В чем заключается понятие и сущность реинжинирнга бизнес процессов компании? Каковы основные этапы его проведения?

Реинжинириг бизнес процессов организации — это метод активизации и контроля над процессами преобразований с помощью анализа, основанного на развитом воображении, и систематического планирования.

Цель реинжиниринга бизнес процессов. Деятельность любой организации, независимо от размеров, типа и поставленных перед ней целей, состоит, по большому счету, в преобразовании некоторого набора входных данных (например, сырья или необработанной информации) в нужные результаты (продукты или услуги). Для получения преимуществ в конкурентной борьбе организация должна преобразовывать входные данные в выходные более эффективно, чем конкуренты, концентрируя внимание на уровне эффективности основных бизнес-процессов. В этом случае необходимо регулярно изучать и совершенствовать связанные с производственной деятельностью процессы.

В книге «Реинжиниринг корпорации» («Re-engineering the Corporation») ее авторы Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как «фундаментальное переосмысление и радикальную переработку бизнес-процессов для достижения существенных усовершенствований при актуальных критических уровнях эффективности, таких как стоимость, качество, диапазон услуг и быстрота». Усовершенствования в качестве обработки, предлагаемые РБП, характеризуются тремя факторами: эффективностью обработки (например, стоимостью, периодом цикла); качеством (измеряется мерой удовлетворения требований клиента, ассортиментом и качеством конечных продуктов); и временем обработки.

Преимущества:

При идентификации узких мест, РБП часто формирует новые рынки.
РБП поощряет творчество, инновационный подход в командах.

Недостатки:

часто обращение к РБП способствует резкому росту инвестиций в сферу информационных технологий (ИТ).
Довольно высокая стоимость РБП может ускорить коллапс компаний, находящихся в пограничном состоянии.
Формирование усеченной формы организации путем ее сокращения может отнять у нее возможность
выполнять программы преобразований.

Основные этапы реинжинирнга бизнес процессов

#1 Развивайте перспективный подход- мыслите глобально. Топ-менеджмент обязан хорошо разбираться в особенностях развития бизнес-процессов. Его характер и направление определяются ожиданиями клиентов, преимуществами конкурентов и возможностями внедрения новинок в сфере ИТ. Сформируйте четкую, но широкую перспективу. Умение мыслить крупными, ясными формами - вот реальная выгода применения реинжиниринга бизнес процессов.

#2 Проведите подготовительную работу в организации. В поддержке коммуникаций лежит ключ к успеху при проведении изменений. Сформируйте бизнес-пакет для реализации преобразований, выделите цели и задачи реинжиниринга. Поощряйте отклики на преобразования и приветствуйте вклад каждого из служащих компании.

#3 Анализируйте протекающие процессы. В деталях моделируйте текущие процессы. Возвращайтесь к тем из них, которые нуждаются в доработке. В этом случае уменьшается возможность ошибки. Прислушивайтесь к занятым в процессе сотрудникам, это позволит идентифицировать имеющиеся проблемы. Записывайте любую полезную идею, обязательно возвращайтесь к ее рассмотрению несколько раз. Обращайте внимание на узкие места, принимайте меры для того, чтобы не было срывов в планах именно по этим пунктам.

#4 Определите показатели эффективности или основные направления роста. Повышение эффективности можно заметить только в том случае, если есть некая точка отсчета. Процедура оценки эффективности включает наблюдение за следующими показателями:

количество трансакций;
число циклов;
количество дефектных изделий или рекламаций;
степень удовлетворения запросов клиентов.

Удостоверьтесь, что три величины - эффективность обработки, качество продукта и время его разработки - изучаются всесторонне. Подход, принятый в стратегическом сравнительном оценивании, может принести пользу при идентифика ции потенциальных «точек прорыва», которые позволят развить успех.

#5 Относитесь к процессу творчески. Начните с изучения потребностей клиентов и еще раз изучите особенности процесса. Для переосмысления воспользуйтесь следующими подсказками.

Уделите внимание сбору информации, которая необходима на всем протяжении жизненного цикла процесса, выясните ее источник, ускорьте ход ее распространения.
Уменьшайте необходимость координации действий индивидуальных участников процесса, но не отделов или функциональных подразделений.
Совершенствуйте обслуживание клиентов, разделяя обязанности, опираясь на доверие, делегируя полномочия, разрешая партнерские отношения для поддержки отношений между клиентами и поставщиками.
Идентифицируйте основные бизнес-выводы: важно выделять подобные моменты при описании взаимодейс твия процессов. Кроме того, нужно уделять внимание инфраструктуре по поддержке преобразований, описывать наряду со стратегией менеджмента, системами измерений, поощрительными программами и важные для организации величины, и системы ценностей сотрудников, которые должны быть приняты всеми заинтересованными лицами.

#6 Планируйте реализацию реинжиниринга бизнес процессов. На внедрение преобразований нужно время, хотя благодаря РБП серьезные улучшения должны произойти за короткое время, все же расписание запланированных преобразований не должно отличаться краткостью. Еще раз подчеркните необходимость преобразований, выработайте единую позицию с менеджерами и служащими для устранения существующей неясности. Добейтесь поддержки и одобрения реализации предлагаемых нововведений. В план реализации следует включить следующие шаги:

обязательно указывайте расписание, бюджеты, критерии завершения преобразований, экономическое обоснование всех мер;
инициируйте обучение персонала, имеющее большое значение для постепенности преобразований;
введите новые системы контроля;
информацию об улучшениях распространяйте немедленно;
пристальное внимание к случайности необходимо для разрешения неожиданно возникающих проблем;
изменения физического места пребывания или макета, рабочих потоков и организационных структур, состава оборудования и информационных систем, тестирования и пилотных проектов, а также изменения ролей и мер ответственности станут результатом дальнейшего развития процесса реинжиниринга;
план должен обеспечить реализацию важных и быстрых результатов уже на ранних этапах, это позволит завоевать больше сторонников среди сотрудников.

#7 Анализируйте и оценивайте протекание процесса. Постоянно анализируйте ход выполняемого процесса, чтобы убедиться в реальности достижений. Поддер живайте обратную связь с сотруд никами, что позволит каждому быть в курсе положительных сдвигов и недоработок. Наличие обратной связи будет воодушевлять персонал и, в свою очередь, поможет иденти фицировать области дальнейших усовершенствований.

Таким образом, реинжинирнг бизнес процессов является эффективным методом проведения улучшений в организации, выявлении «узких мест» и в конечном счете увеличении прибыльности компании в целом.

Довольны ли вы своим бизнесом? Хотите увеличить прибыль, превратив его из слабого в сильный? Смоделируйте бизнес-процессы компании и посмотрите, можно ли что-то изменить. Анализ покажет, требуется ли компании небольшая оптимизация или нечто более глобальное, называемое реинжинирингом бизнес-процессов. Что это такое и как его провести на примере магазина, расскажем в этой статье.

Реинжиниринг бизнес процессов: что это такое

О том, что российским компаниям надо “отлаживать бизнес-процессы” говорят менеджеры еще с конца 90-х годов. Тогда появились книги американских авторов с незнакомой для бизнеса перестройки фразой “моделирование бизнес процессов” или “реинжиниринг бизнес-процессов”.

Что это такое, поняли быстро. Когда говорили о бизнес-процессах, речь шла о документации всех задач и мероприятий, которые в компании направлены на достижении главных целей.

Например, магазин документирует процессы продажи товара, работы с покупателем, а также с поставщиками. Сеть салонов красоты будет описывать все мероприятия по оказанию услуг определенной группе клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процессов и инжиниринг

Иногда менеджеры говорят об инжиниринге и реинжиниринге бизнес-процессов, в общем-то подразумевая одно и то же. Только в первом случае бизнес-процессы формируются в первый раз (engineering), а во втором - переделываются полностью (reengineering).

Реинжиниринг бизнес-процессов - это кардинальная перестройка всех действий компании для увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности предприятия. Под “предприятием” понимается любая компания, крупная или малый бизнес. Главное, чтобы там работало не меньше 10 человек.

Реинжиниринг необходим каждому бизнесу в той или иной мере, писали американские гуру менеджмента и сам автор термина Майкл Хаммер, который опубликовал в 1993 году труд «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации»).

Он высказал мнение, что много предприятий используют новые технологии для автоматизации принципиально неэффективных процессов, а не для создания более эффективных или выгодных с финансовой точки зрения.

Этот метод управления помогает в трансформации бизнеса. В частности:

Снизить издержки и увеличить продуктивность персонала (крупным фирмам - выявить “лишних”, не занятых важными делами работников, и перенаправить их на работу в проблемные узлы);

Снизить общее количество “косяков” в бизнесе, так как реинжиниринг часто направлен на автоматизацию. Базы данных и другие технологические системы помогают сократить ручной труд, увеличивая возможность прогнозировать результат работы.

Для автоматизации контроля над бизнес-процессами попробуйте CRM-систему Бизнес.Ру. Она позволяет составить график задач для каждого сотрудника, контролировать их выполнение онлайн и многое другое.

При использовании этого метода следует фокусироваться именно на изменениях процесса, а не на персонале, конкретных исполнителях.

В реинжиниринге главное - выявить и изменить к лучшему алгоритм действий по производству или продаже товара или услуги, начиная с концептуального этапа и заканчивая внедрением.

Реинжиниринг бизнес-процессов также известен под терминами “редизайн бизнес-процессов”, “трансформация бизнеса”, “управление изменениями бизнес-процессов” или под аббревиатурой BPR (business process reengineering).

Оптимизация и реинжиниринг: разница технологий

Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов - это управленческие методы, которые имеют одинаковую цель: улучшение результатов работы.

Реинжиниринг - начинается сверху и распространяется на мельчайшие детали в действиях компании. Это отличает метод от других, где все улучшения проводятся путем регулярных “косметических” изменений процессов.

Реинжиниринг работает, когда компания собирается переоценить свои взгляды на бизнес, реформировать процессы полностью, стандартизировать действия и упростить.

Оптимизация необходима, если есть желание пересмотреть только один-два бизнес-процесса. Например, когда у компании есть проблема только в одной сфере: задержка с доставкой или же большое количество бумажной работы.

Не исключено, что при налаживании одного процесса всплывут и другие проблемы. И руководство компании решит, что все же нужен реинжиниринг.

Когда этот метод был впервые разработан, одним из основных результатов было сокращение численности персонала компании. В то время это было связано прежде всего с внедрением информационных технологий в компании, которые ранее не использовали их. Автоматизация процессов потребовала меньше людей для их выполнения.

В настоящее время проект реинжиниринга бизнеса предполагает, что современные технологии уже используются в компании, но их необходимо обновить или улучшить.

Результаты реинжиниринга:

Повышение эффективности. Для этого определяют основные задачи компании и выявляют неэффективные или устаревшие бизнес-процессы;

Общее снижение затрат, но не путем сокращения работы или штата, а через упрощение работы;

Увеличение вовлеченности персонала в дело компании;

Уменьшение временных затрат на выполнение бизнес-процессов;

Рост бизнеса - улучшение позиции отрасли с радикальными улучшениями.

Таких результатов можно добиться только методом полной трансформации, а не “косметических” правок.

Основные этапы реинжиниринга бизнеса

Для реинжиниринга нет универсальной основы, которая поэтапно направляет компании. Это связано с уникальной природой каждой компании и ее проблемами, подходом к клиентам.

Консультанты по управлению бизнес-процессами используют собственные наработки, основанные на личном опыте. Затем методы адаптируются к конкретной компании.

Рассмотрим суть этапов реинжиниринга бизнес-процессов на примере магазина:

Шаг 1. Определение причин и потребностей.

Компания должна четко понимать, почему она нуждается в реорганизации своих бизнес-процессов. Анализ потребностей бизнеса - способ убедить заинтересованные стороны, в каком направлении необходимо двигаться.

Например, в магазине сотрудникам необходимо объяснить причину изменений (“выручка упала в 1,5 раза за последние полгода” или “конкуренты работают эффективнее нас, надо оптимизироваться”).

Иначе сотрудники будут считать, что руководство проводит реорганизацию предприятия , которая угрожает им потерей места или как минимум - спокойной жизни. Они могут препятствовать изменениям, а абсолютная поддержка реинжиниринга бизнес-процессов - один из факторов успеха.

Шаг 2. Сбор команды.

Команда, которая может состоять из внутренних сотрудников и внешних консультантов, собирается для проведения реинжиниринга. Члены группы подбираются в зависимости от объема проблем и прочих факторов.

При формировании команды нужно ответить на такие вопросы:

Должны ли члены команды иметь опыт управления или они должны быть из разных областей, быть исполнителями бизнес-процессов?

Сколько человек должно работать в команде?

Насколько автономно должны работать члены команды?

Например, в магазине со штатом в 15 человек реинжиниринг могут проводить 5 человек. В более крупных компаниях - до 10. Желательно, чтобы в команде были не только руководители, но и представители рабочего персонала.

Шаг 3. Определение процессов.

Эта часть реинжиниринга бизнеса требует всестороннего изучения проблем компании, ее миссии, целей, потребностей покупателей и того, как эти потребности выполняются.

Например, в небольшом магазине будет два ключевых процесса: продажа товара и закупка его. В более крупной торговой сети появятся ключевые бизнес-процессы на складе (маркировка, инвентаризация) и по расчету скидки и уценки товара.

Команда анализирует как устроены процессы в настоящее время. Выявляются проблемы и мелкие недостатки.

Шаг 4. Редизайн.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает никаких правил, которые могли бы регулировать этот этап. Это творческий этап с идеями, разработкой основных принципов изменений, поиском идей и возможностей для применения технологий.

Члены команды должны помнить, что они не только улучшают старые процессы, но и полностью пересматривают их выполнение.

Подробный пример реализации этого этапа показан ниже в статье.

Шаг 5. Включение всей компании в изменения, мониторинг ситуации.

Члены команды реинжиниринга должны получать обратную связь от сотрудников, анализировать результаты.

Реинжиниринг (перестройка) процессов на примере магазина

Рассмотрим, как реинжиниринг работает для улучшения бизнес-процессов в ритейле. Перед нами кейс по полной перестройке бизнес-процессов в региональной сети магазинов верхней одежды.

Когда нужен реинжиниринг магазину

Владелец магазина задумался о реинжиниринге бизнес-процессов, так как фиксировалось постоянное уменьшение продаж, а, следовательно, уменьшение прибыли.

Проблемы сначала списали на увеличение конкуренции (в городе открылся новый ТЦ с магазинами федеральных сетей), но, выяснилось, что дело не только в конкурентах.

Изменилось потребительское поведение. Клиенты стали более требовательны к цене и к уровню обслуживания. Традиционный подход к повышению качества работы, основанный на закреплении старшего менеджера над консультантами для обучения, не привел к успеху.

Оценка существующего бизнеса и постановка задачи

Так выглядела организационная структура магазина:

Рисунок - Организационная структура магазина до реинжиниринга

Как был устроен бизнес-процесс продажи до реинжиниринга?

Клиент приходит в магазин, подбирает подходящие модели, примеряет их, принимает решение о покупке или отказывается от нее.

Рисунок - Бизнес-процесс продажи до реинжиниринга

В магазине проходят два бизнес-процесса: продажи и закупки.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ПРОДАЖИ	Как обстоят дела сейчас		Экспертная оценка нынешней ситуации (по пятибалльной шкале)
Ассортиментная матрица	Широкий ассортимент верхней одежды для женщин, около 200 SCU. Есть аксессуары - шарфы, палантины, шапки и перчатки.	“Широчайший” ассортимент: 350 и более артикулов верхней одежды. Помимо аксессуаров - недорогая одежда среднего слоя (водолазки, пуловеры).
Удобство покупок в магазине	Освещение светодиодными лампами, три примерочных. Бывают очереди перед началом сезона, но нет диванов для ожидания своей очереди в примерочные.	Пять и более примерочных. Необходимы диваны и каталоги с одеждой, которую можно привезти под заказ. Нужно повесить больше зеркал в зале. Организация доставки.
Обслуживание клиентов	Клиентам не нравится стоять в очередях к примерочной перед началом сезона. Не всегда доступны консультанты. Они не всегда могут подсказать, есть ли подобная модель в наличии во втором магазине сети.	Максимальное время ожидания в примерочную - 2 минуты. Консультант должен за несколько минут решить проблему покупателя и хорошо ориентироваться в ассортименте.
Стоимость	Верхняя одежда ориентирована на средний ценовой сегмент, есть недорогие аксессуары.	Необходимо ориентироваться и на низкий ценовой сегмент. Особенно в условиях кризиса.

Как устроен бизнес-процесс закупки товара магазином?

Менеджер по закупкам узнает у поставщика данные о новых моделях и, ориентируясь на то, что еще не продалось, заказывает новые. При этом он руководствуется:

информацией от старших менеджеров,

собственной интуицией (оба менеджера - люди с опытом работы с верхней одеждой)

ценой товара в оптовом прайсе.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ЗАКУПКИ	Как обстоят дела сейчас	Как должны обстоять дела в идеале	Экспертная оценка нынешней ситуации (из 5 баллов)
Сбор заявок	Консультанты оставляют заявки по телефону и в письмах менеджерам о том, что каких-то товаров не хватает.	Необходимо оставлять в единой информационной системе, из которой видна была бы ситуация по складу каждого магазина.
Анализ статистики продаж	Менеджеры по закупкам анализируют статистику продаж из данных кассы.
Заказ товара	Менеджеры просматривают каталоги, согласовывают все закупки с директором на совещании и оставляют заказы.	Онлайн-согласование закупок должно привести к минимализации согласований и обсуждений.
Распределение товаров по магазинам	Товар привозится в магазины, распределяется поровну.	Распределение исходя из прошлых данных по спросу на вещи определенной ценовой категории в конкретном магазине.

Выяснилось, что у старших менеджеров была задача - собирать данные по остаткам товара, а не заниматься наставлением консультантов и стратегией продаж. Также старшие менеджеры занимаются в магазине ревизией и инвентаризацией.

Выявлено:

Отсутствие единой информационной системы магазина;

Низкоквалифицированные консультанты;

Необходимость постепенного увеличения ассортимента верхней одежды.

Анализ показывает, что магазину необходимы изменения бизнес-процессов, полная перестройка подходов к продажам - он нуждается в реинжиниринге.

Перепроектирование существующих бизнес-процессов

Изменения требуется внести в два бизнес-процесса: продажи и закупки товара . В качестве решения, магазину была предложена программа для автоматизации бизнеса Бизнес.Ру.

Основные ее преимущества для магазина:

низкая стоимость ПО (от 350 рублей в месяц);

Процесс закупки у поставщика
Сделать процесс закупки товара у поставщика линейным - убрать промежуточные звенья и неэффективные согласования.

Алгоритм бизнес-процесса закупки составлен так:
Реализация:

В результате реинжиниринга была снята задача со старших менеджеров собирать заявки, уменьшилось количество согласований. Закупками на два магазина стал заниматься один специалист, а другой был переквалифицирован в менеджера, ответственного за обработку интернет-заказов.

Должность одного из старших менеджеров, который был обязан контролировать и обучать консультантов, но по факту не делал этого, была сокращена. Оставшийся старший менеджер освоил , затрачивал на работу меньше времени и мог контролировать оба магазина.

В магазинах устранили проблему с очередями в примерочных, организовав по четвертой зоне для переодевания, а также развесив по пять дополнительных зеркал в торговых залах. Рядом с примерочными были установлены диваны для ожидания, а также журнальный столик, конфетница и стойка с водой.

Новая организационная структура бизнеса

Оценка нового бизнеса

В результате реинжиниринга сократились затраты по выплате заработной платы на 35 тысяч рублей (уволили одного из старших менеджеров). Эти деньги пустили на ежемесячную оплату пользования - 1125 рублей в месяц (тариф включает CRM и интернет-магазин), а также на закупку товара - 30 тысяч рублей в месяц. Благодаря увеличению товарооборота ежемесячная прибыль увеличилась на 15 тысяч рублей.

Эффективность работы нового интернет-магазина (единоразовые расходы на модернизацию плагина каталога товаров и корзины для движка - 20 тысяч рублей) еще надо оценить.

Благодаря внедрению системы “ ” магазин смог использовать одну кассу для оффлайн и интернет-продаж, сэкономив минимум 15 000 рублей на приобретении онлайн-кассы Первые интернет-продажи уже состоялись.

Можно ли автоматизацию внедрить без реинжиниринга?

Да. Только надо помнить, что текущие бизнес-процессы компании несовершенны. Руководитель принимает решение постепенно, “латает дыры”. В итоге бизнес-процессы могут получиться запутанными или работать с ошибками.

Бездумная автоматизация неэффективных процессов станет лишь шагом к автоматизации неэффективной работы. Она не принесет выгоды.

Если у компании кризис или существенные проблемы (например, месяц от месяца снижается выручка), настоятельно рекомендуется изменить бизнес-процессы для реагирования на текущую ситуацию. -Одновременно максимально использовать все возможные средства автоматизации.

Реинжиниринг для магазина с плохими финансовыми результатами - единственный способ убедиться, что решение об инвестициях в автоматизацию - правильно. Грамотная настройка всех процессов перед вложениями - гарантия положительного результата.

Автоматизация без раздумий - более быстрое решение. Оно создаст ощущение непосредственных результатов на ранней стадии. Однако не станет выходом из проблемной ситуации.

Изменения бизнес-процессов: другие методологии по типу реинжиниринга

Все методологии совершенствования процессов связаны друг с другом. Рассказ о реинжиниринге бизнеса был бы неполным без списка других решений по трансформации бизнеса.
И управление качеством, и реинжиниринг связаны с повышением эффективности. Однако, если TQM фокусируется на постоянном улучшении, реинжиниринг ориентирован на разовые инновации продукта.

Самое большое различие в том, что реинжиниринг бизнес-процессов - это метод, быстро меняющий положение дел, а управление качеством направлено на постоянные улучшения с течением времени.
Тем не менее Six Sigma использует метод “выровнять и поддерживать” с шагами для определения основных причин и не полностью перепроектирует процесс.
Метод похож на реинжиниринг бизнес процессов, это способ быстрого обновления компании. Однако Lean-система просто сводит на нет то, что не работает, не пытаясь это исправить (как реинжиниринг).
Успех ее связан с непрерывными внедрениями изменений, в отличие от реинжиниринга, где изменения кардинальные и резкие.

Метод реинжиниринга бизнес-процессов подразумевает больше, чем совершенствование процессов. Это элемент теории организации, и он проводит различие между построением корпоративной структуры и корпоративных (какова правильная структура для конкретной организации?) процессов (как создается стоимость?).

Процесс - ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов.
Производственный процесс - процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара.
Бизнес-процессы - все услуги и процессы, которые поддерживают производственные процессы. Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.

В процессах исходные данные (сырье) обрабатываются до той степени, чтобы получился конечный продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороной. Процессы генерируют результаты и стоимость - они не должны включать никаких лишних действий, которые разрушают стоимость. Как только эти процессы вступают в физическое взаимодействие с продуктом для его непосредственного улучшения, они становятся производственными - независимо от того, имеют ли они отношение к изготовлению товаров или оказанию услуг. Эти процессы не являются частью реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов рассматривает только те процессы, которые поддерживают процесс производства: их взаимодействие носит межфункциональный характер, и, следовательно, они должны соответствовать логике бизнеса в целях создания стоимости, а не ее разрушения.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Четыре основых требования для того, чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов:
1. Фундаментальность: следует задавать фундаментальные вопросы. Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам действительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать?
2. Радикальность: дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании.
3. Масштабность: реинжиниринг бизнес-процессов проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного процесса в деятельности компании.
4. Процессы: реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов - один из приоритетов в таких проектах. Организация корпоративных структур не является первостепенным предметом его внимания.

Прямой и обратный реинжиниринг бизнес-процессов

Существует два вида реинжиниринга бизнес-процессов - прямой и обратный реинжиниринг.
Обратный реинжиниринг - в данном процессе проводится комплексный анализ компании как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес процессов. Его целью является подготовка исходных данных для создания новой конкурентной стратегии предприятия, в том числе выполняется формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.
Прямой реинжиниринг - в ходе данного процесса осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. В основе лежат инновационные процессы. Проектируются в ходе данного процесса - структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования.

Этапы инвестиционного бизнес-проекта по реинжинирингу

Этап 1. Разработка образа будущего бизнес компании и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии компании.
Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов компании.

Результаты реинжиниринга бизнес-процессов

Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании:

Меняются структурные подразедления - вместо функциональных отделов появляются команды процессов.
Меняется работа исполнителей - от простой к многоплановой.
Меняются роли людей - они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.
Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
Меняются функции руководителей - от контролирующих к тренерским.
Меняется организационная структура - от иерархической к «плоской».
Меняются функции высших руководителей - они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».

Литература

1. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы.
2. Элитариум (elitarium.ru). Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации.

Приведем несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить сущность и методы технологии BPR .

1. Опыт IBM Credit . IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.

Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялось на бумажном носителе. Компания поручила двум старшим менеджерам самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в эффективности, с которой работают специалисты, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.

В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4-х часов , количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.

2. Опыт Ford Motor . В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый "поставки", начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 1.4 приведена схема описанного процесса.

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая потребность в новых инструментах и методиках, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Зарубежные и российские компании зачастую сталкиваются с такими задачами, решение которых с помощью традиционных знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В виду этого, все больше руководителей находятся в поисках новых нетрадиционных путей достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено потребностью разработки принципиально новой модели бизнеса. Степень эффективность деятельности организации, несомненно, в значительной мере зависит от эффективной реализации её бизнес-процессов.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Современная рыночная экономика обусловила конкурентную среду. Компании вынуждены регулярно прибегать к нововведениям, а часто и к полному переосмыслению своей деятельности и перестройки бизнес-процессов. В этом случае, несомненно, реинжиниринг является лучшим инструментом, что было доказано на практике иностранными компаниями. Более того, уже существуют примеры удачного российского опыта осуществления реинжиниринга бизнес-процессов.

Именно pеинжиниpинг бизнеc-процеccов может дать cеpьезный эффект в pешении антикpизиcных задач в кратчайшие сpоки, так как пpедполагает коpенные, pеволюционные пpеобpазования в упpавлении пpедпpиятием, основанные на внедpении новых технологий упpавления на базе оптимизации бизнес-пpоцессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении пpедпpиятием поcтавленных целей и задач. Pеинжиниpинг — это комплекcное пpеобpазование политики упpавления пpедпpиятием, изменение стpуктуpы пpедпpиятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.

Одним из отличительных признаков является направленность pеинжиниpинга на процесаа, а не на функции. Среди всех концепций менеджмента, которые происходят от процессов, pеинжиниpинг является наиболее эффективнымю. Современное состояние информационных технологий обусловило его революционность. Pеинжиниpинг — это новаторский метод реогрганизации бизнеcа. Главной целью бизнес-pеинжиниpинга является pезкое ускоpение pеакции пpедпpиятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многокpатном снижении затpат всех видов.

Все вышесказанное подтверждает важность изучения иностранного опыта реинжиниринга для последующего его успешного внедрения в деятельность отечественных компаний, которые становятся все более конкурентоспособными относительно своих западных соперников.

Степень разработанности проблемы. Некоторые аспекты проблемы реализации реинжиниринга бизнес-процессов так или иначе исследовали социологи, философы, менеджеры, экономисты, и другие ученые.

Основателем теории реинжиниринга считается М. Хаммера, выпустивший в соавторстве с Дж. Чампи книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Анализ и исследование проблемы реализации реинжиниринга бизнес процессов составило основу для написания научных трудов такими российскими авторами, как А.О. Блинов, О. С. Рудакова, В.Я. Захаров, Н. Д. Эриашвили, Г. Н. Калянов и др.

Цель ВКР заключается в сравнении различных механизмов и методик проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятия с помощью анализа опыта как иностранных, так и российских компаний, изучении реинжиниринга как инструмента повышения уровня деятельности компаний.

Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих теоретических и практических задач:

исследовать международную практику реализации реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях в различных секторах экономики;
провести сравнительный анализ эффективности деятельности компаний до и после проведения реинжиниринга;
изучить современные методики проведения реинжиниринга бизнес-процессов;
выработать целесообразные направления развития и применения реинжиниринга в различных сферах бизнеса.

Объектом исследования является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

Предметом исследования является методика реализации РБП, отразившаяся на опыте ряда компаний.

Информационно-эмпирическую базу ВКР составили справочные сведения и документы, статистические, информационные и аналитические данные, монографии, статьи, научные отчеты, размещенные на Web-страницах ведущих научно-исследовательских центров, вузов и издательств России и других стран, материалы научных конференций и семинаров, законодательные и другие нормативные документы государственных органов власти Российской Федерации и ее субъектов.

Современное состояние проблемы осуществления реинжиниринга бизнес-процессов требует детального изучения опыта иностранных корпораций, которые значительно дольше внедряют механизмы реинжиниринга в свою деятельность, качественного анализа многочисленных методик реинжиниринга и совершенствования существующих механизмов в рамках адаптации для дальнейшего применения российскими предприятиями.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что определен многоyровневый подход к раскрытию сущности реинжиниринга бизнес процеccов, предcтавлены многочиcленные методики его проведения, выявлены новые преимущеcтва и недоcтатки, которые могут потенциально повлиять на деятельность компаний, и направления проявления реализации реинжиниринга в российских компаниях, что позволило доказать повышение значения роли новых методов повышения эффективности предприятий в видy существyющих рыночных yсловий в отдельных отраслях.

Структура работы. ВКР состоит из введения, двух глав (6 параграфов), заключения и списка использованных источников.

Введение содержит обоснованную актуальность темы ВКР, её теоретическую и практическую значимость, определяет степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе, содержит формулировки целей и задач исследования, выделяет объект и предмет исследования.

В первой главе рассматривается понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов, основные направления и принципы реинжиниринга, а также роль информационных технологий в данном процессе.

Во второй главе анализируется реинжиниринг в различных секторах экономики, исследуется иностранный и российский опыт компаний, успешно проводивших реинжиниринг бизнес-процессов в целях выхода из внутреннего кризиса.

В заключении ВКР приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации, сделанные в рамках данного исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятий

Pеинжиниpинг бизнес-пpоцессов (РБП) впервые возник в США и в скором времени заpекомендовал cебя в качеcтве одного из ведущих и стремительно pазвивающихcя методов упpавления современным предприятием. В особенности, pеинжиниpинг стал необходим предприятиям в условиях пpоведения глoбальной экoнoмической pефоpмы и информатизации общеcтва.

Главная особенность pеинжиниpингa зaключaется в oтказе oт традиционных правил и методов управления предприятием, которые в реальности являются устаревшими или же просто несоответствующими кoнкpетнoй ситуaции. Пpи этoм бизнеc прoектируется с чистого лиcта.

Истoки pеинжиниpингa исхoдят oт тaк нaзываемого «компъютерного сообщества» — сообщества cпециалиcтoв пo автoмaтизации компаний, которые практически не имели никакого отношения к специалистам по менеджментy кaчества. Обе группы существуют отдельно друг от друга, хотя их деятельность нацелена фактически на одни и те же задачи – повышение качества и эффективнoсти пpoцессов при иcпользовании для этого схoжих техник.

В 1993 гoду М.Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, издал монографию о реинжиниринге корпорации, в которой обозначил, что «неверно ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, внедряя современные достижения информационных технологий, чтобы добиваться качественных изменений в работе».

Согласно его трактовке, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».

Давенпорт определил РБП как «разовое инновационное воздействие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» дали РБП следующее определение: «Оперативное и кардинальное перепроектирование бизнес-процессов и систем, которые определяют стратегию компании, политики, а также сопровождающих эти бизнес-процессы организационных структур для дальнейшей оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организаций». Йоххансон и Макхью в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» определяют РБП следующим образом: «Способы достижения компанией существенных изменений в функционировании (пересмотр затрат, продолжительности цикла, модернизация сервиса), использующие разные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не в качестве набора функций, а как совукупность взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов реализуются на практике немногим более 10 лет, однако в России данная технология только начинает свое развиватие. Так как одной из целей реинжиниринга является выделение и оптимизация бизнес-процессов с использованием информационных технологий (ИТ), технология данного не всегда проста в реализации.

Например, многим российским предприятиям постоянно необходимо обновление и замена устаревших информационных технологий на более совершенные. В то же время, на зарубежных предприятиях уровень их использования находится на более высоком уровне.

Бизнес-процесс — это система целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством последовательного целенаправленного воздействия, с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1 и рис. 2).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производста, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Представленные на рисунке показатели прямо влияют на деятельность предприятия и требуют постоянного контроля. Компании пытаются минимизировать свои издержки, но зачастую идут неверным путем и только увеличивают свои потери. Профессиональное использования реинжиниринга предполагает рассмотрение вопросов в комплексе, что позволяет точнее просчитать предполагаемые издержки.

Реинжиниринг компании, как правило, может осуществляться в нескольких направлениях. Все они призваны максимально упростить процесс, систематизировать большие объемы информации. Для этого важно научиться правильно управлять бизнес-процессами, особенно на этапе их перехода к более совершенным стадиям. На рис.4 отражены возможные направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис.4 Направления улучшения управления бизнес-процессами

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов. Исходя из этого различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития, которые применяются при возникновении различных ситуаций. Каждый вид применяется при соответствующих обстоятельствах и имеет свои отличительные черты. Кризисный реинжиниринг используется для разрешения кризиса на предприятии. Он используется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция. банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса. (см.Таблицу 1).

Таблица 1

Виды реинжиниринга и ситуации, в которых они применимы

Среди наиболее распространенных задач реинжиниринга можно выделить:

создание сети связей, используемой при чрезвычайных обстоятельствах (развивает горизонтальные управленческие связи);
создание организационных предпосылок в целях централизации информационных потоков (содействует получению информации, классифицированной по конкретным процессам);
разделение функций высшего управленческого звена компании и создание сети оперативных групп (позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
создание мотивации для творческого мышления, анализа ситуации и коллективной работы (эти принципы изменяют характер работы и действия работников при реализации РБП);
успешная координация стратегии из центра и децентрализованного исполнения решений (РБП опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
создание организационных условий для реструктуризации компании.

Для более глубокого понимания РБП следует ознакомиться с базовыми категориями, которые представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Базовые категории РБП

Множество деловых процедур, реализуемых в процессе проведения РБП образует бизнес-процесс, который с помощью внедрения новых функций и оптимизации прежних моделей, образует обновленную бизнес-систему, призванную повысить конкурентоспособность предприятия на рынке.

1.2. Основные этапы, направления и принципы реинжиниринга

Реинжиниринг призван, прежде всего, создать конкурентные преимущества для компании, систематически оценивая происходящие процессы, выявляя постоянно изменяющиеся потребности потенциальных и действующих клиентов. В ходе РБП производится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. Неотъемлемой частью является разработка плана перехода от текущей к модернизированной модели.

Бизнес-процессы предприятий часто существенно отличаются друг от друга, однако существует ряд общих требований, которым каждый из них должен соответствовать. В процессе проведения реинжиниринга, можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов:

Интегрирование бизнес-процессов – характерная черта перепроектирования. Сложные трудовые функции требуют иной организации, чем более простые. Естественно, в реальности один сотрудник не всегда может выполнить все этапы работы своими силами. В таком случае создается команда, ответственная за данный процесс.
Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, предоставляемые компаниями, которые уже реализовали РБП, показывают, что переход от традиционной организации процесса к выполнению одним человеком способен снизить количество персонала и уменьшить временной цикл выполнения процесса примерно в 10 раз. Количество издержек и ошибок существенно снижается, что позволяет не держать в штате специалистов, которые решают такие проблемы. Уменьшая численность персонала и четко распределяя обязанности, управлять процессами становится гораздо проще.
Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Расширен ряд решений, которые исполнители определенных работ могут принимать самостоятельно, не обращаясь к руководству компании.
Логика реализации бизнес-процессов. Для экономии времени, часто различные задачи выполняются параллельно, таким образом повышая эффективность от проделанной работы.
Диверсификация бизнес-процессов. Процессы выполнения могут быть разного типа. Например, традиционный процесс, направлен на производство массовой продукции. Предполагается, что он должен быть выполнен однообразно для всех входов и привести к согласованным выходам. Как правило, традиционные процессы достаточно сложны, они весьма детализированные и большей степенью рассчитаны на исключения и частные случаи.
Разработка различных вариантов бизнес-процессов. В современных условиях важно разрабатывать процессы, которые будут эффективны при различной, постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка. Необходимо создать проверочный этап для того, чтобы в начале процесса, можно было проверить, какой вариант является наиболее удачным для его осуществления. Таким образом, новые процессы станут более понятными, так как будут реализовываться согласно максимально соответствующему варианту.
Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работу выполняют те подразделения, которые являются для нее наиболее подходящими. В процессе РБП чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между отделами. Это позволяет избежать излишней интеграции.
Рационализация управленческого воздействия. В этих целях воздействие управленческого звена рекомендуется только в тех случаях, когда оно крайне необходимо и может отразиться на материальных результатах.
Культура решения задачи. При реинжиниринге согласования минимизируются путем сокращения внешних связей.
Рационализация связей «компания — заказчик».
Уполномоченный менеджер. Этот принцип используется при исполнении сложных процессов, который невозможно выполнить силами небольшой команды.
Сохранение преимуществ централизованного управления.

На результат реинжиниринга оказывает влияние ряд факторов. Часть из них представлена ниже на схеме (см. рис.5). Большое значение имеет вовлеченность сотрудников в процесс РБП, их мотивация повысить свою квалификацию или же изменить её в корне.

Рис.5 Факторы успеха реинжиниринга

Помимо вышеизложенных факторов, которые оказывают влияние на успех реинжиниринга, стоит дополнительно обозначить роли руководящего звена и сотрудников компании, а также мотивации, коммуникаций и т.д. для удачного проведения РБП.

Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен четко определяться и фиксироваться. Очень важно, чтобы руководство осознавало, что именно данный путь позволит существенно повысить конкурентоспособность компании, модернизирует устаревшие системы работы и взаимодействия внутри организации.
Руководство. Человек, возглавляющий процесс проведения РБП, должен пользоваться неоспоримым авторитетом у большинства сотрудников компании, так как именно он будет мотивировать каждого из них меняться вместе с компанией, расширять спектр своих навыков и т.д. Руководитель должен быть готов к тому, что коллектив уже свыкся с устоявшейся системой работы и должен четко осознавать, как противостоять возможному давлению со стороны сотрудников и обстоятельств.
Сотрудники. Необходимо создать команду, которая в совокупности будет обладать всеми необходимыми компетенциями для проведения реинжиниринга, а также будет способна создать атмосферу взаимодействия. Сотрудники должны осознавать, почему реинжиниринг так необходим компании на данном этапе существования. По сути, все работники должны овладеть новыми навыками и демонстрировать новый набор образцов поведения.
Коммуникации. Четко сформулированные задачи должны помочь сотрудникам понять, как именно будут проистекать новые процессы и что требуется от них для их осуществления.
Бюджет. Многие руководители часто ошибочно полагают, что можно провести реинжиниринг с помощью самофинансирования. Однако, как показывает практика, это скорее венчурный проект, который требует немалых вложений, особенно если предполагает активное внедрение новейших информационных технологий.
Технологическая поддержка.

Существует пятифазный подход к реинжинирингу, который представлен на диаграмме 1 (см. Приложение 1). Для более глубокого понимания следует также рассмотреть информацию, отраженную в Приложении 2, которая характеризует реинжиниринг по его основным критериям.

Как уже отмечалось выше, в реинжиниринге особое внимание уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. На время проведения РБП процессные команды выполняют функции управленческого звена.

В зависимости от выполняемых работ выделяют два типа процессных команд:

1) команда объединяет сотрудников различных специальностей, которые выполняют рутинную работу, на длительное время;

2) команда объединяет сотрудников для работы над нестандартной задачей, требующей нетривиального решения. Такие команды, как правило, создаются на определенный отрезок времени, до тех пор, пока проект не будет реализован.

Четкое определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (см. Приложение 3).

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

точное описание основных целей;
тщательная разработка бюджета;
идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для того, что выстроить процесс реинжиниринга верно и осуществлять его постепенно, необходимо понимать, какие этапы нужно пройти. Для разных проектов они могут отличаться, иногда достаточно существенно. Обобщенно этапы РБП обычно выглядят следующим образом:

Разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Выделяются цели проекта его задачи, формируется команда по реинжинирингу и определяется методика, которая будет использоваться.
Документирование бизнес-процессов.
Сравнительный анализ (бенчмаркинг). Осуществляется анализ бизнес-процессов, цель которого — сравнить осуществляющиеся процессы с практикой передовых подразделений организации или организации-конкурента.
Разработка модели будущей организации. Данный этап реализуется, чтобы сформировать взгляд на новую организацию учитывая её возможности и цели. Желательно, чтобы в команде по реинжинирингу были участники из внешней среды.
Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление слабых сторон технологических и бизнес-процессов.
Внедрение новых технологий и бизнес-процессов. Оценка полученных результатов. На данном этапе сопоставляются определенные в начале РБП критерии и конечные результаты с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

В литературе можно ознакомиться и другими классификациями РБП. Например, одна из них наглядно представлена в Приложении 4. На ней четко отражены связи между различными процессами и системами в организации.

Существует два принципиально отличных друг от друга способа применения РБП: систематический реинжиниринг и реинжиниринг «с чистого листа». Рассмотрим их поочередно и представим особенности их проведения.

Систематический реинжиниринг.

Данный вид реинжиниринга проводится, опираясь на модель ESIA (erase, simplify, integrate, automate). Предполагается осуществление четырех этапов, которые выполняются в ходе систематизации процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Происходит исключение всех операций, которые не приносят добавления ценностей. Эта задача очень актуальна. К примеру, компания «Тойота» в расчетах большей части традиционных производственных процессов полагает, что 85% персонала заняты непродуктивной работой в течение суток:

5% наблюдают, но не действуют;
25% сотрудников находятся в ожидании чего-то;
30% сотрудников с посредством своей деятельности увеличивают запасы, но не добавляют ценности;
25% работают, но руководствуются при этом устаревшими стандартами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно максимально упростить все, что осталось. Обычно это действие качается наиболее сложных участков.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее упрощение движения потоков от поставщиков к предприятиям и от предприятий к клиентам. Компании, которым удалось установить крепкие связи с потребителями и поставщиками, как правило, имеют конкурентное преимущество, широкие возможности для совершенствования. Зачастую происходит интеграция основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, современное оборудование — вот что оказывает сильный эффект и дает высокие результаты. В то же время автоматизировать сложные процессы не рекомендуется, так как возможно возникновение многочисленных ошибок. В сфере управления качеством, к примеру, важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.

Реинжиниринг «с чистого листа».

В этом случае существующий процесс полностью утилизируют. Новый процесс создают с нуля посредством переосмысления существующего.

Практически невозможно дать общие рекомендации, как произвести кардинальные изменения в компании начав с нуля. Результат сильно зависит от творческой деятельности, использования воображения, информации, а также наличия современных технологий и специалистов, способных в корне изменить существующие процессы. Каждый проект РБП индивидуален. Ниже представлены основные вопросы, требующие своего решения:

Какие основные потребности мы хотим удовлетворить?
Для чего нам удовлетворять эти потребности? Соответствует ли это общей стратегии организации?
Где нужно удовлетворить эти потребности? Когда?
Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет выполнять работу, какие технологии должны быть задействованы?

Определяющий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Часто, чтобы задействовать воображение, руководителям советуют задавать сотрудникам нижеследующие вопросы:

Представьте, что вы собираетесь создать предприятие-конкурент своей собственной организации. Что бы вы сделали для достижения лучшего результата?
Что для вас идеальный процесс?
Если бы вы у вас была возможность создать организацию, какой бы она была и какими чертами обладал бы идеальный процесс?

Последнее, что следует обозначить на этапе обсуждения предложений независимо от выбранного способа осуществления РБП — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате модернизации бизнес-процесса.

1.3. Использование информационных технологий в реинжиниринге

Как уже было сказано, реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации.

В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе — это отнюдь не реинжиниринг; даже наоборот, неверное обращение с технологиями может полностью заблокировать РБП, закрепив старые поведенческие схемы.

Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.

Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга — в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей для достижения абсолютно новых целей. Это один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это — вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.)

Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами.

Практический опыт показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: сотрудники предприятий, менеджеры сами делают заключения относительно возможностей их использования в своем конкретном деле. Следует отметить ряд следующих наблюдений:

Реинжиниринг — сложный процесс. Перед его проведением необходимо рассчитать предположительные результаты и последствия, тщательно обдумать возможность его применения в конкретной организации, проанализировать, как он впишется в процесс улучшения ее работы, а затем уже планировать и реформировать бизнес-процессы на профессиональном уровне.
Информационные технологии занимают важное место в современном бизнесе. При этом важно различать понятия реинжиниринга и автоматизации, так как оба процесса предполагают использование ИТ.
Применение ИТ требует не только дедуктивного, но индуктивного мышления. Необходимо искать новые решения, не только с позиции того как технология может улучшить то, что есть, но и с позиции того, что нового эти технологии могут дать бизнесу.
Оценка эффективности применения ИТ — неоднозначная задача. Необходимо понимать, какой показатель эффективности является наиболее значимым для предприятия — финансовый результат, скорость совершения операций, снижение риска совершения ошибок, повышение уровня деловой репутации и/или другие.

Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток — они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае — деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.

Т. Давенпорт и Дж. Шорт (Davenport Т. & Short J.) также предположили, что РБП требует более широкого взгляда на ИТ, бизнес-операции, и связь между ними. Информационные технологии нужно рассматривать как фундаментальное переосмысление способов, какими работа выполняется, а не в качестве типичной автоматизации или механизации.

В свою очередь, бизнес-операции должны рассматриваться с позиции процессов для максимизации эффективности, а не в качестве комплекта отдельных или функциональных задач. ИТ и РБП взаимосвязаны: ИТ внедряются для поддержки бизнес-процессов, а сами бизнес-процессы должны выполняться в условиях, которые способны обеспечить информационные технологии. Давенпорт и Шорт рассматривают взаимосвязь ИТ и РБП как новый промышленный инжиниринг.

Опираясь на идеи Давенпорта, выделяют три типа (категории) изменений, обеспечивающих использование ИТ.

Изменения, которые входят в первую категорию, направлены на улучшение временных характеристик процесса без модификации его содержания. Такие изменения, позволяют существенно улучшить процесс, хотя и не являются революционными:

— происходит автоматизация работы и сокращение ручного труда;

— данные анализируются новыми методами, которые невозможно применить вручную.

Ко второй категории относят случаи реорганизации очередности действий для реализации заданий в бизнес-процессе. Такая реорганизации осуществляется для существенного улучшения процессов обработки с помощью:

— одновременной реализации различных работ с помощью баз данных и сетей;

— распределенной организации данных, с помощью которой можно информацию из различных мест;

— вынесения некоторых процессов за пределы деятельности компании, а также предоставления возможности доступа к информационным данным для клиентов и поставщиков;

— координирования действий за счет предоставления быстрого доступа к внутренним данным компании;

— использования экспертных систем, которые способны привлечь среднеквалифицированных сотрудников к выполнению сложных работ и обеспечат для этого необходимой информационной базой.

Изменения, относящиеся к третьей категории, позволяют контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и определять, где он сталкивается со сложностями.

Еще один способ использования такой информационной поддержки состоит в измерении параметров функционирования процессов для выявления «узких мест».

В то время как многие полезные и успешные процессы усовершенствования могут быть достигнуты и без применения технологических инноваций или усовершенствования информационных систем, реальные и действительно радикальные попытки реинжиниринга неизменно зависят от степени овладения и использования возможностей информационных технологий.

По определению, существующая технологическая платформа поддерживает существующие бизнес-процессы. Если возможно предположить, что существующие технологические возможности не полностью поддерживают требования процессов, то еще с большей вероятностью можно предположить, что существующая технология устарела для усовершенствования процессов. В этом случае существующая технология представляет собой барьер для усовершенствования и, как и другие организационные барьеры для организационных изменений должна быть удалена. Более того, современные технологии развиваются непрерывно и очень быстро — те правила бизнеса, которые кажутся непоколебимыми сегодня, могут устареть еще до момента их полного внедрения.

На основании вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно также думать, что ИТ — единственный существенный элемент реинжиниринга.

Нам следует заметить, что ИТ сами по себе не обеспечивают то кардинальное обновление, которое призван произвести реинжиниринг. Результаты исследований влияния информационных технологий на бизнес вообще выглядят не очень впечатляюще. Очевидно, что реинжиниринг бизнес-процессов, как и любое другое направление организационного развития, предполагает использование системного подхода при его внедрении. Поэтому технология вообще и информационные технологии в частности должны рассматриваться лишь как часть бизнес-системы, в состав которой наряду с технологиями и методами выполнения работ входят также и организационная структура, системы контроля и управления, корпоративная культура. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает абсолютно все компоненты организационной системы, так как они тесно взаимосвязаны, и требует их полной или частичной перестройки.

Глава 2. Реализация реинжиниринга в мировой практике

2.1. Реинжиниринг в различных секторах экономики

В мировой практике реинжиниринг ранее всего начал внедряться в несколько секторов областей бизнеса:

телекоммуникации и энергетика;
химия, электроника;
вычислительная техника;
производство товаров широкого потребления;
страхование.

С 1994 года реинжиниринг начал также широко использоваться в банках и правительственных учреждениях.

В целях привлечения дополнительных инвестиций предприятия, функционирующие в различных отраслях экономики, стремились перейти от функционального управления к процессно-ориентированному. Во многом это объяснялось тем, что применяемый прежде функциональный подход оказался малоэффективным в условиях рынка. При ориентации управления на выполнение отдельных функций без должного внимания руководства остаются потребители, что недопустимо в условиях конкурентной борьбы. Согласно процессному подходу к управлению деятельность компании представляет собой совокупность различных процессов по переработке ресурсов с целью удовлетворения потребностей клиентов. Именно потребитель и его потребности – основная цель в процессно-ориентированном управлении.

При функциональном подходе сотрудники заинтересованы в эффективном выполнении отдельных функций, а не всего процесса, что приводит к возникновению противоречий в работе отдельных структурных подразделений, снижению эффективности деятельности организации и скорости ее реакции на изменения внешней среды. Сосредоточение внимания не на отдельных функциях, а на цепочках операций (бизнес-процессах), которые выполняются многими структурными подразделениями совместно, позволит решить эти проблемы и повысить эффективность управления предприятием и эффективность его деятельности. Кроме того, процессный подход к управлению имеет большую эффективность в условиях глобализации экономики по причине широкого применения информационных технологий.

В мировой практике менеджмента процессный подход к управлению уже давно применяется руководством различных компаний и подкреплен соответствующими теоретическими разработками. В России же это относительно новое направление в менеджменте, не имеющее точного понятийно-категориального аппарата, эффективных методов и инструментов.

В случае, если компания не в состоянии провести реинжиниринг самостоятельно, например, по причине отсутствия в штате нужных специалистов, руководство может обратиться к профессиональным фирмам и консультантам по РБП, Естественно, каждая такая компания или отдельно взятый специалист используют разные методы, считая их наиболее оптимальными. В этой главе мы сравним некоторые из них и дадим краткую характеристику каждого в отдельности.

В современной литературе в основном встречаются пять основных методологий проведения реинжиниринга, которые пошагово отражены в Приложении 5.

Путем анализа пяти представленных в таблице (см. Приложение 5) моделей была разработана консолидированная методология. С её помощью удалось лучше структурировать процесс реинжиниринга и сделать его более понятным. Было определено пять основных методологических ступеней:

Подготовка к реинжинирингу бизнес-процессов.
Анализ текущих процессов (As Is).
Разработка целевых процессов (To Be).
Внедрение реинжиниринговых процессов.
Поддержка непрерывного развития.

На рис.6 отображена пятиступенчатая консолидированная методология реинжиниринга.

Рис. 6. Консолидированная методология реинжиниринга бизнес-процессов

Данная методология реинжиниринга активно применяется в различных секторах экономики, в том числе в банковском секторе, сфере ИТ и др. Одной из главных целей проведения реинжиниринга в банковской сфере является сокращение временных затрат на проведение транзакций для повышения качества обслуживания клиентов. Однако сами клиенты также отмечают и ряда недостатков возникающих после РБП: недостаточно высокий уровень безопасности, сбои автоматизированных машин (банкоматов и т.п.), повышение сервисных сборов. Согласно опросам клиентов американских банков, наиболее острой проблем считаются сбои автоматизированных машин. Наряду с недостатками, клиенты все же отмечают, что сокращение времени, затрачиваемого на банковские операции, для них является безоговорочным преимуществом. Что же касается пользы от реинжиниринга для самого банка, то к таковой категории можно отнести следующее:

повышение уровня прозрачности, управляемости и контроля на всех этапах;
значительное снижение издержек (временных и финансовых);
повышение результативности и эффективности бизнес-процессов;
возможность создания дополнительных отделений и офисов.

Несомненно, одной из самых сложных и неоднозначных сфер современного менеджмента является управление коммерческим банком. Это объясняется тем, что современные условия рыночной экономики привнесли в банковскую деятельность множество противоречивых процессов, которые практически невозможно прогнозировать.

В случае, если не постоянно не будет повышаться эффективность ведения бизнеса и управление происходящими бизнес-процессами, то даже наиболее успешный банк вскоре утратит свои высокие позиции в конкурентной борьбе и, как следствие этого, и вследствие понесет убытки, будет развиваться медленными темпами, и потеряет авторитет среди клиентов и вкладчиков. Прежде всего, такие последствия возникают с устареванием прежних методов управления и соответственно достижения предела своих возможностей на данном этапе.

Реинжиниринг подразумевает коренные перемены, а не только усовершенствование или обновление процессов. В результате таких перемен деятельность любой организации осуществляется на качественно ином и более высоком уровне.

Рассмотрим нефтедобывающую отрасль, важную составляющую часть экономики, в особенности, российской. Ввиду того, что производственное обслуживание в нефтяной промышленности не является основной деятельностью предприятий нефтедобычи, сравнительно малая доля внимания уделялась организации бизнес-процессов технологического обеспечения нефтекомплекса, использованию технологического сервиса на предприятиях в отличие от основного производства – добычи нефти.

В продолжение многих лет нефтяная промышленность значительно отставала в развитии от вспомогательных подразделений и, естественно, не располагала нужными разработками в области экономики, предоставления технологических услуг и организации обеспечения основного производства, что и было одной из причин высокого уровня затрат на нефтедобычу. В процессе перехода к рыночным отношениям проблемы с технологическим и материально-техническим обеспечением производства еще больше обострились.

В ходе реализации бизнес-процессов на нефтедобывающих предприятиях в нынешних условиях, месторождение неизбежно вступает в позднюю стадию разработки в определенный момент, что приводит к снижению объемов добычи нефти, росту обводненности продукции, а также увеличению себестоимости продукции и снижению прибыли. Более того, на сервис (геофизические работы, бурение, ремонт скважин и т.д.) львиная доля в структуре затрат при ухудшении условий добычи нефти, что требует внедрения более сложных (а значит и более дорогих) технологий. Таким образов, возникает первоочередная задача повышения эффективности бизнес-процессов производства в нефтегазовой промышленности. Применяя новые технологии и используя новые организационные решения, удается снизить удельные затраты на прирост запасов и их добычу. Именно эти решения и вырабатываются посредством реинжиниринга бизнес-процессов.

Результатами реинжиниринга бизнес-процессов предприятий нефтяной и газовой промышленности обычно являются следующие:

сокращается численность персонала компании, при этом объемы добычи остаются на прежнем уровне;
стоимость снижается, сохраняя прежние объемы и качество добычи нефти;
сокращается количество управленческих уровней;
повышается стоимость бизнеса, что привлекает инвесторов;
повышается стоимость бизнеса в отрасли;
возрастает рентабельность предприятия.

Одно из дочерних предприятий ТНК-BP «Самотлорнефтегаз» обратилось в IT-подразделение компании и ООО «ТБинформ» с инициативой автоматизировать процесс управления заявками на сервисное обслуживание подразделений заказчика и обеспечить единую базу данных по объектам и оборудованию всего предприятия.

Целями проекта были определены:

увеличение оперативности обслуживания и ремонта объектов;
повышение качества сервиса по предоставляемым услугам;
сокращение затрат на обслуживание объектов;
формирование единого сетевого графика плановопредупредительных работ (ППР);
разработка паспортов объектов, содержащих все
возможные технические характеристики.

В результате специалистами ООО “ТБинформ” был разработан программный комплекс ATP-Navigator, который позволяет автоматизировать бизнес процессы сервисных направлений и предназначен для:

управления заявками по подразделениям и подрядчикам заказчика;
подробного и прозрачного контроля качества оказываемых услуг и выполнения SLA (соглашение об уровне сервиса);
ведения метрологической базы, сигнализации метрологических сроков и сроков проведения ППР и т.д.;
получения детальной информации об отказах оборудования, их причинах и выполняемых мероприятиях, истории движения, ремонтах оборудования;
формирования отчетности.

Реализованная в программном комплексе ATP-Navigator универсальная структура данных, высокая функциональность модулей и возможность гибкой настройки маршрутов движения заявок и оборудования позволяют автоматизировать практически любые бизнес-процессы сервисного обслуживания между заказчиком услуг и подрядной организацией.

В настоящее время программный комплекс тиражирован в девяти предприятиях разведки и добычи ТНК-BP и находится в промышленной эксплуатации.

Эффект от внедрения включает:

повышение контроля за соблюдением регламента обслуживания;
возможность выявления причин нарушения технологии эксплуатации оборудования;
получение детальной статистики и аналитики по работе оборудования;
повышение оперативности обслуживания;
сокращение времени простоя объектов и увеличение межремонтного периода;
снижение расходов на сервисное обслуживание объектов и оборудования.

Иными словами, скважина стала останавливаться на ремонт гораздо реже, время на диагностику сократилось в несколько раз, появилась возможность быстрого и простого согласования работ обслуживающих организаций как в периоды ремонта, так и при плановом обслуживании, что увеличивает время бесперебойной работы и позволяет сохранить стабильный рост основного показателя компании – объемов добычи.

Как уже упоминалось в работе – компании часто прибегают к помощи специализированных компаний или отдельных специалистов, оказывающих реинжиниринговые услуги.

В общем виде, возможно выделить четыре типа реинжиниринговых фирм:

Фирмы-консультанты. Такие компании, прежде всего, предоставляют аудиторские услуги, а также услуги по управлению информационными потоками на базе своего программного обеспечения.
Консалтинговые фирмы, работающие как системные интеграторы. Эти фирмы могут на наивысшем управленческом уровне компании и не занимаются учетными процедурами и технологиями их внедрения. Они создают оптимальные модели с помощью зарубежных программ и совершенствуют системы документооборота.
Проектные фирмы. Предоставляют проект идеальной фирмы. Иными словами, они разрабатывают проект оптимального бизнеса. В то же время эти компании не занимаются воплощением проекта на практике и не дают рекомендаций по этому поводу.
Фирмы, которые внедряют реинжиниринг на практике. Эта категория фирм занимается непосредственно реализацией результатов проекта реорганизации системы управления предприятием на практике. Таким образом, эта категория фирм устраняет возникшие кризисные ситуации, а затем предлагает более оптимальную схему управления.

Поскольку реинжиниринг напрямую сопряжен с обменом новыми технологическими достижениями, стоит рассмотреть структуру российской торговли технологиями с зарубежными странами по секторам деятельности в 2012г. (см.Табл.3).

Как видно из таблицы, именно в предпринимательском секторе объем торговли технологиями наиболее значительный. Это в том числе связано с тем, что бизнес нуждается в постоянном обновлении технологической базы, чтобы оставаться конкурентоспособным. Именно на усиление технологической базы чаще всего опирается реинжиниринг бизнес-процессов.

Таблица 3

Структура российской торговли технологиями с зарубежными странами по секторам деятельности в 2012 г.

Зачастую профессиональные реинжиниринговые компании возникали а базе инжиниринговых (компаний, которые занимались рационализацией старых процессов). Большинство из них успешно развивают оба вида оказываемых услуг. Из наиболее динамично развивающихся инжиниринговых и реинжиниринговых компаний, действующих на российском рынке, можно выделить следующие (см.Табл.4):

Таблица 4

Основные показатели деятельности ведущих инжиниринговых компаний России в 2012 г.

Российские инжиниринговые компании расширяют спектр предлагаемых услуг и стремятся перенимать опыт крупнейших западных инжиниринговых компаний, таких как: Fluor (CША), HOCHTIEA AG (Германия), STRABAG SE (Австрия), KBR (США), Aker Solutions (Норвегия), Heidenhain (Германия), Bechtel (США), VINCI (Франция), URS (Великобритания).

Анализ современного отечественного и иностранного опыта проведения РБП выявляет типичные ошибки:

Компания пытается модернизировать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его заново. Специалисты начинают применять различные нерациональные методики, когда осознают, что не достигли желаемых результатов. Основная ошибка компаний в данном случае – стремление к частичным улучшениям вместо реализации одной радикальной перестройки процессов.
Неверная оценка корпоративной культуры компании. Персонал должен иметь мотивацию выполнять перепроектированные процессы. Иногда существующая корпоративная структура и устоявшиеся принципы могут стать препятствием даже для начала реинжиниринга бизнес-процессов. К примеру, в случае, если решения в компания принимают основываясь на консенсусе, сотрудники могут отнестись к проведению реинжиниринга по принципу «сверху вниз» (от сотрудников высшего уровня к сотрудникам среднего и низшего уровней), как к оскорблению своих чувств.
Непоследовательность освоения новации. Эта ошибка заключается в несвоевременном завершении РБП, а также ограниченной постановки задачи. Достаточно часто практика показывает, что часть компаний готовы отказаться от реинжиниринга при первых же трудностях.
Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Осуществление реинжиниринга снизу вверх, а не сверху вниз, непременно приведет к неблагоприятным последствиям, так как менеджеры низшего и среднего уровней самостоятельно не справятся со всеми поставленными задачами. Такому исходу есть объяснения: во-первых, сотрудники этих уровней не обладают достаточно широким видением, которое необходимо для реинжиниринга; во-вторых, бизнес-процессы всегда пересекают организационные границы компании и распространяются на несколько подразделений.
Недостаточное ресурсное обеспечение. Реинжиниринг должен осуществляться основательно, а не попутно с другими программами и мероприятиями. Также не рекомендуется одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как управленческий аппарат не сможет уделить достаточное количество времени каждому процессу, а при осуществлении реинжиниринга крайне важно удерживать внимание менеджеров руководящего звена на конкретном проекте.
Личностные проблемы обновления. Провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, невозможно. Многие сотрудники будут вынуждены изменить характер работы или же потеряют её вовсе, другие же будут просто чувствовать себя некомфортно. Поскольку всем угодить нельзя, нужно последовательно проводить частичные изменения.

Таким образом, компания, руководство которой понимает основы реинжиниринга, имеет все шансы добиться успеха в его проведении. Удачная реализации РБП может принести пользу не только самой компании, но и всему государству, если учесть, насколько сильно может повлиять реинжиниринг внутри важнейших компаний, организаций и учреждений.

2.2. Реинжиниринг производственной деятельности международных корпораций

Многочисленные государственные и частные корпорации уже испробовали на себе эффективность реинжиниринга бизнес-процессов. Впервые методика применялась многонациональными компаниями, такими как IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, которым в результате удалось добиться значительного сокращения в организационной структуре. Позже с большим успехом реинжиниринг вошел в банковские и кредитные институты: Citibank, Northwesternbank bank, Bank of America и другие.

Наиболее удачные решения по реинжинирингу бизнес-процессов получены в сферах промышленного производства и информационных технологий.

РБП также использовался и для изменения организационной структуры предприятий в государственном секторе. Впервые реинжиниринговые процессы применялись в Правительстве Египта наряду с многими муниципальными органами в Европе.

По мере того как данная технология развивалась, она распространялась и на предприятия малого и среднего бизнеса. Сегодня многие из этих компаний активно внедряют реинжиниринг в свою деятельность во многом и потому, что эта система развития является для них предельно понятной и доступной. Это подтверждается стремительным ростом спроса на консультантов по РБП как в США, так и по всему миру.

В большинстве случаев, когда компания внедряет новые информационные технологии, реинжиниринг уже используется как должное. Именно поэтому мы можем сейчас говорить о том, что информационные технологии не только создают новые условия работы для управленцев, но и меняют организационную структуру предприятия.

Как показывает опыт международных компаний, РБП используется при следующих обязательных условиях:

минимальное количество сотрудников компании – 20 человек (в т.ч. не менее 4 человек занимают управленческие должности);
в компании активно поддерживаются инновационные проекты и нововведения;
в компании есть достаточно сильная технологическая инфраструктура.

Чаще всего международные компании прибегали к реинжинирингу своей деятельности в следующих случаях:

имели высокие операционные затраты;
качество оказываемых услуг не удовлетворяло потребителей;
низкая результативность деятельности менеджеров среднего звена;
нерациональное распределение ресурсов и обязанностей в целях достижения максимально эффективной деятельности.

В целом, опыт западных компаний показывает, что сам РБП не требует больших временных затрат. Длительность каждого проекта варьируется от 6 до 10 месяцев. Период зависит от типа и структуры бизнеса и от целей, которые руководство ставит перед РБП. Более того, это зависит от методологии, которую использует конкретная консалтинговая компания (как правило принимающая участие в РБП). Например, BPR HELLAS (сегодня Business Architects Consultancy), американская компания, сопровождающая реинжиниринг бизнес-процессов, использует методологию, ориентированную на быстрый и безболезненный переход от первоначальных к итоговым процессам (REMORA), распределяет РБП по времени следующим образом (см. табл.5).

Таблица 5

РБП во временных рамках (Business Architects Consultancy)

	Месяцы
Стадии проекта РБП	1	2	3	4	5	6
Подготовка и согласования для РБП
Бизнес-моделирование и анализ
Управление и контроль нововведений
Технологический дизайн решений
Адаптация и переподготовка персонала
Реализация измененных процессов

Несомненно, важность и потребность в реинжиниринге бизнес-процессов очевидна. Европейская комиссия оказывает активную поддержку малому и среднему бизнесу в осуществлении РБП.

Удачным примером реинжиниринга считается опыт американской компании «IBM Credit», которая является дочерней крупнейшей в своей отрасли транснациональной корпорации «IBM».

Компания «IBM Credit» занималась таким видом деятельности как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию «IBM» с желанием купить в кредит продукцию, которую продавала компания.

В деятельности «IBM Credit» по выдаче кредитов существовали следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что бизнес-процесс по выдаче кредитов длился долго и в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая проблема состояла в том, что процесс был неуправляемым. Торговый представитель из компании «IBM», который сопровождал клиента и был ответственным перед ним за выдачу кредита, не обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита, времени его завершения и соответственно не мог данным процессом управлять. Поэтому торговый представитель не знал, что сказать клиенту, и не мог ускорить процесс, поторопив сотрудника компании «IBM Credit».

Для решения проблем управляемости и уменьшения времени оформления кредита было принято решение внедрить систему контроля, которая позволяла отслеживать стадии процесса по обработке кредита. При этом считалось, что, имея информацию о стадии оформлении кредита, торговый представитель может воздействовать на процесс, контролируя сотрудников, в нем участвующих.

Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. Табл. 6):

Таблица 6

Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
1	Регистрация запроса в бланке запроса	Группа регистрации запроса
2	Внесение информации в информационную систему, проверка платежеспособности и ввод результатов в бланк запроса	Специалист кредитного отдела
3	Утверждение текста договора, внесение дополнительных условий кредитования в бланк запроса	Сотрудник коммерческого отдела
4	Расчет и внесение процентной ставки в бланк запроса	Специалист коммерческого отдела, занимающийся калькуляцией цен
5	Составление письма торговому представителю	Администратор канцелярии

При проведении усовершенствования процесса был введен контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита, передаваемые из одного структурного подразделения в другие, стали в обязательном порядке проходить через пост. Сотрудник контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию оформления по каждому кредиту.

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения усовершенствования стал состоять из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. Приложение 6).

После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании «IBM Credit» не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев. Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди.

В данном примере подтвердилось правило, что в современных процессах суммарное время, необходимое для выполнения операций составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% составляют временные простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому.

После осознания данного факта руководство компании «IBM Credit» поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по РБП. В результате мозгового штурма, нацеленного на выход из сложившегося положения, был получен вывод, что 80-90% от общего числа запросов на оформление кредитов достаточно просты, что позволяет обработать их силами одного сотрудника, которые не обязан обладать высокими компетенциями в данной области. Лишь 10-20% запросов были сложными, что требовало привлечения узкопрофильных специалистов.

По результатам мозгового штурма было принято решение разделить все запросы по оформлению кредитов на два типа: простые и сложные. Кроме того, было решено внедрить для обработки процесса два варианта бизнес-процесса, которые будут осуществляться по разным технологиям. Таким образом, система стала более понятной для сотрудников, временные затраты сокращались, а эффективность компании существенно повышалась.

В результате проведения реинжиниринга, бизнес-процесс стало возможным осуществлять в двух вариантах. В случае, если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала экспертная группа. Экспертная группа состояла из специалистов, которые работали в компании до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта, эти специалисты объединились в единый отдел, который назвали экспертной группой.

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга стал состоять из трех операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании. Таким образом, «IBM Credit» удалось увеличить показатели эффективности практически в 2 раза, что, безусловно, отразилось на уровне конкурентоспособности компании. Таблица 5 отражает распределение ответственности в бизнес-процессе согласно каждой операции (см. табл. 7):

Таблица 7

Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после реализации реинжиниринга

Еще одним классическим примером проведения реинжиниринга является опыт американской автомобильной компании «Ford Motors» . В начале 80-х годов американская автомобильная промышленность переживала не лучшие времена, и руководство компании «Ford Motors» внимательно изучало работу каждого из подразделений в надежде сократить затраты и количество сотрудников в штате. Наряду со всеми рассматривался отдел, работающий с поставщиками, который насчитывал 500 человек персонала. Руководство компании полагало, что реинжиниринг позволит сократить вышеуказанное количество на 20%.

Поставленная цель казалась важной и стоящей лишь до тех пор, пока руководство «Ford Motors» не ознакомилось с положением дел в компании «Mazda». В то время как для «Ford Motors» сокращение размера отдела по работе с поставщиками до 400 человек должно было стать важным достижением, в «Mazda» с аналогичными функциями справлялось пять человек. Разрыв был столь велик, что даже пересчитав этот показатель пропорционально объему выпуска автомобилей (а у «Mazda» он был существенно ниже), представители «Ford Motors» все равно получали пятикратное различие в численности; и это различие нельзя было отнести на счет психологических особенностей японской организации или привычки петь по утрам гимн компании. Итак, менеджеры «Ford Motors» поменяли постановку задачи — изменения должны были помочь сократить не сотню, а сотни клерков, занятых работой с поставщиками. Решить такую задачу было нелегко, но возможно.

Вначале был проведен глубокий анализ сложившихся бизнес-процессов. Получилась следующая картина: когда отдел «Ford Motors» по закупке формировал заказ на закупку, копия этого заказа посылалась в отдел по работе с поставщиками. После того как заказанные изделия принимались на склад, копия накладной также пересылалась в отдел по работе с поставщиками. Поставщик свой счет на оплату поставок тоже отправлял в этот отдел. По получении всех этих документов отдел по работе с поставщиками проводил их сверку и в случае полного совпадения отдавал распоряжение на оплату. Наибольшая часть рабочего времени сотрудников уходила на выяснение причин несовпадений между заказом на закупку, накладной со склада и счетом, выставленным поставщиком. В таких ситуациях сотрудник отдела по работе с поставщиками выяснял причину несовпадения и не производил платеж до выяснения всех обстоятельств.

Наиболее очевидным путем усовершенствования описанного бизнес-процесса потенциально могло бы стать улучшение информационного сервиса для работников отдела по работе с поставщиками, что способствовало бы ускорению обработки случаев несоответствия данных в документах. Но чтобы вызвать радикальные перемены, потребовалось решение разработать систему, в которой такие несовпадения были бы нетипичными. Тут руководство «Ford Motors» ввело понятие «работа с поставщиками без выставления счетов» («invoiceless processing»). Теперь, когда отдел закупок делал заказ, все данные вводились в централизованную компьютерную систему. В тот момент, когда заказанные изделия поступали на склад «Ford Motors», кладовщики сверяли их наименование и количество с заказанным и отклоняли получение изделий, не соответствовавших заказам. До внедрения такой системы сравнение заказа на закупку, накладной и счета от поставщика включало до 14 позиций. С введением новой технологии работы сравнение свелось к проверке номера изделия, количества изделий и кода поставщика. Более того, это сравнение выполнял не человек, а компьютер, который подготавливал платежную инструкцию для оплаты поступивших изделий.

Таким образом, руководство компании «Ford Motors» не оптимизировало работу подразделения по работе с поставщиками; полностью был пересмотрен весь алгоритм операций по обработке данных о поступающих изделиях, что позволило добиться не 20-процентного, а 75-процентного сокращения числа сотрудников, занятых расчетами с поставщиками.

2.3. Реинжиниринг в России на примере АК «Алроса»

Несомненно, что в настоящий момент возможности реинжиниринга интересны российским предприятиям в связи с переходом на принципиально новый уровень хозяйствования, обусловленный возрастающей конкуренцией.

В России проблема реинжиниринга бизнес-процессов возникла значительно позже, чем на западе. Отчасти это было обусловлено и нестабильностью экономики в 1990-е годы, многие предприятия в то время стояли у своих истоков и еще не нуждались в таких современных методах повышения эффективности, как реинжиниринг.

Однако, свершившийся переход на рыночные условия хозяйствования, во весь рост поставил задачу проведения коренного улучшения уровня управления бизнесом, а иными словами проблему реинжиниринга бизнес-процессов. Современное состояние бизнеса в России таково, что подавляющее большинство фирм вынуждены проводить реинжиниринг своих бизнес-процессов. Этого требует сама деловая среда российского бизнеса, в ином случае он окажется просто неконкурентоспособным на мировой арене.

В России еще существует устаревшее мнение, что реинжиниринг – это некоторая разновидность «пошаговых, приростных» механизмов совершенствования бизнеса, или их дальнейшее развитие. Однако истинный реинжиниринг бизнес-процессов совсем не предполагает таких незначительных изменений, ведущих к незначительному (5-10-15 процентов) улучшению показателей. Его цель — существенный, прорывной рост эффективности (в десятки и сотни раз). Суть реинжиниринга состоит в том, что ответственность за бизнес-процесс, от начала и до конца возлагается на команду, способную выполнить весь спектр работ. Реинжиниринг переориентирует менеджмент с пооперационной специализации на законченные бизнес-процессы. Как правило, для эффективной работы большинства компаний, достаточно от 3 до 10 бизнес-процессов. Обычно это: разработка стратегии развития компании, создание новой продукции, сроки выполнения заказов. Эти бизнес-процессы, как правило, и являются ключевыми объектами реинжиниринга, именно тут находятся все основные рычаги повышения эффективности компании в целом. И размеры программы реинжиниринга определяются тем, сколько и каких бизнес-процессов будет ею охвачено.

Разразившийся в 2008 году мировой финансовый кризис еще больше усилил необходимость реинжиниринга бизнес-процессов. На грани банкротства оказались множество больших и малых предприятий по всему миру. И выживать могли, естественно, самые лучшие, самые эффективные, самые приспособленные к реальностям рынка. И реинжиниринг бизнес-процессов, стал как никогда актуальным. Ведь значительное, в разы, снижение издержек производства и увеличение объемов предлагаемых потребителю продаж, является именно тем решающим фактором, который и обеспечивает выживаемость компании в условии кризиса.

Одной из компаний, сумевших произвести прорыв в годы последнего финансового кризиса, стала российская алмазодобывающая компания «Алроса», основанная еще в 1992 году.

За более чем 20-летнюю историю своей деятельности руководство АК «Алроса» сталкивалось с различными экономическими ситуациями. Мировой кризис, начавшийся в 2007-2008 гг. отразился на компании. Уровень задолженности существенно вырос с 90,4 млрд.руб. в 2007 г. до 111,8 млрд.руб. к началу 2010 г.

Для выхода из сложившейся ситуации была разработана стратегия увеличения сбыта алмазов до 2011 года и привлечения 3 млрд.дол. вследствие проведения IPO в 2012 г. Первую часть полученных средств планировалось направить на инвестиционную программу, другую – на рефинансирование задолженности.

Что касается маркетинговой стратегии, то она была сосредоточена на продвижении идеи об инвестиционной привлекательности алмазов. Алмазодобытчики подкрепляли свои позиции информацией о том, что государству удалось заработать около 40% годовых за 2 года, выкупив у АК «Алроса» алмазы в Госфонд. Однако, рекламная кампания не оказалась столь эффективной. Эксперты утверждали, что создание емкого, ликвидного инвестиционного рынка для алмазов невозможно, поскольку алмазы – это штучный товар. Поэтому было решено выпустить рублевые и валютные облигации и, таким образом, решить проблему.

Затем, к концу 2010 году, цены на драгоценные металлы превысили докризисный уровень на 8%. Оживление рынка и удачный тактический ход уже во втором полугодии 2011 года позволили «АЛРОСА» получить около 850 млн долларов чистой прибыли.

В рамках подготовки к IPO, АК «Алроса» избавлялась от непрофильных активов. Были проданы 100% акций ОАО «Алроса-Газ», 99,3% акций ООО «Страховая компания Алроса», все объекты ЖКХ и жилищного комплекса и т.д.

Таким образом, уже в 2011 году алмазная компания подняла продажи в 1,5 раза (до 35,9 млн. карат) при увеличении добычи всего лишь на 5%. Положительные изменения отразились и на рентабельности, которая достигла 33%.

Качественно новый подход к реструктуризации задолженности позволил АК «Алроса» пережить кризис и постоянно наращивать свои мощности. В 2013 году добыча составила уже 36,9 млн.карат. По данным на 2012 год доля АК «Алроса» в мировой добыче алмазов составляет 27%, а в российской – 99%. Что касается 2014 года, то прогнозы весьма положительны: выручка компании превысит 12%, а добыча превзойдет уровень 2013 года.

Стоит также отметить, что в качестве нормативной базы АК «Алроса» опирается не только на внутреннюю правовую базу, но и на федеральные законы РФ: ФЗ от 08.12.2003 №164-ФЗ «Об основах регулирования государственной внешнеторговой деятельности», ФЗ от 09.07.1999 N 160-ФЗ (ред. от 03.02.2014, с изм. от 05.05.2014) «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» и др.

В целом, реинжиниринг бизнес-процессов, проведенный АК «Алроса» в 2008-2011 гг. составил основу стратегии развития компании до 2020г., которая предусматривает концентрацию на профильном бизнесе и рост добычи алмазного сырья до более 40 млн карат к 2020 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время экономически развитые страны переживают изменения организационной структуры компаний. Это вызвано коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий.

Современный деловой мир отличается высокой динамичностью, что само по себе обусловило необходимость реинжиниринга. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях, технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою стратегию и тактику.

Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые частные выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во первых, длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга практически невозможно. Любая компания, независимо от рода своей деятельно и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от времени.

В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым условиям, сокращения временных и производственных издержек. Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно функционируют не прибегая к РБП. Однако, такие игроки, как правило, безусловные монополисты на своем рынке.

Во-вторых, проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегиями компании: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем случае предприятие может понести дополнительные издержки.

Ответственные за проведение РБП специалисты, а также высший менеджмент компании должны детально понимать, как интегрировать свои проекты и программы с рядов важных действий, направленных на совершенствованию организации, к примеру, на достижение лидерских позиций в вопросах качества, удовлетворения потребностей клиентов, повышения экономической добавленной стоимости.

Сказанное позволяет полагать, что привлечение опытного специалиста по проведению реинжиниринга является необходимым. В особенности, это касается российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою деятельность. Профессиональный консультант потенциально может предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в определенных рыночных условиях.

Также следует отметить, что для успешного реинжиниринга необходимо создать лояльность персонала компании к грядущим существенным изменениям.

В ходе исследования удалось выявить, что есть множество способов повышения мотивации сотрудников при проведении реинжиниринга. Главный – это повышение уровня образования. Кроме того, руководство компаний должно всегда учитывать тот факт, что люди не могут измениться моментально в отличие от производственных процессов, на которые направлен РБП.

Многочисленные исследования опыта иностранных корпораций, проанализированные в работе, показывают, что определяющее влияние на эффективно проведения реинжиниринга, оказывает выбранная модель.

Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. РБП не может осуществляться автономно.

Исследованные организационно-методологические и теоретические аспекты реорганизации бизнес-процессов позволяют рекомендовать процессно-ориентированный подход к управлению и реинжиниринг бизнес-процессов к использованию предприятиями различных секторов экономики.

В большинстве компаний реинжиниринг реализуется через пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.

Основными отличительными свойствами трансформации бизнес-процессов в процессе реинжиниринга в компаниях сферы услуг являются:

реинтеграция (горизонтальное сжатие процесса) – некоторая совокупность операций образует одну, вертикальное сжатие процесса — исполнители, которым делегирована часть управленческих решений, принимают их самостоятельно, совмещение или распараллеливание работ, которые ранее выполнялись последовательно, минимизация количества проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно / децентрализованного подхода, разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания.

Реинжиниринг бизнес-процессов связан практически со всеми компонентами организационной системы, так как они взаимозависимы, и требует их полного или частичного пересмотра.

Особое значение для успеха реинжиниринга в компаниях сферы услуг имеет организационный механизм управления изменениями, построения новой культурной среды, программы мотиваций и вознаграждений, программы по преодолению сопротивления изменениям.

При описании поведения организационной модели в ходе РБП следует учитывать не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения преобразований, но и психологические. Данные вопросы относятся к пограничным областям знаний и требуют отдельного исследования.

На этапе адаптации предложенной методики стоит ряд задач по реализации проекта РБП, которые соответствуют определенным условиям каждого отдельного проекта для достижения максимальной эффективности. Выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, а также финансовых ресурсов является неотъемлемой частью адаптационного процесса.

Основными характеристиками проекта реинжиниринга с точки зрения особенностей его планирования являются:

масштаб проекта и его радикальный характер;
уровень структурированности процессов;
степень ориентации компании на клиента;
потенциальное воздействие информационных технологий на результат.

Реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедрение новых технологических решений в области информационных технологий позволяет оптимизировать деятельность не только отдельной компании, но и всех компаний, занятых в этой отрасли и участвующих в производстве и доведении услуги до конечного потребителя.

Осуществленный анализ места информационных технологий в РБП свидетельствует о масштабности последствий внедрения ИТ в деятельность компаний.

Активный рост эффективности работы компании — заманчивая перспектива, однако стоит помнить, что есть риск, связанный с подобным подходом к реорганизации системы управления.

Руководство компании должно тщательно оценить все риски и выделить отдельный бюджет на реализацию РБП. Находясь под влиянием как внутренних, так и внешних факторов, которые постоянно меняются, РБП имеет смысл только тогда, когда его реализуют решительно и быстро.

От скорости проведения РБП часто зависит успех самой идеи его проведения. Это объясняется жесткой конкурентной средой в современном деловом мире.

Процесс интеграции компаний в общую структуру на базе межорганизационных связей и совместных функций (бизнес-процессов) в процессе предоставления услуг, направленный на повышение качества предоставляемых услуг и снижение операционных издержек подразумевает приведение бизнес-процессов компаний к единым стандартам исполнения и управления.

Данный процесс невозможен без осуществления проектов по реинжинирингу устаревших бизнес-процессов, не отвечающих мировым стандартам по качеству предоставляемых услуг.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рис.1 Пятифазный подход к реинжинирингу

Приложение 2

Критерии реинжиниринга

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера	Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда

Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Приложение 3

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники	Функции
1. Лидер проекта - один из высших менеджеров фирмы	Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности
2. Управляющий комитет - члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов	Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты
3. Менеджеры оперативного руководства
4. Менеджеры процессов	Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд
5. Рабочие команды - работники фирмы и внешние консультанты и разработчики	Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Реинжиниринг бизнес процессов предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии: мировая и российская практика