Tofauti na nadharia dhabiti za motisha, kulingana na mahitaji ya watu na mambo yanayohusiana ambayo huamua tabia zao, nadharia za mchakato huona motisha kwa njia tofauti. Wanachambua jinsi mtu husambaza juhudi za kufikia malengo yake, na ni aina gani maalum ya tabia anayochagua. Nadharia za mchakato hazipingani na uwepo wa mahitaji, lakini wanaamini kuwa tabia ya watu imedhamiriwa sio tu na wao. Kulingana na nadharia hizi, tabia ya mtu binafsi pia ni kazi ya mitazamo na matarajio yake yanayohusiana na hali fulani, na. matokeo iwezekanavyo aina ya tabia iliyochaguliwa na mtu binafsi.

Hivi sasa, kuna nadharia zaidi ya 50 za utaratibu wa motisha (V. Ilyin "Motisha na Nia"). Hata hivyo, katika mazoezi ya kusimamia motisha ya mfanyakazi, nadharia ya matarajio na mapendekezo ya V. Vroom, nadharia ya haki (usawa) ya S. Adams, na nadharia tata ya motisha inayoitwa mfano wa Porter-Lawler wanajulikana. Nadharia ya "X" na "Y" ya D. McGregor pia inatumika kwa kiasi fulani tofauti kwao. Hebu tuangalie kwa karibu nadharia hizi.

Nadharia ya V. Vroom ya matarajio na mapendeleo
Nadharia hii inajulikana kisayansi kama nadharia ya matarajio. Nadharia ya matarajio inategemea msimamo kwamba uwepo wa hitaji la kazi sio hali pekee na ya lazima ya kuhamasisha mtu kufikia lengo fulani. Ni lazima pia mtu atumaini kwamba aina ya tabia anayochagua itatokeza uradhi au kupata mema anayotamani.

Matarajio yanaweza kuzingatiwa kama tathmini ya mtu aliyepewa juu ya uwezekano wa tukio fulani. Watu wengi, kwa mfano, wanatarajia kwamba kuhitimu kutoka chuo kikuu kutawaletea kazi bora na kwamba ikiwa watafanya kazi kwa bidii, wanaweza kupanda ngazi ya kazi. Kuchambua motisha ya wafanyikazi, nadharia ya matarajio inabainisha uhusiano tatu muhimu: gharama za kazi - matokeo; matokeo - malipo na valence (thamani ya tuzo hii). Matarajio ya kifungu cha kwanza (3-P) ni uhusiano kati ya juhudi iliyotumiwa na matokeo yaliyopatikana. Kwa mfano, mfanyakazi wa kiwanda anaweza kutarajia kwamba ikiwa atatoa bidhaa yenye ubora wa juu na kiwango cha chini cha taka, hii itamruhusu kuongeza tija yake. kategoria ya kufuzu. Watu, bila shaka, hawawezi kutarajia kwamba jitihada zao zitasababisha matokeo yaliyohitajika. Ikiwa wanahisi kwamba hakuna uhusiano wa moja kwa moja kati ya jitihada zilizotumiwa na matokeo yaliyopatikana, basi, kwa mujibu wa nadharia ya matarajio, motisha yao itapungua. Ukosefu wa uhusiano unaweza kutokea kwa sababu ya kujithamini kwa mfanyakazi, maskini wake mafunzo ya ufundi au kwa sababu hakupewa haki na fursa za kutosha za kufanya kazi aliyopewa.

Matarajio kuhusu matokeo - zawadi (R-B) ni matarajio ya zawadi au motisha fulani katika kukabiliana na matokeo yaliyopatikana ya kazi. Mfanyakazi aliyetajwa katika kesi ya kwanza anaweza kutarajia kwamba, baada ya kuongeza cheo chake, atapokea mshahara wa juu au kuwa msimamizi.

Katika uhusiano huu, na vile vile katika uliopita, ikiwa mtu haoni uhusiano wazi kati ya matokeo yaliyopatikana na thawabu inayotaka, basi msukumo wake wa kufanya kazi utadhoofika. Ikiwa mtu ana hakika kwamba matokeo aliyoyapata yatalipwa, lakini kwa kiasi cha kutosha cha jitihada hawezi kufikia matokeo haya, basi msukumo wa kazi yake pia utakuwa dhaifu.

Jambo la tatu, valence (thamani ya motisha au zawadi), ni kiwango kinachotambulika cha kuridhika au kutoridhika kunakotokana na kupokea tuzo fulani. Kwa kuwa watu tofauti wana mahitaji na matamanio tofauti ya malipo, zawadi mahususi inayotolewa kwa kukabiliana na utendakazi wa mfanyakazi inaweza isiwe na thamani yoyote kwake. Mfanyakazi tuliyemzungumzia katika kesi zilizopita anaweza kuongezewa mshahara wakati alitarajia kuwa msimamizi, jambo ambalo lingempa fursa ya kujieleza na kutambua sifa zake. Ikiwa valence ni ya chini, yaani, thamani ya tuzo iliyopokelewa kwa mfanyakazi sio kubwa sana, basi nadharia ya matarajio inatabiri kuwa motisha ya kazi pia itadhoofisha katika kesi hii. Ikiwa thamani ya mojawapo ya mambo haya matatu muhimu kwa kuamua motisha ni ndogo, basi motisha itakuwa dhaifu na matokeo ya kazi yatakuwa ya chini.

Mfano wa motisha uliotengenezwa na V. Vroom katika nadharia yake ya matarajio na upendeleo unaweza kuonyeshwa kama ifuatavyo:
Motisha = (G - R) x (R - V) x valence

Nadharia ya matarajio inatoa uwezekano mbalimbali kwa viongozi na wasimamizi wanaotaka kuongeza motisha kwa wafanyikazi wao. Usimamizi wa shirika lazima ulinganishe malipo yaliyopendekezwa na mahitaji ya wafanyikazi na kuyaweka sawa. Mara nyingi, tuzo hutolewa kabla ya wafanyakazi kuzitathmini. Kwa motisha inayofaa, meneja lazima aanzishe uhusiano thabiti kati ya matokeo yaliyopatikana na tuzo. Katika suala hili, tuzo zinapaswa kutolewa tu kwa kazi yenye ufanisi. Wasimamizi lazima waweke matarajio ya juu lakini ya kweli kwa matokeo wanayotarajia kutoka kwa wasaidizi wao na kuwajulisha kwamba wanaweza kufikia matokeo haya ikiwa wataweka juhudi. Wafanyakazi wataweza kufikia kiwango cha utendakazi kinachohitajika ili kupokea tuzo zenye thamani ikiwa kiwango cha mamlaka kilichokabidhiwa kwao na ujuzi wao wa kitaaluma vinatosha kukamilisha kazi hiyo.

Kwa watu ambao wana uwezo wa ujasiriamali, lakini sio wamiliki wa biashara zao wenyewe, lakini wanafanya kazi katika shirika, thawabu sio kukuza au zawadi ya nyenzo kwa matokeo mazuri kazi, lakini fursa ya kutekeleza mradi wako. Usimamizi mara nyingi hufanya fursa hii kutegemea utendaji. kazi ya awali mfanyakazi.

Hebu fikiria hali maalum.

Meneja wa kati wa moja ya taasisi za elimu, inayohusika na kuajiri wanafunzi, alipendekeza kwa usimamizi wa juu mradi wa maandalizi ya awali ya waombaji, ambayo wakati huo huo italeta faida kwa shirika na washiriki wote katika mradi huu, kutoa fursa kwa kazi ya ziada ya muda kwa walimu wa taasisi ya elimu ambao hupokea mshahara mdogo, na, kwa kuongeza, , ilifanya iwezekanavyo kukubali kwa mafunzo ya wafanyakazi waliofunzwa vizuri katika ngazi ya shule ya sekondari. Usimamizi wa taasisi ya elimu ulikubaliana na mradi huo, lakini uliweka hali ya kuwa mradi huo utatekelezwa ikiwa mfanyakazi alitoa mwaka huu uandikishaji ambao ulizidi takwimu za mwaka jana. Fursa hii ilimchochea meneja huyu kufanya kazi kwa ufanisi, alifanya juhudi kubwa za kibinafsi, alifanya kazi mwishoni mwa wiki, alikataa likizo nyingine, na viashiria vya mwaka uliopita vilipitiwa kwa ufanisi.

Walakini, wasimamizi walipuuza ahadi zao na kumlipa mfanyakazi bonasi ndogo ya pesa, baada ya hapo wakampeleka likizo ya kulipwa ya miezi miwili, na kumbadilisha na mtu mwingine wakati wa likizo, ambayo iliharibu mradi uliopangwa. Bila shaka, motisha ya mfanyakazi ilishuka kwa kasi baada ya hili. Makosa ya uongozi ni nini? Baada ya kutekeleza kazi ya busara ya kuhakikisha kuajiri katika mwaka huu kwa kumtia motisha meneja kufikia lengo lake, ilikataa (kwa sababu zisizojulikana kwa mfanyakazi) kutimiza kazi ya kimkakati ya kuhakikisha kuajiriwa bora katika miaka inayofuata, wakati huo huo kumnyima mfanyakazi. nia ya kufanya kazi kwa ufanisi zaidi katika shirika hili.

Nadharia ya S. Adams ya haki (usawa)
Nadharia hii pia inatoa maelezo ya jinsi watu wanavyogawa na kuelekeza juhudi zao ili kufikia malengo yao. Kama nadharia, nadharia ya usawa inazingatia ukweli kwamba watu huamua kwa kibinafsi uwiano wa zawadi iliyopokelewa na juhudi iliyotumiwa na kisha kuiunganisha na malipo ya watu wengine wanaofanya kazi kama hiyo. Ikiwa kulinganisha kunaonyesha usawa na ukosefu wa haki katika kupokea malipo, yaani, mfanyakazi anaamini kwamba mwenzake alipokea malipo zaidi kwa kazi hiyo hiyo, basi anapata matatizo ya kisaikolojia. Matokeo yake, ili kuongeza msukumo wa mfanyakazi huyu kufanya kazi, ni muhimu kuondokana na mvutano uliojitokeza na kurejesha haki, kuondoa usawa uliojitokeza. Hali hii ya mambo na hatua ya kisaikolojia maono yanaelezewa na wivu. Wivu pia ni shauku. Wacha tunukuu La Rochefoucauld tena: "Watu mara nyingi hujivunia matamanio ya uhalifu zaidi, lakini hakuna mtu anayethubutu kukubali wivu, shauku ya woga na aibu."

Watu wanaweza kurejesha usawa au hisia ya haki kwa kubadilisha kiwango cha juhudi wanachotumia kazini au kwa kujaribu kubadilisha kiwango cha malipo wanachopokea. Kwa hivyo, wale wafanyikazi wa shirika ambao wanaamini kuwa hawalipwi malipo ya ziada kwa kulinganisha na wengine huanza kufanya kazi kwa bidii kidogo au kutafuta kuongeza ujira wao, wakitafuta hii kutoka kwa usimamizi wa biashara au kupitia vyama vya wafanyikazi. Wafanyakazi wengine wanaoamini kwamba wanalipwa zaidi wataelekea kudumisha kiwango cha kazi katika kiwango sawa au hata kuongeza, kwa kuwa kuna uwezekano mdogo wa kubadilisha tabia zao na shughuli zao.

Hitimisho kuu la nadharia ya haki kwa motisha ya vitendo ya shughuli za kazi ya wafanyikazi wa mashirika ni kwamba hadi watu waanze kuamini kuwa wanapokea malipo ya haki, watapunguza kiwango cha kazi. Ikumbukwe kwamba mtazamo na tathmini ya haki kwa wafanyakazi ni jamaa, si kamili. Watu hujilinganisha na wafanyikazi wengine katika shirika moja au na wafanyikazi wa mashirika mengine wanaofanya kazi kama hiyo. Kwa kuwa tija ya wafanyikazi ambao wanaona fidia yao sio ya haki (kwa sababu ya ukweli kwamba mtu mwingine anayefanya kazi kama hiyo analipwa zaidi) itapungua, ni muhimu kuwaelezea kwa kweli kwa nini tofauti kama hiyo iko. Kwa mfano, unapaswa kumweleza mfanyakazi kuwa mwenzake anayelipwa zaidi anapata zaidi kwa sababu ana uzoefu zaidi, unaomruhusu kufanya kazi yake kwa tija zaidi. Ikiwa tofauti ya malipo inategemea utendakazi, basi wafanyikazi wanaopokea fidia kidogo wanapaswa kuambiwa kwamba wakati utendaji wao unafikia kiwango cha wenzao, watapokea fidia sawa iliyoongezeka.

Katika nchi yetu, shida hii ni kubwa sana katika mashirika ya serikali, ambapo wafanyikazi wanajua ni mshahara gani ambao wenzao wanapokea, kwani kila mtu anasaini kwenye orodha ya malipo. Hii mara nyingi husababisha migogoro ya muda mrefu ambayo inaingilia utendaji wa kawaida wa shirika katika kufikia malengo yake.

Mashirika mengine (ya kibiashara, ambapo malipo hulipwa kwa pesa taslimu) yanajaribu kutatua tatizo la wafanyakazi wanaohisi kuwa kazi yao inatathminiwa isivyo haki kwa kuficha kiasi cha malipo. Walakini, hii mara nyingi husababisha wafanyikazi kushuku ukosefu wa haki ambapo hakuna ukweli wowote, wakiongozwa na ishara zozote zisizo za moja kwa moja za uboreshaji wa ustawi wa wenzao. Kwa kuongezea, ikiwa viwango vya mishahara vitawekwa siri, shirika linaweza kupoteza athari chanya ya motisha kwa wafanyikazi wake inayohusishwa na nyongeza ya mishahara wakati wa kupandishwa cheo, kama ifuatavyo kutoka kwa nadharia ya matarajio.

Hebu fikiria nadharia hii kuhusiana na hali maalum.

Katika moja ya mgawanyiko wa Metro ya Moscow (maabara ya kiufundi) kuna timu ya wafanyikazi wengi wa kike wa takriban jamii ya umri sawa (miaka 45-55), na elimu ya juu katika nafasi za uhandisi, na takriban mishahara rasmi sawa. Kwa miaka 15, waliongozwa na mwanamke mzee ambaye alitumia njia za uongozi wa kimabavu, shukrani ambayo nidhamu ya kazi ilizingatiwa katika timu, lakini ufanisi wa kazi ulikuwa chini sana. Wafanyikazi wa idara zingine ambao walituma nyaraka kwenye maabara hii kwa uchunguzi walisubiri matokeo kwa miaka kadhaa, kwani wafanyikazi wa maabara hawakuwa na motisha ya kufanya kazi. Wakati kiongozi wao alistaafu, wasimamizi wa huduma ambayo maabara ilikuwa chini yake ilichagua mfanyakazi mwenye akili kutoka kati yao na kumteua kwenye nafasi ya mkuu wa maabara. Hii kwa kawaida ilisababisha kutoridhika na kutokea hali za migogoro katika timu, kwa kuwa kila mfanyakazi alijiona ana haki ya kuchukua nafasi hii. Ili kutatua hali hii, usimamizi wa huduma ulichukua hatua inayofuata. Iliongeza mishahara ya wafanyikazi wote wa maabara hadi kikomo cha juu ndani ya kitengo cha uhandisi (kwa wastani wa rubles 1,500). Baada ya motisha kama hizo za nyenzo, ufanisi wa kazi wa wafanyikazi uliongezeka sana, ambayo iligunduliwa na wafanyikazi wote wa idara zinazohusiana. Nyaraka ambazo zilikuwa zimelala bila kazi kwa miaka kadhaa ziliangaliwa kwa siku chache, na, kwa kuongeza, wafanyakazi wenyewe walianzisha ongezeko la kiasi cha kazi, wakiomba hati mpya kutumwa. Kazi hii ya ufanisi ilidumu kwa takriban robo moja, kisha kila kitu kilirudi kwenye hali ya awali ya mambo.

Je, hii inaelezewaje na ni kosa gani la usimamizi?

Kulingana na nadharia ya haki, watu kisaikolojia hawawezi kusaidia lakini kuoneana wivu. Kwa hivyo, hata wakati kila mtu ana mishahara sawa iliyoongezeka, bado kutakuwa na sababu za wivu. Kwa mfano, katika hali hii, sababu ilikuwa uzoefu wa kazi. Ikiwa mmoja anafanya kazi kwa miaka 20 na mwingine miaka 15, kwa nini mishahara yao rasmi ni sawa? Hii ni "dhulma ya wazi"! Kwa kuongezea, kwa mujibu wa nadharia ya matarajio, wafanyikazi walinyimwa fursa ya ukuaji zaidi wa motisha katika shirika hili. Wengi wao, kwa kuzingatia umri wao, wamefikia "dari" katika malipo ya nyenzo, na hakuna kitu cha kutarajia zaidi. Walipogundua hili, motisha yao ilishuka sana.

Kosa la usimamizi liko katika ukweli kwamba, baada ya kufanya malipo ya usawa ya nyenzo, madhumuni yake ambayo yalikuwa kumaliza mzozo katika timu, ilikiuka kanuni ya kutofautisha katika usambazaji wa faida za nyenzo na, zaidi ya hayo, haikufanya kazi. uchambuzi wa awali wa thamani ya malipo kwa wafanyakazi wa kike.

Mfano wa Porter-Lawler
Wanasayansi wa Marekani L. Porter na E. Lawler walitengeneza nadharia ya kina ya mchakato wa motisha, ikiwa ni pamoja na vipengele vya nadharia ya matarajio na nadharia ya usawa iliyoelezwa hapo juu. Mfano wao una vigezo vitano: juhudi zilizotumiwa, mtazamo, matokeo yaliyopatikana, malipo, na kiwango cha kuridhika. Kulingana na mfano ulioundwa, utegemezi ufuatao unaweza kuamuliwa: matokeo ya kazi yaliyopatikana hutegemea juhudi zinazofanywa na mfanyakazi, uwezo wake na. sifa za tabia, na pia kutokana na ufahamu wake wa jukumu lake. Kiwango cha juhudi kinachotolewa kitaamuliwa na thamani ya thawabu na kiwango cha kujiamini kwamba kiwango fulani cha juhudi kitajumuisha kiwango mahususi cha malipo. Kwa kuongezea, nadharia ya Porter-Lawler huanzisha uhusiano kati ya malipo na matokeo, ambayo ni kwamba, mfanyakazi hukidhi mahitaji yake kupitia malipo yaliyopokelewa kwa matokeo yaliyopatikana.

Kwa kuchambua vipengele vya mfano wa Porter-Lawler kwa undani zaidi, mtu anaweza kuelewa vizuri utaratibu wa motisha. Kiwango cha jitihada ambacho mtu hutumia inategemea thamani ya malipo na ni kiasi gani mtu anaamini katika uhusiano huu. Kufikia kiwango kinachohitajika cha utendakazi kunaweza kujumuisha zawadi za ndani, kama vile kuridhika na kazi iliyofanywa, hali ya umahiri na kujistahi, pamoja na zawadi za nje, kama vile sifa kutoka kwa meneja, bonasi, kukuza. Nadharia hiyo pia inazingatia uhusiano unaowezekana kati ya matokeo ya kazi na malipo (ya nje na ya haki), ambayo inaweza kumaanisha kuwa katika kesi ya kwanza, utendaji wa mfanyakazi fulani na malipo anayopewa hutegemea fursa zilizoamuliwa na meneja kwa mfanyakazi mahususi. na shirika zima kwa ujumla. Katika kesi ya pili - kwamba, kwa mujibu wa nadharia ya haki, watu wana tathmini yao wenyewe ya kiwango cha haki ya malipo iliyotolewa kwa matokeo fulani. Kuridhika ni matokeo ya malipo ya nje na ya ndani, kwa kuzingatia haki yao. Kutosheka hutumika kama kipimo cha thamani ya malipo kwa mfanyakazi fulani. Tathmini hii itaathiri mtazamo wa mfanyakazi wa hali ya shirika ambayo itatokea katika mchakato wa kazi ujao.

Mojawapo ya hitimisho muhimu zaidi la nadharia ya Porter-Lawler ni kwamba kazi yenye tija husababisha kuridhika. Hii ni kinyume kabisa na maoni ambayo viongozi wengi wa shirika wanakiri juu ya jambo hili. Wasimamizi wanaathiriwa na nadharia za awali za mahusiano ya kibinadamu, ambayo iliamini kuwa kuridhika husababisha mafanikio. matokeo ya juu kazini au, kwa ufupi, kwamba wafanyikazi walioridhika zaidi hufanya kazi vizuri zaidi. Waandishi wa nadharia, kinyume chake, wanaamini kwamba hisia ya kazi iliyokamilishwa husababisha kuridhika na inachangia kuongezeka kwa tija. Utafiti unaoendelea unathibitisha maoni ya waandishi kwamba utendaji wa juu ndio sababu ya kuridhika kamili, na sio matokeo yake. Mfano wa Porter-Lawler ulionyesha, haswa, kwamba motisha sio kipengele rahisi katika mlolongo wa sababu na athari. Nadharia hii inaonyesha jinsi ilivyo muhimu kuunganisha dhana kama vile juhudi, uwezo, matokeo, thawabu, kuridhika na mtazamo katika mfumo mmoja, uliounganishwa wa motisha ya kazi.

Hitimisho kuu kwa matumizi ya vitendo ya nadharia za kiutaratibu za motisha
Baada ya kuchambua sababu za matarajio, tunaweza kuhitimisha kuwa kwa matarajio ya juu ya wafanyikazi, matokeo bora kazi yake na kiwango cha juu cha kuridhika na thawabu iliyopokelewa, kuna motisha yenye nguvu.

Nadharia ya matarajio inaonyesha utata katika mtazamo wa malipo kwa watu tofauti na upekee wa muundo wa motisha wa kila mtu. Nadharia inazingatia idadi ya vigezo vya kuanzisha hali ya hewa ya motisha inayofaa kwa kazi nzuri ya wafanyikazi.

Mtazamo wa haki ni wa kibinafsi sana, kwa hivyo ni muhimu kwamba habari kuhusu mambo ambayo huamua malipo na kiasi chake ipatikane kwa wafanyikazi wote. Ni muhimu kuzingatia tathmini ya kina ya malipo, ambayo malipo yana jukumu muhimu, lakini sio jukumu pekee. Kwa kuongeza, jukumu la motisha la usawa linakuwepo wakati kiwango cha utendaji wa kampuni ni cha juu; katika hali ya kiwango cha chini cha utendaji, usawa una jukumu la kuhamasisha.

Katika muundo wa Porter-Lawler, malipo yanayotathminiwa kuwa ya haki huwa na athari chanya kwenye kiwango cha utendakazi na kuridhika kwa mfanyakazi. Kiwango cha kuridhika, ambacho katika siku zijazo kitaamua tena matarajio ya mfanyakazi na utendaji wake, ni hitimisho la mfumo wa malipo, kwa kuzingatia haki yao. Mfano huo unaonyesha kuwa mwisho sio mchakato wa mstari mmoja, lakini ni muundo muhimu unaounganisha idadi ya sababu za tabia na kipengele cha malipo.

Data ilipatikana kutoka kwa utafiti wa motisha ya kazi iliyofanywa na mwandishi mnamo 2002.

Muundo wa msukumo ulioonyeshwa kwenye chati ya pai unaonyesha kuwa mahali pa kuongoza ni ulichukua na sababu za matarajio. Wafanyakazi wanaamini kwamba wanatumia jitihada fulani, wanajua kwamba jitihada hii italipwa, na malipo ina thamani yake (valence) kwa kila mfanyakazi. Mshahara kuu kwa wafanyikazi ni mishahara, mafao, faida, na vile vile ongezeko la mshahara rasmi au mabadiliko ya hali ya kazi. Kutiwa moyo kwa maadili ni muhimu kwa robo tu ya washiriki. Kwa hivyo, usimamizi unaweza kufikia hitimisho linalofaa wakati wa kutumia mbinu za kiuchumi za motisha na kuchochea wafanyikazi wa tawi la benki.

Sababu za haki hufanya 22% tu ya muundo wa motisha. Hii inaonyesha hali ya hewa nzuri ya kisaikolojia katika timu inayosoma na kutokuwepo kwa wivu kati ya wafanyikazi kwa kila mmoja. Ni wazi, hili linawezeshwa na sera ya wazi ya usimamizi kuhusu malipo ya mishahara. Uzoefu unaonyesha kwamba wafanyakazi wengi wanafahamu mishahara ya wafanyakazi wenzao na wanaona mtazamo wa wasimamizi kuelekea kwao kuwa wa kuridhisha kuhusiana na malipo yanayolipwa.

Vipengele vya muundo wa Porter-Lawler vinaonyesha kuthamini kwa wafanyikazi uwezo wao na mchango wao katika mchakato wa kazi ya pamoja. Wafanyikazi pia wanaona juhudi zilizotumiwa kuwa za juu, lakini ni robo tu ya waliohojiwa wanaona kuwa malipo ni ya haki kuhusiana na matokeo ya kazi zao. Sababu hii inaonyesha mwelekeo wa kutisha katika kazi. Usimamizi wa benki unapaswa kufanya kazi ya maelezo na ya kisaikolojia na wafanyakazi, akielezea kwamba maoni yao kuhusu tathmini ya kazi zao hailingani na matokeo halisi, au kuongeza kiasi cha malipo, inakaribia kila mfanyakazi mmoja mmoja.

Mtazamo mkuu wa menejimenti unapaswa kuwa katika malipo sawa ya wafanyakazi kulingana na mchango wao katika mchakato wa kazi ya pamoja. Thamani kubwa zaidi kwa wafanyikazi ni motisha za kifedha na ongezeko la nafasi au mshahara. Kundi tofauti, ambayo inaweza kusababisha mgawanyiko katika hali ya hewa ya maadili ya timu, ni wafanyakazi wenye umri wa miaka 26-35, kwa kuwa wana wasiwasi juu ya haki ya malipo wanayopokea. Usimamizi unapaswa kufanya kazi ya ufafanuzi na kisaikolojia pamoja nao.

Mfano 2. Utegemezi wa mambo ya utaratibu wa motisha katika moja ya idara za subway, zilizopatikana kutokana na matokeo ya utafiti.

Muundo wa motisha ulioonyeshwa kwenye chati ya pai unaonyesha kuwa mahali pa kuongoza kunachukuliwa na sababu za motisha zinazofanana na mfano wa Porter-Lawler. Wanaonyesha kiwango cha juu cha tathmini ya wafanyikazi wa ushiriki wao na uwezo wao katika mchakato wa kazi ya pamoja. Zaidi ya nusu ya wafanyikazi wanaona kuwa juhudi zinazotumiwa katika kufanya kazi ni kubwa, lakini ni theluthi moja tu ya waliohojiwa wanaona usawa wa ujira kuhusiana na matokeo ya kazi zao. Hii inaweza kuathiri vibaya motisha ya wafanyikazi wa kampuni. Kwa sababu ya ukweli kwamba wasimamizi wa biashara ni mdogo katika rasilimali za kifedha zinazohitajika kwa motisha ya nyenzo zinazoonekana kwa wafanyikazi, lazima wafanye kazi ya kuelezea na ya kisaikolojia na wafanyikazi wao, wakielezea. msimamo wa kifedha mambo katika biashara. Wakati huo huo, inahitajika kuwathibitishia kwa nambari mikononi kwamba maoni yao juu ya tathmini ya matokeo yaliyopatikana hailingani na viashiria halisi vya tija ya wafanyikazi. Wakati huo huo, iwezekanavyo, mshahara na bonuses zinapaswa kuongezeka hatua kwa hatua, kutekeleza mbinu tofauti katika suala hili.

Sehemu ya mambo ya matarajio ni 30%. Wafanyakazi wanaamini kwamba wanatumia juhudi fulani wakijua kwamba watalipwa, na malipo yana thamani yake (valence) kwa kila mfanyakazi. Utafiti huo ulifunua kuwa malipo kuu kwa wafanyikazi wa biashara ni motisha ya nyenzo (mshahara, bonasi, marupurupu ya ziada, na vile vile kukuza katika nafasi au mshahara). Kutiwa moyo kwa maadili ni muhimu tu kwa theluthi moja ya waliohojiwa, kama inavyoweza kuwa, kwa sababu katika biashara, ambayo ni sehemu ya Metro ya Moscow, kuna mila kali ya enzi ya Soviet, wakati kutia moyo kwa maadili kulithaminiwa sio chini ya motisha ya nyenzo. Kwa hivyo, usimamizi wa biashara unahitaji kupata hitimisho sahihi wakati wa kutumia njia za kiuchumi za kuwahamasisha na kuwatia moyo wafanyikazi.

Sababu za usawa zinapatana na vipengele vya matarajio. Sehemu yao ni 30% katika muundo wa motisha. Hii inaonyesha hali ya hewa nzuri ya kijamii na kisaikolojia iliyopo katika timu na kutokuwepo kwa hisia za wivu kati ya wafanyikazi kwa kila mmoja. Hii inawezeshwa na sera ya wazi ya usimamizi kuhusu malipo ya mishahara. Utafiti unaonyesha kwamba wafanyakazi wengi wanafahamu mishahara ya wafanyakazi wenzao, maoni yao kuhusu malipo ya juu kwa kufanya kazi zinazofanana ni chanya, na mtazamo wa wasimamizi kwao unatathminiwa kuwa wa kuridhisha katika suala la malipo yanayolipwa. Wakati huo huo, watu wengi wana tathmini ya chini ya kina ya malipo wanayopokea, kwa kuwa mahitaji ya kimwili ya watu hayana kikomo.

Matokeo muhimu na mapendekezo
Hali katika timu ni shwari, inayoonyeshwa na kutokuwepo kwa hali za migogoro. Hali ya hewa ya kijamii na kisaikolojia ni ya kuridhisha kabisa. Usimamizi ni wazi kabisa juu ya aina za tabia za wafanyikazi katika mchakato wa kazi ya pamoja.

Mtazamo mkuu wa menejimenti unapaswa kuwa katika malipo sawa ya wafanyakazi kulingana na mchango wao katika mchakato wa kazi ya pamoja. Thamani kubwa zaidi kwa wafanyikazi ni motisha za kifedha na ongezeko la nafasi au mshahara. Kwa kuongezea, usimamizi unahitaji kuzingatia mambo ya matarajio, kwani wafanyikazi wengi katika kategoria zote za rika hawaamini kuwa matokeo yaliyopatikana yatasababisha malipo yanayotarajiwa, na thamani ya malipo kwao ni ya chini. Inahitajika kutekeleza kazi fulani ya kisaikolojia katika timu, kuelezea wafanyikazi kuwa sio tu malipo ya nyenzo ya nje ambayo ni ya thamani, lakini pia mchakato wa kazi yenyewe, ambayo ni, malipo ya ndani, na kuchanganya kwa ustadi motisha za kiuchumi na motisha za maadili.

Nadharia "X" na "Y" na D. McGregor
Nadharia hii imetengwa kwa kiasi fulani kutoka kwa nadharia zingine za mchakato wa motisha. Kwa sababu ya ukweli kwamba inaelezea aina na tabia za viongozi wa shirika, katika usimamizi mara nyingi huainishwa kama nadharia ya nguvu na uongozi. Walakini, kwa sababu ya ukweli kwamba wasimamizi pia ni wafanyikazi wa timu, ambao wana sifa ya motisha ya wafanyikazi na tabia fulani katika mchakato wa kazi, pia imeainishwa kama nadharia ya mchakato wa motisha.

Kama tabia ya kiongozi, D. McGregor alibainisha kiwango cha udhibiti wake kwa wasaidizi wake. Mitindo iliyokithiri ya sifa hii ni uongozi wa kidemokrasia na wa kidemokrasia.

Uongozi wa kidemokrasia unamaanisha kuwa kiongozi analazimisha maamuzi yake kwa walio chini yake na kuweka mamlaka katikati. Kwanza kabisa, hii inahusu uundaji wa kazi kwa wasaidizi na kanuni za kazi zao. McGregor aliita sharti la mtindo wa kiongozi wa tabia ya nadharia ya kiongozi "X". Kulingana na yeye:
Mwanadamu ni mvivu kwa asili, hapendi kufanya kazi na anaepuka kwa kila njia inayowezekana;
Mtu hana tamaa, anaepuka uwajibikaji, akipendelea kuongozwa;
Kazi yenye ufanisi hupatikana tu kwa kulazimishwa na tishio la adhabu.

Ikumbukwe kwamba aina hii ya wafanyakazi hutokea. Kwa mfano, watu ambao ni psychasthenoids kwa aina ya utu. Bila kuonyesha mpango wowote katika kazi zao, watatii kwa hiari usimamizi na wakati huo huo kulalamika kuhusu hali zao za kazi, mshahara mdogo, nk.

Uongozi wa kidemokrasia unamaanisha kuwa kiongozi anaepuka kulazimisha mapenzi yake kwa walio chini yake na kuwajumuisha katika mchakato wa kufanya maamuzi na kuamua kanuni za kazi. McGregor aliita sharti la nadharia ya mtindo wa uongozi wa kidemokrasia "Y". Kulingana na yeye:
Kazi kwa mtu ni mchakato wa asili;
KATIKA hali nzuri mtu anajitahidi kuwajibika na kujidhibiti;
Ana uwezo wa ufumbuzi wa ubunifu, lakini anatambua uwezo huu kwa sehemu tu.

Ni watu hawa na mtindo huu wa uongozi ambao unafaa zaidi kwa kufikia motisha yenye ufanisi katika hali ya soko.

Hitimisho kuu kutoka kwa utafiti wa nadharia za mchakato wa motisha ni kwamba utendaji wa juu wa kazi ndio sababu ya kuridhika, na sio matokeo yake.

Ndani ya mfumo wa nadharia za kiutaratibu za motisha, jukumu la motisha la mahitaji pia linachukuliwa, lakini mchakato wa motisha yenyewe unazingatiwa kutoka kwa mtazamo wa hali hizo zinazoelekeza juhudi za mtu kufikia malengo anuwai yanayokabili shirika.

Mchakato wa nadharia za motisha, bila kukataa kuwepo na ushawishi wa mahitaji yake kwa mtu, zinaonyesha kuwa tabia ya watu huundwa sio tu chini ya ushawishi wao, lakini pia imedhamiriwa na: mtazamo, matarajio yanayohusiana na hali maalum, na matokeo ya uwezekano wa aina yao iliyochaguliwa. tabia. Zinaelezea mienendo ya mwingiliano wa nia mbalimbali na kuchunguza jinsi tabia ya binadamu inavyochochewa na kuelekezwa.

Waandishi wa nadharia za mchakato wa motisha hutafuta kueleza jinsi tabia fulani ya binadamu inaundwa, kudhibitiwa, kubadilishwa, au kudumishwa bila kubadilika. Hawakatai kuwepo kwa mahitaji, lakini wanaamini kwamba tabia ya mtu imedhamiriwa kwa kiasi kikubwa na mtazamo wake binafsi na matarajio katika hali fulani, na pia kwa matendo ambayo anachagua kufikia matokeo anayotaka. Tunazungumza juu ya kusambaza juhudi za wafanyikazi na kuchagua safu fulani ya tabia ili kufikia malengo maalum. Nadharia maarufu za kiutaratibu za motisha ni:

Nadharia ya V. Vroom ya matarajio;
Nadharia ya J.S. Adams ya haki;
Mfano wa Porter-Lawler;
nadharia "Z" na W. Ouchi.

Nadharia ya V. Vroom ya matarajio

Nadharia ya V. Vroom ya matarajio inatokana na dhana kwamba uchaguzi wa mtindo fulani wa tabia na mtu binafsi huathiriwa na matarajio ya matokeo yaliyohitajika. Nadharia ya matarajio inasisitiza hitaji la kutawala katika kuboresha ubora wa kazi na ujasiri kwamba hii itatambuliwa na meneja, na kwa hivyo itamruhusu mfanyakazi kukidhi hitaji lake. Mtu lazima atumaini kwamba aina yake ya tabia itasababisha kuridhika au kupata kile anachotaka. Mfanyikazi huzingatia yafuatayo:

thamani ya lengo: jinsi zawadi inavyovutia kama vile kupandishwa cheo, ongezeko la mshahara, idhini ya kijamii au kujistahi kutakavyokuwa kwake;
kiwango cha utendaji wa kazi: kuna uwezekano gani kwamba ikiwa atafanya kazi zaidi na zaidi, atapata thawabu inayofaa;
Juhudi: Kiasi gani cha juhudi au nishati inahitajika ili kufanikisha lengo.

Kwa hivyo, kwa mujibu wa nadharia hii, mfanyakazi lazima awe na mahitaji ambayo yanaweza kuridhika kwa kiasi kikubwa kwa kupokea tuzo zinazotarajiwa. Meneja, kwa upande wake, lazima atoe thawabu ambayo inaweza kukidhi hitaji linalotarajiwa la mfanyakazi (kwa mfano, malipo kwa njia ya bidhaa fulani wakati inajulikana kwa uhakika kuwa mfanyakazi anazihitaji).

Kwa maneno mengine, ili kuanzisha motisha sahihi, meneja lazima, kwanza kabisa, ajue ni malengo gani hii au mfanyakazi huyo anajaribu kufikia.

Nadharia ya Haki ya J.S. Adams

Kulingana na nadharia ya haki na J.S. Adams, ufanisi wa motisha hupimwa na mfanyakazi si kwa kundi maalum la mambo, lakini kwa utaratibu, kwa kuzingatia tathmini ya malipo iliyotolewa kwa wafanyakazi wengine wanaofanya kazi karibu.

Mfanyakazi anatathmini hali ambayo yeye na wenzake hufanya kazi (vifaa, vifaa, vifaa vya mahali pa kazi, utoaji wa kazi ambayo inalingana na sifa na uzoefu wa mfanyakazi). Adams anasema kwamba watu hutambua thamani ya thawabu iliyopokelewa kwa juhudi iliyotumiwa na kuilinganisha na thawabu za watu wengine wanaofanya kazi kama hiyo. Tathmini ya haki ni jamaa, kwani mara nyingi mtu hazizingatii sifa za kibinafsi za wenzake (uzoefu wa kazi katika shirika, kiwango cha ujuzi, umri).

Maana kuu ya nadharia ya usawa kwa mazoezi ya usimamizi ni kwamba hadi mfanyakazi atakapofikia hitimisho kwamba anapokea fidia ya haki kwa kazi yake, ataelekea kupunguza ukubwa wa kazi yake. Kwa hivyo, kazi ya meneja sio tu kuwalipa wafanyikazi kwa haki kwa kazi iliyofanywa, lakini pia kupata habari juu ya ikiwa wafanyikazi wenyewe wanatambua malipo kama hayo kuwa sawa.

Mfano wa Porter-Lawler

Mfano wa Porter-Lawler kwa kuzingatia mchanganyiko wa vipengele vya nadharia ya matarajio na nadharia ya usawa. Waandishi L. Porter na E. Lawler, wakibainisha uhusiano kati ya malipo na matokeo yaliyopatikana, walibainisha vigezo vitatu vinavyoathiri kiasi cha malipo:

juhudi zilizotumika;
sifa za kibinafsi za mfanyakazi;
ufahamu wa mfanyakazi juu ya jukumu lake.

Kanuni za nadharia ya muda wa kutarajia zinaonyeshwa hapa kwa ukweli kwamba mfanyakazi hutathmini malipo kwa mujibu wa jitihada zilizotumiwa na anaamini kuwa malipo haya yatatosha kwa jitihada zilizotumiwa. Na mambo ya nadharia ya usawa yanaonyeshwa kwa ukweli kwamba watu wana uamuzi wao wenyewe juu ya usahihi au usahihi wa malipo kwa kulinganisha na wafanyakazi wengine na, ipasavyo, kiwango cha kuridhika.

Juhudi za mfanyakazi zimedhamiriwa na thamani ya tuzo inayotarajiwa, uwezekano wa kuipokea, na mawasiliano ya matarajio kwa tuzo iliyopokelewa. Ni matokeo ya kazi ambayo husababisha kuridhika kwa wafanyikazi, na sio kinyume chake.

Nadharia "Z" na W. Ouchi

Kulingana na nadharia "Z" W. Ouchi Msingi wa mafanikio ya wafanyikazi ni imani yao katika malengo ya shirika, uadilifu, uhusiano wa kuaminiana, msaada wa pande zote, na vitendo vilivyoratibiwa. Wao huzingatia sio tu mahitaji, bali pia juu ya mchakato wa motisha, kuamua hali zinazohakikisha ufanisi wa motisha ya wafanyakazi. Masharti kuu ya nadharia ya "Z" yanakuja kwa kanuni na njia zifuatazo:

kuajiri wafanyakazi wa muda mrefu;
maamuzi ya pamoja;
jukumu la mtu binafsi kwa matokeo ya utendaji;
tathmini thabiti ya wafanyikazi na kukuza;
udhibiti usio rasmi kwa kutumia njia zilizo wazi rasmi;
huduma ya mara kwa mara kwa wafanyakazi na usimamizi.

Mchakato wa nadharia za motisha

Nadharia za maudhui za motisha zinatokana na mahitaji na mambo yanayohusiana ambayo huamua tabia ya watu. Nadharia za mchakato hutazama motisha kutoka kwa mtazamo tofauti. Wanaelezea kile kinachoelekeza tabia kufikia lengo fulani na jinsi mtu anavyochagua kielelezo fulani cha tabia. Nadharia hizi hazipingani na uwepo wa mahitaji, lakini zinabishana kuwa tabia ya watu huamuliwa na Sio tu yao. Kulingana na nadharia hizi, inategemea pia maoni na matarajio ya mtu binafsi kuhusu hali fulani na juu ya matokeo ya uwezekano wa mtindo wake wa tabia.

Kuna nadharia tatu kuu za mchakato wa motisha: nadharia ya matarajio, nadharia ya usawa, na mfano wa Porter-Lawler.

Nadharia ya matarajio

Nadharia ya matarajio, ambayo kimsingi inahusishwa na kazi ya Victor Vroom na inategemea wazo kwamba uwepo wa hitaji tendaji sio hali pekee ya mtu kuwa na nia ya kuelekeza tabia yake kufikia lengo fulani; lazima pia atazamie kwamba tabia hiyo itasababisha kuridhika au kupata kile anachotaka.

Matarajio

Matarajio inaweza kuchukuliwa kama tathmini ya mtu binafsi ya uwezekano wa tukio fulani. Watu wengi, kwa mfano, wanatarajia kwamba wakihitimu kutoka chuo kikuu watapata kazi nzuri na kwamba wakifanya kazi kwa bidii, watapata cheo. Kuhusiana na motisha mahali pa kazi, nadharia ya matarajio inasisitiza mambo matatu: juhudi-utendaji; matokeo - malipo na malipo valence. Matarajio ya Matokeo ya Juhudi(U - P) huakisi uhusiano kati ya juhudi zilizotumika na matokeo yaliyopatikana. Kwa mfano, muuzaji anaweza kutarajia kwamba ikiwa ataita watu kumi zaidi kwa wiki kuliko kawaida, mauzo yataongezeka kwa 15%; mfanyakazi wa kiwanda anaweza kutarajia kwamba ikiwa ataboresha pato na ubora wa bidhaa, atapata cheo. Lakini bila shaka watu hawa wanaweza kutarajia kwamba juhudi zao Sivyo itasababisha matokeo yaliyohitajika, na ikiwa hawaoni uhusiano wa moja kwa moja kati ya jitihada zilizotumiwa na matokeo yaliyofuata, basi, kwa mujibu wa nadharia ya kutarajia, motisha yao itapungua. Hii inaweza kutokea kutokana na tathmini isiyo sahihi ya mfanyakazi, kutokana na maandalizi ya kutosha ya kazi, au kutokana na ukosefu wa mamlaka ya kutosha ya kufanya kazi hiyo.

Matarajio ya Utendaji - Zawadi(P - B) ni matarajio ya thawabu fulani kwa matokeo fulani yaliyopatikana. Kwa hivyo, wakala wa mauzo anaweza kutarajia kwamba kwa kuongeza kiwango cha mauzo kwa 15%, atapokea bonasi ya 10% au usajili kwa toleo la kipekee. Gym; na mfanyakazi anaweza kutarajia kwamba kutokana na ongezeko la cheo, mshahara wake utaongezwa au atateuliwa kuwa msimamizi.

KATIKA kwa kesi hii, tena, ikiwa mtu hajisikii uhusiano wazi kati ya matokeo yaliyopatikana na thawabu inayotaka, msukumo wa kufanya kazi utadhoofika. Kwa mfano, ikiwa muuzaji anaamini kuwa simu kumi za ziada kwa siku zitasababisha ongezeko la 15% la kiasi cha mauzo, lakini anaamini kwamba uwezekano wa fidia ya kutosha kwa matokeo yaliyopatikana ni mdogo, anaweza kukataa kupiga simu hizi. Vivyo hivyo, ikiwa mtu ana uhakika kwamba matokeo aliyopata yatathawabishwa, lakini kwa kiasi cha kutosha cha jitihada hawezi kufikia, motisha yake pia itapungua.

Sababu ya tatu inayoathiri motisha kulingana na mfano wa matarajio ni valence, i.e. thamani ya thawabu kwa mtu. Valence- Hiki ndicho kiwango kinachotarajiwa cha kuridhika kwa kiasi au kutoridhika kwa mtu kutokana na kupokea thawabu maalum. Kwa kuwa watu wote wana mahitaji na matamanio tofauti ya malipo, malipo mahususi yanayotolewa kwa matokeo yaliyofikiwa yanaweza yasiwe ya thamani kwao. Tuendelee na mifano yetu. Kwa kazi iliyofanywa, wakala wa mauzo anaweza kupokea ongezeko la mshahara, wakati alipokuwa akihesabu, kwa mfano, juu ya kukuza. Ikiwa valence ni ya chini, yaani, thamani ya tuzo iliyotolewa kwa mtu fulani ni ya chini, basi kulingana na nadharia ya matarajio, motisha ya kufanya kazi pia itapungua.

Kwa hiyo, tunaweza kuhitimisha kwamba ikiwa yoyote kati ya mambo haya matatu yatakuwa hayatoshi, basi motisha na utendaji wa mtu utakuwa mdogo. Uhusiano kati ya mambo haya unaweza kuonyeshwa kwa fomula ifuatayo (ona pia Mchoro 13.4):

Motisha = U - R? R - V? valence

Mchele. 13.4. Mfano wa motisha wa Vroom.

Nadharia ya matarajio katika mazoezi ya usimamizi

Kwa wasimamizi wanaotaka kuboresha motisha ya wafanyikazi, nadharia ya matarajio hutoa vidokezo kadhaa muhimu.

Kwa kuwa watu wana mahitaji tofauti sana, wanathamini malipo sawa tofauti; Hii ina maana kwamba wasimamizi wanapaswa kuilinganisha na mahitaji ya mfanyakazi fulani. Mara nyingi, mfanyakazi hupokea tuzo na kisha tu kutathmini. Kwa mfano, ili kuongeza hamasa ya mawakala, uongozi wa kampuni moja ya bima ulitangaza kwamba wale watakaotimiza mpango huo baada ya wiki mbili wataenda na wake zao hadi Hawaii kwa gharama za kampuni hiyo. Hebu fikiria mshangao wa viongozi wakati aligeuka kuwa baadhi ya wengi wafanyakazi bora aliacha kutimiza kawaida. Ilibainika kuwa safari ya bure kwenda Hawaii na mke wangu haikuonekana kama thawabu na wafanyikazi wote.

Kwa kuongeza, kwa motisha yenye ufanisi ni muhimu kuanzisha uhusiano wazi kati ya matokeo na malipo, yaani, malipo ya watu kwa kazi yenye ufanisi na kuwanyima malipo kwa kazi mbaya.

Wasimamizi lazima waweke matarajio ya hali ya juu lakini ya kweli kwa utendakazi wa wasaidizi na kujaribu kuwaeleza kwamba wanaweza kuyafanikisha kwa juhudi kubwa. Jinsi wafanyakazi wanavyotathmini uwezo wao kwa kiasi kikubwa inategemea kile ambacho usimamizi unatarajia kutoka kwao. Akizungumzia tatizo hili, mwananadharia na mshauri wa usimamizi S. Livingston anasema:

Mtazamo wa meneja kwa mtu wa chini hutegemea kwa kiasi fulani kile anachotarajia kutoka kwake. Ikiwa matarajio yake ni makubwa, wasaidizi huwa na utendaji bora; ikiwa hatarajii mengi kutoka kwa watu, utendaji wao unaweza kuwa mdogo. Ni kana kwamba kuna sheria ambayo kulingana na utendaji wa wasaidizi huongezeka au kupungua kulingana na matarajio ya meneja.

Ushawishi mkubwa wa matarajio ya mtu mmoja juu ya tabia ya mwingine umetambuliwa kwa muda mrefu na madaktari, wanatabia, na, hivi karibuni zaidi, waelimishaji. Lakini wazo kwamba matarajio ya wasimamizi huathiri sana utendaji wa mtu binafsi na wa kikundi cha wasaidizi wao bado halijatambuliwa kote.

Kwa kuongezea, ili mfanyakazi atarajie kuwa anaweza kufikia kiwango cha utendaji kinachohitajika ili kupata tuzo ambazo ni za thamani kwake, lazima apewe mamlaka ya kutosha kutekeleza kazi aliyopewa, pamoja na mafunzo yanayofaa, kwa hivyo. kuhakikisha kiwango muhimu cha mafunzo ya kitaaluma.

Kwa ujumla, utafiti unaunga mkono uhalali wa nadharia ya matarajio. Wakati huo huo, hata hivyo, baadhi ya wakosoaji wake wanaamini kwamba ni muhimu kufanya utafiti ambao ungezingatia hali ya mtu binafsi na ya shirika, wakati wengine wanahitaji maendeleo zaidi ya vipengele vya kiufundi, dhana na mbinu za nadharia hii. Kisanduku 13.1 kinaelezea jinsi hali ya hewa inaweza kuundwa ili kuhamasisha wafanyakazi.

Nadharia ya haki

Maelezo mengine ya jinsi watu wanavyotenga juhudi zao kufikia malengo yao yanatolewa na nadharia ya haki. Inasema kuwa watu huamua kibinafsi uwiano wa malipo wanayopokea kwa juhudi wanazotumia na kulinganisha uwiano huu na utendakazi wa watu wengine wanaofanya kazi sawa. Ikiwa kulinganisha kunaonyesha usawa (udhalimu), yaani, ikiwa, kwa maoni ya mfanyakazi, mwenzake alipokea fidia zaidi kwa kazi hiyo hiyo, mvutano wa kisaikolojia hutokea ndani yake. Matokeo yake, atapata nia ya kuondoa mvutano huu na kurejesha usawa (nia ya haki).

Anaweza kufanya hivi ama kwa kupunguza kiwango cha juhudi kilichotumiwa au kwa kujaribu kubadilisha thawabu iliyopokelewa. Kwa hivyo, wale wanaohisi kuwa wanalipwa kidogo wanaweza kufanya kazi kwa bidii kidogo au kutafuta malipo ya juu. Wakati huo huo, watu wanaoamini kuwa wanalipwa zaidi watajitahidi kudumisha ukubwa wa kazi kwa kiwango sawa na hata kuiongeza. Utafiti umeonyesha kwamba watu ambao wanahisi hawajatuzwa vya kutosha huwa na kazi ya chini kwa bidii, na wale wanaohisi wametuzwa zaidi ya wanavyopaswa kuwa na uwezekano mdogo wa kubadilika.

Kisanduku 13.1

Jinsi ya kuunda hali ya hewa ambayo huongeza motisha ya wafanyikazi

Debbie L. Wriston anadai kuwa Miami-based Ryder System, Inc. ilitengeneza sera ya kubaki na wafanyikazi ambayo imefanya kampuni hii kuwa moja ya juu zaidi katika uwanja wa uhusiano wa wafanyikazi.

"Falsafa ya kampuni ni kuwafanya watu wahisi kuwa kazi yao ni ngumu na ya kuvutia. Wanahitaji kujisikia kama wana mchango wa kipekee kwa mafanikio ya kampuni, na kwamba kampuni inatambua, inawasherehekea na kuwatuza kwa hilo,” anasema Wriston.

Ryder System ni kampuni mama inayomiliki mtandao wa kampuni za huduma katika tasnia ya usafirishaji wa mizigo, biashara ya jumla na huduma nyingine za biashara, ikiwa ni pamoja na Ryder Trucks. Wafanyakazi laki mbili wa Ryder nchini Marekani na Kanada wanapata mishahara ya juu kuliko wafanyakazi wengine, zaidi ya makampuni makubwa. Wafanyikazi wa kampuni mara nyingi hupandishwa vyeo kwa fursa ya kukuza ujuzi wa kitaaluma kama zawadi, hata ikiwa hii inahusisha kuhamia idara nyingine.

Ryder huwapa wafanyikazi wake programu za ununuzi wa hisa zinazopendelea, na wale wanaotaka kupanua ujuzi wao wanaweza kuchukua fursa ya huduma za washauri na wakufunzi.

Lakini kampuni pia inatambua kuwa wafanyikazi wanapaswa kuwa na haki ya faragha. Kamati ya burudani imeundwa hapa ili kuandaa shughuli za burudani kwa wafanyakazi na familia zao, kama vile safari za Disney World.

Kulingana na Wriston, "Ilichukua muda mrefu kukuza kanuni hizi, lakini leo tunaelewa kuwa mtazamo wa usimamizi kuelekea wafanyikazi ni muhimu sana kwa mafanikio ya kampuni. Ni juu ya meneja kuunda hali ya hewa inayofaa kwa motisha ya wafanyikazi. Na ni muhimu kukumbuka kuwa mtu anakua kila wakati.

Kikosi kazi cha wafanyikazi wa Ryder kilitengeneza kanuni zifuatazo za mtazamo wa usimamizi kwa wafanyikazi wake.

"Tunajaribu:

Unda hali ya kuaminiana, kuheshimiana na kusaidiana katika mazingira ya kazi;

Mpe kila mtu kazi ya maana, kumchochea kukuza ujuzi na ujuzi wake;

Weka malengo na malengo yaliyo wazi na viwango vya haki;

Kutoa maoni ya wafanyikazi juu ya matokeo ya shughuli zao;

Kutoa fursa kwa wafanyakazi kukua na kufungua uwezo wao;

Kutoa kila mtu fursa sawa katika kuajiri na kupandishwa cheo kwa kuzingatia uwezo, ujuzi na uzoefu wa wafanyakazi pekee;

Wape wafanyakazi mfano wa tabia inayowahimiza kuwa wazi, waaminifu na waaminifu;

Tambua hitaji la usawa kati ya kazi na maisha ya kibinafsi, shughuli za familia na jamii.

Chanzo. Elizabeth Roberts, "Mashirika Yanapunguza Mauzo na Mitindo Bora, Bene? ts", Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, Desemba 5, 1983, p. 8, 9.

Nadharia ya haki katika mazoezi ya usimamizi

Maana kuu ya nadharia ya usawa kwa wasimamizi ni kwamba hadi watu waamini kuwa wanalipwa fidia ipasavyo, wataweka juhudi kidogo. Hata hivyo, ni lazima ikumbukwe kwamba mtazamo na tathmini ya haki ni jamaa, sio kabisa. Watu hujilinganisha na wenzao katika shirika lao au na wafanyikazi katika mashirika mengine wanaofanya kazi kama hiyo. Kwa kuwa tija ya watu wanaoamini kwamba wanatuzwa isivyo haki inaelekea kupungua, ni lazima waelezwe sababu. tofauti iliyopo. Kwa mfano, mshahara wa juu wa mwenzako unaweza kuwa kwa sababu ya uzoefu wake mkubwa, shukrani ambayo anafanya vizuri zaidi. Ikiwa tofauti katika malipo ni kutokana na tofauti katika ufanisi wa kazi, ni muhimu kuelezea kwa watu wanaopokea fidia kidogo kwamba wakati ufanisi wao wa kazi unaongezeka, malipo yao yataongezeka.

Mashirika mengine yanajaribu kutatua tatizo la malipo yasiyo ya haki kwa kujaribu kuweka kiasi cha malipo kuwa siri. Kwa bahati mbaya, hii sio tu ngumu kutekeleza kiufundi, lakini pia husababisha watu kushuku udhalimu hata pale ambapo hakuna. Kwa kuongezea, kama ifuatavyo kutoka kwa nadharia ya matarajio, kwa kutenda kwa njia hii, shirika halitaweza kuchukua faida ya athari chanya ya uhamasishaji wa kuongezeka kwa mshahara kuhusiana na upandishaji vyeo.

Mfano wa Porter-Lawler

Watafiti L. Porter na E. Lawler walitengeneza nadharia ya kina ya mchakato wa motisha ambayo inachanganya vipengele vya nadharia ya matarajio na nadharia ya usawa. Mfano wao (Mchoro 13.5) unajumuisha vigezo vitano: juhudi, mtazamo, matokeo, malipo, na kuridhika. Kulingana na mfano wa Porter-Lawler, matokeo hutegemea juhudi zinazotumiwa na mfanyakazi, uwezo wake, sifa za kibinafsi na mtazamo wake wa jukumu lake. Kiwango cha juhudi kinatofautiana kulingana na thamani inayotambulika ya thawabu na matarajio kwamba kiwango fulani cha juhudi kitapata thawabu fulani. Aidha, nadharia hii inaweka uhusiano kati ya malipo na utendaji; hasa, mtu binafsi hutosheleza mahitaji yake kupitia thawabu anazopokea kwa matokeo maalum.

Ili kuelewa vyema jinsi Porter na Lawler wanaelezea motisha, hebu tuangalie hatua kwa hatua mfano wao. Nambari zilizo kwenye mabano zinalingana na nambari kwenye Mtini. 13.5. Kulingana na mfano wa Porter-Lawler, utendaji wa mtu binafsi (6) unategemea vigezo vitatu: jitihada (3), uwezo na sifa za kibinafsi (4), na mtazamo wake wa jukumu lake (5). Jitihada, kwa upande wake, inategemea thamani ya thawabu kwa mtu fulani (1) na juu ya matarajio yake ya uhusiano kati ya jitihada zake na malipo ya uwezekano (2). Kufikia kiwango kinachohitajika cha utendaji (6) kunaweza kusababisha malipo ya ndani kwa mtu binafsi (7, A), kwa mfano, kwa hisia ya kuridhika kutokana na kazi iliyofanywa, uwezo wa mtu na kujithamini; na kwa thawabu za nje (7, b), kwa mfano, sifa kutoka kwa meneja au kikundi chako cha kazi, bonasi, kukuza.

Mchele. 13.5. Mfano wa Porter-Lawler.

Chanzo. Lyman W. Porter na Edward E. Lawler, Miinuko ya Usimamizi na Utendaji(Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Imetolewa tena kwa idhini ya mchapishaji.

Mstari wa nukta kati ya utendakazi na zawadi ya nje unaonyesha kuwa kunaweza kusiwe na uhusiano wowote kati ya hizo mbili. Hii ni kwa sababu zawadi hizi zinaonyesha chaguo za zawadi zinazotolewa kwa mfanyakazi huyu meneja au shirika lake. Mstari wa nukta kati ya matokeo na zawadi zinazochukuliwa kuwa sawa (8) unakusudiwa kuashiria kwamba, kulingana na nadharia ya usawa, watu binafsi wana mtazamo wao wenyewe wa haki ya zawadi zinazopokelewa kwa matokeo fulani. Kutosheka (9) ni matokeo ya thawabu za nje na za ndani (7, A Na b) kulingana na maoni yao ya haki (8). Kutosheka huku kunakuwa habari kwa aliye chini yake kuhusu jinsi thawabu hii ilivyo muhimu kwake (1), ambayo itaathiri mtazamo wake wa malipo katika siku zijazo.

Mfano wa Porter-Lawler katika mazoezi ya usimamizi

Moja ya hitimisho muhimu zaidi la nadharia ya Porter na Lawler ni kwamba matokeo husababisha kuridhika. Hii ni kinyume kabisa na maoni ya wasimamizi wengi. Wakiathiriwa na nadharia za awali za mahusiano ya kibinadamu, wasimamizi mara nyingi wanaamini kwamba kuridhika huku husababisha utendaji wa juu wa kazi; kwa maneno mengine, kwamba wafanyakazi wenye furaha hufanya vizuri zaidi. Porter na Lawler, kinyume chake, wanaamini kwamba ni hisia ya kazi iliyofanywa vizuri ambayo husababisha kuridhika na, uwezekano mkubwa, kuboresha matokeo ya kazi.

Utafiti unaelekea kuunga mkono matokeo haya ya Porter na Lawler. Kwa ujumla, mtindo wao umekuwa mchango mkubwa kwa uelewa wa motisha. Alionyesha kwamba motisha si uhusiano rahisi wa sababu-na-athari, na alionyesha jinsi ilivyo muhimu kuunganisha dhana kama vile jitihada, uwezo, matokeo, malipo, kuridhika na mtazamo katika mfumo mmoja.

Kutoka kwa kitabu Hakuna nia - hakuna kazi. Motisha kwetu na kwao mwandishi Snezhinskaya Marina

1.7. Nadharia za msingi za motisha shughuli za kitaaluma Kuna njia mbili za kusoma nadharia za motisha kwa shughuli za kitaalam. Mbinu ya kwanza imejikita katika utafiti wa upande wa maudhui ya nadharia ya motisha. Nadharia hizo zinatokana na utafiti

Kutoka kwa kitabu Management. Crib mwandishi Druzhinina N G

41 DHANA YA KUHAMASISHA, KIINI CHAKE. MAENDELEO YA KUHAMASISHA Moja ya kazi kuu za meneja daima ni kuamua malengo (utendaji wa shirika na usambazaji mzuri wa kazi iliyopangwa). Usambazaji mzuri huruhusu meneja

Kutoka kwa kitabu Tax Audits. Jinsi ya kuhimili ziara ya wakaguzi kwa heshima mwandishi Semenikhin Vitaly Viktorovich

42 NADHARIA ZA KISASA ZA MOTI Nadharia za kisasa za motisha zinaweza kugawanywa katika makundi mawili: ya kimaadili na ya kiutaratibu.Wanadharia wakuu wa nadharia dhabiti ya motisha ni David McClelland, Abraham Maslow na Frederick Herzberg.Wawakilishi.

Kutoka kwa kitabu Sociology of Labor mwandishi Alexander Gorshkov

1.4. Vitendo vya kiutaratibu wakati wa ukaguzi wa kodi kwenye tovuti Kama sehemu ya ukaguzi wa tovuti, mamlaka ya kodi kwa mujibu wa Kanuni ya Kodi. Shirikisho la Urusi(hapa inajulikana kama Kanuni ya Ushuru ya Shirikisho la Urusi) wana haki ya kufanya vitendo mbalimbali vya udhibiti (utaratibu). Bila shaka

Kutoka kwa kitabu The Lucky Beginner's Guide, au Vaccine against Laziness mwandishi Igolkina Inna Nikolaevna

32. Dhana ya motisha ya motisha? huu ni ushawishi juu ya shughuli za mtu ili kukidhi maslahi yake binafsi au ya umma.Kwa hivyo, nia hudokeza uwepo wa lengo na njia za kulifanikisha. Kwa mfano, nia ya kuboresha sifa za mfanyakazi ni

Kutoka kwa kitabu Consumer Rights Protection: Maswali Yanayoulizwa Mara kwa Mara, Nyaraka za Mfano mwandishi Enaleeva I.D.

34. Ukuzaji wa nadharia ya motisha Nadharia ya motisha inalenga kuchunguza dhamira za tabia ya mwanadamu. Kwa ufahamu wa jumla, motisha ya watu inalenga kufikia malengo makuu: 1) ustawi wa nyenzo; 2) elimu (mafunzo) na utambuzi wa ubunifu.

Kutoka kwa kitabu Think Like a Millionaire mwandishi Belov Nikolay Vladimirovich

Zaidi kuhusu motisha Kwa kawaida, hata matukio marefu au maarufu zaidi katika historia yanatokana na hitaji la kitu fulani, sababu fulani. Kwa hivyo, Vita vya Trojan vilitokea kwa sababu wanaume wawili hawakuweza kushiriki mwanamke mmoja - Helen the Beautiful na kuanza vita kwa ajili ya haki ya kuwa na.

Kutoka kwa kitabu The Tao of Toyota na Kama Jeffrey

Sura ya 8 Vipengele vya utaratibu wa ulinzi wa watumiaji 8.1. Utaratibu wa kabla ya jaribio la kusuluhisha mizozo kati ya watumiaji na muuzaji (mtengenezaji, mtendaji). Utaratibu wa kufungua madai na madai ya kuridhisha ni Sheria ya Shirikisho la Urusi "Juu ya Ulinzi wa Haki".

Kutoka kwa kitabu Engage and Conquer. Kufikiria mchezo katika huduma ya biashara na Kevin Werbach

Ukosefu wa motisha Ni vigumu sana kupata utajiri ikiwa haijulikani kwa nini inahitajika? Kwa njia, swali "Pesa ni ya nini?" inaonekana rahisi tu kwa maskini. "Tumia!" - bila kusita, atajibu. Kwa mtu tajiri pesa - chombo cha ulimwengu wote. Njia

Kutoka kwa kitabu The Practice of Human Resource Management mwandishi Armstrong Michael

Kila kitu ulichojifunza shuleni kuhusu nadharia za motisha kinatumika kabisa kwa Toyota.Wengi wetu tumesoma motisha ya kibinadamu kwa njia moja au nyingine. Ikiwa umehudhuria madarasa kama haya, unaweza kukumbuka wingi wa nadharia za kizunguzungu na kutowezekana kabisa kwa kufikiria.

Kutoka kwa kitabu Misingi ya Usimamizi na Meskon Michael

Nadharia za motisha ya ndani Uongozi wa Mahitaji wa Maslow. Kwa Abraham Maslow, motisha ya mwanadamu ni sawa na hamu ya kukidhi mahitaji ya ndani. Kiwango cha juu cha motisha ni hamu ya kufanya kile kinachokuboresha kama mtu -

Kutoka kwa kitabu cha mwandishi

Nadharia motisha ya nje Usimamizi wa kisayansi wa Taylor. Taylorism inachukua nafasi kubwa katika nadharia ya motisha ya nje. Watu huja kufanya kazi ili kupata pesa. Unawapa motisha wafanyakazi kwa kuwapa viwango vilivyo wazi, kuwafundisha njia ya ufanisi kufuata

Kutoka kwa kitabu cha mwandishi

Kanuni za Kuhamasisha Kwa muda mrefu sana, wanasaikolojia wamekuwa wakisoma jinsi ya kuwahamasisha watu kuchukua hatua fulani. Katika nusu ya pili ya karne ya 20, nadharia ya tabia ilitawala, ambayo ilijaribu kuelezea tabia tu kwa msingi wa athari za nje kwa uchochezi. wengi zaidi

Kutoka kwa kitabu cha mwandishi

MCHAKATO WA KUHAMASISHA Motisha ni nini? Nia ni sababu ya kufanya jambo. Motisha inarejelea sababu zinazosababisha watu watende kwa njia fulani. Vifuatavyo ni vipengele vitatu vya motisha, kama ilivyoorodheshwa na D. Arnold na wenzake (1991): mwelekeo -

Kutoka kwa kitabu cha mwandishi

AINA ZA KUHAMASISHA Motisha kazini inaweza kutokea kwa njia mbili. Kwanza, watu wanaweza kujihamasisha wenyewe kwa kutafuta, kutambua, na kufanya kazi (au kutoa kazi) ambayo inakidhi mahitaji yao au angalau kuwaleta karibu zaidi.

Mchakato wa nadharia za motisha fikiria jinsi mtu anavyosambaza juhudi za kufikia malengo mbalimbali na jinsi anavyochagua aina maalum ya shughuli, tabia na mtazamo kuelekea kazi. Katika kesi hii, tabia inazingatiwa kama kazi ya mitazamo na matarajio yake yanayohusiana na hali fulani ya kazi. Hiyo ni, nadharia za mchakato wa motisha zinatokana na tabia ya mtu katika kikundi, kulingana na mtazamo wake, elimu, uzoefu na mazingira ya nje.

Nadharia ya matarajio ya Victor Vroom (1964).

Katika nadharia hii, mwandishi anasema kuwa uwepo wa hitaji hai sio hali pekee ya lazima ya kuhamasisha mfanyakazi kufikia malengo. Mfanyakazi anatumaini kwamba aina ya tabia aliyochagua itamletea uradhi wa kiadili au kupata kile anachotaka.

Matarajio ni tathmini ya mtu juu ya uwezekano wa tukio fulani kutokea.

1. Matarajio (O) kuhusu vipengele vya gharama za juhudi (U) na matokeo (P), yaani uhusiano kati ya juhudi na matokeo yaliyopatikana. Ikiwa mfanyakazi anahisi kuwa hakuna uhusiano wa moja kwa moja kati ya juhudi iliyotumiwa na matokeo yaliyopatikana, basi hakuna motisha au itakuwa dhaifu sana.

2. Matarajio ya matokeo ya kipengele na malipo, yaani matumaini malipo fulani au zawadi kutokana na kiwango cha matokeo yaliyopatikana. Motisha hupungua ikiwa mfanyakazi haoni muunganisho wazi kati ya matokeo na tuzo inayotaka. Kuhamasishwa pia ni dhaifu ikiwa mfanyakazi ana hakika kuwa kwa bidii ya kutosha hatapata matokeo ambayo yatalipwa.

3. Matarajio kulingana na valence au thamani ya zawadi. Valence(NDANI) ni kiwango cha kuridhika kiasi au kutoridhika kunakotokana na kupokea motisha. Wafanyakazi tofauti wana mahitaji tofauti ya fidia. Ikiwa valence ni ya chini na thamani ni ndogo, basi motisha inakuwa dhaifu sana.

Mfano wa motisha wa Vroom.

Wakati wa kuchambua motisha ya kufanya kazi, inasisitizwa umuhimu wa mahusiano:

1) ikiwa anaweza kupata matokeo; Ikiwa mfanyakazi anapokea matokeo, kuna motisha; ikiwa hajapokea matokeo, basi hakuna motisha.

2) ikiwa ataweza kupokea thawabu kwa matokeo; Ikiwa mfanyakazi anapokea tuzo, kuna motisha; ikiwa hajapokea, basi hakuna motisha.

3) ikiwa ataweza kupokea kuridhika kutoka kwa thawabu; ikiwa malipo yalimtosheleza, basi kuna hamasa; ikiwa haikumridhisha, basi hakuna msukumo.

4) motisha ya jumla ni zao la motisha za hapo awali; ikiwa hakuna motisha katika moja ya uhusiano, basi hakuna motisha ya jumla pia.

Kwa mujibu wa nadharia ya kutarajia, sio tu haja ni hali ya lazima kwa msukumo wa mtu kufikia lengo, lakini pia aina iliyochaguliwa ya tabia.

Nadharia ya matarajio ya mchakato inasema hivyo tabia ya mfanyakazi imedhamiriwa na:

Meneja ambaye, chini ya hali fulani, huchochea kazi ya mfanyakazi;

Mfanyakazi ambaye ana uhakika kwamba chini ya hali fulani atapewa tuzo;

Mfanyakazi na meneja ambaye anadhani kwamba kwa uboreshaji fulani katika ubora wa kazi atapewa tuzo fulani;

Mfanyakazi anayelinganisha kiasi cha malipo na kiasi anachohitaji ili kukidhi hitaji fulani.

Nadharia ya haki na J. Stacey Adamas (miaka ya 60 ya karne ya 20).

Nadharia hii inategemea ukweli kwamba mfanyakazi huamua kwa usawa uwiano wa kile kinachopokelewa na juhudi iliyotumiwa, na kisha anaunganisha malipo yake na malipo ya wafanyikazi wengine wanaofanya kazi kama hiyo.

Ikiwa anaona udhalimu, yaani, anaamini kwamba mwenzake alipokea zaidi kwa kazi hiyo hiyo, basi anapata mkazo wa kisaikolojia. Ili kuondoa hii, meneja lazima ahamasishe mfanyakazi mmoja mmoja na kurekebisha udhalimu, ikiwa kuna.

Mara nyingi wafanyakazi wenyewe hujaribu kurejesha haki, yaani, wanafanya kazi mbaya zaidi, au kupitia tabia zao wanajitahidi kuongeza malipo. Wafanyikazi hao hao wanaoamini kuwa wanalipwa zaidi watajitahidi kuongeza ufanisi wao wa kazi.

Makampuni mengine hujaribu kuepuka hisia za ukosefu wa haki kwa kuweka kiasi cha malipo kwa kila mfanyakazi siri. Hii inawafanya wafanyikazi kushuku ukosefu wa haki mahali ambapo hakuna. Kampuni pia ina hatari ya kupoteza athari chanya ya motisha ya ukuaji wa mishahara, kuongezeka kwa ufanisi wa kazi na maendeleo ya kazi.

Nadharia ya Porter-Lawler ya motisha (1968).

Nadharia hii inachanganya nadharia za matarajio na haki. Inajadili Vigezo 5:

1. Mtazamo;

2. Juhudi zilizotumika;

3. Matokeo yaliyopatikana;

4. Malipo;

5. Kiwango cha kuridhika.

Kwa mujibu wa nadharia hii, matokeo yaliyopatikana yanategemea jitihada zilizofanywa, uwezo, sifa za kazi, pamoja na ufahamu wa jukumu la mtu na mchango wa kibinafsi. Kiwango cha juhudi kinachotekelezwa kitaamuliwa na thamani ya thawabu, kiwango cha kuridhika, na ikiwa kiwango fulani cha juhudi kitatoa kiwango fulani cha malipo.

Nadharia hii huanzisha uhusiano kati ya malipo na matokeo, ambayo yanaonyeshwa katika kuridhika kwa mfanyakazi wa mahitaji yake kupitia malipo kwa matokeo yaliyopatikana.

Nadharia hii inaweza kuwakilishwa kimkakati kama ifuatavyo:

Matokeo yaliyopatikana na mfanyakazi hutegemea vigezo vitatu:

1. Juhudi zilizotumika;

2. Uwezo, sifa;

3. Kutokana na ufahamu wake wa jukumu lake katika mchakato wa kazi.

Kiwango cha juhudi kinachotumiwa inategemea vigezo viwili:

1. Thamani ya malipo;

2. Ni kiasi gani mtu anaamini kuwepo kwa uhusiano wa moja kwa moja kati ya jitihada zilizotumiwa na malipo iwezekanavyo.

Kutosheka ni kipimo cha jinsi thawabu ilivyo muhimu mtu huyu. Tathmini hii itaathiri mtazamo wa mfanyakazi wa hali zinazofuata.

Mchakato wa nadharia za motisha

Utangulizi

1. Mchakato wa nadharia za motisha

1.1 Nadharia ya matarajio

1.2 Nadharia ya haki (usawa)

1.3 Nadharia ya kuweka malengo

1.4 Dhana ya usimamizi shirikishi

1.5 Nadharia ya L. Porter - E. Lawler

1.6 B. Nadharia ya Skinner ya kuongezeka kwa motisha

2. Uchambuzi wa nadharia za motisha na mapendekezo ya vitendo wasimamizi

2.1 Uchambuzi wa nadharia za mchakato wa motisha

Orodha ya fasihi iliyotumika

Utangulizi

Nadharia za mchakato hazionyeshi ushawishi wa mahitaji kwenye tabia ya watu, lakini wanaamini kuwa tabia huamuliwa na kutengenezwa sio tu chini ya ushawishi wa mahitaji. Kulingana na nadharia za mchakato wa motisha, tabia ya mwanadamu pia ni kazi ya mitazamo na matarajio yake. Nadharia hizi huchanganua jinsi mtu anavyotenga juhudi ili kufikia malengo fulani na jinsi anavyochagua aina fulani ya tabia.

Wazo lililorahisishwa la nadharia za kiutaratibu za motisha ni kwamba mfanyakazi, akiwa amegundua kazi na thawabu zinazowezekana za kuzitatua, anaunganisha habari hii na mahitaji yake, uwezo, nia ya kufanya juhudi zinazohitajika na kuchagua aina fulani ya tabia kwake. Baada ya hayo, anajitahidi kufikia malengo yaliyoelezwa na viashiria vya kiasi na ubora.

Wacha tuzingatie nadharia kuu, maarufu zaidi, za kiutaratibu za motisha: nadharia ya matarajio, nadharia ya haki, nadharia ya kuweka malengo, dhana ya usimamizi shirikishi (wa jumla), mfano wa Porter-Lawler na nadharia ya B. Skinner. .

Kwa hali maalum, tabia ya kibinadamu inahusishwa na uchambuzi wa mbadala kadhaa. Kile ambacho mtu anatoa upendeleo kitaamua jinsi atakavyofanya na matokeo gani atafikia, kwa sababu uwepo wa hitaji la kazi sio hali pekee ya motisha ya mtu. Mtu anaweza kuamini kuwa aina iliyochaguliwa ya tabia itasababisha lengo linalohitajika.

1 . Mchakato wa nadharia za motisha

1.1 Nadharia ya matarajio

Nadharia ya matarajio inarudi miaka ya 30 ya karne ya XX. Kwa kiasi kikubwa, inahusishwa na kazi za K. Lewin, lakini msanidi mkuu kuhusiana na motisha na tabia ya binadamu katika shirika ni V. Vroom.

Nadharia ya matarajio inategemea ukweli kwamba uwepo wa hitaji hai sio pekee hali ya lazima kuhamasisha mtu kufikia lengo fulani. Mtu lazima pia atumaini kwamba tabia anayochagua itasababisha kuridhika au kupata kile anachotaka. Kwa hivyo, matarajio yanaweza kutazamwa kama tathmini ya mtu binafsi ya uwezekano wa tukio fulani, kwa mfano, wanafunzi wengi wanatarajia kwa usahihi kwamba kumaliza chuo kikuu kutawawezesha kupata kazi nzuri na, kwa kufanya kazi kwa bidii, wataweza kusonga mbele. katika taaluma zao.

1. Matarajio ya matokeo yaliyohitajika kutokana na jitihada za ziada zilizotumiwa (gharama - matokeo).

Kwa mfano, muuzaji anaweza kutarajia kwamba ikiwa ataita watu 10 zaidi kuliko kawaida katika wiki, mauzo yataongezeka kwa 15%. Meneja anaweza kutarajia kwamba ikiwa ataweka juhudi zaidi na kuandika ripoti ya robo mwaka kwa wakati, atapata sifa ya juu kwa utendakazi wake. Mfanyakazi wa kiwanda anaweza kutarajia kwamba ikiwa atazalisha bidhaa za ubora wa juu na upotevu mdogo wa malighafi, atapata cheo.

Bila shaka, katika mifano hii yote, watu hawawezi kutarajia kwamba jitihada zao za ziada zitasababisha matokeo yaliyohitajika. Kulingana na nadharia ya matarajio, ikiwa wafanyikazi wanahisi kuwa hakuna uhusiano wa moja kwa moja kati ya juhudi iliyotumiwa na matokeo yaliyopatikana, basi motisha hudhoofika. Uhusiano wa gharama na faida unaweza usiwepo kwa sababu mfanyakazi ana kujistahi, maandalizi duni au mafunzo, au kwa sababu mfanyakazi hajapewa mamlaka ya kutosha kufanya kazi hiyo.

2. Matarajio ya malipo kwa matokeo yaliyopatikana (matokeo - malipo).

Kuendelea kuangalia mifano iliyotolewa, tunaona kwamba kwa ongezeko la kiasi cha mauzo ya 15%, wakala wa mauzo anaweza kutarajia kupokea asilimia fulani ya bonus. Meneja anaweza kutarajia kwamba, kutokana na jitihada zake, utendaji wake utathaminiwa sana na wasimamizi, atapokea vyeo, na atakuwa na manufaa na marupurupu yanayohusiana. Mfanyakazi anaweza kutarajia kwamba kwa kuongeza cheo atapokea mshahara wa juu au kuwa msimamizi.

Ikiwa hakuna uhusiano wazi kati ya matokeo yaliyopatikana na malipo yanayotarajiwa, motisha ya kufanya kazi inadhoofika. Kwa mfano, ikiwa muuzaji anaamini kuwa simu za ziada zitasababisha ongezeko la 15% la mauzo, lakini uwezekano wa fidia ya kutosha kwa hili ni ndogo, hawezi kupiga simu. Vivyo hivyo, ikiwa mfanyakazi ana uhakika kwamba matokeo yaliyopatikana yatalipwa, lakini kwa kiasi cha kutosha cha jitihada bado hawezi kufikia matokeo haya, basi motisha itakuwa dhaifu.

3. Valence, au thamani inayotarajiwa ya zawadi. Valence ni kiwango cha mvuto wa tuzo halisi iliyopokelewa, mawasiliano yake na kile kilichotarajiwa. Kwa sababu watu tofauti wana mahitaji na matamanio tofauti ya zawadi, zawadi mahususi inayotolewa kwa utendakazi inaweza isiwe ya thamani kwao. Kwa mfano, meneja alitarajia kupandishwa cheo kwa kazi iliyofanywa, lakini akapokea ongezeko kidogo la mshahara. Katika kesi hii, valence ya tuzo iliyopokelewa sio juu sana, na motisha ya kazi ya meneja itadhoofika.

Ikiwa angalau moja ya mambo matatu yaliyoorodheshwa yana ushawishi mdogo juu ya motisha, basi motisha itakuwa dhaifu na matokeo ya kazi yatakuwa ya chini.

Uhusiano kati ya mambo haya unaweza kuonyeshwa kwa fomula ifuatayo:

Motisha = (Z - R) x R x valence

1.2 Nadharia ya haki (usawa)

Nadharia hii katika miaka ya 60 ya karne ya XX. ilitengenezwa na mwanasayansi wa Marekani S. Adams kutokana na matokeo ya utafiti aliofanya katika kampuni ya General Electric.

Wazo kuu la nadharia ya haki ni kwamba katika mchakato wa kazi mtu hulinganisha tathmini ya vitendo vyake na tathmini ya vitendo sawa vya wenzake na, kwa msingi huu, anafikia hitimisho juu ya haki ya malipo yake. . Ukosefu wa haki unaweza kuwepo kwa njia ya malipo ya chini (inavumiliwa kwa ukali zaidi na husababisha hasira) na malipo ya ziada (huhisiwa mara kwa mara, na mtu wa kawaida ana hisia ya hatia au utegemezi).

Kulinganisha malipo yako mwenyewe na malipo ya wenzako ni ya kibinafsi, kwani inategemea habari yako mwenyewe isiyo kamili na isiyo sahihi, na wakati mwingine juu ya uvumi.

Wakati ukosefu wa haki unagunduliwa, mfanyakazi hupata mkazo wa kisaikolojia. Katika kujaribu kuiondoa, anaweza kutenda kama hii:

Kupunguza kiwango na ubora wa kazi;

Kudai ongezeko la malipo, ongezeko la malipo, kupandishwa cheo, kuboreshwa kwa mazingira ya kazi;

Kudai fidia kwa malipo ya chini na bidhaa;

Overestimate uwezo wako mwenyewe, kupoteza kujiamini, hisia ya mtazamo;

Jaribu kupata wenzako wafanye kazi zaidi kwa sababu wanalipwa zaidi;

Usimamizi wa ushawishi ili kupunguza malipo kwa wenzake ili kurejesha haki;

Badilisha kitu cha kulinganisha kwako mwenyewe, ukiamua kuwa mwenzako yuko ndani hali maalum(ina uhusiano wa kibinafsi na usimamizi au sifa maalum na uwezo);

Nenda kwa idara nyingine au uondoke. Kama tunavyoona, vitendo vingi vinavyowezekana vya mfanyakazi kurejesha haki vina matokeo mabaya kwa shirika.

Makampuni mengi ya Magharibi na ya ndani yanajaribu kutatua tatizo la wafanyakazi wanaohisi kuwa kazi yao inatathminiwa isivyo haki kwa kuficha kiasi cha malipo. Kwa bahati mbaya, hii sio tu ngumu kufanya kiufundi (watu wanashuku ukosefu wa haki ambapo hakuna). Kwa kutunza siri ya mishahara ya wafanyikazi, kampuni inaweza kupoteza athari chanya ya nyongeza ya mishahara inayohusishwa na upandishaji vyeo.

Kwa miongo kadhaa, usawa wa mishahara ulitawala katika biashara za ndani, na utoaji wa mishahara kulingana na taarifa, ambayo kila mtu angeweza kujua saizi ya mshahara wa mwenzake, ilisababisha kupungua kwa tija ya wafanyikazi, kwani kiasi cha malipo kilitegemea kidogo sana. juu ya matokeo ya kazi.

Kwa makampuni ya biashara ya ndani, suluhisho la tatizo linaweza kuwa hili: kuunda mfumo wa mshahara wazi, rahisi na unaoeleweka kwa kila mtu na kuweka mapato ya jumla ya kila mfanyakazi kwa siri. Hii inafanywa kwa kutoa mishahara kibinafsi kwa kila mtu kulingana na mahesabu yao maagizo ya fedha; Wakati huo huo, jumla ya mapato ya mfanyakazi anajulikana tu kwake, mkurugenzi na mhasibu mkuu wa biashara.

1.3 Nadharia ya kuweka malengo

Nadharia hii ilitengenezwa na E. Locke mwaka wa 1966. Kazi yake ya kwanza ya msingi juu ya nadharia ya kuweka malengo inachukuliwa kuwa nakala "Juu ya Nadharia ya Motisha na Uchochezi wa Malengo," iliyochapishwa mnamo 1968. Mizizi ya nadharia hii, kwa maana fulani, inarudi kwenye maendeleo ya F. Taylor (miaka ya 20 ya karne ya XX), P. Drucker (miaka ya 50), D. McGregor (miaka ya 60). Wanasayansi T. Ryan na G. Latham walitoa mchango mkubwa katika maendeleo ya nadharia hii.

Nadharia ya kuweka malengo inatokana na ukweli kwamba tabia ya mtu imedhamiriwa na malengo ambayo anajiwekea na kwa ajili yake anachukua hatua fulani.

KATIKA mtazamo wa jumla Mfano unaoelezea mchakato wa kuweka malengo ni kama ifuatavyo. Mtu na wake hali ya kihisia hutambua na kutathmini matukio yanayotokea karibu naye. Kwa msingi wa hii, anaamua mwenyewe malengo ambayo anakusudia kujitahidi, anatimiza kazi fulani, hufikia matokeo yaliyokusudiwa na hupokea kuridhika kutoka kwake).

Nadharia inayozingatiwa inasema kuwa utayari wa mtu kutumia juhudi fulani na kufanya kazi katika kiwango fulani hutegemea sana mambo manne. sifa lengo, utata, umaalumu, kukubalika, kujitolea kwao.

Ugumu wa Lengo huakisi kiwango cha taaluma na kiwango cha utendaji kinachohitajika ili kuufanikisha. Kuna uhusiano wa moja kwa moja kati ya ugumu wa lengo na kufanya kazi ili kufikia lengo. Kadiri mtu anavyojiwekea malengo magumu zaidi, ndivyo anavyoweza kufikia matokeo bora. Isipokuwa ni wakati malengo yasiyo ya kweli, magumu yanawekwa. Wafanyakazi wanaweza tu kupuuza malengo ambayo ni magumu sana. Kwa hiyo, kufanya malengo kuwa magumu zaidi kuna matokeo chanya pale tu yanapokuwa ya kweli.

Umaalumu wa lengo huonyesha uwazi wake wa kiasi, usahihi na uhakika. Imethibitishwa kimajaribio kuwa malengo mahususi zaidi na yaliyobainishwa husababisha matokeo bora na utendakazi bora zaidi kuliko yale ambayo yana maana pana, maudhui na mipaka iliyobainishwa kwa uwazi. Mtu ambaye ana malengo ambayo ni mapana sana kimaana na kimaudhui hufanya kazi sawa na mtu ambaye hana malengo kabisa. Lakini haiwezekani kupunguza malengo sana, kwa sababu basi mambo muhimu ya shughuli iliyofanywa na yeye itabaki nje ya uwanja wa maono na tahadhari ya mtu.

Kukubalika kwa kusudi huonyesha kiwango ambacho mtu anakiona kuwa chake. Ikiwa hivi ndivyo mtu anavyoona lengo lililowekwa mbele yake, ugumu na utaalam haujalishi sana kwake. Kukubalika kwa lengo kwa mtu moja kwa moja inategemea kufanikiwa kwake na faida. Ikiwa faida zinazowezekana za kufikia lengo hazionekani wazi, huenda zisikubaliwe. Kwa hivyo, wakati wa kuunda malengo kwa wasaidizi, wasimamizi lazima wayawasilishe kama yanayoweza kufikiwa, yenye faida, ya haki na salama.

Kujitolea kwa lengo huonyesha nia ya kutumia kiwango fulani cha jitihada ili kuifanikisha. Hii ni sifa muhimu sana, hasa katika hatua ya utekelezaji wa kazi. Inaweza kuwa ya kuamua ikiwa kazi ni ngumu zaidi kukamilisha kuliko ilivyoonekana wakati wa kuweka malengo. Ikiwa kila kitu kitafanya kazi kwa urahisi, kujitolea kwa mfanyakazi kwa lengo huongezeka, na matatizo yanapotokea, hupungua. Usimamizi lazima ufuatilie kila wakati kiwango cha kujitolea kati ya wafanyikazi na kuchukua hatua zinazohitajika ili kuidumisha.

Hatua ya mwisho ya mchakato wa motisha katika nadharia ya kuweka malengo ni kuridhika kwa mfanyakazi na matokeo. Sio tu inakamilisha mlolongo wa mchakato wa motisha, lakini pia ni mahali pa kuanzia kwa mzunguko wake unaofuata.

Ikiwa matokeo mazuri yanapatikana, mtu hupokea kuridhika, na ikiwa matokeo mabaya yanapatikana, hukasirika. Nadharia ya kuweka malengo inasema kwamba kuridhika au kufadhaika kwa mtu huamuliwa na michakato miwili inayohusiana: ya ndani kwa mtu na ya nje kwake. Michakato ya ndani inahusiana sana na jinsi mtu mwenyewe anavyotathmini matokeo aliyopokea kwa kulinganisha na lengo, na michakato ya nje inahusiana na tathmini ya utendaji na mazingira. Mwitikio mzuri kutoka kwa mazingira (shukrani kutoka kwa usimamizi, kukuza, kuongezeka kwa malipo, sifa kutoka kwa wenzake, nk) husababisha kuridhika, wakati majibu mabaya husababisha kutoridhika.

1.4 Dhana ya usimamizi shirikishi

Wazo la usimamizi shirikishi (kutoka Kiingereza. mshiriki - mshiriki) inahusisha kuwashirikisha wafanyakazi katika usimamizi wa shirika. Inategemea msingi kwamba ikiwa mfanyakazi ana nia ya kushiriki katika shughuli za ndani ya kampuni na anapokea kuridhika kutoka kwa kazi yake, basi anafanya kazi kwa tija zaidi na kwa ufanisi.

Kuna tatu kiwango cha ushiriki: kuweka mbele mapendekezo, kuendeleza njia mbadala, kuchagua suluhisho la mwisho.

Kutoa mapendekezo hauhitaji mabadiliko makubwa shirika la jadi na inaweza kufanywa na kiongozi.

Maendeleo ya njia mbadala inahusisha uundaji katika shirika la kamati za muda au za kudumu na tume ambazo zimepewa jukumu la kutekeleza kazi hii. Mifano ya vyombo hivyo ni tume za migogoro katika makampuni ya biashara ya ndani, kamati za kuajiri vikundi vya kazi katika makampuni ya Marekani, duru za ubora katika mashirika ya Kijapani.

Kuchagua suluhisho la mwisho inadhani kuwa ushiriki katika usimamizi umeandaliwa kwa namna ya kazi ya mabaraza maalum: kisayansi, kiufundi, kiufundi, kiuchumi na usimamizi. Maamuzi ya mabaraza kama haya yanaweza kuwafunga wakuu wa mashirika ambayo yameundwa chini yake. Mabaraza haya kwa kawaida hujumuisha watu binafsi kutoka ngazi ya chini inayofuata ya uongozi katika shirika lililo chini ya meneja.

Halmashauri zinaweza kutekeleza majukumu yafuatayo:

kuwa na jukumu la kuratibu shughuli za vitengo vilivyo chini ya mkuu ambaye baraza hili ni lake;

Kuwajibika kwa ujumuishaji wa shughuli za vitengo vilivyowakilishwa ndani yake na shughuli za viwango vya juu vya usimamizi;

Bainisha sera (kanuni na taratibu) za vitengo vilivyo chini yao ambazo zinalingana na viwango vingine viwili.

Usimamizi shirikishi unakuruhusu kuunganisha nia, motisha na mahitaji ya watu wanaofanya kazi katika vikundi, kwa kuzingatia aina mbalimbali za kujitawala kwa vikundi vya kazi. Ushiriki katika usimamizi humtia mtu motisha utendaji bora kazi, ambayo huathiri tija na ubora wa kazi. Kwa kumpa mfanyakazi fursa ya kufanya maamuzi juu ya shughuli zake katika shirika, usimamizi shirikishi, kwanza, humtia motisha kufanya kazi yake vizuri zaidi, na pili, inakuza athari kubwa, mchango mkubwa wa mfanyakazi binafsi kwa maisha ya shirika. . Kwa hivyo, kutokana na usimamizi shirikishi, uwezo wa rasilimali watu wa shirika unatumiwa kikamilifu zaidi. Usimamizi shirikishi unaweza kutumika kwa mafanikio katika biashara za hali ya juu ambapo kuna mila na idadi kubwa ya wafanyikazi wabunifu, wachapakazi, watendaji wanaofanya kazi kulingana na Nadharia "Y" na ambapo tunaweza kuzungumza juu ya uhusiano wa kimantiki kati ya usimamizi wa kibinafsi na motisha ya wafanyikazi. Katika biashara zilizofilisika, ambapo kuna idadi kubwa ya wafanyikazi walio nyuma ambao wanakiuka nidhamu ya kazi, wanafanya kazi na kasoro na wasio na tija, na wanatafuta kila wakati fursa ya kuondoa kila kitu kibaya kutoka kwa biashara, matumizi ya wazo la usimamizi shirikishi. itasababisha kuanguka. Katika kesi hii, ni vyema kutumia nadharia "X".

1.5 Nadharia ya L. Porter - E. Lawler

Mnamo 1968, L. Porter na E. Lawler walitengeneza nadharia ya kina ya mchakato wa motisha, ambayo ina vipengele vya nadharia ya matarajio na nadharia ya usawa. Mfano wa waandishi hawa, kulingana na ambayo matokeo yaliyopatikana hutegemea juhudi zinazotumiwa na mfanyakazi, uwezo wake, pamoja na ufahamu wake wa jukumu lake, inavyoonyeshwa kwenye Mtini. 3.5. Kiwango cha juhudi kinachotumika huamuliwa na thamani ya thawabu na kiwango cha kujiamini kuwa juhudi hakika itapelekea kiwango fulani cha malipo. Mfano huanzisha uhusiano kati ya tuzo na matokeo.

Ili kuelewa vizuri utaratibu wa motisha kulingana na mfano wa L. Porter - E. Lawler, hebu tuzingalie kwa vipengele. Uteuzi wa nambari katika mabano unalingana na hesabu ya vitu kwenye Mtini. 1.

Mchele. 1. Mfano wa L. Porter - E. Lawler

Kwa hivyo, matokeo yaliyopatikana na mfanyakazi hutegemea vigezo vitatu: juhudi iliyotumiwa (3), uwezo na tabia ya mtu (4) na ufahamu wake wa jukumu lake katika mchakato wa kazi (5).

Kiwango cha juhudi kinachotumiwa, kwa upande wake, kinategemea thamani ya thawabu (1) na kiwango ambacho mtu huyo anaamini kuwepo kwa uhusiano mkubwa kati ya matumizi ya juhudi na malipo yawezekanayo (2).

Kufikia matokeo yanayohitajika (6) kunaweza kuhusisha thawabu za ndani (7), kama vile hisia ya kuridhika kutokana na kazi iliyofanywa, kujiamini katika uwezo wa mtu na kujistahi, na pia tuzo za nje (8) - sifa kutoka kwa meneja, bonasi. , kukuza.

Mstari uliopungua kati ya utendakazi (6) na tuzo za nje (8) unamaanisha kwamba kunaweza kuwa na uhusiano kati ya utendakazi wa mfanyakazi na tuzo anazopewa. Zawadi hizi zinaonyesha fursa zilizoamuliwa na meneja kwa mfanyakazi mahususi na shirika kwa ujumla.

Mstari mdogo kati ya utendakazi (6) na zawadi zinazochukuliwa kuwa za haki (9) unaonyesha kwamba watu wana maoni yao kuhusu tuzo wanazopokea.

Kuridhika (SA) ni matokeo ya thawabu za nje na za ndani, kwa kuzingatia usawa wao (9). Kutosheka ni kipimo cha thamani halisi ya thawabu (1). Tathmini hii itaathiri mtazamo wa mtu wa hali za baadaye.

Moja ya hitimisho muhimu zaidi ya nadharia ya L. Porter - E. Lawler ni kwamba kazi ya uzalishaji husababisha kuridhika kwa mfanyakazi. Hii ni kinyume cha moja kwa moja na maoni ya wasimamizi wengi na nadharia za awali za mahusiano ya kibinadamu, ambazo ziliamini kwamba kuridhika husababisha utendaji bora kazini, au kwa maneno mengine, wafanyakazi walioridhika zaidi hufanya vizuri zaidi.

Uhalali wa mtazamo wa L. Porter na E. Lawler ni kwamba utendaji wa juu ni sababu ya kuridhika kamili, na sio matokeo yake, utafiti unathibitisha.

Ili kuanzisha uhusiano kati ya mshahara na matokeo ya kazi yaliyopatikana, E. Lawler alipendekeza kugawanya mshahara wa mfanyakazi katika sehemu tatu. Sehemu moja yake hulipwa kwa utendaji wa kazi rasmi, na kila mtu anayefanya kazi sawa katika shirika anapaswa kupokea malipo sawa kwa hili. Sehemu ya pili imedhamiriwa na urefu wa huduma na gharama ya mambo ya maisha. Wafanyakazi wote wa kampuni hupokea sehemu hii ya mshahara, lakini kiasi chake kinadhibitiwa moja kwa moja. Ukubwa wa sehemu ya tatu ya mshahara hutofautiana kwa kila mfanyakazi na inategemea matokeo yaliyopatikana naye katika kipindi cha awali. Kwa mfanyakazi mbaya inapaswa kuwa ndogo, kwa uzuri inapaswa kuwa ya juu: takriban kama sehemu mbili za kwanza zikiwa zimejumuishwa. Saizi ya sehemu ya tatu ya mshahara inaweza kutofautiana kulingana na matokeo yaliyopatikana na mfanyakazi katika kipindi cha awali.

Mshahara (sehemu zake mbili za kwanza) zinaweza kuongezeka tu kuhusiana na mabadiliko katika kiwango cha wajibu aliopewa mfanyakazi, urefu wa huduma na ongezeko la gharama ya maisha. Sehemu ya mshahara inayostahiki na iliyopatikana na mtu (wa tatu) inaweza kubadilika sana. Kwa hivyo, ikiwa tija ya mfanyakazi itapungua, basi mshahara pia hupungua kwa sababu ya kupungua kwa sehemu yake ya kutofautisha. Kwa hivyo, tija ya kazi inahusisha mabadiliko katika malipo.

1.6 B. Nadharia ya Skinner ya kuongezeka kwa motisha

Nadharia ya kuongeza motisha mnamo 1938 ilitengenezwa na B. Skinner. Alitoa mchango fulani katika utafiti wa utaratibu wa motisha ya mwanadamu kufanya kazi. Nadharia hii inaakisi kipengele muhimu motisha: utegemezi wake juu ya uzoefu wa watu wa zamani.

Kwa mujibu wa nadharia ya B. Skinner, tabia ya watu imedhamiriwa na matokeo ya matendo yao katika hali sawa katika siku za nyuma. Wafanyakazi hujifunza kutokana na uzoefu wao na kujaribu kuchukua kazi ambazo hapo awali zimetoa matokeo mazuri na kuepuka kazi ambazo hapo awali zilitoa matokeo mabaya.

Kwa utaratibu, utaratibu wa tabia, kulingana na B. Skinner, unaweza kuonyeshwa kama ifuatavyo:

Kuchochea - tabia - matokeo - tabia ya baadaye.

Kulingana na mfano huu, uwepo wa motisha husababisha mtu kuishi kwa njia fulani. Ikiwa matokeo ya tabia ni chanya, basi mfanyakazi atakuwa na tabia sawa katika hali sawa katika siku zijazo, yaani, tabia yake itarudiwa. Ikiwa matokeo ni mabaya, basi katika siku zijazo yeye hatajibu kwa motisha hizo au atabadilisha asili ya tabia yake. Kurudia mara kwa mara ya matokeo sawa husababisha kuundwa kwa tabia fulani ya tabia kwa mtu.

Kutumia nadharia ya B. Skinner katika mazoezi, meneja lazima aone jinsi matokeo ya kukamilisha kazi waliyopewa huathiri wafanyakazi, na kuweka malengo yanayoweza kufikiwa kabisa kwao, ambayo utekelezaji wake unaweza kusababisha athari nzuri ya kisaikolojia ndani yao.

2. Uchambuzi wa nadharia za motisha na mapendekezo ya vitendo kwa wasimamizi

2.1 Uchambuzi wa nadharia za mchakato wa motisha

Shughuli inayohamasishwa ina kusudi. Lengo kawaida huhusishwa na kuridhika kwa moja kwa moja au kwa njia isiyo ya moja kwa moja ya hitaji fulani.

Nguvu ya mwelekeo wa lengo inategemea kwa kiasi fulani juu ya kiwango ambacho mtu binafsi anahisi kutuzwa kwa kufikia lengo.

Nguvu ya msukumo wa kupata thawabu au lengo lingine (kwa maneno mengine, motisha ya utendaji) inategemea:

- maadili ya malipo (kuhitajika);

- kufikiwa kwake (ukweli wa kupokea tuzo, "thamani ya matarajio").

Kile ambacho mtu anathamini kinategemea mahitaji yake. Ili mtu aweze kuhamasishwa kwa shughuli fulani, mafanikio yake katika shughuli hii lazima yapewe thawabu ya kitu ambacho anathamini, na thawabu lazima ihusishwe na kufikia lengo ili mtu huyo atambue.

Kwa upande mwingine, kila mtu anajua kwamba hata juhudi za kudumu hazihakikishi kila wakati kufikia lengo. Kulingana na uzoefu uliopatikana hapo awali, wazo (matarajio) huundwa kuhusu jinsi uwezekano wa kufikia lengo ni wa kweli. Katika kesi hii, fursa zote na vikwazo vinavyotokana na mazingira na hali ya sasa pia hupimwa.

Ikiwa matarajio ni ya juu, nguvu ya motisha huongezeka. Uzoefu wa awali wa mafanikio pia huimarisha matarajio kwamba matokeo yanayolingana yanaweza kupatikana. Hivyo, mafanikio huongeza motisha.

Ikiwa matarajio hayatatimizwa, vizuizi vya kufikia lengo husababisha hisia ya ubatili wa juhudi. Umuhimu mkubwa (thamani) wa lengo ambalo halijafikiwa kwa mtu, ndivyo hisia ya ubatili inavyoongezeka. Wakati ujao, labda, kiwango cha lengo kitapungua kidogo na, ikiwa lengo halijapatikana mara kadhaa, tathmini ya ukweli wa mafanikio yake itapungua na motisha itapungua. "Je, inafaa kujaribu..." Hisia za ubatili hupunguza motisha, na motisha ndogo hupunguza mchango wa utendaji, hufanya utimilifu wa lengo kuwa mgumu zaidi, na husababisha hisia kubwa zaidi za ubatili. Mduara unafunga.

Hisia ya ubatili inaweza kuondolewa kwa kuweka malengo ya kweli, kuleta matarajio karibu na ukweli, na kuthawabisha kufikiwa kwa malengo kwa njia ambayo mfanyakazi mwenyewe anathamini.

Tofauti kati ya nadharia ya haki na nadharia ya matarajio ni kwamba katika mchakato wa kazi mtu hulinganisha tathmini ya vitendo vyake na tathmini ya vitendo sawa vya wenzake na, kwa msingi huu, hufikia hitimisho juu ya haki ya mtu. malipo yake. Ukosefu wa haki unaweza kuwepo kwa njia ya malipo ya chini (inavumiliwa kwa ukali zaidi na husababisha hasira) na malipo ya ziada (huhisiwa mara kwa mara, na mtu wa kawaida ana hisia ya hatia au utegemezi).

Nadharia ya tatu ni nadharia ya kuweka lengo, ambayo inatokana na ukweli kwamba tabia ya mtu imedhamiriwa na malengo ambayo anajiwekea na kwa ajili yake anafanya vitendo fulani.

Nadharia ya usimamizi shirikishi inaweza kutekelezwa katika maeneo yafuatayo:

Wafanyakazi wanapokea haki ya kujitegemea kufanya maamuzi kuhusu jinsi ya kufanya shughuli za kazi ili kutimiza kazi iliyopangwa (kwa mfano, kuanzisha ratiba ya kazi rahisi au kutumia teknolojia fulani kwa kutatua matatizo);

Msimamizi wao wa karibu huwashirikisha katika kufanya maamuzi ya kikundi kuhusu masuala ya uzalishaji (kuhusu rasimu ya mipango, matumizi ya rasilimali, aina za malipo, nk);

Wafanyakazi wanapewa haki ya udhibiti wa uendeshaji wa ubora wa bidhaa, jukumu la kibinafsi au la kikundi kwa matokeo ya mwisho huanzishwa (alama ya ubora wa kibinafsi, udhibiti wa ubora wa timu, utoaji wa bidhaa kwenye uwasilishaji wa kwanza, nk);

Wafanyikazi huchukua ushiriki wa kibinafsi na wa kikundi katika shughuli za ubunifu, uvumbuzi na usawazishaji na njia mbali mbali za malipo kwa kuanzisha uvumbuzi;

Mgawanyiko wa uzalishaji na kazi (tovuti, timu, huduma, idara) huundwa kwa kuzingatia matakwa ya wafanyikazi. Hii inafanikisha uwezekano wa kubadilisha vikundi visivyo rasmi kuwa vitengo rasmi.

Huko Ukraine, matumizi ya usimamizi shirikishi yatawezekana tu kwa kuongezeka kwa kiwango cha utamaduni wa jumla na maadili ya wafanyikazi, na pia uchovu wa akiba ya mtindo wa usimamizi wa kimabavu.

Nadharia ya L. Porter - E. Lawler ilitoa mchango mkubwa katika uelewa wa motisha. Alionyesha kuwa motisha sio kipengele rahisi katika mlolongo wa sababu na athari. Inaonyesha pia jinsi ilivyo muhimu kujumuisha dhana kama vile juhudi, uwezo, utendaji, thawabu, kuridhika, na mtazamo katika nadharia umoja ya motisha.

Imeanzishwa kuwa tu ikiwa kuna masharti fulani Kuongezeka kwa mishahara huchochea ongezeko la tija ya kazi. Kwanza ni kwamba watu wanapaswa kuzingatia umuhimu mkubwa kwa mishahara. Jambo la pili ni kwamba watu lazima waamini kwamba kuna uhusiano wa wazi kati ya mishahara na tija na kwamba kuongezeka kwa tija kutasababisha mishahara ya juu.

Kwa wazi, inahitajika kwa wafanyikazi kuwa na uhusiano kati ya mishahara na matokeo ya kazi yaliyopatikana. Hata hivyo, tafiti zimeonyesha kwamba wasimamizi mara nyingi hutathmini jitihada zinazotumiwa na mfanyakazi kulingana na uzoefu wake na muda uliotumiwa kazini, na sio kabisa juu ya matokeo yaliyopatikana.

Nadharia ya Skinner. Kulingana na mfano huu, uwepo wa motisha husababisha mtu kuishi kwa njia fulani. Ikiwa matokeo ya tabia ni chanya, basi mfanyakazi atakuwa na tabia sawa katika hali sawa katika siku zijazo, yaani, tabia yake itarudiwa. Ikiwa matokeo ni mabaya, basi katika siku zijazo yeye hatajibu kwa motisha hizo au atabadilisha asili ya tabia yake. Kurudia mara kwa mara ya matokeo sawa husababisha kuundwa kwa tabia fulani ya tabia kwa mtu.

Katika nchi yetu, matumizi ya kawaida ya nadharia tatu za kwanza ni.

1. Kwa kuwa watu wana mahitaji tofauti, wanatathmini thawabu kwa njia tofauti. Kwa hivyo, usimamizi wa shirika lazima ulinganishe malipo yaliyopendekezwa na mahitaji ya wafanyikazi na kuwaweka sawa. Wafanyakazi mara nyingi hupokea tuzo kabla ya kupata nafasi ya kuzitathmini. Hii inaweza kusababisha demotivation yao.

2. Kwa motisha yenye ufanisi, meneja lazima aanzishe uhusiano thabiti kati ya matokeo yaliyopatikana na malipo. Wasaidizi wanapaswa kutuzwa tu kwa kazi nzuri.

3. Wasimamizi lazima waweke viwango vya juu lakini vya uhalisia vya utendaji vinavyotarajiwa kutoka kwa wasaidizi na kuwaeleza kuwa wanaweza kuvifanikisha ikiwa wataweka juhudi. Ikiwa kiwango cha matarajio ya kiongozi ni cha juu, utendakazi wa wasaidizi unaweza kuwa bora. Ikiwa kiwango chake cha matarajio sio juu sana, basi utendaji unaweza kuwa mdogo.

4. Wafanyakazi wataweza kufikia kiwango cha utendaji kinachohitajika ili kupokea tuzo zinazoonekana ikiwa ngazi ya mamlaka waliyokabidhiwa na ujuzi wao wa kitaaluma unatosha kukamilisha kazi waliyopewa.

5. Ni muhimu kusaidia wasaidizi katika kuelewa ukweli wa kazi na njia za kuzikamilisha, na thamani ya tuzo iliyopokelewa kwa hili. Msaada kama huo huongeza juhudi za wafanyikazi.

Kutathmini nadharia ya matarajio ya V. Vroom, tunafikia hitimisho la jumla lifuatalo: thamani yake iko, kwanza kabisa, katika kuthibitisha kwamba katika mchakato wa kuunda nia, wafanyakazi sio tu kuunganisha malengo ya shirika na kazi za mtu binafsi na mahitaji yao wenyewe. na kuamua mvuto wao binafsi, lakini pia kutathmini njia, vyombo na uwezekano wa kufikia malengo haya. Ndiyo maana haitoshi tu kuwapa wafanyakazi motisha kali; ni muhimu kuwaonyesha mbinu na fursa za kufikia malengo yao.

1. Wasimamizi wanapaswa kufuatilia kwa utaratibu mitazamo ya wafanyakazi kuhusu michango na zawadi zao na kuwaepusha kuhisi kutotendewa haki.

2. Malipo yanapaswa kuongezwa kila inapowezekana ili wafanyakazi wasijisikie kulipwa kidogo, kwani hii inapunguza tija na kusababisha kutoridhika, na kushuka kwa tija ni kubwa zaidi wafanyakazi katika ngazi hiyo hiyo hutathmini hali yao vibaya.

3. Vigezo vya kupima mchango wa walio chini yake kazi ya jumla na malipo yao lazima yawekwe kwa njia iliyo wazi na kuwasilishwa kwa kila mtu kabla ya kazi kuanza. Wafanyikazi wanapaswa kujua ni nani anayepokea malipo, kwa nini, na kwa kiasi gani, na ni mambo gani huamua kiasi cha malipo.

4. Wafanyakazi hawapendezwi sana na kiwango kamili cha fidia zao, na wanavutiwa zaidi na jinsi fidia yao inavyolinganishwa na fidia ya wenzao. Hii inaweza kutumika wakati rasilimali ni chache. Ili kuongeza motisha, wasimamizi lazima wazisambaze kwa njia ya kuwatuza wafanyikazi bora.

5. Tofauti za kipato huchochea ongezeko la uzalishaji miongoni mwa wafanyakazi ambao wanaweza kupata matokeo ya juu ya wastani. Hata hivyo, hii hutokea tu ikiwa matokeo ya kazi yanapimwa kwa usahihi.

6. Uwiano wa malipo na gharama za kazi unapaswa kubadilishwa hasa kwa wafanyakazi ambao wanaweza kulinganisha hali zao na za wenzao.

7. Malipo ya mfanyakazi lazima yalingane na kujistahi kwake. Kukadiria au kukadiria kupita kiasi (ingawa kwa viwango tofauti) huathiri vibaya motisha.

1. Nadharia hii isitumike kwa usawa kwa watu wote. Vikundi tofauti vya watu, vinavyotofautiana kwa jinsia, umri, elimu, wasifu wa shughuli, n.k., vina viwango tofauti vya mwelekeo wa lengo. Kwa mfano, uwazi, usahihi, na uhakika wa kusudi kwa kawaida ni muhimu kwa watu wenye zaidi kiwango cha chini elimu, uzoefu mdogo wa kazi. Kwa watu wenye kiwango cha juu cha elimu, mara nyingi ni muhimu zaidi kwamba lengo lina changamoto na kutokuwa na uhakika, na kuacha nafasi ya kazi ya ubunifu.

2. Wakati wa kuweka malengo, usimamizi lazima uhakikishe ushiriki mpana wa wasaidizi na watendaji katika majadiliano yao, kwa sababu ushiriki katika kuweka malengo husababisha kuridhika. Hata hivyo, si dhahiri kwamba hii ina athari chanya juu ya kiwango na ubora wa utendaji.

3. Ni muhimu kuchanganya kwa ufanisi kuweka lengo na wafanyakazi binafsi na vikundi. Ikiwa malengo ni ya mtu binafsi, ushindani hutokea kati ya washiriki wa kikundi, ambayo huongeza shughuli za kila mmoja wao, lakini inadhoofisha athari ya harambee kutoka. kazi za kikundi. Kuweka malengo kwa vikundi huzalisha ushindani wa vikundi, lakini hupunguza tija ya mtu binafsi ya wafanyikazi.

4. Ni muhimu kuchanganya kwa akili motisha kwa matokeo ya mwisho yaliyopatikana na motisha kwa utendaji wa ubora wa kazi maalum ya sasa. Hii inafanywa kwa kiwango gani inategemea sifa za mtu binafsi watu waliodhibitiwa na sifa za hali ambayo wanafanya vitendo vyao.

5. Mchakato wa kuweka malengo unaweza kufupishwa kama ifuatavyo:

Inahitajika kuamua ni kwa kiwango gani shirika na watu wanaofanya kazi ndani yake wako tayari kutekeleza mchakato wa kuweka

Ikiwa shirika lina utayari unaowezekana, ni muhimu kutekeleza shughuli za kujiandaa kivitendo kwa utekelezaji wa mchakato wa kuweka malengo;

Kuweka lengo kunapaswa kufanywa kwa msisitizo juu ya utata na maalum, kwa kuzingatia kukubalika kwa malengo na kujitolea kwao;

Inahitajika kufanya uchambuzi wa muda wa malengo na kuyarekebisha;

Inahitajika kuchambua mafanikio ya malengo, muhtasari wa matokeo ya hatua za awali na kukuza mapendekezo ya utekelezaji zaidi wa mchakato wa kuweka malengo.

Ushauri wa vitendo kwa wasimamizi (kulingana na nadharia ya B. Skinner ya kuongeza motisha):

1. Usimlipe kila mtu kwa usawa. Zawadi ina athari chanya tu ikiwa inategemea moja kwa moja shughuli za chini. Malipo sawa kwa kila mtu yanahimiza utendaji duni au wastani.

2. Kushindwa kupokea malipo pia ni sababu inayoathiri wasaidizi. Wasimamizi wanaweza kuathiri wafanyikazi walio chini kupitia hatua na kutochukua hatua. Kwa mfano, ikiwa mtu anayestahili kusifiwa hatapokea, basi wakati ujao atafanya vibaya zaidi.

3. Waeleze waajiriwa ni nini wanapaswa kufanya ili walipwe. Ufafanuzi wazi wa viwango vya utendakazi huruhusu wafanyikazi kuelekeza tabia zao mara moja na kwa usahihi kuelekea kupokea zawadi na kuboresha mafanikio yao.

4. Waonyeshe watu kile wanachofanya vibaya. Ikiwa mfanyakazi amenyimwa fidia bila maelezo yanayofaa, hii husababisha mkanganyiko na chuki. Kwa kuongeza, katika kesi hii hataweza kurekebisha kosa kwa wakati unaofaa.

5. Usiwaadhibu walio chini yao mbele ya wafanyakazi wengine, hasa wale wanaowafahamu vyema. Karipio la umma - dawa ya ufanisi ushawishi kwa wasaidizi, lakini hii inadhalilisha utu wao na inaweza kusababisha chuki dhidi ya meneja sio tu ya mwathirika, bali pia washiriki wengine wa kikundi.

6. Unapowatuza wafanyakazi, kuwa mwaminifu na mwadilifu. Matokeo ya tabia yoyote lazima yawe ya kutosha kwake. Watu wanapaswa kupokea malipo wanayostahili. Zawadi zisizostahiliwa na zile alizopata lakini hazijapokelewa na mfanyakazi hupunguza motisha yake na kwa ujumla hudhoofisha imani kwa meneja.

B. Nadharia ya Skinner ya kuongezeka kwa motisha imeshutumiwa kwa njia mbalimbali. Analaumiwa kwa kuwa mnyenyekevu na kupuuza vichocheo vya ndani, vya kisaikolojia, sifa za mtu binafsi watu, ushawishi wa pamoja, kwa kupanga tabia ya kibinadamu kwa kuipunguza kwa kanuni ya "majibu ya kichocheo". Walakini, katika mfumo ulio na njia zingine, nadharia ya kukuza motisha ni muhimu katika kazi ya vitendo, hasa kuhusu wafanyakazi ambao mahitaji yao ya kimwili yanatawala.

hitimisho

Chini ya ushawishi wa nadharia za kisasa za motisha, kampuni zinazoongoza sasa zimeunda falsafa mpya ya usimamizi wa wafanyikazi. Inaonyesha mikabala ya kimapokeo na (hasa) isiyo ya kimapokeo kuhusu ushawishi wa tabia ya watu na maslahi yao.

Bila kutia chumvi, inaweza kusemwa kuwa msingi wa mapinduzi ya usimamizi yaliyotokea Magharibi katika miaka ya 70-80 ya karne ya 20 iko katika njia zisizo za jadi za kuimarisha motisha ya kazi. Baada ya kupitisha nadharia za kiutaratibu za motisha na kwa kuzingatia ufuatiliaji wa mienendo ya mahitaji, masilahi, matarajio ya wafanyikazi, na uwezo wa motisha wa wafanyikazi, kampuni zinazoongoza zinatengeneza na kutumia mfumo mzima wa fomu na njia za kuamsha tabia ya wafanyikazi. Miongoni mwao ni: mipango ya kuvutia wafanyakazi kwa usimamizi wa uzalishaji; mipango ya kukuza uwezo wa wafanyikazi wa wafanyikazi; aina zisizo za jadi za shirika la wakati wa kufanya kazi; mipango ya kujenga upya mchakato wa kazi yenyewe; mbinu mbalimbali motisha ya nyenzo.

Ikizingatiwa kwa undani zaidi, mifumo ya motisha ya nyenzo inategemea ufuatiliaji wa kina wa masilahi ya kiuchumi ya wafanyikazi, kwa kuzingatia hali zao za kufanya kazi na maisha, hali ya familia, tabia ya kufanya kazi na ni utaratibu mzuri wa kuchanganya masilahi ya nyenzo ya wafanyikazi. tija ya kazi zao.

Leo, kanuni 15 muhimu zaidi zimebadilika kwa uwazi na zinatumika sana katika kampuni zinazostawi kote ulimwenguni. Kanuni hizi zinatekelezwa kikamilifu katika karibu ngazi zote - kutoka kwa shirika kwa ujumla hadi ngazi ya idara (matawi) na idara:

· Imani thabiti, maadili, utamaduni;

· heshima kwa mtu binafsi;

· ajira ya kudumu;

· kuajiri wafanyakazi wa daraja la juu;

· nafasi za kazi;

· maandalizi ya muda mrefu;

· hali ya mtu mmoja;

· mfumo wa vyeti na usaili;

· mfumo wa viwango vya mishahara;

· mbinu kamili kwa wafanyikazi;

· ushiriki wa wafanyakazi katika usimamizi;

· uwajibikaji mkubwa;

· vikwazo vilivyopangwa kwa usimamizi;

· miunganisho ya usawa;

· kuhimiza maoni tofauti.

Orodha ya fasihi iliyotumika

1. Boddy D., Peyton R. Misingi ya Usimamizi. - St. Petersburg, 1999.

2. Vesnin V.R. Usimamizi wa wafanyikazi kwa vitendo. -M., 1998.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Usimamizi: mtu, mkakati, shirika, mchakato: Kitabu cha maandishi. -M., 1995.

4. Egorshin A.P. Usimamizi wa Wafanyakazi. - N. Novgorod, 1997.

5. Kolot A.M. Motisha, tathmini ya motisha kwa wafanyakazi: Mkuu. Pos_bnik. - K., 1998.

6. Pugachev V.P. Usimamizi wa wafanyikazi wa shirika: Kitabu cha maandishi. -M., 1998.

7. Sladkevich V.P. Usimamizi wa motisha: Kozi ya mihadhara. - K., 2001.

8. Usimamizi wa wafanyakazi wa shirika: Kitabu cha maandishi / Ed. NA MIMI. Kibanova. -M., 1997.

9. Heckhausen H. Motisha na shughuli. -M., 1986.

10. Chervinka A.P. Misingi ya motisha katika usimamizi. - Sumi, 1997.

Mwandishi wa nadharia ya matarajio ya mchakato wa motisha. Masharti ya kimsingi ya nadharia za kiutaratibu za motisha

Nadharia ya V. Vroom ya matarajio

Nadharia ya Haki ya J.S. Adams

Mfano wa Porter-Lawler

Nadharia "Z" na W. Ouchi

Motisha = (Z - R) x R x valence