Статья называется: Ключевые : мышление лидера или лидерство в мышлении. Критичный читатель может совершенно справедливо заметить: «А не одно ли это и то — же?» И будет совершенно прав в своих сомнениях – так уж устроен наш язык, что простая перестановка слов, может вызвать серьёзное искажение смысла. Так давайте разбираться в этой ситуации
Поводом для появления этой статьи, стал отзыв одного знакомого. Я отослал ему на рецензию ». Статья о теоретическом обосновании лидерства, как явления. Суть его критики, в общем, сводилась к тому, что должен ли лидер уметь казаться лучшим среди своих людей, или на самом деле необходимо быть лучшим. Тогда появляется и вопрос о подлинном лидерстве или его изображении. То есть, переведя этот вопрос на управленческий язык, мы получаем: лидер должен обладать специальной компетенцией лидера в области идей (в том числе идеи собственной высокой компетентности в любой области) достаточно ли только этого навыка, или необходимо действительно обладать высокой компетентностью во всех сферах действия группы.
Ключевые компетенции лидера — быть или казаться?
Вернемся к понятийному аппарату, использованному в уже упомянутой статье:
- Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности другими членами группы
- Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы
Итак, очевидно, что 1 определение это «…казаться…», 2 –«…быть…». Потому что – 1. это продажа идеи о собственном превосходстве, а 2.- это управлением состоянием инициативности (направленности и качество) членов группы — это что мы привыкли считать истинным лидерством.
Как ни странно, но при таком подходе изначальное противоречие сливается в единую ключевую компетенцию лидера под условным названием «убедительность» и означает умение продать идею. Причём совершенно неважно какую, о собственной «богоподобности», как это делали фараоны Древнего Египта, или необходимости пожертвовать собой в борьбе за чужие идеалы, как это делают современные лидеры, призывая митингующих на баррикады.
Компетенции лидера — мышление или восприятие?
Вернемся к нашему частному случаю с которого начали, и разберёмся с ним. Присвоим дефиниции:
- 1.Мышление лидера – мышление, при котором все решения обладают позитивной (конструктивной) направленностью – мышление при котором анализ ситуации приводит к заключению о возможностях.
- 2.Лидерство в мышлении – превосходство в мышлении.
Первое определение широко распространено, и критично уже давно не воспринимается, хотя для человека,знакомого с когнитивными процессами, налицо понятийная путаница.
Разберёмся: когнитивных процессов 5: внимание, восприятие, мышление, воображение, память – всё: ни больше, ни меньше. Убавить или прибавить — значит пойти против современной науки.
Так вот, определение №1 это определение восприятия, как когнитивного процесса, не мышления — плохое неточное определение, но именно восприятия. В итоге все тренинги в парадигме этого определения учат лидерскому восприятию, а не мышлению. Это тоже открывает свои большие перспективы, это тоже весьма полезно — и это неоспоримо. С практической же точки зрения, для нас (HR и T@D менеджеров), это не позволяет развивать лидерство, как компетенцию целиком – поскольку кроме этого есть ещё что-то кроме этой составляющей. Полезный итог этого построения – лидер должен иметь особое лидерское восприятие действительности, то есть воспринимать сложившуюся ситуацию, как поле будущей деятельности – оперативное пространство, и видеть окружающий мир, как набор возможностей для достижения целей (его лидера).
Что же касается определения №2, то здесь всё достаточно просто – лидер должен, хотя бы периодически демонстрировать окружению своё превосходство в мышлении. Для этого уже очень давно человечеством разработаны и разрабатываются интеллектуальные инструменты, которые позволяют без воздействия на мозг, с целью усилить его производительность, получать превосходные (относительно средних) результаты при решении задач на мышление. Тренинги на эту тему на рынке хоть и редко, но встречаются и нам (HR и T@D менеджерам) решить задачу по развитию мыслительного аппарата руководителей всех уровней на данный момент несложно.
Если Вам интересны тренинги по системному мышлению для руководителей , можете провести данный проект с автором статьи.
Алексей Широкопояс, -консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»
8-926-210-84-19. [email protected]
В модели компетенций лидера обычно эта область называется «Системное мышление», «Инновационное мышление», «Креативность» (мне не понятно почему, но почему-то так), «Мышление руководителя» и тому подобное. Вывод: лидеру необходимо обладать превосходством в мышлении, но только лишь для того, чтобы демонстрировать своё процессное превосходство в решении задач группы.
Итак, ключевые компетенции лидера:
- 1.Уметь продавать идеи.
- 2.Видеть окружающий мир как набор возможностей для достижения целей.
- 3. Обладать превосходством в мышлении.
И это ещё не всё…..
— Читайте
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http :// www . allbest . ru /
Понятие «лидерство» имеет множество определений и толкований. В популярной, деловой и околонаучной литературе авторы нередко ставят знак равенства между словами «лидер» и «начальник», «менеджер», «руководитель». В то же время лидером может называться и человек, не осуществляющий руководства в привычном его понимании, но при этом выразивший какую-либо идею, нашедшую впоследствии своих приверженцев, или демонстрирующий реализацию какой-либо идеи своим поведением и также имеющий последователей. Наличие последователей делает лидера лидером. Лидерство без последователей невозможно.
Именно поэтому хотелось бы сразу разделить понятие «лидерство» и «управление», а также понятия «лидер» и «менеджер». Хороший лидер заряжает своих последователей идеей, дает возможность поверить в ее важность и истинность, побуждает идти за собой. Это необходимые, но недостаточные составляющие успеха менеджера. Менеджер управляет людьми, находящимися в его подчинении. Он осознанно воздействует на них и их поведение с целью достижения определенной цели. Грамотный менеджер уделяет внимание основным функциям управления -- прогнозирует развитие ситуации, планирует работу, организует, координирует, мотивирует и контролирует своих подчиненных.
Таким образом, легко заметить, что понятия «лидер» и «менеджер» не равнозначны и не могут являться синонимами. Эффективный лидер -- не всегда менеджер. Но в то же время эффективный менеджер -- практически всегда лидер.
И здесь встает важный вопрос, если мы разделяем понятия «лидер» и «управленец» и при этом признаем важность лидерской составляющей для успешного руководства, то какими специфично лидерскими компетенциями -- качествами, способностями, знаниями, навыками или умениями должен обладать менеджер для того, чтобы управлять эффективно?
Попытки дать ответ на этот вопрос предпринимались и ранее, так, широкую известность получили теории лидерских качеств, ставящие своей целью определить, какие качества отличают успешных лидеров (основной расцвет в 40-80-е гг.), концепции лидерского поведения, изучающие образцы поведения, присущие лидерам (50--60-е гг.), концепции ситуационного лидерства, исходившие из предположения, что успешное поведение лидера будет варьироваться в зависимости от ситуации (активно развивались с 60-х гг.).
Кроме того, претерпевает смысловые изменения и само понятие лидерства. Если изначально оно могло пониматься как способность мотивировать людей на достижение заданной цели, которая приближает наступление лучшего будущего, то теперь фокус существенно смещается с самой цели и создания мотивации для ее достижения на создание необходимого доверия между людьми для того, чтобы связать вместе их интересы, действия, создать возможность для совместного творчества и развития .
Но при этом все еще существует недостаток какого-либо последовательного теоретического обоснования, каким образом работает лидерство и что делает успешных лидеров таковыми.
Особенно остро этот вопрос встает в условиях быстро меняющегося окружения, когда решение, принятое исходя из вчерашних и сегодняшних реалий, уже завтра может перестать работать. Насколько сильно будут отличаться необходимые лидерские компетенции при различных сценариях возможного будущего? И насколько они отличаются от тех, что мы привыкли видеть сегодня?
Любая подготовка требует времени, а значит, если мы хотим подготовить руководителей-лидеров, которые смогут эффективно работать завтра, начинать процесс нужно уже сейчас.
Обратимся к существующим федеральным государственным стандартам подготовки менеджеров (ФГОС ВПО), формулирующие ожидаемые результаты обучения студентов в терминах компетенций.
В частности, в стандарте подготовки бакалавров лидерство напрямую упоминается при раскрытии профессиональной компетенции «владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды», которой должны обладать студенты после завершения обучения по данному направлению подготовки.
В тексте одного из предыдущих стандартов подготовки магистров по направлению «менеджмент» лидерские качества также были напрямую упомянуты: «В вузе должно быть предусмотрено применение инновационных технологий обучения, развивающих навыки командной работы, межличностной коммуникации, принятия решений, лидерские качества». Новый стандарт прямого указания на необходимость наличия у выпускников качеств лидера не содержит, однако потребность в них неизбежно проявляется при описании компетенций выпускника и при раскрытии их через поведенческие индикаторы.
Таким образом, важность наличия у выпускника-менеджера лидерских качеств не вызывает сомнений, однако вопрос о том, что все же представляют собой эти качества, как оценить их наличие и, главное, как их развить, пока остается открытым.
И здесь неизбежно возникает несколько проблемных моментов, на которые следует обратить внимание.
Во-первых, компетенция «лидерство» на разных уровнях своего проявления может быть тесно связана с другими компетенциями, например, такими как «воздействие» и «оказание влияния», «ориентация на достижение», «построение отношений» .
Во-вторых, в разных моделях «лидерство» может трактоваться и описываться различными способами, что потенциально создает сложности формализации определения и проявлений лидерских качеств и, как следствие, их последующей оценки.
Например, Р. Н. Азарова и Н. М. Золотарева в методических рекомендациях для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов предлагают разложить данную компетенцию следующим образом. Лидер «вдохновляет людей на выполнение работы, делегирует полномочия, координирует деятельность коллег/членов команды/подчиненных, осуществляет наставничество, мыслит стратегически и оригинально, ставит ясные цели». Как можно видеть, лидер в данном случае осуществляет руководство подчиненными, но при этом способность «вдохновить людей на выполнение работы» не формализуется.
В порядке проведения собеседования при поступлении в магистратуру высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета1 компетенция «лидерские способности» предполагает «способность абитуриента быть лидером проектов, создать и вдохновить команду». лидер тренд мотивирование компетенция
Светлана Иванова в своей статье «Лидерские компетенции и их определение. Модель успеха в конкретной организации», анализируя опыт и типичные ошибки компаний в определении лидерства, приводит следующий список универсальных лидерских компетенций: «Готовность взять на себя ответственность за коллектив, готовность отвечать за коллективный результат, предпочтение общего результата личному, позитивное отношение к людям, обучаемость, стремление развиваться, умение и готовность вдохновлять, слышать других, готовность и способность учить других, эксперт или отличный управленец, умение организовать других, собственная точка зрения, готовность к непопулярным решениям, стрессоустойчивость» и некоторые другие. Как можно видеть, в этом списке представлены и области деятельности лидера, и его потенциально необходимые качества.
Возможно, формализация того, что должен делать и как должен вести себя лидер, попытка выявить и развить качества и способности, помогающие будущему лидеру в эффективном исполнении этой роли, могут быть оправданны.
Однако, во-первых, не всегда обладание одинаковыми качествами, способностями и равным потенциалом их развития приводит к демонстрации одинакового поведения. А во-вторых, одно и то же поведение не всегда приводит к одинаковому результату. Сам результат при этом может быть достигнут разными способами.
На разработку и внедрение модели компетенций обычно уходит не один день, и тогда, если мы говорим о быстро меняющейся внешней среде, нужно изначально разрабатывать такую модель, которая учитывала бы не сегодняшние, а завтрашние реалии. В противном случае, сегодня мы можем добиваться развития тех компетенций, которые нужны были вчера. И тут снова встает вопрос: как это сделать? Как тогда создать актуальную модель и что при этом нужно учитывать?
Есть ряд существующих трендов в развитии лидерства, о которых принято говорить в последние годы. Во-первых, в силу быстрого, комплексного и малопредсказуемого изменения внешнего окружения меняются необходимые навыки лидера. На первый план выходит способность адаптироваться, современному лидеру необходимо более гибкое мышление и способность осваивать новое. Во-вторых, происходит перенос фокуса внимания в изучении лидерства. Если раньше главным вопросом было определить, что представляет собой хорошее лидерство, то теперь необходимо сформулировать новое представление о том, как готовить будущих лидеров, что нужно делать для их развития.
Приведем несколько аспектов, на которые исследователи в области лидерства советуют обратить внимание в данном контексте рассмотрения .
Первый из них -- это горизонтальный и вертикальный (когнитивный) типы развития. Прежде большое внимание уделялось так называемому «горизонтальному» развитию (развитию компетенций), а стадиям развития предавалось куда меньшее значение. Исследователи считают, что в современном мире упор на развитие компетенций постепенно должен уступить место созданию возможностей и среды для «вертикального развития», в котором все еще заложен большой потенциал. В то же время методы «горизонтального» и «вертикального» развития различны -- «вертикальное развитие» невозможно путем передачи знаний от эксперта, его возможно достичь только самостоятельной работой.
Второй выделенный исследователями аспект -- это ответственность. Классические подходы к развитию персонала нередко создают иллюзию, что за профессиональный рост ответственен кто-то другой -- учитель, начальник или HR-служба. В то же время люди склонны развиваться быстрее, когда чувствуют самостоятельную ответственность за свой прогресс.
Третий аспект, на который исследователи обращают внимание, заключается в том, что развитие компетенции лидерства в классической модели, как правило, носит сугубо индивидуальный характер. В то же время лидерство -- это больше не индивидуальная роль, лидер перестает быть одиночкой, за которым могут захотеть следовать люди. Парадигма меняется. Сейчас лидерство все больше связано с построением связей, отношений между людьми, которые приведут к их совместному развитию и процветанию. Лидерство приобретает черты коллективного процесса. Для лидера все большее значение приобретает способность к сотрудничеству, к разрушению коммуникационных барьеров между людьми и сетевое мышление.
И наконец, четвертый аспект характеризуется тем, что подобные перемены, скорее всего, неизбежно потребуют изменения программ и методов развития лидерства, форм подготовки лидеров. Вопрос, как именно, пока остается открытым. Но уже сейчас можно предположить, что полноценное развитие лидеров в рамках привычной лекционно-семинарской системы с превалирующим применением традиционных методов и форм обучения и большим количеством индивидуальных заданий мало возможно. Необходимо создание открытой среды, в которой студенты будут способны и мотивированы раскрыть свой потенциал и научиться строить эффективное взаимодействие друг с другом.
Литература
1. Приказ Минобрнауки России от 12.01.2016 № 7 «Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта высшего образования по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент (уровень бакалавриата)».
2. Приказ от 18.11.2009 № 636 «Об утверждении и введении в действие федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 080200 Менеджмент (квалификация (степень) «магистр»)».
3. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер . Компетенции на работе / Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005. - 384 с.
4. Азарова Р Н. , Золотарева Н. М. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов. Первая ред. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2010. -- 52 с.
Аннотация
ЛИДЕРСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ И СЦЕНАРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: КТО ОНИ - ЛИДЕРЫ БУДУЩЕГО
Аннотация. Данная статья посвящена вопросам, связанным с ролью лидерства и подготовкой лидеров в современном мире. В ней приводятся характеристики понятия «лидерство», рассматривается связь между лидерством и управлением, приводятся существующие тренды в развитии лидерства.
Ключевые слова: лидерство, лидерские качества, лидерские компетенции, подготовка лидеров, подготовка менеджеров, подготовка управленческих кадров.
LEADERSHIP COMPETENCIES AND SCENARIO MANAGEMENT: WHO THE FUTURE LEADERS ARE
Abstract. This article is devoted to the issues related to the role of leadership and leadership development. The article presents the characteristics of the leadership, considers the connection between leadership and management, provides current trends in leadership development.
Key words: leadership, leadership competencies, leadership development, management development.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Определение компетенций, важных для успеха руководителя в будущем. Оценка состояния развития компетенций. Определение набора компетенций с максимальным дефицитом. Устранение дефицита компетенций для успешности в будущем. Новый инструмент компании.
реферат , добавлен 11.09.2010
Аспекты лидерства как способности руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным способом. Национальные особенности организационного лидерства в Японии, США, России и в Европе.
контрольная работа , добавлен 04.07.2013
Характеристика организации, структуры управления, особенностей работы. Миссия и цели ПАО "Фармстандарт". Организационная структура предприятия. Построение корпоративной модели компетенции. Методы, использованные для оценки корпоративных компетенций.
курсовая работа , добавлен 02.06.2016
Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.
курсовая работа , добавлен 22.01.2004
Изучение роли лидерства (умения сделать так, чтобы люди захотели выполнить задачу) в современном менеджменте. Методы создания мотивации и анализ факторов, от которых зависит эффективное влияние на других людей. Отличительные черты женского лидерства.
реферат , добавлен 30.04.2010
курсовая работа , добавлен 10.09.2010
Основные характеристики и отличительные способности лидерства и менеджмента. Классические теории лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подход. Концепции эмоционального интеллекта, внутреннего стимулирования и "горячих групп".
курсовая работа , добавлен 01.12.2012
Анализ существующих и разработка новых методик выявления ключевых и отличительных компетенций компании. Идентификация компетенций предприятия, их разновидности в ресурсной теории. Различные взгляды на природу ключевых и отличительных компетенций.
курсовая работа , добавлен 27.03.2016
Основные эволюционные направления концепций лидерства. Модели ситуационного лидерства Фидлера, Херсея и Бландшара, Хауза и Митчела, Врума-Йетона-Яго. Типология, функции, структура и типы лидерства. Анализ менеджмента и лидерства в компании "Систематика".
курсовая работа , добавлен 12.01.2011
Определение лидерства, данное Кацем и Каном. Разграничения в понятиях лидерства и руководства. Исследования ведущих лиц политического процесса, их ряд психологических особенностей, проявляющийся в социальной настойчивости, стойкости, смелости, выдержке.
Транскрипт
1 1 Мыслим как предприни матели МОДЕЛЬ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ
2 МОДЕЛЬ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ 2 1 Карьерный уровень - СПЕЦИАЛИСТ; РУКОВОДИТЕЛЬ (ЛИНЕЙНЫЙ) 2 Карьерный уровень - РУКОВОДИТЕЛЬ (ЛИНЕЙНЫЙ); ЭКСПЕРТ 3 Карьерный уровень - РУКОВОДИТЕЛЬ (СРЕДНИЙ И СТАРШИЙ); ГЛАВНЫЙ ЭКСПЕРТ 4 Карьерный уровень - ТОП-РУКОВОДИТЕЛЬ; ТОП- ЭКСПЕРТ Результат в бизнесе зависит от собственной производительности, берет ответственность за результаты небольшой группы сотрудников Результаты работы зависят от собственной экспертизы и управления командой группой специалистов, экспертов Результат работы зависит от управления командами или вложенной функцией в рамках банковской функции, экспертное лидерство. Результат работы зависит от управления другими руководителями и принятием стратегических решений по бизнесу. ДОСТИЖЕНИЕ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОАКТИВНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОМАНДЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ЛИДЕРСТВО В ЗНАНИЯХ, УМЕНИЯХ И НАВЫКАХ ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ВОВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАБОТА В КОМАНДЕ ВЫСТРАИВАНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЕЙСТВУЕТ КАК ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК КЛИЕНТА УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С ФОКУСОМ НА КЛИЕНТА ОБУЧАЕМОСТЬ САМОРАЗВИТИЕ ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ И ЭМОЦИ- ОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
3 1 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Специалист; Руководитель (линейный) 3 ДОСТИЖЕНИЕ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Целеустремленный и организованный; не теряет время на неприоритетные задачи Проявляет настойчивость в достижении результата; ищет пути преодоления барьеров Берётся за сложные задачи, требующие напряженных усилий Вовлекает других коллег в свои задачи, если это необходимо Устойчиво демонстрирует высокие результаты Идет к результату и помогает прийти к результату другим ЛИДЕРСТВО В ЗНАНИЯХ, УМЕНИЯХ И НАВЫКАХ Демонстрирует высокий интерес к функциональным знаниям, умениям, навыкам Находит время для получения новых знаний Владеет достаточными знаниями/умениями/ навыками, чтобы выполнять свои задачи на высоком уровне Прикладывает усилия, чтобы иметь самые последние знания в своей области Активно делится функциональными знаниями, если это необходимо Соблюдает баланс между знаниями, умениями, навыками и корпоративными компетенциями Проявляет терпимость к тем, кто обладает меньшими функциональными знаниями/умениями/ навыками РАБОТА В КОМАНДЕ Относится к другим с уважением Может сдерживать личные эмоции и чувства во время работы Коллеги считают его хорошим командным игроком Решает проблему с непосредственным участием вовлеченных в нее коллег Легко получает доверие и поддержку от коллег Воодушевляет других на взаимодействие ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ Соблюдает баланс между процедурами банка и уважением к времени клиента Демонстрирует желание помогать клиентам Слышит и реагирует на запрос клиента Сохраняет самообладание при взаимодействии со сложными клиентами Устойчиво демонстрирует лучшие стандарты сервиса на протяжении времени ОБУЧАЕМОСТЬ Обсуждая работу, делает выводы об успехах и проблемных зонах Понимает суть/причины проблемы Не сдается быстро, ищет лучшие решения Обучается быстро в новых сложных ситуациях Выявляет причинно-следственные связи в большом количестве информации Открыт для нового Видит возможности в новых сложных ситуациях Ищет новые оптимальные решения Активно задает вопросы, чтобы учиться
4 2 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Руководитель (линейный); Эксперт 4 ПРОАКТИВНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ Находит время, чтобы понять суть проблемы или задачи Использует разнообразные источники для сбора информации Может видеть скрытые, неочевидные проблемы в реализации Находит лучшие, более быстрые и эффективные способы выполнения работы Может достоверно спрогнозировать последствия принятого решения Берет на себя необходимый риск, чтобы разрешить проблему ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА Разрабатывает расписания/эффективно ставит другим задачи Берет на себя смелость делать выбор и говорить «нет», когда это необходимо С высокой точностью определяет длительность и сложность задач Подводит промежуточные итоги, сверяет результаты с первоначальными целями Фокусирует других на приоритетах Может работать параллельно с несколькими задачами ВЫСТРАИВАНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Относится к прямым подчиненным, членам проектной команды и коллегам с искренностью и уважением Ему доверяют Хранит конфиденциальность Признает свою ответственность за действия; признается в ошибках Выполняет взятые на себя обязательства ДЕЙСТВУЕТ КАК ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК КЛИЕНТА Проявляет личную ответственность быстро и без оправданий решает проблемы, связанные с обслуживанием клиентов Работает на долгосрочную перспективу, обращаясь к проблемам клиента Предлагает решения для клиента с учетом его потребности Рекомендует более подходящие подходы, новые и отличные от тех, которые запросил клиент САМОРАЗВИТИЕ Демонстрирует высокую мотивацию и активную работу по саморазвитию Развивает, совершенствует свои сильные стороны Работает над компенсацией областей развития и недостатков Понимает для себя, какие разные навыки и подходы необходимы в разных ситуациях
5 3 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Руководитель (средний и старший); Главный Эксперт 5 РЕЗУЛЬТАТИВНОС ТИ КОМАНДЫ Знает и понимает стратегию Альфа-Банка, ключевых бизнесов и конкурентов Умеет перевести стратегию Альфа-Банка в план действий для других сотрудников Обладает ключевыми знаниями о том, как работают стратегии и тактики на банковском рынке Эффективно управляет человеческими, организационными и финансовыми ресурсами Учитывает внутренние процессы при реализации целей Альфа-Банка Демонстрирует предпринимательский дух и берет на себя необходимый риск ВОВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ Каскадирует информацию и задачи ниже и обсуждает их решение Не выдвигает быстрых критических суждений о других Вдохновляет вышестоящих руководителей, коллег или своих сотрудников вовлекаться в задачи, проекты и работу и делить ответственность за задачи Успешно использует делегирование для решения задач Признает достижения других людей в проектной команде, функции или среди подчиненных Использует разные стили поведения по отношению к разным людям ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ Оценивает и признает результативность на основе ключевых достижений бизнеса Ценит разнообразие опыта и навыков Открыт и доступен для сотрудников любого уровня Обеспечивает удержание людей в проектах, функциях и командах через взаимосвязь их собственного успеха и успеха Альфа-Банка Выступает в качестве наставника и развивает других, признавая в них потенциал к развитию Может оценивать людей, их сильные стороны и области развития с максимальной точностью, дает конструктивную и позитивную обратную связь Берет на себя инициативу привлекать лучших людей Ставит развивающие задачи коллегам, сотрудникам в командах и своим подчиненным Умеет балансировать между руководством командой и участием в ней УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ УДОВЛЕТВОРЕНН ОСТИ КЛИЕНТА Прогнозирует и отвечает на запросы клиентов, исполняет обещанное и успешно разрешает проблемы Развивает и сам поддерживает отношение к сотрудникам и коллегам как к внутренним клиентам Создает и внедряет улучшения в продуктах и сервисах, основанные на обратной связи от клиента Воспитывает своих подчиненных в духе ориентации на клиента Соблюдает баланс между интересами организации и потребностями клиента Улучшает на постоянной системной основе качество взаимоотношений с клиентами Развивает долгосрочные отношения с клиентом ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ Быстро принимает и каскадирует новые идеи от руководителя к коллегам и сотрудникам Активно ищет обратную связь Понимает ценность изменений и может объяснить ее другим Демонстрирует гибкость в различных ситуациях Управляет значимыми изменениями в бизнесе, когда необходимо
6 4 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Топ-руководитель; Топ-Эксперт 6 РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ Создание единой системы KPIs, согласование и обеспечение целей по формату SMART на всех уровнях организации Выявляет ранние сигналы проблем в реализации задач, слушая коллег и подчиненных в организации В курсе дел ключевых проектов и активностей других функций и подразделений Обеспечивает эффективность кросс-функционального взаимодействия, создавая прозрачность в организации и преодоление организационных барьеров Интегрирует и соотносит свои проекты с другими подразделениями Принимая на себя риски, не ставит под угрозу Альфа-Банк в целом ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Разрабатывает долгосрочное видение бизнеса и стратегию развития Банка, анализируя рынок и уроки прошлого Сохраняет и развивает в бизнесе то, что работает эффективно, и предлагает улучшения на требующие этого процессы При создании стратегии ставит интересы Альфа- Банка выше интересов своего подразделения Удерживает фокус внимания всей организации на ключевых приоритетах развития бизнеса и видит общую картину Обеспечивает понимание видения будущего внутри организации, умеет коммуницировать стратегию просто и доступно для каждого сотрудника, обеспечивая принятие Предвидит, анализирует и может работать с возможными последствиями реализации стратегии Может вдохновить функции и организацию в целом ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Влияет на создание команд и партнерств, которые понимают стратегию и способны взаимодействовать эффективно Создает команду, дополняя и усиливая себя. Строит организационную структуру и команды с соблюдением баланса эффективного организационного развития их сильных сторон, а также областей развития сотрудников в текущей команде Создает эффективные планы организационного и командного развития на три года вперед Создает и поддерживает деятельность эффективных команд на уровне кросс - функционального взаимодействия ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С ФОКУСОМ НА КЛИЕНТА Ставит в приоритет внедрение изменений, связанных с улучшениями для клиента Способен находить и воплощать в жизнь креативные идеи других людей, приносящие прибыль Альфа-Банку Создает эффективную, работающую систему, которая поддерживает инновации с фокусом на клиента и их улучшение ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬ- НОЕ И ЭМОЦИ- ОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВО- ВАНИЕ Активно ищет возможности для личного развития Демонстрирует широкий кругозор Умеет слушать и слышать, уточняя услышанное Активно ищет и использует ролевые модели, которые могу помочь в развитии или решении проблем Компенсирует свои области развития с помощью сильных сторон других людей в команде Нормально относится к зоне дискомфорта и рассматривает ее как возможность для развития Знает свои сильные стороны и признает свои слабости
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ВСЕХ И ДЛЯ КАЖДОГО 2016 год Развитие Лидерство Партнерство Команда Честность Патриотизм 1. Развитие это ключ к нашему успеху я готов к переменам, использую новые подходы в работе
ОБРАЗЕЦ ИВАНОВ ИВАН ПЕТРОВИЧ НАЧАЛЬНИК ДЕПАРТАМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОТЧЕТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА Представленный отчет интегрирует данные Центра оценки, проведенного 19-9 ноября 008 г.
Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать для реализации поставленных
Модель корпоративных компетенций МКМ www.mkm.ru Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности бренда: М - МАКСИМАЛЬНОЕ КАЧЕСТВО К - КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ М - МНОГОЛЕТНИЙ ОПЫТ Ценности это
О Оценка 360 отчет Введение Эффективность работы организаций напрямую связана с вкладом в работу каждого сотрудника. Для того чтобы адекватно оценить вклад отдельного специалиста, иногда недостаточно оценки
Образец отчета после проведения Центра оценки ФИ оцениваемого вымышлены ФИО: Елена Иванова Возраст: 30 лет Должность: руководитель отдела продаж Общие наблюдения и выводы Елена Иванова ориентирована на
1 Коучинг как инструмент развития персонала (услуги BI TO BE) КОУЧИНГ Существует большое количество определений коучингу. Многообразие определений зависит непосредственно от целей его проведения: Коучинг
ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ Персональный отчет по результатам оценки 360 градусов ИВАНОВ ВЯЧЕСЛАВ ВИКТОРОВИЧ ТК Девелопмент / Департамент развития / Директор департамента Расширенный отчет (с рекомендациями
ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СЕССИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Катасонова Наталья Сергеевна Администратор Катасонова Наталья Сергеевна - Администратор 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА ФИО Катасонова Наталья Сергеевна
Типовые вопросы для интервью на вакансию «Медицинский представитель» Компетенция Стандарт Вопросы Навыки продаж Организация и планирование (управление территорией) Обладает достаточными теоретическими
Модель компетенций государственных гражданских служащих профильных исполнительных органов государственной власти Мурманской области и сотрудников специализированных организаций по привлечению инвестиций
Отчёт для руководителя Владимир Иванов Professional Styles Дата создания: 8-окт-2013 Стр. 2 Saville Consulting, 2005-2013. Все права защищены. Информация о данном отчёте Этот отчет базируется на оценке
КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ» Корпоративная идеология и философия бизнеса Акционерного общества «Национальная компания
Принципы и стандарты профессиональной этики ОАО «Белгазпромбанк» КОДЕКС корпоративной этики работников ОАО «Белгазпромбанк» Статья 1. Цели и задачи 1.1. Целью кодекса корпоративной этики (далее «Кодекс»)
Утверждена решением Совета директоров акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темiр жолы» от «30» сентября 2013 года (протокол 9) Одобрена решением Правления акционерного общества «Национальная
Стр1 из 5 ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТААО «МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ АСТАНА» АО «Медицинский университет Астана», выступая в качестве крупного образовательного, научного и медицинского
Работа с ключевым клиентом Трех-модульная программа с рабочими заданиями после каждого тренинга Целевая группа: КАМ менеджеры среднего звена компании Сотрудничество с ключевыми клиентами Key Account Management
Бизнес симуляция «Ключ к будущему компании» (по методу живого моделирования коллективной деятельности) ЕСЛИ присутствуют следующие негативные факторы: компания попадает в «кассовые разрывы», денежных средств
Деловые оценочные игры Как качественно подготовить и провести экспрессоценку персонала Call Center? Светлана Жданова Консультант по оценке и организационному развитию 99 по Фаренгейту Запрос заказчика
Ukrainian Correct Group Компания управленческого консультирования Программа развития профессиональных и управленческих компетенций руководителей Ukrainian CoRRect Group www.ucg.in.ua Развитие управленческих
РАМОЧНАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ НАСТАВНИКОВ ПРОЕКТ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК 1. ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБУЧЕНИЯ МОДУЛЬ 1.1 ДУАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ Компетенции: наставник должен
Персональный отчет по результатам оценки 360 градусов СМИРНОВ ДМИТРИЙ ИГОРЕВИЧ Company Заместитель технического директора Дата проведения оценки: Январь, 2017 г. Отчет по результатам оценки сотрудника
ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ И УМЕТЬ, ЧТОБЫ СТАТЬ УСПЕШНЫМ В HR? Накануне Дня HR-менеджера, который отмечается третью среду сентября, мы задали вопросы нашим пермским HR-ам, узнали, как они пришли в эту сферу, какие
«Самообучающаяся организация» (СОО) это организация в которой получение новых знаний актуальных навыков и продуктивное внедрение их в практику заложено в механизме работы этой организации Для самообучающейся
Иван Иванов ОТЧЕТ ДЛЯ ТОГО, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ 60 СТАНДАРТНЫЙ ОТЧЕТ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ ОЦЕНКА 60 ОБ ОЦЕНКЕ ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ Оценка по методу 60 градусов - это сравнение собственной оценки
Программа тренингов BRAINPOWER BPI Group Автор: Владислав Чубаров Управляющий директор / Руководитель практики обучения и развития персонала Услуги Brainpower в области управления персоналом Brainpower
Отчеты Aspects Anonym Anonym 03.02.2014 RD Мэнеджмент Компетенции Инструменты Дата Язык тестирования Aspects Компетенции 08.12.2013 Русский Содержание Профиль компетенций опросника Aspects В отчете представлены
ФОРМУЛА ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ИЛИ ПРАКТИЧЕСКАЯ ПОЛЬЗА КОМАНДНОГО КОУЧИНГА Что является ключевым фактором успеха любого бизнеса? Что обеспечивает его жизнеспособность и возможность выхода на качественно
Как повысить результативность и мотивацию тысяч сотрудников? Урожайная неделя «Почта Банк» начал работу 31 марта 2016 года 338 клиентских центров «Лето Банка» преобразовались в клиентские центры «Почта
«Управление талантами формула Coca-Cola Hellenic» С П И К Е Р Л И З А Ш И Б А Н О В А С О Д Е Р Ж А Н И Е Эпоха возможностей Фундамент для роста Модель управления талантами Лидеры будущего Эпоха Возможностей
Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/60121 Технологии эффективных продаж Лидерство и эффективность управления вот что в итоге отличает успешного менеджера от остальных.
«УТВЕРЖДЕНО» Решением Совета директоров АО «ННЦХ им.а.н.сызганова» Протокол 6-2016 от 23.11.2016г. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АО «Национальный научный центр хирургии имени А.Н.Сызганова» г. Алматы, 2016 год 1.
ХI НОВОЕ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА Тенденции развития глобального рынка 1. Рост продолжительности жизни и старение населения Более 50% населения Европы старше 45 лет Зрелость мозга наступает к 60 годам Развитие
Центр аналитики и исследований Amplua Insights Исследование «Лучшие компании в развитии лидеров» 2010 Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании Coca-Cola Центр аналитики и исследований Amplua Insights
Экспертный лист оценки уровня квалификации учителя (ФИО аттестуемого учителя) (полное наименование образовательного учреждения) (преподаваемый предмет) (имеющаяся квалификационная категория аттестуемого
Ключевые вопросы Аудитория Как повысить эффективность постановки задач подчиненным и контроля результата? Как управлять коммуникациями без искажений и потери информации? Как мотивировать сотрудников работать
110 Модель разработки и внедрения стратегии, ориентированной на взаимоотношения с контрагентами, в региональной компании профессиональной радиосвязи 2009 Е.А. Коробейников Пермский филиал Института экономики
Гибкость и адаптивность Адаптивность, способность эффективно работать с разными людьми в различных ситуациях. Такой человек способен понимать и ценить различающиеся или противоположные точки зрения, и
Основные правила и принципы работы профессиональных бизнес-тренеров IPACT Описанные правила и компетенции, основанные на ценностях и принципах работы профессиональных бизнес-тренеров, определяют поведение,
Г. Москва, 2014 2 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 3 УЧЕБНЫЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 4 СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЕЙ ПРОГРАММЫ... 5 3 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ Учебный модуль программы Модуль 1 «Управленческая компетентность
Компания LC PATTERN это объединение методологов, направленное на повышение результативности бизнес-обучения. Методология LC PATTERN это универсальный инструмент разработки бизнес-обучения, позволяющий
Технологии HR- бизнес- партнерства в обучении и развитии HR-бизнес-партнерство в обучении и развитии Эффективность компании начинается с эффективности каждого ее сотрудника, поэтому в фокусе внимания современного
Внутренний Аудит PwC. Ожидайте большего. Усовершенствование функции внутреннего аудита для формирования доверия внутри вашей организации Будучи успешной компанией, мы считаем, что ожидания в отношении
ООО «Company» КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ОТЧЁТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ ВОВЛЕЧЁННОСТИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Дата анализа результатов исследования: ноябрь 2014 г. СОДЕРЖАНИЕ Введение..3 Общие результаты исследования.
Принцип 1 -Ориентация на потребителя Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РАСПОРЯЖЕНИЕ от 30 января 2014 г. N 93-р 1. Утвердить прилагаемую Концепцию открытости федеральных органов исполнительной власти. 2. Рекомендовать федеральным органам
Наши корпоративные ценности Сильные ценности это наш фундамент Постоянство, Открытость и Удовольствие наши корпоративные ценности, которые развивались на протяжении более чем 140-летней истории концерна
Оценочный лист муниципального эксперта по итогам оценки уровня квалификации педагога ФИО аттестуемого учителя Преподаваемый предмет Имеющаяся квалификационная категория аттестуемого учителя Категория,
УТВЕРЖДЕН решением правления ОАО «АИЖК» от «10» сентября 2012 г. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ группы компаний АИЖК Москва 2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Выполняя функции государственного института развития рынка ипотечного
Коучинг в управлении, лидерстве и создании эффективных команд 05-07 февраля 3 5 июня 2011 года г. Киев, Украина 2014 года Тренер Анжела Ястреб, PCC ICF Что нужно, чтобы люди загорелись своей работой, чтобы
Boomerang 360 ID: 1972 6 из 9 ответили на вопросы (67 %) Дата анализа: 05.11.2008 Дата печати: 24.01.2017 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791 98 00 [email protected]
ШИРОТА МЫШЛЕНИЯ профессиональный кругозор, привлечение знаний из различных предметных областей. Обладает эрудицией во многих предметных областях, редко сочетаемых. Демонстрирует в них глубокое понимание.
Система Наставничества/Менторинга в Сбербанке Галина Синявина 21 мая 2015 Демографические сегменты населения, философия и ценности разных поколений стремление учиться в течение всей жизни любят учиться
Актуальные вопросы отбора кадров на государственную гражданскую службу и муниципальную службу Соколов Лев Александрович доктор экономических наук, профессор Основана в 2004 году адаптация для российского
Экспертный лист оценки уровня квалификации учителя (ФИО аттестуемого учителя, место работы) (преподаваемый предмет) (имеющаяся квалификационная категория аттестуемого учителя) (категория, на которую претендует
Центр Единого Сервиса Номинация «Путешествие сотрудника и развитие корпоративной культуры» Центр Единого Сервиса На сегодняшний день Северсталь-Центр Единого Сервиса является одним из лидеров оказания
Высокоэффективные команды доверие и объединяющая культура Джо Ватт, председатель управляющего комитета и управляющий партнер EY по странам СНГ 14 ноября 2014 EY лидер в сфере профессиональных услуг. Цифры
Для слепого каждое препятствие оказывается неожиданным сюрпризом. или То, что можно предвидеть, можно предотвратить. Чарльз Майо Разноцветный менеджмент Управление изменениями. Руководитель внешней службы
02 СОДЕРЖАНИЕ ФИЛОСОФИЯ ПРОЦЕДУРЫ... 3 КРИТЕРИИ И ШКАЛА ОЦЕНКИ... 5 УЧАСТНИКИ ПРОЦЕДУРЫ И ИХ РОЛИ...10 КАЛЕНДАРЬ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕДУРЫ...11 УТВЕРЖДЕНИЕ ОЦЕНОК ВЫШЕСТОЯЩИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ...12 СОГЛАСОВАНИЕ
МБОУ Пржевальская СОШ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ СОВЕТ «ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ШКОЛЕ КАК ФОРМА АКТИВИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВСЕХ СУБЪЕКТОВ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» Вовлеченный в исследовательскую деятельность
ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ КОЛЛЕДЖЕЙ В ПЛАНИРОВАНИИ КАРЬЕРЫ: РОЛЬ И КОМПЕТЕНЦИИ НАСТАВНИКА, МЕТОДЫ ПРОФДИАГНОСТИКИ, ПОДБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА ДЛЯ СТАРТА В ПРОФЕССИИ
Www.pwc.ru Исследование состояния профессии внутреннего аудитора 2016 Основные результаты Кратко об исследовании 2016 года Представляем вашему вниманию наше 12 ежегодное Исследование профессии внутреннего
Стратегическая сессия Формат позволяет сделать ТОП-менеджмент соавторами и повысить приверженность стратегии, транслируемой собственниками Стратегия это основное долгосрочное направление развития организации.
Модель - набор, необходимых для эффективной преподавателя в соответствии с требованиями профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного
РЕЗУЛЬТАТЫ ГРУППОВОГО ОБСУЖДЕНИЯ Обсуждение всех гипотез вызвало среди участников живой интерес, споры и дискуссии, однако в целом по многим позициям мнения участников сошлись, явных противоречий в позициях
I. Аннотация 1. Цель и задачи дисциплины (модуля) Цель освоения дисциплины «Основы управления персоналом» заключается в получении студентами базовых знаний в области управления персоналом организации в
Городицкая Наталья Владимировна, преподаватель истории, ГБПОУ КК «КТЭК», г. Краснодар СОВРЕМЕННЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК СРЕДСТВО МОТИВАЦИИ И РАЗВИТИЯ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ СТУДЕНТОВ НА УРОКАХ
Трансформация и вы Если вам предстоят новые вызовы Вам нужно быть готовым к прорыву Программа ускорения Philips Прорыв не может быть осуществлен по-старому Если мы будем делать то, что делали всегда, мы
A ВАША ПОЗИЦИЯ И ЛИЧНЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ Коллегия имени Теодора Хойсса 2015 Tools for Changemakers Portfolio ВАШ СИМВОЛ Какой символ вы связываете с тренерством? Portfolio Tools for Changemakers Коллегия
ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЛИДЕРСТВА Эффективная площадка для выработки стратегических решений О программах Программы стратегического планирования и лидерства дают возможность: Проанализировать
Мастер-класс «Ключи к достижениям. Личный и профессиональный прорыв в 2017 году» Автор и ведущий: Павел Вербняк Дата: 27 декабря 2016 года Время: с 17-30 до 20-30 Мастер-классы от компании «КОРСТЕН» -
Знакомство с программой «ВЫДАЮЩИЙСЯ ЛИДЕР» (EXTRAORDINARY LEADER) 2012 Zenger Folkman. All rights reserved. EL50.3.17 Кто мы: Zenger Folkman Zenger Folkman специализируется на развитии лидерских компетенций,
«Самое важное качество лидера, состоит в том, чтобы быть признанным таковым» Андре Моруа
В персональном коучинге с руководителями часто поднимается тема лидерства. Это и запросы на развитие лидерских компетенций, и положение менеджера в компании, отношение к нему подчиненных и коллег, конфликты с неформальными лидерами в подразделении. Есть также много других тем, которые прорабатывают на коучинге менеджеры, относя их к лидерству. Существуют ли критерии, которые отличают лидера в компании либо указывают на то, что у менеджера есть лидерский потенциал? Предлагаю рассмотреть данный вопрос в сегодняшней колонке.
В литературе встречается много характеристик, которыми должен обладать лидер. Рассмотрим некоторые из них, а именно харизму, умение коммуницировать, компетентность, сфокусированность, инициативность, уверенность, самодисциплину.
1. Харизма
Харизма - это обаяние, способность вдохновлять и притягивать людей, внутренняя сила и энергия. Энергия – вот наиболее ценный ресурс менеджеров (да и вообще каждого человека). Любой успех основывается на чьем-то высоком уровне энергии. Поэтому лидеру просто необходимо быть источником энергии для окружающих.
1. Запланируйте, каким образом вы будете поддерживать хорошую физическую форму?
2. Решите, какие привычки вы необходимо изменить, от каких избавиться и каким образом?
3. Подумайте, какое время дня наиболее подходит для психологической перезагрузки? Какие методы помогут в этом лично вам?
2. Умение коммуницировать также отличает успешного лидера и составляет примерно треть запросов на коучинге руководителей. Как ни странно это звучит, но большинство менеджеров не отдают себе отчета в том, как их коммуникативные навыки влияют на уровень лидерства.
Критерии коммуникативной компетентности могут быть примерно такими:
- умение устанавливать и удерживать контакт
- ораторское мастерство
- навыки презентации
- умение слушать и слышать
- обратная связь
- ориентация на понимание проблем собеседника
Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:
1. Замерьте свои навыки коммуникации на сегодняшний день, используя метод шкалирования. Для этого оцените предложенные выше критерии по 10-бальной шкале
2. Выберите 1-2 наиболее актуальных (например, получивших самые низкие баллы) и запланируйте комплекс развивающих мероприятий на ближайшие несколько месяцев.
Примеры развивающий мероприятий для навыка «Ораторское мастерство:
- ежедневно усовершенствовать свою дикцию, делая упражнения артикуляционной гимнастики
- пройти тренинг по ораторскому мастерству
- определить минимум 4 мероприятия в месяц, на которых можно выступить с мастер-классом или докладом и т.п.
3. Установите точки контроля на весь срок развития навыка
4. Подумайте, кто или что будет вас поддерживать (мотивировать) на пути достижения цели
5. Начинайте реализовывать план действий уже сегодня
3. Компетентность
«Секрет лидера заключается в тех испытаниях, с которыми
он столкнулся в течение его жизни, и привычках действовать,
которые он развил, справляясь с этими испытаниями»
Гейл Шихи
Компетентность в сфере бизнеса практически основной параметр успешных взаимоотношений. Какими бы высокими не были остальные ваши лидерские характеристики, необходимо обладать определенным уровнем квалификации. Компетентность лидера демонстрирует, есть ли у него ресурсы для удовлетворения потребностей целевой аудитории. Такими ресурсами могут быть его знания, навыки, опыт. Не переставайте совершенствоваться, постоянно учитесь, приобретайте новый опыт, развивайте успешные привычки.
Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:
1. Определите, в чем вы наиболее компетентны? Эти ли компетенции позволят вам стать лидером в своей организации?
2. Есть ли компетенции, развитие которых поможет повысить ваш статус лидера?
3. Какие действия можно добавить в свой «Индивидуальный план развития» на ближайший год, для того, чтобы повысить уровень необходимых компетенций?
4. Сфокусированность
"Поставь себе цель. Получи такое образование,
какое только можешь, но затем,
ради бога, делай что-нибудь!"
Ли Якокка
Эффективный лидер – это человек, демонстрирующий достижение высоких результатов на собственном примере. Чтобы стать таким лидером, необходимо постоянно держать свои цели в фокусе контроля. Приоритеты и концентрация – вот основные индикаторы сфокусированности.
Нужно научиться расставлять приоритеты и решать по-настоящему важные задачи, эти знания приведут к максимальным результатам.
И все же, мало только знать, необходимо делать. Максимально концентрируйтесь на том, что умеете делать лучше всего, помните также и об освоении новых зон. Устраняйте из своей жизни неэффективные стратегии, боритесь с поглотителями времени, высвобождая ресурсы для деятельности. И делайте правильные вещи в максимально подходящее время.
Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:
1. Проанализируйте свой сегодняшний день. Все ли ваши действия относились к категориям «Важные/Срочные» и «Важные/Несрочные»? Возможно, вы потратили время на рутинную работу, результаты которой никак не отразятся на достижении значимых целей?
2. Запланируйте завтрашний день таким образом, чтобы время максимальной продуктивности приходилось на наиболее важные дела
3. Подумайте, что из функционала можно делегировать? Это поможет вам быть более сфокусированным, а подчиненным даст возможность развивать свои компетенции
5. Инициативность
Большинство людей постоянно ждут более подходящие жизненные обстоятельства и надеются на внезапно выпавший шанс. Такая тактика практически никогда не приводит к успеху, ведь никаких активных шагов не предпринимается. Человек, обладающий лидерскими качествами, не будет рассчитывать на случай. Такие люди сами создают успешные обстоятельства, проявляя инициативу и пользуясь всеми подходящими возможностями.
Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:
1. Протестируйте собственный уровень инициативности. Как часто вы проявляете активность, выходите из зоны своего комфорта? Если жизнь превратилась в рутину, возможно, стоит повысить инициативность и определиться чего же вы в конечном счете хотите?
2. Сами себе ответьте на вопрос «Чего я хочу?». Запишите ответы, периодически перечитывайте их. Эта информация очень ценна для вас, так как помогает соотносить свои цели с представляющимися возможностями
6. Уверенность в себе, в правильности своих действий
– вот ещё одно качество, отличающее лидеров. В случае высокого уровня уверенности человек заряжает им и окружающих, передает другим людям ощущение безопасности. Уверенные люди не ограничивают ни в чем себя, свою команду, организацию. Они не боятся окружать себя успешными людьми, компетентными и знающими больше их самих. Когда подчиненные уверенного лидера достигают значимых результатов, он воспринимает это как подтверждение своих лидерских навыков.
Если критерий «Уверенность» ниже, чем вам хотелось бы, вспомните о поговорке «Мы то, что сами о себе думаем». Для начала необходимо изменить ход мыслей и негативное восприятие действительности. А потом уже работать над повышением уверенности в себе.
Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:
1. Постарайтесь максимально хорошо изучить самого себя. Для этого составьте таблицу «Сильные/Слабые стороны»
2. Если количество минусов больше, подумайте, что ещё можно добавить в левую колонку? Спросите знакомых, друзей и коллег. Необходимо, как минимум, уравнять обе колонки. Но лучше, если количество сильных сторон будет превалировать
3. Расширьте таблицу, добавив колонки «Реализовывать»/«Развивать». Опишите в них, каким образом вы будете применять свои сильные стороны, а как развивать слабые? Действуйте, опираясь на данные таблицы и ваша уверенность повысится многократно!
7. Самодисциплина
«Ни один человек не может командовать другим человеком,
если не умеет командовать собой»
Уильям Пенн
Самодисциплина – это способность предпринимать намеченное не смотря ни на что. Умение следовать поставленной цели вопреки преградам реальным и вымышленным, лени и сиюминутным капризам. Повышение уровня самодисциплины – это скорее пресловутый «выход из зоны комфорта», не тяжкий труд, а систематические тренировки. И как тренировки наращивание самодисциплины может быть приятным процессом.
Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:
1. Протестируйте свои цели. Действительно ли они значимы и желательны для вас? Они на самом деле ваши или все же это отражение желаний других людей
2. Проанализируйте, каким образом вы распределяете свою энергию? Возможно, недостаток самодисциплины – это просто усталость от избытка ненужных действий?
А может это неэффективные коммуникации, неумение сказать «нет» или борьба с «поглотителями времени»?
3. Подумайте, что или кто будет вас поддерживать на пути развития самодисциплины? К кому вы сможете обратиться за поддержкой, если ваша уверенность в своих силах в какой-то момент ослабеет? Может, стоит поискать поддержку среди тех, кто решает задачи, подобные вашим?
Все 22 техники, перечисленные выше, так или иначе относятся к коучингу. Успешность коучинговых технологий заключается в действии. Не откладывайте запланированное, сделайте первые шаги уже сегодня, после того, как прочитаете эту статью. Результативной вам тренировки!
- 1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.
- 2. Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала.
- 3. Предпочтение общего результата личному.
- 4. Позитивное отношение к людям.
- 5. Обучаемость, стремление развиваться.
- 6. Не боится сильных подчиненных.
- 7. Умение и готовность вдохновлять.
- 8. Умение слышать других.
- 9. Готовность и способность учить других.
- 10. Эксперт или отличный управленец.
- 11. Умение организовать других.
- 12. Собственная точка зрения.
- 13. Готовность к непопулярным решениям.
- 14. Стрессоустойчивость.
- 15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.
Довольно часто на тренингах по управлению потенциалом, аттестации и управлению персоналом я прошу участников самостоятельно сформулировать, какие компетенции необходимы лидеру. Обычно многие из тех требований, которые мы только что обсудили, участники называют, но при этом забывают об одном очень важном моменте. Попробую продемонстрировать это на примерах.
Одна из сотрудниц бухгалтерии, будучи хорошим профессионалом, совершенно неожиданно на тренинге, развивающем коммуникативные компетенции и навыки работы в команде, проявила себя как яркий, харизматичный лидер. Эта история повторилась еще на нескольких корпоративных мероприятиях. В итоге она получила предложение стать руководителем секции. Все шло хорошо, но через некоторое время начались проблемы. Она вполне успешно могла бы справляться с этой ролью, но для нее приоритетна была семья, поэтому она стремилась минимизировать усилия и не задерживаться на работе. К сожалению, позиция лидера требовала прилагать гораздо больше сил и отнимала значительно больше времени, в том числе приходилось задерживаться после работы... В результате она с удовольствием вернулась на старую должность. Все кончилось хорошо, но в большинстве случаев несостоявшимся лидерам мешают отказаться от высокого поста амбиции, в результате и компания теряет хорошего сотрудника, и лидер из него не получается.
В другом случае человек сам отказался от роли руководителя подразделения компании, работающей в сфере телекоммуникаций. Кандидат на роль руководителя, обладающий почти всеми перечисленными компетенциями, сказал: «Я прекрасно понимаю, что в качестве руководителя мне придется отдавать все свое время и силы работе, в результате я перестану расти как профессионал, а меня это не устраивает».
Наверное, вы уже догадались, к чему я рассказала эти две истории. Слагаемые успеха в любой деятельности - это МОЖЕТ + ХОЧЕТ. Тему «может» мы уже обсудили, теперь важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.
Главное - это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто я сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но примерно в половине случаев (а может быть, и чаще) человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Но есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. На самом деле это не так. Но как же все-таки определить, нужна ли человеку карьера, ее заменители или ему просто стыдно отказываться от предлагаемой должности? Мы вернемся к этому вопросу, когда будем говорить об оценке лидерских компетенций.
К тому же не забывайте, что мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.
Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, мне встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Как вы, наверное, догадываетесь, большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть, к тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера - это критерий успешного человека, не сделал карьеру - значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, то стоит их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.
Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие. Более конкретно этот вопрос мы рассмотрим, когда будем говорить о специфике модели лидерских компетенций применительно к конкретной организации.