Metode teoretis untuk membuat keputusan manajemen. Pengambilan keputusan dalam manajemen

Metode dalam bidang manajemen dianggap sebagai alat untuk menganalisis dan mengembangkan keputusan manajemen.

Metode pengambilan keputusan manajemen.

● Metode heuristik (informal) pengambilan keputusan manajemen– metode berdasarkan keterampilan analitis dan intuisi manajer.

● Metode pengambilan keputusan terpadu(diskusi): metode penilaian ahli. Sebuah gugus tugas spesialis dibentuk yang membuat keputusan berdasarkan diskusi.

● metode Delphi– metode yang didasarkan pada pertanyaan bertingkat. Survei dilakukan dalam beberapa tahap, yang masing-masing kuesioner diolah dan diperoleh pendapat umum tertentu. Ke depan, perubahan mendasar terhadap solusi keseluruhan harus dijelaskan oleh masing-masing ahli yang mengusulkannya.

● Metode Pengambilan Keputusan Kuantitatif. Metode ini digunakan untuk mengolah informasi yang disajikan dalam ukuran kuantitatif. Paling sering, pemrosesan dilakukan menggunakan perangkat lunak yang kompleks. Namun penggunaan metode kuantitatif saja tidak memberikan dasar tanpa syarat bagi pengambilan keputusan.

● Gaya khusus pengambilan keputusan– seperangkat teknik, metode, metode yang terutama digunakan oleh seorang manajer untuk membuat keputusan manajemen.

● Matriks untuk menilai hasil pelaksanaan keputusan. Untuk menyusun matriks tersebut, indikator untuk menilai ekonomi dan efisiensi sosial hasil keputusan.

● Metode permainan. Permainan dalam hal ini merupakan model perkembangan suatu fenomena tertentu dalam kondisi tertentu, dan hasil penggunaan metode tersebut merupakan pengembangan strategi pemecahan masalah.

● Metode berdasarkan konstruksi pohon keputusan– digunakan untuk menyusun masalah yang kompleks untuk membaginya ke dalam tingkat yang lebih rendah. Pilihan untuk membangun pohon keputusan adalah dengan membangun probabilitas terjadinya peristiwa tertentu.

● Metode analitis dan sistematis.

Metode ini memungkinkan Anda memecahkan 3 komponen utama: analisis situasi, analisis masalah, dan analisis solusi.

Kondisi untuk mengambil keputusan.

1. Kondisi kepastian. Situasi di mana manajer menyadari sepenuhnya semua keadaan pengambilan keputusan dan konsekuensi pelaksanaannya.

2. Kondisi risiko, ketika keadaan terjadinya masalah dan pengambilan keputusan serta kemungkinan terjadinya peristiwa diketahui. Dalam kondisi risiko, tidak ada keputusan yang idealnya benar, dan metode landasannya dipilih oleh manajer berdasarkan pengalaman pengambilan keputusan di masa lalu.

3. Situasi yang tidak diketahui dan tidak pasti. Situasi ketika manajer tidak memiliki informasi yang cukup tentang masalah, kondisi pelaksanaannya, dan kemungkinan hasil. Dalam situasi seperti ini, ada 2 kemungkinan arah perkembangan peristiwa:

— meningkatkan jumlah informasi yang tersedia;

— membuat keputusan intuitif jika waktu atau dana tidak cukup untuk menambah jumlah informasi.

Pemodelan dalam pengambilan keputusan manajemen.

Pemodelan adalah proses membangun, mempelajari dan menggunakan model.

Model adalah salinan objek nyata yang disederhanakan, mempertahankan karakteristik utamanya dan disederhanakan untuk digunakan dalam proses pembenaran keputusan manajemen.

Jenis model.

1. Bahan(subjek).

● Geometris, mencirikan bentuk, ukuran dan ciri-ciri lain suatu benda yang penting.

● Fisika, mencirikan sifat fisik dan kimia suatu benda.

● Analog – model yang mencerminkan objek nyata, mengubah bentuk dan propertinya.

● Tanda – tanda yang dapat direfleksikan dengan menggunakan suatu sistem tanda tertentu, yaitu:

Model deskriptif verbal (tidak mungkin mengambil keputusan hanya berdasarkan model deskriptif verbal);

Grafis – menggambarkan suatu fenomena dengan menggunakan teknik grafis (grafik, diagram, histogram). Paling sering digunakan untuk menganalisis dinamika, tren pembangunan, struktur, dll.;

● Matematis– mereka menggunakan operasi matematika dan simbol untuk menggambarkan fenomena individu atau situasi tertentu.

Ada dua jenis model matematika:

Fungsional – mendeskripsikan fenomena dari sudut pandang perkembangannya dan fungsi yang dijalankannya;

Struktural - mencirikan komposisi dan struktur fenomena yang dipelajari, sering digunakan dalam pemrograman linier.

Jenis model berikut digunakan dalam perekonomian:

- deskriptif (diskresioner) - digunakan sebagai tambahan untuk karakterisasi kualitatif dari fenomena yang diteliti;

— peramalan (predikatif) – digunakan untuk memprediksi dan mengembangkan fenomena dan paling sering diwakili oleh fenomena fungsional;

- normatif - digunakan untuk menganalisis hasil kinerja (misalnya penganggaran).

Tahapan proses pemodelan.

1. Pengembangan model. Penting untuk mendefinisikan secara jelas parameter dari fenomena yang diteliti, yang harus tercermin dalam model.

2. Studi model.

3. Pengambilan keputusan dan mempelajari hasil pelaksanaannya dengan menggunakan model sebagai contoh.

4. Pemindahan hasil pengambilan keputusan dari model ke objek nyata.

Seni membuat keputusan manajemen: pendekatan non-standar.

Dikenal dalam praktik dunia model berikut pengembangan keputusan manajemen:

● Model tempat sampah. Jika timbul masalah, masing-masing karyawan perusahaan dapat menawarkan solusinya. Sebagian besar dari proposal ini tidak akan dilaksanakan di masa depan (karenanya menjadi tempat sampah), namun di antara banyak solusi yang diusulkan, dapat ditemukan solusi non-standar dan efektif untuk masalah tersebut.

● Model rasional-deduktif. Paling sering digunakan. Ini melibatkan penerapan tahapan pengambilan keputusan berikut:

- definisi masalah;

— menentukan tujuan pengambilan keputusan;

— penentuan kondisi eksternal dan internal;

— pengembangan pilihan-pilihan pengambilan keputusan alternatif;

— memilih alternatif terbaik;

— implementasi solusi dan analisis hasilnya.

● Model diskresi. Model tersebut memberikan penyelesaian masalah tidak secara keseluruhan, tetapi menurut komponen-komponennya masing-masing, yaitu untuk setiap tahap penyelesaian, melakukan analisis setelah selesai, maka keputusan yang diambil akan relevan untuk tahap tertentu dalam kondisi tertentu. .

● Reduksionisme adalah filsafat yang didasarkan pada keyakinan bahwa setiap fenomena atau objek dapat dibagi menjadi bagian-bagian dasar terkecil, dan keputusan yang diambil untuknya akan dapat diterima oleh objek atau fenomena tersebut secara keseluruhan.

● Manajemen ilmiah atau Taylorisme. Teori ini dikembangkan oleh F. Taylor. Ia berpendapat bahwa setiap operasi untuk semua jenis pekerjaan perlu distandarisasi setiap menitnya, dan dengan cara ini waktu optimal untuk pelaksanaannya dapat ditentukan.

Model tersebut efektif dalam masa perkembangannya dan menjadi dasar regulasi ketenagakerjaan.

● Model pandangan ke depan universal. Model tersebut muncul pada masa terbentuknya teknologi informasi dalam manajemen dan menyatakan bahwa perkembangan suatu fenomena dapat diprediksi dengan menggunakannya, namun kemudian menjadi jelas bahwa peramalan tersebut masih memberikan kesalahan.

● Teori permainan.

Metode - dalam arti sempit - norma atau aturan peraturan, cara tertentu, metode, metode pemecahan masalah yang bersifat teoritis, praktis, kognitif, manajerial, sehari-hari.

Metode pengambilan keputusan - metode dan teknik pengambilan keputusan

Metode pengambilan keputusan dapat dipecah menjadi 3 kelompok:

Metode pengambilan keputusan informal (heuristik).

Metode kolektif diskusi dan pengambilan keputusan

Metode pengambilan keputusan kuantitatif.

Metode pengambilan keputusan informal (heuristik). Praktek manajemen menunjukkan bahwa ketika mengambil dan melaksanakan keputusan, sebagian manajer menggunakan metode informal yang didasarkan pada kemampuan analitis para pengambil keputusan manajemen. Ini adalah seperangkat teknik dan teknik logis untuk memilih keputusan optimal oleh seorang manajer melalui perbandingan alternatif teoritis, dengan mempertimbangkan akumulasi pengalaman.

Sebagian besar metode informal didasarkan pada intuisi manajer. Keuntungannya adalah bahwa keputusan tersebut dibuat dengan segera; kelemahannya adalah bahwa metode informal tidak menjamin pengambilan keputusan yang salah (tidak efektif), karena intuisi kadang-kadang dapat mengecewakan manajer.

Metode heuristik didasarkan pada logika, akal sehat, dan pengalaman di RSD, yang mengungkapkan informasi baru yang signifikan. Mereka menggunakan metode Socrates dalam mengekstraksi informasi tersembunyi dari seseorang dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan pengarah yang terampil. Metode tersebut digunakan ketika kondisi untuk menggunakan metode RUR yang diformalkan tidak tersedia atau tidak ada. Dasar dari metode heuristik adalah metode induksi, yaitu. transisi dari yang khusus ke yang umum. Dalam hal ini permasalahan dibagi menjadi beberapa submasalah yang relatif sederhana. Untuk setiap submasalah, serangkaian tugas dan serangkaian solusi yang sesuai dibentuk. Diyakini bahwa jika semua solusi berhasil diterapkan, maka masalah akan terselesaikan secara keseluruhan. Metode-metode j ini hampir seluruhnya berkaitan dengan seni di kegiatan manajemen. Cara-cara tersebut efektif jika manajer mampu membagi masalah sedemikian rupa sehingga submasalah yang dihasilkan khas (standar) untuk suatu perusahaan tertentu dan terdapat metodologi standar dalam penerapannya.

Mengembangkan solusi manajemen untuk tugas-tugas yang biasanya tidak biasa dan kreatif adalah tugas yang agak sulit. Permasalahan seperti itu dalam praktik manajemen cukup banyak. Hal ini disebabkan oleh kondisi baru yang dialami seseorang atau tim dalam kegiatan produksi. Biasanya permasalahan seperti itu diselesaikan secara bertahap melalui diskusi, pemusatan gagasan, pengembangan pendekatan baru dan stimulasi pemikiran. Bukan suatu kebetulan bahwa rapat, rapat, rapat, rapat perencanaan, dan bentuk lain dari pembahasan masalah baru dan pengembangan solusi telah menjadi bagian dari praktik para manajer. Pada acara seperti itu, para manajer dan spesialis membuat keputusan yang efektif sehingga bahkan orang yang sangat pintar pun tidak dapat melakukannya sendiri. Sebagian besar penemuan dan penemuan dilakukan melalui diskusi kolektif atau atas dorongan mereka, dan kata terkenal “eureka” dan “heuristik” memberi nama pada metode ini.

Rapat dan konferensi dapat diadakan dengan dua cara:

tanpa persiapan Dan dengan persiapan. Tanpa persiapan, acara seperti ini tidak akan efektif dan tidak memberikan kepuasan bagi pesertanya. Karyawan seringkali sangat enggan untuk menghadiri rapat dan konferensi. Diketahui hukum Parkinson bahwa efektivitas suatu pertemuan berbanding terbalik dengan waktu yang dihabiskan dan jumlah orang yang diundang. Pertemuan yang dipersiapkan didasarkan pada berbagai metode, termasuk metode heuristik. Heuristik terdiri dari identifikasi tujuan dan situasi secara berurutan, serta pengurangan perbedaannya.

Kumpulan teknik khas untuk metode heuristik

Ada banyak rangkaian teknik heuristik. Misalnya,

· Generalisasi masalah;

· Spesifikasi tugas;

· Perumusan masalah invers;

· Kritik terhadap solusi yang jelas;

· Cari kondisi yang diperkenalkan;

· Gerakan dari akhir ke awal;

· Menjembatani data dan tujuan;

· Transcoding teks menjadi model;

· Penggunaan tugas serupa dan pertimbangan dari sudut yang berbeda;

· Analisis kondisi, analisis konflik;

· Promosi ide apa pun;

· Restrukturisasi.

· Penggabungan ke dalam struktur lain;

· Mengajukan hipotesis yang berlawanan;

· Istirahat dari penyelesaian beberapa masalah;

· Membiasakan diri dengan gambaran fenomena tugas;

· Mengatur tingkat kepercayaan diri;

· Peralihan dari tujuan umum ke tujuan khusus;

· Pencatatan kondisi secara simbolis;

· Penentuan area pencarian yang tidak diketahui;

· Keterlibatan dalam kegiatan;

· Pengenalan elemen atau hubungan tambahan;

· Membagi tugas menjadi beberapa bagian;

· Identifikasi tujuan yang dominan;

· Menyimpulkan ke dalam kategori logis;

· Termasuk dalam kategori dialektis;

· Resonansi;

· Penggantian istilah dengan definisi.

Teknik-teknik ini membentuk tiga fase pengembangan solusi: menganalisis kondisi masalah, mencari solusi, dan menguji solusi.

Metode kolektif diskusi dan pengambilan keputusan.

Poin utama dalam proses kerja kolektif dalam pengambilan dan implementasi keputusan manajemen adalah penentuan lingkaran orang-orang yang berpartisipasi dalam prosedur ini. Paling sering, ini adalah tim sementara, yang biasanya mencakup manajer dan pemain.

Kriteria utama terbentuknya kelompok tersebut adalah kompetensi, kemampuan memecahkan masalah kreatif, berpikir konstruktif dan keterampilan komunikasi.

Bentuk kerja kelompok secara kolektif bisa berbeda-beda: rapat, rapat, kerja dalam komisi, dll.

Metode persiapan kolektif keputusan manajemen yang paling umum adalah "bertukar pikiran" , atau “brainstorming” (pembentukan ide bersama dan pengambilan keputusan selanjutnya).
Jika ada solusi untuk suatu masalah yang kompleks, maka berkumpullah sekelompok orang yang menawarkan solusi mereka sendiri untuk suatu masalah tertentu. Kondisi utama untuk brainstorming adalah penciptaan lingkungan yang paling menguntungkan bagi generasi ide yang bebas. Untuk mencapai hal ini, dilarang menyangkal atau mengkritik gagasan tersebut, tidak peduli betapa fantastisnya gagasan itu pada pandangan pertama. Semua ide dicatat dan kemudian dianalisis oleh para ahli.
metode Delphi mendapat namanya dari kota Delphi di Yunani, terkenal dengan orang bijak yang tinggal di sana - peramal masa depan.

Metode Delphi adalah prosedur survei multi-putaran. Setelah setiap putaran, data survei diselesaikan dan hasil yang diperoleh dilaporkan kepada para ahli, yang menunjukkan lokasi pemeringkatan. Survei putaran pertama dilakukan tanpa argumentasi, putaran kedua, jawaban yang berbeda dari yang lain akan dikenakan argumentasi, atau ahli dapat mengubah penilaian. Setelah penilaian stabil, survei dihentikan dan keputusan yang diusulkan oleh para ahli atau keputusan yang disesuaikan diambil.

Apa yang disebut sistem pengambilan keputusan cincin di Jepang - "raja", intinya adalah rancangan inovasi sedang dipersiapkan untuk dipertimbangkan. Itu diserahkan untuk didiskusikan kepada orang-orang dalam daftar yang disusun oleh manajer. Setiap orang harus meninjau solusi yang diusulkan dan memberikan komentar mereka secara tertulis. Setelah itu diadakan pertemuan. Biasanya, para spesialis diundang yang pendapatnya tidak sepenuhnya jelas bagi manajer.

Para ahli memilih solusi mereka berdasarkan preferensi individu. Dan jika keduanya tidak bertepatan, maka timbul vektor preferensi, yang ditentukan dengan menggunakan salah satu dari berikut ini prinsip:

- prinsip pemungutan suara mayoritas- solusi yang memiliki jumlah pendukung terbanyak dipilih;
- prinsip diktator- pendapat satu orang dalam kelompok dijadikan dasar. Prinsip ini berlaku untuk organisasi militer, serta untuk pengambilan keputusan dalam keadaan darurat;
- Prinsip Pengadilan- digunakan ketika tidak ada koalisi, mis. jumlah solusi sama dengan jumlah pakar yang diusulkan. Dalam hal ini perlu dicari solusi yang memenuhi syarat rasionalitas individu tanpa merugikan kepentingan masing-masing individu;
- Prinsip Pareto- digunakan ketika mengambil keputusan ketika semua ahli membentuk satu kesatuan, satu koalisi. Dalam hal ini, solusi optimal adalah solusi yang tidak menguntungkan bagi seluruh anggota kelompok untuk berubah sekaligus, karena solusi tersebut menyatukan mereka dalam mencapai tujuan bersama;
- Prinsip Edgeworth- digunakan jika suatu kelompok terdiri dari beberapa koalisi, yang masing-masing koalisi tidak mendapatkan keuntungan jika keputusannya dibatalkan. Mengetahui preferensi koalisi, seseorang dapat membuat keputusan optimal tanpa merugikan satu sama lain.

3. Metode pengambilan keputusan kuantitatif. Mereka didasarkan pada pendekatan ilmiah dan praktis, yang melibatkan pemilihan solusi optimal dengan memproses (menggunakan komputer dan komputer elektronik) informasi dalam jumlah besar.
Tergantung pada jenisnya fungsi matematika, yang menjadi dasar model, dibedakan:

- pemodelan linier- ketergantungan linier digunakan;

- pemrograman dinamis– memungkinkan Anda untuk memperkenalkan variabel tambahan dalam proses pemecahan masalah;

- model probabilistik dan statistik– diimplementasikan dalam metode teoritis mengantri; dan seterusnya.

Kesimpulan

Situasi ekonomi dan politik yang tidak stabil memaksa perusahaan untuk mengambil keputusan yang lebih hati-hati dan seimbang berbagai solusi, menyusun rencana pembangunan, menilai realitas yang ada.

Banyak penelitian yang dilakukan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa menunjukkan bahwa pebisnis sukses sekalipun hanya mengambil separuh keputusan yang tepat dan bermakna. Kita hanya akan terkejut melihat bagaimana beberapa pengusaha membuat keputusan, yang ketidakkonsistenannya terlihat bahkan oleh orang yang tidak berpengalaman. Namun peningkatan kualitas keputusan yang dibuat oleh para manajer ekonomi merupakan cadangan terpenting untuk meningkatkan efisiensi seluruh produksi sosial.

Pemodelan memungkinkan Anda untuk meramalkan terlebih dahulu jalannya peristiwa dan tren perkembangan yang melekat dalam sistem yang dikendalikan, mengetahui kondisi keberadaannya dan menetapkan cara kegiatan dengan mempertimbangkan pengaruh berbagai faktor. Pada saat yang sama, pada pandangan pertama, tampaknya semakin banyak faktor yang diperhitungkan dalam model, semakin baik model itu sendiri. Faktanya, model yang terperinci tidak selalu tepat, karena akan memperumit model dan menyulitkan analisis.

Memperbaiki proses pengambilan keputusan manajemen dan, dengan demikian, meningkatkan kualitas keputusan yang diambil dicapai melalui penggunaan pendekatan ilmiah, model dan metode pengambilan keputusan. Model adalah representasi dari suatu sistem, ide, atau objek. Penggunaan model perlu dilakukan karena kompleksitas organisasi, ketidakmampuan melakukan eksperimen di dunia nyata, dan kebutuhan untuk melihat ke masa depan. Jenis model utama adalah: fisik, analog dan matematika (simbolis). Berdasarkan metodenya, manajer menghabiskan lebih sedikit waktu untuk mengambil keputusan. Itu. metode pengambilan keputusan manajemen memungkinkan Anda menghemat waktu dan uang.

Bagi saya, hasil yang tidak memuaskan tersebut terutama disebabkan oleh ketidaktahuan atau penghinaan terhadap teori pengambilan keputusan dalam manajemen. Banyak manajer menganggap remeh pengambilan keputusan manajemen.

Tujuan dari kursus ini adalah untuk menyoroti pentingnya dan perlunya memberikan perhatian khusus pada proses pengambilan keputusan manajemen.

Aplikasi

Contoh penyelesaian masalah multikriteria menggunakan metode analisis hierarki yang dikembangkan oleh ilmuwan Amerika Saaty pada tahun 80an. 2

Wakil presiden perusahaan perlu memilih calon direktur pemasaran. Di antara dua kandidat yang tersedia, perlu dipilih salah satu yang terbaik berdasarkan tiga kriteria:

A – bakat menjadi pemimpin;

B – tingkat pendidikan dan pengalaman;

C – kemampuan untuk pekerjaan administratif.

Tingkat pentingnya kriteria tertentu dalam kaitannya dengan kriteria lain ditentukan sebagai:

B>A: preferensi lemah (3);

C>A: preferensi antara lemah dan kuat (4);

B>C: preferensi antara lemah dan acuh tak acuh (2).

Preferensi calon tertentu untuk setiap kriteria ditentukan sebagai:

A: 1>2: preferensi kuat (5);

B: 2>1: preferensi sangat kuat (7);

C: 1>2: preferensi antara lemah dan acuh tak acuh (2).

Kami memberi peringkat skor berpasangan pada skala preferensi:

Mari kita buat matriks preferensi untuk menilai pentingnya kriteria. Dalam hal ini elemen baris dibandingkan dengan elemen kolom sesuai kriteria. Saat membandingkan suatu elemen dengan dirinya sendiri, peringkatnya diambil satu. Saat membandingkan elemen kolom dengan elemen baris, nilai kebalikannya digunakan. Nilai terakhir pada kolom adalah jumlah elemen (perhitungan didasarkan pada gagasan matriks sebagai variabel acak diskrit dua dimensi).

Mari kita hitung mean aritmatika untuk setiap baris matriks.

RA =0,128 (bakat menjadi pemimpin)

Р В =0,512 (tingkat pendidikan dan pengalaman)

Р С =0,36 (kemampuan pekerjaan administratif)

Nilai-nilai ini akan mencirikan tingkat kepentingan akhir dari setiap kriteria.

Sekarang mari kita juga menentukan preferensi kandidat untuk setiap kriteria.

P
Kriteria pertama:

Jelasnya, dua kandidat membentuk kelompok acara yang lengkap - kami pasti akan memilih salah satu dari keduanya. Oleh karena itu, jumlah estimasi selalu sama dengan satu. Oleh karena itu, hal ini dapat ditentukan sebelumnya

indeks:

Kriteria Taurat: dan

Kriteria ketiga: dan

Mari menggambar pohon keputusan:

Sekarang jelas bahwa untuk menentukan kandidat terbaik, perlu menambahkan produk dari pentingnya kriteria terhadap keberadaannya pada kandidat.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Dengan demikian, kandidat kedua memiliki keunggulan 0,18 poin dan berpeluang nyata untuk mendapatkan posisi Direktur Pemasaran. Masalah terpecahkan.

1 Manajemen organisasi. / Diedit oleh Z.P. Rumyantseva. Moskow, 1996

2 Manajemen internasional. Buku teks untuk universitas / Ed. S.E. Pivovarov, D.I. Barkan, L.S. Tarasevich, A.I. Maizel. – St.Petersburg: Peter Publishing House, 2000. – 624 hal., sakit.

Model dan metode penerimaan solusi................... Dengan. 13 3. Penerapan Matematika model Dan metode dalam praktek manajemen...

Metode penerimaan manajerial solusi dalam mengendalikan

Abstrak >> Akuntansi dan Audit

Metode penerimaan manajerial solusi dalam mengendalikan. Klasifikasi pendekatan untuk adopsi manajerial solusi dalam mengendalikan. Salah satu... mengendalikan. Pengendalian pada dasarnya menggunakan model penerimaan solusi dalam kondisi ketidakpastian, meningkat...

Metode penerimaan manajerial solusi (2)

Abstrak >> Negara dan hukum

... model dan kuantitatif metode. Tujuan dari karya ini adalah untuk mengungkap esensi metode penerimaan manajerial solusi, proses dan prosedur penerimaan ...

Metode penerimaan manajerial solusi (3)

Abstrak >> Manajemen

Dan hukuman; 2. METODE PENERIMAAN MANAJERIAL SOLUSI Semua metode penerimaan manajerial solusi dapat digabungkan menjadi tiga kelompok: 1. Informal (heuristik) metode penerimaan solusi. Pengelolaan latihan menunjukkan...

Perkenalan

Di antara sekian banyak permasalahan manajemen modern, yang terpenting adalah pengembangan, pengambilan dan pelaksanaan keputusan manajemen, yang merupakan instrumen utama pengaruh manajemen. Permasalahan ini tidak semata-mata bersifat akademis. Hal ini mempunyai arti penting dalam penerapannya, yang pasti akan meningkat seiring dengan semakin kompleksnya situasi ekonomi dan permasalahan manajemen yang memerlukan solusi. Hal ini dibuktikan dengan semakin besarnya skala kerugian akibat kesalahan sekecil apapun dalam mengambil keputusan.

Manajemen muncul bersama masyarakat. Ketika setidaknya dua orang bersatu dalam upaya untuk mencapai tujuan bersama, muncul tugas untuk mengoordinasikan tindakan bersama mereka, yang solusinya harus diambil sendiri oleh salah satu dari mereka. Dalam kondisi seperti itu, ia menjadi pemimpin, manajer, dan yang lain menjadi bawahannya, eksekutor.

Pada semua tahap pembentukan masyarakat, masalah manajemen cukup akut, dan banyak orang mencoba menyelesaikannya, namun karya mereka terfragmentasi dan bukan merupakan teori yang digeneralisasi.

Dan baru pada paruh kedua abad terakhir, setelah kemenangan revolusi industri di Barat, situasinya berubah secara dramatis. Hubungan pasar mendominasi semua bidang kehidupan sosial. Perusahaan besar tumbuh seperti jamur setelah hujan, membutuhkan sejumlah besar manajer tingkat atas dan menengah yang mampu membuat keputusan rasional yang kompeten, mampu bekerja dengan banyak orang yang bebas dalam bertindak. Oleh karena itu, pengelola dituntut memiliki profesionalisme yang tinggi, kompetensi, dan kemampuan menyeimbangkan kegiatannya dengan peraturan perundang-undangan yang ada. Akibatnya muncul sekelompok orang yang khusus terlibat dalam kegiatan pengelolaan. Para pemimpin ini tidak perlu lagi mengatur bawahannya dengan sikap sombong. Tugas utamanya adalah pengorganisasian yang cermat dan manajemen produksi harian untuk menjamin keuntungan sebesar-besarnya bagi pemilik perusahaan. Orang-orang ini dikenal sebagai manajer.

Seseorang dapat disebut manajer hanya jika dia membuat keputusan organisasi atau melaksanakannya melalui orang lain. Pengambilan keputusan adalah salah satu komponen dari setiap fungsi manajemen. Kebutuhan akan pengambilan keputusan meresapi segala hal yang dilakukan manajer, merumuskan tujuan, dan mencapainya. Oleh karena itu, memahami sifat pengambilan keputusan penting bagi siapa saja yang ingin sukses dalam seni manajemen.

Pengambilan keputusan yang efektif sangat penting untuk menjalankan fungsi manajemen. Oleh karena itu, proses pengambilan keputusan merupakan titik sentral teori manajemen. Ilmu manajemen berupaya meningkatkan efektivitas organisasi dengan meningkatkan kemampuan manajemen untuk membuat keputusan yang obyektif dan terinformasi dalam situasi yang sangat kompleks melalui penggunaan model dan metode kuantitatif.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengungkap esensi metode pengambilan keputusan manajemen, proses dan prosedur pengambilannya.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mendeskripsikan hakikat keputusan manajemen (fungsi dan jenis), metode pengambilan keputusan manajemen, dan mekanisme pengambilan keputusan manajemen.

Subjek pekerjaannya adalah keputusan manajemen dan metode pengambilannya.

Objek dari pekerjaan ini adalah proses pengambilan keputusan dengan menggunakan contoh TeleGraph LLC.

Sumber informasi untuk menulis karya dengan topik “Metode pengambilan keputusan manajerial” adalah yang mendasar literatur pendidikan, karya teoretis para ilmuwan di bidang yang sedang dipertimbangkan, literatur referensi, majalah, sumber daya Internet, dan sumber informasi relevan lainnya.

1. Inti dari keputusan manajemen

1.1 Konsep, fungsi dan jenis keputusan manajemen

Dalam proses pengelolaan sistem sosial ekonomi, diambil tindakan yang bertujuan mempengaruhi kelompok pekerja. Langkah-langkah tersebut merupakan hasil keputusan manajemen yang dikembangkan dalam aparatur manajemen dengan partisipasi aktif seluruh angkatan kerja. Pembenaran, adopsi dan pengorganisasian implementasi keputusan merupakan isi utama dari proses manajemen.

Keputusan manajemen- ini adalah tindakan satu kali pengaruh subjek pengelolaan terhadap objek, menetapkan program kerja yang bertujuan untuk menentukan dan melaksanakan tujuan tertentu yang timbul dari tugas-tugas umum yang dihadapi objek yang dikelola. Hal ini didasarkan pada analisis situasi aktual dan alternatif penyelesaiannya.

Proses pengelolaannya meliputi registrasi, pengumpulan dan pengolahan informasi, penyiapan dan pemilihan alternatif solusi, penentuan penyediaan sumber daya dan tahapan pelaksanaannya, pengendalian dan analisis pelaksanaannya. Proses ini adalah serangkaian siklus khusus persiapan, adopsi, dan implementasi keputusan manajemen.

Persiapan, pengambilan dan pelaksanaan keputusan merupakan bagian dari proses manajemen, yang mencerminkan isi utamanya dan ditandai dengan tindakan satu kali, sifat alternatif, fokus dan adanya program tindakan. Sebuah solusi hanya akan menjadi nyata jika solusi tersebut memiliki sumber daya dan dukungan organisasi. Itu sebabnya setiap keputusan harus tepat sasaran. Ketentuan ini secara organik menghubungkan proses pengambilan keputusan dan implementasi.

Fungsi keputusan manajemen :

- memandu(terlepas dari kenyataan bahwa keputusan dibuat berdasarkan strategi pengembangan jangka panjang perusahaan, keputusan tersebut ditentukan dalam berbagai tugas);

- koordinasi(tercermin dalam kebutuhan untuk mengoordinasikan tindakan para pelaku untuk melaksanakan keputusan dalam jangka waktu yang disetujui dan dengan kualitas yang sesuai);

- memotivasi(diimplementasikan melalui sistem tindakan organisasi (perintah, resolusi), insentif ekonomi (bonus), penilaian sosial (realisasi diri kreatif, penegasan diri pribadi).

Klasifikasi keputusan manajemen diperlukan untuk menentukan pendekatan umum dan khusus terhadap pengembangan, implementasi dan evaluasinya, yang memungkinkan peningkatan kualitas, efisiensi dan kontinuitasnya. Keputusan manajemen dapat diklasifikasikan dalam berbagai cara. Prinsip klasifikasi yang paling umum adalah:

1) berdasarkan konten fungsional;

2) berdasarkan sifat tugas yang diselesaikan (ruang lingkup tindakan);

3) menurut hierarki kepengurusan;

4) berdasarkan sifat organisasi pembangunan;

5) berdasarkan sifat tujuannya;

6) karena alasan terjadinya;

7) menurut metode pengembangan awal;

8) menurut desain organisasi.

Keputusan manajemen dapat diklasifikasikan menurut konten fungsionalnya, yaitu. dalam kaitannya dengan fungsi pengendalian secara umum, misalnya:

1) keputusan perencanaan;

2) organisasi;

3) pengendalian;

4) prediktif.

Biasanya, keputusan seperti itu mempengaruhi, sampai tingkat tertentu, semua fungsi manajemen, tetapi di masing-masing fungsi tersebut dimungkinkan untuk mengidentifikasi inti utama yang terkait dengan beberapa fungsi dasar.

Prinsip klasifikasi lainnya berkaitan dengan sifat masalah yang dipecahkan:

1) ekonomi;

2) organisasi;

3) teknologi;

4) teknis;

5) lingkungan hidup dan lain-lain.

Paling sering, keputusan manajemen tidak terkait dengan satu, tetapi dengan sejumlah tugas, yang sampai tingkat tertentu bersifat kompleks.

Menurut tingkat hierarki sistem manajemen, keputusan manajemen dibedakan pada tingkat keseluruhan sistem; di tingkat subsistem; pada tingkat elemen individu sistem. Biasanya, keputusan seluruh sistem dimulai, yang kemudian dibawa ke tingkat dasar, namun opsi sebaliknya juga dimungkinkan.

Tergantung pada organisasi pengembangan keputusan, keputusan manajemen berikut dibedakan:

1) orang tunggal;

2) kolegial;

3) kolektif.

Preferensi metode pengorganisasian pengembangan keputusan manajemen bergantung pada banyak alasan: kompetensi manajer, tingkat kualifikasi tim, sifat tugas, sumber daya, dll.

Berdasarkan sifat tujuannya, keputusan yang diambil dapat direpresentasikan sebagai:

1) saat ini (operasional);

2) taktis;

3) strategis.

Berdasarkan sebab terjadinya, keputusan manajemen dibagi menjadi:

1) situasional, berkaitan dengan sifat keadaan yang timbul;

2) atas perintah (order) dari otoritas yang lebih tinggi;

3) program yang berkaitan dengan penyertaan suatu objek pengelolaan tertentu dalam struktur hubungan dan kegiatan sasaran program tertentu;

4) sistem proaktif yang terkait dengan perwujudan inisiatif, misalnya dalam produksi barang, jasa, dan kegiatan perantara;

5) episodik dan periodik, yang dihasilkan dari periodisitas proses reproduksi dalam sistem (misalnya, produksi pertanian musiman, arung jeram di sepanjang sungai, pekerjaan geologi).

Pendekatan klasifikasi yang penting adalah metode awal untuk mengembangkan keputusan manajemen. Ini termasuk:

1) grafis, menggunakan pendekatan grafis-analitis (model dan metode jaringan, grafik strip, diagram blok, dekomposisi sistem besar);

2) metode matematika yang melibatkan formalisasi ide, hubungan, proporsi, waktu, peristiwa, sumber daya;

3) heuristik, terkait dengan meluasnya penggunaan penilaian ahli, pengembangan skenario, dan model situasional.

Menurut desain organisasi, keputusan manajemen dibagi menjadi:

1) kaku, dengan jelas mendefinisikan jalur implementasi selanjutnya;

2) mengorientasikan, menentukan arah pengembangan sistem;

3) fleksibel, berubah sesuai dengan kondisi pengoperasian dan pengembangan sistem;

4) normatif, mengatur parameter aliran proses dalam sistem.

Jenis keputusan yang terdaftar dibuat terutama dalam proses manajemen personalia operasional. Untuk manajemen strategis dan taktis dari setiap subsistem sistem manajemen, keputusan rasional dibuat berdasarkan metode analisis ekonomi, justifikasi, dan optimalisasi.

Klasifikasi ini membantu mengidentifikasi keputusan standar yang dicirikan oleh serangkaian karakteristik tertentu, dan untuk mengembangkan proses standar untuk pembenaran, adopsi, dan pengorganisasian implementasinya. Tipifikasi proses ini memungkinkan untuk menentukan rentang keputusan yang dikembangkan di divisi tertentu dari aparatur manajemen dan diadopsi pada berbagai tingkat hierarki, komposisi informasi yang digunakan untuk tujuan ini, metode pemrosesan informasi yang khas, sistem untuk memformalkan keputusan yang dibuat, proses pengendalian dan stimulasi pelaksanaannya.

1.2 Teori pengambilan keputusan manajerial

Di bawah esensi pengambilan keputusan sebagai suatu proses memahami dasar internal keputusan manajemen yang relatif stabil, yang menentukan makna, peran dan tempatnya dalam fungsi dan perkembangan organisasi. Inti dari pengambilan keputusan biasanya diwujudkan melalui berbagai hubungan dan tindakan eksternal yang menjadi ciri salah satu aspek keputusan manajemen. Berdasarkan hal tersebut, kita dapat menentukan subjek penelitian dalam teori pengambilan keputusan.

Hakikat pengembangan pengambilan keputusan terletak pada aktivitas pengambil keputusan untuk menjalankan fungsi fundamental seorang pemimpin dalam proses manajemen. Tujuan utama keputusan manajemen adalah untuk memberikan pengaruh koordinasi (regulasi) terhadap sistem manajemen yang melaksanakan penyelesaian tugas-tugas manajemen oleh personel untuk mencapai tujuan organisasi.

Pencapaian tujuan ini melibatkan pemecahan masalah dan tugas yang merupakan isi dan urutan tindakan pengambil keputusan dalam pelaksanaan tanggung jawab langsungnya. Tujuan utamanya adalah: menciptakan basis informasi untuk membuat keputusan tepat waktu; identifikasi kendala dan kriteria keputusan; organisasi kegiatan personel manajemen. Pengambilan keputusan adalah tugas manajemen yang kreatif dan bertanggung jawab. Ini terdiri dari menentukan, sesuai dengan situasi saat ini, niat tindakan bawahan selanjutnya dalam bidang manajemen tertentu (produksi barang atau penyediaan jasa), tugas unit struktural dalam sistem kegiatan, urutan interaksi, dukungan dan manajemen mereka. Keputusan dibuat oleh pemimpin (manajer lini) dan memikul tanggung jawab pribadi atas keputusan tersebut. Personil manajemen organisasi tertentu berpartisipasi dalam persiapan data untuk pengambilan keputusan. Tanggung jawab atas suatu keputusan kelompok terletak pada mereka yang mengambil keputusan itu, sesuai dengan kedudukannya.

Untuk pengambilan keputusan yang tepat waktu, diperlukan sistem manajemen yang menjamin terlaksananya kegiatan pengambil keputusan yang kompleks dan sistematis, mengatur pekerjaan personel manajemen atas dasar ilmiah, menggunakan metode yang efektif dan sistem otomatis pengelolaan. Personil manajemen yang terlibat dalam pengambilan keputusan diharuskan memiliki kualitas profesional dan pribadi. Pada saat yang sama, kualitas keputusan yang dibuat sangat bergantung pada koherensi tim, budaya organisasi yang melekat, hubungan antara manajer dan pelaku, dan penggunaan sistem pendukung keputusan.

Dalam permasalahan ini, teori pengambilan keputusan harus dikembangkan berdasarkan ilmu pengetahuan rekomendasi praktis, berdasarkan hukum obyektif dan pencapaian ilmu-ilmu dan teori-teori terkait, terutama sosial, psikologis dan hukum. Pada saat yang sama, hal utama bukan hanya mengetahui hukum, tetapi menggunakan mekanisme perwujudannya dengan bijak.

Karena itu, subjek studi teori pengambilan keputusan - hukum (keteraturan) kegiatan pengambil keputusan, bentuk organisasinya, teknologi dan metode, prinsip manajemen dan organisasi buruh, esensi dan isi keputusan.

Obyek teori pengambilan keputusan adalah aktivitas sistematis manajer dan personel manajemen dalam proses pengembangan, pengambilan, dan pelaksanaan keputusan.

Saat ini perkembangan teori pengambilan keputusan sangat dipengaruhi oleh metodologi, khususnya metodologi berpikir, teori manajemen, sibernetika, psikologi, sosiologi dan ilmu politik. Untuk pengembangan lebih lanjut teori ini, ilmu-ilmu alam - biologi, psikofisiologi - sangat penting. Peran paling penting adalah matematika dan metode penilaian kuantitatif pilihan ketika membuat keputusan, memprediksi perkembangan situasi untuk mengembangkan keputusan yang paling rasional.

Pokok bahasan teori keputusan dikaji dari berbagai sudut pandang, merupakan aspek-aspek yang terpisah namun saling berkaitan. Yang utama meliputi metodologi, organisasi, ekonomi, teknologi, sosio-psikologis dan hukum.

Aspek metodologis pengambilan keputusan mencerminkan kesatuan dan integritas pengetahuan ilmiah untuk teori keputusan.

Aspek organisasi mencerminkan keadaan dan prospek perkembangan struktur organisasi dan fungsional badan pengelola, lokasi dan tatanan fungsi pengambil keputusan (sebagai badan pengelola) dalam sistem manajemen di berbagai tingkat hierarki. Hal ini juga mencakup mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan pengorganisasian pengambilan keputusan dan metode untuk mempelajari masalah-masalah yang muncul.

Aspek ekonomi menunjukkan pengaruh faktor ekonomi terhadap efektivitas sistem pengambilan keputusan yang ada dan yang dikembangkan, pengaruhnya efisiensi ekonomi untuk pelatihan ekonomi personel manajemen, peningkatan bentuk organisasi dan metode pengambilan keputusan berdasarkan dasar teknis baru.

Aspek teknologi menentukan tingkat teknologi pengambilan keputusan yang digunakan dan dikembangkan dalam manajemen, prospek pengembangan sistem otomatis dan sistem manusia-mesin untuk penerapannya.

Aspek sosial dan psikologis menggambarkan berbagai aspek aktivitas masyarakat dalam proses pengambilan keputusan. Ini termasuk memperbaiki struktur hubungan intra-kolektif, mempelajari perilaku individu dalam tim dan hubungan anggotanya dalam proses pengambilan keputusan.

Aspek hukum mencerminkan hubungan antara berbagai tingkat hierarki sistem manajemen dan masing-masing pejabat dalam persiapan pengambilan keputusan. Norma hukum harus menjadi dasar penyelenggaraan kegiatan pengelolaan.

Dengan demikian, teori keputusan- ini adalah kumpulan pengetahuan tentang pengembangan, adopsi dan implementasi keputusan manajemen, pola dan prinsip, bentuk organisasi, metode dan teknologi untuk berfungsinya sistem pengambilan keputusan dalam organisasi.

Teori keputusan, seperti teori ilmiah lainnya, menjalankan fungsi kognitif dan prediktif.

Fungsi kognitif memanifestasikan dirinya dalam mengungkap esensi proses pengambilan keputusan, pola dan prinsip yang mendasarinya, kemunculan dan perkembangan teori pengambilan keputusan pada berbagai tahapan sejarah, dalam menjelaskan sifat-sifat utama dan keterkaitan subjek penelitian. , membenarkan teknologi dan sistem pengambilan keputusan.

Fungsi prediktif terdiri dari menentukan tren pengembangan lebih lanjut proses dan sistem pengambilan keputusan, bentuk organisasi dan metode aktivitas personel manajemen dalam proses penerapannya.

Tugas utama teori keputusan :

Kajian dan generalisasi pengalaman pengambilan keputusan dalam kondisi tertentu, serta dalam kondisi ketidakpastian dan risiko;

Identifikasi dan studi pola objektif dalam proses pengambilan keputusan; pembentukan prinsip-prinsip pengorganisasian kegiatan pengambil keputusan, bentuk dan metode organisasi, teknologi untuk pengembangan, adopsi dan implementasi keputusan berdasarkan prinsip-prinsip tersebut;

Pengembangan metode untuk mempelajari permasalahan dalam pengembangan sistem pengambilan keputusan, prinsip dan metode untuk menilai efektivitasnya, serta langkah-langkah untuk meningkatkan kegiatan pengambil keputusan.

Permasalahan teori pengambilan keputusan pada prinsipnya dapat diselesaikan hanya jika landasan metodologis dari konsep baru pengelolaan kehidupan masyarakat dikembangkan. 1

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teori dan praktik pengambilan keputusan manajemen: Buku Teks. uang saku. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - K.: MAUP, 2004. - Hal.6-9.

1.3 Mekanisme pengambilan keputusan manajemen

Teknologi manajemen memiliki komponen-komponen berikut:

Panduan pengambilan keputusan umum.

Aturan pengambilan keputusan.

Rencana dalam pengambilan keputusan.

Pengambilan keputusan bilateral oleh manajer pada tingkat yang sama berdasarkan interaksi individu.

Kelompok sasaran dan perannya dalam pengambilan keputusan (interaksi kelompok pada tingkat yang setara).

Jenis interaksi matriks.

Tiga komponen pertama memberikan hubungan vertikal antar tingkat manajemen, tiga komponen terakhir memberikan hubungan horizontal dalam koordinasi keputusan yang diambil.

Suatu perusahaan dapat menggunakan mekanisme interaksi yang sederhana dan kompleks dalam manajemen, yang bergantung pada kompleksitas keputusan yang diambil dan kemungkinan implementasinya.

Manajemen pengambilan keputusan umum mengasumsikan bahwa proses pengambilan keputusan ada di tangan satu manajer lini (umum), yang pada gilirannya berada di bawah manajer atasan. Di sini dibuat hierarki dalam pengambilan keputusan untuk posisi lini. Setiap manajer menyelesaikan masalahnya dengan atasan langsungnya, dan bukan dengan manajer atasannya, dengan mengabaikan atasan langsungnya. Mekanisme ini merupakan ciri khas manajemen Amerika.

Di perusahaan-perusahaan Amerika, manajer lini memikul tanggung jawab pribadi atas pekerjaan mereka, menerima hak untuk mengelola sumber daya material dan tenaga kerja yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Di sini hak dan tanggung jawab harus sama. Kepala departemen fungsional membantu manajer lini sebagai ahli dan melapor kepada mereka, namun tidak diberi hak dan tanggung jawab yang dimiliki manajer lini. Sebelum mengambil keputusan, manajer umum biasanya menerima usulan dan mendengarkan pendapat tidak hanya bawahan langsung, tetapi juga masing-masing karyawan, yang biasanya diungkapkan ketika membuat perjanjian bersama, dalam

yang kepentingan pekerjanya diwakili oleh serikat pekerja.

Aturan pengambilan keputusan, atau standar, biasanya dikembangkan dan dikeluarkan oleh perusahaan itu sendiri. Mereka merumuskan tindakan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan yang diambil dalam kondisi tertentu. Aturan ini ditujukan untuk koordinasi antar berbagai departemen dan dibagi menjadi operasional, strategis, dan organisasional.

Aturan operasional biasanya dirumuskan di manajemen menengah dalam bentuk berbagai instruksi.

Aturan strategis, atau kebijakan bisnis, mencakup jenis keputusan seperti menentukan jenis produk dan jasa yang dihasilkan, jenis pelanggan, organisasi jaringan penjualan, metode penetapan harga, kondisi dan jaminan penjualan produk perusahaan, dll. Aturan strategis biasanya dirumuskan pada tingkat manajemen tertinggi dengan partisipasi manajemen menengah dan tidak memiliki batasan waktu.

Aturan organisasi didasarkan pada hukum lokal atau negara bagian. Hal-hal tersebut berkaitan dengan isu-isu seperti penentuan tujuan dan sifat kegiatan perusahaan, hubungannya dengan instansi pemerintah, bentuk hukum dan piagam perusahaan. Aturan-aturan ini menetapkan pemilik perusahaan, hak dan tanggung jawab mereka, serta jumlah dividen, kompensasi dan bonus eksekutif, jadwal gaji, dan batasan investasi di mana manajer dapat membuang sumber daya keuangan perusahaan.

Rencana merupakan sarana koordinasi kegiatan berbagai departemen dalam pengambilan keputusan manajemen. Rencana mengidentifikasi sumber daya yang tersedia yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan dalam periode tertentu. Rencana tersebut mencakup aktivitas departemen produksi, sehingga keputusan manajemen dibuat dalam kerangka rencana mereka. Keuntungan rencana dibandingkan aturan adalah lebih fleksibel dan mudah beradaptasi terhadap perubahan kondisi.

Pengambilan keputusan bilateral oleh manajer pada tingkat yang sama berdasarkan interaksi individu dilakukan tanpa koordinasi dengan manajer umum mereka. Di sini metode koordinasi horizontal dalam pengambilan keputusan dilaksanakan dalam kerangka aturan dan rencana yang disetujui.

Untuk tujuan koordinasi, seringkali orang-orang khusus dialokasikan di departemen produksi yang terletak pada tingkat yang sama dalam struktur manajemen. Di beberapa perusahaan, fungsi koordinator dilakukan oleh manajer proyek, yang bertanggung jawab atas pelaksanaan serangkaian pekerjaan tertentu dan diberi wewenang untuk membuat keputusan yang relevan. Seringkali, di departemen produksi, manajer yang bertanggung jawab atas produksi produk tertentu ditunjuk sebagai koordinator pengambilan keputusan. Seringkali hal ini mengacu pada pengembangan produk baru atau pengembangan dan pelepasan produk yang suku cadang dan komponennya diproduksi di departemen manufaktur yang berbeda. Dalam kasus seperti itu, koordinator berfungsi sebagai manajer yang bertanggung jawab atas pelepasan produk akhir dan berhak mengambil keputusan mengenai masalah teknologi, organisasi produksi dan penjualan.

Koordinator-manajer mempunyai hak untuk mendiskusikan rancangan keputusan dengan kepala departemen produksi dan unit fungsional lainnya, tetapi dia tidak memiliki kekuasaan administratif yang diterima oleh manajer lini.

Gugus tugas bertindak berdasarkan interaksi kelompok dan membuat keputusan mengenai isu-isu tertentu kegiatan bersama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kelompok tugas dapat dibentuk secara sementara atau permanen dan mencakup perwakilan dari berbagai departemen fungsional dan departemen produksi khusus. Di kepala kelompok, kadang-kadang dibentuk dalam bentuk komite atau komisi, diangkat seorang pemimpin (ketua), yang diberi hak untuk mengambil keputusan tanpa koordinasi dengan pimpinan puncak perusahaan atau manajer umum. Pada saat yang sama, anggota kelompok tetap berada di bawah pemimpinnya.

Dalam struktur matriks, berbeda dengan dua mekanisme horizontal sebelumnya, manajer proyek diberikan hak linier serupa dengan yang diberikan kepada kepala departemen fungsional. Struktur jaringan muncul yang memungkinkan pengambilan keputusan dalam lingkungan yang semakin kompleks menghadapi masalah yang semakin kompleks. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. Manajemen: Buku Ajar. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: Bank dan bursa, UNITY, 1995. – Hal.127.

2. Metode pengambilan keputusan

Metode- Ini adalah cara spesifik untuk memecahkan suatu masalah.

Efektivitas manajemen bergantung pada penerapan terpadu banyak faktor, dan tidak terkecuali pada prosedur pengambilan keputusan dan faktor-faktornya implementasi praktis dalam hidup. Namun agar keputusan manajemen menjadi efektif dan efisien, prinsip metodologi tertentu harus diperhatikan.

Untuk membuat keputusan manajemen, setiap manajer harus memiliki pemahaman yang baik tidak hanya tentang peralatan konseptual, tetapi juga cukup terampil dalam menerapkannya dalam praktik:

· metodologi keputusan manajemen;

· metode untuk mengembangkan keputusan manajemen;

· mengatur pengembangan keputusan manajemen;

· penilaian kualitas keputusan manajemen.

Mari kita coba mempertimbangkan secara singkat alat dan peralatan konseptual manajer.

Metodologi keputusan manajemen adalah organisasi logis dari kegiatan untuk mengembangkan keputusan manajemen, termasuk perumusan tujuan manajemen, pilihan metode untuk mengembangkan solusi, kriteria untuk mengevaluasi pilihan, dan menyusun skema logis untuk melakukan operasi.

Jumlah metode yang berbeda hampir sama besarnya dengan jumlah permasalahan yang dikembangkan. Yang paling umum akan dijelaskan di bawah ini.

2.1 Metode penilaian ahli

Metode penilaian ahli adalah metode pengorganisasian kerja dengan spesialis ahli dan pengolahan pendapat ahli. Pendapat-pendapat ini biasanya diungkapkan sebagian dalam bentuk kuantitatif dan sebagian lagi dalam bentuk kualitatif. Penelitian ahli dilakukan dengan tujuan untuk menyiapkan informasi untuk pengambilan keputusan oleh pengambil keputusan (ingat, pengambil keputusan adalah pengambil keputusan). Untuk melaksanakan pekerjaan dengan metode penilaian ahli, dibentuk Kelompok Kerja (disingkat WP), yang menyelenggarakan, atas nama pengambil keputusan, kegiatan para ahli yang disatukan (secara formal atau pokoknya) menjadi komisi ahli (EC). ).

Penilaian ahli adalah individu Dan kolektif . Penilaian individu- Ini adalah penilaian dari satu spesialis. Misalnya, seorang guru seorang diri memberikan nilai kepada siswanya, dan seorang dokter memberikan diagnosis kepada pasien. Namun dalam kasus penyakit yang sulit atau ancaman pengusiran seorang siswa karena studinya yang buruk, mereka beralih ke kolektif opini - simposium dokter atau komisi guru. Situasi serupa terjadi di tentara. Biasanya komandan mengambil keputusan sendiri. Namun dalam situasi sulit dan bertanggung jawab, dewan militer diadakan. Salah satu contoh paling terkenal dari jenis ini adalah dewan militer tahun 1812 di Fili, di mana, di bawah kepemimpinan M.I. Kutuzov, pertanyaannya telah diputuskan: "Haruskah kita memberi Prancis pertempuran di dekat Moskow atau tidak?"

Penilaian ahli sering digunakan dalam seleksi, misalnya:

Satu versi perangkat teknis yang akan diluncurkan menjadi serangkaian beberapa sampel,

Kelompok astronot dari banyak pelamar,

Serangkaian proyek penelitian untuk pendanaan dari banyak aplikasi,

Penerima pinjaman lingkungan hidup dari banyak pihak yang berkeinginan,

Saat memilih proyek investasi untuk implementasi di antara yang disajikan, dll.

Ada banyak metode untuk mendapatkan penilaian ahli. Di beberapa negara, mereka bekerja dengan masing-masing ahli secara terpisah; dia bahkan tidak tahu siapa lagi yang ahli, dan karena itu mengungkapkan pendapatnya terlepas dari otoritasnya. Di negara lain, para ahli dikumpulkan untuk mempersiapkan bahan bagi pengambil keputusan, dan para ahli mendiskusikan masalah satu sama lain, belajar dari satu sama lain, dan pendapat yang salah dibuang. Dalam beberapa metode, jumlah ahli ditetapkan sedemikian rupa sehingga metode statistik yang memeriksa konsistensi pendapat dan kemudian membuat rata-ratanya memungkinkan pengambilan keputusan yang tepat. Di negara lain, jumlah ahli bertambah selama proses ujian, misalnya saat menggunakan metode “bola salju” (lebih lanjut tentang ini nanti).

Ada banyak metode untuk memproses tanggapan para ahli, termasuk yang sangat matematis dan terkomputerisasi. Banyak di antaranya didasarkan pada pencapaian statistik objek yang bersifat non-numerik dan metode statistik terapan modern lainnya.

Metode yang paling umum adalah penilaian ahli" bertukar pikiran", atau “brainstorming” (pembentukan ide-ide baru bersama-sama dan pengambilan keputusan selanjutnya).

Jika ada solusi untuk suatu masalah yang kompleks, maka berkumpullah sekelompok orang yang menawarkan solusi mereka sendiri untuk suatu masalah tertentu. Kondisi utama untuk brainstorming adalah penciptaan lingkungan yang paling menguntungkan bagi generasi ide yang bebas. Untuk mencapai hal ini, dilarang menyangkal atau mengkritik gagasan tersebut, tidak peduli betapa fantastisnya gagasan itu pada pandangan pertama. Semua ide dicatat dan kemudian dianalisis oleh para ahli. Biasanya, dari 100 ide, 30 ide layak untuk dijabarkan lebih lanjut, dan dari 5-6 ide memberikan kesempatan untuk dirumuskan. proyek yang diterapkan, dan 2-3 akhirnya membawa efek yang berguna - untung, meningkat keamanan lingkungan, perbaikan lingkungan lingkungan alami dan seterusnya. Pada saat yang sama, interpretasi ide - proses kreatif. Misalnya, ketika membahas kemungkinan melindungi kapal dari serangan torpedo, gagasan yang dikemukakan adalah: “Luruskan pelaut di sepanjang sisi dan tiup torpedo untuk mengubah arahnya.” Setelah dikembangkan, ide ini mengarah pada penciptaan perangkat khusus yang menciptakan gelombang yang membuat torpedo keluar jalur.

Metode selanjutnya: metode Delphi mendapat namanya dari kota Delphi di Yunani, terkenal dengan orang bijak yang tinggal di sana - peramal masa depan. Itu terletak di pintu keluar gas vulkanik beracun. Para pendeta kuil, setelah menghirup racun, mulai bernubuat, mengucapkan kata-kata yang tidak dapat dipahami. “Penerjemah” khusus - para pendeta kuil - menafsirkan kata-kata ini dan menjawab pertanyaan para peziarah yang datang dengan masalah mereka. Menurut tradisi, dikatakan bahwa Kuil Delphic terletak di Yunani. Tapi tidak ada gunung berapi di sana. Rupanya, dia berada di Italia - dekat Vesuvius atau Etna, dan ramalan yang dijelaskan itu sendiri terjadi pada abad ke-12-14. Ini mengikuti pencapaian tertinggi ilmu sejarah modern - kronologi statistik baru.

Di Amerika pada tahun 1960-an, metode Delphi disebut sebagai prosedur ahli untuk meramalkan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Pada babak pertama, para ahli menyebutkan kemungkinan tanggal pencapaian tertentu di masa depan. Di babak kedua, masing-masing pakar mengetahui ramalan pakar lainnya. Jika ramalannya sangat berbeda dengan ramalan masyarakat umum, dia diminta menjelaskan posisinya, dan sering kali dia mengubah perkiraannya, mendekati nilai rata-rata. Nilai rata-rata ini diberikan kepada pelanggan sebagai opini kelompok. Harus dikatakan bahwa hasil sebenarnya dari penelitian ini ternyata cukup sederhana - meskipun tanggal pendaratan Amerika di bulan diprediksi dengan akurasi hingga satu bulan, semua perkiraan lainnya gagal - fusi termonuklir dingin dan penyembuhannya. untuk kanker di abad kedua puluh. umat manusia tidak menunggu.

Namun, teknik itu sendiri ternyata populer - selama tahun-tahun berikutnya teknik ini digunakan setidaknya 40 ribu kali. Biaya rata-rata studi ahli dengan metode Delphi adalah 5 ribu dolar AS, namun dalam beberapa kasus perlu mengeluarkan biaya lebih banyak jumlah besar- hingga 130 ribu dolar.

Metode Delphi adalah prosedur survei multi-putaran. Setelah setiap putaran, data survei diselesaikan, hasil yang diperoleh dilaporkan kepada para ahli, yang menunjukkan lokasi pemeringkatan.

Survei putaran pertama dilakukan tanpa argumentasi, putaran kedua, jawaban yang berbeda dari yang lain dapat diargumentasikan, atau ahli dapat mengubah penilaian. Setelah penilaian stabil, survei dihentikan dan keputusan yang diusulkan oleh para ahli atau keputusan yang disesuaikan diambil.

Jepang, yang disebut sistem pengambilan keputusan melingkar - “kingisho”, yang intinya adalah rancangan inovasi sedang dipersiapkan untuk dipertimbangkan. Itu diserahkan untuk didiskusikan kepada orang-orang dalam daftar yang disusun oleh manajer. Setiap orang harus meninjau solusi yang diusulkan dan memberikan komentar mereka secara tertulis. Setelah itu diadakan pertemuan. Biasanya, para spesialis diundang yang pendapatnya tidak sepenuhnya jelas bagi manajer.

Para ahli memilih solusi mereka berdasarkan preferensi individu. Dan jika tidak bertepatan, maka timbul vektor preferensi, yang ditentukan dengan menggunakan salah satu prinsip berikut:

Prinsip diktator - pendapat satu orang dalam kelompok dijadikan dasar. Prinsip ini berlaku untuk organisasi militer, serta untuk pengambilan keputusan dalam keadaan darurat;

Prinsip Cournot - digunakan ketika tidak ada koalisi, yaitu jumlah solusi yang diusulkan sama dengan jumlah ahli. Dalam hal ini perlu dicari solusi yang memenuhi syarat rasionalitas individu tanpa merugikan kepentingan masing-masing individu;

Prinsip Pareto digunakan ketika mengambil keputusan ketika semua ahli membentuk satu kesatuan, satu koalisi. Dalam hal ini, solusi optimal adalah solusi yang tidak menguntungkan bagi seluruh anggota kelompok untuk berubah sekaligus, karena solusi tersebut menyatukan mereka dalam mencapai tujuan bersama;

Prinsip Edgeworth digunakan jika suatu kelompok terdiri dari beberapa koalisi, yang masing-masing koalisi tidak mendapatkan keuntungan jika keputusannya dibatalkan. Mengetahui preferensi koalisi, seseorang dapat membuat keputusan optimal tanpa merugikan satu sama lain.

Kebohongan yang berada di luar arus utama penilaian para ahli metode skrip, digunakan terutama untuk peramalan ahli. Mari kita pertimbangkan ide-ide utama dari teknologi perkiraan ahli skenario. Peramalan lingkungan atau sosio-ekonomi, seperti halnya peramalan pada umumnya, hanya dapat berhasil jika kondisinya stabil. Namun, keputusan pihak berwenang, individu, dan peristiwa lainnya mengubah kondisi, dan peristiwa berkembang secara berbeda dari perkiraan sebelumnya. Jelas sekali bahwa setelah putaran pertama pemilihan presiden tahun 1996, perkembangan selanjutnya hanya dapat didiskusikan berdasarkan skenario: jika B.N. menang pada putaran kedua. Yeltsin, maka ini dan itu akan terjadi jika G.A. menang. Zyuganov, maka kejadiannya akan berjalan ke sana kemari.

Metode skenario diperlukan tidak hanya dalam bidang sosial ekonomi atau lingkungan hidup. Misalnya, ketika mengembangkan dukungan metodologi, perangkat lunak dan informasi analisis resiko proyek teknologi kimia, perlu disusun katalog rinci skenario kecelakaan yang terkait dengan kebocoran bahan kimia beracun. Masing-masing skenario ini menggambarkan jenis kecelakaannya sendiri, dengan asal usul, perkembangan, konsekuensi, dan kemampuan pencegahannya masing-masing.

Dengan demikian, metode skenario adalah metode penguraian masalah peramalan, yang melibatkan identifikasi serangkaian opsi individu untuk perkembangan peristiwa (skenario), yang secara kolektif mencakup semua kemungkinan opsi pengembangan. Selain itu, setiap skenario harus memungkinkan adanya peramalan yang cukup akurat, dan jumlah total skenario harus dapat diperkirakan.

Kemungkinan terjadinya dekomposisi seperti itu tidak jelas. Dalam menerapkan metode skenario, perlu dilakukan dua tahap penelitian:

Penyusunan serangkaian skenario yang komprehensif namun dapat dikelola;

Peramalan dalam setiap skenario tertentu untuk memperoleh jawaban atas pertanyaan yang menarik bagi peneliti.

Masing-masing tahapan ini hanya diformalkan sebagian. Sebagian besar penalaran dilakukan pada tingkat kualitatif, seperti yang lazim dalam ilmu sosial-ekonomi dan kemanusiaan. Salah satu penyebabnya adalah keinginan untuk melakukan formalisasi dan matematisasi yang berlebihan palsu memperkenalkan kepastian yang pada dasarnya tidak ada, atau menggunakan peralatan matematika yang rumit. Dengan demikian, penalaran pada tingkat verbal dianggap bukti dalam sebagian besar situasi, sementara upaya untuk memperjelas arti kata-kata yang digunakan dengan menggunakan, misalnya, teori himpunan fuzzy mengarah pada model matematika yang sangat rumit.

Serangkaian skenario harus terlihat. Kita harus mengecualikan berbagai peristiwa yang tidak terduga - kedatangan alien, jatuhnya asteroid, epidemi massal penyakit yang sebelumnya tidak diketahui, dll. Pembuatan serangkaian skenario itu sendiri merupakan subjek penelitian para ahli. Selain itu, para ahli dapat menilai kemungkinan terjadinya skenario tertentu.

Peramalan dalam setiap skenario tertentu untuk memperoleh jawaban atas pertanyaan yang menarik bagi peneliti juga dilakukan sesuai dengan metodologi peramalan yang dijelaskan di atas. Dalam kondisi stabil, metode statistik untuk peramalan deret waktu dapat diterapkan. Namun hal ini didahului dengan analisis dengan bantuan para ahli, dan seringkali peramalan pada tingkat verbal sudah cukup (untuk memperoleh kesimpulan yang menarik bagi peneliti dan pengambil keputusan) dan tidak memerlukan klarifikasi kuantitatif.

Seperti diketahui, ketika mengambil keputusan berdasarkan analisis situasi(seperti yang mereka katakan, kapan analisis situasi), termasuk analisis hasil penelitian prediktif, dapat didasarkan pada berbagai kriteria. Jadi, Anda dapat fokus pada kenyataan bahwa situasinya akan menjadi yang terburuk, atau terbaik, atau rata-rata (dalam beberapa hal). Anda dapat mencoba menguraikan langkah-langkah yang memberikan hasil berguna minimum yang dapat diterima dalam skenario apa pun, dll. 3

Berbagai kemungkinan pilihan alternatif yang dikembangkan untuk perkembangan situasi memungkinkan kita untuk lebih mengidentifikasi situasi kritis untuk pengambilan keputusan, serta konsekuensi yang mungkin terjadi mengusulkan solusi alternatif untuk membandingkannya dan memilih yang paling efektif.

Prakiraan yang dikembangkan secara profesional dan diperbarui secara berkala merupakan komponen integral dari proses pengembangan dan pengambilan keputusan manajemen yang penting. 4

__________________________________

3 - Orlov A.I.Teori pengambilan keputusan: Buku Teks. panduan - M.: Penerbitan "Mart", 2004. - P. 443.

4 - Litvak B. G. Pengembangan keputusan manajemen: Buku Teks. - Edisi ke-3, putaran. - M.: Delo, 2002.- Hlm.240.

2.2 Metode pengambilan keputusan heuristik

Praktek manajemen menunjukkan bahwa ketika mengambil dan melaksanakan keputusan, sebagian manajer menggunakan metode informal yang didasarkan pada kemampuan analitis para pengambil keputusan manajemen. Ini adalah seperangkat teknik dan teknik logis untuk memilih keputusan optimal oleh seorang manajer melalui perbandingan alternatif teoritis, dengan mempertimbangkan akumulasi pengalaman.

Metode heuristik didasarkan pada logika dan akal sehat. Mereka menggunakan metode Socrates dalam mengekstraksi informasi tersembunyi dari seseorang dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan pengarah yang terampil. Metode digunakan ketika kondisi untuk menggunakan metode formal tidak tersedia atau tidak ada. Dasar dari metode heuristik adalah metode induksi, yaitu. transisi dari yang khusus ke yang umum. Dalam hal ini permasalahan dibagi menjadi beberapa submasalah yang relatif sederhana. Untuk setiap submasalah, serangkaian tugas dan serangkaian solusi yang sesuai dibentuk. Diyakini bahwa jika semua solusi berhasil diterapkan, maka masalah akan terselesaikan secara keseluruhan. Cara-cara tersebut hampir seluruhnya berkaitan dengan seni dalam kegiatan manajemen. Cara-cara tersebut efektif jika manajer mampu membagi masalah sedemikian rupa sehingga submasalah yang dihasilkan khas (standar) untuk suatu perusahaan tertentu dan terdapat metodologi standar dalam penerapannya.

Jadi mari kita lihat metode heuristik utama:

Metode pertanyaan kunci. Disarankan untuk menggunakan teknologi pengumpulan untuk implementasinya informasi tambahan dalam situasi masalah atau perampingan yang sudah ada ketika menyelesaikan suatu masalah. Pertanyaan yang diajukan berfungsi sebagai stimulus bagi pembentukan strategi dan taktik pemecahan suatu masalah, mengembangkan intuisi, membentuk algoritma berpikir, mengarahkan seseorang pada ide pemecahan, dan mendorong jawaban yang benar.

Metode asosiasi bebas. Perlu dicatat bahwa pada tahap menghasilkan ide ketika menggunakan asosiasi baru, produktivitas meningkat aktivitas kreatif karena munculnya ide-ide baru. Dalam proses munculnya asosiasi, terjalin hubungan luar biasa antara unsur-unsur masalah yang dipecahkan dan pengalaman sebelumnya dari individu-individu yang terlibat dalam kerja kolektif. Metode dan teknologi penerapannya ini mempertimbangkan kekhasan aktivitas otak manusia, yang mengembangkan ide-ide baru ketika koneksi asosiatif baru muncul. Jadi, apabila anggota kelompok mengemukakan suatu kata atau konsep, maka hal itu dapat menjadi dasar terjalinnya hubungan asosiatif.

Metode inversi. Ketika mencari suatu ide, solusi terhadap suatu masalah seringkali dapat ditemukan dengan mengubah arah pencarian ke arah sebaliknya, bertentangan dengan pandangan tradisional yang berlaku, didikte oleh logika dan akal sehat. Seringkali dalam situasi di mana teknik logis dan prosedur berpikir tidak membuahkan hasil, alternatif solusi sebaliknya adalah yang optimal.

Contoh klasik inversi adalah penemuan roket oleh K. Tsiolkovsky. Dia memutuskan bahwa dia telah menemukan sebuah meriam, tetapi sebuah meriam terbang, dengan dinding tipis dan melepaskan gas, bukan inti atom. Metode dan teknologi pelaksanaannya didasarkan pada prinsip dualisme (dualitas), kesatuan dialektis dan penggunaan optimal prosedur berpikir kreatif yang berlawanan (langsung dan terbalik), pendekatan dialektis terhadap analisis objek kajian.

Metode (metode) analogi personal. Dalam menyelesaikan masalah (problem), terkadang objek yang diteliti, yang hukum kerjanya tidak diketahui, diganti dengan objek serupa yang sifat-sifatnya sudah diketahui. Biasanya analogi langsung, analogi subyektif, analogi simbolis dan fantastis digunakan. Bagi pengambil keputusan, analogi pribadi diperlukan, ketika objek penelitian diberikan perasaan, emosi, tujuan, fungsi, dll. Hal ini memungkinkan untuk, seolah-olah, “menyatu” dengan objek, “merasakan”, Pahami dan rasakan sendiri kekurangan dan kelebihannya. Metode tersebut didasarkan pada penggantian objek (proses) yang dipelajari dengan yang lain (diri sendiri).

Metode sinektik. Hal ini memungkinkan untuk memperoleh ide-ide paling orisinal dengan “melatih” peserta untuk menggunakan metode analogi, intuisi, abstraksi, berpikir bebas, penggunaan metafora yang tidak terduga, dan elemen permainan selama proses “brainstorming”, yang memungkinkan masalah yang sudah dikenal. dalam situasi yang tidak biasa untuk diselesaikan secara tidak terduga dan dengan cara yang orisinal.

Metode 635. Sekelompok enam peserta menganalisis dan merumuskan situasi (masalah) tertentu. Setiap peserta memasukkan tiga usulan penyelesaian masalah ke dalam formulir (dalam waktu 5 menit) dan memberikan formulir tersebut kepada tetangganya. Orang yang mengisi formulir memperhitungkan usulan pendahulunya, dan di bawahnya, di tiga bidang, ia membuat tiga usulannya sendiri. Saran-saran ini dapat digunakan untuk mengembangkan lebih lanjut solusi-solusi yang telah tercatat, namun solusi-solusi baru dapat diajukan. Proses berakhir ketika peserta sudah memproses semua formulir. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teori dan praktik pengambilan keputusan manajemen: Buku Teks. uang saku. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - K.: MAUP, 2004. - Hal.103-110.

Rapat dan konferensi dapat diadakan dengan dua cara: tanpa persiapan dan dengan persiapan. Tanpa persiapan, acara seperti ini tidak akan efektif dan tidak memberikan kepuasan bagi pesertanya. Karyawan seringkali sangat enggan untuk menghadiri rapat dan konferensi. Diketahui hukum Parkinson bahwa efektivitas suatu pertemuan berbanding terbalik dengan waktu yang dihabiskan dan jumlah orang yang diundang. Pertemuan yang dipersiapkan didasarkan pada berbagai metode, termasuk metode heuristik. Heuristik terdiri dari identifikasi tujuan dan situasi secara berurutan, serta pengurangan perbedaannya.

2.3 Metode pengambilan keputusan kuantitatif

Mereka didasarkan pada pendekatan ilmiah dan praktis, yang melibatkan pemilihan

solusi optimal dengan memproses (menggunakan komputer) informasi dalam jumlah besar.

Tergantung pada jenis fungsi matematika yang mendasari model, ada:

- pemrograman linier- ketergantungan linier digunakan;

- pemrograman dinamis– memungkinkan Anda untuk memperkenalkan variabel tambahan dalam proses pemecahan masalah;

- model probabilistik dan statistik– diimplementasikan dalam metode teori antrian;

- teori permainan– pemodelan situasi seperti itu, pengambilan keputusan yang harus mempertimbangkan perbedaan kepentingan berbagai departemen;

- model simulasi– memungkinkan Anda menguji secara eksperimental penerapan solusi, mengubah premis awal, dan memperjelas persyaratannya.

Metode yang paling umum adalah pemrograman linier. Mari kita lihat lebih dekat.

Pemrograman linier merupakan metode yang tepat untuk memodelkan alokasi sumber daya jika tujuan dan batasan sumber daya dapat dikuantifikasi dalam bentuk hubungan linier antar variabel. Metode ini melibatkan beberapa langkah:

1. Perlu dilakukan formalisasi matematis dari masalah program linier. Ini berarti mengidentifikasi variabel yang dikontrol dan tujuan tugas. Variabel-variabel tersebut kemudian digunakan untuk menggambarkan batasan tujuan dan sumber daya dalam bentuk hubungan linier.

2. Setelah menyelesaikan perumusan masalah program linier, semua kemungkinan kombinasi variabel dipertimbangkan. Dari jumlah tersebut, dipilih salah satu yang mengoptimalkan fungsi tujuan masalah. Jika permasalahan yang diteliti hanya memuat dua variabel, maka dapat diselesaikan secara grafis. Namun, dalam kasus mempelajari masalah dengan banyak variabel, perlu menggunakan salah satu metode aljabar untuk menyelesaikan masalah pemrograman linier, yang penggunaannya terdapat paket perangkat lunak aplikasi.

3. Ketika solusi optimal diperoleh, solusi tersebut dievaluasi. Ini mencakup analisis tugas sensitivitas.

3. Metode pengambilan keputusan dalam praktiknya

3.1 Budaya dan kekhususan pengambilan keputusan di Rusia

Budaya dan kekhususan pengambilan keputusan di Rusia dipengaruhi oleh banyak faktor. Di antara faktor-faktor eksternal yang perlu diperhatikan adalah kurangnya perkiraan yang jelas mengenai pembangunan negara dan kebijakan umum pemerintah yang tidak jelas terhadap dunia usaha. Ini adalah faktor yang sangat penting yang membatasi perkembangan bisnis. Selain itu, manajemen Rusia memiliki banyak ciri yang ditentukan oleh budaya nasional. Mari kita lihat satu per satu.

1) Salah satu ciri khusus budaya umum Timur adalah peran dominan intuisi dalam aktivitas kreatif (dan pengambilan keputusan adalah tindakan kreativitas), sedangkan di Barat logika mendominasi dalam hal ini. Rusia menduduki dan menempati posisi perantara antara Timur dan Barat, baik secara geografis maupun budaya secara umum. Namun dalam aspek aktivitas kreatif seperti pengambilan keputusan, tradisi budaya Rusia kurang membawa logika dibandingkan intuisi. Oleh karena itu, di Rusia sama sekali tidak ada karir dan perencanaan masa depan yang familiar bagi Barat. Bagaimanapun, ini bukan hanya langkah mekanis - ini adalah deskripsi tindakan semacam itu dalam kaitannya dengan organisasi yang memungkinkan tercapainya tujuan yang diinginkan.

2) Mentalitas Rusia-Soviet dicirikan oleh sikap ringan terhadap aktivitas intelektual yang berkaitan dengan pengambilan keputusan (misalnya, dalam manajemen atau politik). Kegiatan ini diyakini tidak memerlukan profesionalisme yang serius. Hampir semua orang membayangkan dirinya mampu menjadi pemimpin atau politisi.

3) Sifat totaliter kekuatan politik di Uni Soviet menciptakan situasi di mana pendudukan posisi yang berkaitan dengan kegiatan pengambilan keputusan penting tidak banyak bergantung pada kemampuan pelamar untuk posisi tersebut untuk melakukan jenis kegiatan ini. Hampir setiap organisasi dimulai sebagai semacam lingkaran orang-orang tepercaya: teman masa kecil, kerabat, teman sekelas, teman pendakian gunung - ada banyak pilihan, keuntungan utama dari kelompok semacam itu adalah pengalaman interaksi dan rasa saling percaya. Tetapi jika perusahaan berkembang dengan sukses, maka pada titik tertentu aliran teman dan kerabat mengering, perlu untuk mengintegrasikan spesialis - ini adalah krisis serius bagi organisasi mana pun; Beberapa perusahaan saat ini bangkrut, yang lain berhasil mengatasinya.

4) Selama lima abad terakhir dalam sejarah Rusia, model pengambilan keputusan yang otoriter telah mendominasi semua tingkat pemerintahan. Sejak berdirinya kerajaan Moskow, negara ini hampir selalu hidup dalam kondisi tidak bebas. Jadi mayoritas rakyat Soviet dididik, pertama-tama, untuk menjalankan perintah, dan bukan untuk membuat keputusan sendiri.

5) Ciri struktural negara Soviet - perencanaan dan pengaturan semua aspek fungsi - membatasi kemungkinan pengambilan keputusan individu. Misalnya, seseorang secara formal tidak dapat memilih untuk tinggal di kota di mana ia tidak mempunyai kesempatan untuk memperoleh izin tinggal, atau mulai bekerja setelah lulus dari universitas atau sekolah teknik di tempat di mana ia tidak ditugaskan oleh negara. komisi, atau bahkan bersantai di sanatorium yang bagus jika dia tidak mengalokasikan tiket ke sana, dll. Pada saat yang sama, semua rencana dan program negara menyatakan apa yang disebut “tugas utama negara sosialis” untuk memenuhi kebutuhan rakyat Soviet yang terus meningkat. Melalui semua saluran informasi, pendidikan dan propaganda, negara meyakinkan warganya bahwa negara peduli terhadap mereka, mengetahui permasalahan mereka dan mempunyai rencana berbasis ilmu pengetahuan untuk memecahkan permasalahan tersebut. Dengan demikian, pembatasan yang diberlakukan oleh negara ditampilkan sebagai keunggulan sistem Soviet, yang seolah-olah membebaskan masyarakat dari kebutuhan untuk menyelesaikan sendiri masalah-masalah kehidupan yang kompleks dan memberi mereka solusi dan prospek terbaik untuk masa depan. Hal ini membuat pengambilan keputusan pribadi tampak tidak diperlukan, sehingga menghilangkan “beban kebebasan negatif”.

6) Kondisi sosial yang berkembang di Rusia sejak November 1917. mempunyai dampak yang merusak (terkadang sampai pada kehancuran fisik atau pengusiran ke luar negeri) terhadap pendukung rasionalisme non-konformis dalam budaya perilaku pada umumnya dan budaya pengambilan keputusan pada khususnya. Akibatnya, jumlah kaum rasionalis terus menurun, yang pada gilirannya mempercepat proses destruktif tersebut kemungkinan kesinambungan yang berperan besar dalam perkembangan kebudayaan semakin berkurang. Bagaimanapun, yang terakhir tidak dapat dicapai hanya dengan bantuan pendidikan mandiri, perlu ada seseorang yang dapat mengadopsi pola perilaku. Dan hampir tidak ada sumber pendidikan mandiri rasionalistik yang diterbitkan dalam bahasa Rusia.

7) Situasi keuangan yang sempit yang dialami sebagian besar masyarakat Soviet dan Rusia menjadikan mereka pembawa apa yang disebut sebagai “budaya kemiskinan”. Studi mengenai “budaya” ini menunjukkan bahwa hal ini menimbulkan sejumlah penyimpangan dari rasionalitas, yang juga merupakan ciri budaya pengambilan keputusan Rusia-Soviet. Artinya, penyimpangan dari rasionalitas dalam budaya ini juga disebabkan oleh pengaruh kesulitan material yang umum terjadi di Rusia.

8) Seseorang cenderung menerima sikap ideologis dan perilaku tertentu bukan melalui bahasa pemikiran umum yang abstrak, tetapi melalui model bahasa nasional spesifiknya yang sesuai dengan sikap tersebut. Secara khusus, hal ini menyangkut pengambilan keputusan. Misalnya, dalam bahasa Inggris mereka mengatakan bukan “membuat keputusan”, tetapi “membuat keputusan”. Dan dalam model bahasa Inggris ini, lebih luas daripada model bahasa Rusia, terdapat semantik dari proses yang panjang - sebuah prosedur yang mencakup banyak fase berbeda dalam "membuat" solusi (misalnya, mengajukan masalah; menghasilkan pilihan; memilih yang paling disukai). Dalam ungkapan Rusia "pengambilan keputusan", berbeda dengan "pengambilan keputusan" dalam bahasa Inggris - "pengambilan keputusan", sebuah situasi tersirat ketika ada pilihan keputusan dan perlu untuk menentukan mana yang akan diterima untuk dieksekusi, mis. memilih. Oleh karena itu, ketika orang yang berbahasa Rusia dihadapkan pada pilihan-pilihan dan diberitahu “sekarang buatlah keputusan - pilihlah,” dia tidak menganggap bahwa dia sedang dimanipulasi, mengeluarkannya dari fase awal “membuat” keputusan, di mana keputusan itu diambil. , sebenarnya, terbentuk. Perlu dicatat bahwa bukan hanya bahasa Rusia yang berfungsi dengan cara ini (misalnya, bahasa Ibrani).

Semua alasan di atas bersama-sama berlaku selama lebih dari tujuh puluh tahun, menyebabkan penyimpangan tertentu dari jenis rasionalitas yang diperlukan agar berhasil berfungsinya masyarakat pasar, yang menjadi ciri proses pengambilan keputusan rakyat Soviet. Penting untuk disadari bahwa arah dan hasil ekonomi, politik, sosial, dll. Kegiatan-kegiatan tersebut sangat ditentukan oleh kualitas keputusan-keputusan yang diambil dalam bidang ekonomi, politik, sosial dan sejenisnya. Oleh karena itu, kinerja yang efektif dalam bidang-bidang ini tidak mungkin terjadi selama budaya pengambilan keputusan mengandung banyak irasionalitas.

Telah disebutkan sebelumnya bahwa bisnis kami mengalami kesulitan besar dalam perencanaan, tetapi ada aspek lain - aspek manusia. Orang yang berbeda harus menangani masalah “hari ini” dan “besok”. Tidak mungkin satu orang dapat menyelesaikan permasalahan manajemen operasional dan strategis.

Proses teknologi yang disederhanakan saat ini menghasilkan pendapatan yang dapat digunakan untuk pengembangan organisasi. Dalam hal ini, tugas pembangunan adalah yang paling sulit, karena bisnis tidak dapat “dipromosikan” dengan cara yang revolusioner: Anda tidak dapat menghancurkan proses teknologi saat ini, menghancurkan segalanya dan membangun masa depan yang paling indah. Tugas pengembangan bisnis selalu diperumit oleh kenyataan bahwa, sembari menerapkan teknologi yang ada saat ini, kita harus mampu memperbaikinya sedemikian rupa untuk membangun hari esok yang indah tanpa merusak hari ini. Salah satu prosesnya adalah mempertahankan teknologi terkini, menyediakan sumber daya pengembangan (manajemen operasional); yang lain, paralel,

meningkatkan teknologi, membawa organisasi ke tingkat perkembangan lain (manajemen pengembangan).

Namun, para pebisnis kita tidak mempunyai gagasan bahwa membangun “masa depan” adalah tugas yang sepenuhnya terpisah dan memerlukan teknologi, sumber daya, manusia, uang, dan waktu yang terpisah. Hal ini dapat diselesaikan dengan berbagai cara: misalnya, pemilik bisnis hanya menangani isu-isu strategis, direktur umum hanya menangani isu-isu operasional. Dalam praktiknya, belum pernah terlihat pembagian tanggung jawab yang begitu jelas: selalu ada upaya untuk menggabungkan hal-hal yang tidak sejalan – baik pengembangan maupun pengelolaan operasional dilakukan oleh orang yang sama dalam waktu yang bersamaan. Seperti yang diharapkan, tidak ada hasil dari ini.

Manajer Rusia tidak menyukai pekerjaan rutin dan tidak menekankan pada teknologi, tetapi pada kreativitas. Namun bisnis hanya melibatkan kreativitas dalam jumlah yang sangat terbatas - 95% tenaga dan waktu dihabiskan untuk rutinitas. Dan karena secara umum diterima bahwa “pelaksana” bertanggung jawab atas pekerjaan rutin, terdapat kesibukan kreatif di antara para spesialis manajemen, namun tidak ada apa pun yang diamati yang sebenarnya disebut manajemen.

Namun mungkin ciri paling mencolok dari kewirausahaan Rusia adalah pembuatan mitos. Seperti halnya mitos “pil ajaib”, pengusaha kita, misalnya, masih percaya pada “konsultan ajaib” yang tahu cara membangun bisnis yang akan selalu menang. Mungkin mitos berkembang justru karena bisnis adalah jalan yang sangat berisiko, dan di mana ada risiko, di situ ada kecemasan. Dan legenda dibutuhkan untuk menenangkan jiwa.

3.2 Membuat keputusan manajemen di TeleGraph LLC

Sayangnya, di Rusia, layanan manajemen praktis tidak dikembangkan, keputusan manajemen biasanya dibuat oleh manajer perusahaan berdasarkan keputusan mereka sendiri pengalaman pribadi, yaitu murni subjektif. Umpan Balik – kendali atas implementasi keputusan praktis tidak ada. Namun, anehnya, seringkali pengambilan keputusan manajemen yang tepat tunduk pada semua proses yang dijelaskan dalam pekerjaan, dan terlepas dari pengetahuan pembuat keputusan, keputusan tersebut melewati ketiga tahap tersebut, tetapi dengan cara yang jauh lebih kompleks.

Penggunaan praktis Saya ingin mempertimbangkan teknologi untuk membuat keputusan manajemen menggunakan contoh Telegraph LLC.

TeleGraph LLC adalah salon komunikasi seluler yang bergerak dalam kegiatan berikut: menjual telepon seluler, komponennya dan produk terkait, juga menghubungkan pelanggan ke berbagai operator seluler, mengeluarkan pinjaman untuk pembelian telepon seluler, dll.

Mari kita pertimbangkan dulu metode organisasi dan administrasi (ORM).

ORM dibagi menjadi 2 jenis: stabilisasi organisasi dan metode pengaruh administratif.

Yang pertama, pada gilirannya, dibagi menjadi 3 jenis lagi:

1. Metode pengaturan organisasi. Ini termasuk berbagai dokumen yang mengatur pekerjaan perusahaan mana pun, dalam kasus kami - Telegraph LLC, mis. mereka menetapkan peraturan dasar untuk berfungsinya sistem: hubungan antara subsistem yang dikelola dan dikendalikan, menentukan urutan berfungsinya sistem itu sendiri dan unsur-unsurnya, subordinasinya, mengkonsolidasikan fungsi-fungsi tertentu. Misalnya, piagam LLC. Peraturan departemen membebankan fungsi tertentu kepada mereka, dan juga memastikan subordinasi beberapa layanan kepada layanan lainnya. Saya juga akan memasukkan deskripsi pekerjaan dalam kelompok ini, yang juga menetapkan subordinasi, koneksi dan tanggung jawab para manajer dan pelaku biasa.

2. Metode pengaturan organisasi. Metode-metode ini menjadi dasar proses produksi dan manajemen. Metode pengaturan organisasi juga dibagi menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.

2.1. Standar tata nama dan klasifikasi. Ini termasuk direktori nomenklatur dan klasifikasi yang digunakan dalam akuntansi. Tujuan utamanya adalah untuk menetapkan kodenya sendiri untuk setiap jenis produk dan komponen, yang memfasilitasi akuntansinya.

2.2. Standar organisasi dan teknis. Sebagai standar organisasi dan teknis, kita dapat membedakan standar yang digunakan di perusahaan
sertifikat kesesuaian mutu produk dengan tingkat mutu yang dipersyaratkan.

2.3. Standar kalender operasional. Dari standar kalender operasional diterapkan ketentuan tentang skema alur dokumen, tata cara pengeluaran, penerimaan dan pembayaran barang, dan lain-lain.

2.4. Standar organisasi dan struktural: peraturan tentang struktur organisasi perusahaan, tabel kepegawaian.

2.5. Administratif dan organisasi. Aturan administrasi dan organisasi meliputi peraturan internal ketenagakerjaan, aturan pemberian cuti, pensiun, dan lain-lain.

3. Metode pengajaran metodologis. Di antara metode pengajaran metodologis, saya dapat memasukkan ketentuan tentang kebijakan akuntansi dan akuntansi LLC, yang menentukan prosedur dan daftar akun akuntansi yang digunakan, prosedur untuk menentukan volume penjualan, dll. Ini juga mencakup pedoman khusus industri untuk perencanaan, akuntansi dan penghitungan harga pokok produk dalam perdagangan, berbagai instruksi tentang prosedur pembayaran pajak, pembayaran nontunai, tentang prosedur melakukan transaksi tunai di Federasi Rusia, dll.

Metode pengaruh administratif diterapkan selain metode pengaruh pemantapan organisasi. Ini adalah metode operasional dengan jangka waktu singkat. Mereka bertindak dalam dinamika pengembangan sistem. Tugas utama dari metode ini adalah membawa objek kontrol ke dalam modus optimal berfungsi jika terjadi penyimpangan dari keadaan yang disyaratkan.

Saya akan memasukkan berbagai perintah sebagai metode pengaruh administratif, misalnya, pada perekrutan dan pemberhentian sehubungan dengan pengurangan staf di LLC (menyebabkan konsekuensi hukum dan peradilan tertentu); perintah untuk memindahkan bagian penjualan ke tempat baru atau perintah untuk memberikan laporan pekerjaan yang telah diselesaikan selambat-lambatnya tanggal 1 Januari 2010 adalah contoh dokumen yang mengikat; Tujuan pelarangan di LLC dilayani, misalnya, dengan perintah yang melarang merokok di area yang tidak ditentukan.

Sekarang mari kita perhatikan metode pengelolaan ekonomi. Ini adalah jenis metode manajemen utama kedua dalam klasifikasi kami. Metode pengelolaan ekonomi dipahami sebagai seperangkat cara untuk mempengaruhi kepentingan ekonomi (materi) dari objek pengelolaan (pegawai). Metode-metode di TeleGraph LLC ini memiliki beberapa fitur berikut:

1. Kepentingan materi berperan sebagai faktor motivasi.

2. Sifat dampak tidak langsung (bertindak melalui sistem pembatasan dan insentif).

3. Mereka memperkenalkan elemen pengaturan mandiri ke dalam sistem.

5. Memungkinkan untuk memprediksi reaksi potensial objek kontrol terhadap pengaruh kontrol subjek kontrol.

6. Dimungkinkan untuk mengukur secara kuantitatif hasil dampak dari kelompok metode ini.

7. Sifatnya strategis.

Di antara metode yang digunakan di TeleGraph LLC, seseorang dapat memilih sistem bonus untuk hasil kerja, serta pembayaran persentase tertentu dari jumlah barang yang dijual untuk merangsang pakar komoditas.

Metode sosial-psikologis merupakan kelompok metode utama ketiga dan terakhir dalam klasifikasi kami. Mereka dipahami sebagai sekelompok metode yang ditujukan untuk menggabungkan kepentingan sosial dan karakteristik psikologis individu (karyawan). Dengan demikian, metode-metode ini mempengaruhi proses sosial yang terjadi dalam kelompok kerja dan hubungan serta koneksi interpersonal.Metode-metode ini tidak disajikan dengan jelas di TeleGraph LLC. Dari cara-cara pengelolaan sosial, sebagian besar dikondisikan oleh jaminan negara (jam kerja, penetapan usia pensiun). Di LLC, metode sosial disajikan dalam bentuk berikut:

Sosial ekonomi (peraturan ketenagakerjaan, persyaratan keselamatan, penetapan standar produktivitas, distribusi orang tergantung pada intensitas pekerjaan, jaminan gaji minimum);

Sosial (pengaturan tenaga kerja perempuan);

Sosial dan pribadi (mengidentifikasi pemimpin informal dalam tim, mengidentifikasi pekerja yang mampu yang dapat menduduki posisi kepemimpinan di masa depan dan mengatur pengembangan keterampilan manajemen mereka);

Sosio-demografis (pembentukan struktur tim, pemberian cuti orang tua);

Sosial dan budaya (organisasi acara perusahaan).

Metode psikologis yang digunakan di Telegraph LLC termasuk pidato direktur kepada personel manajemen untuk mendorong mereka mencapai hasil tertentu, memberi penghargaan kepada manajer atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik (metode motivasi psikologis).

Saat ini, dalam praktik bisnis dalam negeri, metode khusus untuk merangsang potensi intelektual personel perusahaan menjadi sangat populer. Metode yang paling relevan termasuk brainstorming dan pertemuan diskusi, yang memungkinkan Anda untuk merumuskan solusi segar masalah yang diajukan dalam waktu singkat, tidak terkecuali perusahaan yang kami pertimbangkan, Telegraph LLC.

Pertemuan brainstorming dan diskusi diadakan untuk memecahkan berbagai masalah. Oleh karena itu, pertama-tama Anda perlu menentukan secara pasti masalah apa yang akan dibahas. Secara umum dapat dikatakan bahwa “brainstorming” banyak digunakan untuk menyelesaikan berbagai macam masalah administratif. Pada saat yang sama, kita tidak boleh lupa bahwa situasi dapat mempunyai tingkat kompleksitas yang berbeda-beda. “Brainstorming” cocok untuk memecahkan masalah yang relatif sederhana: membuat slogan orisinal untuk toko baru, mempercepat penyortiran korespondensi, memilih hadiah untuk ulang tahun karyawan, dll. Memecahkan masalah profesional yang kompleks dengan menggunakan metode ini juga dimungkinkan. Pada saat yang sama, untuk efisiensi metode yang lebih besar, disarankan untuk “membagi” masalah yang kompleks menjadi subtugas yang akan diselesaikan secara berurutan.

Adapun rapat pembahasan diadakan, misalnya untuk membahas suatu proyek baru yang mahal, yang biaya pelaksanaannya bisa cukup besar, dan risiko yang mungkin terjadi harus diperhitungkan terlebih dahulu. Dalam rapat pembahasan tersebut, juga bisa dibahas kelayakan pembukaan arah baru dalam kerja perusahaan. Oleh karena itu, jika pada saat brainstorming diberlakukan larangan kritik untuk menciptakan suasana yang bebas dan kreatif, maka pada saat rapat diskusi, sebaliknya, kritik dirangsang untuk mengidentifikasi risiko dan mengurangi atau menghilangkannya sama sekali. Konsekuensi negatif. 6

Misalnya, perusahaan Telegraph LLC perlu mencari sumber keuangan untuk pengembangan lebih lanjut (memperluas jangkauan produk). DI DALAM periode awal Sejak keberadaan organisasi ini, karyawan departemen penjualan menerima persentase transaksi maksimum dan karenanya memperoleh penghasilan yang cukup tinggi. Namun, tidak ada uang yang diinvestasikan dalam pengembangan perusahaan. Kemudian manajemen menetapkan tugas untuk mengurangi persentase transaksi dan mengarahkan uang untuk pengembangan, yang menyebabkan penolakan dari karyawan departemen penjualan dan pembentukan potensi turnover di departemen mereka. Katanya, jika manajemen mengurangi gaji, mereka akan keluar dari perusahaan. Dan kepergian karyawan suatu divisi terkemuka pada hakikatnya merupakan ancaman nyata bagi kebangkrutan organisasi. Oleh karena itu, dalam brainstorming perlu dibahas rencana pengembangan strategis

6 - Metode kolektif dalam pengambilan keputusan manajemen // Urusan Personalia. - 2005. - Maret-April.

perusahaan selama tiga tahun ke depan dan partisipasi personel dalam pelaksanaannya

Dalam pencarian kolektif, beberapa lusin ide baru diajukan. Yang paling penting adalah restrukturisasi sistem manajemen departemen penjualan (pemimpin informal menerima tawaran untuk menjadi kepala departemen), serta pelatihan manajer dalam teknologi penjualan dalam pelatihan khusus. Selain itu, pada saat brainstorming, muncul ide-ide yang selanjutnya dijadikan dasar sistem motivasi personel perusahaan.

Hasilnya, brainstorming menunjukkan bahwa kelompok tersebut memiliki anggota cerdas yang merumuskan banyak hal baru dan ide-ide menarik. Para karyawan ini adalah pemimpin yang intelektual dan kreatif. Usia, jenis kelamin, dan afiliasi profesional mereka tidak menjadi masalah dalam kasus ini.

Pemimpin dengan potensi kreatif yang tinggi harus terus terlibat dalam menyelesaikan permasalahan yang penting bagi perusahaan. Namun peningkatan status pekerjaannya tetap harus dibicarakan secara khusus, karena tidak semua pemimpin kreatif mampu melakukannya pemimpin yang baik. Sebaliknya, dalam banyak kasus, orang-orang kreatif menghindari posisi manajemen, memilih pekerjaan kreatif daripada tekanan organisasi.

Selama rapat diskusi, masalah kerja perusahaan dibahas dari berbagai sudut pandang, dan kemungkinan kesalahan serta kesalahan diidentifikasi secara tepat waktu. Inti dari metode ini adalah bahwa proyek masa depan dibuat dalam kondisi eksperimen pemikiran. Selama diskusi, situasi yang belum berkembang dimodelkan.

Para manajer atau perwakilan seluruh divisi perusahaan wajib mengikuti rapat pembahasan. Grup dapat terdiri dari 7 peserta atau 30 orang. Durasi pertemuan kurang lebih dua jam.

Teknologi penyelenggaraan rapat diskusi adalah sebagai berikut. Dalam persiapan acara ini, setiap peserta diberi fungsi (peran) intelektual khusus, yang di dalamnya ia harus bertindak selama pembahasan suatu masalah pekerjaan. Ada serangkaian peran tertentu: pembicara, kritikus, kompromis, analis, sejarawan, penanya, pengamat dan pendengar. Rapat tersebut juga harus mencakup peserta yang akan mencatat komentar dan saran yang bermakna, dan seorang karyawan yang bertindak sebagai pengatur waktu.

Pemimpin atau penyelenggara (manajer SDM) rapat diskusi, berdasarkan observasi dan penilaian terhadap kemampuan peserta, memberikan peran masing-masing kepada setiap orang. Jadi, pegawai yang berpikiran konstruktif diberi peran sebagai pembicara, pegawai yang berpikiran kritis diberi peran sebagai kritikus, dan seterusnya.

Setiap peserta rapat diskusi diberi fungsi (peran) intelektual khusus, yang di dalamnya ia harus bertindak selama pembahasan suatu masalah pekerjaan.

Pembicara menyiapkan pesan tentang isu yang dipilih selama 15 menit. Misalnya pembenaran terhadap proyek yang menjanjikan atau usulan untuk membuka arah baru dalam kegiatan perusahaan. Kritikus merumuskan komentar, mengidentifikasi kesalahan dan kontradiksi dalam isi laporan. Orang yang berkompromi menemukan poin-poin konstruktif baik dalam usulan pembicara maupun keberatan kritikus. Analis mengidentifikasi alasan dan dasar pengambilan keputusan. Sejarawan menelusuri dinamika diskusi. Misalnya, dia mungkin menyatakan: “Pertama kita bicarakan… Lalu kita lanjutkan ke…”. Mengajukan pertanyaan membantu mengembangkan diskusi secara lebih rinci. Pengamat dan pendengar juga merupakan peran yang diperlukan. Mereka merangsang diskusi dengan kehadiran dan perhatian aktif mereka. Pengatur waktu memastikan bahwa peserta tidak berbicara pada waktu yang sama dan setiap orang mempunyai waktu sendiri untuk berbicara. Seperti halnya sesi curah pendapat, seorang anggota staf hadir pada pertemuan diskusi dan mencatat poin-poin penting di papan tulis atau flip chart. 7

Di TeleGraph LLC, metode pertemuan diskusi digunakan untuk membahas kelayakan pemilihan pemasok telepon seluler baru. Para peserta dihadapkan pada tugas untuk memilih dari beberapa proposal yang paling menguntungkan dari segi keuntungan. Dari hasil rapat diskusi yang dipimpin oleh salah satu wakil direktur, diputuskan untuk melakukan pemesanan ke pemasok Sotaplanet. Ide ini ternyata sangat menguntungkan dan dapat dibenarkan di masa depan.

____________________________________________________

7 - Metode kolektif dalam pengambilan keputusan manajemen // Urusan Personalia. - 2005. - Maret-April.

Kesimpulan

Dalam pekerjaan ini, kami mengenal konsep keputusan manajemen, fungsi dan jenisnya. Kami mengetahui bagaimana prosedur pengambilan keputusan manajemen dan mengetahui bahwa ada banyak sekali metode untuk membuat keputusan manajemen, dan kami bahkan melihat beberapa metode secara lebih rinci.

Jadi, mengembangkan dan mengambil keputusan pada hakikatnya adalah memilih dari beberapa kemungkinan solusi terhadap suatu masalah tertentu. Pilihan keputusan yang diambil bisa realistis, optimis, dan pesimis. Tanda organisasi ilmiah manajemen, gaya ilmiah dan metode kerja seorang manajer adalah pilihan solusi terbaik dari beberapa kemungkinan. Solusi akhir terhadap masalah ini muncul setelah “memainkan” berbagai pilihan, mengelompokkannya berdasarkan kepentingannya, dan menolak pilihan-pilihan yang jelas-jelas tidak cocok dan tidak realistis. Anda juga harus mewaspadai keinginan untuk mempercepat proses pengambilan keputusan, yang terkadang menimbulkan ketidakakuratan dan distorsi dalam keputusan yang diambil. Saat memilih solusi akhir, sejumlah besar hal harus diperhitungkan berbagai pengaruh dan kemungkinan terjadinya kesalahan perhitungan, baik yang dijelaskan oleh data subjektif pegawai itu sendiri maupun oleh beberapa data objektif dari mekanisme keakuratan perhitungan itu sendiri. Manajer harus memperhitungkan bahwa dalam praktik dan kenyataan nyata, jarang mungkin menerapkan hanya satu opsi, yang memiliki keunggulan jelas dan signifikan dibandingkan opsi lainnya. Ketika membuat keputusan akhir, perlu juga untuk memperkirakan kemungkinan keberhasilan atau kegagalan sebagian dari keputusan yang dibuat, dan oleh karena itu disarankan untuk merencanakan terlebih dahulu kegiatan tambahan (cadangan), yang jika terjadi kegagalan. keputusan yang diambil, dapat dilaksanakan, bukan yang direncanakan.

Semua metode ini sampai tingkat tertentu tercermin.Di Telegraph LLC, dalam proses pengambilan keputusan, metode “brainstorming” dan pertemuan diskusi paling sering digunakan. TeleGraph LLC juga memiliki klasifikasi metode pengambilan keputusannya sendiri. Metode pengambilan keputusan yang paling berkembang di perusahaan ini seperti metode organisasi dan administrasi, metode ekonomi dan metode sosio-psikologis. Penggunaan metode ini memungkinkan perusahaan beroperasi secara efisien dan memperoleh keuntungan.

Daftar literatur bekas

1.Gerchikova I.N. Manajemen: Buku Ajar. - Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - M.: Bank dan bursa, UNITY, 1995. - 480 hal.

2. Kolpakov V. M. Teori dan praktik pengambilan keputusan manajemen: Buku Teks. uang saku. – Edisi ke-2, direvisi. dan tambahan - K.: MAUP, 2004. - 504 hal.

3. Larichev O.I.Teori dan metode pengambilan keputusan: Buku Teks. - M.: Logos, 2000. -296 hal.

4. Litvak B. G. Pengembangan keputusan manajemen: Buku Teks. - Edisi ke-3, putaran. - M.: Delo, 2002.- 392 hal.

5. Orlov A.I.Teori pengambilan keputusan: Buku Teks. panduan - M.: Penerbitan "Mart", 2004. - 656 hal.

6. Shchepkin A.V. Manajemen intra-perusahaan (model dan metode). - M.: IPU RAS, 2001. – 80 hal.

7. Kinyev Yu.Yu. Menilai risiko aktivitas keuangan dan ekonomi perusahaan pada tahap pengambilan keputusan manajemen // Manajemen di Rusia dan luar negeri. - 2000. - Nomor 5

8. Eddowes M., Stansfield R. Metode pengambilan keputusan / Terjemahan. dari bahasa Inggris diedit oleh anggota yang sesuai RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITY, 1997. - 590 hal.

9. Perpustakaan Elektronik Rusia - Buku teks pdf teks lengkap gratis untuk siswa untuk abstrak: [Dokumen elektronik].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Diakses pada 27/08/2009

Metode pengambilan keputusan manajemen

Jenis keputusan manajemen

Keputusan manajemen adalah suatu langkah yang disengaja, yang hasilnya adalah pelaksanaan suatu tindakan untuk mencapai tujuan organisasi atau tidak melakukannya. Ini adalah bagian integral dari aktivitas seorang manajer. Konsep ini dianggap sebagai: tindakan manajemen yang tetap, resolusi, ketertiban, dll; proses pengembangan dan penerapan solusi untuk menyelesaikan suatu masalah; memilih alternatif ketika memecahkan suatu masalah.

Objek keputusan manajemen, pada umumnya, adalah masalah-masalah yang berkaitan dengan penyelesaian masalah-masalah teoritis dan praktis.

Persyaratan untuk keputusan manajemen:

Validitas keputusan yang menyeluruh (adanya suatu kebutuhan dan kemampuan untuk memuaskannya);

Legalitas (kesesuaian keputusan yang diambil dengan hukum);

Konsistensi (keputusan baru tidak boleh bertentangan atau menduplikasi keputusan yang sudah ada);

Ketepatan waktu (mengambil keputusan pada saat dapat dan harus dilaksanakan);

Penyediaan sumber daya;

Kejelasan dan keringkasan (tidak dapat diterimanya interpretasi keputusan yang ambigu dan kefasihan yang berlebihan).

Klasifikasi keputusan manajemen.

1. Menurut tingkat pengaruhnya terhadap masa depan organisasi:

Strategis - menentukan arah umum pengembangan organisasi dan tujuan jangka panjangnya;

Taktis (metode khusus untuk mencapai tujuan terlebih dahulu).

2. Berdasarkan skala:

Global - mencakup seluruh organisasi secara keseluruhan;

Lokal - mempengaruhi beberapa aspek kegiatan perusahaan.

3. Menurut lamanya jangka waktu pelaksanaan:

Jangka panjang (lebih dari lima tahun);

Jangka menengah (dari satu tahun sampai lima tahun);

Jangka pendek (kurang dari satu tahun).

4. Berdasarkan arah dampak: eksternal, internal.

5. Jika diperlukan:

Petunjuk - diterima oleh manajemen senior dan mengikat;

Orientasi - menentukan arah terpadu kegiatan subsistem organisasi.

6. Berdasarkan tujuan fungsional:

Mengatur - menentukan metode melakukan tindakan;

Koordinasi - memusatkan upaya pada masalah;

Pengendalian - bertujuan untuk mengevaluasi hasil.

7. Berdasarkan luas cakupannya:

Umum - berlaku untuk seluruh perusahaan secara keseluruhan;

Khusus - pertimbangkan masalah individu.

8. Berdasarkan tingkat pemrograman:

Terprogram - diterima dalam situasi standar, tidak memerlukan upaya kreatif khusus;

Tidak terprogram - diterima dalam kondisi baru yang tidak biasa.

9. Berdasarkan bidang pelaksanaan: riset ilmiah dan pemasaran, produksi, penjualan barang (jasa), pekerjaan SDM, dll.

10. Menurut cara penerimaannya:

Intuitif - diterima oleh pemimpin berdasarkan kemampuannya untuk meramalkan hasil;

Adaptif - diterima oleh manajer sesuai dengan pengetahuan profesional dan pribadi serta pengalaman hidupnya;

Rasional - berdasarkan analisis ilmiah terhadap masalah.

Metode pengambilan keputusan manajemen. Siklus pengembangan, adopsi dan implementasi keputusan manajemen

Pengembangan, adopsi dan implementasi suatu keputusan manajemen menyiratkan adanya suatu sistem yang terdiri dari lima tahap.

1. Tahap pembentukan tujuan. Tujuannya harus signifikan dan layak mengingat sumber daya yang tersedia.

2. Tahap analisis dan pencarian solusi. Pertama, perlu memahami masalah yang dihadapi organisasi, menentukan sifat dan signifikansinya. Masalah adalah penyimpangan parameter aktual dari parameter target, kemungkinan penyimpangan tersebut di masa mendatang jika tidak dilakukan tindakan, atau perubahan tujuan pengelolaan. Dalam proses memahami masalah, perlu ditetapkan sekumpulan faktor yang mempengaruhi hasil akhir, penyimpangan yang diperbolehkan, data sumber daya, dll. Masalah dapat berupa:

Standar. Untuk mengatasinya diperlukan petunjuk dan bimbingan;

Terstruktur secara kaku. Solusinya adalah penggunaan model ekonomi dan matematika;

Terstruktur dengan lemah. Solusinya adalah dengan melakukan analisis sistem;

Tidak terstruktur (baru). Solusinya adalah penilaian dan pendapat ahli.

Metode untuk mengidentifikasi penyebab masalah:

mengidentifikasi faktor-faktor yang kemunculannya bertepatan dengan saat timbulnya masalah;

identifikasi benda-benda yang serupa dengan yang sedang dipertimbangkan, dimana masalah serupa tidak timbul;

Diagram tulang ikan (diagram sebab akibat), penciptanya adalah Ishikawa.

Penting untuk mengurutkan penyebab yang teridentifikasi berdasarkan kepentingannya. Di sini Anda dapat menggunakan aturan Pareto: menghilangkan 20% penyebab dapat menyelesaikan masalah hingga 80%.

3. Tahap pengambilan keputusan. Ketika mengambil keputusan, suatu alternatif ditetapkan, yaitu situasi di mana perlu untuk membuat pilihan terhadap satu atau lebih kemungkinan. Untuk memilih alternatif (pilihan solusi), Anda harus:

1) membentuk sistem indikator (kualitatif dan kuantitatif) dengan menggunakan metode penskalaan;

2) membentuk basis kriteria. Kriteria ini memungkinkan Anda menjawab salah satu pertanyaan berikut:

apakah alternatif tersebut dapat diterima;

apakah alternatifnya memuaskan,

apakah alternatifnya optimal?

manakah diantara dua alternatif yang dibandingkan yang lebih baik;

3) mengambil pilihan (mengambil keputusan) dengan mempertimbangkan risiko dan peluang pelaksanaan. “Administrator yang buruk mengusulkan solusi yang tepat, namun administrator yang baik mengusulkan solusi yang layak.”

4. Tahap dampak. Metode mempengaruhi pelaku adalah ekonomi, organisasi dan pendidikan. Akibatnya timbul motivasi untuk mengimplementasikan keputusan yang dikembangkan.

5. Tahap implementasi dan evaluasi. Organisasi proses produksi dengan standar yang melekat. Mengevaluasi hasil aktual, membandingkannya dengan indikator standar dan menilai penyimpangannya. Menerima umpan balik.

Metode pengambilan keputusan manajemen. Tipologi pengembangan keputusan manajemen

Keputusan manajemen adalah tindakan dengan sengaja mengubah situasi, menyelesaikan masalah, pilihan untuk mempengaruhi sistem dan proses yang terjadi di dalamnya. Keputusan manajemen melibatkan tindakan manajemen yang mengarah pada penyelesaian kontradiksi dan perubahan situasi. Setiap keputusan didasarkan pada analisis data yang mencirikan situasi, definisi tujuan dan sasaran, dan berisi program dan algoritma tindakan untuk pelaksanaan tindakan.

Pengembangan keputusan manajemen adalah proses pemilihan oleh pengambil keputusan atas pilihan yang paling efektif dari berbagai alternatif .

Proses ini merupakan kegiatan yang dilakukan dengan menggunakan suatu teknologi tertentu dengan menggunakan berbagai cara dan sarana teknis, yang bertujuan untuk menyelesaikan suatu keadaan pengelolaan tertentu dengan membentuk dan kemudian melaksanakan dampak terhadap objek penguasaan. Dalam aspek organisasi, proses ini merupakan serangkaian tahapan yang secara alamiah mengikuti satu sama lain dalam waktu tertentu dan urutan logis, di antaranya terdapat hubungan langsung dan umpan balik yang kompleks. Setiap tahap berhubungan dengan tindakan perburuhan tertentu yang bertujuan untuk mengembangkan dan menerapkan solusi.

Tipologi pengembangan keputusan manajemen meliputi 10 metode berikut:

2. Diagnostik - mencari detail terpenting dalam suatu masalah, yang diselesaikan terlebih dahulu. Digunakan ketika sumber daya terbatas;

3. Penilaian ahli - setiap ide dibentuk, dipertimbangkan, dievaluasi, dibandingkan;

4. Metode Delphi – para ahli yang tidak saling mengenal diberikan pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan pemecahan masalah, pendapat sebagian kecil ahli dibawa ke pendapat mayoritas. Mayoritas harus setuju dengan keputusan ini atau menolaknya. Jika mayoritas tidak setuju, argumen mereka diteruskan ke minoritas dan dianalisis di sana. Proses ini diulangi sampai semua ahli mempunyai pendapat yang sama, atau sampai kelompok yang tidak mengubah keputusan mereka teridentifikasi. Cara ini digunakan untuk mencapai efisiensi;

5. Metode non-spesialis - masalah diselesaikan oleh orang-orang yang belum pernah menangani masalah ini, tetapi ahli di bidang terkait;

6. Pemrograman linier;

7. Pemodelan simulasi;

8.Metode teori probabilitas;

9. Metode teori permainan - masalah diselesaikan dalam kondisi ketidakpastian total;

10. Metode analogi - mencari kemungkinan solusi masalah berdasarkan pinjaman dari objek pengelolaan lain.

Metode pengambilan keputusan manajemen. Kondisi untuk memastikan implementasi keputusan manajemen

Kondisi keberhasilan implementasi keputusan manajemen diciptakan pada tahap persiapan dan penerapannya. Keputusan tersebut harus sudah mencakup: siapa, di mana, kapan dan bagaimana melakukan tugas ini atau itu. Hal ini menciptakan prasyarat organisasi yang diperlukan untuk mengimplementasikan solusi tersebut.

Implementasi keputusan memerlukan pengembangan rencana organisasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan keputusan tersebut. Secara organisasi, seluruh lingkup pekerjaan dibagi menjadi objek, tugas dan interval waktu. Untuk melaksanakan setiap kelompok pekerjaan, dilibatkan pelaku dengan kualifikasi yang sesuai dan dalam jumlah yang dibutuhkan. Perhatian khusus harus diberikan pada pemilihan manajer kerja.

Setelah pengembangan rencana organisasi, pekerjaan dikomunikasikan kepada para pelaku. Mereka dijelaskan arti dan pentingnya keputusan yang dibuat dan kemungkinan hasilnya. Seringkali, penerapan suatu solusi memerlukan pelatihan tentang cara kerja yang baru.

Dalam mengimplementasikan suatu solusi, pemantauan kualitas implementasinya memainkan peran penting. Tujuan pengendalian tidak hanya untuk mendeteksi penyimpangan dari program tertentu secara tepat waktu, tetapi juga untuk mencegahnya. Pengendalian yang efektif tidak mungkin terjadi tanpa memperhitungkan upaya implementasi keputusan. Semua jenis akuntansi digunakan: statistik, akuntansi, operasional. Pengendalian yang mapan menunjukkan bahwa umpan balik dalam sistem manajemen, yang tanpanya proses regulasi yang normal dan penghapusan kesulitan dan hambatan yang muncul secara tepat waktu, tidak akan terpikirkan.

Selama pengendalian, mungkin terlihat perlunya melakukan penyesuaian terhadap keputusan yang diambil, dan terkadang membuat keputusan baru. Jika suatu keputusan kehilangan efektivitasnya, manajer harus melakukan perubahan terhadap keputusan tersebut. Koreksi suatu keputusan belum tentu dikaitkan dengan terjadinya situasi yang tidak menguntungkan. Selama implementasi keputusan, peluang baru yang tidak terduga untuk meningkatkan hasil mungkin terbuka, yang juga memerlukan penyesuaian.

Metode pengambilan keputusan manajemen. Kontrol atas implementasi keputusan manajemen

Pengendalian merupakan salah satu fungsi utama manajemen, yaitu menjamin tercapainya tujuan yang ditetapkan oleh organisasi dan pelaksanaan keputusan manajemen. Dengan bantuan pengendalian, manajemen organisasi menentukan kebenaran keputusannya dan menetapkan perlunya penyesuaian.

Tujuan pengendalian adalah deteksi tepat waktu atas penyimpangan, kelemahan, kurangnya manajemen dan penghapusan segera, sehingga proses pelaksanaan keputusan menjadi normal.

Jenis kontrol berikut ini ada:

1. pengendalian awal. Dilakukan sebelum pekerjaan sebenarnya dimulai. Sarana utama untuk melakukan pengendalian pendahuluan adalah penerapan aturan, prosedur, dan garis perilaku tertentu. Digunakan dalam tiga bidang dalam kaitannya dengan sumber daya manusia, material dan keuangan.

2. pengendalian saat ini. Dilakukan langsung pada saat bekerja. Objeknya adalah pegawai bawahan.

3. Pengendalian akhir. Hal ini didasarkan pada umpan balik. Sistem kendali dalam suatu organisasi mempunyai umpan balik terbuka, yaitu. seorang manajer yang merupakan elemen eksternal dalam kaitannya dengan sistem dapat mengganggu pekerjaannya, mengubah tujuan sistem dan sifat pekerjaannya.

Kontrol atas pelaksanaan keputusan manajemen disebabkan oleh berbagai alasan:

1) Ketidakpastian. Alasan utama perlunya pengendalian adalah ketidakpastian, yang merupakan bagian integral dari masa depan, melekat dalam setiap keputusan manajemen, yang implementasinya diharapkan di masa depan. Terdapat ketidakpastian berikut:

Interval waktu antara pengambilan dan pelaksanaan suatu keputusan - antara perkiraan perkembangan situasi pada saat pengambilan keputusan manajemen dan perkembangan aktual dari situasi pengambilan keputusan, beberapa kesenjangan, beberapa penyimpangan selalu tidak dapat dihindari, karena pengambilan keputusan dilakukan. berdasarkan visi situasi tertentu, model situasi tertentu, yang selalu tidak lengkap;

Personil organisasi. Pelaksana keputusan yang diambil adalah manusia, bukan mesin. Penyimpangan mungkin terjadi selama implementasi keputusan yang diambil dan oleh karena itu, misalnya, interaksi kerja antara berbagai departemen dalam organisasi mungkin tidak efektif, tugas mungkin tidak dipahami dengan benar, dan akhirnya, pelaku mungkin sakit, dia mungkin sakit. terpikat oleh pesaing, dll.

2) Pencegahan situasi krisis. Ketiadaan sistem yang andal kontrol dan, sebagai hasilnya, umpan balik yang efektif dapat membawa organisasi ke situasi krisis. Kurangnya umpan balik yang efektif telah menyebabkan kegagalan banyak organisasi besar dan kecil.

Jika keputusan yang diambil sebelumnya ternyata kurang efektif atau salah, maka sistem pengendalian yang berfungsi dengan baik dapat memungkinkan hal ini ditetapkan secara tepat waktu dan melakukan penyesuaian terhadap tindakan organisasi.

3) Mempertahankan kesuksesan. Sistem pengendalian memungkinkan kami mengidentifikasi aspek dan kekuatan positif yang diidentifikasi selama pelaksanaan kegiatannya. Dengan membandingkan hasil aktual yang dicapai dengan hasil yang direncanakan, manajemen organisasi dapat menentukan di mana organisasi telah mencapai keberhasilan dan di mana kegagalannya.

Serangkaian tindakan untuk mengatur pengendalian harus mencakup unsur-unsur berikut.

Memilih konsep kontrol. (Manajer harus memutuskan apakah perusahaan harus menerapkan sistem perencanaan, pengendalian, pelaporan dan manajemen yang komprehensif - “pengendalian” atau mengatur aktivitas pengendalian menggunakan pemeriksaan dan pengendalian swasta).

Menentukan tujuan pengendalian. (Pada tahap pembentukan sistem pengendalian ini, manajer menetapkan kriteria kelayakan, kebenaran, keteraturan dan efektivitas kegiatan pengendalian).

Penentuan objek pengendalian. (Ketika merencanakan kegiatan pengendalian di luar kerangka pengendalian, manajer harus menentukan fokus kegiatan pengendalian. Objek pengendalian dapat berupa potensi, metode, hasil, indikator antara dan akhir dari kegiatan perusahaan).

Definisi standar yang dikendalikan. (Mereka adalah objek tanggung jawab resmi atau fungsional, seperti standar etika, hukum, produksi dan komparatif, tujuan, sasaran, jenis kegiatan perusahaan.

Penentuan subyek pengendalian. Tindakan ini melibatkan pemilihan jenis kontrol berdasarkan kriteria “ketergantungan proses”.

Penentuan metode pengendalian.

Metode pengambilan keputusan manajemen. Kualitas dan efisiensi keputusan manajemen

Keputusan manajemen umumnya merupakan hasil aktivitas manajer. Efektivitas keputusan manajemen didefinisikan sebagai rasio hasil terhadap biaya pelaksanaannya. Dan kinerja manajer, pada gilirannya, menentukan kualitas. Kualitas keputusan manajemen dibuktikan dengan karakteristik yang berperan tertentu dalam proses manajemen.

Sesuai dengan hakikat dan tujuannya, dibedakan beberapa ciri mutu:

validitas terletak pada tingkat pengetahuan dan penggunaan undang-undang dan prinsip-prinsip yang sebenarnya ada, atas dasar itulah organisasi berkembang;

ketepatan waktu mengasumsikan bahwa semakin besar kebutuhan akan suatu keputusan pada saat pengambilan keputusan, semakin tinggi tingkat efektivitasnya;

otoritas secara signifikan meningkatkan kualitas keputusan manajemen;

rasionalitas – karakteristik kualitas keputusan manajemen dalam hal meminimalkan dana yang diinvestasikan untuk pengembangan dan implementasinya;

singkatnya penyajian dan kejelasan bagi pelaku terletak pada singkat dan jelasnya keputusan yang diambil;

konsistensi keputusan yang diambil dengan keputusan yang ada dan dokumen peraturan yang mengatur kegiatan organisasi.

Keputusan manajemen yang berkualitas tinggi dipastikan melalui pendekatan sistematis untuk memecahkan masalah. Di sini, metode dan model implementasinya yang berbasis ilmiah harus digunakan. Kualitas keputusan manajerial meningkat seiring dengan penggunaan teknologi informasi yang lebih baru. Personil organisasi itu sendiri, komposisi kualitatifnya, memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap keputusan yang diambil.

Keputusan manajemen harus sefleksibel mungkin sehingga perusahaan memiliki kesempatan untuk menerapkan metode dan teknologi dalam pelaksanaannya dengan kerugian minimal.

Meskipun kualitas keputusan manajemen (efisiensi) adalah ciri utamanya, penentuan levelnya penuh dengan sejumlah kesulitan.

Efektivitas keputusan manajemen (MD) adalah efisiensi sumber daya yang diperoleh sebagai hasil pengembangan atau penerapan RM dalam suatu organisasi. Efektivitas SD dibagi menjadi organisasi, ekonomi, sosial, teknologi, psikologis, hukum, dan lingkungan.

Organisasi adalah fakta tercapainya tujuan organisasi (dalam pengorganisasian kehidupan dan keselamatan, dalam manajemen, stabilitas, ketertiban) dengan jumlah karyawan yang lebih sedikit atau dalam waktu yang lebih singkat.

Sosial adalah tercapainya tujuan-tujuan sosial (kebutuhan manusia akan informasi, pengetahuan, karya kreatif, ekspresi diri, komunikasi, rekreasi) untuk lebih banyak orang dan masyarakat dalam waktu yang lebih singkat dengan jumlah pekerja yang lebih sedikit, dengan biaya finansial yang lebih rendah.

Teknologi adalah fakta pencapaian hasil tertentu (tingkat produksi teknologi industri, nasional atau global) yang direncanakan dalam rencana bisnis, dalam waktu singkat atau dengan biaya finansial yang lebih sedikit.

Psikologis adalah fakta tercapainya tujuan psikologis (kebutuhan seseorang akan cinta, keluarga, waktu luang) dari lebih banyak pekerja dalam waktu yang lebih singkat, dengan lebih sedikit pekerja atau dengan biaya finansial yang lebih sedikit.

Hukum adalah pencapaian tujuan hukum (kebutuhan manusia akan keselamatan dan ketertiban) organisasi dan personel dalam waktu yang lebih singkat, dengan lebih sedikit karyawan atau dengan biaya keuangan yang lebih rendah.

Lingkungan adalah fakta tercapainya tujuan lingkungan (keselamatan, kesehatan) organisasi dan personel.

Efektivitas keputusan manajemen ditentukan oleh parameter berikut:

Keputusan tersebut berasal dari tujuan yang realistis;

Untuk mengimplementasikan solusi yang ada jumlah yang dibutuhkan waktu dan sumber daya;

Hal ini dapat diterapkan pada kondisi spesifik rata-rata organisasi;

Situasi risiko telah dipikirkan sebelumnya;

Keputusan berdasarkan perkiraan tidak menciptakan situasi konflik;

Kemungkinan perubahan dalam lingkungan bisnis dan latar belakang keputusan manajemen diperhitungkan;

Ini memberikan kesempatan untuk memantau eksekusi.

Metode pengambilan keputusan manajemen. Faktor-faktor yang menentukan kualitas dan efektivitas keputusan manajemen

Kualitas keputusan manajemen harus dipahami sebagai tingkat kesesuaiannya dengan sifat tugas yang diselesaikan dalam fungsi dan pengembangan sistem produksi. Dengan kata lain, sejauh mana SD menjamin pengembangan lebih lanjut sistem produksi dalam kondisi terbentuknya hubungan pasar?

Faktor-faktor yang menentukan kualitas dan efektivitas keputusan manajemen dapat diklasifikasikan menurut berbagai kriteria – baik faktor yang bersifat internal (terkait dengan pengendalian dan sistem yang dikelola) maupun faktor eksternal (pengaruh lingkungan). Faktor-faktor ini meliputi:

hukum dunia objektif terkait dengan penerapan dan penerapan SD;

pernyataan tujuan yang jelas - mengapa SD diadopsi, hasil nyata apa yang dapat dicapai, bagaimana mengukur, menghubungkan tujuan dan hasil yang dicapai;

volume dan nilai informasi yang tersedia - untuk keberhasilan penerapan SD, yang utama bukanlah volume informasi, tetapi nilai yang ditentukan oleh tingkat profesionalisme, pengalaman, dan intuisi personel;

waktu untuk pengembangan SD - sebagai aturan, keputusan manajemen selalu dibuat dalam kondisi kekurangan waktu dan keadaan darurat (kurangnya sumber daya, aktivitas pesaing, kondisi pasar, perilaku politisi yang tidak konsisten);

struktur manajemen organisasi;

bentuk dan cara pelaksanaan kegiatan pengelolaan;

metode dan teknik pengembangan dan penerapan SD (misalnya, jika suatu perusahaan adalah pemimpin, metodologinya satu, jika mengikuti yang lain, maka berbeda);

subjektivitas evaluasi pilihan pilihan solusi. Semakin luar biasa SDnya, semakin subjektif penilaiannya.

keadaan sistem pengendalian dan pengelolaan (iklim psikologis, otoritas manajer, personel yang profesional dan berkualifikasi, dll.);

sistem penilaian ahli terhadap tingkat kualitas dan efisiensi SD.

Keputusan pengelolaan harus didasarkan pada hukum obyektif dan pola pembangunan sosial. Di sisi lain, SD sangat bergantung pada banyak faktor subjektif - logika pengembangan solusi, kualitas penilaian situasi, penataan tugas dan masalah, tingkat budaya manajemen tertentu, mekanisme implementasi keputusan, disiplin pelaksanaan, dll. Harus selalu diingat bahwa keputusan yang dipikirkan dengan matang pun mungkin tidak efektif jika tidak dapat mengantisipasi kemungkinan perubahan situasi, keadaan sistem produksi.

Metode pengambilan keputusan manajemen. Keputusan manajemen standar dan metode untuk membenarkannya

Jenis keputusan yang paling umum diambil adalah keputusan standar.

Sebagian besar situasi manajemen yang sebenarnya dapat direduksi menjadi serangkaian apa yang disebut situasi standar atau dasar. Prosedur untuk mengembangkan dan menerapkan keputusan manajemen dalam situasi standar telah dikembangkan secara rinci, dan tindakan manajer dalam kasus ini sudah diketahui dengan baik dari praktik.

Jika situasi manajemen tidak sepenuhnya sesuai dengan kerangka standar, kemungkinan membaginya menjadi bagian standar dan non-standar dipelajari. Untuk situasi yang tidak standar, diperlukan analisis khusus untuk menemukan solusi khusus dan khusus untuk kasus ini.

Menurut praktik asing, sekitar 90% keputusan dibuat berdasarkan situasi tertentu. Situasi seperti itu termasuk yang berkaitan dengan pembelian barang, pembentukan bermacam-macam, pemilihan personel, dll.

Keputusan standar adalah keputusan yang telah diketahui dari pengalaman masa lalu dan bersifat rutin, stereotip, dan tindakan yang sesuai dari subjek dan objek pengelolaan segera diterapkan atau dihitung menurut algoritma yang diberikan.

Solusi standar dicirikan oleh serangkaian alternatif yang terbatas dan tetap. Keputusan standar dibuat dalam situasi berulang ketika hanya parameter kuantitatif yang berubah (misalnya, keputusan untuk menerima sejumlah barang).

Kebutuhan untuk membuat keputusan standar sering muncul, sehingga disarankan untuk mengembangkan metode standar untuk persiapan dan pelaksanaannya. Selain itu, sebagian besar pengembangan solusi tersebut dapat diformalkan, dan oleh karena itu dilakukan secara mekanis dan otomatis.

Keputusan manajemen standar praktis tidak melibatkan penggunaan potensi kreatif manajer atau penggunaan metode khusus untuk mendukung keputusan. Contoh keputusan tersebut adalah keputusan perekrutan dan pemberhentian, yang pembenarannya berpedoman pada undang-undang dan aturan yang jelas, kriteria yang menjadi ciri kepatuhan kandidat terhadap persyaratan tertentu.

Saat membuat keputusan manajemen standar, manajer dapat mengandalkan penilaian logis dan pengalaman hidup mereka.

Metode pengambilan keputusan manajemen. Peran komunikasi dalam keputusan manajemen

Keputusan komunikasi dan manajemen sangat erat kaitannya.

Komunikasi adalah pertukaran informasi yang menjadi dasar manajemen menerima data yang diperlukan untuk membuat keputusan yang efektif dan mengkomunikasikan keputusan yang dibuat kepada karyawan perusahaan.

Komunikasi berfungsi sebagai penghubung penting dalam mengatur kegiatan unit organisasi dan memungkinkan memperoleh informasi yang diperlukan pada semua tahap pengambilan keputusan manajemen.

Penelitian menunjukkan bahwa seorang manajer modern menghabiskan 50 hingga 90% waktu kerjanya untuk pertukaran informasi yang terjadi selama rapat, rapat, rapat, percakapan, negosiasi, menerima pengunjung, menyusun dan membaca berbagai dokumen, dll. Dan ini merupakan kebutuhan yang sangat penting, karena informasi saat ini telah menjadi sumber daya terpenting bagi perkembangan sosio-ekonomi, teknis, dan teknologi di perusahaan mana pun.

Komunikasi memungkinkan Anda mencapai tujuan berikut:

Menyelenggarakan pertukaran informasi antara subjek dan objek pengelolaan.

Membangun proses pertukaran informasi manajemen emosional dan intelektual.

Membangun hubungan antara orang-orang dalam organisasi.

Merumuskan pandangan umum tentang lingkungan internal organisasi.

Mengatur kerja bersama tim untuk menyelesaikan tugas organisasi.

Perkenalan

Landasan teoritis dari proses pengambilan keputusan manajemen

Metode pengambilan keputusan manajemen

Kekhususan penerapan metode pengambilan keputusan manajemen di Rusia

Kesimpulan

Bibliografi

Aplikasi

PERKENALAN

Metode pengambilan keputusan manajemen adalah varian dari urutan operasi untuk mengembangkan solusi, dipilih berdasarkan kriteria rasionalitas pelaksanaannya, penggunaan peralatan khusus, kualifikasi personel, dan kondisi khusus untuk melakukan pekerjaan.

Objek pengambilan keputusan manajemen adalah aktivitas beragam perusahaan, apapun bentuk kepemilikannya. Secara khusus, objek pengambilan keputusan adalah kegiatan sebagai berikut:

pengembangan teknis;
organisasi utama dan produksi tambahan;
kegiatan pemasaran;
pembangunan ekonomi dan keuangan;
organisasi upah dan bonus;
perkembangan sosial;
kontrol;
kegiatan akuntansi;
kepegawaian;
jenis kegiatan lainnya.

Keputusan manajemen sendiri merupakan hasil pilihan dari berbagai pilihan dan alternatif serta merupakan pedoman tindakan berdasarkan proyek atau rencana kerja yang dikembangkan.

Mengingat hal di atas, tidak ada keraguan tentang relevansi topik mata kuliah “Metode pengambilan keputusan manajemen”.

Tujuan pekerjaan: untuk mempelajari metode pengambilan keputusan manajemen yang ada.

Orientasi sasaran pekerjaan menentukan kebutuhan untuk memecahkan masalah-masalah berikut:

menganalisis landasan teori proses pengambilan keputusan manajemen;
menyoroti klasifikasi metode pengambilan keputusan manajemen;
mempelajari secara spesifik penerapan metode pengambilan keputusan manajemen di Rusia;
menarik kesimpulan.

1. Landasan teori proses pengambilan keputusan manajemen

Keputusan manajemen adalah ekspresi terkonsentrasi dari proses manajemen pada tahap akhir - ini adalah pilihan alternatif oleh manajer dalam kerangka kekuasaan resminya, yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi. Pilihan bertindak sebagai formula unik untuk pengaruh manajemen pada objek yang dikelola dan menentukan tindakan yang diperlukan untuk melakukan perubahan pada kondisinya.

Solusi harus memenuhi persyaratan tertentu. Yang utama di antaranya adalah validitas, kejelasan rumusan, kelayakan nyata, ketepatan waktu, ekonomi (ditentukan oleh besarnya biaya), efisiensi (sebagai derajat pencapaian tujuan dibandingkan dengan biaya sumber daya). Sebagai aturan, keputusan harus dibuat ketika situasi masalah muncul; Untuk melakukan hal ini, manajer pada tingkat yang sesuai harus diberi wewenang dan tanggung jawab atas keadaan di fasilitas yang dikelola. Sangat suatu kondisi yang penting Dampak positif suatu keputusan terhadap kerja suatu organisasi adalah konsistensinya dengan keputusan-keputusan yang diambil sebelumnya baik secara vertikal maupun horizontal manajemen (kecuali, tentu saja, keputusan selanjutnya ditujukan untuk perubahan radikal dalam keseluruhan kebijakan pembangunan).

Organisasi menerima sejumlah besar berbagai macam keputusan mengenai konten, durasi dan pengembangan, fokus dan skala, dampak, tenggat waktu adopsi, ketersediaan informasi, dll. Keputusan manajemen memerlukan pendekatan yang berbeda dalam mengatur proses manajemen dan metode pengambilan keputusan, serta waktu dan sumber daya yang tidak setara.

Metode pengambilan keputusan manajemen adalah organisasi logis dari kegiatan untuk mengembangkan keputusan manajemen, termasuk perumusan tujuan manajemen, pilihan metode untuk mengembangkan keputusan, kriteria untuk mengevaluasi pilihan, menyusun diagram logis untuk melakukan operasi untuk mengembangkan keputusan, metode dan teknik untuk melakukan operasi yang diperlukan dalam pengembangan keputusan manajemen. Ini termasuk metode menganalisis, memproses informasi, memilih opsi tindakan, dll.

Berkenaan dengan manajemen, semua solusi dapat diklasifikasikan menjadi:

adalah hal yang umum;
organisasi;
diprogram;
tidak terprogram;
rasional;
irasional;
probabilistik;
pengambilan keputusan dalam kondisi ketidakpastian;
intuitif;
berdasarkan kompromi;
alternatif.

Dari keseluruhan klasifikasi, kami akan mencoba mempertimbangkan beberapa solusi saja. Diketahui bahwa pengambilan keputusan selalu dikaitkan dengan tanggung jawab moral tertentu, tergantung pada tingkat pengambilan keputusan. Semakin tinggi tingkat manajemen, semakin tinggi pula tanggung jawab moral atas keputusan yang diambil.

Keputusan manajemen menetapkan peralihan dari apa yang tersedia ke apa yang harus dilakukan selama periode tertentu. Dalam proses mempersiapkan solusi, masalah diidentifikasi, tujuan diklarifikasi, solusi alternatif dikembangkan, opsi terbaik dipilih, dan persetujuannya diselesaikan.

Keputusan manajemen dapat berupa: individu, kolegial, kolektif, strategis (prospektif), taktis (segera), operasional.

Keputusan manajemen dibagi menjadi dua jenis:

1.Keputusan wajib:

janji untuk menjabat;
penetapan prinsip pembiayaan;
persetujuan keputusan pembagian keuntungan.

2.Solusi yang memungkinkan:

izin penanaman modal;
persetujuan transaksi.

Untuk menemukan cara yang tepat dalam memecahkan suatu masalah, seorang manajer tidak boleh berusaha untuk segera menyelesaikannya, dan hal ini secara praktis tidak mungkin, tetapi harus mengambil tindakan yang tepat untuk mempelajari penyebab masalah berdasarkan informasi internal dan eksternal yang tersedia.

Pengorganisasian pengembangan keputusan manajemen melibatkan perampingan kegiatan masing-masing departemen dan masing-masing karyawan dalam proses pengembangan solusi. Pengorganisasian dilaksanakan melalui peraturan, standar, persyaratan organisasi, petunjuk, dan tanggung jawab.

Proses pengambilan keputusan dalam pengelolaan suatu perusahaan didasarkan pada empat prinsip dasar, mengabaikan prinsip-prinsip tersebut (seluruhnya atau sebagian) dapat mengakibatkan keputusan yang salah dan hasil yang tidak memuaskan.

Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip ini memungkinkan pengambilan keputusan yang berkualitas di semua tingkat organisasi.

Prinsip pertama adalah prinsip kesesuaian organisasi. Bentuk organisasi harus disesuaikan dengan kelancaran pelaksanaan komunikasi, sehingga memudahkan proses pengambilan keputusan dan pengendalian pelaksanaannya. Kita tidak dapat mengabaikan fakta bahwa kekuasaan dan tanggung jawab semakin berpindah tangan. Hanya dengan meminta pertanggungjawaban manajer atas hasil keputusan mereka, kepemimpinan terbaik dapat dikembangkan.

Prinsip kedua adalah bahwa kebijakan, strategi dan tujuan harus didefinisikan dengan jelas sehingga memungkinkan pengambilan keputusan umum mengenai kegiatan-kegiatan baru yang melampaui kebutuhan saat ini.

Prinsip ketiga memerlukan data yang cukup andal tentang perubahan lingkungan yang diperlukan untuk menjaga komunikasi yang efektif antar manajer level tertinggi dan tingkat unit fungsi organisasi yang lebih rendah. Sangat penting untuk memilih data yang tersedia sedemikian rupa sehingga manajer senior hanya memiliki fakta yang benar-benar mereka butuhkan dan tidak dibebani dengan materi faktual yang tidak relevan.

Prinsip keempat adalah fleksibilitas, yang tanpanya banyak sekali peluang yang tidak dapat dimanfaatkan. Pada kondisi ideal(kriteria yang tepat, tujuan yang jelas dan informasi yang lengkap) kebutuhan akan manajer pengambil keputusan akan kecil. Komputer dapat menjawab pertanyaan apa pun. Sayangnya, kita tidak hidup di dunia yang ideal, dan selalu ada kebutuhan akan manajer berkualifikasi yang menentukan arah optimal tindakan organisasi. Berdasarkan sifatnya, prinsip-prinsip tersebut bersifat universal dan harus dipatuhi dalam pengelolaan dan kegiatan usaha.

Keputusan itu sendiri dapat mengambil beberapa bentuk dan mewakili: keputusan standar, yang di dalamnya terdapat serangkaian alternatif yang tetap; keputusan biner (ya atau tidak); solusi pilihan ganda (ada banyak sekali alternatif); solusi inovatif ketika tindakan diperlukan tetapi tidak ada alternatif yang dapat diterima.

Sebagai aturan, agar berhasil menerapkan proses pengambilan keputusan manajemen, seorang manajer perlu melalui delapan tahapan utama.

Pada tahap pertama, tugas utamanya adalah menetapkan tujuan solusi dengan benar. Setiap proses pengambilan keputusan harus dimulai dengan kesadaran akan perlunya pengambilan keputusan. Pertama-tama, penting untuk menanyakan pertanyaan tentang pilihan yang harus diambil. Pertanyaan-pertanyaan semacam itu berkontribusi pada pemenuhan tiga tugas: untuk menunjukkan hubungan antara keputusan dan kebutuhan untuk membuat pilihan; menetapkan arah dalam mencari alternatif; mengecualikan alternatif yang berada di luar tujuan yang dinyatakan.

Tahap kedua dikaitkan dengan penetapan kriteria keputusan. Karena keputusan dinilai terutama berdasarkan hasil yang diperoleh, masuk akal untuk memulai proses seleksi dengan mempertimbangkannya. Hasil ini disebut “kriteria keputusan” dan mewakili dasar pengambilan pilihan sebenarnya. Penting bagi manajer untuk memperjelas apa yang ingin mereka capai. Pertanyaan kuncinya dalam hal ini adalah: “Faktor-faktor apa yang harus dipertimbangkan ketika membuat pilihan?” Pertanyaan ini memunculkan sejumlah faktor yang harus dipertimbangkan ketika memilih solusi. Dalam situasi pengambilan keputusan kelompok, mengajukan pertanyaan seperti itu mengasumsikan bahwa orang-orang yang aktivitasnya terkena dampak keputusan ini akan memiliki kesempatan untuk mengungkapkan asumsi dan tuntutan mereka.

Pada tahap ketiga, manajer membagi kriteria menurut kepentingannya bagi organisasi. Kriteria mempunyai arti yang berbeda-beda. Misalnya, beberapa kriteria mewakili batasan wajib, sementara kriteria lainnya hanya mencakup karakteristik yang diinginkan; untuk membuat keputusan yang cukup efektif, kriteria tersebut harus dibagi menjadi batasan keras dan karakteristik yang diinginkan yang dapat ditiadakan. Maka penting untuk menentukan peringkat kriteria yang diklasifikasikan sebagai diinginkan. Dalam pengambilan keputusan manajemen, tentu saja kompromi tidak bisa dihindari. Misalnya, apakah Anda akan memilih harga yang lebih rendah daripada pengiriman yang lebih cepat? Apakah Anda siap mengorbankan kecepatan perbaikan demi kualitas layanan yang lebih baik?

Pada tahap keempat, alternatif dikembangkan. Ini bukan masalah ketika membahas solusi standar. Misalnya, ketika membandingkan lokasi gerai makanan baru yang berbeda. Ketika mempertimbangkan jenis solusi lain, terutama solusi inovatif, langkah ini lebih sulit.

Tahap kelima dialokasikan untuk membandingkan alternatif-alternatif yang dikembangkan pada tahap sebelumnya. Pengambilan keputusan yang terampil memerlukan pengembangan sejumlah alternatif, membandingkannya dan memilih yang terbaik. Kadang-kadang semua solusi terlihat bagus dan tidak ada satupun yang lebih unggul. Oleh karena itu, untuk membuat pilihan, seorang manajer memerlukan beberapa cara untuk membandingkan alternatif-alternatif.

Pada tahap keenam, risiko yang mungkin dihadapi perusahaan jika alternatif tertentu dipilih ditentukan. Dalam bisnis, identifikasi risiko dapat berkisar dari analisis probabilitas kompleks dalam model riset operasi hingga intuisi murni, yang dapat diwakili oleh pertanyaan seperti: “Menurut Anda, apa yang akan mereka (pelanggan atau produsen pesaing) lakukan ketika kami mengumumkan kenaikan harga?” Kami tertarik pada alat kerja untuk manajer yang dapat digunakan dengan cepat dan efisien serta tidak memerlukan alat matematika yang rumit.

Pada tahap ketujuh, pengembang solusi melakukan penilaian risiko. Mengetahui adanya risiko memang penting, namun tidak cukup. Penting untuk menentukan signifikansinya. Saat menilai risiko, faktor-faktor seperti kemungkinan dan tingkat keparahan diperhitungkan. Dengan menggunakan faktor probabilitas, terbentuklah penilaian bahwa suatu peristiwa benar-benar akan terjadi. Faktor tingkat keparahan memungkinkan Anda untuk membuat penilaian tentang tingkat pengaruh suatu peristiwa terhadap situasi jika itu terjadi.

Pada tahap kedelapan, keputusan dibuat. Indikator risiko kuantitatif membantu Anda membuat keputusan yang tepat. Bagaimanapun, data ini memungkinkan Anda membandingkan efektivitas alternatif. Perlu dicatat bahwa indikator-indikator risiko tidak berhubungan langsung satu sama lain, dan belum ada rumus yang memungkinkan untuk membandingkannya. Jadi pertanyaan yang perlu diajukan adalah, “Apakah efisiensi tambahan yang dapat diperoleh sepadan dengan risiko yang saya ambil?” Biasanya, manajer tidak berusaha meminimalkan risiko, namun mengambil risiko yang dapat diterima dan dikendalikan.

2. Metode pengambilan keputusan manajemen

Kemampuan seorang manajer untuk mengambil keputusan yang tepat, mengembangkan pendekatan ilmiah terhadapnya, menentukan kemampuannya dalam menjalankan fungsi ekonomi, kriteria komprehensif dari budaya manajerialnya. Hal ini disebabkan karena keputusan tersebut berfungsi sebagai faktor penuntun dan pengorganisasian dalam kegiatannya, dan kebenaran pengambilannya mempengaruhi dan diwujudkan dalam berbagai aspek pekerjaannya.

Pengembangan proses rinci untuk mengembangkan dan membentuk solusi mengandaikan perlunya menguasai metodologi kerja penelitian ilmiah, yang terdiri dari penerapan metode pengetahuan ilmiah dan pendekatan materialistis terhadap masalah, dengan menggunakan prinsip-prinsip logis dasar yang melekat dalam sains: analisis (klasifikasi , kausal, dialektis) dan sintesis, induksi dan deduksi, analogi, konstruksi hipotesis ilmiah, dll. Pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan tidak sesuai dengan utilitarianisme, rutinitas, peluang, improvisasi, dan subjektivisme. Analisis dan sintesis sering dibicarakan dalam kaitannya dengan kerja mental.

Analisis dipahami sebagai semacam seleksi dari himpunan tertentu dan komponen-komponennya, atau pemilihan ciri-ciri individu dari serangkaian ciri-ciri yang menjadi ciri suatu objek tertentu, atau pemilihan konsekuensi logis individu yang timbul dari tesis tertentu. (dan karena itu dalam beberapa hal potensi yang terkandung di dalamnya). Konsep metode penalaran analitis (regresif) dalam matematika didasarkan pada pemahaman analisis yang terakhir ini. Mereka beralasan secara analitis jika teorema yang diberikan sebagai pembuktian tidak memiliki akibat wajar yang setara dengannya, yang pada akhirnya mengarah pada akibat wajar yang sudah menjadi teorema yang diakui, dan dengan cara ini mencapai pembenaran untuk teorema yang diberikan sebagai pembuktian. Metode penalaran ini bertentangan dengan metode sintetik (progresif), ketika, setelah membuktikan teorema tertentu, mereka melanjutkan dari beberapa teorema lain yang sudah terbukti, dan menyimpulkan teorema ini sebagai konsekuensinya, membuktikannya dengan cara ini.

Mengembangkan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan menentukan kebutuhan untuk mengembangkan rencana khusus dalam bentuk proses persiapan, pembenaran, adopsi, masukan, dll yang saling berhubungan. keputusan menjadi tindakan.

Memastikan kesadaran komprehensif. Mempersiapkan suatu keputusan tertentu memerlukan kepastian bahwa keputusan tersebut sepenuhnya diinformasikan dan dibenarkan. Pekerjaan tersebut melibatkan sosialisasi dan pemahaman oleh para manajer tentang sifat dan konsekuensi dari keputusan yang diterapkan sebelumnya, yang terjadi sebelum keputusan tersebut dibuat. Pembiasaan dengan instruksi terkini, memperoleh informasi tambahan dari orang dan departemen yang berkompeten di bidang masalah ini. Bersamaan dengan itu, perlu diperhatikan bahwa keputusan yang diambil tidak boleh bertentangan dengan undang-undang yang ada dan arahan di atas. Dalam melaksanakan pekerjaan ini, perlu untuk menyelidiki ketergantungan dan hubungan multilateral yang disebabkan oleh solusi yang dibentuk, dan untuk mempelajari sifat konsekuensi dari keputusan yang dihasilkan. Pada saat yang sama, manajer harus diberi kebebasan untuk memperoleh informasi tentang masalah yang sedang dipecahkan dari departemen informasi, ia harus diberi kesempatan untuk memperoleh informasi di semua departemen ketika mengumpulkan data baru, yang menurutnya adalah diperlukan untuk mengidentifikasi alasan adanya masalah yang dipecahkan. Manajer harus sadar prestasi terbaru di bidangnya, ia harus senantiasa berupaya meningkatkan kompetensi di bidang keahliannya, menciptakan kesempatan untuk menghadiri konferensi, seminar, mendengarkan ceramah khusus dan kelas-kelas lainnya.

Penilaian umum dan klasifikasi bahan. Ketika mulai mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk mengambil keputusan, seorang manajer biasanya menghadapi dua kesulitan - kelebihan atau kekurangannya. Dengan adanya kelebihan informasi, maka kesulitannya terletak pada kemampuan dan kemampuan manajer dalam mencari informasi yang berhubungan langsung dengan permasalahan tersebut. Dengan kurangnya informasi, selalu ada ancaman pengambilan keputusan yang salah dan tidak cukup berdasar. Dalam hal ini, manajer harus mengembangkan pendekatan yang jelas terhadap penilaian materi secara keseluruhan, menentukan jumlah faktor yang diperlukan dan isinya, waktu pengumpulan dan pemrosesannya, efektivitas hasil yang diharapkan sehubungan dengan waktu yang dihabiskan untuk pengumpulan. informasi; menetapkan metode dan teknik untuk mengklasifikasikan bahan, dll. Artinya, pengumpulan, penilaian umum, validitas dan komparabilitas informasi dengan menggunakan analogi, analisis dan sintesis, induksi dan deduksi, generalisasi dan klasifikasinya dengan menggunakan berbagai pengelompokan, tabel statistik, ploting grafik, monogram, menggunakan analisis korelasi, metode matematika dan komputer harus dilakukan. dapat dikelola. Secara umum perlu diperoleh semua materi faktual, memberikan penilaian umum, mengklasifikasikan, menganalisis dan mengolahnya. Analisis menyeluruh dimaksudkan untuk mengidentifikasi kekurangan, menetapkan penyebabnya dan menciptakan prasyarat untuk mengambil keputusan dan menetapkan batas penerapannya.

Mempelajari suatu masalah dan memahaminya memerlukan kebutuhan untuk memusatkan perhatian sepenuhnya padanya untuk mengidentifikasi kompetensinya dan merumuskan dengan jelas bidang sasarannya. Penting untuk mengetahui apa masalah ini, menentukan alasan terjadinya, kebutuhan untuk mengubah “situasi yang ada”, tujuan dan konsekuensi yang mungkin terjadi, menetapkan konsekuensi positif dan negatif, tingkat risiko ketika mengambil keputusan, urgensi dan pentingnya. Saat melakukan pekerjaan ini, perlu menyusun daftar fakta untuk memahami masalah dan memeriksa keakuratannya; pelajarilah dengan mempertimbangkan pengalaman masa lalu; berkonsultasi mengenai keandalannya, menentukan hambatan utama dalam penyelesaian masalah dan batasan kewenangan dalam menyelesaikannya. Urutan mempelajari dan memahami masalah ini bertujuan untuk mengetahui apakah ada fakta tersembunyi yang mengubah hakikat masalah.

Pastikan kekhususan dan efisiensi. Masalah yang tertunda harus diselesaikan tepat waktu, cepat, tanpa dokumen yang tidak perlu, secara realistis, dengan mempertimbangkan semua faktor terpenting, tegas, dalam komunikasi langsung dengan tim berdasarkan pemahaman rinci tentang situasi dan kondisi spesifik. Pada saat yang sama, efisiensi tidak boleh mengarah pada improvisasi, kekacauan, atau perubahan keputusan yang sewenang-wenang dan sering terjadi.

Identifikasi solusi alternatif. Ketika menentukan pilihan solusi alternatif terhadap suatu masalah, seorang manajer, yang berupaya meningkatkan kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih tinggi, mungkin menginginkan solusi alternatif sebanyak mungkin. Hasil pengambilan keputusan yang lebih baik dicapai dengan lebih banyak pilihan yang dikembangkan dengan terampil, berani, dan kreatif. Namun pilihan salah satunya menjadi semakin sulit jika semakin banyak, praktis hanya satu tindakan yang mungkin dilakukan, oleh karena itu disarankan untuk terlebih dahulu menentukan kelayakan ekonomi, intensitas tenaga kerja dan profitabilitas untuk menemukan semua kemungkinan solusi alternatif. Pilihan alternatif tertentu termasuk menilai efektivitas keputusan, menentukan pengembalian yang diharapkan dari output dikurangi input dengan menggunakan metode logika formal dan heuristik berdasarkan kemampuan kreatif dan pengalaman manajer. Penting untuk menetapkan kriteria untuk menilai efektivitas keputusan, dan berdasarkan kriteria efektivitas, mempertimbangkan hal-hal ekstrem.

Menggunakan metode tautan master. Dari sekian banyak masalah yang harus diselesaikan, perlu untuk memilih dan menyelesaikan masalah yang paling penting, yang menjadi sandaran keberhasilan penyelesaian masalah.

Kemampuan untuk memilih mata rantai utama dan utama yang menentukan arah umum perkembangan fenomena tersebut, mencirikan validitas ilmiah dari suatu keputusan tertentu. Ketika mengembangkan dan mengambil keputusan, seorang manajer harus mengevaluasi berbagai pilihan, memilih yang terbaik, yang paling penting, dan yang utama.

Menentukan lingkup pengaruh keputusan. Setelah selesai tahapan mempelajari dan memahami masalah, mencari, mengevaluasi solusi dan memilih alternatif terbaik, ditentukan unit struktural mana yang akan terpengaruh oleh proposal tersebut dan, oleh karena itu, reaksi unit struktural terhadap proposal ini dipelajari.

Memastikan independensi dalam pengambilan keputusan. Perlunya menjamin independensi dalam pengambilan keputusan karena pengambilan keputusan dalam kerangka kewenangan yang ada bukan hanya hak, tetapi juga tanggung jawab setiap manajer. Setiap karyawan harus mengambil keputusan secara mandiri, tetapi dalam batas kompetensinya, dalam kerangka tugas yang diberikan, perintah dan instruksi dari manajer atasan. Tidak seorang pun boleh mendelegasikan pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih tinggi atau lebih rendah untuk menghindari tanggung jawab.

Pengembangan keputusan awal. Penting untuk mencakup sejumlah besar faktor berbeda dan dokumen terkait, yang akan memungkinkan seseorang untuk menyelidiki inti permasalahan. Solusi yang dibentuk pada tahap ini hanya berupa usulan saja, karena masih dapat dilakukan perubahan atau modifikasi, berbagai pilihan dan usulan dapat dipertimbangkan dan dievaluasi, serta dapat diketahui reaksi berbagai pihak, yaitu: mendiskusikannya dengan karyawan Anda dan spesialis lain yang memiliki kontak dengan Anda adalah inti dari pekerjaan ini.

Membahas masalah dalam suasana informal. Dalam proses mengembangkan, membentuk, dan menciptakan prasyarat untuk menerapkan suatu keputusan, penting bagi kemampuan manajer untuk menarik minat nyata terhadap keputusan tersebut, sikap sadar rekan kerja, karyawan, dan organisasi publik. Perlunya hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa keputusan baru kemungkinan besar akan mempengaruhi metode, teknik dan pekerjaan yang ada, akan mengharuskan karyawan untuk beralih ke teknik yang lebih tepat, progresif dan sampai batas tertentu mengubah sifat perilaku mereka, menguasai keterampilan baru, mengubah keseimbangan upaya mental, fisik atau psikologis. Pembahasan awal mengenai masalah dalam suasana informal diperlukan untuk memuluskan kemungkinan munculnya kontradiksi dan perbedaan, karena para pelaku, yang terbiasa dengan gaya atau metode kerja tradisional, biasanya enggan mengubah metode yang biasa mereka gunakan. bagi mereka yang paling nyaman dan ekonomis, stabil dan stabil secara psikologis.

Kesepakatan tentang solusinya. Penting untuk mendapatkan persetujuan atas usulan keputusan baik dari kepala departemen yang kegiatannya mungkin terpengaruh oleh keputusan tersebut, maupun dari pihak yang melaksanakannya. Jika manajer tidak setuju dengan suatu keputusan tertentu atau jika ia yakin bahwa keputusan tersebut akan berdampak negatif pada aktivitasnya, maka perlu disiapkan pembenaran yang meyakinkan atas keberatannya dengan perhitungan kuantitatif dan kualitatif.

Persetujuan keputusan. Tata cara persetujuan suatu keputusan terkadang hanya sekedar formalitas untuk mengumpulkan tanda tangan dan sanksi yang sesuai, karena pada tahap-tahap sebelumnya mekanisme pengambilan keputusan pada hakikatnya telah ditemukan pilihan dan metode pelaksanaannya yang terbaik. Namun kebutuhan untuk melakukan pekerjaan ini juga karena persyaratan legalitas, yang menunjukkan bahwa solusi telah mencapai titik di mana semua anggota tim yang terlibat dalam penyelesaian masalah telah memikul tanggung jawab. keputusan manajemen strategis taktis

Solusi terakhir untuk masalah ini. Pengambilan keputusan pada dasarnya adalah memilih dari beberapa kemungkinan solusi terhadap suatu masalah tertentu. Pilihan keputusan yang diambil bisa realistis, optimis, dan pesimis. Tanda organisasi ilmiah manajemen, gaya ilmiah dan metode kerja seorang manajer adalah pilihan solusi terbaik dari beberapa kemungkinan. Solusi akhir terhadap masalah ini muncul setelah “memainkan” berbagai pilihan, mengelompokkannya berdasarkan kepentingannya, dan menolak pilihan-pilihan yang jelas-jelas tidak cocok dan tidak realistis. Anda juga harus mewaspadai keinginan untuk mempercepat proses pengambilan keputusan, yang terkadang menimbulkan ketidakakuratan dan distorsi dalam keputusan yang diambil. Saat memilih solusi akhir, perlu mempertimbangkan sejumlah besar pengaruh dan kemungkinan kesalahan perhitungan yang berbeda, yang dijelaskan baik oleh data subjektif karyawan itu sendiri maupun oleh beberapa data objektif dari mekanisme akurasi perhitungan itu sendiri. Manajer harus memperhitungkan bahwa dalam praktik dan kenyataan nyata, jarang mungkin menerapkan hanya satu opsi, yang memiliki keunggulan jelas dan signifikan dibandingkan opsi lainnya. Ketika membuat keputusan akhir, perlu juga untuk memperkirakan kemungkinan keberhasilan atau kegagalan sebagian dari keputusan yang dibuat, dan oleh karena itu disarankan untuk merencanakan terlebih dahulu kegiatan tambahan (cadangan), yang jika terjadi kegagalan. keputusan yang diambil, dapat dilaksanakan, bukan yang direncanakan.

Karena proses pengambilan keputusan manajemen mahal, disarankan untuk menggunakan metode ilmiah ketika memecahkan masalah strategis dan taktis. Masalah operasional harus diselesaikan dengan menggunakan metode heuristik yang sederhana.

Metode heuristik:

analisis;
peramalan;
pemodelan.

Metode heuristik adalah penyajian suatu objek atau ide sistem dalam beberapa bentuk yang berbeda dari integritas itu sendiri. Ini adalah gambaran sederhana dari situasi kehidupan (manajerial) tertentu. Dengan kata lain, metode heuristik mencerminkan peristiwa nyata, keadaan, dll dengan cara tertentu.

Sebelum mempertimbangkan model yang banyak digunakan oleh organisasi modern, perlu dijelaskan tiga tipe dasar model:

model fisik (mewakili apa yang sedang dipelajari melalui deskripsi yang diperbesar atau diperkecil dari suatu objek atau sistem. Ciri khas model fisik adalah bahwa dalam beberapa hal ia tampak sebagai entitas yang dimodelkan;
model analog (mewakili objek yang diteliti sebagai analog yang berperilaku seperti objek nyata, tetapi tidak tampak seperti objek nyata;
model matematika(Disebut juga simbolis, model ini menggunakan simbol-simbol untuk menggambarkan sifat atau karakteristik suatu objek atau peristiwa).

Membangun model adalah sebuah proses. Tahapan utama dari proses ini adalah rumusan masalah, konstruksi, validasi, penerapan dan pemutakhiran model.

Rumusan masalah. Tahap pertama dan terpenting dalam membangun model, yang dapat memberikan solusi yang benar masalah manajemen terdiri dari pengaturan tugas. Penggunaan matematika atau komputer yang tepat tidak akan ada gunanya kecuali masalah itu sendiri didiagnosis secara akurat. Rumusan masalah yang benar lebih penting daripada penyelesaiannya. Untuk menemukan yang dapat diterima atau solusi optimal tugas yang perlu Anda ketahui terdiri dari apa.

Membangun model. Setelah masalah dirumuskan dengan benar, tahap proses selanjutnya melibatkan pembuatan model. Pengembang harus menentukan tujuan utama model, standar keluaran atau informasi apa yang diharapkan diperoleh dengan menggunakan model untuk membantu manajemen memecahkan masalah yang dihadapinya. Penting juga untuk menentukan informasi apa yang diperlukan untuk membangun model yang memenuhi tujuan tersebut dan menghasilkan informasi yang diperlukan sebagai keluaran.

Memeriksa keandalan model. Setelah membuat model, model tersebut harus diperiksa keandalannya. Salah satu aspek verifikasi adalah menentukan sejauh mana model tersebut sesuai dengan dunia nyata. Seorang ilmuwan manajemen harus menentukan apakah semua komponen penting dari situasi nyata dimasukkan ke dalam model.

Penerapan model. Setelah diperiksa keakuratannya, model siap digunakan. Tidak ada model ilmu manajemen yang dapat dianggap berhasil dibangun sampai model tersebut diterima, dipahami, dan diterapkan dalam praktik.

Pembaruan model. Bahkan jika model tersebut berhasil, hampir pasti model tersebut memerlukan pembaruan. Manajemen mungkin menemukan bahwa bentuk keluarannya tidak jelas atau diperlukan data tambahan.

Jumlah model spesifik yang mungkin hampir sama besarnya dengan jumlah permasalahan yang dikembangkan. Yang paling umum akan dijelaskan di bawah ini.

Teori permainan. Salah satu variabel terpenting yang menjadi sandaran keberhasilan suatu organisasi adalah daya saing. Jelas sekali, kemampuan untuk memprediksi tindakan pesaing merupakan keuntungan bagi organisasi mana pun. Teori permainan adalah metode untuk memodelkan dampak suatu keputusan terhadap pesaing.

Teori permainan pada awalnya dikembangkan oleh militer agar strategi dapat memperhitungkan kemungkinan tindakan musuh. Dalam bisnis, model permainan digunakan untuk memprediksi bagaimana pesaing akan bereaksi terhadap perubahan harga, perusahaan pendukung penjualan baru, penawaran layanan tambahan, modifikasi, dan pengenalan produk baru. Jika, misalnya, manajemen menentukan melalui teori permainan bahwa pesaing tidak akan melakukan hal yang sama jika mereka menaikkan harga, maka mereka mungkin harus mengabaikan langkah ini untuk menghindari posisi yang tidak menguntungkan dalam persaingan.

Teori permainan tidak digunakan sesering model lainnya. Sayangnya, situasi di dunia nyata sering kali sangat kompleks dan berubah begitu cepat sehingga tidak mungkin memprediksi secara akurat bagaimana reaksi pesaing terhadap perubahan taktik perusahaan. Namun, teori permainan berguna untuk mengidentifikasi faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan dalam situasi pengambilan keputusan yang kompetitif. Informasi ini penting karena memungkinkan manajemen untuk mempertimbangkan variabel atau faktor tambahan yang mungkin mempengaruhi situasi, sehingga meningkatkan efektivitas keputusan.

Model teori antrian. Model teori antrian atau model pelayanan optimal digunakan untuk menentukan jumlah saluran pelayanan yang optimal dalam kaitannya dengan permintaannya. Situasi di mana model teori antrian dapat berguna mencakup orang-orang yang menelepon maskapai penerbangan untuk memesan tempat duduk dan mendapatkan informasi, mengantri untuk pemrosesan data mesin, teknisi perbaikan peralatan, antrean truk yang akan diturunkan di gudang, dan pelanggan bank yang menunggu. teller yang tersedia. . Jika, misalnya, nasabah harus menunggu terlalu lama di teller, mereka mungkin memutuskan untuk mentransfer rekeningnya ke bank lain. Demikian pula, jika truk harus menunggu terlalu lama untuk membongkar muatan, mereka tidak akan dapat menyelesaikan perjalanan sebanyak yang seharusnya dalam sehari.

Dengan demikian, masalah mendasarnya adalah menyeimbangkan biaya saluran layanan tambahan (lebih banyak orang yang membongkar truk, lebih banyak kasir, lebih banyak petugas yang melakukan pra-penjualan tiket pesawat) dengan kerugian dari layanan yang kurang optimal (truk tidak akan mampu melakukan pemberhentian ekstra karena untuk keterlambatan bongkar, konsumen pergi ke bank lain atau beralih ke maskapai lain karena lambatnya pelayanan).

Model manajemen inventaris. Model manajemen inventaris digunakan untuk menentukan waktu pemesanan sumber daya dan kuantitasnya, serta bobotnya produk jadi di gudang.. Setiap organisasi harus mempertahankan tingkat persediaan tertentu untuk menghindari keterlambatan produksi dan distribusi.

Tujuan dari model ini adalah untuk meminimalkan dampak negatif dari penimbunan, yang dinyatakan dalam biaya tertentu. Biaya ini terbagi dalam tiga jenis utama: pemesanan, penyimpanan, dan kerugian yang terkait dengan tingkat persediaan yang tidak mencukupi. Dalam hal ini, penjualan produk jadi atau penyediaan jasa menjadi tidak mungkin, dan kerugian juga timbul akibat terhentinya jalur produksi, khususnya karena harus membayar pekerja, meskipun saat ini mereka tidak bekerja.

Model pemrograman linier digunakan untuk menentukan cara optimal untuk mengalokasikan sumber daya yang langka di hadapan permintaan yang bersaing. Pemrograman linier biasanya digunakan oleh spesialis kantor pusat untuk menyelesaikan kesulitan produksi.

Pemodelan simulasi. Semua model yang dijelaskan di atas menyiratkan penggunaan simulasi dalam arti luas, karena semuanya merupakan pengganti kenyataan. Namun, sebagai teknik pemodelan, simulasi secara khusus mengacu pada proses pembuatan model dan penerapan eksperimentalnya untuk menentukan perubahan dalam situasi nyata. Ide utama simulasi adalah menggunakan beberapa perangkat untuk mensimulasikan sistem nyata guna mengeksplorasi dan memahami sifat, perilaku, dan karakteristiknya. Terowongan angin adalah contoh model simulasi berwujud fisik yang digunakan untuk menguji kinerja pesawat dan mobil yang sedang dikembangkan. Profesional operasi dan keuangan dapat mengembangkan model untuk mensimulasikan produktivitas yang diharapkan dan perolehan keuntungan yang dihasilkan dari perubahan teknologi atau formulasi baru. angkatan kerja.

Analisa ekonomi. Analisis ekonomi mencakup hampir semua metode untuk menilai biaya dan manfaat ekonomi, serta profitabilitas relatif suatu perusahaan. Model "ekonomi" yang khas didasarkan pada analisis titik impas, suatu teknik pengambilan keputusan yang menentukan titik di mana total pendapatan sama dengan biaya total, yaitu. titik dimana perusahaan memperoleh keuntungan.

Matriks pembayaran. Inti dari setiap keputusan yang diambil oleh manajemen adalah pemilihan yang terbaik dari beberapa alternatif menurut kriteria tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Matriks pembayaran merupakan salah satu metode teori keputusan statistik, suatu metode yang dapat membantu seorang manajer dalam memilih salah satu dari beberapa pilihan. Hal ini sangat berguna ketika seorang manajer harus menentukan strategi mana yang paling berkontribusi terhadap pencapaian tujuan. Imbalan mewakili imbalan moneter atau utilitas yang dihasilkan dari strategi tertentu yang dikombinasikan dengan keadaan tertentu. Jika pembayaran disajikan dalam bentuk tabel (atau matriks), kita memperoleh matriks pembayaran. Kata-kata “dikombinasikan dengan keadaan tertentu” sangat penting untuk memahami kapan matriks pembayaran dapat digunakan dan untuk mengevaluasi kapan keputusan yang diambil berdasarkan matriks tersebut kemungkinan besar dapat diandalkan. Di bagian paling atas pandangan umum matriks artinya pembayaran tergantung pada peristiwa tertentu yang benar-benar terjadi. Jika peristiwa atau keadaan seperti itu tidak benar-benar terjadi, maka pembayarannya pasti akan berbeda.

Pohon keputusan adalah representasi diagram dari masalah pengambilan keputusan. Seperti matriks pembayaran, pohon keputusan memberikan kesempatan kepada manajer untuk mempertimbangkan berbagai arah tindakan dan menghubungkannya hasil keuangan, sesuaikan sesuai dengan probabilitas yang diberikan padanya, lalu bandingkan alternatifnya. Konsep nilai yang diharapkan merupakan bagian integral dari metode pohon keputusan.

Peramalan adalah metode yang menggunakan akumulasi pengalaman dan asumsi saat ini mengenai masa depan untuk menentukannya.

Jenis perkiraan:

perkiraan ekonomi digunakan untuk memprediksi keadaan umum perekonomian dan volume penjualan untuk perusahaan tertentu atau produk tertentu.
Prakiraan teknologi akan memprediksi teknologi baru apa yang diharapkan akan dikembangkan, kapan teknologi tersebut akan dikembangkan, dan seberapa layak teknologi tersebut secara ekonomi.
Prakiraan perkembangan persaingan memungkinkan kita untuk memprediksi strategi dan taktik pesaing.
Prakiraan berdasarkan survei dan penelitian memungkinkan untuk memprediksi apa yang akan terjadi situasi sulit, menggunakan data dari banyak bidang pengetahuan. Misalnya, pasar mobil di masa depan hanya dapat dinilai berdasarkan perubahan yang akan terjadi dalam perekonomian, nilai-nilai sosial, lingkungan politik, teknologi, dan standar keselamatan. lingkungan dari polusi.
Peramalan sosial, yang saat ini hanya dilakukan oleh beberapa organisasi besar, digunakan untuk memprediksi perubahan sikap sosial masyarakat dan keadaan masyarakat.

Metode peramalan:

metode informal;
kuantitatif;
kualitas.
Metode informal meliputi:
informasi verbal (informasi yang diperoleh dari siaran radio dan televisi, dari pelanggan, pemasok, pesaing, pada pertemuan penjualan, dalam organisasi profesi, dari pengacara, akuntan, auditor keuangan dan konsultan. Informasi tersebut mempengaruhi semua faktor utama lingkungan eksternal yang menarik bagi organisasi Data ini bersifat variabel terbuka, mudah diperoleh, dan sering kali cukup diandalkan. Namun terkadang, data mungkin tidak akurat, ketinggalan zaman, atau tidak jelas. Jika hal ini terjadi, dan manajemen menggunakan informasi berkualitas buruk untuk merumuskan tujuan organisasi, jumlah masalah dalam tujuan implementasi bisa menjadi signifikan);
informasi tertulis (surat kabar, majalah perdagangan, buletin, jurnal perdagangan, dan laporan tahunan. Meskipun informasi ini sudah tersedia, namun mempunyai kelemahan yang sama dengan informasi verbal, yaitu, informasi tersebut mungkin tidak terkini atau tidak terlalu berwawasan luas);
spionase industri (terkadang merupakan cara yang berhasil untuk mengumpulkan data tentang tindakan pesaing, yang datanya kemudian digunakan untuk merumuskan kembali tujuan organisasi. Oleh karena itu, manajer harus melindungi data yang berstatus kekayaan intelektualnya).
Metode kuantitatif dapat digunakan untuk peramalan ketika terdapat bukti bahwa aktivitas masa lalu telah mengikuti pola yang dapat dilanjutkan di masa depan, dan ketika informasi yang tersedia cukup untuk mengidentifikasi tren atau hubungan yang signifikan secara statistik. Selain itu, manajer harus mengetahui cara menggunakan model kuantitatif dan mengingat bahwa manfaat dari pengambilan keputusan yang lebih efektif harus lebih besar daripada biaya pembuatan model tersebut. Dua metode peramalan kuantitatif yang umum adalah analisis deret waktu dan pemodelan kausal.
Analisis deret waktu. Kadang-kadang disebut proyeksi tren, analisis deret waktu didasarkan pada asumsi bahwa apa yang terjadi di masa lalu memberikan perkiraan yang cukup baik mengenai masa depan. Analisis ini merupakan metode untuk mengidentifikasi pola dan tren dari masa lalu dan memperluasnya ke masa depan. Metode analisis ini sering digunakan untuk menilai permintaan barang dan jasa, menilai kebutuhan persediaan, memperkirakan struktur penjualan yang ditandai dengan fluktuasi musiman, atau kebutuhan personel.
Pemodelan kausal (sebab-akibat). Pemodelan kausal adalah metode peramalan kuantitatif yang paling canggih dan rumit secara matematis yang digunakan saat ini. Ini digunakan dalam situasi dengan lebih dari satu variabel. Pemodelan kausal merupakan upaya untuk memprediksi apa yang akan terjadi dalam situasi serupa dengan menguji hubungan statistik antara faktor-faktor yang dipertimbangkan dan variabel lainnya.
pendapat juri. Metode ini terdiri dari menggabungkan dan merata-ratakan pendapat para ahli di bidang terkait. Variasi informal dari metode ini adalah brainstorming, di mana peserta pertama-tama mencoba menghasilkan ide sebanyak mungkin. Hanya setelah proses pembangkitan berhenti barulah beberapa ide dievaluasi. Hal ini mungkin memakan waktu, namun seringkali memberikan hasil yang bermanfaat, terutama ketika organisasi membutuhkan banyak ide dan alternatif baru.
Pendapat agregat para pemasar. Agen penjualan yang berpengalaman sering kali pandai memprediksi permintaan di masa depan. Mereka sangat akrab dengan konsumen dan dapat mempertimbangkan tindakan mereka saat ini lebih cepat dibandingkan dengan pembuatan model kuantitatif. Selain itu, pedagang jangka waktu yang baik sering kali “merasakan” pasar dengan lebih akurat daripada model kuantitatif.
Model ekspektasi konsumen. Perkiraan berdasarkan hasil survei terhadap klien organisasi. Mereka diminta untuk mengevaluasi kebutuhan mereka sendiri di masa depan, serta persyaratan baru. Dengan mengumpulkan semua data yang diperoleh dengan cara ini dan membuat penyesuaian terhadap perkiraan yang terlalu tinggi atau terlalu rendah berdasarkan pengalamannya sendiri, manajer sering kali mampu memprediksi permintaan agregat secara akurat.
Metode penilaian ahli. Metode ini merupakan prosedur yang memungkinkan sekelompok ahli mencapai konsensus. Para ahli mengisi kuesioner terperinci tentang masalah yang dihadapi. Mereka juga menuliskan pendapat mereka tentang dia. Masing-masing ahli kemudian menerima kompilasi tanggapan para ahli lainnya dan diminta untuk mempertimbangkan kembali prediksinya dan, jika tidak sesuai dengan prediksi yang lain, diminta untuk menjelaskan mengapa demikian. Prosedur ini biasanya diulangi tiga atau empat kali hingga para ahli mencapai konsensus.
3. Kekhususan penerapan metode pengambilan keputusan manajemen di Rusia
Di Barat, kebanyakan orang menggunakan metode ilmiah dalam pengambilan keputusan manajemen, namun di Federasi Rusia mereka lebih banyak menggunakan metode heuristik, daripada mencoba mengambil keputusan ilmiah, karena di Rusia terdapat banyak faktor yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan manajemen. yaitu:
kompleksitas perekonomian (dunia nyata perekonomian suatu organisasi di Rusia sangat kompleks dan jumlah perubahan aktual yang terkait dengan masalah tertentu secara signifikan melebihi kemampuan siapa pun dan hanya dapat dipahami dengan menyederhanakan dunia nyata menggunakan pemodelan - metode heuristik);
eksperimen (dalam kondisi perekonomian Rusia terdapat banyak situasi manajemen di mana diinginkan untuk mencoba dan menguji secara eksperimental solusi alternatif untuk masalah tersebut. Eksperimen tertentu dalam kondisi Rusia dapat dan harus dilakukan. Namun, ada situasi kritis yang tak terhitung jumlahnya ketika keputusan perlu dibuat, tetapi tidak mungkin untuk bereksperimen dalam kondisi ekonomi riil Rusia);
orientasi manajemen ke masa depan (Tidak mungkin mengamati fenomena yang belum ada di Rusia, dan mungkin tidak akan pernah muncul, serta melakukan eksperimen langsung terkait fenomena ini. Namun, banyak manajer berusaha untuk hanya mempertimbangkan yang nyata dan solusi nyata, dan ini, pada akhirnya, harus dinyatakan dalam peralihannya ke sesuatu yang terlihat. Metode heuristik adalah satu-satunya cara sistematis saat ini untuk melihat opsi bagi masa depan perekonomian Rusia dan menentukan konsekuensi potensial dari solusi alternatif, yang memungkinkan mereka untuk dibandingkan secara obyektif).
Di AS, misalnya, keputusan manajemen dibuat secara individual oleh manajer. Seorang manajer Amerika menyiapkan daftar harian masalah yang harus ditangani karyawannya. Promosi mereka tergantung pada kontribusi mereka sendiri kepada perusahaan. Pekerja dan manajer fokus pada diri mereka sendiri, pada karier mereka. Agar produksi dapat berjalan dan tercapainya tujuan bersama, terdapat pengaturan yang jelas mengenai tindakan, tugas dan tanggung jawab setiap individu.
Efektivitas metode ilmiah di Rusia dapat dikurangi dengan sejumlah potensi kesalahan:
asumsi awal yang tidak dapat diandalkan (model apa pun didasarkan pada beberapa asumsi dan premis awal. Ini mungkin merupakan asumsi yang dapat dinilai dan dapat diverifikasi dan dihitung secara objektif. Beberapa asumsi tidak dapat dinilai dan tidak dapat diverifikasi secara objektif. Tidak ada yang mengetahui secara pasti apakah hal ini benar-benar akan terjadi. Karena asumsi-asumsi tersebut merupakan dasar dari model, keakuratan model bergantung pada keakuratan asumsi-asumsi tersebut. Model tidak dapat digunakan untuk memperkirakan, misalnya, kebutuhan persediaan jika perkiraan penjualan untuk periode mendatang tidak akurat).
keterbatasan informasi (alasan utama tidak dapat diandalkannya tempat dan kesulitan lainnya adalah terbatasnya kemampuan untuk memperoleh informasi yang diperlukan, yang mempengaruhi konstruksi dan penggunaan model. Keakuratan model ditentukan oleh keakuratan informasi tentang masalah. Bangunan suatu model paling sulit dilakukan dalam kondisi ketidakpastian. Ketika informasi yang diperlukan sangat tidak pasti sehingga sulit diperoleh, berdasarkan kriteria objektivitas, mungkin lebih disarankan bagi manajer untuk mengandalkan pengalamannya, kemampuan menilai, intuisinya. dan bantuan konsultan).
ketakutan terhadap pengguna (suatu model tidak dapat dianggap efektif jika tidak digunakan. Alasan utama untuk tidak menggunakan model tersebut adalah bahwa manajer yang dituju mungkin tidak sepenuhnya memahami hasil yang diperoleh dengan menggunakan model tersebut dan oleh karena itu takut untuk menggunakannya. ).
penggunaan yang buruk dalam praktik (menurut sejumlah penelitian, tingkat metode heuristik dalam manajemen melebihi tingkat penggunaan model. Salah satu alasan keadaan ini adalah ketakutan. Alasan lainnya adalah kurangnya pengetahuan dan penolakan terhadap Masalah ini memperkuat keinginan agar staf praktisi melibatkan pengguna dalam masalah ini. Ketika masyarakat mempunyai kesempatan untuk berdiskusi dan lebih memahami suatu isu, metode, atau usulan perubahan, penolakan mereka cenderung berkurang).
biaya berlebihan (manfaat penggunaan model harus lebih dari sekadar membenarkan biayanya. Saat menetapkan biaya pemodelan, manajemen harus memperhitungkan investasi waktu manajer senior dan senior tingkat yang lebih rendah untuk membangun model dan mengumpulkan informasi, biaya dan waktu untuk pelatihan, biaya pemrosesan dan penyimpanan informasi).
Sehubungan dengan masalah dan fitur di atas, metode heuristik dalam pengambilan keputusan manajemen banyak digunakan di Rusia.
KESIMPULAN
Dari hasil penelitian, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
Keputusan manajemen adalah ekspresi dari proses manajemen pada tahap akhir - ini adalah pilihan tindakan organisasi oleh manajer atau dewan direksi, yang bertujuan untuk mencapai tujuan tertentu. Pilihan dalam hal ini berperan sebagai jenis pengaruh pemimpin terhadap pegawai organisasi dan organisasi secara keseluruhan serta menentukan keputusan dan tindakan yang diperlukan untuk mengubah keadaan organisasi.
Keputusan manajemen harus memenuhi persyaratan berikut:
validitas, yaitu perlunya pilihan tersebut untuk situasi tertentu dalam organisasi;
kejelasan susunan kata, menghindari penafsiran ganda;
kelayakan nyata, yaitu kemampuan untuk menyelesaikan sepenuhnya proses yang ditentukan dalam keputusan manajemen;
ketepatan waktu, yaitu relevansi keputusan tertentu pada waktu tertentu;
profitabilitas, yaitu biaya proses pengambilan keputusan, ditentukan oleh besar kecilnya biaya;
efisiensi, yaitu sejauh mana tujuan tercapai dibandingkan dengan biaya sumber daya.
Biasanya, keputusan dibuat oleh manajer ketika ada situasi bermasalah; Untuk tujuan ini, para eksekutif dan manajer senior harus memiliki wewenang penuh dan memikul tanggung jawab penuh atas keadaan setelah mengambil keputusan manajemen.
Syarat yang sangat penting agar suatu keputusan manajemen dapat mempengaruhi jalannya suatu perusahaan adalah konsistensinya dengan keputusan-keputusan yang diambil sebelumnya, baik secara vertikal maupun horizontal.
Keputusan manajemen memerlukan pendekatan yang berbeda terhadap organisasi manajemen dalam suatu organisasi dan metode pengambilan keputusan yang berbeda, misalnya ilmiah atau heuristik.
Cara pengambilan keputusan manajemen adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh seorang pemimpin atau manajer untuk mengembangkan suatu keputusan manajemen. Metodenya meliputi:
merumuskan tujuan keputusan manajemen;
memilih metode untuk mengembangkan dan menerapkan solusi;
pemilihan kriteria yang digunakan untuk menilai hasil;
menyusun urutan logis dari tahapan pengembangan dan pengambilan keputusan;
mempelajari cara dan teknik melakukan tahapan yang diperlukan untuk pengambilan keputusan manajemen.
Meningkatkan proses pengambilan keputusan manajemen dan, karenanya, meningkatkan kualitas keputusan yang dibuat dicapai melalui penggunaan metode ilmiah dan heuristik dalam pengambilan keputusan manajemen.
Metode heuristik adalah representasi dari suatu sistem, ide atau objek. Seorang manajer dalam kondisi Rusia perlu menggunakannya karena alasan berikut:
kompleksitas perekonomian Rusia;
ketidakmampuan melakukan eksperimen di dunia nyata;
kebutuhan untuk melihat ke masa depan.
Masalahnya bisa berupa:
asumsi awal yang tidak dapat diandalkan.
pembatasan informasi
ketakutan pengguna.
penggunaan yang buruk dalam praktiknya.
biaya berlebihan.

Sehubungan dengan masalah dan fitur di atas, metode heuristik dalam pengambilan keputusan manajemen banyak digunakan di Rusia.

Pekerjaan ini mencapai tujuan: metode pengambilan keputusan manajemen yang ada dipelajari.

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut diselesaikan:

landasan teori proses pengambilan keputusan manajemen dianalisis;
klasifikasi metode pengambilan keputusan manajemen disorot;
kekhasan penerapan metode pengambilan keputusan manajemen di Rusia telah dipelajari;
kesimpulan telah diambil.

Untuk menulis karya, metode berikut digunakan: analisis literatur yang ada tentang topik ini, perbandingan, peramalan, metode statistik.

Sumbernya adalah publikasi sains populer dan monografi para spesialis, serta literatur pendidikan dan metodologi, majalah berkala, dan database Internet global.

BIBLIOGRAFI

1.Ansoff I. Strategi perusahaan baru. - SPb.: Peter Kom, 2009. - 416 hal. - (Seri Teori dan praktek manajemen).

2.Aunapu F.F. Metode ilmiah pengambilan keputusan dalam manajemen produksi. - M.: Ekonomi, 2012.

3.Bespalov B.A. Ilmu dan seni pengambilan keputusan manajemen. - K.: Sekolah Vishcha, 2010

4.Wendelin A.G. Persiapan dan pengambilan keputusan manajemen. - M.: Ekonomi, 2011.

5.Vesnin V.R. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. - M.: Penerbitan "Triada. Ltd", 2009.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengelolaan. Buku teks ekonomi. spesialis. universitas - M.: SMA, 2013. - 224 hal.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manajemen: orang, strategi, organisasi, proses: edisi ke-2: Buku teks. - M. : Firma “Gardarika”, 2012.

.Gerchikova I.N. Pengelolaan. Moskow, “Bank dan Tongkang”, Asosiasi Penerbitan UNITY, 2009.

.Kokhno P.A. dan lain-lain Manajemen. M.: Keuangan dan Statistik, 2010.

.Lebedev O.T. Dasar-dasar manajemen. Rumah Penerbitan St.Petersburg "MiM", 2012.

11.Manajemen organisasi. / Diedit oleh Z.P. Rumyantseva. Moskow, 2010.

12.Manajemen (Manajemen Rusia Modern): Buku Teks / Bawah. ed. F.M.Rusinova dan M.L.Razu. - M.: FBK-PRESS, 2011. - 504 hal.

13.Reilyan Y.R. Dasar analitis untuk membuat keputusan manajemen. M.: 2011.

14.Utkin E.A. Manajemen perusahaan. - M.: “Akalis”, 2012.

15.Falmer R. Ensiklopedia manajemen modern: Dalam 5 volume. - M.: VIPKenergo, 2012.

.Fatkhutdinov R.A. Pengembangan keputusan manajemen: Buku Teks. - M.: JSC "Sekolah Bisnis Intel-Sintez", 2009.

17.Tsygichko V.N. Kepada manajer - tentang pengambilan keputusan. M.: INFRA-M, 2010.

APLIKASI

Tahapan metode ilmiah membuat keputusan manajemen

bimbingan belajar

Butuh bantuan mempelajari suatu topik?

Spesialis kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirimkan lamaran Anda menunjukkan topik saat ini untuk mengetahui kemungkinan mendapatkan konsultasi.