"Mkakati wa Bahari ya Bluu. Jinsi ya kupata au kuunda soko bila wachezaji wengine" Rene Mauborgne, Kim Chan

Blue Ocean Strategy inalenga kuhimiza makampuni kujinasua kutoka kwenye bahari nyekundu ya ushindani kwa kujitengenezea soko lao wenyewe ambapo hawahitaji kuogopa washindani. Mkakati wa bahari ya buluu unapendekeza kukataa kushiriki mahitaji yaliyopo - na mara nyingi kupungua - na wengine, huku ukiangalia washindani kila wakati, na badala yake ukijitolea kuunda mahitaji mapya, yanayokua na kuzuia ushindani. Kitabu hiki sio tu kinahimiza makampuni kuchukua hatua hii, lakini pia kinaelezea kile kinachohitajika kufanywa ili kufikia hili. Lengo letu ni kufanya mkakati wa bahari ya bluu kuwa mzuri kama ushindani katika maji nyekundu ya soko tunayojua tayari.

"Mkakati wa Bahari ya Bluu" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne

Bila kujali mtazamo wangu wa kibinafsi juu ya wazo la "bahari ya bluu", ningependa kwanza kuzungumza bila upendeleo juu ya wazo lililowasilishwa na waandishi wa mkakati huu, ili wale ambao hawajui nadharia hii au wanaifahamu tu. inaweza kuunda aina fulani ya maoni yao kuhusu mbinu hii ya mkakati. Na baada ya kukagua kazi hii, kwa kujibu maoni ya msomaji ambayo tayari yameundwa, nitaelezea maoni yangu mwenyewe juu ya mkakati huu.

Kiini cha mkakati wa bahari ya bluu uliopendekezwa na Chen Kim na Mauborgne ni kwamba kwa kasi ya sasa ya maendeleo na kunakili teknolojia, ushindani wa kichwa hadi kichwa hauna maana na, kwa muda mrefu, ni uharibifu kwa kampuni. Kwa kusema, waandishi huita masoko ya ushindani "bahari nyekundu" iliyojaa damu ya washindani "kunyakua" kila mmoja. Katika "bahari nyekundu," mipaka ya soko na kanuni za uendeshaji wa sekta hiyo hufafanuliwa wazi na sare kwa washiriki wote. Bidhaa za kampuni zinazoshindana zina sifa zinazofanana, na tofauti kati yao hufichwa na wakati na juhudi za kuweka alama.

"Bahari ya Bluu" ni niche isiyo na mtu kwenye soko ambayo kampuni inaunda kwa kuzingatia:

mahitaji yasiyokidhi ya vikundi tofauti vya watumiaji vilivyounganishwa nayo;
kuzingatia vigezo muhimu vya uteuzi wa watumiaji na tathmini ya bidhaa;
mwelekeo wa kuvutia "wasio wateja" wa kampuni kutumia bidhaa.

Katika bahari ya buluu, kampuni sio lazima ichague kati ya mkakati wa bei ya chini au wa bei ya juu; inaweza kutoa zote mbili.

Mkakati wa Bahari ya Bluu ni matokeo ya miaka kumi na tano ya utafiti na data inayochunguza mikakati ya soko ya kampuni 108 katika tasnia 30 katika kipindi cha miaka 100 iliyopita. Kama matokeo, waandishi waligundua kuwa 86% ya ubia wa biashara katika kipindi hiki ilikuwa upanuzi wa mstari, ambayo ni, kuboresha kazi katika "bahari nyekundu." Wakati huo huo, shughuli kama hizo zilichangia 62% ya mapato yote na 39% tu ya faida. Kwa maneno mengine, ni katika "bahari ya bluu" ambapo matarajio ya kampuni ya kupata faida kubwa zaidi yapo. Na hakuna washindani huko kabisa - kwani kampuni iliyounda "bahari ya bluu" ni ya kwanza na, kwa muda mrefu, pekee ndani yake. Ni muhimu kutambua kwamba Bahari ya Bluu haipimwi na sekta au kampuni maalum - badala yake, ni hatua ya kimkakati, uamuzi wa kampuni ya kushinda kwa hali yake ya soko.

Chombo kikuu cha mkakati wa bahari ya bluu ni "turubai ya kimkakati" - hutumika kugundua na kuunda mkakati kama huo. Ili kuunda "turubai ya kimkakati," kampuni inahitaji kutambua sifa kuu za bidhaa - zake na za washindani wake - ambazo zinakabiliwa na ushindani katika tasnia fulani. Kampuni pia inachambua kiwango cha usambazaji kilichopokelewa na watumiaji kwa kila sababu. Kiashiria cha juu kinamaanisha uwekezaji mkubwa katika maendeleo ya eneo la sababu maalum.

Waandishi hutoa njia ya kuibua taswira ya "turubai ya kimkakati" ili kuwezesha uchambuzi na uwasilishaji wake. Uchambuzi wa "turubai ya kimkakati" huruhusu kampuni kubaini jinsi mkakati wake wa soko unavyofanana na mikakati ya washindani. Kwa kutumia mfano wa turubai ya kimkakati, kufanana kama hivyo ni rahisi kuamua - aina za picha za "turubai ya kimkakati" ya kampuni zilizo na njia sawa za ushindani zina sura sawa.

Baada ya kuchanganua "turubai ya kimkakati" na umuhimu wa sababu tofauti za ushindani kwa kampuni tofauti na kwa wateja wenyewe, Chen Kim na Mauborgne wanapendekeza kwamba usimamizi wa kampuni ujiulize maswali manne:

1. Ni mambo gani ya ushindani, yaliyotambuliwa na kukubalika katika sekta hiyo, yanaweza kuondolewa? Kwa mfano, McDonald anajiweka kama mgahawa, lakini "ishara" muhimu ya mgahawa kama wahudumu ilifutwa kwa makusudi - gharama ni ndogo, huduma ni haraka.

2. Ni mambo gani ya ushindani yanapaswa kupunguzwa kwa kiasi kikubwa kutoka kwa viwango vya sekta? Kwa mfano, baada ya kuchambua "turubai ya kimkakati" ya soko la mvinyo la Amerika, Cassela Wines alihitimisha kwamba mambo kama vile utajiri na ugumu wa divai, ufahari wa kiwanda cha divai na chaguo la majina ya divai, ambayo yanathaminiwa sana na watengenezaji divai, muhimu kwa watumiaji wa Amerika umuhimu maalum. Mambo yote matatu yalipunguzwa kwa kupunguza anuwai ya bidhaa, kuhamisha msisitizo wa mawasiliano kutoka kwa historia na heshima ya kiwanda cha divai hadi vipengele vingine, na kuzalisha divai zenye ladha iliyotamkwa zaidi na rahisi.

3. Ni mambo gani yanapaswa kuboreshwa kwa kiasi kikubwa juu ya viwango vya sekta? Ndiyo, kimsingi uundaji wa Apple Duka la muziki la iTunes mtandaoni linawajibika kwa kuimarisha mambo kadhaa muhimu katika tasnia ya kushiriki faili za muziki: ubora wa juu wa sauti; anuwai ya nyimbo, pamoja na kazi za miaka iliyopita; uwezekano wa kununua chaguzi za mada za nyimbo.

4. Je, tasnia inapaswa kuunda mambo gani ambayo hayajawahi kupendekezwa hapo awali? Kwa mfano, Bikira amewaacha hata washindani wakuu nyuma kwa kutoa huduma mbalimbali zisizo za kawaida lakini zinazotafutwa kwa abiria, ikiwa ni pamoja na masaji ya ndani ya ndege. Shirika lingine la ndege, NetJets, huwapa wateja wa makampuni huduma ya kutumia ndege ya kibinafsi kwa ada maalum ya kila mwaka, ambayo inatofautiana kwa kiasi kikubwa na gharama ya kutunza ndege kama hiyo kwa gharama ya kampuni.

Kitabu kinaangazia mbinu na zana za kuunda na kutekeleza mkakati wa bahari ya buluu, ikijumuisha njia sita za kuunda moja na mbinu za kufasiri matokeo ya turubai ya kimkakati. Licha ya umaarufu wa wazo lililoelezewa la mtazamo wa ushindani, ilikuwa Chen Kim na Mauborgne ambao walikuwa wa kwanza kutoa zana wazi na ya vitendo ya kutumia mkakati wa bahari ya bluu katika mazoezi. Lugha ya uwasilishaji ni rahisi, mifano ni ya kisasa na inaeleweka. Kitabu kina programu na maelezo ya usuli kuhusu tasnia na vipengele vya dhana ya mkakati wa bahari ya buluu.

Inafaa kumbuka kuwa mbinu ya kuunda bahari ya bluu imepunguzwa kwa uwakilishi rahisi wa picha na sheria kadhaa ambazo ni rahisi kukumbuka. Kwa mfano, inapendekezwa kuweka njia ya kuelekea kwenye bahari ya buluu kwa kutumia matrix inayoitwa "komesha-kuongeza-kuongeza-kuunda." Kufanya kazi na timu, inapendekezwa kutumia kanuni ya tatu E: Ushiriki (kuhusika), Maelezo (maelezo), Matarajio (uwazi wa matarajio). Uwasilishaji huu wa nadharia ni rahisi kwa wafanyabiashara ambao wana njaa ya maarifa mapya lakini hawana wakati wa bure.

Njia ya kwanza ni kuzingatia kama washindani sio tu wawakilishi wa tasnia yako, lakini pia kampuni zinazofanya kazi katika tasnia mbadala. Kwa mfano, sinema na migahawa ni kabisa aina tofauti biashara. Walakini, Jumamosi jioni wao ni mbadala wa thamani sawa kwa mchezo wa kupendeza. Na mara nyingi ni katika nafasi ya mbadala kama hiyo ambayo uvumbuzi wa thamani unaweza kuunda.

Njia ya pili ni kuchunguza mikakati ya msingi ya makampuni ndani ya sekta. Kawaida tofauti za mikakati huja kwa kile kampuni fulani huchagua: bei ya chini au ubora wa juu. Kwa kweli, tunahitaji kuachana na njia hii mbadala na kuelewa ni mambo gani mengine, pamoja na bei na ubora, huathiri uchaguzi wa mteja.

Njia ya tatu ni kuangalia mlolongo wa wateja. Mtu anayefanya uamuzi wa ununuzi sio kila wakati mtumiaji wa mwisho wa bidhaa.

Njia ya nne ni kuzingatia bidhaa na huduma za ziada zinazotoa thamani kwa mteja.

Njia ya tano ni kuchambua mvuto wa kazi na kihisia wa bidhaa kwa wanunuzi

Njia ya sita ni kuangalia kesho na kuona uwezekano wa kuunda bahari ya bluu.

Ningependa pia kutaja moja ya jedwali nzuri za kimbinu zilizotolewa katika kitabu.

Sura ya "Zingatia Picha Kubwa, Sio Nambari" katika Kuunda Mkakati wa Bahari ya Bluu inaelezea hatua nne za kuibua mkakati wako.

1.Kuamka kwa macho	2. Uchunguzi wa kuona	3. Maonyesho ya Mkakati wa Visual	4. Mawasiliano ya kuona
Linganisha biashara yako na washindani, kwa kusudi ambalo linaonyesha muhtasari wa kimkakati kama "kama ulivyo." Angalia nini kinahitaji kubadilisha katika mkakati wako.	Ingia uwanjani ili kuchunguza njia sita za kuunda bahari ya buluu. Angazia manufaa ya wazi ya bidhaa na huduma mbadala. Angalia ni mambo gani yanahitaji kuondolewa, kuundwa au kubadilishwa.	Chora picha ya mkakati wa shirika lako "unaotakiwa", kulingana na utafiti unaoweza kutekelezeka. Pata maoni kutoka kwa wateja wako mwenyewe, wateja washindani na wasio wateja kuhusu chaguo mbadala za turubai ya mkakati. Tumia maoni kuunda mkakati bora zaidi "unaohitajika" kwa siku zijazo.	Sambaza picha iliyochapishwa kabla na baada ya wasifu wako wa kimkakati ili ziweze kulinganishwa kwa urahisi. Saidia miradi na hatua hizo pekee ambazo zitaruhusu kampuni yako kujaza mapengo ili kusasisha mkakati mpya.

Sasa tunaweza kusema kwamba tumefanikiwa utangulizi mfupi wa maudhui na kanuni za kuunda mkakati wa bahari ya bluu. Nilitoa hakiki ya maandishi ambayo yalikuwa ya kusudi iwezekanavyo, au tuseme chanya, lakini sasa ningependa kuongeza nzi kadhaa kwenye marashi kwenye pipa hili kubwa la asali.

Hebu jaribu kuelewa nini umaarufu na hype yote ni kuhusu nadharia hii kuhusu "bahari ya bluu" - dhana ya msingi ya "bahari ya bluu" ni kwamba kampuni ambayo, ikiongozwa na mbinu zilizotolewa katika kitabu, inaweza kuunda yake mwenyewe " bahari ya bluu" ambayo, kwa kweli, ni "Grail ya kutokufa" katika ulimwengu wa biashara, kwa sababu uundaji wa "bahari ya bluu", kulingana na waandishi, husababisha kampuni kuacha milele "bahari nyekundu" ya mazingira ya ushindani. na kuhakikisha ustawi wa milele kwa gharama ya jeshi kubwa la wateja, faida ya ziada na ukosefu wa washindani.

Wazo hili kuhusu " uzima wa milele", iliyopendezwa na istilahi ya mwandishi "bahari ya bluu na nyekundu", "taswira", n.k., inaonekana kidogo kama kazi ya biashara, na zaidi kama kitabu cha wasomi wa kisasa, wakiahidi "ufahamu" na "uzima wa milele". Tena, katika istilahi hii kuna athari kubwa kwa ufahamu mdogo wa msomaji - kila meneja mkuu au mmiliki wa biashara ana ndoto ya "bahari ya bluu", walevi wa kazi ambao huota likizo kwenye mwambao wa "bahari ya bluu", na "bahari nyekundu. ” ya ushindani, “imejaa damu”, kinyume chake, huathiri hofu ya kawaida ya binadamu na kusababisha chukizo. Hapa kuna maneno ya mjasiriamali mmoja wa Urusi kuhusu sababu za kupata kichapo hiki: "Bahari ya Bluu ni neno bora kwa soko jipya ambapo kampuni yako ni ya kwanza, ambapo hakuna washindani, ambapo unaweza kupata faida kubwa. Kukimbia ushindani ni ndoto ya wajasiriamali. Labda hii ndiyo sababu kichwa cha kitabu, Blue Ocean Strategy, kilinivutia mara moja. Tena, waandishi wa kitabu hiki pia wanaigiza juu ya Masihi, ambaye amekuja kuokoa ulimwengu huu kutoka kwa damu ya ushindani na kuuongoza kwenye bahari ya bluu ya furaha, kama inavyoonyeshwa na nukuu kutoka kwa hotuba ya Chen Kim wakati wa ziara yake huko Ukrainia: “ Ukrainians, amkeni. Nilikuja kwako kwa matumaini. Kama mkulima anayepanda nafaka wakati wa masika na kutarajia mavuno makubwa, kwa hiyo nilikuja Kyiv kupanda nafaka (kutoa ujuzi mpya). Natumai itakua hapa, na nitaimwagilia. Na nitajivunia kile Ukraine imekuwa!

Lakini ni nzuri, ni wazi kwamba, kwanza kabisa, umaarufu wa kitabu unasababishwa na "wrapper" mzuri, PR na kadhalika, lakini hii sio mbaya, umuhimu kuu katika kazi yoyote ya kisayansi au biashara inapimwa na yake. manufaa, lakini hili ni swali tofauti... Lakini ningependelea kugawanya kazi katika sehemu 2 (wazo na mbinu) na ipasavyo kutathmini manufaa kulingana na mgawanyiko huu.

Umuhimu wa wazo la bahari ya bluu ni uwezekano mkubwa karibu na "0", kwa nini? Kwa sababu wazo la awali la "bahari ya bluu" haliwezi kutumika na hivyo kuwa na manufaa katika ulimwengu wa biashara wa pragmatic. Utopianism yake iko katika ukweli kwamba kujiondoa kutangazwa kutoka kwa uwanja wa ushindani kwa msaada wa "bahari ya bluu", kama kitu kingine chochote, haiwezekani! Na mifano ya "bahari ya bluu" iliyotolewa na waandishi ni, kuiweka kwa upole, ya mbali. Baada ya yote, uundaji wa "bahari ya bluu" McDonalds, iliyotajwa kama mfano wa "bahari ya bluu" iliyofanikiwa, haikuchukua mtandao huu wa "migahawa" nje ya uwanja wa ushindani wa upishi, chakula cha haraka, nk. "Bahari ya bluu" ya makubwa ya magari ya Amerika, iliyotolewa kama mifano, haijawaondoa kwenye uwanja wa ushindani; zaidi ya hayo, haiwasaidii kufika mbele ya washindani, kwa mfano, watengenezaji wa magari wa Kijapani. Kinyume chake, wakati wanapoteza kwao kikamilifu ... Hapa kuna nukuu: "Bahari ya Bluu sio uvumbuzi wa kiteknolojia. Teknolojia ya hali ya juu wakati mwingine wanahusika katika kuunda bahari ya bluu, lakini sio kipengele tofauti. Hii inatumika pia kwa tasnia ya teknolojia. Bahari ya bluu mara nyingi huundwa na wachezaji wakubwa ndani ya mipaka ya biashara zao kuu. Kwa mfano, Crysler na GM zilianzishwa makampuni wakati waliunda bahari ya bluu. Utafiti umeonyesha kuwa bahari nyingi za buluu huundwa ndani, badala ya nje, bahari nyekundu za tasnia zilizopo. Bahari za bluu ziko karibu nawe katika kila tasnia.

Mkakati wa bahari ya buluu una nguvu sana kwamba unaweza kuunda chapa ambayo itadumu kwa miongo kadhaa. Fikiria Ford (Model T), Crysler (minivan), IBM (kompyuta ya elektroniki). Viongozi wa makampuni haya wanaweza kuthibitisha kwamba ufunguo wa kuunda nafasi mpya ya soko sio bajeti kubwa za R&D, lakini hatua sahihi za kimkakati. Hiyo ni, uundaji wa bahari ya buluu ni zao la mkakati na, kwa njia nyingi, matokeo ya vitendo vya usimamizi.

Wacha tuseme kwamba kampuni zilizotajwa na waandishi ziliunda "bahari ya bluu," lakini tunaweza kukumbuka kwa urahisi shida za hivi karibuni za kila moja ya kampuni hizi - Ford, Chrysler, na IBM. Ipasavyo, inaweza kueleweka kuwa nadharia ya "bahari ya bluu" haipo.

Mbinu ni dhahiri muhimu, lakini, kwa bahati mbaya, ni ya sekondari ... Michael Porter aliandika juu ya uwezekano wa ulinzi kutoka kwa ushindani wa soko katika kazi yake ya jina moja. Alipendekeza mikakati miwili ya ulinzi kama huo:

a) kuunda "ulinzi wa kuaminika dhidi ya nguvu ya ushindani";

b) kuchukua nafasi ambapo kampuni itakuwa hatarini kwa nguvu za ushindani.

Kati ya mikakati hii, ni ya pili ambayo inazidi kushabihiana na wanafikra na watendaji wa kisasa wa usimamizi.

Na zaidi ya yote, njia za waandishi wa "Kuunda Mkakati wa Bahari ya Bluu" ni sawa na kazi za kitamaduni za D. Trout - "Tofautisha au Ufe!" na kazi zake nyingine. Kwa njia, licha ya ukweli kwamba W. Chuck Kim na Rene Mauborgne wanarudia mara kwa mara kwamba kuweka alama na kuzingatia washindani ni haki ya kipekee ya "bahari nyekundu" ya ushindani, na kimsingi haitumiki katika kuunda "bahari ya bluu", hata hivyo. , kwa njia zao wenyewe hutumia njia hizi kikamilifu, ambazo tunaweza kuona katika jedwali hapo juu katika maandishi "Hatua nne za taswira ya mkakati" (maeneo ya matumizi ya uwekaji alama za ushindani yamesisitizwa).

Ili kufanya asili ya sekondari ya njia za "bahari ya bluu" zaidi ya kushawishi, ningependa kutaja uchambuzi mfupi kazi za D. Trout.

Kadiri ushindani unavyoongezeka, inakuwa vigumu zaidi na zaidi kwa makampuni kupata pointi tofauti (kwa maneno ya Chuck Kim, hii inaweza kuonekana kama "kupata bahari ya bluu kunazidi kuwa vigumu"). Lakini hakuna njia nyingine.

"Tofautisha au ufe!" Kauli mbiu hii, iliyotangazwa na Jack Trout mnamo 2000 katika kitabu chake cha jina moja, ilifungua ukurasa mpya katika ukuzaji wa uuzaji wa kisasa. Kulingana na wataalamu wengine, neno "utofauti" ni toleo jipya la neno "kuweka", ambalo Trout binafsi na mwandishi mwenza (na Al Ries na wengine) alijitolea vitabu vingi. Ambayo inaonyesha tena upendo wa "kale" za aina ya biashara kutumia istilahi mpya kuelezea dhana za zamani.

Kiini cha nadharia ya kutofautisha ni rahisi sana na inapita kwa yafuatayo: ili kuishi katika hali ya ushindani mkali na kueneza kwa bidhaa kwenye soko, unahitaji kutangaza kwa sauti tofauti yako, au, kwa maneno mengine, juu ya bluu. Bahari. Wakati huo huo, ishara kuu ya utofautishaji wa bidhaa na soko ni picha ambayo watumiaji wanayo juu ya kampuni na bidhaa zake. Ishara nyingine ni njia ambazo kampuni hujipatia faida zaidi ya washindani wake.

Katika Differentiate or Die, Jack Trout na Steve Rivkin wanaelezea hatua za msingi za kufikia utofautishaji. Kwanza, unahitaji kujua hali katika soko lako na kuwa na ufahamu wa nafasi za washindani wako. Pili, pata wazo ambalo linaweza kutofautisha kampuni au bidhaa yake kutoka kwa zinazofanana. Wazo hili lazima litekelezwe kwa ufanisi na kuingizwa katika akili za walengwa. Wale. kampuni lazima ielewe msimamo wake, nafasi za washindani wa moja kwa moja na wa moja kwa moja na wasio washindani karibu nayo, kwa msingi wa hii, kukuza tofauti yake ya ubora kutoka kwao ("bahari ya bluu"), ambayo baadaye inatangaza kwa sauti kubwa kwenye soko (brand). yenyewe na tofauti yake (bahari ya bluu) bahari), taarifa juu yake, eleza thamani ya tofauti hii kwa watazamaji walengwa).

“Ni afadhali kuwa wa kwanza kuliko kuthibitisha kwamba wewe ni bora zaidi,” yasema kanuni ya kwanza ya muuzaji bora wa J. Trout “The 22 Immutable Laws of Marketing.” Walakini, wataalam wanatilia shaka maoni haya, kama vile sasa wanahoji hata zaidi maoni ya waandishi wa "Kuunda Mkakati wa Bahari ya Bluu." Katika hali nyingi, mbinu hii inafanya kazi wakati bidhaa kutoka kwa chapa katika sehemu moja zina tofauti zinazoonekana kati yao. Katika kipindi cha miaka miwili iliyopita, tumeona mwelekeo kuelekea usawazishaji wa taratibu wa ubora wa bidhaa katika masoko yote. Bila chapa yenye nguvu na usambazaji ulioimarishwa kwa usawa, watumiaji wengi hawawezi kuchagua chapa yenye ubora sawa na wengine lakini kwa bei ya juu.

Katika mazingira yanayozidi kuwa na ushindani, inazidi kuwa vigumu kwa makampuni kupata hatua ya kutofautisha wakati wa kujenga mikakati ya masoko. Utekelezaji wa mafanikio wa kazi hii kwa kiasi kikubwa inategemea ikiwa kampuni inaweza kuweka picha au tabia ya ubora wa bidhaa katika akili ya mnunuzi. Leo, viongozi wamevunja tu maadili yanayokubaliwa kwa ujumla na hadhira inayolengwa: ubora, kuegemea, unyenyekevu, kisasa. Katika muktadha huu, inafaa kutaja mfano wa kampuni ya Kifini Raisio Group na chapa yake ya uji wa papo hapo. Miongoni mwa sifa zote nzuri za bidhaa hii (afya, uwezo wa kumudu, urahisi wa maandalizi, ladha ya juu), kitengo cha "kasi ya maandalizi" kilichaguliwa wakati wa kujenga mkakati wa uuzaji. Kauli mbiu "Wakati zaidi wa kuwasiliana" inaelezea kikamilifu wazo kuu la kuweka chapa hii. Ikiwa kesi hii ilizingatiwa katika "Kuunda Mkakati wa Bahari ya Bluu", ingetajwa kuwa mojawapo ya mifano ya mafanikio zaidi ya kuunda "bahari ya bluu", kwa sababu. Kabla ya hapo, hakuna washindani wao wa moja kwa moja au wa moja kwa moja waliotambua "mawasiliano" kama faida yao ya ushindani, i.e. Kutoka kwenye uwanja wa ushindani mkubwa wa bidhaa za chakula, porridges hizi za papo hapo zilihamia kwenye nyanja ya mawasiliano na burudani, ambako pia ni nje ya uwanja wa ushindani, kwa sababu hapakuwa na porridges katika sehemu hii ya soko bado.

Mfano halisi wa mkakati wa Rolls-Royce unaonyesha jinsi ya kugawa soko na kufikia nafasi kuu katika sehemu yake. Mtumiaji alipewa huduma ya ziada ya kumaliza gari na baada ya mauzo ili kuhakikisha kuegemea kwa magari. Kwa hivyo, wazo thabiti la bidhaa liliundwa kama kitu cha anasa, faraja, iliyoundwa kwa snobbery ya wanunuzi. Inafaa kumbuka kuwa Rolls-Royce haitoi mara nyingi maendeleo ya ubunifu ya kiufundi, iliyobaki kwenye kivuli cha makubwa ya gari. Tena, hapa tunaweza kuzungumza juu ya "bahari ya bluu," sawa? Lakini hapo zamani iliitwa kuweka, au kutofautisha ...

Kweli, nadhani nimechunguza wazo la mkakati wa bahari ya bluu kwa uwazi na kwa uwazi.

Kutoka kwa haya yote, nilihitimisha mwenyewe kuwa kitabu hicho ni kizuri, lakini kama hadithi ya kusisimua ya biashara kuhusu utopia ya biashara na mapendekezo zaidi ya wazi na yasiyo ya wazi ya kutumia mada ya hackneyed, lakini daima inayowaka ya ushindani katika ufunguo wa "mawazo ya kutamani." .”

Lakini tena, ingawa hii ni "hadithi", na njia zilizopewa za kuzuia ushindani au mapambano ya ushindani ni "sekondari" na zinatokana na kazi za awali za classics kama M. Porter, D. Trout na wengine, lakini hii sio jambo kuu ...

Jambo kuu ni kwamba "mfungaji" mzuri na urahisi wa uwasilishaji wa nyenzo katika mfumo wa "hadithi mbaya kwa watu wazima" ilivutia umakini wa wasomaji wengi ambao, labda, walikuwa hawajasoma D. Trout au M. Porter, mtawaliwa, waandishi wa kitabu hicho walipata "bahari ya bluu" yao, wakiuza kazi yake sio tu kwa wateja wanaowezekana, lakini pia kwa wapenzi wa usomaji nyepesi, esotericism, nk, wakianzisha usomaji mkubwa sana kwa misingi. ya uuzaji wa kimkakati, utofautishaji na uwekaji nafasi, uuzaji wa ubunifu katika mfumo wa "kwa dummies", bila kuwapa wasomaji kujisikia hivyo.

Zaidi ya hayo, wasomaji "wa hali ya juu" waliweza kufurahia usomaji mwepesi na marudio ya yale waliyojifunza katika kazi za kitamaduni, katika fomu mpya. Chochote unachosema, "kurudia ni mama wa kujifunza"!

Licha ya nzi wote katika marashi, kitabu hiki kinaweza kuchukuliwa kuwa pipa la asali, kwa sababu inatoa vizuri mbinu na mawazo yaliyojulikana hapo awali, lakini kwa fomu nzuri na inayoeleweka. Waandishi hawawezi kuitwa "waumbaji," lakini "tuning" yao ya mawazo na kuundwa kwa hadithi nzuri "kuhusu mito ya maziwa na benki za jelly" inastahili sifa zote.

Mkakati wa bahari ya buluu umeundwa ili kupunguza hatari zinazowezekana. Inategemea kanuni tatu:

kupunguza hatari ya utafutaji - kuzingatia upya mipaka ya soko;
kupunguza hatari ya kupanga - kuzingatia picha kubwa, sio kwa nambari;
kupunguza hatari ya kiwango - kwenda zaidi ya mahitaji yaliyopo.

Ili kutekeleza kwa ufanisi mkakati wa bahari ya buluu, elekeza shughuli za shirika kuelekea utekelezaji wake. Kuna kanuni mbili za kupunguza hatari za shirika na usimamizi.

Kupunguza hatari ya shirika - kushinda vikwazo vya shirika.
Kupunguza hatari ya usimamizi - ufuatiliaji wa utekelezaji wa mkakati.

Ubunifu wa thamani ya mteja ndio msingi wa mkakati wa bahari ya buluu

Lengo kuu la mkakati wa bahari ya bluu ni uvumbuzi wa thamani, ambayo ni, kuboresha sifa za watumiaji na kupunguza gharama. Hii inaweza kupatikana ikiwa kampuni itadumisha usawa kati ya matumizi, bei na gharama.

Katika hali nyingi, kampuni inajitahidi kupata sehemu ya soko. Hii ni mbinu ya jadi ya makampuni ya biashara - mkakati wa bahari nyekundu.

Bidhaa mpya huundwa tu 14% ya wakati, ambayo ni akaunti ya 61% ya jumla ya faida. Hii inaonyesha kuwa kampuni zinazochagua mkakati wa bahari ya buluu zina nafasi kubwa zaidi ya kufaulu.

Lakini kwa biashara ya kisasa idadi ya mwelekeo ni tabia.

Shukrani kwa maendeleo ya teknolojia, tija imeongezeka na usambazaji unazidi mahitaji.
Kwa sababu ya vizuizi vya chini vya biashara na utandawazi, maeneo maalum ya soko yenye bei ya juu yametoweka.
Mahitaji ya kimataifa ya bidhaa nyingi yanashuka pamoja na kupungua kwa idadi ya watu katika nchi zilizoendelea.

Matokeo yake, faida hupungua na bidhaa nyingi kuwa bidhaa sanifu za wingi. Ili kuepuka kupigania sehemu ya soko, makampuni yanajaribu kuunda nafasi mpya ya soko ambayo ina faida kubwa na isiyo na ushindani.

Kampuni zinazounda thamani mpya ya mteja hujitahidi kufikia utofautishaji na kupunguza gharama. Ili kufanya hivyo, unahitaji kuwapa wateja bidhaa mpya kwa bei nafuu. Baada ya muda, uchumi wa kiwango utaanza kutumika na gharama zitashuka zaidi.

Jinsi ya kukuza mkakati wa bahari ya bluu?

Zana #1: Mkakati wa turubai.

Turubai ya mkakati inaonyesha vichochezi muhimu vya ushindani katika tasnia na hukuruhusu kuchanganua ni kampuni gani zinawekeza katika na faida gani zinatoa kwa wateja wao.

Kutumia njia hii, unahitaji kulipa kipaumbele kwa bidhaa mbadala. Unda ofa kwa wateja inayojumuisha vipengele vya thamani ya mtumiaji wa bidhaa kutoka sekta nyingine. Kwa njia hii unaweza kukuza mawazo mapya, badala ya kuwapa wateja analogi za bidhaa zilizopo.

Chombo Nambari 2. Mfano wa Hatua Nne.

Kutafuta matangazo dhaifu mpango ambao sekta hiyo inafanya kazi, kuna masuala manne muhimu.

Ni mambo gani ya thamani ya mteja unapaswa kuwatenga?
Ni mambo gani yanapaswa kupunguzwa?
Ni mambo gani yanapaswa kuongezwa kwa umuhimu?
Ni vyanzo gani vipya vya thamani vinapaswa kuundwa?

Kila tasnia ina mambo muhimu ya kupenya soko. Lakini matakwa ya watumiaji yanabadilika, na bidhaa na huduma za sasa zinaweza kuwa ngumu sana na ghali kwa watumiaji.

Maswali haya yatasaidia kutambua sababu za ushindani zisizo na maana. Jaribu kutambua biashara iliyofichwa ambayo watumiaji walilazimishwa kufanya.

Chombo Nambari 3. Lattice.

Njia ya gridi ya taifa: kampuni inajaza meza ambayo inakuwezesha kuelewa tofauti katika vitendo vyake kutoka kwa viwango vya sekta. Shukrani kwa njia hii, wasimamizi wataweza kutenda kwa njia iliyoratibiwa.

Wakati wa kukamilisha gridi ya taifa, chunguza kwa makini mambo ambayo yanachukuliwa kuwa muhimu kwa mchezaji wa sekta na kutathmini kama yanafaa.

Mbinu madhubuti ya bahari ya buluu ina vipengele vitatu mahususi.

Kuwa na vipaumbele. Tegemea seti ndogo ya vipengele vya ushindani. Usiwekeze kwenye maeneo ya maendeleo ambayo hayahusiani na vipaumbele hivi.
Kupotoka kutoka kwa kiwango. Fikiria chaguzi mbadala, badala ya mbinu zinazokubaliwa na tasnia.
Uwazi na ufahamu. Mkakati mzuri na dhahiri unaweza kuelezewa katika kauli mbiu moja yenye uwezo.

Kanuni za kuunda mkakati wa bahari ya buluu

Kuna kanuni nne za kuunda mkakati wa bahari ya bluu.

Kanuni ya 1: Kufafanua upya Mipaka ya Soko

Kuna njia sita za kupata mawazo ya kuvutia ya bahari ya bluu.

1. Chunguza tasnia mbadala na ubaini ni bidhaa na huduma zipi zinaonekana tofauti lakini zinatumika kwa madhumuni sawa. Mtumiaji mara nyingi huchagua kati ya matoleo kutoka kwa tasnia tofauti. Tumia fursa ya nafasi kati ya nyanja hizi.

Mfano. NetJets iliwapa wateja mpango uliochanganya kasi na urahisi wa jeti za kibinafsi na gharama ya chini ya umiliki wa sehemu unaopatikana katika viwanda vingine.

2. Fikiria aina mbalimbali za makampuni katika sekta hii na ubaini ni mambo gani yanayoathiri uchaguzi wa mteja. Azima faida kuu za kila darasa na utupe ziada.

Mfano. Magari ya Lexus yanachanganya ubora wa chapa za kifahari kama vile Mercedes, BMW na Jaguar na bei ya miundo ya bei nafuu ya Cadillac na Lincoln.

3. Jifunze vikundi tofauti vya wanunuzi na uunganishe mitazamo yao ya thamani. Badilisha mtazamo wa kitamaduni wa mnunuzi unayelenga.

Mfano. Canon ilitengeneza kunakili za eneo-kazi kwa kuhama kutoka kwa wanunuzi wa mashirika hadi watumiaji ambao walitaka kuwa na fotokopi yao wenyewe nyumbani.

4. Fikiria bidhaa na huduma za ziada na upate suluhisho la pamoja.

Mfano. Msururu wa uuzaji wa vitabu Barnes & Noble umehamisha mwelekeo wake kutoka kwa uuzaji wa vitabu hadi kuunda mazingira mazuri ya kusoma na kujifunza.

5. Tathmini mvuto wa bidhaa na ufikirie upya ufumbuzi wa sekta ya jadi. Ongeza mvuto wa kihisia kwa bidhaa muhimu kiutendaji au ubadilishe usawa kutoka sehemu ya kihisia kuelekea utendakazi.

6. Tabiri soko litakuwaje wakati uundaji wa teknolojia fulani utakapokamilika. Utagundua fursa mpya ikiwa utagundua kile kinachohitaji kubadilika leo.

Mfano. Ili kuunda duka la mtandaoni la iTunes Kampuni ya Apple imehamasishwa na mafanikio ya mtandao wa kushiriki faili wa Napster. Imekuwa wazi kuwa mahitaji ya watumiaji wa teknolojia ambayo inaruhusu upakuaji wa muziki wa dijiti ni ya juu. Kisha Apple ilitengeneza sheria, rahisi na njia ya gharama nafuu ufikiaji wa faili za sauti na kukamata soko.

Kanuni ya 2: Zingatia picha kuu, sio nambari

Mpango mkakati wa kawaida huweka mkakati wa bahari nyekundu kwa kampuni na kamwe hauunda bahari ya bluu. Ili kuepuka kosa hili, unahitaji kuzingatia picha kubwa badala ya kupotea katika bahari ya idadi. Ili kufanya hivyo, chora muhtasari wa kimkakati kwa kampuni yako ambayo:

kwa usahihi na kwa uwazi inawakilisha nafasi ya kampuni kwenye soko;
inakuwezesha kujenga mkakati wa baadaye wa kampuni;
husaidia wafanyakazi kuzingatia picha kubwa;
huamua sababu zinazoathiri ushindani katika tasnia;
inaonyesha maeneo ambayo kampuni yako na washindani wake wanawekeza;
kukuza mazungumzo kati ya mgawanyiko wa kampuni juu ya maswala ya maendeleo zaidi;
huwezesha usambazaji wa mbinu zilizofanikiwa kimkakati na kubadilishana uzoefu kati ya idara.

Kuunda turubai ya kimkakati ya kampuni si rahisi. Kutokubaliana katika uchaguzi wa mambo ya ushindani na tathmini yao kuhusiana na kampuni yako ni kuepukika. Wasimamizi wengi wana mwelekeo wa kufafanua matumizi na thamani kulingana na watumiaji wa ndani badala ya wateja.

Jinsi ya kuunda muhtasari wa kimkakati kwa kampuni?

Pata uelewa kamili. Linganisha wazi kampuni yako na washindani wake. Acha kila mtu aone picha kuu na aangalie zaidi ya masilahi ya kibinafsi. Chora muhtasari wa kimkakati unaopendekezwa, jadili na ulinganishe na mikakati ya washindani. Himiza ushiriki na ubunifu wa kila mtu.

Tuma wasimamizi kufanya utafiti kwenye tovuti. Waruhusu washirikiane na wateja kibinafsi na wajue jinsi watu wanavyotumia bidhaa au huduma yako. Hupaswi kukabidhi hii kwa wahusika wengine au kutegemea ripoti za watu wengine.

Zungumza na wasio wateja na ubaini ni kwa nini bidhaa yako haiwavutii. Chunguza ni njia gani mbadala wanazotumia kwa sasa. Panga kazi hii kwa timu mbili. Acha kila mtu atoe toleo lake mwenyewe la mkakati mpya na kauli mbiu.

Fanya shindano la dhana ambapo kila timu itawasilisha toleo la mkakati wa turubai kulingana na matokeo ya "utafiti wa uwanjani." Acha kila "hakimu" apigie kura dhana anayopenda zaidi. Hii itaamua mara moja mkakati uliofanikiwa zaidi.

Wasiliana na kila mtu mkakati ulioidhinishwa. Sambaza grafu kwa wafanyikazi zinazolinganisha wasifu wa kimkakati wa zamani na mpya wa kampuni. Wasimamizi wanapaswa kujadili mabadiliko haya na wasaidizi wao.

Kanuni ya 3: Kwenda zaidi ya mahitaji yaliyopo

Kwa kuunda bahari ya bluu, kampuni inajitahidi kuifanya iwe kubwa iwezekanavyo, na hivyo kupunguza hatari inayohusishwa na kuanzisha huduma kwa soko hili. Ili kufanya hivyo, jaribu kuwavutia watu wengi wasio wateja iwezekanavyo na ofa yako, ambao wanaweza kugawanywa katika makundi matatu.

Kiwango cha 1 kisicho wateja- wanunuzi walioko kwenye mpaka wa soko lako. Wataacha bidhaa zako mara tu kitu cha kuvutia zaidi kinakuja. Wape thamani mpya ya mteja, na watanunua mara nyingi zaidi.

Wateja wasio wateja wa daraja la 1 pia hujumuisha watu wanaotumia bidhaa zako kwa kukosa chaguo bora zaidi. Tafuta kitu kinachofanana kati ya wasio wateja na wateja wa mpakani na utajua cha kuzingatia.

Jua wanachopenda, tafuta ni suluhisho gani zinawavutia. Mara nyingi mawazo zaidi kuhusu kugundua na kupanua bahari ya bluu hutoka kwa wasio wateja kuliko kutoka kwa wateja wa kawaida.

Kiwango cha 2 wasio wateja- wateja ambao hawatumii bidhaa yako kwa sababu ni ghali sana au ngumu. Jua kwa nini watu hawa hawanunui bidhaa zako au hawatumii bidhaa na huduma za sekta yako, na ujaribu kutafuta mambo yanayofanana kati ya sababu hizi.

Kiwango cha 3 wasio wateja- Wanunuzi ambao hawajazingatia matoleo ya tasnia yako kwa sababu mahitaji yao yako katika masoko mengine. Jaribu kufikia zaidi ya mipaka ya sekta na uguse kwenye bahari kubwa ya mahitaji ambayo hayajatumiwa hapo awali.

Kanuni ya 4. Kujitolea kwa mkakati uliochaguliwa

Unapotengeneza mikakati ya bahari ya buluu, unahitaji kuunda mtindo endelevu wa biashara ambao utatekeleza wazo lako kwa ufanisi. Ni muhimu kuzingatia mkakati uliochaguliwa - hii itapunguza hatari zinazowezekana zinazohusiana na mtindo wa biashara.

Mlolongo bora wa kimkakati.

Manufaa kwa mnunuzi.
bei nafuu.
Gharama na faida zinazowezekana.
Kukuza mawazo na kutatua matatizo iwezekanavyo.

Kuna tofauti gani kati ya bidhaa na huduma muhimu?

Wao ni rahisi kununua.
Wao hutolewa haraka.
Hakuna mafunzo maalum inahitajika kuzitumia.
Hazihitaji bidhaa za msaidizi za gharama kubwa.
Wao ni rahisi kudumisha.
Wao ni rahisi kuondoa mwisho wa maisha yao ya huduma.

Inahitajika kuamua ni bei gani itakuruhusu kushinda haraka soko la misa. Nenda sokoni na ofa ambayo wateja hawawezi kukataa, kisha ujaribu kuhifadhi hadhira hiyo.

Kuna ukanda wa bei, ambayo imedhamiriwa kwa kulinganisha na bidhaa mbadala. Ikiwa itakuwa vigumu kwa washindani kunakili mbinu zako za kazi, unaweza kuweka bei karibu na kikomo cha juu cha ukanda huu. Lakini ikiwa haujalindwa kutoka kwa waigaji, ni bora kuweka bei kwa kikomo cha chini cha ukanda, kupunguza idadi ya washindani. Ufungaji bei nafuu itazindua utaratibu wa "neno la kinywa" na kufanya bidhaa kuwa maarufu.

Ifuatayo, unahitaji kuelewa ikiwa utapata faida kwa bei inayolengwa. Hapa unahitaji kuanza kutoka kwa bei ya kimkakati, kuondoa faida inayotaka kutoka kwake na kupata gharama iliyopangwa, na sio kuamua bei kulingana na gharama. Njia zifuatazo zitakusaidia kukidhi mahitaji haya magumu.

Kusawazisha mchakato wa uzalishaji na kuanzisha ubunifu ili kupunguza gharama, kama vile kubadilisha malighafi na njia mbadala zisizo za kawaida lakini zinazopatikana kwa bei nafuu zaidi.

Matumizi ya vifaa vingine na mpya mbinu za uzalishaji, kwa mfano, kutokana na teknolojia za kisasa zaidi na za bei nafuu.

Kuingia katika ubia na wasambazaji wengine wanaofanya kazi za uzalishaji na mauzo kwa ufanisi zaidi. Ushirikiano huo pia hukuruhusu kufaidika na ujuzi wa kitaalamu wa kampuni nyingine.

Kubadilisha muundo wa bei, kwa mfano, kubadili kutoka kwa kuuza bidhaa hadi kukodisha au kukodisha. Baadhi ya makampuni yamefanikiwa sana katika kutoa bidhaa zao kwa kubadilishana na ushiriki wa usawa na sehemu ya faida ya siku zijazo.

Bidhaa yako haitafanikiwa ikiwa watu hawako tayari kuikubali. Kwa hiyo, ni muhimu kuondokana na upinzani wa makundi matatu makuu.

Wafanyakazi ambao bila kujua watahujumu ubunifu wowote iwapo wanaona ni tishio kwa mapato yao.
Washirika wa biashara ambao wanahitaji kuhakikishiwa kuwa bidhaa au huduma mpya haitaathiri mapato yao na nafasi ya soko.
Hadhira pana ambayo ina ugumu wa kukubali mawazo mapya.

Kanuni za kutekeleza mkakati wa bahari ya buluu

Ili kutekeleza mkakati wa bahari ya bluu, ni muhimu kuelekeza shughuli za kampuni kuelekea utekelezaji wake, ambayo kuna kanuni mbili.

Kanuni ya 1. Kushinda vikwazo vya shirika.

Utekelezaji wa mkakati wa bahari ya buluu unakabiliwa na vikwazo vitatu:

wafanyakazi wengi wanapinga mabadiliko;
kampuni ina kiasi kidogo cha rasilimali;
wafanyikazi hawataki kubadilisha njia zao za kawaida za kufanya kazi.

Njia ya "uanzishaji wa doa" husaidia kuondokana na vikwazo hivi: kiongozi anazingatia watu na shughuli ambazo kazi ya shirika zima inategemea.

Ili kuwashawishi wafanyikazi juu ya hitaji la kubadilisha mkakati, wape uhuru wa kutathmini hali ya soko na kuelewa kuwa mabadiliko ni muhimu. Wafanye wafanyakazi washirikiane na wateja wasio na furaha.

Ili kutatua tatizo la ukosefu wa rasilimali, tenga rasilimali ambazo tayari unazo. Amua kinachohitaji uwekezaji mdogo zaidi lakini bado uboresha utendaji wa shirika, na uelekeze rasilimali kwa maeneo hayo maarufu. Badilisha rasilimali zisizo za lazima kwa zile zinazohitajika. Tambua maeneo ya matumizi yasiyofaa ya rasilimali ("maeneo baridi") Kuhamisha rasilimali kutoka "maeneo baridi" hadi "maeneo moto" kunaweza kuwezesha kwa kiasi kikubwa utekelezaji wa mkakati wa bahari ya buluu.

Ili kuwahimiza wafanyakazi kufuata mazoea ya kazi yenye ufanisi zaidi, wape mitazamo. Usitoe maagizo ambayo yanalazimisha kila mtu kufikiria tofauti kuanzia sasa.

Fanya kazi na viongozi wa maoni. Pata usaidizi wa watu mashuhuri katika kampuni yako - nia yao ya kurekebisha jinsi wanavyofanya kazi itawashawishi wengine.

Kuhimiza uwazi. Sisitiza umuhimu wa ushirikishwaji na majadiliano ya uaminifu, ya wazi. Waeleze wafanyikazi hitaji la mabadiliko. Hii hukuruhusu kusuluhisha mashaka yanayotokea kati ya wafanyikazi wa kawaida.

Changanua kazi.Kwa kutumia mbinu ya "kuwezesha pointi", gawanya lengo la jumla katika vipengele vidogo vinavyowezekana kwa watendaji.

Toa usaidizi kwa wale ambao watafaidika zaidi na mabadiliko ya mkakati. Jenga muungano mpana wa watetezi wa mabadiliko na uwashawishi wakuunge mkono.

Watenganishe wale ambao wanasimama kupoteza zaidi kutokana na mabadiliko ya mkakati. Kanusha mashambulizi ya wakosoaji kwa ukweli na mantiki isiyoweza kukanushwa.

Ongeza mfanyakazi anayeheshimika, mwenye ujuzi kwa timu yako. Mshauri huyu anajua hali hiyo kutoka ndani na atakusaidia kutatua matatizo ya fitina ya ndani ya kampuni.

Kanuni ya 2. Uundaji wa kujitolea kwa mkakati.

Mkakati wa bahari ya buluu lazima uandaliwe kupitia majadiliano ya wazi na shirikishi. Kwa kuona kwamba maendeleo ya mkakati huo yanafanywa kwa uaminifu, wafanyakazi watashiriki kwa hiari katika utekelezaji wa mpango katika hatua zifuatazo.

Maendeleo ya Mkakati: kuhusisha wafanyakazi katika majadiliano na kueleza kiini cha mkakati uliopendekezwa.
Muundo wa ufungaji: Onyesha wafanyikazi wako kuwa unazingatia maoni yao - hivi ndivyo utashinda uaminifu na uaminifu wao.
Kuchochea tabia inayotaka: Kuhimiza ushiriki wa hiari katika utekelezaji wa mkakati.
Utekelezaji wa mkakati: Unda masharti kwa wafanyikazi kuonyesha mpango wa kibinafsi.

Picha ya chapa huzuia washindani kukopa mawazo bunifu. Mkakati wa bahari ya buluu uliotekelezwa wakati mwingine hushughulikia mahitaji yote yanayopatikana, ili kuiga kusiwe na faida. Hataza au leseni zinaweza kutumika kulinda dhidi ya wanakili.

Wakati thamani yako inapoanza kuungana na washindani wako, utahitaji kuvumbua tena. Toka nje ya turubai yako ya mkakati na utafute bahari mpya ya buluu. Mafanikio ya muda mrefu ya shirika inategemea uwezo wake wa kuunda bahari ya bluu mara kwa mara.

Ukurasa wa sasa: 1 (kitabu kina kurasa 16) [kifungu kinachopatikana cha kusoma: kurasa 9]

Mkakati wa Bahari ya Bluu

Jinsi ya Kuunda Nafasi ya Soko Isiyopingwa na Kufanya Ushindani Usiwe Muhimu

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASSACHUSETTS

Jinsi ya kuunda niche ya soko huria na kuacha kuwaogopa washindani

W. Chan Kim Rene Mauborgne

Wu Chan Kim, Rene Mauborgne. Mkakati wa bahari ya bluu.

Kwa. kutoka kwa Kiingereza M.: N1RRO. 2005-272 p.

ISBN 5-98293-077-6 (Kirusi)

ISBN 1-59139-019-0 (Kiingereza)

Kitabu hiki kiliandikwa ili kuhimiza makampuni kujinasua kutoka kwa bahari nyekundu ya ushindani kwa kuunda soko ambalo halijatumika ambapo washindani hawapaswi kuogopwa. Mkakati wa Bahari ya Bluu unapendekeza kukataa kushiriki mahitaji yaliyopo - na mara nyingi kupungua - na wengine huku ukiangalia washindani, na badala yake kujitolea kuunda mahitaji yanayokua na kuzuia ushindani.

Kitabu hiki sio tu kinahimiza makampuni kuchukua hatua hii, lakini pia kinaelezea kile kinachohitajika kufanywa ili kufikia hili.

Kitabu hiki, Blue Ocean Strategy, kimechapishwa chini ya mpangilio na Harvard Wimpesh School Press.

Haki zote zimehifadhiwa. Hakuna sehemu ya chapisho hili inayoweza kunakiliwa tena kwa namna yoyote bila idhini iliyoandikwa ya mwenye hakimiliki.

Nyumba ya uchapishaji "HIPPO"

www.hippopublishing.com

Simu huko Moscow: 775-08-02

Barua pepe:

[barua pepe imelindwa]

Tafsiri - I. Yushchenko

Toleo la kisayansi - M. Baraban, I. Galunina, K. Shinkov

Mpangilio wa kompyuta - L. Kalmykova

Imechapishwa na JSC Printing House -Novosti

105005. Moscow, St. Friedrich Engels, 46

Agizo nambari 1872.

Mzunguko wa nakala 3000.

Kwa marafiki na familia ambao hujaza ulimwengu wetu na maana

Sehemu ya Kwanza: Mkakati wa Bahari ya Bluu

Sura ya 1 Kuunda Bahari ya Bluu 3

Sura ya 2 Zana na Miundo ya Uchambuzi 23

Sehemu ya Pili: Kuunda Mkakati wa Bahari ya Bluu

Sura ya 3 Kujenga upya mipaka ya soko 47

Sura ya 4 Kuzingatia Picha Kubwa, Sio Nambari 83

Sura ya 5 Kupita Mahitaji Yaliyopo 105

Sura ya 6 Kudumisha Mfuatano Sahihi wa Kimkakati 121

Sehemu ya tatu; Utekelezaji wa mkakati wa bahari ya buluu

Sura ya 7 Kushinda Vikwazo Muhimu vya Shirika 153

Sura ya 8 Kuunganisha Mchakato wa Utekelezaji katika Mkakati 179

Sura ya 9 Hitimisho: Uendelevu na Upyaji wa Mkakati wa Bahari ya Bluu 195

Kiambatisho A 201

Kiambatisho B 219

Kiambatisho C 223

Vidokezo 227

Biblia 235

Dibaji ya toleo katika Kirusi

Tunafurahi sana kwamba "Mkakati wa Bahari ya Bluu" umetafsiriwa kwa Kirusi na mawazo yaliyotolewa katika kitabu hiki yamepatikana kwa watazamaji wanaozungumza Kirusi. Mara moja tulipata nafasi ya kutembelea Urusi. Hili lilitokea mwishoni mwa miaka ya 80, tulipofika Leningrad, kama vile St. Petersburg ya leo ilikuwa bado inaitwa katika miaka hiyo. Tulishangazwa na roho ya ujasiriamali ya wale tuliokutana nao wakati huo, nishati asili na hamu ya Warusi kuunda fursa mpya za kiuchumi.

Swali ni hili. Wale wanaofanya biashara nchini Urusi leo wanawezaje kuelekeza nguvu zao zote na akili ili kujiondoa kwenye ushindani na kuunda "bahari ya bluu" ya nafasi ya soko ambayo hakuna nafasi ya ushindani? Vipi Biashara ya Kirusi inaweza kuunda bidhaa na huduma zinazotoa ukuaji wa haraka wa faida kwa makampuni na zinapatikana kwa mnunuzi wa wingi sio tu nchini Urusi, bali pia katika nchi nyingine za dunia?

Kadiri ushindani wa kimataifa unavyozidi kuwa mkali na vizuizi vya biashara vikiporomoka, kupata majibu kwa maswali haya ni muhimu zaidi kuliko hapo awali. Kitabu "Mkakati wa Bahari ya Bluu" haitoi tu dhana yenyewe, lakini pia hutoa zana za uchambuzi na nyimbo ambazo kila kampuni ya Kirusi inaweza kuomba katika tasnia yoyote - kutoka kwa uzalishaji. bidhaa za viwandani, bidhaa za watumiaji, huduma, rejareja, upishi, na hata maonyesho ya circus - ili kutatua kazi hii ya kutisha. Shukrani kwa utafiti wetu katika kipindi cha miaka kumi na tano iliyopita, tumeweza kutambua mifano ya kimkakati iliyo wazi, na kuunda bahari ya buluu ambayo huturuhusu kujiondoa kutoka kwa mduara mbaya wa vita vya ushindani.

Tunakualika usome kitabu hiki na utumie mawazo na dhana zake kwa vitendo, katika kampuni yako, katika biashara yako. Bahari za fursa za Bluu ziko karibu nasi. Hakuna haja ya kushindana wakati unaweza kutumia nguvu zako kuunda. Tumia Mkakati wa Bahari ya Bluu kufungua njia ya masoko mapya, yenye faida kubwa ambapo kila mtu hushinda—makampuni, watumiaji na jamii kwa ujumla. Tunatumahi kuwa kitabu hiki kitasaidia sababu ya kuunda uchumi mzuri wa Urusi.

Dibaji

Kitabu hiki kimejitolea kwa urafiki, uaminifu na imani kwa kila mmoja. Ilikuwa kwa njia ya urafiki na imani kwamba tulianza safari, tukitafiti mawazo yaliyotolewa katika kitabu hiki, na kisha kuandika kitabu yenyewe.

Tulikutana miaka ishirini iliyopita darasani - mmoja wetu wakati huo alikuwa profesa, na mwingine alikuwa mwanafunzi. Na tangu wakati huo tumekuwa tukifanya kazi pamoja, kutia moyo na kusaidiana. Kitabu hiki ni ushindi si wa wazo, lakini wa urafiki, ambayo ina maana zaidi kwetu kuliko wazo lolote kutoka kwa ulimwengu wa biashara. Urafiki umefanya maisha yetu kuwa tajiri na ulimwengu wetu kuwa mzuri zaidi. Hakuna hata mmoja wetu aliyekuwa peke yake.

Hakuna safari rahisi; Hakuna urafiki uliojaa kicheko tu. Walakini, tulisalimia kila siku ya safari yetu kwa furaha, kwa sababu tulijitahidi kupata maarifa na uboreshaji. Tuliamini kwa shauku katika mawazo yaliyotolewa katika kitabu. Mawazo haya sio kwa wale ambao wana ndoto ya kuishi tu. Hatukuwa na hamu ya kuishi. Ikiwa mawazo yako ni mdogo kwake tu, usisome zaidi. Hata hivyo, ikiwa unataka kuchukua njia tofauti, anzisha kampuni na uitumie kujenga siku zijazo ambapo wateja, wafanyakazi, wanahisa na jamii wote wananufaika, endelea kusoma.

Hatukuahidi kuwa HII itakuwa rahisi, lakini njia hii inafaa kuzingatia.

Matokeo ya utafiti wetu yalithibitisha kwamba hakuna makampuni ambayo yamepitia njia bila kushindwa, kama vile hakuna sekta iliyofanikiwa milele. Tumejifunza kwa bidii kwamba watu, kama mashirika, wakati mwingine hufanya mambo ya busara na wakati mwingine hawafanyi. Ili kufikia mafanikio makubwa, tunahitaji kuelewa hasa jinsi tulivyoweza kufikia matokeo chanya, na kujua jinsi ya kuizalisha kwa utaratibu. Hizi ndizo tunazoziita hatua za kimkakati za busara, na kama tumeanzisha, hatua ya kimkakati ya kuunda bahari ya bluu ni muhimu.

Mkakati wa Blue ocean unalenga kuhimiza makampuni kujinasua kutoka kwa bahari nyekundu ya ushindani kwa kujitengenezea fursa ya soko ambapo sio lazima kuwaogopa washindani. Mkakati wa bahari ya buluu unapendekeza kukataa kushiriki mahitaji yaliyopo na ambayo mara nyingi yanapungua na wengine, huku ukiangalia nyuma kila mara kwa washindani, na badala yake ukijitolea kuunda mahitaji mapya, yanayokua na kuepuka ushindani. Kitabu hiki sio tu kinahimiza makampuni kuchukua hatua hii, lakini pia kinaelezea kile kinachohitajika kufanywa ili kufikia hili. Kwanza tunawasilisha seti ya zana za uchanganuzi na mitazamo inayoonyesha ni hatua gani za kimfumo zinahitajika kuchukuliwa kwenye njia iliyopendekezwa, na kisha kuzingatia kanuni zinazofafanua mkakati wa bahari ya buluu na kuutofautisha na mbinu za kimkakati za ushindani.

Lengo letu ni kuunda na kutekeleza mkakati wa bahari ya buluu, kuifanya iwe ya kimfumo na yenye ufanisi kama vile ushindani katika maji mekundu ya soko tunalojua tayari ni wa kimfumo na mzuri. Hapo ndipo makampuni yataweza kuchukua mbinu ya kufikiria na kuwajibika kuunda bahari ya bluu, kuongeza fursa zao na kupunguza hatari. Hakuna kampuni - bila kujali ukubwa au umri - inaweza kumudu kugeuka kuwa mcheza kamari wa mtoni. Haiwezi - na haipaswi.

Kitabu hiki ni kilele cha miaka kumi na tano ya utafiti na utafiti wa data zaidi ya miaka mia moja iliyopita. Ilitanguliwa na mfululizo wa makala zilizochapishwa katika Harvard Business Review na machapisho ya kitaaluma yaliyotolewa kwa vipengele mbalimbali vya mada hii.

Mawazo, mifano na zana zilizowasilishwa katika kitabu zimejaribiwa na kusafishwa zaidi ya miaka katika mazoezi na na mashirika mbalimbali ya Ulaya, Marekani na Asia. Kitabu hiki kinajenga juu ya kazi hii na kuikuza zaidi katika masimulizi yanayounganisha mawazo haya yote katika mfumo wa kushikamana. Mfumo huu haujumuishi tu vipengele vya uchambuzi vinavyotokana na mkakati wa bahari ya bluu, lakini pia masuala muhimu yanayohusiana na watu, jinsi ya kutuma shirika na wafanyakazi wake kwenye njia hii, jinsi ya kuunda ndani yao hamu ya kuleta mawazo haya. Umuhimu wa kuelewa jinsi ya kupata uaminifu na uaminifu, pamoja na kukubalika kiakili na kihisia, inasisitizwa. Aidha, uelewa huu ndio msingi wa mkakati wenyewe.

Fursa za bahari ya bluu zimekuwapo kila wakati, fikia tu. Walipofunguliwa, ulimwengu wa soko ulipanuka. Tunaamini kwamba upanuzi huu ndio ufunguo wa ukuaji. Hata hivyo, katika nadharia na katika mazoezi, watu wakati mwingine hawaelewi jinsi bahari ya bluu inaweza kuundwa kwa utaratibu na kuchukuliwa. Tunakualika usome kitabu hiki na ugundue jinsi unavyoweza kuwa msukumo katika mchakato wa kupanua nafasi yako ya soko.

Watu wengi walitusaidia kuunda kitabu hiki. INSEAD imetuandalia mazingira ya kipekee ya utafiti. Makutano ya asili ya INSEAD ya nadharia na mazoezi yametunufaisha sana, kama vile timu yake ya kimataifa ya maprofesa, wanafunzi, na wakufunzi wakuu wa usimamizi ilivyotunufaisha huko. Deans Antonio Borges, Gabriel Hawa-wini na Ludo Van der Heijden walitupatia usaidizi wa kimaadili na wa vitendo tangu mwanzo kabisa na kuturuhusu kuingiliana kwa karibu utafiti na ufundishaji. PncewaterhouseCoopers (PwC) na Boston Consulting Group (BCG) zilitoa usaidizi wa kifedha kwa utafiti wetu; Frank Brown na Richard Baird kutoka PwC, pamoja na René Abate, John Clarkson, George Stock na Oliver Tardy kutoka BCG, wamekuwa washirika muhimu sana.

Tumekuwa na usaidizi wa kikundi cha watafiti wenye vipaji kwa miaka mingi, na kutaja maalum kwa wenzetu waliojitolea Jason Hunter na G.M., ambao wamefanya kazi pamoja nasi kwa miaka michache iliyopita. Kujitolea kwao, msaada wa mara kwa mara kwa utafiti, na kujitolea kwa ubora vilikuwa muhimu sana katika uandishi wa kitabu hiki. Tunafurahi kwamba hatima ilituleta pamoja.

Wenzetu katika INSEAD pia walichangia mawazo yaliyotolewa katika kitabu hiki. Walimu wa shule hiyo, hasa Subrama-pian Rangai na Ludo Vam der Heyden, walitusaidia kufikiria kupitia mawazo yetu, walitoa maoni muhimu na kutoa usaidizi wowote unaowezekana. Walimu wengi wa INSEAD wameleta mawazo na zana zinazowasilishwa hapa kwa watendaji wao wa baadaye na wanafunzi wa MBA kwa ajili ya majadiliano, na wametupa misururu ya maoni ambayo yametusukuma kufikiria kwa ufasaha zaidi. Wengine wengi walitupatia msaada wa kiakili na kutuongezea nguvu nzuri. Hapa tungependa kuwashukuru, miongoni mwa wengine, Ron Adner, Jean-Louis Barsa, Vienna Bensaut, Airy-Claude de Costigny, Mike Brimm, Lawrence Capron, Marco Cecaioli, Karel Kul, Arpode Meillet, Ingmar Diericks, Raret Diaz, George Ipeia , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, HawsHimepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-François Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania na Rangan, Jonathan Storey. Heinz Tanhanser, Ludo Bay der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky na Min Zen.

Tumebahatika kuingiliana na idadi kubwa ya watendaji na wachambuzi kutoka kote ulimwenguni. Zilisaidia sana katika kueleza jinsi mawazo katika kitabu hiki yanavyofanya kazi katika maisha halisi na katika kuandaa kisa kifani kwa ajili ya utafiti wetu. Miongoni mwa watu hawa, ni lazima kutajwa maalum kwa Marc Beauvois-Coladon, ambaye ameshirikiana nasi tangu mwanzo.Kutokana na uzoefu wake katika kutekeleza mawazo yetu katika makampuni mbalimbali, alitoa mchango mkubwa katika uandishi wa sura ya nne. Miongoni mwa mengine, tunapenda kumshukuru Francis Guillard na wenzake; Gavin Fraser na wenzake; Wayne Mortsisen; Brian Marks; Kenneth Law; Yasushi Shnina; Jonathan Lyandry na wenzake; Jupana Jiaiga; Ralph Trombett na wenzake, Gabor Narth na wenzake; Sangarama Venkatesh; Miki Kawawa na wenzake: Atul Sinha na wenzake; Arnold Itzhak na wenzake; Volker Westermann na wenzake; Matty Williamson; pamoja na Caroline Edwards na wenzake. Kwa kuongeza, tunathamini sana ushirikiano wetu na Accenture, ambayo ilianza na Mark Spelman. Omar Abbosh, Jim Mauzo na timu yao. Pia tunawashukuru Lucent Technologies kwa usaidizi wao.

Wakati wa utafiti wetu, TULIkutana na maafisa wa shirika na serikali kutoka kote ulimwenguni ambao walitupa kwa ukarimu wakati wao na maarifa ili kusaidia kuunda mawazo yaliyomo katika kitabu hiki. Tunawashukuru wote. Miongoni mwa mipango mingi ya kibinafsi na ya umma ya kuweka mawazo yetu katika vitendo: vyanzo vikubwa zaidi vya msukumo na maarifa vimekuwa Kituo cha Mpango wa Uvumbuzi wa Thamani (VIP) katika Samsung Electronics na Value Innovation Action Tank (VIAT) nchini Singapore. Ningependa kumtaja maalum Josh-Yoig Yoon kutoka Samsung Electronics na Makatibu Wakuu wote wa Serikali ya Singapore kama washirika wakuu. Shukrani zetu za dhati pia ziwaendee wanachama wa Mtandao wa Uvumbuzi wa Thamani (VIN), jumuiya ya kimataifa inayoendeleza dhana ya Uvumbuzi wa Thamani - hasa wale ambao hatukuweza kuwataja hapa.

Hatimaye, tungependa kumshukuru Melinda Merino, mchapishaji wetu, kwa maoni yake ya busara na maoni ya wahariri, na kila mtu katika Harvard Business School Publishing kwa kujitolea na shauku ya dhati ambayo walituunga mkono nayo. Shukrani kwa wahariri wetu wa sasa na wa zamani katika Harvard Business Review, hasa David Champion, Tom Stewart, Nap Stone, na Joan Magretta. Tunawashukuru sana Wana MBA, PhD na watendaji ambao wamepata mafunzo katika INSEAD. Washiriki wa Kikundi cha Utafiti wa Ubunifu wa Mkakati na Kikundi cha Utafiti wa Uvumbuzi wa Thamani (VISG), ambao tulijaribu nao mawazo yaliyowasilishwa katika kitabu hiki walikuwa wenye subira hasa. Maswali yao magumu na maoni ya kina ilitusaidia kuboresha na kuboresha mawazo yetu.

SEHEMU YA KWANZA

Kuunda Bahari za Bluu

Guy Laliberte aliyekuwa mpiga sarakasi, mlaji wa sarakasi na zimamoto sasa ni mkuu wa Cirque du Soleil, mmoja wa wauzaji wakubwa wa kitamaduni wa Kanada. Iliyoundwa mwaka wa 1984 na kikundi cha waigizaji wa mitaani, kampuni tayari imeleta uzalishaji wake kwa karibu watu milioni arobaini katika miji tisini duniani kote. Katika chini ya miaka ishirini ya uwepo wake, Cirque du Soleil alianza kupokea faida ambayo Ringling Bros na Barnum & Bailey, mabingwa wa ulimwengu wa tasnia ya circus, walifanikiwa kufanikiwa zaidi ya miaka mia moja tu baada ya kuonekana kwao.

Ukuaji huu wa haraka pia ni wa kushangaza kwa sababu haukutokea katika tasnia ya kuvutia, lakini katika ile iliyopungua, ambapo uchambuzi wa kimkakati wa jadi ulionyesha fursa ndogo za ukuaji. Nguvu ya wauzaji katika mfumo wa waigizaji nyota ilikuwa na nguvu kama nguvu ya watumiaji. Aina mbadala za burudani - kutoka kwa maonyesho anuwai ya jiji na hafla za michezo hadi burudani ya nyumbani - zilizidi kusukuma tasnia ya sarakasi kwenye kivuli. Watoto waliwasihi wazazi wao pesa kwa vifaa vya michezo, na sio tikiti ya maonyesho ya circus ya kusafiri. Kwa sehemu kama matokeo ya hii, tasnia ya circus ilikuwa ikipoteza wateja kila wakati na, kwa sababu hiyo, mapato na mapato yalikuwa yakishuka. Kwa kuongezea, vikundi vya haki za wanyama vilizidi kupinga ushiriki wa wanyama katika maonyesho ya sarakasi. Ringling Bros na Barnum & Bailey waliweka sauti, na sarakasi ndogo zinazoshindana ziliwaiga kwa matoleo yao duni. Kwa ujumla, kutoka kwa mtazamo wa mkakati wa ushindani, tasnia ya circus ilionekana kutovutia.

Kipengele kingine cha kuvutia cha mafanikio ya Cirque du Soleil ni kwamba haikushinda kwa kuwahadaa wateja kutoka kwa tasnia ya sarakasi inayofifia, ambayo kihistoria ilihudumia watoto. Cirque du Soleil hakushindana na Ringling Bros na Barnum & Bailey. Badala yake, kampuni iliunda sehemu mpya ya soko, isiyo na watu, isiyo na washindani. Ililenga kikundi kipya kabisa cha watumiaji: watu wazima na wateja wa kampuni ambao walikuwa tayari kulipa mara kadhaa zaidi ya tikiti ya circus ya kawaida ili kuona utendaji mpya, ambao haujawahi kutokea. Jina la moja ya miradi ya kwanza ya Cirque du Soleil lilisema yote: "Tunaanzisha upya sarakasi."

Nafasi mpya ya soko

Cirque du Soleil ilifanikiwa kwa sababu iligundua kuwa ili kushinda katika siku zijazo, kampuni zililazimika kuacha kushindana. Njia pekee ya kushinda mashindano ni kuacha kujaribu kushinda.

Ili kuelewa kile Cirque du Soleil imepata, fikiria ulimwengu wa soko unaoundwa na bahari mbili: nyekundu na bluu. Bahari nyekundu zinaashiria tasnia zote zilizopo sasa. Hii ndio sehemu ya soko tunayojua. Bahari ya bluu inawakilisha tasnia zote ambazo hazipo leo. Haya ni maeneo yasiyojulikana ya soko.

Katika bahari nyekundu, mipaka ya sekta inaelezwa na kukubaliana, na sheria za mchezo wa ushindani zinajulikana kwa kila mtu 1 . Hapa, makampuni yanajaribu kuwashinda wapinzani wao ili kupata mahitaji mengi yaliyopo. Kadiri soko linavyozidi kuwa ngumu, kuna fursa chache za ukuaji na faida. Bidhaa hugeuka kuwa bidhaa za walaji, na washindani wasio na huruma hukata koo za kila mmoja, na mafuriko ya bahari nyekundu na damu.

Bahari ya Bluu, kwa upande mwingine, inawakilisha maeneo ya soko ambayo hayajatumika, yanahitaji ubunifu na kutoa fursa ya ukuaji na faida kubwa. Ingawa baadhi ya bahari ya bluu imeundwa nje ya mipaka ya sekta iliyoanzishwa, nyingi bado hutokea ndani ya bahari nyekundu, na kusukuma mipaka iliyopo ya sekta. - kama Cirque du Soleil alivyofanya. Katika bahari ya bluu, ushindani sio tishio kwa mtu yeyote, kwani sheria za mchezo bado hazijaanzishwa.

Katika bahari nyekundu, jambo muhimu zaidi daima ni uwezo wa kuogelea, kuwapita washindani wako. Bahari nyekundu hazitapoteza umuhimu wao na zitabaki ukweli wa maisha ya biashara. Hata hivyo, wakati ugavi unapoanza kuzidi mahitaji katika sekta mbalimbali, kupigania ugavi wa soko, ingawa ni lazima, hakutoshi tena kudumisha ukuaji endelevu 2 . Makampuni yanahitaji kuangalia zaidi ya ushindani. Ili kuzalisha faida mpya na fursa za maendeleo zaidi, wanahitaji kuunda bahari ya bluu.

Ole, kwa kweli hakuna ramani za bahari ya bluu. Mbinu zote za kimkakati za miaka ishirini na mitano iliyopita zimelenga hasa ushindani katika bahari nyekundu 3 . Kwa hivyo, tuna ufahamu mzuri wa jinsi ya kuvinjari maji ya ushindani, kutoka kwa kuchanganua muundo msingi wa uchumi wa tasnia, kuchagua nafasi ya kimkakati - gharama ya chini, utofautishaji au umakini - na hadi kufikia viwango vya ushindani. Mjadala kuhusu bahari ya buluu unaendelea bila kukoma 4 . Hata hivyo miongozo ya vitendo kuna kazi ndogo sana ya kuunda bahari kama hizo. Bila zana sahihi za uchambuzi na kanuni zilizotengenezwa usimamizi bora Hatari, uundaji wa bahari ya bluu bado ni kitu cha ndoto na inaonekana kwa wasimamizi kuwa mkakati hatari kupita kiasi. Kitabu hiki kinakupa hivyo tu. miradi ya vitendo na zana za uchanganuzi za kutafuta na kushinda bahari ya buluu kwa utaratibu.

Bahari za bluu zimeundwa kila wakati

Ingawa neno "bahari ya bluu" ni mpya kabisa; hiyo hiyo haiwezi kusemwa juu ya bahari zenyewe. Wao ni sehemu muhimu ya ulimwengu wa biashara wa zamani na sasa. Tazama ulimwengu miaka mia moja iliyopita na ujiulize; Je, ni viwanda vingapi vya leo ambavyo havikujulikana na mtu yeyote wakati huo? Jibu ni kwamba tasnia za kimsingi kama vile magari, kurekodi, usafiri wa anga, kusafisha mafuta, huduma ya afya, na ushauri wa usimamizi havikusikika wakati huo. bora kesi scenario maeneo haya ndio yameanza kujitokeza. Sasa hebu turudishe sindano nyuma miaka thelathini tu. Tena, tunaweza kuorodhesha idadi kubwa ya tasnia za mabilioni ya dola kama vile fedha za uwekezaji, simu za rununu, mitambo ya nishati ya gesi, teknolojia ya kibayolojia, punguzo. rejareja, uwasilishaji wa barua pepe, minivans, mbao za theluji, baa za kahawa na rekodi za video za nyumbani - na sivyo tu. Miongo mitatu tu iliyopita, hakuna hata moja ya tasnia hii iliyokuwepo.

Sasa hebu tuelekeze saa mbele miaka ishirini au hamsini na tujiulize ni viwanda vingapi visivyojulikana leo vitaonekana wakati huo. Ikiwa, kwa kuzingatia uzoefu wa kihistoria, inawezekana kutabiri siku zijazo, jibu ni wazi - kutakuwa na mengi yao.

Ukweli ni kwamba: viwanda havijasimama. Wao ni daima kutoa. Kazi yao inaboreka, masoko yanakua, na wachezaji huja na kuondoka. Ni wazi kutokana na masomo ya historia kwamba tuna uwezo usiothaminiwa sana wa kuunda tasnia mpya na kuunda tena zilizopo. Hata mfumo wa Uainishaji wa Viwanda wa Kawaida (SIC) uliopendekezwa na U.S. Sensa, mwaka 1997 ilitoa njia kwa Amerika ya Kaskazini Uainishaji Viwanda Standard (NAICS). Chini ya mfumo mpya, sekta kumi za viwanda zilizopendekezwa na SIC zilibadilishwa kuwa ishirini ili kuakisi tasnia mpya zinazoibuka 5 . Kwa mfano, sekta ya huduma iliyokuwepo mfumo wa zamani, sasa imegeuzwa kuwa sekta saba za biashara, kutoka habari hadi huduma ya afya, na sekta ya hifadhi ya jamii pia imejitokeza 6 . Kwa kuzingatia kwamba mifumo hii imeundwa kwa madhumuni ya kusawazisha na kuendelea, mabadiliko kama haya yanaonyesha jinsi upanuzi wa bahari ya bluu umekuwa muhimu.

Walakini, hadi sasa, msisitizo mkuu katika fikra za kimkakati umekuwa juu ya mikakati ya bahari nyekundu inayohusiana na ushindani. Hii ni kwa sababu mkakati wa shirika huathiriwa sana na mkakati wake wa kijeshi. Lugha ya mkakati yenyewe imejaa sana maneno ya kijeshi: Maafisa Watendaji Wakuu wapo katika Makao Makuu, na Wanajeshi wanahudumu kwenye Mstari wa Mbele. Mkakati uliofafanuliwa katika masharti haya unalenga kukabiliana na adui na kupigania kipande kidogo cha ardhi cha ukubwa uliobainishwa kabisa 7 . Hata hivyo, tofauti na vita, historia ya viwanda inaonyesha kwamba ulimwengu wa soko haukuwa na mipaka madhubuti; kinyume chake, bahari ya bluu iliundwa mara kwa mara ndani yake. Kwa hivyo, kuzingatia bahari nyekundu ilimaanisha kukubaliana na mambo ya msingi ya vita (nafasi ndogo na hitaji la kumshinda adui ili kuishi) na kukataa. faida dhahiri ulimwengu wa biashara: ulimwengu wa biashara: fursa ya kuunda nafasi ya kipekee ya soko ambapo hakutakuwa na washindani.

Athari za bahari ya bluu

Katika utafiti wa ubia wa biashara wa mashirika 108, tulijaribu kukadiria athari za bahari ya bluu kwenye faida na mapato (ona Mchoro 1-1). Ilibadilika kuwa asilimia 86 ya mipango ilikuwa upanuzi wa mstari, ambayo ni kwamba, ilimaanisha maboresho ya kuongezeka ndani ya bahari nyekundu ya nafasi ya soko iliyopo. Walichukua asilimia 62 tu ya mapato yote na asilimia 39 ya faida yote. Asilimia 14 iliyobaki ya mipango ililenga kuunda bahari ya bluu. Walizalisha asilimia 38 na 61 mtawalia. Ikiwa tunazingatia kwamba ubia wa biashara ulijumuisha uwekezaji wote uliofanywa katika kuundwa kwa bahari nyekundu na bluu (bila kujali kiasi cha mapato na faida waliyozalisha, ikiwa ni pamoja na miradi isiyofanikiwa kabisa), basi faida za kuunda bahari ya bluu ni dhahiri. Ingawa hatuna data kuhusu kiwango cha mafanikio cha mipango ya bahari nyekundu na buluu, tofauti za kimataifa katika ufanisi wake zilizoainishwa hapo juu zinajieleza zenyewe.

Kuongezeka kwa haja ya bahari ya bluu

Kuna nguvu kadhaa za kuendesha gari nyuma ya hitaji linalokua la kuunda bahari ya bluu. Maendeleo ya teknolojia yameongeza sana tija ya utengenezaji na kuwawezesha wasambazaji kuzalisha bidhaa na huduma nyingi ambazo hazijawahi kushuhudiwa. Matokeo yake, inageuka kuwa katika tasnia mbalimbali ugavi unazidi kuzidi mahitaji 8. Hali hiyo inachochewa na mwenendo wa utandawazi. Mipaka kati ya nchi na maeneo inapotiwa ukungu na maelezo kuhusu bidhaa na bei yanaenea papo hapo duniani kote, masoko ya kibiashara na maeneo ya ukiritimba yanaendelea kutoweka 9 . Ugavi unaongezeka kutokana na ushindani wa kimataifa, lakini hakuna ushahidi wa ukuaji wa mahitaji duniani kote, huku takwimu zikionyesha kupungua kwa idadi ya washiriki katika masoko mengi yaliyoendelea 10.

Matokeo yake ni kuongezeka kwa uuzwaji wa bidhaa na huduma, kuzidisha vita vya bei na kupungua kwa faida. Uchunguzi wa hivi karibuni wa chapa kubwa za Kimarekani ndani ya tasnia moja umethibitisha hali hii 11 . Kulingana na utafiti, chapa katika kategoria kuu za bidhaa na huduma zinazidi kufanana, na jinsi kufanana kwao kunapoongezeka, watu wanazidi kufanya uchaguzi wao kulingana na bei 12 . Tofauti na siku za nyuma, mtumiaji hana nia ya kuosha tu na Tide. Na hatang'ang'ania Colgate ikiwa watatangaza kuuza kwa Cross pasta kwa bei iliyopunguzwa - na kinyume chake. Katika maeneo yaliyofungwa na watengenezaji, inazidi kuwa ngumu kutofautisha chapa katika ukuaji wa uchumi na mabasi.

Yote hii ina maana kwamba mazingira ya biashara ambayo yalizua mbinu za kimkakati na usimamizi katika karne ya ishirini yanapotea hatua kwa hatua. Kuna damu zaidi na zaidi katika bahari nyekundu, na wasimamizi wanapaswa kuzingatia zaidi bahari ya bluu kuliko wale ambao wasimamizi wote wa sasa wamezoea sana.

Kutoka kwa kampuni na tasnia hadi hatua ya kimkakati

Kampuni inawezaje kutoroka kutoka kwa bahari nyekundu ya ushindani mkali? Anawezaje kuunda bahari ya bluu? Je, kuna mbinu ya kimfumo ambayo inaweza kuhakikisha kampuni inafikia lengo hili na hivyo kudumisha utendaji wa juu?

Tulipoanza kutafuta majibu, hatua yetu ya kwanza ilikuwa kufafanua kitengo cha msingi cha uchambuzi wa utafiti wetu. Ili kuelewa utendaji wa juu unatoka wapi, fasihi ya biashara kwa kawaida hutumia kampuni kama kitengo cha msingi cha uchanganuzi. Watu huwa hawaachi kushangazwa na jinsi kampuni zinavyopata ukuaji mkubwa na faida kwa seti ya hali ya juu ya kimkakati, kiutendaji na ya shirika. soko na kuunda bahari ya bluu tena na tena?

Hebu tuchukue vitabu, kwa mfano. "Katika Kutafuta Ubora" Na "Imejengwa Ili Kudumu" (Bwh Hadi Mwisho) 13 . Muuzaji bora "Katika Kutafuta Ukamilifu" ilichapishwa miaka ishirini iliyopita. Hata hivyo, miaka miwili baada ya kuchapishwa kwake, baadhi ya makampuni yaliyosomewa na mwandishi - Atari, Cheseborough Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor - yamesahaulika. ” (Usimamizi kwenye ukingo) thuluthi mbili ya kampuni za mfano zilizoorodheshwa katika kitabu hiki zilipoteza nafasi zao kama viongozi wa tasnia ndani ya miaka mitano baada ya kuchapishwa kwa kazi hii 14 .

Kitabu "Imejengwa Ili Kudumu" iliendelea na mada hiyo hiyo. Ndani yake, mwandishi alitaka kutambua "tabia zilizofanikiwa za makampuni ambayo yalikuwa na maono" na yalikuwa na historia ndefu ya shughuli za juu za utendaji nyuma yao. Hata hivyo, ili kuepuka makosa yaliyofanywa katika Kutafuta Ubora, kipindi cha utafiti katika kitabu "Imejengwa Ili Kudumu" ilipanuliwa kwa ukubwa mzunguko wa maisha makampuni na makampuni ambayo tayari yamekuwepo kwa angalau miaka arobaini yalichambuliwa "Imejengwa Ili Kudumu" pia ikawa muuzaji bora zaidi.

Hata hivyo, kwa mara nyingine tena, baada ya uchunguzi wa kina, baadhi ya dosari katika makampuni ya maono yaliyojadiliwa katika kitabu hicho yalikuja kujulikana. Kama inavyoonyeshwa kwenye karatasi ya hivi karibuni " Uharibifu wa Ubunifu" (Uharibifu wa Ubunifu), sehemu kubwa ya mafanikio ambayo mwandishi "Imejengwa milele” yanayohusishwa na makampuni ya mfano yalikuwa ni matokeo ya shughuli za sekta nzima badala ya matunda ya kazi ya makampuni yenyewe 15 . Kwa mfano, Hewlett-Packard (HP) alikidhi vigezo vilivyowekwa kwenye kitabu "Imejengwa Ili Kudumu" kwa sababu kwa muda mrefu ilikuwa mbele ya soko zima. Kwa mazoezi, wakati huo huo kama HP, tasnia nzima ya vifaa vya kompyuta ilikuwa mbele ya soko zima. Kwa kweli, HP haikushinda hata washindani wake wote ndani ya tasnia. Zingatia hii na mifano mingine, waandishi wa kitabu " Uharibifu wa ubunifu" Tulijiuliza: kulikuwa na makampuni yenye "maono" ambayo yalikuwa mbele ya soko kwa muda mrefu? Mbali na hilo, Wote tulipata fursa ya kuona vilio au kushuka kwa shughuli za kampuni za Kijapani, ambazo, wakati wa enzi zao, mwishoni mwa miaka ya 1970 na mapema miaka ya 1980, zilifurahia umaarufu wa wanamkakati wa "mapinduzi".

Ikiwa hakuna kampuni zinazofanya kazi kwa kiwango cha juu kila wakati, na ikiwa kampuni hiyo hiyo inabadilishana kati ya mafanikio makubwa na kushuka, kampuni hiyo sio kitengo cha uchambuzi kinachofaa kwa ajili ya kuchunguza vyanzo vya utendaji wa juu na bahari ya bluu.

Kama ilivyojadiliwa hapo juu, historia pia inaonyesha kuwa tasnia hazijaacha kuibuka na kupanuka, na kwamba hali na mipaka ya tasnia sio mara kwa mara, lakini imewekwa na watendaji binafsi. Hakuna haja ya kampuni kuelekeza nguvu katika nafasi ya tasnia moja au nyingine; Cirque du Soleil imeunda nafasi mpya ya soko katika sekta ya burudani na imepata ukuaji mkubwa wa faida kama matokeo. Inabadilika kuwa kampuni wala tasnia haiwezi kuzingatiwa kuwa kitengo bora cha kuchambua vyanzo vya ukuaji wa faida.

Unapotumia mkakati wa bahari ya buluu, lengo ni kuunda masoko mapya huku bado unakuza na kuboresha bidhaa. Dhana inayotumika katika kesi hii imeundwa kwa njia ya kuwahimiza wasimamizi kuzingatia kuunda masoko ambayo bado hayajadaiwa na mtu yeyote, ambayo ni, ambayo hayashindaniwi na washiriki wengine.

Katika mifano mingi ya kimkakati, msisitizo ni juu ya kufikia faida za ushindani, ambayo ni, jambo kuu ndani yao ni kutafuta jibu la swali la jinsi ya kutenda bora kuliko washindani. Katika mtindo wa mkakati wa bahari ya buluu, wazo la kuwa mbele ya washiriki wengine wa soko sio kubwa. Kinyume chake, inaangazia ukweli kwamba ushindani haumaanishi chochote wakati wa kuunda uwezo wa bahari ya bluu. Katika hali hii, bahari ya buluu inaeleweka kama maeneo ya soko ambayo hayajapingwa ambapo kampuni inakidhi mahitaji mapya ya wateja (Kim, Mauborgne, 1997). Kwa kulinganisha, tunaweza kutumia wazo la "bahari nyekundu", katika "maji" ambayo wapinzani hutenda mara kwa mara ili kudhoofisha kila mmoja.

Mikakati ya Bluu na Bahari Nyekundu

Mkakati wa Bahari Nyekundu	Mkakati wa Bahari ya Bluu
Shindana katika nafasi ya soko iliyopo Washinde washindani Tumia faida ya mahitaji yaliyopo Tafuta maelewano, chaguo linalokubalika zaidi kwa uwiano wa bei/ubora Pangilia mfumo mzima wa uendeshaji wa kampuni na chaguo zake za kimkakati ili kufikia utofautishaji wa gharama au gharama za chini.	Unda nafasi ya soko isiyopingwa Kuondoa ushindani Unda mahitaji mapya na uikidhi Toa chaguo ambalo ni bora kuliko maelewano kulingana na uwiano wa bei/ubora Pangilia mfumo mzima wa shughuli za kampuni ili kufikia utofautishaji wa gharama na gharama za chini

Mtindo wa mkakati wa bahari ya buluu huhimiza shirika kutenda kwa ubunifu na kuathiri kile kilicho hatarini wakati wa kuunda mkakati. Badala ya kuangalia utendaji wa washindani kama kigezo, wasimamizi hutazama zaidi ya masoko yaliyopo ili kutafuta fursa mpya za kuunda thamani mpya kwa wateja. Bila kujaribu moja kwa moja kuwashinda wapinzani, wasimamizi katika chaguo hili lazima wakuze biashara zao kikamilifu na wafanye hivyo kwa njia ya kuwapa wateja bidhaa na huduma mpya na kukuza nafasi mpya za soko (Kim, Mauborgne, 2005).

Wakati wa kutumia mfano

Mkakati wa Bahari ya Bluu unaupa mchakato wa usimamizi wa kimkakati mwelekeo ulio wazi zaidi. Wakati wa kutumia mkakati wa maendeleo, kipaumbele cha kwanza mara nyingi ni kukaa mbele ya washindani. Njia hii inaongoza kwa hali ya "bahari nyekundu", katika "maji" ambayo wapinzani wanapigana kila wakati, ndiyo sababu wao wenyewe huwa dhaifu. Ili kuzingatia kuunda "bahari ya bluu" wakati wa kuunda mkakati, timu ya usimamizi lazima ipate majibu kwa maswali manne (Kim na Mauborgne, 1997).

Ni sababu zipi zinazokubalika za tasnia zinapaswa kuachwa?
Ni mambo gani yanapaswa kupunguzwa sana ikilinganishwa na viwango vya tasnia?
Ni mambo gani yanapaswa kuimarishwa kwa kiasi kikubwa kulingana na viwango vya tasnia?
Ni mambo gani yanapaswa kuundwa ambayo hayajawahi kutumika katika sekta hiyo?

Wakati wa mchakato huu, ni muhimu sana kuzingatia hasa kile ambacho wateja wanathamini, badala ya washindani au uwezo muhimu. Ili kufanya hivyo, ni bora kuanza kutoka mwanzo. Baada ya kupokea majibu ya maswali haya, unaweza kupendekeza dhana mpya kabisa kwa bidhaa au bidhaa. Shukrani kwa mbinu hii, kinachojulikana kama curve ya thamani inaweza kutokea, ambayo inaonyesha jinsi thamani ya bidhaa mpya inavyotofautiana na thamani ya bidhaa na huduma ambazo tayari zimetolewa kwenye soko (Kim, Mauborgne, 1997).

Kwa kutumia mchakato ulioelezwa, unaweza kuunda aina mbili za bahari ya bluu, yaani, unaweza kuanzisha tasnia mpya kabisa au kukuza uwezo mpya kwa tasnia iliyopo, na hivyo kupanua mipaka yake ya kimkakati. Bahari nyingi za bluu zinaundwa kwa njia hii.

Jinsi ya kutumia mfano

Mkakati wa bahari ya buluu hauna mlolongo wazi wa vitendo na kwa hivyo sio rahisi sana kutekeleza kwa vitendo. Hata hivyo, mkakati huu unaweza kutumika kutoa mwelekeo fulani kwa maendeleo ya kimkakati (hii inaweza kupatikana kwa kupata majibu ya maswali yaliyoorodheshwa hapo juu). Kwa hali yoyote, kiini cha mkakati wa bahari ya bluu imedhamiriwa na sita kanuni muhimu, ambayo inaweza kuzingatiwa kama mwongozo, na kwa hivyo lazima izingatiwe wakati wa kudhibiti aina sita kuu za hatari asilia, kama sheria, katika mkakati wa maendeleo wa bidhaa mpya, ambazo ni hatari za utafiti, hatari za kupanga, hatari za kuongeza kiwango cha uzalishaji; hatari zinazohusiana na miundo ya biashara, hatari za shirika na usimamizi (Kim, Mauborgne, 2005). Kwa pamoja, kanuni sita za msingi za mkakati wa bahari ya buluu zinaweza kuchukuliwa kuwa mwongozo wa utekelezaji wake na zinaweza kutumika kuunda masoko ambayo hayajapingwa. Hebu tueleze kwa ufupi kiini cha kanuni hizi.

Bainisha mipaka ya soko, yaani, tambua mipaka ya "bahari za bluu" zinazovutia kibiashara ambapo hatari ya utafiti ni ndogo.
Zingatia picha kubwa badala ya vipimo vya mtu binafsi; kudhibiti hatari za kupanga kwa kuzingatia ukweli uliopo.
Nenda zaidi ya mahitaji yaliyopo; kudhibiti hatari ya kuongeza kiwango cha uzalishaji, ambayo inahitaji kuunda mahitaji makubwa zaidi ya usambazaji mpya.
Chagua mlolongo sahihi hatua za kimkakati; Kupunguza hatari inayohusishwa na mifano ya biashara, ambayo inaweza kupatikana kwa kuzingatia kuunda mfano wa kuaminika unaozingatia faida ya muda mrefu.
Kushinda vikwazo vikubwa vya shirika; Punguza hatari ya shirika inayohusishwa na kutekeleza mkakati wa bahari ya buluu.
Jumuisha masuala ya utekelezaji katika mkakati; Zingatia vipengele vya motisha na utumie uwezo wa mfanyakazi wakati wa kutekeleza mkakati wa bahari ya buluu kwani hii itakusaidia kuondoa matishio ya hatari ya usimamizi.

hitimisho

Mtindo wa mkakati wa bahari ya buluu kimsingi ni wa kinadharia na unaweza kuwa ufunuo kwa wasimamizi wengi. Wakati huo huo, mfano huu kimsingi unaelezea tu kile kinachohitajika kufanywa (kwa kiwango cha kufikirika), lakini haionyeshi jinsi ya kuifanya. Kwa maneno mengine, mtindo huu na mawazo yake yanayohusiana ni maelezo, sio maagizo au maagizo. Zaidi ya hayo, mifano iliyotajwa na Kim na Mauborgne kama ubunifu uliofanikiwa ambao unahusishwa na wazo hili hutazamwa na waandishi hawa kupitia "lenzi ya bahari ya bluu" kwa ujumla, badala ya kuzingatia viashiria vikali zaidi vya mtindo huu.

Ingawa Kim na Mauborgne wametoa mchango mkubwa na muhimu kwa fasihi ya usimamizi wa kimkakati, mtindo wao uliopendekezwa haupaswi kutumiwa na kampuni zote. Mkakati wa bahari ya buluu unaweza kufaa kwa kampuni nyingi, lakini kwa zingine, mikakati mingine kama vile kufuatilia haraka, uongozi wa gharama, utofautishaji au kuzingatia itakuwa muhimu zaidi (Porter, 1979). Bila shaka, ni muhimu kutambua ugunduzi muhimu wa Kim na Mauborgne kwamba makampuni yanaweza kufikia wakati huo huo utofauti wa gharama na gharama za chini.

Fursa za bahari ya bluu zimekuwa pale, fikia tu. Walipofunguliwa, ulimwengu wa soko ulipanuka. Tunaamini kwamba upanuzi huu ndio ufunguo wa ukuaji. Hata hivyo, katika nadharia na katika mazoezi, watu wakati mwingine hawaelewi jinsi bahari ya bluu inaweza kuundwa kwa utaratibu na kuchukuliwa. Tunakualika usome kitabu hiki na ugundue jinsi unavyoweza kuwa msukumo katika mchakato wa kupanua nafasi yako ya soko.

Wenzetu katika INSEAD pia walichangia mawazo yaliyotolewa katika kitabu hiki. Walimu wa shule hiyo, hasa Subrama-pian Rangai na Ludo Vam der Heyden, walitusaidia kufikiria kupitia mawazo yetu, walitoa maoni muhimu na kutoa usaidizi wowote unaowezekana. Walimu wengi wa INSEAD wameleta mawazo na zana zilizoainishwa hapa kwa watendaji wao wa baadaye na wanafunzi wa MBA kwa ajili ya majadiliano, na kutupa misururu ya maoni ambayo yametusukuma kufikiria kwa ufasaha zaidi. Wengine wengi walitupatia msaada wa kiakili na kutuongezea nguvu nzuri. Hapa tungependa kuwashukuru, miongoni mwa wengine, Ron Adner, Jean-Louis Barsa, Vienna Bensaut, Airy-Claude de Costigny, Mike Brimm, Lawrence Capron, Marco Cecaioli, Karel Kul, Arpode Meillet, Ingmar Diericks, Raret Diaz, George Ipeia , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, HawsHimepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-François Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania na Rangan, Jonathan Storey. Heinz Tanhanser, Ludo Bay der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky na Min Zen.

Wakati wa utafiti wetu, TULIkutana na maafisa wa shirika na serikali kutoka kote ulimwenguni ambao walitupa kwa ukarimu wakati wao na maarifa ili kusaidia kuunda mawazo yaliyomo katika kitabu hiki. Tunawashukuru wote. Miongoni mwa mipango mingi ya kibinafsi na ya umma ya kuweka mawazo yetu katika vitendo: vyanzo vikubwa zaidi vya msukumo na maarifa vimekuwa Kituo cha Mpango wa Uvumbuzi wa Thamani (VIP) katika Samsung Electronics na Value Innovation Action Tank (VIAT) nchini Singapore. Ningependa kumtaja maalum Josh-Yoig Yoon kutoka Samsung Electronics na Makatibu Wakuu wote wa Serikali ya Singapore kama washirika wakuu. Shukrani zetu za dhati pia ziwaendee wanachama wa Mtandao wa Uvumbuzi wa Thamani (VIN), jumuiya ya kimataifa inayoendeleza dhana ya Ubunifu wa Thamani - hasa kwa wale wote ambao hatukuweza kuwataja hapa.

SEHEMU YA KWANZA

Kuunda Bahari za Bluu