Sistem motivasi kerja staf bank komersial
Kajian terhadap pengalaman bank di luar dan dalam negeri menunjukkan adanya permasalahan yang signifikan dalam mencapai motivasi kerja personel yang efektif.
Semua aktivitas manusia modern ditentukan oleh kebutuhan sebenarnya. Aktivitas yang termotivasi dianggap sebagai aktivitas bebas seseorang, ditentukan oleh kebutuhan internal, yang bertujuan untuk mencapai tujuan dan mewujudkan kepentingannya.
Perlu diperhatikan bahwa struktur motif kerja meliputi: kebutuhan yang ingin dipenuhi pekerja; nilai-nilai yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut; aktivitas kerja diperlukan untuk memperoleh manfaat; pengeluaran yang bersifat material dan moral yang berkaitan dengan aktivitas kerja.
Harmoni motif “diri sendiri” dan “orang lain” terjadi melalui mekanisme persaingan.
Perlu dibedakan antara konsep-konsep seperti motivasi dan rangsangan kerja.
Motivasi kerja adalah proses pilihan sadar seseorang terhadap perilaku atau aktivitas kerja tertentu, yang ditentukan oleh faktor eksternal dan internal yang kompleks.
Stimulasi tenaga kerja adalah proses pengaruh eksternal yang ditargetkan pada sistem sosial (tim, orang)
Di sebagian besar bank modern, pendekatan berikut digunakan dalam proses memilih strategi motivasi:
– insentif dan hukuman, yang menurutnya orang bekerja untuk mendapatkan imbalan tertentu;
– motivasi melalui pekerjaan itu sendiri – memberikan seseorang pekerjaan yang memberinya kesenangan;
– komunikasi sistematis dengan manajer – penentuan bersama mengenai tujuan dan sasaran pekerjaan, memastikan hubungan langsung dan umpan balik antara manajer dan bawahan.
Sistem insentif personel di bank terbentuk di bawah pengaruh faktor eksternal dan internal.
Faktor eksternal yang mendorong karyawan antara lain:
A) faktor-faktor yang menciptakan peluang untuk mewujudkan potensi karyawan secara maksimal:
– Pendelegasian wewenang resmi dan kepercayaan secara maksimal kepada karyawan;
– Kemampuan untuk mengekspresikan dan mempertahankan pendapatnya sendiri;
– Dukungan dari para peminat;
– Sikap toleran dan toleransi terhadap pegawai yang tidak sengaja melakukan kesalahan
B) faktor perangsang:
– Terbentuknya rasa pemenang di kalangan pegawai bank;
– Prinsip kolektif dalam mengatur kerja insan perbankan;
– Saling mengontrol pegawai bank yang berkepentingan dengan hasil kerja bersama.
Sistem internal insentif pegawai di bank meliputi apa yang disebut dengan metode motivasi diri, yaitu: persuasi, saran, persetujuan, dll. Hambatan utama efektifitas motivasi pegawai bank adalah program strategis bekerja dengan pegawai adalah terbentuk tanpa analisis yang memadai tentang hubungan antara faktor eksternal mekanisme motivasi dan faktor pilihan bebas internal perilaku kerja pegawai bank, tergantung pada orientasi nilai orang tersebut dan kepentingannya.
Pilihan strategi motivasi bank modern didasarkan pada analisis situasi nyata dan gaya interaksi yang diinginkan antara manajer dan bawahan.
Dalam hal ini manajemen motivasi dilakukan dengan cara sebagai berikut:
– penggunaan uang sebagai alat untuk mendapatkan imbalan dan insentif;
– penerapan hukuman; mengembangkan rasa keterlibatan dalam tujuan bersama;
– motivasi melalui pekerjaan itu sendiri;
– penghargaan dan pengakuan atas prestasi;
– partisipasi dalam manajemen;
– dorongan dan penghargaan pekerjaan kelompok;
– pengembangan karyawan, dll.
Metode motivasi di atas dibagi menjadi ekonomi dan non-ekonomi. Yang ekonomis didasarkan pada kenyataan bahwa sebagai hasil penggunaannya, karyawan menerima manfaat tertentu, baik langsung maupun tidak langsung, yang memperbaiki keadaan keuangan mereka. Metode motivasi non-ekonomi mencakup metode motivasi organisasi dan moral tertentu, yang terkait dengan metode motivasi ekonomi tertentu.
Mekanisme pengaturan motivasi kerja harus secara efektif memadukan kepentingan strategis bank dengan kepentingan pegawai, gaya pengelolaan bank dengan sistem motivasi kerja yang ada.
Tergantung pada tingkat pertimbangan kebutuhan staf di bank, ada empat opsi “utama” untuk gaya manajemen bank:
– “manajemen yang buruk” – rendahnya tingkat pertimbangan terhadap kepentingan bank dan orang-orang yang bekerja di dalamnya;
– “Subordinasi kekuasaan” – tingkat pertimbangan kepentingan bank tinggi, dan kepentingan pegawai rendah;
– “Rumah Liburan” – tingkat pertimbangan terhadap kepentingan bank rendah, dan kepentingan pegawai tinggi;
– “Manajemen perguruan tinggi” – tingkat pertimbangan kepentingan bank dan orang-orang yang bekerja di sana tinggi.
Pengembangan strategi motivasi bank secara tradisional dilakukan oleh departemen (sektor) khusus yang bekerja dengan personel.
Setiap lembaga perbankan memiliki sistem motivatornya masing-masing.
Indikator utama (tradisional) motivasi kerja di bank meliputi: kondisi kerja, kepuasan kerja, upah, bonus, tunjangan kerja, kompensasi kelebihan beban, pemberian pinjaman kepada karyawan dengan persyaratan preferensial, pembayaran sebagian biaya peningkatan kesehatan dan perawatan personel. , produktivitas tenaga kerja pegawai bank pegawai.
Bank domestik modern juga banyak menggunakan regulator motivasi kerja non-tradisional, yang disebut “ paket sosial": bonus triwulanan untuk eksekusi berkualitas tinggi kewajiban profesional; tunjangan individu; pembayaran makan siang; penggunaan mobil gratis; penyediaan dokumen perjalanan; bantuan materi; penggunaan gratis ponsel dll..
Dasar motivasi aktivitas tenaga kerja personel di bank adalah untuk merangsang tenaga kerja, dibangun di atas prinsip-prinsip dasar berikut: kompleksitas - kesatuan insentif moral dan material, kolektif dan individu, yang bergantung pada totalitas pendekatan yang ada terhadap manajemen personalia, pengalaman dan tradisi bank; diferensiasi – pendekatan individual untuk merangsang kelompok karyawan yang berbeda; fleksibilitas dan efisiensi - revisi insentif yang konstan tergantung pada perubahan yang terjadi di masyarakat dan tim.
Di bank modern, proses stimulasi dan motivasi bisa bersamaan atau berlawanan arah. Pilihan terbaik adalah kebetulan mereka.
Pemantauan motivasi
Sebagian besar bank modern secara sistematis melakukan pemantauan motivasi yang bertujuan untuk menilai potensi motivasi pegawai. Pemantauan motivasi adalah sistem pemantauan dan pengendalian keadaan motivasi kerja secara terus-menerus untuk tujuan diagnosis dan penilaian yang cepat dalam dinamika, penerimaan karyawan yang memenuhi syarat. keputusan manajemen untuk kepentingan peningkatan efisiensi produksi.
Secara umum, sistem persyaratan yang membentuk mekanisme efektif motivasi kerja bank modern meliputi:
– objektivitas penilaian personel, mis. perbandingan kontribusi tenaga kerja setiap pegawai dengan hasil kerja bank secara keseluruhan, yang memungkinkan pegawai bank menelusuri ketergantungan “remunerasi” terhadap volume usaha kerja mereka dan dampaknya terhadap hasil kerja bank;
– penentuan metode “penghargaan” secara kualitatif dan kuantitatif (yaitu, daftar motivator dan unit pengukuran kuantitatifnya) yang dapat diandalkan oleh pegawai bank ketika mencapai hasil kerja akhir;
– memperluas daftar metode “penghargaan” yang mencakup berbagai kebutuhan dan kepentingan vital seluruh pegawai bank;
– menentukan tingkat “remunerasi” yang dapat diandalkan oleh pegawai bank ketika melakukan pekerjaan tambahan terkait dengan perolehan spesialisasi baru, dengan menunjukkan aktivitas bisnis, pengenalan ide-ide kreatif, pelatihan lanjutan, dll;
– memastikan kesinambungan dan keteguhan mekanisme motivasi kerja.
Dengan demikian, sistem motivasi kerja pegawai merupakan salah satu prasyarat penting untuk mencapai kinerja bank yang efektif, yang dengannya strategi pengelolaan pegawai bank secara keseluruhan dilaksanakan. Proses stimulasi aktivitas tenaga kerja di bank modern terdiri dari blok eksternal dan internal, yang pengaruhnya dapat bersifat positif dan negatif. Pilihan tepat dan kombinasi insentif dapat meningkatkan kinerja bank secara keseluruhan dan karyawannya secara signifikan.
Perkenalan
1.1. Kualifikasi personel bank, pelatihan lanjutan karyawan.
1.2. Penilaian kualifikasi personel. Sertifikasi.
2.1. Insentif bagi pegawai bank. Hakikat, jenis dan bentuk rangsangan.
2.2. Motivasi staf bank. Jenis, jenis, struktur.
2.3. Pendekatan dasar untuk menilai manajemen motivasi.
3.1. Perencanaan strategis di bank.
3.2. Membangun sistem insentif yang efektif di bank.
3.3. Pendekatan baru terhadap motivasi.
Kesimpulan
Daftar literatur bekas
Perkenalan
Manajemen personalia diakui sebagai salah satu bidang terpenting dalam kehidupan perusahaan, yang mampu meningkatkan efisiensinya secara signifikan, dan konsep “manajemen personalia” dipertimbangkan dalam rentang yang cukup luas: dari ekonomi-statistik hingga filosofis-psikologis.
Sistem manajemen personalia memastikan peningkatan berkelanjutan dalam metode bekerja dengan personel dan penggunaan pencapaian ilmu pengetahuan dalam dan luar negeri serta pengalaman produksi terbaik.
Hakikat manajemen personalia, termasuk pekerja, pengusaha, dan pemilik perusahaan lainnya, adalah terjalinnya hubungan organisasi, ekonomi, sosio-psikologis, dan hukum antara subjek dan objek manajemen. Hubungan tersebut didasarkan pada prinsip, metode dan bentuk pengaruhnya terhadap minat, perilaku dan aktivitas pegawai untuk memaksimalkan pemanfaatannya.
Manajemen personalia menempati posisi terdepan dalam sistem manajemen perusahaan. Secara metodologis, bidang manajemen ini memiliki perangkat konseptual yang spesifik karakteristik yang khas dan indikator kinerja, prosedur dan metode khusus - sertifikasi, eksperimen dan lain-lain; metode pembelajaran dan arahan untuk menganalisis isi pekerjaan berbagai kategori personel.
Bagian SAYA
Parameter utama yang menentukan nilai sumber daya tenaga kerja adalah kualifikasi personel. Kesenjangan antara tingkat kualifikasi aktual dan yang disyaratkan mendasari ketidakpuasan terhadap pekerjaannya, remunerasi, dan menentukan sifat perilakunya. Dengan meningkatkan kualifikasinya dan memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru, karyawan menerima peluang tambahan untuk pertumbuhan profesional.
1.1. Kualifikasi personel bank, pelatihan lanjutan karyawan.
Faktor terpenting dalam pengoperasian perusahaan yang efektif adalah pelatihan, pelatihan ulang, dan pelatihan lanjutan personel yang tepat waktu dan berkualitas tinggi, yang berkontribusi pada berbagai pengetahuan teoretis, keterampilan, dan kemampuan praktis mereka. Ada hubungan langsung antara kualifikasi seorang karyawan dan efisiensi pekerjaannya, yaitu. Peningkatan kualifikasi sebesar satu kategori, menurut ekonom dalam negeri, menyebabkan peningkatan produktivitas tenaga kerja sebesar 0,034%. Pada saat yang sama, perlu menggunakan personel sesuai dengan profesi dan kualifikasinya, mengelola bimbingan karir dan menciptakan iklim sosio-psikologis yang menguntungkan dalam tim, yang mencerminkan sifat dan tingkat hubungan antar karyawan.
Efisiensi tenaga kerja meningkat jika dibutuhkan waktu 2-2,5 kali lebih sedikit bagi pekerja dengan tingkat pendidikan lebih tinggi untuk menguasai jenis pekerjaan baru dalam rangka pengenalan peralatan dan teknologi baru. Hal yang utama, tentu saja, bukan sekadar adaptasi yang lebih cepat dari para pekerja ini terhadap teknologi baru, namun kenyataan bahwa, karena pendidikan mereka yang tinggi dan pelatihan kejuruan mendapatkan kesempatan untuk “melihat” secara teknologi lebih dari sekedar tanggung jawab langsung mereka dalam proses produksi. Hal inilah yang ternyata selama percakapan dengan para pekerja, dalam banyak hal
memperkirakan tingkat kepuasan yang lebih tinggi terhadap pekerjaan mereka.
Mempelajari kepuasan pekerja dan cara yang mungkin meningkatkan stabilisasi tenaga kerja, mengidentifikasi bidang prioritas pekerjaan ini. Yang pertama adalah isi pekerjaan dan tingkat upahnya. Iklim sosial dalam tim sangatlah penting, hal ini dicatat oleh sekitar setengah pekerja di perusahaan yang disurvei.
Pengaruh berbagai jenis dan bentuk pelatihan dan pelatihan lanjutan, pekerja untuk hasil aktivitas ekonomi Suatu perusahaan ditentukan oleh sejumlah indikator yang dapat digabungkan menjadi dua kelompok: ekonomi dan sosial.
Dalam jumlah indikator ekonomi meliputi: peningkatan produktivitas tenaga kerja,
kualitas produk, penghematan sumber daya material, dll. Indikator sosial mencerminkan tingkat kepuasan terhadap pekerjaan, isi dan kondisinya, bentuk dan sistem pembayaran.
Pelatihan personel dilaksanakan berdasarkan perhitungan kebutuhan personel dengan profesi dan kualifikasi tertentu. Pelatihan personel mewakili proses memperoleh pengetahuan teoritis, keterampilan dan kemampuan praktis dalam lingkup kebutuhan karakteristik kualifikasi kualifikasi tingkat masuk.
Pelatihan ulang berarti melatih pekerja yang memenuhi syarat untuk mengubah profil profesional mereka guna mencapai kepatuhan
kualifikasi personel dan persyaratan produksi.
Masalah pelatihan ulang personel dan peningkatan kualifikasi mereka mengemuka karena keusangan terus-menerus dari kumpulan pengetahuan umum dan penyusutan pengetahuan sebelumnya. pengetahuan khusus, yang disebabkan oleh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta hilangnya pengetahuan secara alami. Berdasarkan hal tersebut, pelatihan lanjutan dapat diartikan sebagai proses peningkatan pengetahuan teoritis dan keterampilan praktis dalam rangka meningkatkan keterampilan profesional pekerja, penguasaan peralatan canggih, teknologi, organisasi buruh, produksi dan manajemen.
Pelatihan lanjutan terdiri dari pendalaman pengetahuan, keterampilan dan kemampuan profesional yang diperoleh selama proses pelatihan.
Sistem manajemen pengembangan profesional didasarkan pada prinsip-prinsip berikut: perluasan pengetahuan yang terencana, sistematis dan berkelanjutan;
frekuensi dan keharusan pelatihan; diferensiasi kurikulum dan program berdasarkan kategori pekerja; memastikan proses pendidikan.
Persyaratan dasar untuk menjamin efektifitas penguasaan program pelatihan adalah sebagai berikut:
Belajar memerlukan motivasi. Masyarakat perlu memahami tujuan pembelajaran; bagi manajer yang bekerja, perusahaan harus menciptakan kondisi yang mendukung pembelajaran;
Jika keterampilan yang diperoleh selama proses pelatihan bersifat kompleks, maka proses ini harus dibagi menjadi beberapa tahap yang berurutan.
Metode untuk menilai kinerja personel.
Penilaian kinerja mempunyai tiga tujuan utama sebagai berikut:
administratif, informasi dan motivasi.
Tujuan administratif meliputi: promosi, pemindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, penurunan pangkat, pemberhentian kontrak kerja.
1) Promosi memiliki dua tujuan: memungkinkan perusahaan
mengisi lowongan yang ada; memungkinkan karyawan untuk memuaskan keinginan mereka
kesuksesan, ekspresi diri, pengakuan.
2) Demosi pegawai terjadi pada saat evaluasi indikator
tenaga kerja tidak memenuhi persyaratan dan kemungkinan untuk mencapai indikator yang ditentukan telah habis.
3) Pemindahan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain terjadi ketika suatu perusahaan ingin menggunakan karyawannya secara lebih efektif di posisi lain atau memperluas pengalaman mereka. Terkadang mutasi digunakan ketika seorang karyawan bekerja dengan tidak memuaskan, namun karena pengalaman dan kemampuannya, organisasi menganggap tidak etis dan tidak manusiawi untuk memecatnya dari pekerjaan.
4) Pemutusan kontrak kerja (pemecatan) terjadi apabila pekerja diberitahu tentang penilaian pekerjaannya dan diberi kesempatan untuk memperbaikinya, namun ia tidak mau atau tidak dapat bekerja sesuai standar organisasi.
Penilaian terhadap hasil kerja juga diperlukan untuk memberi informasi kepada karyawan tentang tingkat relatif pekerjaan mereka, menunjukkan kekuatan dan kelemahan mereka, dan memberikan arahan untuk perbaikan.
Evaluasi pekerjaan juga merupakan fitur penting dari motivasi karyawan.
Dengan mengkomunikasikan hasil evaluasi pekerjaan maka perusahaan mempunyai peluang untuk dapat melakukan dengan baik
memberi penghargaan kepada karyawan dengan gaji, promosi, ucapan terima kasih dan
bentuk imbalan lainnya. Selain itu, perlu dicatat bahwa penguatan perilaku positif yang sistematis dikaitkan dengan kinerja masa depan yang lebih tinggi.
Evaluasi pekerjaan adalah proses pemeringkatan pekerjaan berdasarkan nilai relatifnya untuk memberikan kompensasi yang adil kepada pekerja. Betapa adilnya itu
Hasil kerja karyawan akan dihargai, sehingga ia akan puas dengan apa yang diterimanya
remunerasinya, begitu pula perilaku produksinya di masa depan.
Metode berikut saat ini digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan:
Pemeringkatan pekerjaan adalah bentuk evaluasi pekerjaan yang paling sederhana. Setiap pekerjaan dalam hal ini dinilai menurut kepentingan relatifnya bagi perusahaan. Obyek
penilaian adalah tugas, tanggung jawab, kualifikasi yang diperlukan. Bekerja
dikelompokkan berdasarkan kompleksitas dan nilai relatif. Secara derajat
peringkat menentukan kebutuhan perusahaan untuk melakukan pekerjaan tertentu.
Metode ini tersebar luas karena kesederhanaannya.
Klasifikasi pekerjaan - metode ini mirip dengan yang sebelumnya dan berbeda
hanya dengan urutan pelaksanaannya. Menurut metode ini, pada awalnya
tingkat gaji ditentukan, kemudian pekerjaan itu sendiri diperiksa secara rinci. DI DALAM
dalam kondisi pasar hal ini kurang dapat diterima, tetapi tersebar luas di lingkungan ACN. Standar yang sesuai ditetapkan untuk setiap pekerjaan
produksi, harga seragam untuk pembayaran mereka telah disusun
1.2. Penilaian kualifikasi personel. Sertifikasi.
Sertifikasi adalah salah satu sistem yang paling efektif dan efisien untuk menilai personel suatu organisasi. Ini adalah mekanisme sosial dan teknologi SDM, memungkinkan Anda menentukan kualifikasi dan tingkat pengetahuan karyawan; penilaian kemampuan, kualitas bisnis dan moralnya. Sertifikasi adalah hasil penilaian karyawan yang diselesaikan, diformalkan, dan dicatat. Dari pengertian sertifikasi dapat disimpulkan bahwa fungsi yang sangat spesifik dari prosedur ini adalah untuk menetapkan fakta kesesuaian seseorang terhadap peran sosial tertentu.
Model dasar proses perencanaan adaptif terdiri dari blok-blok berikut: deskripsi awal tujuan, prakiraan lingkungan eksternal, prasyarat perencanaan, pemilihan tujuan bank, penilaian alternatif, pengembangan rencana, pengembangan strategi. Deskripsi awal tentang tujuan. Proses perencanaan strategis diawali dengan penetapan awal tujuan bank. Definisi tujuan-tujuan ini masih bersifat awal dan dimaksudkan untuk menetapkan batas-batas peluang di masa depan dan tolok ukur yang digunakan untuk menilai kebutuhan informasi yang diperlukan untuk mengevaluasi peluang-peluang ini. Menentukan tujuan masa depan bank dapat menimbulkan kesulitan yang serius, karena memaksa seseorang untuk berpikir dalam kategori yang tidak biasa, berbeda dengan yang digunakan dalam kegiatan praktis sehari-hari. Prakiraan lingkungan eksternal. Tujuan utama dari prakiraan adalah untuk melihat masa depan, sehingga memungkinkan para perencana untuk membangun model kemungkinan keadaan lingkungan eksternal di masa depan. Model ini mencerminkan sifat faktor sosial, ekonomi, politik, hukum, ilmu pengetahuan dan teknis yang harus dihadapi bank di masa depan. Prasyarat perencanaan. Prasyarat (asumsi) berisi informasi latar belakang dasar yang diperlukan untuk perencanaan strategis. Bisa bersifat spesifik, misalnya berkaitan dengan tingkat inflasi, atau lebih umum seperti asumsi tentang perubahan sistem nilai-nilai dasar masyarakat.
Asumsi perencanaan memberikan informasi pelengkap terhadap apa yang terkandung dalam prakiraan. Asumsi ini memungkinkan perencana untuk menyelesaikan model masa depan, yang kemudian dapat digunakan sebagai dasar untuk menilai dan memilih tujuan strategis. Memilih tujuan bank. Tahap ini meliputi klarifikasi, perincian dan spesifikasi tujuan yang telah dirumuskan sebelumnya. Tujuan organisasi yang didefinisikan secara luas menyatukan dan memandu tahapan proses perencanaan selanjutnya.
Evaluasi alternatif. Tahap selanjutnya dari proses ini adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif dalam menggunakan sumber daya bank untuk mencapai tujuannya. Dengan demikian, proses evaluasi alternatif mewakili pengambilan keputusan tentang arah terbaik bagi pengembangan bank dalam menghadapi kendala dan kondisi masa depan.
Evaluasi alternatif ketika menggunakan metode biaya-manfaat harus didasarkan pada tujuan yang telah dipilih sebelumnya dan, oleh karena itu, mengarah pada pemilihan alternatif yang sesuai dengan tujuan tersebut. Seiring dengan penilaian risiko dan ketidakpastian, alternatif-alternatif ini menjadi inti perencanaan strategis. Agar bermakna, penilaian tersebut harus dilakukan sesuai dengan apa yang harus dilakukan dan apa yang dapat dilakukan, berdasarkan tujuan bank dan kemungkinan faktor risiko di masa depan.
Pengembangan rencana. Setelah tujuan dipilih dan alternatif telah dievaluasi, proses pengembangan rencana berfokus pada memastikan konsistensi antara tujuan dan alternatif yang disiapkan oleh berbagai departemen dan aktivitas bank. Pada tahap ini, segala sesuatu yang diperlukan juga dilakukan untuk memastikan bahwa rencana ini sesuai dengan tujuan global bank: tujuan yang dipilih, alternatif dan kegiatan yang menjamin pelaksanaannya dicatat dalam bentuk tertulis dan terdokumentasi. Dengan demikian, tahap ini berfungsi sebagai perincian dari tahap sebelumnya.
Sering kali hal ini merupakan satu-satunya langkah yang kurang lebih efektif dilakukan oleh bank yang ingin membuat perencanaan. Mengembangkan strategi untuk mengimplementasikan rencana. Mengeksplorasi cara-cara alternatif untuk mencapai tujuan melalui strategi dan kegiatan yang dipilih harus diberikan pertimbangan serius yang sama seperti pilihan strategi dan kegiatan. Sebagian, strategi penerapan rencana bersifat keseluruhan, karena ketika mengembangkan rencana, cara-cara alternatif untuk implementasi yang efektif juga diperhitungkan. Misalnya, jika diperlukan suatu pembangunan gedung baru, maka rencana pembangunannya pasti akan memuat uraian berurutan tentang tahapan-tahapan seperti pemilihan lokasi, desain, dan sebagainya, yang akan mengarah pada pelaksanaan keputusan perencanaan untuk membangun gedung baru tersebut. . Strategi implementasi mempunyai satu aspek yang sangat kompleks yang sering kali perlu diperhitungkan: motivasi dan perilaku masyarakat. Dalam melakukan hal ini, perencana harus menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut: Bagaimana reaksi pekerja terhadap keputusan ini? Bagaimana cara menyajikan rencana yang telah dikembangkan kepada mereka sehingga mereka berkontribusi terhadap keberhasilan implementasinya? Berapa banyak dari rencana ini yang dapat dipublikasikan? Kapan?
Pendekatan yang memperhitungkan dampak perilaku masyarakat terhadap implementasi rencana ini berfungsi untuk meningkatkan rencana dengan menggunakan strategi implementasinya. Strategi ini dimaksudkan untuk mengendalikan seluruh kegiatan yang dihasilkan dari rencana, dan bukan sekedar pembagian pekerjaan dan tugas, yang biasanya dianggap sebagai hasil utama perencanaan. Subsistem pengambilan keputusan. Dari uraian proses perencanaan terlihat jelas bahwa perencanaan tidak dapat dipisahkan dengan pengambilan keputusan mengenai tujuan dan strategi. Oleh karena itu, tidak ada prosedur perencanaan yang sepenuhnya sistemis tanpa pendekatan yang teratur pada tahap terpentingnya, yaitu pengambilan keputusan.
Tentu saja proses pengambilan keputusan perencanaan tidak dapat dibuat sepenuhnya obyektif dan sistematis. Subsistem pengambilan keputusan harus berfungsi sebagai sarana untuk menggabungkan penilaian dan penilaian manajer menjadi satu kesatuan dalam kerangka analisis keputusan formal. Penilaian subjektif dan analisis formal yang saling melengkapi ini meningkatkan kemampuan manajer untuk membuat keputusan strategis situasi sulit. Analisis keputusan formal melibatkan penggunaan sejumlah model keputusan yang secara eksplisit merumuskan hubungan antara efisiensi operasi bank (misalnya, profitabilitasnya) dan parameter yang dapat dikontrol dan tidak dapat dikontrol yang menentukan tingkat efisiensi tersebut. Misalnya, model pengambilan keputusan mungkin menghubungkan profitabilitas bank dengan kondisi ekonomi eksternal (faktor yang tidak dapat dikendalikan) dan variabel pilihan strategis seperti pengeluaran iklan (parameter yang terkontrol).
Model-model tersebut dapat berfungsi sebagai panduan untuk mengevaluasi dan memilih kebijakan, program, dan elemen perencanaan terkait keputusan lainnya. Penggunaan model-model seperti ini menghilangkan kebutuhan bagi para perencana untuk hanya mengandalkan intuisi atau (pada tingkat lebih rendah) trial and error ketika mengambil keputusan. Dimasukkannya subsistem pengambilan keputusan dalam sistem perencanaan berfungsi untuk menekankan sifat perencanaan sebagai proses pengambilan keputusan, serta untuk menunjukkan perlunya memperoleh informasi khusus dan memprosesnya sedemikian rupa sehingga
mendorong pengambilan keputusan yang lebih baik. Subsistem pendukung informasi. Banyak kegagalan perencanaan disebabkan oleh kurangnya informasi perencanaan yang diperlukan (“database” di mana keputusan dapat diambil). Seringkali informasi yang diproses dalam sistem informasi bank sebagian besar bersifat deskriptif dan historis, berkaitan dengan aktivitas divisi-divisinya di masa lalu. Banyak dari informasi ini sudah ketinggalan zaman dan hanya berkaitan dengan dirinya sendiri. Agar berguna bagi perencanaan strategis, informasi harus berwawasan ke depan dan terfokus pada aspek-aspek tersebut lingkungan dan persaingan, yang mempunyai dampak terbesar terhadap masa depan bank.
Secara skematis dapat ditunjukkan isi database, hubungannya dengan unsur-unsur proses perencanaan, serta dengan berbagai sumber informasi perencanaan, sebagai berikut (diagram “Dasar informasi perencanaan strategis”). diagram “Dasar informasi untuk perencanaan strategis” Tentu saja, tidak mungkin memproses beragam informasi perencanaan dalam jumlah besar tanpa terlebih dahulu mensistematisasikannya.
Sistematisasi informasi perencanaan tidak berarti perlunya mengembangkan sistem komputasi yang mahal. Sebaliknya, ini berarti perlunya menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti berikut: Apa yang perlu Anda ketahui? Dimana saya bisa mendapatkan informasi mengenai hal ini? Siapa yang akan mengumpulkannya? Bagaimana data ini dikumpulkan? Siapa yang akan menganalisis dan menafsirkannya? Apa cara paling hemat biaya untuk menyimpan informasi yang dikumpulkan sehingga dapat ditemukan dan diambil kembali dengan biaya seefektif mungkin?
Bagaimana cara mendistribusikan informasi yang diekstraksi secara tepat waktu di antara para penggunanya? Subsistem pendukung organisasi. Fungsi perencanaan strategis dapat didistribusikan dengan cara yang berbeda antar divisi bank, dalam berbagai kombinasi yang membentuk salah satu profil berikut: Layanan perencanaan terpusat yang kuat yang mengembangkan strategi jangka panjang.
Suatu dinas perencanaan terpusat yang menyelenggarakan perencanaan jangka panjang dengan memberikan bantuan kepada unit-unit organisasi yang terlibat dalam perencanaan. Desentralisasi kekuasaan untuk perencanaan jangka panjang: memberikan tanggung jawab untuk menyusun rencana jangka panjang kepada kepala departemen bank yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Sebagian besar pertanyaan terkait dengan “organisasi perencanaan strategis” biasanya mengarah pada hal berikut: apakah unit tersebut merupakan lini atau kantor pusat, dan apakah fungsi perencanaan jangka panjang berada pada tingkat perusahaan, tingkat divisi, atau keduanya. Masalah-masalah ini harus didekati secara kreatif.
Subsistem manajemen perencanaan strategis. Perencanaan strategis tidak terjadi dengan sendirinya; itu memerlukan motivasi. Elemen penting dari motivasi adalah sikap manajer dan iklim di bank. Karena fungsi perencanaan dilaksanakan oleh manusia, maka proses perencanaan itu sendiri harus diformalkan dan dikelola. Sama seperti proses perencanaan memerlukan pengembangan strategi implementasi rencana, pengenalan atau perubahan radikal perencanaan strategis memerlukan strategi implementasi perencanaan. Dengan demikian, perencanaan itu sendiri harus direncanakan dan prosesnya harus dikelola.
Perencanaan adalah jenis aktivitas organisasi yang memerlukan investasi waktu dan sumber daya yang signifikan. Dengan demikian, hal ini akan memburuk jika hal ini tidak dipahami, jika hal ini tidak didorong untuk memperlakukannya secara tepat di kalangan karyawan, dan jika hal ini tidak dikelola dengan hati-hati seperti aktivitas lain di bank.
Bagian dari “manajemen perencanaan” ini melibatkan perhatian terhadap iklim organisasi yang diperlukan agar perencanaan menjadi kreatif. Cara efektif untuk menciptakan iklim seperti ini adalah dengan mendorong partisipasi luas pekerja di semua tingkatan dalam perencanaan. Karyawan dapat didorong untuk menawarkan ide-ide mereka tentang bagaimana merencanakan layanan baru dengan lebih baik, memodifikasi layanan yang ada, mengubah struktur organisasi, mengembangkan strategi baru, dll. Proposal-proposal tersebut harus cukup beralasan dan didokumentasikan sehingga para perencana dapat mengevaluasinya dan melihat bagaimana setiap proposal layak untuk dikaji lebih lanjut.
3.2. Membangun sistem insentif yang efektif di bank
Hanya dengan mengetahui apa yang memotivasi seseorang, apa yang memotivasinya bertindak, motif apa yang mendasari tindakannya, barulah kita dapat mencoba mengembangkan sistem bentuk dan metode pengelolaannya yang efektif. Untuk melakukan ini, Anda perlu mengetahui bagaimana motif tertentu muncul atau disebabkan, bagaimana dan dengan cara apa motif tersebut dapat diwujudkan, bagaimana orang dimotivasi.
Dengan mempertimbangkan realitas lingkungan ekonomi, kelangsungan hidup setiap struktur bisnis dalam kondisi munculnya ekonomi pasar di Rusia secara langsung bergantung pada kekayaan intelektual personelnya. Atas dasar subyektif inilah aktivitas profesional personel yang bijaksana, pendekatan heuristik dalam pengembangan keputusan manajemen, dan implementasi tindakan bisnis berisiko yang terampil dimungkinkan. Sayangnya, seringkali para manajer dan ekonom dalam struktur bisnis tidak mementingkan sikap karyawan terhadap pekerjaan. Pengabaian seperti itu mengarah pada meremehkan pentingnya faktor moral dan psikologis dalam merangsang kerja. Sistem insentif dalam kegiatan wirausaha mempunyai dampak psikologis dan moral yang kuat terhadap masyarakat, dirancang untuk membangkitkan keinginan kuat dalam diri mereka untuk bekerja dengan sungguh-sungguh, profesional dan inovatif. Sistem yang tidak dipahami dengan baik dalam menstimulasi sikap terhadap pekerjaan dapat membuat pekerja tidak terorganisir dan mengganggu efektivitas aktivitas mereka. Oleh karena itu, ketika bekerja dengan orang, penting untuk mengetahui landasan psikologis dari motivasi dan rangsangan kerja.
Di Rusia, proses pembentukan sistem insentif tenaga kerja terjadi dalam kondisi sosial ekonomi yang sulit. Tidak banyak perusahaan yang sukses di negara ini. Masing-masing berusaha menciptakan model motivasi dan insentifnya sendiri, dengan mempertimbangkan kondisi riil lingkungan perekonomian. Selain itu, beberapa manajer puncak membentuk model motivasi mereka, masih berdasarkan pengalaman Soviet, banyak perusahaan berorientasi pro-Barat memperkenalkan teknologi manajemen asing di perusahaan mereka. Ada juga yang mengembangkan model-model baru secara kualitatif yang tidak memiliki analogi dalam praktik dunia yang cukup luas.
3.3. Pendekatan baru terhadap motivasi
Kebijakan personalia modern yang khas, yang berhasil diterapkan di sebagian besar bank Moskow, setidaknya mengasumsikan adanya unsur-unsur berikut:
1. Sistem remunerasi yang dapat mempengaruhi total pendapatan seorang pegawai, yaitu:
a) memberikan remunerasi sesuai dengan kontribusi pegawai dalam mencapai tujuan bank;
b) memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan yang sangat produktif;
c) mempertahankan spesialis dan manajer terbaik;
d) menarik spesialis dan manajer yang berkualifikasi.
Untuk mencapai tujuan di atas, sistem remunerasi harus didasarkan pada prinsip-prinsip seperti daya saing, diferensiasi upah berdasarkan pekerjaan, konsistensi, kepatuhan terhadap tugas dan tujuan bisnis, fleksibilitas, fokus pada kinerja, keadilan, kejujuran, keterbukaan, biaya- efektivitas, dan manajemen perubahan.
2. Sistem adaptasi personel bank meliputi aspek psikofisiologis, sosio-psikologis, organisasi dan profesional. Dalam kasus kami, kami berasumsi bahwa adaptasi profesional bertepatan dengan masa percobaan.
3. Sistem sertifikasi - penilaian tahunan atas kinerja personel, yang dikaitkan dengan semua prosedur manajemen personel lainnya (pelatihan, transparansi pertumbuhan karir, remunerasi material dan non-materi).
4. Sistem pelatihan dan pelatihan lanjutan bagi pegawai bank. Di sektor perbankan, pelatihan sebagian besar bersifat instrumental, yang bertujuan untuk menghilangkan defisit pengetahuan dan keterampilan. Pada saat yang sama, efektivitas pelaksanaan program perubahan besar di bank secara langsung berkaitan dengan keberhasilan pengembangan personel bank dan, sebagai hasilnya, pembentukan motivasi yang berkelanjutan di antara para spesialis bank untuk terus belajar.
5. Tata cara pelibatan personel dalam proses bisnis, dll. Keterlibatan personel dalam kegiatan organisasi, komunikasi yang baik dan informasi personel yang tepat waktu berhubungan langsung dengan produktivitasnya.
6. Program perawatan kesehatan wajib bagi personel, dan, jika mungkin, asuransi kesehatan sukarela.
7. Paket tambahan insentif non-materi, yang dibentuk dan dilaksanakan berdasarkan kekhususan masing-masing organisasi.
8. Sistem dukungan dan umpan balik psikologis, analisis personel dan manajemen melalui pemeriksaan psikologis dan jajak pendapat yang tepat waktu.
Manajer tidak selalu memahami dengan jelas motif apa yang merangsang bawahannya untuk bekerja secara efektif. Masalah ini umum terjadi pada banyak organisasi dan bisnis di seluruh dunia. Penelitian yang dilakukan di organisasi-organisasi di Eropa Barat dan Amerika menunjukkan bahwa para manajer sering melebih-lebihkan pentingnya “motif dasar” bagi karyawan, seperti gaji, keselamatan, keandalan, dan meremehkan insentif internal untuk bekerja - kemandirian, kreativitas, keinginan untuk mencapai hasil yang tinggi. . Jadi, ketika memilih dari sepuluh faktor utama kepuasan kerja bawahannya, manajer menempati urutan pertama: gaji yang baik, keamanan kerja, peluang pertumbuhan karier, dan kondisi kerja yang baik. Ketika karyawan sendiri menjawab, mereka mengutamakan faktor-faktor berikut: pengakuan manusia, kepemilikan informasi lengkap, bantuan dalam urusan pribadi, pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk mengadakan waktu luang keluarga yang terorganisir, rekreasi bersama anak-anak, dll.
Oleh karena itu, teknologi perbankan baru memerlukan pendekatan baru untuk memotivasi pegawai bank yang sesuai dengan situasi saat ini.
Saat mengembangkan sistem untuk merangsang motivasi kerja staf, kriteria berikut ditetapkan:
1. Kompleksitas. Aktivitas manusia dirangsang oleh berbagai macam alasan (sadar dan tidak sadar), yang terjalin secara kompleks dan seringkali bertentangan. Jumlah vektor tren multi arah pada akhirnya menentukan arah aktivitas. Untuk merangsang tenaga kerja, sangat penting untuk menciptakan keseimbangan insentif eksternal dan internal, menggabungkan insentif material dan “moral” (spiritual) untuk bekerja.
2. Kepastian. Sistem kriteria yang menentukan sifat insentif harus dirumuskan dengan jelas dan dapat dipahami oleh seluruh karyawan. Karyawan harus memahami dengan jelas tindakan mana yang diinginkan organisasi, mana yang dapat ditoleransi, dan mana yang tidak dapat diterima. Sederhananya, karyawan harus memahami dengan jelas imbalan apa yang akan diberikan kepadanya dalam aktivitas profesionalnya dan hukuman apa yang akan diberikan kepadanya, serta berapa besar imbalan dan hukuman tersebut.
3. Objektivitas. Karyawan harus yakin bahwa aktivitasnya akan dinilai secara objektif. Dorongan atau hukuman harus bersifat pribadi dan spesifik. Pada saat yang sama, sangat penting bahwa tidak hanya hukumannya, tetapi juga imbalannya harus adil, karena dorongan yang tidak patut bahkan lebih merugikan tujuan daripada hukuman yang tidak pantas. Setiap karyawan tertentu yang layak harus diberi dorongan: telah diketahui bahwa jika tim secara keseluruhan diberi dorongan, hal ini mempunyai efek yang kurang merangsang.
4. Stimulasi yang "tidak terhindarkan". Sistem insentif tenaga kerja harus memberikan keyakinan kepada pekerja bahwa perilaku mereka yang “benar” atau “salah” pasti akan menghasilkan imbalan atau hukuman. Pada saat yang sama, seorang manajer yang efektif tahu betul bahwa terkadang lebih baik “tidak memperhatikan” kelalaian dalam pekerjaan daripada tidak bereaksi terhadap pencapaian.
5. Ketepatan waktu. Apa yang penting bagi seseorang saat ini mungkin akan kehilangan relevansinya besok. Tentang seseorang yang lama menunggu sesuatu, lalu berhenti menunggu dan mengundurkan diri, mereka berkata: “Dia melampaui keinginannya.” Sistem insentif harus bekerja dengan cepat, memperkuat keberhasilan atau memaksa perubahan perilaku yang “salah” sehingga karyawan lebih jelas menyelaraskan tindakannya dengan kepentingan organisasi.
Hasil kerja kelompok dapat diperoleh produk dengan tingkat dan kualitas berbeda. Itu tergantung pada tugas yang ditetapkan dan kemampuan kelompok.
Karyawan harus yakin bahwa aktivitasnya akan dinilai secara objektif. Dorongan atau hukuman harus bersifat pribadi dan spesifik.
Kesimpulan
Jika sepuluh tahun yang lalu terdapat monopoli Bank Negara yang hampir sepenuhnya di pasar layanan perbankan Rusia, kini bank terpaksa berjuang untuk setiap kliennya. Alat utama peningkatan daya saing adalah aktivitas seseorang, pegawai bank, mulai dari teller hingga diakhiri dengan presidennya. Setiap orang harus tertarik layanan berkualitas nasabah, dan motif utamanya adalah kemakmuran bank dan peningkatan daya saingnya, sehingga meningkatkan kesejahteraan pegawainya.
Tingginya tingkat spesialisasi intrabank menyulitkan penyelesaian masalah secara komprehensif dan mengoordinasikan kegiatan departemen karena sempitnya cakupan tanggung jawab. Arahan yang bijaksana untuk manajemen personalia dalam konteks ini mungkin adalah perluasan dan pendalaman hubungan antar departemen tidak hanya dalam bentuk prosedur formal. Hubungan informal juga penting dan tidak kalah pentingnya, sehingga disarankan untuk dipelihara dan dikembangkan. Memperluas dan memperdalam hubungan tersebut akan mengisi kekurangan informasi dan akan berkontribusi pada saling memperkaya pengetahuan tentang situasi umum di bank. Karyawan akan merasa lebih terlibat dalam permasalahan perbankan pada umumnya. Pertukaran materi analitis dan peramalan secara teratur dapat membantu bank dalam mengelola operasi, neraca, dll. Terlepas dari kenyataan bahwa divisi tersebut sangat terspesialisasi, ada hubungan antara pekerjaan mereka, dan informasi tambahan, misalnya, dari departemen valuta asing tentang perubahan nilai tukar dolar, memberi sinyal kepada departemen kredit tentang kemungkinan revisi suku bunga pinjaman di masa depan yang dekat.
Landasan kerja perbankan adalah karya intelektual yang berkualitas, yang menjamin keberhasilan dalam persaingan.
Penting untuk melatih, melatih kembali, dan meningkatkan kualifikasi personel agar dapat memanfaatkan sumber daya yang paling berharga dan penting ini secara efektif. Untuk membantu bank meminimalkan biaya pelatihan lanjutan dan pelatihan ulang personel dan pada saat yang sama meningkatkan efisiensi sistem pelatihan internal bank, diusulkan opsi untuk melatih pegawai bank berdasarkan penggunaan peluang pembelajaran jarak jauh. Bank perlu, bersama dengan bentuk pelatihan tradisional, untuk menggunakan teletraining di tempat kerja yang dilengkapi dengan komputer pribadi - telelearning.
Kehadiran sektor, departemen, dan divisi yang sama sekali berbeda dalam fungsi dan afiliasi industri dalam satu lembaga perbankan memerlukan penggunaan metode motivasi yang tepat, sistem penilaian personel, pendekatan dan prinsip bonus dan imbalan materi.
Motivasi kerja yang kuat, di satu sisi, merupakan kunci kemakmuran dan perkembangan bank; dan sebaliknya faktor kestabilan psikologis pegawai berada pada tingkat produktivitas yang cukup tinggi.
Daftar literatur bekas
Yarygin S.V. Fitur manajemen personalia di bank komersial (landasan metodologis dan organisasi) - M., 1999.
Mazmanova B.G. Kebijakan akuntansi dan insentif personel sebagai dukungan strategi perusahaan - Manajemen di Rusia dan luar negeri, No. 4, 2003.
Svirina I. Sertifikasi sebagai mekanisme penilaian tingkat kualifikasi personel - Kepegawaian dan Pelayanan Kepegawaian, No.10, 2006.
Akuntansi, pajak, bank – www.buhteach.ru
Buku Pegangan Akuntansi. Semua tentang akuntansi dan keuangan – www.korub-buh.ru
Manajemen perusahaan - www.cfin.ru
Ensiklopedia Manajemen – www.pragmatist.ru
kualifikasi personilKursus >> Manajemen
... kualifikasi personil. Landasan teori promosi kualifikasi personil Peran promosi kualifikasi personil... Referensi Alekhina O.E. Stimulasi pengembangan karyawan organisasi. // ... Buku teks untuk universitas/. - M.: Bank dan pertukaran, UNITY, 2007. – ...
Siligina Ekaterina Vladimirovna
Mahasiswa tahun ke-2, Fakultas Keuangan dan Perkreditan, Universitas Keuangan di bawah Pemerintah Federasi Rusia, G. Moskow
Zhuk Sofya Sergeevna
pembimbing ilmiah, Ph.D. ekonomi. Sains, Associate Professor Departemen Manajemen,
Universitas Keuangan di bawah Pemerintah Federasi Rusia,
Moskow
Masyarakat modern dicirikan oleh globalisasi, yang menyamakan kemampuan teknologi produksi dan menyatukan upah pekerja yang terlibat dalam kegiatan serupa, serta pembagian kerja, sejumlah besar entitas pasar, yang mengarah pada meningkatnya persaingan dan kebutuhan untuk menguasai metode kompetitif. Selain itu, sejak akhir abad ke-19, perusahaan-perusahaan besar mulai mendominasi pasar (yang sangat khas untuk situasi saat ini di Rusia), dan, oleh karena itu, dengan jumlah orang yang besar, maka terdapat kebutuhan organisasi yang efektif kegiatan personel. Mengingat faktor-faktor ini, organisasi perlu mempertimbangkan manajemen sumber daya manusia sebagai fungsi profesionalnya sendiri. Oleh karena itu, pengelolaan sumber daya manusia, motivasi dan stimulasi karyawan baik di Rusia maupun di luar negeri merupakan tugas utama manajemen.
Masalah motivasi staf sangat penting bagi bank-bank besar, karena semua aktivitas organisasi tersebut berhubungan dengan motivasi: bahkan masuknya pekerja baru ke dalam angkatan kerja dimotivasi oleh tujuannya. Patut diperhatikan bahwa karena adanya pembagian kerja, seorang pekerja tertentu dipisahkan dari hasil akhir, yang berarti ia sendiri tidak termotivasi untuk menciptakan suatu produk dengan cepat dan efisien, karena produk tersebut bukanlah alat untuk memenuhi kebutuhannya, dan fakta ini menyebabkan perlunya menggunakan metode motivasi lain.
Mengapa begitu banyak perhatian diberikan pada motivasi orang-orang di zaman kita? Bagaimanapun, manajemen - ilmu yang didedikasikan untuk studinya - muncul baru-baru ini, sementara kebutuhan untuk mengelola orang sudah ada jauh sebelum kemunculannya, dan sistem manajemen beroperasi relatif berhasil, meskipun tidak dibangun berdasarkan teori khusus. Teknik pertama yang digunakan adalah apa yang disebut metode “wortel dan tongkat”. Di zaman kuno, peran cambuk dapat dimainkan oleh, katakanlah, pedang yang diangkat di atas kepala, dan wortel dapat menjadi kesempatan untuk hidup dan makan secara normal. Namun metode ini berhasil jauh di kemudian hari, dan dalam beberapa kasus berhasil sekarang, meskipun lebih jarang. Misalnya pada akhir abad ke-19. kondisi kehidupan sosial di daerah pedesaan Inggris adalah negara yang sulit dan para petani harus meminta kesempatan bekerja di pabrik selama lima belas jam sehari untuk mendapatkan upah yang tidak layak untuk pekerjaan ini.
Namun, relatif baru-baru ini, kondisi kehidupan para pekerja telah membaik, yang berarti perlunya memotivasi mereka dengan menggunakan metode yang lebih canggih. Dan semakin membaiknya kehidupan masyarakat, seringkali “wortel” sederhana tidak lagi membuat seseorang bekerja lebih keras, sehingga memaksa personel manajemen untuk mencari solusi baru terhadap masalah motivasi di bidang psikologis. Misalnya, Taylor, pendiri “sekolah manajemen ilmiah”, dan orang-orang sezamannya berhasil membuat metode motivasi “wortel dan tongkat” yang terkenal menjadi lebih efektif dengan mengusulkan untuk merencanakan volume produksi dan memberi penghargaan kepada mereka yang melebihi standar. Artinya, kami melihat bahwa studi lebih lanjut tentang cara memotivasi staf diperlukan untuk meningkatkan produktivitas.
Mari kita menganalisis masalah ini dengan menggunakan contoh Rusia. Masalah motivasi mempunyai jejak “kekhususan Soviet” yang diwarisi dari sistem sebelumnya, yang harus diperhitungkan sebagai realitas objektif. Selain itu, ada baiknya mempertimbangkan mentalitas khusus Rusia.
Motivasi diyakini selalu menjadi dasar perilaku, kecuali aktivitas yang didasarkan pada refleks tanpa syarat. Dalam psikologi, motif “bukan hanya bersifat internal, tetapi bersifat pribadi. Mungkin tidak ada motif di balik tindakan impersonal, misalnya didorong oleh kebiasaan, namun selalu ada motif di balik setiap tindakan pribadi. Ada banyak hal di sekitar kita yang menarik kita atau keadaan yang membuat kita takut, namun orang ini membuat pilihan pribadinya, memilih satu di antara banyak hal. Motif selalu bersifat pribadi, itu adalah jawaban atas pertanyaan: “Apa yang memotivasi Anda?” Pengertian motif ini berbeda dengan pengertian pada umumnya, yang mana motif dianalogikan dengan alasan-alasan yang menjelaskan mengapa seseorang berbuat demikian.
Kebanyakan psikolog berpendapat bahwa motiflah, dan bukan insentif itu sendiri, yang memotivasi seseorang untuk bekerja. Melalui stimulus, banyak ilmuwan memahami sesuatu di luar diri seseorang. Motif adalah produk pertemuan antara “eksternal” (stimulus) dan “internal” (sistem kebutuhan), atau, seperti kata para psikolog, motif adalah kebutuhan yang diobjektifikasi. Dalam pengertian ini, motivasi apapun tidak bersifat material, meskipun lahir dari pertemuan dengan insentif materi yang sangat signifikan. Menganalisis hal di atas, rumus berikut dapat dianggap benar: “stimulus + kebutuhan = motif”.
Motivasi sebagai salah satu fungsi utama manajemen dapat diartikan sebagai suatu sistem tindakan untuk mengaktifkan motif orang lain. Motivasi dapat diartikan sebagai penciptaan lingkungan yang diperkaya dengan insentif dan peluang di mana seseorang mengaktualisasikan motifnya.
Ada lebih dari lima puluh teori motivasi. Dua di antaranya dibahas di bawah ini, karena teori-teori ini memiliki pengaruh terbesar terhadap konstruksi teori manajemen di Rusia, dan diperlukan untuk memahami “kesalahan” manajer domestik.
Teori motivasi yang paling populer adalah hierarki kebutuhan Abraham Maslow. Klasifikasi Maslow didasarkan pada kenyataan bahwa seseorang memenuhi kebutuhannya secara berurutan, dimulai dengan kebutuhan primer, ciri-ciri seseorang sebagai makhluk hidup (fisiologis, kebutuhan akan rasa aman), diakhiri dengan kebutuhan sosial dan ekspresi diri (kebutuhan untuk menjadi bagian tertentu grup sosial, dalam cinta dan kasih sayang, kebutuhan akan rasa hormat, kebutuhan akan ekspresi diri).
Teori ini, di satu sisi, sangat berguna. Pertama, ia menjelaskan bahwa para pemimpin harus mempertimbangkan seluruh kebutuhan manusia dibandingkan membatasi diri pada satu kebutuhan saja. Hal ini sangat penting untuk diperhatikan bagi para manajer modern, karena sebelumnya para manajer dapat memotivasi bawahannya, pada kenyataannya, hanya dengan menggunakan insentif ekonomi. Saat ini situasinya telah berubah, terutama di perbankan. Berkat pendapatan yang tinggi dan manfaat sosial, bahkan orang-orang yang berada pada tingkat rendah dalam hierarki organisasi tidak lagi hanya tertarik pada pemenuhan kebutuhan primer. Kedua, teori ini dengan jelas menunjukkan kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan secara bertahap, satu demi satu. Memang benar, seseorang yang belum terpuaskan kebutuhannya akan makanan akan sulit termotivasi untuk bekerja karena rasa hormat dari bawahannya atau karena adanya kesempatan. pertumbuhan karir.
Di sisi lain, struktur hierarki yang jelas seperti itu tidak mungkin ada. Selain itu, terpuaskannya suatu kebutuhan tidak selalu mengarah pada peralihan ke kebutuhan tingkat berikutnya sebagai faktor pendorong aktivitas manusia. Dan masalah utama teori ini adalah bahwa teori ini tidak memperhitungkan kekhasan masing-masing orang. Pekerja yang bekerja di bidang yang sama mungkin memiliki tujuan yang berbeda. Misalnya saja, prioritasnya adalah peningkatan pendapatan, dan di sisi lain, kesempatan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi. Artinya manajer harus memahami kebutuhan individu setiap karyawannya.
Ciri teori “X”, “Y” dan “Z” yang didasarkan pada sikap seseorang dalam bekerja adalah kemudahan penggunaan motif dan logika. Teori X pada awalnya dikembangkan oleh Frederick Taylor dan kemudian diperluas oleh Douglas McGregor dengan menambahkan Teori Y. Teori “Z” dikemukakan relatif baru, pada tahun 80-an abad ke-20 oleh William Ouchi.
"X", "Y" dan "Z" adalah model motivasi yang sangat berbeda, ditujukan untuk berbagai jenis bawahan dengan kebutuhan berbeda, dan oleh karena itu, manajer harus menerapkan insentif yang berbeda untuk bekerja. Teori “X” didasarkan pada kenyataan bahwa kebutuhan biologis mendominasi motif manusia, kebanyakan orang pada dasarnya malas dan berusaha menghindari pekerjaan, sehingga pekerjaan harus dijatah. Biasanya, seseorang lebih suka diatur, berusaha menghindari tanggung jawab, memiliki ambisi yang relatif rendah dan ingin berada dalam situasi yang tidak terkena risiko, yang menyebabkan kualitas kerja buruk, sehingga diperlukan kontrol ketat yang terus-menerus dari manajemen.
Teori Y menggambarkan kelompok orang yang berlawanan. Teori Y didasarkan pada keyakinan bahwa manusia mempunyai kebutuhan akan pekerjaan, dan karena seseorang dapat menganggap pekerjaan sebagai sumber kepuasan, maka kendali yang berlebihan dan insentif material tidak selalu efektif. Imbalan yang paling penting adalah imbalan yang terkait dengan kepuasan kebutuhan ekspresi diri (misalnya, dalam pemberian otoritas yang lebih besar).
Mari beralih ke teori "Z": motif masyarakat menggabungkan kebutuhan sosial dan biologis; Orang-orang lebih suka bekerja dalam kelompok, yang berarti tanggung jawab individu perlu diperkenalkan. Jadi, Teori Z menggambarkan pekerja keras yang merasa paling nyaman dalam kelompok (ciri utama model manajemen Jepang). Karyawan seperti itu harus diperlakukan dengan insentif materi, kesempatan untuk penegasan diri, dan paksaan.
Biasanya, semua tipe orang terwakili di bank, dan penerapan konsep motivasi tertentu ditentukan oleh proporsi karyawan dari tipe tertentu dalam kelompok. Kombinasi pekerja dengan tipe yang sama dalam suatu organisasi, jika memungkinkan, hanya khas untuk perusahaan kecil, yang tidak khas dalam praktik di Rusia.
Jadi di Rusia saat ini, di berbagai bank, biasanya hanya ditemukan motivasi ekonomi. Penerapan “Teori X” memang patut dijadikan landasan dalam membangun sistem motivasi personel. Oleh karena itu, wajar jika menggunakan paksaan sebagai metode motivasi utama, dan imbalan materi sebagai metode tambahan.
Menurut Teori X, manusia bekerja terutama untuk memenuhi kebutuhan ekonominya. Tugas manajer di pada kasus ini adalah menciptakan sistem pembayaran yang efektif upah, bonus, serta penerapan denda dan sanksi ekonomi lainnya.
Saat menggunakan metode motivasi khusus seperti bonus, ada baiknya mengikuti dua prinsip yang bersifat universal untuk semua organisasi: bonus tidak boleh terlalu umum, jika tidak karyawan akan mulai menganggapnya sebagai kenaikan gaji reguler, dan bonus harus terkait dengan kontribusi pribadi setiap karyawan terhadap produksi. Kondisi ini akan memungkinkan organisasi untuk mengkompensasi biaya bonus dengan peningkatan keuntungan yang nyata.
Pada saat yang sama, pendekatan individual terhadap setiap karyawan diperlukan. Jelas sekali berat jenis Jumlah karyawan yang dijelaskan oleh Teori “Y” kecil (sekitar 15-20% dari angkatan kerja di perusahaan Rusia), tetapi biasanya orang-orang inilah yang menjadi basis organisasi. Biasanya, ini adalah orang-orang dengan profesi kreatif (desainer, arsitek), atau manajer senior. Bagi orang-orang seperti ini, perlu diterapkan tidak hanya motivasi materi, melainkan pemberian peluang dan pemberdayaan baru. Misalnya, bagi seorang desainer-arsitek, motif utama untuk mendapatkan pekerjaan berkualitas tinggi mungkin bukanlah kenaikan gaji, tetapi hak untuk merancang bangunannya sendiri.
Menganalisis teori-teori di atas dan membandingkannya dengan realitas modern, kita dapat menyimpulkan bahwa untuk manajemen yang efektif staf harus mematuhi dua prinsip dasar: sistem motivasi harus memperhitungkan seluruh kebutuhan, dan bukan hanya kebutuhan material (yang merupakan kesalahan banyak manajer domestik), dan juga perlu memperhitungkan kontribusi setiap karyawan. dan menetapkan sistem penghargaan yang sebanding dengan kontribusinya terhadap tujuan bersama.
Apa realitas modern di Rusia? “Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, di Rusia, saat ini, sejumlah perusahaan tidak menyediakan pembayaran bonus dan bonus apa pun kepada karyawan departemen layanan. Ekonom, akuntan, spesialis keuangan, spesialis TI, serta manajer SDM, pada umumnya, hanya dibayar dengan gaji tetap. Manajemen perusahaan biasanya percaya bahwa aktivitas karyawan departemen ini tidak mempengaruhi hasil keuangan dengan cara apa pun, tidak mendatangkan uang bagi perusahaan, dan oleh karena itu bonus mereka tidak dapat dibenarkan. Hadiah apa yang harus diberikan? Untuk melakukan tugas resmi? Tapi mereka sudah menerima gaji,” kata Alexei Klochkov, pelatih bisnis, kepala First Training Group. Artinya, sudah saatnya para manajer Rusia menyadari bahwa kehadiran fisik seseorang di tempat kerja tidak berarti produktivitas tinggi. Seberapa efektif kerja staf tergantung pada sistem motivasi, karena pada umumnya karyawan hanya menggunakan 30% dari potensi potensinya.
Apa yang bisa menjadi solusi untuk masalah ini? Bukan rahasia lagi bahwa secara ekonomi Rusia tertinggal dibandingkan negara-negara maju, sehingga kita terpaksa meniru beberapa metode dalam berbisnis. Tentu saja, kita harus mempertimbangkan mentalitas Rusia dan menyesuaikan metode kita dalam bekerja dengan personel dengan sistem kita. Dalam hal ini, sistem KPI menjadi perhatian khusus.
Pada tahun 1980-an Ilmuwan Amerika menciptakan metodologi Manajemen Kinerja (PM). Secara harfiah dapat diterjemahkan sebagai “manajemen kinerja”, atau sistem KPI. KPI merupakan penilaian terhadap pencapaian tujuan. Tujuannya adalah hasilnya. Artinya sistem penilaian kinerja (KPI) adalah penilaian dan pengelolaan kinerja. Berdasarkan sistem ini, manajemen bank dapat mengembangkan mekanisme motivasi, serta menentukan apakah setiap pegawai cocok untuk posisi yang didudukinya. Hal ini, seperti yang ditunjukkan oleh praktik dunia, meningkatkan efisiensi manajemen dan memungkinkan staf memahami hubungan antara tanggung jawab khusus mereka dan tujuan keseluruhan perusahaan.
Sistem ini menerapkan semua prinsip di atas yang diperlukan untuk kerja personel yang efektif, yaitu dengan mempertimbangkan karakteristik individu setiap karyawan, menyiratkan remunerasi sebanding dengan kontribusi, mempengaruhi kebutuhan material dan sosial.
Namun, "transfer buta" ke Latihan Rusia mustahil. Pertama, penerapan sistem ini harus berjalan jauh, karena karakteristik keengganan masyarakat Rusia untuk mengubah norma-norma yang sudah ada, dengan konservatisme tertentu. Negara kami untuk waktu yang lama adalah sebuah monarki, dan orang-orang Rusia terbiasa dengan citra penguasa yang mahakuasa, citra ayah tsar, yang mereka percayai dan andalkan sebagai penyelamat dari masalah. Artinya, dalam diri orang Rusia, sebagai suatu peraturan, sisi pasif, ketidakmampuan untuk mengambil tanggung jawab, dan upaya untuk menyalahkan manajemen atas kegagalan mereka mendominasi. Hal ini penting karena individualisme Amerika berkembang bukan dalam kondisi Ortodoksi, melainkan Protestantisme, yang menyatakan hal itu kebaikan yang lebih besar Berharga bukanlah orang yang merelakan segalanya, tapi orang yang bekerja keras dan berprestasi. Dengan kata lain, di Rusia, tidak seperti pekerja Amerika, tipe pekerja “X” mendominasi, yang berarti penerapan sistem seperti KPI akan menimbulkan ketidakpuasan massal yang tak terhindarkan, karena tidak semua orang siap datang bekerja tepat waktu setiap saat. bekerja keras untuk memenuhi rencana secara berlebihan. Namun, transisi ke sistem seperti itu masih diperlukan. Sistem KPI telah beroperasi di pasar Barat selama sekitar lima puluh tahun, namun sayangnya, dalam praktik Rusia, sistem ini belum tersebar luas. Namun, berdasarkan pengalaman sejumlah kecil perusahaan, sistem ini telah menunjukkan hasil yang sangat signifikan, seperti: “peningkatan pendapatan lebih dari 10% karena konsentrasi pada klien, penurunan churn pelanggan, dan sebagai hasilnya, peningkatan keuntungan ( karena, menurut statistik, penurunan churn sebesar 5% menghasilkan keuntungan hingga 15%), pengurangan biaya setidaknya 10–20%”, peningkatan produktivitas tenaga kerja yang berlipat ganda karena peningkatan motivasi dan efisiensi proses bisnis, pengurangan waktu proses bisnis, yang secara langsung mengarah pada pengurangan biaya tetap dan variabel.
Banyak bank domestik yang menganut sistem serupa. Terkonsentrasinya inovasi motivasi efektif personel khususnya di sektor perbankan disebabkan karena dalam bisnis perbankan, biaya personalia menempati porsi yang signifikan dalam biaya jasa perusahaan. Manajer tidak hanya harus memenuhi kebutuhan karyawannya pada tingkat tinggi, namun juga memberikan perhatian khusus pada interaksi mereka dengan karyawan lain. Jadi, misalnya, Yuri Vavilov, wakil Direktur Jenderal untuk pengembangan URSA Bank OJSC, dalam sebuah wawancara, mencatat bahwa mereka tidak hanya memperhatikan materi, tetapi juga insentif non-materi, “jika upah di bawah pasar, bisnis yang banyak bergantung pada personel akan berisiko. . Jika Anda mematok upah di atas upah pasar, hal ini akan menjadi ancaman langsung terhadap keuntungan. Dalam kondisi “koridor” ketat yang ditentukan oleh pesaing dan konsumen, manajer perusahaan hanya dapat menarik minat staf melalui motivasi non-materi. Motivasi non-materi merupakan mekanisme efektif yang memungkinkan Anda meningkatkan loyalitas karyawan dan dengan demikian meminimalkan risiko mereka beralih ke pesaing. Selain itu, biaya yang dikeluarkan perusahaan lebih murah dibandingkan biaya material.”
Bank URSA memiliki anggaran untuk pengeluaran motivasi non-materi adalah sekitar 2% dari dana upah.
Situasi serupa diamati dalam strategi memotivasi pekerja di bank OJSC Ak Bars Bank, yang mencerminkan kombinasi yang wajar antara tujuan ekonomi perusahaan, kebutuhan dan kepentingan karyawan (upah yang layak, kondisi kerja yang memuaskan, peluang untuk pengembangan). dan implementasi kemampuan pegawai, dll). Motif yang tidak berwujud juga mendapat perhatian besar. Misalnya, untuk beberapa karyawan, sistem mutu telah dikembangkan, yang memungkinkan karyawan untuk secara mandiri menentukan upaya apa yang harus dia lakukan untuk berpindah ke tingkat hierarki baru di bank. Oleh karena itu, OJSC Ak Bars Bank menerapkan strategi dalam hal motivasi personel berdasarkan pengalaman global, yaitu kami melihat beberapa kesamaan dengan sistem KPI. Sejak tahun 2006, Bank mulai menerapkan sistem manajemen kinerja pegawai, yang meliputi sistem penilaian kinerja pegawai dengan menggunakan indikator kinerja utama. Penggunaan pendekatan internasional memungkinkan untuk memusatkan aktivitas personel dalam mencapai tujuan strategis bank, serta mempertimbangkan kemampuan individu setiap karyawan.
Dasar dari motivasi non-materi adalah kesempatan untuk pertumbuhan karir di dalam perusahaan. Bagi pegawai biasa, yang diprioritaskan adalah upah. Motivasi non finansial lebih sering digunakan untuk mempertahankan karyawan yang pendapatannya sudah mencapai tingkat yang memadai. level tinggi(Teori Maslow tentang urutan pemuasan kebutuhan). Semakin tinggi tingkat jabatannya (dan dengan itu tingkat tanggung jawab dan independensi dalam pengambilan keputusan), semakin penting pula komponen intangiblenya. Misalnya, berdasarkan pengalaman Bank URSA, kita dapat mengatakan bahwa biaya motivasi material dan non material untuk manajer menengah masing-masing sekitar 80% dan 20%. Banyak bank melihat peran penting motivasi non-finansial dalam pelatihan staf. Misalnya, manajemen Ak Bars Bank OJSC menawarkan program pelatihan dan pelatihan ulang bagi karyawan. Banyak bank yang mengeluarkan ijazah kepada lulusan program, yang statusnya dikukuhkan dengan sertifikat internasional.
Tampaknya berguna untuk mengevaluasi efektivitas alat motivasi, termasuk alat motivasi non-materi. Hal ini tidak hanya akan membantu mengembangkan kebijakan organisasi yang tepat, tetapi juga meningkatkan loyalitas karyawan dengan menunjukkan pentingnya pendapat mereka bagi perusahaan.
Dengan demikian, pemantauan terbaru Bank URSA menunjukkan bahwa ekspektasi karyawan mengenai pertumbuhan profesional dan pelatihan terpenuhi sebesar 85%. “Saya ingin mencatat bahwa semakin tinggi tingkat jabatan individu yang secara langsung menerapkan motivasi non-materi, semakin besar pula efek yang dicapai. Ini harus menjadi pejabat tinggi perusahaan “keterlibatan mereka dalam proses motivasi itulah yang pada akhirnya bergantung pada loyalitas personel perusahaan,” catat Deputi Direktur Jenderal Pengembangan URSA Bank OJSC.
Bank "Ak Bars" dalam survei terakhir dihadapkan pada motivasi staf yang kurang tinggi, ketidakpuasan mereka terhadap sistem remunerasi. kelemahan Sistem insentif tenaga kerja yang ada bagi karyawan Ak Bars Bank adalah ketika menentukan besaran upah pokok dan bonus, perhatian tidak diberikan pada waktu lembur, yang secara signifikan mengurangi minat karyawan.Kekurangan dari sistem insentif personel perusahaan paling jelas terlihat. diwujudkan selama periode permintaan maksimum untuk layanan jar. Selama periode ini, tim Ak Bars Bank tidak dapat sepenuhnya memenuhi semua permintaan, karena manajer puncak tidak dapat menarik karyawannya kerja lembur atas dasar sukarela, dan pencarian karyawan baru untuk bekerja secara tidak tetap hampir tidak rasional. Stimulasi yang efektif terhadap minat staf dalam meningkatkan kinerja organisasi hanya mungkin dilakukan dengan menyesuaikan sistem motivasi staf.
Ringkasnya, perlu dicatat bahwa sistem manajemen personalia tidak akan pernah bekerja secara efektif jika tidak mencakup model motivasi yang efektif, yaitu diperlukan dampak yang ditargetkan pada seseorang, mengoordinasikan aktivitasnya dengan aktivitas staf dan mengarah ke tercapainya tujuan bersama. Bagi bank-bank Rusia, tampaknya ada kebutuhan untuk beralih dari sistem “gaji tetap” ke sistem: gaji pokok + bonus. Selain itu, bonus tidak boleh terlalu umum dan meluas sehingga karyawan merasa perlu melakukan upaya tambahan, bukan upaya normatif. Perlu memperhatikan kemampuan individu setiap karyawan dan menerapkan berbagai ukuran motivasi. Manajer domestik harus memperhatikan tidak hanya metode motivasi material, tetapi juga metode motivasi yang tidak berwujud, misalnya dengan penekanan pada pelatihan staf dan peluang karier (mengikuti contoh Bank URSA). Pengalihan sistem kendali Barat ke bisnis Rusia adalah proses yang kompleks dan sering dikaitkan dengan ketidakpuasan staf (mengikuti contoh Ak Bars Bank), namun melalui trial and error, secara bertahap dimungkinkan untuk membangun sistem yang efektif.
Bibliografi:
- Klochkov A. Fitur sistem motivasi personel di Rusia. -// Manajemen Personalia. - Nomor 1 Tahun 2010 - hal. 13–18;
- Lebedko S. Motivasi personel. ―// Direktur Keuangan- Nomor 6 Tahun 2007. - hal. 24–28;
- Situs resmi Bank AK BARS. [Sumber daya elektronik] ―Mode akses. ―URL: http://www.akbars.ru
- Apa itu KPI dan bagaimana cara mengatasinya. Institut PR "Indikator Kinerja Utama". [Sumber daya elektronik] - Mode akses. ―URL: http://www.ipr.by/ru/articles/2009/art_4.html
- Ensiklopedia psikologi praktis. [Sumber daya elektronik] - Mode akses. - URL: http://www.psychologos.ru