Pertemuan tersebut, kata Sergey Logachev, bukan sekadar alat untuk menetapkan tugas manajemen dan menerima masukan dari karyawan. Banyak hal bergantung pada bagaimana perusahaan mengadakan rapat perencanaan dan rapat operasional: baik efektivitas masing-masing karyawan maupun efisiensi perusahaan secara keseluruhan. Sementara itu, catat Tuan Logachev, dengan ini organisasi Rusia kekacauan nyata.
Memformat rapat membuat hierarki tim lebih transparan
Gejala utama dari pertemuan yang tidak efektif adalah hilangnya waktu, yang dapat dilihat dengan mata telanjang, kata Sergey Logachev. Pada saat yang sama, kedua belah pihak tetap tidak puas - baik manajer, yang mengharapkan peningkatan efisiensi dan produktivitas, maupun bawahannya, yang tertarik untuk menyepakati segala sesuatu dengan persyaratan yang paling menguntungkan bagi mereka.
Manifestasi inefisiensi kedua yang sering saya perhatikan: karyawan mulai meniru, yaitu berpura-pura bahwa semua rapat ini penting dan menarik bagi mereka, mengetahui sepenuhnya bahwa menit dan jam yang dihabiskan di ruang rapat adalah waktu yang tidak mereka miliki. untuk bekerja, dan kemudian menyalahkan manajemen sendiri atas hal ini, dengan mengatakan bahwa hal itu sendiri terlalu sering mengalihkan perhatian orang dari pekerjaan utama mereka. Namun yang terburuk, rapat yang tidak efektif dapat berujung pada pemecatan. Lihat sendiri: atas inisiatif manajer, karyawan dipaksa untuk mendiskusikan informasi yang tidak terstruktur, membuang waktu untuk mengobrol, dan ketika direktur tiba-tiba menuntut agar rencana dilaksanakan, tanggung jawab mulai berpindah dari satu kepala ke kepala lainnya. Kesimpulan yang diambil oleh para bawahan sangatlah sederhana: kita mempunyai kepemimpinan yang buruk, inilah waktunya untuk pergi dari sini. Dan tim mulai syuting, tidak sendirian, tapi di seluruh unit. Ini adalah kerugian manusia yang sangat spesifik yang dapat diakibatkan oleh pertemuan yang tidak diselenggarakan dengan benar.
Sebutkan kesalahan utama yang dilakukan manajer puncak saat mengadakan rapat.
Kesalahan utama adalah ketika pemimpin sendiri tidak mengetahui apa yang diinginkannya. Oleh karena itu, algoritma pertemuan sering kali berubah menjadi skema usang untuk “menjual” solusi, ketika manajer datang dan berkata: “Saya menginginkan ini!” Karyawan mulai memberi tahu dia tentang alasan dan masalah yang menyebabkan tujuan tidak dapat tercapai. Manajer menolak, tetapi setelah beberapa waktu, karena “diyakinkan” oleh bawahannya, dia menurunkan standarnya. Semua orang menghela nafas lega dan pergi, masing-masing dengan kepentingannya sendiri: manajer “memaksa” bawahan, bawahan “membujuk” direktur. Dengan pendekatan ini, permainan “Saya tidak mengerti Anda” berubah menjadi sebuah bagian budaya perusahaan. Dan ini hanyalah salah satu contoh bekerja dengan foulbrood.
Bagaimana cara menunjukkan tujuan rapat dengan benar?
Manajer harus lebih tahu daripada bawahannya apa yang ingin dicapainya dan dalam jangka waktu berapa. Dia adalah seorang ahli strategi dan memiliki pemahaman yang baik tentang titik masuk dan titik keluar. Bawahannya sudah lebih mengetahui prosesnya. Tugas manajer adalah menetapkan standar yang realistis bagi karyawan dan menilai potensi perusahaan dengan tepat. Jika muncul alasan, tangani dengan kompeten. Hal paling sederhana adalah menetapkan tugas dalam format SMART, yang memungkinkan karyawan memiliki pemahaman awal yang sama tentang tugas, secara praktis melarang pengalihan tanggung jawab selama pelaksanaannya, “menciptakan” kriteria baru untuk penyelesaian atau pergeseran tenggat waktu. Artinya, format SMART mengatur penghapusan “penyakit masa kanak-kanak” manajemen ketika menetapkan tugas.
Dalam rapat atau rapat operasional, manajer harus secara khusus memancing perlawanan dari karyawan agar dapat menanganinya di sini dan dengan demikian mencegah terjadinya hal tersebut di kemudian hari. Salah perhitungan yang umum dalam kasus ini adalah kekerasan yang berlebihan (interupsi, komentar kritis, dan seringkali kekasaran sebagai respons terhadap tindakan bawahan yang tidak memadai) atau kerjasama (percakapan dengan bawahan, “persuasi”, argumen). Jika kita tidak menemukan cara untuk memeriksa loyalitas karyawan pada tahap ini di hadapan kita, maka penolakan untuk menyelesaikan tugas akan meningkat saat kita bekerja dengan mereka: situasi kerja saat ini, keterbatasan waktu dan sumber daya, perselisihan dalam tim mengenai motivasi dan distribusi. tanggung jawab akan muncul. Untuk mencegah hal ini terjadi, ada yang perlu mendelegasikan sesuatu, ada yang perlu diberi motivasi, dan ada yang perlu kontrol ketat dari bawahan lainnya. Artinya, perlu diminimalkan permasalahan pada tahap penetapan tugas.
Kesalahan kedua mengikuti kesalahan pertama: para direktur sering kali mengikuti tim dan, alih-alih memaksakan keputusan mereka sendiri, malah terlibat dalam diskusi tentang apa yang perlu dilakukan, bagaimana melakukannya, dan apakah hal itu sebaiknya dilakukan atau tidak. Banyak diskusi yang sengaja dimulai oleh bawahan untuk “memakan” lebih banyak waktu kerja, dan jika manajer mengizinkannya, ini menunjukkan ketidakmampuannya dalam mengelola departemen.
Namun bukankah diskusi merupakan cara untuk mendapatkan feedback dari bawahan?
Untuk menghindari kebingungan, mari kita definisikan konsepnya. Ada format rapat yang tujuannya untuk mengelola unit: rapat perencanaan, rapat operasional, rapat. Mereka memiliki tujuan dan algoritma untuk mencapai tujuan tersebut. Ini adalah alat khusus seperti kunci. Mereka mengajari mereka dalam pelatihan. Dan ada format pertemuan yang tujuannya diskusi kolektif: brainstorming, diskusi, pertukaran pendapat. Format ini tidak memiliki teknologi, tetapi strategi - urutan tindakan umum: informasi awal, tujuan, diskusi kolektif, ringkasan. Diskusi dalam proses pengelolaan tim merupakan indikator bahwa manajer belum memikirkan secara matang tugasnya. Pada sesi atau pertemuan perencanaan “kontrol”, klarifikasi, bukan diskusi, dapat diterima.
Masalah umum perusahaan-perusahaan Rusia dalam mengadakan pertemuan justru kurangnya pemahaman tentang divisi ini, struktur ini. Dan struktur adalah budaya. Ada standar di mana-mana - dalam penjualan, dalam negosiasi, dalam persiapan dan pelaksanaan dokumentasi, tetapi karena alasan tertentu seringkali tidak ada standar dalam melakukan sesi perencanaan, operasi dan pertemuan. “Kurangnya budaya” ini terwujud bahkan dalam perangkat konseptual. Di negara kita, semua acara kolektif disebut pertemuan. Dan pertemuan tersebut sebenarnya hanyalah salah satu format yang memungkinkan. Ada juga perencana dan RAM.
Jadi apa bedanya?
Semuanya sangat sederhana. Rapat perencanaan adalah pengingat tentang apa yang perlu dicapai oleh unit. Rapat operasional - rapat untuk menyelesaikan suatu situasi masalah. Dan pertemuan tersebut diadakan untuk mengidentifikasi permasalahan baru yang perlu dipecahkan. Hal ini menyebabkan perbedaan kebutuhan aktivitas peserta. Rapat perencanaan hanyalah ujian saling pengertian, kreativitas tidak pantas di sini. Sebaliknya, rapat membutuhkan aktivitas yang tinggi dari para pesertanya, dan pemimpinnya lebih berperan sebagai moderator.
Apa jadinya jika kita mengundang orang-orang yang aktif dan kreatif dalam rapat perencanaan? Atau akankah kita mengundang orang-orang yang tidak mampu mengambil keputusan ke dalam pertemuan? Yang pertama akan bosan, yang kedua akan duduk diam. Dan semua ini membuang-buang waktu kerja secara tidak efektif.
Tunggu, tapi kalau kita bilang diskusi dalam rapat tidak bisa diterima, lalu kreativitas dan aliran ide seperti apa yang bisa muncul?
Rapat hanya dapat diadakan jika tim telah mengembangkan budaya umum penggunaan potensi manusia dan waktu secara rasional melalui kegiatan manajemen yang lebih sederhana - rapat perencanaan dan rapat operasional. Kemudian Anda dapat mencapai keseimbangan optimal antara struktur algoritma penetapan tugas dan inisiatif pribadi peserta rapat.
Idealnya, karyawan yang berbeda harus diundang ke rapat perencanaan, rapat operasional, dan rapat. Seleksi hendaknya dilakukan tidak hanya menurut status resmi, tetapi juga menurut kegiatan dan kualitas bisnis. Paling sering dilakukan seperti ini: pertama, rapat perencanaan diadakan, dan semua pihak yang terlibat dalam proses diskusi berkumpul. Jika timbul masalah, maka sebagian orang dibebaskan, sehingga hanya menyisakan mereka yang mampu berpartisipasi aktif dalam menyelesaikan situasi tersebut. Jika tiba-tiba ada kebutuhan untuk membahas arah baru, maka lingkaran karyawan yang sangat sempit tetap ada dan diadakanlah pertemuan. Meskipun hal ini tidak terlalu sering terjadi. Bagaimanapun juga, aktivitas utama perusahaan adalah rapat perencanaan dan rapat operasional, dan rapat pada dasarnya lebih dekat dengan sesi perencanaan strategis.
Saya kira setiap format juga memiliki kerangka waktunya sendiri?
Biasanya rapat perencanaan berlangsung 5-10 menit, sesi pengarahan hingga satu jam, dan rapat hingga 1,5 jam. Semua aktivitas boleh dilakukan secara silih berganti. Waktu terbaik untuk rapat perencanaan dan operasional adalah pagi hari. Lebih baik membagi pertemuan menjadi dua bagian. Di malam hari - bagian perencanaan, di mana tugas-tugas utama diumumkan, dan pertemuan penuh dijadwalkan untuk pagi hari hari berikutnya sehingga setiap peserta mempunyai waktu untuk berpikir. Praktik yang sangat bagus, tetapi jarang ada orang yang melakukannya.
Apa manfaat penggunaan format bagi perusahaan?
Begitu orang-orang memahami perbedaan antara rapat perencanaan dan rapat operasional, dan rapat operasional dengan rapat, mereka sudah dapat menghitung kekuatan mereka secara memadai dan, dengan demikian, berpartisipasi secara efektif dalam acara kolektif.
Namun yang terpenting adalah struktur seperti itu (rapat perencanaan - rapat operasional - rapat) memungkinkan Anda membagi bawahan menjadi beberapa kelompok. Dia dengan jujur mengatakan kepada orang-orang: untuk saat ini Anda hanya layak mengikuti rapat perencanaan, Anda mampu berpartisipasi dalam kegiatan operasional, dan Anda sudah dewasa dalam rapat. Hal ini memungkinkan karyawan untuk memposisikan satu sama lain dalam tim, karena ketika mereka bekerja di departemen yang sama, pemahaman bahwa spesialis ini lebih baik dan yang lebih buruk sering kali tidak ada. Dan begitu kami menentukan lingkaran peserta dalam sesi perencanaan, briefing dan pertemuan, kami memprioritaskan mereka: siapa di antara mereka yang harus belajar dan mana yang harus diajar. Hasilnya, hierarki perusahaan menjadi lebih transparan.
Keuntungan kedua dari pemotongan tersebut adalah peserta operasi dan rapat sudah dapat mendelegasikan sebagian wewenangnya, yang berarti menghemat uang. sejumlah besar waktu. Tetapi karena delegasi melibatkan penyelesaian berbagai macam masalah kompleks yang berkaitan dengan motivasi tambahan dan pengalihan tanggung jawab, maka akan lebih mudah bagi para manajer untuk mengadakan rapat dengan cara lama daripada menyusun sesuatu di sana.
Setiap pertemuan pengarahan dan perencanaan selalu merupakan terjemahan dari gaya manajemen yang dianut oleh direktur. Menurut perkiraan yang diberikan oleh Sergei Logachev, sekitar 70% manajer Rusia menganut otoritarianisme dalam hubungan dengan bawahan, yang dapat dimengerti. Gaya manajemen konflik, ketika sutradara adalah raja dan semua orang adalah massa, menjadi usang, meskipun masih memiliki penganutnya, dan gaya demokratis yang diperkenalkan oleh manajemen Barat, menurut Logachev, ternyata tidak efektif dalam konflik. lingkungan bisnis dalam negeri: “Orang tidak mempunyai tanggung jawab atas pekerjaan mereka karena mereka tidak menaatinya. Kekurangan personel akan meningkat, dan sikap tidak bertanggung jawab ini akan terus terjadi.” Oleh karena itu, yang paling tepat kondisi modern Gaya berbisnis ternyata otoriter, dan gaya inilah yang paling sering disampaikan saat rapat.
Apakah yang paling umum berarti yang paling optimal?
Saya tidak akan mengatakan itu. Tentu saja, ketika ada persaingan yang ketat, faktor penentu itu menjadi waktu. Dan jika suatu perusahaan tidak memulai di segmen pasar tertentu saat ini, mungkin besok perusahaan tersebut tidak akan ada sama sekali. Gaya otoriter menghemat waktu. Namun hal ini juga memperpendek umur perusahaan. Bagaimana? Organisasi otoriter memiliki turnover yang lebih tinggi. Orang lebih sering berubah, dan bersama mereka tradisi dan pengalaman hilang, dan pada akhirnya perusahaan menjadi abu-abu, yang berarti kalah. Lagi pilihan yang benar- gaya manajemen yang fleksibel, berdasarkan sistem aturan, keinginan dan kemampuan setiap karyawan diperhitungkan. Sinonim kata “fleksibel” dalam konteks ini adalah “konstruktif”, “bertanggung jawab”. Pemimpin yang fleksibel berarti pemimpin yang terdidik dan menerapkan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dalam praktik.
Perwujudan gaya otoriter seringkali berupa ketidakpatuhan aturan dasar mengadakan pertemuan. Misalnya, manajer tidak mengumumkan agendanya, atau mereka mengumumkannya, tetapi hanya jika Anda memintanya, dan tesisnya dirumuskan dengan sangat baik. garis besar umum dan tidak jelas.
Hal ini bisa dimaklumi, karena manajer mana pun juga memandang pertemuan sebagai cara penegasan diri dalam tim. Tapi ini juga masalah budaya. Agenda apa pun harus mengandung tiga elemen wajib. Pertama, topik pertemuan. Yang kedua adalah waktu, dan penting untuk menunjukkan tidak hanya waktu mulai, tetapi juga waktu berakhirnya acara, sehingga karyawan dapat merencanakan hari mereka. Jika tidak ada waktu berakhir, mau tidak mau proses bisnis akan terhambat. Mengapa? Seperti yang dikatakan dengan tepat oleh Gleb Arkhangelsky, jika seseorang memiliki kesempatan untuk tidak melakukan sesuatu, maka dia akan melakukannya di Resort terakhir. Jadi, gara-gara ada rapat yang tidak jelas batasannya, seluruh hari kerja bisa jadi sia-sia. Agenda ketiga yang wajib ada adalah format yang sama agar pegawai bisa menghitung kekuatannya. Jika seseorang mengetahui topik, waktu dan format acara musyawarah, efisiensinya meningkat.
Dan jika manajer berkata: “Saya direkturnya dan oleh karena itu saya sendiri yang akan menentukan aturan setiap pertemuan kita.” Bagaimana cara menjadi bawahan?
Anda dapat mengambil inisiatif dan menawarkan untuk mengadakan salah satu pertemuan “sains”. Pada suatu waktu saya terkesan dengan contoh ini. Saya pernah diminta untuk membuat proses musyawarah di sebuah perusahaan yang rapat perencanaan dan rapat operasional memakan banyak waktu. Mereka menunjukkan rekaman video pertemuan tersebut: direktur, di hadapan 16 eksekutif puncak, menghabiskan setengah jam untuk memecahkan separuh masalah. Saya tidak bisa melihat lebih jauh lagi. Saya menjelaskan kepada peserta format apa saja yang ada, unsur apa saja yang ada di dalamnya, memberikan contoh dan demonstrasi yang diperlukan, kemudian masing-masing dari mereka merumuskan sendiri tugas untuk memecahkan suatu masalah. 16 orang - 16 tugas. Tugas-tugas tersebut sebagian tumpang tindih dengan tugas departemen lain, sehingga mereka menentukan lingkaran peserta, siapa yang akan menyelesaikan tugas-tugas tersebut, dan format yang akan mereka laksanakan. Selain itu, orang-orang tersebut memiliki selera humor, sehingga mereka menunjuk kepala akuntan, yang hampir tidak memiliki kemampuan komunikasi, sebagai pemimpin pertemuan. Dan dalam 15 menit mereka memecahkan empat masalah. Hitung efisiensinya! Tapi ini hanya soal teknologi, format!
Ada hukum Hendrickson: ketika suatu masalah memerlukan banyak pertemuan, pertemuan tersebut menjadi lebih penting daripada masalah itu sendiri.
Saya belum melihat organisasi mana pun yang mengadakan terlalu banyak pertemuan. Dan hanya ada satu alasan: begitu rapat mulai menyita 30-40% waktu kerja, rapat tersebut menjadi bersifat “cabul”. Sederhananya, orang-orang menjadi bosan, dan karena itu mulai terlambat, ketinggalan, menyabotase, mengkritik, dan pada akhirnya pertemuan tentu saja lebih sedikit. Artinya, begitu jumlah pertemuan mencapai ambang batas kritis, masyarakat sendiri paham: berhenti, kita melakukan kesalahan. Ini adalah proses yang mengatur dirinya sendiri, dan tidak seorang pun, bahkan atasan yang paling menuntut sekalipun, mampu membalikkannya.
Aturan pertemuan yang efektif:
- Belajar menetapkan tugas kepada bawahan dalam format SMART;
- Melakukan seleksi peserta rapat secara jelas;
- Minimal diskusi. Klarifikasi, bukan diskusi, dapat diterima;
- Menimbulkan perlawanan dari tim pada tahap penetapan tugas agar tidak terjadi sabotase dalam proses pelaksanaannya;
- Mendistribusikan tanggung jawab agar dapat dikendalikan;
- Hadiahi mereka yang menonjol dan hukum mereka yang bersalah di depan semua orang. Tidak ada keputusan di belakang karyawan! Ini adalah perusahaan Anda, yang dimulai dengan ruang informasi Anda.
Elena Zholobova
Top Gear UK: rapat perencanaan paling baik diadakan dalam suasana santai
Banyak tim mempraktikkan rapat perencanaan, di mana para manajer membagikan tugas dan menguraikan taktik kerja umum untuk waktu dekat. Banyak lembaga pemerintah mengadakan rapat perencanaan pada Senin pagi.
Ada yang menganggap rapat perencanaan hanya membuang-buang waktu, namun di sisi lain, tanpa diskusi berkala mengenai isu-isu terkini, tentu akan banyak terjadi tindakan yang tidak terkoordinasi. Di sini, seperti biasa, keseimbangan itu penting.
Misalnya saja banyak agensi pemerintahan Mereka berlatih rapat perencanaan setiap minggu dan mengumpulkan semua staf di sana. Ini adalah contoh klasik dari membuang-buang waktu. Tidak setiap minggu muncul masalah-masalah mendesak yang penting bagi seluruh tim. Namun, semua orang harus hadir di acara tersebut. Bahkan mereka yang tidak terkena dampak agenda saat ini baik secara langsung maupun tidak langsung. Rapat dan sesi perencanaan telah menjadi contoh klasik pemborosan waktu dalam buku manajemen waktu.
BAGAIMANA CARA MEMILIKI PERENCANAAN YANG SEMPURNA?
Tidak ada yang sempurna. Tidak ada yang tahu bagaimana melakukan rapat perencanaan dengan benar. Ada terlalu banyak variabel di sini. Pertemuan perencanaan seperti apa yang dibutuhkan tim Anda bergantung pada berapa banyak orang yang Anda miliki dan jenis aktivitas apa yang Anda ikuti. Saya hanya dapat memberi tahu Anda secara singkat apa yang saya lihat di berbagai organisasi.
Ketika saya bekerja di institut tersebut, saya mendapat kesempatan untuk bekerja di dua divisi struktural. Di keduanya, pertemuan dengan pemimpin dipraktikkan. Hal tersebut terjadi secara tidak teratur dan dalam kedua kasus tersebut cukup produktif. Kami berhasil mendiskusikan semua masalah mendesak. Hanya ada satu kelemahan dari rapat perencanaan ini - terkadang (tidak selalu) membosankan, karena tidak semua pertanyaan menyangkut saya dalam satu atau lain cara.
Saya juga bekerja di salah satunya organisasi swasta, dimana tidak ada rapat perencanaan sama sekali. Bagaimanapun, saat bekerja sebagai programmer, saya cukup beruntung bisa berbicara langsung dengan direktur hanya beberapa kali selama sekitar 2,5 tahun. Sisa waktu di tempat kerja saya terlibat dalam pekerjaan langsung saya dan mendiskusikan hasil pekerjaan dengan manajer dalam mode saat ini. Ini sudah cukup untuk dipandang mata.
Di organisasi lain, saya melihat rapat perencanaan harian yang dilakukan setiap pagi, terlepas dari apakah ada agenda saat ini atau tidak. Menurut selera saya, rapat perencanaan harian terlalu berlebihan. Misalnya, jika setiap pagi seluruh anggota tim menghabiskan 15 menit untuk rapat perencanaan dan 15 menit lagi untuk kembali beraktivitas sehari-hari, maka dalam seminggu akan ada 2,5 jam waktu yang hilang untuk setiap karyawan setiap minggunya. Ini lebih dari 5% dari total waktu kerja. Dalam sebulan saya sudah mengumpulkan lebih dari 10 jam. Setuju - ini terlihat jelas.
Selain rapat perencanaan pagi, saya juga melihat praktik rapat perencanaan malam hari yang berlangsung dalam suasana santai, banyak hal sudah selesai dan tidak ada yang terburu-buru. Saya pribadi lebih menyukai format ini daripada rapat perencanaan pagi hari.
Sedangkan untuk rapat perencanaan mingguan, mungkin diperlukan. Namun Anda perlu mencoba melakukannya dalam format yang paling ringkas. Jangan menunda diskusi berjam-jam. Apalagi jika rapat perencanaan dihadiri oleh banyak orang.
MENGAPA PLANNER PAGI JAHAT?
Saat orang bersiap untuk bekerja, saat mereka bangun, beberapa waktu berlalu. Kemudian mereka mulai menjalankan bisnis mereka - dan perhatian mereka terganggu oleh rapat perencanaan pagi hari. Kemudian setelah rapat perencanaan mereka kembali bekerja. Dan - amit-amit, seseorang mengalihkan perhatian mereka dari pekerjaannya setelah rapat perencanaan. Kemudian pada jam 11 pagi Anda harus pergi makan siang, dan setelah makan siang Anda akan merasa mengantuk. Pagi hari adalah waktu terbaik dan paling produktif. Saya tidak akan menghabiskannya untuk rapat perencanaan harian.
RAPAT DI KORIDOR STANDING
Jika hanya ada sedikit orang dalam tim, mengapa tidak mengadakan pertemuan sambil berdiri di lorong. Dengan gaya hidup yang tidak banyak bergerak, ini lebih sehat dan membuat Anda merasa lebih bebas. Banyak pelatih bisnis menyarankan untuk menerapkan hal ini latihan sehari-hari. Anda dapat mengembangkan ide ini dan mendiskusikan permasalahan pekerjaan diatas meja makan atau saat berolahraga di gym perusahaan. Coba pikirkan - Anda melakukan dua hal sekaligus, dan selain itu, Anda mendiskusikan proyek kerja dalam suasana paling santai dan dapat berbicara lebih terbuka dengan rekan kerja Anda daripada di kantor.
Sekarang mari kita buat daftar langkah-langkah yang diperlukan untuk melakukan pertemuan perencanaan mutu.
Sebelum rapat perencanaan, pemimpin menunjuk seseorang (sekretaris) untuk mencatat rencana para peserta. Dan dia memperbaruinya, memberinya artikel ini untuk dibaca sehingga sekretaris memahami semua nuansa mengadakan rapat perencanaan. Peserta rapat perencanaan lainnya TIDAK perlu membaca artikel ini. Sekretaris membuat tabel tempat ia memasukkan semua peserta rapat perencanaan:
No., Foto, Nama Belakang Nama Depan, Telp., Email, Jabatan, Tugas minggu depan dan tenggat waktu, Tugas minggu lalu, Catatan: Catatan kehadiran rapat perencanaan, penyelesaian tugas minggu lalu, dll. 
Sekretaris harus merekam rapat perencanaan dan menuliskan percakapan setelah rapat untuk menangkap segala sesuatu yang direncanakan oleh orang-orang, untuk kemudian mengirimkan informasi tersebut kepada mereka yang harus melaksanakan kegiatan tersebut.
Kemudian pada rapat perencanaan, pimpinan mengumumkan dimulainya rapat perencanaan, menyambut hadirin, saling memperkenalkan peserta (jika ada peserta rapat perencanaan baru) dan menyampaikan tujuan perusahaan untuk jangka panjang, untuk jangka pendek. , untuk jangka waktu sampai dengan rapat perencanaan berikutnya:
Mari kita mulai rapat perencanaan kita. Saya menyambut semuanya! Tujuan global kami: menjadi nomor 1 di industri kami, untuk itu kami memerlukan statistik perkembangan kami yang lebih tinggi dibandingkan pesaing kami. Tujuan kami pada akhir tahun ini adalah membuka 200 restoran lagi. Tujuan kami minggu ini adalah menjual 30 waralaba. Sekarang saya akan memperkenalkan sekretaris kami: Ini Anna Ivanova. Ini sangat orang yang berguna untuk kita semua, dia akan mencatat hal-hal yang kita rencanakan pada rapat perencanaan agar kita tidak melupakannya dan akan mengirimkannya kepada kita. surel transkrip rapat perencanaan. Anna, ini Vladimir Petrov, kepala departemen pembelian. Ini Yulia Sidorova, kepala layanan SDM. Ini Marya Ivanovna, Kepala akuntan. Dll.
Kemudian pemimpin mengingatkan bahwa pada saat berpidato perlu disebutkan Nama Belakang, Nama Depan dan jabatan, untuk transkripnya, agar orang lain ketika membaca dapat memahami siapa yang berbicara.
- Pada saat rapat perencanaan, agar kita dapat dengan mudah membaca transkrip yang akan dikirimkan Anna kepada kita, sebelum turun ke lapangan, saya meminta Anda menyebutkan nama belakang dan nama depan Anda, serta menyatakan posisi Anda.
Dan kemudian pantau kepatuhan terhadap aturan ini. Misalnya seseorang berkata:
- Menurutku kita tidak bisa melakukan ini.
Pemimpin menyela dan berkata dengan ramah:
- Silakan perkenalkan diri Anda dan sebutkan posisi Anda.
- Kepala departemen pengadaan Vladimir Petrov. Nah, menurut saya minggu ini kita belum bisa beli, karena kita perlu mengumumkan tendernya, dan ini akan memakan waktu 2 minggu.
Pada saat ini sekretaris harus berpikir dalam present tense, harus mampu memusatkan perhatian pada apa yang terjadi, mengingat dan mencatat siapa yang mengucapkan kalimat ini atau itu, misalnya jika manajer lupa meminta untuk memperkenalkan diri. Kemudian dia merekonstruksi data tersebut menggunakan audio, membuat transkripnya, dan mengirimkannya ke peserta. Menggambarkan apa yang harus dilakukan setiap orang dan mengirimkan tugas pribadi. Kemudian dia menelepon orang-orang dan mengingatkan mereka bahwa dia telah mengirimkan tugas untuk diselesaikan melalui email dan memastikan bahwa suratnya telah diterima.
Kemudian pemimpin memberikan kesempatan kepada setiap peserta rapat perencanaan secara bergiliran, sehingga masing-masing peserta mengungkapkan APA YANG TEPAT telah dilakukan sejak rapat perencanaan terakhir, hasil spesifik apa yang dicapai, dan bukan apa yang dilakukannya, atau mengapa ada yang tidak dilakukan. berolahraga untuknya. Pemimpin dengan hati-hati memantau agar para peserta tidak mengaburkan hasil spesifik dari kegiatan mereka. Misalnya, Vladimir Petrov mengatakan:
- Saya menyiapkan dokumentasi tender minggu ini.
Pengawas:
- apa sebenarnya yang telah dilakukan?
- Saya menyiapkan 25 poin persyaratan untuk peserta tender, setuju Departemen Keuangan jumlah yang menguntungkan bagi kita untuk membeli peralatan ini. Dll…
Pemimpin kemudian bertanya kepada pembicara apa yang dia rencanakan untuk dilakukan secara keseluruhan dan apa yang dia rencanakan sebelum pertemuan berikutnya. Dia bertanya tentang waktu setiap tugas dan apa yang dia perlukan agar berhasil menyelesaikan tugas tersebut. Dan juga pemimpin rapat perencanaan memastikan bahwa rencana para peserta sesuai dengan tujuan bersama. Sebelum pidato, Anda dapat menyiapkan tabel dengan delapan kolom, di mana pemimpin memberi tanda berupa tanda “+” dan “-”: Nama belakang Nama depan, kehadiran pada rapat perencanaan, rencana jangka panjang, tanggal jatuh tempo , rencana mingguan, tanggal jatuh tempo, kesesuaian dengan tujuan keseluruhan, catatan (untuk mencatat apa yang dibutuhkan bawahan untuk menyelesaikan tugas dan nilai lainnya)
Pengawas:
- Vladimir, beri tahu kami tentang tugas dan rencana Anda saat ini.
- Saya akan mengadakan tender untuk membeli peralatan yang diperlukan 10-20% lebih murah.
- Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan tender ini?
- Saya memerlukan waktu 2 minggu untuk melakukan tender.
- Oke, apa rencanamu minggu ini sebelum rapat perencanaan berikutnya?
- Saya perlu mengirimkan persyaratan keikutsertaan dalam tender kepada perusahaan pemasok peralatan.
- Berapa banyak perusahaan yang Anda rencanakan untuk mengirimkan persyaratan ini?
- Ya, menurutku ada 10 perusahaan.
- Bagus. Apakah Anda memiliki hal lain untuk ditambahkan, apakah Anda berencana melakukan hal lain minggu ini? (atau batasi diri Anda pada kata-kata: “Hanya itu?”, “Sudah selesai?”, “Apakah ada hal lain yang perlu ditambahkan?”)
Kemudian pemimpin berterima kasih kepada peserta sebelumnya dan meneruskan ke peserta berikutnya. Dan ia bertindak sesuai dengan skema yang sama, dengan tujuan tunggal untuk mengekstraksi KHUSUS dari orang-orang.
Apa yang mereka lakukan minggu lalu?
Apa sebenarnya yang mereka rencanakan untuk dilakukan minggu depan?
Diperlukan ANGKA dan BATAS WAKTU yang spesifik agar pada rapat perencanaan berikutnya kita dapat melihat dengan jelas apakah orang tersebut telah menyelesaikan tugas yang telah ditetapkannya sendiri.
Dan jika terjadi ketidakpatuhan, jangan pernah mendengarkan alasan, Anda hanya perlu bertanya:
- Anna, apa yang direncanakan departemen pengadaan minggu ini?
- Kirimkan sepuluh perusahaan persyaratan untuk mengikuti tender.
- Dibuat?
- TIDAK.
- Berapa lama waktu yang kamu perlukan untuk menyelesaikan ini?
- Seminggu lagi.
- Bagus.
Dan jika seseorang melemparkan “Bayangan di Pagar”, mengelak, tidak mengatakan secara rinci apa yang dia lakukan minggu lalu, kami tidak memberinya kesempatan untuk mengungkapkan rencana untuk minggu depan, karena dia belum mencapai apa yang dia tetapkan. untuk dirinya sendiri minggu ini, pemimpin hanya mengatakan:
- Itu sudah jelas. Tugas yang direncanakan oleh departemen pengadaan tidak selesai. Jangan buang waktu dan beralih ke layanan HR. Saya memberikan kesempatan kepada Yulia Sidorova.
- Yulia Sidorova, kepala departemen SDM. Minggu ini kami mewawancarai 150 kandidat untuk posisi manajer penjualan, 15 di antaranya tercapai masa percobaan, …
Begitulah cara rapat perencanaan dilakukan dan pelaksanaan tugas dipantau.
Apa yang menyebabkan kurangnya konsistensi dalam melaksanakan rapat perencanaan?
Orang-orang menjadi putus asa, mereka memahami bahwa mereka tidak dapat berbuat apa-apa, dan mereka dapat “berbicara” dan tidak seorang pun akan mengetahui kelambanan mereka.
Oleh karena itu, tugas kita adalah memastikan seluruh peserta rapat perencanaan melihat dengan jelas siapa yang bertindak, dan melihat dengan jelas siapa yang tidak aktif. Dan karyawan yang menganggur menjadi sangat tidak nyaman, dan mereka memperbaiki diri dan terlibat dalam pekerjaan, atau mereka sendiri meninggalkan tim, karena orang tidak bisa berada di tempat yang tidak nyaman bagi mereka, dan mereka hanya bisa merasa nyaman jika mereka memberikan hasil. , atau dapat menyembunyikan ketidakefektifannya. Oleh karena itu, penting untuk terus-menerus mengungkap hasil atau kekurangannya.
Hadiahi karyawan atas hasil, statistik yang baik, tetapi bukan kata-kata. Mendorong orang-orang di depan umum - menjadikan karyawan yang berdedikasi dan LOYAL menjadi lebih kuat, mengembangkan mereka, melatih mereka, dan memberi mereka lebih banyak wewenang. Temukan lebih banyak orang yang produktif dan jadikan orang-orang Anda lebih produktif. Pertahankan latar belakang emosional dalam tim pada tingkat positif, dan produktivitas meningkat secara signifikan.
Rapat perencanaan merupakan bagian penting dalam proses kerja. Namun, hal ini bisa menjadi insentif bagi karyawan, kekuatan dan batu loncatan, atau sama sekali menghalangi semua keinginan untuk bekerja. Bagaimana cara mengadakan rapat untuk “menyalakan” bawahan? Bagaimana cara karyawan berperilaku dalam rapat untuk memastikan waktu mereka digunakan secara produktif?
Untuk apa perencana?
Selama kurang lebih satu tahun saya bekerja di kantor redaksi majalah tentang konstruksi dan perumahan. Penerbit yang juga pemiliknya sangat gemar mengadakan rapat perencanaan. Kami berkumpul di kantornya setiap pagi selama satu setengah hingga dua jam dan menonton pertunjukan salah satu aktor. Tujuan pertemuan ini adalah untuk memberi tahu kami pada tahap apa hubungan dengan pengiklan saat ini. Tersembunyi - jelaskan pecundang apa yang berkumpul di meja ini. Saya (editor) dan desainer juga perlu hadir. Hanya akuntan yang menerima “pengecualian”: dia harus terus-menerus memantau rekening untuk menerima uang, yang tidak sampai sama sekali. Karena alih-alih bekerja, kami duduk di rapat perencanaan.
Kami akan senang mendengar pendapat majikan kami tentang kami, dan melihat bagaimana dia bisa menjual melalui telepon, namun pekerjaan itu terhenti. Faktanya, uang akan muncul di kantor redaksi jika manajer menjual iklan. Untuk membuat janji dengan calon pengiklan, Anda harus menghubungi dia. Dan waktu paling realistis untuk menangkap seseorang di tempat adalah dari jam 9 sampai jam 10, setelah itu orang-orang berpencar ke rapat perencanaan, produksi, dan rapat. Secara umum, kami perlu menelepon tepat pada saat kami sedang duduk di kantor direktur.
Lingkaran setan ini tidak mungkin diputus. Tidak, kami mengatakan bahwa manajer harus menghubungi telepon, dan editor serta desainer ingin kembali ke halaman majalah. Kami sudah berkali-kali meminta agar pertemuan dijadwal ulang untuk lain waktu. Namun jika berkumpul demi silaturahmi, melupakan manfaatnya bagi perusahaan, Saat-saat yang menyenangkan tidak akan segera datang.
1. Buatlah rencana:
apa tujuan utama pertemuan: membicarakan inovasi, mendengarkan pendapat, memecahkan masalah, mengumpulkan laporan, dll,
Masalah apa yang perlu didiskusikan terlebih dahulu?
apa yang bisa dilewati dan diselesaikan dalam pekerjaan jika tidak ada waktu tersisa, dll.
2. Tentukan tujuan Anda
Rumuskan permintaan Anda dalam format hasil. Bukan “mendiskusikan masalah”, tetapi “mengembangkan solusi terhadap masalah tersebut”.
3. Memperbaiki perjanjian dan menetapkan tanggung jawab dengan tenggat waktu
Jika muncul usulan penyelesaian, maka hasil rapat akan menyepakati langkah apa yang akan diambil, siapa yang bertanggung jawab, dan dalam jangka waktu berapa.
4. Tetapkan waktu yang “nyaman”.
Agar karyawan tidak menunda-nunda laporan, agar lebih fokus dan berpikir lebih cepat, jadwalkan rapat satu jam sebelum istirahat makan siang atau akhir hari kerja. Jika terlalu lama, mereka akan melewatkan makan siang atau pulang terlambat. Dan, tentu saja, tidak ada yang menginginkan hal ini.
5. Lebih dekat dengan masyarakat
Jika Anda ingin mendapatkan keterbukaan dari bawahan Anda, untuk mendengarkan apa yang sebenarnya mereka pikirkan tentang masalah ini, duduklah di antara mereka. Saat Anda berada di posisi terdepan, Anda adalah bosnya dan pendapat Anda adalah yang utama. Saat Anda duduk di samping seorang karyawan, Anda adalah rekan kerja yang siap berdiskusi dan mencari solusi bersama.
Direktur Jenderal Skladovka LLC, jaringan gudang untuk penyimpanan barang individu (Penyimpanan mandiri), skladovka.ru
Rapat harus selalu dipersiapkan oleh pemimpin sehubungan dengan masalah yang ingin dibicarakan. Sebelum memulai, lebih baik kirimkan agenda yang ingin Anda tanggapi atau atur diskusinya. Rapat harus diakhiri dengan pencatatan notulen keputusan yang dibuat, tenggat waktu dan orang yang bertanggung jawab.
Setiap pertemuan diadakan berdasarkan prinsip kesinambungan, sehingga masyarakat memahami logika pengembangan proyek dan mempunyai kesempatan untuk memberikan umpan balik dan melaporkan permasalahan yang muncul dalam proses pelaksanaan keputusan.
Rapat di lokasi, dibandingkan di kantor manajer, sangatlah berguna. Di situs, Anda dapat langsung melihat apa yang sebenarnya terjadi di situs, apa yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan yang dimaksudkan.
Rapat kerja antara pimpinan organisasi dan perwakilan departemen pada akhirnya memungkinkan untuk memantau apakah setiap departemen dan perusahaan secara keseluruhan bergerak menuju tujuan yang diinginkan atau menyimpang darinya.
Direktur Pengembangan perusahaan "CentrAgro"
Di perusahaan kami, rapat diklasifikasikan: dewan, komite, rapat, yang pada gilirannya memiliki batas waktu dan agenda yang jelas. Hanya rapat force majeure yang bersifat situasional yang tidak memiliki agenda yang telah ditentukan sebelumnya. Selebihnya, dokumen disiapkan terlebih dahulu dan dikirim melalui pos ke pihak yang berkepentingan.
Aturan rapatnya adalah:
jangan menyela satu sama lain;
jangan keluar;
matikan telepon;
tepat waktu.
Efektivitas rapat ditingkatkan melalui penyiapan dan pendistribusian awal dokumen, jadwal rapat yang jelas, hingga perencanaan jam kerja pegawai.
Perencana dari kejauhan
Setiap tahun jumlahnya menjadi semakin banyak lebih banyak perusahaan yang menolak kantor dan beralih ke . Bagaimana mengadakan rapat perencanaan ketika seluruh karyawan tidak hanya tinggal di kota yang berbeda, tetapi juga di bagian yang berbeda cahaya?
Natalya Odegova
Pendiri pusat pelatihan online 1day1step.ru
Saya dulu bekerja di sebuah perusahaan besar. Sekarang semua karyawan saya berasal dari kota dan bahkan negara yang berbeda, dan kami banyak berkomunikasi secara online. Pengalaman sebelumnya memungkinkan kami mengambil yang terbaik dan mengubah apa yang jelas-jelas tidak efektif.
Orang-orang bekerja online untuk memiliki lebih banyak waktu, sehingga semua rapat perencanaan jauh lebih singkat dan lebih efektif. Kami tidak mempertemukan orang-orang yang tidak dapat mempengaruhi penyelesaian masalah, dan oleh karena itu kami tidak membuang-buang waktu mereka. Rapat perencanaan berlangsung singkat dan langsung pada pokok permasalahan. Seringkali ini adalah panggilan Skype selama 5-10 menit untuk membahas masalah tertentu.
Ada indikator-indikator yang kami pantau secara berkala, namun kami tidak mengomunikasikannya sama sekali, namun memposting data baru dalam obrolan umum dan mengambil keputusan, mendiskusikan langkah-langkah baru untuk perbaikan.
Mengenai tenggat waktu: karena kita umumnya memiliki banyak kebebasan, saya tidak pernah memberikan tenggat waktu terpendek dalam proyek-proyek “pembangunan”, namun bertanya: “Batas waktu apa yang Anda yakini? Berapa lama kamu bisa menjawabnya?” Pendekatan ini memungkinkan karyawan untuk secara sadar mengambil tanggung jawab dan mengerjakan tugas dengan penuh keinginan dan kesenangan.
Dan pos pemeriksaan perantara sangat membantu ketika saya melihat prosesnya dan melihat apakah segala sesuatunya bergerak ke arah yang benar.
Tinggalkan ponsel, tablet, dan gadget lainnya di kantor. Anda sebaiknya tidak membawa mainan kesayangan Anda ke pertemuan dengan manajemen.
Ingatlah bahwa prinsip-prinsip yang sama berlaku di pertemuan seperti di sekolah. Mereka yang mendengarkan dengan seksama, mengangguk dan mengajukan pertanyaan klarifikasi, baik-baik saja. Mengapa kita harus hebat dalam bekerja? Benar - agar mereka mengingat kami saat mereka membagikan bonus.
Peraturan sekolah lainnya adalah “tatap muka”. Saat dipuji, berikan pandangan terbuka kepada manajer. Kutukan mulai berdatangan, mulailah mencari garis paling menarik di atas meja atau perhatikan pena Anda.
Tuliskan semuanya Semua . Kemudian Anda akan mengetahui apa yang berguna dan apa yang bisa dibuang. Pertama, bos sangat suka kalau mereka mencatat. Kedua, catatannya adalah lapangan terbang alternatif jika Anda perlu melarikan diri. Ngomong-ngomong, Anda bisa mencatat pemikiran Anda di antara mutiara pemimpin.
Sampaikan pendapat Anda secara aktif jika hal ini diatur dalam format rapat perencanaan. Sekalipun Anda memiliki sikap yang dangkal, Anda tetap akan terlihat lebih terhormat dengan latar belakang rekan kerja Anda yang pendiam melihat sepatu mereka. Yang utama sekarang adalah menunjukkan siapa peserta paling aktif di sini.
Kami bahkan tidak membicarakan tentang tidur, menguap, dan pandangan kosong. Anda sendiri memahami bahwa ini tidak pantas.
Jika Anda benar-benar diliputi kebosanan, cobalah bekerja di kepala Anda. Buatlah daftar tugas, pikirkan proyek Anda secara global. Atau hanya bermimpi.
melakukan rapat secara efektif untuk menyulut semangat bawahan? Bagaimana seharusnya perilaku karyawan dalam rapat agar dapat memanfaatkan waktu mereka secara bermanfaat?"/>
Bagaimana mengatur dan melaksanakan pertemuan lima menit pagi hari (rapat operasional). Aturan, tip, rekomendasi. (10+)
Tips Melakukan Pertemuan Situasi
Rapat operasional bisa menjadi alat manajemen yang sangat efektif, atau bisa menjadi penyerap waktu yang sangat mengurangi efisiensi kerja. Bagaimana caranya agar RAM lima menit membawa manfaat dan tidak merugikan?
Merencanakan tujuan pertemuan
Seberapa sering rapat perencanaan harus diadakan? Itu tergantung pada alasan kita melakukannya. Seberapa cepat situasi berubah, seberapa sering perlu dilakukan pengecekan apakah rencana kerja dilaksanakan dan penyesuaiannya.
Penting! Pada rapat operasional, tidak mungkin mengambil keputusan bertanggung jawab yang memerlukan penjabaran dan diskusi. Keputusan tersebut diambil pada pertemuan yang lebih rinci. Implementasinya dijelaskan dalam artikel yang ditautkan di atas. Rapat perencanaan diperlukan untuk:
- atau memastikan semuanya berjalan sesuai rencana,
- atau memahami bahwa ada penyimpangan kecil yang dapat diselesaikan pesanan saat ini, melalui nasihat atau bantuan kepada mereka yang tertinggal,
- atau menetapkan bahwa diperlukan penyesuaian yang lebih serius atau solusi desain baru, menunjuk mereka yang bertanggung jawab untuk mempelajari masalah ini, mempersiapkan dan mengadakan pertemuan skala penuh mengenai masalah ini.
Rencana, peraturan operasional
Berdasarkan uraian di atas, kita dapat merumuskan aturan dasar:
Rencana kerja. Harus ada rencana kerja yang detail. Rencana ini harus sedetail pertemuan lima menit. Misalnya, jika kita mengadakan rapat operasional setiap hari, maka rencananya harus dibuat secara rinci setiap hari, setidaknya beberapa minggu sebelumnya. Jika tidak, tidak akan ada hal yang perlu dibicarakan dalam rapat perencanaan. Tidak ada gunanya mendengarkan laporan seorang karyawan tentang pekerjaan yang dilakukan pada hari itu jika tidak diketahui apa yang seharusnya dia lakukan pada hari itu.
Peraturan. Jumlah waktu minimum harus dialokasikan untuk laporan setiap peserta. Biasanya dialokasikan sekitar lima menit, tetapi Anda dapat melakukannya dengan waktu yang lebih sedikit. Mungkin ada kasus khusus ketika, misalnya, seorang karyawan melaporkan berita. Dia perlu diberi waktu berdasarkan volume berita. Jumlah waktu yang sama dialokasikan untuk diskusi seperti untuk laporan. Selama diskusi, Anda dapat mengajukan pertanyaan klarifikasi, memberi tips singkat, sepakati apa yang perlu dilakukan karyawan sebelum rapat perencanaan berikutnya. Jika masalah tidak dapat dibahas dalam waktu yang ditentukan dalam rapat operasional, maka perlu direncanakan penyelesaiannya setelahnya, dengan partisipasi hanya karyawan yang terkait dengan masalah tersebut. Ini akan memungkinkan Anda untuk tidak mengalihkan perhatian atau menyia-nyiakan waktu orang lain yang tidak ada hubungannya dengan masalah tersebut.
Protokol. Segala keputusan yang diambil harus dicatat dalam berita acara. Kemudian pada rapat perencanaan berikutnya kita cukup mengambil notulensi rapat sebelumnya dan memeriksa apakah semua peserta melakukan apa yang direncanakan pada rapat sebelumnya. Jika seorang karyawan tidak dapat menyelesaikan tugas, Anda perlu memutuskan bagaimana membantu karyawan tersebut. Adalah bodoh untuk mengharapkan bahwa tanpa menyelesaikan tugas di minggu pertama, dia akan menyelesaikannya di minggu berikutnya. Penting untuk mengetahui kesulitan apa yang telah dihentikan oleh karyawan, dan bagaimana kesulitan tersebut dapat diatasi melalui upaya bersama.
Apakah rapat operasional bermanfaat?
Sesi lima menit yang terorganisir dengan baik memungkinkan Anda untuk:
- Semua karyawan harus selalu mendapat informasi tentang kemajuan pekerjaan.
- Setiap karyawan memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang perlu mereka lakukan saat ini.
- Mendiagnosis dengan cepat ketika karyawan menemui kesulitan, segera membantu, memberi nasihat, dan mendorong.
Contoh protokol rapat
Saya menyimpan notulensi di spreadsheet. Di kolom vertikal pertama saya mencantumkan semua peserta rapat perencanaan. Baris pertama berisi tanggal. Ada dua kolom untuk setiap tanggal. Yang pertama diisi pada rapat perencanaan tanggal tersebut, dan yang kedua pada rapat perencanaan berikutnya berdasarkan hasil seminggu yang lalu, bersamaan dengan pengisian rencana minggu berikutnya. Kolom pertama dapat dibekukan, dan sisanya dapat digeser secara bertahap ke kiri sehingga Anda hanya dapat melihat tanggal yang lalu dan saat ini. Dan jika perlu, Anda juga bisa melihat tanggal sebelumnya.
| 15.07.13 | 22.07.13 | |||
| Latihan | Hasil | Latihan | Hasil | |
| Kepala Departemen Pendukung | Menanggapi pertanyaan pelanggan tentang waktu pengiriman versi baru Menyiapkan daftar masalah implementasi yang belum terselesaikan dengan klien 1 Menandatangani Akta dengan klien 2 | Batas waktu telah ditentukan, informasi telah diberikan kepada klien, daftar masalah telah disiapkan dan diserahkan ke departemen pengembangan, akta belum ditandatangani, ada komentar | Pantau pekerjaan persiapan versi baru. Bersama dengan departemen pengembangan, kerjakan komentar klien 2 | |
| Kepala Departemen Pembangunan | Siapkan modul baru untuk ditampilkan Lakukan perubahan pada mekanisme akuntansi Perbaiki kesalahan pada formulir pelaporan | Modul baru belum disiapkan, terdeteksi kesalahan, terjadi perubahan mekanisme akuntansi, formulir pelaporan diubah. | Bersama dengan departemen pendukung, buatlah daftar masalah untuk klien 1 Bersama dengan departemen pendukung, buatlah komentar klien 2 Bersama dengan departemen penjualan, persiapkan modul untuk demonstrasi | |
| Kepala Departemen Penjualan | Menyiapkan dan mengirimkan proposal penyampaian modul baru kepada 10 klien Mendemonstrasikan modul baru kepada klien 3 dan 4 | Proposal komersial telah disiapkan dan dikirim, namun demonstrasi tidak dilakukan karena tidak tersedianya modul baru. | Kirim proposal komersial ke 10 klien lagi. Pantau persiapan modul baru untuk demonstrasi | |
| Kepala Departemen Metodologi | Menyiapkan ikhtisar perubahan peraturan perundang-undangan | Ulasan disiapkan | Memproses permintaan dari klien 1 untuk memastikannya mematuhi metodologi yang diterima | |