Wprowadzenie ……………………………………………………………… ............... 3

1 Zawodowo ważne cechy lidera …………………… ............ 5

1.1 Główne zawodowo ważne cechy lidera ...... 5

1.2 Rozwój ważnych zawodowo cech lidera ............... 12

2 Analiza metod oceny kwalifikacji zawodowych lidera na przykładzie Wydziału Zarządzania Personelem Syberyjskiego Państwowego Uniwersytetu Kolejowego ………………………………………………………… ……………………………………………………………… 16

2.1 Ustalenie metod oceny głównych cech zawodowych menedżera ........................... 16

2.2 Przeprowadzenie praktycznego badania w celu oceny głównych cech zawodowych lidera i jego analizy ................................ 25

3 Propozycje poprawy oceny rozwoju kwalifikacji zawodowych menedżera ................................................ ........................................... 39

3.1 Propozycje wyboru cech zawodowych lidera do oceny ....................................... 39

3.2 Propozycje wyboru metod oceny rozwoju kwalifikacji zawodowych menedżera ..................... 40

Wniosek …………………………………………………………… ............. 42

Lista wykorzystanych źródeł ………………………………… ............... 44

Aneks A Kwestionariusz „Test struktury inteligencji” .............................. 45

Aneks B Kwestionariusz „Siatka Zarządzania Blake-Mouton” ............. 47

Załącznik C Kwestionariusz „Kwestionariusz wartości końcowych” ................... 49

Wstęp

W życie biznesowe wkracza nowe pokolenie, które cechuje samodzielne myślenie, mobilność (zarówno fizyczna, jak i intelektualna) oraz praktyczność. Ci ludzie chcą pieniędzy i samorealizacji w jednej butelce. Rynek pracy stale się rozwija, dając im nowe możliwości wyboru, więc utrzymanie najlepszych z nich jest możliwe tylko poprzez danie im możliwości realizacji swoich pomysłów, rozwoju i szybkiego wzrostu w organizacji.

W związku z tym zmieniają się również akcenty funkcjonalności managera, staje się on kimś więcej niż szefem, może być liderem, coachem lub mentorem. Na pierwszy plan wysuwają się intelektualne, motywacyjne i wolicjonalne cechy lidera, umiejętność łączenia różnych ludzi w jeden skuteczny zespół. To jest trafność wybranego tematu.

Wyróżnia się główne cechy zawodowe lidera:

Wysoki poziom wykształcenia, doświadczenie produkcyjne, kompetencje w odpowiednim zawodzie;

Rozpiętość poglądów, erudycja, głęboka znajomość zarówno własnych, jak i pokrewnych dziedzin działalności;

Dążenie do ciągłego samodoskonalenia, krytycznej percepcji i przemyślenia otaczającej rzeczywistości;

Poszukiwanie nowych form i metod pracy, pomaganie innym, ich szkolenie;

Umiejętność planowania swojej pracy.

Prawidłowa ocena tych cech lidera poprzez wybór właściwych metod, technologii testowania, interpretacja uzyskanych wyników przyczyni się do doskonalenia działań szefa organizacji.

Przedmiot badań: kwalifikacje zawodowe lidera.

Temat badań: cechy lidera ważne zawodowo.

Cel: określenie metod, które przyczyniają się do oceny ważnych zawodowo cech lidera.

Zadania:

Rozważ główne cechy zawodowe lidera;

Przeprowadź wybór głównych metod oceny cech zawodowych lidera;

Przeprowadź diagnostykę wybranych cech lidera;

Opracuj propozycje doskonalenia podstawowych cech zawodowych menedżera.

Baza organizacyjna, na podstawie której prowadzono prace kursowe - Syberyjski Państwowy Uniwersytet Kolejowy (SSUPS), Wydział Zarządzania Personelem, Nowosybirsk.

Metody zbierania i przetwarzania informacji:

„Test struktury inteligencji” (R. Amthauer);

Blake-Mouton Management Grid (R. Blake i J. Mowton);

Kwestionariusz wartości końcowych (I.G. Senin).

Teoretyczne i praktyczne znaczenie wyników - wyniki uzyskane w określaniu wskaźników menedżera mogą być przydatne zarówno dla samego menedżera, jak i dla specjalistów ds. Zarządzania personelem przy opracowywaniu planów rozwoju zawodowego.

1 Zawodowo ważne cechy lidera

Główne zawodowo ważne cechy lidera

Kierownik – osoba sprawująca ogólne zarządzanie grupą pracowników. Zapewnia wykonanie pracy, planuje i koordynuje pracę grupy na rzecz rozwoju określonych rodzajów prac oraz kontroluje realizację przydzielonych zadań przez każdego wykonawcę. Co do zasady stanowisko szefa grupy wyznaczane jest „osobami z wyższym wykształceniem, które mają staż pracy w swojej specjalności i na stanowiskach kierowniczych od co najmniej pięciu lat”.

Liderzy muszą posiadać pewne cechy, wiedzę i umiejętności, które odpowiadają zadaniom, charakterowi i treści ich pracy.

Istnieją takie profesjonalne wymagania jak:

Zrozumienie ludzi. Intuicja psychologiczna – umiejętność rozumienia właściwości psychicznych i stanu jednostki. Takt psychologiczny to umiejętność znalezienia odpowiedniej formy komunikacji. Towarzyskość rozumiana jako umiejętność utrzymywania kontaktów i znajomości.

Cechy lidera. Umiejętność rozumienia, wyrażania i obrony interesów ludzi. Chęć wzięcia odpowiedzialności za siebie. Zdolność lidera do nieformalnego wpływania na innych.

Znajomość podstaw nowoczesnego zarządzania i umiejętność ich zastosowania w praktyce. Właściwy dobór stylu przywództwa. Skuteczna motywacja. Umiejętność organizowania przygotowań i podejmowania decyzji.

Kompetencja. Znajomość zagadnień specjalnych określonych profilem i specyfiką pracy organizacji. Znajomość podstaw prawa pracy.

Zdolność lidera do przewidywania rozwoju wydarzeń.

Umiejętność wyznaczania celów.

Zdolność lidera (menedżera) do organizowania interakcji i ustanawiania optymalnej kontroli.

Ważnymi zawodowo cechami osobowości lidera są cechy osobowe, które zapewniają maksymalną skuteczność i sukces lidera w zakresie zarządzania. Problem wyznaczenia uniwersalnego zestawu zawodowo ważnych cech i wymagań, jakie musi spełniać współczesny lider dowolnej rangi kierowniczej, jest bardzo istotny, ponieważ jego badanie znacznie zwiększy skuteczność diagnostyki i prognozowania optymalnej struktury osobowości lidera.

Cechy lidera o znaczeniu zawodowym są rozpatrywane na trzech poziomach:

na poziomie celów działalności;

na poziomie behawioralnym;

na poziomie cech osobowości.

Na podstawie działalności menedżerskiej menedżera można wyróżnić następujące cechy ważne zawodowo.

Skłonność do działań organizacyjnych. Skłonność do działalności organizacyjnej jest postrzegana jako „żyzny grunt”, który zapewnia „wysoki ton” instynktu organizacyjnego i wpływu emocjonalno-wolicjonalnego na członków zespołu. Zdolności organizacyjne lidera stanowią złożoną strukturę edukacji osobistej, która pozwala szybko i skutecznie rozwiązywać problemy zarządzania podwładnymi. Obejmuje twórczy potencjał lidera, jego cechy intelektualne i komunikacyjne, cechy emocjonalne i wolicjonalne, zdolności pedagogiczne, a także jest uwarunkowany takimi cechami charakteru jak energia i optymizm.

Rozważ cechy intelektualne lidera.

Inteligencja praktyczna - zdolność osoby do krytycznego i logicznego myślenia; umiejętność szybkiego, elastycznego i efektywnego wykorzystania swojej wiedzy i doświadczenia w rozwiązywaniu praktycznych problemów. Jest to jakość niezbędna, ale niewystarczająca. Skuteczność pracy kierowniczej w równym stopniu zależy zarówno od umiejętności pracy z informacją, jak i umiejętności komunikowania się z ludźmi. Tak więc osoby z wykształceniem technicznym lub przyrodniczym mają z reguły rozwinięte myślenie analityczne, ale to one znacznie częściej niż menedżerowie nauk humanistycznych doświadczają trudności w rozwiązywaniu problemów menedżerskich. Dlatego nie mniej ważna jest taka jakość jak inteligencja społeczna.

Inteligencja społeczna to zdolność rozumienia i poprawnej interpretacji uczuć innych ludzi, stawiania się na miejscu drugiego, wiedza, o co można poprosić daną osobę, a czego nie. To umiejętność zachowywania się w zależności od sytuacji, tworzenia za pomocą komunikacji atmosfery najbardziej sprzyjającej sukcesowi biznesu. Bez tej jakości liderowi bardzo trudno jest stworzyć w zespole odpowiedni klimat, który przyczynia się do ekonomicznego sukcesu organizacji.

Bezpośredni związek między sukcesem działań menedżerskich a inteligencją lidera wydaje się na pierwszy rzut oka jasny i oczywisty. To właśnie ta idea, właściwie iluzoryczna, przez bardzo długi czas faktycznie blokowała nie tylko badania w tym obszarze, ale także samo sformułowanie pytania o związek inteligencji z efektywnością działań kierowniczych. I dopiero na początku lat 60. ustanowiono podstawową i wyjściową prawidłowość łączącą te dwa najbardziej uogólnione zjawiska – inteligencję i efektywność działań kierowniczych. Amerykański psycholog E. Giselli odkrył, że nie ma między nimi prostej, lecz krzywoliniowej relacji (ryc. 1.1). Oznacza to, że najbardziej udane działania charakteryzują menedżerowie, którzy mają nie niską i niezbyt wysoką inteligencję, ale pewien optymalny stopień jej ekspresji.

Rysunek 1.1 - Zależność skuteczności działań zarządczych od poziomu inteligencji

Związek między inteligencją a efektywnością działań kierowniczych nie jest bezpośredni, lecz wielokrotnie zapośredniczony. Oprócz inteligencji na wydajność wpływa – często silniej – wiele innych powodów. Sama inteligencja również wpływa na aktywność poprzez wiele zmiennych pośrednich. Wśród nich autorzy m.in. poziom motywacji lidera, jego indywidualne doświadczenie, relacje z władzami wyższymi, relacje z grupą kontrolowaną.

Oczywiście lider musi umieć dogadać się z ludźmi, wykazywać zainteresowanie i chęć współpracy. Od niego wymaga się umiejętności dostosowania pracy swoich podwładnych zgodnie z celami organizacji. Musi rozumieć motywy zachowań ludzi, a także znać czynniki leżące u podstaw zachowania zespołu. Specyfika zespołu cech ważnych zawodowo lidera zależy jednak od rodzaju jego aktywności zawodowej i stylu przywództwa.

Styl przywództwa to typowy menedżerski system technik stosowanych w pracy z ludźmi. Styl przywódczy przejawia się w sposobie, w jaki lider prowadzi, słucha innych ludzi, jak organizuje przygotowanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji. O nim można sądzić po tym, jak zorganizowane jest osobiste miejsce pracy menedżera i praca kierowanego zespołu.

Styl przywództwa jest zdeterminowany cechami organizacji, dotychczasowym sposobem prowadzenia biznesu, stanowiskiem najwyższego kierownictwa, dominującym systemem wartości oraz rodzajem kultury. Na styl przywództwa mają wpływ cechy ludzkie i biznesowe menedżerów (wiedza, energia, zdrowy rozsądek, zdolność do innowacji, nawyki, wzorce mowy, gesty, mimika).

Kształtowanie się stylu przywództwa jest determinowane czynnikami obiektywnymi i subiektywnymi.

Czynniki obiektywne nie zależą od menedżera iz reguły są przez niego brane pod uwagę w jego działaniach. Należą do nich styl przywództwa przełożonego oraz jego stan zdrowia, wiek, cechy wychowawcze, społeczno-psychologiczne zespołu, cechy zadań do rozwiązania. Czynniki subiektywne obejmują czynniki zależne od osobowości lidera. Są to jego cechy ludzkie i biznesowe, wiedza i umiejętności zarządzania, postawa.

W psychologii zarządzania wyróżnia się następujące główne style kierowania: autorytarny, demokratyczny i liberalny.

Autorytarny (dyrektywny) styl przywództwa charakteryzuje centralizacja władzy w rękach jednego przywódcy. Samodzielnie podejmuje decyzje, ściśle reguluje wszelkie działania podwładnych, uniemożliwiając im przejęcie inicjatywy. Podwładni powinni robić tylko to, co im nakazano, otrzymując minimum niezbędnych informacji. Kontrola nad ich działaniami w całości opiera się na władzy przywódcy, który zazwyczaj nastawiony jest na rozwiązywanie czysto oficjalnych zadań, nie ufa swoim podwładnym i tłumi wszelką skierowaną do niego krytykę.

Demokratyczny przywódca decentralizuje swój autorytet kierowniczy. konsultuje się z podwładnymi, którzy również biorą udział w podejmowaniu decyzji i otrzymują wystarczającą ilość informacji, aby mieć wyobrażenie o perspektywach ich pracy. Praktykowane jest delegowanie funkcji i uprawnień na podwładnych. Inicjatywa z ich strony jest pobudzana w każdy możliwy sposób. Działania podwładnych są kontrolowane nie tylko przez lidera, ale także przez aktywistów.

Liberalny (przekonujący) styl przywództwa charakteryzuje się minimalną ingerencją lidera w działania podwładnych. Kierownik pośredniczy w realizacji kontaktów, udostępniając swoim podwładnym informacje i materiały niezbędne do wykonania pracy. Zwykle pozwala, by sprawy szły same, działa tylko wtedy, gdy wywierany jest na niego nacisk - z góry lub z dołu. Konserwatywny. Nigdy nie krytykuje przełożonych, jako podwładny czuje się komfortowo. Skłania się do wpływania perswazją, nawiązywania osobistych kontaktów. Słucha krytyki, zgadza się z nią, ale nic nie robi. Z reguły spośród podwładnych wybiera się jedną lub dwie osoby, które faktycznie zarządzają grupą i ratują sprawę. W niektórych sytuacjach (okresy twórcze w pracy grupy) styl ten może być przez krótki czas optymalny.

Chciałbym również zauważyć, że motywacyjne i wolicjonalne cechy lidera odgrywają ważną rolę. Sfera motywacyjno-wolicjonalna obejmuje potrzeby, zainteresowania, cele, motywy, które zawsze realizowane są tylko dzięki składnikowi wolicjonalnemu. Wola to zdolność osoby do osiągnięcia swoich celów. Wola jest świadomym regulowaniem przez człowieka jego działań i czynów, które wymagają przezwyciężenia trudności wewnętrznych i zewnętrznych. Wolatywna regulacja ludzkiego zachowania jest zdeterminowana warunkami, w których żyje i pracuje. Wola nie jest wyizolowaną właściwością ludzkiej psychiki i dlatego jest rozważana w połączeniu z innymi aspektami świadomości.

Dążenie do sukcesu (orientacja na osiągnięcia, chęć posiadania, determinacja, pewność siebie);

Ostrożność (sumienność, uwaga, przyzwoitość, uczciwość, dokładność, uznanie od innych);

Samostanowienie (wolność, samostanowienie, otwartość);

Kompetencje społeczne (kompetencje, gadatliwość, towarzyskość, chęć do dyskusji, przekonywanie, urok, przyjazny stosunek do organizacji, pewność siebie).

Do określenia motywów i celów życiowych lidera proponuje się zastosować metodologię - kwestionariusz osobowy, który został zaproponowany przez I.G. Senina w 1991 roku i ma na celu zdiagnozowanie celów życiowych (wartości końcowych) osoby.

PVK jest więc złożoną i wewnętrznie zróżnicowaną edukacją systemową, która warunkuje sukces opanowania i wykonywania pracy. Każda czynność wymaga określonego zestawu cech ważnych zawodowo.

Rozwój ważnych zawodowo cech lidera

Kluczem do sukcesu są ważne zawodowo cechy lidera. To na nich budowane są wszelkie czynności zarządcze szefa. Oznacza to konieczność ciągłego rozwoju cech ważnych zawodowo.

Psychologiczne uwarunkowania rozwoju ważnych zawodowo cech lidera reprezentują pewien poziom rozwoju (stopień ekspresji) umysłowych procesów poznawczych, właściwości, stanów, emocji i woli istotnych dla zarządzania, co stwarza osobiste przesłanki sukcesu działalności podmiotu zarządzania zgodnie z wymaganiami kwalifikacyjnymi. Zakres takich osobistych przesłanek może się różnić w zależności od charakteru działalności, jej celów i zadań, ergonomicznych i zawodowych cech interakcji menedżera.

Działalność zarządcza wiąże się z dużym stresem psychicznym. Zwykle wiąże się to z dużą odpowiedzialnością za podejmowane decyzje. W dzisiejszych czasach zachodzą procesy, które obiektywnie prowadzą do wzrostu zużycia energii na zarządzanie, zwłaszcza energii psychicznej. Wprowadzaniu nowych technologii i coraz częstszemu wykorzystywaniu technologii komputerowej towarzyszy więc intelektualizacja pracy, która w coraz większym stopniu przeradza się w pracę umysłową. W tych warunkach zmienia się sfera działania kierowników, następuje przejście od organizacji pracy głównie fizycznej do sfery organizacji pracy umysłowej, która jest znacznie bardziej skomplikowana, wymaga większego wysiłku i wyższego profesjonalizmu w zarządzaniu.

Wynika z tego, że zdolności intelektualne lidera wymagają ciągłego rozwoju, ponieważ lider musi mieć doskonałą pamięć, elastyczny umysł i precyzję myślenia. Następnie przyjrzymy się sposobom rozwijania inteligencji lidera.

Optymalny czas na relaks. Przeprowadzono kilka badań, które wykazały, że zmęczenie obniża poziom IQ o kilka punktów. Dlatego dla 100% aktywacji wszystkich zdolności umysłowych zaleca się odpowiednią ilość snu. Aby to zrobić, musisz iść spać na czas.

Analiza informacji za pomocą nagrania. Zaleca się zastanowić się nad pomysłami nie werbalnie (mentalnie), ale pisemnie. Na piśmie każdy krok jest rejestrowany i to na piśmie osoba aktywuje kilka obszarów mózgu. Ponadto, analizując informacje lub pomysł na piśmie, koncentracja wzrasta co najmniej trzykrotnie. Oznacza to, że analiza staje się bardzo głęboka, a zatem podjęta decyzja jest optymalna i prawidłowa.

Komunikacja z różnymi ludźmi. Komunikacja nie tylko rozwija horyzonty, likwiduje kompleksy niższości, podnosi samoocenę i pewność siebie, ale także rozwija inteligencję. Aby pomyślnie rozwijać zdolności intelektualne, trzeba dużo komunikować. Jeśli nie rozumiesz tematu, przynajmniej słuchaj uważnie tego, co zostało powiedziane.

Czytanie książek. Najbardziej przystępny cenowo i najpotężniejszy sposób rozwijania zdolności intelektualnych. Każdy, kto dużo czyta, nie pozwala odpocząć swojemu mózgowi i jest zmuszony do wzrostu. Osoby oczytane nigdy nie mają trudności z komunikacją. Zawsze mają coś do powiedzenia swojemu rozmówcy.

Zmiana kolejności codziennych czynności. Musisz zacząć robić codzienne rzeczy w zupełnie inny sposób. W tym przypadku mózg staje się napięty. Zacznij eksperymentować, to pomaga rozwijać umysł.

Kontynuacja nauczania. Aby intelekt mógł się rozwijać, musi być czymś stale karmiony. I będzie lepiej, jeśli ta informacja będzie nowa. Możesz zacząć uczyć się języka obcego lub opanować jakiś program.

Aktywność fizyczna. Ćwiczenia wytwarzają w mózgu czynnik neurotropowy, białko odpowiedzialne za rozwój neuronów, a neurony są kluczowym ogniwem w zdolnościach intelektualnych.

Dla udanych działań współczesny lider (menedżer) musi mieć określony styl przywódczy i posiadać wysokie umiejętności organizacyjne, które przejawiają się rozwagą, przedsiębiorczością, stanowczością charakteru, wymagalnością, odwagą i skłonnością do podejmowania ryzyka, powściągliwością, umiejętnością trafnej oceny ludzie, wybierają strategię i taktykę działania, skłonność do dużej zdolności do pracy i nawyk wolicjonalnego stresu.

Istnieje wiele różnych podejść do oceny stylu przywództwa konkretnego lidera, ale prawie wszystkie ostatecznie sprowadzają się do zidentyfikowania w zachowaniu menedżera cech dwóch przeciwstawnych stylów przywództwa: dyrektywnego (autorytarnego) i doradczego (demokratycznego). Dyrektywa stanowi, że lider sam podejmuje decyzje bez uprzedniej konsultacji z podwładnymi. Stopień doradczego stylu zarządzania zależy od poziomu udziału podwładnych w procesie podejmowania decyzji. Maksymalne doradztwo osiąga się, gdy podwładnym deleguje się prawo do podejmowania decyzji we wcześniej ustalonych ramach.

W konsultacyjnym stylu zarządzania lider staje się doradcą grupy. Pełni tę funkcję nie dlatego, że zajmuje wyższe stanowisko lub zarabia więcej pieniędzy, ale wyłącznie dlatego, że ma dużo większe doświadczenie, a jego zachowanie jest dla wszystkich wzorem. I nikt nie próbuje go oszukać, bo każdy wie, że ze względu na swoją pozycję i dużo większą odpowiedzialność wykonuje zadania dla przedsiębiorstwa, z których wszyscy korzystają. Lider powinien być doradcą.

Każdy lider ma „podstawowy styl” przywództwa, który jest bliższy jego charakterowi, doświadczeniu, kwalifikacjom i „cieniu”, którego przejaw zależy od rozwijającej się sytuacji. Styl "Shadow" - charakteryzuje się odchyleniami od głównego w kierunku bardziej dyrektywnym lub doradczym.

Fred Fiedler, profesor zarządzania na Uniwersytecie Waszyngtońskim, zaproponował sytuacyjne podejście do wyboru optymalnego stylu przywództwa. Jego zdaniem styl przywództwa powinien zależeć od kombinacji czterech zmiennych:

Menedżer: jego charakter, cechy osobiste zachowania, doświadczenie.

Podwładni: ich potrzeby, poziom wyszkolenia, relacje.

Zadanie: stopień trudności, terminy itp.

Kontekst: organizacja jako całość, z jej strukturą i „zasadami gry”.

Z tego widać, że zarządzanie sytuacyjne jest uważane za optymalny styl przywództwa, to znaczy lider musi być w stanie dostosować się do aktualnej sytuacji, aby działać w określonych sytuacjach właściwie. Dlatego zarządzanie sytuacyjne uważane jest za bardzo skuteczne i produktywne, dlatego lider musi w pewnym momencie umieć przestawić się na styl, który jest odpowiedni dla konkretnej sytuacji i wymaga określonego zachowania.

Podsumowując, możemy powiedzieć, że rozwój ważnych zawodowo cech lidera jest kluczowy w jego działaniach, ponieważ wszystkie cechy lidera znajdują odzwierciedlenie w jego pracy, w komunikacji, w realizacji jego działań kierowniczych w ogóle. W różnych działaniach zarządczych potrzebne są odpowiednio różne cechy zawodowe, które generalnie sumują kompetencje lidera. Od tego zależy sukces lub porażka lidera.

Pomimo wszystkich wysiłków feministek, nie ma dziś tak wielu kobiet na stanowiskach kierowniczych. A wszystko dlatego, że dobry lider musi mieć całą gamę cech – osobistych, biznesowych i zawodowych. I nie wszystkie z nich są charakterystyczne dla kobiet, dlatego pewne cechy trzeba dodatkowo w sobie rozwinąć. Zobaczmy, jakie główne cechy są wymagane od kobiety, która chce zostać odnoszącym sukcesy liderem.

Profesjonalne cechy lidera

Niemal niemożliwe jest bycie liderem działu lub firmy, a nie ekspertem w swojej dziedzinie. Dlatego przy wyborze lidera na pierwszym miejscu stawiamy cechy zawodowe. Poniższa wiedza i umiejętności są tradycyjnie określane jako cechy ważne zawodowo.

1. Wysoki poziom edukacji. W niektórych firmach warunkiem wstępnym rozwoju kariery jest nie tylko wykształcenie wyższe, ale podstawa konkretnej uczelni.
2. Musisz mieć doświadczenie zawodowe i być kompetentnym specjalistą w swoim zawodzie.
3. Lider musi być otwarty, erudycyjny, potrafić krytycznie spojrzeć na sytuację i mieć nieustanną chęć rozwoju zawodowego.
4. Umieć szukać nowych form i metod pracy, mieć chęć pomagania innym w doskonaleniu zasad pracy. Umiejętność planowania swojej pracy, a także obowiązków służbowych podwładnych.

Cechy biznesowe lidera

Nierzadko spotyka się osobę zajmującą kierownicze stanowisko w firmie, ale bez specjalistycznego wykształcenia lub z dość skromnym doświadczeniem w pracy w specjalności. O co tu chodzi? I fakt, że dana osoba ma doskonały zestaw cech biznesowych, które w niektórych obszarach mogą zastąpić umiejętności zawodowe. Więc jakich cech przywódczych potrzebuje lider?

1. Ambicja, dążenie do bycia liderem zawsze iw każdej sytuacji. A także odwagę, asertywność, ambicję i umiejętność obrony swojego punktu widzenia.
2. Umiejętność organizowania pracy podwładnych i szybkiego rozwiązywania pojawiających się problemów w pracy.
3. Towarzyskość, umiejętność zjednania rozmówcy i przekonania o słuszności jego przekonań.
4. Proaktywność i elastyczność w rozwiązywaniu problemów w pracy.
5. Wysoki poziom samokontroli, możliwość planowania godzin pracy.
6. Brak lęku przed innowacjami, możliwość samodzielnego podejmowania ryzyka i kierowania zespołem.

Często brakuje przywódczych i organizacyjnych cech liderki. Kobietom może być trudno walczyć o pierwsze miejsce z mężczyznami, zawsze i we wszystkim udowadniać swoją wyższość. Przeszkodą jest też perfekcjonizm – chęć robienia wszystkiego za dobrze i pewność, że nikt nie zrobi tego lepiej. W efekcie zamiast organizować pracę pracowników, kierownik przejmuje większość pracy.

Osobiste cechy lidera

Człowiek może być znakomitym ekspertem w swojej dziedzinie, mieć szerokie grono znajomych, ale nie być kochanym przez swoich podwładnych. Oczywiście można powiedzieć, że mąż z dziećmi powinien kochać, a praca to miejsce dla żelaznej damy. Ale to nie do końca prawda, lider, który nie ma niezbędnych cech moralnych, będzie stale napotykał niekorzystny klimat psychologiczny i wyobcowanie w zespole, dlatego bardzo trudno będzie zbudować pracę zespołu jako całości. Ponadto szef tyrana ryzykuje zdobycie bardzo zgranego zespołu, w którym wszyscy są przeciwko niemu przyjaciółmi. Dlatego kobiecie, która chce być liderem, nie zaszkodzi posiadanie następujących cech.

Jak widać, lista cech lidera jest dość obszerna. To prawda, że ​​jeśli niektóre z twoich cech są „kiepskie”, można je zaostrzyć do pożądanego poziomu. Cechy osobiste pomogą poprawić pracę nad sobą i dbałość o własne zdrowie, umiejętności zawodowe można zdobyć poprzez dodatkowe wykształcenie i niezbędne doświadczenie zawodowe. Rozwój cech organizacyjnych i przywódczych lidera można zająć się na szkoleniu, ponieważ wiele z nich odbywa się dzisiaj.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

1. Charakterystyka oceny cech biznesowych i osobistych menedżerów i specjalistów

1.1 System cech biznesowych menedżerów i specjalistów

1.2 System cech osobowych menedżerów i specjalistów

2. Metody oceny cech biznesowych i osobistych menedżerów i specjalistów dla procesu zarządzania

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Sukces przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) zapewniają zatrudnieni w nim pracownicy. Dlatego współczesna koncepcja zarządzania organizacją polega na wyodrębnieniu dużej liczby funkcjonalnych obszarów działań zarządczych, które są związane z zarządzaniem personalnym składnikiem produkcji – personelem organizacji.

Obecnie coraz więcej uwagi poświęca się zasobom ludzkim. Jeśli wcześniej obsługę personalną reprezentował dział personalny, którego głównymi funkcjami była księgowość personalna, kontrola zgodności z prawem pracy i obieg dokumentów, teraz praca kadrowa ma na celu tworzenie sprawnie i sprawnie funkcjonującego personelu. Aby osiągnąć ten cel, można zastosować różne metody i procedury, specyficzne dla różnych etapów rozwoju organizacji. Ale w praktyce żaden kierunek pracy personelu w taki czy inny sposób nie może obejść się bez oceny personelu. pracownicy kadry kierowniczej firmy

Ocena personelu to procedura, która pozwala mierzyć wydajność pracowników, poziom ich kompetencji zawodowych, cechy i potencjał biznesowy i osobisty w kontekście celów strategicznych firmy.

Wiele organizacji stara się wykorzystywać swoje systemy oceny personelu w celu określenia znaczenia pracowników dla organizacji i stymulowania zmian w swoich działaniach na lepsze. Każdy kierownik wyraża swój stosunek do pracy podwładnych, ale najczęściej taka ocena jest niejasna i naładowana emocjonalnie. Odpowiednio zaprojektowana i przeprowadzona ocena jest skutecznym narzędziem identyfikacji mocnych i słabych stron pracowników, sporządzenia planu rozwoju zawodowego, budowania otwartej kultury korporacyjnej i relacji zaufania z menedżerem oraz zwiększania rentowności biznesu poprzez efektywniejsze zarządzanie personelem .

Określenie wyników pracy, poziomu wiedzy i umiejętności personelu, cech biznesowych i osobistych pracowników, możliwości rotacji personelu i tworzenia rezerwy kadrowej, podstawa rozwoju systemu motywacji, rozwoju i szkolenia personelu - wszystko to otrzymuje firma po ocenie personelu.

Pracownik otrzymuje również korzyści z oceny: określenie miejsca i roli każdego pracownika, jasne zrozumienie postawionych zadań, kryteria sukcesu, zależność wysokości wynagrodzenia od wyników pracy, możliwość uzyskania informacji zwrotnej od menedżera, umiejętność planowania dalszego rozwoju i oceny możliwości rozwoju zawodowego.

Ocena personelu jest integralną częścią zarządzania personelem we wszystkich jego podsystemach. Kompleksowa i obiektywna ocena personelu pomaga w realizacji celów, zarówno w obszarze produkcyjnym współczesnego rynku, jak i w zakresie rozwoju personelu, które odpowiadają strategii firmy na przyszłość. Dlatego temat wybrany do napisania pracy semestralnej jest dość istotny.

Celem tej pracy jest zbadanie cech biznesowych i osobistych menedżerów i specjalistów oraz rozwiązanie głównych problemów związanych z brakiem bieżących środków zwiększających produktywność menedżerów i specjalistów.

1 . Charakterystyka cech biznesowych i osobistych menedżerów i specjalistów

1.1 System cech biznesowych menedżerów i specjalistów

Umiejętności biznesowe są rozumiane jako oznaczające, że menedżerowie i specjaliści mają następujące umiejętności:

· Umiejętność znalezienia najkrótszej drogi do osiągnięcia celu;

· Zdolność do samodzielnego myślenia i szybkiego podejmowania decyzji;

· Umiejętność konsekwentnego i proaktywnego zapewniania ich realizacji;

· Umiejętność wyzwalania ludzkiej energii (inicjatywa, entuzjazm).

Dyrektor biznesowy lub specjalista musi:

· Umieć przeprowadzić wykwalifikowaną analizę sytuacji i zrozumieć trudną sytuację;

· Precyzyjnie postrzegaj polecenia przełożonych;

· Opracowanie alternatywnych rozwiązań z późniejszym wyborem najbardziej efektywnych;

· Terminowe określenie treści działań wymaganych do rozwiązania pojawiających się problemów;

· Jasno wyznaczać zadania podwładnym i sprawować skuteczną kontrolę nad ich realizacją;

· Wykazać wolę i wytrwałość w pokonywaniu pojawiających się trudności;

· Pozostań samokrytyczny w ocenie wyników.

Kompetencje rozumiane są jako gruntowna znajomość własnej firmy i istoty wykonywanej pracy, rozumienie związków między różnymi zjawiskami i procesami, znajdowanie możliwych dróg i środków do osiągnięcia zamierzonych celów. Specjalista nie może być jednakowo kompetentny we wszystkich sprawach, w rozwiązaniu których bierze udział, i nie ma w tym nic kompromisowego.

Jednak specjalista lub menedżer nie może obejść się bez pewnej ilości wiedzy zawodowej, wystarczającej do jasnego zrozumienia celów, percepcji nowych pomysłów, profesjonalnego wysłuchania w pojawiających się sytuacjach i podejmowania świadomych decyzji w ich sprawie. Niekompetentny, nie zorientowany menedżer lub specjalista nieuchronnie popada w upokarzającą zależność od swojego otoczenia. Zmuszony jest oceniać sytuację za podpowiedziami swoich podwładnych lub wyższych przełożonych. Z reguły trudno mu wyrażać ważkie osądy, podejmować aktywne działania i udzielać przydatnych porad w specjalnych kwestiach. Często jest niezdolny do realnego i odpowiedzialnego działania. Zwykle, aby ukryć swoją ignorancję w tej sprawie, stara się otoczyć równie niekompetentnymi ludźmi i zrazić zdolnych pracowników.

Zdolności organizacyjne menedżerów i specjalistów wyrażają się przede wszystkim w:

· Umiejętność wyróżniania i jasnego formułowania zarówno obiecujących, jak i najważniejszych zadań w każdej konkretnej sytuacji;

· Umiejętność terminowego podejmowania uzasadnionych decyzji i zapewnienia ich realizacji;

· W umiejętności skoordynowania swoich planów z warunkami rzeczywistości;

· W umiejętności organizowania, koordynowania, kierowania i kontrolowania działań podwładnych;

· Umiejętność stałej i skutecznej współpracy z innymi działami i organami kontrolnymi.

Dobry organizator ma zazwyczaj bystry i elastyczny umysł w połączeniu z silną wolą. Wyniki swoich decyzji wdraża szybko i bez zbędnego wahania. Zawsze osiąga ukończenie rozpoczętej pracy. Jednocześnie może podjąć pewne ryzyko, działając w warunkach niepewności, odważnie i zdecydowanie, nie czekając na polecenia z góry i wykazując zaradność w trudnych okolicznościach.

Sprawny organizator opiera się na umyśle całego zespołu, jego wytrwałość nigdy nie przeradza się w upór i nietolerancję na opinie innych, uczy podwładnych samodzielności. Praca organizacyjna jest nie do pomyślenia bez silnej dyscypliny i porządku, w przeciwnym razie duże i przemyślane wysiłki na rzecz poprawy organizacji działań mogą zostać zniweczone. Przestrzeganie dyscypliny i porządku zakłada z kolei kontrolę przez przywódcę.

Zdolności organizacyjne są w dużej mierze zdeterminowane naturalnymi skłonnościami, ale nabywa się je również w procesie nauki i pracy. Aby więc zostać prawdziwym liderem biznesu lub specjalistą, nie wystarczą same kompetencje, czyli taka ilość wiedzy, która pozwala dogłębnie zrozumieć sprawę i rozwiązać pojawiające się problemy.

Do realizacji samej kompetencji i realizacji podjętych decyzji potrzebne są również umiejętności organizacyjne, czyli umiejętność nawiązywania wspólnej pracy wielu osób oraz umiejętność osiągania realizacji decyzji.

Jedna z najbardziej kompletnych list wymagań kwalifikacyjnych dla kadry zarządzającej:

· Zrozumienie istoty procesów zarządzania, znajomość głównych typów struktur zarządzania organizacji, odpowiedzialności funkcjonalnej i stylów pracy, znajomość sposobów zwiększania efektywności zarządzania;

· Umiejętność zrozumienia nowoczesnych technologii informatycznych i narzędzi komunikacyjnych niezbędnych dla kadry zarządzającej;

• umiejętności oratorskie i umiejętność wyrażania myśli;

· Posiadanie sztuki kierowania ludźmi, rekrutacji i szkolenia personelu, regulowania relacji między podwładnymi;

· Umiejętność budowania relacji pomiędzy firmą a jej klientami, zarządzania zasobami ludzkimi, planowania i przewidywania ich działań;

· Umiejętność samooceny własnych działań, umiejętność wyciągania poprawnych wniosków i podnoszenia kwalifikacji;

Na podstawie praktycznych doświadczeń opracowano następujące wymagania dotyczące kompetencji zawodowych menedżerów:

· Znajomość obowiązków zawodowych i funkcjonalnych, sposobów osiągania celów i poprawy efektywności organizacji;

· Zrozumienie charakteru pracy kierowniczej i procesów zarządzania;

· Posiadanie sztuki zarządzania zasobami ludzkimi i efektywnego motywowania personelu do osiągania wyznaczonych celów, doskonalenia kultury organizacyjnej;

· Opanowanie sztuki nawiązywania efektywnych relacji z otoczeniem zewnętrznym;

· Umiejętność korzystania z nowoczesnych technologii informatycznych i narzędzi komunikacyjnych wymaganych w procesie zarządzania.

Praktyka pokazuje, że niektórzy menedżerowie i specjaliści umiejętnie kierują ludźmi, skutecznie pokonując pojawiające się trudności, podczas gdy inni w takich warunkach wywołują jedynie nieufność podwładnych i ponoszą porażkę.

Nieumiejętność przekonywania, motywowania działań podwładnych i wreszcie wpływania na osobę, aby ta chciała wypełnić decyzję podjętą przez lidera, wskazuje, że taki lider nie posiada pełnego zestawu cech, których potrzebuje.

1.2 System cech osobowych menedżerów i specjalistów

Aby menedżer lub specjalista mógł z powodzeniem zarządzać kolektywem pracowniczym, musi spełniać określone wymagania dotyczące jego osobowości. Te wymagania są dość różnorodne i trudne. Trudno jednoznacznie określić treść cech wymaganych od lidera. Jeśli osoby mianowane na stanowiska kierownicze zostaną poproszone o sporządzenie szczegółowej listy tych cech, ich stanowiska prawie na pewno będą się różnić.

Istnieje wiele podejść do metodologii i praktyki definiowania wymagań jakościowych kadry kierowniczej.

Cechy tkwiące w nowoczesnym liderze.

Dobry lider to osoba:

· Otwarty, ekstrawertyczny (zwrócony na zewnątrz);

· Dociekliwy, otwarty;

· Decydujący, zorientowany na wyniki;

· Doświadczony, krytyczny, cierpliwy z błędami;

· Urocze, spokojne, inspirujące zaufanie;

· Uważny i życzliwy, gotowy do słuchania innych;

• odważny, niewzruszony, elastyczny, wolny od uprzedzeń;

· Gotowość do wnoszenia wkładu w rozwój innych.

Nie sposób wymienić wszystkich cech osobistych lidera i specjalistów. Istnieją różne punkty widzenia. Rozważ rosyjską literaturę dotyczącą zarządzania i zarządzania. Profesor B. Miller podkreśla: „Uczciwość zawodowa, umiejętność podejmowania ryzyka, zaangażowanie, przedsiębiorczość i ciągła obsesja na punkcie pracy, umiejętność słuchania rozmówcy przez lidera, umiejętność mówienia tak, aby podwładni rozumieli bez dwuznaczności w ustalaniu zadań z uwzględnieniem wieku, psychologii, doświadczenia, temperamentu, umiejętności poprawnego pisania, prowadzenia korespondencji biznesowej, umiejętności postępowania z ludźmi. ... "(Miller B. Takie proste i złożone zarządzanie! Wywiad, Ogonyok - 1989, nr 9, luty, s. 3-5)

Całą różnorodność wymagań stawianych liderom można podsumować w trzech grupach: ideologicznej, biznesowej, moralnej i psychologicznej. Ale przecież ważne jest nie tylko prawidłowe ustalenie obiektywnych wymagań profesjonalnej przydatności menedżera. Równie ważne jest wypracowanie metod rozpoznawania ich u ludzi, opanowanie solidnej technologii oceny i selekcji personelu.

Wartości są dla człowieka ważne, wartościowe, wartościowe. Decydują o jego stosunku do różnych atrybutów (znaczących znaków) życia: społecznego, materialnego, duchowego. Już w starożytności wiedzieli, że człowiek ma siłę duchową, lojalność wobec swoich przekonań i wiarę w swoją sprawiedliwość, dającą odwagę pokonywania wielu trudności. Według Arystotelesa taka osoba jest na najwyższym poziomie duchowej wielkości i odwagi. Polega ona na równie otwartym wyrażaniu miłości i nienawiści, po to, aby osądzać i mówić o wszystkim z całkowitą szczerością, a także po to, by ponad wszystko cenić prawdę, ignorować aprobatę i krytykę innych.

Wartości człowieka są jego punktem widzenia, do którego jest gotów się trzymać, walczyć o niego i go doskonalić. Wartości nie są czymś, co można zobaczyć i dlatego wymykają się zrozumieniu. Można je rozpoznać jedynie poprzez badanie reakcji i postaw leżących u podstaw ludzkich zachowań.

Wartości można określić, biorąc pod uwagę stosunek osoby do następujących atrybutów życia:

· Do władz (z szacunkiem, przesłuchiwanie...);

· Do wyniku pracy;

· Ryzykować;

• pomagać innym;

· Do życia i pracy;

· Zachęcać i karać;

Do przyjemności itp.

Niektóre wartości mogą być wspólne dla wszystkich członków społeczeństwa, inne nie. Może istnieć pełne poparcie dla poglądów, zgoda z poglądami, możliwość pogodzenia się lub całkowity spór. Rozwój ludzkich postaw wartości następuje w dość złożony sposób edukacji, obserwacji, doświadczeń życiowych.

Wraz z nagromadzeniem doświadczenia może zmienić się charakter wartości dla osoby. Wybierając lidera, ważne jest, aby wiedzieć, jakimi moralnymi i duchowymi zasadami kieruje się człowiek w życiu, pracy, komunikacji; jakie są jego ideały, wartości.

Ideologiczne cechy przywódcy rozumiane są jako jego przekonania i poglądy ideologiczne, oddanie sprawie, pozycja życiowa (filozofia życiowa), która tworzy pewien system wartości i ideałów. W radzeniu sobie z wieloma problemami, które napotyka menedżer, zwykle istnieje kilka alternatywnych rozwiązań. Otrzymuje pewną swobodę wyboru, co i jak ma robić.

Wybór tej lub innej opcji zależy od tego, co menedżer uważa za wartościowe, czyli ważne i poprawne. Decyzje podejmowane przez lidera mają ogromny wpływ na jego życie, na to, jak odnosi się do innych, jakim człowiekiem się staje. Decyzje podjęte w przeszłości determinują zachowanie w teraźniejszości, stają się podstawą wartości.

Cechy osobowe – umiejętność wypełniania zobowiązań i obietnic, determinacja i wytrwałość w dążeniu do celu, nieszablonowe myślenie, inicjatywa, wysoki poziom wykształcenia i erudycji, siła charakteru, uczciwość, takt, schludność, dokładność, umiejętność przekonywania, poczucie humoru, dobre zdrowie.

Odrębnym wymogiem są normy etyczne postępowania kierownika i specjalisty. Normy etyczne to przede wszystkim przestrzeganie norm etyki biznesowej, to znaczy normy etyczne postępowania menedżera w gospodarce rynkowej muszą być zgodne z jego wysokimi zasadami moralnymi i ideałami oraz odpowiadać rosnącym wymogom kultury korporacyjnej organizacja.

W odniesieniu do zarządzania organizacją przede wszystkim powinno dotyczyć:

· maksymalizacja zysku nie powinna być osiągana kosztem niszczenia środowiska;

· W konkursie należy stosować tylko „dozwolone metody”, czyli przestrzegać reguł gry rynkowej;

· Sprawiedliwy podział korzyści;

· Osobisty przykład przestrzegania norm etycznych w pracy iw domu;

· Dyscyplina i stabilność moralna.

· Zasobami osobowymi kierownika i specjalisty są informacje i potencjał informacyjny w ogóle, czas i ludzie. Umiejętnie wykorzystując te zasoby lider lub specjalista uzyskuje wysokie wyniki, stale zwiększając konkurencyjność organizacji, którą kieruje.

Na skuteczność samego zarządzania wpływają:

· Umiejętność określenia temperamentu i charakteru podwładnych;

· Umiejętność zarządzania sobą;

· Umiejętność oceny i doboru sprawnego personelu;

· Pomysłowość i zdolność do innowacji;

Znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania, wzorców rynkowych. Ograniczenia w samorozwoju lidera lub specjalisty. Szczególnie interesujące w tym względzie jest pojęcie ograniczeń. Jej ideą jest to, aby wszyscy menedżerowie i specjaliści mieli możliwość rozwoju i podnoszenia efektywności swojej pracy.

Są jednak obszary, w których menedżerowie czy specjaliści są niekompetentni, co jest dla nich ograniczeniem.

Po zidentyfikowaniu takich ograniczeń możesz skupić się na tych czynnikach, które uniemożliwiają pełną realizację wszystkich osobistych możliwości lidera lub specjalisty. W związku z tym istnieje dziesięć potencjalnych ograniczeń w działaniach menedżera lub specjalisty.Oddzielnie należy powiedzieć o takim wymogu, jak utworzenie zespołu, którego sukces w praktyce zarządzania jest determinowany przez rzeczywiste przywództwo lider. Przywództwo zawsze wiąże się z użyciem władzy lub umiejętnością wpływania na innych, ponieważ jest to jeden z najważniejszych i najskuteczniejszych mechanizmów realizacji władzy w grupie. Sama władza może opierać się na osobowości lub pozycji w organizacji.

Przywództwo to umiejętność efektywnego wykorzystania wszystkich dostępnych źródeł władzy, aby urzeczywistnić wizję stworzoną dla innych. Ponieważ skuteczność przywództwa zależy od ilości i rodzaju władzy, z której korzysta lider, ważne pytanie brzmi: jakie są źródła władzy i jak należy je wykorzystać, aby osiągnąć większą efektywność. Menedżer czy specjalista powinien pamiętać, że zbiorowość pracy jako jednostka społeczeństwa pełni dwie powiązane ze sobą funkcje: gospodarczą i społeczną. Funkcja ekonomiczna polega na tym, że kolektyw prowadzi wspólne działania pracownicze, w wyniku których powstają wartości materialne lub duchowe.

Funkcja społeczna polega na zaspokajaniu potrzeb społecznych członków kolektywu - możliwości pracy, otrzymywania wynagrodzenia za pracę, komunikowania się z członkami kolektywu i odbierania uznania. Uczestniczyć w zarządzaniu, korzystać ze swoich praw zgodnie z prawem (prawo do pracy, wypoczynku, opieki zdrowotnej itp.) Tworzenie zespołu to złożony i kontrowersyjny proces. Wynika to z faktu, że podstawowe interesy i cele jej członków mają różnice i sprzeczności (często cele osobiste i interesy są sprzeczne z celami organizacji).

W zależności od zbieżności celów indywidualnych i postawy z interesami grupowymi możemy mówić o dojrzałości społecznej kolektywu pracy. Wskaźnik dojrzałości w dużej mierze determinuje charakter i treść czynności zarządczych menedżera. Rozwój zespołu jest procesem ciągłym, trwa i wyraża się w rozwoju sił twórczych zespołu, samorządności, wzmacnianiu klimatu społeczno-psychologicznego i wzmacnianiu sfery społecznej.

Analizując cechy nowoczesnego lidera, nie sposób nie wymienić tak ważnej wartości w zarządzaniu organizacją, jak autorytet lidera. Autorytet to zdobyte zaufanie, którym lider cieszy się od podwładnych, przełożonych i współpracowników w pracy. Jest to rozpoznanie osobowości, ocena przez zespół zgodności subiektywnych cech menedżera z obiektywnymi wymaganiami. Autorytet lidera czy specjalisty wiąże się z wykonywaniem podstawowych funkcji zgodnie z zajmowanym stanowiskiem, wzmacniamy go osobistym przykładem i wysokimi walorami moralnymi. W tym sensie rozróżnia się dwa statusy:

· Prawdziwy autorytet, określony przez rzeczywisty wpływ lidera, prawdziwe zaufanie i szacunek jego zespołu (autorytet subiektywny). (Bialiatskiy N.P. i in., Zarządzanie personelem: Podręcznik. Podręcznik; Mińsk: Interpressservice, ekoperspektiva, 2002. - 149 s.)

W ten sposób odnoszący sukcesy menedżerowie zdają sobie sprawę, że zasoby ludzkie zasługują na uwagę, ponieważ są ważnym czynnikiem w podejmowaniu strategicznych decyzji zarządczych, które określają przyszłość firmy. Aby firma działała efektywnie, potrzebne są trzy krytyczne elementy: zadanie i strategia (jej realizacja); struktura organizacyjna i zarządzanie personelem. Należy jednak pamiętać, że to ludzie wykonują pracę, dostarczają pomysłów i pozwalają firmie żyć. W tym celu konieczne jest, aby personel organizacji był wysoko wykwalifikowany i profesjonalnie przeszkolony.

2. Metody i podejścia do oceny cech biznesowych i osobistych menedżerów i specjalistów w procesie zarządzania

Bardzo trudno jest stworzyć system oceniania równomiernie wyważony pod względem dokładności, obiektywności, prostoty i jasności, dlatego obecnie istnieje kilka systemów oceny personelu, z których każdy ma swoje zalety i wady. Szczególne znaczenie ma zastosowanie nowoczesnych metod obiektywnej oceny pracy menedżerów, a zwłaszcza menedżerów, w gospodarce rynkowej i demokratyzacji zarządzania. Przeprowadzanie takich ocen w przeddzień certyfikacji, w procesie wyboru kierownika lub specjalisty, w tworzeniu rezerwy kadrowej do awansu, a także w bieżących przetasowaniach kadrowych - to główne praktyczne kierunki działania ocena działalności organizacji. Ewaluacja jest integralnym i niezbędnym elementem w strukturze zarządzania pracą kadry kierowniczej.

System oceny wyników musi dostarczać dokładnych i wiarygodnych danych. Im bardziej rygorystyczne i dokładniejsze, tym większe prawdopodobieństwo uzyskania wiarygodnych i dokładnych danych.

Istnieją następujące metody oceny cech biznesowych i osobistych menedżera lub specjalisty:

1. Metody ilościowe

2. Jakościowe metody oceny

3. Ocena metodą cechową

4. Ocena na podstawie analizy pracy

5. Ocena funkcjonalna

6. Metodologia określania stylu przywództwa

7. Metoda oceny celu

Metody ilościowe

Oceny ilościowe, na przykład cechy biznesowe i organizacyjne pracownika, dokonuje się z reguły za pomocą ocen eksperckich. Jednocześnie dla charakterystyki kandydata na stanowisko najpierw ustala się 6-7 kryteriów (z uwzględnieniem specyfiki produkcji i warunków pracy).

Na przykład:

· Umiejętność organizowania i planowania pracy;

· Kompetencje zawodowe;

· Świadomość odpowiedzialności za wykonywaną pracę;

· Umiejętności kontaktu i komunikacji;

· Zdolność do innowacji;

· Ciężka praca i wydajność.

Dla każdego z tych kryteriów, na podstawie badania aktywności kandydatów na stanowisko, wystawiana jest odpowiednia ocena według wybranej np. pięciostopniowej skali (celujący – 5; dobry – 4; dostateczny – 3; nie - dostateczny - 2; zły - 1).

Wyniki kryteriów są zwykle uszeregowane według rosnącej wartości ilościowej. Na przykład przy ocenie według kryterium „umiejętność organizowania i planowania pracy”:

1-wyraźnie zdezorganizowany pracownik i kierownik;

2 - nie umie organizować i planować pracy swojej i podwładnych;

3-wie, jak zorganizować proces pracy, ale nie zawsze skutecznie planuje pracę;

4-umie dobrze organizować i planować swoją pracę oraz pracę podwładnych;

5-wie, jak stworzyć i utrzymać klarowny porządek w pracy oparty na efektywnym planowaniu.

Z punktu widzenia ich znaczenia w ogólnej ocenie kandydata na dane stanowisko, pewne cechy zawsze mają różną specyfikę ten waga, która jest ustalana przez eksperta. Na przykład, zgodnie z sześcioma wymienionymi powyżej kryteriami, można przyjąć pewne wartości.

Aby określić ogólną ocenę cech biznesowych i organizacyjnych kandydata na stanowisko kierownicze, sporządzany jest specjalny arkusz oceny. Oczywiście im wyższa ogólna ocena dla każdej grupy cech, tym bardziej godny kandydata jest zajęcie stanowiska w aparacie zarządzania. Najwyższy możliwy wynik to 5, a najniższy to 1.

Przy ocenie cech biznesowych należy wziąć pod uwagę wykształcenie, doświadczenie zawodowe i wiek pracownika. Chodzi o to, że edukacja - jedna z głównych cech jakościowych przy określaniu poziomu kwalifikacji pracownika, stażu pracy - ilościowa miara doświadczenia, a wiek jest skorelowany ze stażem pracy.

Najważniejszymi warunkami stosowania tej metody jest zapewnienie anonimowości ocen ekspertów oraz zasadności doboru składu komisji eksperckich. Jeśli anonimowość uzyskuje się za pomocą specjalnego kwestionariusza lub testów, wówczas zasadność doboru składu ekspertów polega na ich dokładnej wstępnej ocenie, a także na metodologicznie kompetentnym i celowym ukształtowaniu składu ilościowego i jakościowego. Na przykład głównymi wymaganiami dla eksperta są jego kompetencje w zarządzaniu produkcją, moralność, głęboka wiedza i uznana umiejętność rozwiązywania specjalnych problemów zgodnie z określonymi funkcjami.

Wybór, koordynacja i zatwierdzanie komisji eksperckich są zwykle przeprowadzane przez kierownika działu personalnego i kierownika organizacji. Kierownik działu kadr wprowadza ekspertom metodykę oceny przy pomocy konsultanta naukowego, który po raz pierwszy praktycznie nadzoruje całość prac. Na poziomie organizacyjnym komisje eksperckie (komisja oceny kierowników aparatu zarządzania, komisja oceny kierowników liniowych jednostek produkcyjnych, komisja oceny specjalistów aparatu zarządzania) obejmują zwykle 3-5, ale nie więcej niż 7 ludzie. W takim przypadku liczba ekspertów powinna obejmować zarówno ocenianego, jak i jego lidera.

Jakościowe metody oceny

Do tej pory w praktyce krajowej i światowej opracowano znaczną liczbę systemów oceny kadry kierowniczej, które można sklasyfikować na różnych podstawach. Rozwiązanie kwestii treści (lub przedmiotu) oceny jest jednym z pierwszych w tworzeniu dowolnego systemu. Analiza tego, co jest treścią oceny, czyli jakie aspekty działań zarządczych są mierzone, analizowane i interpretowane, pozwala wyróżnić kilka głównych podejść.

Jako podmiot oceny menedżerskie w różnych metodach to:

cechy biznesowe i osobiste (właściwości, cechy) menedżerów i specjalistów;

charakterystyka ich zachowania w różnych sytuacjach;

jakość wykonywania funkcji zarządczych;

charakterystyka stosowanych narzędzi zarządzania;

wskaźniki wyników działań kierowanych zespołów;

wyniki działań organizacyjnych;

sukces w wyznaczaniu i osiąganiu celów zarządczych dla poszczególnych zespołów.

Powszechna jest również ocena kompleksowa, której treść zawiera różne kombinacje wymienionych przedmiotów oceny pracy. Stopień rozwoju każdego z podejść nie jest taki sam. Niektóre (np. ocena jakości) są doprowadzone do całkowicie pełnego wsparcia metodologicznego, a nawet automatyzacji, inne (np. ocena docelowa) są przedstawiane tylko w postaci określonych zasad

Punktacja metodą cechy

Upowszechniła się ocena menedżerów i specjalistów metodą cech. W jego rdzeniu - rozpoznanie wpływu właściwości psychologicznych człowieka na charakterystykę jego działalności. Wśród technik , w oparciu o to podejście, obejmuje ocenę punktową stopnia ekspresji u menedżerów i specjalistów określonego zestawu cech biznesowych i osobistych, ocenę tych cech, które są najbardziej skorelowane ze skutecznością menedżerów i specjalistów w poszczególnych zespołach. W tym celu za pomocą komputera dobierana jest lista właściwości (bez interpretacji ocen ilościowych), która najbardziej wyróżnia każdego menedżera i specjalistę i pomaga skomponować jego portret biznesowy.

Różnica w metodach jest związana z metodami stosowanymi do pomiaru cech osobowości oraz proponowanymi listami cech. Jednak pomimo różnorodności modyfikacji takich technik, przedmiot oceny jest wszędzie ten sam – cechy osobowości lidera i specjalisty. W efekcie zawsze uzyskuje się charakterystykę społeczno-psychologiczną osoby ocenianej i stwierdza się posiadanie przez nią określonych właściwości.

Doświadczenie w stosowaniu takich systemów oceny pozwala nam zidentyfikować ich główną wadę. - subiektywność otrzymanej wiedzy. Przyczyny tego tkwią w samej metodzie, która wiąże się z wolą i świadomością podmiotów biorących udział w ocenie. Nie chodzi o uzyskanie ocen stronniczych lub niekompetentnych, co jest możliwe przy zastosowaniu dowolnego podejścia, ale o treść dokonywanej oceny.

Ocena na podstawie analizy pracy

Określenie właściwości psychologicznych na podstawie analizy pracy kadry zarządzającej następuje w ramach ocena sytuacyjna, która jednak jest podobna do oceny cech. Tylko w tym przypadku względnie niezmienne cechy zachowania menedżera, które przejawiają się w procesie rozwiązywania określonych zadań kierowniczych, działają jako stabilne cechy psychologiczne.

Metodologia oceny sytuacyjnej przewiduje procedurę wyboru typowych sytuacji menedżerskich w określonym zespole, w strukturze którego opisana jest praca menedżera, a następnie oceniane jest jego zachowanie. Racjonalną podstawą takiej oceny jest to, że heterogeniczność elementów sytuacji pracy w każdym przypadku przeradza się w pewien zespół warunków i zadań działalności kierowniczej. Rozwiązanie tych zadań jest niezwykle trudne, a skuteczność działań menedżera jest oczywiście zdeterminowana jego cechami osobowymi.

Metodologia opiera się na idei sytuacji menedżerskich jako jednostek analizy pracy pracownika zarządzającego, ale to ich struktura pozostaje niewystarczająco rozwinięta. Sytuacje wykorzystywane w trakcie oceny sytuacji (brak spójności planów pracy z powiązanymi działami, konflikty spowodowane niejasnym rozgraniczeniem funkcji, brakiem środków finansowych, brakiem kadry w dziale) są w istocie jedynie opisem indywidualnych problemów zarządzania.

Wyniki oceny zachowań kadry kierowniczej, podobnie jak w przypadku oceny cech, mają charakter społeczno-psychologiczny, tylko bardziej zorientowany zawodowo. Zawiera informacje o tym, jak (skutecznie lub nie) pracownik działał, w jakich sytuacjach był bardziej efektywny, w jakich mniej efektywny. Jednak ta metoda nie pomaga w ustaleniu przyczyny tego zachowania i jego konsekwencji.

Ocena funkcjonalna

Ocena funkcjonalna kierownika lub specjalisty opiera się na analizie procesu pracy, ustaleniu, jak dobrze radzi sobie z obowiązkami zawodowymi. Praca kierownika lub specjalisty w tym przypadku jest opisana w strukturze konkretnych funkcji, które pełni on w celu uregulowania wspólnych działań. Na przykład jedna z metodologii wyróżnia funkcje zarządcze, takie jak planowanie, organizacja, personel, przywództwo i przywództwo oraz kontrola.

Metoda ta opiera się na idei specjalnych zadań działalności organizacyjnej, które odróżniają pracę kierowniczą od wykonywania pracy i mają pewną uniwersalną treść oraz zrozumienie miejsca i roli lidera w zbiorze pracy.

Można powiedzieć, że głównymi zadaniami jego (kierownika lub specjalisty) działalności jako podmiotu zarządzania są:

· Eliminacja rozbieżności w podejściu, czasie działania, wysiłkach wspólnie pracujących jednostek;

· Ustalanie i utrzymywanie zasad i norm zachowań i interakcji pracowniczych w zespole, a także pewnego systemu wartości w świecie pracy;

· Koordynacja ogólnych i indywidualnych celów działalności;

· Zapewnienie maksymalnego wkładu wszystkich w uzyskanie ogólnego wyniku.

Warunki działalności kierowniczej, sfera wspólnej pracy, parametry kierowanego zespołu jedynie konkretyzują te zadania, wypełniają je treścią merytoryczną, nie zmieniając istoty pełnionych funkcji. Ocena funkcjonalna ma tę zaletę, że opiera się na analizie tego, co faktycznie robią menedżerowie. Pozwala zidentyfikować słabości w pracy poszczególnych menedżerów w oparciu o znajomość ogólnych zadań zarządzania.

Metodologia określania stylu przywództwa

Analiza jakości wykonania pracy wiąże się również z określeniem stylu przywództwa. Lider czy specjalista tworzy wartość nie bezpośrednio, ale poprzez innych ludzi, regulując ich zachowanie i modyfikując je w kierunku niezbędnym do osiągnięcia wspólnych celów. Sposobem na rozwiązanie wszystkich problemów w zespole jest dla niego celowe i systematyczne oddziaływanie na ludzi w procesie wspólnej pracy.

Najważniejsze w działaniach menedżera lub specjalisty to osobiste stanowisko, styl komunikacji biznesowej, wybrana metoda interakcji z podwładnymi. A jeśli analiza funkcji kierowniczych pozwala ujawnić treść pracy wykonywanej przez kierownika, zakres zadań do rozwiązania, to definicja stylu przywództwa ujawnia system odpowiedzialności wprowadzony przez kierownika lub specjalistę do pracy proces i działanie jako ważny środek jego wpływu na innych ludzi.

Przy takim podejściu przedmiotem oceny jest charakter relacji pomiędzy kierownikiem a jego podwładnymi. Pozwala na ujawnienie osobistych cech zachowania lidera w systemie relacji „przywództwo – podporządkowanie”. Sposób oddziaływania na ludzi ma fundamentalne znaczenie dla pomyślnej pracy menedżera, zapewniającego efektywne wspólne działania, dlatego ocena stosowanych narzędzi zarządzania jest ważnym aspektem analizy jakości pracy menedżerskiej.

Metoda oceny celu

Wyznaczanie celów leży u podstaw każdego zarządzania i jest niezbędnym elementem pracy kierowniczej. Ukierunkowane zarządzanie jest obecnie postrzegane jako niezbędny element skutecznego zarządzania. Ponadto trudno oczekiwać efektywnej pracy od menedżera (jak również od każdego innego pracownika), o ile jego końcowe wyniki pozostają niejasne lub przynajmniej nie są określone kryteria, do których musi dążyć. To determinuje racjonalną podstawę, na której zbudowana jest ta metoda oceny.

Zaletą podejścia jest możliwość planowania i kontrolowania działań menedżerów, wyznaczania celów oraz monitorowania stopnia ich realizacji. Informacje uzyskane w trakcie takiej oceny pozwalają nam ocenić, jak dobrze pracował menedżer, czy osiągnięto zamierzone cele menedżerskie.

Słabą stroną oceny celu jest to, że lider może osiągać, a nie osiągać cele wbrew swojej woli. I chodzi tu nie tylko o rozgraniczenie kompetencji, ale także o konieczność uwzględnienia niekontrolowanych lub nieprzewidzianych czynników – tych okoliczności, które mogą znacząco wpłynąć na wyniki działań lidera, niezależnie od jego osobistych wysiłków. Dlatego za pomocą tej metody oceniana jest tylko praca operacyjna menedżerów. I choć ocena docelowa nie doczekała się jeszcze należytego rozwoju teoretycznego i metodologicznego, ta metoda jest uważana przez ekspertów za jedną z najbardziej obiecujących.

Wniosek

W tej pracy kursowej badany jest temat „Biznesowe i osobiste cechy menedżerów i specjalistów”.

Rozdział pierwszy analizuje teoretyczne aspekty oceny cech biznesowych i osobistych lidera; zbadano podejścia i metody cech biznesowych i osobistych lidera, wpływających na proces zarządzania;

Pracownicy to pracownicy, których praca jest formą pracy umysłowej. Treść pracy pracowników różni się znacznie od pracy robotników: wszak praca robotników to przede wszystkim praca fizyczna. Kolejną różnicą między pracą pracowników jest to, że jej wyniki są trudne do bezpośredniej kwantyfikacji. Co więcej, efekty pracy kadry zarządzającej często stają się oczywiste nie od razu, ale dopiero po pewnym czasie, czasem dość długim.

Organizacje okresowo oceniają swoich pracowników, aby poprawić ich wydajność i zidentyfikować potrzeby rozwoju zawodowego. Badania pokazują, że regularna i systematyczna ocena pracowników pozytywnie wpływa na motywację pracowników, ich rozwój zawodowy i wzrost. Jednocześnie wyniki oceny są ważnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ dają możliwość podejmowania świadomych decyzji dotyczących wynagrodzeń, awansów, zwalniania pracowników, ich szkolenia i rozwoju.

W strukturze kadrowej organizacji w większym stopniu dominuje kategoria pracowników z wykształceniem zawodowym i technicznym, kategoria pracowników w wieku 40-49 lat.

Potencjał ludzki, zdolność lidera do prawidłowego wyznaczania celu i efektywnego zarządzania zasobami stają się głównym czynnikiem sukcesu organizacji. Zwrócono uwagę na problemy zarządzania zasobami ludzkimi organizacji. Indywidualne podejście do osoby pozwala firmie osiągać najlepsze wyniki. Utalentowany lider zawsze jest wzorem do naśladowania wśród podwładnych, rówieśników, a nawet wyższych szefów. Oryginalne metody zarządzania, normy zachowań są trudne do przekazania poprzez rozmowy i moralizatorstwo, są skuteczniej przekazywane poprzez zachowania, działania, które można stale obserwować podczas kontaktów przemysłowych.

Nowoczesne podejście do organizacji to zrównoważone połączenie wartości ludzkich, zmiany organizacyjnej i ciągłej adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Wszystko to wymaga znaczących zmian w zasadach, metodach i formach pracy z ludźmi w organizacji.

Zlista wykorzystanych źródeł

1. Szewlukow A.P. Zarządzanie finansami w przedsiębiorstwie: tutorial. / AP Szewlukow. - Homel: GKI, 2009 .-- 562 s.

2. Bialacki N.P. i inne, Zarządzanie personelem: Podręcznik. Dodatek; Mińsk: Interpressservice, ekoperspektiva, 2002 .-- 352 s.

3. Vachugov, D. D. Podstawy zarządzania: Podręcznik.-M.: Wyższe. Szkoła, 2001.-367s.

4. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni / Wyd. T.Yu.Bazarova, B.L. Ereminie. - wyd. 2, ks. i dodaj. - M .; JEDNOŚĆ, 2005 .-- 560 s.

5. Zarządzanie: podręcznik dla kawalerów / pod ogólne. red. przez I. N. Shapkina. - M .: Wydawnictwo Yurayt, 2013 .-- 690 s.

6. Abryutina, M.S., Grachev, A.V. Analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa: Podręcznik do nauki. - M .: Delo i Serwis, 2003 .-- 318 s.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

System cech biznesowych i osobistych menedżerów i specjalistów, charakterystyka metod i podejść do ich oceny. Zasady doboru, rozmieszczania i oceny pracy personelu za granicą. Analiza składu i struktury liczby pracowników.

praca semestralna dodana 20.03.2013


Ocena cech biznesowych liderów i menedżerów. Cechy systemów zarządzania personelem w firmach zagranicznych. Metody oceny personelu. Klasyfikacja czynników branych pod uwagę przy ocenie wydajności pracy.

praca semestralna, dodano 14.02.2004


Rekrutacja i selekcja menedżerów i specjalistów. Obszary doskonalenia profesjonalizmu. Ekonomiczne metody oceny pracy menedżerów. Organizacyjne metody oceny działań zarządczych. Motywacja do pracy kadry kierowniczej.

praca dyplomowa, dodana 11.03.2011


Charakterystyka i cechy cech osobowych liderów organizacji. Cechy potrzebne menedżerowi do efektywnego zarządzania organizacją, style zarządzania, funkcje. Efektywność organizacji, metody stymulowania pracy menedżera.

praca semestralna, dodano 05/06/2010


Cechy pracy lidera, cechy jego działalności, cechy zawodowe i osobiste. Czynniki wpływające na kształtowanie się stylu przywództwa. Ocena skuteczności metod oddziaływania na pracowników kierowników przedsiębiorstwa komunalnego „Usługi mieszkaniowe i komunalne” okręgu krasnoarmiejskiego.

praca semestralna, dodano 21.04.2015 r.


Zarządzanie zasobami ludzkimi. Poprawa jakości życia zawodowego. Wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Analiza warunków pracy kadry kierowniczej. Planowanie pracy menedżerów i specjalistów.

praca semestralna dodana 24.06.2004 r.


Badanie czynników wpływających na ocenę pracowników. Analiza ilościowych i jakościowych metod oceny personelu, które są najczęstsze w praktyce menedżerów. Identyfikacja błędów, które są możliwe podczas oceny personelu.

praca semestralna dodana 24.09.2013


Certyfikacja jako kompleksowa ocena pracy menedżerów i specjalistów organizacji. Charakterystyka porównawcza metod oceny cech biznesowych i osobistych. Doświadczenie zagraniczne w certyfikacji. Sprawność gospodarcza i społeczna Obwodu Homelskiego.

praca dyplomowa, dodana 21.11.2012


Charakterystyka skutecznego systemu oceny pracy personelu. Metody skoncentrowane na ocenie zachowania. Proces oceniania, błędy podczas oceniania i strategia szkolenia oceniającego. Formy zachowań menedżerów w ocenie personelu.

streszczenie, dodane 27.07.2010


Charakterystyka organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa. Analiza struktury i kultury personelu, efektywność pracy personelu. Programowe podejście do realizacji strategii mającej na celu poprawę oceny pracy menedżerów i specjalistów.

Na ostatnim wykładzie rozmawialiśmy o tym, że najważniejszy warunek skutecznego zarządzania jednym z podstawowych kryteriów efektywności menedżerskiej jest osobowość samego lidera.

Dziś porozmawiamy o tym, jakie cechy powinien mieć nowoczesny profesjonalny menedżer. W naukach psychologicznych nadal jest nie ma jednej koncepcji, jednego zrozumienia tego, kim jest dana osoba. W tym samym czasie istnieje dość duża liczba opracowań poświęconych osobowości lidera... Zwróćmy się do jednego z nich.

Amerykański psycholog M. Shaw zaproponował następującą klasyfikację cech osobistych menedżera. W jego opinii, osobowość lidera można „rozłożyć” na trzy grupy cech:

a) cechy biograficzne;

b) umiejętności (w tym kierownicze);

c) cechy osobowości (cechy osobowości).

RL Krichevsky, znany specjalista w dziedzinie psychologii zarządzania, uzupełnił tę klasyfikację o jeszcze jedną grupę - cechy menedżerskie. Rozważmy bardziej szczegółowo każdą z wymienionych grup.

Społeczno-biograficzne cechy osobowości lidera Do tej grupy należą:

· wiek;

· Status społeczny;

· Edukacja.

Wiek. Wiąże się z tym wiele konkretnych pytań: np. jaki jest optymalny wiek dla menedżerów, w jakim wieku menedżer powinien opuścić krzesło itp. Z jednej strony istnieje wiele argumentów przemawiających za tym, że wiek (i dlatego doświadczenie) ma pozytywny wpływ na jakość zarządzania. Nazwijmy je argumentami na starość. Sędzia dla siebie: średnia wieku prezesów dużych japońskich firm to 63,5 lat, wiceprezesi - 56 lat. To dużo. Nawet biorąc pod uwagę wysoką średnią długość życia w Kraju Kwitnącej Wiśni.

Jeśli chodzi o Stany Zjednoczone, tam średnia wieku prezesów dużych firm to 59 lat. Z drugiej strony błędem byłoby sądzić, że dopiero dojrzały wiek i doświadczenie dają powód do oczekiwania na wysokie stanowisko i sukces menedżerski.

Istnieje wiele argumentów przemawiających za młodością. A. Morita założył znaną na całym świecie firmę Sony Corporation w wieku 25 lat. A. Hammer, szef Occidental Petroleum, pierwszy milion dolarów zarobił jako student w wieku 21 lat. Jest więc powód, by sądzić, że wiek nie wpływa znacząco na przywództwo i skuteczność lidera. Oznacza to, że możesz być dobrym menedżerem (jak również złym) w każdym wieku. Jednocześnie należy wspomnieć o R. Stogdill, który przeprowadził specjalne badanie o wpływie wieku na jakość zarządzania... Podsumowując ogromną ilość materiału faktograficznego i statystycznego (jedna bibliografia w jego książce „Przewodnik przywództwa” zawiera ponad 3500 tytułów), doszedł do wniosku, że wiek nadal ma bezpośredni wpływ na jakość zarządzania. A jednak nie ma tu sprzeczności. Chodzi o to, że samo pojęcie „wiek” można interpretować dwojako. Jest wiek biologiczny(liczba przeżytych lat) i socjopsychologiczne(dojrzałość społeczna, działalność człowieka). Mówienie o wieku lidera i jego wpływie na jakość pracy, chodzi przede wszystkim o wiek socjalny... Człowiek może być społecznie dojrzały nawet w młodości, a to, jak widzisz, w dużej mierze zależy od samej osoby. „Gdyby młodość wiedziała, gdyby starość mogła!” - aby obalić ten truizm, połączyć wiedzę i umiejętności, jest tylko jeden sposób - ciągła, niestrudzenie praca nad sobą, samodoskonalenie. Jeśli chodzi o młodość, ten brak mija z czasem i bez żadnego wysiłku z Twojej strony.

Podłoga... Kto jest bardziej efektywny jako menedżer? Ktoś myśli, że mężczyźni, ktoś, że kobiety. Zwolennicy patriarchatu menedżerskiego udowadniają swój punkt widzenia, opierając się nie tylko na osobistym doświadczeniu, ale także na poważnych badaniach. Na przykład angielska badaczka E. Holander stwierdziła, że ​​w niektórych rodzajach czynności wymagających aktywności mowy (a tak właśnie jest aktywność kierownicza!), kobiety w obecności mężczyzn zachowują się raczej nieśmiało, częściej są poirytowane i wytrącają się z równowagi. trudne sytuacje. Ponadto obserwacja procesu porozumiewania się jurorów (badania F. Strodtberga i R. Manna) wykazała, że ​​mężczyźni są znacznie bardziej aktywni w dyskusji nad wydaniem wyroku. To samo potwierdzają dane E. Eriz, który stwierdził, że przy rozwiązywaniu problemów grupowych mężczyźni są inicjatorami 66% wszystkich interakcji komunikacyjnych w grupie.

Z drugiej strony zwolennicy (zwolennicy!) matriarchatu menedżerskiego również mają pewne podstawy do obrony swoich pozycji. Kobiety są bardziej uważne na stan emocjonalny innych ludzi, bardziej responsywne, potrafią osiągnąć większy sukces w tworzeniu klimatu psychologicznego w zespole itp. A jednak myślę, że pytanie, czy kto jest bardziej skuteczny jako przywódca – mężczyzna czy kobieta – to błędne pytanie. Są kobiety, które prowadzą z lepszymi wynikami niż niektórzy mężczyźni i na odwrót. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni mogą, ale nie muszą być skutecznymi przywódcami, i to nie zależy od płci.

Seks, podobnie jak wiek, można postrzegać z biologicznego i psychologicznego punktu widzenia. Z psychologicznego punktu widzenia płeć jest rolą społeczną narzuconą przez społeczeństwo. We współczesnym społeczeństwie, w procesie wychowania, począwszy od dzieciństwa, chłopcom i dziewczętom proponuje się różne odbiegające od siebie stereotypy zachowań. A jeśli chodzi o ideę mężczyzn jako istot z natury bardziej aktywnych i początkowo bardziej zdolnych do przywództwa niż kobiety, to idea ta jest niczym innym jak powszechnym nieporozumieniem, które nie ma realnych podstaw. To stereotyp świadomości, który utrudnia realistyczne spojrzenie na problem. Wiadomo, że sukces zawodowy kobiet, ich kariery, wiele osób wyjaśnia swoje dane zewnętrzne lub szczęście, a nie umiejętności i aktywność. To jeden z przykładów stereotypowego podejścia. Amerykański psycholog R. Ice ujawnił następującą prawidłowość: gdy grupa kierowana przez kobietę osiągnęła sukces w rozwiązaniu zadania, członkowie grupy przypisywali sukces głównie szczęściu. A kiedy grupa kierowana przez mężczyznę działała z powodzeniem, wierzono, że sukces wynika głównie z osobistych cech przywódcy.
Status społeczny i wykształcenie... Zarówno status, jak i wykształcenie są oczywiście ważne nie tylko do objęcia stanowiska kierowniczego, ale także do skutecznego na nim funkcjonowania. Typowy wysokiej rangi menedżer z Zachodu ma co najmniej jeden stopień uniwersytecki. I nie chodzi tylko o dyplom, choćby z najbardziej prestiżowej uczelni. Wykształcenie to przede wszystkim poziom przygotowania zawodowego, umiejętność zastosowania swojej wiedzy i umiejętności w życiu codziennym. Możesz zdobyć stanowisko dzięki dyplomowi, ale utrzymanie go, poradzenie sobie z pracą, posiadanie dyplomu raczej nie pomoże; dla tego potrzebne są przede wszystkim - wiedza i umiejętności. O sukcesie decyduje nie to, co jest napisane w dyplomie, ale to, co masz w głowie !!!

Jeśli chodzi o status socjopsychologiczny (pochodzenie) jako warunek wstępny realizacji osobowości w zarządzaniu, to stwierdzenie, że wysoki status może mieć pozytywny wpływ na karierę, nie wymaga dowodu... „Jednym z najpewniejszych sposobów na zostanie prezesem firmy jest urodzenie się w rodzinie, do której należy firma” – zauważył dowcipnie F. Fiedler. A jednak wielu wybitnych menedżerów (np. L. Iacocca) zaczynało swoją błyskotliwą karierę od bardzo niskich start-upów, a wręcz przeciwnie, zdarzają się przypadki, gdy po przejęciu firmy w posiadanie spadkobiercy doprowadzili ją do bankructwa . Tak więc droga w górę w zarządzaniu jest otwarta dla wszystkich.

III. Umiejętnośći zarządzania. W psychologii zdolności, w ogólnym znaczeniu tego słowa, rozumiane są jako pewne właściwości i cechy osoby, które pozwalają z powodzeniem wykonywać określone rodzaje działalności. Umiejętności można podzielić ogólnie (na przykład inteligentny) i konkretny (profesjonalny). Jak ogólna zdolność wpływa na wydajność zarządzania? W klasycznym badaniu E. Giselli „Inteligencja i sukces menedżerski” był przekonująco udowodniono, że najbardziej efektywni są menedżerowie z przeciętna sprawność umysłowa .

T. Kono zwrócił uwagę na to, że znakomici studenci, wchodzący do służby w japońskich korporacjach, z reguły nie zostają tam top managerami. Jaki jest tego powód? Chodzi o to, że jest przynajmniej dwa rodzaje (rodzaje) inteligencji - teoretyczna i praktyczna... Jednocześnie nie należy myśleć, że inteligencja teoretyczna jest czymś wyższym niż praktyczna. W pracy " Umysł wodza„Słynny psycholog B. Teplov przekonująco to wykazał” z punktu widzenia różnorodności, a czasem wewnętrznej sprzeczności zadań intelektualnych, a także surowości warunków, w jakich odbywa się praca umysłowa, na pierwszym miejscu powinny zajmować najwyższe formy aktywności praktycznej (psychicznej)”... Zatem „nie ma powodu, aby uważać pracę umysłu praktycznego za prostszą i elementarną niż pracę umysłu teoretycznego”. Czym innym jest samodzielne rozwiązywanie problemów (teoretycznych i praktycznych), a czym innym organizowanie innych ludzi do ich rozwiązywania. Wśród specjalnych zdolności wymaganych od skutecznego menedżera, za M. Shawem, wyróżniłbym następujące:

· Specjalne umiejętności i wiedza;

· Kompetencja;

· Świadomość.

Wydaje się, że nie ma potrzeby udowadniać znaczenia tych umiejętności dla pomyślnej realizacji działań zarządczych.

Umiejętności zawodowe menedżera - integralna jakość, kompleksowość, synteza trzynastu odrębnych zdolności:

1. Umiejętności dydaktyczne - chęć i umiejętność nauczania, rozwijanie myślenia u podwładnych;

2. Zdolności ekspresyjne - zdolność lidera do wyrażania swoich myśli w przenośni i obrazie za pomocą słów, mimiki i pantomimy.

3. Zdolności percepcyjne - umiejętność postrzegania wewnętrznego świata podwładnych, umiejętność określania ich prawdziwego (autentycznego) stosunku do pracy, lidera, odczuwania swojego stanu psychicznego.

4. Umiejętności naukowe - chęć pracy twórczej, systematyczne studiowanie doświadczeń kolegów, literatury, udział w pracach badawczych.

6. Zdolności do porozumiewania się - umiejętność łatwego nawiązywania kontaktu z osobami z różnych grup społecznych i zawodowych.

7. Umiejętności osobiste - umiejętność obserwowania poczucia proporcji w relacjach z podwładnymi, okazywania taktu pedagogicznego, zwłaszcza w sytuacjach wymagających.

8. Umiejętności organizacyjne - umiejętność przejrzystego, bez marnowania czasu, przygotowania i przeprowadzenia dowolnej imprezy.

9. Umiejętność konstruktywna - umiejętność przewidywania przyszłości podwładnych, przewidywania wyników ich pracy.

10. Główne umiejętności - optymizm, humor lidera pomagające zaktywizować proces pracy.

11. Umiejętność koncentracji i dystrybucji uwagi - umiejętność obserwowania całej grupy przez cały dzień pracy, kontrolowania siebie.

12. Zdolności gnostyczne - umiejętność szybkiego i dokładnego rozpoznawania obiektów, zjawisk, ich analizy oraz skutecznego operowania na odbitych obrazach.

13. Zdolności psychomotoryczne - zapewnić zdolności motoryczne, pomóc „połączyć głowę z rękami”. Podstawą jest poznanie i uwzględnienie właściwości typologicznych układu nerwowego, temperamentu.

1 Osobiste cechy menedżera. Spośród wielu cech osobowych, cech osobowości, które wpływają na skuteczność zarządzania, najważniejsze są:

• dominacja;

· pewność siebie;

· Równowaga emocjonalna;

· odporność na stres;

· Kreatywność;

· Dążenie do osiągnięć;

· Duch przedsiębiorczości;

· odpowiedzialność;

· Niezawodność;

· Niezależność;

· Towarzyskość.

Wszystkie te cechy łączy coś wspólnego, a mianowicie to, że każdą z nich można rozwijać, kształcić. Przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo.

Dominacja (wpływ)... Lider z pewnością musi mieć tę cechę. Ale rozwijając ją w sobie, nie należy zapominać o psychologicznej stronie problemu. Po pierwsze, aby na nią wpływać, absolutnie nie wystarczy polegać tylko na władzy, oficjalnych uprawnieniach, to znaczy na władzy formalnej. Wiadomo, że jeśli podwładni działają wyłącznie zgodnie z zasadami i wymaganiami ustalonymi przez kierownika, to stosują nie więcej niż 65% ich możliwości oraz czasami wykonują swoje obowiązki w sposób zadowalający, tylko po to, by zachować pracę. Zatem wpływ lidera, oparty jedynie na środkach natury formalno-organizacyjnej, musi być siłą rzeczy podsycany wpływem nieformalnym. Po drugie, wpływ nieformalny daje pożądany efekt tylko wtedy, gdy znajduje wewnętrzną odpowiedź. Bez pozytywnej odpowiedzi pragnienie dominacji przywódcy będzie wyglądać jak prymitywne roszczenie do władzy. M. Woodcock i D. Francis w swojej książce „Wyzwolony menedżer” zidentyfikowali następujące cechy menedżera, który może wpływać na ludzi:

Wyraźnie wyraża swoje myśli,

· zadufany w sobie,

nawiązuje dobre zrozumienie,

Nagradza wymagane zachowanie,

daje jasne instrukcje,

stara się być wytrwałym,

· Słucha innych.

Pewność siebie... Co oznacza pewny siebie lider dla podwładnych? Przede wszystkim to, że w trudnej sytuacji możesz na nim polegać: będzie wspierał, chronił, będzie tym „plecami”, które cię okryją. Pewny siebie lider zapewnia pewien komfort psychiczny i zwiększa motywację do pracy już przez sam fakt pewności siebie. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na dwie ważne okoliczności. Po pierwsze, istnieje różnica między pewnością a zbytnią pewnością siebie. To rozróżnienie jest łatwe do uchwycenia, ale do pokonania. Możemy tylko powiedzieć, że osoba pewna siebie wychodzi z realistycznych wyobrażeń o swoich możliwościach, zaletach i wadach, nie lekceważąc ich ani nie przesadzając. Krótko mówiąc, ma prawdziwe, a nie wyimaginowane podstawy do zaufania. Po drugie, wiadomo, że podwładni z reguły bardzo dobrze czują się w stanie przywódcy, co oznacza, że ​​bez względu na rozwój okoliczności należy, przynajmniej na zewnątrz, zachować spokój i pewność siebie. I wreszcie, jest jeszcze jeden aspekt działalności menedżerskiej, w którym ważną rolę odgrywa pewność siebie. Są to kontakty i negocjacje z innymi liderami. Oczywiste jest, że niezdecydowany i niepewny lider nie może wzbudzić zaufania z ich strony.

Równowaga emocjonalna i odporność na stres... Są to powiązane, bliskie sobie cechy osobowości lidera. Na pewno będą można wypracować i rozwinąć, ale tylko wtedy, gdy jest to zrobione celowo. W odniesieniu do pierwszego z nich (równowagi emocjonalnej) badacze zajmujący się psychologią zarządzania zwracają uwagę na dwie ważne okoliczności. Po pierwsze, potrzeba kontrolowania swoich emocji. Niekontrolowane emocje (nawet te pozytywne) niekorzystnie wpływają na klimat psychologiczny w zespole. Dlatego na menedżera nałożony jest obowiązkowy wymóg: utrzymywać równe, pełne szacunku relacje biznesowe ze wszystkimi pracownikami, niezależnie od osobistych upodobań i niechęci. Po drugie, lider to ta sama osoba, co wszyscy inni: potrafi popadać w irytację, urazę, przygnębienie itp. Ciągłe tłumienie negatywnych emocji, ich zamykanie w środowisku pracy może prowadzić do wielu nieprzyjemnych konsekwencji - nerwice, psychozy, choroby psychiczne itp. Dlatego niezwykle ważne jest, aby lider znalazł sposób na ulgę emocjonalną i psychologiczną. Takimi środkami mogą być ćwiczenia, spotkania z przyjaciółmi, hobby itp. Współczesne badania pokazują, że są one bardziej skuteczne w relaksacji emocjonalnej niż spożywanie alkoholu. Jednak każdy wybiera to, co lubi. Zanim zaczniemy mówić o odporności na stres, wyjaśnijmy różnicę między dwoma pojęciami – „stres” i „distres”. Stres to napięcie (fizyczne, fizjologiczne i emocjonalno-psychologiczne), które aktywuje dążenie człowieka do osiągnięcia celów. Cierpienie to przepięcie, które zmniejsza witalność, dezorganizuje osobę. Problemem jest że poziom stresu korzystny dla jednej osoby okazuje się nie do zniesienia dla innej, innymi słowy, jak zauważył twórca doktryny stresu Hans Selye: „Różni ludzie potrzebują różnego stopnia stresu, aby być szczęśliwym”. Stres jest konieczny, „wiąże się z każdą czynnością, mogą go uniknąć tylko ci, którzy nic nie robią” (G. Selye). Dotyczący dystres, to znaczna część przyczyn, dla których się pojawia, wiąże się z działalnością zawodową.

Idąc za niemieckimi psychologami W. Siegert i L. Lang zidentyfikowali niektóre przyczyny dystresu u menedżerów. Ten:

a) lęk przed nieradzeniem sobie z pracą;

b) obawa przed popełnieniem błędu;

c) strach przed pominięciem przez innych;

d) strach przed utratą pracy;

e) strach przed utratą własnego „ja”.

Kreatywność. Jest to zdolność osoby do kreatywnego rozwiązywania problemów, bardzo ważna cecha osobowości, szczególnie istotna dla innowacji. W odniesieniu do działań zarządczych na kreatywność można spojrzeć z punktu widzenia umiejętność dostrzegania przez lidera elementów nowości, kreatywności w działaniach podwładnych i wspierania ich. M. Woodcock i D. Francis uważają, że istnieją pewne przeszkody, które uniemożliwiają człowiekowi bycie kreatywnym. Ten:

a) słabe pragnienie nowych rzeczy;

b) niedostateczne wykorzystanie szans;

c) nadmierne napięcie;

d) nadmierna powaga;

e) zła metodologia.

Osiągnięcia i duch przedsiębiorczości... Bez tych cech nie sposób wyobrazić sobie skutecznego lidera. Jedna z podstawowych potrzeb znajduje odzwierciedlenie w dążeniu człowieka do osiągnięć - potrzeba samorealizacji, w osiąganiu celów. Badania pokazują, że menedżerowie z tymi cechami mają szereg cech.

Po pierwsze preferują sytuacje, w których mogą wziąć odpowiedzialność za rozwiązanie problemu.

Po drugie, nie są skłonni narażać się na zbyt duże ryzyko i stawiają sobie umiarkowane cele, starając się, aby ryzyko było w dużej mierze przewidywalne i skalkulowane.

Po trzecie, osoby dążące do osiągnięcia zawsze są zainteresowane obecnością informacji zwrotnej - informacji o tym, jak skutecznie radzą sobie z zadaniem.

Odpowiedzialność i rzetelność. W nowoczesnym zarządzaniu te cechy osobowości są rodzajem „wizytówki” zarówno firmy, jak i samego lidera. Reputacja jest warta więcej niż pieniądze, a jeśli zostanie utracona, jest na zawsze. Dla firmy ceniącej sobie reputację oczywiste jest, że zobowiązania muszą być wypełniane, nawet jeśli powoduje to straty. Niestety w dzisiejszych czasach odpowiedzialność i rzetelność to duży deficyt i ciągle odczuwamy to w polityce, ekonomii i moralności. Można jednak argumentować, że przyszłość należy do tych firm i liderów, których dewizą jest doskonała jakość, rzetelność wykonania i lojalność w relacjach z klientami (T.Peter, R.Waterman).

Niezależność... Niezależność to ważna cecha osobowości lidera. Niezależność to gotowość lidera do samodzielnego podejmowania decyzji i odpowiedzialności za nie. Bez względu na to, jak dobrzy są konsultanci, bez względu na to, jakich porad udzielają inni, ostateczną decyzję musi podjąć sam kierownik!!! Niepodległość jest daleka od woluntaryzmu, tyranii. Im bardziej niezależny jest przywódca, im bardziej niezależny się zachowuje, tym cenniejsze i bardziej przydatne jest dla niego słuchanie opinii kolegów, jeśli zawierają one racjonalne jądro. Należy zauważyć, że wybitni przedsiębiorcy zachęcają do sprzeciwu w swoich firmach... Jest to ważne ze wszystkich punktów widzenia, ponieważ podobnie myślący ludzie to nie ci, którzy myślą w ten sam sposób, ale ci, którzy myślą tak samo... Silnego, niezależnego lidera może sobie pozwolić na to, aby wśród swoich podwładnych mieli osoby o odmiennych poglądach. Można polegać tylko na czymś, co się opiera !!!

Towarzyskość (towarzyskość). Nie ma specjalnej potrzeby udowadniania, jak bardzo jest to potrzebne w działaniach lidera. Dość powiedzieć, że według niektórych badaczy menedżer poświęca na komunikację ponad trzy czwarte swojego czasu pracy. Kilka ostatnich wykładów będzie poświęconych zagadnieniom komunikacji i rozwoju cech komunikacyjnych lidera. W międzyczasie ograniczę się do następujących głównych punktów. Bez towarzyskości, umiejętności komunikacyjnych, tak fundamentalna jakość, jak umiejętność budowania relacji z ludźmi, jest niemożliwa. Towarzyskość - jakość nie jest wrodzona, można ją rozwijać. Rozwój umiejętności komunikacyjnych jest istotną częścią samodoskonalenia i samorozwoju menedżera. Rozważyliśmy więc główne cechy związane z osobowością menedżera. Pozostaje powiedzieć, że człowiek nie rodzi się z zestawem powyższych cech, ale wszystkie są kombinacją cech uzyskanych z natury i społeczno-historycznych warunków jego życia. Kształtowanie niezbędnych cech mogą ułatwić treningi socjopsychologiczne, inne specjalne formy edukacji. Najważniejsze jednak, żeby lider miał ochotę się doskonalić i rozumiał, że trzeba „budować” na co dzień, kreować własną osobowość.

4. Osobowość szefa organu ścigania. Analiza psychologiczna działań i funkcji szefa organów ścigania.

Aby ujawnić istotę wymagań stawianych osobowości szefa organu ścigania, konieczne jest jasne wyobrażenie sobie, jakie są jego główne funkcje, zadania i podstawowe bloki strukturalne jego działań zarządczych.

Amerykańscy psychologowie zarządzania T. Fitzgerald i G. Carlson zauważyli, że liderem jest osoba odpowiedzialna, która decyduje, zarządza, organizuje, planuje i kontroluje wszystkie działania podwładnych…

Zestaw funkcji i zadań, jakie stoją przed szefem organów ścigania, stawia wysokie wymagania co do jego cech osobistych i zawodowych oraz przygotowania kierowniczego.

Jeśli funkcję zarządczą rozumiemy jako względnie niezależną część działalności zarządczej, charakteryzującą się określoną treścią, to w jej składzie możemy wymienić:

prognozowanie,

organizacja,

rozporządzenie,

kontrola.

Ten zestaw funkcji zarządczych wyraża cechy zarządzania organami ścigania we współczesnych warunkach. Jednocześnie takie podejście nie jest sprzeczne z funkcjonalną koncepcją A. Fayola.

Realizacja funkcji menedżerskich na co dzień wymaga od menedżera wykonywania wielu określonych zdarzeń i działań: spotkań, pracy z dokumentami, przyjmowania gości itp. Często działania te nazywane są empirycznymi jednostkami działania menedżera. Badania wykazały, że wszystkie te empiryczne jednostki aktywności obejmuje trzy powiązane ze sobą teoretyczne jednostki działania:

1) aktywność poznawcza,

2) czynności decyzyjne,

3) czynności w zakresie organizowania ich użytkowania.

Te teoretyczne jednostki działania różnią się od siebie przedmiotem, celami, motywami, działaniami i rezultatami.

Łatwo wnioskować, że realizacja przez kierownika każdej z funkcji kierowniczych odbywa się poprzez określone czynności, z których każda opiera się na aktywności poznawczej, podejmowaniu określonych decyzji i organizowaniu ich realizacji. Ponadto należy zauważyć, że treść, tj. przedmiotowa treść tych działań będzie różna w realizacji różnych funkcji zarządczych.

Realizacja funkcji kierowniczych przez szefa wiąże się ze specyfiką struktury i działalności organów ścigania.

Te cechy to: sztywne formy podporządkowania i wewnętrzne regulacje, takie jak wojsko; szczególne uprawnienia dyscyplinarne kierownika; specyficzne warunki pracy pracowników i ich zwiększona odpowiedzialność za wyniki swojej działalności. Niektórzy funkcjonariusze organów ścigania (np. śledczy) mają niezależność proceduralną, co w pewnym stopniu ogranicza możliwości wpływu kierowniczego na nich.

Specyfikę zarządzania organami ścigania można przypisać skrajności działań personelu i zarządzania nimi. Sytuacje ekstremalne zmuszają szefa organów ścigania do podejmowania odpowiedzialnych decyzji pod wpływem stresujących czynników: braku czasu, braku informacji, niebezpieczeństwa, zwiększonej odpowiedzialności za życie i zdrowie obywateli, pracowników itp.

Psychologiczne cechy osobowości szefa organów ścigania. Ankieta przeprowadzona wśród znacznej liczby menedżerów i zwykłych pracowników organów ścigania pozwoliła na sporządzenie uporządkowanej, uogólnionej serii cech charakteryzujących najważniejsze wymagania dla sprawnie działającego lidera.

Analiza podstawowych wymagań dotyczących osobowości menedżera pozwala na rozbicie ich na kilka części składowych lub bloków.

Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na cechy, które odzwierciedlają wymagania funkcjonalne i ról dla kierownika, mające na celu pomyślne wypełnianie obowiązków służbowych (na przykład kompetencje, umiejętność patrzenia w przyszłość w pracy organu ścigania, umiejętność kierowania itp.).

Drugi blok zawiera walory komunikacyjne i biznesowe lider (wiedza podwładnych, umiejętność pracy z ludźmi, zgodność psychologiczna z kolegami itp.).

Powstaje trzeci blok wymagania moralne i etyczne do osobowości szefa organu ścigania (przyzwoitość, zaangażowanie, pracowitość, uczciwość, sumienność, etyczne zachowanie itp.).

Respondenci wymienili również: cechy, które ich zdaniem są przeciwwskazaniem do objęcia stanowiska kierowniczego:

brak przygotowania kierowniczego i niekompetencja zawodowa;

arogancja; chamstwo i chamstwo;

praca bez zasad;

niezdecydowanie;

służalczość wobec przełożonych;

ignorancja podwładnych;

nadużycie władzy i praw;

małostkowość i wybredność.

Możesz o tym porozmawiać potencjał psychologiczny szefa organu ścigania, zapewniającego skuteczność jego działania i realizację funkcji kierowniczych. Strukturalnie taki psychologiczny potencjał lidera powstaje z: :

1) indywidualną koncepcję zarządzania;

2) gotowość menedżerską;

3) cechy moralne i psychologiczne;

4) cechy poznawcze i intelektualne;

5) umiejętności zarządzania;

6) cechy emocjonalne i wolicjonalne;

7) cechy komunikacyjne.

/. Indywidualna koncepcja zarządzania szefem organu ścigania jest subiektywna, osobista wizja systemu podstawowych problemów zarządczych, sposobów oddziaływania na podwładnych, trudności w organizowaniu działań pracowników i pracy osobistej. W formie uformowanej ujawnia osobisty sens działalności lidera, wpływa na motywację pracy kierowniczej, wyznaczanie konkretnych celów służbowych i życiowych.

2. Gotowość menedżerska zawiera wiedzę, umiejętności i zdolności do skutecznego rozwiązywania różnych problemów zarządczych. Ważnym jej elementem jest przygotowanie psychologiczne, mające na celu usprawnienie pracy z personelem, efektywną interakcję z podwładnymi, bezkonfliktowy wpływ na ich zachowanie oraz zapewnienie przez lidera kształtowania sprzyjającego klimatu zarządzania w organizacji.

3. Cechy moralne i psychologiczne odzwierciedlić obowiązki moralne i normy etyczne postępowania szefa organu ścigania. Mówimy o zachowaniu właściwym i koniecznym z punktu widzenia moralności, etyki kierowniczej, określonych norm moralnych, humanitarnego stosunku do drugiego człowieka. Moralne podstawy zachowań pracowników składają się na następujące cechy moralne i psychologiczne: poczucie obowiązku zawodowego; honor zawodowy; Sprawiedliwość; przestrzeganie zasad; uczciwość; przyzwoitość; współczucie i empatia; odwaga; orientacja na przestrzeganie rządów prawa i dyscypliny urzędowej; poczucie koleżeństwa; człowieczeństwo i współczucie wobec ofiar przestępstw itp.

4. Cechy poznawcze i intelektualne. Wiadomo, że dobrze rozwinięte cechy percepcji i uwagi pozwalają kierownikowi na uzyskanie wystarczających informacji o specyfice funkcjonowania organów ścigania, powstającej sytuacji przestępczej, cechach osobowości pracownika oraz o konkretnym zespole zawodowym. Pamięć zawodowa menedżera dotycząca twarzy, wyglądu osoby, liczb (na przykład daty urodzenia), imion, nazwisk, nazwisk itp. pozwalają skutecznie komunikować się z podwładnymi, kształtować przychylny stosunek do niego. Produktywne myślenie lidera charakteryzuje się takimi cechami jak elastyczność, szerokość, krytyczność, szybkość, spryt, przewidywalność, heurystyka itp.

5. Umiejętnośći zarządzania, Główny odnieść sięumiejętności organizacyjne i pedagogiczne szef organu ścigania.

Organizacyjny umiejętności szefa organu ścigania obejmują umiejętności:

znać siebie;

poznawać ludzi na podstawie niekompletnych danych;

nawiązać i utrzymywać kontakt psychologiczny z ludźmi wokół;

badać ludzi w ich codziennych czynnościach;

wywierać kontrolujący wpływ na ludzi; używać mocy itp.

takt pedagogiczny;

obserwacja psychologiczna;

zainteresowanie pracą z ludźmi;

umiejętność projektowania osobowości podwładnego, dostrzegania perspektyw jej rozwoju;

umiejętność obiektywnej oceny poziomu wyszkolenia i wykształcenia podwładnych;

umiejętność opanowania mowy itp.

6. Cechy emocjonalne i wolicjonalne. Praca lidera wiąże się ze stresem i negatywnymi doświadczeniami. Wśród czynniki stresowe, związane z działalnością szefa często nazywane są:

duże obciążenie pracą i brak wolnego czasu;

trudności związane z wejściem na nową pozycję głowy;

zwiększona odpowiedzialność za podejmowane decyzje;

poczucie menedżera rozbieżności między tym, co powinien, co chciałby, a tym, co faktycznie robi;

konieczność częstych kompromisów w imię utrzymania kariery;

brak informacji zwrotnej na temat działań podwładnych;

niezadowalające relacje z przełożonymi i podwładnymi;

niepewność wzrostu zatrudnienia;

niekorzystny klimat społeczny i psychologiczny w zespole zawodowym itp.

Główną zasadą przezwyciężania stresu jest zdolność lidera do pokonywania kłopotów, nie bycia biernym wobec nich, jednocześnie nie popadania w złość, obwiniania innych i nie kumulowania przykładów niesprawiedliwego losu. Reakcja na stres musi być znacząca i zrównoważona. Lider nie powinien ulegać pierwszemu impulsowi emocjonalnemu, powinien być powściągliwy i opanowany, realistycznie patrzeć na otaczający go świat i postępować równie realistycznie. Lider powinien zwracać uwagę na rozwój takich cech emocjonalnych i wolicjonalnych, jak zdecydowanie, wytrwałość, samokontrola, równowaga emocjonalna; wytrwałość, wytrwałość, dyskrecja, opanowanie, pewność siebie itp.

7. Właściwości komunikacyjne. Badania wykazały, że istnieją cechy komunikacyjne, które przyczyniają się do: efektywność interakcji biznesowej między szefem a pracownikami:

organizacja;

zaufanie;

niezależność;

skromność;

orientacja na współpracę z podwładnymi;

Chęć pomocy;

współczucie;

obowiązek;

posiadanie technik komunikacyjnych;

wrażliwość; reakcja na coś;

troska;

Sprawiedliwość;

szczerość w komunikacji;

aktywność we wspólnych działaniach;

towarzyskość;

sekwencja;

takt.

Poniższe cechy utrudniają interakcję biznesową:

sceptycyzm;

nieśmiałość;

posłuszeństwo;

superzgodność;

ponowna ocena ich możliwości;

agresywność;

dążenie do dominacji;

samozadowolenie;

izolacja;

popędliwość;

uraz;

nieufność;

podejrzenie;

szorstkość;

łaskawość;

izolacja;

podstęp.

Manifestacja cech komunikacyjnych przez lidera wiąże się z pewnymi cechami podwładnych.

Do bardziej odpowiedni są pracownicy o podwyższonym poziomie aspiracji, dążących do dominacji, wysokiej samooceny, partnerskich i nienarzucających się wpływów.

Dla tych pracowników kto ujawnia wyraźnie zawyżone (czasem bezpodstawne) twierdzenia, agresywność, protekcjonalny stosunek do kolegów, lepiej wybrać taktykę trzymania się z daleka i nawiązywania w przeważającej mierze oficjalnych relacji.

© 2015-2019 strona
Wszelkie prawa należą do ich autorów. Ta strona nie rości sobie praw autorskich, ale zapewnia bezpłatne użytkowanie.
Data powstania strony: 2016-04-11

Osobiste i biznesowe cechy lidera. Styl przywództwa

1. Wstęp.

2. Osobiste cechy lidera.

3. Cechy biznesowe lidera.

4. Błędy w zarządzaniu.

5. Styl przywództwa.

6. Rodzaje psychologicznych barier innowacji.

7. Wnioski.

1. Wstęp

Zarządzanie firmą, organizacją, instytucją, jej oddziałem, grupą pracowników to przede wszystkim praca z ludźmi, z każdym z osobna. Dlatego, aby osiągnąć sukces, musisz nauczyć się tego, aby wszyscy, z którymi musisz pracować, po pierwsze byli przesiąknięci twoją dyspozycją, po drugie byli przekonani, że masz rację, a po trzecie dokładają maksymalnych wysiłków dla sukcesu wspólnej sprawy.

Cechy lidera można z grubsza podzielić na dwie grupy. Pierwsza grupa - jego biznes, kwalifikacje zawodowe, metody i techniki stosowane przez niego w działalności zarządczej.

Druga grupa - cechy intelektualne i osobiste (psychologiczne): wiedza, zdolności, inteligencja, sfera emocjonalno-wolicjonalna, charakter. Ta grupa cech ma dwie cechy. Po pierwsze, jest to fundament, na którym budowane są kompetencje zawodowe menedżera. Po drugie, jest znacznie trudniejsza niż pierwsza, podatna na korektę: nieporównywalnie trudniej zmienić styl myślenia czy charakter, znacznie trudniej jest opanować metodę podejmowania decyzji czy technologię zarządzania.

2. Osobiste cechy lidera

Jedną z głównych osobistych (psychologicznych) cech lidera jest jego myślenie. W procesie praktycznej działalności lider musi umieć myśleć:

Problematyczne i obiecujące, z wyprzedzeniem identyfikujące możliwe trudności i sposoby ich przezwyciężenia;

Systematycznie obejmujące wszystkie aspekty sprawy i czynniki wpływające;

Praktycznie i rozsądnie, odróżniając czynniki realne od subiektywnych opinii, realnych od pożądanych lub pozornych;

Konserwatywnie, niekonwencjonalnie, łącząc zalety zgromadzonego doświadczenia z oryginalnymi, innowacyjnymi metodami przywództwa;

Szybko, czyli szybko reagując na zmiany sytuacji, samodzielnie podejmując najbardziej racjonalne decyzje w obliczu presji czasu;

Konsekwentnie i celowo, osiągając założony cel, oddzielając główne od drugorzędnego, bez utonięcia w rutynie;

Samokrytyczny, wykazujący umiejętność trzeźwej oceny swoich działań, czerpania korzyści z pozytywnych doświadczeń innych, doskonalenia wiedzy i umiejętności zawodowych.

Każdy menedżer poświęca znaczną część swojego czasu pracy na komunikację. Dlatego ważną cechą zawodową jest dla niego umiejętność prowadzenia komunikacji biznesowej z ludźmi, niezależnie od własnych ocen emocjonalnych. musi kontrolować swoje zachowanie, aby negatywny stosunek do kogoś nie wpłynął negatywnie na charakter relacji biznesowych z nim, a pozytywny stosunek do pracownika stał się mu znany i działał jako dodatkowa zachęta do zwiększenia jego aktywności.

Lista cech dobrego lidera sporządzona na podstawie wyników badań zagranicznych.

Dobry lider

1. Potrafi nawiązywać i utrzymywać relacje z rówieśnikami.

2. Potrafi być liderem.

3. Potrafi zbudować system komunikacji w organizacji, otrzymywać rzetelne informacje i skutecznie je oceniać.

4. Posiada umiejętność podejmowania niestandardowych decyzji zarządczych w środowisku, w którym alternatywne kierunki działania są niejasne lub wątpliwe.

5. Potrafi znaleźć najlepsze rozwiązanie w ograniczonym czasie.

6. Potrafi podejmować uzasadnione ryzyko i wprowadzać innowacje w organizacji.

7. Ma skłonność do introspekcji, rozumie rolę lidera w organizacji, umie dostrzec jaki ma wpływ na organizację.

8. Ma wysoką odporność na frustrację (stan, który pojawia się w człowieku w obliczu przeszkód, które subiektywnie postrzega jako nie do pokonania), zimnokrwisty.

9. Zachęca członków zespołu do udziału w dyskusji nad problemami, potrafi porzucić swój punkt widzenia, jeśli udowodnią, że nie jest optymalny.

10. Omawia swoje cechy, akceptuje uwagi, ale jednocześnie zachowuje pewność siebie.

11. Z powściągliwością odnosi się do zwycięstw i porażek.

12. Może wyjść jako przegrany bez poczucia porażki i stawić czoła nowym problemom.

13. Potrafi utrzymać wysoki poziom wysiłku, energiczny.

14. Kompetentny w konkretnych problemach zarządzania.

15. Tłumaczy swoje pomysły na język zrozumiały dla ludzi.

16. Wyraża podwładnym jedynie konstruktywną krytykę, starając się pomóc im lepiej wykazać się zawodowo.

17. Wyjaśnia ludziom, że zasadniczo wspiera to, co jest szanowane w zespole.

18. Stara się chronić godność osobistą swoich podwładnych, sztywno tłumi wszelkie próby zadawania im traumy moralnej i psychicznej.

19. Daje podwładnym jak najwięcej swobody w oficjalnych działaniach, pozwalając jednocześnie na kompromisy, ale nie wykazując braku skrupułów.

20. Potrafi wywoływać przychylność.

21. Koncentruje się na wyznaczonych celach priorytetowych, ocenia podwładnych według wkładu w ich realizację.

22. Służy jako przykład w efektywnym wykorzystaniu czasu pracy, dzieli się z kolegami racjonalnymi sposobami osiągnięcia tego celu.

23. Potrafi jasno, dokładnie, zwięźle wyrazić swoje myśli słowami.

24. Widzi zmiany zachodzące zarówno w organizacji, jak i poza nią.

25. Gotowy do rozpoczęcia procesu innowacji, zarządzania nim i wykorzystania go w interesie organizacji.

26. Potrafi ponosić odpowiedzialność za powierzoną sprawę.

27. Otwarty na komunikację ze wszystkimi podwładnymi. Uważny na ich propozycje biznesowe. Wyraża za to wdzięczność w różnych formach.

28. Nieustannie zaangażowany w identyfikowanie „gwiazd” w swoim otoczeniu. Uprawia technologię pracy indywidualnej, skoncentrowaną na aktywnym zaangażowaniu w działania zarządcze. Z "gwiazd" tworzy rezerwę personalną do awansu.

29. Gruntownie przemyśla pracę, aby stworzyć podwładnym warunki do profesjonalnej realizacji, zapewniając warunki do ich kariery. Dla niego priorytetem jest zachęcenie wszystkich do wykazania ambicji biznesowych w wykonywaniu obowiązków służbowych.

30. Potrafi rozwiązywać konflikty, działać jako mediator między skonfliktowanymi stronami, rozwiązywać problemy generowane przez stres psychiczny. Ale nie spieszy mu się angażować w rozwiązywanie konfliktów międzyludzkich, które pojawiają się w działach. Zajmują się nimi jego funkcyjni asystenci i „gwiazdy” zespołu. Sam przywódca występuje jako arbiter lub osoba, która stawia punkty w konflikcie po wynikach jego postępowania. Uczy menedżerów niższego szczebla rozwiązywania konfliktów, pomagając im zdobyć doświadczenie zawodowe w budowaniu zdrowych relacji w ich zespołach.

Profesjonalizm lidera to stale rosnąca wartość. Ma być wzorem do podnoszenia poziomu ich wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych, ogólnego rozwoju kulturowego. Niezwykle ważne jest, aby systematycznie demonstrować im dobrą znajomość technologii intelektualnego wyrażania siebie przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

W zależności od sytuacji menedżerskiej lider musi pełnić różne „role”, które są determinowane jego pozycją w organizacji. Jest wiele takich ról.

1. Administrator (nadzoruje wykonanie).

2. Planista (opracowuje metody i środki, za pomocą których inni osiągają cel).

3. Polityk (wyznacza cele i linię postępowania w grupie, organizacji).

4. Ekspert (osoba, o której mowa jako źródło rzetelnych informacji lub jako wykwalifikowany specjalista).

5. Reprezentant (zespołu w środowisku zewnętrznym).

6. Regulator (relacje w grupie, organizacji).

7. Źródło (pomysły, informacje, nagrody i kary).

8. Sędzia (a także rozjemca).

9. Symbol (przykład, twarz zespołu).

10. Dyktator (osoba, która znosi odpowiedzialność indywidualną: „Wszelkie roszczenia wobec mnie, działaj w moim imieniu”, „przekaż to, co zamówiłem”.

11. Starszy towarzysz (do którego zwracają się o pomoc).

12. „Kozioł ofiarny” (osoba odpowiedzialna za wszystko w przypadku awarii).

Podkreślone role to w istocie zestaw tych umiejętności i zdolności, które powinien posiadać silny lider.

Jest też lista oznak słabego lidera.

Słaby lider

1. Zawsze w obliczu nieprzewidzianych okoliczności, ponieważ nie jest w stanie ich przewidzieć, wyczuć ich podejście i przygotować się na nie.

2. Jestem przekonany, że zna się na biznesie i posiada go lepiej niż ktokolwiek inny, dlatego wszystko stara się robić sam.

3. Zajęty szczegółami, uczestniczy we wszystkich sprawach, przez co stale nie ma czasu. Przyjmuje gości, trzymając w jednej ręce słuchawkę telefonu, a drugą podpisując zamówienie i jednocześnie doradzając pracownikowi stojącemu przy biurku.

4. Wypełnia biurko papierami. Co więcej, zupełnie nie wiadomo, które z nich są ważne, które są pilne, a które w ogóle nie są potrzebne.

5. Działa 10-14 godzin dziennie, nawet w nocy. Siedzi do późna w biurze.

6. Zawsze chodzi z teczką, w której nosi nieprzeczytane dokumenty z pracy – z domu, z domu – do pracy.

7. Decyzję stara się odłożyć do jutra: w końcu sprawę można rozstrzygnąć samodzielnie lub zdecyduje o tym ktoś inny.

8. Nigdy o niczym nie decyduje do końca, ciężar nierozwiązanych spraw spoczywa na jego barkach, ciąży na psychice.

9. Widzi wszystko w bieli lub czerni, dla niego nie ma odcieni, półtonów, niuansów.

10. Skłonny do „zrobienia słonia z muchy”. Przywiązuje zbyt dużą wagę do przypadkowych, pozbawionych zasad szczegółów, nie potrafi odróżnić głównego od drugorzędnego.

11. Stara się podjąć najlepszą decyzję, zamiast czynić to, co wykonalne.

12. Zaznajomieni z podwładnymi: klepanie po ramieniu lub przytulanie w pasie, stara się zdobyć reputację dobrego lidera.

13. Gotowy na wszelkie kompromisy w celu uniknięcia odpowiedzialności, skłonny jest zrzucać winę za swoje błędy na innych.

14. Działa na zasadzie „otwartych drzwi”, kto chce, kiedy chce i z jakiegokolwiek powodu idzie do swojego biura.

15. W przypadku przyznania nagrody lub wyróżnienia drużyna jest pierwsza na liście, na podium zajmuje miejsce w pierwszym rzędzie.

3. Cechy biznesowe liderów

Przez cechy biznesowe rozumie się obecność następujących umiejętności menedżera:

umiejętność znalezienia najkrótszej drogi do osiągnięcia celu;

umiejętność samodzielnego myślenia i szybkiego podejmowania świadomych decyzji;

umiejętność konsekwentnego i proaktywnego zapewniania ich realizacji;

umiejętność wyzwalania ludzkiej energii (inicjatywa, entuzjazm).

W czym dokładnie ujawniają się cechy biznesowe?

Lider biznesu powinien:

Umieć przeprowadzić wykwalifikowaną analizę sytuacji i zrozumieć trudną sytuację;

Dokładnie wykonuj polecenia przełożonych;

Opracuj alternatywne rozwiązania z późniejszym wyborem najbardziej efektywnych;

Terminowo określić treść działań wymaganych do rozwiązania pojawiających się problemów;

Jasno wyznaczaj zadania podwładnym i sprawuj skuteczną kontrolę nad ich realizacją;

Okaż wolę i wytrwałość w pokonywaniu pojawiających się trudności;

Pozostań samokrytyczny w ocenie wyników.

Umiejętności biznesowe to niezwykle trudna kategoria. Nie wchodząc w ich szczegółową analizę, zauważymy jedynie, że są one symbiozą (kohabitacją, pomaganiem sobie nawzajem) dwóch komponentów: kompetencji i zdolności organizacyjnych (wiedzy i umiejętności).

Kompetencje rozumiane są jako gruntowna znajomość własnej firmy i istoty wykonywanej pracy, rozumienie związków między różnymi zjawiskami i procesami, znajdowanie możliwych dróg i środków do osiągnięcia zamierzonych celów.

Lider najwyraźniej nie może być jednakowo kompetentny we wszystkich kwestiach, w rozwiązaniu których bierze udział, i nie ma w tym nic kompromisowego. Menedżer nie może się jednak obejść bez pewnej ilości wiedzy zawodowej, wystarczającej do jasnego zrozumienia celów, dostrzeżenia nowych pomysłów, kwalifikowanego postępowania w pojawiających się sytuacjach i podejmowania świadomych decyzji w ich sprawie.

Niekompetentny, nie zorientowany przywódca nieuchronnie popada w upokarzającą zależność od swojego otoczenia.

Zmuszony jest oceniać sytuację za podpowiedziami swoich podwładnych lub wyższych przełożonych.

Z reguły trudno mu wyrażać ważkie osądy, podejmować aktywne działania i udzielać przydatnych porad w specjalnych kwestiach.

1. i indywidualne cechy psychologiczne liderzy badane w różnych aspektach: atrakcyjność emocjonalna głowa, stosunek przywództwa cechy oraz cechy głowa ...

2. Style przywództwo i ich wpływ na klimat psychologiczny zespołu

   Teza >> Psychologia

   Postawa głowa – styl przywództwo... Jednocześnie okazało się, że ani osobisty jakość ani style się przez ... 16 grup stwierdzeń charakteryzujących biznes jakość głowa... Każda grupa ma trzy stwierdzenia ...

3. Style przywództwo (18)

   Egzamin >> Zarządzanie

   Rozwiązania. Osobisty jakość: 1) biznes jakość; 2) moralny jakość; 3) godność; 4) wady. Osobisty jakość scharakteryzować pacjentów zewnętrznych ... 1.9 - przeciwny typ głowa. Styl przywództwo tworzenie optymalnej atmosfery dla ...

Powrót