Wstęp…………………………………………………………………………...3
Rozdział 1. Istota struktury organizacyjnej…………………………………......5
Schemat struktury organizacyjnej…………………………………………………...5
Klasyfikacja struktur organizacyjnych………………………………….… 7
Zasady i metody tworzenia konstrukcji………………………………………………………………………11
Rozdział 2. Budowa struktury organizacyjnej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością „MMC”……………………………………………………….….…13
Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa………………………………………...…………13
Analiza struktury organizacyjnej i zarządczej………………………………15
Rozdział 3. Doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa ...... 16
Wniosek………………………………………………………………………38
Referencje………………………………………………………………39
Załącznik nr 1………………………………………………………………………..40
Załącznik nr 2……………………………………………………………………….41
Załącznik nr 3……………………………………………………………………….42
Załącznik nr 4……………………………………………………………………….43
Załącznik nr 5……………………………………………………………………….46
Wstęp
Poprawa efektywności przedsiębiorstwa jest w dużej mierze zdeterminowana organizacją systemu zarządzania, który zależy od przejrzystej struktury przedsiębiorstwa i działania wszystkich jego elementów w kierunku obranego celu.
O potrzebie doskonalenia systemu zarządzania na obecnym etapie decyduje wiele czynników. Obejmuje to optymalizację wielkości aparatu administracyjnego i jego funkcji; wprowadzenie zautomatyzowanych systemów sterowania i rozwój systemów decyzyjnych.
Istnieją różne rodzaje struktur organizacyjnych (liniowe, liniowo-funkcjonalne, funkcjonalne, macierzowe, projektowe, dywizyjne, brygadowe). Ale nie każdy rodzaj struktury organizacyjnej pasuje do organizacji. Dlatego każda organizacja sama wypracowuje strukturę organizacyjną, która powinna wyznaczać system odpowiedzialności, relacje sprawozdawcze oraz zasady łączenia pracowników w grupy. Ponadto struktura musi zawierać mechanizmy komunikacji i koordynacji elementów organizacji w spójną działającą całość.
Projekt doradczy ujawnił koncepcję struktury organizacyjnej, potrzebę jej kompetentnej konstrukcji zgodnie z celami i zadaniami organizacji, przeanalizować obecną strukturę organizacyjną w MMC LLC, zidentyfikować momenty problemowe i strefy konfliktów, określić przyczyny ich powstania występowanie i opracowywanie sposobów rozwiązywania istniejących problemów.
Zbierając informacje do tej pracy wykorzystałem metodę kwestionowania i analizy dokumentów organizacji.
obiekt teoretyczny ta praca to - struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.
przedmiot teoretyczny- struktura organizacyjna OOO MMC.
obiekt empiryczny– podstawowe dokumenty OOO MMC.
Cel:analiza istniejącej struktury organizacyjnej MMC LLC oraz opracowanie dokumentów do zatwierdzenia struktury organizacyjnej.
Rozdział pierwszy poświęcony jest ujawnieniu pojęcia struktury organizacyjnej i jej schematu, a także klasyfikacji struktur organizacyjnych i zasad ich tworzenia.
W drugim rozdziale dokonano analizy budowy struktury organizacyjnej MMC LLC.
Rozdział trzeci proponuje rozwiązanie istniejących problemów – brak struktury organizacyjnej, opisów stanowisk i wewnętrznych przepisów pracy.
Projekt składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia oraz spisu odniesień.
Rozdział 1 . Istota struktury organizacyjnej.
Schemat struktury organizacyjnej.
Struktura organizacyjna to holistyczny system specjalnie zaprojektowany tak, aby osoby w nim pracujące mogły jak najskuteczniej osiągać swoje cele.
W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania (przepływ przepływów informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych. Pod struktura organizacyjna zarządzania konieczne jest zrozumienie całości powiązań zarządzania zlokalizowanych w ścisłym podporządkowaniu i zapewniających relację między systemem sterowania a zarządzanymi. Dla efektywnego działania organizacji ważne jest jasne i jasne określenie odpowiedzialności i uprawnień funkcjonalnych oraz ich relacji. Każdy pracownik firmy musi zrozumieć, czego się od niego oczekuje, jakie ma uprawnienia, jakie powinny być jego relacje z innymi pracownikami. Osiąga się to za pomocą schematu organizacyjnego, uzupełnionego o odpowiednie podręczniki (instrukcje) oraz podział odpowiedzialności.
Schematy organizacyjne są niezbędne do skutecznego zarządzania, ich brak powoduje chaos: pracownicy nie rozumieją, co powinni robić, jak i z kim powinni pracować; kierownicy różnych działów nie mają pojęcia, jak ich praca łączy się z pracą innych działów. W przypadku braku schematu organizacyjnego mogą pojawić się nielogiczne relacje, powodując zamieszanie. Schematy organizacyjne powinny być uzupełnione pisemną specyfikacją podstawowych wymagań dla każdego szczebla zarządzania, każdego działu, każdego stanowiska lub grupy podobnych stanowisk. Materiały te dostarczą pracownikom i grupom dodatkowych informacji, które pomogą im zrozumieć, jak ich wysiłki porównują się z innymi. Dzięki temu będą mogli poświęcić cały swój wysiłek na efektywne wykonywanie swoich obowiązków, unikając powielania z innymi osobami i jednostkami organizacyjnymi. Aby stworzyć działający mechanizm, kierownictwo musi zaprojektować go zgodnie z zasadami organizacyjnymi, a nie według zasad indywidualnych. Co więcej, bez dokładnego opisu stanowiska nie można stworzyć podstaw do szkolenia innych pracowników do wykonywania pracy tych pracowników, którzy są awansowani. Schematy organizacyjne i dokumentacja pomocnicza są potrzebne od początku istnienia firmy, a nie wtedy, gdy staje się zbyt duża, aby mogła być zarządzana przez jedną osobę.
Schematy organizacyjne nie pokazują ważnych relacji między pracownikami a jednostkami organizacyjnymi. W rzeczywistości dokładnie to, co pokazują, może wprowadzać w błąd. Na przykład nie przedstawiają nieformalnych linii komunikacji i wpływów. Schemat organizacyjny przedstawia hierarchię stanowisk, co oznacza, że im są one wyższe, tym ważniejsze i wpływowe. Nie zawsze tak jest, ponieważ niektórzy pracownicy mają wpływ na niektóre decyzje, a nie mają wpływu na inne. Schematy organizacyjne przyczyniają się do bardzo wąskiego poglądu pracowników na ich stanowiska. Definicje stanowisk oznaczają to, czego ludzie nie mogą robić, a także wyjaśniają, co powinni robić. Rezultatem jest organizacja, która nie reaguje na zmiany. Schematy organizacyjne i cała dokumentacja pomocnicza (opisy stanowisk i instrukcje) stają się jedynie namiastką działania, a nie konstruktywną reakcją.
Należy zwrócić uwagę na stworzenie przemyślanego, a co najważniejsze efektywnego schematu struktur organizacyjnych.
Klasyfikacja struktur organizacyjnych
W istocie struktura organizacyjna określa podział obowiązków i uprawnień w organizacji. Z reguły jest wyświetlany w postaci schematu graficznego, którego elementami są hierarchicznie uporządkowane jednostki organizacyjne (działy, stanowiska pracy).
Istnieją następujące struktury organizacyjne:
Liniowa / liniowa struktura organizacyjna;
funkcjonalny;
Dywizyjny;
Matryca;
Często struktura organizacyjna dopasowywana jest do procesu wytwarzania produktów lub usług, w zależności od rodzaju i rodzaju produkcji.
Struktura organizacyjna liniowa / liniowo-centralna
Liniowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) opiera się na zasadzie jedności dowodzenia, zgodnie z którą każdy pracownik organizacji ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego. Tradycyjnie liniowa struktura organizacyjna jest rozumiana jako hierarchia stanowisk, w której najwyższy kierownik organizacji jest połączony z każdym z podległych pracowników pojedynczym łańcuchem dowodzenia przechodzącym przez odpowiednie pośrednie szczeble zarządzania (Załącznik 1, ryc. 1). .).
Zalety konstrukcji liniowej tłumaczone są łatwością aplikacji. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są tutaj jasno rozdzielone, dlatego tworzone są warunki do podejmowania decyzji operacyjnych, aby zachować niezbędną dyscyplinę w zespole.
Wśród niedociągnięć liniowej konstrukcji organizacji zwykle odnotowuje się sztywność, nieelastyczność, nieprzydatność do dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa. Liniowa struktura skupia się na dużej ilości informacji przekazywanych z jednego poziomu zarządzania na drugi, ograniczając inicjatywę pracowników niższych szczebli zarządzania. Stawia wysokie wymagania co do kwalifikacji kierowników i ich kompetencji we wszystkich sprawach produkcji i zarządzania podwładnymi.Nie więcej niż jakąś odmianą liniowej struktury organizacyjnej jest tzw. liniowa struktura organizacyjna , w których znajdują się stanowiska i piony wspierające podejmowanie decyzji zarządczych (Załącznik 1, ryc. 2).
Należy zauważyć, że w oparciu o opisane powyżej podejście niemal każdą strukturę organizacyjną nowoczesnego przedsiębiorstwa można scharakteryzować jako liniową lub liniowo-centralę. Macierzowa lub projektowa struktura organizacyjna nakłada się na liniową i nie eliminuje ani jej, ani zasady jedności dowodzenia jako podstawy stabilności istnienia organizacji.
Zalety:
Efektywne wykorzystanie potencjału produkcyjnego i zarządczego do rozwiązywania ekstremalnych problemów;
Efektywność decyzji.
Wady:
Naruszenie zasady jedności dowodzenia;
Trudności w koordynowaniu zadań produkcyjnych i programów centrali;
Pojawienie się problemów społecznych i psychologicznych w zespole;
Przewaga organizacyjnych i administracyjnych metod zarządzania nad ekonomicznymi.
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Istotą tej struktury jest maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i unikanie przeciążania przywództwa. Kierownicy służb funkcjonalnych są odpowiedzialni za wykonywanie odpowiednich funkcji i wydają polecenia niższym jednostkom w tych sprawach. Przy takiej strukturze osiągany jest wysoki poziom specjalizacji, co pozwala na wypracowanie bardziej racjonalnych i kwalifikowanych rozwiązań.Piony w funkcjonalnej strukturze organizacyjnej obsadzane są w oparciu o bliskość zawodów. Naczelników tych działów wyznaczają specjaliści posiadający najwyższe kwalifikacje w danej dziedzinie specjalizacji (załącznik 2, ryc. 3).
Wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w tych przedsiębiorstwach, które wytwarzają stosunkowo ograniczoną gamę produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają standardowych decyzji zarządczych zapewniających ich funkcjonowanie.
Oddziałowa struktura organizacyjna
Struktura charakteryzuje się połączeniem scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze pionowej nie są kierownicy jednostek funkcjonalnych, ale kierownicy (menedżerowie) kierujący działami produkcyjnymi. Struktura pionowa stwarza warunki do wykorzystania w ramach jednego przedsiębiorstwa. (Załącznik 2, rys. 4).
Działy produkcyjne można budować według trzech kryteriów:
1. według dostarczanych produktów lub usług (orientacja na produkt);
2. przez orientację konsumencką (orientację konsumencką);
3. przez obsługiwane terytoria (specjalizacja regionalna).
Macierzowa struktura organizacyjna
Struktura jest organizacją kratową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu przełożonemu, służba funkcjonalna reprezentująca personel i pomoc techniczna kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi projektu wdrożyć proces zarządzania zgodnie z zaplanowanymi terminami, zasobami i jakością. Istnieje praktyka wyróżniania „silnych”, „słabych” i zrównoważonych struktur macierzowych. W rzeczywistości „matryca słaba” jest w istocie podobna do struktury funkcjonalnej, a „matryca silna” to struktura projektowa. Tylko „matryca zrównoważona” w pełni spełnia zasadę wielokrotnego podporządkowania (załącznik 3, rys. 5).
Przejście do struktur macierzowych zwykle nie obejmuje całej organizacji, a jedynie jej część, natomiast sukces w dużej mierze zależy od tego, na ile kierownicy projektów posiadają kwalifikacje zawodowe menedżerów i potrafią pełnić rolę liderów w grupie projektowej. Skala zastosowania struktur macierzowych w organizacjach jest dość znacząca, co wskazuje na ich skuteczność. Struktura macierzowa jest próbą wykorzystania zarówno funkcjonalnych, jak i projektowych zasad organizacji organizacji oraz, jeśli to możliwe, uniknięcia ich wad.
Zasady i metody tworzenia konstrukcji
Główne z tych zasad można sformułować w następujący sposób:
1. Struktura organizacyjna zarządzania powinna przede wszystkim odzwierciedlać cele i zadania organizacji, a więc być podporządkowana produkcji i jej potrzebom.
2. Należy zapewnić optymalny podział pracy pomiędzy organami a poszczególnymi pracownikami, zapewniający twórczy charakter pracy i normalny nakład pracy oraz odpowiednią specjalizację.
3. Tworzenie struktury zarządzania powinno wiązać się z określeniem uprawnień i odpowiedzialności każdego pracownika i organu zarządzającego, z ustanowieniem systemu powiązań między nimi pionowych i poziomych.
4. Pomiędzy funkcjami i obowiązkami z jednej strony, a uprawnieniami i obowiązkami z drugiej konieczne jest utrzymywanie korespondencji, której naruszenie prowadzi do dysfunkcji systemu zarządzania jako całości.
5. Struktura organizacyjna zarządzania jest zaprojektowana tak, aby była adekwatna do otoczenia społeczno-kulturowego organizacji, co ma istotny wpływ na decyzje dotyczące poziomu centralizacji i szczegółowości, podziału uprawnień i odpowiedzialności, stopnia niezależności oraz zakres kontroli liderów i menedżerów.
Wdrożenie tych zasad oznacza konieczność uwzględnienia kształtowania się (lub restrukturyzacji) struktury zarządzania wielu różnych czynników wpływających na OSU.
Głównym czynnikiem „określającym” możliwe kontury i parametry struktury zarządzania jest sama organizacja.
Rozdział 2. Budowa struktury organizacyjnej spółki z ograniczoną odpowiedzialnością” „GMK”
Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa.
LLC MMC jest organizacją handlową z przypisaną jej formą organizacyjno-prawną Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Obecnie około 90% wszystkich firm działających w Federacji Rosyjskiej ma status LLC. Rejestracja firmy jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością to najlepsza opcja dla prowadzenia małych i średnich przedsiębiorstw. Firma "MMC" została powołana decyzją jedynego założyciela z dnia 24 kwietnia 2004 roku o prowadzeniu działalności gospodarczej w celu osiągnięcia zysku.
Spółka posiada prawa osoby prawnej, posiada odrębny majątek wykazany w jej niezależnym bilansie. Firma posiada okrągłą pieczęć zawierającą pełną nazwę firmy w języku rosyjskim i wskazanie jej lokalizacji, papier firmowy z nazwą firmy i własnym emblematem.
Główną działalnością przedsiębiorstwa jest wywóz stałych odpadów komunalnych, które z kolei dzielą się na różne podgrupy, odpady medyczne.
MMC LLC świadczy następujące rodzaje usług:
Architektura krajobrazu
Wywóz śmieci
Wywóz gruzu budowlanego w opakowaniach, kontenerach;
Usuwanie odpadów biologicznych, histologicznych
Usuwanie odpadów stałych z gospodarstw domowych
Utylizacja odpadów medycznych
Dostawa i montaż pojemników/pojemników
Odśnieżanie i usuwanie śniegu
Sprzątanie wejść/terytoriów
Utylizacja odpadów budowlanych
Utylizacja odpadów domowych
Obecnie praca organizacji prowadzona jest zgodnie z celem organizacji, w myśl zasady: rozwiązanie problemu ekologicznego sprzątania miasta, stworzenie potężnej infrastruktury do recyklingu, a także obsługa klientów firmy, zapewnienie usługi na najwyższym poziomie iw przystępnych cenach Ponieważ firma nie posiada działu marketingu, kampania reklamowa prowadzona jest przez dyrektora finansowego poprzez umieszczenie przekazów informacyjnych i reklamowych w mediach elektronicznych: telewizji i INTERNETU. Od momentu pojawienia się na rynku MMC LLC przedsiębiorstwo to ugruntowało swoją pozycję jako obiecująca organizacja, która stopniowo umacnia swoją pozycję na rynku, zdobywając bazę klientów i poszerzając listę rodzajów odpadów.
Analiza struktury organizacyjnej i zarządczej.
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "MMC" działa na podstawie decyzji założyciela o utworzeniu spółki, zgodnie ze statutem przedsiębiorstwa. Jedynym członkiem firmy jest jej właściciel i niepełnoetatowy dyrektor generalny firmy Silantyev Leonid Yuryevich. Załoga firmy to 29 osób, w tym dyrektor generalny - 1 osoba, dyrektor finansowy - 1 osoba, dyrektor handlowy - 1 osoba, dyspozytor - 1 osoba, księgowi - 3 osoby, mechanik - 1 osoba, dostawca - 1 osoba, ślusarz - 3 osoby , kierowca-16 osób, spawacz-1. Zarządzanie odbywa się na poziomie liniowo-funkcjonalnym (dyrektor handlowy – finansowy, finansowy – generalny, mechanik – handlowy itp.) Przy takiej strukturze zarządzania pełnię władzy przejmuje kierownik liniowy – dyrektor generalny. Czynności pracowników prowadzone są zgodnie z umowami o pracę.
Celem audytu organizacyjnego jest zebranie informacji do analizy struktury organizacyjnej i procesów przedsiębiorstwa. Podczas audytu MMC Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością przeanalizowano następujące dokumenty: statut; czarter; regulacje dotyczące struktury organizacyjnej określające hierarchię, poziomy odpowiedzialności kierowników działów, standardy zarządzania; schemat organizacyjny; przepisy dotyczące podziału; opisy stanowisk, a także wewnętrzne regulacje organizacji.
Audyt wykazał następujące naruszenia:
1. schemat struktury organizacyjnej nie jest sprecyzowany;
2. umowy o pracę nie zawierają opisów stanowisk;
3. nie ma regulacji wewnętrznych
Rozdział 3. Doskonalenie struktury organizacyjnej zarządzania.
Po audycie zidentyfikowano słabe strony firmy, w wyniku czego opracowujemy plan usprawnienia struktury organizacyjnej:
1. Przepisujemy schemat organizacyjny MMC LLC;
2. Nadajemy opisy stanowisk pracy i wskazujemy w nich funkcje i zadania, prawa i obowiązki każdego pracownika;
3. Wprowadzamy pracowników do nowych opisów stanowisk i przekazujemy każdemu pracownikowi kopię jego opisu stanowiska, pod podpisem
4. Ustalamy wewnętrzne zasady
5. Przeprowadzić szereg czynności w celu wprowadzenia stworzonych dokumentów do pracy organizacji.
Schemat struktury organizacyjnej OOO MMC.
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „GMK” jest małą organizacją zatrudniającą 29 osób. Cechą charakterystyczną jest osobista znajomość dyrektora generalnego ze wszystkimi jego podwładnymi, zna charakterystyczne cechy osobowości i dostrzega umiejętności zawodowe każdego z nich. Bezpośrednim błędem jest to, że rozkazy są wydawane na podstawie „kto może to zrobić lepiej”, a nie na podstawie „kto powinien to zrobić”, co nie jest prawdą. W strukturze każdy element spełnia swoje ściśle określone funkcje. Tworząc organizację. konstrukcji, należy zwrócić uwagę na następujące parametry:
Kompletność: w org. struktura wskazuje wszystkie jednostki strukturalne istniejące w organizacji, wszystkie funkcje są rozdzielone między jednostki struktury.
Optymalność: liczba poziomów zarządzania, liczba połączeń dla każdej jednostki strukturalnej, liczba funkcji przypisanych do jednostki strukturalnej itp.
Spójność: istnieje porozumienie między kierownikami i pracownikami firmy w zakresie zrozumienia miejsca każdej jednostki w strukturze, podziału funkcji, odpowiedzialności itp.
Jednoznaczność: za każdą funkcję odpowiada tylko jedna jednostka strukturalna, każda jednostka strukturalna w ramach realizacji tej funkcji podlega tylko jednej jednostce strukturalnej itp.
Rozważmy główne funkcje przypisane do każdego stanowiska w MMC LLC.
Funkcje Dyrektora Generalnego
Ogólne kierownictwo firmy
Kontrola personelu
Funkcje Dyrektora Finansowego
Wizja finansów
Wydawanie wynagrodzeń
Funkcje Dyrektora Handlowego
Szukaj potencjalnych klientów
Zawarcie umów
Funkcje księgowego:
Księgowość;
Sprawozdawczość podatkowa;
Funkcje automatycznej mechaniki
Wypuszczanie samochodów na trasie;
Kontrola pojazdów przed i po trasie (TO, TO 1, TO 2)
Funkcje dyspozytora
Sporządzenie arkusza trasy;
Funkcje spawacza
Spawalniczy
Funkcje ślusarzy
Rozwiązywanie problemów w pojazdach
Funkcje zakupowe
Wyszukiwanie i dostawa części zamiennych
Funkcje kierowcy
Wykonywanie tras
Po zapoznaniu się ze strukturalnymi powiązaniami organizacji i funkcjami zaczniemy tworzyć schemat struktury organizacyjnej.
Ryż. 1. Schemat struktury organizacyjnej OOO MMC
Schemat ten odzwierciedla zarówno bezpośrednie podporządkowanie (linie ciągłe), jak i interakcje funkcjonalne (linie przerywane).
Ta struktura organizacyjna przedstawia hierarchię zarządzania. Bardziej szczegółowa funkcja każdej dywizji jest pokazana na poniższym schemacie.
Ryż. 2. Schemat struktury organizacyjnej LLC MMC ze wskazaniem funkcji
Na podstawie tego schematu dochodzimy do wniosku, że ten schemat struktury organizacyjnej w pełni odzwierciedla pracę organizacji, a także pokazuje wszystkie funkcje każdej jednostki.
Opracowanie przepisów dotyczących podziałów i opisów stanowisk.
Działalność pracowników LLC MMC prowadzona jest zgodnie z umowami o pracę, w których obowiązki służbowe nie są określone, odpowiedzialność nie jest ustalona. Pracownicy organizacji nie mają jasnego zrozumienia swoich działań w firmie. Wykonują swoje obowiązki na podstawie poleceń kierownika. Stworzenie opisów stanowisk pracy dla pracowników OOO MMC jasno określi czynności i miejsce każdego pracownika organizacji, a co najważniejsze, określi ich odpowiedzialność za wykonywanie swoich obowiązków.
Poniżej rozważamy koncepcję opisów stanowisk pracy oraz wymagania dotyczące ich przygotowania.
Przy opracowywaniu opisów stanowisk ważne jest, aby kierować się jednolitym podejściem do ich konstrukcji, formułowania treści sekcji, kolejności prezentacji tekstu. Instrukcja powinna zawierać wykaz wszystkich obowiązków i uprawnień pracownika w krótkich i jasnych sformułowaniach z jednoznaczną interpretacją, z uwzględnieniem zmieniających się warunków działania organizacji. Jako dokument regulacyjny, opis stanowiska określa status organizacyjny i prawny pracownika oraz jego relacje z innymi pracownikami przedsiębiorstwa. Instrukcja jest w trakcie opracowywania kierownik jednostka strukturalna, on również podpisuje. W przypadku braku podziałów strukturalnych tekst instrukcji sporządza odpowiednio specjalista zajmujący to stanowisko, który podpisuje.
Opisy stanowisk odnoszą się do dokumentów podlegających zatwierdzeniu i co do zasady są zatwierdzane przez kierownika organizacji lub jego zastępcę, który nadzoruje pracę służby personalnej. W wielu organizacjach zwyczajowo koordynuje się opisy stanowisk pracy ze służbą prawną, co należy uznać za dobrą praktykę, która może znacząco poprawić jakość tego dokumentu i dostosować go do obowiązującego prawa pracy. Opis stanowiska jest przekazywany pracownikowi za pokwitowaniem.
Ujednolicona forma opisu stanowiska, zgodnie z GSDOU, odzwierciedla strukturę tekstu tego dokumentu, który zawiera następujące sekcje:
1. Postanowienia ogólne.
2. Funkcje.
3. Obowiązki zawodowe.
5. Odpowiedzialność.
Sekcja „Postanowienia ogólne” powinna zawierać: podstawowe informacje o stanowisku; nazwa wydziału, w którym pracuje pracownik kopalni zajmujący to stanowisko; jego bezpośrednie podporządkowanie; procedura zatrudniania i procedura zwolnienia; procedura zastępowania pracownika pod jego nieobecność; wykaz materiałów legislacyjnych, regulacyjnych i metodologicznych, którymi pracownik powinien kierować się w swoich działaniach; wymagania kwalifikacyjne dla kandydata na to stanowisko, tj. wymogi dotyczące wykształcenia i doświadczenia zawodowego.
Sekcja „Funkcje” określa główne obszary działalności pracownika, obszar pracy, za który jest odpowiedzialny.
Sekcja „Obowiązki” wymienia konkretne zadania przypisane do specjalisty, wskazuje formę jego udziału w procesie zarządzania – zarządza, zatwierdza, udostępnia, przygotowuje, rozpatruje, wykonuje, kontroluje, koordynuje, reprezentuje, nadzoruje itp.
Sekcja „Prawa” opisuje uprawnienia pracownika niezbędne do wykonywania przewidzianych dla niego czynności. Wskazuje takie uprawnienia pracownika jak prawo do podejmowania decyzji, otrzymywania informacji niezbędnych do pracy, prawo do zatwierdzania dokumentów oraz uczestniczenia w ich przygotowaniu i dyskusji itp. Pracownik powinien mieć prawo do żądania od innych pracowników organizacji terminowego i wysokiej jakości wykonania określonych czynności.
Po zatwierdzeniu opisu stanowiska należy o tym poinformować pracownika zajmującego to stanowisko. Fakt ten jest odnotowywany za pomocą etykiety „Zapoznaj się z instrukcjami” i jest potwierdzony własnoręcznym podpisem pracownika ze wskazaniem daty zapoznania się. Polecenie wprowadzenia zmian wydawane jest w przypadku konieczności redystrybucji funkcji i obowiązków służbowych, podczas reorganizacji, redukcji etatów itp.
Zaleca się, aby opisy stanowisk były opracowywane z uwzględnieniem wytycznych i materiałów metodologicznych wprowadzonych w życie oraz innych dokumentów politycznych regulujących działalność pracowników. Opisy stanowisk powinny opierać się na przepisach o podziałach strukturalnych, tak aby cały zakres funkcji był całkowicie i czytelnie rozłożony wśród pracowników tego działu. Na podstawie powyższego zacznijmy tworzyć opisy stanowisk pracy dla każdego pracownika MMC LLC
Opracowując opis stanowiska dla mechanika samochodowego w MMC LLC, skorzystamy z powyższych zaleceń, a także szablonów do wypełniania opisów stanowisk. Rozważ funkcje, które pracownik pełni na stanowisku mechanika samochodowego w firmie MMC LLC.
Opis stanowiska mechanika samochodowego LLC „GMK”
Postanowienia ogólne
1.1 Mechanik samochodowy należy do kategorii specjalistów.
1.6 Mechanik musi wiedzieć:
urządzenie samochodowe;
Zasady ochrony pracy;
2.1. Systemy naprawcze:
Prawa mechanika samochodowego
Mechanik samochodowy ma prawo:
Odpowiedzialność mechanika samochodowego
4.2 Niedokładne informacje o statusie pracy.
4.3 Spowodowanie szkód materialnych w granicach określonych przez prawo cywilne i prawo pracy Federacji Rosyjskiej.
4.4 Zaangażowanie w proces wykonywania przestępstw w granicach określonych przez prawo karne, administracyjne i cywilne Federacji Rosyjskiej.
Gotową wersję opisu stanowiska dla mechanika samochodowego w MMC LLC przedstawiono w Załączniku 4 „Opis stanowiska dla mechanika samochodowego”.
Przejdźmy do opracowania pierwszych sekcji opisów stanowisk dla pozostałych stanowisk w firmie
Opis stanowiska mechanika samochodowego LLC „MMC”
1. Postanowienia ogólne 1.1. Mechanik samochodowy to pracownik. 1.2. Mechanik naprawy samochodów jest powoływany na stanowisko i odwoływany zarządzeniem dyrektora generalnego na wniosek kierownika centrum technicznego. 1.3. Mechanik naprawy samochodów zgłasza się bezpośrednio do kierownika centrum technicznego. 1.4. W przypadku nieobecności mechanika samochodowego jego prawa i obowiązki przechodzą na innego urzędnika, o czym informuje się w zamówieniu dla organizacji. 1.5. Na stanowisko mechanika samochodowego zostaje powołana osoba, która spełnia następujące wymagania: wykształcenie podstawowe zawodowe lub średnie zawodowe, staż pracy w odpowiedniej dziedzinie co najmniej rok. 1.6. Mechanik samochodowy musi wiedzieć: Zasady demontażu, rozwiązywania problemów i naprawy części, zespołów, zespołów i urządzeń; Urządzenie i zasady działania naprawianego sprzętu, metody odtwarzania zużytych części; Specyfikacje dotyczące testowania, regulacji i akceptacji komponentów, mechanizmów i wyposażenia po naprawie; Tolerancje, lądowania i klasy dokładności; Urządzenie i metody wykorzystania specjalnych urządzeń i oprzyrządowania. 1.7. Mechanik samochodowy kieruje się w swojej pracy: Akty ustawodawcze Federacji Rosyjskiej; Statut organizacji, Regulamin wewnętrznych przepisów pracy, inne akty prawne spółki; Rozkazy i instrukcje kierownictwa; Ten opis stanowiska. |
Opis stanowiska kierowcy ciężarówki
I. Postanowienia ogólne
1. Kierowca ciężarówki jeździ samochodami ciężarowymi wszystkich typów i marek, sklasyfikowanych w jednej z kategorii pojazdów „b” lub „C”. Kierowca kategorii B jeździ pojazdami o ładowności do 3,5 tony, holuje przyczepy o masie do 750 kg. Kierowca kategorii „C” jeździ pojazdami o ładowności powyżej 3,5 tony, holuje przyczepy o masie powyżej 750 kg.
2. Kierowca podlega bezpośrednio głównemu mechanikowi organizacji.
3. Zatrudnienie i zwolnienie jest sformalizowane zarządzeniem dyrektora przedsiębiorstwa.
4. Kierowcą może być osoba nie przedstawiająca wymagań do wykształcenia średniego, posiadająca prawo jazdy.
5. Kwalifikację klasy 1 można uzyskać z co najmniej dwuletnim nieprzerwanym stażem pracy jako kierowca samochodu klasy 2 w danym przedsiębiorstwie kategorii pojazdów „B”, „C”, „D”, „E”.
Kwalifikację II klasy można uzyskać z co najmniej 3-letnim stażem pracy ciągłej na stanowisku kierowcy samochodu III klasy w danym przedsiębiorstwie, posiadającym dowolne trzy kategorie pojazdów.
6. Kierowca musi znać przeznaczenie, konstrukcję, zasadę działania, eksploatację i konserwację zespołów, mechanizmów i urządzeń samochodów, ich awarie, zasady bezpieczeństwa ruchu, zasady eksploatacji technicznej samochodów, częstotliwość i podstawowe zasady wykonywania konserwacji Praca.
7. Kierowca jest prowadzony w pracy z niniejszą instrukcją.
Opis stanowiska głównego księgowego
Postanowienia ogólne
1.1. Ten opis stanowiska określa obowiązki, prawa i obowiązki głównego księgowego przedsiębiorstwa.
1.2. Główny księgowy jest powoływany na stanowisko i zwalniany ze stanowiska w trybie określonym w obowiązującym prawie pracy na polecenie dyrektora przedsiębiorstwa.
1.3. Główny księgowy podlega bezpośrednio dyrektorowi przedsiębiorstwa.
1.4. Na stanowisko głównego księgowego powołuje się osobę, która posiada wykształcenie wyższe zawodowe (ekonomiczne) oraz co najmniej 5-letnie doświadczenie w pracy finansowo-gospodarczej, w tym na stanowiskach kierowniczych.
1.5. Główny księgowy musi wiedzieć:
Ustawodawstwo dotyczące rachunkowości;
Dekrety, nakazy, nakazy, inne wytyczne, materiały metodologiczne i regulacyjne organów finansowych i kontrolnych oraz audytorskich dotyczące organizacji rachunkowości i sprawozdawczości, a także związane z działalnością gospodarczą i finansową przedsiębiorstwa;
Prawo cywilne, finansowe, podatkowe i gospodarcze;
- struktura przedsiębiorstwa, strategia i perspektywy jego rozwoju;
- przepisy i instrukcje dotyczące organizacji rachunkowości w przedsiębiorstwie, zasady jej prowadzenia; procedura rejestracji operacji i organizacji obiegu dokumentów według obszarów księgowych;
Formularze i tryb rozliczeń finansowych;
Metody analizy ekonomicznej działalności ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa, identyfikacja rezerw w gospodarstwie rolnym;
Procedura przyjmowania, księgowania, przechowywania i wydatkowania funduszy, zapasów i innych kosztowności;
Zasady rozliczeń z dłużnikami i wierzycielami;
Warunki opodatkowania osób prawnych i osób fizycznych;
Procedura spisywania braków, należności i innych strat z kont księgowych;
Zasady prowadzenia inwentaryzacji środków pieniężnych i zapasów;
Procedura i warunki sporządzania bilansów i sprawozdawczości;
Zasady przeprowadzania kontroli i audytów dokumentacji;
Nowoczesne środki technologii komputerowej (komputerowej) i możliwość ich zastosowania do wykonywania prac księgowych i obliczeniowych oraz analizy działalności produkcyjnej, ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa;
Zaawansowane doświadczenie krajowe i zagraniczne w doskonaleniu organizacji księgowości;
Ekonomia, organizacja produkcji, pracy i zarządzania;
Podstawy technologii produkcji;
Rynkowe metody zarządzania;
prawo pracy; zasady i przepisy dotyczące ochrony pracy.
Opis stanowiska i obowiązki Zastępcy Głównego Księgowego.
1. Postanowienia ogólne
1.1. Główny księgowy jest powoływany na stanowisko i odwoływany zarządzeniem dyrektora generalnego organizacji.
1.2. Główny księgowy podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu organizacji, aw niektórych kwestiach koordynuje swoją pracę z dyrektorem finansowym.
1.3. Wszyscy pracownicy działu księgowości podlegają głównemu księgowemu[ 13]
1.4. Przyjmowanie i doręczanie spraw z chwilą powołania i odwołania głównego księgowego dokumentuje się aktem przyjęcia i przekazania spraw po przeprowadzeniu inwentaryzacji majątku i zobowiązań.
1.5. Podczas nieobecności głównego księgowego (podróż służbowa, urlop, choroba itp.) prawa i obowiązki głównego księgowego są tymczasowo przydzielane jego zastępcy, o czym informuje zarządzenie organizacji.
Opis stanowiska i obowiązki zawodowe kasjer księgowy.
I. Postanowienia ogólne
1.1. Księgowy-kasjer należy do kategorii technicznej
wykonawców, jest zatrudniany i zwalniany na polecenie reżysera
przedsiębiorstw na polecenie głównego księgowego.
1.2. Księgowy-kasjer raportuje bezpośrednio do szefa
księgowego i jego zastępców.
1.3. W swojej pracy księgowy-kasjer kieruje się:
Dokumenty regulacyjne i materiały metodyczne dotyczące zagadnień wykonywanych prac;
statut przedsiębiorstwa;
Wewnętrzny regulamin pracy przedsiębiorstwa;
Rozkazy i rozkazy dyrektora przedsiębiorstwa;
Rozkazy głównego księgowego i jego zastępców;
Ten opis stanowiska.
1.4. Księgowy musi wiedzieć:
Normatywne akty prawne, rozporządzenia, instrukcje, inne
materiały informacyjne i dokumenty dotyczące przeprowadzania transakcji gotówkowych;
Formy dokumentów gotówkowych i bankowych;
Zasady przyjmowania, wydawania, ewidencjonowania i przechowywania gotówki i przedmiotów wartościowych
Procedura przetwarzania dokumentów dochodów i wydatków;
Limity sald gotówkowych ustalone na
przedsiębiorstwa, zasady zapewnienia ich bezpieczeństwa;
Procedura prowadzenia księgi kasowej, sporządzania wyciągów kasowych;
Podstawy organizacji pracy;
Zasady działania technologii komputerowej;
Podstawowe przepisy prawa pracy;
Wewnętrzne przepisy pracy;
1.5. Podczas nieobecności księgowego-kasjera jego obowiązki
wykonuje w przewidziany sposób mianowany zastępca, który ponosi pełną odpowiedzialność za należyte wykonywanie powierzonych mu obowiązków.
Opis stanowiska i obowiązki służbowe dyspozytora
Postanowienia ogólne
1.1. Ten opis stanowiska określa D obowiązki, prawa i obowiązki dyspozytora.
1.2. Dyspozytor jest powoływany na stanowisko i zwalniany ze stanowiska zgodnie z procedurą ustanowioną w obowiązującym prawie pracy na polecenie dyrektora przedsiębiorstwa.
1.3. Menedżer podlega bezpośrednio Dyrektorowi Finansowemu
1.4. Na stanowisko powołuje się osobę, która posiada wykształcenie średnie zawodowe bez przedstawienia wymagań dotyczących stażu pracy lub wstępnego wykształcenia zawodowego i doświadczenia zawodowego w zakresie regulacji operacyjnej procesu zarządzania (co najmniej 3 lata, w tym w tym przedsiębiorstwie - co najmniej 1 rok). dyspozytora Dyspozytor musi wiedzieć:
- akty prawne regulacyjne, materiały metodyczne dotyczące zagadnień planowania produkcji i operacyjnego zarządzania produkcją;
- organizacja planowania i wysyłki produkcji w przedsiębiorstwie;
- możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa i jego oddziałów;
- specjalizacja działów przedsiębiorstw i stosunki produkcyjne między nimi;
Zakres wytwarzanych wyrobów, rodzaje wykonywanych prac (usług);
- organizacja pracy magazynów produkcyjnych, transportu oraz załadunku i rozładunku w przedsiębiorstwie;
Podstawy technologii produkcji przedsiębiorstwa;
Wymagania techniczne dla produktów firmy;
- organizacja operacyjnego rozliczania postępów produkcji i dostaw wyrobów gotowych;
- środki technologii komputerowej, komunikacji i komunikacji;
- podstawy ekonomii, organizacji produkcji, pracy i zarządzania;
- Zasady i normy ochrony pracy.
Opracowanie wewnętrznych przepisów pracy.
Wewnętrzne przepisy pracy- lokalny akt normatywny organizacji, który reguluje, zgodnie z Kodeksem pracy i innymi ustawami federalnymi, procedurę zatrudniania i zwalniania pracowników, podstawowe prawa, obowiązki i obowiązki stron umowy o pracę, godziny pracy, odpoczynek czas, zachęty i kary stosowane wobec pracowników, a także inne kwestie regulujące stosunki pracy w organizacji (art. 189, 190 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Istnieją ramy regulacyjne, które pomagają w rozwoju PWTR. Ponieważ dokument ten należy do dokumentów organizacyjnych i administracyjnych, jego wykonanie regulują wymagania określone przez GOST R 6.30-2003 Zwykle strona tytułowa przepisów wewnętrznych nie jest sporządzana. Pierwszy arkusz zasad powinien zawierać nagłówek z wizerunkiem logo, pełną nazwę organizacji (w niektórych przypadkach dozwolone jest wskazanie nazwy skróconej, jeśli jest ona zapisana w statucie), a także tytuł dokument - wielkimi literami. Jeżeli opracowane wewnętrzne przepisy pracy stanowią załącznik do układu zbiorowego, na górze umieszczany jest odpowiedni znak.
Wewnętrzne przepisy pracy (nie ma ujednoliconej formy) są zatwierdzane podpisem szefa organizacji, biorąc pod uwagę opinię organu przedstawicielskiego pracowników organizacji w prawym górnym rogu strony tytułowej.
Przypomnijmy raz jeszcze, że PWTR powinien odzwierciedlać specyfikę pracy organizacji i identyfikować jak najwięcej typowych sytuacji, które pojawiają się w toku pracy. Wewnętrzne przepisy pracy nie mogą zawierać warunków pogarszających sytuację pracowników.
Opracowane i przygotowane zasady muszą koniecznie przejść etap koordynacji z innymi działami organizacji, a także z przedstawicielami komitetu związkowego, a dopiero potem są zatwierdzane przez kierownika.
Konieczne jest zapoznanie wszystkich pracowników z zatwierdzonym wewnętrznym regulaminem pracy za pokwitowaniem. Dlatego PWTR organizacji powinien być umieszczony w widocznym miejscu i dostępny do czytania w dowolnym momencie. Treść wewnętrznych regulaminów pracy jest zwykle opracowywana w oparciu o dokumenty regulujące działalność przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, a także wzorcowe (wzorcowe) zasady.
1. Postanowienia ogólne- cel zasad i ich zastosowanie, do kogo mają zastosowanie, w jakich przypadkach są one zmieniane oraz inne ogólne informacje.
2. Procedura zatrudniania i zwalniania pracowników- opis procedury rejestracji przyjmowania i zwalniania pracowników, działania organizacji przy przenoszeniu pracownika do innej pracy, warunki i czas trwania okresu próbnego, wykaz wymaganych dokumentów.
3. Podstawowe prawa i obowiązki pracowników(na podstawie art. 21 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
4. Podstawowe prawa i obowiązki pracodawcy(na podstawie art. 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
5. Czas pracy- godzinę początku i końca dnia pracy (zmiany), długość dnia pracy (zmiana) i tydzień pracy, liczbę zmian w ciągu dnia; wykaz stanowisk pracowników o nieregularnych godzinach pracy, jeśli takie istnieją; miejsce i termin wypłaty wynagrodzenia.
6. Czas się zrelaksować- czas przerwy obiadowej i czas jej trwania; specjalne przerwy dla niektórych kategorii pracowników (na przykład ładowacze, dozorcy, pracownicy budowlani pracujący na zewnątrz w zimnych porach roku), a także lista zawodów, w których są zatrudnieni; dni wolne (jeśli organizacja pracuje w pięciodniowym tygodniu pracy, wówczas zasady powinny wskazywać, który dzień oprócz niedzieli będzie dniem wolnym); czas trwania i podstawy udzielenia dodatkowego corocznego płatnego urlopu.
7. Zachęty pracownicze- procedura stosowania środków zachęt moralnych i materialnych.
8. Odpowiedzialność pracowników za naruszenie dyscypliny- opis procedury stosowania środków dyscyplinarnych, znoszenia sankcji dyscyplinarnych, rodzaje sankcji oraz konkretne naruszenia dyscypliny pracy, które mogą skutkować karą.
9. Postanowienia końcowe- zawiera klauzule o obligatoryjnym wdrożeniu regulaminu i trybie rozwiązywania sporów o stosunki pracy.
Regulamin wewnętrzny LLC MMC przedstawiono w Załączniku 5. Regulamin wewnętrzny LLC MMC
Wniosek
Projekt ujawnił koncepcje struktury organizacyjnej, a także zbadał podstawowe pojęcia i zasady budowy struktur zarządzania, rodzaje struktur zarządzania organizacją.
Na podstawie analizy oraz oceny ilościowej i jakościowej dokumentów MMC LLC, a także ankiety przeprowadzonej wśród dyrektora generalnego i pracowników firmy, zidentyfikowano słabe strony firmy i zaproponowano sposoby rozwiązania pojawiających się problemów.
Należy zauważyć, że organizacja nie została przebudowana na prowadzenie dokumentacji organizacyjno-administracyjnej. Na podstawie wyników prac mających na celu wyeliminowanie braków stworzono następujące brakujące dokumenty: schemat struktury organizacyjnej; opisy stanowisk pracy wraz z opisem stanowiska pracy, ze wskazaniem następujących pozycji: zadania, podporządkowanie, prawa i obowiązki, pełnione funkcje, sposoby realizacji funkcji, procedury raportowania, procedury pracy z dokumentami, a także wewnętrzne regulacje MMC LLC opracowano
Po dokonaniu korekt w dokumentacji spółki LLC „MMC” podjęto szereg działań w celu wdrożenia do pracy utworzonych brakujących dokumentów. W szczególności odbyło się walne zgromadzenie, w którym uczestniczyło całe kierownictwo i wszyscy pracownicy spółki. Na spotkaniu ogłoszono innowacje, każdy pracownik otrzymał podpisem swoje obowiązki służbowe. Dodatkowo na stoisku wywieszono regulamin wewnętrzny w celach informacyjnych.
1. Podstawy zarządzania / Under, wyd. AA Radugina - M.: Centrum, 1997.
2. Reiss M. „Optymalna złożoność struktur zarządzania”
// Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2004r. - nr 5.
3. Bolszakow A.S. Kierownictwo. SPb. Piotr, 2003st104
4. Czasopismo „Podręcznik oficera kadrowego” Sankin P.V., Ph.D. nauk ścisłych, doc. Wydział Nauki o Aktach Rosyjskiego Państwowego Uniwersytetu Humanistycznego
5. Zasady sporządzania i wykonywania opisów stanowisk
6. Boydel T. Jak poprawić zarządzanie organizacją: Przewodnik dla lidera. - M.: JSC "Assiana", 1996.
7. Vesnin V.R. Podstawy zarządzania. - M.: "Triada, Ltd", 1997.
8. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. - N. Nowogród: NIMB, 1997. I.
9. Kozlov V.D. Zarządzanie kulturą organizacyjną. - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1991.
10. James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. „Organizacje: zachowanie, struktura, procesy”. - M.: Infra - M, 2002
11. http://en.wikipedia.org
12. www.rabotagrad.ru/informacje/164
13. www.kdelo.ru/journal_article/2009_02/6428
14. www.bizneshaus.ru
Wniosek nr 1.
Liniowa struktura organizacyjna zarządzania.
Ryż. 1. Liniowa struktura organizacyjna
Struktura organizacyjna centrali liniowej
Numer wniosku 2.
Funkcjonalna struktura organizacyjna
Ryż. 3. Funkcjonalna struktura organizacyjna
Oddziałowa struktura organizacyjna
Rys. 4. Rozkład odpowiedzialności w pionowej strukturze organizacyjnej
Aplikacja №3
Macierzowa struktura organizacyjna.
Ryż. 5. Zasada budowy macierzowej struktury organizacyjnej
Wniosek nr 4
„Opis stanowiska mechanika samochodowego”.
Postanowienia ogólne
1.1. Mechanik samochodowy należy do kategorii specjalistów.
1.2. Mechanik samochodowy jest powoływany na stanowisko i zwalniany z niego na polecenie dyrektora generalnego.
1.3. Mechanik samochodowy podlega bezpośrednio dyrektorowi finansowemu.
1.4. Podczas nieobecności mechanika samochodowego jego prawa i obowiązki wykonuje osoba wyznaczona w określony sposób.
1.5. Na stanowisko mechanika samochodowego zostaje powołana osoba z wykształceniem średnim specjalistycznym, wyższym technicznym.
1.6 Mechanik musi wiedzieć:
- wymagania dotyczące jakości wykonywanej pracy (usług), racjonalnej organizacji pracy w miejscu pracy;
- Zasady konserwacji i naprawy pojazdów;
- urządzenie samochodowe;
- podstawy jazdy;
- cel i zasady użytkowania używanego sprzętu;
- materiały eksploatacyjne użyte podczas naprawy;
- zasady używania środków ochrony indywidualnej;
- rodzaje małżeństw oraz sposoby zapobiegania i eliminowania ich;
- sygnalizacja przemysłowa;
- zasady ochrony pracy;
- zasady higieny przemysłowej i bezpieczeństwa przeciwpożarowego.
1.7. Mechanik samochodowy kieruje się w swojej pracy:
- Statut organizacji, wewnętrzne regulaminy pracy, inne regulaminy firmy;
- rozkazy i dyrektywy kierownictwa;
- ten opis stanowiska.
Obowiązki związane z pracą mechanika samochodowego
Automechanik wykonuje następujące obowiązki:
2.1. Systemy naprawcze:
- ABS (układ przeciwblokujący);
- SRS („poduszki” bezpieczeństwa);
- EDS (system kontroli poślizgu kół);
- SUPER SELECT (transmisja wielomodowa).
2.2. Myje dysze silników wtryskowych.
2.3. Naprawia skrzynię biegów (skrzynię biegów).
2.4. Naprawia osprzęt paliwowy (olej napędowy, benzyna).
2.5. Naprawia podwozie.
2.6. Naprawia ICE (silnik spalinowy).
2.7. Reguluje wyrównanie kół.
2.8. Zajmuje się montażem i wyważaniem opon.
2.9. Instaluje ochronę skrzyni korbowej.
2.10. Rejestruje wszystkie zakończone operacje w arkuszu.
2.11. Wykonuje konserwację pojazdów.
Prawa mechanika samochodowego
Mechanik samochodowy ma prawo:
3.1. Skontaktuj się z kierownictwem przedsiębiorstwa z wymaganiami pomocy w wykonywaniu obowiązków zawodowych i wykonywaniu praw.
3.2. Zwróć się do kierownictwa przedsiębiorstwa z propozycjami poprawy organizacji i poprawy metod wykonywanej przez nich pracy.
3.3. Skontaktuj się z kierownictwem przedsiębiorstwa z wymaganiami dotyczącymi stworzenia warunków do wykonywania obowiązków zawodowych, w tym zapewnienia niezbędnego sprzętu, zapasów, miejsca pracy spełniającego zasady i przepisy sanitarne i higieniczne.
3.4. Aby otrzymać specjalną odzież, specjalne obuwie i inny sprzęt ochrony osobistej.
3.5. Pokryć dodatkowe wydatki na rehabilitację medyczną, społeczną i zawodową w przypadku uszczerbku na zdrowiu wskutek wypadku przy pracy i choroby zawodowej.
3.6. O wszystkie gwarancje socjalne przewidziane prawem.
3.7. Zapoznaj się z projektami decyzji kierownictwa przedsiębiorstwa dotyczących jego działalności.
3.8. Żądać osobiście lub w imieniu bezpośredniego przełożonego dokumentów, materiałów, narzędzi itp. niezbędnych do wykonywania jego obowiązków.
3.9. Aby poprawić swoje umiejętności zawodowe.
Odpowiedzialność mechanika samochodowego
4.1. Niewykonanie i/lub nieterminowe, niedbałe wykonywanie swoich obowiązków.
4.2. Niedokładne informacje o stanie pracy.
4.3. Spowodowanie szkód materialnych w granicach określonych przez prawo cywilne i prawo pracy Federacji Rosyjskiej.
4.4. Komisji w procesie wykonywania swoich czynów wykroczeń w granicach określonych przez prawo karne, administracyjne i cywilne Federacji Rosyjskiej.
Wniosek nr 5
„Regulamin wewnętrzny OOO MMC”
1. Postanowienia ogólne
1.1. Niniejsze wewnętrzne przepisy pracy (PWTR) mają zastosowanie do wszystkich pełnoetatowych pracowników przedsiębiorstwa.
1.2. Zasady te zostały opracowane zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej, Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej, Kartą przedsiębiorstwa.
1.3. Regulamin określa wzajemne prawa i obowiązki pracodawcy i pracowników, odpowiedzialność za ich przestrzeganie i wykonanie.
1.4. Niniejsze Zasady mają na celu uregulowanie stosunków pracy w przedsiębiorstwie, ustalenie optymalnego harmonogramu pracy, poprawę organizacji pracy oraz wzmocnienie dyscypliny pracy.
2. Przyjmowanie pracowników
2.1. Powszechna Deklaracja Praw Człowieka, Konstytucja Federacji Rosyjskiej gwarantuje prawo do pracy, którą swobodnie wybiera lub na którą dobrowolnie wyraża zgodę.
2.2. Rekrutacja nowych pracowników na wakaty na liście pracowników przedsiębiorstwa odbywa się na podstawie badania cech zawodowych i osobistych kandydatów, ich dokumentów.
2.3. Ubiegając się o pracę, kandydat na wolne stanowisko musi złożyć do działu personalnego następujące dokumenty:
Księga pracy (z wyjątkiem przypadków, gdy umowa o pracę jest zawierana po raz pierwszy lub pracownik przechodzi do pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy).
- Paszport lub inny dokument tożsamości.
- dowód wojskowy (zaświadczenie meldunkowe) dla osób odpowiedzialnych za służbę wojskową.
- Dyplom (świadectwo, świadectwo) wykształcenia lub szkolenia zawodowego, kwalifikacje lub specjalistyczna wiedza.
- Zaświadczenie o państwowym ubezpieczeniu emerytalnym.
-CYNA
2.4. Przy zatrudnianiu kandydat wypełnia również wniosek, który zatwierdza kierownik jednostki, dyrektor generalny.
2.5. Do rejestracji różnych świadczeń z tytułu podatków, dotacji itp. weterani działań wojennych na terytoriach innych państw, rodzice małoletnich dzieci przekazują do działu księgowości odpowiednie zaświadczenia i zaświadczenia.
2.6. Pracodawca ubiegając się o pracę związaną z odpowiedzialnością materialną ma prawo żądać od kandydata pisemnej referencji z poprzedniego miejsca pracy.
2.7. Po przyjęciu na określone stanowiska (specjalizacje) pracodawca ma prawo przetestować kandydata lub przeprowadzić pracę próbną w celu oceny spełniania przez niego wymagań na to stanowisko (zawód), a także ogłosić konkurs.
2.8. Przy przyjęciu do pracy pracownikowi ustala się okres próbny zgodnie z art. 70 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
2.9. Zatrudnienie pracownika formalizuje zamówienie dla przedsiębiorstwa, z którym zapoznaje się przed podpisem. Umowa o pracę zawierana jest zgodnie z obowiązującym prawem.
2.10. Przy zawieraniu umowy o pracę z pracownikiem i pracownikiem, za pisemną zgodą pracownika, z uwzględnieniem jego kwalifikacji (obecność sąsiedniego lub innego zawodu), można wskazać listę dodatkowej pracy, którą będzie wykonywał w ciągu roku .
W trakcie pracy, w razie potrzeby, administracja przedsiębiorstwa, za zgodą pracownika, może dokonywać zmian i uzupełnień na liście wcześniej określonych prac.
2.11. Przy zatrudnianiu nowych pracowników przeprowadzana jest odprawa (wywiad):
1. zgodnie z niniejszym regulaminem,
2. o ochronie pracy, bezpieczeństwie,
3. bezpieczeństwo przeciwpożarowe.
2.12. W przypadku pracowników, którzy przybyli do pracy po raz pierwszy, nowa książka pracy jest wypełniana w dziale personalnym w ciągu tygodnia, a pracownicy posiadający książkę pracy otrzymują wpis o pracy.
2.13. Umowa o pełnej odpowiedzialności zawierana jest z pracownikami, którzy z natury swojej działalności są związane z przechowywaniem, sprzedażą i transportem przedmiotów wartościowych.
3. Czas pracy i odpoczynku
3.1. Firma prowadzi pięciodniowy tydzień pracy, z dniami wolnymi w sobotę i niedzielę.
3.2. Początek dnia roboczego - 9-00, koniec dnia roboczego - 18-00
3.3. W ciągu dnia roboczego pracownicy mają zapewnioną przerwę na lunch: od 12 do 13 godzin.
3.4. Całkowity czas trwania tygodnia pracy w normalnych warunkach pracy wynosi 40 godzin.
3.4. Urlop wypoczynkowy przysługuje pracownikom zgodnie z harmonogramem urlopowym.
Przeniesienie harmonogramów urlopów jest dopuszczalne w wyjątkowych przypadkach na wniosek pracownika za zgodą administracji bez uszczerbku dla normalnego rytmu pracy.
3.5. Czas trwania głównego urlopu wynosi 28 dni kalendarzowych.
Urlopy wolne od pracy przypadające w okresie urlopu nie są wliczane do liczby dni kalendarzowych urlopu i nie są płatne.
3.6. W porozumieniu z administracją (wydanym na polecenie) pracownikowi może zostać udzielony urlop bezpłatny ze względów rodzinnych.
3.7. Praca w godzinach nadliczbowych oraz praca w dni wolne od pracy dozwolone są jedynie wyjątkowo za zgodą Dyrektora Generalnego przedsiębiorstwa.
3.8. Pijaństwo, stan odurzenia lub innego toksycznego zatrucia na terenie przedsiębiorstwa pociąga za sobą zwolnienie pracownika zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.
3.9. Kontrola przestrzegania regulaminu dnia roboczego jest powierzona administracji.
4. Obowiązki pracowników
4.1. Pracownicy Spółki zobowiązani są do:
4.1.1. Sumiennie wypełniają swoje obowiązki pracownicze, bezwzględnie wypełniając warunki zawartej umowy o pracę.
4.1.2. Przestrzegaj dyscypliny pracy, przestrzegaj niniejszego Regulaminu i opisu stanowiska.
4.1.3. Zadbaj o mienie firmy, utrzymuj miejsce pracy w czystości i porządku.
4.1.4. Przestrzegaj ustalonych standardów pracy, pracuj uczciwie i sumiennie.
4.1.5. Przestrzegaj zasad ochrony pracy, bezpieczeństwa i ochrony przeciwpożarowej. Palenie tylko w wyznaczonych miejscach.
4.1.6 Zapewnienie ochrony tajemnic handlowych.
4.1.7. Stale podnoś swój poziom kwalifikacji.
4.1.8. Stwórz sprzyjającą atmosferę pracy
4.1.9. Utrzymuj i poprawiaj wizerunek firmy.
4.1.10. Niezwłocznie powiadomić administrację lub bezpośredniego przełożonego o wystąpieniu sytuacji zagrażającej życiu i zdrowiu ludzi, bezpieczeństwu mienia przedsiębiorstwa. Podejmij działania mające na celu wyeliminowanie przyczyn i warunków, które pociągają za sobą zakłócenia rytmu pracy, a także zapobieganie kradzieży przetworzonych produktów, wyłudzeniu i przekupstwu za wykonywaną pracę. Niezwłocznie zgłoś incydent administracji.
4.1.11. Nie bierz udziału w promocjach, które prowadzą do zakłóceń procesu produkcyjnego i strat materiałowych.
4.1.12. Konkretne funkcje, prawa i obowiązki każdego pracownika są określone w jego instrukcjach pracy (pracy).
5. Prawa pracowników
5.1. Pracownicy mają prawo:
5.1.1. Praca odpowiadająca ich kwalifikacjom zawodowym, określonym w umowie o pracę
5.1.2. Miejsce pracy spełniające wymagania norm państwowych i bezpieczeństwa pracy.
5.1.3. Wakacje i przerwy na odpoczynek (obiad).
5.1.4. Ochrona ich praw pracowniczych, wolności i uzasadnionych interesów wszelkimi sposobami nie zabronionymi przez prawo.
5.1.5. Odszkodowanie za szkody wyrządzone z winy przedsiębiorstwa.
6. Obowiązki Administracji
6.1. Administracja MMC LLC jest zobowiązana do:
6.1.1. Właściwie zorganizuj pracę pracowników, aby zapewnić efektywny rozwój przedsiębiorstwa.
6.1.2. Stwórz warunki do zwiększenia produktywności pracowników.
6.1.3. Zapewnienie dyscypliny pracy i produkcji w zespole, realizacja tych PWTR.
6.1.4. Przestrzegać przepisów prawa pracy i zasad ochrony pracy, zapewnić odpowiednie wyposażenie techniczne stanowisk pracy.
6.1.5. Zapewnij warunki do rozwoju pracowników.
6.1.6. Stale doskonalić organizację wynagradzania pracowników.
6.1.7. Wydawaj pensje dwa razy w miesiącu: 10 i 25. Jeżeli dzień wypłaty przypada na weekend lub świąteczny dzień wolny od pracy, wynagrodzenie jest wydawane w przeddzień tego dnia.
6.1.8. Urlop wypłacany jest nie później niż trzy dni przed rozpoczęciem urlopu.
7. Prawa administracyjne
7.1. Administracja ma prawo:
7.1.1. Zarządzaj pracownikami w granicach obowiązujących przepisów i przyznanych uprawnień.
7.1.2. Zawierać i rozwiązywać umowy o pracę (umowy) z pracownikami zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej.
7.1.3. Wydawaj instrukcje, polecenia, obowiązkowe dla pracowników.
7.1.4. Oceniaj pracę pracowników, przeprowadzaj okresową certyfikację personelu.
7.1.5. Zachęcaj pracowników do sumiennej i wydajnej pracy.
7.1.6. Pociągnąć pracowników do odpowiedzialności dyscyplinarnej i materialnej w sposób określony w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, innych ustawach federalnych.
8. Nagrody
8.1. Za sumienne, aktywne wykonywanie obowiązków pracowniczych, wykonywanie dodatkowej pracy, łączenie zawodów, usługi specjalne na rzecz przedsiębiorstwa.
8.1.1. Bonusy (w tym rocznice).
8.1.2. Awans.
9. Kary
9.1. Naruszenie dyscypliny pracy i wykonawczej, tj. niewykonanie lub nienależyte wykonanie z winy pracownika powierzonych mu obowiązków, pociąga za sobą zastosowanie wobec niego środków dyscyplinarnych.
9.2. Administracja ma prawo zastosować następujące sankcje dyscyplinarne:
Uwagi.
Nagana.
Zwolnienie z odpowiednich powodów.
9.3. Sankcja dyscyplinarna jest nakładana przez administrację po otrzymaniu pisemnego wyjaśnienia od pracownika o przyczynach naruszenia. Odmowa przez pracownika złożenia wyjaśnień nie stanowi przeszkody do zastosowania sankcji dyscyplinarnej.
9.4. Nakaz zastosowania sankcji dyscyplinarnej ogłasza się pracownikowi za podpisem w terminie trzech dni roboczych od dnia jego wydania. Odmowa podpisania przez pracownika zapoznania się z nakazem (instrukcją) jest sporządzona ustawą i nie stanowi podstawy do anulowania kary.
9.5. Przez cały okres trwania sankcji dyscyplinarnej wobec pracownika nie stosuje się środków motywacyjnych.
9.6. Sankcja dyscyplinarna obowiązuje przez rok, po czym staje się nieważna. Kara może zostać cofnięta przed terminem na wniosek kierownika jednostki strukturalnej.
9.7. Przy zatrudnianiu pracownik zobowiązuje się do nieujawniania informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa:
- wyniki działalności finansowej i gospodarczej;
dane cyfrowe funduszy rozwojowych, płac itp.;
długoterminowe plany rozwoju przedsiębiorstwa;
sytuacja finansowa przedsiębiorstwa, inwestycje w konkretne projekty. Za ujawnienie tajemnic handlowych pracownik podlega odpowiedzialności dyscyplinarnej, do zwolnienia włącznie.
Klauzula 7 Art.243 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, klauzula 6 „c” Art.81.
9.8. Pracownik firmy zobowiązuje się do zachowania w tajemnicy:
dokumenty kadrowe pracowników (w tym dane dotyczące samej rodziny, umowy o pracę, akta osobowe, książeczki pracy);
wysokość wynagrodzenia dowolnego pracownika, wysokość wynagrodzenia;
dokumenty regulacyjne i statutowe przedsiębiorstwa (Statut, Regulamin, umowy założycielskie, protokoły posiedzeń itp.)
Pracownicy, którzy ujawnią poufne informacje, będą podlegać postępowaniu dyscyplinarnemu.
10. Ochrona pracy
10.1. Administracja MMC LLC dba o zdrowie i bezpieczeństwo pracy, opracowuje i realizuje plany poprawy warunków pracy i ochrony pracy.
10.2. Administracja zapewnia właściwe wyposażenie techniczne zakładów pracy i stwarza im warunki pracy zgodne z zasadami ochrony pracy.
10.3. Administracja opracowuje instrukcje dotyczące ochrony pracy, prowadzi szkolenia, instruuje pracowników oraz monitoruje wdrażanie standardów ochrony pracy przez pracowników.
10.4. Pracownicy przedsiębiorstwa zapewniają przestrzeganie wymogów ochrony i bezpieczeństwa pracy, przemysłowych wymogów sanitarnych i higienicznych, opisów stanowisk i innych instrukcji.
10.5. Pracownicy są zobowiązani do utrzymywania sprzętu, narzędzi i inwentarza w dobrym stanie, zapewniając im należytą opiekę.
10.6. Pracownikom zabrania się pojawiania się na terenie przedsiębiorstwa w stanie nietrzeźwości, wnoszenia ze sobą i picia napojów alkoholowych. Przynieś cięcie lub broń palną. Pozostaw rzeczy osobiste i kombinezony w miejscu do tego nieprzeznaczonym.
10.7. Palenie na miejscu dozwolone jest tylko w wyznaczonych miejscach. Za naruszenie zasad palenia pracownicy podlegają odpowiedzialności administracyjnej – grzywnie nałożonej przez pracowników straży pożarnej.
11. Zwolnienie pracowników
11.1. Zwolnienie pracowników odbywa się wyłącznie zgodnie z obowiązującymi przepisami na podstawach przewidzianych w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej:
11.1.1. Za porozumieniem stron (wspólna inicjatywa stron), w przypadku porozumienia stron zgodnie z art. 78 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej o rozwiązaniu umowy o pracę w dogodnym dla stron terminie.
11.1.2. Po wygaśnięciu umowy o pracę (umowy) zawartej na określony czas lub na czas wykonywania określonej pracy zgodnie z art. 77 ust. 2 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
11.1.3. Z inicjatywy pracownika, zgodnie z art. 80 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej
11.1.4. W związku z odmową pracy z powodu znaczącej zmiany warunków pracy zgodnie z art. 73 ust. 7 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
11.1.5. Przy przenoszeniu pracownika za jego zgodą do innej organizacji lub przy przenoszeniu do wybranej pracy zgodnie z klauzulą 5 art. 77 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
11.1.6. Z inicjatywy administracji na podstawie art. 81 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
11.2. Zwolnienie pracowników jest sformalizowane nakazem dla przedsiębiorstwa z ogłoszeniem dla pracownika przed podpisem.
11.3. W dniu zwolnienia (ostatni dzień roboczy) pracownik działu personalnego otrzymuje książeczkę pracy z dokonanymi w niej wpisami. W tym samym dniu dział księgowości dokonuje ostatecznego rozliczenia z pracownikiem.
11.4. Do pełnego rozliczenia, przed dniem zwolnienia pracownik zobowiązany jest do przekazania rozliczonych za niego wartości materialnych, wyposażenia specjalnego
Ile kosztuje nas wybudowanie domu?
Narysujmy, żyjmy.
ludowa mądrość
Mam koszmar: nadmiar biurokracji w państwie,
gdzie analfabetyzm został ostatnio wykorzeniony.
Stanisław Jerzy Lec
1. Jaka jest struktura organizacji (definicje)
Struktura organizacyjna i realizacja zadań
Struktura organizacji i realizacja zadań są ze sobą bardzo ściśle powiązane. Tak ściśle, że jeśli struktura i inne elementy procesu organizacyjnego nie pasują do siebie i nie podejmuje się wysiłków, aby dostosować strukturę, to realizacja zadań staje się niemożliwa (rys. 2).
Wykład opisuje główne opcje struktury przedsiębiorstw i ich cechy, które pozwalają wybrać strukturę niezbędną do realizacji wybranej strategii.
Więc co to jest Struktura organizacyjna? Istnieją różne interpretacje tego pojęcia.
Ansoff I. (1989) uważa, że są to statyczne struktury regulujące działalność produkcyjną przedsiębiorstwa i podział funkcji kierowniczych.
Korzystając z podejść Evenenko L.I. (1983) i Fatkhutdinova R.A. (1997), wzór ten można uzupełnić w następujący sposób: struktura organizacyjna- jest to zbiór jednostek organizacyjnych zaangażowanych w budowę i koordynację funkcjonowania systemu zarządzania, opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych, a także powiązania i relacje między nimi powstające w procesie zarządzania dla osiągnięcia zamierzonych celów .
Są też inne definicje. Tutaj jest kilka z nich.
- Struktura organizacyjna pokazuje obszar odpowiedzialności każdego pracownika oraz jego relacje z innymi pracownikami jednostek strukturalnych.
- Struktura organizacyjna pokazuje kto odpowiada za jakie obszary pracy. Pokazuje wzajemne oddziaływanie (komunikację) poszczególnych sekcji między sobą, pozwala i wymaga kierowania się zdrowym rozsądkiem oraz umiejętnością oceny sytuacji na wszystkich szczeblach zarządzania.
- Wewnętrzna struktura organizacyjna przedsiębiorstw jest zaprojektowana tak, aby faktycznie zapewnić integrację nauki i produkcji; produkcja, konserwacja i marketing; produkcja i zagraniczna działalność gospodarcza; odpowiedzialność ekonomiczna organizacji jako całości i jej poszczególnych jednostek produkcyjnych. Wszystkie te definicje i podejścia mają pewne wady. Przede wszystkim jest to podejście mechanistyczne, które wyklucza czynnik ludzki, ale uwzględnia zasoby ludzkie. Jednak we współczesnym świecie biznesu priorytetem jest czynnik ludzki. A po drugie – organizacja rozpatrywana jest w oderwaniu od otoczenia. Ale żadna organizacja nie może żyć w izolacji.
Systemowe podejście do organizacji
Inny punkt widzenia zapewnia systematyczne podejście do organizacji.
Zanim porozmawiamy o tym podejściu, zdefiniujmy: systemy. System to zbiór stabilnych w pewnym okresie czasu grup elementów i powiązań między tymi elementami. Systemy mogą być zamknięte, to znaczy nie mające połączenia z otoczeniem lub innymi systemami, i otwarte. Z tego punktu widzenia organizację można zdefiniować jako system otwarty. W związku z tym strukturę tego systemu można przedstawić jako opis elementów, ich położenie i charakter połączeń między nimi.
Jakie elementy są obecne w organizacji? Oto zasoby: ludzkie, materialne, finansowe, informacyjne. Elementy te, pogrupowane różnie w różnych miejscach systemu, tworzą podsystemy lub działy organizacji, pomiędzy którymi tworzą się powiązania. (Oczywiście połączenia są również tworzone w ramach podsystemów). Najbardziej złożonym elementem w systemie organizacji jest. Przede wszystkim ze względu na wyjątkowość każdego z osobna. Z punktu widzenia struktury organizacyjnej, szczególnie przy jej budowaniu lub zmianie, ważna jest ocena, a przy budowie struktury dystrybucja takich cech zasobu ludzkiego jak: Umiejętności, wiedza, zdolności (w tym twórcze i intelektualne) tak, aby władza, autorytet i planowanie, organizacja pracy i kontroli, dysponowanie innymi zasobami i motywacją, funkcje i działania zapewniały jak najefektywniejsze osiąganie celów i zadań organizacji.
Jeśli chodzi o powiązania między elementami struktury organizacyjnej a strukturą organizacyjną i środowiskiem, są one zdefiniowane i można je opisać za pomocą przepływów zasobów.
Możemy zatem zaproponować następującą definicję struktury organizacyjnej: Struktura organizacji to zbiór elementów-zasobów rozproszonych w systemie organizacji (ludzki, materialny, finansowy, informacyjny), uwzględniający ich cechy i cechy oraz powiązania poprzez przepływy zasobów między tymi elementami, elementami i środowiskiem .
Często przy budowaniu struktury organizacje zapominają o takich cechach zasobu ludzkiego jak motywacja, przywództwo itp. Prowadzi to do:
- pojawienie się niezmotywowanych pracowników w organizacji;
- pojawienie się grup z wewnętrznymi liderami, którzy osiągają cele niezwiązane z celami organizacji;
- brak równowagi sił, gdy jednostki w organizacji, po zdobyciu władzy, zaczynają rozwiązywać własne problemy jej kosztem i/lub wykorzystują władzę do zdobycia większej władzy. Co więcej, z własnej woli ludzie rzadko szukają władzy
zatrzymaj się i, gdy idą naprzód, zacznij rywalizować o władzę, w tym z pierwszym liderem, lub opuść organizację w poszukiwaniu większej władzy (a utrata wykwalifikowanego pracownika nie zawsze jest przyjemna). Wszystko to znacznie obniża efektywność organizacji.
2. Jak zbudowana jest konstrukcja (opcja) To, co determinuje strukturę organizacji, na co przede wszystkim należy zwrócić uwagę przy jej budowaniu, to bardzo ważne kwestie. Różne organizacje robią rzeczy inaczej. Niektórzy zaczynają budować od dostępnych zasobów, a nawet od niektórych swoich cech, takich jak uprawnienia lub operacje i funkcje.
Biorąc pod uwagę, że organizacja jest systemem otwartym, a ponadto, że o żywotności organizacji bardziej decydują jej powiązania z otoczeniem zewnętrznym niż procesy wewnętrzne, wydaje się, że sensowne jest budowanie struktury organizacyjnej z otoczenia zewnętrznego, ale przede wszystkim prawdopodobnie od klientów i powiązań z nimi. Jest to marketingowe podejście do budowania konstrukcji i istnieje od dłuższego czasu w środowisku rynkowym.
Oznacza to, że budując strukturę, musimy przede wszystkim określić, jakie zasoby (materiały – produkty i usługi, informacje) należy przekazać nabywcy lub społeczeństwu, aby w zamian otrzymać inne zasoby (finansowe, informacyjne). Następnie analizujemy możliwość stworzenia zasobów, na które jest zapotrzebowanie i jeśli dojdziemy do wniosku, że to jest realne, zaczynamy tworzyć strukturę.
Najpierw określamy, jakie operacje końcowe należy wykonać, aby otrzymać produkt końcowy, a następnie odbudowujemy łańcuch technologiczny z tej operacji (patrz rys. 3). Po zarejestrowaniu wszystkich operacji zaczynamy grupować je według określonych kryteriów w funkcje lub stanowiska. Grupowanie funkcji lub zadań według funkcji da nam podziały. Następnie zaczynamy alokować zasoby, kojarząc je z funkcjami i operacjami. Jednocześnie dla zasobów ludzkich, Obowiązki i kwalifikacje zawodowe . Wymagania Kwalifikacyjne określają wymagane Umiejętności, wiedza i zdolności . Ponadto lepiej określić motywację, stosunek do przywództwa i odpowiedzialności, do władzy dotychczasowych pracowników, zwłaszcza kadry zarządzającej, a dopiero potem podjąć decyzję o ich powołaniu na stanowiska.
| Zasada Petera: W każdym systemie hierarchicznym każdy pracownik dąży do osiągnięcia swojego poziomu niekompetencji. Konsekwencje:
Transformacja Petera: Konsekwencja wewnętrzna jest ceniona ponad wydajną pracę. Spostrzeżenie Piotra: Nadmierna kompetencja jest bardziej niepożądana niż niekompetencja. Prawo ewolucji Piotra: Kompetencja zawsze zawiera ziarno niekompetencji. |
W rzeczywistości struktura organizacji niekoniecznie jest budowana od klienta. Jest budowany i zmieniany z najbardziej deficytowego zasobu dla organizacji w momencie budowy. A tym zasobem nie zawsze są pieniądze kupujących.
Oczywiście nie zawsze z różnych powodów możliwe jest wdrożenie takiego sposobu budowania konstrukcji. Na przykład w związku z istniejącą już technologią, strukturą czy kulturą organizacji. Ale uwzględnienie takiego podejścia przy opracowywaniu struktury najwyraźniej ma sens.
Opcje struktury
Organizacje różnią się znacznie pod względem wielkości, możliwości i celów. Jednak różnice w ich strukturze determinuje tylko kilka parametrów. Dzięki zrozumieniu tych parametrów można zbadać i zbudować strukturę wielu, jeśli nie wszystkich, organizacji. Te parametry to: specjalizacja, formalizacja, norma zarządzania, centralizacja.
1. Specjalizacja
Jedną z głównych różnic między organizacjami jest podział zadań i zadań. Istnieją organizacje o wysokim stopniu specjalizacji. Są to zazwyczaj duże organizacje. Istnieją małe organizacje, w których pracownicy wykonują szeroki zakres obowiązków. Można więc do pewnego stopnia powiedzieć, że
że stopień specjalizacji zależy od wielkości organizacji. Nie należy jednak oczekiwać, że osoby pracujące w małych organizacjach będą mogły być profesjonalistami we wszystkich obszarach, za które są odpowiedzialne. Z drugiej strony trudno oczekiwać, aby personel w organizacjach o wysokim stopniu specjalizacji był w stanie w sposób zadowalający wykonywać zadania, które nie są dla nich charakterystyczne lub wspierać zmiany związane z ich przeprofilowaniem. Ponadto potrzebne są znaczne wysiłki, aby koordynować pracę specjalistów. Oznacza to, że organizacja najpierw rozwiązuje kwestię specjalizacji, a po jej rozwiązaniu zaczyna myśleć o integracji i koordynacji.
2. Formalizacja
Na jednym końcu skali formalizacji znajdują się organizacje z kilkoma spisanymi regułami. Osoby w takich organizacjach najczęściej działają zgodnie z panującą sytuacją. Z drugiej strony istnieją organizacje, które mają jasne zasady dotyczące tego, kto, kiedy i jak powinien się zachowywać, kto podejmuje decyzje, kto jest za co odpowiedzialny. Najprawdopodobniej pierwszy typ organizacji zapewnia więcej możliwości kreatywności. Organizacje drugiego typu zapewniają pracownikom większe bezpieczeństwo i większą pewność, ale istnieje niebezpieczeństwo utonięcia w papierach. Jednocześnie formalne organizacje są trudne do zmiany, ale łatwiej nimi zarządzać. Lider musi szukać optymalnej równowagi między formalizacją a zarządzaniem nieformalnym.
3. Norma sterowalności
Trzecim bardzo ważnym aspektem struktury jest wskaźnik zarządzalności. Wskaźnik ten zależy od liczby osób podległych jednej osobie. Z tego punktu widzenia struktura organizacyjna jest płaska i struktura wieżowa. Badania mówią, że wykonując rutynową, powtarzalną, ustrukturyzowaną pracę, możliwe jest bezpośrednie podporządkowanie do 30 osób. To wtedy pojawiają się precyzyjne instrukcje, a pracownicy nie podejmują własnych decyzji. Menedżer średniego szczebla może mieć do 10-12 podwładnych. Ponieważ jego podwładni są również kierownikami lub pracownikami biurowymi, ich praca jest mniej ustrukturyzowana i są w stanie podejmować samodzielne decyzje. Na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem, gdzie podejmowane są decyzje strategiczne, menedżer może być podporządkowany nie więcej niż 5 osobom, w przeciwnym razie jest zanurzony w rutynowych informacjach z wielu źródeł, zaczyna podejmować dużą liczbę decyzji operacyjnych, a nie mieć czas na strategie i planowanie.
Jednocześnie norma sterowalności może być szersza z dobrze wyszkolonym i przeszkolonym personelem lub wysokim poziomem sformalizowania.
4. Centralizacja kontra decentralizacja: kto podejmuje decyzje?
W niektórych organizacjach ważne decyzje podejmuje tylko określony szczebel kierownictwa, w innych w proces decyzyjny zaangażowany jest prawie cały personel, który może wnieść przynajmniej pewien wkład w podjęcie decyzji. Przy tworzeniu strategii małych organizacji, gdzie łatwo jest wziąć pod uwagę zdanie wszystkich, druga metoda może być najskuteczniejsza, ale nie zawsze. Zależy to od wyszkolenia i gotowości personelu. Przeprowadzone badania wykazały, że dla krajów WNP zaangażowanie pracowników jest często nieefektywne i nie znajduje poparcia wśród pracowników. Nie jest to jednak aksjomat.
Można powiedzieć, że organizacje pierwszego typu są scentralizowane, drugiego typu są zdecentralizowane. Jednocześnie oba systemy mają szereg zalet i wad w obszarach motywacji personelu, kontroli nad nim, delegowania uprawnień itp.
Rodzaje struktur organizacyjnych
Wszystkie struktury organizacyjne można podzielić na następujące typy:
- prosty liniowy
- funkcjonalny;
- dywizyjny (produkt; regionalny; projekt);
- matryca;
- adaptacyjny;
- organiczny;
- konglomerat itp.
W tym wykładzie trzy pierwsze uznamy za podstawowe.
Projekt funkcjonalny: kiedy zadania definiują strukturę?
Ten typ struktury jest przyjmowany przez nowopowstałe organizacje, więc można go uznać za podstawowy. W oparciu o ten projekt działy, piony i grupy robocze opierają się na wykonywaniu określonych zadań. Taka struktura pozwala, w miarę rozwoju organizacji, dodawać działy z nowymi funkcjami. Ponieważ pracownicy pełniący te same funkcje nie są rozproszeni, dzięki temu projektowi wyzwalane są korzyści skali, pracownicy są zachęcani do specjalizacji i rozwijania umiejętności.
Wady obejmują to, że:
- taki projekt prowokuje jednostki do pójścia własną drogą;
- pracownicy o tym samym doświadczeniu i wiedzy mają tendencję do wspierania się nawzajem i przeciwstawiania się innym jednostkom;
- kierownictwo może uznać, że jest przytłoczone pracą nad tworzeniem jednostek funkcjonalnych;
- taka struktura popycha pracowników do rutynowej pracy, hamuje innowacyjność i zdolność reagowania na zmiany warunków zewnętrznych.
Ryż. 4. Prosty funkcjonalny projekt
Projekt dywizji: kiedy produkt, rynek lub nisza geograficzna, projekty definiują projekt
W miarę rozwoju organizacji i pojawiania się nowych produktów i rynków, funkcjonalne projektowanie może stać się hamulcem wzrostu. W tym przypadku zaczyna się zmieniać. Funkcjonalnie podobne działy powstają i obsługują poszczególne produkty lub grupy produktów, poszczególne grupy klientów lub regiony geograficzne. Poprzez szereg kroków struktura zaczyna przekształcać się w strukturę produkcyjną lub pionową (na przykład jeden dział księgowości, ale różne działy marketingu dla różnych produktów). W ten sposób pojedyncza organizacja dzieli się na kilka autonomicznych jednostek, chociaż pozostaje kilka działów wspólnych dla wszystkich działów, np. finansowych (nie mylić z księgowością). Może to trwać aż do całkowitego rozdzielenia jednostek produkcyjnych i pomocniczych.
Możliwe są warianty budowy takiej konstrukcji. Można tworzyć specjalne działy dla poszczególnych produktów, obszarów geograficznych, rynków itp. Taka konstrukcja zwiększa elastyczność organizacji, wrażliwość na konkurencję i potrzeby klientów. Ponieważ ta separacja zmniejsza wielkość jednostek do możliwych do zarządzania, pozwala to na lepszą koordynację interakcji.
Wady to oddzielenie specjalistów i utrata korzyści skali (np. oddzielny i drogi sprzęt). Drugą wadą jest to, że redukcja działów zmniejsza możliwości rozwoju pracowników (demotywacja).
Jak widać, podejście funkcjonalne i podziałowe ma swoje zalety i wady. Możliwość łączenia zalet obu ma strukturę matrycową. Osiąga się to poprzez nałożenie struktury produkcyjnej na funkcjonalną. Z jednej strony są kierownicy różnych funkcji, którzy mają władzę nad produkcją, marketingiem itp. Z drugiej strony są kierownicy planu produkcji, których władza rozciąga się na wszystko, co dotyczy jednego produktu. W rezultacie są ludzie, którzy podlegają dwóm liderom. Należy zauważyć, że w tym przypadku niewielka liczba osób na wyższym szczeblu lub w jego pobliżu podlega dwóm menedżerom, reszta podlega tylko jednemu menedżerowi.
Ryż. 5
W takiej strukturze znajduje się Lead Leader, czyli osoba kontrolująca obie linie. Następnie są osoby, które prowadzą poszczególne działy lub projekty. I wreszcie menedżerowie z dwoma szefami.
Organizacje przechodzą do struktury macierzowej najczęściej pod pewnymi warunkami, do których należą: złożone i niepewne otoczenie, konieczność uzyskania korzyści skali przy wykorzystaniu zasobów wewnętrznych. Szczególnie często taką strukturę przyjmują średniej wielkości organizacje z kilkoma liniami produkcyjnymi, które nie mogą zorganizować oddzielnych jednostek produkcyjnych dla każdej linii.
Rysunek 6 Typowy przykład projektowania macierzy
Tablica 1 Zalety i wady struktury matrycy
8. Sprzeczności w strukturze
Jak we wszystkim, na tym świecie każda struktura organizacyjna, poza aspektami pozytywnymi, ma także negatywne. Negatywne aspekty, poza już wymienionymi, to wewnętrzne, często wrodzone sprzeczności, o których należy pamiętać i brać pod uwagę podczas pracy. Chciałbym przedstawić niektóre z nich.
Podstawowe sprzeczności wbudowane w strukturę to:
- specjalizacja a integracja (najpierw specjalizujemy osoby i jednostki, potem zaczynamy prace nad integracją i koordynacją;
- brak funkcji przeciwko duplikacji (niektóre funkcje i operacje nie są wykonywane, gdy inne są duplikowane);
- niepełne wykorzystanie zasobów kontra przeciążenie (niektóre zasoby organizacji są niewykorzystane, inne są przeciążone ponad normę);
- brak jasności kontra brak kreatywności (jeśli organizacja jest całkowicie jasna we wszystkim, to trudno jest zaangażować się w kreatywne rozwiązywanie problemów i odwrotnie)
- autonomia kontra zależność (obie powinny mieć rozsądne granice, tylko jak je zdefiniować);
- delegacja a centralizacja;
- wiele celów przeciwko ich braku (brak celów prowadzi organizację donikąd, wiele celów niszczy priorytety);
- superodpowiedzialność kontra nieodpowiedzialność (odpowiedzialność nie jest delegowana, wszyscy biorą na siebie. A jeśli jedna osoba wzięła na siebie dużą odpowiedzialność, to znaczy, że inni albo nie chcą brać odpowiedzialności, albo nic nie dostali).
Kolejna grupa sprzeczności to sprzeczności, które powodują konflikty między pracownikami. Konflikty te są często obserwowane w organizacjach w naszym kraju i wielu z Was je rozpozna.
Personel liniowy a pełnoetatowy: produkcja lub wsparcie
W miarę wzrostu i rozwoju organizacji pojawia się w niej coraz więcej osób niezwiązanych z głównym procesem produkcyjnym czy usługowym. Są to księgowi, prawnicy, specjaliści od zasobów ludzkich, informatycy, marketerzy itp. Są to po pierwsze specjaliści, a po drugie często są dość blisko kierownictwa (są fizycznie bliżej). Menedżerowie słuchają ich rad lub porad personelu liniowego (produkcyjnego) i akceptują jedno lub drugie. Te sytuacje oraz różne warunki pracy nieuchronnie prowadzą do konfliktów między nimi.
Księgowość a personel ds. rozwoju
Wiele organizacji ma działy planowania długoterminowego, planowania strategicznego, marketingu itp. Te działy myślą w kategoriach ponad roku. Finansiści, zwłaszcza księgowi, często myślą w kategoriach roku finansowego. Powoduje to kontrowersje i nieporozumienia.
Pracownicy sprzedaży a pracownicy produkcji
Pracownicy sprzedaży, marketingu itp. zawsze skupiony na kliencie. Personel działów produkcyjnych jest najczęściej skoncentrowany na procesie produkcyjnym. Rodzi to konflikty i sprzeczności między nimi.
Ostatnie trzy sprzeczności są najczęściej rozwiązywane na poziomie lidera, na którym spotykają się linie podporządkowania tych podziałów. Najczęściej jest to pierwszy lider. Sprzeczności te nie pozwalają liderowi na podejmowanie racjonalnych decyzji, gdyż jest on zmuszony, aby zachować pokój w organizacji, spełniać wymagania jednego lub drugiego, czyli podejmować decyzje polityczne. Ponadto menedżer traci sporo czasu na rozstrzyganie sporów. Możesz pozbyć się tych problemów prawdopodobnie poprzez zarządzanie strategiczne (wyznaczanie celów, planowanie sposobu ich osiągnięcia) oraz budowanie kultury organizacji (opracowanie misji, kodeksu etycznego, tworzenie tradycji, norm itp.).
Niestety, tylko kilka krajowych organizacji w Kazachstanie poważnie zajmuje się zarządzaniem strategicznym, a bardzo niewiele myśli o kulturze organizacyjnej.
9. Struktura organizacyjna i otoczenie
Po upewnieniu się, że otoczenie zewnętrzne i uwarunkowania wewnętrzne organizacji w dużej mierze determinują strukturę organizacji, a nawet styl zarządzania organizacją, możemy zadać pytanie: czy otoczenie zewnętrzne determinuje poprzez różne efekty (złożoność, stabilność, niepewność, dostępność zasobów)
wykonanie zadania? Pomimo pozornej prostoty pytania, odpowiedź na nie jest dość skomplikowana. Rzeczywiście, aby zbadać związek między środowiskiem, strukturą wewnętrzną i wydajnością, musimy uznać wiodącą rolę strategii w tym zakresie. Przede wszystkim otoczenie wpływa na strategię. Z kolei różne strategie definiują inną strukturę. Relacja między strukturą a strategią jest wzajemna. W kontekście tych wniosków zapewniony jest związek między środowiskiem, strategią, strukturą i wykonaniem. Skuteczne organizacje to te, które zapewniają wysoki poziom zgodności między tymi elementami.
10. Technologia i współzależność
Inną bardzo ważną częścią struktury (pod względem technologicznym) jest współzależność, która jest określana przez to, jak ludzie, działy lub jednostki produkcyjne są od siebie zależne w celu realizacji zadań.
Najniższy poziom to zależność zbiorowa. Taka zależność ma miejsce, gdy części jednej organizacji pracują niezależnie, a zadania nie są między nimi dzielone.
Zależność szeregowa ma miejsce wtedy, gdy produkt jednego działu jest surowcem dla drugiego.
A współzależność występuje wtedy, gdy produkt jednego działu jest surowcem dla drugiego i odwrotnie.
11. Kiedy zmienić strukturę?
Ostatnie pytanie, na które chciałbym odpowiedzieć w tym wykładzie, to kiedy zmienić strukturę?
Instrukcja
Istnieje kilka rodzajów struktur organizacyjnych kierownictwo: liniowy, liniowo-sztabowy, funkcjonalny, liniowo-funkcjonalny, macierzowy i podziałowy. Na wybór struktury wpływa strategia przyszłej pracy przedsiębiorstwa. Struktura kierownictwo ma strukturę hierarchiczną.
Zgodnie ze strukturą technologiczną warsztaty lub sekcje są pogrupowane według zasady jednorodności stosowanych na nich technologii. Zwykle osobna faza produkcja odpowiada określonemu podziałowi. W zakładach budowy maszyn wyróżnia się odlewnie, mechaniczne, kuźnicze, w których działa kilka sekcji, na przykład w ramach mechanicznego produkcja prace tokarskie, frezarskie itp.
Ze strukturą tematyczną produkcja sklepy są podzielone według rodzaju wytwarzanych produktów (przedmiotów) lub ich komponentów. Na przykład w fabrykach samochodów warsztaty są zorganizowane zgodnie z rodzajem wytwarzanych części maszyn: podwozia, ramy, mosty itp.
Do pododdziałów pomocniczych warsztatu lub działów będących bieżącymi lub planowymi naprawami urządzeń, usług transportowych. Przykłady: sklepy narzędziowe, modelarskie, transportowe itp. Pomocnicze tworzone są według tych samych zasad co główne: technologiczne, przedmiotowe i mieszane.
Organizacja aparatu administracyjnego zakłada stworzenie kilku poziomów przywództwa. W dużych przedsiębiorstwach - 8-12 poziomów. Wszystkie poziomy są ze sobą hierarchicznie powiązane, a struktura jednostki zarządzającej zależy od charakteru produkcja, branża pracy, zakres produkcja, a także poziom wyposażenia technicznego przedsiębiorstwa.
Powiązane wideo
Wskazówka 4: Jaka jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa?
Wszystkie nowoczesne przedsiębiorstwa mają w zasadzie odmienną strukturę organizacyjną obejmującą wszystkie obszary działalności. To szkielet każdej firmy, więc trzeba się dowiedzieć, jaka jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.
Definicja
O strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jako takiej mówiono na początku XX wieku, kiedy nastąpił gwałtowny skok jakościowy w produkcji, który wymagał rewizji podejścia do zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w ujęciu ogólnym to zbiór zasad, powiązań, postaw i podporządkowania wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, od najwyższego kierownictwa do wykonawców. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa istniała jeszcze przed początkiem XX wieku, w przeciwnym razie nie powstałyby duże przedsiębiorstwa i branże, jednak z teoretycznego punktu widzenia zaczęli o tym myśleć właśnie w tej epoce. Obecnie istnieje wiele rodzajów struktur organizacyjnych, ale najbardziej podstawowe to hierarchiczne, podziałowe i organiczne.Hierarchiczna struktura organizacyjna
Jest to najbardziej klasyczny i kanoniczny typ struktury organizacyjnej możliwy w przedsiębiorstwie. Jak sama nazwa wskazuje, struktura ta opiera się na jasnej hierarchii pomiędzy szczeblami zarządzania, istnieje wyraźny podział obowiązków i uprawnień, a co za tym idzie, jasny podział pracy, w związku z którym prowadzona jest polityka personalna przedsiębiorstwa. Ta struktura organizacyjna ma takie wady, jak słaba koordynacja interakcji pomiędzy powiązanymi działami, rozwinięty i bezosobowy stosunek do personelu. Ten rodzaj struktury organizacyjnej jest charakterystyczny dla dużych przedsiębiorstw przemysłowych i przedsiębiorstw w Rosji i krajach WNP.
Największym teoretykiem i praktykiem struktur organizacyjnych jest Henry Ford, którego styl zarządzania został przyjęty przez wiele firm produkcyjnych tamtych czasów.
Oddziałowa struktura organizacyjna
W związku z pojawieniem się zróżnicowanych przedsiębiorstw i rozszerzeniem pola działania korporacji międzynarodowych pod koniec XX wieku pojawiła się pilna potrzeba tworzenia nowych typów struktur organizacyjnych. Jednym z nich była pionowa struktura organizacyjna, która charakteryzuje się podziałem obszarów działania przedsiębiorstwa na piony/piony, na czele których stoją odpowiedzialni menedżerowie. Oddział może obejmować kilka tysięcy pracowników działających w tym samym kierunku. Ponadto podziały można podzielić na podstawie terytorialnej, szczególnie dotyczy to podziałów międzynarodowych. Taka struktura organizacyjna ma również wady, z których największe to zbyt rozgałęziony system zarządzania, powielanie odpowiedzialności funkcjonalnej między działami, a także obciążenie działów tworzeniem w sobie hierarchicznych struktur organizacyjnych.
Istniejące struktury organizacyjne są najczęściej mieszane. W ramach struktur hierarchicznych mogą występować podziały projektowe i odwrotnie – struktura organiczna może zawierać elementy struktury hierarchicznej.
Organiczny wykres organizacyjny
Tego typu struktura organizacyjna powstała z potrzeby szybkiego reagowania przedsiębiorstwa na zmieniające się warunki rynkowe, w ramach których konkurencja jest niezwykle gęsta. Istnieje kilka rodzajów organicznych struktur organizacyjnych: projekt, macierz i zespół. Każdy z tych typów charakteryzuje się takimi cechami jak tworzenie odpowiedzialnych grup (projektu lub zespołu) na zasadach zawodowych, podział kompetencji w ich ramach oraz odpowiedzialność każdej z nich za efekt końcowy. Organiczna struktura organizacyjna jest charakterystyczna dla dużych firm działających w branży IT, gdy realizują wiele projektów. Mile widziany jest rozwój zawodowy i dobrze skoordynowana praca w zespole, gdzie cała praca nad projektem może się wynieść dzięki jednemu ogniwu.Struktura zarządzania
Przy zakładaniu jakiejkolwiek osoby prawnej - organizacji handlowej lub przedsiębiorstwa przemysłowego - zawsze jest to wstępnie określane. Wybór systemu zarządzania przebiega przez kilka głównych etapów. W pierwszej kolejności wybiera się, która ze struktur zarządzania zostanie zastosowana w organizacji. Może to być hierarchiczna, funkcjonalna lub bezpośrednia struktura raportowania.
Drugi etap określa uprawnienia i rozdziela odpowiedzialność pomiędzy główne szczeble, kadrę zarządzającą i działy. Wreszcie – trzeci etap, kiedy ostatecznie wskazuje się uprawnienia aparatu administracyjnego, jego obowiązki i stopień odpowiedzialności. Pomimo tego, że obecnie istnieje wystarczająca liczba systemów zarządzania, najczęściej w organizacjach dominuje hierarchiczna struktura zarządzania.
Zasady hierarchicznego systemu zarządzania
Hierarchiczny system kontroli jest zasadniczo piramidą, w której każdy niższy poziom podlega podporządkowaniu i kontroli wyższego poziomu. Taka struktura oznacza dużą odpowiedzialność najwyższego kierownictwa w porównaniu z niższymi. Podział pracy między pracowników organizacji następuje zgodnie ze specjalizacją zgodnie z pełnionymi funkcjami.
Zatrudnienie opiera się na umiejętnościach zawodowych wnioskodawcy. Ponadto zwracają uwagę na to, na ile da się daną osobę zarządzać i czy sam może pełnić rolę menedżera. Zgodnie ze strukturą hierarchiczną, wszyscy pracownicy podzieleni są na trzy grupy: menedżerowie, specjaliści, pracownicy kadry kierowniczej.
Główne typy struktur hierarchicznych
Główne typy struktur hierarchicznych to:
- struktura, w której zarządzanie organizacją jest bezpośrednio w rękach szefa – jest to możliwe w małych organizacjach, gdy kierownik osobiście przydziela zadania każdemu podwładnemu;
- funkcjonalne, w którym każde ogniwo wykonuje swoje zadania, zgodnie ze specjalizacją jednostki dla swojego celu funkcjonalnego.
Każdy oddział podlega kierownikowi działu. Mieszany typ sterowania, w którym wraz z aparatem liniowym istnieje rozbudowana hierarchia różnych grup funkcyjnych. W nich menedżerowie liniowi mają menedżerów liniowych, a funkcjonalni mają uprawnienia funkcjonalne wobec podległych im podwładnych.
Powiązane wideo
STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA
Definicja obowiązków i uprawnień. Schematy organizacyjne
Dla efektywnego działania organizacji ważne jest jasne i jasne określenie odpowiedzialności i uprawnień funkcjonalnych oraz ich relacji. Istnieją trzy metody definiowania odpowiedzialności i uprawnień oraz przenoszenia ich w ramach organizacji.
Każdy pracownik firmy musi zrozumieć, czego się od niego oczekuje, jakie ma uprawnienia, jakie powinny być jego relacje z innymi pracownikami.
Osiąga się to za pomocą schematu organizacyjnego, uzupełnionego o odpowiednie podręczniki (instrukcje) oraz podział odpowiedzialności.
Schematy organizacyjne, tabele. Podczas konstruowania takich schematów należy wziąć pod uwagę, co następuje: schemat podaje tylko ogólne kontury struktury organizacji; powinien być łatwy do zrozumienia, zawierać minimalną liczbę szczegółów; nie ma standardowych konstrukcji struktury organizacyjnej, każda firma ma swoją własną charakterystykę. Schemat powinien odzwierciedlać rzeczywistą strukturę firmy, a nie być rodzajem teoretycznego standardu. Jeśli schemat struktury jest trudny do narysowania, przyczyną może być to, że sama organizacja jest wadliwa, to znaczy z biegiem czasu jej struktura stała się nieefektywna, nieporęczna, a linie relacji uległy zniekształceniu.
Pozytywna strona stosowania konstrukcji schematycznych. Na etapie przygotowawczym konstruowania schematu organizacyjnego ten ostatni musi zostać poddany wnikliwej analizie. Takie badanie będzie samo w sobie bardzo korzystne, ponieważ ujawnia słabości, nakładanie się autorytetów, źle zarządzane powiązania w procesie produkcyjnym i tak dalej.
Schemat pozwala na podkreślenie linii współzależności i relacji w organizacji.
Jako źródło informacji schemat może być wykorzystany w ramach zapoznania się z działalnością i strukturą zarządzania przedsiębiorstwem (w szczególności nowo zatrudnionymi), a także dodatkowym materiałem wizualnym podczas studiowania opisów stanowisk. Może służyć jako podstawa do ewentualnej reorganizacji lub modyfikacji struktury organizacji.
Wreszcie diagram służy jako odniesienie, pozwalające pracownikom przedsiębiorstwa na szybkie zapoznanie się ze zmianami, które zaszły w organizacji. W tym celu na tablicy ogłoszeń można umieścić schemat organizacyjny.
Wady stosowania schematów ideowych. Przede wszystkim jest statyczny. Struktura organizacyjna szybko się dezaktualizuje. Odzwierciedla organizację w określonym momencie, w tym sensie jest statyczny. Ponieważ jednak biznes jest dynamiczny, pomimo tego, że podstawowa struktura organizacji pozostaje niezmieniona przez długi czas, w tej strukturze zachodzi wiele zmian (np. kadrowych), co w naturalny sposób wymaga pewnych zmian i uzupełnień.
Po drugie, schemat nie odzwierciedla relacji nieformalnych, co zmniejsza jego znaczenie praktyczne.
Schematy mogą prowadzić do biurokracji. Są one zasadniczo nieelastyczne i odzwierciedlają stabilne kanały relacji, ale nie wskazują na najbardziej racjonalne, krótkotrwałe powiązania, które dość często pojawiają się w toku działalności organizacji.
Wreszcie, często występują trudności w reprezentowaniu poziomów istotności. Mylne wrażenie może powstać w wyniku lektury diagramu, na którym na tej samej poziomej linii pokazano kilku menedżerów, co rzekomo sugeruje, że mają ten sam status. Dlatego czasami dość trudno jest wskazać z wymaganą dokładnością rzeczywiste relacje, różne znaczenie pozycji i pozycji.
Poradnik (podręcznik) dotyczący struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tego typu dokumenty są często określane jako oddzielne podręczniki lub instrukcje. Zawierają wykaz stanowisk wraz z ich szczegółowym opisem (często w formie opisu obowiązków służbowych, relacji, uprawnień, odpowiednich zasad i praktyk).
Podział obowiązków oznacza określenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska wskazanego na schemacie. Zawiera również opis wykonywanych funkcji. Dokument „Podział obowiązków” powinien zawierać następujące zapisy: tytuł stanowiska; dział, w którym istnieje to stanowisko; poziom pozycji; opis pełnionych funkcji; obowiązki i prawa; relacje z kierownictwem, współpracownikami i podwładnymi; liczba podwładnych, ich cechy; stanowisko bezpośredniego przełożonego; uprawnienia specjalne (obowiązki); ograniczenia uprawnień (np. możliwość działania według własnego uznania, ustalanie wysokości środków).
Struktura organizacyjna - zbiór jednostek organizacyjnych i ich relacji, w ramach którego zadania zarządcze są rozdzielone pomiędzy jednostki, określane są uprawnienia i obowiązki kierowników i urzędników. Z jednej strony struktura organizacyjna jest budowana zgodnie z zadaniami, jakie stawia przed organizacją jej strategia. Z drugiej strony struktura na różnych poziomach zapewnia wykorzystanie ekonomii skali do oszczędzania zasobów organizacji. W ten sposób struktura łączy zewnętrzną – strategiczną – efektywność z wewnętrzną efektywnością – ekonomią.
Podział zadań między departamenty i urzędników, podział uprawnień i obowiązków musi pozostać przez pewien czas stabilny, aby zapewnić odtworzenie i utrzymanie strategii. Dlatego struktura wyznacza statyczne właściwości systemowe zarządzania organizacją.
W przypadku zmiany strategii lub uznania struktury za nieefektywną z punktu widzenia celów strategicznych lub ekonomicznych, następuje reorganizacja. Reorganizacja może mieć zarówno charakter globalny, jak i zmieniać zasady budowania struktury oraz rozwiązywać lokalne problemy poszczególnych jednostek i ich relacji. Każda reorganizacja powinna przyczynić się do poprawy porządku i wydajności struktury. Co niestety nie zawsze ma miejsce.
Jednocześnie konstrukcja nieustannie poddawana jest swoistej degradacji i korozji, niepotrzebnie upraszczając i zacierając podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Tym samym równolegle z procesem organizowania i zwiększania efektywności zachodzi w strukturze proces dezorganizacji i destrukcji. Dlatego każda formalna struktura organizacyjna zawsze różni się od struktury rzeczywistej. A każda reorganizacja wymaga analizy zarówno struktury formalnej, jak i faktycznej oraz ich porównania.
Ewolucja struktur organizacyjnych
Jak pokazał w swoich pracach A. Chandler, struktura organizacyjna kształtuje się pod wpływem strategii przedsiębiorstwa. Struktura jest konfiguracją systemu zarządzania, w ramach której zadania ustalone przez strategię są rozdzielone pomiędzy jednostki organizacyjne, ustalane są uprawnienia i obowiązki kierowników oraz ustalany jest system stosunków pracy.
patka. 1 Klasyfikacja rodzajów wpływu na przedsiębiorstwo
| Zmiany na rynku | Głębokość zmian | Rodzaj reakcji menedżerskiej w strategii | Zmiany konkurencyjne |
| Nowe rynki, zmieniające się wartości społeczne i priorytety polityki makroekonomicznej | Strategiczny | strategiczny | Nowe technologie, niszczenie zwykłych granic technologicznych i produktowych obszarów działalności, organizacja systemu zarządzania |
| Segmentacja rynku, zmieniające się preferencje konsumentów | Marketing | innowacyjny | Zmienność produktów, technologii, optymalizacja zestawów segmentów produktowo-rynkowych |
| - | - | Operacyjny | Doskonalenie istniejących produktów i technologii, konkurencja cenowa |
W wyniku badania strategii firm w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej wszystkie najważniejsze oddziaływania zostały podzielone na rynkowe i konkurencyjne. Rynkowe obejmują te, które są spowodowane zmianami preferencji konsumentów oraz strukturą popytu rynkowego. Wśród konkurencyjnych - spowodowane działaniami konkurentów. W zależności od głębokości wpływu na firmę, zmiany rynkowe są klasyfikowane jako marketingowe i strategiczne. Zmiana konkurencyjna – zarówno operacyjna, innowacyjna, jak i strategiczna. Charakterystykę treści tych rodzajów wpływów zewnętrznych podano w tabeli. 1. Ponieważ działania wszystkich konkurentów są wynikiem decyzji zarządczych podejmowanych w określonych warunkach rynkowych, powyższe grupy wpływów konkurencyjnych są jednocześnie głównymi elementami strategii firm konkurencyjnych. Za realizację tych elementów strategii w strukturach zarządzania odpowiadają różne poziomy hierarchiczne: zarządzanie operacyjne, innowacyjność i przedsiębiorczość (strategiczna).
Pierwszy do zastosowania w przedsiębiorstwach biznesowych liniowy oraz funkcjonalny struktury organizacyjne. Struktury linearne wywodziły się z tradycyjnych instytucji społecznych, takich jak armia. Struktury oparte na raportowaniu liniowym z połączeniami pionowymi pozwoliły na przywództwo w stabilnym środowisku biznesowym na rozwijających się rynkach o stabilnej technologii. W tych przypadkach, gdy praca przedsiębiorstwa polegała na realizacji różnych funkcji działalności gospodarczej, takich jak badania i rozwój, produkcja, marketing, finanse, MTS itp., wydziały podziałów liniowych następowały zgodnie z zasadą funkcjonalną. W ten sposób powstał rodzaj struktur liniowych, które zaczęto nazywać strukturą funkcjonalną.
Produkcja i ulepszanie istniejących produktów w ramach działalności operacyjnej, tworzenie nowego sprzętu z wykorzystaniem innowacyjnego zarządzania były pierwotnie nieodłączne w wielu branżach. W historii zachodniego przemysłu było kilka strategicznych wpływów zewnętrznych, które wymagały zmian we wcześniej ustalonych strategiach i strukturach zarządzania, zarówno na poziomie firm, jak i na poziomie branży. Pierwsza z nich związana była z globalnym kryzysem gospodarczym, zwanym Wielkim Kryzysem. Kryzys ten pokazał nieskuteczność starych zasad przywództwa stosowanych w poprzednim cyklu wzrostu gospodarczego dla nowych branż wysokich technologii. Na etapie opanowywania nowych technologii przemysłowych szeroko stosowana była strategia integracji pionowej, w której firma kontrolowała cały proces produkcyjny od wczesnych etapów przetwarzania surowców po dostawy do konsumenta końcowego.
Ryż. 1. Przykład struktury projektu-macierzy
Źródło. Gwiazda S.-H., Corey E.-R. Strategia organizacji. - Boston, 1971
Nowe, stosunkowo małe firmy nie radziły sobie z rosnącą różnorodnością i skalą produkcji w ramach istniejących elastycznych struktur zarządzania. Rezultatem było utworzenie struktur zarządzania projektami-macierzami (patrz rys. 1). Takie struktury są nadal zachowane w firmach produkcyjnych i deweloperskich, które stały się jednostkami strukturalnymi współczesnych wielkich korporacji.
Drugi okres zmian strategicznych związany był z II wojną światową. Od 1936 r. zaczęły znacznie wzrastać rządowe zakupy sprzętu wojskowego. W tym samym czasie wielkość produkcji sprzętu wojskowego wzrosła o 5-6 razy. Po zakończeniu wojny firmy wojskowo-przemysłowe stanęły w obliczu nieprzewidywalnego spadku zakupów rządowych, który tylko nieznacznie został zrekompensowany wzrostem popytu w sektorze komercyjnym. W obliczu tego ograniczenia firmy zaczęły aktywnie wykorzystywać strategię dywersyfikacji na niepowiązane ze sobą obszary działalności w celu zmniejszenia swojej zależności od rynków państwowych. Zaczęli tworzyć konglomeratowe dywizyjne i wieloosobowe struktury zarządcze.
Jednak począwszy od 1949 r. państwo, aby zapobiec gwałtownemu spadkowi w branży, zaczęło zwiększać wielkość swoich zamówień. Początkowo poprzez zakup sprzętu cywilnego, a po rozpoczęciu zimnej wojny i zakończeniu wyścigu zbrojeń uruchomiono programy rakietowe i kosmiczne, a zakupy uzbrojenia wzrosły. Trend ten utrzymywał się do 1987 r., kiedy globalne zmiany w gospodarce światowej doprowadziły do nowej kardynalnej transformacji rynków.
Koniec zimnej wojny otworzył drogę dla procesów globalizacji gospodarki światowej. W nowej gospodarce informatycznej, docelowe priorytety przemysłu przesunęły się na korzyść tworzenia globalnej komunikacji komercyjnej. Począwszy od 1994 r., aby zachować konkurencyjność w obliczu globalnych rynków i rosnących kosztów badań i rozwoju, w Stanach Zjednoczonych i Europie zaczęto aktywnie wykorzystywać strategie specjalizacji i wzajemnie powiązanej dywersyfikacji. Formalnie ta grupa strategii obejmuje firmy, których sprzedaż stanowi 70% lub więcej jednego rodzaju produktu lub grupy produktów, które są połączone wspólnym rynkiem lub technologią.
Na różnych etapach każdego cyklu rozwoju branży zmienia się skuteczność strategii firmy. W okresach stabilności, kiedy firmy osiągają granice wzrostu w branży, preferowana jest niepowiązana dywersyfikacja. W czasach rozszerzających się rynków i nowych możliwości rozwoju, elastyczność i zdolność koncentracji zasobów na obiecujących nowych obszarach stają się kluczowymi czynnikami strategicznymi. Te wymagania najlepiej spełniają strategie specjalizacji i powiązanej dywersyfikacji.
Ryż. 2. Przykład struktury wyspecjalizowanej firmy
Struktury zarządzania okazały się ściśle powiązane ze strategią. Firmy, które stosowały podobne strategie, miały podobne rodzaje struktur organizacyjnych. Na przykład firmy Boeing i Lockheed Martin, które zachowały specjalizację branżową, stosują wielopoziomowe, złożone struktury zarządzania macierzą (patrz rys. 2). W szczególności zatrzymali tylko te firmy z branży elektronicznej i budowy silników, które są niezbędne do wdrożenia elementów strategii integracji pionowej dla produkcji podstawowych produktów.
Firmy zaangażowane w połączoną dywersyfikację cyfrową mają struktury ze zróżnicowanymi centrami zysku operacyjnego oraz silnymi centrami strategicznymi i innowacyjnymi. Centra te w ramach innowacji zapewniają obiecujący rozwój dla kilku centrów zysku operacyjnego (patrz rys. 3). Przykładem są struktury korporacji „Texas Instruments” czy „General Electric”.
Ryż. 3. Przykład struktury firmy o wzajemnie powiązanej dywersyfikacji
Firmy o niepowiązanych ze sobą zestawach działalności, takie jak United Technologies i Textron, mają kilka względnie niezależnych pionów na najwyższym szczeblu zarządzania zintegrowanych z systemem planowania i kontroli finansowej (patrz Rysunek 4). Takie struktury nazywane są podziałami. Ich cechą charakterystyczną jest ukształtowanie się w składzie wydziałów - wydziałów, pełnego zespołu funkcji działalności gospodarczej. W zależności od specyfiki struktury pionu, departamenty w jego składzie mogą posiadać zestaw funkcji niezbędnych do samodzielnego prowadzenia działalności wyłącznie operacyjnej lub zarówno operacyjnej, jak i innowacyjnej. Odrębne funkcje działalności gospodarczej w ramach struktury dywizyjnej mogą ulec scentralizowanej obsłudze wszystkich działów. Dzieje się tak, gdy integracja funkcji w scentralizowaną jednostkę tworzy efekt synergiczny. W najprostszej wersji struktury pionów scentralizowane zostają jednostki funkcyjne wsparcia i centrali, np. finanse. W bardziej złożonych wariantach struktur wydziałowych główne funkcje są scentralizowane: B+R lub produkcja lub obie te funkcje. Centralizacja produkcji stała się najbardziej aktywna w ramach systemu outsourcingu - przenoszenia produkcji do regionów o taniej sile roboczej (Chiny, Azja Południowo-Wschodnia, Indie itp.).
O wyborze strategii decyduje nie tylko sytuacja na rynku, ale także cele firmy. Cele firm i kluczowe wskaźniki efektywności ekonomicznej są określane przez grupy wpływów, z których najważniejszymi są akcjonariusze zainteresowani wzrostem kapitalizacji rynkowej oraz państwo jako główny konsument produktów branży. Te firmy, w których dominuje wpływ akcjonariuszy, są bardziej skłonne do zwiększania efektywności ekonomicznej. Tam, gdzie wpływ rządu jest silniejszy, firmy są bardziej skłonne do generowania skali, nawet kosztem tymczasowych strat. Ryż. 4. Przykład struktury firmy o niepowiązanej dywersyfikacji.
Jednak, jak pokazuje doświadczenie francuskiej firmy Aerospasial, gdy konieczność wyboru skutecznej strategii koliduje z obecnym systemem celów, firma może zmienić skład i znaczenie grup wpływu. Głównym udziałowcem Aerospasial był rząd Francji. Potencjalni partnerzy w integracji europejskiej kompleksu lotniczego obawiali się jednak, że po połączeniu z nimi Aerospasial będzie działać nie w oparciu o interesy zjednoczonej europejskiej firmy, ale w oparciu o interesy rządu francuskiego. W rezultacie, przed utworzeniem jednej europejskiej spółki lotniczej, znaczna część państwowego pakietu Aerospasial została sprzedana jednemu z partnerów integracyjnych – prywatnej grupie lotniczej firm Lagiarder.
Rozwój strategii i struktur przedsiębiorstw krajowego przemysłu lotniczego charakteryzuje się szeregiem cech, które powstały w wyniku różnicy trajektorii rozwoju makroekonomicznego kraju od trajektorii rozwoju Stanów Zjednoczonych i krajów rozwiniętych gospodarczo Zachodnia Europa. Zamknięta gospodarka narodowa kraju i powszechna własność państwowa w ZSRR stworzyły stabilne środowisko dla działalności przedsiębiorstw. W takich warunkach nie rozwinęły się elementy strategii i struktur zarządzania, które zapewniają efektywność zewnętrzną. Zamknięty sowiecki system gospodarczy i ostra konkurencja z Zachodem doprowadziły do powstania priorytetowego przemysłu obronnego i lotniczego, mającego zapewnić bezpieczeństwo i prestiż państwa. Priorytet ten przejawiał się przede wszystkim w dostarczaniu praktycznie nieograniczonych ilości środków ekonomicznych przedsiębiorstwom z tych branż. Dość wskazać, że według różnych źródeł nawet 60% krajowego przemysłu pracowało na rzecz obronności i kosmosu, a ujednolicenie krajowych planów gospodarczych zapewniało stabilność gospodarczą i gwarantowało popyt na produkty. Oprócz państwa ważne miejsce w wyznaczaniu celów działalności przedsiębiorstw obronnych i lotniczych zajmowali ich twórcy - główni projektanci, zainteresowani tłumaczeniem ich myśli technicznej i naukowej. W tych warunkach głównym celem przedsiębiorstw obronnych i kosmicznych było opracowanie i produkcja zaawansowanych technologii, które pomogłyby rozwiązać problemy narodowe i zaspokoić naukowe i techniczne ambicje najwyższego kierownictwa. Przedsiębiorstwa musiały rozwiązać te problemy techniczne w warunkach szybkiego postępu naukowego i technologicznego. Kluczem do sukcesu w osiąganiu celów było terminowe wprowadzanie osiągnięć naukowych oraz rozwój nowych technologii. Rozwój nauki i techniki stał się więc głównym czynnikiem niestabilności otoczenia zewnętrznego, wpływającym na wybór strategii i kształtowanie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Pod wpływem tych czynników w branży zaczęły kształtować się macierzowe struktury organizacyjne projektów. W zależności od złożoności i nowości produktów, a także od ilości zaangażowanych zasobów, w każdym przypadku występował zmienny poziom integracji projektu i zarządzania linią funkcjonalną, równowaga odpowiedzialności i autorytetu funkcji / linii i menadżerowie projektu. (Patrz ryc. 5) Cechą charakterystyczną tych struktur organizacyjnych była sztywna hierarchia administracyjna, która umożliwiała zarządzanie w oparciu o ustalanie wpływów z systemu nadrzędnego – przemysłu lub dużego programu międzysektorowego. Potrzeba takiej sztywności pojawiła się w wyniku wysoce scentralizowanego planowania makroekonomicznego, koncentracji i specjalizacji produkcji, co doprowadziło do funkcjonalnego zróżnicowania struktur na poziomie sektorowym. Oznacza to, że w ramach branży wyodrębniono organizacje badawczo-rozwojowe i przedsiębiorstwa produkcyjne. Koordynacja prowadzona była przez wydziały w procesie wdrażania programów tworzenia i produkcji nowego sprzętu.
Ryż. 5. Przykładowa struktura przedsiębiorstwa rozwijającego się/pilotażowego.
W przedsiębiorstwach za realizację projektów odpowiadali generalni/główni projektanci lub ich zastępcy. W organizacjach badawczo-rozwojowych projekty pojawiały się jako tematy. Czołowi projektanci i kierownicy tematów, w zależności od złożoności, wagi i nowości projektów, mieli uprawnienia kierowników liniowych lub koordynujących. Powstawanie tych struktur odbywało się bez podstaw teoretycznych, spontanicznie, metodą kolejnych prób i błędów. Na decyzje organizacyjne często wpływały motywy polityczne. Dlatego też z reguły struktury organizacyjne przedsiębiorstw nie były optymalne pod względem kryterium efektywności wewnętrznej. Dochodziło do nieuzasadnionego powielania pracy, nie była jasno określona specjalizacja działów, nie przestrzegano standardów zarządzania itp. Ale wszystkie niedociągnięcia organizacji zostały w pełni zrekompensowane nadmiarem zasobów przyciąganych przez państwo do produkcji produktów, zwłaszcza sprzętu wojskowego, lotnictwa, systemów kosmicznych i realizacji programów eksploracji kosmosu. Cechą praktycznych struktur przedsiębiorstw było to, że podziały liniowe były przydzielane na podstawie dużych projektów lub podsystemów złożonego produktu. Nasze konstrukcje projektowe wyróżniały się spośród konstrukcji firm zachodnich dużą sztywnością. Sam projekt nie istniał jako tymczasowy podział. Kierownicy projektów byli stałymi elementami o sztywnej liniowej strukturze, zajmując stanowiska Głównych Projektantów, koordynując z kolei wykonanie prac nad stworzeniem/produkcją kolejnego produktu. W efekcie powstały konstrukcje projektowe, które w czystej postaci nie odpowiadały żadnemu z typów opisanych w teorii. Przedsiębiorstwa odpowiedzialne za produkcję seryjnych wyrobów powiązanych technologicznie, utworzyły struktury z liniowym podporządkowaniem pododdziałów, ukształtowane według podsystemów wyrobów lub etapów procesu produkcyjnego. Równolegle rozwijały się piony funkcjonalne, które odpowiadały za koordynację wykorzystania jednorodnych najważniejszych zasobów funkcjonalnych przedsiębiorstwa: kadr, energii, rozwoju procesów technologicznych, zaopatrzenia itp. Piony te miały uprawnienia koordynacyjne w stosunku do zarządzania liniowego. (Patrz rys. 6).
Ryż. 6. Przykład struktury przedsiębiorstwa produkcji seryjnej
W systemie wyboru wykonawców zastosowano elementy konkurencji. Na wczesnych etapach rozwoju w projektach wzięło udział kilka przedsiębiorstw, z których każde oferowało własną alternatywną wersję produktu. Spośród tych opcji wybrano jedną, a firma, która ją zaoferowała, została wykonawcą. Taki system pozwalał przy wyborze projektów zachować różnorodność generowanych rozwiązań technicznych i wyeliminować niepotrzebne powielanie projektów na najdroższych, późnych etapach tworzenia nowej technologii.
W latach sześćdziesiątych w krajowym przemyśle wojskowym i lotniczym konkurencyjny dobór wykonawców zaczął być zastępowany przez specjalizację przedsiębiorstw w tworzeniu wąskiej gamy produktów. Specjalizacja opierała się nie tylko na przyczynach technologicznych. Przy rozdzielaniu zamówień zaczęto stosować kryteria polityczne. Pojawiło się nieuzasadnione powielanie projektów, co w szczególności miało miejsce podczas realizacji programu księżycowego. Ogólnie rzecz biorąc, przemysł coraz bardziej cierpiał z powodu braku spójnego programu rozwoju państwa. Przy niedziałających mechanizmach rynkowych, całkowitej kontroli państwa i pełnym finansowaniu przez państwo, brak celów programowych pozbawił przedsiębiorstwa długofalowych wytycznych. Skoordynowany wybór obiecujących obszarów działalności i alokacja zasobów między nimi okazała się niemożliwa. Rozwój poszczególnych przedsiębiorstw zaczął być rozdrobniony i nie pozwalał na rozwój potencjału organizacyjnego i technicznego.
W wyniku rozwoju tego trendu, później, już w latach siedemdziesiątych, w strategiach zarządzania branżami i przedsiębiorstwami dominowała zasada rywalizacji. Podczas gdy w USA strategie np. NASA i firm z branży lotniczej i kosmicznej były zorientowane na rynkowe potrzeby komercyjne i rządowe, nasze strategie były zorientowane na jedyny zachowany punkt odniesienia - konkurenta, tj. osiągnięcie parytetu technicznego z potencjalnym przeciwnikiem. Na przykład Amerykanie stworzyli własny system kosmiczny wielokrotnego użytku, aby obniżyć koszty obsługi zwiększające się przepływy ładunków zarówno na orbitę, jak i w przeciwnym kierunku. Potrzeba takiej decyzji była podyktowana rozmieszczeniem programów SDI i pokojowych badań kosmicznych. Tworząc system Energy-Buran w ZSRR kierowali się koniecznością utrzymania parytetu technicznego z konkurentem. Z punktu widzenia zadań współczesnej kosmonautyki domowej system ten okazał się nieskuteczny.
W zaawansowanych sektorach przemysłowych gospodarki ZSRR w latach siedemdziesiątych wyraźnie zarysowały się tendencje kryzysowe. Aby je przezwyciężyć, Prezes Rady Ministrów Kosygin A.N. próbował wdrożyć miękką reformę gospodarczą. Jednak przywódcy polityczni zignorowali propozycje stopniowej liberalizacji gospodarki i rozpoczęli politykę gospodarczą na szczeblu państwowym. Symbolem tej polityki stało się hasło „Gospodarka musi być ekonomiczna”.
Jednocześnie na poziomie państwowym próbowano rozwiązać problem przyspieszenia wprowadzania innowacji technicznych do produkcji. Było to szczególnie potrzebne do osiągnięcia w wielu gałęziach nowej fali technologicznej: nowoczesnym przemyśle obronnym, przemyśle radioelektronicznym, przemyśle lotniczym itp., w których tempo odnowy i komplikacji systemów technicznych rosło najszybciej. Próbą rozwiązania tych problemów była integracja przedsiębiorstw poprzez tworzenie stowarzyszeń badawczo-produkcyjnych. Wśród stowarzyszeń znalazły się spółdzielcze zakłady seryjne i biura projektowe z produkcją pilotażową. Zapewniło to dodatkowe korzyści skali, a także zniszczyło bariery między działami między działami badawczo-rozwojowymi a funkcjami produkcyjnymi. Zarządzanie projektami miało stać się kompleksowe, a rozwój i wdrażanie nowych produktów miało zostać ograniczone.
Jednocześnie nie zmieniła się podstawa stosunków ekonomicznych w społeczeństwie, status społeczny przedsiębiorstw i ich forma własności, a co za tym idzie system celów, pozostały takie same. W praktyce łączenie przedsiębiorstw produkcyjnych z biurami projektowymi i projektowymi często miało charakter mechaniczny. W systemie pojawił się kolejny szczebel zarządzania, któremu podporządkowane były stare struktury badawczo-rozwojowe i produkcyjne. Ślady tych połączeń w przedsiębiorstwach wciąż można znaleźć. Na przykład w biurach projektowych i projektowych kierownicy tematów mieli zwykle władzę liniową, podczas gdy kierownicy funkcjonalni (kierownicy zespołów i działów) byli koordynatorami. W produkcji, która najczęściej skupiała się na jednym produkcie lub grupie blisko powiązanych produktów, pierwszeństwo w podziale uprawnień mieli kierownicy funkcjonalni. Kierownicy projektów byli w najlepszym razie częścią jednostek planowania centrali.
Ryż. 7. Przykład struktury organizacji pozarządowej lotniczej
Po utworzeniu organizacji non-profit zarządzanie projektami nie stało się kompleksowe, a nowy produkt, opracowany pod kierunkiem głównego projektanta w biurze projektowym, został przeniesiony do produkcji w zakładzie, gdzie inne osoby były już zaangażowane to. Przy innej wersji organizacji główny projektant pełnił rolę kierownika liniowego na etapie rozwoju, a na etapie produkcji został koordynatorem. Oznacza to, że pozostały różnice w strukturach zarządzania biur projektowych i produkcji (patrz ryc. 7). Na poziomie kultur organizacyjnych często utrzymywała się wzajemna wrogość pracowników fabryk i biur projektowych.
Jednocześnie Rząd ZSRR, próbując rozwiązać problem nasycenia rynku towarami konsumpcyjnymi, zaczął, w kolejności konwersji, tworzyć na nowo lub przenosić produkcję wyrobów cywilnych na przedsiębiorstwa kompleksu wojskowo-przemysłowego oraz przemysł lotniczy. W przedsiębiorstwach, zgodnie z przyjętą praktyką zarządzania, starano się integrować nowe obszary działalności w stare struktury macierzowe, wprowadzając stanowisko Głównego Projektanta produktów do konwersji. Dokonano tego nawet w przypadkach, w których istniała negatywna zależność między dobrami konsumpcyjnymi a tradycyjnymi produktami przedsiębiorstw. W efekcie taka integracja, wraz z niewrażliwością kultury organizacyjnej na tak mało prestiżowe innowacje, najczęściej nie pozwalała na stworzenie wystarczająco tanich i wysokiej jakości produktów cywilnych.
Strategie i struktury rosyjskich przedsiębiorstw obronnych i kosmicznych odpowiadały zadaniom zarządzania innowacjami i umożliwiały stosowanie aktywnych technologicznie strategii innowacyjnych. Jednak niedorozwój systemów zarządzania strategicznego nie pozwolił na skuteczną adaptację do radykalnej zmiany warunków działalności gospodarczej spowodowanej reformą gospodarczą i początkiem integracji Rosji z gospodarką międzynarodową.
Błędem byłoby przypisywanie przyczyn zachodzących zmian wpływowi reform rynkowych i spadkowi wielkości finansowania państwa, które od 1989 r. zmniejszyło się kilkadziesiąt razy. Czynniki te są tylko częścią bardziej złożonych procesów globalnych, które zachodzą w gospodarce światowej od lat 70. XX wieku. Otwarcie Rosji na międzynarodową gospodarkę, przyspieszenie globalizacji przemysłu światowego wymagało od naszych przedsiębiorstw stworzenia całkowicie nowych strategii i struktur zarządzania. Większość rosyjskich przedsiębiorstw i całego przemysłu reagowała na wszystkie zewnętrzne zmiany strategiczne, które miały miejsce od 1987 r., jako odosobnione i niepowiązane ze sobą. A okres rozwoju reakcji kierowniczej przekroczył okres rozwoju zmian.
Tak więc w rzeczywistości nawet Kosyginskaya program przejścia do samonośności (przejście fazowe zamówień budżetowych) zaczął być wdrażany dopiero w 1989 r., Kiedy już rozpoczynał się program konwersji państwa (przejście fazowe zamówienia na rynek). Plan konwersji był przygotowywany i realizowany do 1992 roku, kiedy w kraju rozpoczęły się już nieuniknione reformy gospodarcze. Plan nowej reorganizacji, adekwatny do trwających procesów, istniał i został wdrożony tylko w niektórych przedsiębiorstwach. Największy sukces w kontekście globalizacji dla przedsiębiorstw odniosła strategia internacjonalizacji działalności (międzynarodowa dywersyfikacja regionalna). Po liberalizacji zagranicznej działalności gospodarczej w Rosji tylko pojedyncze przedsiębiorstwa przemysłu wytwórczego oraz przedsiębiorstwa zorientowanych na eksport przemysłów surowcowych, które miały przewagę technologiczną nad zagraniczną konkurencją, mogły wykorzystać jej możliwości.
Dla przedsiębiorstw z sektora high-tech główną trudnością było zacofanie technologiczne i brak bezpośredniego dostępu do najbardziej perspektywicznych rynków krajów zachodnich. Rozwiązaniem problemu dostępu do rynku dla przedsiębiorstw o konkurencyjnym poziomie technologicznym było wejście w strategiczne partnerstwa z czołowymi konkurentami zagranicznymi. Dzięki temu nasze przedsiębiorstwa zyskały dostęp do zleceń, a obcokrajowcy - do naszych zaawansowanych technologii. Mówimy o takich projektach jak „Sea Launch”, z udziałem RSC Energia i Boeing Corporation, wspólny projekt GKNPT im. Chrunichev z Lockheed Martin, projekty Perm Motors JSC z Lockheed Martin i Prite & Whitney. Aby uzyskać swobodę działania niezbędną do samodzielnej pracy na rynku zagranicznym, wiodące przedsiębiorstwa musiały zwiększyć swoją samodzielność w podejmowaniu decyzji zarządczych. Najbardziej uderzającym przykładem zwiększenia samodzielności działalności gospodarczej jest prywatyzacja NPO Energia, która w 1994 roku stała się korporacją rakietowo-kosmiczną.
Ryż. 8. Typowy schemat struktury organizacyjnej kompleksu przemysłowego
W tradycyjnie zamkniętym dla cudzoziemców sektorze przemysłu lotniczego i obronnego umiędzynarodowienie odbywało się poprzez promocję produktów na rynki krajów trzeciego świata. Aby pomyślnie wdrożyć tę strategię, firmy lotnicze musiały utrzymać dotychczasową współpracę. Rozwiązaniem tego problemu było utworzenie wyspecjalizowanych grup firm MAPO Mig i AVPK Sukhoi, które obejmowały w swojej strukturze przedsiębiorstwa rozwojowe i produkcyjne (patrz rys. 8). Jednak ze względu na szereg przyczyn subiektywnych nie było możliwe przeprowadzenie pełnej restrukturyzacji w tym sektorze.
Główną cechą obecnych strategii internacjonalizacji jest ich brak równowagi pod względem długoterminowej skuteczności. Dla rosyjskich przedsiębiorstw udział w projektach międzynarodowych był sposobem na przetrwanie w obliczu znacznego ograniczenia środków państwowych. Jednak wchodząc na rynek międzynarodowy za pośrednictwem zachodnich partnerów, nasze przedsiębiorstwa nie miały możliwości stworzenia własnej infrastruktury do samodzielnej promocji swoich produktów. Po uzyskaniu przez zachodnich partnerów dostępu do interesujących ich rosyjskich technologii zmniejszyło się wzajemne zainteresowanie współpracą i przepływy pieniężne z rynków zagranicznych.
Ewolucja metod projektowania struktur organizacyjnych
Rozwój koncepcji teoretycznych projektowania strategii i struktur zarządzania następował zgodnie z ewolucją zadań praktycznego zarządzania. Wykorzystując doświadczenia wiodących firm, teoria na każdym etapie rozwoju gospodarczego stworzyła nową „społeczną technologię” zarządzania, skuteczną w zmieniających się warunkach funkcjonowania. W okresie kształtowania się podstawowych technologii produkcji masowej i dużych przedsiębiorstw przemysłowych czwartego wielkiego cyklu gospodarczego zarządzanie nie zostało funkcjonalnie oddzielone od przywództwa technicznego i inżynieryjnego. Kluczowym czynnikiem konkurencyjności w tym czasie była szybkość opanowywania nowinek technicznych i organizowania procesu produkcyjnego. Duże znaczenie innowacji dla zapewnienia skuteczności strategii zarządzania doprowadziło do pojawienia się w przedsiębiorstwach elastycznych struktur, które nie odpowiadały ówczesnym tradycjom hierarchicznej sztywności dużych instytucji państwowych i finansowych.
Zasady budowania elastycznych strategii i struktur nakreślił G. Ford podczas powstawania rynku samochodowego. Przekonywał, że: nadmierna sztywność i przeregulowanie tworzą biurokrację i utrudniają szybką realizację pomysłów na usprawnienie działalności biznesowej; kierownik jest w pełni odpowiedzialny za pracę swojej jednostki i musi mieć nieograniczone uprawnienia decyzyjne; struktura organizacyjna nie implikuje istnienia tabeli kadrowej i opisów stanowisk, ponieważ każdy sam musi stworzyć dla siebie miejsce zgodnie ze swoimi możliwościami i wykonywać niezbędne w danej chwili obowiązki; relacje służbowe nie opierają się na formalnej hierarchii, ale na swobodzie nawiązywania wszelkich niezbędnych kontaktów między pracownikami. Zbudowane zgodnie z tymi zasadami struktury zapewniały wymaganą szybkość podejmowania decyzji i efektywne zarządzanie małymi przedsiębiorstwami, których zarządzanie opierało się nie na klarowności podziału zadań, ale na ogólnej kulturze organizacyjnej grupy podobnych- myślących ludzi. Stopniowo postęp technologiczny stał się własnością wielu firm, które stworzyły konkurencyjne środowisko. W tych warunkach odnieśli sukces ci, którzy zapewnili wzrost skali poprzez standaryzację operacji biznesowych, redukcję kosztów i zwiększenie niezawodności produktów. Tacy konkurenci łatwo wchłonęli rywali. Sposobem na przetrwanie dla słabszych było łączenie się w większe korporacje.
Przedsiębiorczość wymagająca zainwestowania kapitału to już przeszłość. Zdecydowana większość przedsiębiorstw pozostała jednoproduktowa i jednorynkowa. Średnie, a zwłaszcza duże przedsiębiorstwa przemysłowe potrzebują profesjonalnego zarządzania. Na przykład wszystkie firmy T. Edisona, które osiągnęły średnią wielkość, poniosły porażkę, ponieważ „nawet nie próbował utworzyć na nich powiązania zarządzania”. General Electric i Westinghouse Electric przetrwały tylko dzięki usunięciu założyciela z kierownictwa i zatrudnieniu na jego miejsce profesjonalnych menedżerów. W celu efektywnego zarządzania szybko rozwijającymi się przedsiębiorstwami w stabilnym otoczeniu zewnętrznym stworzono tę metodę budowy organizacji, którą w firmie DuPont nazwano „stowarzyszeniem jednorodnych rodzajów działalności”, aw teorii zarządzania funkcjonalną strukturą organizacyjną. Podstawą tego sposobu organizacji była specjalizacja działów przedsiębiorstwa w wykonywaniu jednorodnych rodzajów pracy - funkcji działalności gospodarczej.
W teorii zarządzania zasady budowania struktur zapewniających efektywność przedsiębiorstw sformułowali klasycy zarządzania A. Fayol, F. Taylor, G. Emerson. W skrócie zasady te można podsumować następująco: brak powielania funkcji działów, zgodność hierarchii celów działów z celami całej firmy, jedność przywództwa dla każdego pracownika, zgodność ze standardem sterowalności, minimalizacja liczby poziomów hierarchii, centralizacja zapewniająca podejmowanie decyzji na najniższym poziomie hierarchii z niezbędnymi kompetencjami.
W Lockheed zasady te zostały wdrożone w tzw. modelu pokrycia kontroli. Jego twórcy, aby zoptymalizować liczbę poziomów w hierarchii zarządzania i standard zarządzania w strukturze, wykorzystali kompleksową ocenę obciążenia każdego menedżera według pięciu zmiennych: bliskość geograficzna podwładnych, złożoność funkcji, aktywność kierownictwa, zakres koordynacji i stopień niepewności planowania. Tak więc pojawienie się naukowej teorii zarządzania ugruntowało kształtowanie się w praktyce zarządzania poziomem zarządzania operacyjną działalnością gospodarczą, co zapewnia wewnętrzną efektywność przedsiębiorstw.
Twórcy naukowej teorii zarządzania byli jednymi z innowatorów technologicznych, którzy stanęli przed koniecznością uporządkowania zarządzania w swoich szybko rozwijających się firmach. Dlatego w ich pracach, oprócz przedstawienia zasad zarządzania operacyjnego, znalazł się opis elementów zarządzania strategicznego, które zapewniały proces adaptacji firm do nowych zadań stawianych przez rewolucję przemysłową. Jednak w okresie optymalizacji działalności i wzrostu skali firm ta strona ich teorii okazała się nieodebrana. Zasady organizacji funkcjonalnej, począwszy od 1927 r., zostały uzupełnione elementami socjopsychologicznymi, których badania rozpoczął E. Mayo, a następnie kontynuowali MR Follet, K. Argyris, M. Weber, D. MacGregor itp. . Badania te wykazały, że w zespołach musi istnieć psychologiczna zgodność pracowników. System motywacyjny powinien uwzględniać kulturę zarządzania kadry. Indywidualne i grupowe systemy wartości menedżerów i pracowników powinny odpowiadać ich zadaniom w ramach struktury i ogólnych celów przedsiębiorstwa. Ogólnie rzecz biorąc, połączenie opisanych zasad funkcjonalnych i psychologicznych zapewniło efektywne zarządzanie gigantami przemysłowymi w okresie aktywnego wzrostu przemysłowego i szerokiego rozpowszechnienia strategii integracji pionowej.
Okres po II wojnie światowej w teorii zarządzania charakteryzował rozwój koncepcji systemowych. Jedną z pierwszych była teoria informacji N. Wienera i K. Shannona, sformułowana w 1949 r. W niej podziały firm traktowane były jako podmioty odbierające, przetwarzające i przekazujące informacje. Firma dzięki powiązaniom informacyjnym stała się integralnym systemem. Zadaniem zaprojektowania struktury tego systemu była optymalizacja połączeń informacyjnych i rozdzielenie zadań kompresji i przetwarzania informacji pomiędzy szczeble zarządzania oraz zapewnienie efektywnej informacji zwrotnej.
W ramach koncepcji przedsiębiorstwa jako systemu celowego zaproponowano przeprowadzenie strukturyzacji organizacyjnej poprzez hierarchiczną dekompozycję i syntezę drzewa celów. Przez analogię z funkcjonalną zasadą organizacji, aby pogrupować cele i przenieść je na odpowiedzialność jednej jednostki, wykorzystano znak jednorodności celów i zasobów przeznaczonych na ich realizację (potencjał funkcjonalny). Koncepcja ta uzasadniała teoretycznie możliwość projektowania różnego rodzaju struktur organizacyjnych według jednej metodyki opartej na wykorzystaniu praw systemowych wspólnych dla wszystkich organizacji. Tak więc struktura funkcjonalna stała się szczególnym przypadkiem organizacji docelowej, która opierała się na znaku jednorodności pracy.
Dla rozpowszechnionych w tym czasie wydziałowych struktur zarządczych zróżnicowanie celów na najwyższym szczeblu zarządzania odbywało się na zasadzie pełnej odpowiedzialności za opłacalność działalności w odrębnych, niepowiązanych ze sobą obszarach działalności. Za realizację tych celów odpowiadały oddziały produktowe lub regionalne, zwane inaczej centrami zysku. Na kolejnym poziomie hierarchii celów w ramach centrów zysku podział zadań został zrealizowany zgodnie z zasadą funkcjonalną. Jednak struktury wydziałowe nie były po prostu sumą kilku funkcjonalnych podstruktur centrów zysku. W strukturze pionów można tworzyć scentralizowane jednostki funkcjonalne, które zapewniają firmie wspólne rodzaje zasobów dla wszystkich działów: finansów, personelu, zaopatrzenia, energii itp.
Najbardziej kompleksowe podejście do projektowania konstrukcji zostało opracowane w ramach koncepcji systemowej zarządzania przedsiębiorstwem, sformułowanej w pracach Simona, Marga i innych. Tutaj struktura jest optymalizowana zgodnie z zestawem innych zmiennych wewnętrznych i zewnętrznych: popytem, konkurencją, otoczeniem instytucjonalnym, celami biznesowymi, technologią produkcji, systemem planowania i kontroli, interesami udziałowców, kierownictwem i personelem przedsiębiorstwa.
W teorii organizacji tego okresu rozwinięciem podejścia systemowego była praca J. Thompsona i J. Galbraitha dotycząca zarządzania sytuacyjnego, w której o potrzebie dostosowania organizacji zarządzania w zależności od konkretnego stanu głównych zmiennych sytuacyjnych , zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne, zostało uzasadnione. Ponadto konieczne zmiany mogą obejmować zmianę obszarów kompetencji menedżerów, aż po zmianę rodzaju struktury organizacyjnej. Następnie idee te rozwinęły się w pracach M. Portera i G. Mintzberga. Podejście sytuacyjne uzasadniało w szczególności zasady projektowania tzw. struktur wielorakich, w których każdy dział, w zależności od specyficznych warunków działania, może posiadać różne podstruktury funkcjonalne lub macierzowe zarządzania.
Kolejny zasadniczy przełom w teorii i praktyce przywództwa nastąpił w połowie lat siedemdziesiątych, kiedy sformułowano ewolucyjną koncepcję zarządzania. Jej autorami byli badacze, którzy począwszy od drugiej połowy lat czterdziestych badali dynamikę rozwoju przedsiębiorstw oraz rolę innowacji organizacyjnych i technicznych w tych procesach. Powszechnie przyjmuje się, że początek koncepcji ewolucyjnej położył A. Chandler, kiedy w 1962 roku ukazała się jego książka „Strategia i struktura”. Dalszy rozwój teorii kontynuowali I. Ansoff, R. Nelson itp. Pod wieloma względami P. Drucker rozważał rozwój praktycznego i teoretycznego zarządzania z podobnych stanowisk. Koncepcja ewolucyjna opiera się na badaniach naturalnej logiki rozwoju procesów makroekonomicznych N. Kondratiewa i J. Schumpetera. W kontekście tego rozwoju naturalnie ewoluują sektory gospodarki, strategie i struktury firm. Jednocześnie losowy charakter współzależności zmiennych sytuacyjnych został zastąpiony sztywniejszą logiką ewolucji, opartą na badaniu retrospektywy historycznej działalności firm zachodnich. Jeśli zatem podejście sytuacyjne zakładało istnienie statycznych strategii i struktur firm, optymalnych dla danej sytuacji, to podejście ewolucyjne implikuje potrzebę ciągłej adaptacji i rozwoju.
Ta teoretyczna koncepcja, która rozwijała się od rewolucji zarządczej końca lat czterdziestych, zyskała uznanie w połowie lat siedemdziesiątych, kiedy tempo rozwoju otoczenia zewnętrznego firm zaczęło gwałtownie rosnąć. P. Drucker nazwał ten czas „epoką bez wzorów”, a D. Bell – „epoką postindustrialną”. Ewolucyjna koncepcja teorii zarządzania teoretycznie uzasadniła pojawienie się złożonych wielowymiarowych struktur zarządzania macierzą, stosowanych w szczególności w przemyśle lotniczym. Tym samym pojawienie się w strukturach zarządczych tzw. strategicznych ośrodków gospodarczych, które są odpowiedzialne za rozwój długoterminowych projektów przez firmę w ramach innowacyjnej i strategicznej odpowiedzi, zapewniając tym wydarzeniom jednocześnie kilka powiązanych technologicznie zysków ośrodków, wyjaśniono.
W ramach koncepcji ewolucyjnej dokonano typizacji struktur zarządzania firmami oraz zbudowano model ich ewolucji związanej ze skomplikowaniem warunków prowadzenia działalności gospodarczej. Co jednak charakterystyczne, w projektowaniu organizacyjnym standardowe rozwiązania wyrównują indywidualne cechy strategii, które stanowią podstawę przewag konkurencyjnych firm i tworzą podstawę do dalszego rozwoju. Narusza to zasadę ciągłości w rozwoju strategii i struktur zarządzania w obliczu systematycznych i ciągłych zmian zewnętrznych, charakterystycznych dla procesu globalizacji.
W ZSRR pojawiły się pierwsze opracowania dotyczące organizacji zarządzania przedsiębiorstwem, w tym problem tworzenia strategii i struktur, datuje się na lata sześćdziesiąte. W sumie, teoretycznie w tamtych czasach zwyczajowo wyróżniano następujące typy struktur organizacyjnych: liniową, funkcjonalną, liniowo - funkcjonalną, liniowo - kadrową, macierzową. Liniowe struktury organizacyjne zakładały wyraźną hierarchię organizacyjną z administracyjnym podporządkowaniem pracowników wyższemu kierownikowi przy braku wyraźnej specjalizacji funkcjonalnej jednostek. Byli klasyczną organizacją biurokratyczną i zapewniali efektywne zarządzanie w stabilnym otoczeniu zewnętrznym. Struktury funkcjonalne uznano za pewną antytezę struktur liniowych. Ich główną różnicą od liniowych była specjalizacja funkcjonalna jednostek według rodzajów wykonywanej pracy. Taki schemat, zdaniem autorów, zapewniał wyższy profesjonalny poziom wykonania pracy i jakość produktu końcowego. Taki schemat nie był jednak na tyle sztywny, aby tworzyć złożone produkty, wymagające od działów specjalizacji nie tylko pod względem funkcjonalności, ale także etapów cyklu życia produktu i pracy z poszczególnymi podsystemami. Dlatego funkcjonalna struktura organizacyjna została uznana za nieodpowiednią dla dużych przedsiębiorstw.
Jako sposób na wyeliminowanie mankamentów struktur liniowych i funkcjonalnych zaproponowano struktury liniowo-sztabowe. Ich cechą charakterystyczną było to, że szereg funkcji pomocniczych i wspierających zostało przydzielonych odrębnym scentralizowanym jednostkom, które doradzają kierownikom liniowym w opracowywaniu decyzji zarządczych. Jednostki centrali posiadały uprawnienia doradcze, a ich decyzje były realizowane poprzez liniowy pion administracyjny. Struktury liniowo-kadrowe zapewniały wykwalifikowaną kadrę zarządzającą dużymi przedsiębiorstwami, ale ze względu na długi łańcuch decyzyjny pozostawały one niewystarczająco elastyczne.
Problem elastyczności zaczęto rozwiązywać poprzez ustanowienie bezpośrednich powiązań kierowniczych pomiędzy jednostkami funkcjonalnymi centrali a jednostkami liniowymi na wszystkich poziomach. Oznaczało to jasny podział odpowiedzialności między kierowników liniowych i funkcyjnych. Najczęściej kierownik liniowy odpowiadał za realizację programu pracy i alokację zasobów dla jednostki, a kierownik funkcjonalny zapewniał niezbędny poziom potencjału profilu: kwalifikacje personelu, nowatorstwo i wydajność urządzeń. Takie struktury nazywane są liniowymi - funkcjonalnymi. Generalnie powyższa teoretyczna klasyfikacja struktur organizacyjnych odpowiada typologii przyjętej w zachodniej teorii zarządzania. Różnica jakościowa polega na wyższym stopniu abstrakcji i teoretycznej umowności przyjętej w naszym kraju klasyfikacji. W praktyce struktury liniowe i funkcjonalne nie występują w czystej postaci. Co więcej, znaczenie ich odmienności zanika, gdy tylko zaczyna zachodzić zróżnicowanie podziałów przedsiębiorstwa na podstawie funkcji działalności gospodarczej. Podporządkowanie liniowe i funkcjonalne są mieszane. Dlatego powyższe koncepcje struktur liniowych i funkcjonalnych związane są nie tyle z typami klasyfikacyjnymi struktur organizacyjnych, ile z typami uprawnień naczelnika: liniowymi (administracyjnymi) lub funkcjonalnymi (kadrowe, koordynacyjne). Oba rodzaje władzy mają swoje miejsce w dowolnych strukturach organizacyjnych.
Typologia struktur organizacyjnych powinna opierać się na cesze, według której wyróżnia się działy: funkcjonalny, projektowy, produktowy, rynkowy, technologiczny, regionalny itp. Jeśli podążymy tą logiką, to faktycznie struktury funkcjonalne i liniowe w powyższym rozumieniu nie istnieją. A struktury liniowo-sztabowe i liniowo-funkcjonalne są w naszym przypadku odmianami struktur funkcjonalnych zgodnie z klasyfikacją przyjętą w teorii zachodniej.
Cechy krajowej klasyfikacji konstrukcji można łatwo wyjaśnić. W warunkach monopolistycznej struktury gospodarki, wykorzystującej korzyści skali na poziomie mikroekonomicznym, przedsiębiorstwa w większości pozostawały jednym produktem i jednolitym rynkiem. W związku z tym brak było różnorodnych oznak wewnętrznego zróżnicowania. Jedyny znaczący znak był funkcjonalny. I na pierwszy plan wysunęły się drugorzędne cechy klasyfikacji. W oparciu o charakterystykę klasyfikacji struktur organizacyjnych w ZSRR zaczęły powstawać różne podejścia do ich projektowania. Początkowo dominowało podejście funkcjonalne, które optymalizowało struktury w oparciu o nakreślone powyżej zasady sprawności wewnętrznej, jeśli chodzi o funkcjonalne podejście do projektowania konstrukcji w teorii zachodniej. Po konsolidacji i powstaniu organizacji non-profit na bazie rozwijających się przedsiębiorstw i fabryk seryjnych złożoność zadań praktycznego doradztwa zaczęła przekraczać możliwości ich rozwiązywania przy organizacji zarządzania w ramach struktur funkcjonalnych. W rezultacie sformułowano nowe podejścia do projektowania organizacji: docelowe, systemowe, sytuacyjne i ewolucyjne. Ale jeśli pierwsze trzy z nich odpowiadały podobnym teoriom zachodnim, to koncepcja ewolucyjna miała pewne szczegóły.
patka. 2. Chronologia rozwoju teoretycznych metod opracowywania strategii i struktur zarządzania Okres Kształtowanie praktycznych struktur przedsiębiorstw lotniczych Kształtowanie metod teoretycznych
1900 - 1930 Kształtowanie branżowych strategii integracji pionowej. Struktury funkcjonalne i duże projekty. Elastyczna struktura funkcjonalna i projektowa. 1940 - 1950 Zróżnicowanie rynku, szybki wzrost i redukcja zamówień wojskowych (pojedyncze zmiany strategiczne) Ulepszanie produktów. Niezwiązana dywersyfikacja. Struktury projektowo-macierzowe i wydziałowe. Funkcjonalne i psychologiczne metody projektowania konstrukcji. 1960 - 1980 Stabilny rozwój wszystkich sektorów rynku, zróżnicowanie technologiczne. Multikonkurencyjne środowisko rynków krajowych. Połączona dywersyfikacja. Wielowymiarowe struktury macierzowe. Systemowe i sytuacyjne koncepcje zarządzania. Docelowe metody projektowania. 1990 – Globalizacja gospodarki światowej. Strategiczna transformacja rynków. Konsolidacja firm w warunkach międzynarodowej konkurencji. Tworzenie wielowymiarowych struktur z działami we wszystkich istotnych obszarach technologicznych, produktowych i rynkowych. Ewolucyjna koncepcja rozwoju gospodarki i zarządzania
Lata 70. - 80. XX wieku Początek przemian gospodarczych, później niestabilność zamówień Konsolidacja i integracja rozwijających się i produkcyjnych przedsiębiorstw w organizacje pozarządowe. Elementy struktur dywizyjnych w obszarach konwersji, Programowe, sytuacyjne i ewolucyjne metody projektowania lat 20. - 60. XX wieku. Stabilny wzrost w deterministycznym otoczeniu gospodarczym Rozwój, produkcja i odnawianie produktów. Struktury liniowo-funkcjonalne i projektowo-macierzowe. Funkcjonalne i systemowe metody projektowania
W ramach tego podejścia w krajowej praktyce zarządczej zwyczajowo wyodrębniano parametry formalne konstrukcji i ustalano możliwe wartości typowe dla tych parametrów. Na podstawie takiego modelu parametrycznego powstał klasyfikator konstrukcji z systemem szyfrującym. Obserwując i ustalając wartości parametrów konstrukcji praktycznych wyciągnięto wnioski dotyczące stabilnych trendów w ich rozwoju oraz optymalnych wartości parametrów. Tak więc w latach 1972-1975. 18 z 24 instytutów badawczych zmieniło kody klasyfikacyjne.Zaletą takiego podejścia jest jego dynamika i praktyczność. Wady związane są z faktem, że konstrukcja zaprojektowana zgodnie z tą zasadą rozwiąże nowe obiecujące zadania przedsiębiorstwa, koncentrując się na przeszłych doświadczeniach organizacyjnych i typowych parametrach strukturalnych. A o niedociągnięciach standardowych rozwiązań organizacyjnych wspomniano już wcześniej.
Generalnie analiza koncepcji projektowania strategii i struktur zarządzania pokazuje, że rozwój teorii umożliwił rozwiązanie problemów pojawiających się w praktycznej działalności firm i przedsiębiorstw. Świadczy o tym także chronologiczna zgodność ewolucji zadań zarządczych, zaawansowane rozwiązania praktyczne i koncepcje teoretyczne (zob. tab. 2). Uogólnienie zaawansowanych rozwiązań praktycznych stanowi podstawę teoretycznych modeli zarządzania, które są następnie powielane przez każdego, kto chce rozwiązać podobne problemy.
--Nikolay Alekseev 10:35, 7 września 2011 r. (MSD)