Теоретические методы принятия управленческих решений. Принятие решений в менеджменте

Методы в сфере управления рассматривают как инструменты анализа и разработки управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений .

● Эвристические методы (неформальные) управленческих решений – методы, основанные на аналитических способностях и интуиции руководителя.

● Методы комплексного принятия решений (обсуждения): метод экспертных оценок. Создаётся целевая группа специалистов, которые принимают решение на основе обсуждения.

● Метод Дельфы – метод, основанный на многоуровневом анкетировании. Анкетирование проводится в несколько этапов, после каждого из которых анкеты обрабатываются и выводится определённое общее мнение. В дальнейшем, кардинальные изменения общего решения должны поясняться каждым экспертом, который их предлагает.

● Количественные методы принятия решений . Эти методы используются для обработки информации, представленной в количественных измерителях. Чаще всего обработка производится с использованием комплексного обеспечения. Но применение только количественных методов не даёт безусловных оснований для принятия решений.

● Индивидуальные стили принятия решений – совокупность приёмов, методов, способов, которыми преимущественно пользуется руководитель для принятия управленческих решений.

● Матрица оценки результатов реализации решений . Для составления такой матрицы выбирают показатели оценки экономической и социальной эффективности результатов решений.

● Игровые методы . Игра, в данном случае, является моделью развития определённого явления в определённых условиях, а результатам использования метода является выработка стратегии решения проблемы.

● Методы, основанные на построении дерева решений – используются для структурирования сложных проблем с целью разделения их на соподчинённые уровни. Вариантом построения дерева решений является построение вероятностей осуществления определённых событий.

● Методы аналитично – системационные .

Методы позволяют решить 3 основные составляющие: анализ ситуации, анализ проблемы и анализ решения.

Условия принятия решений.

1. Условие определённости. Ситуация, в которой руководителю полностью известны все обстоятельства принятия решений и последствия его реализации.

2. Условия риска, когда известны обстоятельства возникновения проблемы и принятия решения и вероятности развития событий. В условиях риска нет идеально правильного решения, а метод его основания выбирается руководителем исходя из прошлого опыта принятия решений.

3. Ситуация неизвестности и неопределённости. Ситуация, когда у руководителя недостаточно информации о проблеме, об условиях её реализации, о возможных результатах. В такой ситуации возможно 2 направления развития событий:

— увеличить объём имеющейся информации;

— принимать интуитивные решения, если времени или средств недостаточно для увеличения объёма информации.

Моделирование при принятии управленческих решений.

Моделирование – процесс построения, изучения и использования моделей.

Модель – упрощённая копия реального объекта, сохраняющая его основные характеристики и упрощённая для использования в процессе обоснования управленческих решений.

Виды моделей .

1. Материальные (предметные).

● Геометрические, характеризующие форму, размер и другие признаки объекта, которые важны.

● Физические, характеризующие физические и химические свойства объекта.

● Аналоговые – модели, отражающие реальные объекты, изменяя их формы и свойства.

● Знаковые – такие, которые могут быть отражены при помощи определённой системы знаков, а именно:

Словесно-описательные модели (принять решение только на основании словесно-описательной модели невозможно);

Графические – изображают явление при помощи графических приёмов (график, диаграмма, гистограмма). Чаще всего используются для анализа динами, тенденции развития, структуры и пр.;

● Математические – в них при помощи математических действий и символов описывают отдельные явления или определённые ситуации.

Математические модели бывают двух видов:

Функциональные – описывают явления с точки зрения их развития и выполняемых ими функций;

Структурные – характеризуют состав и структуру изучаемого явления, часто используются в линейном программировании.

В экономике используются следующие виды моделей:

— описательные (дискрептивные) – используются как вспомогательные для качественной характеристики изучаемого явления;

— прогнозные (предикативные) – используются для прогнозирования и развития явлений и представлены чаще всего функциональными явлениями;

— нормативные – используются для анализа результатов деятельности (например, бюджетирование).

Этапы процесса моделирования.

1. Разработка модели. Необходимо чётко определить параметры изучаемого явления, которые должны быть отражены в модели.

2. Изучение модели.

3. Принятие решения и изучение результатов его реализации на примере модели.

4. Перенос результатов принятия решений с модели на реальный объект.

Искусство принятия управленческих решений: нестандартные подходы.

В мировой практике известны следующие модели разработки принятия управленческих решений:

● Модель мусорного контейнера . В случае возникновения проблемы каждый из работников предприятия может предложить её решение. Большинство таких предложений в дальнейшем реализованы не будут (отсюда и мусорный контейнер), но среди множества предложенных решений могут быть найдены нестандартные и эффективные решения проблемы.

● Рационально-дедуктивная модель. Используют наиболее часто. Предполагает реализацию следующих этапов принятия решения:

— определение проблемы;

— определения целей принятия решений;

— определение внешних и внутренних условий;

— разработка альтернативных вариантов принятия решений;

— выбор лучшей из альтернатив;

— реализация решения и анализ результатов.

● Дискреционная модель . Модель предусматривает решение проблемы не в целом, а по её отдельным составляющим, т. е. по каждому этапу решения проводить анализ после его завершения, тогда принятые решения будут актуальны для определённого этапа в определённых условиях.

● Редукционизм — это философия, которая основывается на убеждении, что любое явление или объект можно разделить на мельчайшие элементарные части, и решения, принятые для них, будут приемлемы и для объекта или явления в целом.

● Научный менеджмент или Тейлоризм . Эту теорию разработал Ф. Тейлор. Он утверждал, что необходимо поминутное нормирование любых операций для любых видов работ, и таким образом можно определить оптимальное время на их выполнение.

Модель была эффективна в период её разработки и стала основой нормирования труда.

● Модель универсального предвидения . Модель возникла в период формирования информационных технологий в менеджменте и утверждала, что развитие любого явления может быть спрогнозировано с их использованием, но в дальнейшем стало ясно, что такое прогнозирование всё равно даёт погрешности.

● Теория игр.

Метод - в узком смысле - регулятивная норма или правило, определенный путь, способ, прием решений задачи теоретического, практического, познавательного, управленческого, житейского характера.

Метод принятия решений - способы, приемы принятия решений

Методы принятия решений можно разбить на 3 группы:

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Количественные методы принятия решений.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей используют неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции , т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой . Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

Существует множество наборов приемов эвристических методов. Например,

· Обобщение задачи;

· Конкретизация задачи;

· Формулирование обратной задачи;

· Критика очевидных решений;

· Поиск привнесенных условий;

· Движение от конца к началу;

· Сближение данных и цели;

· Перекодирование текста в модель;

· Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

· Анализ условий анализ конфликта;

· Выдвижение любых идей;

· Переструктурирование.

· Включение в другую структуру;

· Выдвижение противоположных гипотез;

· Перерыв в решении нескольких задач;

· Вживание в образ явлений задачи;

· Регуляция уровня уверенности в себе;

· Движение от общих целей к частным;

· Символическая запись условий;

· Определение области поиска неизвестного;

· Включение в деятельность;

· Введение дополнительных элементов или отношений;

· Деление задачи на части;

· Выделение доминирующих целей;

· Подведение под логические категории;

· Подведение под диалектические категории;

· Резонанс;

· Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений .

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правила, и руководители, и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм" , или "мозговая атака" (совместное генерирование идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений - "кингисе", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
- принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
- принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
- принцип Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
- принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

- вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; и т.п.

Заключение

Непостоянная экономическая и политическая обстановка заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Многие исследования, проводимые в США и странах Европы, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены при-нимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неис-кушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Опираясь на методы менеджер затрачивает гораздо меньше времени для принятия решений. Т.е. методы принятия управленческих решений позволяют экономить как время, так и средства.

Мне кажется, что такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

Целью данной курсовой работы заключалась в освещении важности и необходимости уделения особого внимания процессу принятия управленческих решений.

Приложение

Пример решения многокритериальной задачи с помощью метода анализа иерархии, разработанного американским ученым Саати в 80-х годах. 2

Вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру на должность директора по маркетингу. Среди имеющихся двух кандидатов необходимо выбрать того, кто был бы лучшим по трем критериям:

А – задатки лидера;

В – образовательный уровень и опыт;

С – способность к административной работе.

Степень важности того или иного критерия по отношению к другим была определена как:

В>А: предпочтение слабое (3);

С>А: предпочтение между слабым и сильным (4);

В>С: предпочтение между слабым и безразличным (2).

Предпочтение того или иного кандидата по каждому из критериев определено как:

А: 1>2: предпочтение сильное (5);

В: 2>1: предпочтение очень сильное (7);

С: 1>2: предпочтение между слабым и безразличным (2).

Ранжируем попарные оценки по шкале предпочтений:

Построим матрицу предпочтений для оценки важности критериев. При этом элементы строки сравниваются с элементами столбца по критериям. При сравнении элемента с самим собой берется ранг, равный единице. При сравнении элементов столбца с элементами строки – обратная величина. Последняя величина в столбце – сумма элементов (расчеты опираются на представление о матрице как о двумерной дискретной случайной величине).

Вычислим среднее арифметическое для каждой строки матрицы.

Р А =0,128 (задатки лидера)

Р В =0,512 (образовательный уровень и опыт)

Р С =0,36 (способность к административной работе)

Данные величины и будут характеризовать окончательную степень важности каждого критерия.

Аналогично определим теперь предпочтение кандидатов по каждому критерию.

П
ервый критерий:

Очевидно, что двух кандидатов образует полную группу событий – мы обязательно выберем одного из двух. Следовательно, сумма оценок всегда равна единице. Поэтому можно заранее определить данный

показатель:

Торой критерий: и

Третий критерий: и

Нарисуем дерево решений:

Теперь очевидно, что для определения наилучшего кандидата необходимо сложить произведения важности критерия на его наличие у кандидата.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Следовательно, второй кандидат имеет преимущество в 0,18 пункта и имеет реальные шансы на должность директора по маркетингу. Задача решена.

1 Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996

2 Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с., ил.

Модели и методы принятия решений ................... с. 13 3. Применения математических моделей и методов в практике управления...

Методы принятия управленческих решений в контроллинге

Реферат >> Бухгалтерский учет и аудит

Методы принятия управленческих решений в контроллинге. Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге. Одной из... контроллинга. Контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности, повышается...

Методы принятия управленческих решений (2)

Реферат >> Государство и право

... моделей и количественных методов . Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений , процесса и процедуры их принятия ...

Методы принятия управленческих решений (3)

Реферат >> Менеджмент

И наказаний; 2.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: 1.Неформальные (эвристические) методы принятия решений . Управленческая практика свидетельствует...

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта – не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Задачами работы являются описание сущности управленческих решений (функции и виды), методов принятия управленческих решений, механизм принятия управленческих решений.

Предметом работы являются управленческие решения и методы их принятия.

Объектом данной работы является процесс принятия решений на примере ООО «ТелеГраф».

Источниками информации для написания работы по теме "Методы принятия управленческих решений" послужили базовая учебная литература, теоретические труды ученых в рассматриваемой области, справочная литература, периодически издания, ресурсы Интернета и прочие актуальные источники информации.

1. Сущность управленческих решений

1.1 Понятие, функции и виды управленческих решений

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.

Функции управленческих решений :

- направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в многообразных задачах);

- координирующая (отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества);

- мотивирующая (реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация, самоутверждение личности).

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

1) решения плановые;

2) организационные;

3) контролирующие;

4) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

1) экономических;

2) организационных;

3) технологических;

4) технических;

5) экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне всей системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

1) единоличные;

2) коллегиальные;

3) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

1) текущие (оперативные);

2) тактические;

3) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

1) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

2) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

3) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

4) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

5) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

1) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

2) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

3) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

1) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

2) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

3) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

4) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

1.2 Теория принятия управленческих решений

Под сущностью принятия решений как процесса понимают внутреннюю относительно устойчивую основу управленческого решения, определяющую его смысл, роль и место в функционировании и развитии организации. Сущность принятия решений обычно проявляется через многообразные внешние связи и действия, характеризующие одну из сторон управленческого решения. Исходя из этого можно определить предмет исследования теории принятия решений.

Суть разработки принятия решений заключается в деятельности лица, принимающего решение, по выполнению основополагающей функции руководителя в процессе управления. Основная цель управленческого решения - обеспечить координирующее (регулирующее) воздействие на систему управления, реализующую решение управленческих задач персоналом по достижению целей организации.

Достижение этих целей предусматривает решение проблем и задач, составляющих содержание и последовательность действий лиц, принимающих решения, при выполнении непосредственных обязанностей. Основными задачами являются: создание информационной базы для принятия своевременных решений; определение ограничений и критериев принятия решения; организация деятельности персонала управления. Принятие решений - творческая, ответственная задача управления. Она заключается в том, чтобы в соответствии со складывающейся обстановкой определить замысел последующих действий подчиненных в конкретной сфере управления (производства товара или оказания услуг), задачи структурных подразделений в системе деятельности, порядок их взаимодействия, обеспечения и управления. Решения принимает руководитель (линейный менеджер) и несет за них личную ответственность. В подготовке данных для принятия решения участвует персонал управления конкретной организации. Ответственность за групповое решение несут те, кто его принял, в соответствии с их положением.

Для своевременного принятия решения необходимо иметь систему управления, обеспечивающую реализацию сложной системной деятельности лиц, принимающих решения, на научной основе организовать работу персонала управления, использующую эффективные методы и автоматизированные системы управления. От персонала управления, привлекаемого к принятию решений, требуются как профессиональные качества, так и личные. При этом качество принятых решений во многом зависит от слаженности коллектива, присущей ему организационной культуры, отношений между руководителями и исполнителями, использования систем поддержки принятых решений.

По этим вопросам теория принятия решений должна выработать научно обоснованные практические рекомендации, базируясь на объективных законах и достижениях смежных наук и теорий, прежде всего социальных, психологических и правовых. При этом главное - не просто знать законы, а разумно использовать механизм их проявления.

Следовательно, предмет исследования теории принятия решений - законы (закономерности) деятельности лиц, принимающих решения, ее организационные формы, технологии и методы, принципы управления и организации труда, сущность и содержание решений.

Объектом теории принятия решений является системная деятельность руководителей и персонала управления в процессе выработки, принятия и реализации решений.

В настоящее время на развитие теории принятия решений существенно влияют методология, в частности методология мышления, теория управления, кибернетика, психология, социология и политология. Для дальнейшего развития этой теории существенное значение имеют естественные науки - биология, психофизиология. Важнейшая роль принадлежит математике и ее методам количественных оценок вариантов при принятии решения, прогнозировании развития ситуаций для выработки наиболее рационального решения.

Предмет теории принятия решений исследуется с различных сторон, составляющих отдельные, но взаимосвязанные аспекты. К основным из них относятся методологические, организационные, экономические, технологические, социально-психологические и правовые.

Методологические аспекты принятия решения отражают единство и целостность научных знаний для теории принятия решений.

Организационные аспекты отражают состояние и перспективы развития организационной и функциональной структуры органов управления, расположение и порядок функционирования лиц, принимающих решения (как органов управления), в системе управления на различных иерархических уровнях. Они включают в себя также определение путей совершенствования организации принятия решений и методов исследования возникающих при этом проблем.

Экономические аспекты показывают действие экономических факторов на эффективность существующих и разрабатываемых систем принятия решений, влияние их экономической эффективности на экономическую подготовку персонала управления, совершенствование организационных форм и методов принятия решений на новой технической базе.

Технологические аспекты определяют уровень используемых и разрабатываемых технологий принятия решения в управлении, перспективы развития автоматизированных и человеко-машинных систем их принятия.

Социально-психологические аспекты иллюстрируют различные стороны деятельности людей в процессе принятия решения. К ним относятся совершенствование структуры внутриколлективных связей, изучение поведения личности в коллективе и взаимоотношений его членов в процессе принятия решения.

Правовые аспекты отражают отношения между различными иерархическими уровнями системы управления и отдельными должностными лицами в подготовке принятия решения. Правовые нормы должны быть заложены в основу организации управленческой деятельности.

Таким образом, теория принятия решений - это сумма знаний о разработке, принятии и реализации управленческого решения, закономерностях и принципах, организационных формах, методах и технологиях функционирования системы принятия решения в организации.

Теория принятия решения, как и любая научная теория, выполняет познавательную и прогнозирующую функции.

Познавательная функция проявляется в раскрытии сущности процессов принятия решений, закономерностей и принципов, которым она подчиняется, возникновении и развитии теории принятия решений на различных исторических этапах, в объяснении основных свойств и взаимосвязей предмета исследования, обосновании технологии и системы принятия решения.

Прогнозирующая функция состоит в определении тенденций дальнейшего развития процессов и системы принятия решений, организационных форм и методов деятельности персонала управления в процессе их принятия.

Основные задачи теории принятия решений :

Изучение и обобщение опыта принятия решений в определенных условиях, а также в условиях неопределенности и риска;

Выявление и исследование объективных закономерностей процессов принятия решений; формирование на их основе принципов организации деятельности лиц, принимающих решения, организационных форм и методов, технологий разработки, принятия и реализации решений;

Разработка методов исследования проблем развития системы принятия решений, принципов и методов оценки их эффективности, а также мероприятий по совершенствованию деятельности лиц, принимающих решения.

Проблемы теории принятия решений принципиально можно решить лишь при условии выработки методологических основ новой концепции управления жизнедеятельностью общества. 1

____________________________________

1 - Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. - С. 6-9.

1.3 Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

Общее руководство принятия решений.

Правила принятия решений.

Планы в принятии решений.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности примаемых решений и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в

которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. 2

_____________________

2 - Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – С. 127.

2. Методы принятия решений

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

· методологию управленческого решения;

· методы разработки управленческих решений;

· организацию разработки управленческого решения;

· оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Число всевозможных методов почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

2.1 Методы экспертных оценок

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов . Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР – лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные . Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода - военный совет 1812 г. в Филях, на котором под председательством М.И. Кутузова решался вопрос: "Давать или не давать французам сражение под Москвой?"

Экспертные оценки часто используются при выборе, например:

Одного варианта технического устройства для запуска в серию из нескольких образцов,

Группы космонавтов из многих претендентов,

Набора проектов научно-исследовательских работ для финансирования из массы заявок,

Получателей экологических кредитов из многих желающих,

При выборе инвестиционных проектов для реализации среди представленных, и т.д.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома" (о нем - дальше).

Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма насыщенных математикой и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики.

Наиболее распространен метод экспертных оценок "мозговой штурм" , или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п. При этом интерпретация идей - творческий процесс. Например, при обсуждении возможностей защиты кораблей от торпедной атаки была высказана идея: "Выстроить матросов вдоль борта и дуть на торпеду, чтобы изменить ее курс". После проработки эта идея привела к созданию специальных устройств, создающих волны, сбивающиеся торпеду с курса.

Следующий метод: метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Он был расположен у выхода ядовитых вулканических газов. Жрицы храма, надышавшись отравы, начинали пророчествовать, произнося непонятные слова. Специальные "переводчики" - жрецы храма толковали эти слова и отмечали на вопросы пришедших со своими проблемами паломников. По традиции говорят, что Дельфийский храм находился в Греции. Но там нет вулканов. Видимо, он был в Италии - у Везувия или Этны, а сами описанные предсказания происходили в XII-XIV вв. Это вытекает из высшего достижения современной исторической науки - новой статистической хронологии.

В США в 1960-х годах методом Дельфи назвали экспертную процедуру прогнозирования научно-технического развития. В первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение. Надо сказать, что реальные результаты исследования оказались довольно скромными - хотя дата высадки американцев на Луну была предсказана с точностью до месяца, все остальные прогнозы провалились - холодного термоядерного синтеза и средства от рака в ХХ в. человечество не дождалось.

Однако сама методика оказалась популярной - за последующие годы она использовалась не менее 40 тыс. раз. Средняя стоимость экспертного исследования по методу Дельфи - 5 тыс. долларов США, но в ряде случаев приходилось расходовать и более крупные суммы - до 130 тыс. долларов.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская , так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

Принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

Принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

Принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев , применяемый прежде всего для экспертного прогнозирования. Рассмотрим основные идеи технологии сценарных экспертных прогнозов. Экологическое или социально-экономическое прогнозирование, как и любое прогнозирование вообще, может быть успешным лишь при некоторой стабильности условий. Однако решения органов власти, отдельных лиц, иные события меняют условия, и события развиваются по-иному, чем ранее предполагалось. Вполне очевидно, что после первого тура президентских выборов 1996 г. о дальнейшем развитии событий можно было говорить лишь в терминах сценариев: если во втором туре победит Б.Н. Ельцин, то будет то-то и то-то, если же победит Г.А. Зюганов, то события пойдут так-то и так-то.

Метод сценариев необходим не только в социально-экономической или экологической области. Например, при разработке методологического, программного и информационного обеспечения анализа риска химико-технологических проектов необходимо составить детальный каталог сценариев аварий, связанных с утечками токсических химических веществ. Каждый из таких сценариев описывает аварию своего типа, со своим индивидуальным происхождением, развитием, последствиями, возможностями предупреждения.

Таким образом, метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

Возможность подобной декомпозиции не очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

Построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;

Прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы.

Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках. Одна из причин заключается в том, что стремление к излишней формализации и математизации приводит к искусственному внесению определенности там, где ее нет по существу, либо к использованию громоздкого математического аппарата. Так, рассуждения на словесном уровне считаются доказательными в большинстве ситуаций, в то время как попытка уточнить смысл используемых слов с помощью, например, теории нечетких множеств приводит к весьма громоздким математическим моделям.

Набор сценариев должен быть обозрим. Приходится исключать различные маловероятные события - прилет инопланетян, падение астероида, массовые эпидемии ранее неизвестных болезней, и т.д. Само по себе создание набора сценариев - предмет экспертного исследования. Кроме того, эксперты могут оценить вероятности реализации того или иного сценария.

Прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы также осуществляется в соответствии с описанной выше методологией прогнозирования. При стабильных условиях могут быть применены статистические методы прогнозирования временных рядов. Однако этому предшествует анализ с помощью экспертов, причем зачастую прогнозирование на словесном уровне является достаточным (для получения интересующих исследователя и ЛПР выводов) и не требующим количественного уточнения.

Как известно, при принятии решений на основе анализа ситуации (как говорят, при ситуационном анализе ), в том числе анализе результатов прогнозных исследований, можно исходить из различных критериев. Так, можно ориентироваться на то, что ситуация сложится наихудшим, или наилучшим, или средним (в каком-либо смысле) образом. Можно попытаться наметить мероприятия, обеспечивающие минимально допустимые полезные результаты при любом варианте развития ситуации, и т.д. 3

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений. 4

__________________________________

3 - Орлов А. И. Теория принятия решений: Учеб. пособие.- М.: Издательство «Март», 2004. – С. 443.

4 - Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002.- С.240.

2.2 Эвристические методы принятия решения

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

Эвристические методы основаны на логике и здравом смысле. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Итак рассмотрим основные эвристические методы:

Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения.

Классический пример инверсии - изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии. Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой).

Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. 5

_________________________________________

5 - Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. - С. 103-110.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

2.3 Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное программирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

- вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

- теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Наиболее распространен метод линейного программирования. Рассмотрим его подробнее.

Линейное программирование является подходящем методом для моделирования распределения ресурсов, если цель и ограничения на ресурсы можно выразить количественно в форме линейных взаимосвязей между переменными. Этот метод включает в себя ряд шагов:

1. Необходимо осуществить математическую формализацию задачи линейного программирования. Это означает, что нужно идентифицировать управляемые переменные и цель задачи. Затем с помощью этих переменных цель и ограничения на ресурсы описываются в форме линейных соотношений.

2. После завершения формулировки задачи линейного программирования рассматриваются все допустимые сочетания переменных. Из них выбирается то, которое оптимизирует целевую функцию задачи. Если исследуемая задача содержит только две переменные, ее можно решить графически. Однако в случае исследования задачи со многими переменными необходимо прибегнуть к одному из алгебраических методов решения задач линейного программирования, для использования которых существуют пакеты прикладных программ.

3. Когда оптимальное решение получено, производится его оценка. Она включаетв себя анализ задачи на чувствительность.

3. Методы принятия решений на практике

3.1 Культура и специфика принятия решений в России

Культура и специфика принятия решений в России сложилась под влиянием множества факторов. Среди внешних факторов нужно отметить отсутствие ясного прогноза развития страны и неопределенную общую политику государства по отношению к бизнесу. Это очень важные факторы, которые ограничивают развитие бизнеса. Кроме того, российское управление имеет массу особенностей, обусловленных отечественной культурой. Давайте последовательно их рассмотрим.

1) Одной из специфических черт общей культуры Востока является доминирующая роль интуиции в творческой деятельности (а принятие решения - акт творчества), на Западе же в этом доминирует логика. Россия занимала и занимает промежуточное положение между Востоком и Западом, как в географическом, так и в общекультурном отношении. Но в таком аспекте творческой деятельности, как принятие решений, российская культурная традиция несет гораздо меньше логики, чем интуиции. Поэтому в России абсолютно отсутствует привычное для Запада планирование карьеры и будущего. Ведь это не просто механические шаги - это описание таких действий по отношению к организации, которые позволили бы реализовать намеченные цели.

2) Российско-советская ментальность отличается легковесным отношением к интеллектуальной деятельности, связанной с принятием решений (например, в управлении или политике). Считается, что эта деятельность не требует серьезного профессионализма. Почти каждый мнит себя способным быть руководителем или политиком.

3) Тоталитарная природа политической власти в СССР создала ситуацию, в которой занятие постов, связанных с деятельностью по принятию важных решений, мало зависело от наличия у претендентов на эти посты способностей к такого рода деятельности. Практически каждая организация зарождалась как некий кружок доверенных лиц: друзья детства, родственники, однокурсники, друзья-альпинисты, - вариантов очень много, главное преимущество такой группы - опыт взаимодействия и взаимодоверия. Но если компания успешно развивается, то в какой-то момент поток друзей и родственников иссякает, нужно интегрировать специалистов - это серьезный кризис для любой организации; некоторые фирмы в этот момент разваливаются, другие успешно его преодолевают.

4) На протяжении последних пяти веков истории России безраздельно господствовала авторитарная модель принятия решений на всех уровнях управления. Еще со времен утверждения Московского царства страна почти всегда жила в условиях несвободы. Вот и большинство советских людей воспитано, прежде всего, выполнять команды, а не самостоятельно принимать решения.

5) Структурная черта советского государства – планирование и регламентирование всех аспектов функционирования, - ограничивала возможности индивидуального принятия решений. Например, человек формально не мог ни выбрать для жилья тот город, в котором у него не было возможности получить прописку, ни начать после окончания вуза или техникума работать там, куда он не был распределен государственной комиссией, ни даже отдохнуть в хорошем санатории, если ему не выделили туда путевку, и т.д. Вместе с тем все государственные планы и программы провозглашали так называемой «главной задачей социалистического государства» удовлетворение постоянно растущих потребностей советских людей. Через все каналы информации, обучения и пропаганды государство убеждало своих граждан в том, что оно заботится о них, знает их проблемы и имеет научно-обоснованные планы решения этих проблем. Таким образом, ограничения, накладываемые государством, выдавались за преимущества советской системы, которая как бы освобождала людей от необходимости самим решать сложные жизненные проблемы и давала им наилучшие готовые решения и перспективы на будущее. Это делало личное принятие решений выглядевшим вовсе не необходимым, тем самым как бы избавляя от «бремени негативной свободы».

6) Социальные условия, установившиеся в России с ноября 1917г. губительно (порой вплоть до физического уничтожения или изгнания за рубеж) действовали на нонконформистских поборников рационализма в культуре поведения вообще и культуре принятия решений в частности. Вследствие этого число рационалистов неуклонно сокращалось, что в свою очередь ускоряло губительный процесс, т.к. уменьшались возможности преемственности, играющей громадную роль в культурном становлении. Ведь последнее невозможно осуществить лишь при помощи самообразования, нужно, чтобы был кто-то, у кого можно было бы перенять модели поведения. Да и источников рационалистического самообразования, опубликованных на русском языке, почти не существовало.

7) Стесненное материальное положение подавляющего большинства советских и российских людей делало и продолжает делать их носителями так называемой «культуры бедности». Исследования этой «культуры» показали, что она порождает ряд отклонений от рациональности, которые характерны и для российско-советской культуры принятия решений. Значит, данные отклонения от рациональности в этой культуре порождены еще и воздействием обычных для россиян материальных трудностей.

8) К принятию тех или иных мировоззренческих и поведенческих установок человек предрасполагается не общим абстрактным языком мышления, а теми моделями его конкретного национального языка, которые соответствуют этим установкам. В частности, это касается принятия решении. Например, по-английски говорят не «принять решение», a «to make decision» - «сделать решение». И в этой английской языковой модели в гораздо большей степени, чем в русской, присутствует семантика продолжительного процесса - процедуры, включающей многие разные по характеру фазы «делания» решения (например, постановку проблемы; генерирование вариантов; выбор наиболее предпочтительного из них). В русском выражении «принятие решения», в отличие от английского «decision-making» - «делание решения», как бы подразумевается ситуация, когда имеются варианты решения и нужно определить, какой из них принять к исполнению, т.е. выбрать. Поэтому, когда русскоязычному человеку представляют варианты и говорят «а теперь принимай решение - выбирай», он не считает, что им манипулируют, отстраняя его от начальных фаз «делания» решения, на которых оно, собственно, и образуется. Следует отметить, что так действует не только русский язык (например, ивритский).

Все вышеперечисленные причины вместе действовали более семидесяти лет, вызывая определенные отклонения от типа рациональности, необходимого для успешного функционирования в рыночном обществе, которые характерны для процессов принятия решений советскими людьми. Важно осознать, что ход и результаты экономической, политической, социальной и т.п. деятельности в большой мере определяются качеством решений, принимаемых соответственно в экономике, политике, социальной и тому подобных сферах. Поэтому в этих областях эффективная деятельность маловероятна, пока культура принятия решений несет в себе значительную нерациональность.

Ранее уже упоминалось о том, что с планированием у нашего бизнеса большие сложности, но есть и еще один аспект - человеческий. Решением вопросов «сегодня» и «завтра» должны заниматься разные люди. Одному и тому же человеку решать задачи оперативного и стратегического управления невозможно.

Отлаженный сегодня технологический процесс приносит доходы, которые могут быть использованы для развития организации. В этом смысле задача развития - наисложнейшая, потому что бизнес нельзя «продвигать» революционным путем: ты не можешь разрушить сегодняшний технологический процесс, все сломать и построить самое замечательное будущее. Задача развития бизнеса всегда усложняется тем, что, одновременно реализуя существующую на данный момент технологию, надо так ухитриться ее усовершенствовать, чтобы построить прекрасное завтра, не ломая сегодня. Один процесс - поддержание сегодняшней технологии, обеспечивающее ресурсы развития (оперативное управление); другой, параллельный,

совершенствование технологии, вывод организации на другой уровень развития (управление развитием).

У наших бизнесменов, тем не менее, отсутствует представление о том, что строительство «завтра» - совершенно отдельная задача, требующая отдельных технологий, ресурсов, людей, денег, времени. Решить ее можно по-разному: к примеру, хозяин бизнеса занимается только стратегическими вопросами, генеральный директор - только оперативными. На практике такого четкого разделения обязанностей еще не приводилось видеть: всегда проводится попытка совместить несовместимое - и развитием, и оперативным управлением занимаются одни и те же люди в одно и то же время. Как и следовало полагать, ничего из этого не получается.

Российские управленцы не любят рутинную работу и ставят акцент не на технологию, а на креатив. Но бизнес предполагает креативное начало только в очень ограниченном количестве - 95% сил и времени отнимает рутина. А поскольку принято считать, что рутинной базой занимаются «исполнители», среди специалистов руководящего звена царит творческая суета, зато того, что реально называется управлением, не наблюдается вообще.

Но, пожалуй, самая яркая черта российского предпринимательства - это мифотворчество. Как существует миф о «чудо-таблетке», так и в нашем бизнесмене жива, например, вера в «чудо-консультантов», знающих, как построить бизнес, который всегда будет выигрывать. Возможно, мифы складываются именно потому, что бизнес - очень рискованный путь, а где риск, там и тревога. И для успокоения души нужны легенды.

3.2 Принятие управленческих решений в ООО «ТелеГраф»

К сожалению, в России служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «ТелеГраф».

ООО «ТелеГраф» - салон сотовой связи, занимается следующими видами деятельности: продажа сотовых телефонов, комплектующих к ним и сопутствующих товаров, также подключение абонентов к различным операторам сотовой связи, выдача кредитов на приобретение сотовых телефонов и т.д.

Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).

ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - ООО "ТелеГраф", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав ООО. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнесла должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду товара, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.

2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии
сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, штатное расписание.

2.5. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на ООО, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным промежутком. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

К методам распорядительного воздействия я бы отнесла различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в ООО (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.01.2010 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в ООО служат, например, приказ о запрете на курение в не отведенных для этого местах.

Рассмотрим сейчас экономические методы управления. Это вторая крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в ООО «ТелеГраф» имеют следующие особенности:

1. Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.

2. Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).

3. Они вносят элемент саморегулирования в систему.

5. Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.

6. Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.

7. Стратегический характер.

Из методов используемых в ООО «ТелеГраф» можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.

Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.В ООО "ТелеГраф" эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На ООО социальные методы представлены в следующих формах:

Социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП);

Социальные (регулирование труда женщин);

Социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

Социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

Социально-культурные (организация корпоративных мероприяий).

К психологическим методам, применяемым в ООО "ТелеГраф", можно отнести выступления директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

Сейчас в практике отечественного бизнеса становятся особенно популярными специальные методы стимулирования интеллектуального потенциала персонала компании. К самым актуальным из этих методов относятся «мозговой штурм» и дискуссионное совещание, которые позволяют формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени, не исключением является и рассматриваемое нами предприятие ООО «ТелеГраф».

«Мозговой штурм» и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала вам необходимо определяется, какие именно проблемы будут обсуждаться. В целом можно сказать, что «мозговой штурм» широко используется для решения разного рода административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. «Мозговой штурм» уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно. При этом для большей эффективности метода рекомендуется «раздробить» сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

Что касается дискуссионного совещания, то оно проводится, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения «мозгового штурма» для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия. 6

Например, компании ООО «Телеграф» потребовалось изыскать финансовые средства для своего дальнейшего развития (расширения ассортимента товаров). В начальный период существования этой организации сотрудники отдела продаж получали предельный процент от сделок и, следовательно, довольно высокие заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство поставило задачу снизить процент от сделок и направить деньги на развитие, что вызвало сопротивление сотрудников отдела продаж и формирование потенциальной текучести в их подразделении. Люди говорили, что если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из фирмы. А уход сотрудников ведущего подразделения – это, по существу, реальная угроза банкротства организации. Поэтому во время «мозгового штурма» необходимо было обсудить стратегический план развития

6 - Коллективные методы принятия управленческих решений // Кадровое дело. - 2005. - март-апрель.

компании на ближайшие три года и участие персонала в реализации этого

В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а также обучения менеджеров технологии продаж в условиях специализированного тренинга. Кроме того, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

В итоге «мозговой штурм» показал, что в группе выделяются яркие участники, которые формулируют много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.

В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…». Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта. 7

В ООО «ТелеГраф» метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности выбора нового поставщика сотовых телефонов. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких предложений наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей директора, было принято решение осуществлять заказы у поставщика «Сотапланет». Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

____________________________________________________

7 - Коллективные методы принятия управленческих решений // Кадровое дело. - 2005. - март-апрель.

Заключение

В ходе данной работы мы познакомились с понятием управленческого решения, его функциями и видами. Выяснили, какую процедуру представляет собой процесс принятия управленческого решения и узнали, что существует огромное количество методов принятия управленческого решения, а на отдельных методах даже остановились поподробнее.

Итак, разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение В ООО «ТелеГраф» в процессе принятия решений чаще всего используются методы «мозгового штурма» и дискуссионного совещания. Также в ООО «ТелеГраф» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

2. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. - 504с.

3. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений: Учебник. - М.: Логос, 2000. -296 с.

4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002.- 392 с.

5. Орлов А. И. Теория принятия решений: Учеб. пособие.- М.: Издательство «Март», 2004. - 656 с.

6. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). - М.: ИПУ РАН, 2001. – 80 с.

7. Кинев Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №5

8. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений/ Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 590 с.

9. Электронные библиотеки России - Бесплатные полнотекстовые pdf-учебники студентам для рефератов: [Электронный документ].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Проверено 27.08.2009

Методы принятия управленческих решений

Виды управленческих решений

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

Правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

Непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

Своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

Обеспеченность ресурсами;

Ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

Стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

Тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

Глобальные - охватывают всю организацию в целом;

Локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

Долгосрочные (более пяти лет);

Среднесрочные (от одного года до пяти лет);

Краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По обязательности выполнения:

Директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

Ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению:

Регулирующие - определяют метод выполнения действий;

Координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

Контролирующие - направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

Общие - распространяются на всю компанию в целом;

Специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

Запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

Незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

10. По способам принятия:

Интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

Адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

Рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Методы принятия управленческих решений. Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений

Разработка, принятие и реализация управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

Стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

Жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

Слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

Неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Методы принятия управленческих решений. Типология разработки управленческих решений

Управленческое решение - акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.

Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.

Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов:

2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

4.Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6.Линейное программирование;

7.Имитационное моделирование;

8.Метод теории вероятности;

9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений. Условия обеспечения реализации управленческих решений

Условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия. Уже в решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Это создает необходимые организационные предпосылки для реализации решения.

Реализация принятого решения требует разработки организационного плана, направленного на достижение цели данного решения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ.

После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Нередко для выполнения решения требуется обучение новым методам работы.

В реализации решения важную роль играет контроль за качеством его выполнения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудностей, узких мест.

В ходе контроля может выявиться необходимость внести в принятое решение коррективы, а иногда и принять новое решение. В тех случаях, когда решение теряет свою действенность, руководитель должен внести в него изменения. Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.

Методы принятия управленческих решений. Контроль за реализацией управленческих решений

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме.

Существуют следующие виды контроля:

1. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль. Он основывается на обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и характер ее работы.

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:

1) Неопределенность. Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

Персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.

2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

Выбор концепции контроля. (Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – “контроллинг” или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли).

Определение цели контроля. (Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий).

Определение объектов контроля. (При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия).

Определение контролируемых норм. (В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.

Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

Определение методов контроля.

Методы принятия управленческих решений. Качество и эффективность управленческого решения

Управленческое решение – это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою очередь, определяет качество. О качестве управленческих решений свидетельствуют характеристики, занимающие определенную роль в процессе управления.

В соответствии с сущностью и назначением выделяют несколько характеристик качества:

обоснованность заключается в уровне познания и использования реально действующих законов и принципов, именно на их основе развивается организация;

своевременность предполагает, что, чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности;

полномочность значительно повышает качество управленческого решения;

рациональность – характеристика качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных средств на его разработку и его реализацию;

лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и четкости принимаемого решения;

непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.

Высокое качество управленческих решений обеспечивается в случае системного подхода к решению проблемы. Здесь следует использовать научно обоснованные методы и модели их реализации. Качество решений руководителя повышается при использовании более новых информационных технологий. Огромное влияние на принимаемое решение оказывает сам персонал организации, его качественный состав.

Управленческое решение должно быть как можно более гибким, что у предприятия была возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями.

Несмотря на то что качественность управленческого решения (эффективность) является его основной характеристикой, определение его уровня сопряжено с рядом сложностей.

Эффективность управленческих решений (УР) - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в организации. Эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую.

Организационная - это факт достижения организационных целей (в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке) меньшим числом работников или за меньшее время.

Социальная - это достижение социальных целей (потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе) для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.

Технологическая - это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая - это факт достижения психологических целей (потребности человека в любви, семье, свободном времени) большего числа работников за более короткое время, с меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Правовая - это достижение правовых целей (потребности человека в безопасности и порядке) организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Экологическая - это факт достижения экологической цели (безопасность, здоровье) организации и персонала.

Эффективность управленческого решения определяется по следующим параметрам:

Решение исходит из реальных целей;

Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;

Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;

Заранее продуманы рисковые ситуации;

Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;

Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;

Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения.

Методы принятия управленческих решений. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

организационные структуры управления;

формы и методы осуществления управленческой деятельности;

методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Методы принятия управленческих решений. Стандартные управленческие решения и методы их обоснования

Наиболее распространенный тип принимаемых решений – это стандартное решение.

Большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.

Стандартные решения– решения, которые уже известны из прошлого опыта и являются рутинными, стереотипными, а соответствующие действия субъектов и объектов управления сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму.

Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии товаров).

Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Стандартные управленческие решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям.

При принятии стандартных управленческих решений руководители могут основываться на логические суждения и свой жизненный опыт.

Методы принятия управленческих решений. Роль коммуникации в управленческих решениях

Коммуникации и управленческие решения очень тесно связаны.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы.

Коммуникации служат важным звеном в регулировании деятельности подразделений организации, дает возможность получать нужную информацию на всех этапах принятия управленческих решений.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приёма посетителей, составления и чтения различных документов и т.п. И это - жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы.

Коммуникации позволяют достигнуть следующих целей:

Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

Установить взаимосвязь между людьми в организации.

Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Введение

Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений

Специфика применения методов принятия управленческих решений в России

Заключение

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Метод принятия управленческого решения - это вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Объект принятия управленческого решения - это многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

техническое развитие;
организация основного и вспомогательного производства;
маркетинговая деятельность;
экономическое и финансовое развитие;
организация заработной платы и премирования;
социальное развитие;
управление;
бухгалтерская деятельность;
кадровое обеспечение;
прочие виды деятельности.

Само управленческое решение - это результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

В свете вышеперечисленного не вызывает сомнений актуальность темы курсовой работы «Методы принятия управленческих решений».

Цель работы: изучить существующие методы принятия управленческих решений.

Целевая направленность работы обусловила необходимость решения следующих задач:

проанализировать теоретические основы процесса принятия управленческих решений;
выделить классификацию методов принятия управленческих решений;
изучить специфику применения методов принятия управленческих решений в России;
сделать выводы.

1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.

Метод принятия управленческих решений представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений, способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;
организационные;
запрограммированные;
незапрограммированные;
рациональные;
нерациональные;
вероятностные;
решения в условиях неопределенности;
интуитивные;
на основе компромисса;
альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Решения в управлении подразделяются на два вида:

1.Решения обязательные:

назначение на должность;
определение принципов финансирования;
утверждение решений по распределению прибыли.

2.Вероятные решения:

санкционирование капитальных вложений;
утверждение сделок.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Организация разработки управленческих решений предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам.

Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

2. Методы принятия управленческих решений

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно-исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе.

Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решений, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа.

Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность. управленческий решение стратегический тактический

Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченных.

Поскольку процесс принятия управленческих решений дорогостоящий, то научные методы целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Эвристические методы:

анализ;
прогнозирование;
моделирование.

Эвристический метод - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Он является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в эвристических методах определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность;
аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой;
математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные.

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено.

Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверки характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Экономический анализ. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего, будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.
Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.
Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.
Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений.
Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества

Методы прогнозирования:

неформальные методы;
количественные;
качественные.
К неформальным методам относят:
вербальная информация (информация, получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов. Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным);
письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть не свежей и не особенно глубокой);
промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности).
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования - это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.
Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.
Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.
Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.
Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.
Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.
3. Специфика применения методов принятия управленческих решений в России
На Западе в большинстве применяются научные методы принятия управленческих решений, а в Российской Федерации - в основном эвристические, вместо попыток научного решения, потому что в России существует много факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, а именно:
сложность экономики (реальный мир экономики организации в России исключительно сложен и фактическое число перемен, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, лишь упростив реальный мир с помощью моделирования - эвристического метода);
экспериментирование (именно в условиях экономики России встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях России могут и должны быть выполнены. Однако существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в условиях реальной экономики России);
ориентация управления на будущее (Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует в России, и, может быть, никогда не появится, как и проводить прямые эксперименты, связанные с этим явлением. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые решения, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Эвристические методы - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего экономики России и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать).
В США, например, управленческие решения принимаются менеджером строго индивидуально. Американский менеджер готовит ежедневно перечень вопросов для работников, которыми они должны заниматься. Продвижение их по службе зависит от собственного вклада в фирму. Рабочие и управленцы замыкаются на себе, на своей карьере. Для функционирования производства, достижения общей цели существует четкая регламентация действий, обязанностей и ответственности каждого индивида.
Эффективность научных методов в России может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:
недостоверные исходные допущения (любая модель опирается на некоторые исходные допущения и предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасы, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период).
информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов).
страх пользователей (модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять).
слабое использование на практике (согласно ряду исследований уровень эвристических методов в рамках управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел - страх. Другие причины - это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается).
чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации).
В связи с вышеперечисленными проблемами и особенностями, в России преимущественно применяются эвристические методы принятия управленческих решений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Управленческое решение представляет собой выражение процесса управления на конечной стадии - это выбор варианта действия для организации руководителем или советом директоров, направленный на достижение определенных целей. Выбор в таком случае выступает как вид воздействия руководителя на сотрудников организации и на организацию в целом и определяет решения и действия, нужные для изменения состояния организации.
Управленческие решения должны отвечать следующим требованиям:
обоснованность, то есть необходимость именно такого варианта действий для конкретной ситуации в организации;
четкость формулировок, недопущение двоякого толкования;
реальная осуществимость, то есть возможность полностью завершить процесс, который определен в управленческом решении;
своевременность, то есть актуальность данного решения именно в определенное время;
экономичность, то есть стоимость процесса выработки решения, определяемая по размерам затрат;
эффективность, то есть степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов.
Как правило, решения принимаются руководителем тогда, когда есть проблемная ситуация; для этого руководители и менеджеры высшего звена должны иметь все полномочия и нести полную ответственность за состояние дел после принятия управленческого решения.
Очень важным условием положительного эффекта управленческого решения на работу предприятия является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления.
Управленческие решения требуют различного подхода к организации управления в организации и различным методам принятия решений, например, научных или эвристических.
Метод принятия управленческих решений - это совокупность мероприятий, осуществляемых руководителем или менеджером для разработки управленческого решения. Метод включает в себя:
формулирование цели управленческого решения;
выбор методов разработки и осуществления решений;
выбор критериев, по которым будут оцениваться результаты;
составление логических последовательностей выполнения этапов разработки и принятия решений;
изучение способов и приемов выполнения этапов, необходимых для принятия управленческих решений.
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научных и эвристических методов принятия управленческих решений.
Эвристические методы являются представлением системы, идеи или объекта. Руководителю в условиях России необходимо использовать их из-за действия следующих причин:
сложности экономики России;
невозможности проводить эксперименты в реальном мире;
необходимости заглядывать в будущее.
Проблемами могут быть:
недостоверные исходные допущения.
информационные ограничения
страх пользователей.
слабое использование на практике.
чрезмерная стоимость.

В связи с вышеперечисленными проблемами и особенностями, в России преимущественно применяются эвристические методы принятия управленческих решений.

В работе достигнута цель: изучены существующие методы принятия управленческих решений.

В рамках достижения цели решены следующие задачи:

проанализированы теоретические основы процесса принятия управленческих решений;
выделена классификация методов принятия управленческих решений;
изучена специфика применения методов принятия управленческих решений в России;
сделаны выводы.

Для написания работы использовались следующие методы: анализ существующей литературы по данной теме, сравнение, прогнозирование, статистические методы.

Источниками являлись научно-популярные издания и монографии специалистов, а также учебно-методическая литература, периодика и база данных глобальной сети Интернет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб: Питер Ком, 2009. - 416 с. - (Серия Теория и практика менеджмента).

2.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 2012.

3.Беспалов Б.А. Наука и искусство принятия управленческих решений. - К.: Вища школа, 2010

4.Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: Экономика, 2011.

5.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2009.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов. - М.: Высшая шк., 2013. - 224 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика»,2012.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 2009.

.Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010.

.Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 2012.

11.Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2010.

12.Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под. ред. Ф.М.Русинова и М.Л.Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2011. - 504 с.

13.Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.:2011.

14.Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:«Акалис», 2012.

15.Фалмер Р. Энциклопедия современного управления: В 5-ти томах. - М.: ВИПКэнерго, 2012.

.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2009.

17.Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2010.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Этапы научного метода принятия управленческих решений

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.