Dampak krisis ekonomi global terhadap perkembangan usaha kecil di Federasi Rusia. Masalah bisnis kecil

Dalam konteks krisis perekonomian kita, risiko terhentinya kegiatan tidak hanya perusahaan besar tetapi juga perusahaan kecil semakin meningkat. Dalam kondisi seperti itu, negara hanya berkewajiban mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan dukungan keuangan bagi usaha kecil.

Menurut statistik pemerintah, sebelum krisis tahun 2009 - 2015, terjadi peningkatan usaha kecil, pengusaha perorangan. Volume investasi pada usaha kecil juga terus meningkat.

Peraturan diadopsi yang menciptakan kondisi untuk dukungan keuangan bagi usaha kecil.

Saat ini, pencapaian tersebut telah hilang. Investasi menurun, likuiditas menurun, dan non-pembayaran meningkat.

Catatan untuk pembaca: perusahaan Tableburg menawarkan layanan pendaftaran yang rumit berbagai interior, salah satu Pusat perbelanjaan, bank, gedung kantor, supermarket dan banyak lagi. Cukup yakin dengan kualitas produk yang tinggi dan kualifikasi pengrajin perusahaan. Hal ini telah lama diapresiasi oleh banyak pemilik kantor, toko, kantor notaris atau perusahaan yang telah menggunakan jasa Tableburg.

Usaha kecil tidak menggunakan pinjaman seaktif usaha besar dan menengah. Pinjaman biasanya digunakan untuk menambah modal kerja, sementara perusahaan besar juga menggunakan pinjaman untuk membangun fasilitas produksi baru.

Oleh karena itu, pinjaman jangka pendek sangat penting bagi usaha kecil. Namun bank tidak menerbitkannya, atau menerbitkannya dengan suku bunga yang besar. Penting juga untuk mempertimbangkan fakta bahwa bank-bank kecil beroperasi di daerah-daerah yang berada dalam situasi sulit dan tidak dapat sepenuhnya memberikan pinjaman kepada usaha kecil.

Masalah usaha kecil berikutnya adalah ketergantungannya pada permintaan di Rusia. Produk dan jasa usaha kecil hampir tidak diminati di luar negeri.

Permintaan dalam negeri sangat rendah, sehingga menyebabkan penurunan modal kerja. Ada kebutuhan untuk mengurangi biaya produksi dan mengurangi volume produksi.

Risiko penghentian kegiatan produksi semakin meningkat dan seluruh infrastruktur yang mendukung usaha kecil mungkin hilang.

Dalam kondisi seperti ini, tidak menutup kemungkinan usaha kecil akan terjerumus ke dalam bayang-bayang. Tanpa adanya dana, pengurangan kegiatan tidak dapat dihindari. Untuk mengosongkan dana, pengusaha akan berhenti menunjukkan keuntungan dan membayar upah “putih”. Hal ini akan berdampak pada berkurangnya pembayaran pajak. Menyembunyikan pendapatan tidak bisa dihindari. Jika metode administrasi perpajakan yang ada saat ini tidak diubah, akan ada tekanan yang tidak perlu untuk mempertahankan tingkat perpajakan yang telah dicapai, yang hanya akan memperburuk keadaan usaha kecil.

Agar adil, kami mencatat bahwa tidak semua usaha kecil berada dalam situasi sulit seperti ini. Jika perusahaan memproduksi produk murah dan layanan yang banyak diminati, tidak menggunakan pinjaman atau dijamin mendapat dukungan bank, memenuhi perintah kota atau negara bagian, maka usaha kecil seperti itu saat ini memiliki peluang besar untuk beroperasi dengan sukses.

Untuk mengatasi dampak krisis terhadap usaha kecil, perlu diambil tindakan segera untuk menciptakan basis keuangan. Pentingnya dukungan keuangan melalui bank memainkan peran penting. Anda dapat menempatkan dana publik di bank swasta, yang akan mulai memberikan pinjaman kepada usaha kecil.

Penciptaan dana jaminan yang akan memberikan jaminan dan jaminan kepada usaha kecil yang tidak memiliki properti yang diperlukan untuk memenuhi kewajiban ketika menerima pinjaman bank dapat menjadi sangat penting.

Sudah ada pengalaman positif dalam menciptakan dana jaminan tersebut. Mereka bekerja dengan sukses di Moskow, Wilayah Leningrad, St.Petersburg, di wilayah Sverdlovsk dan Voronezh, di Khanty-Mansiysk dan Udmurtia. Total kapitalisasi dana ini adalah 3,5 miliar rubel. Pinjaman jaminan yang dikeluarkan berjumlah lebih dari 5 miliar rubel. Penting untuk tidak berhenti sampai disitu saja dan meningkatkan jumlah dana jaminan tersebut dan terus mengembangkan dana yang sudah ada.

Langkah efektif berikutnya untuk mendukung usaha kecil adalah dukungan properti. Karena tarif sewa dan harga real estat mempunyai pengaruh yang kuat terhadap biaya perusahaan, maka perlu dilakukan pengurangan biaya sewa tempat non-perumahan, sebidang tanah milik Federasi Rusia, serta properti regional dan kota.

Arah terpenting juga adalah merangsang permintaan barang dan jasa usaha kecil produksi dalam negeri, sehingga menggusur barang impor dari pasar. Kita tidak boleh membiarkan pengurangan pesanan federal, regional dan kota untuk usaha kecil. Bahkan ada aturan yang mewajibkan otoritas federal dan regional untuk menempatkan setidaknya 10% pesanan pemerintah pada lelang yang diadakan untuk usaha kecil. Kisaran barang dan jasa tersebut disetujui oleh resolusi khusus Pemerintah Federasi Rusia.

Batasnya ditetapkan: 2 juta rubel. untuk barang dan 3 juta rubel. untuk layanan. Untuk menarik usaha kecil, disarankan untuk meningkatkan batasan ini.

Dalam kondisi seperti ini, usaha kecil akan mendapatkan keuntungan dana tambahan untuk mengembangkan kegiatannya.

Sarana elektronik dapat digunakan untuk mengkonsolidasikan dan memesan usaha kecil.

Berbicara tentang merangsang permintaan, kita dapat menambahkan bahwa perlu dilakukan tindakan untuk mengatur impor barang, menetapkan kuota, dan bea masuk tambahan.

Untuk mengembangkan usaha kecil di masa krisis, perlu dilakukan upaya simultan di tiga sektor: 1. regulasi perpajakan yang wajar; 2. pengurangan hambatan administratif; 3. dukungan terhadap usaha kecil dengan sumber daya manusia;

Di bidang perpajakan, keringanan pajak (“tax holiday”) dapat diberikan untuk usaha kecil baru.

Keringanan pajak seperti itu akan merangsang usaha kecil untuk meningkatkan produksi dan mengurangi penggunaan skema “bayangan”.

Dalam rangka mengatasi hambatan administratif, perlu sesegera mungkin mengadopsi paket undang-undang yang mengurangi tekanan pada usaha kecil, mengurangi perizinan dan menggantinya dengan asuransi pertanggungjawaban, dan mengganti sertifikasi dengan pernyataan kesesuaian. Mengurangi biaya perizinan dan sertifikasi akan meningkatkan ketersediaan dana yang dapat digunakan untuk pengembangan lebih lanjut.

Dengan bantuan undang-undang baru, atur inspeksi terhadap usaha kecil dan kurangi jumlahnya dalam kaitannya dengan usaha kecil.

Sedangkan di bidang kepegawaian, perlu menarik tenaga kerja yang di-PHK dari perusahaan besar dan menengah serta meningkatkan produktivitas tenaga kerja di perusahaan kecil. Layanan ketenagakerjaan kota dapat memainkan peran penting.

Penurunan nilai mata uang nasional berdampak baik bagi negara-negara dengan perekonomian maju: konsumsi domestik mulai meningkat, masyarakat mencoba membeli produk dari produsen dalam negeri dan melakukan perjalanan di dalam negeri. Namun di Rusia segalanya menjadi rumit: lebih dari separuh barang diimpor, hingga 90% obat-obatan juga berasal dari luar negeri, dan pariwisata dalam negeri belum berkembang.

Tentu saja, di penghujung tahun 2014, permintaan konsumen meningkat di hampir semua bidang: mulai dari elektronik dan peralatan rumah tangga hingga perhiasan dan mobil. Pertumbuhan indeks kepercayaan konsumen di tengah stagnasi umum merupakan fenomena yang khas dan umumnya bersifat sementara. Sejak awal tahun 2015, cerita yang sangat berbeda telah dimulai, namun tidak ada yang memiliki jawaban atas pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan ketika semuanya runtuh. Bagaimana krisis ini akan berdampak pada bisnis dan apa yang bisa diharapkan di masa-masa sulit seperti ini? Mari kita coba mencari tahu.

Apa yang terjadi, apa yang akan terjadi dan apa sebenarnya yang harus dilakukan?

• Menurunnya permintaan konsumen.

Apakah Anda bertanya apa dampak krisis terhadap bisnis? Lebih sedikit klien. Mereka sekarang memperketat ikat pinggang: setiap orang kesepuluh mengurangi jumlah pembelian. Turunnya upah dan berkurangnya pendapatan riil juga berperan - masyarakat kurang percaya akan masa depan yang cerah dan tidak mengharapkan situasi keuangan mereka membaik.

Apa yang harus dilakukan? Jangan lupa tentang penawaran khusus yang akan membantu merangsang permintaan. Dan ingat: saat ini daya tahan, umur simpan, komposisi... dan suasana hati saat pembelian mulai memainkan peran yang semakin penting.

• Prioritas harga.

Pendapatan riil penduduk akan turun setidaknya 2,8% - ini adalah data resmi dari Kementerian Pembangunan Ekonomi, jadi jangan ragu untuk mengalikan angka ini dengan faktor kepercayaan Anda terhadapnya. Konsekuensi yang disayangkan adalah ukuran menjadi lebih penting, terutama jika menyangkut harga. Bukan dampak krisis yang paling menyenangkan terhadap bisnis.

Apa yang harus dilakukan? Jika dumping bukan bagian dari rencana Anda, ingatlah apa yang kita bicarakan di paragraf terakhir dan perhatikan peningkatan kualitas barang yang ditawarkan. Selain itu, cobalah untuk menolak pinjaman dan kondisi kerja pascabayar. Langkah yang efektif adalah meninjau pemasok Anda dan memilih pemasok yang lebih murah dan dekat untuk mengurangi waktu pengiriman sebanyak mungkin.

• Substitusi impor.

Kenaikan nilai tukar dolar dan euro memaksa hampir semua pengusaha yang entah bagaimana terhubung dengan impor untuk minum segelas cognac tambahan - dengan kata lain, hampir semua orang pada umumnya. Di negara di mana hingga 90% dari semua obat-obatan berasal dari luar negeri, tidak mungkin melakukan sebaliknya: meskipun produksinya berlokasi di Rusia, banyak bahan dan peralatan yang diimpor. Apa yang bisa kami katakan tentang mereka yang seluruh bisnisnya terkait dengan pengiriman? Banyak yang telah membatalkan pesanan koleksi baru dan menjual sisa stoknya. Yang lebih beruntung adalah mereka yang memproduksi semuanya di Rusia dan menjualnya ke luar negeri... tapi tahukah Anda banyak perusahaan seperti itu?

Apa yang harus dilakukan? Jika memungkinkan, cobalah untuk mengurangi porsi impor: menambah jangkauan barang dalam negeri, beralih ke peralatan, komponen, dan bahan-bahan Rusia. Misalnya, toko kelontong sudah lebih bersedia menjual keju dan daging Rusia. Dan jika itu tidak memungkinkan, kencangkan ikat pinggang Anda setelah pelanggan Anda, naikkan harga, sesuaikan matriks bermacam-macam, buka toko untuk melikuidasi stok, minum valerian. Segera semua ini akan berakhir dan akan ada hari libur di jalan Anda.

• Peningkatan tarif pengiriman.

Jika Anda merasa segalanya buruk bagi Anda, lihatlah bagaimana krisis ini berdampak pada bisnis perusahaan ekspedisi. Akibat sanksi tersebut, volume angkutan kargo tiba-tiba menurun sebesar 20-40%, dan profitabilitas pengangkut menurun tajam dari 17% menjadi 8%. Pada saat yang sama, permintaan menurun, biaya produksi meningkat, dan risiko meningkat. Hingga 80% pasar logistik ditempati oleh pengusaha perorangan yang tidak memiliki dukungan finansial. Situasi ini diperburuk oleh kenaikan pajak transportasi dan penerapan pajak untuk truk-truk besar yang bepergian di jalan raya federal.

Apa yang harus dilakukan? Berdamailah dengan hal itu. Jangan bertengkar soal harga. Dan ingat: jumlah pemain akan berkurang, dan kualitas transportasi akan sedikit menurun. Pilih dengan hati-hati siapa yang harus dihubungi untuk layanan logistik.

• Kesulitan dalam memperoleh pinjaman.

Elvira Nabiullina menyampaikan kepada masyarakat tentang perlambatan penyaluran kredit pada bulan November. Kenyataannya, bank tidak terburu-buru untuk meningkatkan portofolio pinjamannya - dan sayangnya, hal ini tidak hanya berlaku untuk individu, tetapi juga untuk perusahaan. Volume pinjaman yang diberikan telah mencapai 20%, persyaratan untuk peminjam menjadi lebih ketat, dan bisnis, seperti kita ketahui, tidak memerlukan jumlah yang sama seperti pensiunan dari Podolsk.

Apa yang harus dilakukan? Hindari jalur kredit. Ya, cobalah melakukannya. Jika Anda tidak dapat melakukannya tanpa dana pinjaman atau Anda sangat perlu melakukan pembiayaan kembali, gunakan alternatif lain. Misalnya, ini bisa berupa anjak piutang - tidak diperlukan agunan, aset tidak dibekukan.

• Pengurangan staf.

Peningkatan pengangguran terlihat pada tahun 2014 dan, menurut para ahli, angka tersebut akan terus meningkat. Tetapi tidak banyak. Pemotongan biaya untuk mengurangi biaya sudah tidak lagi menjadi tren: pasar tenaga kerja telah berubah secara signifikan sejak tahun 2009 dan kebanyakan orang mengambil tindakan ini hanya untuk menyelamatkan bisnis mereka. Tidak ada dinamika negatif dalam jumlah lowongan, namun hal yang sama tidak dapat dikatakan tentang gaji: statistik mengatakan bahwa gaji telah turun sebesar 2%, tetapi menyedihkan untuk membicarakan nilai sebenarnya.

Apa yang harus dilakukan? Jika memungkinkan, jangan segan-segan: untuk menyelamatkan tim, Anda dapat menerapkan kebijakan pintu terbuka, membicarakan rencana perusahaan dan menunjukkan keyakinan di masa depan. Dan jika tidak ada, maka lakukanlah seperti orang lain: pertama-tama, mereka yang tidak memberikan manfaat langsung kepada perusahaan akan diberhentikan. Namun apakah Anda akan menemukan spesialis yang sama kompetennya setelah krisis adalah pertanyaan lain.

Tinggi pasar periklanan hanya sebesar 1,2% pada tahun 2014, dibandingkan dengan 10% pada tahun sebelumnya. Namun, ini sudah jelas dan jelas. Menarik sekali bagaimana krisis ini mempengaruhi distribusi anggaran periklanan bisnis: periklanan digital menjadi semakin populer. Menurut rumor, pada tahun 2015 pertumbuhannya akan sebesar 15-20% lagi dan akan memaksa banyak perusahaan untuk meninggalkan video di Channel One demi Jaringan Global. Periklanan seluler juga akan tumbuh sebesar 40-45%.

Apa yang harus dilakukan? Tentu saja, berinvestasilah dalam periklanan online dan seluler! Ini lebih sehat, lebih murah, dan lebih efektif. Kami juga merekomendasikan untuk memberikan perhatian khusus pada pemasaran email dan jaringan sosial: Orang Rusia dikenal sebagai pemimpin dalam hal waktu yang dihabiskan untuk online, dan pengaruh sumber daya sosial terhadap keputusan pembelian dapat meningkat hingga 37%.

Dampak krisis terhadap bisnis Anda bergantung pada banyak faktor. Yang paling beruntung, tentu saja, adalah mereka yang memiliki klien Barat dan investasi Barat, serta mereka yang memasok produknya dari Rusia ke luar negeri. Namun produsen tembakau Rusia juga baik-baik saja... secara umum, ingat: semuanya telah berlalu dan krisis juga akan segera berakhir. Dan jika Anda baru berencana membuka bisnis sendiri, jangan takut. Hal utama adalah memilih bidang kegiatan yang paling menarik dan menjanjikan dan lakukanlah! Memulai krisis bahkan lebih mudah daripada beradaptasi: tidak ada yang menghentikan Anda untuk menari di atas abu.

Saat ini, para pengusaha Rusia punya banyak alasan untuk bersikap pesimis, tapi adakah di antara mereka yang mengalami krisis ini dan ini justru menguntungkan mereka?

Kontur.Zhurnal meminta pengusaha dari Rusia untuk memberi tahu kami bagaimana perasaan mereka selama krisis dan manfaat apa yang mereka peroleh dari situasi saat ini.

Alexander Konovalov, pendiri asosiasi produsen produk ekologi "Ecocluster"

Sayangnya, trennya jelas: situasi ekonomi akan memburuk, rubel akan melemah - semua pengusaha yang saya kenal setuju dengan hal ini. Ada banyak alasan obyektif dan berkali-kali dikemukakan untuk hal ini. Anda hanya perlu mengandalkan diri sendiri: mengurangi biaya, mengoptimalkan proses, bekerja dengan staf, mempekerjakan lebih banyak orang terlatih yang dapat melakukan beberapa fungsi secara bersamaan.

Bisnis saya dibangun di daerah tersebut Pertanian, dan di sini, menurut tradisi, semua harapan ada pada negara. Kami mengharapkan pelonggaran kebijakan perpajakan, serta pengurangan biaya pinjaman yang ditargetkan secara signifikan. Tanpa hal ini, kita tidak hanya dapat menghasilkan produk-produk kompetitif yang dapat menggantikan produk-produk impor, namun setidaknya produk-produk yang menguntungkan. Ada permintaan di sektor produk susu; kami secara pribadi melihat peningkatan sebesar 20-25%. Namun, sayangnya, ini merupakan pengecualian.

Nadezhda Desinova, pemilik biostore Iorganik

Sejauh ini, dengan dimulainya krisis, keadaan tidak berjalan dengan baik: jumlah klien semakin sedikit tagihan rata-rata berbelanja di toko kami. Saya khawatir tidak ada prasyarat untuk perbaikan dalam dua atau tiga tahun ke depan. Secara pribadi, saya yakin nilai tukar rubel belum mencapai titik terendahnya, dan tahun ini kita akan menghadapi angka-angka baru yang tidak optimis. Saya berharap Rusia akan kembali mengalami pertumbuhan.

Secara pribadi, kami memiliki masalah sendiri: kami harus mencari pengganti pemasok asing, dan ini adalah tugas yang sangat sulit.

Namun saya dapat mencatat bahwa perusahaan-perusahaan Rusia sedang mengalami perubahan sisi yang lebih baik. Mereka menjadi lebih bertanggung jawab, meningkatkan logistik, desain, pengemasan, dan menjadi lebih menarik untuk bekerja dengan mereka.

Namun kita perlu memangkas biaya, termasuk staf, dan kita harus lebih sering terlibat dalam prosesnya.

Stepan Danilov, pencipta layanan online MeYou

Pejabat yang tidak kompeten dan tidak aktif institusi negara membawa negara ini ke kondisi yang kita miliki sekarang. Di TV, semua orang sibuk dengan populisme dan propaganda, sementara perekonomian berada di jalan buntu. Bukankah sudah jelas pada 3-5-10 tahun yang lalu bahwa ketergantungan total pada ekspor bahan mentah adalah sebuah peran seekor keledai tunggangan? Ke mana pun orang lain menyuruh Anda pergi, ke situlah Anda pergi. Ketika harga minyak $100 per barel, semuanya baik-baik saja, tetapi Anda tidak memikirkan atau membicarakan fakta bahwa harga bisa tiba-tiba turun menjadi $40. Karena orang lain memutuskan ini untuk kita, dan kita hanya perlu beradaptasi.

Saya tidak melihat bagaimana perekonomian Rusia bisa bangkit lagi – tidak ada investasi, tidak ada strategi yang jelas. Tidak ada apa-apa. Dan bagaimana seseorang bisa memprediksi nilai tukar rubel jika kepala Bank Sentral sendiri tidak mengetahuinya? Menurut pendapat saya, tarifnya mungkin menjadi lebih rendah, misalnya 100 rubel. per dolar pada bulan Desember. Saat ini semuanya terlihat buruk, populasi yang aktif secara sosial dan ekonomi di negara ini paling banyak 1%, iklim bisnis dikontraindikasikan untuk menjalankan bisnis normal, sepertiga warga hidup di bawah garis kemiskinan. Saran saya: jika Anda punya pilihan, cobalah untuk memindahkan bisnis Anda ke luar negeri.

Igor Pulovkin, pendiri toko online Health&Fit

Di TV kita terus-menerus diberitahu bahwa pihak asinglah yang harus disalahkan atas semua masalah ekonomi Rusia, yang mencekik kita dengan sanksi, tidak membiarkan kita berkembang, dan menjadi juru bicara kita. Itu omong kosong. Saya memperkirakan dampak sanksi terhadap perekonomian sebesar 5%. Krisis dimulai lebih awal. Selama 20 tahun terakhir, kita benar-benar lupa bagaimana menciptakan sesuatu yang lebih kompleks daripada barel minyak dan titanium pig. Ini sungguh memalukan bagi negara seperti Rusia. Oleh karena itu, kita akan terus turun, terkadang melambat saat harga minyak naik $10-20, atau semakin cepat saat harga turun. Dunia akan beralih ke energi surya dan mobil listrik, dan kami akan membangun kapal feri yang menyeberang ke Krimea. Ekspedisi berawak akan pergi ke Mars, dan kami akan melarang ekspor pisang dan penyiaran musik hip-hop.

Perekonomian tidak akan runtuh, sesuatu akan diperjualbelikan, banyak pengusaha bahkan mungkin akan menemukan ceruk baru untuk diri mereka sendiri. Produsen akan beralih ke strategi menciptakan produk yang paling murah, termasuk dengan mengurangi kualitas. Di bidang saya - menjual vitamin, suplemen, peralatan olahraga— saat ini terjadi penurunan yang nyata, masyarakat mempunyai lebih sedikit waktu dan uang untuk gaya hidup aktif. Dan saya tidak melihat adanya perbaikan di musim gugur-musim dingin.

Pavel Spichakov, Direktur Umum KIT LLC, salah satu ketua komite industri, anggota dewan VO "OPORA RUSSIA"

Saya menilai situasi saat ini dengan hati-hati dan positif. Kita telah memasuki masa-masa sulit dan penuh gejolak, namun masa-masa ini memberikan peluang untuk menghasilkan banyak uang, berkembang dengan cepat, dan menduduki pasar-pasar baru.

Saya pikir dalam waktu dekat rubel akan terlempar dari satu sisi ke sisi lain. Ada perasaan kuat akan penurunan lebih lanjut, saya tidak menutup kemungkinan akan tajam.

Salah satu broker mengatakan kepada saya: “Harga saham sangat bergantung pada permintaan saham tersebut.” Sama halnya dengan mata uang: tidak ada yang bisa memberi tahu Anda dengan tepat di mana dan seberapa cepat rubel akan naik atau turun.

Saya seorang pabrikan Rusia, dan saya punya Akhir-akhir ini Permintaan dan harga produk saya meningkat, hampir semua peralatan bekerja sepanjang waktu, pesanan berjalan dengan baik. KIT berkembang sangat pesat, fasilitas produksi sangat sibuk sehingga saya sekarang memesan peralatan baru, meningkatkan produktivitas, merekrut staf, dan menaikkan gaji. Ya, ada kesulitan dengan modal kerja, biaya persediaan meningkat secara signifikan, dan fluktuasi mata uang yang tajam menyebabkan perbedaan nilai tukar. Secara khusus, piutang dari pelanggan meningkat, saldo gudang tunai meningkat, pinjaman menjadi tidak tersedia, bank menjadi tidak memadai - baik dari segi suku bunga maupun mekanisme penerimaan uang, risiko menjalankan bisnis meningkat secara signifikan, tetapi profitabilitas juga meningkat ! Namun tetap saja, selama setahun terakhir perusahaan ini telah tumbuh 2,5 kali lipat dalam hal omzet dan 2 kali lipat dalam hal personel.

Tentu saja, sekarang adalah masa yang sulit bagi negara dan perekonomian, tetapi saya yakin setiap orang yang sekarang fokus pada produksi, meningkatkan efisiensi administrasi dan, meskipun negatif, meningkatkan omset, cepat atau lambat akan mengalami kesulitan yang signifikan. plus. Menurut saya, sekaranglah saatnya untuk memperhatikan bisnis manufaktur. Sama seperti semua orang yang berlomba-lomba terjun ke dunia perdagangan pada tahun 90an, sejak saat itu sektor manufaktur tetap menjadi lautan biru peluang bagi wirausahawan yang berani dan aktif. Jadi bagi sebagian orang, krisis ini merupakan masa kontraksi, bagi sebagian lainnya merupakan masa pertumbuhan yang dahsyat!

Saya seorang konsultan bisnis dan pengguna Internet aktif dan, seperti banyak orang lainnya, saya terus-menerus melihat publikasi di berbagai media tentang situasi perekonomian, termasuk karena kesejahteraan saya secara langsung bergantung padanya. Seperti kebanyakan orang, saya tertarik pada penyebab krisis, perkembangannya, dan kemungkinan prospeknya, karena jika usaha kecil dan menengah tidak berkembang, aktivitas saya juga akan terhenti karena kurangnya klien.

Dalam artikel ini saya tidak akan membahas penyebab krisis ini, saya juga tidak akan membahas perkiraan kemungkinan perkembangannya. Saya tertarik dengan caranya berbagai perusahaan bereaksi terhadap krisis yang muncul, siapa di antara mereka yang berhasil mengatasi kesulitan, siapa yang tidak, dan mengapa hal ini terjadi.

Di sini dan sekarang saya memutuskan untuk mensistematisasikan pengamatan saya sendiri. Dalam pekerjaan saya, sebagai konsultan bisnis, saya selalu menjumpai berbagai perusahaan. Ini bisa menjadi klien potensial, pelanggan yang pernah bekerja dengan saya sebelumnya atau saat ini saya bekerja. Klien baru dan lama secara teratur menghubungi saya: beberapa dengan pertanyaan, beberapa dengan masalah.

Jadi, data awal: pengalaman pribadi saya berkomunikasi dengan pengusaha dari Moskow dan St. Sayangnya, saya tidak tahu apa-apa tentang wilayah tersebut, karena saya belum pernah bekerja dengan bisnis di luar kota-kota yang terdaftar dalam beberapa tahun terakhir. Saya rasa tidak akan banyak perbedaan untuk usaha kecil dan menengah regional, namun tetap saya meminta Anda untuk mempertimbangkan nuansa ini.

Apa itu krisis?

Saat ini di media dan di berbagai pelatihan kita terus-menerus mendengar tentang krisis perekonomian. Banyak ahli dan pelatih berbicara tentang kesulitan-kesulitan yang terjadi pada periode saat ini, tentang permasalahan-permasalahan dalam perekonomian, namun semua ini hanyalah kata-kata umum. Namun bagaimana krisis ini memanifestasikan dirinya dalam praktik usaha kecil dan menengah dan bagaimana bertindak untuk menyelamatkan bisnis Anda dan mempersiapkan landasan untuk pengembangan di masa depan, tidak ada satupun pakar yang mengatakan. Pada artikel kali ini saya akan mencoba membicarakan fenomena tersebut dengan menggunakan contoh salah satu sisi krisis, yaitu contoh devaluasi.

Seperti apa krisis bagi dunia usaha: guncangan devaluasi dan konsekuensinya

Devaluasi adalah salah satunya masalah yang paling penting bisnis saat krisis. Jatuhnya nilai tukar rubel, sebagai akibatnya - peningkatan harga produk impor, serta penurunan tingkat pendapatan penduduk, menyebabkan penurunan volume penjualan yang nyata, serta berbagai macam barang. masalah terkait dalam bisnis.

Saya akan memberikan empat perusahaan berbeda sebagai contoh. Tentu saja saya tidak akan menyebutkan nama aslinya, ini tidak penting, karena banyak orang yang mencoba menyelesaikan masalah terkait krisis dengan cara ini atau serupa.

Perusahaan 1. Importir kosmetik untuk tenaga profesional

Perusahaan ini menjual kosmetik profesional impor: membeli barang di luar negeri, mengirimkannya ke Rusia dan menjualnya di sini. Tentu saja, bisnis yang terkait dengan penjualan kembali barang-barang impor sangat menderita selama krisis ini. Apalagi dalam hal ini barangnya tidak adil kosmetik, dirancang untuk konsumen akhir, tetapi dengan bahan yang diperlukan bagi para profesional untuk memberikan layanan. Pada saat yang sama, setiap kenaikan harga bahan menyebabkan penurunan keuntungan ahli salon kecantikan, karena tidak disarankan untuk menaikkan harga layanan dalam keadaan krisis. Akibatnya, banyak profesional cenderung menggunakan analog yang lebih murah selama krisis.

Bagaimana perusahaan ini beroperasi?

Semua harga di sini sangat terikat dengan nilai tukar euro. Selama periode stabilitas nilai tukar, harga berubah setiap beberapa minggu sekali, dan hanya sedikit, yang tidak penting bagi klien. Namun dengan dimulainya devaluasi, biaya pembelian dalam rubel mulai meningkat hampir setiap hari.

Misalnya, produk yang baru-baru ini berharga 800 rubel dapat berharga 900 rubel dalam seminggu, kemudian naik harganya menjadi 1000 rubel atau lebih. Dan ketika nilai tukar euro melebihi 80 rubel, harga satu unit barang di perusahaan ini menjadi sangat tinggi untuk jenis produk ini.

Bagaimana reaksi pembeli?

Mayoritas mulai mencari pemasok yang lebih menguntungkan, jika memungkinkan, pemasok yang biaya produknya tidak terkait (atau tidak terlalu terkait) dengan nilai tukar euro. Perusahaan juga mulai menerima permintaan untuk beralih ke harga dalam rubel dan mengabaikan hubungan kaku antara harga pokok barang dan fluktuasi nilai tukar.

Apa yang dilakukan perusahaan untuk mengatasi permasalahan tersebut?

Hal pertama yang mereka lakukan adalah membuka website baru, membuat landing page, dan mulai aktif mempromosikan produknya di Internet. Selama periode ini, saya diberi banyak tugas berbeda, dan tentu saja saya melaksanakannya. Pembaruan kami dimulai dengan sukses, iklan berhasil, orang-orang mengunjungi situs, menunjukkan minat, melakukan 1-2 pembelian, lalu keluar. Meski begitu, jelas bahwa perusahaan perlu menurunkan harga atau setidaknya menetapkannya pada tingkat tertentu. Setiap pembeli akan merasa gugup dengan perubahan harga yang konstan, dan itulah yang kami amati dalam praktiknya.

Saya menerima jawaban yang sangat spesifik: “Kosmetik kami seperti mobil Mercedes. Mercedes, seperti yang Anda tahu, akan selalu dijual. Demikian pula, kosmetik kami akan tetap dijual, berapa pun harganya.”
Pada saat yang sama, harga barang dalam daftar harga perusahaan ditunjukkan dalam satuan konvensional yang dipatok ke euro. Akibatnya, pembeli yang memesan barang (dengan nilai tukar euro 50 rubel) sejumlah 1000 rubel, setelah 2-3 hari mungkin dihadapkan pada fakta: euro sudah berharga 55 rubel, dan faktur dikeluarkan untuk daftar barang yang sama, tetapi dalam jumlah 1.100 rubel. Tentu saja, tidak ada pembeli yang menyukai kejutan seperti itu.

5 bulan telah berlalu sejak percakapan itu, dan sekarang situasinya adalah sebagai berikut:

• Penjualan mereka turun lebih dari 2 kali lipat, baik secara kuantitatif maupun finansial (omzet dan laba juga menjadi lebih rendah).
• Mereka mencoba memikat pembeli dengan diskon (hingga 50%, dan total biaya pembelian untuk menerima diskon juga menjadi jauh lebih rendah dari sebelumnya).
• Manajemen memulai PHK massal manajer penjualan. (Setelah 5 bulan, hanya ada satu spesialis berpengalaman yang tersisa di departemen, sisanya adalah pendatang baru).

Namun semua ini tidak membantu mendatangkan kembali pelanggan. Jika klien telah pergi, mendapatkannya kembali, bahkan di saat terbaik sekalipun, bisa jauh lebih sulit daripada memulai kerja sama dari awal dengan orang baru.

Selain itu, keputusan yang gugup dan panik juga tidak berkontribusi dalam meningkatkan tingkat kepercayaan pelanggan. Anda tidak boleh menaikkan harga dan kemudian memberikan diskon besar-besaran, di pasar B2B, yang juga dimiliki oleh perusahaan ini, perilaku seperti itu dianggap sebagai tanda kelemahan perusahaan, yang tidak berkontribusi pada peningkatan tingkat kepercayaan pelanggan.

Pendekatan perusahaan ini terlihat seperti ini:

Kami menaikkan harga - kami terus berinvestasi pada produk dan berharap penjualan sukses - kami percaya pada kesempurnaan kami.

Ternyata, struktur pasar agak berbeda, dan pendekatan seperti itu tidak dapat dibenarkan. Volume penjualan perusahaan ini menurun dan kualitas layanan menurun. Pembeli utama sudah pergi.

Apa permasalahan yang ada pada perusahaan ini:

Jika Anda menjual produk impor, yang harganya naik karena perubahan nilai tukar rubel, pelanggan Anda akan mulai membeli analog yang lebih murah dari pesaing Anda jika Anda tidak menyediakannya kepada mereka. kondisi khusus. Dan jika dalam penjualan eceran masih mungkin untuk menghindari keruntuhan bahkan dalam kondisi sulit seperti itu, maka ketika Anda menjual bahan atau peralatan yang diperlukan untuk bisnis, pembeli akan sangat berhati-hati dengan harga produk Anda, karena keuntungan mereka sendiri bergantung padanya.

Penting untuk diingat bahwa hari ini bukan tahun 1998 atau bahkan tahun 2008. Saat ini perdagangan online sudah sangat berkembang. Oleh karena itu, jika pembeli Anda tidak puas dengan salah satu aspek kerjasama yang mungkin ada, dia cukup mengetikkan nama produk yang diinginkan ke dalam mesin pencari dan akan dapat memilih pemasok mana pun dari daftar lengkap. Pada saat yang sama, dia akan membandingkan harga dan ketentuan kerja sama secara online dan akan menentukan harga barang dan layanan terkait yang terbaik.

Oleh karena itu, memperbarui tim manajemen dan diskon besar untuk perusahaan ini tidak lagi membantu. Klien yang tidak senang telah pergi. Sekarang dia memiliki pemasok baru, kontrak yang telah selesai, dan persyaratan kerja sama yang sesuai. Dalam kondisi bekerja dengan kosmetik profesional, kemungkinan besar, mantan pembeli telah dilatih untuk bekerja dengan bahan baru, pengrajin telah menguasai teknik baru, dan oleh karena itu tidak menguntungkan bagi pembeli tersebut untuk kembali ke pemasok sebelumnya.

Perusahaan 2. Perdagangan bahan finishing

Proses devaluasi menimpa perusahaan ini selama transisi ke sistem akuntansi baru. Dan hal pertama yang mereka lakukan adalah menetapkan harga. Itu. revaluasi pada perusahaan terjadi tidak lebih dari sekali dalam seminggu. Satu-satunya pengecualian adalah kasus lonjakan nilai tukar yang sangat kuat, yang telah diberitahukan sebelumnya kepada klien. Jika tidak terjadi keadaan force majeure, maka dalam waktu 2 minggu harga tidak akan berubah berapa pun nilai tukarnya.

Dengan demikian, pelanggan perusahaan ini mengetahui secara pasti: jika mereka memesan suatu produk dengan harga tertentu, maka pada harga inilah produk tersebut akan dikirimkan.

Bagaimana masalah penyediaan barang impor ke pembeli diselesaikan?

• Faktur diterbitkan untuk jumlah dalam rubel yang ditetapkan pada saat pemesanan. Harga produk tidak berubah akibat perubahan nilai tukar.
• Waktu pengiriman barang adalah 2 hari. Jika barang tersebut belum dibayar selama jangka waktu ini, barang tersebut akan dihapus dari cadangan dan faktur tidak lagi berlaku.
• Perusahaan tidak memberikan diskon tambahan, manajemen memilih keandalan operasi dan harga tetap sebagai keuntungan.

Apa krisis yang terjadi pada perusahaan ini?

Kejutan devaluasi. Karena kenaikan harga barang impor, sebagian besar pembeli mulai memilih produk dalam negeri yang murah. Di satu sisi, ini bahkan baik bagi produsen dalam negeri dan bagi banyak pembeli. Di sisi lain, produksi dalam negeri belum siap menghadapi peningkatan permintaan yang nyata, sehingga produsen Rusia tidak dapat sepenuhnya memenuhi kebutuhan barang.

Penjualan barang impor perseroan mengalami penurunan signifikan. Penjualan sangat terpukul bahan finishing kelas mewah. Pembeli yang sebelumnya membeli bahan-bahan mewah telah mengalihkan perhatiannya ke bahan-bahan kategori harga menengah, yang karena kenaikan harga, menjadi sama mahalnya dengan barang-barang kategori elit hingga saat ini, dan pembeli barang-barang dari kategori harga menengah mulai membeli. pilih bahan yang murah. Akibatnya, omzet perusahaan secara keseluruhan menurun.

Apa yang terjadi sekarang:

• Perusahaan ini beroperasi dengan stabil, meskipun masih ada kekhawatiran dan ketidakpastian mengenai masa depan.
• Manajemen perusahaan meninjau sebagian besar biaya dan mengalihkan proses kerja ke mode hemat.

Tentu saja ada kerugian pada periode ini, tidak hanya volume penjualan, tetapi juga nilai tukar, ketika penjualan dilakukan dengan harga tetap, sedangkan pembelian bahan sudah dilakukan dengan harga baru. Namun berkat reputasi mitra yang dapat diandalkan yang tidak mengubah ketentuan transaksi selama proses berlangsung, serta penghematan biaya yang wajar, kerugian ini tidak menjadi kritis, dan perusahaan beroperasi secara stabil dan, kemungkinan besar, akan bertahan dari krisis ini. berhasil.

Selama krisis, sangat penting untuk berkonsentrasi pada hal utama, dan sekarang ini bukan mempertahankan atau meningkatkan keuntungan, yang secara praktis tidak mungkin dilakukan, tetapi menjaga kemitraan dengan pelanggan. Dan perusahaan 2 sejauh ini telah berhasil menyelesaikan tugas penting tersebut. Krisis ini tidak bisa berlangsung selamanya. Akibatnya, beberapa perusahaan akan muncul dengan pelanggan tetap dan mitra, sementara yang lain akan terpaksa membangun kembali basis pelanggan mereka hampir dari awal.

Perusahaan 3. Produsen produk pangan dari bahan baku impor

Perusahaan ini juga merasakan guncangan devaluasi. Biaya bahan mentah yang mereka beli untuk memproduksi produk mereka meningkat tajam. Masalah ini sebagian diimbangi oleh keuntungan. Sebagai produsen, sebelum krisis, perusahaan ini memiliki markup barang yang memungkinkannya menjaga harga pada tingkat yang kompetitif saat ini.

Komponen krisis kedua yang dirasakan perusahaan ini terkait dengan sanksi balasan Rusia. Karena larangan pembelian makanan di Eropa, terdapat kebutuhan mendesak akan pemasok baru. Produk harus dipesan dari Puerto Riko, Amerika Latin, dll. Akibatnya, perusahaan menjadi sangat demam, karena perlu menemukan analog yang diperlukan untuk produksi, dengan harga yang menguntungkan, memeriksa kualitas untuk memenuhi persyaratan, dan membuat kontrak baru. Perubahan seperti itu, meski mendesak, selalu menimbulkan kegugupan yang meningkat di perusahaan.

Akibat yang dirasakan perusahaan ini:

• Volume penjualan menurun, dan sangat terasa (2,5 kali lipat pada puncaknya).
• Lima dari tujuh pembeli besar (rantai ritel) langsung menolak bekerja sama.

Bagaimana perusahaan merespons krisis ini:

• Kami melakukan pengurangan staf. Jadi, dari 4 akuntan, hanya satu kepala akuntan yang masih bekerja.
• Kami melakukan otomatisasi. Akibatnya, sejumlah besar akuntan dan personel lain di bagian produksi dan gudang dapat dikurangi.
• Kami beralih menggunakan sistem informasi yang lebih murah. Misalnya jika sebelumnya untuk aliran dokumen dengan jaringan perdagangan digunakan Sistem Informasi satu perusahaan, kini pengembangan serupa yang lebih murah telah ditemukan dan diterapkan.

Jika sebelumnya perusahaan tidak memikirkan banyak pengeluaran yang tampaknya tidak signifikan, kini semua proses sudah dioptimalkan. Bagaimana saya mengetahui hal ini? Sayalah yang diperintahkan untuk mengotomatisasi dan mengimplementasikan sistem informasi baru.

Satu lagi cantik solusi non-standar, yang diterapkan perusahaan ini - penolakan kantor. Jika mereka tidak menyentuh produksi, maka mereka menolak menyewa kantor sama sekali. Server dipasang di rumah manajemen perusahaan, akuntan, manajer dan semua staf kantor yang diperlukan untuk memastikan pengoperasian perusahaan bekerja dari rumah, bertukar informasi menggunakan sistem kolaborasi, komunikasi telepon, email, dll.

Apa yang terjadi sebagai hasilnya:

Penjualan turun 2,5 kali lipat, produksi juga terhenti karena pencarian pemasok baru, serta kurangnya permintaan produk. Namun berkat transisi tepat waktu ke mode penghematan biaya, perusahaan berhasil bertahan dalam masa sulit.

Sekarang penjualan meningkat secara bertahap, pelanggan datang kembali, karena selalu ada permintaan akan produk makanan, toko membutuhkan pilihan yang layak, dan konsumen akhir sudah terbiasa dengan label harga baru dan semakin kembali ke toko bahan makanan biasa.

Perusahaan 4. Peralatan telekomunikasi

Bagi perusahaan ini, guncangan devaluasi sangat menyakitkan. Mereka mengalami kerugian akibat fluktuasi mata uang. Karena perusahaan tidak memiliki sistem akuntansi yang ketat, dan barang dibeli terutama berdasarkan pesanan, hal berikut terjadi beberapa kali: pembeli dengan sengaja membayar barang pesanan dengan syarat pembayaran di muka 100% dalam waktu sesingkat mungkin dalam rubel saat ini kurs. Setelah itu, karena devaluasi, produk tersebut dibeli dari pemasok asing, bahkan terkadang lebih mahal daripada yang telah dijual sebelumnya kepada pembeli.

Selain itu, volume penjualan turun drastis. Akibat krisis, baik perusahaan kecil maupun individu mulai menghemat uang ketika memilih peralatan. Namun yang terpenting, perusahaan milik negara dan perusahaan besar juga telah memangkas anggaran mereka secara signifikan untuk pembelian peralatan berkualitas tinggi. Beberapa meninggalkan kontrak yang sudah praktis ditandatangani, beberapa menunda proyek investasi terkait pembelian peralatan hingga waktu yang lebih baik, dan beberapa memutuskan untuk beralih ke teknologi lain yang akan menghemat uang, misalnya, bekerja “di cloud”, dll. .D.

Akibatnya, perusahaan juga mengurangi stafnya dan mulai lebih aktif menggunakan metode stimulasi pelanggan (promosi, diskon, hadiah). Biaya juga dioptimalkan dan sistem akuntansi yang lebih efisien diperkenalkan. Namun, permintaan peralatan telah menurun secara signifikan, sehingga perusahaan sedang mengalami masa sulit.

Apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan saat krisis?

Jadi, krisis ekonomi adalah fakta yang harus kita jalani. Pada saat yang sama, saya ingin menyelamatkan perusahaan, meminimalkan kerugian dan, jika mungkin, mempertahankan basis pelanggan dan pendapatan.

Saya tunjukkan dengan contoh varian yang berbeda reaksi terhadap krisis di daerah yang berbeda bisnis dan menguraikan secara singkat hasil keputusan tertentu. Sekarang saya ingin memberi Anda rekomendasi: apa yang harus dan tidak boleh Anda lakukan selama krisis.

Jadi, apa yang tidak boleh dilakukan saat krisis:

• Jangan gugup dalam keadaan apa pun. Keputusan emosional yang dibuat di bawah tekanan seringkali tidak berhasil. Bersikaplah setenang mungkin tentang kenyataan bahwa beberapa kerugian tidak dapat dihindari. Dan dengan tenang pikirkan apa yang sebenarnya bisa Anda lakukan.
• Jika bisnis Anda terkait dengan impor, dan akibatnya harga pokok barang bergantung pada nilai tukar, maka Anda perlu mengurangi waktu yang diperlukan untuk memenuhi kewajiban kontrak sebanyak mungkin. Itu. Antara melakukan pemesanan dan membayarnya, waktu minimum yang mungkin harus dilewati, sebaiknya tidak lebih dari 2-3 hari. Setelah jangka waktu yang Anda tentukan berakhir, produk dapat dikeluarkan dari cadangan atau ditawarkan kepada pembeli yang sama, tetapi dengan harga baru. Dengan cara ini, Anda dapat menetapkan harga dalam rubel, tetapi menghindari kerugian karena kemungkinan fluktuasi mata uang.
• Dalam situasi apa pun Anda tidak boleh mengaitkan harga dengan mata uang asing; tidak perlu mencantumkan label harga dalam “cu.” Dengan pendekatan ini, pembeli Anda berisiko kehilangan uang karena apa yang disebut perbedaan nilai tukar jika ia memesan dengan nilai tukar satu dolar atau euro dan membayar dengan nilai tukar lain. Hal ini menyebabkan ketidakpuasan dan menurunkan loyalitas pelanggan. Selain itu, jika Anda mengaitkan harga suatu produk dengan nilai tukar dolar atau euro, Anda tidak mulai menjual produk melainkan mata uang. Pelanggan Anda tidak melihat pada produknya, tetapi pada papan nilai tukar. Hal ini salah, karena Anda menjual suatu produk, dan pembeli Anda seharusnya melihat produk tersebut, karakteristik dan harganya, dan bukan fluktuasi mata uang.
• Jangan membuat keputusan personel yang tidak dipertimbangkan dengan baik. Fakta bahwa Anda memecat seluruh departemen penjualan Anda atau, karena kegugupan Anda, menciptakan kondisi kerja yang tidak tertahankan bagi orang-orang, tidak akan meningkatkan volume penjualan Anda, melainkan sebaliknya. Spesialis penjualan yang baik, meskipun krisis, sangat diminati. Dan jika staf penjualan berpengalaman berhenti karena kebijakan personalia Anda yang salah, akan sulit untuk menemukan pengganti yang layak bagi mereka.
• Jika Anda bekerja di bidang B2B (business to business), jangan pernah mencoba menarik pelanggan dengan diskon “anti-krisis”. Meski terdengar paradoks, dalam bisnis, perusahaan yang mulai aktif menggunakan diskon untuk menarik pelanggan selama krisis dianggap sebagai pemain lemah di pasar. Akibatnya, semua hubungan dengan perusahaan semacam itu dibangun dalam jangka pendek. Dan ini adalah kerugian besar.

Apa yang perlu dilakukan selama krisis, tindakan apa yang akan membantu agar krisis dapat bertahan dengan sukses:

• Jika memungkinkan, pilih pemasok Rusia. Tinjau daftar pembelian Anda dan hilangkan impor jika memungkinkan. Dengan demikian, Anda akan mengurangi ketergantungan Anda pada nilai tukar, yang sangat bermanfaat dalam kondisi krisis.
• Buka produksi Anda sendiri. Jika Anda tidak dapat menemukan pemasok barang yang Anda butuhkan dalam negeri, pikirkan mungkin Anda bisa menjadi produsen. Membuka industri pakaian, produksi makanan, furnitur atau produksi lainnya. Tentu saja solusi ini tidak berlaku untuk semua industri. Namun jika memungkinkan, produksi internal akan membantu Anda meningkatkan keuntungan dan mengurangi ketergantungan pada nilai tukar saat menjual kembali barang impor. Sulit? Sulit? Menakutkan? Tentu. Namun Einstein juga mengatakan bahwa hanya orang gila yang mengharapkan perubahan dengan terus melakukan hal yang sama.
• Tingkatkan tingkat layanan Anda. Selama krisis, pelanggan menjadi sangat pemilih. Jika sebelumnya klien biasa bekerja dengan Anda selama 3-5 tahun, sekarang dalam kondisi krisis dia dapat berganti pemasok dalam waktu satu bulan hanya karena seseorang menawarinya Kondisi yang lebih baik atau layanan yang lebih baik. Dalam suatu krisis, orang-orang yang siap membeli memahami kekuatan mereka dan menjadi lebih menuntut semua aspek kerja sama.
• Tingkatkan logistik, optimalkan saldo gudang secara cerdas. Saya pribadi telah melihat dua perusahaan yang mengira mereka dapat keluar dari krisis melalui perdagangan inventaris di gudang. Mereka menaruh semua harapan mereka pada harga pokok barang di gudang, yang dibeli dengan harga sebelum krisis. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh praktik, sisa-sisa ini tidak membantu mereka. Sebagian besar sisa-sisa tersebut, seperti yang diduga, tertinggal di gudang karena tergolong barang yang perputarannya lambat. Barang lain yang sempat dijual ternyata kondisinya kurang baik: di beberapa tempat kemasannya rusak, di tempat lain ada komponen yang hilang, dan lain-lain. Akibatnya, dengan jumlah saldo gudang yang besar, mereka tidak punya apa-apa lagi untuk diperdagangkan. Dan alasan perbedaan ini adalah kurangnya logistik yang matang.

Krisis yang terjadi di Rusia saat ini merupakan ujian kekuatan bagi bisnis apa pun dan merupakan peluang untuk menaklukkan pasar baru dan pelanggan baru. Sekarang pelanggan menjadi lebih memperhatikan layanan dan harga barang dan jasa apa pun, perusahaan yang beroperasi di sektor B2B memiliki peluang nyata untuk memperluas daftar klien mereka.

Selama krisis, hubungan bisnis biasa dapat hancur dalam hitungan hari; perusahaan yang dapat menawarkan harga terbaik atau keuntungan lainnya mempunyai peluang untuk mencapai kesuksesan yang signifikan dalam waktu singkat. Terlebih lagi, saat ini banyak korporasi yang tertarik dengan perwakilan usaha kecil dan menengah sebagai calon mitra bisnis, karena perusahaan kecil lebih fleksibel, lebih cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar, sehingga dapat menawarkan harga dan kondisi yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan besar biasa. pemasok.

Baru-baru ini, bisnis dalam negeri sedang meningkat, perusahaan berkembang, profitabilitas bisnis meningkat, dan keandalan mitra yang akrab dan nyaman dinilai lebih tinggi daripada harga yang lebih menguntungkan. Banyak yang setuju untuk membayar lebih sedikit hanya untuk melanjutkan kerja sama dengan mitra yang nyaman.

Saat ini, akibat krisis, pendapatan mengalami penurunan yang signifikan, termasuk bagi perusahaan besar. Perusahaan besar juga bisa bangkrut jika tidak mampu cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar. Oleh karena itu, harga pembelian suatu barang menjadi faktor yang sangat penting. Alhasil, perusahaan kecil kini bisa memasuki pasar sebagai mitra bisnis perusahaan besar. Dan mereka yang berhasil menjalin hubungan bisnis selama masa sulit akan mempertahankan kontrak baru setelah krisis dan memiliki kesempatan untuk secara aktif mengembangkan bisnisnya. Saya yakin peluang ini harus dimanfaatkan.

Saya percaya bahwa krisis yang kita semua saksikan dalam dunia bisnis terlihat seperti kombinasi devaluasi dengan penurunan pendapatan rumah tangga, dan sebagai konsekuensinya, disertai dengan penurunan penjualan dan penurunan jumlah total bisnis. Uang di bidang ekonomi.

Namun keadaan sulit seperti itu pun dapat dan harus dimanfaatkan. Saya jelaskan satu peluang di atas - sebuah perusahaan kecil mendapat peluang untuk menjadi mitra dan pemasok perusahaan besar. Peluang lainnya adalah peluang menjadi produsen.

Saya memutuskan untuk mengatakan ini, meskipun pemikiran saya ini mungkin merugikan (walaupun saya sangat berharap hal ini tidak terjadi). Faktanya adalah bahwa situasi di mana rekan-rekan kita, karena penurunan tingkat pendapatan, tidak memiliki kesempatan untuk membeli peralatan, pakaian, bahan-bahan dan banyak lagi yang diperlukan di luar negeri, tidak hanya memiliki sisi negatif. Ada juga nilai plusnya di sini: uangnya tetap ada di dalam negeri.

Apa yang terjadi jika kita membeli barang di luar negeri? Sumber daya keuangan pergi ke luar negeri, menghasilkan, pertama-tama, pabrikan asing, dan negara kita hanya menerima keuntungan dari pengiriman barang dan, dalam beberapa kasus, bea masuk.

Sekarang setelah daya beli turun, Anda dapat mengatur produksi Anda sendiri, dan orang-orang akan membeli dari Anda! Tentu saja, yang saya maksud bukan bidang-bidang seperti industri otomotif atau produksi peralatan yang rumit. Anda dapat mengembangkan industri ringan atau makanan.

Jadi, untuk menjahit pakaian yang berkualitas dan murah tidak memerlukan banyak investasi, begitu pula sosis atau toko penganan dapat menjadi penolong yang sangat baik di masa-masa sulit. Selain itu, Anda juga dapat membeli bahan dan produk terutama di negara kami. Dan dengan kualitas yang layak dipadukan dengan harga yang murah, produk Anda akan menjadi sangat populer.

Mengapa saya menulis tentang ini? Saya sangat ingin Anda memahami, sama seperti saya, bahwa krisis bukan hanya masalah, tapi juga peluang baru. Ada banyak kekurangannya, tapi ada juga kelebihannya. Dan kita harus berusaha mengambil manfaat dari situasi apa pun, dan memandang kehidupan serta prospek kita secara positif!

Ivanova E.A.

Kandidat Ilmu Ekonomi, Universitas Teknik Negeri Don

STRATEGI USAHA KECIL DALAM KONDISI KRISIS

anotasi

Fenomena krisis dalam perekonomian menentukan persyaratan baru bagi strategi dan standar manajemen usaha kecil, yang memungkinkan mereka untuk “tetap bertahan” dan meningkatkan daya saing dan keberlanjutannya. Usaha kecil adalah “lokomotif” perekonomian, yang akan memungkinkan kita untuk naik ke tahap pembangunan baru dan menjamin pertumbuhan ekonomi negara. Pengusaha harus menggunakan strategi pengembangan yang baru secara kualitatif, mengubah pedoman dan pengaturan bisnis mereka dalam kegiatan perusahaan.

Kata kunci Kata Kunci: usaha kecil, strategi, prinsip manajemen, daya saing.

Ivanova E.A.

PhD di bidang Ekonomi, Universitas Teknik Negeri Don

STRATEGI USAHA KECIL PADA PTKONDISI KRISIS

Abstrak

Krisis perekonomian mengharuskan adanya persyaratan baru terhadap kebijakan dan standar pengelolaan usaha kecil, yang memungkinkan mereka untuk “tetap bertahan” dan meningkatkan daya saing dan keberlanjutannya. Usaha kecil adalah “mesin” perekonomian yang akan naik ke tahap baru pengembangan dan pertumbuhan ekonomi negara. Pengusaha harus menggunakan strategi kualitatif baru untuk pengembangan, peningkatan, perubahan orientasi, dan instalasi bisnis di perusahaan.

Kata kunci: usaha kecil, strategi, prinsip manajemen, daya saing.

Transformasi sistemik kompleks yang kini terjadi dalam perekonomian domestik memaksa kita untuk melihat kembali sektor-sektor dan bidang-bidang yang memungkinkan kita untuk menumbuhkan perekonomian negara dalam kondisi sanksi dan pembatasan. Dan peran penting dalam pertumbuhan ekonomi dan substitusi impor milik usaha kecil.

Sejak Maret 2014, telah ada paket sanksi (keuangan, ekonomi, ilmu pengetahuan, teknologi, perdagangan, dll) yang dijatuhkan oleh pemerintah sejumlah negara terhadap Rusia. Akibatnya, volume perdagangan luar negeri berkurang Federasi Rusia dan masuknya investasi asing ke dalam negeri berkurang, yang menimbulkan sejumlah konsekuensi negatif.

“Perang sanksi” modern membatasi perlengkapan ulang perusahaan manufaktur dengan bantuan dana dan teknologi baru dari mitra dan investasi asing. Sebagian besar perusahaan Eropa dan Amerika telah sepenuhnya menghentikan pasokan teknologi dan peralatan ke Rusia. Hal ini secara langsung berdampak pada usaha kecil.

Usaha kecil merupakan komponen penting dari sistem ekonomi pasar. Ia menembus ke dalam semua sistem kehidupan ekonomi dan sosial masyarakat: produksi, perdagangan, keuangan, ekonomi bayangan, dunia seni dan nilai-nilai spiritual.

Usaha kecil memberikan mobilitas yang diperlukan dalam kondisi pasar, memastikan spesialisasi dan kerja sama, dan memungkinkan Anda meningkatkan fleksibilitas dan efisiensi bisnis apa pun.

Usaha kecil melakukan tugas ekonomi dan sosial yang serius.

Diketahui bahwa diferensiasi usaha kecil di Rusia dijelaskan oleh kondisi pengembangan usaha kecil yang tidak sebanding di Moskow dan St. Petersburg dan di wilayah lain di negara itu.

Mendukung usaha kecil dan menengah di luar negeri sangatlah penting, karena ini adalah dasar bagi pembangunan ekonomi yang stabil di negara-negara tersebut. Perkembangan usaha kecil dan menengah di luar negeri berjalan lebih cepat dibandingkan di Rusia.

Hingga saat ini, sistem dukungan bagi usaha kecil dan menengah (UKM) telah mencapai tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya di negara kita. Pada tahun 2008 – 2013 dalam bahasa Rusia kecil, dan pada tahun 2009 – 2010. dan pada usaha menengah terjadi pertumbuhan pesat dalam jumlah usaha, yang merupakan ciri khas periode penghijauan.

Pertumbuhan pesat, yang secara kasar dapat disebut sebagai gelombang kedua pertumbuhan modern Rusia di sektor UKM, dimulai pada krisis tahun 2008–2009. Selama dua tahun, jumlah usaha kecil (termasuk usaha mikro) meningkat sebesar 17%, dan pada akhir tahun 2013 - sebesar 53% (Tabel 1). Jumlah usaha mikro pada periode ini meningkat sebesar 65,2%. Perlu dicatat bahwa perusahaan kecil (termasuk mikro) merupakan perusahaan dengan jumlah karyawan terbesar dan bagian dari omzet UKM Rusia.

Tabel 1 – Karakteristik usaha kecil di Rusia pada tahun 2008-2013

Indeks	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Jumlah perusahaan, ribuan	1348	1578	1644	1837	2003	2062
%	100	117,1	122,0	136,3	148,6	153,0

Pada tahun 2008 – 2014 Otoritas federal telah melaksanakan hampir semua usulan organisasi publik “OPORA Russia” dan usulan serikat pengusaha Rusia lainnya untuk menghilangkan hambatan administratif yang berlebihan. Negara ini telah mengintensifkan upaya untuk menciptakan mekanisme anti-korupsi khusus di bidang kegiatannya agensi pemerintahan dengan peningkatan risiko korupsi. Sebuah lembaga untuk perlindungan hak-hak pengusaha telah dibentuk - ombudsman federal dan regional untuk kewirausahaan.

Pada saat yang sama, usaha kecil mengalami sejumlah permasalahan dan kesulitan, antara lain:

- lagi level tinggi risiko menyebabkan ketidakstabilan posisi pasar;

- ketergantungan perusahaan besar;

– kompetensi manajer yang buruk;

– peningkatan kepekaan terhadap perubahan kondisi bisnis;

– kesulitan dalam menarik dana tambahan dan memperoleh pinjaman;

– ketidakpastian dan kehati-hatian mitra usaha saat membuat perjanjian (kontrak).

Analisis statistik menunjukkan bahwa pada tahun 2013, 932,8 ribu pengusaha perorangan (IE) menghentikan aktivitasnya di Federasi Rusia, 98% di antaranya karena keputusan mereka sendiri. Keputusan tersebut disebabkan oleh kesederhanaan prosedur likuidasi pengusaha perorangan, serta tanggung jawab pribadi pengusaha perorangan atas kegagalan memenuhi persyaratan hukum.

Dalam kajian yang lebih rinci tentang efektivitas bantuan negara terhadap usaha kecil di suatu wilayah tertentu, disarankan untuk mempertimbangkan langkah-langkah lain untuk mendukung wirausaha, seperti: kehadiran inkubator bisnis dan taman teknologi, efektivitas langkah-langkah untuk mempopulerkan kewirausahaan, jumlah pinjaman mikro yang dikeluarkan untuk pembangunan, dan lain-lain.

Ada empat prinsip utama untuk memperbaiki mekanisme dukungan negara terhadap usaha kecil saat ini.

1. Kuota untuk mensubsidi anggaran entitas konstituen Federasi Rusia untuk implementasi program daerah Pengembangan usaha kecil ditentukan berdasarkan tingkat pertumbuhan sektor tersebut, dan bukan ukuran absolutnya (dengan demikian, perubahan positif yang terjadi saat ini lebih dianjurkan, dibandingkan hasil yang dicapai di masa lalu).
2. Penolakan berbagai jenis subsidi yang didistribusikan oleh berbagai departemen sesuai dengan kriteria yang tidak transparan bagi daerah, demi 4–5 subsidi dengan tujuan luas yang dapat digunakan oleh entitas konstituen Federasi Rusia dengan kemandirian yang lebih besar.
3. Fokus tanggung jawab untuk mengurangi asimetri spasial dialihkan ke tingkat daerah.
4. Untuk peningkatan efisiensi ekonomi pendanaan pemerintah di tingkat daerah ditentukan arah yang menjanjikan pengembangan usaha kecil dalam masing-masing kotamadya, dan dukungan keuangan lebih lanjut untuk proyek bisnis lokal hanya diberikan di wilayah tertentu.

Jadi, alih-alih kebijakan “konservasi” yang ada terhadap tingkat perkembangan usaha kecil dan menengah yang dicapai di negara tersebut dan percepatan “pertumbuhan restoratif” dalam lingkaran sempit entitas konstituen Federasi Rusia yang sudah “maju”, federal dan otoritas daerah diundang untuk mengembangkan kemampuan memprediksi kebutuhan masa depan kabupaten perkotaan dan daerah pedesaan kabupaten kota sesuai dengan prioritas yang ada serta potensi alam, manusia, material, teknis dan lainnya.

Salah satu arah peningkatan daya saing usaha kecil khususnya adalah pemanfaatan usaha maju keunggulan kompetitif berdasarkan strategi bersaing.

Perencanaan strategis di perusahaan kecil sama sekali tidak ada atau terfragmentasi.

Jadi, pandangan kewirausahaan tentang proses pembangunan strategi didasarkan pada premis-premis berikut:

1) pengelola harus mempunyai strategi berupa prospek pengembangan;

2) seorang pemimpin dapat membentuk strategi pada tingkat kesadaran dan didasarkan pada intuisi pemimpin.

3) kendali atas implementasi strategi tetap berada pada manajemen;

4) perlu adanya pemikiran strategis yang fleksibel dan bijaksana;

5) usaha kecil bersifat fleksibel, tanggap terhadap semua instruksi manajemen;

6) wirausahawan dicirikan oleh pencarian strategi dan tidak adanya pengaruh pesaing langsung di ceruk pasar.

Perencanaan strategis dan manajemen perusahaan domestik dicirikan oleh fakta bahwa manajer perusahaan melakukan penelitian mereka sendiri dan memperkirakan pengaruh lingkungan eksternal, menentukan daftar bermacam-macam barang dan jasa, prosedur untuk menghitung biaya dan pengeluaran, dan membentuk kebijakan harga. , harus memilih pemasok secara mandiri, mengembangkan kebijakan penjualan mereka sendiri, dan mempengaruhi perilaku konsumen. Semua tugas di atas memerlukan strategi terpadu dan efektif untuk berfungsinya dan pengembangan perusahaan.

Tujuan jangka panjang yang ditujukan untuk mencapai hasil utama dan menciptakan keunggulan kompetitif memainkan peran penting dalam perencanaan strategis usaha kecil. Pada saat yang sama, penting untuk menyoroti bidang-bidang utama yang menentukan tujuan jangka panjang: pasar, inovasi dan teknologi, pemasaran, proses produksi, manajemen keuangan dan personalia, dan manajemen perusahaan.

Setiap tahun Anda dapat melihat kehancuran usaha kecil, karena risikonya cukup tinggi, dan keberhasilan usaha bergantung pada strategi yang tepat.

Alasan utama kehancuran perusahaan meliputi:

1) kurangnya kompetensi pendiri dan pegawai,

2) kurangnya atau tidak adanya pengalaman manajerial manajer;

3) belum adanya prospek dan rencana pengembangan jangka menengah dan panjang;

4) tidak adanya perencanaan strategis;

5) kegiatan berkembang tanpa mengetahui jumlah sumber daya yang sebenarnya;

6) kurangnya informasi mengenai konsumen dan pemasok;

7) sistem akuntansi dan alur dokumen yang tidak tepat;

8) data riset pemasaran yang ketinggalan jaman;

9) bisnis keluarga;

10) permasalahan hukum dengan hukum;

11) pendelegasian tanggung jawab yang kurang optimal;

12) tidak adanya pengelolaan keuangan yang seimbang.

Saat krisis, strategi terbaik bagi sektor riil adalah membayangkan pendapatan atau laba perusahaan berkurang setengahnya. Setiap perusahaan, seperti halnya negara, memerlukan tiga skenario untuk pengembangan peristiwa dan tiga rangkaian tindakan tergantung pada masing-masing skenario:

Optimis – untuk staf dan audiens eksternal;

Pesimis - untuk kebutuhan internal;

Realistis.

Daftar singkat tanggung jawab manajerial, menurut Alexander Vysotsky, pendiri School of Business Owners dan Vysotsky Consulting:

Mencapai produksi produk

Memberi perintah

Meningkatkan tanggung jawab bawahan,

Mengembangkan instruksi dan kebijakan,

Mengatur

Untuk merencanakan

Mengkoordinasikan kegiatan

Memeriksa

Pelajari dan latih bawahan.

Fenomena krisis dalam perekonomian memaksa usaha kecil untuk melihat kembali tujuan, sasaran dan strategi pembangunan mereka. Tujuan penting adalah melestarikan posisi kepemimpinan, peningkatan daya saing, tinggi indikator keuangan. Yang terpenting adalah menjaga fleksibilitas dan mobilitas, beradaptasi dengan kenyataan, memperhatikan pengaruh fenomena ekonomi, politik, dan lingkungan eksternal yang menjadi ciri khas pengusaha dalam negeri modern.

literatur

1. Kazantsev, S.V. Penilaian dampak resesi ekonomi dan sanksi anti-Rusia di wilayah Federasi Rusia // ECO. Jurnal Ekonomi Seluruh Rusia. – 2016. – No.5.-P.55.
2. Fedorova, E., Fedotova, M., Nikolaev, A. Menilai dampak sanksi terhadap kinerja perusahaan Rusia // Pertanyaan Ekonomi. – 2016. – No.3-P.34
3. Smirnov, D.V. Fitur infrastruktur kelembagaan usaha kecil dan menengah di daerah sistem ekonomi: monografi / D.V. Smirnov, V.V. Sali. – Rostov: Rumah Penerbitan “Azov-Print”, 2015.- Hal.4-5
4. Knyazkina, E.V. Adaptasi sebagai faktor daya saing usaha konstruksi kecil di wilayah dalam situasi ekonomi yang tidak stabil: monografi – Samara, Samarsk. negara arch.-build. universitas, – 98 malam.
5. Podshivalova, M. Kualitas institusi sosial ekonomi yang membentuk lingkungan untuk pengembangan usaha kecil // Issues of Economics. -2014.-No.6.-P.97-111
6. Bagova, A. Pengalaman mendukung usaha kecil dan menengah di luar negeri (menggunakan contoh Jerman dan Perancis) // Hukum Bisnis. Lampiran “Bisnis dan Hukum di Rusia dan Luar Negeri.” – 2013. -No.1.-S. 7 – 12
7. Rosstat (www.gks.ru).
8. Vilensky, A. Dukungan negara untuk usaha kecil dan menengah di Rusia modern tentang gelombang kedua greenisme//Isu Ekonomi.-2014.-No.11. – Hlm.95-106
9. Nizova, L.M., Malinkina, I.V. Kewirausahaan di tingkat daerah: prioritas dan permasalahan // EKO. Jurnal Ekonomi Seluruh Rusia. – 2016.- No.1.- Hal.70-76
10. Alexandrov, P. Beberapa perubahan kelembagaan dalam pengembangan usaha kecil // Masyarakat dan Ekonomi. – 2015.- No.10.-C. 92-97
11. Aleshchenko, V.V. Usaha kecil: pembangunan tata ruang dan prioritasnya kebijakan publik// IVF. Jurnal Ekonomi Seluruh Rusia.- 2014.- No.11.-C. 132
12. Knyazkina E.V. Adaptasi sebagai faktor daya saing usaha konstruksi kecil di kawasan dalam situasi ekonomi yang tidak stabil: monografi. - Samara. Samarsk negara arch.-build. Universitas, – 98c.
13. Mintzberg, G. Safari Strategis: Perjalanan Melalui Alam Liar Manajemen Strategis / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; Per. dari bahasa Inggris - edisi ke-2. - M.: Penerbit Alpina, 2016. - 365 hal.
14. Fomichev, A.N. Manajemen strategis: Buku teks untuk universitas / A. N. Fomichev. - M.: Perusahaan penerbitan dan perdagangan "Dashkov and Co", 2014. - 468 hal.
15. Lozik, N.F. Manajemen strategis: buku teks / N.F. Lozik, M.N. Kuzina, D.V. Tsaregorodites; di bawah umum ed. Doktor Ekonomi sains, prof. A A. semenova. - M.: Penerbitan "Ruseins", 2015. - 152 hal.
16. Voronin, A.D. Manajemen strategis: buku teks. tunjangan / A.D. Voronin, A.V. Korolev. – Minsk: Sekolah Tinggi, 2014. – 175 hal.: sakit.
17. Tsvetkov, V. Pendapatan perusahaan turun setengahnya: sembilan tip cepat akan membantu Anda bertahan // ​​Direktur Umum - 2016. - No.6. – Hal.33
18. Vysotsky, A. Daftar singkat tanggung jawab manajerial//Standar manajemen bisnis.-2016.-No.12.-P.88-90

Referensi

1. Kazantsev, SV Menilai dampak resesi dan sanksi anti-Rusia di wilayah Federasi Rusia // ECO. Jurnal Ekonomi Rusia. – 2016. – No.5.-P.55.
2. Fedorov, E.A., Fedotov, Moscow Nikolaev, A. Penilaian dampak sanksi terhadap hasil perusahaan Rusia // Pertanyaan ekonomi. – 2016. – No.3-P.34
3. Smirnov, D.V.Osobennosti infrastruktur kelembagaan usaha kecil dan menengah dalam sistem ekonomi regional: Monograf / D.V. Smirnov V.V. Saly. – Rostov: Penerbit “Azov-print”, 2015.- S.4-5
4. Knyazkina, EV Adaptasi sebagai faktor daya saing perusahaan konstruksi kecil di kawasan dalam lingkungan ekonomi yang tidak stabil: Monograf Samara, Samara. negara. lengkungan.-bangunan. Pers Universitas, 2011. -. 98 c.
5. Podshivalova, M. Kualitas institusi sosial dan ekonomi yang membentuk lingkungan usaha kecil // Masalah Ekonomi. -2014.-No.6.-S.97-111
6. bug A. Pengalaman mendukung usaha kecil dan menengah di luar negeri (misalnya Jerman dan Perancis) // Hukum Bisnis. Aplikasi “Bisnis dan Hukum di Rusia dan luar negeri.” – 2013. -№ 1. Hal.7 – 12
7. Rosstat (www.gks.ru).
8. Vilna, A.Gosudarstvennaya dukungan untuk usaha kecil dan menengah di Rusia hari ini untuk gelombang kedua Gründerzeit // Pertanyaan ekonomiki.-2014.-№11. – S.95-106
9. Nizova, LM, Malinkin, IV Prioritas dan Masalah Kewirausahaan Daerah // ECO. Jurnal Ekonomi Rusia. – 2016.- No.1.- Hal.70-76
10. Aleksandrov, P. Beberapa perubahan kelembagaan dalam pengembangan usaha kecil // Masyarakat dan perekonomian. – 2015.- No.10.-C. 92-97
11. Aleshchenko, VV Usaha kecil: pembangunan tata ruang dan prioritas kebijakan publik // ECO. Jurnal Ekonomi Nasional.- 2014.- No.11.-C. 132
12. Adaptasi Knyazkina EV sebagai faktor daya saing perusahaan konstruksi kecil di kawasan dalam lingkungan ekonomi yang tidak stabil: monografi. – Samara. SAMARA. negara. lengkungan.-bangunan. University Press, 2011. – 98 hal.
13. Mintzberg, tur safari G.Strategicheskoe di belantara manajemen strategis / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. dari bahasa Inggris. – edisi ke-2. – Moskow: Alpina Publisher, 2016. – 365 hal.
14. Fomichev, AN Manajemen Strategis: Buku Teks untuk Universitas / AN Fomichev. – M.: Perusahaan Penerbitan dan Perdagangan “Dashkov and K°”, 2014. – 468 hal.
15. Lozik, NF Manajemen Strategis: buku teks / NF Lozik, MN Cousin, DV Tsaregorodcev; di bawah total. Ed. Dr. ehkon. Sains, Prof. A.A.Semenova. – M.: Rumah Penerbitan “Rusains”, 2015. – 152 hal.
16. Voronin, AD Manajemen Strategis: Buku Ajar. Manfaat / AD Voronin, AV Korolev. – Sekolah Tinggi Minsk, 2014. – 175 hal.: diam
17. Tsvetkov, V. Pendapatan perusahaan turun dua kali lipat: untuk membantu bertahan hidup sembilan tip cepat // Direktur umum.- 2016.-№6. – Hal.33
18. Vysotsky, A. Daftar singkat tugas kepala // Standar Manajemen biznesom.-2016.-№12.-S.88-90

Kembali