Быть руководителем
- это величайший талант. Эта должность требует колоссальной выдержки, стрессоустойчивости, терпения и коммуникабельности. Руководитель всегда должен быть авторитетом для своих подчиненных. А этого невозможно достичь без задатков лидера или элементарной харизмы.
Научиться правильно общаться с окружающими, а именно с подчиненными нелегко. Приходится буквально балансировать между своим я и нормами общества. Довольно трудно не сорваться на работника и не высказать ему все в лицо. А некоторым наоборот: стоило бы сорваться, а с губ слетает предательская улыбка и руководитель с мягким сердцем отпускает подчиненного куролесить дальше. Иногда работники кажутся неуправляемой массой: опаздывают, срывают сроки и перекладывают ответственность на чужие плечи. Этого допускать нельзя. Ваша задача – создать крепкий костяк, настоящую команду.
Отдавать распоряжения не всегда легко, особенно если горе-подчиненный не слушается. Он может понять все совсем не так, как вы преподносите, выполнить по-своему и тем самым сорвать очень важный проект. Но тут не только его вина, но и ваша. Лидерские навыки надо развивать. Ценную информацию нужно учиться доносить. Общение с вашим подчиненным должно быть конструктивным, а не деструктивным . И тогда выиграют обе стороны игры под названием «компания» .
1. Отдавайте длинные распоряжения в письменном виде. Не надейтесь на память сотрудника. Все должно быть понятно и под рукой для освежения в памяти.
2. Короткие распоряжения давайте устно в четкой и ясной форме. Пара предложений, сказанных твердым тоном запоминаются и выполняются очень эффективно.
3. Генеральные директора советуют добиться понимания сути. Удостоверьтесь, что ваш подчиненный точно знает, чего вы хотите от него. Переспросите его, задайте вопросы. Так вы убедитесь, что задача ясна. Пока не услышите внятный ответ, не занимайтесь ничем другим и не отвлекайтесь на звонки. Будьте здесь и сейчас. Вызвали работника – дали задачу, удостоверились в понимании, отпустили выполнять. Ни более, ни менее.
4. Иногда сотрудник говорит, что понял свою задачу лишь бы отмахнуться и уйти скорее пить чай. Такого спускать нельзя. Усадите его и попросите набросать устно план выполнения. Будьте строги, но вежливы. Готовьтесь объяснить сложности и разложить их по полочкам. Руководитель – это наставник, а не деспот, раздающий приказы направо и налево.
5. Пользуйтесь смешанным типом распоряжения. Вы можете позвонить по внутреннему телефону в нужный отдел, дать задание устно в лаконичной форме и чуть позже передать его в письменном виде, тем самым закрепив за определенным сотрудником.
Хороший руководитель – хороший оратор
Распоряжения бывают двух видов: директивные (жесткие) и демократичные (более мягкие) . К первым относятся приказы и поручения. Ко вторым же более лояльные формы: совет, рекомендация, просьба добровольцев. Вторая форма дает сотруднику больше свободы. Первая же обязывает. Оговаривайте сразу все неточности. Если коллектив существует давно, старайтесь придерживаться второго вида распоряжений. Искусство приказывать – это то, чему еще стоит поучиться. Говорите твердо, уверенно, но не приказывая. Не следует задевать самолюбие работников.
Если человек - особо ценный сотрудник, который имеет многолетний опыт в своей сфере, будьте уважительны к нему. Таким людям не всегда легко отдавать приказы, так как они более уверены в себе и требуют отношения на равных. Руководите ими мягко, но не давайте садиться на голову. Помните, последнее слово за вами, хотя вы и прислушиваетесь к профессионалам. Пригласите в кабинет, покажите плюсы вашего решения и убедитесь, что это задание по плечу сотруднику. Своевременное выполнение задания зависит от вашего таланта руководителя. Не спешите дать приказ и отправить восвояси, оговорите цели и методы.
Любители уклоняться от работы
Как правильно общаться со своими подчиненными? Для начала поделим их на 4 типа и разберем каждый в отдельности.
1 тип. Те, кто заведомо не хочет трудиться. С такими сотрудниками желательно беспощадно попрощаться, потому что они любят перекладывать задания на других. Такие люди нередко становятся источниками конфликтов внутри коллектива, потому что окружающие чувствуют неприязнь к таким умникам.
2 тип. Энтузиасты без опыта. Такие новички обладают наибольшим потенциалом, они хотят учиться и развиваться. Направьте на них все свои силы. Иногда и они отлынивают. Но чаще всего причиной служат личные проблемы. Однако следите, чтобы такие проблемы не стали постоянно отражаться на рабочем процессе.
3 тип. Опытные мастера своего дела, которым уже все надоело. Для таких работников рекомендуется продумать определенную схему работы, которая бы их мотивировала. Общение с такими подчиненными обычно приятное и если они уклоняются, достаточно строгого разговора.
4 тип. Высокопрофессиональные личности. Это самая ценная категория сотрудников с богатым опытом и знаниями. Они тоже могут отлынивать от работы, особенно если не уважают руководителя или надеются, что задание выполнит кто-то другой.
К чему приводит демократия
К тому, что подчиненные наглеют. Но это касается лишь компаний, где строгий регламент. В творческих же коллективах без демократии никак. Как кто-то сказал «нельзя играть в шахматы с добрым сердцем» . Руководитель на то и необходим, чтобы руководить. Излишняя доброта может сыграть плохую службу: вам сядут на шею и перестанут уважать. Нужно быть объективными. Но в то же время не превращаться в деспотов, которые создают на работе стрессовую атмосферу уже своим присутствием.
Неспособность руководить говорит о неуверенности. Как правильно общаться с подчиненными? Вы не должны их бояться. Помните, кто вы и зачем занимаете эту должность. Если вы выбрали демократичный способ управления, не опускайтесь до панибратства и не стремитесь превратить сотрудников в друзей. Это заведомо провальный ход. На друзей уже не накричите и не заставите их выполнить задание. Придется жалеть чувства, а им на работе не всегда место. Установите границы и свои правила:
1. Не повторять задания множество раз. Двух раз достаточно.
2. Не оставлять без внимания незавершенные задачи.
3. Придумать систему наказания, вплоть до увольнения. Некоторых сотрудников можно мотивировать только так. Особенно полезен «наказ рублем». Штрафуйте за провинности, и тогда в вашей компании воцарится порядок.
4. Держите дистанцию. Общайтесь на вы и не затрагивайте личную жизнь.
5. Откажитесь от демократии, если компания большая. Здесь просто физически невозможно учесть мнения каждого.
6. Делегируйте полномочия, если сами не справляетесь. Но только ответственному лицу, которому доверяете.
Контроль над соблюдением сроков
Контролируйте все приказы, особенно если подчиненный вас не слушается. Добейтесь от работников, чтобы в конце дня они писали списки выполненных и оставшихся заданий. Однако это не всегда эффективно в маленьком коллективе. Старайтесь как можно меньше давить на своего подчиненного и не переборщите с контролем. Для этого порой достаточно просто задать вопрос о том, успевает ли сотрудник к поставленному сроку или нет. Очень помогают контролировать работу онлайн-программы, вроде Outlook или Wunderlist . Вы сможете наглядно видеть, кто что выполняет и успевает.
Иногда полезен оказывается метод двух папок. В одну вы помещаете выполненные приказы, а в другую невыполненные. Но тогда вам непременно придется научиться правильно общаться с «опаздывающими»
подчиненными. Требуйте от своих работников наглядные работы, которые выполнены.
Какие бывают кнуты или учимся наказывать без боли в сердце
К наказаниям можно отнести увольнение, понижение работника по должностной лестнице и наложение штрафа. Искусство приказывать напрямую связано с умением поставить на место. Наиболее легкий способ регулирования трудной ситуации – выговор. Покажите, какие убытки понесла компания и он в том числе. Расскажите, к чему привело то или иное действие работника. Только не нужно кричать и ругать. За эмоциями не всегда можно услышать сути. Достаточно посмотреть прямо в глаза и сказать, что работник вас очень подвел. Обычно этого бывает достаточно в общении с подчиненными. Только делайте это в кабинете и ни в коем случае не в присутствии работников. Иначе личная обида и обсуждение за спиной гарантированны.
Грамотное составление распоряжений:
1. Придайте приказу четкую и ясную форму. Как правильно общаться с исполняющими приказ подчиненными? Сделайте задание максимально информативным и понятным.
2. Напишите в приказе ФИО исполнителя.
3. Не используйте обвинительный тон, иначе столкнетесь с ситуацией, когда подчиненный вас не слушается.
4. Пишите конкретно, что следует делать и не расписывайте запреты.
Грамотная раздача приказов:
1. Искусство приказывать – это то, чему руководители учатся годами. Поэтому отдавайте их только тем, кто компетентен и может правильно выполнить поручение.
2. Придерживайтесь духа соревнования, дайте работникам раскрыть свои личностные качества в полной мере.
3. Общение с вашими подчиненными – это работа в одном направлении. Обеспечьте понимание сути поставленной задачи.
4. Облекайте приказ в просьбу, мягко подчеркивая талант работника.
Грамотные способы добиться исполнительности:
1. Знайте цели своей компании и донесите их до сотрудников.
2. Научиться правильно общаться с подчиненными – это значит отказаться от перфекционизма в сторону реализма.
3. Верьте в себя и работников, даже если подчиненный сегодня не слушается.
4. Придумывайте мотивацию. Относитесь к управлению творчески.
5. Без жалости расставайтесь с теми, кто тянет компанию ко дну и отвлекает сотрудников, навязывает чужие цели.
С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом - вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.
Не играйте роль мужчины
Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.
Смелость города берет
Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно - нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.
Будьте справедливой
Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе… Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.
Критикуйте, когда это необходимо
Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» - поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.
Поберегите эмоции
Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!
Дружба с коллегами
Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля… Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.
Не бойтесь неудач
Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», - осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!
Следите за своим имиджем
Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.
Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам
Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.
- Читайте также:Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом
По мотивам прочтения книги
How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence
Джек Гриффин
Prentice Hall Press 2010
Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, - все равно что рыба, которая не умеет плавать.
Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.
Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить
Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.
Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.
Разговор на языке бизнеса
Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:
Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.
Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.
Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения - в этом и состоит суть их работы.
Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.
Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.
Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.
Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.
Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.
Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.
Умеете ли вы слушать?
Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия. В разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:
В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.
Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.
Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.
Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок - знак защитной реакции.
Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание - признак беспокойства.
Первый день нового руководителя
Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.
Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.
Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.
Как добиться ясности в общении
Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях - так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными - представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.
Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:
Подробно опишите цель, которой нужно достичь.
Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.
Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.
Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.
Разбейте эти задачи на отдельные задания.
Поручите эти задания конкретным сотрудникам.
Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.
Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.
Коучинг и наставничество
Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.
В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.
Важность положительного настроя
Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя - вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:
- Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
- Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.
- Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
- Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.
Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:
- Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
- Объясните причины своего отказа.
- Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя, к обсуждению того, что сделать можно.
- Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.
Безупречных руководителей не бывает - время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.
Проведение совещаний
Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:
Обозначьте тему или цель.
Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.
Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.
На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.
Джек Гриффин - автор книг о проблемах деловой коммуникации.Роль деловой культуры и взаимодействия между руководящим составом и подчиненными в настоящее время играет огромную роль. Важно не только уметь грамотно выполнять свои обязанности, но и правильно выстраивать отношения с сотрудниками.
Норма деловых взаимоотношений
Сегодня культура деловых взаимоотношений достигла больших позиций. Это связано с тем, что в процессе служебной деятельности люди все больше переходят на формальные отношения, и не концентрируются на личных симпатиях и впечатлениях о людях. Особые требования предъявляются к общению между руководителем и подчиненным.
Руководитель – это всегда самая ключевая фигура в рабочем коллективе. От его поведения, политики поощрений и наказаний, а также отношения к сотрудникам, зависит многое.
Специалисты считают, что быть достойным руководителем, во многом означает иметь хорошие взаимоотношения с подчиненными. Сотрудники будут работать интенсивнее и давать большие результаты, если начальник правильно ими руководит. При плохом руководстве, работа превращается в ад, который подчиненные каждый день переживают, вследствие чего их интерес угасает и эффективность оставляет желать лучшего.
Правила поведения руководителя
Всегда нужно помнить, что на взаимоотношения воздействуют личные, культурные, социальные особенности индивидов. От этих, и многих других факторов, зависит микроклимат в офисе и отношения между работниками организации.
Терпение и выдержка нужны для успеха в любом деле, эти факторы, вместе с корректностью создают благоприятную деловую атмосферу в коллективе.
Именно поэтому нужно запомнить несколько простых правил для выстраивания адекватных отношений между начальником и подчиненными.
- Руководитель должен относится ко всем сотрудникам ровно и беспристрастно, вне зависимости от симпатий или антипатий.
- В случае возникновения вопросов и инициатив, необходимо обеспечить свободный доступ к главному менеджеру для обсуждения любых проблем и критики от руководства.
- Начальник организации вправе самостоятельно принимать ответственные решения, требовать их исполнения и делегировать свои обязанности подчиненным.
- Если руководитель желает наладить работу сотрудников, ему нужно постоянно требовать выполнения актуальных поставленных задач.
- Другое правило – это использование ненормативной лексики в присутствии подчиненных. К сожалению, не все обладают хорошим воспитанием. Применение крепких выражений некоторыми расценивается, как приобретение авторитета. Спешим разуверить – это не так. Человек, позволяющий себе говорить в офисе матерные слова не достоин никакого уважения. Это относится в одинаковой мере к начальствующему составу и к исполняющим обязанности сотрудникам.
- Следующее правило этикета для руководителя – это непримиримость к лестным замечаниям и комплементам. Нет лучшего способа управлять человеком и усыпить его бдительность, чем использование лести. Порой бывает трудно отличить проявление уважения и восхваление человеческих достоинств от неприкрытой и грубой лести. Такого рода разговоры и реплики, опытный руководитель всегда пресекает.
Безответственность начальствующего состава дезорганизует работу офиса и приводит к низкой производительности подчиненных.
Служебный этикет в отношениях руководителя и подчиненного
Служебный этикет руководителя заставляет организовывать ход работы таким образом, чтобы обязанности всех подчиненных были четко разграничены. Служебные полномочия должны быть распределены равномерно, вне зависимости от индивидуальных предпочтений сотрудников и личного отношения начальника.
Неважно скольким доверием пользуется сотрудник, мониторинг за исполнением необходим всегда. От главного менеджера компании будет зависеть и поведение сотрудников. Не стоит повторять и разъяснять задания много раз и «стоять над душой» подчиненных. Все являются взрослыми и ответственными работниками, поэтому следует сочетать грамотное поручение обязанностей с непрекращающимся контролем.
Серьезное отношение к работе можно сдобрить использованием шуток и хорошего настроения. Однако, при использовании юмора нужно быть предельно осторожным. Ведь слишком веселое настроение убивает дисциплину, а острые и оскорбительные замечания могут настроить против Вас не одного человека. Нужно помнить, что шутки с представителями старшего поколения неуместны, это может быть воспринято как нарушение должного уважения и почтения к ним. Необходимо всегда соблюдать корпоративную этику.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push({});
Типичные ситуации взаимодействия начальника и сотрудника
Ниже, мы приведем некоторые ситуации, которые могут возникнуть при налаживании личных взаимоотношений. Пожалуй, большинство руководителей в силах адекватно оценивать свое поведение и недостатки характера. Поэтому, если чрезмерно вспыльчивый характер сказывается на взаимоотношениях с людьми, попробуйте избавиться от них, или следовать следующим правилам:
- Понаблюдайте приобщении с кем и в каких ситуациях негативные черты характера проявляются;
- Избегайте таких ситуаций и минимизируйте время общения с такими людьми;
- Заранее предупреждайте людей об имеющихся недостатках;
- Сразу извиняйтесь, если пришлось вспылить или оскорбить человека.
Бывает так, что среди подчиненных встречаются люди со сложным характером или отрицательным поведением. С ними сложно общаться и практически невозможно найти общий язык. В таких случаях, эффективный и грамотный руководитель может:
- Вызвать подчиненного на разговор и выяснить причины его поведения. Этого может быть достаточно, чтобы человек пересмотрел свои действия;
- Если характер работника сказывается на выполнении служебных обязанностей существенным образом, стоит предупредить его о санкциях за плохие результаты;
- Для рассмотрения ситуации в целом, нужно решать вопрос не в одиночку, а с привлечением опытных сотрудников и авторитетных коллег для влияния на «проблемного» работника.
Руководитель столкнулся с тем, что с каким-либо сотрудником у него установились личные дружественные отношения. В этом случае есть плюсы и минусы тесного общения:
- Положительная сторона образована тем, что появляется доверие между подчиненным и начальником, прозрачность с обеих сторон и открытый диалог;
- К негативным факторам можно причислить невозможность руководителем объективно оценивать работника, его зависимость от подчиненных, умаление уважения начальника.
Этикет руководителя и подчиненного сегодня играет большую роль. В основе хороших манер лежит принцип золотого правила нравственности «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Отношения между коллегами должны базироваться на взаимном уважении, субординации и ответственном отношении к общему делу.
Вконтакте
Общение с подчиненными
Как избежать ошибок при воздействии на подчиненного
К наиболее распространенным ошибкам при воздействии на подчиненного относятся:
Стереотипная реакция. Вместо того, чтобы осмыслить ситуацию, руководитель часто использует стереотипные высказывания "Это на вас похоже", "Здесь больше ни на кого нельзя положиться".
Поспешное решение под воздействием аффекта. Шеф настолько выведен из себя ошибкой одного из сотрудников, что уже не в состоянии разумно взвесить те или иные способы поведения. Попытайтесь во время критических ситуаций сохранять ясную голову.
Принятие решения без осмысления ситуации. Определенные ситуации часто вызывают неприятные ассоциации (воспоминания). В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему. Но чем точнее вы осмыслите ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.
Неверное оценивание значения проблемы. То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, может зависеть от его настроения, расположения духа, неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызывала. Сотрудники бывают особенно недовольны в том случае, если руководитель одну и ту же проблему в разное время оценивает по-разному.
Недостаточный анализ погрешностей. Один из сотрудников выполняет новое задание. Шеф говорит ему: "Соберитесь же наконец!" Но при этом он толком не разобрался, почему данный сотрудник медленно выполняет работу. Всегда старайтесь выяснить подоплеку происходящего.
Недостаточный учет различных целевых установок. Какие цели имеют определяющее значение при принятии мер руководителем: цели предприятия, личные цели руководителя, цели коллектива в целом? Определите, какую цель вы собираетесь достичь, используя специальные меры. При необходимости установите приоритеты.
Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий. При принятии решений руководитель постоянно должен задаваться вопросом: "Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?"
Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников. Известно, что охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно. Поэтому по возможности привлекайте ваших подчиненных к процессу принятия решений.
Нереалистическая самооценка. На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. при оценивании собственного успеха мы особо выделяем позитивные аспекты и ретушируем негативные. Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в своих глазах. На основании этого руководитель чувствует, как правило, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой. Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым вы прибегаете как руководитель.
Шредер Г.А Руководить сообразно ситуации:
Пер. с нем. - М.: АО "Интерэксперт", 1994. - (Практикум делового человека
Барьеры на пути понимания начальником подчиненного
Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители - это неумение и незнание способов познания другого человека. Один из самых простых способов понимания другого - идентификация, уподобление себя другому, т. е. стремление поставить себя на его место. Изучение человека становится более полным, когда идентификация подкрепляется симпатией, сочувствием. Причем не только состраданием, что встречается относительно часто, но и сорадостью, что бывает много реже. Не часто встречается готовность руководителя активно вмешаться в ситуацию, не относящуюся к работе, стремление помочь подчиненному в трудный момент и искренне порадоваться вместе с ним его успехам. Интерес к делам подчиненного - не праздное любопытство, а психологическое подключение, участие в нормальных человеческих взаимоотношениях.
Психологическое подключение требует от руководителя умения "читать" лицо подчиненного.
С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.
Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции - приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда "плохому" работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а "хорошему" - только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название " эффект ореола ". Он может серьезно подвести руководителя. Близки к "ореолу" эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого человека большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется. При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оставляет ранее полученная информация о нем. Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке, стереотипы становятся помехой для понимания людей, налаживания с ними нормальных взаимоотношений.
В ряде случаев стереотипы полезны руководителю.
Они облегчают изучение подчиненных путем классификации форм поведения и интерпретации их причин с позиций уже известных явлений и фактов. Они необходимы, чтобы не утонуть в бескрайнем море информации. Однако не следует забывать, что содержащиеся в стереотипах шаблонные характеристики игнорируют индивидуальные черты личности, они мешают увидеть человека во всей его полноте и многообразии.
Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.
Станкин М.И. Стереотипизация или основной барьер на пути понимания начальником подчиненного/Управление персоналом. - N 3, 1997
Эффективно ли наказание?
Наказание - сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.
Основа для применения наказания - конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными.
При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.
Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.
Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.
В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.
Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.
Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. - N 8, 1996
В какие игры играют ваши подчиненные?
В последнее время в литературе довольно широко обсуждается такой феномен, как психологические игры. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:
"Казанская сирота":
Среди нескольких приемов этого способа облегчить свою жизнь следует выделить следующие - подчиненный избегает начальника, что в случае необходимости позволяет ему заявить, что он был заброшен и им не руководили; провоцирует старшего на грубость и незаконные действия, а потом занимает позицию обиженного. Нередко жалуется начальникам непосредственных руководителей; кокетливо заявляет, что порученное задание не выполнимо. При этом человек пытается выглядеть слабосильным, неспособным к серьезной работе.
"Меня рвут на части"
Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.
"Святая простота"
Любители этой игры демонстрируют окружающим свою наивность, неспособность довести начатое дело до конца. Цель такой игры - вызвать у окружающих естественное желание оказать помощь, и, в конце концов, они стараются переложить свои обязанности на других. К сожалению, не понимая смысл игры, тот или иной руководитель начинает искренне поддерживать подчиненного, выполняя за него львиную часть работы.
"Обездоленный начальник"
Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.
Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.
"Ах, какой я хороший"
С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.
Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.
Как же следует руководителю реагировать на игру подчиненных? Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи.
Есть психологическая рекомендация - чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение - доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с "казанской сиротой" , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию "игроку", и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.
Станкин М. И. Психологические игры/ Управление персоналом. - N4, 1997
Десять атрибутов хорошего служащего
Меня часто спрашивают, как быть хорошим менеджером, но гораздо менее часто задают другой важный вопрос, что делает служащего хорошим служащим? Имеется десять качеств, которые я нахожу "самыми лучшими и самыми яркими" в служащих и которые необходимо развивать и сохранять. Если Вы имеете все эти атрибуты, вы, вероятно, потрясающий служащий.
Во-первых, необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.
Во-вторых, Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) - что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.
В-третьих, как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: "Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?"
Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.
В-четвертых, служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии - важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья - это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.
В-пятых, Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.
В-шестых, Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.
Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.
В-седьмых, хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?
Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.
В-восьмых, Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?
В-девятых, Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь "аналитиком-паралитиком". Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.
Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.
В заключение, не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.
Билл Гейтс Основатель и председатель правления компании Microsoft Corp.
Почему подчиненные не выполняют ваши приказы?
Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.
Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.
Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:
· низкий уровень квалификации исполнителей
· низкий уровень квалификации руководителей
· неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача
· нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения
· недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи
· традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы
· неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей
· отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)
Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:
1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).
2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).
3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.
4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.
5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.
Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / Управление персоналом. – № 6, 1997