Sasaran remunerasi bisa sangat berbeda, terkadang bertentangan secara diametris, jika Anda melihatnya dari sudut pandang perusahaan di satu sisi, dan dari sudut pandang karyawan, di sisi lain.

Mari kita simak lebih detail apa saja kriteria dan persyaratan yang harus dipenuhi oleh gaji yang baik dan sistem remunerasi yang baik, dengan memperhatikan sudut pandang baik manajemen maupun bawahan. Mencatat kriteria ini dapat memberikan panduan berharga bagi manajer penjualan, meskipun kriteria tersebut tidak bersifat mutlak.

Jadi, sistem penggajian yang baik harus:

1. Memotivasi penjual. Sistem remunerasi harus menjalankan fungsi merangsang tenaga penjualan. Ini harus mendorong penjual untuk memenuhi atau melampaui target.

2. Memantau aktivitas perwakilan penjualan. Sistem kompensasi yang efektif harus bertindak sebagai pengawasan yang tidak terlihat terhadap perwakilan penjualan, memungkinkan manajemen untuk mengelola aktivitas personel penjualan dengan lebih baik. Sistem remunerasi harus memberikan insentif yang cukup fleksibel yang diperlukan untuk mengimbangi upaya yang dilakukan untuk menyelesaikan beragam tugas seperti pekerjaan penuh waktu, aktivitas “misionaris” tenaga penjualan.

3. Memotivasi untuk memperlakukan klien dengan benar. Saat ini, perusahaan mulai semakin bersaing di bidang penyediaan layanan. Sistem remunerasi yang baik merupakan salah satu faktor yang memotivasi penjual untuk bekerja sama dengan baik dengan pelanggan, sehingga menjamin kepuasan mereka yang lebih besar. Dengan kata lain, jika dalam menentukan besaran upah hanya memperhatikan volume, maka kerugian kualitas pelayanan tidak dapat dihindari.

4. Cukup baik untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang kompeten. Sistem kompensasi yang efektif adalah salah satu alat andal yang digunakan untuk menciptakan staf perwakilan penjualan yang berkualifikasi tinggi. Karena memungkinkan tidak hanya mempertahankan personel terbaik, tetapi juga menarik karyawan baru yang memiliki kualitas dan pengetahuan berharga ke perusahaan.

5. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengetahui terlebih dahulu seberapa besar gaji yang bergantung pada usahanya dan seberapa besar penghasilannya. Karyawan harus mengetahui semua persyaratan pekerjaannya dan semua aturan yang menentukan remunerasinya. Artinya, berapa banyak dan untuk apa yang diterimanya. Jika tidak, ia akan bekerja sesuai dengan gagasan subyektifnya sendiri tentang tujuan pekerjaannya dan integritas manajemennya dalam menilai pekerjaannya. Dan hal ini, pada gilirannya, setidaknya menyebabkan ketidaksesuaian antara tujuan karyawan dan perusahaan. Pemberian informasi yang jelas kepada karyawan tentang kriteria remunerasi atas pekerjaan mereka memungkinkan timbulnya masalah seperti itu.

6. Memenuhi harapan karyawan tepat waktu. Penting untuk mengurangi waktu antara menerima hasil dan membayar bonus sebanyak mungkin. Misalnya, bonus kinerja yang dicapai dalam satu bulan, sedapat mungkin, harus dibayarkan pada akhir bulan tersebut. Artinya, Anda telah melakukan pekerjaan Anda - dapatkan uang yang Anda peroleh. Sendok yang bagus untuk makan malam. Namun kinerja sebagian pekerja baru bisa diketahui setelah jangka waktu yang lama. Penting juga untuk mendorong tindakan seperti itu, namun kemungkinan besar hal tersebut akan menjadi bonus di akhir tahun. Bagaimanapun, hal ini harus dilakukan dengan menyebutkan secara jelas alasan promosi tersebut.

7. Sebisa mungkin, sesuaikan dengan upaya karyawan. Dalam kebanyakan kasus, syarat yang sangat diperlukan untuk menerima imbalan hanyalah pencapaian hasil tertentu. Situasi ini bisa sangat kontradiktif dan bahkan bertentangan. Seorang karyawan dapat bekerja sangat keras, melakukan banyak upaya, tetapi pada saat yang sama mencapai hasil yang sederhana dan, karenanya, menerima imbalan yang rendah. Sangat penting untuk mempertimbangkan bagaimana efektivitas pekerjaannya sebenarnya bergantung pada faktor-faktor yang berada dan tidak berada di bawah kendalinya. Misalnya, kami melihat kemungkinan perbedaan antara wilayah berbeda yang dilayani oleh perwakilan penjualan. Di satu area, Anda dapat melakukan lebih sedikit usaha, namun hasilnya akan jauh lebih besar dibandingkan area lain dengan kerja yang lebih intens.

8. Melaksanakan “seleksi alam” terhadap orang-orang yang paling pekerja keras dan mampu. Artinya, ia harus secara sistematis mendorong kualitas-kualitas ini, manifestasinya, dan menghukum orang lain, sehingga selalu ada penolakan terhadap mereka yang tidak mampu dan malas.

9. Menjadi ekonomis dan kompetitif. Artinya, perusahaan harus membayar karyawan sesuai dengan penghasilannya. Jika perusahaan membayar lebih dari penghasilan karyawan, tidak ada manfaatnya. Sistem remunerasi harus dapat dipertanggungjawabkan secara ekonomi. Perusahaan yang biaya upahnya tidak proporsional dengan pendapatan yang diterimanya akan mulai menaikkan harga produknya atau menghadapi penurunan margin keuntungan. Namun, sebagian besar perusahaan berusaha menjaga biaya perhotelan pada tingkat yang kompetitif. Tidak selalu mudah untuk menemukan keseimbangan antara efektivitas biaya dan daya saing.

10. Bersikaplah fleksibel dan stabil. Ini harus memberikan kesempatan untuk menerima pendapatan variabel, tergantung pada hasil kerja selama periode waktu tertentu, dan pendapatan yang stabil. Dengan kata lain, gaji tetap ditambah bunga. Sistem remunerasi harus cukup fleksibel agar sesuai dengan kebutuhan penjual tertentu. Beberapa perusahaan menggunakan sistem kompensasi individual di mana perwakilan penjualan dapat memilih berapa persentase gajinya yang akan ditetapkan dan berapa persentasenya berdasarkan kinerjanya. Fleksibilitas juga diperlukan untuk mengakomodasi perbedaan produk. Beberapa produk memiliki permintaan yang konstan dan mungkin sering dipesan ulang. Produk lain dijual dalam satu salinan dan oleh karena itu memerlukan upaya tambahan dan pendekatan kreatif dalam penjualan, yang patut mendapat dorongan khusus. Pada saat yang sama, dasar sistem remunerasi harus stabil. Hanya dengan demikian kita dapat mengharapkan dari karyawan setidaknya semacam keterikatan pada perusahaan, yang diperlukan untuk keberhasilan pencapaian tujuan bersama.

11. Memberikan kesempatan untuk memperoleh penghasilan yang stabil dan bermanfaat sekaligus. Setiap sistem kompensasi harus memberikan karyawan setidaknya tingkat minimum. Prinsip dari ketentuan ini adalah penjual tidak perlu khawatir tentang bagaimana ia akan mencari nafkah. Jika ini adalah bulan yang buruk, atau perusahaan sedang mengalami musim sepi di pasar, atau perwakilan penjualan tidak sehat dan tidak dapat bekerja untuk sementara waktu, maka ia harus menerima sejumlah penghasilan. Namun pendapatan tetap ini tidak boleh terlalu tinggi, agar tidak mengurangi bunga pembayaran insentif.

12. Bila digunakan untuk tujuan insentif tambahan, gaji harus berubah lebih dari 10-15%. Jika tidak, itu tidak akan memberikan efek nyata dalam hal stimulasi. Inilah yang ditunjukkan oleh latihan.

13. Jangan memasukkan terlalu banyak komponen pada bagian variabel. Jika ada lebih dari enam komponen, maka mereka kehilangan efek motivasinya. Penjual kehilangan hubungan antara tindakan mereka dan berbagai komponen upah, sehingga menjadi sulit untuk menavigasinya dan memilih rencana tindakan yang paling efektif.

14. Di antara komponen-komponennya, sertakan juga poin imbalan atas hasil kolektif. Bonus di seluruh perusahaan mendorong kohesi tim, koherensi dalam pekerjaan karyawan, dan pertimbangan kepentingan departemen lain. Idealnya, seorang karyawan harus menerima tiga bonus:

• untuk hasil individu, yang merangsang produktivitas pribadinya;
• atas hasil kerja unitnya, yang berkontribusi terhadap iklim yang baik di unit dan peningkatan produktivitas;
• untuk hasil perusahaan secara keseluruhan, yang berkontribusi pada penerimaan karyawan terhadap tujuan perusahaan.

Pada saat yang sama, perlu disampaikan kepada karyawan sebuah kebenaran sederhana: tanpa adanya hasil kolektif, perusahaan tidak akan memiliki uang untuk memberi imbalan atas hasil kerja individu yang tinggi.

15. Mudah dimengerti. Kesederhanaan merupakan ciri dari sistem kompensasi yang baik. Terkadang kesederhanaan dan fleksibilitas menjadi tujuan yang saling bertentangan - dan ini benar: sistem yang sederhana mungkin tidak cukup fleksibel, dan sistem dapat mencapai fleksibilitas yang memadai dengan mengorbankan kesederhanaan. Namun, sistem penggajian harus cukup sederhana agar karyawan dapat dengan mudah memahaminya: mereka harus menghitung pendapatannya dengan cepat. Tugas manajer dalam hal ini adalah mencari jalan tengah, dengan mempertimbangkan pentingnya kedua tujuan yang saling bertentangan.

16. Bersikap adil. Sistem kompensasi yang baik harus memberikan evaluasi yang adil terhadap kinerja seluruh perwakilan penjualan. Tidak ada yang dapat dengan cepat menghancurkan sikap positif seorang karyawan selain perasaan bahwa gajinya tidak adil. Salah satu cara untuk memastikan objektivitas evaluasi adalah dengan berusaha semaksimal mungkin menggunakan kriteria evaluasi terukur yang dapat dikontrol oleh penjual. Namun di sini juga, seseorang tidak boleh melampaui kewajaran, agar tidak menimbulkan kebingungan.

17. Efektif dalam jangka waktu di mana komponen-komponennya memenuhi persyaratan situasi. Intinya adalah tidak ada sistem remunerasi yang efektif dalam setiap situasi. Setiap perusahaan harus memiliki sistem yang dirancang untuk tujuan spesifiknya, relevan untuk jangka waktu terbatas. Mungkin ada kesamaan yang signifikan dalam fitur umum sistem yang digunakan oleh perusahaan yang berbeda, namun rinciannya harus mencerminkan karakteristik masing-masing perusahaan serta situasi spesifik di mana mereka berada.

18. Dikembangkan oleh manajemen perusahaan, dengan mempertimbangkan pendapat dan saran dari perwakilan penjualan dan penjual itu sendiri. Karena perwakilan penjualan akan lebih baik dan lebih antusias menerima sistem remunerasi dalam proses pengembangan yang dikonsultasikan oleh manajemen dengan mereka.

Jika Anda mempelajari semua poin di atas dengan cermat, Anda akan melihat bahwa beberapa di antaranya lebih mempertimbangkan kepentingan karyawan, sementara yang lain lebih mempertimbangkan kepentingan perusahaan.

Jenis utama sistem remunerasi

1. Gaji tetap adalah elemen tetap yang bergantung pada lamanya perwakilan penjualan bekerja.
2. Komisi langsung merupakan unsur variabel yang bergantung pada hasil yang diperoleh dari pelaksanaan sejumlah pekerjaan tertentu.
3. Sistem upah gabungan.

1. Sistem penggajian sederhana (bentuk per jam atau gaji). Besarnya pembayaran tergantung pada satuan waktu, dan bukan pada jumlah pekerjaan yang dilakukan. Gaji merupakan elemen tetap dari sistem remunerasi. Dalam setiap periode waktu, jumlah uang yang sama dibayarkan kepada perwakilan penjualan, berapa pun volume penjualannya.

Keuntungan dari metode ini. Penghasilan tetap menjamin kepercayaan, stabilitas, dan keandalan mutlak bagi karyawan. Dengan demikian, loyalitas dan keandalannya, komitmennya terhadap perusahaan, dan kepuasannya dalam bekerja sama dengan perusahaan meningkat. Dampaknya adalah rendahnya pergantian staf. Bentuk remunerasi ini memungkinkan Anda mengharuskan penjual untuk menjalankan berbagai fungsi yang cukup penting bagi perusahaan, namun tidak terkait langsung dengan penjualan. Misalnya, staf penjualan dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk fokus pada kepentingan pelanggan. Artinya, dia dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk setiap klien dan memberinya layanan yang lebih baik. Kemudahan pemahaman juga dapat ditonjolkan sebagai sentuhan positif. Sistem pembayaran ini adalah yang paling sederhana dan mudah dipahami, sehingga meminimalkan kemungkinan terjadinya berbagai perselisihan dan kesalahpahaman.

Kekurangan dari metode ini. Gaji tetap bukanlah insentif langsung bagi seorang karyawan. Meskipun Anda dapat mengkompensasi kerugian ini dengan mengubah ukuran taruhan, yang mungkin menjadi insentif. Dengan bentuk pembayaran seperti ini, sulit untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Sulit untuk menghubungkan besaran gaji dengan berbagai kriteria yang mengevaluasi kinerja seorang karyawan. Bagi suatu perusahaan, gaji tersebut merupakan pengeluaran tetap yang tidak bergantung pada keuntungan yang diterima atau volume penjualan menurun atau meningkat. Artinya, mereka menjual banyak - mereka membayar, mereka menjual sedikit - mereka tetap membayar.

Kapan waktu terbaik untuk menggunakan metode ini? Pertama-tama, ketika manajemen dapat secara efektif mengendalikan dan merangsang perwakilan penjualan. Situasi spesifik berikut dapat dikutip sebagai contoh:

• perwakilan penjualan masih dalam pelatihan atau masih belum berpengalaman untuk mendapatkan penghasilan yang cukup berdasarkan komisi;
• perusahaan ingin memasuki pasar geografis baru atau menjual rangkaian produk baru, yaitu ketika peramalan volume penjualan menjadi masalah;

2. Sistem pembayaran berdasarkan pembayaran komisi langsung. Apa itu komisi? Ini adalah pembayaran rutin untuk menyelesaikan sejumlah pekerjaan tertentu. Perwakilan penjualan biasanya menerima komisi berdasarkan hasil yang dicapai berdasarkan parameter yang berada di bawah kendali mereka dan bergantung pada mereka.

Pilihan persentase komisi mungkin bergantung pada:

• tingkat target pendapatan tenaga penjualan yang ditentukan oleh manajer;
• profitabilitas produk khusus ini;
• kesulitan dalam memasarkan produk tertentu;
• jenis pelanggan yang ditarik atau dilayani oleh perwakilan penjualan.

Persentase yang lebih tinggi harus dibayarkan untuk penjualan produk yang lebih menguntungkan guna merangsang penjualan mereka. Persentase komisi bisa konstan untuk volume penjualan apa pun, atau bisa juga menurun, meningkat, atau menurun seiring peningkatan volume penjualan.

Keuntungan dari metode ini. Memiliki efek stimulasi yang sangat besar pada penjual. Memberikan peluang pertumbuhan pendapatan tanpa batas jika tidak ada batasan atas komisi. Ini adalah motivator yang kuat bagi karyawan, mendorong mereka untuk bekerja lebih keras. Lebih mudah untuk menyingkirkan perwakilan penjualan yang berkinerja buruk. Ini adalah item pengeluaran variabel bagi perusahaan. Mereka menjual banyak - mereka membayar banyak. Mereka menjual sedikit dan membayar sedikit.

Kekurangan dari metode ini. Sulit untuk mengontrol dan mengelola aktivitas perwakilan penjualan di area lain yang tidak terkait langsung dengan penjualan. Keinginan yang dominan dari penjual adalah keinginan untuk menjual produk sebanyak-banyaknya tanpa memperhatikan kepentingan perusahaan atau klien. Penjual memusatkan usahanya hanya pada produk yang mudah dijual dan mengabaikan penjualan produk yang sulit dijual. Pelanggan mungkin dijual lebih banyak produk daripada yang mereka butuhkan, termasuk produk yang bukan mereka butuhkan atau minati. Penjual tidak menunjukkan minat untuk memberikan layanan tingkat tinggi kepada pelanggan. Karena perusahaan tidak memberikan jaminan pendapatan, penjual cenderung percaya bahwa mereka tidak berhutang apapun. Artinya, loyalitas dan komitmen terhadap perusahaan berada pada level minimal.

Kapan waktu terbaik untuk menggunakan metode ini:

• Ketika suatu perusahaan berada dalam posisi keuangan yang rentan sehingga biaya distribusi harus dikaitkan langsung dengan volume penjualan.
• Ketika seorang perwakilan penjualan mulai kehilangan minat dalam bekerja dan diperlukan faktor motivasi yang kuat untuk mencapai target penjualan yang sesuai.
• Jika tidak perlu menegur produk, berikan layanan berkualitas atau layanan purna jual kepada pelanggan.
• Ketika tidak ada kebutuhan untuk mengembangkan hubungan jangka panjang dengan klien.
• Ketika sebuah perusahaan menggunakan tenaga penjualan paruh waktu atau kontraktor independen, seperti agen penjualan manufaktur.

3. Sistem pengupahan gabungan. Kami melihat pada dua ekstrem: gaji kosong dan bonus. Sekarang mari kita lihat sesuatu di antara keduanya - sistem gabungan. Tugas mereka adalah mengatasi kelemahan penggunaan suatu metode sambil tetap mempertahankan kelebihannya.

1. gaji ditambah komisi;
2. gaji ditambah bonus (bonus);
3. gaji ditambah komisi dan bonus (bonus).

Seperti yang Anda lihat, ketiga opsi tersebut menyertakan rasio bagian konstan dan variabel. Bagian mana yang akan hadir sebagai unsur insentif, dan mana yang berupa gaji tetap, harus bergantung pada sifat tugas penjualan dan tujuan pemasaran perusahaan.

Sekarang mari kita coba mendefinisikan istilah-istilahnya.

Hadiah (bonus) adalah pembayaran satu kali untuk mencapai indikator di atas standar. Bonus tidak dapat digunakan sendiri tetapi harus digunakan bersama dengan unsur lain, gaji atau komisi. Dasar yang paling umum digunakan untuk menghitung bonus adalah evaluasi kinerja perwakilan penjualan terhadap rencana. Penuhi rencana - dapatkan bonus. Paket (kuota) per penjualan adalah target yang ditetapkan pada unit pemasaran untuk jangka waktu tertentu. Unit pemasaran dapat berupa: perwakilan penjualan, cabang, distrik atau wilayah, dealer atau distributor.

Targetnya dapat dinyatakan dalam bentuk uang, unit produksi, atau aktivitas penjualan. Misalnya, setiap perwakilan penjualan mungkin memiliki target penjualan untuk periode tiga bulan, target laba kotor, atau ditugaskan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Kuota juga dapat ditetapkan untuk setiap jenis produk atau jenis pelanggan. Jika tenaga penjualan memenuhi kuota mereka, mereka sering kali menerima semacam kompensasi atau bonus kinerja. Misalnya, perwakilan penjualan mungkin menerima bonus tunai sebesar "X" karena melebihi kuota penjualan sebesar 10%.

Gaji ditambah komisi. Ini digunakan lebih sering daripada semua metode lainnya. Pertanyaan yang sering muncul: bagian upah manakah yang harus dibuat konstan dan bagian mana yang variabel? Biasanya porsi variabel adalah 40% dari total remunerasi. Tapi Anda perlu mengingat satu hal. Tidak ada pilihan yang selalu baik.

Jenis pembayaran ini mengandung manfaat gaji tetap, dan juga memberikan fleksibilitas dan insentif melalui pembayaran komisi. Namun kita tidak boleh lupa bahwa pengenalan elemen insentif yang merugikan bagian tetap dari gaji dapat menyebabkan melemahnya kendali manajemen atas personel penjualan. Artinya, dengan meningkatkan bagian komisi, Anda dapat meningkatkan aktivitas penjual dan volume penjualan, sementara meningkatkan bagian konstan memungkinkan Anda meningkatkan pengelolaan dan kontrol. Jadi gaji ditambah komisi adalah pilihan ideal ketika sebuah perusahaan ingin mengendalikan karyawannya, namun pada saat yang sama ingin mendorong aktivitas mereka.

Keberhasilan sistem gaji plus komisi atau sistem kombinasi lainnya terutama bergantung pada keseimbangan yang dicapai antar elemen.

Gaji ditambah bonus (bonus). Pilihan ideal untuk memberi remunerasi kepada perwakilan penjualan jika perusahaan ingin mempertahankan karyawannya di bawah kendali yang cukup ketat, sekaligus menawarkan elemen insentif tertentu kepada mereka. Perbedaannya di sini dibandingkan dengan metode pembayaran sebelumnya adalah bahwa porsi tetap jauh lebih besar daripada porsi variabel remunerasi dibandingkan dengan sistem gaji plus komisi. Penggunaan sistem “gaji plus bonus” efektif dalam merangsang tindakan apa pun dalam jangka pendek. Misalnya, jika sebuah perusahaan tertarik untuk menarik pelanggan baru, merangsang pesanan berulang, atau meningkatkan upaya penjangkauan untuk produk tertentu.

Beberapa perusahaan menggunakan bonus untuk membantu tenaga penjualan fokus pada tujuan jangka panjang, seperti meningkatkan kepuasan pelanggan. Banyak perusahaan menggunakan bonus untuk memberi penghargaan kepada tim atas kinerjanya. Jika tim mencapai tujuannya, maka semua anggota tim menerima bonus.

Gaji ditambah komisi ditambah bonus (bonus). Sejauh ini sistem yang paling umum. Ini menggabungkan ketiga komponen - gaji, komisi dan bonus. Hal ini memungkinkan, di satu sisi, untuk memastikan adanya tingkat kontrol tertentu, pada saat yang sama memberi penghargaan kepada karyawan dan menawarkan bonus untuk menyelesaikan tugas-tugas khusus dan spesifik. Contoh bentuk tertentu adalah gaji pokok, komisi, dan bonus triwulanan, yang untuk setiap tenaga penjualan dihitung berdasarkan peringkat kepuasan pelanggan.

4. Hubungan antara metode dan tujuan. Sangatlah penting untuk menghubungkan sistem kompensasi dengan pencapaian tujuan tertentu.

Mari kita lihat contoh tujuan dan pilihan sistem remunerasi:

• Tujuannya adalah untuk meningkatkan pendapatan sebesar 10%. Untuk mencapai tujuan ini biasanya diperlukan beberapa bentuk insentif, seperti komisi atau bonus.
• Tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan produk tertentu sebesar 10%. Dalam hal ini, mungkin berguna untuk membayar komisi dengan tarif yang lebih tinggi, untuk produk dengan margin tinggi, atau untuk barang lain yang secara khusus ingin dijual oleh perusahaan.
• Tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan kepada pelanggan yang sudah ada. Bonus dapat dibayarkan untuk meningkatkan penjualan kepada pelanggan lama sebesar persentase tertentu. Bonus dapat dikaitkan dengan kuota untuk repeat order. Alternatifnya adalah membayar tingkat komisi yang lebih tinggi untuk pesanan berulang.
• tujuannya adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Bonus adalah cara terbaik untuk mencapai tujuan ini, meskipun kenaikan gaji bisa jadi cukup efektif.
• tujuannya adalah untuk merangsang penjangkauan. Kegiatan penjelasan dapat berupa pelatihan tenaga penjualan dealer, pelaksanaan presentasi atau persiapan pameran, eksposisi, dan kegiatan lain yang tidak berhubungan langsung dengan proses penjualan. Beberapa dari upaya ini dapat diukur secara individual dan bonus dibayarkan setelah selesai. Upaya yang tidak dapat diukur dengan mudah dapat dihargai dengan meningkatkan persentase gaji dari total gaji.
• tujuannya adalah untuk menyerang wilayah baru. Mungkin semua pendapatan harus dalam bentuk gaji, setidaknya pada tahap awal pengembangan penjualan di wilayah baru.

Pengembangan sistem remunerasi tenaga penjualan

Ada 6 tahapan utama dalam pengembangan sistem remunerasi:

• Mempelajari deskripsi pekerjaan.
• Penetapan tujuan sistem remunerasi.
• Menetapkan tingkat remunerasi.
• Pengembangan metode pembayaran.
• Pilihan pembayaran moneter tidak langsung.
• Mengoperasikan sistem.

Mari kita lihat masing-masing secara terpisah.

Tahap pertama. Mempelajari deskripsi pekerjaan. Pada tahap ini perlu diidentifikasi esensi, skala dan kemungkinan kesulitan yang terkait dengan pelaksanaan setiap jenis pekerjaan. Artinya, sederhananya, apa yang harus dilakukan penjual, dalam jumlah berapa, untuk jangka waktu berapa, agar perusahaan bersedia membayar pekerjaannya.

Fase kedua. Mendefinisikan tujuan tertentu. Terdapat contoh tujuan umum yang dianggap sebagai prioritas yang harus diupayakan untuk dicapai oleh setiap sistem remunerasi. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa setiap perusahaan melewati tahapan perkembangan yang berbeda dan mengalami siklus hidup yang berbeda. Oleh karena itu, pada setiap tahap perusahaan mungkin menghadapi tugas yang berbeda. Misalnya saja tahap memasuki pasar baru. Tugas mendesaknya adalah mencakup pasar ini. Masalah telah terpecahkan dan pasar telah tercakup, tugas lain harus ditetapkan. Katakanlah peningkatan penjualan ke pelanggan yang sudah ada. Tugas selanjutnya adalah, misalnya, memperluas jangkauan pelanggan yang sudah ada. Setelah mengatasinya, tingkatkan kualitas layanan pelanggan, kemudian perluas hubungan dengan klien, dan sebagainya. Penting untuk diingat bahwa terdapat hubungan langsung antara tugas yang dihadapi perusahaan dengan sistem pembayaran yang digunakan perusahaan. Jika sebuah perusahaan dihadapkan pada tugas untuk meningkatkan kualitas layanan pelanggan, dan membayar penjual sejumlah persentase volume penjualan, maka tugas ini tidak dapat diselesaikan dengan bantuan upah tersebut. Mengapa? Karena jika seorang tenaga penjualan menerima bunga semata, maka yang terpenting baginya adalah jumlah barang yang terjual. Dia akan menjual sebanyak yang dia bisa, sebanyak yang dia bisa. Dan hal terakhir yang akan Anda pikirkan adalah kualitas layanan. Bagaimanapun, ini tidak mempengaruhi pendapatannya sama sekali. Dengan cara yang sama, jika sebuah perusahaan ingin meningkatkan volume penjualan, tetapi hanya membayar gaji, sekali lagi tidak ada yang berhasil. Artinya, perlu Anda pahami bahwa sistem remunerasi yang berlaku pada tahap sebelumnya belum tentu berguna pada tahap baru. Itu sebabnya ada aturan yang mengatakan bahwa upah tidak selalu baik untuk setiap situasi.

Contoh tujuan tertentu:

• meningkatkan pendapatan sebesar 10%;
• meningkatkan penjualan produk tertentu sebesar 10%;
• meningkatkan volume penjualan ke pelanggan lama;
• meningkatkan kepuasan pelanggan;
• mengembangkan penjualan di wilayah baru.

Penting untuk mendasarkan kompensasi setiap perwakilan penjualan pada faktor-faktor yang paling berada dalam kendalinya. Jika tidak, setidaknya prinsip keadilan akan dilanggar, yang akan langsung menimbulkan akibat yang tidak diinginkan. Penting untuk mempertimbangkan dengan cermat elemen-elemen yang dapat diukur oleh perusahaan:

• kuantitas, volume penjualan;
• biaya penjualan;
• jumlah kunjungan;
• jumlah klien baru;
• jumlah presentasi yang diadakan;
• pendapatan kotor.

Semakin akurat pengukurannya, maka akan semakin efektif penggunaan sistem remunerasi sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

Tahap ketiga. Menetapkan tingkat remunerasi. Tingkat gaji mengacu pada pendapatan rata-rata seorang perwakilan penjualan selama periode waktu tertentu. Tingkat gaji dalam banyak hal lebih penting daripada metodenya.

Orang-orang lebih tertarik pada berapa banyak uang yang mereka hasilkan dibandingkan bagaimana mereka menghasilkannya. Sangat sering, manajer bertanya kepada saya bagaimana cara terbaik untuk membayar. Saya memberi tahu mereka bahwa ini bukanlah awal yang harus kita mulai. Cara membayarnya tidak terlalu sulit untuk diketahui. Pertama, manajer perlu mencari tahu sendiri berapa yang ingin dia bayar, berapa yang bisa dia bayar, dan berapa dia akan membayar karyawan tersebut. Baru setelah itu Anda perlu melanjutkan ke identifikasi komponen gaji dengan mempertimbangkan berbagai faktor dan kriteria. Ini adalah satu-satunya cara untuk tidak terganggu, jangan lupa bahwa kita berbicara tentang seseorang yang memiliki harapan tertentu dan pertama-tama akan memperhatikan jumlah gajinya, dan kemudian apa saja isinya.

Oleh karena itu, salah satu faktor efisiensi yang utama adalah tenaga penjualan dibayar pada tingkat yang kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lain.

Tahap keempat. Pengembangan metode pembayaran. Manajemen memiliki elemen-elemen berikut untuk menciptakan sistem remunerasi:

• gaji;
• Komisi;
• bonus;
• manfaat moneter tidak langsung (misalnya, liburan dan asuransi);
• kompensasi biaya.

Beberapa dari komponen ini merupakan sarana untuk memberi penghargaan kepada karyawan, komponen lainnya menjamin stabilitas dan keandalan pendapatan, dan komponen lainnya dapat membantu perusahaan mengendalikan biaya distribusi.

KPI adalah indikator kinerja utama (efektivitas). Dengan bantuan mereka, Anda dapat mengoptimalkan aktivitas perusahaan Anda. Pelacakan indikator-indikator ini berkontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi dan memungkinkan kita menilai seberapa efektif strategi organisasi diterapkan.

Saya bekerja di sebuah perusahaan perdagangan, dan kami menggunakan KPI untuk menghitung gaji perwakilan penjualan dan manajer departemen penjualan. Penggunaan sistem ini memungkinkan Anda tidak hanya melacak sejauh mana karyawan mencapai target yang direncanakan, tetapi juga memotivasi karyawan untuk memenuhinya.

Misalnya, gaji perwakilan penjualan terdiri dari dua bagian: gaji + bonus. Bonus ditentukan sebagai produk dari gaji dan koefisien kinerja. Untuk menghitung koefisien kinerja, Anda perlu:

1) menentukan seperangkat indikator dan kriteria untuk menilai kinerja pegawai, dan kriteria tersebut harus konsisten dengan tujuan organisasi dan mencakup seluruh aspek utama kinerja pegawai;

2) menetapkan bobot masing-masing indikator;

3) menetapkan indikator sasaran untuk setiap kriteria;

4) memperoleh koefisien pencapaian untuk masing-masing kriteria.

Jumlah indikator tertimbang untuk seluruh kriteria akan menjadi koefisien kinerja.

Misalnya, untuk perwakilan penjualan kami telah memilih tiga indikator utama: distribusi, diukur berdasarkan jumlah gerai yang dilayani, dengan bobot 30%; volume penjualan dalam ribuan rubel dengan berat 50% dan jumlah SKU (barang bermacam-macam) yang dikirim ke gerai ritel dengan berat 20%.

Katakanlah bonus diberikan hanya jika rencana terpenuhi minimal 80%, dan indikator yang direncanakan adalah sebagai berikut:

• jumlah gerai ritel aktif (retail outlet) - 120 pcs.;
• volume penjualan - 600.000 rubel;
• jumlah SKU - 60 pcs.

Anggaplah perwakilan penjualan tersebut benar-benar telah mencapai hal berikut:

• jumlah gerai ritel aktif (retail outlet) - 115 pcs. (persentase penyelesaian 115/120*100=95.83%, tingkat pencapaian 95.83*30% (bobot indikator)=28.75%);
• volume penjualan - 610.000 rubel. (persentase penyelesaian 610000/600000*100=101,67%, tingkat pencapaian 101,67*50%=50,84%);
• jumlah SKU - 55 buah (persentase penyelesaian 55/60*100=91.67%, tingkat pencapaian 91.67*20%=18.33%)

Jadi tingkat keberhasilannya adalah (28,75 + 50,84 + 18,33) = 97,92%.

Secara umum metodologi KPI sangat sering digunakan dalam produksi. Hanya saja saya pernah mempertahankan proyek skripsi saya dengan mencontohkan organisasi saya, dimana saya juga menyinggung topik KPI, jadi saya beri contoh yang karena kekhususan pekerjaannya lebih dekat dengan saya.

KPI merupakan indikator kinerja yang memberikan analisis berimbang terhadap kinerja pegawai selama periode pelaporan. Mereka berbeda untuk setiap posisi, dan mungkin berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya. Mereka akan bergantung pada tujuan apa yang dikejar perusahaan pada periode tertentu perkembangannya.

Buku Panduan Perwakilan Penjualan atau saya bekerja di “ladang”

Pekerjaan apa pun harus dibayar dengan layak, terutama jika dilakukan dengan itikad baik. Namun Prinsip penghitungan gaji personel lapangan masih menjadi salah satu fenomena yang paling tidak diketahui dan membingungkan di dunia. Sembilan dari sepuluh perwakilan perdagangan tidak akan mampu menjelaskan dengan cukup yakin mengapa mereka memperoleh penghasilan sebesar itu pada bulan lalu, dan tidak lebih atau kurang. Sebagian besar akan mengatakan bahwa manajemen itu pintar, sebagian lagi akan menganggap departemen akuntansi, tapi hampir semua orang akan yakin bahwa mereka dibayar sangat rendah. Memang benar, penipuan upah di perusahaan dagang tidak jarang terjadi. Pendapatan terdiri dari bagian tetap dan variabel, yang memungkinkan pemberi kerja memanipulasi jumlah akhir tanpa malu-malu, secara signifikan mengurangi biaya personel mereka, dan menjaga perwakilan penjualan tetap terikat. Tujuan artikel ini adalah untuk meningkatkan kesadaran Anda mengenai mekanisme pembayaran perwakilan perdagangan, untuk mengetahui aspek positif dan negatif dari masing-masing sistem.

Seperti yang saya sebutkan di atas, pendapatan perwakilan penjualan terbentuk dari gaji tetap dan bonus. Namun, biasanya gajinya sendiri tidak tinggi dan bahkan bisa sama dengan upah minimum yang ditetapkan di daerah. Selain itu, beberapa pemberi kerja memiliki kebiasaan buruk memasukkan kompensasi layanan mobil dan telepon ke dalam jumlah gaji. Namun ingat, jika selama wawancara seorang calon manajer terus-menerus mengacaukan kompensasi dengan gaji, pikirkan dengan serius: perusahaan ini bermaksud untuk membayar Anda terlalu rendah. Adalah bodoh untuk mencampuradukkan anggaran pekerjaan dan keluarga, jika tidak, anggaran keluarga akan menderita dalam hal apa pun!

Perusahaan asing (tidak semua) dan beberapa perusahaan dalam negeri memandang bonus sebagai bagian kecil dari pendapatan perwakilan penjualan. Prinsip yang dianut adalah: bonus datang dan pergi, dan seorang karyawan tidak boleh memikirkan di tempat kerja tentang apa yang akan dimakan keluarganya besok, sehingga gaji tetap karyawan adalah dua pertiga atau lebih dari pendapatan mereka. Faktanya, sistem yang manusiawi seperti ini tidak banyak merangsang perwakilan perdagangan untuk bekerja, karena bukan orang yang paling bodoh yang mengemukakan prinsip “apa yang terjadi maka akan terjadi.” Sistem yang paling masuk akal adalah ketika gaji cukup untuk memenuhi kebutuhan minimum karyawan, namun tidak melebihi setengah dari total pendapatan.

Jadi, mari kita bicara tentang bonus.

Linear (persentase) adalah skema bonus yang sangat umum dan dominan. Dalam hal ini, pendapatan perwakilan penjualan dihitung berdasarkan skema berikut: gaji + x persen penjualan (opsional, dari pencapaian indikator lain). Apa bagusnya dia? Secara teori, semuanya! Dalam hal ini, penghasilan Anda hanya bergantung pada kinerja Anda. Jika seorang perwakilan perdagangan bekerja lebih baik dibandingkan rekan-rekannya, ia mendapat lebih banyak. Namun, kelemahannya juga banyak.

Pertama, kemampuan Anda dibatasi oleh jumlah gerai ritel di wilayah tersebut, lalu lintas dan kualitasnya, musiman produk, ketersediaannya di gudang, aktivitas pesaing, dan, terakhir, variabilitas pelanggan. Bayangkan Anda menjual es krim dan di musim panas Anda menerima uang yang luar biasa, dan di musim dingin Anda “menghisap kaki Anda”, dan ini terlepas dari kenyataan bahwa manajemen “meneteskan otak Anda” setiap hari, menuntut penjualan musim panas. Atau Anda mendapatkan daerah terpencil dengan toko-toko kecil dan pelanggan miskin, dan rekan yang lebih beruntung mendapatkan stasiun kereta api Kazansky. Jadi Anda berlari, bergegas mengelilingi wilayah itu sampai larut malam, tetapi hasilnya masih lemah, dan rekan Anda pergi makan siang pada jam dua belas, lalu mengupil sepanjang sisa hari itu, dan sebagai hasilnya, dia mendapat dua kali lipat. banyak.

Omong-omong, ini mengarah pada kerugian kedua. Dengan sistem pembayaran seperti itu, Anda selalu mengalami konflik tajam dengan rekan kerja Anda. Jika pendapatan anggota tim sangat berbeda, percayalah, diskusi tentang pengalaman, spesifikasi penjualan, dan keadaan penting lainnya tidak akan membantu memulihkan kepercayaan di antara karyawan. Orang yang tersinggung pasti akan muncul dan mulai menghancurkan tim. Akan ada juga intrik yang mencoba mengubah situasi dengan cara yang tidak jujur, termasuk mengambil klien terbaik Anda.

Ketiga, jika Anda sakit atau pergi berlibur, kemungkinan besar Anda hanya akan menerima gaji yang tidak seberapa.

Keempat, begitu Anda mulai menghasilkan banyak uang, atasan Anda pasti akan mengubah skema motivasi atau memindahkan Anda untuk membuktikan profesionalisme Anda ke wilayah lain yang belum berkembang. Mari kita lihat sebuah contoh. Gaji Anda adalah 20.000 rubel + 5% dari penjualan. Jika Anda menjual 300.000 rubel dalam sebulan, Anda akan menerima 20.000+15.000=35.000 rubel. Dan semua orang senang. Namun volumenya meningkat menjadi 600.000 rubel dan Anda dikreditkan 20.000+30.000=50.000 rubel. Gaji Anda tiba-tiba menjadi lebih tinggi dari rata-rata tim, perusahaan, dan spesialisasi Anda secara umum. Para bos mulai berpikir seperti ini: “Mengapa kita perlu mempertahankan perwakilan perdagangan yang mahal, jika dengan uang ini kita dapat menyewa dua perwakilan murah yang tidak akan menarik bintang, namun tetap akan meningkatkan cakupan wilayah?”

Dan pada prinsipnya, perusahaan itu benar. Sistem seperti itu merusak siapa pun jika ia mulai mendapatkan penghasilan sebanyak yang ia inginkan. Pada tahap ini, perwakilan penjualan berhenti memikirkan perluasan bisnis dan peningkatan indikator utama. Coba pikirkan, mengapa bekerja satu jam ekstra sehari untuk mendapatkan tambahan 3.000 rubel, jika Anda sudah menerima 45.000, yang cukup untuk hidup?

Secara umum, pendapatan tinggi bagi seorang perwakilan penjualan adalah fenomena jangka pendek. Tidak ada perusahaan, tidak peduli seberapa tulus prinsipnya dalam merawat karyawan lapangan, yang tertarik dengan penghasilan yang layak. Sebagian besar perusahaan tidak ingin membayar perwakilan penjualan mereka secara adil, dan Anda akan mengalami hal ini lebih dari sekali. Segera setelah pendapatan perwakilan penjualan meningkat dengan biaya tenaga kerja yang optimal, skema motivasi segera berubah, menurunkan semua indikator.

Sekarang mari kita lihat bonus linier dari sudut pandang atasan Anda dan pahami kelemahan utama sistem yang sedang dipertimbangkan baginya. Bekerja untuk persentase tertentu mendepersonalisasi rangkaian produk perusahaan. Pertama-tama, mereka mengharapkan uang dari perwakilan penjualan, dan dia membawanya. Namun pabrikan selalu tertarik untuk mempromosikan merek baru dan memperluas distribusi. Apa yang kemungkinan besar tidak akan Anda lakukan kecuali Anda menerima tugas khusus. Misalnya, dari rencana penjualan umum, jumlah yang harus dialokasikan pada merek utama akan dialokasikan. Jika Anda gagal menyelesaikan tugas khusus, bonus Anda akan berkurang drastis. Tetapi perwakilan perdagangan juga tidak bodoh dan telah lama menemukan jalan keluar dari situasi ini dengan menjual barang-barang yang mengganggu ketenangan kerja di satu atau dua titik besar, yang, Anda lihat, tidak meningkatkan distribusi dengan cara apa pun. Perwakilan penjualan yang gagal melakukan hal ini, setelah menerima gaji yang sedikit beberapa kali lipat, menulis surat pengunduran diri, karena permintaan akan perwakilan profesi ini melebihi pasokan. Dalam kedua kasus tersebut, bos tetap berada di zona merah.

Bonus tetap adalah bonus tunai yang didefinisikan dengan jelas yang dapat diterima oleh setiap perwakilan penjualan jika mereka menyelesaikan satu atau beberapa tugas yang diberikan. Bonus tetap, sebagai suatu peraturan, tidak melebihi sepertiga dari gaji. Besarnya bonus tersebut dihitung sebagai persentase penyelesaian dan memiliki ambang batas. Sistem ini terutama digunakan oleh pengusaha yang membayar gaji yang cukup layak kepada perwakilan penjualan (khususnya di perusahaan kaya hingga 45.000 rubel).

Bagaimana cara menghitung bonus tetap? Bayangkan jumlah bonus maksimum 10.000 rubel dibayarkan untuk menyelesaikan dua tugas. Yang paling penting berharga 6.000 rubel, yang kedua - 4.000 Bonus dihitung jika tugas diselesaikan setidaknya 75%. Pada akhir bulan, perwakilan perdagangan Ivanov mencapai 85% dari target untuk tugas pertama, 90% dari target untuk tugas kedua, oleh karena itu ia dianugerahi (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = bonus 8700 rubel. Perwakilan dagang Petrov memiliki angka berbeda: 70% dan 100%. Dan bonusnya (6000*0=0)+(4000*1,00=4000) = 4000 rubel.

Mengapa persentase penyelesaian minimum diperkenalkan? Apakah ini adil? Lagi pula, jika Petrov “membawa” bukan nol, tetapi lima persen di akhir bulan, bonusnya tidak akan berubah. Mengapa tidak membayar perwakilan perdagangan tambahan 4000*0,05=200 rubel? Terlepas dari kenyataan bahwa saya sendiri sudah lama bekerja sebagai perwakilan penjualan, jujur ​​saja: ini adalah sistem yang adil. Perusahaan mengharapkan mempekerjakan karyawan yang memiliki pengalaman dan kualifikasi yang cukup untuk melaksanakan tugas yang diberikan. Di bawah ini adalah ketidakprofesionalan, mengapa harus membayarnya? Bonus tetap adalah bagian opsional dari remunerasi, pertama-tama, ini adalah alat motivasi, memberi penghargaan kepada karyawan yang siap bekerja dengan sungguh-sungguh dan lebih baik dari yang lain.

Bagi seorang tenaga penjualan, bonus tetap memiliki sisi positif: selain gaji yang terjamin dan memadai, ia juga menerima kenaikan gaji yang menyenangkan, dan ini dalam pekerjaan yang tenang dan tidak terputus. Tetapi ada juga kelemahan yang signifikan - pemerataan, karena tidak ada yang akan membayar Anda lebih banyak jika rencana tersebut terpenuhi, misalnya sebesar 120%. Oleh karena itu, tak lama lagi semangat bekerja akan mereda dan Anda akan memenuhi 80 persen pekerjaan, agar tidak mendapat pukulan telak.

Bagi pemberi kerja, bonus tetap memberikan banyak manfaat. Pertama, sistem bonus memungkinkan Anda mengarahkan upaya tim untuk memecahkan masalah saat ini. Kedua, manajemen departemen penjualan sengaja melebih-lebihkan tujuan akhir ketika merencanakan. Izinkan saya menjelaskan, ketika ditugaskan untuk menjual satu juta rubel, perwakilan penjualan diberikan rencana untuk satu juta dua ratus. Perwakilan perdagangan membawa 80% dari “ladang”, yaitu, mereka menjual seharga 960.000 rubel, yang secara praktis sesuai dengan ekspektasi. Ketiga, ini adalah persentase tetap dari biaya tenaga kerja. Keempat, menjaga semangat tim, karena pendapatan perwakilan perdagangan sedikit berbeda. Kelima, meningkatkan pengendalian proses penjualan. Satu-satunya kelemahan, namun signifikan, adalah keinginan perwakilan penjualan untuk menyelesaikan tugas pada tingkat tertentu.

Tentu saja, latihan jauh lebih kaya. Banyak perusahaan menggunakan skema gabungan mereka sendiri untuk memotivasi perwakilan penjualan, namun skema tersebut selalu didasarkan pada sistem bonus linier dan tetap.

Apapun perusahaannya, besar atau kecil, asing atau Rusia, produsen atau distributor, bagaimanapun juga, sistem remunerasi untuk perwakilan penjualan harus memenuhi parameter berikut:

- sederhana dan mudah dipahami (ketika setiap karyawan dapat menghitung pendapatannya secara mandiri);

— berhubungan dengan keinginan staf (jika karyawan itu sendiri berpartisipasi dalam pengembangan sistem motivasi, maka dia bekerja dengan senang hati);

— kriteria pemberian bonus tidak boleh lebih dari lima (jika tidak maka akan terjadi kebingungan, dan tidak hanya di kalangan perwakilan perdagangan);

— sesuai dengan kontribusi tenaga kerja karyawan;

- memenuhi tujuan perusahaan.

Tapi bukan itu saja! Pendapatan minimum yang mungkin harus dikoordinasikan dengan zona nyaman hidup di wilayah tertentu, yaitu jumlah yang memungkinkan pekerja untuk hidup kurang lebih bermartabat (tepatnya bermartabat!) sampai hari gajian berikutnya ditentukan sebelumnya. Dan yang paling penting, saya menyarankan pengusaha untuk fokus pada nilai pasar rata-rata dari remunerasi perwakilan perdagangan: karena kekhasan regional, nilai tersebut dapat diremehkan atau dilebih-lebihkan. Kedua opsi ini menimbulkan konsekuensi negatif bagi perusahaan.

Dan sistem pembayaran yang efektif memungkinkan Anda tidak hanya menarik karyawan baru, tetapi juga mempertahankan karyawan lama. Kurangnya salah satu alasan utama pergantian staf. Beritahu manajer Anda tentang hal ini dan saya pikir dia akan setuju.

5 Komentar pada “PENDAPATAN PERWAKILAN PENJUALAN”

Saya percaya bahwa manajemen mana pun ingin menipu pedagang, mereka dapat memberikan koefisien pengurangan jika rencana tersebut tidak terpenuhi, dan memberi tahu saya ke mana perginya uang tersebut. (kepada bos, tentu saja)

Halo! Mikhail, faktanya saya harus berurusan dengan pasar 2v. Pertanyaannya adalah seberapa nyata gaji di pasar ini? Faktanya adalah angka yang diumumkan oleh pemberi kerja jauh lebih tinggi daripada di FMCG dan 2 kali lipat atau lebih . Tolong beri komentar anda.

Kami memiliki sistem yang aneh di perusahaan kami: tidak ada gaji +%, tidak ada sistem bonus. Ada sistem dengan persentase degradasi: sampai 500.000 - 5%, setelah itu jumlah berikutnya 500.000 - 3%. Artinya, gajinya tidak boleh lebih dari 40.000 rubel. Dengan jutawan ada sistem yang berbeda, yang juga tidak mengizinkan mereka untuk "makan" - setelah satu juta mereka mempekerjakan seorang asisten, kepada siapa dia harus memberikan sebagian dari kliennya, yang seharusnya untuk pelayanan toko yang lebih "produktif". Oleh karena itu, para pembantunya diberi sampah paling banyak, dan para pembantunya tidak digaji, dan mereka harus hidup 3-4 bulan dengan uang 15-20 ribu, mereka sering kabur, ini bisa dimaklumi: ketika mereka mencoba mengambil ini sampah dan membangun basis mereka... Dan sekali lagi lingkaran setan yang merendahkan kepentingan, sebagai akibatnya terciptalah debitur artifisial, T

P diminta mentransfer uang, misalnya di bulan Januari, saat penjualan sebenarnya ada, agar bisa menerima sesuatu di awal tahun, bukan di bulan Desember, saat perusahaan benar-benar bisa menerimanya. Di satu sisi, manajemennya benar: mereka menginginkan pekerjaan berkualitas tinggi, dinamika, dan perwakilan perdagangan biasa bukanlah manusia super yang bisa terbang ke 100 titik markasnya... Tapi ketika mereka mengambil penghasilan Anda dan menaruh menjebak Anda, sehingga membuat perwakilan perdagangan baru mengalami kehidupan yang menyedihkan selama 3-4 bulan... Mungkin saya salah memahami sesuatu? Dalam kasus saya, agar tidak melukai manajemen secara serius, saya ingin menawarkan bonus tambahan hingga 10.000 rubel ke sistem ini, tetapi tidak hanya untuk omset, tetapi untuk pengembangan kualitatif merek tertentu, yaitu dengan mempertimbangkan tidak hanya volume penjualan mereka, tetapi juga jumlah tempat penjualan, mempunyai koefisien tertentu. rasio mereka. Dan untuk keuntungan keseluruhan perusahaan dalam hal jumlah titik penjualan produk tertentu, jumlah genap 10.000 tidak akan menjadi pelanggaran apa pun, tetapi bagi yang lain, pembayaran tambahan bahkan 3 ribu akan menjadi signifikan.

Mikhail, terima kasih atas informasi berharganya.

Mikhail, terima kasih banyak atas pekerjaan yang telah Anda lakukan.

Saya ingin tahu materi apa yang menurut Anda menarik di bidang penjualan.

Bisnis apa pun memerlukan upaya untuk menjual produk atau jasa kepada calon pembeli. Ini adalah syarat yang perlu dan wajib. Tantangannya adalah bagaimana membiayai upaya-upaya ini. Mari kita pertimbangkan salah satu kemungkinan jawaban atas pertanyaan ini. Izinkan saya segera membuat reservasi bahwa tidak ada satu solusi pun yang dapat dianggap universal dan sama efektifnya untuk perusahaan mana pun. Selain itu, perusahaan harus meninjau model penggajian karyawannya dari waktu ke waktu dan mengubahnya jika perlu. Kebutuhan tersebut dapat disebabkan baik oleh perubahan yang terjadi di perusahaan dan pasar tertentu, serta pada tingkat makroekonomi.

Pendekatan pembayaran pertama - gaji tetap - umum dilakukan karena kesederhanaannya. Kerugian utama dari model ini adalah sifatnya yang statis dan kurangnya insentif untuk pengembangan karyawan.

Model komisi memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap motivasi karyawan penjualan. Dari pengalaman saya dengan praktik di berbagai perusahaan, saya dapat mengatakan bahwa model komisi, ketika tarifnya simbolis atau pada prinsipnya tidak ada, bisa sangat efektif dalam memotivasi penjual. Namun, model ini tidak cocok untuk setiap perusahaan dan tidak untuk setiap kategori karyawan. Kekurangan modelnya:

• hanya merangsang kegiatan-kegiatan yang pembayarannya dilakukan;
• merangsang pencapaian individu (terkadang merugikan hasil secara keseluruhan);
• merangsang pencapaian tugas saat ini;
• pembayaran dilakukan berdasarkan fakta, tanpa memperhitungkan dinamika pasar dan perusahaan.

Opsi yang diusulkan di bawah ini – pembayaran berdasarkan tingkat pencapaian indikator yang direncanakan – juga bukannya tanpa kekurangan. Yang utama adalah perlunya perusahaan mempunyai sistem perencanaan dan akuntansi yang jelas. Di sisi lain, ada sejumlah keuntungan yang tidak dapat disangkal:

• memungkinkan Anda mengelola situasi: mengantisipasi dan merencanakan hasil kerja;
• memperhatikan dinamika pasar, serta dinamika perkembangan perusahaan dan individu karyawan;
• mempertimbangkan beberapa faktor, termasuk kinerja kelompok;
• terkait dengan tujuan seluruh perusahaan;

Beberapa prinsip yang mendasari model yang diusulkan di bawah ini:

• Gaji hanyalah salah satu komponen kebijakan personalia suatu perusahaan dan tidak dapat dikeluarkan dari konteks perusahaan.
• Gaji memecahkan dua masalah yang saling terkait: gaji mempertahankan karyawan di perusahaan dan merangsangnya untuk mencapai hasil kerja terbaik. Berdasarkan hal tersebut, model optimal untuk profesi perwakilan penjualan adalah model penghitungan upah dari bagian tetap (yang sesuai dengan tingkat profesionalismenya dan memenuhi kebutuhan minimum yang diperlukan), dan bagian variabel, tergantung pada hasil pekerjaannya.
• Tujuan yang ditetapkan untuk karyawan harus dapat dicapai, karena kegagalan terus-menerus dalam memenuhi rencana akan menurunkan motivasi. Sekitar 80% karyawan harus mampu mencapai target yang direncanakan secara penuh, 20% harus mampu melampaui rencana. Jika tidak, rencana itu sendiri harus dipertimbangkan kembali.
• Model penggajian harus logis dan dapat dimengerti oleh karyawan.
• Pengembangan paket kompensasi didahului dengan seleksi karyawan yang cermat, model apa pun tentu memperhitungkan dan mencakup faktor motivasi diri.

Sekarang modelnya sendiri. Gaji dihitung menggunakan rumus:

Gaji = Tarif + Premi

Pada gilirannya, kami menghitung premi sebagai

Premium = Taruhan x Koefisien kinerja

Gaji = Taruhan + (Taruhan x Rasio Performa)

Tata cara penghitungan Koefisien Kinerja (Kr):

1. indikator dan kriteria yang digunakan untuk menilai pekerjaan perwakilan penjualan juga ditentukan
2. bobot masing-masing indikator (makna dan tingkat pengaruhnya terhadap penilaian kinerja secara keseluruhan);
3. Untuk setiap kriteria, indikator sasaran ditetapkan;
4. Untuk setiap kriteria, koefisien pencapaian ditampilkan;
5. jumlah hasil “tertimbang” untuk semua kriteria mencirikan efektivitas pekerjaan.

Persyaratan dan daftar kriteria evaluasi kinerja:

1. Kriteria tersebut harus menjelaskan semua aspek utama pekerjaan perwakilan penjualan.
2. Nilai kriteria harus berada di bawah kendali perwakilan penjualan.
3. Sebaiknya indikator seperti itu jumlahnya sedikit, tidak lebih dari lima, dan tidak saling menduplikasi.

Jelaslah bahwa hasil pekerjaan seorang perwakilan penjualan sangat bergantung pada pekerjaan karyawan dan departemen lain di perusahaan. Sulit untuk mengkompensasi produk yang lemah atau situasi pasar yang tidak menguntungkan bahkan dengan layanan penjualan yang sangat profesional. Namun, adalah mungkin dan perlu untuk mengevaluasi kontribusi perwakilan penjualan terhadap hasil keseluruhan. Untuk perwakilan penjualan dari produsen/distributor barang FMCG, kriteria evaluasi dapat mencakup indikator berikut:

• Jumlah klien aktif: Mungkin tidak masuk akal untuk memperkirakan jumlah pertemuan, karena yang penting bukanlah jumlah, tetapi hasil akhirnya.
• Volume penjualan: sangat bergantung pada kebijakan pemasaran dan produksi perusahaan, tingkat pengetahuan dan loyalitas konsumen akhir; di sisi lain, perwakilan penjualan dapat mengelola portofolio pelanggan dan mengalokasikan waktunya dengan lebih efektif di antara kliennya.
• Volume piutang: Selain force majeure, perwakilan penjualan harus mengetahui dan memperhitungkan kemampuan klien. Indikator ideal piutang adalah nol koma, nol persepuluh unit moneter, namun kenyataannya Anda harus menanggung utang pelanggan dan mengatur jumlah utangnya. Untuk melakukan ini, Anda dapat menghubungkan utang dengan perputaran dan menentukan indikator standar pengembalian kas sesuai rencana (bagian piutang dalam perputaran aktual).
• Bermacam-macam: meskipun situasinya bervariasi dari satu klien ke klien lainnya, secara umum indikator ini perlu diperhitungkan, terutama pada tahap pengenalan produk baru ke pasar atau ketika melakukan kegiatan pemasaran yang ditargetkan. Dalam hal ini, Anda juga dapat memasukkan indikator distribusi/volume penjualan produk tertentu atau penjualan kategori pelanggan tertentu.
  Tidak masuk akal untuk melakukan penilaian berdasarkan saluran distribusi jika tidak ada tujuan yang jelas (misalnya, untuk membangun “rantai produsen - ritel” distribusi langsung 100%). Lebih penting untuk mengevaluasi pangsa pasar Anda. Karena menghitung pangsa pasar bisa jadi sulit karena kurangnya data yang dapat diandalkan tentang pesaing, Anda dapat menetapkan sasaran bukan dalam persentase, tetapi dalam bentuk fisik, dengan memperkirakan volume absolut, bukan pangsa relatif.
  Distribusi yang kompeten merupakan prasyarat keberhasilan penjualan, oleh karena itu ketika memenuhi rencana turnover, perwakilan penjualan atau manajer regional akan terpaksa mencari saluran distribusi yang optimal. Seorang manajer penjualan dapat dievaluasi berdasarkan volume penjualan dan piutang, serta kinerja rata-rata perwakilan penjualan bawahan.

1. Perlu ditetapkan standar efisiensi ambang batas. Misalnya, bonus dibayarkan hanya jika perwakilan penjualan mencapai indikator kinerja minimal 70%. Hal ini akan menjaga perhatian penjual pada setiap indikator yang dinilai.

Contoh perhitungan kinerja:

1. Tarif dasar dapat ditentukan berdasarkan rencana penjualan dan proyeksi keuntungan (pendekatan proaktif), atau berdasarkan rata-rata pasar (pendekatan reaktif).

Tarif dasar = anggaran / (1+ min K)

di mana min K adalah koefisien kinerja ambang batas.

Misalnya, gaji rata-rata perwakilan penjualan di industri adalah 400 USD. dan tingkat kinerja minimum yang dapat diterima adalah 0,7 (70%), tarif dasarnya adalah 235 USD. Dan gajinya (dalam contoh kita) adalah 414 USD.

Kerugian dari serangkaian kriteria yang diusulkan di atas adalah kurangnya pertimbangan aspek-aspek pekerjaan perwakilan penjualan seperti disiplin, kerja tim, pendidikan mandiri, dll. Oleh karena itu, model ini, seperti model lainnya, memerlukan evaluasi dan adaptasi terhadap kemampuan dan kebutuhan perusahaan tertentu.

Anda dapat memotivasi perwakilan penjualan untuk bekerja sebagai tim dengan menilai efektivitasnya dengan mempertimbangkan hasil seluruh departemen atau perusahaan. Untuk melakukan ini, perlu juga ditentukan standar tanggung jawab karyawan terhadap hasil pribadi (misalnya 80%) dan kelompok (20%). Dalam contoh kita, jika departemen penjualan mencapai hasil 90%, maka kinerja karyawan akan menjadi 78,8% (=76%*80%+90%*20%).

Dan yang terpenting perlu diingat bahwa suatu model diperlukan bukan demi model itu sendiri, melainkan demi hasil yang diperolehnya. Disiplin yang ketat tidak meniadakan fleksibilitas dan kemauan berinovasi.

Praktek insentif keuangan

manajer penjualan, perwakilan penjualan, supervisor, kepala layanan penjualan.

Metode penyelesaian masalah penggajian pada perusahaan dagang.

- berdasarkan materi publikasi:“BERUSAHA UNTUK MELAKUKAN YANG MUNGKIN, atau Bagaimana mempengaruhi tenaga penjualan” (Perpustakaan majalah “Manajemen Perusahaan”, Rumah Penerbitan “Agen Standar”, Kyiv, 2005)

Publikasi ini berisi pengalaman perusahaan:

• Kelompok prangkoReemtsma
• VEO "Kepedulian Konstruksi Ukraina"
• "Sistem industri dan distribusi"
• « Pelatihan Nordik Internasional»
• Arizona
• "Pusat Layanan SAV"
• « Prokter // Judi-Ukraina"
• "Semua-Sv.SayaT"
• "DC Ukraina"
• "Budmax"
• Perusahaan Perdagangan Timur LLC
• "Promkabel-Elektrika"
• Perusahaan distribusiFMCG

G.R. - Metode dan teknik insentif materi berdasarkan nilai dan perencanaan KPI , konstruksi skema gaji, dll. dimodelkan berdasarkan konsep dan algoritma terkenal, termasuk. dan ideologi membangun sistem Lama -SOPOT.

Oleh karena itu, memikirkan apa yang diketahui secara umum sama dengan membuktikan kepada Anda bahwa “Volga mengalir ke Laut Kaspia”...

Lebih penting untuk menangani masalah yang belum terselesaikan, metode motivasi material yang meragukan atau berteknologi rendah.

Saya akan mencoba menunjukkan melalui judul/metode bagaimana hal ini diselesaikan dalam sistem Lama -SOPOT:

Target gaji tenaga penjual

“...sistem pembayaran harus sesuai dengan spesifikasi daerah. Untuk melakukan hal ini, kami memantau tingkat upah di perusahaan-perusahaan di daerah yang memiliki sistem kerja serupa. ...tingkat rata-rata upah yang diinginkan telah ditentukan, yang seharusnya melebihi rata-rata di wilayah tersebut. Sistem tersebut harus, di satu sisi, memberikan jaminan minimum kepada setiap perwakilan penjualan, dan di sisi lain, memberikan kesempatan untuk menerima upah yang lebih tinggi jika kondisi tertentu terpenuhi.”

“Sistem gaji peringkat memungkinkan Anda memperhitungkan “kelas” staf penjualan”

G.R.- Ide-ide dan prinsip-prinsip terkenal disajikan, tanpa menjelaskan algoritma untuk mengubahnya menjadi angka upah riil. Seperti yang pernah dikatakan oleh penulis minuman keras terkenal D.I.Mendeleev, “Ide tersebut seharusnya tidak bekerja “secara prinsip”, tetapi dalam “selubung logam”.

Dalam SOPOT, “tingkat rata-rata gaji yang diinginkan” adalah tarif yang ditentukan oleh metode penilaian biaya posisi ( Teknik penilaian E. Hay), dengan mempertimbangkan harga pasar rata-rata dan mengubah poin menjadi gaji riil yang direncanakan (Tarif) (lihat metodologi “Nilai dan Tarif, PM GS”). Kelas dapat ditentukan tidak hanya berdasarkan nilai, tetapi juga - dengan selisih besar antar nilai - berdasarkan perbedaan poin standar dalam penilaian.
Peran pembayaran jaminan minimum dimainkan oleh Gaji.
Jadi, gaji yang direncanakan, yaitu. Tarif = Gaji + Bonus yang direncanakan.

Pengetahuan sistem SOPOT: Gaji bukanlah dasar penghitungan upahKPI.
Basis - Taruhan atau bagian mana pun darinya.

“Penjual kami tidak memiliki tarif tetap. Besar kecilnya upah mereka dipengaruhi oleh: volume penjualan (yaitu penjualan, bukan pengiriman), kecepatan pembayaran barang dan persentasenya tergantung diskon yang diberikan.”

« “Volume penjualan sebagai indikator utama dalam kondisi persaingan yang ketat tidak berjalan »

G.R.- Tentang masalah pembayaran dengan persentase berapa pun, baca artikel di website “MENGAPA ANDA TIDAK BISA MEMBAYAR DENGAN PERSENTASE PENJUALAN, LABA (KOMISI)»

“Apa masalahnya dengan sistem bunga? Penjual mulai berkonsentrasi hanya pada apa yang bergantung pada persentase ini. Tetapi pekerjaan manajer penjualan juga melibatkan pemantauan pesaing, analisis pasar, pengorganisasian promosi, yang mungkin tidak berpengaruh saat ini. Dan jika bagi seorang agen semuanya ditentukan oleh persentase penjualan, maka dia tidak akan pernah melakukan sesuatu yang hanya menyita waktu dan tidak meningkatkan volume penjualan.”

G.R.- Kata-kata emas!... Sayang sekali kita jarang mendengarnya... “Percentomania” dalam pembayaran penjual tertanam kuat di kalangan manajer puncak yang memulai bisnisnya di awal “tahun sembilan puluhan yang gagah” (baca di artikel komentar di atas ).

Struktur gaji tenaga penjualan

“Taruhannya adalah sesuatu yang sakral, jadi lebih baik memvariasikan bagian variabelnya.

G.R. - « Taruhannya adalah sesuatu yang tidak dapat diganggu gugat "- bingung dengan Gaji!

“...keberhasilan departemen penjualan atau keseluruhan perusahaan tidak selalu memungkinkan kita melihat gambaran objektif. Cara paling obyektif untuk mengevaluasi pekerjaan staf pendukung adalah dengan menggunakan skor terintegrasi untuk indikator kinerja utama untuk setiap posisi dan tingkat kepentingannya.”

G.R.- «... pekerjaan staf pendukung dapat dinilai dengan menggunakan skor terintegrasi untuk indikator kinerja utama untuk setiap posisi dan tingkat kepentingannya » - apa yang bisa menjadi indikator utama (KPI) dari staf pendukung?! Tugasnya adalah memastikan pemenuhannyaKPIdivisi utama yang mereka layani! Sebagian dari Tarif mereka harus dikaitkan dengan kinerja mereka (~50%, karena mereka memiliki pengaruh tidak langsung terhadap hasil dan bertanggung jawab atas hasil tersebut dibandingkan penjual). Oleh karena itu, dengan Taruhan EQUAL, “harga” setiap persen hasilnya adalah setengahnya.

“...orang yang pekerjaannya “tidak menghasilkan uang”, tetapi berhubungan langsung dengan staf penjualan. Ini adalah petugas operasi dan administrator penjualan, ahli logistik, pekerja gudang, dan pengirim barang. Volume pekerjaan mereka bergantung pada hasil pekerjaan manajer penjualan, musim, dll.”

“...ada baiknya untuk mengikat bonus untuk mendukung staf dengan implementasi rencana penjualan, misalnya 25% dari tarif. Staf pendukung dapat didorong untuk melakukan fungsi tertentu.”

G.R. Itu benar. Saya akan mengklarifikasi: 50% - untuk hasil departemen utama, 50% - untuk kualitas pelaksanaan tugas pekerjaan seseorang (untuk lebih jelasnya, lihat bagian sistem: “KualitasKPI»).

Struktur gaji tenaga penjualan dan merekaKPI

“...contoh sukses penilaian obyektif atas kontribusi pribadi “penjual pasif” yang bekerja di showroom: gaji terdiri dari tiga bagian. Tentu saja, yang paling mengesankan adalah yang tetap. Selanjutnya, rencana penjualan untuk kategori produknya diperhitungkan.”

“Komponen lainnya adalah bonus “mengambang” untuk memenuhi persyaratan yang dirumuskan dengan jelas dan terkenal: standar desain bagian, tampilan barang yang benar, tidak adanya keluhan pelanggan, dll. Sistem seperti ini cukup sederhana dan dapat dimengerti oleh karyawan.”

G.R.- Di belakang " pemenuhan persyaratan yang dirumuskan dengan jelas dan diketahui semua orang » GAJI RENCANA dibayarkan, mis. Penawaran!
Dan untuk pelanggaran " standar desain bagian, tampilan barang yang benar, keluhan pelanggan, dll. ." - pelakunya harus dicabut bonusnya!
(lihat rincian di bagian website “KUALITAS TENAGA KERJA DAN GAJI. Sanksi atas pelanggaran norma dan aturan perusahaan dan profesional”)

Bentuk organisasi buruh kolektif (tim).

“...ketika menghitung bagian variabel dari gaji staf ritel, mereka fokus terutama pada pemenuhan rencana penjualan toko secara keseluruhan. Oleh karena itu, kerja sama tim dianjurkan, ketika setiap orang bekerja untuk mencapai hasil yang sama dan sangat menyadari bahwa karena kegagalan salah satu pihak, setiap orang dapat menderita. Dengan sistem seperti itu, banyak hal bergantung pada iklim di tim.”

“Tujuan utama dari bonus tersebut adalah untuk menyatukan tim dan mencegah persaingan internal yang tidak sehat.”

“...bonus berdasarkan “kinerja umum” membantu menghindari situasi di mana seorang karyawan, dengan meningkatkan hasil pribadinya, mempersulit pekerjaan karyawan lain. Mereka juga penting untuk mendorong kerja sama tim.”

G.R.- Suatu bentuk organisasi buruh yang efektif. Kami merekomendasikan untuk menghubungkan ~80% tarif dengan hasil kolektif (bagian dan/atau rencana toko), dan 20% untuk kinerja tugas pekerjaan seseorang (kualitas).KPI).

Efektivitas motivasi

“... imbalan berupa uang harus bermakna, jika tidak, imbalan tersebut tidak akan memotivasi”

“Tidak seperti karyawan yang terlibat dalam penjualan lapangan, untuk kepala departemen fungsional, bagian tetap dari gaji selalu lebih besar daripada variabel: pada tingkat 70-80% dari seluruh pembayaran, untuk manajer regional - setidaknya 50%.”

G.R.- Dan 20-30 persen untuk apa? Untuk implementasi rencana perusahaan?
Menurut para ahli, hambatan terhadap nilai minimum bonus insentif - 10% dari gaji yang direncanakan. Oleh karena itu, kesalahan umum adalah ketika, karena berbagai alasan, sebagian kecil dari gaji yang direncanakan dijadikan dasar penghitungan remunerasi. Dan jika kisaran kinerja sebenarnya kecil (plus/minus 10%), maka dengan taruhan 1000 rubel, dasar hasilnya adalah 250 rubel. (25% dari tarif) dan sebagai hasil dari 110% dari rencana penjualan, premi akan menjadi “sebanyak” 25 (!). Ini adalah diskriminasi terhadap sistem motivasi apa pun... Setiap alat harus digunakan dengan terampil!

Indikator kinerja utamaKPI

"...untuk seorang karyawan bulanan rencana dikembangkan dengan mempertimbangkan tujuan dan sasaran utama. ...Seharusnya tidak lebih dari sepuluh target seperti itu. Pencapaian ini dapat “digabungkan” ke dalam tarif, atau dapat diberikan penghargaan secara terpisah. Keuntungan dari pendekatan ini adalah pendekatan ini memungkinkan Anda dengan cepat mengalihkan fokus pekerjaan secara manual, sehingga memungkinkan respons cepat terhadap perubahan eksternal dan internal.”

G.R.- bagi seorang karyawan, sasaran UTAMA untuk bulan yang direncanakan tidak boleh lebih dari tiga, maksimal empat. Itu sebabnya mereka kunci! Selain itu, dalam jumlah yang lebih besar, ia tidak akan mampu melakukan navigasi secara efektif.
Dan yang paling penting, mustahil membangun prioritas yang memotivasi di antara tugas-tugas tersebut: dalam tiga tugas, bobotnya bisa signifikan: misalnya, 0,5 - 0,3 - 0,2 (jumlah d/be sama dengan 1,0). Dan jam sepuluh?! 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! Mereka akan setara, dan manajemen personalia akan sesuai dengan prioritas perencanaan (“ mengalihkan penekanan dalam pekerjaan ") akan hilang!

Perencanaan bulanan, prioritas

“...kondisi bonusnya adalah keuntungan marjinal. Selama pengerjaan, kami menemukan banyak kekurangan di dalamnya. ...para manajer mulai mendapat penghasilan dua kali lipat, namun “kenaikan” ini bukan semata-mata karena prestasi mereka.”

G.R. - « bukan semata-mata kelebihan mereka “Tapi tetap saja, mereka punya kelebihan? Kemudian - solusi standar - tingkat pertumbuhan gaji harus tertinggal dari tingkat pertumbuhan hasil (lihat halaman “Mengelola tingkat pertumbuhan gaji” di situs web). Dan - masalahnya diselesaikan dengan mudah dan sederhana...

“...kami tidak menilai pekerjaan penjual secara adil, memberi mereka penghargaan atas sesuatu yang bukan hasil kerja mereka.”

“Bagi mereka yang aktivitasnya secara langsung mempengaruhi margin keuntungan (misalnya, departemen penjualan), bagian premium yang berlaku…”

“...insentif manajer penjualan bergantung pada margin kontribusi, laba bersih, dan perputaran persediaan.”

G.R.- Berhati-hatilah dalam mengaitkan gaji Anda dengan keuntungan untuk posisi yang tidak mempengaruhinya (misalnya, tenaga penjualan)! Atau mempengaruhi secara tidak langsung, tidak langsung. Ini adalah indikator kinerja manajer puncak perusahaan.

Skala pembayaran progresif dan regresif.

“Elemen paling umum dari gaji variabel adalah persentase penjualan, yang bisa konstan atau bervariasi (dalam skala progresif atau regresif). Hal positif yang jelas dari persentase ini adalah tidak adanya batas atas pertumbuhan gaji.”

G.R.- “Positif” macam apa ini?! Ini adalah pembayaran remunerasi yang belum merupakan pendapatan (dalam hal apa pun, setelah penyelesaian pada tingkat 120% atau lebih).

“Bahkan mereka yang memenuhi rencana kurang dari 50% menerima bonus. Untuk pemenuhan yang lengkap, bonus penuh diberikan, dan untuk pemenuhan yang berlebihan, bonus ditingkatkan.”

G.R.- untuk pekerja personalia kami merekomendasikan (lihat halaman situs web “Sistem upah per satuan”) untuk memulai bonus dari 50%. Di bawah - untuk pemula/peserta pelatihan, saat memasuki pasar baru dan/atau dengan produk baru...

“...pada awalnya, persentase yang ditawarkan sangat besar, tetapi begitu angka gaji mencapai tingkat yang terlalu tinggi (menurut pemilik), “pemerasan” dimulai. Alternatifnya adalah perubahan mendasar dalam sistem penggajian: persentase omset dapat diganti dengan bonus untuk memenuhi rencana target. Diinginkan agar jumlah pembayaran yang ada tidak berkurang. Namun kita perlu membangun sistem baru sedemikian rupa untuk memperlambat pertumbuhan mereka yang terlalu pesat di masa depan.”

“...insentif meningkat secara progresif.”

G.R. - ... « menjepit "(kalau perlu) kamu harus mulai bukan" sesegera ", tapi lancar, mulai dari kisaran ~110% penyelesaian, tapi bukan persen, tapi " rencana sasaran ».
Anda juga bisa membayar dalam skala progresif ", tapi - sekali lagi, sampai batas hasil tertentu; dan kemudian - mulus lagi " menjepit »...

“Perhitungan pada “kalkulator bonus” adalah tabel di Excel dengan pengaturan individual untuk bagian bonus gaji untuk setiap karyawan.”

G.R.- Tn. “kalkulator bonus” adalah hubungan bertahap “Gaji/Hasil” (dalam bentuk “gergaji”): “...dari...ke...persentase...,lebih...ke... - % dan sebagainya."
Pilihan terbaik adalah kenaikan/penurunan gaji secara bertahapKPI(lihat halaman “Mengelola tingkat pertumbuhan gaji” di situs web)

“...karyawan akan dapat memperoleh penghasilan 30% lebih banyak dibandingkan periode sebelumnya, namun untuk mencapai hal ini mereka harus meningkatkan kinerja mereka sebesar 2,5 kali lipat.”

G.R.- Perencanaan macam apa yang memungkinkan - dibandingkan periode sebelumnya - untuk meningkatkan produktivitas sebesar 250%?! Jadi kita akan “mengejar dan menyalip Amerika” - impian N. Khrushchev. Dan bahkan “tingkat pertumbuhan” palsu lebih sederhana: dalam setahun mereka berencana untuk meningkatkan hasil kami “hanya” sebesar 40% (pertumbuhan yang belum pernah terjadi sebelumnya di dunia…)

Denda karena melanggar Standar perusahaan

“Sistem, yang menyediakan sebagian besar gaji variabel, memungkinkan hukuman dalam bentuk depremium (denda) dibuat lebih ringan - orang tersebut tidak menerima bonus.”

“Bentuk yang lebih ketat adalah denda atas piutang yang telah jatuh tempo.” Ini bisa berupa jumlah tetap atau persentase. Misalnya denda sebesar 2% (atau 5%) dari jumlah upah yang masih harus dibayar jika utangnya melebihi batas yang ditetapkan (dalam uang atau hari).”

“Faktor-faktor seperti disiplin kerja, penampilan, pelaporan tepat waktu, dll. tidak secara langsung mempengaruhi volume penjualan, namun sangat penting dalam mengelola tenaga penjualan"

G.R.- Itu benar. Tetapi! - jika untuk pelaksanaan rencana 100% Tarif dibayarkan, dan bukan Gaji, mis. jelas ada bagian variabel dari gaji - bonus yang direncanakan untuk menyelesaikan tugas. Dan jika Gaji adalah pokoknya (dan bagi banyak orang hal ini terjadi!) - mengapa menghilangkan bonus bagi orang-orang?... Karena itu, para manajer kehilangan kesempatan untuk mempengaruhi “ disiplin kerja, penampilan, pelaporan tepat waktu, dll. »

Perkiraan gaji

“..menginformasikan tentang prospek pembayaran di akhir bulan: orang harus melihat “proyek” gaji mereka setiap minggu. Ketika sistemnya transparan, tingkat kepercayaan terhadap sistem akan meningkat secara signifikan.”

G.R.- Dicatat dengan benar. Selain itu, penting untuk tidak hanya memprediksi gaji Anda, termasuk. dan mempertimbangkan prioritas yang direncanakan, namun juga memiliki kemampuan bagi manajemen puncak untuk memprediksi gaji maksimum tahunan untuk menganggarkan biaya tenaga kerja. (lihat halaman “Perkiraan Gaji” di situs web).

RINGKASAN G.R.: Materi yang disajikan seolah-olah mencerminkan cermin masalah insentif material dan remunerasi di perusahaan perdagangan besar dalam negeri. Sistem LaMa-SOPOT memberikan peluang luar biasa untuk mengatasinya untuk selamanya!

Buku kerja supervisor Nikolay Doroshchuk

Bab 9: Bagaimana Merancang Sistem Gaji untuk Perwakilan Penjualan?

Ketika mengembangkan sistem pengupahan, Anda harus terlebih dahulu menyadari bahwa upah bukanlah motivasi, tetapi manajemen aktivitas personalia dan oleh karena itu, Anda mengembangkan sistem pengupahan bukan untuk staf, tetapi untuk mencapai tujuan Anda dengan bantuan staf.

1. Tentukan tujuan Anda

Apa yang ingin Anda capai? Jika Anda tidak tahu ke mana Anda akan pergi, Anda tidak akan pernah mencapai tujuan yang Anda inginkan, apalagi mengarahkan staf Anda ke arah yang ingin Anda tuju.

Sistem pengupahan dikembangkan untuk tujuan yang jelas. Jadi, pada input Anda memiliki personel, misalnya perwakilan penjualan, dan mereka melakukan beberapa aktivitas (proses) yang memberi Anda hasil (output) - volume penjualan, distribusi numerik (jumlah gerai ritel), distribusi kualitas (keberadaan produk di gerai ritel), distribusi berat (bekerja dengan ritel VIP).

Ketika Anda menetapkan tujuan - untuk meningkatkan volume penjualan atau meningkatkan distribusi numerik, maka Anda perlu mengubah prosesnya - mengembangkan sistem manajemen personalia untuk mengarahkan personel ke arah tertentu. Sistem penggajian adalah sistem manajemen proses. Jadi, jika Anda mengubah tujuan, maka Anda perlu menyesuaikan prosesnya, dan juga gajinya.

2. Menentukan besaran upah minimum

Seperti yang sudah kami sampaikan, setiap orang memiliki zona nyaman hidupnya masing-masing. Untuk menentukan zona ini, Anda perlu menghitung jumlah minimum yang dibutuhkan setiap orang. Ini termasuk:

Menyewa ruang hidup. Biasanya, banyak orang menyewa rumah.

Petunjuk arah Setiap orang mengeluarkan sejumlah uang untuk berangkat kerja dan pulang ke rumah.

Sandang pangan.

Hitung jumlah minimum yang harus diterima oleh seseorang yang tinggal di wilayah Anda dan bayarkan kepadanya jumlah minimum ini. Jika Anda tidak membayar jumlah minimum, kemungkinan besar Anda akan mengalami perputaran uang yang tinggi atau pencurian.

3. Tentukan nilai pasar dari kompensasi perwakilan penjualan

Menurut Anda mengapa perusahaan terkemuka memberikan gaji yang layak kepada karyawannya? Jawabannya sederhana - mereka ingin mempertahankan spesialis terkemuka. Jika Anda membayar gaji yang layak kepada karyawan Anda, maka Anda akan dapat dikelilingi oleh para spesialis, jika tidak, maka mereka yang Anda latih akan segera meninggalkan organisasi Anda.

4. Tetapkan kriteria

Jadi, Anda mengetahui tujuan Anda dan mengetahui jumlah minimum dan rata-rata yang harus dibayar kepada staf Anda. Kemudian Anda bisa mulai mengembangkan sistem pengupahan. Mari kita mulai dengan tujuan.

Misalnya, Anda memutuskan untuk mencapai volume penjualan sebesar 2.000.000 USD. Artinya, dan Anda memiliki cara tertentu untuk melakukan ini - meningkatkan distribusi numerik menjadi 1000 gerai ritel, meningkatkan kualitas distribusi (kualitas penjualan posisi merek) menjadi 500 gerai ritel.

Sekarang perlu ditetapkan kriteria kerja untuk setiap perwakilan penjualan, yaitu menetapkan rencana volume penjualan, rencana jumlah gerai (t.t.), rencana kualitas t.t. (kualitas penjualan dalam t.t.).

Menetapkan biaya untuk menyelesaikan setiap rencana dan membayar pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan.

Misalnya, Anda memutuskan bahwa Anda akan membayar untuk implementasi rencana tersebut:

Volume penjualan - 150 USD. e.

Distribusi numerik - 100 USD. e.

Distribusi berkualitas tinggi - 100 USD. e.

INGAT!!!

Jika semua rencana terpenuhi, perwakilan penjualan harus menerima gaji sebesar nilai pasar (lihat poin 3), jika semua rencana tidak terpenuhi, ia harus menerima upah minimum (lihat poin 2). Dan setelah itu Anda perlu memberikan masukan kepadanya

Jika perwakilan penjualan tidak memenuhi satu rencana pun dalam waktu 2-3 bulan, Anda harus memecatnya.

5. Memberikan gaji kepada staf

Gaji harus jelas bagi setiap karyawan. Saya sering mengajukan pertanyaan kepada perwakilan penjualan dari berbagai organisasi: “Dengan kriteria apa gaji Anda dihitung?” Dan saya sering mendengar: “Entahlah, biasanya bos menghitung persentasenya, dan itu bervariasi tergantung harga jual produk tersebut.”

Setiap karyawan harus memahami bagaimana mereka dapat menghasilkan uang di organisasi Anda. Jika dia tidak mengetahui hal ini, maka Anda tidak akan dapat mencapai tujuan Anda, karena sistem penggajian adalah proses dimana Anda mencapai tujuan Anda.

Contoh dari latihan pribadi. Bekerja sebagai manajer regional, r harus mengkomunikasikan sistem pengupahan kepada bawahannya. Saya mengadakan rapat tiga kali dan menjelaskan kriteria gaji. Saya yakin semua bawahan saya mengetahui sistem pengupahan. Tapi saya salah. Saat bos datang ke daerah saya, hal pertama yang ditanyakannya kepada karyawan adalah bagaimana pemahaman mereka tentang sistem penggajian. Dia mengadakan rapat dan meminta setiap karyawan untuk menyampaikan kriteria gaji secara tertulis, misalnya dia mengatur ujian. Akibatnya, 40% karyawan ternyata tidak memahami kriteria penghitungan upah. Itu adalah pelajaran bagus yang mengajari saya hal ini: tindak lanjuti dan periksa.

Periksa pemahaman karyawan tentang sistem penggajian setiap bulan. Dalam praktik saya, saya menyarankan agar karyawan membayar diri mereka sendiri sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Saya hanya perlu memeriksa apakah mereka melakukannya dengan benar.

Dari buku Akuntansi pengarang Sherstneva Galina Sergeevna

12. Akuntansi penggajian Tugas utama: 1) melakukan pembayaran gaji kepada personel secara tepat waktu; 2) mengatribusikan secara tepat waktu dan benar ke biaya produk, pekerjaan, jasa (WW) jumlah upah yang masih harus dibayar dengan kontribusi sosial

Dari buku Teori Akuntansi pengarang Daraeva Yulia Anatolevna

22. Organisasi Penggajian memelihara akuntansi sintetis penyelesaian upah pada akun 70 “Penyelesaian dengan personel untuk upah.” Akuntansi analitik untuk akun 70 disimpan dalam akun pribadi pekerja dan karyawan (formulir No. T-54 dan No. T-55) , yang dimulai pada awal tahun

Dari buku Buku Kerja Supervisor pengarang Doroshchuk Nikolay

Bab 7: Bagaimana Mengatasi Resistensi Tenaga Penjualan terhadap Perutean? Dia selalu mengatakan bahwa hari ini dia berjanji kepada beberapa pelanggan bahwa dia akan berada di tempat mereka untuk mengambil pesanan dan mengambil uang. Dan setiap saat.1. Tentukan sendiri mengapa Anda memerlukan peruteanJika Anda

Dari buku Tindakan Manusia. Risalah tentang Teori Ekonomi pengarang Mises Ludwig von

Bab 11: Bagaimana cara mengetahui apakah kandidat untuk posisi perwakilan penjualan akan dapat bekerja dalam sistem - menyelesaikan tugas yang diberikan dan mengumpulkan uang tepat waktu? Selama proses wawancara, perlu diketahui pola dasar (dari bahasa Inggris pattern - sample, model) seseorang: bagaimana

Dari buku Kesalahan khas pengaturan perekonomian negara pengarang Hazlitt Henry Stewart

Bab 13: Bagaimana Cara Efektif Mengganti Perwakilan Penjualan? 1. Bekerja untuk Menciptakan Sistem Penjualan Saya sering mengajukan pertanyaan kepada supervisor dan pemimpin penjualan, “Mana yang Anda pilih jika berada dalam situasi di mana kepemimpinan yang kuat berfokus pada menciptakan sistem di mana

Dari buku Balanced Scorecard: Pada Jalur Implementasi pengarang Coklat Mark Graham

Bab 14: Bagaimana Mempertahankan Perwakilan Penjualan Profesional di Organisasi Anda? 1. Tentukan Nilai Karyawan Pertama, jawablah pertanyaan pada diri Anda sendiri: “Seberapa berharganya karyawan ini sebenarnya?” Jika Anda bekerja di bisnis non-standar dan padat pengetahuan (konsultasi,

Dari buku Kisah Kesuksesan Saya [koleksi] oleh Ford Henry

Bab 15: Bagaimana mengembangkan sistem untuk mengelola dan memotivasi tenaga penjualan? Enam peran yang dimainkan oleh seorang manajer dalam memotivasi dan mengelola personel1. Panduan Hampir setiap manajer berperan sebagai pemandu - yaitu, dia memberi tahu karyawan baru tentang hal itu

Dari buku Gaji: akrual, pembayaran, pajak pengarang Tursina Elena Anatolyevna

Pelatihan apa yang harus diberikan pertama kali kepada perwakilan penjualan ramah lingkungan? Kami melakukan pelatihan awal bagi perwakilan penjualan “ramah lingkungan” di perusahaan distribusi sesuai dengan program berikut: Tahap 1. Perjalanan calon ke suatu daerah yang sudah ada pusat perdagangannya

Dari buku 1C: Akuntansi 8.0. Tutorial praktis pengarang Fadeeva Elena Anatolyevna

Bagaimana cara menambah variasi pada pekerjaan seorang perwakilan penjualan jika dia bosan dengan pekerjaan di bidangnya? Tahukah Anda mengapa perwakilan penjualan bosan dengan pekerjaannya? Karena hidupnya mengingatkannya pada Groundhog Day - hal yang sama setiap hari. Dia tahu orang seperti apa yang akan bersamanya

Dari buku Manajemen Proses Bisnis. Panduan praktis untuk keberhasilan implementasi proyek oleh Jeston John

5. Tingkat upah kotor dan tingkat upah bersih Di pasar tenaga kerja, pemberi kerja membeli dan menerima aktivitas tertentu sebagai imbalan atas upah, yang dinilainya sesuai dengan harga pasarnya. Untuk harga kuantitas tertentu

Dari buku penulis

Bab XX. Apakah serikat pekerja menjamin upah yang lebih tinggi? Keyakinan bahwa serikat pekerja dapat meningkatkan upah riil secara signifikan dalam jangka panjang dan untuk seluruh kelas pekerja adalah salah satu khayalan besar di zaman kita. Dasar dari kesalahpahaman ini

Dari buku penulis

11. Bagaimana Mengembangkan Sistem Manajemen Kinerja Anda Sendiri Mengembangkan sistem manajemen kinerja yang baru atau menyempurnakan yang sudah ada mungkin memerlukan waktu lebih sedikit dari yang Anda kira. Banyak organisasi menyadari bahwa mereka kini dapat menabung

Dari buku penulis

Dari buku penulis

2.12. Menyetorkan upah Menurut Prosedur untuk melakukan transaksi tunai di Federasi Rusia (disetujui oleh keputusan Dewan Direksi Bank Sentral Rusia pada 22 September 1993 No. 40), tiga hari diberikan untuk pembayaran upah di meja kas perusahaan, dan di wilayah Far North dan wilayah yang setara

Dari buku penulis

10.2. Penggajian Untuk melakukan operasi penggajian dalam program 1C: Accounting 8.0, dokumen “Penggajian untuk karyawan organisasi” digunakan. Kami akan melakukan penggajian untuk kepala akuntan LLC pada 28 Februari 2006

Dari buku penulis

Mengembangkan sistem baru Pengembangan sistem khusus. Jika memungkinkan, maka, sebagai suatu peraturan, perkembangan peristiwa seperti itu harus dihindari. Keuntungan utama: sistem dapat sepenuhnya disesuaikan dan dikonfigurasi untuk organisasi tertentu.

Kembali