Ivanovskaya L.A. Uchambuzi wa utekelezaji wa kazi ya motisha katika mabenki ya Kirusi

Huko Urusi, mchakato wa kuunda mifumo ya motisha ya wafanyikazi hufanyika katika hali ngumu ya kijamii na kiuchumi. Hakuna biashara nyingi zilizofanikiwa nchini. Kila mmoja wao anajaribu kuunda mfano wake wa motisha na motisha, kwa kuzingatia hali halisi ya mazingira ya kiuchumi. Zaidi ya hayo, baadhi ya wasimamizi wa juu huunda mifano yao ya motisha, bado kulingana na uzoefu wa Soviet, makampuni mengi yenye mwelekeo wa Magharibi yanaanzisha teknolojia za usimamizi wa kigeni katika makampuni yao ya biashara. Pia kuna wale ambao wanaunda modeli mpya za ubora ambazo hazina mlinganisho katika mazoezi ya ulimwengu ya kina.

3.3. Mbinu mpya za motisha

Kisasa cha kawaida sera ya wafanyakazi, iliyotekelezwa kwa mafanikio katika benki nyingi za Moscow, kwa kiwango cha chini inadhani kuwa mambo yafuatayo yapo:

1. Mfumo wa malipo unaokuruhusu kuathiri jumla ya mapato ya mfanyakazi, ambayo ni:

a) kutoa malipo yanayolingana na mchango wa mfanyakazi katika kufikia malengo ya benki;

b) kuhamasisha wafanyikazi kufanya kazi yenye tija;

c) kubakiza wataalamu na wasimamizi bora;

d) kuvutia wataalamu na wasimamizi waliohitimu.

Ili kufikia malengo hayo hapo juu, mfumo wa malipo unapaswa kuzingatia kanuni kama vile ushindani, tofauti ya malipo kwa kazi, uthabiti, kufuata majukumu na malengo ya biashara, kubadilika, kuzingatia utendaji, haki, uaminifu, uwazi, gharama- ufanisi, na usimamizi wa mabadiliko.

2. Mfumo wa kukabiliana na wafanyakazi wa benki, ikiwa ni pamoja na psychophysiological, kijamii-kisaikolojia, masuala ya shirika na kitaaluma. Kwa upande wetu, tunafanya dhana kwamba urekebishaji wa kitaalamu unapatana kwa wakati na kipindi cha majaribio.

3. Mfumo wa vyeti - tathmini ya kila mwaka ya utendaji wa wafanyakazi, ambayo inahusishwa na taratibu nyingine zote za usimamizi wa wafanyakazi (mafunzo, uwazi wa ukuaji wa kazi, malipo ya nyenzo na yasiyo ya nyenzo).

4. Mfumo wa mafunzo na mafunzo ya juu kwa wafanyakazi wa benki. Katika sekta ya benki, mafunzo kwa kiasi kikubwa huwa muhimu katika asili, yenye lengo la kuondoa upungufu wa ujuzi na ujuzi. Wakati huo huo, ufanisi wa utekelezaji wa mpango wa mabadiliko ya kina katika benki unahusiana moja kwa moja na maendeleo ya mafanikio ya wafanyakazi wa benki na, kwa sababu hiyo, kuundwa kwa motisha endelevu ya wataalam wa benki kwa ajili ya kujifunza kuendelea.

5. Utaratibu wa kuwashirikisha wafanyakazi katika michakato ya biashara, nk. Ushiriki wa wafanyakazi katika shughuli za shirika, mawasiliano mazuri na taarifa za wakati wa wafanyakazi zinahusiana moja kwa moja na tija yake.

6. Mpango wa huduma ya matibabu ya lazima kwa wafanyakazi, na, ikiwezekana, bima ya matibabu ya hiari.

7. Mfuko wa ziada wa motisha zisizo za nyenzo, ambazo zinaundwa na kutekelezwa kulingana na maalum ya kila shirika.

8. Mfumo wa msaada wa kisaikolojia na maoni, uchambuzi wa wafanyakazi na usimamizi kupitia uchunguzi wa kisaikolojia wa wakati na kura za maoni.

Wasimamizi huwa hawaelewi waziwazi nia gani huchochea wasaidizi wao kufanya kazi kwa ufanisi. Tatizo hili ni la kawaida kwa mashirika na biashara nyingi duniani kote. Utafiti uliofanywa katika mashirika ya Ulaya Magharibi na Amerika umeonyesha kuwa wasimamizi mara nyingi hukadiria umuhimu wa "nia ya msingi" kwa wafanyikazi, kama vile mshahara, usalama, kuegemea, na kudharau motisha za ndani za kazi - uhuru, ubunifu, hamu ya kufikia. matokeo ya juu. Kwa hivyo, wakati wa kuchagua kutoka kwa sababu kuu kumi za kuridhika kwa kazi kwa wasaidizi wao, wasimamizi waliweka nafasi ya kwanza: mshahara mzuri, usalama wa kazi, fursa ya ukuaji wa kazi, hali nzuri kazi. Wakati wafanyikazi wenyewe walijibu, waliweka mambo yafuatayo mahali pa kwanza: utambuzi wa kibinadamu, umiliki wa habari kamili, usaidizi wa maswala ya kibinafsi, kazi ya kupendeza, fursa ya kutumia wakati wa burudani wa familia, burudani na watoto, nk.

Kwa hivyo, teknolojia mpya za benki zinahitaji mbinu mpya za kuwahamasisha wafanyikazi wa benki zinazolingana na hali ya kisasa.

Wakati wa kuunda mfumo wa kuchochea motisha ya wafanyikazi, vigezo vifuatavyo vimewekwa:

1. Utata. Shughuli ya kibinadamu inachochewa na tata nzima ya sababu (fahamu na fahamu), ambazo ziko katika mchanganyiko tata na mara nyingi hupingana. Jumla ya vekta za mielekeo mingi hatimaye huamua mwelekeo wa shughuli. Ili kuchochea kazi, ni muhimu sana kuunda usawa wa motisha za nje na za ndani, kuchanganya nyenzo na motisha za "maadili" (kiroho) kwa kazi.

2. Uhakika. Mfumo wa vigezo vinavyoamua aina ya motisha lazima uundwe wazi na ueleweke kwa wafanyakazi wote. Wafanyikazi lazima waelewe wazi ni ipi kati ya vitendo vyao vinavyohitajika kwa shirika, ambavyo vinaweza kuvumiliwa, na ambavyo havikubaliki. Kwa ufupi, mfanyakazi lazima aelewe wazi ni nini atalipwa katika shughuli zake za kitaaluma na nini ataadhibiwa, na ni ukubwa gani wa malipo na adhabu hizi zinaweza kuwa.

3. Lengo. Mfanyikazi lazima awe na hakika kwamba shughuli zake zitapimwa kwa ukamilifu. Kutia moyo au adhabu lazima iwe ya kibinafsi na mahususi. Wakati huo huo, ni muhimu sana kwamba si tu adhabu, lakini pia malipo ya haki, kwa sababu kutiwa moyo kusikostahili hudhuru sababu hata zaidi ya adhabu isiyostahiliwa. Kila mfanyakazi mahususi anayestahili anapaswa kutiwa moyo: imeanzishwa kwamba ikiwa timu kwa ujumla inahimizwa, hii ina athari ndogo ya kusisimua.

4. "Kuepukika" ya kusisimua. Mfumo wa motisha wa wafanyikazi lazima uwape wafanyikazi imani kwamba tabia yao ya "haki" au "mbaya" itasababisha malipo au adhabu. Wakati huo huo, meneja anayefaa anajua vizuri kuwa wakati mwingine ni bora "kutoona" mapungufu katika kazi kuliko kutojibu mafanikio.

5. Muda. Kilicho muhimu kwa mtu leo kinaweza kupoteza umuhimu wake kesho. Kuhusu mtu ambaye alingojea kitu kwa muda mrefu, kisha akaacha kungojea na akajiuzulu, wanasema: "Aliishi matamanio yake." Mfumo wa motisha unapaswa kufanya kazi haraka, kuimarisha mafanikio au kulazimisha mabadiliko katika tabia "mbaya" ili mfanyakazi apate kwa uwazi zaidi matendo yake na maslahi ya shirika.

Matokeo yake kazi za kikundi bidhaa ya viwango tofauti na sifa tofauti zinaweza kupatikana. Inategemea ni kazi gani iliyowekwa na juu ya uwezo wa kikundi.

Mfanyikazi lazima awe na hakika kwamba shughuli zake zitapimwa kwa ukamilifu. Kutia moyo au adhabu lazima iwe ya kibinafsi na mahususi.

Hitimisho

Ikiwa miaka kumi iliyopita kulikuwa na karibu ukiritimba kamili Benki ya Jimbo, benki kwa sasa wanalazimika kupigania kila mteja. Chombo kikuu cha kuongeza ushindani ni shughuli ya mtu, mfanyakazi wa benki, kuanzia muuzaji na kuishia na rais wake. Kila mtu anapaswa kupendezwa nayo huduma bora wateja, na nia kuu itakuwa ustawi wa benki na kuongeza ushindani wake, na hivyo kuboresha ustawi wa wafanyakazi.

Kiwango cha juu cha utaalamu wa intrabank hufanya iwe vigumu kutatua matatizo kwa kina na kuratibu shughuli za idara kutokana na upeo mdogo wa wajibu. Mwelekeo unaofaa kwa usimamizi wa wafanyakazi katika muktadha huu unaweza kuwa kupanua na kuimarisha uhusiano kati ya idara si tu katika mfumo wa taratibu rasmi. Miunganisho isiyo rasmi ni muhimu na haina umuhimu mdogo, ambayo inashauriwa kudumisha na kuendeleza. Kupanua na kuimarisha uhusiano huo utajaza ukosefu wa habari na utachangia kuimarisha ujuzi juu ya hali ya jumla katika benki. Wafanyakazi watahisi kuhusika zaidi katika matatizo ya benki kwa ujumla. Kubadilishana mara kwa mara kwa nyenzo za uchambuzi na utabiri kunaweza kusaidia benki katika kusimamia shughuli, karatasi za usawa, nk. Licha ya ukweli kwamba vitengo ni maalum sana, kuna uhusiano kati ya kazi zao na Taarifa za ziada, kwa mfano, kutoka kwa idara ya fedha za kigeni kuhusu mabadiliko katika kiwango cha ubadilishaji wa dola ishara kwa idara ya mikopo kuhusu uwezekano wa marekebisho ya viwango vya mkopo katika siku za usoni.

Msingi wa kazi ya benki ni kazi ya kiakili iliyohitimu, ambayo inahakikisha mafanikio katika ushindani.

Inahitajika kutoa mafunzo, kufundisha tena na kuboresha sifa za wafanyikazi ili kutumia vyema rasilimali hii muhimu na muhimu. Ili kusaidia benki kupunguza gharama za mafunzo ya hali ya juu na kufunzwa tena kwa wafanyikazi na wakati huo huo kuongeza ufanisi wa mfumo wa mafunzo wa benki ya ndani, chaguo linapendekezwa kwa kutoa mafunzo kwa wafanyikazi wa benki kulingana na matumizi ya fursa za kusoma masafa. Benki zinahitaji, pamoja na aina za jadi za mafunzo, kutumia teletraining katika sehemu za kazi zilizo na kompyuta za kibinafsi - telelearning.

Uwepo ndani ya taasisi moja ya benki ya sekta, idara, na mgawanyiko ambao ni tofauti kabisa katika kazi na ushirikiano wa sekta unaonyesha matumizi ya mbinu zinazofaa za motisha, mifumo ya tathmini ya wafanyakazi, mbinu na kanuni za bonasi na zawadi za nyenzo.

Motisha ya nguvu kazi, kwa upande mmoja, ni ufunguo wa ustawi na maendeleo ya benki; na kwa upande mwingine, sababu ya utulivu wa kisaikolojia wa mfanyakazi katika kiwango cha juu cha tija.

Orodha ya fasihi iliyotumika

1. Yarygin S.V. Vipengele vya usimamizi wa wafanyikazi katika benki ya biashara (misingi ya kimbinu na ya shirika) - M., 1999.

2. Mazmanova B.G. Sera ya uhasibu na motisha ya wafanyikazi kama msaada kwa mkakati wa biashara - Usimamizi nchini Urusi na nje ya nchi, nambari 4, 2003.

3. Svirina I. Uthibitisho kama utaratibu wa kutathmini kiwango cha sifa za wafanyakazi - Huduma ya Utumishi na Utumishi, Nambari 10, 2006.

4. Uhasibu, kodi, benki - www.buhteach.ru

5. Kitabu cha uhasibu. Yote kuhusu uhasibu na fedha - www.korub-buh.ru

6. Usimamizi wa ushirika - www.cfin.ru

7. Encyclopedia ya Usimamizi - www.pragmatist.ru

Mfano wa kimsingi wa mchakato wa kupanga urekebishaji una vizuizi vifuatavyo: maelezo ya awali ya malengo, utabiri wa mazingira ya nje, mahitaji ya kupanga, uteuzi wa malengo ya benki, tathmini ya njia mbadala, ukuzaji wa mipango, ukuzaji wa mikakati. Maelezo ya awali ya malengo. Mchakato wa kupanga mkakati huanza na uamuzi wa awali wa malengo ya benki. Ufafanuzi wa malengo haya ni wa awali na unakusudiwa kuweka mipaka ya fursa za siku zijazo na kipimo ambacho hitaji la habari muhimu kutathmini fursa hizi linatathminiwa. Kuamua malengo ya baadaye ya benki inaweza kusababisha matatizo makubwa, kwa vile inalazimisha mtu kufikiri katika makundi yasiyo ya kawaida, tofauti na yale yanayotumiwa katika shughuli za kila siku za vitendo. Utabiri wa mazingira ya nje. Kusudi kuu la utabiri ni kuangalia katika siku zijazo, kuruhusu wapangaji kujenga kielelezo cha uwezekano wa hali ya baadaye ya mazingira ya nje. Mtindo huu unaonyesha hali ya mambo ya kijamii, kiuchumi, kisiasa, kisheria, kisayansi na kiufundi ambayo benki italazimika kuyashughulikia katika siku zijazo. Mahitaji ya kupanga. Masharti (mawazo) yana maelezo ya msingi ya msingi muhimu kwa upangaji wa kimkakati. Wanaweza kuwa maalum, kwa mfano, kuhusiana na viwango vya mfumuko wa bei, au zaidi ya jumla, kama vile mawazo juu ya mabadiliko katika mfumo wa maadili ya msingi ya jamii.

Mawazo ya kupanga hutoa habari inayosaidiana na ile iliyo katika utabiri. Mawazo haya huruhusu mpangaji kukamilisha kielelezo cha siku zijazo, ambacho kinaweza kutumika kama msingi wa kutathmini na kuchagua malengo ya kimkakati. Kuchagua malengo ya benki. Hatua hii inajumuisha ufafanuzi, maelezo na maelezo ya malengo yaliyoundwa hapo awali. Malengo ya shirika yaliyofafanuliwa kwa mapana yanaunganisha na kuongoza hatua zinazofuata za mchakato wa kupanga.

Tathmini ya njia mbadala. Hatua inayofuata ya mchakato huo ni kutambua na kutathmini njia mbadala za kutumia rasilimali za benki kufikia malengo yake. Kwa hivyo, mchakato wa kutathmini njia mbadala unawakilisha kufanya uamuzi kuhusu mwelekeo bora wa maendeleo ya benki chini ya vikwazo na hali ya baadaye.

Tathmini ya njia mbadala wakati wa kutumia aina ya mbinu ya faida ya gharama lazima iegemee malengo yaliyochaguliwa hapo awali na, kwa hivyo, iongoze katika uteuzi wa njia mbadala zinazolingana na malengo hayo. Pamoja na tathmini ya hatari na kutokuwa na uhakika, njia hizi mbadala zinaunda msingi wa upangaji wa kimkakati. Ili ziwe na maana, zinapaswa kutathminiwa kulingana na nini kifanyike na nini kifanyike, kwa kuzingatia malengo yaliyotolewa na benki na sababu zinazowezekana za hatari - katika siku zijazo.

Maendeleo ya mipango. Mara baada ya malengo kuchaguliwa na njia mbadala kutathminiwa, mchakato wa maendeleo ya mpango unalenga katika kuhakikisha uwiano kati ya malengo na njia mbadala zilizoandaliwa na idara na shughuli mbalimbali za benki. Katika hatua hii, kila kitu muhimu pia kinafanywa ili kuhakikisha kuwa mipango hii inalingana na malengo ya kimataifa ya benki: malengo yaliyochaguliwa, njia mbadala na shughuli zinazohakikisha utekelezaji wake umeandikwa kwa maandishi, kumbukumbu. Kwa hivyo, hatua hii hutumika kama maelezo ya moja uliopita.

Mara nyingi hii ndiyo hatua pekee ambayo inafanywa kwa ufanisi zaidi au chini katika benki zinazotaka kuanzisha mipango. Kuandaa mikakati ya utekelezaji wa mipango. Kuchunguza njia mbadala za kufikia malengo kupitia mikakati na shughuli zilizochaguliwa kunafaa kuzingatiwa kwa uzito sawa na uchaguzi wa mikakati na shughuli. Kwa sehemu, mkakati wa utumiaji wa mipango ni wa asili katika jumla yake, kwani wakati wa kuunda mipango, njia mbadala za utekelezaji wake mzuri zilizingatiwa. Kwa mfano, ikiwa ni muhimu kujenga jengo jipya, mpango wa ujenzi bila shaka utakuwa na maelezo ya mlolongo wa hatua kama vile uteuzi wa tovuti, kubuni, na kadhalika, ambayo itasababisha utekelezaji wa uamuzi wa kupanga kujenga jengo jipya. . Mkakati wa utekelezaji una kipengele kimoja changamani ambacho mara nyingi kinahitaji kuzingatiwa: motisha na tabia ya watu. Kwa kufanya hivyo, mpangaji anapaswa kuuliza maswali yafuatayo: Je, wafanyakazi wataitikiaje uamuzi huu? Jinsi ya kuwasilisha mpango uliotengenezwa kwao ili waweze kuchangia katika utekelezaji wake wenye mafanikio? Je, ni kiasi gani cha mpango huu kinaweza kuwekwa hadharani? Lini?

Mbinu hii ya kuzingatia athari za tabia za watu katika utekelezaji wa mpango inatumika kuboresha mpango kwa kutumia mkakati wa utekelezaji wake. Mkakati huu unakusudiwa kudhibiti shughuli zote zinazotokana na mpango, na sio tu usambazaji wa kazi na kazi, ambayo kawaida huchukuliwa kuwa matokeo kuu ya kupanga. Mfumo mdogo wa kufanya maamuzi. Kutokana na maelezo ya mchakato wa upangaji ni wazi kuwa upangaji una uhusiano usioweza kutenganishwa na kufanya maamuzi kuhusu malengo na mikakati. Kwa hivyo, hakuna utaratibu wa kupanga ambao utakuwa wa kimfumo kabisa bila njia ya utaratibu kwa awamu yake muhimu - kufanya maamuzi.

Bila shaka, mchakato wa kufanya maamuzi ya kupanga hauwezi kufanywa kwa lengo kabisa na kwa utaratibu. Mfumo mdogo wa kufanya maamuzi unapaswa kutumika kama njia ya kuchanganya hukumu na tathmini za wasimamizi kuwa zima ndani ya mfumo wa uchambuzi rasmi wa uamuzi. Usaidizi huu wa tathmini za kibinafsi na uchambuzi rasmi huongeza uwezo wa wasimamizi kufanya maamuzi ya kimkakati katika hali ngumu. Uchanganuzi rasmi wa uamuzi unahusisha matumizi ya idadi ya mifano ya maamuzi ambayo huandaa kwa uwazi uhusiano kati ya ufanisi wa shughuli za benki (kwa mfano, faida yake) na vigezo vinavyoweza kudhibitiwa na visivyoweza kudhibitiwa vinavyoamua kiwango cha ufanisi huu. Kwa mfano, muundo wa kufanya maamuzi unaweza kuhusisha faida ya benki na hali ya kiuchumi ya nje (jambo lisiloweza kudhibitiwa) na vigezo vya chaguo la kimkakati kama vile matumizi ya utangazaji (kigezo kinachodhibitiwa).

Miundo kama hii inaweza kutumika kama miongozo ya kutathmini na kuchagua sera, programu, na vipengele vingine vya kupanga vinavyohusiana na maamuzi. Utumiaji wa mifano kama hii huondoa hitaji la wapangaji kutegemea tu uvumbuzi au (kwa kiwango kidogo) majaribio na makosa wakati wa kufanya maamuzi. Kujumuishwa kwa mfumo mdogo wa kufanya maamuzi katika mfumo wa upangaji hutumika kusisitiza asili ya kupanga kama mchakato wa kufanya maamuzi, na pia kuonyesha hitaji la kupata habari maalum na kuishughulikia kwa njia ambayo

inakuza maamuzi bora. Mfumo mdogo wa usaidizi wa habari. Kushindwa kwa mipango mingi ni kutokana na ukosefu wa taarifa muhimu za kupanga ("databases" ambayo maamuzi yanaweza kufanywa). Mara nyingi taarifa zinazochakatwa katika mifumo ya taarifa za benki kwa kiasi kikubwa ni za maelezo na za kihistoria, zinazohusiana na shughuli za zamani za mgawanyiko wake. Mengi ya habari hizi zimepitwa na wakati na zinahusiana na yeye tu. Ili kuwa na manufaa kwa upangaji wa kimkakati, taarifa lazima ziwe za kuangalia mbele na kulenga vipengele hivyo mazingira na ushindani, ambao una athari kubwa kwa mustakabali wa benki.

Yaliyomo kwenye hifadhidata yanaweza kuonyeshwa kwa schematically, uhusiano wake na vipengele vya mchakato wa kupanga, pamoja na vyanzo mbalimbali vya habari ya kupanga, kama ifuatavyo (mchoro "Msingi wa habari kwa upangaji wa kimkakati"). mchoro "Msingi wa habari kwa upangaji wa kimkakati" Kwa kawaida, haiwezekani kuchakata idadi kubwa kama hiyo ya habari tofauti za upangaji bila kuzipanga kwanza.

Utaratibu wa habari ya kupanga haimaanishi hitaji la kuunda mifumo ya gharama kubwa ya kompyuta. Badala yake, inamaanisha hitaji la kujibu maswali kama yafuatayo: Unahitaji kujua nini? Ninaweza kupata wapi habari kuhusu hili? Nani atazikusanya? Je, data hii itakusanywa vipi? Nani atazichambua na kuzitafsiri? Ni ipi njia ya gharama nafuu zaidi ya kuhifadhi taarifa zilizokusanywa ili ziweze kupatikana na kurejeshwa baadaye kwa gharama nafuu iwezekanavyo?

Jinsi ya kusambaza habari iliyotolewa kwa wakati kati ya watumiaji wake? Mfumo mdogo wa usaidizi wa shirika. Shughuli za upangaji kimkakati zinaweza kusambazwa kwa njia tofauti kati ya mgawanyiko wa benki, katika michanganyiko mbalimbali ikitengeneza mojawapo ya wasifu ufuatao: Huduma dhabiti ya upangaji mipango ambayo hutengeneza mikakati ya muda mrefu.

Huduma kuu ya upangaji ambayo hutoa upangaji wa masafa marefu kwa kutoa usaidizi kwa vitengo vya shirika vinavyohusika katika kupanga. Ugatuaji wa madaraka kwa upangaji wa muda mrefu: kuwapa jukumu la kuandaa mipango ya muda mrefu kwa wakuu wa idara za benki ambao wana jukumu la utekelezaji wake. Maswali mengi yanayohusiana na "shirika la kupanga mikakati" kwa kawaida huja kwa mojawapo ya yafuatayo: ikiwa kitengo kiwe mstari au makao makuu, na ikiwa kazi ya upangaji wa muda mrefu iwe katika kiwango cha ushirika, kiwango chake cha kitengo, au zote mbili. Masuala haya lazima yashughulikiwe kwa ubunifu.

Mfumo mdogo wa usimamizi wa mipango mkakati. Upangaji kimkakati haufanyiki peke yake; inahitaji motisha. Mambo muhimu ya motisha ni mtazamo wa wasimamizi na hali ya hewa katika benki. Kwa kuwa kazi za kupanga zinafanywa na watu, mchakato wa kupanga yenyewe lazima urasimishwe na kusimamiwa. Kama vile mchakato wa kupanga unahitaji uundaji wa mkakati wa utekelezaji wa mpango, utangulizi au mabadiliko makubwa ya upangaji wa kimkakati yanahitaji mkakati wa utekelezaji wa kupanga. Kwa hivyo, mipango yenyewe lazima ipangwe na mchakato lazima usimamiwe.

Kupanga ni aina ya shughuli za shirika zinazohitaji uwekezaji mkubwa wa wakati na rasilimali. Kwa hivyo, itaharibika ikiwa umuhimu wake hautaeleweka, ikiwa haitahimizwa kuishughulikia ipasavyo kati ya wafanyikazi, na ikiwa haitasimamiwa kwa uangalifu kama shughuli zingine za benki.

Sehemu ya "usimamizi wa kupanga" huu inahusisha kuzingatia ipasavyo hali ya hewa ya shirika muhimu kwa ajili ya kupanga kuwa mbunifu. Njia mwafaka ya kuunda hali ya hewa kama hii ni kuhimiza ushiriki mpana katika upangaji wa wafanyakazi katika ngazi zote. Wafanyakazi wanaweza kuhimizwa kutoa mawazo yao juu ya jinsi ya kupanga vyema huduma mpya, kurekebisha huduma zilizopo, kubadilisha muundo wa shirika, kuendeleza mkakati mpya, nk. Mapendekezo kama haya lazima yafikiriwe vya kutosha na kurekodiwa ili wapangaji waweze kuyatathmini na kuona jinsi kila pendekezo linafaa utafiti zaidi.

3.2. Ujenzi mfumo wa ufanisi motisha za benki

Ni kwa kujua tu ni nini kinachomsukuma mtu, ni nini kinachomsukuma kutenda, ni nia gani zinazosababisha vitendo vyake, tunaweza kujaribu kukuza mfumo mzuri wa fomu na njia za kumsimamia. Ili kufanya hivyo, unahitaji kujua jinsi nia fulani hutokea au husababishwa, jinsi gani na kwa njia gani nia zinaweza kuwekwa katika vitendo, jinsi watu wanavyohamasishwa.

Kwa kuzingatia hali halisi ya mazingira ya kiuchumi, maisha ya muundo wowote wa biashara katika hali ya kuibuka kwa uchumi wa soko nchini Urusi inategemea moja kwa moja mali ya kiakili ya wafanyikazi wake. Ni kwa msingi huu wa kuzingatia kwamba shughuli za kitaalam za kufikiria za wafanyikazi, mbinu za ustadi katika kukuza maamuzi ya usimamizi, na utekelezaji wa ustadi wa vitendo hatari vya biashara vinawezekana. Kwa bahati mbaya, mara nyingi wasimamizi na wachumi wa miundo ya biashara hawaambatanishi umuhimu unaostahili kwa mtazamo wa wafanyikazi kuelekea kazini. Kupuuza vile kunasababisha kudharau umuhimu wa kuamua wa sababu ya maadili na kisaikolojia katika kuchochea kazi. Mfumo wa motisha katika shughuli za ujasiriamali una athari kubwa ya kisaikolojia na maadili kwa watu; umeundwa ili kuamsha ndani yao hamu kubwa ya kufanya kazi kwa uangalifu, taaluma na ubunifu. Mfumo mbovu wa kuchochea mitazamo kuelekea kazi unaweza kuvuruga wafanyakazi na kuvuruga ufanisi wa shughuli zao. Kwa hiyo, wakati wa kufanya kazi na watu, ni muhimu kujua misingi ya kisaikolojia ya motisha na kuchochea kazi.

3.3. Mbinu mpya za motisha

Sera ya kawaida ya wafanyikazi wa kisasa, iliyotekelezwa kwa mafanikio katika benki nyingi za Moscow, kwa kiwango cha chini inadhani kuwa mambo yafuatayo yapo:

1. Mfumo wa malipo unaokuruhusu kuathiri jumla ya mapato ya mfanyakazi, ambayo ni:

a) kutoa malipo yanayolingana na mchango wa mfanyakazi katika kufikia malengo ya benki;

b) kuhamasisha wafanyikazi kufanya kazi yenye tija;

c) kubakiza wataalamu na wasimamizi bora;

d) kuvutia wataalamu na wasimamizi waliohitimu.

6. Mpango wa huduma ya matibabu ya lazima kwa wafanyakazi, na, ikiwezekana, bima ya matibabu ya hiari.

7. Mfuko wa ziada wa motisha zisizo za nyenzo, ambazo zinaundwa na kutekelezwa kulingana na maalum ya kila shirika.

8. Mfumo wa msaada wa kisaikolojia na maoni, uchambuzi wa wafanyakazi na usimamizi kupitia uchunguzi wa kisaikolojia wa wakati na kura za maoni.

Wasimamizi huwa hawaelewi waziwazi nia gani huchochea wasaidizi wao kufanya kazi kwa ufanisi. Tatizo hili ni la kawaida kwa mashirika na biashara nyingi duniani kote. Utafiti uliofanywa katika mashirika ya Ulaya Magharibi na Amerika umeonyesha kuwa wasimamizi mara nyingi hukadiria umuhimu wa "nia ya msingi" kwa wafanyikazi, kama vile mshahara, usalama, kuegemea, na kudharau motisha za ndani za kazi - uhuru, ubunifu, hamu ya kupata matokeo ya juu. . Kwa hivyo, wakati wa kuchagua kutoka kwa sababu kuu kumi za kuridhika kwa kazi kwa wasaidizi wao, wasimamizi waliweka nafasi ya kwanza: mshahara mzuri, usalama wa kazi, fursa ya ukuaji wa kazi, hali nzuri ya kufanya kazi. Wakati wafanyikazi wenyewe walijibu, waliweka mambo yafuatayo mahali pa kwanza: utambuzi wa kibinadamu, umiliki wa habari kamili, usaidizi wa maswala ya kibinafsi, kazi ya kupendeza, fursa ya kutumia wakati wa burudani wa familia, burudani na watoto, nk.

Kwa hivyo, teknolojia mpya za benki zinahitaji mbinu mpya za kuwahamasisha wafanyikazi wa benki zinazolingana na hali ya kisasa.

Wakati wa kuunda mfumo wa kuchochea motisha ya wafanyikazi, vigezo vifuatavyo vimewekwa:

Kama matokeo ya kazi ya kikundi, bidhaa za viwango tofauti na ubora tofauti zinaweza kupatikana. Inategemea ni kazi gani iliyowekwa na juu ya uwezo wa kikundi.

Mfanyikazi lazima awe na hakika kwamba shughuli zake zitapimwa kwa ukamilifu. Kutia moyo au adhabu lazima iwe ya kibinafsi na mahususi.

Hitimisho

Ikiwa miaka kumi iliyopita kulikuwa na ukiritimba wa karibu kabisa wa Benki ya Serikali katika soko la huduma za benki za Kirusi, sasa benki zinalazimika kupigana kwa kila mteja. Chombo kikuu cha kuongeza ushindani ni shughuli ya mtu, mfanyakazi wa benki, kuanzia muuzaji na kuishia na rais wake. Kila mtu anapaswa kupendezwa na huduma bora kwa wateja, na nia kuu itakuwa ustawi wa benki na kuongeza ushindani wake, na kwa hivyo kuboresha ustawi wa wafanyikazi.

Kiwango cha juu cha utaalamu wa intrabank hufanya iwe vigumu kutatua matatizo kwa kina na kuratibu shughuli za idara kutokana na upeo mdogo wa wajibu. Mwelekeo unaofaa kwa usimamizi wa wafanyakazi katika muktadha huu unaweza kuwa kupanua na kuimarisha uhusiano kati ya idara si tu katika mfumo wa taratibu rasmi. Miunganisho isiyo rasmi ni muhimu na haina umuhimu mdogo, ambayo inashauriwa kudumisha na kuendeleza. Kupanua na kuimarisha uhusiano huo utajaza ukosefu wa habari na utachangia kuimarisha ujuzi juu ya hali ya jumla katika benki. Wafanyakazi watahisi kuhusika zaidi katika matatizo ya benki kwa ujumla. Kubadilishana mara kwa mara kwa nyenzo za uchambuzi na utabiri kunaweza kusaidia benki katika kusimamia shughuli, karatasi za usawa, nk. Licha ya ukweli kwamba mgawanyiko huo ni maalum sana, kuna uhusiano kati ya kazi zao, na maelezo ya ziada, kwa mfano, kutoka kwa idara ya fedha za kigeni kuhusu mabadiliko katika kiwango cha ubadilishaji wa dola, inaashiria idara ya mikopo kuhusu uwezekano wa marekebisho ya viwango vya mikopo katika siku za usoni.

Msingi wa kazi ya benki ni kazi ya kiakili iliyohitimu, ambayo inahakikisha mafanikio katika ushindani.

Motisha ya nguvu kazi, kwa upande mmoja, ni ufunguo wa ustawi na maendeleo ya benki; na kwa upande mwingine, sababu ya utulivu wa kisaikolojia wa mfanyakazi katika kiwango cha juu cha tija.

Orodha ya fasihi iliyotumika

Yarygin S.V. Vipengele vya usimamizi wa wafanyikazi katika benki ya biashara (misingi ya kimbinu na ya shirika) - M., 1999.

Mazmanova B.G. Sera ya uhasibu na motisha ya wafanyikazi kama msaada kwa mkakati wa biashara - Usimamizi nchini Urusi na nje ya nchi, nambari 4, 2003.

Svirina I. Udhibitisho kama njia ya kutathmini kiwango cha sifa za wafanyikazi - Huduma ya Utumishi na Utumishi, Nambari 10, 2006.

Uhasibu, kodi, benki - www.buhteach.ru

Kitabu cha Uhasibu. Yote kuhusu uhasibu na fedha - www.korub-buh.ru

Usimamizi wa ushirika - www.cfin.ru

Encyclopedia ya Usimamizi - www.pragmatist.ru

sifa wafanyakaziKozi >> Usimamizi

... sifa wafanyakazi. Msingi wa kinadharia kukuza sifa wafanyakazi Jukumu la kukuza sifa wafanyakazi... Marejeleo Alekhina O.E. Kusisimua maendeleo ya wafanyikazi wa shirika. // ... Kitabu cha kiada kwa vyuo vikuu/. -M.: Benki na kubadilishana, UMOJA, 2007. – ...

"Usimamizi wa Wafanyikazi", 2008, N 7

Katika hali ya kisasa benki za mikoa kufanya kazi katika mazingira yenye ushindani mkubwa. Katika hali ya sasa, ili kuhakikisha utendaji kazi na maendeleo ya benki za kikanda, tatizo la haraka ni kuboresha mfumo wa motisha wa wafanyakazi.

Utafiti wetu umeonyesha kuwa katika mfumo wa benki wa mikoa ya mbali na katikati, mbinu za nyenzo za wafanyakazi wa kuchochea zinaweza kutumika kwa ufanisi. Matokeo ya utafiti wa wafanyakazi 500 wa benki za mikoa Mkoa wa Krasnodar zinaonyesha kuwa 85% ya waigizaji na wasimamizi waliohojiwa katika ngazi zote waliotajwa wanapokea pesa ili kukidhi mahitaji ya lazima ya familia zao kama nia kuu ya kazi yao. Kupata uzoefu na uzoefu wa kazi kulionyeshwa na 10% ya waliohojiwa kama nia kuu - wengi wao wakiwa wataalamu wachanga wanaofanya kazi katika sekta ya benki kwa chini ya mwaka 1. Na ni 5% tu ya waliohojiwa walitambua kuridhika kwa mahitaji yasiyo ya nyenzo kama motisha kuu.

Utafiti wa mbinu za motisha za nyenzo kwa wafanyikazi katika benki za Kuban ulifanya iwezekane kutambua sababu kadhaa kuu za kawaida kwa benki nyingi za kikanda, ambazo hupunguza kwa kiasi kikubwa ufanisi wa mfumo wa motisha wa wafanyikazi.

Idadi ya benki za kikanda hutoa bonasi za uhakika, ambazo huchukuliwa na wafanyikazi kama sehemu muhimu ya mapato yao ya kila mwezi. Mfanyakazi anaweza kunyimwa sehemu ya bonasi hii ikiwa atafanya makosa katika kazi yake. Njia hii ya motisha, kwa maoni yetu, inalenga kudumisha ubora kwa gharama ya kuchochea mpango na tija ya wafanyakazi.

Mara nyingi kuna matukio wakati malipo ya ziada yanalipwa kulingana na matokeo ya shughuli za mafanikio ya benki kwa ujumla, kubadilishwa kwa kuzingatia ushiriki wa kazi wa kila idara na bila kuzingatia matokeo ya kazi ya mfanyakazi aliyehamasishwa. Kwa mfano, kulingana na matokeo ya shughuli za mafanikio za benki, kila mfanyakazi wa idara ya mikopo, bila kujali mchango wa kazi, analipwa bonasi kwa kiasi cha 120% ya mshahara rasmi, na wafanyakazi wa idara ya uhasibu au idara nyingine. kuandamana na shughuli za kitengo cha biashara hulipwa bonus kwa kiasi cha 50% ya mshahara, kwani shughuli zao hazileta mapato ya moja kwa moja kwa benki.

Njia hii, kwa maoni yetu, haifai kwa sababu haizingatii mchango wa mtu binafsi wa kila mfanyakazi ili kufikia malengo yaliyowekwa, na wafanyakazi hawaunganishi ukubwa wa bonasi wanayopokea na vitendo maalum vinavyoweza kuongeza ukubwa wake. Kwa maoni yetu, tofauti kubwa kati ya mgawo wa bonasi kwa mgawanyiko wa biashara na idara zinazofanya kazi za kusaidia michakato ya biashara pia sio sahihi, kwani kazi isiyofaa ya wafanyikazi wasio na motisha ya kutosha inaweza kuathiri vibaya mchakato wa biashara na matokeo ya kazi ya benki. nzima.

Baadhi ya benki za biashara za kikanda, wakati wa kuhesabu mafao, huendelea madhubuti kutoka kwa utekelezaji wa mipango iliyokamilishwa, bila kuzingatia hali ambazo zinaingilia kazi kamili ya wafanyikazi: kushindwa kwa programu, michakato ya kiuchumi na kisiasa nchini na / au nje ya nchi, na wengine. Mgogoro wa ukwasi wa benki ambao ulifanyika mwishoni mwa 2007 haukuruhusu benki nyingi kutekeleza mipango yao ya kiasi cha mikopo. Hali hii ndiyo ilikuwa sababu ya kutolipwa mafao kwa wafanyakazi wa idara za mikopo za baadhi ya benki, licha ya juhudi za wafanyakazi wa mikopo zilizolenga kuwabakisha washirika na kupunguza uhasi miongoni mwa wateja wa benki. Kuhifadhi sehemu rasilimali fedha kwa gharama ya wafanyakazi wakati mgumu kwa benki, imesababisha kupungua kwa kasi kwa kiwango cha motisha ya wafanyakazi, ambayo haikuruhusu uhamasishaji wa haraka wa rasilimali watu ili kuimarisha hali hiyo, na kusababisha outflow kubwa ya wateja.

Kutokamilika kwa mbinu za motisha zinazotumiwa katika mazoezi ya benki za kikanda mara nyingi ziko katika usambazaji usio wa haki wa bonuses. Kawaida hii inajidhihirisha mbele ya mipango ya motisha ya kifedha tu katika mgawanyiko wa biashara wa benki. Wakati huo huo, jukumu la vitengo vya usaidizi wa mchakato wa biashara katika matokeo ya mwisho ya kazi ya benki hupuuzwa. Mfano unaweza kuwa mafao kulingana na matokeo ya kutimiza mpango wa kukopesha idadi ya watu tu kwa wafanyikazi wa idara ya mauzo ya bidhaa za mkopo. Wafanyakazi wa idara ya uendeshaji wanaokamilisha shughuli hawapati malipo ya ziada, huku wakitoa mchango wao katika utekelezaji wa viashiria vya mpango wa biashara. Kwa njia hii, sehemu fulani ya wafanyakazi wanaohusika katika utekelezaji wa mchakato mmoja wa biashara ni demotivated, ambayo inaweza kusababisha kupungua kwa mnyororo wa teknolojia na kuathiri vibaya matokeo ya mwisho ya shughuli za benki.

Uchambuzi ulituruhusu kuunda kanuni za msingi za ufanisi motisha za kifedha wafanyakazi wa benki za mikoa.

1. Malipo ya asili ya motisha lazima yafanywe wakati mfanyakazi anapata mafanikio fulani. Viashirio vya kuafikiwa lazima vianzishwe kabla ya kuanza kwa kipindi cha bili ambacho bonasi imepangwa kulipwa. Viashiria hivi lazima viunganishwe na shughuli za mfanyakazi aliyehamasishwa na kuelezewa kwake kwa njia wazi. Ni katika kesi hii tu mfanyakazi ataweza kujijengea mnyororo wa kimantiki: ninahitaji kufanya nini ili kufikia kazi hiyo. Kulipa bonasi kabla ya kufikia lengo kunanyima mchakato wa motisha wa maana yoyote.

2. Wakati wa kuhesabu bonus, matokeo yote ya kazi ya benki na mgawanyiko wake kwa ujumla, na matokeo ya kazi ya kila mfanyakazi wa bonus lazima izingatiwe. Kupuuzwa kwa kanuni hii kunaweza kusababisha upungufu wa ajira kwa baadhi ya wafanyakazi, ambao watapata fidia kwa kazi ya wenzao bila kufanya jitihada zinazostahili. Jambo hili linaweza kusababisha maendeleo ya migogoro ya uharibifu katika timu na kupunguzwa kwa wafanyakazi wanaofanya kazi kwa ufanisi mkubwa. Kama matokeo ya hii, kuna kupungua kwa kiasi kikubwa kwa utendaji na uharibifu wa timu shughuli za jumla jar.

3. Mfanyakazi anayepewa tuzo lazima awe na taarifa kamili kuhusu mafanikio yaliyomruhusu kupokea mapato ya ziada. Mfanyakazi wa benki lazima aelewe wazi ni kiasi gani ametimiza malengo ya mtu binafsi, kwa kuwa hii itamruhusu kuhesabu mapato yake ya baadaye na jitihada zinazohitajika kuzipata. Ikiwa mfanyakazi anapokea bonus kwa aina kadhaa za shughuli, basi lazima aelewe wazi ni mapato gani aliyopokea na anaweza kupokea kwa kila aina ya shughuli. Vinginevyo, inaweza kuathiri vibaya mchakato mgumu zaidi wa kufanya.

Ikiwa mfanyakazi hatapokea bonasi inayotarajiwa, lazima pia ajulishwe sababu ambazo hatapokea mapato yanayotarajiwa. Kupuuza kanuni hii kunaweza kusababisha kushushwa cheo kwa mfanyakazi wa benki na kupungua kwa uaminifu kwa mwajiri, kwa kuwa mashaka yanaweza kutokea kwamba benki inajaribu kuokoa pesa kwa malipo yanayostahili.

4. Wakati wa kuhesabu malipo ya nyenzo, sheria zinazofanana za uwazi zinazosimamia tofauti za mapato zinapaswa kutumika. makundi mbalimbali na makundi ya wafanyakazi. Kila mfanyakazi aliyehamasishwa anapaswa kuelezewa algorithm ya kuhesabu malipo ya bonasi kulingana na matokeo yanayoweza kupimika ya kazi yake. Fomula ya hesabu ya bonasi inapaswa kuwa rahisi na inayojulikana kwa kila mfanyakazi aliye na motisha. Vinginevyo, mfanyakazi hataweza kujihesabu mwenyewe malipo yanayotarajiwa na juhudi ambazo lazima zifanywe ili kupokea.

5. Malipo ya nyenzo yanapaswa kumchochea mfanyakazi kujiboresha mara kwa mara. Ili kufikia hili, inashauriwa kuongeza mara kwa mara viashiria vya lengo la mtu binafsi vinavyohusika katika hesabu ya malipo ya ziada, ambayo lazima ibaki kuwa yakinifu.

6. Mipango ya mtu binafsi iliyoanzishwa lazima itekelezwe. Wakati huo huo, kwa wafanyikazi, kiashiria cha kufanikiwa kwa mipango ni utekelezaji wao na angalau mshiriki mmoja wa timu, chini ya usambazaji sawa. Mazoezi inaonyesha kwamba ikiwa katika idara ya mauzo ya bidhaa za mkopo za benki, ambapo mipango iliyoanzishwa inasambazwa kati ya wafanyakazi kwa sehemu sawa, hakuna mwanachama mmoja wa timu anayetimiza mpango ulioanzishwa kwa miezi 2, basi kiwango cha motisha na tija ya wafanyakazi ni. kupunguzwa kwa kiasi kikubwa. Uaminifu wa wafanyikazi kwa benki pia hupungua, kwani wafanyikazi wengi watazingatia uanzishaji wa mipango isiyo ya kweli kama zana ya kuokoa mishahara.

7. Zawadi za nyenzo lazima ziwe na maana na zikidhi matarajio ya mfanyakazi.

Zawadi ya ziada inayotarajiwa ya kufikia malengo yaliyowekwa inapaswa kuhimiza mfanyakazi aliyehamasishwa kufanya kila juhudi kukamilisha kazi alizokabidhiwa. Katika mazoezi ya mabenki makubwa ambayo hutumia kwa ufanisi mfumo wa motisha wa nyenzo, uwiano wa mshahara rasmi na bonuses iwezekanavyo hupangwa kwa uwiano wa 1: 2. Kwa hivyo, mfanyakazi aliyehamasishwa wa benki hii, akiwa na kazi iliyofanikiwa, ataweza kupokea mara 3 zaidi ya mshahara uliohakikishwa, ambao, kama inavyoonyesha mazoezi, ni thawabu kubwa. Ukiukaji wa kanuni hii unahusisha kupungua kwa tija ya wafanyakazi wa benki na inaweza kusababisha outflow ya wataalamu makini.

Matumizi ya vitendo ya kanuni hizi wakati wa kujenga au kurekebisha mfumo wa motisha itaboresha ufanisi wa usimamizi wa wafanyakazi katika benki za biashara za kikanda na kuhakikisha utulivu na ushindani katika hali ya kisasa.

Makampuni mengi yametekeleza mifumo mbalimbali ya motisha ya nyenzo kwa wafanyakazi ambao hufanya mauzo ya moja kwa moja kwa wateja. Mifumo kama hiyo inaendelezwa kikamilifu na inatumiwa na makampuni rejareja kwa washauri wao wa mauzo. Kutokana na hali hii, mipango haitoshi ya motisha kwa ajili ya shughuli za fedha wafanyakazi wa ofisi ya ziada ya benki kuangalia angalau ajabu.

Programu za motisha zipo kwa wasimamizi wa mkopo na wauzaji wa kadi za mkopo, lakini wafanyikazi ambao huleta mapato ya tume isiyo na hatari kwa benki, ambayo ni muhimu sana katika hali ya sasa, wanabaki kunyimwa. Wakati huo huo, wao pia ni wauzaji wa huduma za benki, na kiasi cha faida iliyopokelewa na ofisi ya benki kwa kiasi kikubwa inategemea kazi yao. Hivi karibuni, benki nyingi zimelazimika kufunga ofisi zao kutokana na shughuli zao kutokuwa na faida, ingawa baada ya uchunguzi wa karibu umebaini matokeo ya kifedha unaosababishwa na kusita kwa wafanyakazi kufanya kazi kwa ufanisi na kwa maslahi ya wateja.

Jambo kuu katika neema ya uamuzi wa kufungua ofisi ya ziada ni uwepo wa idadi ya kutosha ya wawakilishi wa kikundi cha mteja ambao mara nyingi hufanya uhamisho. Zaidi ya hayo, kuwepo kwa tawi la benki karibu na foleni karibu nayo hutuwezesha kudai kwa ujasiri mkubwa zaidi kwamba kufungua ofisi nyingine katika eneo hili ni muhimu. Dhana ya msingi ya bei inaweza kutengenezwa kama ifuatavyo: hupaswi kujitahidi kuuza huduma zako kwa bei nafuu kuliko washindani wote; Ni bora kushikamana na kiwango cha wastani cha bei, ambacho ni karibu na kiwango cha juu. Na wakati huo huo kuuza bidhaa ya juu, na kuwa sahihi zaidi, kuuza bidhaa ya benki ya juu. Wateja wa rejareja hununua sio sana bidhaa ya benki yenyewe, lakini huduma inayoambatana nayo. Na, bila kujali wanasema nini, karibu wateja wote (na hasa wateja wenye mapato ya juu) wako tayari kulipa huduma. Kwa hiyo, ni bora kuuza kwa gharama kubwa zaidi, lakini ifanye kwa ubora bora, kwa heshima na kwa matumaini.

Labda, kutoka kwa mtazamo wa kutoa bidhaa za tume ambazo hazifungani mteja na benki, kama vile uhamisho na malipo, benki ni muuzaji. hali chanya wateja, sio huduma za kuhamisha pesa. "Isiyofunga" inamaanisha kwamba, baada ya kutumia huduma kama hiyo mara moja (kwa kutuma uhamisho au kufanya malipo), mteja hawi mteja wa kawaida wa benki. Baada ya kupokea mkopo, mtu atalazimika kuingiliana na benki mpaka mkopo utalipwa, na ikiwa tunazungumzia juu ya mkopo wa mikopo, basi kipindi hiki kinahesabiwa kwa miongo kadhaa. Baada ya kufungua amana, mteja pia hataweza kuondoka benki - hadi makubaliano ya amana itakapomalizika, ili asipoteze riba, hata kama mtazamo wake kuelekea benki hii unazorota. Na kutumia bidhaa za tume, anahitaji tu kwenda karibu - na tayari ni mteja wa benki nyingine.

Katika suala hili, kiwango cha juu cha huduma kwa wateja na tamaa ya wafanyakazi wa ofisi ya kuuza huduma za benki kwa ufanisi ni muhimu sana. Na wafanyikazi tu wenye nia nzuri wanaweza kuhakikisha mauzo ya hali ya juu, kwani bila hamu ya kuwa muuzaji, hakuna uwezekano kwamba utaweza kujilazimisha kuwa mmoja. Kwa hiyo, utafutaji wa wafanyakazi "wa kulia" unakuja mbele, na pili kwa umuhimu (lakini sio umuhimu) ni kazi ya motisha sahihi. Wauzaji wa huduma za benki hufanya kazi kwa ufanisi tu ikiwa wao wenyewe wana nia ya kifedha katika matokeo. Kwa hiyo, sasa ni muhimu kwa mabenki kupata sio wafanyakazi wa shughuli za fedha, lakini wauzaji, kwa sababu karibu kila mtu anaweza kuhesabu fedha, kuzingatia kanuni na kuteka nyaraka za fedha na mafunzo sahihi, na moja kati ya mia moja inaweza kuuza vyema. Kwa kuelewa hili, tunapaswa kuajiri watu ambao hawana uzoefu wa kufanya kazi katika dawati la pesa la benki, kwa kuwa wafanyikazi wa pesa wana maoni wazi kwamba hati ni za msingi, ingawa mauzo yanapaswa kuwa ya msingi. Inafaa kutambua kuwa wafanyikazi wanaozingatia wateja wana makosa ya mara kwa mara na upungufu ikilinganishwa na waendeshaji "wa kawaida" wa keshia, lakini lazima tuvumilie na kuwafundisha kila wakati ugumu wa kazi ya rejista ya pesa.

Tayari tumeshasema kuwa kuuza waendeshaji keshia, ili kuwa na mwelekeo wa kweli wa wateja, lazima kuhamasishwe ipasavyo. Inashauriwa kujenga motisha kwa namna ambayo mfanyakazi anavutiwa na kila mteja. Na hasara ya mteja kwake iwe sawa na kupoteza sehemu ya mapato yake binafsi. Au, kwa maneno mengine, kwa kila ruble ya mapato iliyopokelewa na benki, mfanyakazi lazima apate "sehemu" yake. Mfumo rahisi zaidi wa motisha ni uundaji wa mfuko wa bonasi wa kila mwezi kwa namna ya asilimia fulani ya mapato ya uendeshaji yaliyopatikana na ofisi ya benki. Kwa kuongezea, matokeo ya kifedha ya ofisi na malipo yake sio dhahiri kwa wafanyikazi. Kwa hiyo, si sahihi kuanza kulipa bonuses kutoka kwa mauzo, kwa mfano, tu baada ya ofisi kufikia kuvunja.

Kosa lingine ni uundaji na majaribio ya kutekeleza programu ngumu za uhamasishaji, zinazopatikana katika vitabu vya kiada vya usimamizi wa Magharibi. Vigumu kuelewa programu za motisha kwa waendeshaji pesa hazikubaliki, kwani mara nyingi wanaona kuwa ni ngumu au hawataki tu kuzielewa. Katika kesi hii, maoni yanaenea kwamba usimamizi unataka kuwahadaa wafanyikazi kwa ujanja kwa kuahidi na kutolipa bonasi. Hii itakuwa "dhahiri" haswa kwa wafanyikazi ikiwa, kama matokeo ya utendakazi wa mfumo mgumu wa motisha, wafanyikazi hawatapokea bonasi kabisa au kupokea bonasi ndogo sana. Kwa hiyo, tunarudia kwamba mfumo sahihi zaidi na wakati huo huo ni rahisi zaidi malipo ya kila mwezi, inayojumuisha asilimia ya wazi ya mauzo au mapato ya ofisi. Ingawa, ili kuwa na uwezo wa kusimamia mapato (bila shaka, katika mwelekeo wa kuongeza faida), benki itafanya vizuri kuanzisha mfumo wa kupanga na kuweka bonuses kulingana na mafanikio ya viashiria vilivyopangwa. Katika kesi hii, inawezekana, kwa kuongeza hatua kwa hatua takwimu zilizopangwa, kulazimisha wafanyakazi wa kitengo cha uendeshaji kufanya jitihada za kufikia, kuwapa nafasi ya kuongeza mapato yao binafsi. Ikiwa mapato hayakua au huanza kupungua kidogo, basi bonus itahesabiwa kulingana na asilimia ya chini ya bonasi. Halafu wafanyikazi, wakiwa wameipa benki mapato sawa ikilinganishwa na mwezi uliopita, watapata bonasi chini sana kuliko wakati huo.

Pia, mfumo kama huo unamruhusu mtu kushinda hatari inayowezekana ya "kutosha kwa mapato," wakati mfanyakazi anapata mapato ya kutosha kukidhi mahitaji yake, na hataki kufanya juhudi za ziada kuiongeza, kwani "tayari kuna kutosha. kuendelea kuishi.” Katika mfumo huu wa kusimamia viashiria vilivyopangwa, ni muhimu kudumisha utoshelevu wa kutosha, bila kupendekeza mipango ya wazi haiwezekani. Ikumbukwe kwamba haitawezekana kuongeza faida ya ofisi kwa muda usiojulikana: siku moja itafikia dari yake ya asili. Ni muhimu kuwa na uwezo wa kutambua haraka wakati huu na kuendelea kupanga karibu na takwimu ya dari. Msimu wa mapato pia ni muhimu: hakuna ofisi ya benki itaweza kupata mapato zaidi mnamo Januari kuliko Desemba. Mabadiliko sawa ya msimu yanaweza kutokea katika miezi mingine, kulingana na eneo maalum la ofisi.

Kama mfano rahisi wa kuunda mfumo wa motisha, tunapendekeza kuzingatia mfumo wa motisha kwa wafanyikazi wa ofisi za ziada, na vile vile mfumo wa motisha kwa wakuu wa sekta (wasimamizi) wa ofisi. KATIKA katika mfano huu wakubwa hawasimamii ofisi moja, lakini kundi la afisi zilizoungana katika kile kinachojulikana kama "nguzo," mara nyingi kwa misingi ya kijiografia.

Programu ya motisha kwa wafanyikazi wa ofisi za ziada

Bonasi hulipwa kila mwezi na huhesabiwa kulingana na kiasi cha mapato halisi ya uendeshaji yaliyopokelewa na mfanyakazi (mabadiliko) ya ofisi ya ziada. Hesabu hufanywa kibinafsi kwa shughuli za kila mfanyakazi (kuhama). Kwa mfanyakazi (mabadiliko), utimilifu wa mpango unafafanuliwa kama utimilifu wa viashiria vilivyopangwa kwa kiasi kinacholingana na wakati uliofanya kazi. Mapato halisi ya uendeshaji huhesabiwa kama kiasi cha mapato yanayopokelewa kutoka kwa shughuli za ofisi ya setilaiti ukiondoa kiasi cha gharama za uendeshaji kwa shughuli hizo. Ambapo ukubwa wa juu malipo - 7% - hulipwa kwa tofauti kati ya kiwango cha juu kilichopangwa na kiasi halisi cha mapato.

Kiasi cha bonasi imedhamiriwa kulingana na utekelezaji wa mpango ulioanzishwa na idara ya mipango ya kiuchumi. Kwa kila ofisi ya ziada, mpango umewekwa tofauti kila mwezi.

Chini ni mfano wa kuanzisha mpango wa moja ya ofisi, ambayo ina mfanyakazi mmoja wa rejista ya fedha.

Ofisi ya ziada Na. 1

Vipengele vya urekebishaji (muhtasari):

Kuchelewa kufanya kazi kwa chini ya dakika 10, mgawo - 0.95;

Kuchelewa kwa kazi kwa zaidi ya dakika 30, mgawo - 0.90;

Kutokuwepo kazini na notisi ya chini ya masaa 24, mgawo - 0.30;

Kutokuwepo kwa beji ya jina na blouse ya asili, mgawo - 0.95;

Kwenda kufanya kazi katika nguo zinazopingana na mtindo wa ushirika, mgawo - 0.95;

Kuzungumza kwenye simu ya mkononi mahali pa kazi, mgawo - 0.95;

Kukatizwa kwa huduma kwa wateja bila sababu nzuri kwa chini ya dakika 30, mgawo - 0.90;

Mapumziko katika huduma ya wateja bila sababu halali kwa zaidi ya dakika 30, mgawo - 0.50.

Programu ya motisha kwa wasimamizi wa mtandao wa ofisi za ziada

Bonasi zote zilizowasilishwa hapa chini hulipwa kila mwezi katika mwezi unaofuata mwezi wa kuripoti.

Bonasi ya kufungua ofisi mpya (mara moja): ukubwa 3000 kusugua.

Masharti ya malipo: kulipwa baada ya kufunguliwa kwa kitengo kipya cha muundo wa ndani.

Vipengele vya kusahihisha:

Ikiwa ufunguzi wa kitengo umechelewa kwa zaidi ya wiki mbili kutoka tarehe iliyopangwa, kipengele cha kurekebisha 0 kinatumika;

Ikiwa ufunguzi wa kitengo umechelewa kwa zaidi ya wiki moja kutoka tarehe iliyopangwa, kipengele cha marekebisho ya 0.6 kinatumika;

Ikiwa kitengo kinafunguliwa mapema zaidi ya siku 5 kutoka tarehe iliyopangwa, kipengele cha marekebisho ya 1.5 kinatumika;

Ikiwa mgawanyiko unafunguliwa nje ya Barabara ya Gonga ya Moscow, kipengele cha kusahihisha cha 1.4 kinatumika.

Tuzo kulingana na matokeo ya mtandao wa ofisi: saizi ya jumla Mfuko wa bonasi ni 0.5% ya mapato ya vitengo vyote vya kimuundo vya benki.

Kila ofisi imepewa idadi fulani ya alama:

Ofisi za Moscow na wafanyakazi mmoja wa uendeshaji - hatua 1;

Ofisi za Moscow na hadi wafanyakazi watatu wa uendeshaji - pointi 1.2;

Ofisi za Moscow na wafanyakazi zaidi ya watatu wa uendeshaji - pointi 1.4;

Ofisi nje ya Barabara ya Gonga ya Moscow na wafanyakazi mmoja wa uendeshaji - pointi 1.8;

Ofisi za nje ya Barabara ya Gonga ya Moscow na wafanyikazi hadi watatu - alama 2.1;

Ofisi za nje ya Barabara ya Gonga ya Moscow na wafanyikazi zaidi ya watatu - alama 3.2.

Mwishoni mwa mwezi, gharama ya hatua moja imedhamiriwa. Thamani ya pointi imedhamiriwa kwa kugawanya kiasi cha mfuko wa bonasi kwa jumla ya pointi zote za idara za uendeshaji.

Kiasi cha bonasi ya msimamizi imedhamiriwa kama bidhaa ya idadi ya pointi za vitengo vinavyolingana vinavyosimamiwa naye na gharama ya pointi moja.

Sababu za kurekebisha:

Kuongezeka kwa mapato ya mgawanyiko wote wa miundo kwa zaidi ya 30% ikilinganishwa na mwezi uliopita, mgawo - 1.2 (inatumika kwa wasimamizi wote);

Kuacha kazi ya idara yoyote kwa zaidi ya dakika 30 kwa sababu zisizohusiana na kushindwa kwa vifaa, mistari ya mawasiliano au mambo mengine ya nje, mgawo - 0.7 (inatumika kwa msimamizi maalum);

Malalamiko kutoka kwa mteja kuhusu ubora wa kazi ya ofisi ya benki, mgawo - 0.9 (inatumika kwa msimamizi maalum).

Mfano wa hesabu 1

Ofisi ya ziada	Mapato, kusugua.	Idadi ya pointi	Msimamizi
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
Jumla:	4 264 665,73

Mfano wa hesabu 2

Mahesabu ya mfuko wa bonasi:

RUB 4,264,665.73 x 0.5% = RUB 21,323.33

Kuhesabu gharama ya nukta moja:

21,323.33 / 22.40 = 951.93 rubles.

Kwa kweli, njia za kuhamasisha wafanyikazi zilizowasilishwa katika nakala hii sio sahihi tu, lakini wakati huo huo ni rahisi sana kukuza na kutekeleza, na muhimu zaidi, zimejaribiwa kwa vitendo.

A.V. Pukhov, Spetssetstroybank, mkuu wa idara ya biashara ya rejareja

Utangulizi

Benki ni muhimu zaidi mawakala wa kiuchumi. Katika hali ya soko, ushindani kati ya mashirika ya kifedha na mikopo ni ya juu sana. Rasilimali chache, sheria za benki zinazoimarishwa, na hali ya kisiasa isiyo na utulivu ulimwenguni inalazimisha benki kutafuta zaidi. njia zenye ufanisi kufanya kazi ili kubaki katika soko la huduma za benki. Kinyume na msingi huu, maalum umuhimu Tatizo la motisha ya wafanyakazi hutokea, kwa kuwa matokeo ya kazi ya wafanyakazi na maendeleo zaidi ya shirika yatategemea mfumo uliojengwa vizuri wa motisha. Kitu utafiti huu ni michakato ya msingi ya usimamizi. Kipengee- motisha ya wafanyikazi katika benki za Urusi. Kusudi Utafiti huu ni muhtasari wa kinadharia wa aina mbalimbali za motisha na uthibitisho wa kijaribio wa ushawishi wao juu ya utendaji mzuri wa kazi na wafanyakazi wa benki. Ili kuzifikia, ni muhimu kutatua zifuatazo kazi:

Fikiria mifumo ya motisha inayotumiwa katika benki za Kirusi
Changanua mazoea bora motisha yenye ufanisi katika benki za Urusi
Chunguza sifa za kutumia KPIs katika mfumo wa motisha wa wafanyikazi wa benki
Tambua mwenendo kuu katika matumizi ya motisha ya wafanyakazi katika mabenki ya Kirusi

1. Nadharia ya motisha

1.1 Aina za motisha

Henri Fayol alibainisha kazi kuu tano za usimamizi, mojawapo ikiwa ni motisha. Kuhamasisha "Ni mchakato wa kufikia uwiano kati ya malengo ya kampuni na mfanyakazi ili kukidhi mahitaji ya wote wawili."

Usimamizi wa kisasa unajua nadharia nyingi za motisha. Kwa maoni yangu, inayotumika zaidi kwa wafanyikazi wa benki inaweza kuzingatiwa maudhui ya nadharia za motisha(Uongozi wa mahitaji wa A. Maslow, mfano wa vipengele viwili vya F. Herzberg) na nadhariaX», « Y"Na"Z» iliyotolewa kutoka kwa mtazamo wa rasilimali watu.

Abraham Maslow katika nadharia yake alipanga mahitaji 5 ya motisha ya mwanadamu kwa mpangilio madhubuti wa hali ya juu: mahitaji ya kisaikolojia, hitaji la usalama, hitaji la kuwa mali na upendo, hitaji la kuthaminiwa, hitaji la kujitambua. Ili kutambua uwezo wake kamili na kujitambua, mfanyakazi lazima kwanza akidhi mahitaji ya chini.

Katika mfano wa sababu mbili, F. Herzberg alibainisha vipengele vya motisha ("vichochezi") Na mambo ya usafi (sababu za afya). Kundi la kwanza la mambo ni ya ndani, inajumuisha mafanikio ya kitaaluma, matarajio ya maendeleo zaidi, utambuzi wa matokeo yaliyopatikana, nk. Inaaminika kuwa wakati wa kuzitumia, mtu atakuwa na kuridhika na kazi yake na tija ya kazi yake itabaki katika kiwango cha juu, vinginevyo hakutakuwa na kutoridhika na kazi. Kundi jingine la mambo ni ya nje, inawakilishwa na hali ya kazi, malipo, mahusiano na wafanyakazi na usimamizi, nk. Ikiwa mambo haya yanapatikana kwa kiasi cha kutosha, basi mfanyakazi hupata kuridhika kidogo kutoka kwa kazi yake, lakini uwepo wao wa kutosha hauna uwezo wa kumhamasisha kufikia matokeo bora.

Kwa mujibu wa dhana ya "X" ya Douglas McGregor, wafanyakazi wataepuka kufuata maagizo, ili kufikia matokeo bora Kwa kuzingatia utegemezi wa kiuchumi wa watu, inahitajika kutoa motisha kwa wafanyikazi kwa njia ya pesa. Badala yake, nadharia ya "Y" ni kwamba wafanyikazi wana uwezo mkubwa, maoni mengi yasiyo ya kawaida ambayo huchangia kuboresha utendaji wa shirika; kwa utekelezaji wao, meneja lazima atengeneze hali zinazofaa kama motisha. Mfuasi wa dhana hii, mwandishi wa nadharia ya "Z", U. Ouchi, aliamini kwamba kutoa kazi kwa maisha na kutunza ustawi kutawapa wafanyakazi utulivu, uaminifu kwa kampuni na ujasiri katika siku zijazo, ambayo itasababisha utekelezaji mzuri wa kazi za shirika.

Kulingana na nadharia za kisayansi za motisha, aina mbili za motisha zinafanywa katika mfumo wa benki wa Urusi: nyenzo Na zisizoonekana.

1.2 Motisha ya nyenzo ya wafanyikazi wa benki nchini Urusi

Katika mfumo wa mabenki ya Kirusi, kuna njia kadhaa za kuchochea wafanyakazi, ambazo zinaweza kugawanywa katika makundi mawili - motisha ya fedha na isiyo ya fedha.

tuzo za pesa taslimu/ bonasi kwa ajili ya kufikia malengo ya benki au KPIs (hulipwa kila mwaka, robo mwaka au baada ya kufikia viashiria)
malipo ya tume kwa kuhitimisha idadi fulani ya shughuli
malipo ya fedha ya mtu binafsi kwa ujuzi maalum, uaminifu, uzoefu wa muda mrefu wa kazi, nk.
mgawanyo wa faida za benki kati ya wafanyakazi
faida za ziada

Kikundi kisicho cha fedha kinajumuisha aina zifuatazo:

aina mbalimbali za bima ya kijamii na afya
upendeleo wa benki na huduma zingine
malipo na benki ya gharama fulani (huduma za mawasiliano, gharama za usafirishaji)
michango ya pensheni
utoaji wa gari la kibinafsi, katibu, nafasi ya maegesho, nk.
kutoa punguzo na vyeti vya zawadi kwa maduka mbalimbali, migahawa, nk.
utoaji wa vocha za utalii
zawadi kwa wafanyakazi na familia zao
malipo ya masomo

1.3 Motisha isiyo ya nyenzo ya wafanyikazi wa benki nchini Urusi

Hivi sasa, ufanisi wa motisha zisizo za kifedha kwa wafanyikazi unaongezeka. Njia za kawaida za motisha zisizo za nyenzo kwa wafanyikazi wa benki ni kama ifuatavyo.

kutoa saa za kazi zinazobadilika
Kufanya muda wa burudani wa pamoja kwa timu nzima ya benki
kutambuliwa na wakuu
fursa ya mafunzo ya juu, matarajio ya ukuaji wa kazi, maendeleo ya kitaaluma
nafasi ya kushiriki katika kufanya maamuzi, kujadili masuala muhimu kwa benki (kujumuishwa katika kamati ya mikopo, kamati ya usimamizi wa mali na dhima, n.k.)
Tuzo za ishara (bodi ya heshima, jina la "mfanyikazi bora," nakala kwenye vyombo vya habari vya ushirika, zawadi, mabango, T-shirt zilizo na maandishi "kwa mafanikio ya kazi")
Uandikishaji katika hifadhi ya wafanyakazi wa benki

2. Matumizi ya vitendo ya motisha

2.1 Mifano ya motisha ya wafanyakazi katika benki za Kirusi

Fomu na aina za motisha ya mfanyakazi iliyotolewa katika sehemu ya kinadharia inaonekana katika mazoezi halisi ya mabenki ya Kirusi. Ifuatayo ni baadhi ya mifano.

1. Sberbank inazingatia kanuni ya "kulipa kwa kufikia matokeo." Kuna daraja la motisha kwa wafanyikazi katika viwango tofauti. Wasimamizi wakuu hupimwa kwa kutumia mfumo wa Miradi ya Kipaumbele. Kiini chake kiko katika mpangilio huru na uratibu wa malengo na mkakati wa benki na meneja mkuu na uhamisho wao zaidi kwa viwango vya chini kwa namna ya miradi iliyoharibika. Ili kutathmini ufanisi wa wafanyikazi wa kawaida wakati wa kusambaza mafao kwa kufikia viashiria vya kikundi, kuna mfumo wa "5+", ambao unategemea mambo 5 muhimu: "utendaji wa kibinafsi, uboreshaji wa maarifa ya kitaalam, uvumbuzi na uboreshaji wa mchakato wa kazi, kazi ya pamoja. na umakini wa wateja.” Aina fulani za wafanyikazi pia hupewa bonasi. Kwa hivyo, bonasi kwa wauzaji inategemea kiasi cha mauzo ya bidhaa fulani ya benki. Benki pia ina mradi wa "League of Talents", lengo lake ni kujumuisha wataalamu wachanga katika vikundi ili kutatua shida kubwa zaidi. Sberbank hutoa huduma nyingi za kijamii. kifurushi kinachojumuisha bima ya afya na bima ya ajali, inayofadhiliwa kikamilifu na benki, ruzuku ya chakula, nyongeza za pensheni, n.k. Baada ya kustaafu, wafanyakazi wa benki hupokea pensheni ya ziada isiyo ya serikali, malipo ambayo ni ya msingi wa fedha zilizokusanywa. Kila mwaka Sberbank inashikilia shindano la "Best in Profession", kushinda ambayo inakupa fursa ya kupata mafunzo katika matawi bora ya benki au kupokea. elimu ya ziada. Tuzo za ishara pia husambazwa katika benki: "Shukrani kutoka kwa Rais wa Benki, nembo ya heshima, medali, vyeti vya heshima na kumbukumbu ya miaka, kuingia kwenye Kitabu cha Heshima."

Mifano zaidi inaonyesha vipengele vya mtu binafsi motisha ambayo hutumiwa katika benki.

2. Katika Alfa-Bank, mishahara ya wafanyakazi ina sehemu mbili: “sehemu ya mara kwa mara - mshahara, na sehemu inayobadilika - bonasi katika kiasi cha mshahara, ambayo kupunguzwa kwake kunafanywa rasmi kwa amri inayoonyesha sababu," kwa hiyo. motisha inaweza pia kujidhihirisha kwa njia ya faini (kwa nidhamu ya ukiukaji mkubwa, kushindwa kukamilisha kazi, nk) kupitia kunyimwa kwa sehemu ya kutofautiana.

3. Ili kufikia malengo yaliyowekwa katika Promsvyazbank, wafanyakazi hulipwa mara kwa mara na bonus ya fedha, na mshindi wa ushindani wa mauzo bora hupokea bonuses za ziada. Mawazo bora wafanyakazi wanatunukiwa zawadi. Kwa kuongezea, huduma za kijamii zilizopanuliwa hutolewa kwa wafanyikazi. kifurushi, yaliyomo (chaguo 2) ambayo huchaguliwa na mfanyikazi mwenyewe kutoka kwa orodha ya faida (pamoja na zile zinazotolewa na washirika), benki pia inashughulikia siku 21 za likizo ya ugonjwa, inatoa mikopo na rehani kwa wafanyikazi kwa masharti ya upendeleo. msaada kwa familia za wafanyikazi ("Zawadi kwa kuzaliwa kwa mtoto, likizo ya harusi, zawadi za mwaka mpya watoto, faida kwa akina mama wachanga wanaorejea kazini, na zaidi."

4. Katika Rosbank, msisitizo maalum umewekwa katika kuboresha sifa za wafanyakazi na mafunzo ya ziada ya wafanyakazi. Mfumo wa mafunzo wa benki ya ndani ulioendelezwa ni pamoja na " kozi za umbali, fursa za kupata maarifa ya ziada kulingana na uzoefu wa kikundi cha Societe Generale, programu na mafunzo ya ndani ya kielimu, maendeleo endelevu ya kitaaluma kwa nje. kozi za mafunzo nchini Urusi". Kwa kuongezea, "benki imetekeleza kwa mafanikio mfumo wa usimamizi wa taaluma, ambao unategemea michakato kama vile tathmini ya kila mwaka ya utendakazi wa wafanyikazi, usaili wa kazi na kamati za taaluma."

5. Benki ya Absolut inatofautishwa na mazingira ya kirafiki ya timu ya kufanya kazi, ambayo hufanya kufanya kazi huko kuvutia kwa wafanyikazi. Tahadhari maalum hulipwa kwa upatikanaji wa ujuzi mpya na wafanyakazi na Maendeleo ya Kitaalamu. Wafanyakazi wa benki wanaweza kujifunza Kiingereza, kushiriki kwa hiari katika mafunzo yaliyofanywa na benki Kituo cha elimu. Kipengele mfuko wa kijamii Suluhisho kamili la benki ni kuchukua nafasi ya sera ya VHI kwa kulipia matibabu ya wafanyikazi kutoka kwa bajeti ya benki. Pamoja na hili, wafanyakazi wanaweza kupokea huduma za benki kwa masharti ya upendeleo na matoleo maalum kutoka kwa mashirika washirika.

6. Tangu 2008, Benki ya VTB-24 imekuwa na mfumo wa motisha kwa wafanyakazi, kulingana na bonasi za robo mwaka na za mwaka kwa wasimamizi zinatokana na "viashiria vya ubora wa kazi na wateja, faida na mauzo," iliyorekebishwa na " mgawo wa ubora wa huduma kwa wateja."

Ili kufuatilia mienendo na vipengele vya matumizi ya aina mbalimbali za motisha ya wafanyakazi, nilihoji mkurugenzi mtendaji wa Benki ya Uralsib, Mgombea wa Sayansi ya Uchumi E. F. Akhtyamova (angalia Kiambatisho 1). Wakati wa mahojiano, iliwezekana kujua yafuatayo: msingi wa motisha ni mshahara wa msingi, unaoungwa mkono katika kiwango cha soko, kwa hiyo. idadi kubwa wafanyikazi wanakubali kufanya kazi ambapo mapato mengi ni sehemu maalum, na sio bonasi; motisha zisizo rasmi za fedha kwa wafanyakazi zinaweza kutumika kwa ufanisi katika benki ndogo; Shirika linapoendelea na mtandao wa matawi kuenea nchini kote, ni muhimu kuzingatia mfumo wa pamoja motisha, i.e., kutumia aina za motisha za nyenzo na zisizo za nyenzo kwa wafanyikazi; Mazingira ya benki ni ya ushindani, kwa hiyo, ili kuzuia mauzo ya wafanyakazi, benki huanzisha bonuses maalum kwa uaminifu kwa shirika; na ongezeko la wafanyakazi walioajiriwa, mfumo wa motisha "umegawanyika" kwa mgawanyiko mbalimbali wa shirika, na motisha za ndani hutokea ambazo zinafanya kazi ndani ya mfumo wa mradi mmoja; Mifumo ya kisasa ya bonasi ya wafanyikazi inalenga kukidhi viashiria muhimu vya utendakazi (KPIs), mafanikio ambayo huamua ukubwa wa bonasi; kwa kuongezea, "Kadi ya alama iliyosawazishwa - njia ya kupunguza na kuweka kipaumbele KPIs kutoka kwa mkakati wa kiwango cha juu kwa kila kitengo. na kila mfanyakazi” anakuwa maarufu katika benki; Vivutio vya ushauri vinaletwa kikamilifu katika mfumo wa motisha kwa wafanyikazi wa benki.

Kutoka kwa mifano hapo juu inafuata kwamba ili kufikia utimilifu kamili wa malengo na malengo ya benki, haitoshi kutumia aina moja ya motisha; ni muhimu kuchanganya motisha za nyenzo na zisizo za nyenzo kwa wafanyakazi. Kwa kuongeza, ni muhimu kuorodhesha mfumo wa motisha kwa makundi mbalimbali mameneja, lakini wakati huo huo lazima itumike kwa wafanyakazi wote, kuendeleza mfumo wa viashiria muhimu vya utendaji (KPIs) kwa kila aina ya wafanyakazi wa benki, wakati lazima iwe sawa na mkakati wa benki na kubadilishwa kwa hatua ya maendeleo ya benki, kuomba. motisha tofauti ili kufikia malengo ya muda mfupi na ya muda mrefu ya benki. Kwa hivyo, ili kufikia malengo ya muda mrefu, inatekelezwa kutumia programu ya chaguo ili kuwazawadia wasimamizi wakuu. Ni vyema kutambua kwamba motisha, pamoja na kutia moyo, inaweza pia kuonyeshwa katika kukemea.

2.2 Mahojiano

Akhtyamov E.F. Mkurugenzi Mtendaji wa Benki ya Uralsib, Mgombea wa Sayansi ya Uchumi.

1. Je, ni vipengele vipi vya ukuzaji wa mfumo wa motisha katika Benki ya Uralsib?

Mfumo wa motisha kwa wafanyakazi wa benki umepitia hatua kadhaa za maendeleo. Hapo awali, ilikuwa ni mfumo rahisi usio rasmi wa motisha za fedha, wakati mwishoni mwa robo, kulingana na matokeo ya utekelezaji. mpango wa kifedha wafanyakazi walilipwa bonus. Ugawaji wa mafao kati ya wafanyikazi ulifanywa na uongozi wa juu kwa kuzingatia uwakilishi wa wakuu wa vitengo vya kimuundo, ambao walitathmini mchango wa kila mfanyakazi. Mara ya kwanza, wakati benki ilikuwa ndogo, utaratibu huu ulikuwa mzuri sana. Hata hivyo, benki ilipoendelea na kuwa benki yenye matawi mengi, mabadiliko yalifanywa kutoka kwa bonasi rahisi hadi mfumo mgumu zaidi wa motisha. Kanuni ya motisha ilitengenezwa, na mfumo wa pointi tano wa kutathmini utendaji wa idara ulianzishwa. Kulingana na alama iliyopokelewa, saizi ya bonasi iliyopokelewa ilitegemea. Mfumo huo ulikuwa ukiboreshwa mara kwa mara, kwa mfano, pamoja na kutathmini utekelezaji wa viashiria vya fedha, matokeo ya kutimiza majukumu ya kipaumbele kwa maendeleo ya benki, miundombinu, taratibu na bidhaa zake zilianza kuzingatiwa. Mbali na aina za fedha za motisha, zisizo za fedha zilianza kutumika: malipo ya benki kwa huduma za mawasiliano, gharama za burudani, utoaji wa gari la kibinafsi, malipo ya bima ya matibabu, malipo ya kozi za mafunzo ya juu, uendelezaji wa usawa na wima. ngazi ya kazi. Wafanyakazi mashuhuri walijumuishwa katika hifadhi ya wafanyakazi. Vipengele pia vilianza kutumika motisha isiyo ya nyenzo, kwa mfano, pongezi katika jioni ya ushirika kwa wafanyakazi bora na idara. Ili kuhimiza utulivu wa wafanyikazi, malipo ya huduma ya muda mrefu yalianzishwa.

Hatua inayofuata katika maendeleo ya mfumo wa motisha inahusishwa na kuunganishwa kwa Benki ya Uralsib na Benki ya Avtobank na Nikoil. Uralsib imekuwa moja ya benki kubwa za kibinafsi nchini Urusi na mtandao mpana wa tawi. Kiwango cha benki kimeongezeka kwa kiasi kikubwa, kwa suluhisho la ufanisi Kadiri kazi zilivyozidi kuwa ngumu, ilikuwa ni lazima kurasimisha na kwa undani mfumo wa viashiria vya motisha.

Kadiri ukubwa wa biashara unavyokua, idadi ya wafanyikazi na idadi ya mgawanyiko huongezeka, na michakato ya biashara inakuwa ngumu zaidi, ambayo inachanganya kazi ya kuunda mfumo mzuri wa motisha. Mfumo wa motisha umeundwa ili kuchochea wafanyikazi kufikia matokeo ya mwisho; kwa hili lazima iwe angalau:

lengo, i.e. malipo kwa kila mfanyakazi yanapaswa kuwa matokeo ya algorithm iliyojulikana hapo awali na kwa kiwango kidogo hutegemea maoni ya kibinafsi ya msimamizi wa karibu;
tata, i.e. kuwashughulikia washiriki wote katika mchakato;
ililenga matokeo ya mwisho, ambayo kwa mashirika ya kibiashara, kama sheria, ni faida na sifa za mahesabu ya usimamizi.

Uralsib imeidhinisha mfumo kamili wa motisha - hii ni, kwa asili, kanuni za jumla kujenga mifumo ya motisha kwa vitengo vya biashara na kanuni za motisha kwa vitengo vya usaidizi. Zaidi ya hayo, kwa mujibu wa kanuni za mfumo wa uhamasishaji wa kina, mifumo ya motisha ya vitengo vya biashara imeidhinishwa, ambayo huamua algorithm ya kuhesabu mfuko wa bonasi na usambazaji wake kati ya viwango vya usimamizi, idara na wafanyakazi kulingana na majukumu ya kazi. Uralsib inafuatilia mishahara kwenye soko kwa aina mbali mbali za wafanyikazi.
Mbali na mifumo ya motisha ya vitengo vya biashara, kuna mifumo ya motisha ya ndani ya nchi tofauti na mauzo ya awali, na vile vile mifumo ya ndani motisha ndani ya miradi ya mtu binafsi.

2. Je, ni vipengele vipi vya kutumia KPIs kwa madhumuni ya motisha?

Benki ina mkakati wa maendeleo na ramani za kimkakati zimeandaliwa. Kulingana na malengo yaliyoainishwa na mkakati huo, mipango ya kila mwaka ya benki kwa ujumla, biashara za benki, na mgawanyiko wake hutengenezwa. KPI zimeanzishwa, utimilifu wa ambayo inahakikisha utekelezaji wa mipango. KPI za benki zimegawanywa katika KPI za biashara, mgawanyiko, na wafanyikazi. Majukumu ya maendeleo ya benki yanarasimishwa katika mfumo wa miradi yenye KPIs zao wenyewe. Wakati huo huo, viashiria vyote muhimu lazima viweze kupimwa. Bajeti ya benki hutoa fedha za motisha kulingana na utekelezaji wa KPIs. Taratibu za motisha zimerasimishwa na kudhibitiwa.

Mpango wa hiari wa motisha unatayarishwa kwa wasimamizi wakuu wa benki kulingana na mafanikio ya KPIs za muda mrefu.

Ili kuunda mfumo kamili wa viashirio muhimu, benki hutumia Kadi ya Uwiano ya alama, mbinu ya kupunguza na kuweka kipaumbele KPIs kutoka kwa mkakati wa ngazi ya juu kwa kila kitengo na kila mfanyakazi. Katika mfumo wa motisha, KPI ina jukumu la mgawo wa ushiriki wa kazi, i.e. Ukubwa wa mfuko wa bonasi huhesabiwa kwa kila kitengo cha biashara kulingana na viashiria vya kuunda mfuko, na husambazwa ndani ya mgawanyiko kwa kuzingatia utekelezaji wa mpango wa mtu binafsi. Mpango wa mfanyakazi binafsi una orodha iliyopimwa ya KPIs iliyofafanuliwa kwa mujibu wa BSC kwa kila ngazi ya usimamizi na kila jukumu la utendaji.

3. Ni aina gani za motisha zisizo za nyenzo zinazotumiwa katika benki?

Mbali na motisha za nyenzo, ni muhimu sana kutumia fomu zisizoonekana. Katika hali ya vikwazo vya bajeti, aina zisizo za nyenzo za motisha ni muhimu sana. Wao ni tofauti na daima kutoa.

Uralsib huchagua wafanyikazi bora kwa benki kwa ujumla na kwa vitengo vya biashara vya mtu binafsi. Mashindano ya ndani hufanyika katika maeneo mbalimbali ya shughuli. Mfumo wa ushauri unaanzishwa, kutoa washauri na malipo ya mafunzo, na vile vile vipengele vya ziada katika elimu (pamoja na MBA).

Hitimisho

Kwa hivyo, katika sehemu ya kinadharia, nilizingatia kuu nadharia za kisayansi motisha ambazo zimeenea katika mfumo wa kisasa wa Urusi wa mashirika ya kifedha na mkopo, na pia yaliyoainishwa zaidi aina maarufu motisha ya nyenzo na isiyo ya nyenzo. Katika sehemu ya uchanganuzi, wakati wa kuchambua athari za kutumia mifumo mbali mbali ya uhamasishaji kulingana na mahojiano na mifano ya mazoea halisi ya motisha ya wafanyikazi, hitimisho na mapendekezo kadhaa yanaweza kufanywa:

1. Kufikia matokeo ya juu ya uzalishaji na utendaji mzuri wa shirika inawezekana kwa kuanzishwa kwa mfumo wa kina wa motisha unaochanganya aina za nyenzo na zisizoonekana, kwa kuwa pamoja wanaweza kukidhi kikamilifu mahitaji ya kibinadamu (uongozi wa mahitaji kulingana na A. Maslow) na , kwa hivyo, fanya kama kichocheo chenye nguvu cha kufanya kazi.

2. Motisha kwa wafanyakazi lazima ipewe lengo, kwa mujibu wa masharti yaliyoidhinishwa na benki kwa mujibu wa motisha iliyokusudiwa kwa aina fulani ya wafanyakazi na kuzingatia maalum ya kazi.

3. Kwa utekelezaji bora wa malengo ya benki, mfumo wa motisha lazima uendane na mabadiliko katika mazingira ya nje na mkakati wa shirika. Kwa kazi za muda mrefu na za muda mfupi zinazotumiwa seti tofauti motisha.

4. Hivi sasa, mfumo wa motisha unaozingatia mafanikio ya viashiria muhimu vya utendaji unakuwa muhimu sana. Ili kufanya hivyo, ni vyema kutumia mpango wa Balanced Scorecard.

Kwa muhtasari, licha ya ukweli kwamba utafiti ni mdogo sana, ni lazima ieleweke kwamba motisha inapaswa kuwa ngumu, ya utaratibu katika asili, na kutumia viashiria vinavyoweza kupimika vilivyoanzishwa kwa kila kikundi cha wafanyakazi kutathmini kazi.