“Strategi Samudera Biru. Bagaimana menemukan atau menciptakan pasar yang bebas dari pemain lain" Rene Mauborgne, Kim Chan

Blue Ocean Strategy bertujuan untuk mendorong perusahaan keluar dari samudra merah persaingan dengan menciptakan ceruk pasar bagi diri mereka sendiri di mana mereka tidak perlu takut terhadap pesaing. Strategi samudra biru menyarankan untuk tidak membagi permintaan yang ada – dan sering kali berkurang – dengan pihak lain, sambil tetap memperhatikan pesaing, dan sebaliknya mendedikasikan diri untuk menciptakan permintaan baru yang terus meningkat dan menghindari persaingan. Buku ini tidak hanya mendorong perusahaan untuk mengambil langkah tersebut, namun juga menjelaskan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai hal tersebut. Sasaran kami adalah menjadikan strategi samudra biru sama efektifnya dengan persaingan di pasar perairan merah yang sudah kita kenal.”

"Strategi Samudra Biru" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne

Terlepas dari sikap pribadi saya terhadap gagasan “samudra biru”, pertama-tama saya ingin berbicara secara tidak memihak tentang gagasan yang disampaikan oleh penulis strategi ini, sehingga mereka yang belum mengenal teori ini atau hanya samar-samar mengenalnya. mereka dapat merumuskan pendapat mereka sendiri tentang pendekatan strategi ini. Dan setelah mereview karya ini, sebagai tanggapan atas opini pembaca yang sudah terbentuk, saya akan mengutarakan pendapat saya sendiri tentang strategi ini.

Inti dari strategi samudra biru yang diusulkan oleh Chen Kim dan Mauborgne adalah bahwa dengan laju pengembangan dan peniruan teknologi saat ini, persaingan head-to-head tidak relevan dan, dalam jangka panjang, merugikan perusahaan. Secara alegoris, penulis menyebut pasar kompetitif sebagai “samudra merah” yang penuh dengan darah para pesaing yang “saling merebut” satu sama lain. Di “samudra merah”, batas-batas pasar dan prinsip-prinsip operasi industri didefinisikan dengan jelas dan seragam bagi semua peserta. Produk-produk perusahaan pesaing mempunyai karakteristik serupa, dan perbedaan di antara produk-produk tersebut menjadi kabur seiring berjalannya waktu dan upaya pembandingan.

“Blue Ocean” adalah ceruk pasar kosong yang diciptakan perusahaan berdasarkan:

• kebutuhan yang belum terpenuhi dari berbagai kelompok konsumen yang disatukan olehnya;
• konsentrasi pada kriteria utama untuk pemilihan konsumen dan evaluasi suatu produk;
• orientasi untuk menarik “non-pelanggan” perusahaan untuk mengkonsumsi produk.

Di samudra biru, perusahaan tidak harus memilih antara strategi berbiaya rendah atau bernilai tinggi; perusahaan dapat menawarkan keduanya.

Blue Ocean Strategy adalah hasil penelitian dan pemeriksaan data selama lima belas tahun terhadap strategi pasar 108 perusahaan di 30 industri selama 100 tahun terakhir. Hasilnya, penulis menemukan bahwa 86% usaha bisnis pada periode ini merupakan ekspansi linier, yaitu meningkatkan pekerjaan di “samudra merah.” Pada saat yang sama, usaha tersebut menyumbang 62% dari total pendapatan dan hanya 39% dari keuntungan. Dengan kata lain, di “samudra biru” inilah prospek perusahaan untuk memperoleh keuntungan terbesar berada. Dan tidak ada pesaing sama sekali di sana - karena perusahaan yang menciptakan “samudera biru” adalah yang pertama dan, untuk waktu yang lama, satu-satunya di dalamnya. Penting untuk dicatat bahwa Blue Ocean tidak diukur berdasarkan suatu industri atau perusahaan tertentu - namun, ini adalah langkah strategis, keputusan pemenang yang diambil perusahaan dalam situasi pasarnya.

Alat utama dari strategi samudra biru adalah “kanvas strategi” – yang berfungsi untuk mendiagnosis dan membangun strategi tersebut. Untuk membangun “kanvas strategis”, sebuah perusahaan perlu mengidentifikasi karakteristik utama produk—produknya sendiri dan produk pesaingnya—yang tunduk pada persaingan dalam industri tertentu. Perusahaan juga menganalisis tingkat pasokan yang diterima konsumen untuk masing-masing faktor. Indikator yang tinggi berarti investasi besar dalam pengembangan suatu bidang faktor tertentu.

Para penulis menyediakan cara untuk menggambarkan “kanvas strategis” secara visual untuk memfasilitasi analisis dan presentasinya. Analisis “kanvas strategi” memungkinkan perusahaan untuk menentukan seberapa mirip strategi pasarnya dengan strategi pesaing. Dengan menggunakan contoh kanvas strategis, kesamaan tersebut mudah untuk ditentukan - bentuk grafis dari “kanvas strategis” perusahaan dengan pendekatan persaingan yang serupa memiliki bentuk yang serupa.

Setelah menganalisis “kanvas strategis” dan pentingnya berbagai faktor kompetitif bagi perusahaan yang berbeda dan bagi pelanggan itu sendiri, Chen Kim dan Mauborgne menyarankan agar manajemen perusahaan mengajukan empat pertanyaan kepada diri mereka sendiri:

1. Faktor persaingan apa, yang diidentifikasi dan diterima dalam industri, yang dapat dihilangkan? Misalnya, McDonald's memposisikan dirinya sebagai restoran, tetapi “tanda” integral dari sebuah restoran seperti pelayan pada awalnya sengaja dihapuskan - biaya lebih rendah, layanan lebih cepat.

2. Faktor persaingan apa yang harus dikurangi secara signifikan dari standar industri? Misalnya, setelah menganalisis “kanvas strategis” pasar anggur AS, Cassela Wines menyimpulkan bahwa faktor-faktor seperti kekayaan dan kompleksitas anggur, prestise kilang anggur, dan pilihan nama anggur, yang sangat dihargai oleh pembuat anggur, tidak berpengaruh. penting bagi konsumen Amerika signifikansi khusus. Ketiga faktor tersebut dikurangi dengan membatasi jangkauan produk, mengalihkan penekanan komunikasi dari sejarah dan prestise kilang anggur ke faktor lain, dan memproduksi anggur dengan rasa yang lebih nyata dan sederhana.

3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan secara signifikan melebihi standar industri? Ya, pada dasarnya penciptaan Apple Toko musik online iTunes bertanggung jawab untuk meningkatkan sejumlah faktor kunci dalam industri berbagi file musik: kualitas suara yang tinggi; berbagai macam melodi, termasuk karya-karya dari tahun-tahun sebelumnya; kemungkinan membeli pilihan lagu tematik.

4. Faktor apa saja yang harus diciptakan oleh industri yang belum pernah diusulkan sebelumnya? Virgin, misalnya, bahkan telah meninggalkan pesaing utamanya dengan menawarkan serangkaian layanan yang tidak konvensional namun banyak diminati para penumpang, termasuk layanan pijat dalam penerbangan. Maskapai penerbangan lain, NetJets, menawarkan kepada klien korporat layanan penggunaan jet pribadi dengan biaya tahunan tetap, yang berbeda secara signifikan dari biaya pemeliharaan pesawat tersebut atas biaya perusahaan.

Buku ini menguraikan pendekatan dan alat untuk mengembangkan dan menerapkan strategi samudra biru, termasuk enam cara untuk menciptakan strategi tersebut dan pendekatan untuk menafsirkan kanvas strategis yang dihasilkan. Terlepas dari popularitas gagasan persepsi persaingan yang dijelaskan, Chen Kim dan Mauborgne-lah yang pertama kali menawarkan perangkat yang jelas dan praktis untuk menerapkan strategi samudra biru dalam praktik. Bahasa penyajiannya sederhana, contohnya modern dan mudah dipahami. Buku ini berisi aplikasi dengan informasi latar belakang tentang industri dan fitur konseptual strategi samudra biru.

Perlu dicatat bahwa metodologi untuk menciptakan samudra biru telah direduksi menjadi representasi grafis sederhana dan beberapa aturan yang mudah diingat. Misalnya, diusulkan untuk membuka jalan menuju samudra biru dengan menggunakan matriks yang disebut “abolish-lower-increase-create.” Untuk bekerja dalam tim, diusulkan untuk menggunakan aturan tiga E: Engagement (keterlibatan), Explanation (penjelasan), Expectation (kejelasan ekspektasi). Pemaparan teori ini cocok bagi para pebisnis yang haus akan ilmu baru namun tidak memiliki waktu luang.

Cara pertama adalah dengan mempertimbangkan tidak hanya perwakilan industri Anda sebagai pesaing, tetapi juga perusahaan yang beroperasi di industri alternatif. Misalnya bioskop dan restoran serba ada jenis yang berbeda bisnis. Namun, pada Sabtu malam, mereka adalah alternatif yang sama berharganya untuk hiburan yang menyenangkan. Dan sering kali, dalam ruang alternatif seperti itulah inovasi nilai dapat diciptakan.

Cara kedua adalah dengan menguji strategi yang mendasari perusahaan dalam suatu industri. Biasanya perbedaan strategi tergantung pada pilihan perusahaan: Murah atau berkualitas tinggi. Faktanya, kita perlu meninggalkan alternatif ini dan memahami faktor lain apa, selain harga dan kualitas, yang mempengaruhi pilihan pelanggan.

Cara ketiga adalah dengan melihat rantai pelanggan. Orang yang membuat keputusan pembelian tidak selalu merupakan pengguna akhir produk tersebut.

Cara keempat adalah dengan mempertimbangkan produk dan layanan tambahan yang memberikan nilai kepada pelanggan.

Cara kelima adalah menganalisis daya tarik fungsional dan emosional produk bagi pembeli

Cara keenam adalah dengan menatap masa depan dan melihat kemungkinan-kemungkinan untuk menciptakan samudra biru.

Saya juga ingin mengutip salah satu tabel metodologis luar biasa yang diberikan dalam buku ini.

Bab “Fokus pada Gambaran Besar, Bukan Angka” dalam Menciptakan Strategi Samudera Biru menguraikan empat langkah untuk memvisualisasikan strategi Anda.

1. Kebangkitan visual	2. Pemeriksaan visual	3. Pameran Strategi Visual	4. Komunikasi visual
Bandingkan bisnis Anda dengan pesaing, yang bertujuan untuk menggambarkan garis besar strategis sebagai “sebagaimana adanya”. Lihatlah apa yang perlu diubah dalam strategi Anda.	Terjunlah ke lapangan untuk mengeksplorasi enam cara menciptakan samudra biru. Soroti manfaat yang jelas dari produk dan layanan alternatif. Lihat faktor apa yang perlu dihilangkan, diciptakan, atau diubah.	Gambarkan lanskap strategi yang "diinginkan" organisasi Anda, berdasarkan penelitian yang dapat ditindaklanjuti. Dapatkan umpan balik dari klien Anda sendiri, klien pesaing dan non-klien mengenai pilihan alternatif untuk kanvas strategi. Gunakan umpan balik untuk membangun strategi “yang diperlukan” yang optimal untuk masa depan.	Bagikan cetakan sebelum dan sesudah gambar profil strategis Anda sehingga dapat dibandingkan dengan mudah. Dukung hanya proyek dan langkah-langkah yang memungkinkan perusahaan Anda mengisi kekosongan guna memperbarui strategi baru.

Sekarang kita dapat mengatakan bahwa kita telah mencapai pengenalan singkat tentang isi dan prinsip-prinsip penciptaan strategi samudra biru. Saya memberikan ulasan teks yang seobjektif mungkin, atau lebih tepatnya positif, tetapi sekarang saya ingin menambahkan sedikit salep ke dalam tong besar madu ini.

Mari kita coba memahami apa popularitas dan semua hype tentang teori tentang "samudra biru" ini - konsep dasar "samudra biru" adalah bahwa perusahaan yang, dengan berpedoman pada metode yang diberikan dalam buku ini, dapat menciptakan perusahaannya sendiri " samudra biru" yang notabene merupakan “Cawan keabadian” dalam dunia bisnis, karena terciptanya “samudra biru”, menurut penulis, menyebabkan perusahaan selamanya meninggalkan “samudra merah” dari lingkungan persaingan dan memastikan kemakmuran abadi dengan mengorbankan sejumlah besar klien, keuntungan berlebih, dan kurangnya pesaing.

Ide ini tentang " hidup abadi”, dibumbui dengan terminologi penulisnya “samudra biru dan merah”, “visualisasi”, dll., tidak terlihat seperti karya bisnis, tetapi lebih seperti buku karya esoteris modern, menjanjikan “pencerahan” dan “kehidupan abadi”. Sekali lagi, dalam terminologi ini terdapat dampak yang mendalam pada alam bawah sadar pembaca - setiap manajer puncak atau pemilik bisnis memimpikan “samudera biru”, pecandu kerja yang memimpikan liburan di tepi “samudera biru”, dan “samudera merah” ” Persaingan, “ penuh darah”, sebaliknya, mempengaruhi ketakutan khas manusia dan menimbulkan rasa jijik. Berikut perkataan salah satu pengusaha Rusia tentang alasan dia mengakuisisi publikasi ini: “Blue Ocean adalah istilah yang bagus untuk pasar baru di mana perusahaan Anda adalah yang pertama, di mana tidak ada pesaing, di mana Anda dapat memperoleh keuntungan yang tinggi. Melarikan diri dari persaingan adalah impian para pengusaha. Mungkin inilah sebabnya judul bukunya, Blue Ocean Strategy, langsung membuat saya penasaran.” Sekali lagi, penulis buku ini juga berperan sebagai Mesias, yang datang untuk menyelamatkan dunia ini dari darah persaingan dan membawanya menuju samudra biru kebahagiaan, seperti yang tergambar dari kutipan pidato Chen Kim selama kunjungannya ke Ukraina: “ Warga Ukraina, bangun. Aku datang kepadamu dengan harapan. Seperti seorang petani yang menabur gandum di musim semi dan mengharapkannya panen besar, jadi saya datang ke Kyiv untuk menabur gandum (memberi ilmu baru). Saya berharap itu akan tumbuh di sini, dan saya akan menyiraminya. Dan saya akan bangga dengan apa yang telah terjadi di Ukraina!”

Tapi bagusnya, yang jelas, pertama-tama, popularitas sebuah buku disebabkan oleh “bungkusnya” yang indah, PR dan sebagainya, tapi ini lumayan, makna utama dalam setiap karya ilmiah atau bisnis dinilai darinya. kegunaannya, tapi ini pertanyaan yang berbeda... Namun saya lebih suka membagi pekerjaan menjadi 2 bagian (ide dan metodologi) dan mengevaluasi kegunaannya berdasarkan pembagian ini.

Kegunaan gagasan samudra biru kemungkinan besar mendekati “0”, mengapa? Pasalnya, gagasan “samudra biru” yang awalnya utopis tidak dapat digunakan dan karenanya berguna dalam dunia bisnis yang pragmatis. Utopianismenya terletak pada kenyataan bahwa penarikan diri dari medan persaingan dengan bantuan “samudera biru”, seperti hal lainnya, adalah mustahil! Dan contoh “samudra biru” yang diberikan oleh penulis, secara sederhana, tidak masuk akal. Bagaimanapun, penciptaan “samudera biru” McDonalds, yang disebut sebagai contoh “samudera biru” yang sukses, tidak membawa jaringan “restoran” ini keluar dari persaingan katering, makanan cepat saji, dll. “Samudera biru” raksasa otomotif Amerika, yang diberikan sebagai contoh, tidak membawa mereka keluar dari persaingan; terlebih lagi, mereka tidak membantu mereka menjadi yang terdepan dalam persaingan, misalnya pembuat mobil Jepang. Sebaliknya, ketika mereka secara aktif kalah... Berikut kutipannya: “Samudera biru bukanlah inovasi teknologi. Teknologi tinggi terkadang terlibat dalam penciptaan samudra biru, namun sebenarnya tidak ciri khas. Hal ini juga berlaku pada industri teknologi. Samudera biru sering kali diciptakan oleh pemain yang lebih tua dalam lingkup bisnis inti mereka. Misalnya, Crysler dan GM merupakan perusahaan mapan ketika mereka menciptakan samudra biru. Penelitian telah menunjukkan bahwa sebagian besar samudra biru tercipta di dalam, bukan di luar samudra merah, yang merupakan industri yang sudah ada. Samudera biru ada di dekat Anda di setiap industri.

Strategi samudra biru sangat ampuh sehingga dapat menciptakan sebuah merek yang akan bertahan selama beberapa dekade. Pikirkan Ford (Model T), Crysler (minivan), IBM (komputer elektronik). Para pemimpin perusahaan-perusahaan ini dapat membuktikan bahwa kunci untuk menciptakan ruang pasar baru bukanlah anggaran penelitian dan pengembangan yang besar, namun tindakan strategis yang tepat. Artinya, penciptaan samudra biru merupakan produk dari strategi dan, dalam banyak hal, merupakan produk dari tindakan pengelolaan.”

Katakanlah perusahaan-perusahaan yang dikutip oleh penulis menciptakan “samudra biru”, namun kita dapat dengan mudah mengingat permasalahan terkini yang dihadapi masing-masing perusahaan tersebut – Ford, Chrysler, dan IBM. Oleh karena itu, dapat dipahami bahwa teori “samudra biru” tidak ada.

Metodologinya pasti berguna, tapi sayangnya, ini sekunder... Michael Porter menulis tentang kemungkinan perlindungan dari persaingan pasar dalam karyanya dengan judul yang sama. Dia mengusulkan dua strategi untuk perlindungan tersebut:

a) menciptakan “pertahanan yang andal melawan kekuatan persaingan”;

b) mengambil posisi di mana perusahaan paling tidak rentan terhadap kekuatan persaingan.

Dari strategi-strategi tersebut, strategi kedualah yang semakin disukai oleh para pemikir dan praktisi manajemen modern.

Dan yang terpenting, metode penulis “Creating a Blue Ocean Strategy” mirip dengan karya klasik D. Trout - “Differentiate or Die!” dan karya-karyanya yang lain. Omong-omong, meskipun W. Chuck Kim dan Rene Mauborgne terus-menerus mengulangi bahwa pembandingan dan fokus pada pesaing adalah hak prerogatif eksklusif dari “samudera merah” persaingan, dan pada dasarnya tidak berlaku dalam menciptakan “samudra biru”, namun demikian , dalam metode mereka sendiri secara aktif menggunakan pendekatan ini, yang dapat kita lihat pada tabel di atas dalam teks “Empat tahap visualisasi strategi” (tempat penggunaan tolok ukur kompetitif digarisbawahi).

Untuk membuat sifat sekunder dari metode “samudra biru” lebih meyakinkan, saya ingin mengutip analisis singkat karya D.Trout.

Ketika persaingan semakin ketat, semakin sulit bagi perusahaan untuk menemukan titik perbedaan (dalam kata-kata Chuck Kim, hal ini terdengar seperti “menemukan samudra biru semakin sulit”). Tapi tidak ada cara lain.

“Bedakan atau mati!” Slogan yang dicanangkan oleh Jack Trout pada tahun 2000 dalam bukunya yang berjudul sama ini membuka lembaran baru dalam perkembangan pemasaran modern. Menurut beberapa ahli, kata “diferensiasi” sebenarnya hanyalah versi baru dari istilah “positioning”, yang banyak ditulis oleh Trout secara pribadi dan ikut menulis (bersama Al Ries dan lain-lain). Yang sekali lagi menunjukkan kecintaan genre bisnis “klasik” dalam menggunakan terminologi baru untuk menggambarkan konsep lama.

Inti dari teori diferensiasi sangat sederhana dan bermuara pada hal berikut: untuk bertahan dalam kondisi persaingan yang ketat dan kejenuhan komoditas di pasar, Anda perlu dengan lantang menyatakan perbedaan Anda, atau, dengan kata lain, tentang biru. laut. Pada saat yang sama, tanda utama dari diferensiasi produk dan pasar adalah citra yang dimiliki konsumen terhadap perusahaan dan produknya. Tanda lainnya adalah metode yang digunakan perusahaan untuk memberikan keunggulan dibandingkan pesaingnya.

Dalam Differentiate or Die, Jack Trout dan Steve Rivkin menguraikan langkah-langkah dasar untuk mencapai diferensiasi. Pertama, Anda perlu mengetahui situasi pasar Anda dan mengetahui posisi pesaing Anda. Kedua, temukan ide yang secara kualitatif akan membedakan perusahaan atau produknya dari perusahaan sejenis. Ide ini kemudian harus diimplementasikan secara efektif dan ditanamkan di benak khalayak sasaran. Itu. perusahaan harus memahami posisinya, posisi pesaing langsung dan tidak langsung serta non-pesaing yang dekat dengannya, atas dasar ini, mengembangkan perbedaan kualitatif dari mereka (“samudera biru”), yang kemudian dengan lantang diumumkan di pasar (merek dirinya sendiri dan perbedaannya sendiri (samudra biru) samudra), menginformasikannya, menjelaskan nilai perbedaan tersebut kepada khalayak sasaran).

“Lebih baik menjadi yang pertama daripada membuktikan bahwa Anda lebih baik,” kata prinsip pertama dari buku terlaris J. Trout, “The 22 Immutable Laws of Marketing.” Namun, para ahli mempertanyakan postulat ini, sama seperti mereka kini semakin mempertanyakan postulat penulis “Menciptakan Strategi Samudera Biru.” Dalam kebanyakan kasus, pendekatan ini berhasil jika produk dari merek di segmen yang sama memiliki perbedaan nyata di antara keduanya. Selama dua tahun terakhir, kami telah mengamati tren menuju pemerataan kualitas produk secara bertahap di semua pasar. Tanpa merek yang kuat dan distribusi yang mapan, sebagian besar konsumen tidak mungkin memilih merek dengan kualitas yang sama dengan merek lain tetapi dengan harga lebih tinggi.

Dalam lingkungan yang semakin kompetitif, semakin sulit bagi perusahaan untuk menemukan titik pembeda ketika membangun strategi pemasaran. Keberhasilan pelaksanaan tugas ini sangat bergantung pada apakah perusahaan dapat menempatkan citra atau karakteristik kualitas produk di benak pembeli. Saat ini, para pemimpin baru saja membongkar nilai-nilai yang diterima secara umum oleh target audiens: kualitas, keandalan, kesederhanaan, kecanggihan. Dalam konteks ini, patut mengutip contoh perusahaan Finlandia Raisio Group dan merek bubur instannya. Di antara semua karakteristik positif produk ini (kesehatan, keterjangkauan, kemudahan persiapan, rasa tinggi), kategori “kecepatan persiapan” dipilih ketika membangun strategi pemasaran. Slogan “Lebih banyak waktu untuk berkomunikasi” dengan sempurna mengungkapkan ide utama positioning merek ini. Jika kasus ini dipertimbangkan dalam “Menciptakan Strategi Samudera Biru”, hal ini akan disebut sebagai salah satu contoh paling sukses dalam menciptakan “samudra biru”, karena Sebelumnya, tidak ada pesaing langsung atau tidak langsung yang mengidentifikasi “komunikasi” sebagai keunggulan kompetitif mereka, yaitu: Dari bidang produk makanan yang sangat kompetitif, bubur instan ini berpindah ke bidang komunikasi dan rekreasi, dimana juga berada di luar bidang persaingan, karena belum ada bubur di segmen pasar ini.

Contoh klasik dari strategi Rolls-Royce menunjukkan bagaimana mensegmentasi pasar dan mencapai posisi dominan di segmennya. Konsumen ditawari finishing mobil tambahan dan layanan purna jual untuk menjamin keandalan mobil. Dengan demikian, gagasan yang stabil tentang produk diciptakan sebagai barang kemewahan, kenyamanan, dirancang untuk keangkuhan pembeli. Perlu dicatat bahwa Rolls-Royce tidak sering menawarkan perkembangan teknis yang inovatif, namun tetap berada di bawah bayang-bayang raksasa otomotif. Sekali lagi, di sini kita bisa berbicara tentang “samudra biru”, bukan? Tapi dulunya disebut positioning, atau diferensiasi...

Saya rasa saya telah mengkaji konsep strategi samudra biru dengan cukup jelas dan obyektif.

Dari semua ini, saya menyimpulkan sendiri bahwa buku ini bagus, tetapi sebagai fiksi bisnis yang menarik tentang utopia bisnis dengan lebih dari sekadar rekomendasi yang samar-samar dan tidak jelas untuk menggunakan topik persaingan yang basi namun selalu membara dalam kunci “angan-angan”. .”

Tetapi sekali lagi, meskipun ini adalah “dongeng”, dan metode-metode tertentu untuk menghindari persaingan atau perjuangan kompetitif bersifat “sekunder” dan didasarkan pada karya-karya klasik sebelumnya seperti M. Porter, D. Trout dan lain-lain, tetapi ini bukan yang utama...

Yang utama adalah “bungkus” yang indah dan kemudahan penyajian materi dalam bentuk “dongeng serius untuk orang dewasa” menarik perhatian khalayak luas pembaca yang mungkin belum pernah membaca D. Trout atau M. Porter, masing-masing, penulis buku menemukan “ samudra biru”, menjual karyanya tidak hanya kepada klien potensial, tetapi juga kepada pecinta bacaan ringan, esoterisme, dll., memperkenalkan dasar-dasarnya kepada pembaca yang sangat besar pemasaran strategis, diferensiasi dan positioning, pemasaran kreatif dalam bentuk “for dummies”, tanpa memberikan perasaan seperti itu kepada pembaca.

Selain itu, pembaca “tingkat lanjut” dapat menikmati bacaan ringan dan pengulangan dari apa yang telah mereka pelajari dalam karya klasik, di bentuk baru. Apa pun yang Anda katakan, “pengulangan adalah ibu dari pembelajaran”!

Terlepas dari semua kekurangannya, buku ini dapat dianggap sebagai tong madu, karena buku ini menyajikan dengan cukup baik metode dan ide yang telah diketahui sebelumnya, tetapi dalam bentuk yang indah dan dapat dipahami. Para penulisnya tidak bisa disebut sebagai “pencipta”, tetapi “penyesuaian” ide mereka dan penciptaan mitos indah “tentang sungai susu dan tepian jeli” patut mendapat pujian.

Strategi samudra biru dirancang untuk meminimalkan risiko yang mungkin terjadi. Hal ini didasarkan pada tiga prinsip:

• meminimalkan risiko pencarian - mempertimbangkan kembali batasan pasar;
• meminimalkan risiko perencanaan - fokus pada gambaran besar, bukan angka;
• meminimalkan risiko skala – melampaui permintaan yang ada.

Untuk menerapkan strategi samudra biru secara efektif, arahkan aktivitas organisasi ke arah implementasinya. Ada dua prinsip untuk mengurangi risiko organisasi dan manajemen.

• Meminimalkan risiko organisasi - mengatasi hambatan organisasi.
• Meminimalkan risiko manajemen - memantau implementasi strategi.

Inovasi nilai pelanggan adalah landasan strategi samudra biru

Tujuan utama dari strategi samudra biru adalah inovasi nilai, yaitu meningkatkan kualitas konsumen dan mengurangi biaya. Hal ini dapat dicapai jika perusahaan menjaga keseimbangan antara utilitas, harga dan biaya.

Dalam kebanyakan kasus, perusahaan berusaha untuk mendapatkan pangsa pasar. Ini adalah pendekatan tradisional perusahaan – strategi samudra merah.

Sebuah produk baru dibuat hanya 14% dari waktu yang ada, yang menyumbang 61% dari total keuntungan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan yang memilih strategi samudra biru memiliki peluang keberhasilan yang jauh lebih besar.

Tapi untuk bisnis modern sejumlah tren merupakan ciri khasnya.

• Berkat kemajuan teknologi, produktivitas meningkat dan pasokan melebihi permintaan.
• Karena rendahnya hambatan perdagangan dan globalisasi, ceruk pasar khusus dengan harga tinggi telah hilang.
• Permintaan global terhadap banyak produk menurun seiring dengan penurunan populasi di negara-negara maju.

Akibatnya keuntungan menurun dan banyak produk menjadi produk massal yang terstandarisasi. Untuk menghindari perebutan pangsa pasar, perusahaan berusaha menciptakan ruang pasar baru yang sangat menguntungkan dan bebas persaingan.

Perusahaan yang menciptakan nilai pelanggan baru berupaya mencapai diferensiasi dan pengurangan biaya. Untuk melakukan ini, Anda perlu menawarkan produk baru kepada pelanggan dengan harga terjangkau. Seiring berjalannya waktu, skala ekonomi akan mulai berlaku dan biaya akan semakin turun.

Bagaimana cara mengembangkan strategi samudra biru?

Alat #1: Kanvas Strategi.

Kanvas strategi menunjukkan pendorong utama persaingan dalam suatu industri dan memungkinkan Anda menganalisis perusahaan mana yang berinvestasi dan manfaat apa yang mereka tawarkan kepada pelanggannya.

Dengan menggunakan cara ini, Anda perlu memperhatikan produk alternatif. Membuat penawaran kepada pelanggan yang memuat unsur nilai konsumen produk dari industri lain. Dengan cara ini Anda dapat mengembangkan ide-ide baru, daripada menawarkan analogi produk yang sudah ada kepada pelanggan.

Alat No. 2. Empat Model Aksi.

Mencari titik lemah skema di mana industri ini beroperasi, ada empat isu utama.

1. Faktor nilai pelanggan manakah yang harus Anda kecualikan?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi?
3. Faktor-faktor manakah yang harus ditingkatkan kepentingannya?
4. Sumber nilai baru apa yang harus diciptakan?

Setiap industri memiliki faktor-faktor yang diperlukan untuk menembus pasar. Namun preferensi konsumen berubah, dan produk serta layanan saat ini mungkin terlalu rumit dan mahal bagi konsumen.

Pertanyaan-pertanyaan ini akan membantu mengidentifikasi faktor persaingan yang tidak relevan. Cobalah untuk mengidentifikasi trade-off tersembunyi yang terpaksa dilakukan konsumen.

Alat No. 3. Kisi.

Metode grid: perusahaan mengisi tabel yang memungkinkan Anda memahami perbedaan tindakannya dari standar industri. Berkat metode ini, para manajer akan dapat bertindak secara terkoordinasi.

Saat menyelesaikan grid, periksa dengan cermat faktor-faktor yang dianggap perlu bagi pelaku industri dan evaluasi apakah faktor-faktor tersebut dapat dibenarkan.

Strategi samudra biru yang efektif mempunyai tiga ciri khas.

• Memiliki prioritas. Andalkan serangkaian faktor kompetitif yang terbatas. Jangan berinvestasi pada bidang pembangunan yang tidak terkait dengan prioritas ini.
• Penyimpangan dari standar. Mempertimbangkan pilihan alternatif, dibandingkan pendekatan yang diterima industri.
• Kejelasan dan kejelasan. Strategi yang baik dan jelas dapat digambarkan dalam satu slogan yang luas.

Prinsip-prinsip untuk mengembangkan strategi samudra biru

Ada empat prinsip untuk menciptakan strategi samudra biru.

Prinsip 1: Mendefinisikan Ulang Batasan Pasar

Ada enam cara untuk menemukan ide samudra biru yang menarik.

1. Menganalisis industri alternatif dan menentukan produk dan layanan mana yang terlihat berbeda namun memiliki tujuan yang sama. Konsumen sering kali memilih antara penawaran dari industri yang berbeda. Manfaatkan ruang di antara bidang-bidang ini.

Contoh. NetJets menawarkan kepada pelanggan skema yang menggabungkan kecepatan dan kenyamanan jet pribadi dengan biaya kepemilikan fraksional yang rendah seperti yang ditemukan di industri lain.

2. Pertimbangkan berbagai kelas perusahaan di industri ini dan tentukan faktor apa saja yang mempengaruhi pilihan klien. Pinjam manfaat inti dari setiap kelas dan buang kelebihannya.

Contoh. Kendaraan Lexus memadukan kualitas merek mewah seperti Mercedes, BMW dan Jaguar dengan harga model Cadillac dan Lincoln yang murah.

3. Pelajari berbagai kelompok pembeli dan hubungkan persepsi mereka tentang nilai. Ubah persepsi tradisional tentang target pembeli Anda.

Contoh. Canon mengembangkan mesin fotokopi desktop dengan beralih dari pembeli korporat ke pengguna yang ingin memiliki mesin fotokopi sendiri di rumah.

4. Pertimbangkan produk dan layanan pelengkap dan temukan solusi gabungan.

Contoh. Jaringan penjualan buku Barnes & Noble telah mengalihkan fokusnya dari menjual buku menjadi menciptakan lingkungan yang kondusif untuk membaca dan belajar.

5. Mengevaluasi daya tarik produk dan mempertimbangkan kembali solusi industri tradisional. Tambahkan daya tarik emosional pada produk yang berguna secara fungsional atau ubah keseimbangan dari komponen emosional menuju fungsionalitas.

6. Memprediksi seperti apa pasar ketika pengembangan suatu teknologi tertentu selesai. Anda akan menemukan peluang baru jika Anda mengidentifikasi apa yang perlu diubah saat ini.

Contoh. Untuk membuat toko iTunes online perusahaan apel terinspirasi oleh kesuksesan jaringan berbagi file Napster. Jelas terlihat bahwa permintaan konsumen terhadap teknologi yang memungkinkan pengunduhan musik digital sangatlah tinggi. Kemudian Apple mengembangkan sistem yang legal, sederhana dan cara yang murah akses ke file audio dan merebut pasar.

Prinsip 2: Fokus pada gambaran besarnya, bukan angkanya

Rencana strategis pada umumnya menerapkan strategi samudra merah pada perusahaan dan tidak pernah menciptakan samudra biru. Untuk menghindari kesalahan ini, Anda perlu fokus pada gambaran besarnya daripada tersesat di lautan angka. Untuk melakukan ini, buatlah garis besar strategis untuk perusahaan Anda yang:

• secara akurat dan jelas mewakili posisi perusahaan di pasar;
• memungkinkan Anda membangun strategi masa depan perusahaan;
• membantu karyawan fokus pada gambaran besarnya;
• menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan dalam industri;
• menunjukkan di bidang apa perusahaan Anda dan pesaingnya berinvestasi;
• mempromosikan dialog antar divisi perusahaan mengenai isu-isu pengembangan lebih lanjut;
• mengaktifkan penyebaran metode yang berhasil secara strategis dan pertukaran pengalaman antar departemen.

Menciptakan kanvas strategis suatu perusahaan tidaklah mudah. Perbedaan pendapat tidak dapat dihindari dalam pemilihan faktor persaingan dan penilaiannya dalam kaitannya dengan perusahaan Anda. Banyak manajer cenderung mendefinisikan utilitas dan nilai dalam kaitannya dengan pengguna internal daripada pelanggan.

Bagaimana cara membangun garis besar strategis suatu perusahaan?

Mencapai pemahaman yang utuh. Bandingkan dengan jelas perusahaan Anda dengan pesaingnya. Biarkan semua orang melihat gambaran besarnya dan melihat lebih dari sekedar kepentingan pribadi. Buatlah garis besar strategi yang diusulkan, diskusikan dan bandingkan dengan strategi pesaing. Mendorong partisipasi dan kreativitas semua orang.

Kirim manajer untuk melakukan penelitian di tempat. Biarkan mereka berinteraksi dengan pelanggan secara pribadi dan cari tahu dengan tepat bagaimana orang menggunakan produk atau layanan Anda. Anda tidak boleh mempercayakan hal ini kepada pihak ketiga atau mengandalkan laporan orang lain.

Bicaralah dengan non-pelanggan dan tentukan mengapa produk Anda tidak menarik bagi mereka. Analisis alternatif apa yang saat ini mereka gunakan. Tetapkan tugas ini kepada dua tim. Biarkan setiap orang menawarkan strategi dan slogan baru versi mereka sendiri.

Adakan kompetisi konsep di mana setiap tim akan mempresentasikan versi kanvas strategi berdasarkan hasil “penelitian lapangan” mereka. Biarkan setiap “juri” memilih konsep favoritnya. Hal ini akan segera menentukan strategi yang paling sukses.

Komunikasikan strategi yang disetujui kepada semua orang. Bagikan grafik kepada karyawan yang membandingkan profil strategis perusahaan lama dan baru. Manajer harus mendiskusikan perubahan ini dengan bawahannya.

Prinsip 3: Melampaui permintaan yang ada

Dengan menciptakan samudra biru, perusahaan berusaha untuk menjadikannya sebesar mungkin, sehingga mengurangi risiko yang terkait dengan penyediaan layanan untuk pasar ini. Untuk melakukan ini, cobalah menarik sebanyak mungkin non-pelanggan dengan penawaran Anda, yang dapat dibagi menjadi tiga kategori.

Non-pelanggan tingkat 1- pembeli yang berlokasi di perbatasan pasar Anda. Mereka akan meninggalkan produk Anda segera setelah ada sesuatu yang lebih menarik muncul. Tawarkan kepada mereka nilai pelanggan baru yang radikal, dan mereka akan membeli lebih sering.

Non-pelanggan Tingkat 1 juga mencakup orang-orang yang menggunakan produk Anda karena kurangnya pilihan yang lebih baik. Temukan kesamaan antara non-pelanggan dan klien garis batas dan Anda akan tahu apa yang harus fokus.

Cari tahu apa yang mereka sukai, cari tahu solusi apa yang menarik bagi mereka. Seringkali lebih banyak ide tentang penemuan dan perluasan samudra biru datang dari non-pelanggan dibandingkan dari pelanggan tetap.

Non-pelanggan tingkat 2- Pelanggan yang tidak menggunakan produk Anda karena terlalu mahal atau rumit. Cari tahu mengapa orang-orang ini tidak membeli produk Anda atau menggunakan produk dan layanan industri Anda, dan coba temukan kesamaan di antara alasan-alasan tersebut.

Level 3 non-pelanggan- Pembeli yang belum mempertimbangkan penawaran industri Anda karena kebutuhan mereka terletak di pasar lain. Cobalah untuk melampaui batas-batas industri dan memanfaatkan lautan luas permintaan yang belum dimanfaatkan.

Prinsip 4. Komitmen terhadap strategi yang dipilih

Saat mengembangkan strategi samudra biru, Anda perlu menciptakan model bisnis berkelanjutan yang akan mengimplementasikan ide Anda secara efektif. Penting untuk mematuhi strategi yang dipilih - ini akan mengurangi kemungkinan risiko yang terkait dengan model bisnis.

Urutan strategis yang optimal.

1. Kegunaan bagi pembeli.
2. Harga terjangkau.
3. Biaya dan kemungkinan keuntungan.
4. Mempromosikan ide dan memecahkan masalah yang mungkin terjadi.

Apa perbedaan antara barang dan jasa yang bermanfaat?

• Mereka mudah dibeli.
• Mereka dikirim dengan cepat.
• Tidak diperlukan pelatihan khusus untuk menggunakannya.
• Mereka tidak memerlukan produk tambahan yang mahal.
• Mereka mudah dirawat.
• Mereka mudah untuk dibuang di akhir masa pakainya.

Penting untuk menentukan berapa harga yang memungkinkan Anda dengan cepat menaklukkan pasar massal. Pergilah ke pasar dengan tawaran yang tidak dapat ditolak oleh pelanggan, lalu cobalah untuk mempertahankan audiens tersebut.

Ada koridor harga yang ditentukan oleh perbandingan produk alternatif. Jika pesaing akan kesulitan meniru metode kerja Anda, Anda dapat menetapkan harga mendekati batas atas koridor ini. Namun jika Anda tidak terlindung dari peniru, sebaiknya tetapkan harga pada batas bawah koridor, sehingga membatasi jumlah pesaing. Instalasi harga terjangkau akan meluncurkan mekanisme “dari mulut ke mulut” dan menjadikan produk tersebut populer.

Selanjutnya, Anda perlu memahami apakah Anda akan mendapat untung sesuai target harga. Di sini Anda perlu memulai dari harga strategis, mengurangi keuntungan yang diinginkan dan mendapatkan biaya yang direncanakan, dan tidak menentukan harga berdasarkan biaya. Metode berikut akan membantu Anda memenuhi persyaratan ketat ini.

Rasionalisasi proses produksi dan memperkenalkan inovasi untuk mengurangi biaya, seperti mengganti bahan mentah dengan alternatif non-tradisional namun lebih terjangkau.

Penggunaan bahan lain dan baru metode produksi misalnya karena teknologi yang lebih modern dan murah.

Menjalin kemitraan dengan pemasok lain yang menjalankan fungsi produksi dan penjualan dengan lebih efisien. Kemitraan ini juga memungkinkan Anda memperoleh manfaat dari pengetahuan profesional perusahaan lain.

Mengubah model penetapan harga, misalnya beralih dari menjual produk menjadi menyewa atau menyewakan. Beberapa perusahaan sangat sukses dalam menyediakan produk mereka dengan imbalan penyertaan modal dan pembagian keuntungan di masa depan.

Produk Anda tidak akan berhasil jika orang tidak mau menerimanya. Oleh karena itu, penting untuk mengatasi resistensi ketiga kelompok utama tersebut.

1. Karyawan yang tanpa sadar akan menyabotase inovasi apa pun jika mereka melihatnya sebagai ancaman terhadap pendapatan mereka.
2. Mitra bisnis yang perlu diyakinkan bahwa produk atau layanan baru tidak akan mempengaruhi pendapatan dan posisi pasar mereka.
3. Khalayak luas yang kesulitan menerima ide-ide baru.

Prinsip-prinsip penerapan strategi samudra biru

Untuk menerapkan strategi samudra biru, perlu mengarahkan aktivitas perusahaan ke arah implementasinya, yang memiliki dua prinsip.

Prinsip 1. Mengatasi hambatan organisasi.

Implementasi strategi samudra biru menghadapi tiga kendala:

• sebagian besar karyawan menentang perubahan;
• perusahaan memiliki sumber daya yang terbatas;
• karyawan tidak ingin mengubah metode kerja mereka yang biasa.

Metode “aktivasi spot” membantu mengatasi hambatan-hambatan ini: pemimpin berfokus pada orang-orang dan aktivitas yang menjadi sandaran pekerjaan seluruh organisasi.

Untuk meyakinkan karyawan tentang perlunya mengubah strategi, mintalah mereka menilai situasi pasar secara mandiri dan memahami bahwa perubahan itu perlu. Dapatkan karyawan untuk berinteraksi dengan pelanggan yang tidak puas.

Untuk mengatasi masalah kekurangan sumber daya, alokasikan dengan tepat sumber daya yang Anda miliki. Tentukan apa yang memerlukan investasi paling sedikit namun tetap meningkatkan kinerja organisasi, dan arahkan sumber daya ke titik-titik tersebut. Tukarkan sumber daya yang tidak perlu dengan sumber daya yang diperlukan. Mengidentifikasi area-area dimana penggunaan sumber daya tidak efisien (“cold spot”) Mentransfer sumber daya dari “cold spot” ke “hot spot” dapat secara signifikan memfasilitasi penerapan strategi samudra biru.

Untuk mendorong karyawan menerapkan praktik kerja yang lebih efektif, beri tahu mereka tentang masa depan. Jangan mengeluarkan perintah yang memaksa semua orang berpikir berbeda mulai sekarang.

Bekerja dengan pemimpin opini. Dapatkan dukungan dari orang-orang berpengaruh di perusahaan Anda - kesediaan mereka untuk merevisi cara mereka bekerja akan meyakinkan orang lain.

Mendorong transparansi. Tekankan pentingnya inklusivitas dan diskusi yang jujur ​​dan terbuka. Jelaskan kepada karyawan perlunya perubahan. Hal ini memungkinkan Anda untuk menghilangkan keraguan yang muncul di kalangan karyawan biasa.

Pecahkan tugas. Dengan menggunakan metode “aktivasi titik”, bagi tujuan keseluruhan menjadi komponen-komponen kecil yang dapat dilakukan oleh para pelaku.

Memberikan dukungan kepada pihak-pihak yang paling diuntungkan dari perubahan strategi. Bangun koalisi pendukung perubahan yang luas dan yakinkan mereka untuk mendukung Anda.

Netralkan pihak-pihak yang paling dirugikan akibat perubahan strategi. Bantah serangan kaum skeptis dengan fakta dan logika yang tak terbantahkan.

Tambahkan karyawan yang dihormati dan berpengetahuan ke tim Anda. Penasihat ini mengetahui situasi dari dalam dan akan membantu Anda memecahkan masalah intrik intra-perusahaan.

Prinsip 2. Pembentukan komitmen terhadap strategi.

Strategi samudra biru harus dikembangkan melalui diskusi yang terbuka dan kolaboratif. Melihat pengembangan strategi dilakukan dengan jujur, maka karyawan akan dengan sukarela berpartisipasi dalam implementasi rencana pada tahapan berikut.

• Pengembangan Strategi: melibatkan karyawan dalam diskusi dan menjelaskan inti dari strategi yang diusulkan.
• Pembentukan instalasi: Tunjukkan kepada karyawan Anda bahwa Anda mempertimbangkan pendapat mereka - dengan cara ini Anda akan memenangkan kepercayaan dan loyalitas mereka.
• Merangsang perilaku yang diinginkan: Mendorong partisipasi sukarela dalam implementasi strategi.
• Implementasi strategi: Ciptakan kondisi bagi karyawan untuk menunjukkan inisiatif pribadi.

Citra merek mencegah pesaing meminjam ide-ide inovatif. Strategi samudra biru yang diterapkan terkadang mencakup seluruh permintaan yang ada, sehingga peniruan menjadi tidak menguntungkan. Paten atau lisensi dapat digunakan untuk melindungi terhadap peniru.

Ketika kurva nilai Anda mulai menyatu dengan kurva nilai pesaing, Anda perlu berinovasi lagi. Keluarlah dari kanvas strategi Anda dan carilah samudra biru yang baru. Keberhasilan jangka panjang suatu organisasi bergantung pada kemampuannya untuk berulang kali menciptakan samudra biru.

Halaman saat ini: 1 (buku memiliki total 16 halaman) [bagian bacaan yang tersedia: 9 halaman]

Strategi Samudera Biru

Bagaimana Menciptakan Ruang Pasar yang Tidak Tertandingi dan Menjadikan Persaingan Tidak Relevan

W. Chan Kim Renee Mauborgne

PERS SEKOLAH BISNIS HARVARD BOSTON, MASSACHUSETTS

Bagaimana menciptakan ceruk pasar bebas dan berhenti takut terhadap pesaing

W. Chan Kim Rene Mauborgne

Wu Chan Kim, Rene Mauborgne. Strategi samudra biru.

Per. dari bahasa Inggris M.: N1RRO. 2005-272 hal.

ISBN 5-98293-077-6 (Rusia)

ISBN 1-59139-019-0 (Bahasa Inggris)

Buku ini ditulis untuk mendorong perusahaan keluar dari samudra merah persaingan dengan menciptakan ceruk pasar yang belum dimanfaatkan sehingga pesaing tidak perlu ditakuti. Strategi Blue Ocean menyarankan untuk menolak membagi permintaan yang ada – dan seringkali berkurang – dengan pihak lain sambil melihat pesaing, dan sebaliknya mendedikasikan diri untuk menciptakan permintaan yang meningkat dan menghindari persaingan.

Buku ini tidak hanya mendorong perusahaan untuk mengambil langkah tersebut, namun juga menjelaskan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai hal tersebut.

Hak cipta karya asli © 2005 Boston Consulting Group Corporation

© HIPPO – terjemahan dan publikasi dalam bahasa Rusia, 2005

Buku ini, Blue Ocean Strategy, diterbitkan berdasarkan perjanjian dengan Harvard Wimpesh School Press.

Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi dalam bentuk apa pun tanpa izin tertulis dari pemilik hak cipta.

Rumah penerbitan "HIPPO"

www.hippopublishing.com

Telepon di Moskow: 775-08-02

Surel:

[dilindungi email]

[dilindungi email]

Terjemahan – I. Yuschenko

Edisi ilmiah – M. Baraban, I. Galunina, K. Shinkov

Tata letak komputer – L. Kalmykova

Dicetak oleh JSC Printing House -Novosti

105005. Moskow, st. Friedrich Engels, 46

Nomor Pesanan 1872.

Peredaran 3000 eksemplar.

Kepada teman dan keluarga yang mengisi dunia kita dengan makna

Bagian Satu: Strategi Blue Ocean

Bab 1 Menciptakan Lautan Biru 3

Bab 2 Alat dan Model Analisis 23

Bagian Kedua: Menciptakan Strategi Blue Ocean

Bab 3 Rekonstruksi batas pasar 47

Bab 4 Berfokus pada Gambaran Besar, Bukan Angka 83

Bab 5 Melampaui Permintaan yang Ada 105

Bab 6 Mempertahankan Urutan Strategis yang Benar 121

Bagian ketiga; Menerapkan strategi samudra biru

Bab 7 Mengatasi Hambatan Utama Organisasi 153

Bab 8 Mengintegrasikan Proses Eksekusi ke dalam Strategi 179

Bab 9 Kesimpulan: Keberlanjutan dan Pembaruan Strategi Blue Ocean 195

Lampiran A 201

Lampiran B 219

Lampiran C 223

Catatan 227

Daftar Pustaka 235

Kata pengantar edisi dalam bahasa Rusia

Kami sangat senang bahwa “Strategi Samudera Biru” telah diterjemahkan ke dalam bahasa Rusia dan ide-ide yang disajikan dalam buku ini dapat diakses oleh pembaca berbahasa Rusia. Suatu ketika kami berkesempatan mengunjungi Rusia. Hal ini terjadi pada akhir tahun 80-an, ketika kami tiba di Leningrad, sebutan untuk Sankt Peterburg saat ini pada tahun-tahun itu. Kami terkejut dengan semangat kewirausahaan orang-orang yang kami temui saat itu, energi yang melekat dan keinginan orang Rusia untuk menciptakan peluang ekonomi baru.

Pertanyaannya adalah ini. Bagaimana mereka yang melakukan bisnis di Rusia saat ini dapat mengarahkan seluruh energi dan kecerdasan mereka untuk keluar dari persaingan dan menciptakan “samudra biru” dari ruang pasar yang tidak memiliki tempat untuk persaingan? Bagaimana bisnis Rusia dapatkah menciptakan produk dan layanan yang memberikan pertumbuhan cepat dan menguntungkan bagi perusahaan dan tersedia bagi pembeli massal tidak hanya di Rusia, tetapi juga di negara-negara lain di dunia?

Ketika persaingan global semakin ketat dan hambatan perdagangan semakin melemah, menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini menjadi semakin penting. Buku “Blue Ocean Strategy” tidak hanya menyajikan konsep itu sendiri, tetapi juga menyediakan alat analisis dan melodi yang dapat diterapkan oleh setiap perusahaan Rusia di industri apa pun - mulai dari produksi produk industri, produk konsumen, layanan, ritel, katering, dan bahkan pertunjukan sirkus - untuk menyelesaikan tugas berat ini. Berkat penelitian kami selama lima belas tahun terakhir, kami mampu mengidentifikasi model strategis yang jelas, menciptakan samudra biru yang memungkinkan kita keluar dari lingkaran setan perang persaingan.

Kami mengundang Anda untuk membaca buku ini dan menerapkan gagasan dan konsepnya dalam praktik, di perusahaan Anda, di perusahaan Anda.. Samudera biru peluang ada di sekitar kita. Tidak perlu bersaing ketika Anda dapat menggunakan energi Anda untuk berkreasi. Gunakan Strategi Blue Ocean untuk membuka jalan menuju pasar baru yang menghasilkan keuntungan tinggi di mana semua pihak akan diuntungkan—perusahaan, konsumen, dan masyarakat secara keseluruhan. Kami berharap buku ini dapat membantu mewujudkan perekonomian Rusia yang sejahtera.

Kata pengantar

Buku ini didedikasikan untuk persahabatan, kesetiaan dan kepercayaan satu sama lain. Melalui persahabatan dan keyakinan kami memulai sebuah perjalanan, meneliti ide-ide yang disajikan dalam buku ini, dan kemudian menulis buku itu sendiri.

Kami bertemu dua puluh tahun yang lalu di sebuah kelas - salah satu dari kami saat itu adalah seorang profesor, dan yang lainnya adalah seorang mahasiswa. Dan sejak itu kami telah bekerja sama, menginspirasi dan mendukung satu sama lain. Buku ini bukanlah kemenangan sebuah ide, melainkan kemenangan persahabatan, yang bagi kami lebih berarti daripada ide apa pun dari dunia bisnis. Persahabatan telah membuat hidup kita lebih kaya dan dunia kita lebih indah. Tak satu pun dari kami sendirian.

Tidak ada perjalanan yang mudah; Tidak ada persahabatan yang hanya diisi dengan canda tawa. Namun, kami menyambut setiap hari perjalanan kami dengan gembira, karena kami berjuang untuk mendapatkan ilmu dan kemajuan. Kami sangat percaya pada ide-ide yang diungkapkan dalam buku ini. Ide-ide ini bukan untuk mereka yang hanya bermimpi untuk bertahan hidup. Kami tidak pernah tertarik untuk bertahan hidup. Jika pikiran Anda hanya terbatas padanya, jangan membaca lebih lanjut. Namun, jika Anda ingin mengambil jalan yang berbeda, mulailah sebuah perusahaan dan gunakan itu untuk membangun masa depan di mana pelanggan, karyawan, pemegang saham, dan masyarakat mendapatkan manfaatnya, baca terus.

Kami tidak menjanjikan kepada Anda bahwa INI akan mudah, namun jalan ini layak untuk dipertimbangkan.

Hasil penelitian kami menegaskan bahwa tidak ada perusahaan yang melalui jalur tanpa kegagalan, sama seperti tidak ada industri yang sukses selamanya. Kita telah belajar dari pengalaman pahit bahwa manusia, seperti halnya perusahaan, terkadang melakukan hal-hal cerdas dan terkadang tidak. Untuk mencapai kesuksesan yang lebih besar, kita perlu memahami dengan tepat bagaimana kita berhasil mencapai hasil positif, dan mencari cara untuk mereproduksinya secara sistematis. Inilah yang kami sebut sebagai langkah strategis yang cerdas, dan sebagaimana telah kami tetapkan, langkah strategis untuk menciptakan samudra biru adalah hal yang terpenting.

Strategi samudra biru bertujuan untuk mendorong perusahaan keluar dari samudra merah persaingan dengan menciptakan ceruk pasar bagi diri mereka sendiri di mana mereka tidak perlu takut terhadap pesaing. Strategi samudra biru menyarankan untuk tidak membagi permintaan yang sudah ada dan sering kali berkurang dengan pihak lain, sambil terus melihat kembali pesaing, dan sebaliknya mendedikasikan diri untuk menciptakan permintaan baru yang terus meningkat dan menghindari persaingan. Buku ini tidak hanya mendorong perusahaan untuk mengambil langkah tersebut, namun juga menjelaskan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai hal tersebut. Pertama-tama kami menyajikan seperangkat alat analisis dan perspektif yang menunjukkan tindakan sistematis apa yang perlu diambil sepanjang jalur yang diusulkan, dan kemudian mempertimbangkan prinsip-prinsip yang mendefinisikan strategi samudra biru dan membedakannya dari pendekatan strategis kompetitif.

Tujuan kami adalah merumuskan dan menerapkan strategi samudra biru, menjadikannya sistematis dan efektif seperti persaingan di pasar perairan merah yang sudah kita ketahui sistematis dan efektif. Hanya dengan cara ini perusahaan dapat mengambil pendekatan yang bijaksana dan bertanggung jawab dalam menciptakan samudra biru, memaksimalkan peluang, dan meminimalkan risiko. Tidak ada perusahaan – berapa pun ukuran dan usianya – yang mampu menjadi penjudi perahu sungai.

Buku ini adalah puncak dari lima belas tahun penelitian dan studi data selama lebih dari seratus tahun terakhir. Hal ini didahului oleh serangkaian artikel yang diterbitkan di Harvard Business Review dan publikasi akademis yang membahas berbagai aspek topik ini.

Ide, model, dan alat yang disajikan dalam buku ini telah diuji dan disempurnakan selama bertahun-tahun dalam praktik dan oleh berbagai perusahaan di Eropa, Amerika Serikat, dan Asia. Buku ini dibangun berdasarkan karya ini dan mengembangkannya lebih jauh menjadi sebuah narasi yang mengintegrasikan seluruh gagasan tersebut ke dalam kerangka kerja yang kohesif. Kerangka kerja ini tidak hanya mencakup aspek analitis yang mendasari strategi samudra biru, namun juga isu-isu penting terkait manusia, bagaimana mengarahkan organisasi dan karyawannya ke jalur ini, bagaimana menciptakan dalam diri mereka keinginan untuk mewujudkan ide-ide ini. Pentingnya memahami bagaimana mendapatkan kepercayaan dan kesetiaan, serta penerimaan intelektual dan emosional, ditekankan. Apalagi pemahaman ini mendasari strategi itu sendiri.

Peluang samudra biru selalu ada, cukup jangkau saja. Ketika mereka dibuka, dunia pasar berkembang. Kami percaya bahwa ekspansi ini adalah kunci pertumbuhan. Namun, baik secara teori maupun praktik, masyarakat terkadang tidak memahami bagaimana samudra biru dapat diciptakan dan diambil alih secara sistematis. Kami mengundang Anda untuk membaca buku ini dan menemukan bagaimana Anda dapat menjadi kekuatan pendorong dalam proses memperluas ruang pasar Anda.

Banyak pihak yang membantu kami dalam pembuatan buku ini. INSEAD telah memberi kami lingkungan penelitian yang unik. Persimpangan inheren INSEAD antara teori dan praktik telah memberikan manfaat besar bagi kami, begitu pula tim profesor, mahasiswa, dan peserta pelatihan manajemen senior yang benar-benar internasional di sana. Dekan Antonio Borges, Gabriel Hawa-wini dan Ludo Van der Heijden memberikan kami dukungan moral dan praktis sejak awal dan memungkinkan kami untuk menjalin erat penelitian dan pengajaran. PncewaterhouseCoopers (PwC) dan Boston Consulting Group (BCG) memberikan dukungan finansial untuk penelitian kami; Frank Brown dan Richard Baird dari PwC, serta René Abate, John Clarkson, George Stock, dan Oliver Tardy dari BCG, merupakan mitra yang sangat berharga.

Kami mendapat bantuan dari sekelompok peneliti berbakat selama bertahun-tahun, dengan perhatian khusus kepada kolega kami yang berdedikasi, Jason Hunter dan G.M., yang telah bekerja bersama kami selama beberapa tahun terakhir. Dedikasi mereka, dukungan terus-menerus terhadap penelitian, dan komitmen terhadap keunggulan mutlak diperlukan dalam penulisan buku ini. Kami senang takdir mempertemukan kami.

Rekan-rekan kami di INSEAD juga berkontribusi terhadap ide-ide yang disajikan dalam buku ini. Para guru sekolah, khususnya Subrama-pian Rangai dan Ludo Vam der Heyden, membantu kami memikirkan ide-ide kami, memberikan komentar yang berharga dan memberikan semua dukungan yang mungkin. Banyak guru INSEAD yang membawa ide dan alat yang disajikan di sini kepada mahasiswa eksekutif dan MBA masa depan mereka untuk didiskusikan, dan telah memberi kami umpan balik yang mendorong kami untuk berpikir lebih jernih. Banyak orang lain yang memberi kami dukungan intelektual dan memberi kami energi kebajikan. Di sini kami ingin mengucapkan terima kasih antara lain kepada Ron Adner, Jean-Louis Barsa, Vienna Bensaut, Airy-Claude de Costigny, Mike Brimm, Lawrence Capron, Marco Cecaioli, Karel Kul, Arpode Meillet, Ingmar Diericks, Raret Diaz, George Ipeia , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, HawsHimepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-François Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania dan Rangan, Jonathan Storey. Heinz Tanhanser, Ludo Bay der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky dan Min Zen.

Kami beruntung bisa berinteraksi dengan banyak praktisi dan analis dari seluruh dunia. Mereka sangat membantu dalam mengilustrasikan bagaimana ide-ide dalam buku ini diterapkan dalam kehidupan nyata dan dalam mempersiapkan studi kasus untuk penelitian kami. Di antara orang-orang ini, perhatian khusus harus diberikan kepada Marc Beauvois-Coladon, yang telah berkolaborasi dengan kami sejak awal.Berkat pengalamannya dalam mengimplementasikan ide-ide kami di berbagai perusahaan, ia memberikan kontribusi yang signifikan dalam penulisan bab keempat. Antara lain, kami ingin mengucapkan terima kasih kepada Francis Guillard dan rekan-rekannya; Gavin Fraser dan rekan-rekannya; Wayne Mortsisen; Brian Mark; Hukum Kenneth; Yasushi Shnina; Jonathan Lyandry dan rekan-rekannya; Jupana Jiaiga; Ralph Trombett dan rekan-rekannya, Gabor Narth dan rekan-rekannya; Sanarama Venkatesh; Miki Kawawa dan rekan-rekannya: Atul Sinha dan rekan-rekannya; Arnold Itzhak dan rekan-rekannya; Volker Westermann dan rekan-rekannya; Matty Williamson; serta Caroline Edwards dan rekan-rekannya. Selain itu, kami sangat menghargai kolaborasi kami dengan Accenture, yang dimulai dengan Mark Spelman. Omar Abbosh, Jim Sales dan tim mereka. Kami juga berterima kasih kepada Lucent Technologies atas dukungan mereka.

Selama penelitian kami, KAMI bertemu dengan pejabat perusahaan dan pemerintah dari seluruh dunia yang dengan murah hati memberi kami waktu dan pengetahuan untuk membantu membentuk ide-ide yang terkandung dalam buku ini. Kami berterima kasih kepada mereka semua. Di antara banyak inisiatif swasta dan publik untuk mewujudkan ide-ide kami: sumber inspirasi dan pengetahuan terbesar adalah Value Innovation Program (VIP) Center di Samsung Electronics dan Value Innovation Action Tank (VIAT) di Singapura. Saya ingin memberikan perhatian khusus kepada Josh-Yoig Yoon dari Samsung Electronics dan seluruh Sekretaris Tetap Pemerintah Singapura sebagai mitra yang hebat. Ucapan terima kasih kami yang sebesar-besarnya juga kami sampaikan kepada para anggota Value Innovation Network (VIN), sebuah komunitas global yang mempromosikan konsep Value Innovation – terutama mereka yang tidak dapat kami sebutkan di sini.

Terakhir, kami ingin mengucapkan terima kasih kepada Melinda Merino, penerbit kami, atas komentar bijak dan umpan balik editorialnya, serta semua orang di Harvard Business School Publishing atas dedikasi dan antusiasme tulus mereka dalam mendukung kami. Terima kasih kepada editor kami saat ini dan sebelumnya di Harvard Business Review, terutama David Champion, Tom Stewart, Nap Stone, dan Joan Magretta. Kami sangat berterima kasih kepada para MBA, PhD dan eksekutif yang telah dilatih di INSEAD. Yang paling sabar adalah anggota Kelompok Studi Inovasi Strategi dan Kelompok Studi Inovasi Nilai (VISG), yang dengannya kami menguji ide-ide yang disajikan dalam buku ini. Pertanyaan-pertanyaan mereka yang menantang dan masukan yang mendalam membantu kami menyempurnakan dan meningkatkan ide-ide kami.

BAGIAN SATU

Menciptakan Lautan Biru

Mantan pemain akordeon, akrobat, dan pemakan api Guy Laliberte kini menjadi kepala Cirque du Soleil, salah satu eksportir budaya terbesar di Kanada. Didirikan pada tahun 1984 oleh sekelompok aktor jalanan, perusahaan ini telah menghadirkan produksinya kepada hampir empat puluh juta orang di sembilan puluh kota di seluruh dunia. Dalam waktu kurang dari dua puluh tahun keberadaannya, Cirque du Soleil mulai memperoleh keuntungan sedemikian rupa sehingga Ringling Bros dan Barnum & Bailey, juara dunia industri sirkus, berhasil mencapainya hanya lebih dari seratus tahun setelah kemunculannya.

Pertumbuhan pesat ini juga luar biasa karena hal ini terjadi bukan pada industri yang menarik, namun pada industri yang sedang menurun, dimana analisis strategis tradisional menunjukkan terbatasnya peluang pertumbuhan. Kekuatan pemasok dalam bentuk pemain bintang sama kuatnya dengan kekuatan konsumen. Bentuk hiburan alternatif - mulai dari berbagai pertunjukan kota dan acara olahraga hingga hiburan rumah - semakin mendorong industri sirkus ke dalam bayang-bayang. Anak-anak meminta uang kepada orang tua mereka untuk membeli konsol permainan, dan bukan meminta tiket pertunjukan sirkus keliling. Salah satu dampaknya adalah industri sirkus terus-menerus kehilangan pelanggan dan akibatnya pendapatan serta pendapatan menurun. Selain itu, kelompok hak asasi hewan semakin menentang partisipasi hewan dalam pertunjukan sirkus. Ringling Bros. dan Barnum & Bailey mengatur suasananya, dan sirkus kecil yang bersaing meniru mereka dengan versi inferior mereka sendiri. Secara umum, dari sudut pandang strategi bersaing, industri sirkus terlihat kurang menarik.

Aspek menarik lainnya dari kesuksesan Cirque du Soleil adalah bahwa Cirque du Soleil tidak menang dengan memikat pelanggan dari industri sirkus yang sudah mulai memudar, yang secara historis hanya melayani anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing dengan Ringling Bros. dan Barnum & Bailey. Sebaliknya, perusahaan menciptakan bagian pasar baru yang tidak dihuni, bebas dari pesaing. Ini ditujukan untuk kelompok konsumen yang benar-benar baru: orang dewasa dan klien korporat yang bersedia membayar beberapa kali lebih banyak daripada tiket ke sirkus biasa untuk melihat pertunjukan baru yang belum pernah terjadi sebelumnya. Nama salah satu proyek pertama Cirque du Soleil menjelaskan semuanya: “Kami menciptakan kembali sirkus.”

Ruang pasar baru

Cirque du Soleil berhasil karena menyadari bahwa untuk menang di masa depan, perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain. Satu-satunya cara untuk memenangkan persaingan adalah dengan berhenti berusaha untuk menang.

Untuk memahami apa yang telah dicapai Cirque du Soleil, bayangkan dunia pasar yang terdiri dari dua samudra: merah dan biru. Samudera merah melambangkan seluruh industri yang ada saat ini. Ini adalah bagian dari pasar yang kita ketahui. Samudera biru mewakili seluruh industri yang belum ada saat ini. Ini adalah area pasar yang tidak diketahui.

Di samudra merah, batasan-batasan industri ditentukan dan disepakati, dan aturan main persaingan diketahui oleh semua orang 1 . Di sini, perusahaan berusaha mengungguli pesaingnya untuk memenuhi sebagian besar permintaan yang ada. Ketika pasar semakin ketat, semakin sedikit peluang untuk pertumbuhan dan keuntungan. Produk berubah menjadi barang konsumsi, dan pesaing yang kejam saling menggorok leher, membanjiri samudra merah dengan darah.

Di sisi lain, samudra biru mewakili wilayah pasar yang belum dimanfaatkan, membutuhkan kreativitas dan memberikan peluang pertumbuhan dan keuntungan yang tinggi. Meskipun sebagian samudra biru tercipta di luar batas-batas industri yang sudah ada, sebagian besar masih terjadi di dalam samudra merah, sehingga mendorong batas-batas industri yang sudah ada. - seperti yang dilakukan Cirque du Soleil. Di samudra biru, persaingan bukanlah ancaman bagi siapa pun, karena aturan mainnya belum ditetapkan.

Di samudra merah, yang terpenting adalah kemampuan berenang, mengungguli pesaing Anda. Samudera merah tidak akan pernah kehilangan maknanya dan akan tetap menjadi kenyataan dalam kehidupan bisnis. Namun, ketika pasokan mulai melebihi permintaan di berbagai industri, perjuangan untuk mendapatkan pangsa pasar, meskipun diperlukan, tidak lagi cukup untuk mempertahankan pertumbuhan berkelanjutan 2 . Perusahaan perlu melihat melampaui persaingan. Untuk menghasilkan keuntungan dan peluang baru untuk pengembangan lebih lanjut, mereka perlu menciptakan samudra biru.

Sayangnya, praktis tidak ada peta samudra biru. Seluruh pendekatan strategis dalam dua puluh lima tahun terakhir telah difokuskan terutama pada persaingan di samudra merah3 . Hasilnya, kami memiliki pemahaman yang baik tentang cara menavigasi persaingan, mulai dari menganalisis struktur ekonomi yang mendasari suatu industri, memilih posisi strategis - biaya rendah, diferensiasi atau fokus - dan hingga tolok ukur kompetitif. Perdebatan mengenai samudra biru terus berlanjut 4 . Namun panduan praktis hanya ada sedikit upaya untuk menciptakan lautan seperti itu. Tanpa alat analisis yang tepat dan prinsip yang dikembangkan manajemen yang efektif risikonya, penciptaan samudra biru masih berupa mimpi dan bagi para manajer tampaknya merupakan strategi yang terlalu berisiko. Buku ini menawarkan hal itu kepada Anda. skema praktis dan alat analisis untuk mencari dan menaklukkan samudra biru secara sistematis.

Samudera biru selalu tercipta

Meskipun istilahnya "lautan biru" merupakan hal yang cukup baru; hal yang sama tidak dapat dikatakan mengenai lautan itu sendiri. Mereka adalah bagian integral dari dunia bisnis di masa lalu dan sekarang. Lihatlah dunia seratus tahun yang lalu dan tanyakan pada diri Anda; Berapa banyak industri saat ini yang tidak diketahui orang pada saat itu? Jawabannya adalah industri dasar seperti otomotif, rekaman, penerbangan, penyulingan minyak, layanan kesehatan, dan konsultasi manajemen belum pernah terdengar sebelumnya. skenario kasus terbaik daerah-daerah ini baru saja mulai muncul. Sekarang mari kita mundur ke masa tiga puluh tahun yang lalu. Sekali lagi, kita dapat membuat daftar sejumlah besar industri bernilai miliaran dolar seperti dana investasi, telepon seluler, pembangkit listrik tenaga gas, bioteknologi, diskon pengecer, pengiriman surat melalui kurir, minivan, papan seluncur salju, kedai kopi, dan perekam video rumahan - dan bukan itu saja. Tiga dekade yang lalu, tidak satupun dari industri ini benar-benar ada.

Sekarang mari kita putar waktu dua puluh atau lima puluh tahun ke depan dan tanyakan pada diri kita sendiri berapa banyak industri yang tidak dikenal saat ini yang akan muncul di kemudian hari. Jika berdasarkan pengalaman sejarah masa depan bisa diprediksi, jawabannya jelas - jumlahnya akan banyak.

Kenyataannya adalah: industri tidak pernah tinggal diam. Mereka terus berkembang. Pekerjaan mereka meningkat, pasar tumbuh, dan pemain datang dan pergi. Pembelajaran sejarah jelas menunjukkan bahwa kita kurang dihargai dalam menciptakan industri baru dan mengubah industri yang sudah ada. Bahkan sistem Klasifikasi Industri Standar (SIC) yang diusulkan oleh A.S. Sensus, pada tahun 1997 memberi jalan kepada Standar Klasifikasi Industri Amerika Utara (NAICS). Di bawah sistem baru, sepuluh sektor industri yang diusulkan oleh SIC diubah menjadi dua puluh sektor untuk mencerminkan industri-industri baru yang sedang berkembang5 . Misalnya saja sektor jasa yang ada di sistem lama, kini telah menjelma menjadi tujuh sektor usaha, mulai dari informasi hingga pelayanan kesehatan, dan juga muncul sektor jaminan sosial 6 . Mengingat sistem ini diciptakan untuk tujuan standardisasi dan kesinambungan, perubahan tersebut menunjukkan betapa signifikannya perluasan samudra biru.

Namun hingga saat ini, penekanan utama dalam pemikiran strategis adalah pada strategi samudra merah yang berkaitan dengan persaingan. Hal ini sebagian disebabkan karena strategi perusahaan sangat dipengaruhi oleh nenek moyangnya, yaitu strategi militer. Bahasa strateginya sendiri sarat dengan istilah-istilah militer: Kepala Pejabat Eksekutif berada di Markas Besar, dan Pasukan bertugas di Garis Depan. Strategi yang dijelaskan dalam istilah-istilah ini ditujukan untuk menghadapi musuh dan memperjuangkan sebidang tanah terbatas dengan luas yang ditentukan secara ketat 7 . Namun, berbeda dengan perang, sejarah industri menunjukkan bahwa dunia pasar tidak pernah dibatasi secara ketat; sebaliknya, samudra biru terus-menerus tercipta di dalamnya. Oleh karena itu, memusatkan perhatian pada samudra merah berarti menerima faktor-faktor dasar perang (terbatasnya ruang dan kebutuhan untuk mengalahkan musuh agar dapat bertahan hidup) dan menyangkal adanya konflik di lautan merah. keuntungan yang jelas dunia bisnis: peluang untuk menciptakan ruang pasar yang unik di mana tidak akan ada pesaing.

Dampak samudra biru

Dalam studi terhadap usaha bisnis yang melibatkan 108 organisasi, kami berupaya mengukur dampak samudra biru terhadap keuntungan dan pendapatan (lihat Gambar 1-1). Ternyata 86 persen dari inisiatif-inisiatif tersebut merupakan perluasan linier, yang berarti bahwa inisiatif-inisiatif tersebut menyiratkan perbaikan bertahap dalam samudra merah pada ruang pasar yang ada. Mereka hanya menyumbang 62 persen dari total pendapatan dan 39 persen dari total keuntungan. 14 persen sisanya ditujukan untuk menciptakan samudra biru. Mereka masing-masing menghasilkan 38 dan 61 persen. Jika kita menganggap bahwa usaha bisnis mencakup semua investasi yang dilakukan dalam penciptaan samudra merah dan biru (terlepas dari jumlah pendapatan dan keuntungan yang dihasilkan, termasuk proyek yang gagal total), maka manfaat dari penciptaan samudra biru sangatlah jelas. Meskipun kami tidak memiliki data mengenai tingkat keberhasilan inisiatif samudra merah dan biru, perbedaan efektivitas global yang diuraikan di atas sudah membuktikannya.

Meningkatnya kebutuhan akan samudra biru

Ada beberapa kekuatan pendorong di balik meningkatnya kebutuhan untuk menciptakan samudra biru. Kemajuan teknologi telah meningkatkan produktivitas manufaktur secara signifikan dan memungkinkan pemasok memproduksi produk dan layanan dalam jumlah yang belum pernah terjadi sebelumnya. Akibatnya, pasokan di berbagai industri ternyata semakin melebihi permintaan 8. Situasi ini diperburuk oleh tren globalisasi. Ketika batas antar negara dan wilayah menjadi kabur dan informasi mengenai produk dan harga menyebar seketika ke seluruh dunia, pasar khusus dan wilayah monopoli terus menghilang9 . Pasokan meningkat karena persaingan global, namun tidak ada bukti pertumbuhan permintaan di seluruh dunia, bahkan statistik menunjukkan penurunan jumlah peserta di banyak pasar negara maju 10.

Dampaknya adalah meningkatnya komodifikasi barang dan jasa, semakin intensifnya perang harga, dan menurunnya keuntungan. Penelitian terbaru terhadap merek-merek besar Amerika dalam satu industri telah mengkonfirmasi tren ini 11 . Menurut penelitian, merek-merek dalam kategori utama barang dan jasa menjadi semakin mirip satu sama lain, dan seiring dengan meningkatnya kesamaan tersebut, semakin banyak orang yang menentukan pilihan berdasarkan harga 12 . Berbeda dengan masa lalu, konsumen tidak lagi berniat mencuci secara eksklusif dengan Tide. Dan dia tidak akan bergantung pada Colgate jika mereka mengumumkan penjualan pasta Cross dengan harga lebih murah - dan sebaliknya. Di daerah yang dipenuhi produsen, menjadi semakin sulit untuk membedakan merek-merek baik dalam masa pertumbuhan ekonomi maupun masa krisis.

Semua ini berarti bahwa lingkungan bisnis yang memunculkan pendekatan-pendekatan paling strategis dan manajerial pada abad kedua puluh secara bertahap menghilang. Ada semakin banyak pertumpahan darah di samudra merah, dan para manajer harus memberikan lebih banyak perhatian pada samudra biru dibandingkan dengan samudra yang sudah biasa bagi para manajer saat ini.

Mulai dari perusahaan dan industri hingga langkah strategis

Bagaimana sebuah perusahaan dapat keluar dari lautan merah persaingan yang ketat? Bagaimana dia bisa menciptakan samudra biru? Apakah ada pendekatan sistematis yang dapat memastikan perusahaan mencapai tujuan ini dan dengan demikian mempertahankan kinerja yang tinggi?

Saat kami mulai mencari jawaban, langkah pertama kami adalah menentukan unit analisis dasar untuk penelitian kami. Untuk memahami dari mana datangnya kinerja tinggi, literatur bisnis biasanya menggunakan perusahaan sebagai unit analisis dasar. Masyarakat tidak henti-hentinya terkagum-kagum dengan bagaimana perusahaan mencapai pertumbuhan dan profitabilitas yang signifikan dengan serangkaian karakteristik strategis, operasional, dan organisasi yang canggih. Namun, kami menanyakan pertanyaan lain: apakah ada perusahaan berumur panjang yang “luar biasa” atau “visioner” yang secara konsisten mengungguli kinerja perusahaan? pasar dan menciptakan samudra biru lagi dan lagi?

Mari kita ambil buku, misalnya. "Mencari Keunggulan" Dan "Dibangun untuk Tahan Lama" (Bwh Untuk Tahan Lama) 13 . Penjualan terbaik "Mencari Kesempurnaan" diterbitkan dua puluh tahun yang lalu. Namun, dua tahun setelah diterbitkan, beberapa perusahaan yang dipelajari oleh penulis - Atari, Cheseborough Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor - telah terlupakan, seperti yang mereka katakan dalam “Seni Manajemen di Pergantian Abad ” (Mengelola di Edge) dua pertiga dari perusahaan teladan yang tercantum dalam buku ini kehilangan posisi mereka sebagai pemimpin industri dalam waktu lima tahun setelah publikasi karya ini 14 .

Buku "Dibangun tetap kokoh" melanjutkan topik yang sama. Di dalamnya, penulis berupaya mengidentifikasi “kebiasaan sukses perusahaan yang memiliki visi” dan memiliki sejarah panjang aktivitas berkinerja tinggi di belakangnya. Namun, untuk menghindari kesalahan yang dilakukan dalam In Search of Excellence, periode penelitian dalam buku ini "Dibangun tetap kokoh" diperluas ke ukuran lingkaran kehidupan perusahaan dan hanya perusahaan yang telah berdiri setidaknya selama empat puluh tahun yang dianalisis "Dibangun tetap kokoh" juga menjadi buku terlaris.

Namun, sekali lagi, setelah diteliti lebih dekat, beberapa kelemahan perusahaan visioner yang dibahas dalam buku ini terungkap. Seperti yang ditunjukkan dalam makalah terbaru " Penghancuran Kreatif” (Desiiuction Kreatif), sebagian besar keberhasilan yang penulis "Dibuat selamanya” yang dianggap sebagai perusahaan teladan adalah hasil kegiatan seluruh industri dan bukan hasil kerja perusahaan itu sendiri 15 . Misalnya, Hewlett-Packard (HP) memenuhi kriteria yang ditetapkan dalam buku tersebut "Dibangun tetap kokoh" karena untuk waktu yang lama ia berada di depan seluruh pasar. Dalam praktiknya, pada saat yang sama dengan HP, seluruh industri komponen komputer berada di depan pasar secara keseluruhan. Faktanya, HP bahkan tidak mengungguli semua pesaingnya dalam industri ini. Perhatikan ini dan contoh lainnya, penulis buku “ Penghancuran yang kreatif" Kami bertanya-tanya: pernahkah ada perusahaan dengan “visi” yang mampu unggul dalam pasar dalam jangka waktu lama? Di samping itu, Semua kami mempunyai kesempatan untuk mengamati stagnasi atau penurunan aktivitas perusahaan-perusahaan Jepang, yang, pada masa kejayaannya, pada akhir tahun 1970-an dan awal tahun 1980-an, menikmati ketenaran sebagai ahli strategi “revolusioner”.

Jika tidak ada perusahaan yang terus-menerus berkinerja tinggi, dan jika perusahaan yang sama bergantian antara sukses besar dan mengalami kemunduran, maka perusahaan tersebut bukanlah unit analisis yang cocok untuk mengeksplorasi sumber-sumber kinerja tinggi dan samudra biru.

Sebagaimana dibahas di atas, sejarah juga menunjukkan bahwa industri tidak pernah berhenti muncul dan berkembang, dan bahwa kondisi dan batasan suatu industri tidaklah konstan, namun ditentukan oleh entitas individu. Perusahaan tidak perlu lagi saling bersaing dalam satu industri atau lainnya; Cirque du Soleil telah menciptakan ruang pasar baru di sektor hiburan dan sebagai hasilnya telah mencapai pertumbuhan laba yang kuat. Ternyata baik perusahaan maupun industri tidak dapat dianggap sebagai unit yang optimal untuk menganalisis sumber-sumber pertumbuhan yang menguntungkan.

Saat menggunakan strategi samudra biru, fokusnya adalah menciptakan pasar baru sambil tetap mengembangkan dan meningkatkan produk. Konsep yang diterapkan dalam hal ini dirumuskan sedemikian rupa sehingga mendorong para pengelola untuk fokus menciptakan pasar yang belum diklaim oleh siapapun, yakni belum diperebutkan oleh peserta lain.

Dalam sebagian besar model strategis, penekanannya adalah pada pencapaian keunggulan kompetitif, yaitu hal utama di dalamnya adalah mencari jawaban atas pertanyaan tentang bagaimana bertindak lebih baik daripada pesaing. Dalam model strategi samudra biru, gagasan untuk menjadi yang terdepan dibandingkan pelaku pasar lainnya tidaklah dominan. Sebaliknya, hal ini menyoroti fakta bahwa persaingan tidak ada artinya dalam menciptakan kemampuan samudra biru. Dalam hal ini, samudra biru dipahami sebagai wilayah pasar yang tidak terbantahkan di mana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan baru (Kim, Mauborgne, 1997). Sebagai perbandingan, kita dapat menggunakan gagasan “samudra merah”, di “perairan” di mana pihak-pihak yang bersaing terus-menerus bertindak untuk melemahkan satu sama lain.

Strategi Laut Biru dan Merah

Strategi Laut Merah	Strategi Samudera Biru
Bersaing di ruang pasar yang ada Kalahkan pesaing Manfaatkan permintaan yang ada Carilah kompromi, pilihan yang paling dapat diterima dalam hal rasio harga/kualitas Menyelaraskan seluruh sistem operasi perusahaan dengan pilihan strategisnya untuk mencapai diferensiasi biaya atau biaya rendah	Ciptakan ruang pasar yang tidak terbantahkan Hilangkan persaingan Ciptakan permintaan baru dan penuhi Tawarkan opsi yang lebih baik daripada kompromi dalam hal rasio harga/kualitas Menyelaraskan seluruh sistem operasi perusahaan untuk mencapai diferensiasi biaya dan biaya rendah

Model strategi samudra biru mendorong organisasi untuk bertindak inovatif dan memengaruhi apa yang dipertaruhkan ketika mengembangkan strategi. Daripada melihat kinerja pesaing sebagai tolok ukur, manajer melihat melampaui pasar yang ada untuk menemukan peluang baru guna menciptakan nilai baru bagi pelanggan. Tanpa secara langsung berusaha mengungguli pesaing, manajer dalam opsi ini harus secara aktif mengembangkan bisnis mereka dan melakukannya sedemikian rupa untuk menawarkan produk dan layanan baru kepada konsumen serta mengembangkan ruang pasar baru (Kim, Mauborgne, 2005).

Kapan menggunakan model tersebut

Strategi Blue Ocean memberikan proses manajemen strategis fokus yang lebih jelas. Saat menerapkan strategi pengembangan, prioritas pertama sering kali adalah tetap berada di depan pesaing. Pendekatan ini pasti mengarah pada skenario “samudra merah”, di mana “perairan” di mana pihak-pihak yang bersaing terus-menerus berperang satu sama lain, itulah sebabnya mereka sendiri menjadi lebih lemah. Untuk fokus pada penciptaan “samudra biru” ketika mengembangkan strategi, tim manajemen harus mendapatkan jawaban atas empat pertanyaan (Kim dan Mauborgne, 1997).

• Faktor-faktor apa saja yang diterima oleh industri yang sebaiknya ditinggalkan?
• Faktor-faktor apa yang harus dilonggarkan secara signifikan dibandingkan dengan standar industri?
• Faktor-faktor apa yang harus diperkuat secara signifikan dibandingkan dengan standar industri?
• Faktor apa saja yang harus diciptakan yang belum pernah digunakan dalam industri?

Selama proses ini, sangat penting untuk berfokus terutama pada apa yang pelanggan hargai, bukan pada pesaing atau pesaing kompetensi utama. Untuk melakukan ini, lebih baik memulai dari awal. Setelah menerima jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, Anda dapat mengusulkan konsep yang benar-benar baru untuk suatu produk atau produk. Berkat pendekatan ini, apa yang disebut kurva nilai dapat muncul, yang menunjukkan dengan tepat bagaimana nilai suatu produk baru berbeda dari nilai barang dan jasa yang sudah ditawarkan di pasar (Kim, Mauborgne, 1997).

Dengan menggunakan proses yang dijelaskan, Anda dapat menciptakan dua jenis samudra biru, yaitu Anda dapat memperkenalkan industri yang benar-benar baru atau mengembangkan kemampuan baru untuk industri yang sudah ada, sehingga memperluas batasan strategisnya. Kebanyakan samudra biru tercipta dengan cara ini.

Cara menggunakan modelnya

Strategi samudra biru tidak memiliki rangkaian tindakan yang jelas sehingga tidak mudah untuk diterapkan dalam praktik. Namun, strategi ini dapat digunakan untuk memberikan arahan terhadap pengembangan strategis (hal ini dapat dicapai dengan memperoleh jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang tercantum di atas). Bagaimanapun, inti dari strategi samudra biru ditentukan oleh enam hal prinsip-prinsip utama, yang dapat dianggap sebagai pedoman, dan oleh karena itu harus diperhitungkan ketika mengelola enam jenis risiko utama yang biasanya melekat dalam strategi pengembangan produk baru, yaitu risiko penelitian, risiko perencanaan, risiko peningkatan skala produksi, risiko yang terkait dengan model bisnis, risiko organisasi dan manajemen (Kim, Mauborgne, 2005). Secara kolektif, enam prinsip inti strategi samudra biru dapat dianggap sebagai panduan penerapannya dan dapat digunakan untuk menciptakan pasar yang tidak ada pesaingnya. Mari kita uraikan secara singkat inti dari prinsip-prinsip ini.

1. Menggambarkan batas-batas pasar, yaitu mengidentifikasi batas-batas “samudra biru” yang menarik secara komersial di mana risiko penelitiannya minimal.
2. Fokus pada gambaran besar dibandingkan metrik individual; mengendalikan risiko perencanaan dengan berfokus pada fakta yang tersedia.
3. Melampaui permintaan yang ada; mengendalikan risiko peningkatan skala produksi, yang memerlukan penciptaan permintaan terbesar untuk pasokan baru.
4. Pilih urutan yang benar langkah-langkah strategis; Mengurangi risiko yang terkait dengan model bisnis, yang dapat dicapai dengan berfokus pada penciptaan model andal yang berfokus pada keuntungan jangka panjang.
5. Mengatasi hambatan organisasi yang besar; Mengurangi risiko organisasi yang terkait dengan penerapan strategi samudra biru.
6. Memasukkan permasalahan implementasi ke dalam strategi; Fokus pada aspek motivasi dan gunakan kompetensi karyawan saat menerapkan strategi samudra biru karena hal ini akan membantu Anda menghilangkan ancaman risiko manajemen.

kesimpulan

Model strategi samudra biru pada dasarnya bersifat teoretis dan dapat menjadi petunjuk bagi banyak manajer. Pada saat yang sama, model ini pada dasarnya hanya menjelaskan apa yang perlu dilakukan (pada tingkat abstrak), namun tidak menunjukkan bagaimana cara melakukannya. Dengan kata lain, model ini dan ide-ide yang terkait dengannya bersifat deskriptif, bukan preskriptif atau resep. Selain itu, contoh-contoh yang disebutkan oleh Kim dan Mauborgne sebagai inovasi sukses yang dikaitkan dengan ide ini dilihat oleh para penulis melalui “lensa samudra biru” secara keseluruhan, dan bukan berdasarkan indikator yang lebih ketat dari model ini.

Meskipun Kim dan Mauborgne telah memberikan kontribusi yang signifikan dan berharga terhadap literatur manajemen strategis, model yang mereka usulkan tidak boleh digunakan oleh semua perusahaan. Strategi samudra biru mungkin cocok bagi banyak perusahaan, namun bagi perusahaan lain, strategi lain seperti jalur cepat, kepemimpinan biaya, diferensiasi atau fokus akan lebih berguna (Porter, 1979). Tentu saja, penting untuk mencatat penemuan penting Kim dan Mauborgne bahwa perusahaan dapat secara bersamaan mencapai diferensiasi biaya dan biaya rendah.

Tujuan kami adalah merumuskan dan menerapkan strategi samudra biru, menjadikannya sistematis dan efektif seperti persaingan di pasar perairan merah yang sudah kita ketahui sistematis dan efektif. Hanya dengan cara ini perusahaan dapat mengambil pendekatan yang bijaksana dan bertanggung jawab dalam menciptakan samudra biru, memaksimalkan peluang, dan meminimalkan risiko. Tidak ada perusahaan – berapa pun ukuran dan usianya – yang mampu menjadi penjudi perahu sungai.

Buku ini adalah puncak dari lima belas tahun penelitian dan studi data selama lebih dari seratus tahun terakhir. Hal ini didahului oleh serangkaian artikel yang diterbitkan di Harvard Business Review dan publikasi akademis yang membahas berbagai aspek topik ini.

Ide, model, dan alat yang disajikan dalam buku ini telah diuji dan disempurnakan selama bertahun-tahun dalam praktik dan oleh berbagai perusahaan di Eropa, Amerika Serikat, dan Asia. Buku ini dibangun berdasarkan karya ini dan mengembangkannya lebih jauh menjadi sebuah narasi yang mengintegrasikan seluruh gagasan tersebut ke dalam kerangka kerja yang kohesif. Kerangka kerja ini tidak hanya mencakup aspek analitis yang mendasari strategi samudra biru, namun juga isu-isu penting terkait manusia, bagaimana mengarahkan organisasi dan karyawannya ke jalur ini, bagaimana menciptakan dalam diri mereka keinginan untuk mewujudkan ide-ide ini. Pentingnya memahami bagaimana mendapatkan kepercayaan dan kesetiaan, serta penerimaan intelektual dan emosional, ditekankan. Apalagi pemahaman ini mendasari strategi itu sendiri.

Peluang samudra biru selalu ada, cukup jangkau saja. Ketika mereka dibuka, dunia pasar berkembang. Kami percaya bahwa ekspansi ini adalah kunci pertumbuhan. Namun, baik secara teori maupun praktik, masyarakat terkadang tidak memahami bagaimana samudra biru dapat diciptakan dan diambil alih secara sistematis. Kami mengundang Anda untuk membaca buku ini dan menemukan bagaimana Anda dapat menjadi kekuatan pendorong dalam proses memperluas ruang pasar Anda.

Banyak pihak yang membantu kami dalam pembuatan buku ini. INSEAD telah memberi kami lingkungan penelitian yang unik. Persimpangan inheren INSEAD antara teori dan praktik telah memberikan manfaat besar bagi kami, begitu pula tim profesor, mahasiswa, dan peserta pelatihan manajemen senior yang benar-benar internasional di sana. Dekan Antonio Borges, Gabriel Hawa-wini dan Ludo Van der Heijden memberikan kami dukungan moral dan praktis sejak awal dan memungkinkan kami untuk menjalin erat penelitian dan pengajaran. PncewaterhouseCoopers (PwC) dan Boston Consulting Group (BCG) memberikan dukungan finansial untuk penelitian kami; Frank Brown dan Richard Baird dari PwC, serta René Abate, John Clarkson, George Stock, dan Oliver Tardy dari BCG, merupakan mitra yang sangat berharga.

Kami mendapat bantuan dari sekelompok peneliti berbakat selama bertahun-tahun, dengan perhatian khusus kepada kolega kami yang berdedikasi, Jason Hunter dan G.M., yang telah bekerja bersama kami selama beberapa tahun terakhir. Dedikasi mereka, dukungan terus-menerus terhadap penelitian, dan komitmen terhadap keunggulan mutlak diperlukan dalam penulisan buku ini. Kami senang takdir mempertemukan kami.

Rekan-rekan kami di INSEAD juga berkontribusi terhadap ide-ide yang disajikan dalam buku ini. Para guru sekolah, khususnya Subrama-pian Rangai dan Ludo Vam der Heyden, membantu kami memikirkan ide-ide kami, memberikan komentar yang berharga dan memberikan semua dukungan yang mungkin. Banyak guru INSEAD yang membawa ide dan alat yang diuraikan di sini kepada mahasiswa eksekutif dan MBA masa depan mereka untuk didiskusikan, dan memberi kami umpan balik yang mendorong kami untuk berpikir lebih jernih. Banyak orang lain yang memberi kami dukungan intelektual dan memberi kami energi kebajikan. Di sini kami ingin mengucapkan terima kasih antara lain kepada Ron Adner, Jean-Louis Barsa, Vienna Bensaut, Airy-Claude de Costigny, Mike Brimm, Lawrence Capron, Marco Cecaioli, Karel Kul, Arpode Meillet, Ingmar Diericks, Raret Diaz, George Ipeia , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, HawsHimepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-François Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania dan Rangan, Jonathan Storey. Heinz Tanhanser, Ludo Bay der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky dan Min Zen.

Kami beruntung bisa berinteraksi dengan banyak praktisi dan analis dari seluruh dunia. Mereka sangat membantu dalam mengilustrasikan bagaimana ide-ide dalam buku ini diterapkan dalam kehidupan nyata dan dalam mempersiapkan studi kasus untuk penelitian kami. Di antara orang-orang ini, perhatian khusus harus diberikan kepada Marc Beauvois-Coladon, yang telah berkolaborasi dengan kami sejak awal.Berkat pengalamannya dalam mengimplementasikan ide-ide kami di berbagai perusahaan, ia memberikan kontribusi yang signifikan dalam penulisan bab keempat. Antara lain, kami ingin mengucapkan terima kasih kepada Francis Guillard dan rekan-rekannya; Gavin Fraser dan rekan-rekannya; Wayne Mortsisen; Brian Mark; Hukum Kenneth; Yasushi Shnina; Jonathan Lyandry dan rekan-rekannya; Jupana Jiaiga; Ralph Trombett dan rekan-rekannya, Gabor Narth dan rekan-rekannya; Sanarama Venkatesh; Miki Kawawa dan rekan-rekannya: Atul Sinha dan rekan-rekannya; Arnold Itzhak dan rekan-rekannya; Volker Westermann dan rekan-rekannya; Matty Williamson; serta Caroline Edwards dan rekan-rekannya. Selain itu, kami sangat menghargai kolaborasi kami dengan Accenture, yang dimulai dengan Mark Spelman. Omar Abbosh, Jim Sales dan tim mereka. Kami juga berterima kasih kepada Lucent Technologies atas dukungan mereka.

Selama penelitian kami, KAMI bertemu dengan pejabat perusahaan dan pemerintah dari seluruh dunia yang dengan murah hati memberi kami waktu dan pengetahuan untuk membantu membentuk ide-ide yang terkandung dalam buku ini. Kami berterima kasih kepada mereka semua. Di antara banyak inisiatif swasta dan publik untuk mewujudkan ide-ide kami: sumber inspirasi dan pengetahuan terbesar adalah Value Innovation Program (VIP) Center di Samsung Electronics dan Value Innovation Action Tank (VIAT) di Singapura. Saya ingin memberikan perhatian khusus kepada Josh-Yoig Yoon dari Samsung Electronics dan seluruh Sekretaris Tetap Pemerintah Singapura sebagai mitra yang hebat. Terima kasih yang sebesar-besarnya juga kami sampaikan kepada para anggota Value Innovation Network (VIN), sebuah komunitas global yang mempromosikan konsep Value Innovation - terutama kepada semua pihak yang tidak dapat kami sebutkan di sini.

Terakhir, kami ingin mengucapkan terima kasih kepada Melinda Merino, penerbit kami, atas komentar bijak dan umpan balik editorialnya, serta semua orang di Harvard Business School Publishing atas dedikasi dan antusiasme tulus mereka dalam mendukung kami. Terima kasih kepada editor kami saat ini dan sebelumnya di Harvard Business Review, terutama David Champion, Tom Stewart, Nap Stone, dan Joan Magretta. Kami sangat berterima kasih kepada para MBA, PhD dan eksekutif yang telah dilatih di INSEAD. Yang paling sabar adalah anggota Kelompok Studi Inovasi Strategi dan Kelompok Studi Inovasi Nilai (VISG), yang dengannya kami menguji ide-ide yang disajikan dalam buku ini. Pertanyaan-pertanyaan mereka yang menantang dan masukan yang mendalam membantu kami menyempurnakan dan meningkatkan ide-ide kami.

BAGIAN SATU

Menciptakan Lautan Biru

Mantan pemain akordeon, akrobat, dan pemakan api Guy Laliberte kini menjadi kepala Cirque du Soleil, salah satu eksportir budaya terbesar di Kanada. Didirikan pada tahun 1984 oleh sekelompok aktor jalanan, perusahaan ini telah menghadirkan produksinya kepada hampir empat puluh juta orang di sembilan puluh kota di seluruh dunia. Dalam waktu kurang dari dua puluh tahun keberadaannya, Cirque du Soleil mulai memperoleh keuntungan sedemikian rupa sehingga Ringling Bros dan Barnum & Bailey, juara dunia industri sirkus, berhasil mencapainya hanya lebih dari seratus tahun setelah kemunculannya.

Pertumbuhan pesat ini juga luar biasa karena hal ini terjadi bukan pada industri yang menarik, namun pada industri yang sedang menurun, dimana analisis strategis tradisional menunjukkan terbatasnya peluang pertumbuhan. Kekuatan pemasok dalam bentuk pemain bintang sama kuatnya dengan kekuatan konsumen. Bentuk hiburan alternatif - mulai dari berbagai pertunjukan kota dan acara olahraga hingga hiburan rumah - semakin mendorong industri sirkus ke dalam bayang-bayang. Anak-anak meminta uang kepada orang tua mereka untuk membeli konsol permainan, dan bukan meminta tiket pertunjukan sirkus keliling. Salah satu dampaknya adalah industri sirkus terus-menerus kehilangan pelanggan dan akibatnya pendapatan serta pendapatan menurun. Selain itu, kelompok hak asasi hewan semakin menentang partisipasi hewan dalam pertunjukan sirkus. Ringling Bros. dan Barnum & Bailey mengatur suasananya, dan sirkus kecil yang bersaing meniru mereka dengan versi inferior mereka sendiri. Secara umum, dari sudut pandang strategi bersaing, industri sirkus terlihat kurang menarik.

Kembali