerja yang merugikan atau berbahaya, lingkungan lingkungan yang tidak sehat, hubungan yang buruk dalam tim dan dengan manajemen, ketidakpuasan terhadap isi pekerjaan, dll. - semua ini juga menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi munculnya konflik.

5 . Hubungan distribusi. Remunerasi dalam bentuk gaji, bonus, imbalan, hak sosial, dll. tidak hanya berfungsi sebagai sarana pemuasan berbagai kebutuhan masyarakat, tetapi juga dianggap sebagai indikator prestise sosial dan pengakuan dari manajemen. Penyebab konflik mungkin bukan pada jumlah absolut pembayaran, melainkan pada hubungan distribusi dalam tim, yang dinilai oleh karyawan dari sudut pandang keadilan.

8 . Perbedaan posisi awal. Ini mungkin tingkat pendidikan yang berbeda, kualifikasi dan nilai-nilai personel, dan kondisi kerja serta peralatan material dan teknis yang tidak setara, dll. berbagai departemen. Alasan seperti itu menyebabkan kesalahpahaman, persepsi ambigu tentang tugas dan tanggung jawab, aktivitas departemen yang saling bergantung tidak terkoordinasi dan, pada akhirnya, konflik.

Dalam tim produksi yang kohesif dan efisien, manajemen dan organisasi publik harus berupaya mengoptimalkan pekerjaan dan istirahat pekerja, kesehatan dan anggaran waktu mereka, serta menciptakan kondisi untuk kerja mandiri.

Tahapan konflik

2. Formasi. Pada tahap ini, pihak-pihak yang berkonflik melakukan konsolidasi dan mengajukan tuntutan kepada lawan.

3. Mekar. Para pihak mengambil tindakan aktif, menghalangi kemampuan satu sama lain untuk mencapai tujuan dan niat.

Tingkat keparahan tindakan konflik biasanya bergantung pada faktor (kondisi) berikut:

Konsekuensi konflik

Konsekuensi fungsional (positif) utama konflik bagi organisasi berikut ini diidentifikasi:

1) permasalahan diselesaikan dengan cara yang menguntungkan semua pihak, dan akibatnya masyarakat merasa terlibat dalam penyelesaian suatu permasalahan yang penting baginya;

2) keputusan yang diambil bersama dilaksanakan lebih cepat dan lebih baik;

3) para pihak memperoleh pengalaman kerja sama dalam menyelesaikan isu-isu kontroversial dan dapat menggunakannya di masa depan;

5) hubungan antar manusia meningkat;

6) masyarakat tidak lagi menganggap adanya perselisihan sebagai suatu “kejahatan” yang selalu membawa akibat buruk.

Konsekuensi disfungsional (negatif) utama dari konflik:

1) hubungan antar manusia yang tidak produktif dan kompetitif;

2) kurangnya keinginan kerjasama dan hubungan baik;

4) pembatasan atau penghentian total interaksi dengan pihak lawan, sehingga menghambat penyelesaian masalah produksi.

5) keyakinan bahwa “memenangkan” suatu konflik lebih penting daripada menyelesaikan masalah yang sebenarnya;

6) perasaan dendam, ketidakpuasan, suasana hati yang buruk, pergantian staf.

Tentu saja, dampak negatif dan positif dari konflik tidak dapat dimutlakkan dan dipertimbangkan di luar situasi tertentu. Rasio nyata dari konsekuensi fungsional dan disfungsional suatu konflik secara langsung bergantung pada sifatnya, penyebab yang mendasarinya, serta pada keterampilan manajemen konflik.

Peran pemimpin dalam konflik organisasi

Konflik yang harus dihindari adalah fenomena destruktif yang mengarah pada kehancuran sumber daya alih-alih melibatkan sumber daya dalam proses konstruktif untuk pemanfaatan yang optimal.

Sumber daya adalah kekuatan dan sumbernya, sumber daya adalah manusia, kekayaan spiritualnya, dan kemauan untuk menerapkan kekuatannya untuk tujuan tertentu. Sumber daya tentu saja adalah bahan mentah dan perbekalan, modal dan tanah, alam dan lingkungan. Dan jenis sumber daya khusus adalah waktu kita. Seorang pemimpin adalah orang, lebih dari orang lain, yang bertanggung jawab atas penggunaan sumber daya secara optimal, peningkatan dan penggandaannya.

Kebijakan humanisasi yang paling konsisten dalam perusahaan dan institusi serta metode manajemen terbaik tidak akan melindungi dari kebutuhan untuk hidup dalam kondisi konflik. Mereka yang pesimis dengan hal ini harus bertanya pada diri sendiri apakah hal ini sesuai dengan kepentingan mereka, seperti keinginan untuk pengelolaan kolektif. Bagaimanapun, gaya ini tidak terpikirkan tanpa konflik tertentu, dan terlebih lagi, menyebabkan konflik tersebut.

Manajer juga harus mempertimbangkan fakta bahwa konflik tampaknya dapat diselesaikan dalam suasana “efisiensi terbesar”. Faktanya, para pihak tetap merasa tidak puas: meskipun solusi bersama telah ditemukan pada tingkat “rasional”, emosi masih tetap ada. Dan mereka mencari gema. Sebaliknya, salah satu karyawan Anda mengemukakan alasan rasional untuk benar-benar memuaskan sikap emosional. Menurut prinsip: jika solusi rasional terhadap konflik produksi yang muncul ketika mencapai tujuan atau membuat keputusan akan membantu lawan “berkembang”, bagaimana saya dapat mendukung keputusan ini?

Menangani Konflik

Sikap manajer terhadap konflik

Ada empat jenis sikap manajer terhadap situasi konflik.

1. Keinginan untuk menghindari masalah, penderitaan. Orang tua itu bersikap seolah-olah tidak terjadi apa-apa. Ia tidak memperhatikan konflik, menghindari penyelesaian masalah, membiarkan apa yang terjadi berjalan sebagaimana mestinya, tidak mengganggu kesejahteraan yang tampak, dan tidak mempersulit hidupnya sendiri. Ketidakdewasaan moralnya seringkali berakhir dengan bencana. Pelanggaran disiplin semakin membesar seperti bola salju. Semakin banyak orang yang terseret ke dalam konflik. Perselisihan yang tidak terselesaikan menghancurkan tim dan memprovokasi anggotanya untuk melakukan pelanggaran disiplin yang lebih serius.

Sikap kreatif dan analisis menyeluruh terhadap apa yang terjadi sangat diperlukan saat menerima kritik. Jika kritikus berupaya meningkatkan efisiensi kerja, memperbaiki kekurangan yang mengganggu pekerjaan penuh, pekerjaan sosial, maka perlu mencatat nasihat yang berharga, mencoba memperbaiki kelalaian, dan di waktu luangnya, ketika pembicara sudah tenang, jika ada adalah suatu kebutuhan, kritik dia karena tidak bijaksana, jelaskan kritik apa yang seharusnya , dan pastikan untuk memuji sikap serius dalam bekerja, atas keinginan untuk memperbaiki kekurangan.

Jika pengkritik sedang menyelesaikan masalah pribadinya atau mencoba menampilkan dirinya atau menunjukkan integritasnya, yang terbaik adalah mencoba mendapatkan dukungan dari mereka yang hadir dan menghindari kontak lebih lanjut dengan pembicara. Tidak ada gunanya menjelaskan apa pun dalam kasus ini. Lebih baik menjelaskan dengan tenang kepada mereka yang hadir alasan kemarahan kritikus, untuk menunjukkan apa yang menyebabkan keinginan untuk “berani” berbicara menentang kesenjangan dalam karya tersebut.

Sikap acuh tak acuh manajer terhadap kejadian dalam tim dan reaksi pasif terhadap perselisihan yang tampaknya tidak signifikan di antara karyawan sering kali menyebabkan konflik yang terus-menerus dan tidak terkendali. Oleh karena itu, disarankan untuk tidak membawa masalah ke dalam konflik yang serius, jangan menunggu sampai hubungan baik membaik dengan sendirinya. Hal ini diperlukan dengan menetapkan tujuan tertentu bagi seorang bawahan, mengatur kegiatannya yang bertujuan untuk mencapai tujuan tersebut, membina persahabatan dan persahabatan dalam tim, meningkatkan kekompakan anggotanya, menjadikan tim tahan terhadap perbedaan pendapat dan konflik.

Jika hal ini tidak dapat dilakukan, maka timbul konflik, maka perlu dihilangkan dengan kerugian yang sekecil-kecilnya bagi peserta, tim, dan manajer itu sendiri.

Pencegahan Konflik

Kita tidak boleh lupa bahwa konflik apa pun melibatkan biaya tambahan. Perkembangan situasi konflik melibatkan semakin banyak peserta, perhatian pihak-pihak yang terlibat teralihkan dari penyelesaian tugas pokok, tercipta suasana emosional yang tegang, interaksi bisnis menjadi sulit, dan waktu terbuang sia-sia.

Pencegahan konflik dalam suatu organisasi dilakukan oleh tiga aktor utama, subjek: manajemen senior, yang menentukan posisi umum suatu unit tertentu dalam sistem suatu perusahaan atau lembaga; kepala unit, yang menguraikan garis umum penanganan konflik dan mengelolanya, dan kolektif kerja, yang mampu menjalankan fungsi pendidikan dan pengaturan, mempersatukan orang, membentuk dalam diri mereka rasa identitas kelompok, hubungan kerjasama dan gotong royong. , dan menjadi penengah yang paling berwibawa jika terjadi konflik.

Dalam kondisi normal keberadaan suatu organisasi, dengan koherensi tindakan manajemen puncak, pemimpin tertentu, dan tim, pada prinsipnya, konflik yang bersifat negatif dan destruktif dapat dikesampingkan dari kehidupannya. Namun konflik tidak selalu bisa dicegah. Apalagi hal ini paling sering terjadi dan tidak disarankan. Ketika konflik terjadi, penting untuk memastikan bahwa proses pengembangan dan penyelesaian konflik dikelola.

Konflik yang merusak, seperti halnya penyakit, lebih mudah dicegah atau diobati. Tahap awal dalam menangani konflik adalah pencegahannya, yaitu mencegah munculnya penyebab-penyebab konflik.

Dengan kata lain, pencegahan konflik melibatkan pencegahan terjadinya semua penyebab yang telah dibahas sebelumnya dan beberapa penyebab lainnya dalam tim.

Pencegahan konflik, serta pencegahannya secara umum, meliputi tindakan-tindakan seperti:

1) pemilihan dan penempatan personel yang benar;

2) peningkatan remunerasi secara terus menerus sesuai dengan perubahan situasi;

3) ritme kerja, perhatian terhadap kondisi kerja dan kehidupan pekerja;

4) meningkatkan metode pengelolaan organisasi dengan mempertimbangkan perubahan situasi;

6) penyediaan sumber daya tepat waktu, distribusinya yang rasional dan adil;

7) pemenuhan hak dan kewajiban pegawai khususnya manajer, kontrol yang ketat terhadap penghormatan terhadap hak dan pelaksanaan tugas, menjaga disiplin kerja yang tinggi;

8) pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab produksi yang jelas;

10) pembentukan hubungan interpersonal yang baik;

11) memperkuat norma kolektif pengaturan diri perilaku karyawan, menyatukan tim;

12) memberikan perhatian khusus terhadap rumor, gosip, dan pertengkaran kecil, yang biasanya merupakan indikator pekerja yang tidak bekerja dan menciptakan kondisi yang mendukung terjadinya konflik;

13) memastikan beban kerja yang seragam bagi seluruh karyawan.

Peran pemimpin dalam resolusi konflik

Pemimpin dapat memilih salah satu dari lima peran mediator tradisional dalam penyelesaian konflik:

"arbiter" - memiliki kemampuan maksimal untuk menyelesaikan masalah. Dia mempelajari masalahnya secara komprehensif dan keputusannya tidak diajukan banding;

“arbiter” adalah hal yang sama, tetapi para pihak mungkin tidak setuju dengan keputusannya dan beralih ke keputusan lain;

"mediator" adalah peran netral. Memiliki pengetahuan khusus dan memastikan penyelesaian konflik yang konstruktif. Namun keputusan akhir ada di tangan lawan;

"asisten" - mengatur pertemuan, tetapi tidak berpartisipasi dalam diskusi;

"pengamat" - dengan kehadirannya di zona konflik, ia melunakkan jalannya.

Dua pendekatan untuk memahami peran seorang pemimpin dalam konflik

Ada pendekatan berbeda untuk memahami peran seorang pemimpin dalam resolusi konflik.

Kebutuhan untuk mengambil keputusan mendorong pemimpin untuk mencari “kebenaran”, yang merupakan pendekatan yang tidak memadai terhadap masalah hubungan antarmanusia;

Pengambilan keputusan yang menguntungkan salah satu pihak menimbulkan emosi negatif terhadap “wasit”;

Pengambilan keputusan oleh seorang manajer menjamin tanggung jawabnya atas pelaksanaan dan konsekuensi dari keputusan tersebut;

Model arbiter

Model arbiter optimal dalam situasi di mana:

Pemimpin sedang menghadapi konflik yang meningkat dengan cepat;

Satu pihak jelas-jelas salah;

Konflik terjadi dalam kondisi ekstrim;

Tugas resminya justru menentukan tindakannya sebagai arbiter;

Tidak ada waktu untuk penyelidikan mendetail;

Konflik ini bersifat jangka pendek dan kecil.

Peran arbiter disarankan untuk digunakan ketika mengatur konflik vertikal, terutama ketika pihak-pihak yang berkonflik dipisahkan oleh beberapa tingkatan hierarki.

Model perantara

Model mediator efektif dalam situasi:

Perkiraan kesetaraan status pihak-pihak yang berkonflik;

Hubungan permusuhan jangka panjang antara para pihak;

Lawan memiliki keterampilan komunikasi yang baik, perkembangan umum dan budaya;

Kurangnya kriteria yang jelas untuk menyelesaikan masalah.

Penerapan peran mediator oleh pemimpin meliputi percakapan terpisah dengan lawan, persiapan diskusi bersama mengenai suatu masalah, kerja sama dengan lawan, dan pencatatan akhir konflik. Dengan persetujuan lawan, manajer dapat membawa masalahnya ke pertemuan tim atau pertemuan para ahli, atau melibatkan pemimpin informal atau teman lawan untuk bekerja sama.

KESIMPULAN

Mengelola konflik yang timbul dalam suatu organisasi dapat menjadi bagian integral dari keseluruhan proses manajemen dalam sebuah tim, dan kemudian dimasukkan dalam lingkaran perhatian pemimpinnya. Tentu saja, pemimpin memiliki kesempatan untuk menggunakan kekuasaan dan wewenangnya untuk menyelesaikan konflik, yang memungkinkan dia untuk mempengaruhi pihak-pihak yang berkonflik secara signifikan dan mengambil tindakan efektif untuk menyelesaikan hubungan mereka. Namun, ada bahaya bahwa ia tidak akan mampu bersikap objektif secara memadai. Seringkali, seorang manajer menilai bawahannya secara sepihak - hanya dari sudut pandang bagaimana mereka melaksanakan instruksinya, dan hal ini menghalangi dia untuk sepenuhnya memahami motif pihak yang berkonflik dan dinamika konflik. Selain itu, pemimpin itu sendiri sering kali adalah orang yang kepentingannya dipengaruhi oleh konflik ini. Biasanya, para manajer terutama tertarik untuk menyelesaikan konflik secepat mungkin, dan untuk tujuan ini, mereka terkadang menghukum baik yang benar maupun yang salah. Akibatnya, konflik di antara mereka, sebagai suatu peraturan, tidak terselesaikan, namun perkembangan selanjutnya disembunyikan dari manajemen. Ditambah lagi ketidakpuasan dari kedua orang yang dihukum oleh atasan mereka, yang juga tidak memperbaiki suasana umum di tim.

2.Peran kepala Di dalam organisasi Peran dan fungsi kepala menentukan tempatnya dalam angkatan kerja tim. Peran kepala- ... kompetensi dan tanggung jawab; - pencegahan dan izin konflik; - distribusi spesifik organisasi...

Konflik di lingkungan pengajaran

Abstrak >> Sosiologi

Peserta konflik. Poin penting dalam mempelajari masalah konflik V tim adalah... . - No.6. – Hal.63. Peran kepala V izin konflik// majalah “Kepala Guru” No. 2, 1999. Rybakova M.M. Izin pedagogis konflik. – M., 1985. Sorokina...

Peran kepala organisasi dalam manajemen konflik dan stres Pengawas sebagai subjek konflik

Kursus >> Manajemen

Bagian 4 Peran kepala organisasi dalam manajemen konflik 4 Pengawas- perantara dalam konflik 8 Pengawas- subjek konflik 11 Deskripsi konflik 16 Peta konflik 31 ...

Peran kepala dalam manajemen konflik

Tes >> Psikologi

... kepala taktik pencegahan dan izin situasi konflik. Pengawas sebagai subjek konflik Sebagai subjek konflik pengawas ternyata masuk peran... iklim psikologis di tim kepada manajer perlu menggunakan hukum...