Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini
Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.
Diposting pada http://www.allbest.ru/
1. Analisis dan penyelesaian konflik lintas budaya
Cukup banyak yang telah ditulis dan diterjemahkan mengenai penggunaan fitur manajemen lintas budaya dalam menjalin komunikasi dan negosiasi. Namun, saat ini dalam literatur berbahasa Rusia sulit untuk menemukan rekomendasi sistematis tentang bagaimana menyelesaikan konflik lintas budaya yang sering muncul di perusahaan.
Bagaimana pengetahuan terapan atau instrumental di bidang manajemen lintas budaya dapat digunakan untuk menyelesaikan konflik nyata yang timbul atas dasar antar budaya? Kami akan mencoba membuat algoritma untuk kelompok konflik lintas budaya yang sangat spesifik. Yang mungkin paling sering terjadi. Kita akan berbicara tentang konflik antara manajemen puncak dan menengah di perusahaan Rusia yang dibeli atau dibuat oleh perusahaan asing. Pengalaman kami menunjukkan bahwa, pada umumnya, konflik-konflik semacam itu mempunyai kesamaan yang signifikan. Dan mereka mengikuti skenario yang hampir sama.
Pejabat tinggi di perusahaan-perusahaan tersebut biasanya adalah ekspatriat (walaupun akhir-akhir ini ada kecenderungan untuk menarik orang-orang Rusia ke posisi-posisi ini), dan manajemen menengah berakar dari Rusia. Di antara kedua kelompok manajer inilah kesalahpahaman antar budaya paling sering muncul, yaitu hambatan komunikasi dan perilaku dibangun.
Kami juga ingin mencatat: apa yang akan kami bicarakan sering kali terjadi dalam kerangka konflik lintas budaya di perusahaan-perusahaan yang murni Rusia. Hanya di sini dasar konflik diciptakan oleh perbedaan stereotip perilaku para manajer Rusia. Misalnya, manajer yang berasal dari kelompok umur berbeda. Atau manajer yang berasal dari berbeda budaya organisasi(misalnya, kekuasaan dan kewirausahaan).
Situasi ini juga diketahui ketika investor Moskow dan St. Petersburg, dan baru-baru ini semakin banyak investor dari lebih dari tiga belas juta kota, datang ke kota-kota kecil di berbagai wilayah negara, membeli perusahaan-perusahaan yang berada di ambang kebangkrutan dan mulai mengatur ulang mereka. Posisi teratas ditempati oleh manajer dan pemilik yang dinamis dan berorientasi pasar.
Menurut paradigma perilaku, mereka tertarik pada budaya Anglo-Saxon. Sedangkan manajemen menengah merupakan produk model manajemen yang disebut Gerdt Hofstede “Keluarga atau Suku” dan telah kita bahas pada bab sebelumnya. Sebagaimana kita ingat, hal ini ditandai, antara lain, dengan jarak kekuasaan yang tinggi, tingkat kolektivisme, konteks, dan status yang relatif tinggi. Parameter status seperti usia sudah penuh dengan benih konflik. Sebab, pemilik baru sering kali ternyata merupakan generasi yang lebih muda dibandingkan bawahannya yang berada di eselon menengah.
1. Paradigma konflik lintas budaya yang lazim
Lantas, bagaimana paradigma analisis konflik lintas budaya dan langkah utama penyelesaiannya? Setiap konflik lintas budaya didasarkan pada dua masalah utama:
Yang pertama adalah pelanggaran komunikasi lintas budaya yang efektif;
Yang kedua adalah benturan stereotip perilaku.
Selain itu, masalah gangguan komunikasi lintas budaya sering kali tampak kurang signifikan. Oleh karena itu, para manajer sering kali “melewatkannya” dan berusaha untuk segera beralih ke isi konflik.
Namun, berdasarkan pengalaman kami, pelanggaran komunikasi lintas budayalah yang menyebabkan 60 - 70 persen konflik antar budaya di perusahaan. Orang-orang berbicara dan tidak mendengar satu sama lain. Istilah yang sama memiliki arti yang sangat berbeda. Bawahan tidak keberatan karena mereka tidak menganggap perlu, dan manajer yakin bahwa mereka setuju dengan mereka. Terakhir, penerjemah tidak menerjemahkan apa yang diucapkan, melainkan apa yang mereka pahami. Akibatnya, kesudahan terjadi ketika para pihak berkonflik.
Masalah kedua, yang menyumbang 30-40 persen penyebab konflik lintas budaya, adalah benturan stereotip perilaku yang berbeda, yang pada gilirannya didasarkan pada sistem nilai yang berbeda.
2. Tahapan utama dan prinsip penyelesaian konflik
Saat menyelesaikan konflik lintas budaya, biasanya dilakukan beberapa tindakan standar. Atau, hal yang sama, beberapa langkah standar diambil.
Langkah pertama sudah jelas: kita perlu menganalisis secara cermat dan mencoba memahami penyebab spesifik konflik ini. Seperti yang mereka katakan di Anna Karenina, "Semuanya keluarga bahagia serupa satu sama lain, setiap keluarga yang tidak bahagia tidak bahagia dengan caranya masing-masing." Oleh karena itu, kita mulai dengan pemantauan, yaitu mempelajari masalah-masalah yang menimbulkan kesalahpahaman dalam tim atau kelompok kerja; menyebabkan pelanggaran terhadap saling pengertian antara manajemen puncak dan menengah perusahaan.Kami secara kondisional membagi semua masalah menjadi dua kelompok: komunikasi dan perilaku.
Kedua. Setelah kami berhasil menganalisis dengan berbagai tingkat kedalaman dan membuat daftar masalah komunikasi dan perilaku berdasarkan kepentingannya, kami mulai mengembangkan taktik untuk memimpin perusahaan keluar dari konflik lintas budaya. Artinya, kami mencoba menemukan dan menguraikan langkah-langkah spesifik untuk “menyelesaikan” situasi dengan cepat, atau “memadamkan api.”
Ketiga. Lalu datanglah yang paling banyak tahap penting- terakhir. Kami terus mengembangkan langkah-langkah rencana strategis yang akan membantu menghindari konflik serupa di masa depan. Bagaimanapun, apa yang berhasil kami lakukan waktu yang singkat memadamkan konflik, melepaskan ketegangan emosi dan membangun jembatan saling pengertian antar manusia tidak berarti bahwa masalah telah terselesaikan. Yang ada di depan adalah penciptaan budaya perusahaan, sistem nilai bersama bagi seluruh tim. Dan ini selalu merupakan proses yang agak panjang.
Sebelum Anda mulai menyelesaikan konflik lintas budaya pertama Anda, saya sarankan Anda memperhatikan satu hal penting: aturan universal: “Dalam semua konflik lintas budaya, penting untuk menjaga kehadiran pikiran secara mutlak dan tidak menyerah emosi sendiri. Tidak peduli bagaimana satu pihak atau pihak lain memprovokasi Anda untuk melakukan ini. Setiap konflik lintas budaya hanya bisa diselesaikan jika ada saling pengertian. Dan sangat mudah untuk dihancurkan dan sangat sulit untuk ditaklukkan.”
Catatan. Derajat stres emosional pihak-pihak yang berkonflik biasanya dapat dibagi menjadi tiga tahap:
Tahap satu: ketegangan mengganggu komunikasi yang efektif, namun situasi dapat diselesaikan dengan cepat.
Tahap kedua: pemulihan hubungan menjadi sulit, penyelesaian konflik membutuhkan lebih banyak waktu.
Tahap ketiga: situasi konflik mendalam yang berpindah dari bidang esensial ke bidang interpersonal. Biasanya memerlukan tindakan pembedahan (sanitasi parsial tim).
3. Visi strategis
Seperti yang telah kita catat, kita tidak hanya perlu mengembangkan taktik untuk mengatasi konflik antarbudaya, namun juga menguraikan langkah-langkah strategis untuk mencegahnya di masa depan. Pada saat yang sama, perlu dipahami bahwa tidak mungkin menyediakan segala sesuatu yang ada di pantai.
Tujuan apa yang harus ditetapkan terlebih dahulu dan tindakan apa yang harus diambil?
Pertama, ketika merencanakan acara apa pun dalam tim - negosiasi, rapat, pelatihan, rapat, reposisi manajer - Anda harus selalu melanjutkan dari fakta bahwa pada akhirnya Anda menciptakan tim yang budaya perusahaannya memungkinkannya menyelesaikan konflik tanpa campur tangan pihak luar.
Kedua, ketika merencanakan perubahan dan reorganisasi, Anda harus berangkat dari kenyataan bahwa tugas utama Anda adalah memulihkan otoritas manajemen saat ini semaksimal mungkin. Buat seluruh tim, mulai dari manajemen menengah hingga pekerja kerah biru, percaya bahwa mereka melakukan satu hal yang sama. Dan jika Anda menang, hasilnya akan bermanfaat bagi semua orang.
Ketiga, kunci dan paling utama momen yang sulit- mengatasi konflik “kita dan mereka”. Sementara tim tersebut, sambil menunjuk ke kantor atasannya, mengatakan “mereka”, benih-benih konflik lintas budaya membara di seluruh organisasi. Menugaskan bos ke dalam tim dan membuktikan kebenaran jalannya adalah langkah wajib untuk mengatasi konflik antarbudaya.
Dalam kondisi jarak kekuasaan yang tinggi yang menjadi ciri khas budaya Rusia, banyak tindakan yang dilaksanakan dengan cepat dan efektif hanya dengan kekerasan. Harus dikatakan bahwa manajemen menengah dan pekerja kerah biru dalam konteks penyelesaian konflik lintas budaya biasanya relatif loyal terhadap metode tersebut. Apalagi seringkali atasan yang tidak siap menunjukkan kekuatan dan tekadnya dalam bekerja kondisi sulit, mereka menyebutnya sebagai orang yang tidak berguna dan percaya bahwa dia tidak mampu memimpin perusahaan dan memimpinnya menuju kemenangan.
Namun, sedang digunakan metode yang kuat ada bahaya serius yang mengintai. Seluruh praktik pengembangan perusahaan modern yang sukses menunjukkan bahwa jarak kekuasaan yang terlalu tinggi, yang menjadi ciri khas negara kita, pada akhirnya menekan inisiatif dari bawah. Kita tidak boleh lupa bahwa “inisiatif dari bawah” ini, bersama dengan rasa budaya nasional, rasa budaya daerah, rasa budaya industri, merupakan faktor yang membuat perusahaan serius. keunggulan kompetitif. Orang-orang yang mengetahui apa yang dapat dilakukan di luar aturan tertulis berdasarkan tradisi lokal dan membangun hubungan antarpribadi - yaitu, orang-orang yang sebenarnya adalah pembawa budaya lokal, harus mempertahankan posisi kunci dalam perusahaan.
Ketika membangun langkah-langkah untuk menyelesaikan konflik lintas budaya, Anda harus menemukan jalan tengah: di satu sisi, menetapkan otoritas pemimpin, dan di sisi lain, tidak melangkah terlalu jauh atau mundur tepat waktu agar tidak “membuang” keluarkan bayinya dengan air mandi.”
4. Pemantauan komunikasi
Ada aturan emas dalam preferensi, yang berbunyi seperti ini: “Mari kita pilih sendiri.” Pertama, suap yang paling sederhana dipilih. Saya mengusulkan untuk mengikuti jalan yang sama. Pertama-tama, kami akan melakukan pemantauan singkat terhadap pelanggaran komunikasi dasar dan komunikasi di perusahaan.
Pertama. Periksa apakah konflik disebabkan oleh gangguan komunikasi karena perbedaan persepsi konteks oleh manajemen puncak dan menengah. Apakah di antara alasan-alasan di sini terdapat banyak “ya” yang berarti “tidak”; perbedaan waktu yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan, dll.
Kedua. Lihat apakah pengetahuan yang buruk tentang bahasa asing, kurangnya pengetahuan manajer umum muda tentang bahasa profesional, rendahnya kualifikasi penerjemah, dll. merupakan hambatan terus-menerus dalam komunikasi. Anda akan terkejut betapa seringnya alasan-alasan sederhana ini secara serius menghalangi saling pengertian!
Ketiga. Periksa apakah penyebab terganggunya komunikasi dan ketegangan dalam tim adalah “hetotoisasi buatan” dari manajemen puncak (orang asing, Moskow, dll.): komunikasi mereka hanya dalam lingkaran sempit mereka; non-partisipasi dalam acara di mana hubungan informal dapat dibangun dengan tim dan manajemen menengah (kompetisi olahraga, pesta, kunjungan lapangan, dll.).
Keempat. Perhatikan bahasa nonverbal (apalagi jika tidak cocok antara pihak yang berkonflik). “Membaca” gerak tubuh yang salah sering kali menimbulkan stres tambahan.
5. Memantau Perbedaan Perilaku: Memahami Waktu dan Perspektif
Ketika kita mulai mempertimbangkan penyebab konflik lintas budaya, ada baiknya kita mencoba mencari tahu penyebabnya titik referensi, yang paling sering menentukan inkonsistensi stereotip perilaku.
Mari kita mulai dengan persepsi tentang tujuan strategis. Perwakilan negara-negara yang berorientasi pada budaya Anglo-Saxon, serta generasi muda manajer sebagian besar kota-kota Rusia, menganut prinsip-prinsip budaya rasional. Inti dari budaya ini adalah etika Protestan Max Weber. Orang-orang ini percaya bahwa kerja aktif perlu dilakukan dan hasil kerja mereka harus berupa pencapaian pribadi, serta pencapaian usahanya. Mereka adalah orang-orang rasional dengan tujuan dan perilaku rasional. Bagi mereka, tujuan materi pribadi (mendapatkan lebih banyak) dan tujuan tidak berwujud (mencapai karir dan realisasi diri) cukup rasional. Tujuan perusahaan juga tidak kalah rasionalnya: pencapaian perusahaan berubah melalui laba, laba berubah melalui penjualan. Dari sudut pandang ini, strategi harus diperhitungkan dan diterjemahkan menjadi uang.
Begitu kita beralih ke budaya Timur - baik itu budaya masyarakat Asia Timur atau budaya manajemen tradisional Rusia - kita dihadapkan pada persepsi perspektif yang sedikit berbeda. Fokus pada menghasilkan uang dan mencapai tujuan materi tertentu di sini seringkali menjadi hal yang sekunder. Orang-orang terinspirasi oleh tujuan jangka panjang dan tujuan yang tidak jelas. Kami siap bekerja atas nama “kota masa depan.” Bagi mereka - seperti dalam model budaya “Keluarga” - seringkali lebih penting apa yang harus dilakukan (“menempa pertahanan Tanah Air”) daripada bagaimana melakukannya (dengan biaya minimal dan keuntungan maksimal). Perbedaan mendasar dalam stereotip perilaku sasaran dan motivasi adalah penyebab paling umum dari konflik lintas budaya.
Bayangkan sebuah tim manajer Barat (atau investor swasta muda dari Pusat) datang ke perusahaan tradisional Rusia dan mulai mempersiapkan pertemuan di mana mereka akan mengumumkan strategi pengembangan perusahaan. Apa yang harus dia katakan kepada orang-orang? Bersama indikator keuangan, indikator pertumbuhan keuntungan dan peningkatan pangsa pasar, mungkin perlu dijelaskan apa yang akan diberikan perusahaan mereka untuk perkembangan Rusia, betapa pentingnya bisnis ini untuk memecahkan masalah sosial di suatu wilayah, wilayah, dan bagaimana caranya. produk yang dihasilkan akan melayani masyarakat. Apa manfaat yang akan diperoleh karyawan perusahaan dari hal ini dan apa kebijakan sosialnya.
Stereotip perilaku paling umum lainnya yang bertentangan dan menimbulkan ketegangan ketika melakukan reformasi perusahaan Rusia adalah stereotip yang terkait dengan jarak kekuasaan yang sangat tinggi (hal ini sangat sulit dilakukan bagi manajemen Skandinavia, yang terbiasa dengan sistem manajemen yang “datar”) dan perbedaan dalam kecepatan dan urutan pengambilan keputusan. -pembuatan. Antara budaya Timur dan Barat, serta antara budaya perusahaan swasta metropolitan dan perusahaan tradisional di kota-kota kecil, terdapat perbedaan persepsi yang sangat besar terhadap kecepatan perjalanan waktu. Dan jika dalam beberapa budaya pernyataan seperti: “keputusan harus matang”, “ini harus diungkapkan di atas”, “diskusi dengan rekan kerja” sepenuhnya dapat dibenarkan, maka di negara lain (khususnya, dalam budaya Anglo-Saxon) posisi “lebih baik” seringkali menerapkan solusi yang lemah, namun keputusan cepat daripada tidak adanya solusi sama sekali." komunikasi konflik manajemen budaya
Daftar literatur bekas
1. Manajemen lintas budaya: buku teks untuk program sarjana dan pascasarjana / S. P. Myasoedov, L. G. Borisova. -- edisi ke-3. - M.: Rumah Penerbitan Yurayt, 2015
2.Nigel J.Holden. Manajemen lintas budaya. Konsep manajemen kognitif. M.: Unity-Dana, 2005. 364 hal.
Diposting di Allbest.ru
Dokumen serupa
Konsep, esensi dan penyebab konflik organisasi. Metode penyelesaian konflik dan teknik penyelesaian situasi konflik dalam suatu organisasi. Analisis penyebab dan metode penyelesaian situasi konflik di perusahaan.
tesis, ditambahkan 25/05/2017
Sifat, tipologi dan sisi konflik dalam suatu organisasi. Tindakan pihak-pihak yang berkonflik. Metode penyelesaian konflik dan teknik penyelesaian situasi konflik dalam suatu organisasi. Seperangkat fitur fungsi unit struktural suatu perusahaan.
tesis, ditambahkan 05/05/2011
Konsep dan penyebab konflik, klasifikasi dan konsekuensinya. Cara untuk menyelesaikan situasi konflik. Dampak positif konflik terhadap perkembangan suatu organisasi. Rekomendasi kepada manajer mengenai pengembangan organisasi melalui penyelesaian konflik yang muncul.
tugas kursus, ditambahkan 23/12/2016
Konsep dan klasifikasi konflik. Fitur definisi, tahapan dan metode penyelesaiannya. Studi keadaan manajemen di Pabrik Pembuatan Mesin JSC Kalinin. Kekhususan resolusi konflik, rekomendasi untuk mengelolanya.
tugas kursus, ditambahkan 25/02/2012
Ciri khas komunikasi lintas budaya dalam sistem manajemen komparatif. Mengatasi hambatan komunikasi dan membangun sistem yang efektif komunikasi intra-perusahaan di perusahaan internasional menggunakan contoh MODUL Service AB.
tugas kursus, ditambahkan 18/07/2014
Penyebab utama konflik dalam suatu organisasi, tipologinya. Metode penyelesaian konflik dan teknik penyelesaian situasi konflik dalam suatu organisasi. Studi situasi konflik di LLC "Perusahaan Produksi". Analisis metode penyelesaian konflik.
tugas kursus, ditambahkan 02/11/2013
karakteristik umum negosiasi Menggunakan negosiasi, langsung atau dengan partisipasi mediator, untuk menyelesaikan situasi konflik. Keunggulan utama, fungsi dan ciri negosiasi, tipologinya. Prioritasnya adalah mencari solusi bersama.
presentasi, ditambahkan 19/10/2013
Landasan teoretis dan metodologis untuk mempelajari kondisi penyelesaian situasi konflik dalam suatu organisasi. Sebuah studi empiris tentang resolusi konflik di perusahaan transportasi Perdagangan JSC Newport.
tesis, ditambahkan 23/03/2006
Jenis dan konsep konflik, metode mempelajari dan menyelesaikannya, peran akibat, sifat dan penyebab stres. Analisis situasi konflik di perusahaan. Kajian iklim sosio-psikologis dalam sebuah tim. Cara untuk menyelesaikan situasi konflik.
tugas kursus, ditambahkan 18/12/2009
Pengaruh konflik terhadap kegiatan organisasi. Sifat, penyebab, jenis konflik, model penanganannya. Fungsi manajemen dalam menyelesaikan situasi konflik. Pengembangan proposal untuk menciptakan sistem manajemen konflik yang efektif di perusahaan.
Menurut pandangan tradisional, manajemen lintas budaya adalah pengelolaan perbedaan lintas budaya dan kemampuan mengelola kejutan budaya. Dalam pemahaman baru, pengelolaan lintas budaya dipandang bukan sebagai pengelolaan perbedaan budaya, melainkan sebagai kegiatan yang dilakukan pada persinggungan budaya. Budaya dan pengaruh budaya di pada kasus ini dianggap sebagai objek manajemen lintas budaya dan kognitif di tingkat organisasi.
Dua tingkat jaringan manajemen lintas budaya:
YouTube ensiklopedis
1 / 3
Komunikasi lintas budaya atau komunikasi antar budaya. Bagian 1. Fyodor Vasiliev. Psikologi
Dasar-dasar manajemen. Mengelola budaya organisasi.
Disiplin diri negosiator
Subtitle
Pokok bahasan dan tugas manajemen lintas budaya
Pokok bahasan manajemen lintas budaya adalah pengelolaan hubungan bisnis yang timbul pada persinggungan budaya yang berbeda, antara lain:
- menciptakan interaksi dan komunikasi yang toleran, kondisi untuk pekerjaan yang bermanfaat dan bisnis yang sukses di persimpangan budaya bisnis yang berbeda;
- pengaturan konflik antar budaya di lingkungan bisnis;
- pengembangan kompetensi lintas budaya pemilik bisnis, manajer dan staf. Kombinasi ketiga komponen ini memungkinkan pemanfaatan keragaman budaya bukan sebagai penghalang, namun sebagai sumber daya bagi organisasi.
Tugas manajemen antarbudaya adalah penciptaan, pengembangan dan pengelolaan teknologi keanekaragaman budaya – teknologi lintas budaya, serta pembentukan dan pengembangan manajer “antarbudaya” untuk meningkatkan efisiensi organisasi dalam perekonomian global.
Nigel J. Holden mengemukakan pemahaman baru tentang manajemen lintas budaya sebagai bentuk manajemen pengetahuan. Menurut Holden, manajemen lintas budaya adalah pengelolaan banyak budaya, baik di dalam organisasi maupun dalam hubungan eksternalnya. Penulis menganggap budaya sebagai objek manajemen kognitif dan sumber daya organisasi yang paling penting. Dalam pemahaman tradisional dalam dan luar negeri, budaya adalah sumber perbedaan mendasar dan pengetahuan baru tentangnya memungkinkan seseorang mencapai kesuksesan dalam bisnis internasional.
Faktanya, tidak seorang pun sebelum N. Holden mempertimbangkan manajemen lintas budaya dalam tiga aspek: sebagai pembelajaran mandiri dalam organisasi, berbagi pengetahuan dan membangun jaringan interaktif di tingkat lokal dan global. Sementara itu, kombinasi ketiga komponen inilah yang memungkinkan pemanfaatan keragaman budaya bukan sebagai penghalang, melainkan sumber daya bagi organisasi.
Tahapan pengembangan manajemen lintas budaya
Organisasi pertama yang memprakarsai dan pertama kali mengeksplorasi perbedaan antarbudaya dalam praktik manajemen adalah perusahaan transnasional Amerika yang bertabrakan pada tahun 50-60an abad kedua puluh. dengan perlunya paparan budaya nasional lain. Kerangka konseptual untuk mengidentifikasi, mengidentifikasi, dan menilai persamaan dan perbedaan dalam masalah manajemen di seluruh negara dan wilayah di dunia mulai muncul dalam penelitian akademis pada akhir tahun 1960an dan awal tahun 1970an. Di tahun 80an abad XX sebuah disiplin khusus yang disebut “manajemen lintas budaya” sedang dibentuk.
Tahap pertama
Terkait dengan penelitian terhadap isu-isu di tingkat global, transnasional, sehubungan dengan meluasnya penetrasi perusahaan besar nasional ke pasar negara lain. Pada tahap ini, konsep monokulturalisme negara-negara yang diteliti, konsep “negara bangsa” digunakan, dan kami juga berbicara tentang “mentalitas bisnis model Jerman” dan “model Cina”, dll. Pada tahap ini, para pendiri manajemen lintas budaya menganalisis berbagai faktor yang mempengaruhi pembentukan ciri-ciri mentalitas tertentu yang melekat pada suatu bangsa atau bangsa - sejarah, geografis, cerita rakyat, agama. Pembenaran sosio-ekonomi atas nilai intrinsik yang dimiliki setiap model nasional sangat penting dengan latar belakang propaganda “nilai-nilai kemanusiaan universal” yang abstrak dan “hak asasi manusia” yang dirata-ratakan. Pada tahap ini para pencipta manajemen lintas budaya sampai pada kesimpulan: semua bangsa itu berbeda, masing-masing mempunyai sistem nilai sendiri-sendiri yang dikembangkan dari generasi ke generasi dan perubahannya tidak dapat terjadi tanpa merugikan bangsa.
Fase kedua
Pada tahap ini terjadi perkembangan teori dan tipologi budaya perusahaan terkait permasalahan pembagian kerja internasional. Para pencipta mencatat bahwa budaya nasional yang berbeda tertarik pada jenis organisasi proses ekonomi yang berbeda dan memunculkan jenis perilaku organisasi dan aktivitas ekonomi yang berbeda. Ada juga banyak penelitian tentang jenis budaya perusahaan berdasarkan penerapan mentalitas bisnis nasional pada aktivitas ekonomi tertentu.
Pencapaian besar pada tahap ini adalah pemahaman korporasi budaya organisasi Pertama, didasarkan pada mentalitas perekonomian nasional, dan kedua, hanya dapat diubah dengan mempertimbangkan paradigma pembangunan internalnya.
Tahap ketiga
Baru-baru ini, penelitian tentang pengelolaan “keanekaragaman budaya” menjadi yang terdepan, yang bertujuan untuk mengembangkan mekanisme yang memungkinkan, sekaligus melestarikan identitas nasional dan budaya kelompok masyarakat tertentu, untuk memastikan pengendalian pengelolaan yang berkelanjutan dengan mengembangkan cara yang umum dan dapat diterima. untuk perwakilan budaya yang berbeda, model lintas budaya, mekanisme pengelolaan budaya, baik dalam bisnis maupun geopolitik, teknologi pengelolaan budaya.
Model Geert Hofstede
Geert Hofstede menggambarkan budaya sebagai proses pemrograman pikiran kolektif yang membedakan anggota suatu kelompok masyarakat dengan kelompok masyarakat lainnya. Menurut Hofstede, persepsi dan pemahaman masyarakat terhadap berbagai negara berbeda dalam empat hal:
Catatan
literatur
- Simonova L. M. Pendekatan transkultural dalam bisnis internasional (manajemen aset asing), 2003.
- Persikova T. N. Komunikasi antar budaya dan budaya perusahaan, 2008.
Saat ini di Rusia, persinggungan, interaksi, dan benturan budaya yang berbeda lebih sering terjadi daripada yang disadari oleh banyak pemimpin. Pendekatan lintas budaya berlaku pada banyak bidang aktivitas manusia, khususnya bisnis. Aspek regional, sosiokultural, dan nasional dalam bisnis dan ciri-ciri manajemen teritorial secara bertahap menjadi penting dalam masyarakat bisnis Rusia. Alasannya adalah kondisi lintas budaya dalam berfungsinya bisnis: mekanisme kemitraan campuran baru muncul dalam perekonomian domestik dan dunia, berdasarkan interpenetrasi dan reunifikasi nilai, sikap dan norma perilaku berbagai peradaban, budaya, subkultur. , budaya tandingan. Setiap tahun berbagai kantor perwakilan bermunculan di Rusia perusahaan internasional, dan bisnis Rusia meningkatkan aktivitasnya di luar negeri. Penting untuk dicatat bahwa beroperasi dalam lingkungan lintas budaya menciptakan peluang dan risiko khusus bagi para pelaku. Saya menyoroti bidang-bidang di mana lintas budaya memanifestasikan dirinya, dibentuk, dan diciptakan.
Dengan demikian, bidang aktivitas sosial-ekonomi organisasi bisnis yang paling khas, di mana terdapat persinggungan, interaksi, dan benturan budaya yang berbeda, adalah: - pengelolaan bisnis internasional dan antarwilayah; - interaksi subkultur profesional dalam bisnis; - pengelolaan nilai-nilai perusahaan; - komunikasi dengan lingkungan eksternal perusahaan; - pemasaran; - manajemen Sumber Daya Manusia; - relokasi, pekerjaan dan karier di wilayah lain, negara; - interaksi antara kota dan desa di Rusia. Peningkatan kompetensi di bidang manajemen lintas budaya oleh manajer modern sangat diperlukan, karena Melakukan bisnis di Rusia memiliki banyak ciri regional dan teritorial lokal. Seorang manajer Rusia beroperasi di berbagai budaya domestik (dalam negeri) dan eksternal. Pengetahuan tentang kekhasan budaya Anda sendiri, serta kekhasan budaya bisnis kelompok etnis lain, kebangsaan, masyarakat, peradaban, menjadi sangat penting, karena semakin beragam bidang budaya dalam berbisnis, semakin tinggi risiko reputasinya, semakin besar risiko reputasinya. Semakin tajam perbedaan lintas budaya, semakin tinggi hambatan komunikasi, semakin penting pula persyaratan kompetensi lintas budaya seorang manajer. Manajemen lintas budaya adalah bidang pengetahuan yang relatif baru bagi Rusia; ini adalah manajemen yang dilakukan di persimpangan budaya: tingkat makro - manajemen di persimpangan budaya nasional dan regional, tingkat mikro - di persimpangan teritorial, usia, profesional , organisasi, dan budaya lainnya. Manajemen lintas budaya ditujukan untuk menyelesaikan tugas-tugas Klien berikut: 1) bantuan dalam manajemen Hubungan bisnis, yang timbul dalam lingkungan multikultural, termasuk, termasuk. menciptakan interaksi yang toleran, komunikasi yang sukses, kondisi untuk pekerjaan yang bermanfaat dan bisnis yang menguntungkan di persimpangan budaya bisnis yang berbeda; 2) pengaturan konflik antar budaya dalam lingkungan bisnis; 3) pengembangan kompetensi lintas budaya pemilik usaha, manajer, dan personel. Sifat multietnis masyarakat Rusia membuat disarankan untuk mempertimbangkan aspek lintas budaya dalam bisnis. Oleh karena itu, para pemimpin baik internasional maupun bisnis daerah Dianjurkan untuk mengembangkan masalah manajemen dan komunikasi lintas budaya, dan bagi organisasi untuk melatih staf dalam arah ini. Mempelajari topik lintas budaya membantu manajer mengenal diri mereka lebih baik, mengidentifikasi profil budaya mereka, mengembangkan kompetensi lintas budaya, dan oleh karena itu menghindari risiko, konsekuensi yang tidak diinginkan terhadap bisnis, karier, dan kehidupan pribadi, serta menjadi lebih sukses.
Internasionalisasi bisnis dan perekonomian, dengan segala manfaat yang dihasilkannya, tetap menjadi masalah global. Bisnis menjadi semakin internasional, dan sekolah bisnis semakin menekankan perlunya para manajer menginternasionalkan pandangan mereka. Sehubungan dengan organisasi-organisasi yang ada, hal ini berarti perlunya mempertimbangkan lebih besar perbedaan budaya nasional.
Peter F. Drucker menjelaskan fenomena ini sedemikian rupa sehingga seiring dengan globalisasi perekonomian, terjadi “peningkatan isolasi nasional dan lokal, yang ditentukan secara ekonomi, dan terutama secara politik.” Dengan kata lain, meningkatnya isolasi nasional dan budaya merupakan respons defensif terhadap realitas ekonomi global yang baru.
Manajemen lintas budaya adalah penciptaan dan penerapan teknologi untuk mengelola keanekaragaman budaya dalam konteks globalisasi ekonomi.
Manajemen lintas budaya adalah bidang pengetahuan baru bagi Rusia, yaitu manajemen yang dilakukan di persimpangan budaya, dibagi menjadi:
1) tingkat makro - pengelolaan pada titik temu budaya nasional dan daerah;
2) tingkat mikro - manajemen di persimpangan budaya lokal-teritorial, usia, profesional, organisasi dan lainnya.
Pemahaman teoritis tentang pola interaksi budaya bisnis dimulai setelah Perang Dunia Kedua, meskipun pada kenyataannya, dalam praktiknya, masalah manajemen lintas budaya, yaitu pengelolaan proses komunikasi bisnis internasional, sudah setua perekonomian itu sendiri.
Komunikasi bisnis selalu didasarkan, setiap saat dan di antara semua orang, pada visi nasional dunia, budaya nasional, dan mentalitas nasional, termasuk ekonomi. Lalu kenapa tepatnya di tahun 50-60an. abad terakhir, masalah ini mulai terkonsentrasi pada disiplin ilmu tersendiri.
Sebagian besar peneliti percaya bahwa hal ini disebabkan oleh perkembangan manajemen internasional dan munculnya globalisasi, yang pada gilirannya disebabkan oleh peningkatan tajam dalam hubungan ekonomi internasional pada periode pemulihan pascaperang.
Dorongan langsung bagi munculnya pendekatan lintas budaya dalam manajemen internasional adalah penerapan Rencana Marshall Amerika, penetrasi ekonomi Amerika ke pasar luar negeri dan peningkatan rencana ini ke peringkat kebijakan publik AMERIKA SERIKAT. Ekspansi ekonomi aktif Amerika Serikat dengan cepat mengungkapkan kesulitan dan kegagalan pertama yang terkait dengan karakteristik non-ekonomi, nasional dan budaya dari pasar berbagai negara.
Hal ini menghadapkan para ahli Amerika dengan perlunya mengembangkan teknologi dan strategi untuk secara efektif mempromosikan kepentingan ekonomi negara mereka dalam berbagai lingkungan ekonomi nasional.
Pada tahun 60-70an. sekelompok ilmuwan Amerika, menanggapi tantangan baru saat ini, mulai mengembangkan rekomendasi praktis, psikologis dan strategis yang akan meminimalkan kerugian ketika mendirikan perusahaan transnasional dan mempromosikan kepentingan ekonomi Amerika.
Tahap pertamanya dikaitkan dengan kajian permasalahan dalam pembelajaran global dan transnasional, sehubungan dengan meluasnya penetrasi perusahaan nasional besar ke pasar negara lain. Pada tahap ini, “secara default” konsep monokulturalisme negara yang diteliti, konsep “negara bangsa” digunakan, dan pembahasannya adalah tentang “mentalitas bisnis model Jerman”, “model Cina”, dll.
Penelitian pada periode ini telah mengumpulkan materi yang sangat berharga yang mencirikan ciri-ciri mentalitas bangsa, termasuk bisnis. Para pendiri manajemen lintas budaya menganalisis berbagai faktor yang mempengaruhi pembentukan ciri-ciri mentalitas tertentu yang melekat pada suatu bangsa atau bangsa - sejarah, geografis, cerita rakyat, agama.
Pembenaran sosio-ekonomi atas nilai intrinsik setiap model nasional menjadi sangat penting dengan latar belakang propaganda “nilai-nilai universal” yang abstrak dan “hak asasi manusia” yang dirata-ratakan.
Para pencipta manajemen lintas budaya merumuskan sebuah kesimpulan penting: semua bangsa berbeda, masing-masing mempunyai sistem nilai sendiri-sendiri, yang telah dikembangkan oleh banyak generasi dan tidak dapat diubah tanpa merusak kesejahteraan dan kesejahteraan bangsa. Namun, dalam banyak kasus, makna penelitian hanya sebatas menyatakan perbedaan-perbedaan tersebut.
Tahap kedua pengerjaan manajemen lintas budaya adalah pengembangan teori dan tipologi budaya perusahaan terkait masalah pembagian kerja internasional.
Telah dicatat bahwa budaya nasional yang berbeda tertarik pada jenis organisasi proses ekonomi yang berbeda, sehingga menimbulkan jenis perilaku organisasi yang berbeda dan bentuk kegiatan ekonomi yang berbeda. Pada tahap ini muncul kajian tentang jenis-jenis budaya perusahaan yang didasarkan pada penerapan mentalitas bisnis nasional pada kegiatan ekonomi tertentu.
Pencapaian besar manajemen lintas budaya adalah pemahaman bahwa budaya perusahaan suatu organisasi,
Pertama, didasarkan pada mentalitas ekonomi nasional,
Kedua, dapat diubah hanya dengan mempertimbangkan paradigma pembangunan internalnya.
Interaksi budaya perusahaan, peluang aplikasi yang berhasil model organisasi tertentu pada “substrat” ekonomi nasional tertentu merupakan nilai penelitian manajemen lintas budaya di tahun 80-90an.
Saat ini, tahap ketiga, dalam konteks meningkatnya proses migrasi dan kritik terhadap gagasan “negara bangsa”, muncul kebutuhan untuk memahami pola interaksi model bisnis nasional tidak hanya dalam kegiatan ekonomi luar negeri, tetapi juga dalam kegiatan ekonomi luar negeri. juga di negara-negara yang menjadi semakin multietnis dan multikultural. Diversifikasi budaya personel perusahaan besar dan kemudian perusahaan menengah di negara maju telah menimbulkan pertanyaan tentang koreksi sistem manajemen personalia tradisional dengan mempertimbangkan perbedaan lintas budaya.
Terakhir, penyebaran komunitarianisme dan segregasi berdasarkan budaya-nasional, yang saat ini diamati di semua negara maju di Eropa dan Amerika, menguatnya xenofobia dan intoleransi rasial baik di pihak “penduduk asli” maupun di pihak para migran, tidak hanya memerlukan pengembangan mekanisme pengelolaan khusus untuk regulasi politik dan ekonomi, namun juga menjadikan berbagai permasalahan ini sebagai hal yang sangat penting.
Perhatian komunitas internasional terhadap isu ini dibuktikan dengan deklarasi PBB pada tahun 2008 sebagai “Tahun Keanekaragaman Budaya”.
Dalam beberapa tahun terakhir, penelitian mengenai pengelolaan “keanekaragaman budaya” menjadi yang terdepan, yang bertujuan untuk mengembangkan mekanisme yang memungkinkan, sekaligus melestarikan identitas nasional dan budaya kelompok masyarakat tertentu, untuk memastikan pengendalian pengelolaan yang berkelanjutan dan ketat. dengan mengembangkan beberapa “protokol” yang umum dan dapat diterima oleh perwakilan budaya yang berbeda - teknologi manajemen lintas budaya.
Dorongan tambahan untuk penelitian ini diberikan oleh putaran perkembangan geopolitik berikutnya - proses interaksi antar budaya dalam proses integrasi regional (Eropa, Timur Tengah, Amerika Latin) menunjukkan kesamaan penggunaan mekanisme manajemen lintas budaya baik dalam bisnis maupun dalam bisnis. dan dalam geopolitik.
Manajemen lintas budaya muncul sebagai disiplin praktis. Hal itu didasarkan pada rekomendasi praktis, diformulasikan untuk berbagai eksekutif dan manajer di berbagai tingkatan untuk mengurangi risiko dan kerugian ekonomi yang terkait dengan konflik antar budaya. Dan kerugian semacam ini sangatlah besar dan signifikan. Statistik mengenai hal tersebut tidak banyak diketahui dan sering kali masih tersimpan dalam arsip perusahaan, namun beberapa contoh saja dapat menunjukkan skalanya.
Rangkaian masalah pertama yang dihadapi para pendiri manajemen lintas budaya terkait dengan kesulitan yang dihadapi para manajer selama tinggal lama di lingkungan budaya asing, khususnya selama perjalanan bisnis ke negara atau wilayah lain.
Misalnya.Menurut penelitian dari universitas Jerman yang diterbitkan pada tahun 90an. Abad XX, dari 10 hingga 20% karyawan yang dikirim bekerja ke luar negeri menghentikan perjalanan bisnis mereka lebih awal, dan sekitar 30% tidak menjalankan tugasnya dengan efisiensi yang diharapkan. Potensi kerja pekerja di luar negeri berkurang lebih dari setengahnya (efisiensi 40% dibandingkan dengan 85% saat bekerja di perusahaan di Jerman), dan penurunan kualitas ini disebabkan oleh lingkungan konflik dan keterasingan di mana mereka berada. Harus bekerja.
Perusahaan terus menderita kerugian bahkan setelah karyawannya kembali: hampir 50% pelancong bisnis berhenti setelah mereka kembali, dengan alasan ketidakmungkinan menerapkan pengalaman yang mereka peroleh selama bertahun-tahun bekerja di luar negeri di tempat lama mereka. Kerugian ekonomi yang dialami perusahaan yang menggunakan teknologi antar budaya dalam strategi bisnis internasionalnya jauh lebih rendah
Kerugian ekonomi juga terjadi ketika mencoba mendirikan cabang atau kantor perwakilan di daerah atau negara yang budayanya sangat berbeda dengan budaya negara asalnya.
Sebagai contoh Anda dapat menyebutkan aktivitas perusahaan Auchan, salah satu pemimpin di pasar hipermarket makanan di Perancis. Selama tahun terakhir dia sangat aktif melakukan promosi pasar Rusia dan dengan mudah mencapai kesuksesan di kalangan konsumen Rusia. Namun, hanya sedikit orang yang mengetahui bahwa keputusan untuk memasuki pasar Rusia diambil setelah serangkaian upaya Auchan yang gagal memasuki pasar AS, Meksiko, dan Thailand. Dengan mempertimbangkan perbedaan kondisi ekonomi antar negara, jelas bahwa ketidakmampuan perusahaan beradaptasi dengan karakteristik sosio-kultural mereka memainkan peran penting dalam kegagalan Auchan.
Saat ini, pengelolaan lintas budaya memecahkan permasalahannya pada tingkat makro dan mikroekonomi.
Tingkat eksternal penerapan pola dan teknologi pengelolaan lintas budaya adalah:
· partisipasi dalam pembagian kerja internasional (spesifik regional, nasional);
· interaksi budaya bisnis selama kontak internasional (negosiasi, kegiatan ekonomi luar negeri perusahaan);
· penciptaan jaringan cabang dan kantor perwakilan di lingkungan budaya asing (internasional, antarwilayah, jaringan perusahaan);
· merger dan akuisisi.
Pada tataran internal, penerapan pola dan mekanisme pengelolaan lintas budaya diperlukan pada saat:
· pengenalan teknologi dan sistem manajemen baru di perusahaan;
· reformasi dan restrukturisasi perusahaan;
· pengelolaan tim multikultural dan multietnis;
· serta meningkatkan potensi antar budaya karyawan, yang dalam kondisi modern merupakan kondisi yang diperlukan untuk berfungsinya organisasi secara efektif.
Dengan demikian, manajemen lintas budaya dapat didefinisikan sebagai:
· mengelola “keberagaman budaya” – perbedaan dalam budaya bisnis dan sistem nilainya;
· mengidentifikasi penyebab konflik antar budaya, cara mencegah dan/atau menetralisirnya;
· manajemen bisnis di persimpangan dan interaksi budaya;
· mengelola tim bisnis multikultural.
Tugasnya adalah:
· penciptaan, pengembangan dan pengelolaan teknologi untuk keanekaragaman budaya - teknologi lintas budaya,
· pembentukan dan pengembangan “kompetensi antarbudaya” manajer dan karyawan guna meningkatkan efisiensi organisasi dalam konteks globalisasi ekonomi.
Manajemen lintas budaya adalah penciptaan dan penerapan teknologi untuk mengelola keanekaragaman budaya dalam konteks globalisasi ekonomi dan mencerminkan perubahan besar yang terjadi di dunia. masyarakat modern.
Di satu sisi, dengan penggantian bertahap bentuk-bentuk manajemen vertikal dan hierarkis dengan bentuk-bentuk jaringan horizontal - dalam informasi, komunikasi, politik - kebutuhan untuk mempelajari faktor-faktor individu, subyek interaksi ekonomi dan politik meningkat.
Di sisi lain, peningkatan pangsa produksi barang tidak berwujud (jasa, produk informasi, pendidikan), yang merupakan karakteristik perekonomian semua negara maju dalam “masyarakat berpengetahuan” modern, juga memerlukan penggunaan teknologi lintas budaya.
Sektor tersier, lebih dari sektor lainnya, memerlukan pengelolaan berdasarkan pengetahuan budaya produsen dan konsumen, yang akan dibahas nanti. (dalam bab 5) .
Oleh karena itu, manajemen lintas budaya adalah pengembangan teknologi manajemen yang berhasil diterapkan perbedaan budaya ah untuk mencegah konflik antar budaya.
Kewirausahaan, yang melampaui batas-batas negara, menarik semakin banyak orang dengan latar belakang budaya berbeda. Akibatnya, perbedaan budaya mulai memainkan peran yang semakin besar dalam organisasi dan mempunyai dampak yang lebih besar pada kinerja marjinal aktivitas bisnis. Di sinilah mereka muncul permasalahan lintas budaya dalam bisnis internasional - kontradiksi ketika bekerja dalam kondisi sosial dan budaya baru, yang disebabkan oleh perbedaan stereotip pemikiran antar kelompok terpisah orang. Pembentukan pemikiran manusia terjadi di bawah pengaruh pengetahuan, iman, seni, moralitas, hukum, adat istiadat, dan segala kemampuan serta kebiasaan lain yang diperoleh masyarakat dalam proses perkembangannya.
Dalam bisnis internasional, faktor budaya menimbulkan tantangan terbesar. Itulah sebabnya penilaian yang benar terhadap perbedaan budaya nasional dan pertimbangan yang memadai menjadi semakin penting.
Budaya masyarakat mana pun memerlukan pengetahuan tentang beberapa kriteria efektifnya. Dalam hal ini, kebudayaan dapat dicirikan oleh empat kriteria:
ü “panjangnya tangga hierarki” mencirikan persepsi kesetaraan antara orang-orang dalam masyarakat dan dalam suatu organisasi. Semakin besar kesenjangan antara atas dan bawah, semakin panjang tangga hierarkinya;
ü “yang menggambarkan keadaan ketidakpastian” berkaitan dengan sikap masyarakat terhadap masa depan mereka dan upaya mereka untuk menentukan nasib mereka sendiri. Semakin besar derajat ketidakpastiannya, semakin banyak upaya yang dilakukan untuk merencanakan dan mengendalikan kehidupan seseorang;
ü “Individualisme” mengungkapkan keinginan masyarakat untuk bertindak mandiri atau mengutamakan pilihan kelompok. Semakin besar kebebasan pribadi dan tanggung jawab pribadi, semakin tinggi derajat individualisme;
ü “maskulinisme” mencirikan perilaku dan preferensi terhadap nilai-nilai laki-laki dan perempuan yang diterima dalam masyarakat. Semakin kuat prinsip maskulin maka semakin tinggi maskulinismenya.
Dengan menggunakan kriteria di atas, 40 negara di dunia dipelajari dan delapan wilayah budaya diidentifikasi: utara, berbahasa Inggris, berbahasa Jerman, bahasa Romawi lebih berkembang, bahasa Romawi kurang berkembang, bahasa Asia lebih maju, bahasa Asia kurang berkembang, bahasa Tengah. Timur.
Misalnya,wilayah utara dicirikan oleh tangga hierarki yang pendek, maskulinisme yang tinggi, tingkat individualisme yang tinggi, dan tingkat ketidakpastian yang sedang. Kelompok berbahasa Jerman dicirikan oleh jenjang hierarki yang lebih panjang, tingkat maskulinisme dan ketidakpastian yang tinggi, serta tingkat individualisme yang agak rendah. Negara-negara berkembang menunjukkan tangga hierarki yang panjang, tingkat maskulinisme yang tinggi, serta nilai individualisme dan ketidakpastian yang rendah.
Namun, penataan budaya seperti itu sulit diterapkan secara langsung pada bisnis internasional, karena perbedaan antar lapisan budaya merupakan kepentingan, di satu sisi, untuk mengembangkan perilaku yang benar dari para pelaksana langsung program bisnis di pasar tertentu, dan di sisi lain, untuk membangun model perilaku konsumen secara keseluruhan sebagai titik akhir pergerakan suatu barang.
Dalam bisnis internasional, aspek sosial sangatlah penting. Dominasi individualisme atau kolektivisme mempunyai pengaruh yang besar terhadap reaksi perilaku konsumen. Demikian pula, stratifikasi sosial masyarakat sampai batas tertentu sesuai dengan segmentasi pasar, dan mobilitas sosial- perubahan pada segmentasi ini.
Menurut pendapat kami, individualisme mengandaikan tindakan seseorang, terutama ditentukan oleh kepentingannya, yang meningkatkan tingkat risiko. Kolektivisme, sebaliknya, mengarah pada standarisasi kepentingan di pasar kebutuhan dan mengandaikan keinginan seseorang untuk mengikuti model perilaku rata-rata dalam suatu kelompok, yang membatasi kebebasannya tetapi mengurangi risiko.
Secara apriori, ada dua jenis individualisme (1 dan 2) dan kolektivisme (1 dan 2).
Individualisme tipe pertama- ini adalah "individualisme murni", yang didasarkan pada keinginan pribadi individu. Bisa juga disebut “individualisme atomistik”, karena dalam hal ini orang tersebut merasa kesepian, berperilaku orisinal dan mandiri, terkadang menjadi parasit, yaitu. seseorang dengan perilaku menyimpang dari norma dan standar umum. Dengan individualisme jenis ini, prinsip-prinsip anarkis yang kuat dan penolakan terhadap sistem kekuasaan dan kontrol terwujud.
Individualisme tipe kedua- versi turunan dari individualisme, mengandung unsur kolektivisme, karena individu dengan mudah menerima pembatasan yang dikenakan oleh orang lain. Ini adalah jenis “individualisme yang saling ditentukan”, karena dalam kondisinya seseorang merasakan solidaritasnya dengan orang lain dan berperilaku baik terhadap mereka, berdasarkan prinsip saling ketergantungan.
Kolektivisme tipe pertama- jenis kolektivisme turunan, mengandung unsur individualisme. Hal ini dapat disebut "kolektivisme fleksibel atau terbuka" karena memungkinkan adanya partisipasi sukarela individu pada tingkat tertentu. Ini dapat dianggap sebagai sistem terbuka atau bebas karena memungkinkan pemikiran dan perilaku aktif individu. Jenis kolektivisme ini dibedakan oleh kemajuan dan demokrasi, karena keputusan biasanya dibuat di sini berdasarkan kesepakatan pribadi atau pendapat mayoritas dan kebebasan berekspresi individu diakui. Kolektivisme ini memerlukan partisipasi sukarela dari individu dan berkaitan erat dengan gagasan demokrasi mereka.
Kolektivisme tipe kedua- “kolektivisme murni”. Hal ini juga dapat disebut “kolektivisme yang ketat atau kaku,” karena dalam versi kolektivisme ini, ekspresi kemauan dan partisipasi individu yang aktif sangat terbatas. Jenis kolektivisme ini memiliki kecenderungan konservatif dan terkadang totaliter yang kuat, karena keputusan biasanya dibuat berdasarkan hukum umum dan kebulatan suara untuk mempertahankan struktur yang ada. Kolektivisme didominasi oleh kontrol dari atas dan paksaan.
Mari kita coba memberikan secara skematis pembedaan budaya yang masuk akal dan tingkat ekspresi prinsip kolektivis dan individu di dalamnya, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.2.
Gambar 4.2. Skema diferensiasi budaya menurut derajat ekspresi prinsip kolektivis dan individu di dalamnya
Jika kita menilai budaya Jepang (lihat Gambar 4.2.), maka budaya tersebut harus diklasifikasikan sebagai kombinasi individualisme tipe 2 dan “kolektivisme fleksibel”. Jenis budaya ini, seperti Skandinavia, dianggap mendukung implementasi ide-ide demokrasi, industrialisme, dan masyarakat massa. Karakteristik “kepedulian terhadap timbal balik” dari individualisme tipe kedua sangat efektif dalam menciptakan gagasan kesetaraan sosial dalam masyarakat, dan “kolektivisme fleksibel”, yang mengakui partisipasi aktif individu, menjadi dasar bagi upaya mencapai tujuan sosial. persamaan.
Selain itu, dalam budaya Jepang dan budaya berstruktur serupa lainnya, ketegangan dan perselisihan antara kelompok dan anggotanya sangat minim karena ciri-ciri struktural yang menjadi ciri mereka. Karena individualisme tipe kedua mengakui sikap kolektivis, dan “kolektivisme fleksibel” mengakui kepentingan individu, maka jarak sosial antara individu dan kelompok berkurang.
Justru karena “kolektivisme fleksibel” dan “individualisme timbal balik” hidup berdampingan dalam budaya Jepang, maka mereka berhasil mengorganisir masyarakat massa yang sangat maju dan mempertahankan level tinggi stabilitas budaya internal. Dan pada saat yang sama, karena budaya Jepang didasarkan pada kombinasi turunan, bukan murni tipe individualisme dan kolektivisme, stabilitas internalnya tidak cukup efektif untuk menahan tekanan eksternal.
Jepang dicirikan oleh kombinasi sikap birokrasi dan demokratis; Kerjasama dan kesetaraan mempunyai nilai khusus.
Contoh khas budaya yang dibentuk oleh “individualisme atomistik” dan “kolektivisme fleksibel” adalah Amerika Serikat. Budaya ini dicirikan oleh campuran anarki dan demokrasi; di dalamnya harus ditambahkan kecenderungan yang jelas terhadap persaingan dan kebebasan.
Rusia merupakan contoh khas budaya yang masih sejalan dengan individualisme tipe kedua dan “kolektivisme ketat” yang ditandai dengan adanya sikap birokrasi, serta orientasi terhadap pemaksaan dan keseragaman. Pada saat yang sama, seperti dapat dilihat pada Gambar 4.2, mentalitas dan budaya nasional Rusia paling bertentangan dengan mentalitas dan budaya nasional Rusia. Meskipun demikian, model manajemen Amerikalah yang diambil sebagai contoh manajemen yang efektif, dan buku teks pertama tentang disiplin ini diterjemahkan dari buku teks Amerika. Perbedaan yang begitu besar lama diperlukan untuk adaptasi Tipe Amerika manajemen terhadap mentalitas domestik, merupakan penghambat pembangunan bagi perusahaan-perusahaan Rusia dan menyebabkan peningkatan biaya yang signifikan akibat reformasi ekonomi dan manajemen.
Contoh khas dari kombinasi “individualisme atomistik” dan “kolektivisme ketat” dapat ditemukan dalam budaya Eropa Barat. Kita berbicara tentang budaya yang, karena ciri khasnya berupa bentuk anarki dan otokrasi yang ekstrem, menunjukkan keadaan ketegangan yang terus-menerus. Padahal, di dalamnya terkandung asal mula sikap skeptis dan kecenderungan memahami.
Kita dapat mengatakan bahwa kolektivisme merangsang kecenderungan perilaku adaptif (Rusia) dan integratif (Jepang), sedangkan individualisme mendorong keinginan untuk menciptakan dan mencapai tujuan baru dan mempertahankan tujuan yang laten (tersembunyi). nilai sosial(AS, Eropa). Sebagai contoh, mari kita berikan situasi perbandingan antara dua jenis manajemen.
Perbedaan antara sistem pengelolaan nasional antara lain terlihat pada ketidakcocokan budayanya. Dengan demikian, sistem pengelolaan Jepang dan Amerika Serikat dinilai bertolak belakang.
Pengaruh mentalitas terhadap sistem manajemen nasional diwujudkan, misalnya, dalam kenyataan bahwa manajer Barat dan Timur melakukan pendekatan terhadap isu “kerja sama dan persaingan” secara berbeda:
· Di Jepang, kedua konsep ini kompatibel. Orang Jepang percaya bahwa Anda dapat bersaing dan bekerja sama (“keduanya”) pada saat yang bersamaan.
· Orang Amerika percaya bahwa persaingan dan kerja sama tidak sejalan (“salah satu/atau”).
Ketika bekerja sama, mereka berusaha untuk keuntungan individu, sedangkan orang Jepang lebih cenderung, berkat Konfusianisme, untuk mencari solusi yang saling menguntungkan.
Upaya Amerika untuk mengadopsi beberapa teknik dan elemen manajemen Jepang gagal. Jadi, Misalnya, Upaya para manajer Amerika untuk mengadopsi sistem kan-ban gagal. Idenya: “untuk memproduksi dan mengirimkan produk jadi tepat pada waktunya untuk dijual, komponen pada saat perakitan produk jadi, suku cadang individu pada saat perakitan unit, bahan pada saat pembuatan suku cadang” (12) .
Penggunaan sistem ini memungkinkan Anda mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas dan kualitas produk. Namun hanya sedikit perusahaan Amerika yang mampu mencapai hal ini. Penyebabnya adalah kurangnya komitmen pekerja terhadap upaya kelompok, hingga kekhususan suasana kelompok di tempat kerja. Selain itu, sistem Kanban terus memperkuat ikatan kelompok dan menciptakan lebih banyak lagi kondisi yang menguntungkan untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan kualitas produk.
Sistem manajemen Amerika ternyata kebal terhadap penerapan bentuk dan metode manajemen Jepang. Namun, beberapa elemen manajemen Amerika berhasil di Jepang.
Menurut kami, hal ini disebabkan oleh dua faktor:
· Kemampuan beradaptasi dan fleksibilitas yang tinggi dari bangsa Jepang: “Orang Jepang beragama Kristen berdasarkan keyakinan, beragama Budha berdasarkan filsafat, dan beragama Shinto berdasarkan pandangan masyarakat» .
· pengembangan mentalitas orang Jepang menuju individualisasi.
Hal ini disebabkan:
1) pertumbuhan ekonomi;
2) pembentukan pasar internasional dan peningkatan kontak Jepang dengan negara lain;
3) kecenderungan universal manusia menuju individualisme, yang terekspresikan dalam meningkatnya individualisasi individu dalam masyarakat.
Perubahan mentalitas orang Jepang telah menyebabkan meningkatnya keinginan akan kebebasan pribadi. Pragmatisme semakin terekspresikan dengan jelas, dan terdapat penolakan terhadap semangat korporasi. Mentalitas orang Jepang menjadi semakin meningkat sifat karakter Amerika dan Eropa Barat.
Hal ini menyebabkan meningkatnya kontradiksi antara perubahan mentalitas Jepang dan manajemen yang ada. Ada kebutuhan untuk menyelaraskannya dengan merekonstruksi manajemen Jepang. Terlebih lagi, pergerakan negara-negara tersebut menuju perolehan ciri-ciri yang semakin terAmerikanisasi menjadi semakin jelas.
Misalnya,Fenomena yang sering terjadi dalam sistem manajemen Jepang adalah ditinggalkannya pekerjaan seumur hidup dan sistem pembayaran senioritas demi perhitungan per unit produksi. Program pengurangan pekerja yang telah mencapai usia pensiun diadopsi dan dilaksanakan mengingat masalah penuaan bangsa (14) dan beberapa masalah lainnya.
Menarik untuk dicatat bahwa karya-karya penulis Amerika dan Eropa Barat selalu mencatat posisi menguntungkan yang dimiliki manajer Jepang dibandingkan dengan rekan-rekannya di Eropa Barat dan Amerika. Pertama-tama, perlu dicatat bahwa manajer Jepang tidak harus berurusan dengan masalah-masalah yang “menyakitkan” seperti ketidakhadiran, disiplin yang buruk, pergantian staf, dll. Hal ini disebabkan adanya iklim moral dan psikologis khusus yang membantu perusahaan Jepang mencapai kesuksesan praktis yang besar.
Di Jepang, sulit untuk menyelaraskan tuntutan peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan dengan individualisme. Setiap karyawan pada awalnya dimasukkan dalam satu kelompok atau lainnya. Persyaratan untuk meningkatkan efisiensi seluruh organisasi dikaitkan dengan kolektivisme tradisional dan bertujuan untuk meningkatkan kinerja kelompok tempat karyawan tersebut berada. Secara umum, kelompok mengadopsi struktur internal yang menghubungkan semua anggotanya ke dalam hierarki yang diperingkat secara ketat.
Ketika orang-orang di Jepang berbicara tentang “individualisme”, yang mereka maksud adalah keegoisan, perilaku tidak bermoral dari seseorang yang mengejar kepentingannya sendiri. Setiap manifestasi individualisme selalu dianggap di negara ini sebagai pelanggaran terhadap kepentingan seseorang atau orang lain grup sosial. Individualisme tampak sebagai suatu kejahatan serius yang patut mendapat kecaman paling serius.
Sebaliknya, di masyarakat Barat, keinginan untuk bersatu dalam organisasi kurang diungkapkan. Manajemen difokuskan pada individu dan manajemen ini dinilai berdasarkan hasil individu. Karier bisnis didorong oleh hasil pribadi dan percepatan kemajuan karier. Kualitas utama kepemimpinan dalam model manajemen ini adalah profesionalisme dan inisiatif, kontrol individu terhadap manajer dan prosedur kontrol yang diformalkan dengan jelas. Ada juga hubungan formal dengan bawahan, kompensasi berdasarkan prestasi individu dan tanggung jawab individu.
Budaya bisnis nasional secara signifikan mempengaruhi berbagai aspek kehidupan organisasi - pendekatan manajemen dan sikap terhadap kekuasaan, gaya negosiasi, persepsi dan penerapan undang-undang, perencanaan, bentuk dan metode kontrol, hubungan pribadi dan kelompok orang, dll. Sejumlah besar budaya bisnis nasional yang ada di berbagai negara, semakin terbukanya pasar, tren globalisasi perekonomian dunia menciptakan kebutuhan akan penelitian multi-aspek dan mempertimbangkan kekhususan lintas budaya dalam berbisnis dalam kegiatan praktis.
Pengetahuan tentang sistem nilai, model perilaku dan stereotip, pemahaman tentang karakteristik nasional dan internasional dari perilaku masyarakat di berbagai negara secara signifikan meningkatkan efisiensi manajemen, memungkinkan tercapainya saling pengertian selama pertemuan bisnis dan negosiasi, dan menyelesaikan masalah. situasi konflik dan mencegah munculnya penyakit baru. Itulah sebabnya manajemen sebuah perusahaan, yang terjadi di perbatasan dua atau lebih budaya yang berbeda, membangkitkan minat yang besar baik di kalangan ilmuwan maupun praktisi dan saat ini menonjol sebagai cabang terpisah dari manajemen internasional - manajemen lintas budaya.
Manajemen lintas budaya adalah pengelolaan hubungan yang timbul dalam batas budaya nasional dan organisasi, studi tentang penyebab konflik antar budaya dan netralisasinya, identifikasi dan penggunaan pola perilaku yang melekat dalam budaya bisnis nasional ketika mengelola suatu organisasi.
Manajemen lintas budaya yang efektif berarti menjalankan bisnis bersama dengan perwakilan budaya lain, berdasarkan pengakuan dan penghormatan terhadap perbedaan lintas budaya dan pembentukan sistem nilai perusahaan bersama yang akan dirasakan dan diakui oleh setiap anggota tim multinasional. Kita berbicara tentang pembentukan budaya perusahaan tertentu, yang muncul atas dasar budaya bisnis nasional, yang secara harmonis menggabungkan aspek-aspek tertentu dari budaya masing-masing negara, tetapi tidak sepenuhnya mengulangi salah satu darinya.
Yang kami maksud dengan budaya nasional adalah seperangkat nilai, keyakinan, norma, tradisi, dan stereotip yang stabil yang diterima di suatu negara dan diinternalisasikan oleh seorang individu.
Geert Hofstede, salah satu pakar paling dihormati di bidang manajemen lintas budaya, menggambarkan budaya sebagai proses pemrograman pikiran kolektif yang membedakan anggota suatu kelompok masyarakat dari kelompok masyarakat lainnya. Unsur utama dalam proses ini adalah sistem nilai yang merupakan semacam “tulang punggung” kebudayaan. "Sumber pemrograman pikiran setiap orang diciptakan oleh lingkungan sosial di mana ia dibesarkan dan memperoleh pengalaman hidup. Pemrograman ini dimulai di keluarga, berlanjut di jalan, di sekolah, di perusahaan teman, di tempat kerja," kata Hofstede.
Kebudayaan merupakan fenomena multidimensi. Ia memiliki beberapa tingkatan dan menentukan psikologi, kesadaran, dan perilaku manusia.
Pengondisian budaya dicapai melalui pengaruh budaya pada seseorang di berbagai tingkatan: keluarga, kelompok sosial, wilayah geografis, lingkungan profesional dan nasional. Akibat dari benturan tersebut adalah terbentuknya karakter nasional dan mentalitas yang menentukan kekhususan organisasi bisnis dan sistem manajemen di suatu negara tertentu.
Saat ini, manajemen bisnis dan manajemen proyek menggunakan sistem manajemen dalam satu database sangat populer, yang memungkinkan Anda membuat solusi komprehensif untuk manajemen proyek di seluruh organisasi.
Budaya bisnis adalah suatu sistem aturan dan norma perilaku formal dan informal, adat istiadat, tradisi, kepentingan individu dan kelompok, karakteristik perilaku karyawan, gaya kepemimpinan, dll. dalam struktur organisasi di berbagai tingkatan. Budaya bisnis nasional mencakup norma dan tradisi etika bisnis, standar dan aturan etika bisnis dan protokol. Itu selalu mencerminkan norma, nilai dan aturan yang melekat pada budaya nasional tertentu.
Budaya bisnis dan perusahaan nasional berinteraksi erat satu sama lain. Perbedaan budaya terwujud dalam semua bidang aktivitas organisasi, sehingga para manajer harus mengembangkan taktik dalam menjalankan bisnis dan perilaku mereka sehingga, melalui penghormatan dan pertimbangan terhadap karakteristik budaya penduduk lokal, mereka berhasil di setiap negara, dan percakapan bisnis saling menguntungkan. Bagaimanapun, orang-orang yang berasal dari budaya yang berbeda dapat bekerja dalam organisasi yang sama, memiliki tujuan akhir yang sama, namun berbeda pandangan mengenai cara, metode dan interaksi dalam mencapainya. Oleh karena itu, perilaku sebagian orang tampak salah dan tidak rasional bagi sebagian lainnya. Dan tugas manajer internasional adalah memfasilitasi komunikasi yang sukses: menentukan prioritas, pendekatan rasional, mengelola perilaku pekerja dan mengarahkannya sesuai dengan prinsip dasar kerjasama internasional. Manajer harus memastikan interaksi yang jelas antara semua divisi struktural, cabang, orang-orang di setiap kelompok kerja dan di antara mereka, dan menjalin interaksi dengan organisasi dan infrastruktur eksternal. Selain itu, mereka harus berkontribusi terhadap implementasi rencana tidak hanya di pasar individual, namun juga di ruang ekonomi global. Dalam kondisi interaksi, interpenetrasi pasar yang berbeda, manajemen harus peka terhadap benturan, interaksi dan interpenetrasi budaya yang berbeda.
Dengan perluasan kegiatan internasional dan pengaruh di pasar luar negeri di berbagai bidang Aktivitas perusahaan telah meningkatkan jumlah klien dan mitra baru secara signifikan. Dua tugas menjadi mendesak:
1. Memahami perbedaan budaya antara “kita” dan “mereka” dan bagaimana mereka memanifestasikan diri mereka.
2. Identifikasi persamaan antar budaya dan coba gunakan untuk mencapai kesuksesan Anda sendiri.
Jadi, jelas bahwa kesuksesan di pasar baru sangat bergantung pada kemampuan beradaptasi budaya perusahaan dan karyawannya: toleransi, fleksibilitas, dan kemampuan menghargai keyakinan orang lain. Jika hal ini diikuti, maka jelaslah bahwa ide-ide sukses dapat diterapkan dalam praktik internasional dan akan efektif.
Sebagaimana diketahui, kajian pertama tentang interaksi budaya bisnis nasional didasarkan pada observasi individu dan pengalaman para praktisi bisnis dan konsultan terhadap isu-isu internasional dan seringkali dirumuskan dalam bentuk aturan-aturan dalam menjalankan bisnis internasional:
1. Tidak ada budaya buruk! Ada budaya yang berbeda.
2. Dalam bisnis internasional, penjual (eksportir) harus beradaptasi dengan budaya dan tradisi pembeli (importir).
3. Pendatang dan tamu harus beradaptasi dengan budaya, tradisi dan adat istiadat setempat.
4. Anda tidak dapat membedakan dan membandingkan budaya lokal dan budaya negara Anda sendiri.
5. Anda tidak bisa menilai budaya lain atau menertawakannya.
6. Jangan pernah berhenti mengamati dan belajar.
7. Anda harus bersabar semaksimal mungkin terhadap pasangan dan bertoleransi terhadapnya.
S. Robinson mengidentifikasi tiga pendekatan utama untuk menentukan peran faktor budaya dalam bisnis internasional dan, dengan demikian, arah konseptual penelitian lintas budaya:
1. Pendekatan universalis - berdasarkan kenyataan bahwa semua orang kurang lebih sama, proses dasarnya adalah umum bagi semua orang. Semua budaya juga pada dasarnya sama dan tidak dapat mempengaruhi efisiensi bisnis secara signifikan. Pendekatan universalis berfokus pada ciri-ciri umum dan serupa kegiatan manajemen di negara yang berbeda.
2. Pendekatan klaster ekonomi – mengakui perbedaan budaya nasional, namun tidak mengakui pentingnya mempertimbangkannya ketika menjalankan bisnis internasional. Menjelaskan adanya ciri-ciri umum dan perbedaan sistem pengelolaan nasional menurut tingkat pembangunan ekonomi yang dicapai. Hal ini diyakini bahwa para manajer perusahaan internasional harus menganalisis terutama aspek ekonomi, daripada budaya, dalam menjalankan bisnis di berbagai negara.
3. Pendekatan klaster budaya - didasarkan pada pengakuan akan pengaruh beragam budaya nasional terhadap manajemen dan bisnis, kebutuhan untuk mempertimbangkan pengaruh ini dan menggunakan keuntungan interaksi antar budaya untuk meningkatkan efisiensi kegiatan internasional perusahaan.
Semua pendekatan ini memperkaya pemahaman kita tentang proses pengelolaan dalam konteks lintas budaya.