Upang ilarawan ang buhay ng isang negosyo, gagamit kami ng limang yugto na modelo ng pag-unlad ng system, kung saan ang bawat isa sa mga yugtong ito ay may sariling pangalan, na iminungkahi ng Russian scientist na si L.G. Ramensky, mga espesyal na tampok na diagnostic at mga tiyak na kakayahan sa pamamahala. Isaalang-alang natin ang mga yugtong ito (fig. 1).
1 - Ang pinagmulan ng ideya ng paglikha ng isang negosyo at ang pagbuo ng isang plano sa negosyo
1.1 - Paglunsad ng proyekto (kapanganakan)
2 - Pagiging
3 - Pag-apruba (Paglago)
3.1 - Pagpapatatag
3.2 - Kapanatagan
3.3 - Pagwawalang-kilos
4 - Recession (recession)
5 - Pagkalugi at pagpuksa
6 - Reorganisasyon
Figure 1 - Paikot na modelo ng pagbabago ng mga yugto ng buhay ng negosyo
Ang unang yugto ng pag-unlad ng enterprise, na tinatawag na exploratory (seksyon 1-2 ng curve, Fig. 1), ay nailalarawan sa pamamagitan ng paglikha ng isang enterprise at unti-unting pagpapakilala sa merkado. Sa yugtong ito, mayroong isang teknikal at pang-ekonomiyang pagbuo, ang akumulasyon ng mga ari-arian ng negosyo. Ang yugto ay nagsisimula sa paglitaw ng ideya ng paglikha ng isang negosyo, ang pag-unawa nito, ang pagbuo ng isang plano sa negosyo, ang pagpapatupad ng mga ideya, at nagtatapos sa pagbuo ng negosyo bilang isang independiyenteng yunit ng merkado.
Sa matagumpay na pag-unlad ng mga kaganapan, ang kumpanya ay patuloy na lumalaki at lumalaki at pumapasok sa bagong yugto- patent. Ang yugtong ito (seksyon 2-3, Fig. 1) ay nauugnay sa mabilis na paglago ng kumpanya, pagpapalakas ng posisyon nito sa merkado, at, kung maaari, pagpapalawak ng niche nito sa merkado. Kaugnay ng mga uso sa paglago, ang kumpanya ay nangangailangan ng muling pagsasaayos, pagkakaiba-iba ng mga pag-andar ng pamamahala, at isang pagtaas sa kahusayan ng mga aktibidad nito.
Ang ikatlong yugto sa pag-unlad ng negosyo ay tinatawag na violet (seksyon 3-4, Fig. 1). Sa panahong ito, ang sistema ay umabot sa katatagan, isang mature na estado, isang matatag na posisyon, karamihan sa mga parameter ng pag-unlad ay umabot sa kanilang apogee, ang mga mapagkukunan ay mahusay na ginagamit at inilalaan (ang pinakamahusay na mga teknolohiya, kagamitan, atbp. ay ginagamit), ang istraktura ay perpekto, ang pakikibaka sa mga nakaraang katunggali ay natapos sa tagumpay, ang mga bago ay mahina at walang karanasan na hindi nangangailangan ng espesyal na atensyon at lakas. Malaki ang laki ng mga karahasan, may malaking bilang ng mga empleyado, maraming sangay at mga subsidiary, isang buong hanay ng mga produkto, at ang kakayahang mass production. Upang pasiglahin ang mga benta, hinahangad ng Violent na bawasan ang mga presyo, lumikha ng mga benepisyo para sa paulit-ulit o paulit-ulit na pagbili ng mga kalakal, at binibigyang pansin ang serbisyo.
Ayon sa mga yugto ng pag-unlad ng ebolusyon, depende sa dinamika nito, maaaring makilala ang tatlong uri ng mga violet:
- Ang "paglago" (seksyon 3-3.1) ay ang uri ng violet, na kung saan ay nailalarawan sa pamamagitan ng pinaka-dynamic na rate ng pag-unlad. Ang pangkat na ito ay maaaring hatiin sa mga subgroup: "mga pinuno", "bise - pinuno" at iba pa;
- "pagpapanatag" (seksyon 3.1-3.2) - isang uri na may hindi gaanong dinamikong pag-unlad at unti-unting pagpapapanatag ng mga aktibidad, pinalawak na sari-saring uri ng kabayaran para sa pagkawala ng posisyon ng isang pinuno sa industriya;
- "recession" (seksyon 3.2-3.3) - isang uri ng biyolin na nawala ang dynamics ng pag-unlad, labis na dinadala ng malawak na pagkakaiba-iba at nagkakalat na pwersa.
Ang ika-apat na yugto, na tinatawag na commutant (seksyon 3.3-4, Fig. 1), ay kumakatawan sa sistema sa isang panahon ng pagbaba, pagtanda, kapag ang pinakamahalagang mga parameter ng mahahalagang aktibidad ay lumala, at ang pag-unlad habang ang karagdagang pagpapabuti ay nawala ang kahulugan nito, at ang lumiliit ang merkado, ang istraktura ng negosyo ay may posibilidad na pasimplehin , bawasan, at lumaki at lumalakas na mga kakumpitensya ay may mas maraming lugar na tirahan at mas mahusay. Ang yugtong ito ay pangunahin dahil sa agresibong patakaran ng mga nakikipagkumpitensyang negosyo, gayundin dahil sa pagtaas ng pagtanda ng mga mapagkukunan nito. Nalalapat ito sa parehong materyal at tauhan, impormasyon at mga mapagkukunan ng organisasyon.
Ang ikalimang yugto ay tinatawag na nakamamatay. Ito ay nauugnay sa pagkasira ng sistema, ang pagwawakas ng pagkakaroon nito sa dati nitong anyo. Ang mga firms-flyer ay mga negosyong naghiwa-hiwalay (pagkabangkarote, pagpuksa) dahil sa imposibilidad ng kanilang karagdagang paggana (seksyon 4-5. bahagyang pagpapalit ng dating gumagana teknolohikal na proseso, pati na rin ang pagbabago sa tauhan (seksyon 4-6, Fig. 1). Ang ganitong malalim na mga proseso ng muling pagsasaayos sa isang negosyo ay maaaring magbunga ng isang buong hanay ng mga komplikasyon na ibang-iba.
Ito ay isang modelo. Ngunit sa pagsasagawa, mahirap tumpak na matukoy ang yugto kung nasaan ang negosyo. Ang kahirapan sa pagtukoy sa yugto ay walang makatwirang pamamaraan para sa pagtukoy sa yugto ng ikot ng buhay para sa isang partikular na negosyo. Samakatuwid, upang matukoy ang yugto ng ikot ng buhay ng negosyo, gagamitin namin ang paraan ng pagbubukod, iyon ay, batay sa magagamit na data sa mga aktibidad ng negosyo, ibubukod namin ang mga yugto na naipasa na o nauuna pa rin.
Una, tingnan natin ang oras ng pagkakaroon ng mga negosyo. Batay sa tagal (o kabaligtaran, isang maikling panahon ng operasyon) ng negosyo na nasa merkado, posible na gumawa ng mga konklusyon kung aling mga yugto ang nasa likod at kung alin ang nasa unahan.
Pangalawa, kinakailangan upang pag-aralan ang dinamika ng mga pagbabago sa naturang mga tagapagpahiwatig ng dami bilang kita mula sa mga benta ng produkto at ang average na bilang ng mga tauhan upang matukoy ang mga uso sa pag-unlad ng negosyo.
Kasabay nito, maaari nating pag-usapan ang yugto ng paglago kung ang kasalukuyang halaga ng tagapagpahiwatig ay mas malaki kaysa sa average na halaga nito para sa mga nakaraang panahon ng pag-uulat:
Ang stagnation at maturity ay nangyayari kapag ang kasalukuyang halaga ng indicator ay halos hindi naiiba sa average na halaga nito para sa mga nakaraang panahon ng pag-uulat:
(2)
Ang pagbaba sa aktibidad ay nangyayari kapag ang kasalukuyang halaga ng indicator ay mas mababa sa average na halaga nito para sa mga nakaraang panahon ng pag-uulat:
(3)
Talahanayan 1 - Pagpapasiya ng yugto ng ikot ng buhay ng negosyo
Halimbawa. Tukuyin natin ang yugto ng ikot ng buhay para sa LLC. Ang pagtatayo ng halaman ay nagsimula noong 1989, at ang mga unang produkto ng halaman ay lumitaw sa merkado noong 1991. Ipinapakita ng mga figure 2-3 ang dinamika ng mga indicator na pinag-aralan upang matukoy ang yugto ng ikot ng buhay para sa 1991-2004. Kasabay nito, ang mga tagapagpahiwatig ng kita ay ibinibigay sa isang maihahambing na anyo (gamit ang isang deflator) hanggang 1991.
Figure 2 - Pagbabago sa halaga ng mga nalikom mula sa pagbebenta ng mga produkto ng LLC
Figure 3 - Pagbabago sa average na headcount ng LLC
Mula sa fig. 2 ay nagpapakita na mula noong 1991. sa pamamagitan ng 1993 mayroong bahagyang pagtaas habang nagpapatuloy ang mga benta. Sa panahong ito, nagaganap ang isang phased commissioning ng mga pangunahing dibisyon ng negosyo. Ang bilang ng mga tauhan ay unti-unting tumataas din. Kaya, maaari nating tapusin na 1991-1993. - ito ay isang exploratory stage sa pagbuo ng isang LLC.
Sa panahon mula 1993 hanggang 1997, ang mga nasuri na tagapagpahiwatig ng LLC ay patuloy na tumataas: ang kita noong 1997 kumpara noong 1993 ay tumaas ng 76%, at average na bilang ng mga tao kawani - 1.73 beses. Kaya, sa panahon ng 1994-1997. Ang LLC ay nasa yugto ng patent ng pag-unlad nito. Tulad ng nabanggit sa itaas, kadalasan ang yugto ng pasyente ng ikot ng buhay ay ang yugto ng dami ng paglaki. Sa yugtong ito ng pag-unlad nito, pinapataas ng negosyo ang mga tauhan nito, nakakakuha ng mga nakapirming assets, pinatataas ang dami ng produksyon at benta ng mga produkto, na kinumpirma ng data sa mga numero.
Ang isang pag-aaral ng dinamika ng mga tagapagpahiwatig na isinasaalang-alang sa panahon mula 1998 hanggang 2000 at ang katotohanan na sa kabila ng krisis sa ekonomiya noong 1998, na nakakaapekto sa maraming mga domestic na negosyo, ang LLC ay hindi lamang patuloy na umiiral, ngunit tumaas din. kapasidad ng produksyon, hayaan kaming magdesisyon na ito ay isang violet na yugto sa pagbuo ng LLC.
Ngunit, mula noong katapusan ng 2000, ang isang makabuluhang pagbaba sa nasuri na mga tagapagpahiwatig ay naobserbahan sa mga aktibidad ng LLC, kaya ang kita noong 2001 ay umabot lamang sa 68% ng kita noong 1999, kapag ang pinakamataas na halaga ng mga tagapagpahiwatig naabot, at noong 2004 ang kita ay bumaba ng 47%, at ang tubo ng 97% kumpara sa kaukulang mga tagapagpahiwatig ng 1999. Mayroon ding pagbaba sa bilang ng mga tauhan - para sa panahon ng 2000-2004. bumaba ang bilang ng 32 katao. Ang LLC ay nasa isang commutative na yugto ng pag-unlad.
Magsagawa tayo ng mga karagdagang kalkulasyon gamit ang mga formula 1-3. Ang resulta ng pagkalkula ay ipinakita sa Talahanayan 1. Ang mga resulta ng pagkalkula ay nagpapakita na ang aktwal na mga halaga ay mas mababa kaysa sa average para sa panahon ng 1991-2003, ibig sabihin. mayroong pagbaba sa mga halaga ng mga tagapagpahiwatig (ang sitwasyon ay ipinapakita ng formula 3).
Talahanayan 2 - Kahulugan ng yugto ng ikot ng buhay ng LLC
Kaya, ang mga kalkulasyon ay nagpapatunay sa mga konklusyon na ginawa sa itaas na sa sandaling ang LLC ay nasa commutative na yugto ng pag-unlad at isang paglipat sa nakamamatay na yugto ay posible kung ang mga hakbang ay hindi gagawin upang baguhin ang sitwasyon.
Ang bawat organisasyon sa buhay nito ay dumaraan sa mga panahon ng ideya, kapanganakan, pag-unlad, pagkamit ng ilang mga tagumpay, panghihina at, sa wakas, namamatay.
Anuman ang haba ng buhay, ang bawat organisasyon ay dumadaan sa maraming pagbabago. Mahalaga na ang pamamahala ng kumpanya ay may malinaw na pag-unawa sa yugto ng pag-unlad ng organisasyon at binabago ang mga istilo ng pamumuno alinsunod sa isang tiyak na yugto.
Siklo ng buhay ng organisasyon- nahuhulaang mga pagbabago sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod sa paglipas ng panahon.
Siklo ng buhay ng produkto- isang agwat ng oras, na kinabibilangan ng ilang mga yugto, na ang bawat isa ay naiiba sa likas na katangian ng proseso ng pagbabago ng dami ng produksyon sa paglipas ng panahon.
Maglaan buong ikot ng buhay ng produkto- kasama ang oras ng paglikha, ang tagal ng pagpasok at ang oras ng operasyon ng mamimili; ang ikot ng buhay ng mga produkto sa larangan ng produksyon, ang siklo ng buhay ng mga produkto sa larangan ng pagkonsumo.
Ang konsepto ng siklo ng buhay ay kinakailangan upang isaalang-alang ang pagpasa ng isang produkto sa mga yugto ng kapanganakan, pagbuo, paglaki, kapanahunan at pagbaba.
Ang paghahati sa ikot ng buhay ng isang organisasyon sa mga tiyak na agwat ng oras ay nagpapahiwatig mga susunod na hakbang.
Yugto ng Entrepreneurship: nailalarawan sa pamamagitan ng isang pansamantalang kakulangan ng malinaw na mga layunin, ang ikot ng buhay ng produkto ay natutukoy, mataas na mga posibilidad na malikhain, ang karagdagang pag-iral ay nangangailangan ng isang matatag na atraksyon ng mga karagdagang mapagkukunan.
Kolektibong yugto: nailalarawan sa pamamagitan ng isang medyo malawak na paggamit ng mga makabagong proseso, ang pagbuo ng misyon ng organisasyon. Impormal na komunikasyon, mataas na obligasyon ang nangingibabaw.
Ang istraktura ay hindi pormal din. Ang koponan ay gumugugol ng malaking oras sa mga mekanikal na kontak.
Formalisasyon at yugto ng pamamahala: ang mga patakaran ay ginagawang pormal, ang istraktura ng kumpanya ay nagpapatatag, ang diin ay inilalagay sa pagiging epektibo ng mga teknolohiya at mga inobasyon.
Sa yugtong ito, nagiging mahalaga ang tungkulin ng pamunuan ng organisasyon. Ang ilang mga patakaran at mga mekanismo sa paggawa ng desisyon ay nabuo na dito. Sinusubukan ng organisasyon na sundan sila. Ang mga tungkulin ay ibinahagi sa paraang ang pag-alis ng isang empleyado ay hindi magkakaroon ng malubhang negatibong kahihinatnan.
Yugto ng pag-unlad ng istraktura: sa yugtong ito, mayroong komplikasyon ng istruktura ng organisasyon. Bilang isang tuntunin, ito ay nauugnay sa isang pagtaas sa output ng produkto. Ang mga desisyon ay ginawa sa isang desentralisadong paraan. Para sa pamamahala, ang yugto ay nagsisimulang mag-isip sa karagdagang paggalaw pasulong, ang paglago ng kumpanya, ang pagbuo ng mga bagong direksyon, atbp.
Yugto ng pagtanggi: ay nangyayari bilang isang resulta ng pagtaas ng kumpetisyon, hindi nakakaalam na pamumuno, kakulangan ng mga customer para sa mga produkto o serbisyo.
Sa yugtong ito, mahalaga para sa pamamahala na makahanap ng anumang mga bagong merkado o mga bagong customer, sa matinding kaso, mayroong tanong ng pagbabago ng direksyon ng trabaho.
Ang pagkakaroon ng mga espesyalista ay mahalaga, ang kanilang kawalan ay magpapabilis lamang sa pagbagsak. Dumating ang mga bagong tao at sinusubukang itama ang sitwasyon. Ang mekanismo ng paggawa ng desisyon ay sentralisado.
Mga yugto ng siklo ng buhay ng organisasyon
Para sa paglalarawan baguhin ang mga uso Ang mga modelo ng siklo ng buhay ay ang pinakakaraniwang ginagamit sa isang organisasyon. Ang ganitong mga modelo ay batay sa ideya na ang organisasyon ay sumusunod sa landas ng tatlong yugto: kapanganakan, pagbibinata at kapanahunan, pagtanda ng organisasyon.
Phase 1 - ang kapanganakan ng organisasyon. Ang kahulugan ng pangunahing layunin ay katangian; ang pangunahing gawain ay ang pumasok sa merkado; organisasyon ng paggawa - nagsusumikap na mapakinabangan ang kita.
Phase 2 - pagkabata at pagbibinata. Ang pangunahing layunin ay panandaliang tubo at pinabilis na paglago, kaligtasan ng buhay sa pamamagitan ng mahigpit na pamumuno; ang pangunahing gawain ay palakasin at makuha ang isang bahagi ng merkado; organisasyon ng paggawa - pagpaplano ng tubo, pagtaas ng suweldo.
Phase 3 - Maturity. Ang pangunahing layunin ay sistematiko, balanseng paglago at pagbuo ng isang indibidwal na imahe; ang epekto ng pamumuno sa pamamagitan ng delegasyon ng awtoridad; ang pangunahing gawain ay paglago sa iba't ibang direksyon, pagsakop sa merkado, isinasaalang-alang ang iba't ibang mga interes; organisasyon ng paggawa - dibisyon at kooperasyon, isang bonus para sa isang indibidwal na resulta.
Phase 4 - pagtanda ng organisasyon. Ang pangunahing layunin ay upang mapanatili ang nakamit na mga resulta; sa larangan ng pamumuno, ang epekto ay nakamit sa pamamagitan ng koordinasyon ng mga aksyon; ang pangunahing gawain ay upang matiyak ang katatagan, isang libreng rehimen ng organisasyon ng paggawa, pakikilahok sa mga kita.
Phase 5 - revitalization ng organisasyon. Ang pangunahing layunin ay upang matiyak ang kaligtasan ng buhay sa lahat ng mga function; ang pangunahing gawain ay pagpapabata; sa larangan ng organisasyon ng trabaho - mga kolektibong bonus.
Ang kahalagahan ng pagpili ng pamantayan para sa pagtukoy sa yugto ng ikot ng buhay ng isang organisasyon ay tumutukoy sa atensyon sa problemang ito sa bahagi ng mga siyentipiko at practitioner sa lugar na isinasaalang-alang. Tandaan na kapag bumubuo patakaran sa pananalapi ang problema sa pagpili ng pamantayan hindi lamang para sa pagtukoy sa yugto ng pag-unlad ng isang organisasyon, kundi pati na rin para sa pagpili, pati na rin ang pagsusuri ng mga desisyon sa pananalapi at pang-ekonomiya, ay kagyat. Ang mga pamantayan para sa pamamahala ng mga aspetong pinansyal at pang-ekonomiya ng mga aktibidad ng isang entity ng ekonomiya ay ibinubuod sa isang pagsusuri ng mga pamamaraan ng pagbuo ng patakarang pinansyal ng isang organisasyon. Ang mga tagapagpahiwatig ng pagpili at pagsusuri ng mga desisyon, ayon sa may-akda, ay tumutugma sa pamantayan para sa pagsusuri ng posibilidad ng isang organisasyon.
Ayon kay I. V. Ivashkovskaya at D. O. Yangel, sa halos lahat ng kaso, ang tanong ay nananatiling bukas kung aling parameter ang pinakatumpak na sumasalamin sa partikular na estado ng kumpanya: ang pagbuo, paglago, katatagan o pagtanggi ng isang negosyo. Kinakailangang magpasya sa pagpili ng criterion, ang dinamika ng mga pagbabago na gagawing posible na magbigay ng mas tamang pagtatasa sa mismong proseso ng pag-unlad ng kumpanya.
Iniiba ng ilang may-akda ang komposisyon ng mga pamantayan ayon sa mga yugto ng ikot ng buhay ng organisasyon. Kaya, ayon kay M.V. Kuranova sa yugto ng pagsisimula Espesyal na atensyon dapat bigyang-pansin ang mga pagbabago sa istruktura ng mga asset. Ang yugto ng paglago ay higit na nailalarawan sa pamamagitan ng mga tagapagpahiwatig ng paggamit ng mga mapagkukunan at pamumuhunan (turnover), na may pinakamalaking epekto sa mga pagbabago sa mga volume, rate ng paglago ng produksyon at mga benta, kita, kakayahang kumita ng mga benta, asset, equity, atbp. Ang yugto ng pagbaba ay natutukoy sa pamamagitan ng isang bilang ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa kalagayang pinansyal ng mga negosyo. Sa pananaw nina O. N. Likhacheva at S. A. Shchurov sa panahon ng "pagkabata" para sa negosyo, ang pinakamalaking papel ay ginampanan ng katatagan ng pananalapi. Sa panahon ng "pagbibinata", ang mga layunin ay dapat ilipat mula sa pagpapanatili ng pananalapi sa ang paglago ng ekonomiya... Sa panahon ng "katandaan", muling sinisikap ng organisasyon na matiyak ang katatagan ng pananalapi. Tandaan na ang pagkakaiba-iba ng pamantayan ayon sa mga yugto ng ikot ng buhay ng organisasyon ay hindi sinasamahan ng angkop na katwiran.
Sa espesyal na panitikan, upang matukoy ang posisyon ng isang produkto at organisasyon sa kurba ng siklo ng buhay, iminungkahi na gumamit ng isang solong hanay ng mga tagapagpahiwatig sa lahat ng mga yugto. M.V. Ginagamit ng Kuranov ang mga sumusunod na pamantayan upang masuri ang kalagayang pinansyal ng isang organisasyon: dinamika ng kita mula sa mga benta, bahagi ng equity, mga ratios kasalukuyang pagkatubig, pagkakaloob ng mga reserba na may mga mapagkukunan ng pagbuo, awtonomiya. Sa gawain ni V.L. Pozdeev, ang mga salik na sumasailalim sa mga modelo ng ekwilibriyo ay kinilala bilang mga salik na bumubuo ng ikot. Kabilang - mga tagapagpahiwatig ng produksyon (output at mga gastos); supply at demand; pera at kredito (ang kabuuan ng lahat ng mga pagbabayad at ang kabuuan ng mga presyo ng lahat ng mga kalakal); pamumuhunan at pagtitipid; inaasahan ng mga negosyante. Batay sa matrix ng J. Franchon at I. Romanet, ang posisyon ng organisasyon sa ikot ng buhay ay pangunahing tinutukoy batay sa mga tagapagpahiwatig ng mga resulta ng pang-ekonomiyang (RHD), pampinansyal (RFA) at pinansyal at pang-ekonomiya (RFHD) na mga aktibidad. Natutukoy ang RHD sa pamamagitan ng pagbubuod ng mga kita, amortisasyon, pagtaas ng mga account na dapat bayaran at pagbabawas ng puhunan mula sa natanggap na halaga, pagtaas mga stock ng produksyon, mga pagbabago sa mga account receivable. Ang RFD ay kinakalkula sa pamamagitan ng pagbabawas ng binayaran na mga hiniram na pondo at ang bayad ng mga may-ari mula sa halaga ng mga hiniram na pautang. Natutukoy ang RFHD sa pamamagitan ng pagbubuod ng mga resulta ng mga aktibidad sa ekonomiya at pananalapi. Ang pagkalat ng mga halaga ng pinangalanang mga tagapagpahiwatig ng mga resulta ng pagganap ng organisasyon ay nagbibigay-daan sa pagtukoy ng posisyon nito sa ikot ng buhay.
Upang masuri ang pag-unlad ng organisasyon, inirerekomenda ni I. V. Ivashkovskaya at D. O. Yangel, depende sa mga detalye ng negosyo, na gamitin ang mga sumusunod na tagapagpahiwatig: pagtaas sa bahagi ng merkado, kabilang ang - ayon sa segment; rate ng paglago ng benta; makakuha ng kahusayan; mga tagapagpahiwatig ng kasalukuyang halaga ng negosyo, istraktura ng kapital, pagkatubig, panganib sa pamumuhunan. Ang mga may-akda ay iminungkahi din ng isang pinagsama-samang pamantayan para sa pagtatasa ng pag-unlad ng negosyo, pagsasama-sama ng mga pangunahing kadahilanan at ang kaukulang pabago-bagong pagbabago ng mga halaga ng mga timbang depende sa mga yugto ng ikot ng buhay ng organisasyon. Ang mga pangunahing kadahilanan, sa partikular, ay kinabibilangan ng: inookupahan na bahagi ng merkado, dami ng benta, daloy ng libre Pera, mga halaga ng pagpapatakbo, neto at pang-ekonomiyang kita, porsyento ng mga pamumuhunan at mga pagbabayad ng dibidendo mula sa halaga ng netong kita (mga ratios ng mga pamumuhunan at pagbabayad ng dibidendo). Tinutukoy ng bigat ng bawat kadahilanan ang kahalagahan nito at ang antas ng impluwensya sa rate ng paglago ng negosyo sa isang partikular na yugto ng ikot ng buhay ng kumpanya. Kabuuan ng mga produkto tiyak na mga timbang at ang aktwal na mga halaga ng mga pangunahing kadahilanan ay nagpapakilala sa mahalagang halaga ng pamantayan ng paglago, na tinutukoy sa isang tiyak na panahon na naaayon sa yugto ng ikot ng buhay.
Ang paggamit ng mga heuristic na pamamaraan ng pagsusuri, kabilang ang paraan ng pagsusuri ng mga hierarchies (HAI), ay ginagawang posible na patunayan ang komposisyon ng mga pangunahing kadahilanan para sa pagbuo ng integral na pinagsama-samang pamantayan, pati na rin upang matukoy ang mga halaga ng timbang ng mga kadahilanan depende sa yugto ng ikot ng buhay ng organisasyon. Isinasaalang-alang ng papel ang posibilidad ng paggamit ng MAI upang bumuo ng multifactorial na pamantayan para sa pagtatasa ng pagkakapare-pareho ng isang organisasyon.
Sa gawaing siyentipiko, ed. Inilalarawan ng GK Tal ang mga tampok ng pagbuo ng mga gastos at mga gastos sa produksyon sa bawat yugto ng siklo ng buhay. Ang nascent stage ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na paunang (investment) na mga gastos. Sa yugto ng paglago, ang istraktura ng gastos ay karaniwang tinutukoy ng mga nakapirming gastos, at ang pagbaba sa mga presyo ay maaaring asahan. Sa yugto ng kapanahunan, ang presyo ng gastos ay maaaring tumaas dahil sa mga pagtatangka na makakuha ng isang mapagkumpitensyang kalamangan, ang pangangailangan na pinuhin ang produkto. Ang yugto ng pag-urong ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtaas ng gastos. Sa panahong ito, kailangan ng malalaking gastusin upang makabuo ng bagong produkto. Kasabay nito, ang dami ng produksyon at benta ay tinatawag sa trabahong isinasaalang-alang bilang pamantayan para sa pagtukoy ng pagbabago sa mga yugto ng ikot ng buhay.
Dapat pansinin na sa espesyal na panitikan, bilang bahagi ng pamantayan para sa pagtatasa ng mga aktibidad ng mga entidad sa ekonomiya, ang pansin ay medyo bihirang nakatuon sa ratio ng mga gastos at mga nalikom mula sa mga benta.
Ang sistematikong pagsubaybay ng mga tagapagpahiwatig ng kita at gastos ay nagbibigay-daan sa iyo upang obserbahan ang tilapon ng paggalaw ng organisasyon sa kahabaan ng curve ng ikot ng buhay, na mahalaga para sa pagkuha hindi lamang ng panandaliang, kundi pati na rin ang mga pangmatagalang hakbang upang maiwasan ang kawalan ng utang.
Ang mga pagtatangka na pag-isahin ang komposisyon ng mga pamantayan para sa pagtatasa ng posisyon ng isang organisasyon sa ikot ng buhay ay humantong sa isang mahalagang, ayon sa may-akda, metodolohikal na konklusyon: ang mga paikot na pagbabagu-bago ay hindi nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng mga tagapagpahiwatig kundi sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng kanilang mga halaga. Ang konklusyon na ito ay nakumpirma ng mga diskarte na ipinatupad sa batayan ng mga matrice para sa pagpili ng mga diskarte para sa pag-unlad ng isang organisasyon sa parehong mga produkto at pinansiyal na spheres. Ang MV Kuranov ay nagpapakita ng mga halaga ng mga pamantayan para sa dinamika ng kita mula sa mga benta, ang kasalukuyang ratio ng pagkatubig, ang pagkakaroon ng mga reserba na may mga mapagkukunan ng pagbuo, ang ratio ng awtonomiya, ang bahagi ng sariling mga pondo, na, sa opinyon ng may-akda, ay ginagawa posible na matukoy, ayon sa pagkakabanggit, isang krisis, hindi matatag na estado, normal at ganap na katatagan sa mga yugto ng kapanganakan, kabataan, paglaki, kapanahunan at katandaan. Gayunpaman, ang karagdagang pag-aaral ng dami ng mga halaga ng pamantayan para sa mga yugto ng ikot ng buhay ay kinakailangan.
Halos lahat ng mga may-akda ay tumutukoy sa mga priority management object na tumutukoy sa mga desisyon sa pananalapi at pang-ekonomiya sa yugto ng pagsisimula ng pananaliksik sa marketing, mga proseso ng pamumuhunan dahil sa mga pamumuhunan sa mga hindi kasalukuyang asset, ang pagbuo ng mga cash flow, at ang pagtatatag ng mga relasyon sa mga supplier at creditors. Kasabay nito, wastong itinuro ang pangangailangan na makabisado ang produksyon ng mga produkto, pamahalaan ang kapital na nagtatrabaho, i-optimize ang mga gastos sa produksyon, lupigin at panatilihin ang bahagi ng merkado. Kasabay nito, ang mga mapagkukunan ay dapat idirekta sa maaasahan at promising na mga kalakal (mga aktibidad).
Sa yugto ng mabilis na paglago, kinakailangan upang mapabuti ang mga posisyon na hawak, dagdagan ang pagbabahagi ng merkado, dami ng mga benta, pamumuhunan sa pagpapaunlad at pagpapanatili ng negosyo, pag-iba-ibahin ang portfolio ng produkto, at direktang pagsisikap sa pagbuo ng mga pagbabago. Tinutukoy nito ang pansin sa organisasyon ng mga proseso ng logistik, produksyon at pagbebenta, mga aktibidad sa pamumuhunan, sa pamamahala ng mga gastos at kapital sa paggawa, sa pagpapabuti ng kalidad ng mga produktong paggawa.
Sa yugto ng pagpapahina ng paglago, ayon kay I. V. Ivashkovskaya at D.O. Ang Yangel, mga bagay at solusyon ay pinag-iiba ayon sa mga direksyon: mga pamumuhunan sa kapital sa paggawa upang palawakin ang sukat ng mga aktibidad; pagtaas ng pangmatagalang pamumuhunan sa kapital upang mapabilis ang pag-unlad; financing efficiency gains upang mapanatili ang competitiveness. Kasabay nito, kinakailangan upang mapabuti ang mga proseso ng supply, produksyon, benta, upang mabawasan ang mga gastos sa produksyon at mga gastos sa produksyon, at upang bumuo ng mga relasyon sa mga supplier at mamimili. Ang patakaran ng pamamahala ng kapital, mga gastos, at mga resulta sa pananalapi ay pinakamahalaga. M.V. Itinuturo ng Kuranova ang pangangailangan na baguhin ang diskarte sa marketing at patakaran sa pautang ng organisasyon.
Sa gawain ng O. N. Likhacheva at S. A Shchurov, binibigyang diin na sa yugto ng kapanahunan, ang lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon ay nauugnay sa mga bagay sa pamamahala. Kabilang - ang mga proseso ng marketing, pananaliksik at pag-unlad upang ma-finalize ang produkto, mapanatili ang market share at competitive advantage, mga aktibidad sa pamumuhunan, produksyon at pagbebenta, pamamahala ng kapital sa paggawa, mga gastos, mga resulta sa pananalapi, kabilang ang halaga ng negosyo. Gayunpaman, kinakailangan na magtatag ng mahigpit na kontrol sa mga pamumuhunan sa kapital sa mga pinagkadalubhasaan na aktibidad, dahil ang pangunahing layunin ng pag-unlad ng huli ay dapat ang kanilang kakayahang kumita, hindi paglago. Bigyang-pansin natin ang patas na pahayag ng mga may-akda ng akda, ed. GK Tal: kung ang mga aktibidad tulad ng paghahanap para sa isang bagong ideya sa negosyo, ang pagbuo at paglulunsad ng mga bagong mapagkumpitensyang produkto sa merkado, ang paghahanap para sa mga bagong segment ng merkado, isang pagbabago sa diskarte para sa pagbuo ng demand at pagpapasigla ng mga benta ay natupad sa panahon ng panahon ng kapanahunan ng organisasyon, kung gayon tiyak na maiiwasan ang isang panahon ng katandaan at malaking pagkalugi.
Sa yugto ng downturn, inirerekumenda na maglapat ng mga diskarte sa deinvestment, pagbabawas o pagpuksa sa mga aktibidad na may mababang kaakit-akit. Kasabay nito, may mga kagyat na problema na katulad ng yugto ng pagsisimula: pamamahala ng pamumuhunan sa mga bagong proyekto; atraksyon ng mga mapagkukunan ng financing, pag-unlad ng produksyon, marketing, logistik; pagpapabuti ng iba pang mga aspeto ng mga aktibidad ng organisasyon.
Sa mga tuntunin ng mga tool para sa pagpapatupad ng mga desisyon sa pananalapi at pang-ekonomiya sa pamamagitan ng mga yugto ng ikot ng buhay, ang mga espesyal na literatura ay nakatuon sa mga pinagmumulan ng pagpopondo para sa mga aktibidad ng isang entidad sa ekonomiya. Kaya, sa yugto ng pagsisimula, inirerekumenda na maakit ang mga pondo mula sa mga deposito ng mga tagapagtatag, ang isyu ng mga mahalagang papel, pangmatagalang mga pautang sa bangko at paghiram, at isang kredito sa buwis sa pamumuhunan. Sa yugto ng mabilis na paglago, ang listahan ng mga mapagkukunan ng financing ay kinabibilangan ng pangmatagalan at panandaliang mga pautang at paghiram, pati na rin ang mga pondo ng mga bagong tagapagtatag. Sa yugto ng pagbagal ng paglago, ang paglutas ng mga problema ng pagpapalawak ng sukat at pagkamit ng kinakailangang acceleration sa pamamagitan ng pagtaas ng mga iniksyon ng kredito ay nagpapalala sa istraktura ng kapital, ang mga may-ari ay naglagay ng mas mataas na mga kinakailangan para sa kakayahang kumita dahil sa mas mataas na mga panganib. Sa yugto ng kapanahunan, kasama ang mga panandaliang pautang at paghiram, inirerekumenda na gumamit ng mga instrumento sa pananalapi tulad ng renta, pagpapaupa, pagkawala, atbp.
Sa yugto ng pag-urong, ipinapayong maakit ang mga pondo para sa pangmatagalang pagpapahiram, mga kredito sa buwis, mula sa muling pagsasaayos ng utang, pati na rin ang mga pondo mula sa mga kasosyo. Kasama ang - sa mga tuntunin ng magkasanib na aktibidad, factoring, corporate credit, accounts payable, bill of exchange at iba pang instrumento.
Ang ilang mga gawa ay nagpapahiwatig ng mga uso sa pagbabago sa halaga ng mga hiniram na pondo: malaking bahagi- sa mga yugto ng pagsisimula at mabilis na paglaki; pagbaba sa bahagi - sa yugto ng pagbabawas ng paglago; isang pagtaas sa bahagi - sa yugto ng pagtanggi. Bigyang-pansin natin ang katotohanan na sa gawain sa ilalim ng pag-edit ng. Sinabi ni G.K. Tal ang pagpepresyo bilang isang tool sa pamamahala sa halos lahat ng yugto ng buhay ng isang organisasyon. Sa bagong yugto, maaaring subukan ng isang kumpanya na mabilis na makuha ang bahagi ng merkado sa pamamagitan ng paggamit ng diskarte sa pagpepresyo ng pagtagos na may inaasahan na mababang presyo ay magbibigay ng dami ng mga benta na malapit nang mabawi ang mataas na mga paunang gastos.
Ang pagbuo ng pamamaraan para sa pagbuo ng patakaran sa pananalapi ng kumpanya sa pamamagitan ng mga yugto ng siklo ng buhay, ayon sa may-akda, ay nagpapahiwatig: ang pag-iisa ng terminolohiya. Ito ay magbabawas ng subjectivity at kalabuan sa pagtukoy sa posisyon ng organisasyon sa life cycle curve, pag-unawa sa mga interpretasyon at mga iminungkahing solusyon na ginagamit ng iba't ibang mga may-akda.
Konklusyon
Kaya, ang siklo ng buhay ng isang organisasyon ay isang koleksyon ng mga predictable na pagbabago na may isang tiyak na pagkakasunod-sunod ng mga estado sa paglipas ng panahon. Ang buong siklo ng buhay ng isang organisasyon ay kinakailangang kasama ang mga yugto tulad ng pagbuo ng organisasyon, ang masinsinang paglago o "multiplikasyon", pagpapapanatag at krisis (recession). Tungkol sa pag-unlad ng organisasyon, ang mga orihinal na modelo ng ikot ng buhay ng organisasyon ay iminungkahi nina L. Greiner at I. Adizes. Inilarawan ni I. Adizes ang "normal" at "pathological" na mga problema ng negosyo sa bawat yugto ng pag-unlad ng organisasyon, na sa pangkalahatan ay bumubuo ng apat na pangunahing yugto ng paggana ng kumpanya: paglikha, paglago, kapanahunan at pagtanggi, bawat isa. na kung saan ay nauugnay sa mga tampok sa pagbuo ng mga layunin at ang mekanismo ng pakikipag-ugnayan ng mga tauhan sa loob ng kumpanya. Tinutukoy ni L. Greiner ang limang mga siklo ng pag-unlad ng organisasyon na pinaghihiwalay sa bawat isa ng mga sandali ng mga krisis sa organisasyon. Ang isang krisis, bilang panuntunan, ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagbawas sa kahusayan ng mga aktibidad sa ibaba ng mga hangganan ng kakayahang kumita, pagkawala ng lugar sa merkado, at ang posibilidad ng pagkamatay ng organisasyon.
Ang problema ng kaligtasan at pag-unlad ng mga negosyo at organisasyon ay may kaugnayan sa anumang uri ng ekonomiya. Sa isang mabilis na pagbabago sa kapaligiran ng negosyo na katangian ng isang ekonomiya ng merkado, ang gawaing ito ay nagiging lalong makabuluhan.
Mula sa pagsusuri ng mga diskarte sa kahulugan at pagbuo ng isang diskarte sa pag-unlad ng negosyo, ang mga sumusunod na konklusyon ay maaaring iguguhit:
ang pangunahing problema ay ang kahulugan ng layunin ng negosyo sa mga termino ng husay at dami. Ito ay humahantong sa katotohanan na kadalasan ang layunin ay nabuo sa anyo ng isang tiyak na imahe o slogan, kung saan hindi malinaw kung ano ang eksaktong kinakailangan upang magsikap;
isang mahalagang ngunit hindi nalutas na problema ay ang pagpapasiya ng posisyon ng kumpanya sa merkado, lalo na sa isang dinamiko at pananaw na aspeto.
Ang isang kawili-wiling diskarte sa paglutas ng mga isyung ito ay iminungkahi sa mga gawa ng Amerikanong mananaliksik na si I. Adizes, na sa pagtatapos ng dekada otsenta ng huling siglo ay iminungkahi ang teorya ng mga siklo ng buhay.
Ayon sa teoryang ito, para sa kaligtasan at pag-unlad ng organisasyon espesyal na kahulugan may dalawang parameter:
kakayahang umangkop;
kakayahang kontrolin (manageability).
Ginawa ni SR ang kanyang kontribusyon sa pagbuo ng mga ideya ni I. Adizes at ang kanilang pagbagay sa mga negosyong Ruso. Filonovich, na nag-apply teoretikal na mga probisyon ng gawaing ito sa mga kumpanya at kumpanya sa Russia na tumatakbo sa modernong kondisyon.
Ang lahat ng mga yugto ng siklo ng buhay ay maaaring nahahati sa dalawang pangkat:
mga yugto ng paglago;
mga yugto ng pagtanda.
Ang paglago ay nagsisimula sa pagsilang at nagtatapos sa pamumulaklak. Ang pagtanda ay nagsisimula sa pagpapapanatag at nagtatapos sa pagkamatay ng organisasyon. Ang mga batang organisasyon ay napaka-flexible at mobile, ngunit hindi maganda ang kontrol. Habang tumatanda ang organisasyon, nagbabago ang ratio - tumataas ang kakayahang kontrolin at bumababa ang flexibility.
Sa kurso ng pagkakaroon nito, ang anumang kumpanya ay nahaharap sa ilang mga paghihirap at problema. Ang mga paghihirap at problemang ito ay maaaring nahahati sa dalawang kategorya sa bawat yugto ng pag-unlad ng negosyo. Kasama sa una ang lumalaking sakit, i.e. mga problema na, sa pamamagitan ng pagkakatulad sa mga nakakahawang sakit sa pagkabata, ay napakahirap iwasan. Ang mga sakit na ito ay maaaring pagtagumpayan ng mga puwersa ng organisasyon mismo.
Ang lumalagong mga sakit na hindi pa napagtagumpayan ay nagiging mga patolohiya na hindi maaaring mabawi ng organisasyon nang mag-isa.
Kaya, ang mga sumusunod na patakaran para sa pamamahala ng mga organisasyon ay maaaring mabuo:
Ang isa ay hindi dapat magsikap para sa isang sitwasyon kung saan ang mga problema ay hindi umiiral sa lahat, hindi dapat pahintulutan ng isa ang paglitaw ng mga pathologies.
Kapag nilutas ang mga problema, kinakailangan na mag-aplay ng mga pamamaraan na angkop para sa yugto ng siklo ng buhay kung saan kasalukuyang matatagpuan ang organisasyon.
Kung susundin mo ang mga alituntuning ito sa pamamahala ng kumpanya, maaari mong makamit ang isang estado ng kasaganaan at mapunta dito hangga't gusto mo.
Isaalang-alang natin nang mas detalyado ang lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng organisasyon.
Nursing. Ang pag-aalaga ay ang simula ng isang organisasyon. Hindi pa siya pisikal, ngunit lumitaw ang kanyang ideya sa negosyo. Ang aktwal na pagsilang ng isang organisasyon ay posible kung ang panlabas at panloob na mga pangangailangan ay magkakasabay. Nangangahulugan ito na ang tagumpay ng hinaharap na kumpanya ay positibong nasuri, ang mga tagapagtatag ay bumalangkas at tumanggap ng mga pangako na may kaugnayan sa pagpapatupad ng ideya ng negosyo, at ang panganib ng pagpapatupad ng proyekto ay tinanggap.
kamusmusan. Ang kumpanya ay umiiral na sa pisikal at sa isang tiyak na lawak ay handa upang matugunan ang mga pangangailangan kung saan ito nilikha. Ang istraktura ng naturang kumpanya ay hindi malinaw, ang badyet ay maliit, halos walang mga pamamaraan sa negosyo, ang subordination ay mahina, at walang maayos na sistema ng kontrol sa pagpapatupad ng mga proseso ng negosyo.
Bilang isang tuntunin, sa yugtong ito ang organisasyon ay nangangailangan ng mga panlabas na iniksyon sa pananalapi.
Ang organisasyon ay nagpupumilit na mabuhay. Ang pamamahala ay isinasagawa mula sa krisis hanggang sa krisis. Upang malampasan ang mga krisis na ito at lumipat sa susunod na yugto, ang yugto ng mabilis na paglaki, ang mga sumusunod na kondisyon ay dapat matugunan:
Nagbibigay ng mga pinansiyal na iniksyon, lalo na sa panahon ng krisis.
Organisasyon ng mga proseso ng negosyo ng kumpanya.
Ang yugto ng kamusmusan ay nagtatapos sa panahon na ang mga daloy ng salapi ay nagpapatatag, at mayroong isang tiyak na sistema sa pagpapatupad ng mga proseso ng negosyo.
Mabilis na yugto ng paglaki. Sa yugtong ito, ang kalagayan sa pananalapi ng negosyo ay ginagawang posible na gawin nang walang patuloy na panlabas na mga iniksyon, ang mga gastos ay ibinibigay ng kanilang sariling kita, ngunit ang mga kaunting pangangailangan lamang ang nasasakop, ang antas ng mga benta ay patuloy na lumalaki.
Wala pang mahigpit ang kumpanya mga tungkulin sa trabaho na itinalaga sa bawat empleyado, madalas mayroong pagdoble o overlapping ng mga function. Kaya, ang mga aktibidad ng kumpanya ay nakaayos sa paligid ng mga tao, hindi mga proseso.
Ang kumpanya ay tumutugon sa mga aksyon sa merkado, ngunit hindi inaasahan ang mga ito.
Posible ang mga sumusunod na pagkakamali na hahantong sa pagkamatay ng kumpanya:
labis na pagkakaiba-iba, na hahantong sa pagwawaldas ng mga mapagkukunan ng negosyo;
isang mataas na antas ng sentralisasyon ng kapangyarihan, na hindi nagpapahintulot sa paggawa ng sapat na mga desisyon sa pamamahala sa isang napapanahong paraan dahil sa malaking dami ng gawaing pamamahala;
hindi epektibong desentralisasyon ng pamamahala, kapag ang mga itinalagang kapangyarihan at responsibilidad ay hindi tumutugma sa bawat isa;
kakulangan ng isang hanay ng mga alituntunin at regulasyon na dapat ilapat upang pamahalaan ang mga aktibidad ng kumpanya;
kakulangan ng propesyonal na pamamahala, na humahantong sa paggamit ng pagsubok at pagkakamali sa pamamahala ng kumpanya.
Upang maiwasan ito, dapat mong:
aplikasyon ng propesyonal na pamamahala;
aplikasyon ng limitadong pagkakaiba-iba ng mga aktibidad - sa loob lamang ng balangkas ng ideya ng negosyo kung saan nilikha ang kumpanya;
desentralisasyon ng pamamahala;
pagtatalaga ng awtoridad alinsunod sa itinalagang responsibilidad;
pagbuo at pormalisasyon ng mga pamantayan at tuntunin para sa paggawa ng negosyo.
Kung susundin ang mga patakarang ito, magpapatuloy ang organisasyon sa susunod na yugto ng taon.
Kabataan. Sa oras ng paglipat mula sa yugto ng mabilis na paglago hanggang sa pagbibinata, ang kumpanya, bilang panuntunan, ay may sapat na potensyal na materyal, bahagyang mahulaan ang mga aksyon sa merkado at bahagyang kontrolin ang mga ito, ngunit walang potensyal na organisasyon, na hindi nagpapahintulot sa pagsasakatuparan ng likas na potensyal na pang-ekonomiya. Kaya tanda ang kumpanya sa yugtong ito ay ang pagkakaroon ng mga salungatan at kontradiksyon. Ang dahilan para dito ay ang pagpapatupad ng mga aksyon na kinakailangan para sa paglipat ng kumpanya mula sa yugto ng mabilis na paglago hanggang sa yugto ng pagbibinata: mastering ang delegasyon ng mga kapangyarihan, pagbabago ng sistema ng pamamahala, na humahantong sa isang pagbabago sa kultura ng organisasyon, paglilipat ng mga layunin.
Ang paglilipat ng mga layunin ay naglalayon sa paglipat mula sa malawakang paggamit ng mga mapagkukunan tungo sa masinsinang.
Ang lahat ng ito ay humahantong sa isang matalim na pagtaas sa mga gastos na kinakailangan.
Ang sabay-sabay na pagkilos ng mga salik na ito ay humahantong sa isang salungatan, bilang isang resulta kung saan ang mga sumusunod ay maaaring mangyari:
pagbabago ng may-ari ng kumpanya, kabilang ang pagpapatupad ng kumpanya bilang isang negosyo, na hahantong sa pagkawala o pagbabago ng mga pangunahing ideya sa negosyo;
pagbabago ng mga empleyado ng kumpanya, na maaaring humantong sa pagtagas ng mga lihim ng kumpanya;
nakatagong pagtutol sa mga ipinakilalang pagbabago upang paigtingin ang paggamit ng mga mapagkukunan, na maaaring humantong sa hindi pagpapatupad ng mga proseso ng negosyo.
Ang simula ng mga katotohanang ito ay maaaring humantong sa napaagang pag-edad kumpanya, ang pagbuwag nito sa ibang mga kumpanyang nagpapatakbo sa merkado.
Kung matagumpay ang systematization ng mga aktibidad sa administratibo, kung gayon ang kumpanya ay nagsisimulang umunlad.
Umuunlad. Ang pamumulaklak ay maaaring mailalarawan bilang ang pinakamabuting punto sa curve ng ikot ng buhay kung saan ang balanse sa pagitan ng pagpipigil sa sarili at flexibility ay nakakamit.
Ang mga pangunahing tampok ng organisasyon sa yugto ng kontrol ay ang mga sumusunod:
pagkakaroon ng mga sistema ng tungkulin sa trabaho at istraktura ng organisasyon;
ang mga prospect ng pag-unlad ay malinaw na nauunawaan;
ang kumpanya ay makabagong;
ang mga aktibidad ng kumpanya ay nakatuon sa mga resulta na nakakatugon sa parehong panloob at panlabas na mga pangangailangan;
mayroong isang malinaw na sistema ng mga plano at isang mekanismo para sa kanilang pagpapatupad;
inaasahan at kinokontrol ng organisasyon ang merkado.
ang mga benta at kita ay lumalaki;
isang network ng mga bagong organisasyon ng mga sanggol ay ginagawa;
ang mga gastos ng organisasyon ay sumasaklaw hindi lamang sa pinakamababang pangangailangan, ngunit nag-iisip at naglalayong pantay na pataasin ang kahusayan ng organisasyon at palakasin ito at ang midge.
Sa isang maunlad na yugto, maaaring harapin ng isang organisasyon ang mga sumusunod na panganib:
Ang anumang ideya sa negosyo ay may hangganan. Kahit na sa yugto ng talakayan, mayroon itong tiyak na epekto sa ekonomiya, na hindi malalampasan nang walang pagbabago sa husay sa mismong ideya ng negosyo.
Sa umunlad na yugto, ang posisyon ng kumpanya ay medyo matatag, i.e. ito ay may kakayahang bumalik sa isang estado ng ekwilibriyo pagkatapos malantad dito mga negatibong epekto... Sa kabilang banda, ang kasalukuyang sitwasyon ay ginagawang posible upang masiyahan ang parehong panloob at panlabas na mga pangangailangan, na nagiging sanhi ng takot sa pagbabago nito. Ito ay maaaring humantong sa hindi paggamit, at pagkatapos ay ang pagkawala ng mga mapagkukunan ng organisasyon ng negosyo, na sinusundan ng pagbaba sa antas ng mga materyal na mapagkukunan.
Kung ang isa sa mga salik na ito ay ipinatupad, ang organisasyon ay papasok sa yugto ng pagpapapanatag.
Pagpapatatag. Ang yugto ng pagpapapanatag ay ang unang yugto sa pagtanda ng organisasyon. Ang kumpanya ay mahusay na tumatakbo at may kaunting mga salungatan. Pinakamahalaga may awtoridad ng nakaraan. Kasabay nito, ang posisyon ng merkado ay matatag, kahit na halos walang mga prospect para sa pagpapalawak ng merkado. Ang mga rate ng paglago ay sinusunod pa rin, ngunit sila ay unti-unting bumababa.
Ang istraktura ng badyet ng kumpanya ay sumasailalim sa mga sumusunod na pagbabago:
ang mga gastos sa pananaliksik at ang pagpapakilala ng mga inobasyon ay nababawasan pabor sa mga gastos sa pagkuha ng ari-arian at materyal na halaga;
ang mga gastos sa paggawa ay lumalaki, ang mga gastos sa pagsasanay ay bumababa;
ang mga gastos sa pagpapanatili ng imahe ng kumpanya ay lumalaki, at ang mga gastos sa pagpapabuti ng kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan ay bumababa.
Ang kumpanya ay unti-unting nagsisimulang mawalan ng kakayahang umangkop, samakatuwid, ay walang oras upang ganap na matugunan ang mga panlabas na pangangailangan. Nakatuon pa rin ito sa mga resulta, ngunit nawawala ang ugnayan sa pagitan ng kalidad ng resulta at pagpapahayag ng pananalapi nito. Sa madaling salita, ang kumpanya ay nakatuon sa pagkuha ng mga resulta sa pananalapi, kahit na sa gastos ng kalidad.
Ang lahat ng ito ay hindi masyadong kapansin-pansin laban sa background ng isang higit sa kanais-nais na kalagayan sa pananalapi.
Ang pagkakaroon ng makabuluhang potensyal sa pananalapi laban sa background ng takot sa pagbabago at ang kawalan ng mga direktang dahilan para sa pagpapakilala ng mga pagbabago ay humahantong sa isang pagbabago sa mga priyoridad tungo sa kagustuhang kasiyahan ng panloob kaysa sa panlabas na mga pangangailangan.
Dahil dito, ang organisasyon ay pumasa sa isang bagong yugto - aristokrasya.
Aristokrasya. Ang yugtong ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang sigasig para sa panlabas na epekto, iyon ay, ang priyoridad ay ibinibigay sa tanong, hindi kung ano at bakit ginawa upang makamit ang resulta at kung ano ang kalidad nito, ngunit kung paano nakamit ang resulta. Ang proseso ng pagkamit ng resulta ay mahigpit na pormal, maraming pansin ang binabayaran sa mga panlabas na katangian ng proseso, nang hindi sinusuri ang nilalaman nito. Gayunpaman, bilang isang resulta ng pagkawala ng kakayahang umangkop, na nagsimula sa yugto ng heyday, imposibleng gawin ang kanilang trabaho nang mahusay at sumunod sa lahat ng itinatag na panlabas na mga pormalidad. Ito ay humahantong sa pagtalima ng pangunahin sa mga panlabas na pormalidad at hindi nakakatulong sa kasiyahan ng mga panlabas na pangangailangan. Kaya, ang anumang katotohanan maliban sa pananaw ng kumpanya kung paano dapat patakbuhin ang isang negosyo ay tinatanggihan. Ang layunin ay hindi upang madagdagan ang mga benta, ngunit upang madagdagan ang kita. Bilang resulta, ang presyo ay tumaas at lahat ng mga gastos na hindi nauugnay sa kasalukuyang pagpapanatili ng buhay ay nabawasan.
Ang mga presyo ay umabot sa isang tiyak na limitasyon, ang kalidad ng mga produkto ay hindi tumutugma sa presyo, bilang isang resulta kung saan ang bahagi ng merkado ay nabawasan at ang mga kita ay makabuluhang nabawasan. Ang kumpanya ay wala nang sapat na mapagkukunan upang maakit ang mga customer, kaya ang proseso ng pagbawas sa gastos ay nagsisimula, na humahantong sa isang salungatan ng mga interes sa pagitan ng kumpanya at mga empleyado nito.
Ang sitwasyong ito ay humahantong sa isang paglipat sa yugto ng maagang burukratisasyon.
Maagang burukratisasyon. Ang ganitong organisasyon ay nailalarawan sa pagkakaroon ng maraming mga salungatan, na humahantong sa karagdagang panloob na destabilisasyon. Upang malutas ang problemang ito, hindi ang sanhi ng salungatan ang inalis, ngunit ang carrier nito.
Ang salungatan sa pagitan ng panloob at panlabas na mga interes ay lumalalim, ang organisasyon ay hindi na kayang bigyang-kasiyahan ang alinman sa isa o ang isa pa.
Ang organisasyon ay lumilipat sa isang bagong yugto - burukratisasyon at kamatayan.
Burukratisasyon at kamatayan. Sa yugtong ito, ang kumpanya ay wala nang mga kinakailangang mapagkukunan para sa pangangalaga sa sarili. Ang agwat sa pagitan ng panloob at panlabas na mga pangangailangan ay pinakamalaki. Kahit na may malalaking asset, ang halaga ng kanyang negosyo ay minimal. Ang organisasyon ay hindi na umiral bilang isang sistema para sa epektibong pag-uugali sa negosyo at isa lamang itong koleksyon ng mga asset. Nawawala ito sa mga ahente ng merkado sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga empleyado at ari-arian sa mga bagong organisasyon bilang resulta ng pagbebenta ng negosyo sa isang minimal na presyo at alinman sa boluntaryo o sapilitang pagpuksa.
Ang mga yugto ng ikot ng buhay ng isang organisasyon ay maaaring makilala sa pamamagitan ng sumusunod na mga parameter: antas ng kita (profit), controllability / manageability. Ipakilala natin ang ikatlong axis ng mga coordinate - kita, pagkatapos ay ang graph ng ratio ng kita, yugto ng ikot ng buhay, controllability / controllability ay magiging ganito (Fig. 2).
Kaya, maaari naming imungkahi na itinakda sa talahanayan. 1 set ng mga parameter para sa pagtukoy ng yugto ng ikot ng buhay ng isang negosyo (organisasyon).
Ang ibinigay na teorya ay kawili-wili dahil ipinapakita nito ang lahat ng mga yugto ng pag-unlad ng isang negosyo mula sa pagsisimula ng isang ideya sa negosyo hanggang sa pagpuksa ng isang negosyo. Kaya, pinatutunayan ng I. Adizes ang katotohanan na ang anumang ideya sa negosyo ay may hangganan, i.e. ang epekto sa ekonomiya na maaaring makuha mula sa pagpapatupad nito ay maaaring matukoy na sa yugto ng pagsisimula. Ang mga diagnostic ng yugto ng pag-unlad ng negosyo ay magpapahintulot:
matukoy ang antas ng kita mula sa mga aktibidad sa panahon ng pagpaplano kapag bumubuo ng mga tsart ng siklo ng buhay ng organisasyon sa mga tuntunin ng kita, na isinasaalang-alang ang yugto ng siklo ng buhay ng produkto;
mag-diagnose ng tama kalagayang pang-ekonomiya negosyo sa pamamagitan ng paghahambing ng mga katangian at resulta ng organisasyon factor analysis kita (tubo) at bumuo ng sapat na mga programa laban sa krisis.
Dahil nangangailangan ang teoryang ito pinagsamang accounting sa lahat ng mga kadahilanan na nakakaapekto sa mga aktibidad ng negosyo, nagbibigay-daan sa iyo na bumalangkas at magkonkreto ng layunin ng negosyo, matukoy ang yugto ng siklo ng buhay at bumuo ng isang diskarte para sa pag-unlad ng organisasyon upang matiyak ang isang arbitraryong mahabang operasyon ng negosyo. sa merkado, kukunin natin ang konsepto ng I. Adizes bilang pangunahing isa para sa pagbuo ng isang pamamaraan para sa pagbuo ng isang diskarte sa pagbuo ng negosyo.
Ang lahat ng mga organisasyon, sa pamamagitan ng pagkakatulad sa buhay na kalikasan: ay ipinanganak, lumalaki, tumanda at namamatay. Ayon sa opisyal na istatistika, sa sampung bagong kumpanya sa Estados Unidos, kalahati ang nawawala bago sila nabuhay kahit limang taon, apat ang nabubuhay hanggang isang dekada, at tatlo lamang - hanggang 15 taon. Kahit na ang pinakamalaking pang-industriya na korporasyon, ayon sa Shell, sa 50% ng mga kaso ay hindi nabubuhay hanggang 40 taon.
Sa kabuuan ng kanilang buhay, ang mga organisasyon ay nahaharap sa maraming problema at kahirapan, na maaaring malawak na nahahati sa panlabas(macroeconomic at sectoral imbalances, krisis sa ekonomiya, kompetisyon, batas, atbp.) at panloob(kakulangan ng pondo, ang antas ng mga kwalipikasyon ng mga tauhan, ang pagbuo ng mga bagong produkto at teknolohiya, atbp.).
Ang pag-unlad ng isang organisasyon ay karaniwang tinutukoy ng kakayahan nitong lutasin ang kasalukuyan at hinaharap na mga problema at manatiling mabubuhay. Ikot ng buhay mga organisasyon (cycle ng buhay)- ito ang yugto ng panahon kung kailan ito dumadaan sa landas mula sa pagsisimula hanggang sa pagtanda, o isang hanay ng mga yugto ng pag-unlad sa panahon ng pagkakaroon nito.
Ang bawat organisasyon ay natatangi sa sarili nitong paraan at may mga partikular na katangian na nauugnay sa larangan ng aktibidad. Gayunpaman, posible na matukoy ang mga pangkalahatang uso sa pag-unlad ng mga organisasyon sa bawat yugto ng ikot ng buhay at pag-aralan ang pinakakaraniwang mga problema para sa kanila.
Ang moderno at medyo batang teorya ng ikot ng buhay ay isinasaalang-alang sa loob ng balangkas ng pamamahala at nagpapahiwatig ng pagpasa ng isang organisasyon sa ilang yugto ng pag-unlad sa pamamagitan ng pagkakatulad sa isang produkto: kapanganakan, pagbuo, pag-unlad (paglago), kapanahunan, katandaan (kamatayan). Gayunpaman, ang huling yugto ay hindi ganap na naaangkop sa lahat ng mga organisasyon, dahil hindi lahat ng negosyo o entity aktibidad sa ekonomiya dapat talagang mamatay sa buong kahulugan ng salita, tk. maaari silang ibahin sa ibang mga organisasyon, i-restructure, isama sa mas malalaking organisasyon, atbp.
Kung isasaalang-alang natin nang detalyado ang siklo ng buhay ng isang organisasyon, kung gayon mayroon itong mga sumusunod na yugto (Talahanayan 4.5.):
1. yugto "Inception" kapag ang organisasyon ay nabuo pa lamang: mayroong paghahanap para sa malikhaing potensyal ng mga empleyado, - legal na pagpaparehistro, - detalye ng espesyalisasyon, atbp. (Talahanayan 4.5.). Ang yugtong ito ay higit na nakasalalay sa awtoridad at mga kwalipikasyon ng personalidad ng pinuno. Ang mga ugnayan sa koponan ay medyo impormal na may nangingibabaw na malusog na sigasig, na kinakalkula para sa tagumpay sa hinaharap. Ang magkasanib na aktibidad ng batang koponan ay nagsisimula sa isang "patas ng kaalaman", kapag, sa kurso ng paglipat ng organisasyon patungo sa tagumpay, ang bawat empleyado ay naglalayong ipakita ang antas ng kanyang kaalaman at malikhaing pag-iisip.
2. yugto "Pagiging", kung saan nakuha ng organisasyon ang mga tunay na balangkas ng isang independiyenteng entity ng negosyo at mayroong isang partikular na hanay ng mga inaalok na produkto at serbisyo. Sa panahong ito, ang mga layunin sa pag-unlad ay hindi masyadong malinaw na tinukoy, ang proseso ng creative ay nagpapatuloy nang malaya. Ang pag-uugali ng organisasyon sa panahong ito ay madalas na inihahambing sa kulay abong daga, na kumukuha ng mga buto na tinatanaw ng mas malalaking istruktura ng pamilihan.
Sa yugtong ito, nalutas ang pinakamahalagang isyu sa pagpili ng isang mapagkumpitensyang diskarte, na nakasalalay sa laki ng negosyo:
- diskarte sa kapangyarihan nagpapatakbo sa larangan ng malaking negosyo o ang produksyon ng mga kalakal at serbisyo;
- diskarte sa pagbagay sa larangan ng mga medium-sized na negosyo;
- diskarte para sa pagpuno ng "niches" para sa maliliit na negosyo at maliliit na negosyo na may makitid na espesyalisasyon.
Stage 3 "Pag-unlad (paglago)", kapag ang organisasyon ay nagpapakita ng isang binibigkas na pag-unlad: - sa mga tuntunin ng dami ng produksyon ng mga kalakal (serbisyo), - ang paglago ng mga ari-arian, ang bilang ng mga tauhan; - aktibong nakikilahok sa mapagkumpitensyang pakikibaka sa segment ng merkado nito; - nagpapalakas, nagsasama ng mga ugnayang pang-ekonomiya, atbp. Ang pangunahing gawain ng entablado ay upang matiyak ang paglago ng ekonomiya at ang pagpapalabas ng mga mapagkumpitensyang produkto (serbisyo). Ang panahong ito ay madalas sa siyentipikong panitikan tinatawag na yugto ng collegiality at ang pagbuo ng batayan ng kultura ng organisasyon.
Ang tagumpay ng aktibidad sa yugtong ito ay nakasalalay sa:
Katumpakan at kamalayan ng mga madiskarteng ideya ng mga miyembro ng organisasyon;
Mga malikhaing empleyado na may kakayahang magpayaman at bumuo ng mga paunang ideya;
Ang kahandaan ng pangkat na lutasin at ipatupad ang mga madiskarteng gawain;
Ang pagiging epektibo ng pagbuo ng pagtutulungan ng magkakasama;
Ang kakayahan ng pangkat na pag-aralan ang mga malalim na tagumpay at pagkakamali sa lahat ng antas: indibidwal, grupo at nangunguna.
Ang mga pangunahing tampok ng entablado ay ibinibigay sa talahanayan. 4.5.
Stage 4 "Maturity" nailalarawan sa pamamagitan ng isang panahon ng pagpapapanatag ng paglago at istraktura ng ekonomiya, pati na rin ang pagpapanatili ng isang medyo matatag na posisyon sa panlabas na kapaligiran. Sa panahong ito, ang organisasyon ay mayroon nang isang tiyak na naipon na karanasan sa trabaho, karaniwang nakakamit ang mga layunin nito, kabilang ang posisyon nito sa merkado. Habang pinag-iiba nito ang mga produkto at serbisyo nito, katamtaman itong nagbabago at sinusubukang mapanatili ang bahagi nito sa merkado. Ang mga patakaran para sa mga komunikasyon sa negosyo sa pagitan ng mga miyembro ng organisasyon at ng panlabas na kapaligiran ay nabuo, halos
ang pagbabago ng mga halaga ng mga indibidwal na miyembro ng pangkat sa mga halaga ng grupo ay ipinatupad. Gayunpaman, sa panahong ito na ang isa sa mahahalagang batas pilosopiya ng "pagkakaisa at pakikibaka ng magkasalungat", na nagpapakita ng sarili sa salungatan ng mga pananaw sa pag-unlad ng organisasyon sa pagitan ng mga bagong batang propesyonal na tagapamahala at mga empleyado na tumayo sa pinagmulan ng paglikha ng kumpanya.
Ang mga pangunahing tampok ng entablado ay ibinibigay sa talahanayan. 4.5.
Stage 5 "Katandaan"- isang panahon ng pagtaas ng mga phenomena ng krisis sa pananalapi at pang-ekonomiya, isang matalim na pagbaba sa mga aktibidad, i.e. mga benta at kita, pagkawala ng bahagi sa merkado, aktibong pag-alis ng organisasyon ng mga kakumpitensya.
Sa panahong ito, maaaring ang mga senaryo ay ang mga sumusunod para sa organisasyon:
Pagpuksa (self-liquidation);
Muling pagbubuo;
Pagsali sa isa pang mas malaking organisasyon;
Dibisyon sa mga mas maliit na maaaring magbigay ng paglago ng ekonomiya sa hinaharap sa kanilang segment ng merkado at iba pa.
Ang mga pangunahing tampok ng entablado ay ibinibigay sa talahanayan. 4.5.
Talahanayan 4.5.
Ang mga pangunahing yugto ng siklo ng buhay ng organisasyon at ang kanilang mga tampok
| Mga yugto ng siklo ng buhay | Mga kakaiba |
| 1. Yugto "Pagsisimula" | - legal na pagpaparehistro; - paghahanap para sa mga katulad na pag-iisip na mga empleyado; - kahulugan at pagpipino ng pagdadalubhasa; - kumpletong pag-asa ng kahusayan sa pamamahala sa awtoridad at mga kwalipikasyon ng lumikha; - impormal na relasyon sa pangkat; - kakulangan ng malinaw na mga layunin at layunin; - mga makabagong proyekto sa kanyang pagkabata (patas ng kaalaman ng mga espesyalista "), atbp. |
| 2. Yugto "Pagiging" | - umiiral ang organisasyon bilang isang independiyenteng paksa ng aktibidad sa ekonomiya; - pagpili ng pangunahing diskarte sa mapagkumpitensya, depende sa laki ng negosyo; - nabuo ang paunang koponan; - tinukoy ang pagdadalubhasa, ibig sabihin. ang katawagan at hanay ng mga produkto (serbisyo), produksyon at pagbebenta ng mga kalakal ay isinasagawa; - impormal na relasyon sa isang pangkat, libreng proseso ng paglikha; - mga makabagong proyekto sa pag-unlad ("patas ng mga ideya"), atbp. |
| 3. Yugto "Pag-unlad (paglago)" | -ang paglaki ng pangunahing mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya: dami ng produksyon, kita, mga ari-arian, bilang ng mga empleyado, atbp.; - masinsinang paglago ng pagsasama; -Pagbabago ng istilo ng pamamahala (ang mga tagapagtatag ng organisasyon ay lumilipat mula sa mga negosyante tungo sa mga propesyonal na tagapamahala); - pagpapakilala ng isang sistema ng mga insentibo, pagbabadyet, standardisasyon ng trabaho; - diin sa malawak na paraan ng pag-unlad; - pagtaas ng aktibidad ng pakikilahok sa mapagkumpitensyang pakikibaka; -nagtibay ng mga makabagong proyekto sa yugto ng aktibong pagpapatupad; - nangingibabaw ang pormal at impersonal relasyon sa negosyo atbp. |
| 4. Yugto ng "Maturity" | -kamag-anak na pagpapapanatag ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng ekonomiya; - ang paglago ng organisasyon na may unti-unting pagtaas sa mga gastos at pagbaba sa kahusayan; -komplikasyon ng istraktura ng organisasyon dahil sa paglikha ng mga bagong dibisyon (dahil sa pagkakaiba-iba); - pagpapalakas ng sentralisasyon ng pamamahala; - diin sa masinsinang pamamaraan ng pag-unlad, i.e. nadagdagan ang kahusayan; - ang makabagong aktibidad ay nabawasan nang husto; - ang lumalagong salungatan sa pagitan ng pinakamatandang miyembro ng koponan at mga bagong dating sa pag-unlad ng organisasyon, atbp. |
| 5. Yugto "Katandaan" | - krisis sa pananalapi at pang-ekonomiyang sitwasyon; - isang matalim na pagbaba sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto; - mataas na turnover ng kawani; - ang paglaki ng mga salungatan sa paggawa; - pagpapalakas ng sentralisasyon ng pamamahala; - mga proseso ng pagbabago halos wala; - maghanap ng mga bagong pagkakataon sa pagpapanatili demand sa merkado higit sa lahat dahil sa pagkakaiba-iba ng merkado, atbp. |
Sa proseso ng aktibidad ng samahan, sa panahon ng paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa, mayroong layunin na akumulasyon ng ilang mga problema sa lahat ng mga larangan ng aktibidad. Ang kanilang detalyadong pagsusuri ay nagpapakita ng:
1) pag-asa sa mga problema na lumitaw sa pag-ampon ng mga maling desisyon sa pamamahala;
2) ang posibilidad na malutas ang mga problemang ito sa tulong ng ilang mga pagsasaayos sa pananalapi at pang-ekonomiya at pagpapabuti ng sistema ng pamamahala;
3) ang antas ng approximation sa susunod na yugto ng ikot ng buhay;
4) ang kaugnayan ng mga pagbabago sa organisasyon atbp.
Sa proseso ng pag-aaral ng siklo ng buhay, kinakailangang bigyang-pansin ang mga sumusunod na praktikal na punto:
1. Sa paggamit ng epektibong pamamahala, mahalagang bigyang-daan ang organisasyon na:
Makayanan ang maliliit at malakihang problema sa lahat ng yugto ng ikot ng buhay;
May kamalayan at makatwiran na lumipat sa susunod na layunin na itinatag na yugto, na magpapakita ng mga bagong kinakailangan;
Pagtuunan ng pansin ang mga pagsisikap lalo na sa pinakamahalagang problema sa kasalukuyang yugto.
2. Ang likas na katangian ng paglago at pagtanda ng organisasyon ay ipinakikita sa ratio ng dalawa sa karamihan mahahalagang salik – kakayahang umangkop at kakayahang pamahalaan. Habang tumatanda ang isang organisasyon, lumalaki ang pamamahala at bumababa ang liksi.
Kung ang siklo ng buhay ay karaniwang nahahati sa 3 yugto: kabataan, pamumulaklak at pagtanda, kung gayon ang mga ito ay likas na likas sa ratio ng kakayahang umangkop at pagkontrol, na ibinigay sa talahanayan. 4.6.
Talahanayan 4.6.
Ang balanse ng flexibility at pamamahala sa iba't ibang yugto ng ikot ng buhay
| Mga yugto ng siklo ng buhay | Mga kakaiba |
| 1. Yugto "Kabataan" | "Kabataan" organisasyon ":-hindi nabibigatan sa mga stereotype; - madaling magbago at umangkop sa mga panlabas na kondisyon; - may mababang antas ng pagkontrol (kakulangan ng karanasan). |
| 2. Yugto "Namumulaklak" | "Nakaranasang organisasyon": -May mataas na flexibility at controllability sa parehong oras; - madaling baguhin ang direksyon ng aktibidad nito (dahil sa naipon na kapital); -maaaring manatili sa yugtong ito ng sapat na mahabang panahon kung mayroong patuloy na makabagong "pagpapabata"; -Pinapanatili ang balanse sa pagitan ng paghawak at flexibility |
| 3. Yugto "Katandaan" | Organisasyong tumatanda: - nabibigatan ng mga stereotype; - Ang kakayahang umangkop ay nawala sa isang mataas na antas ng pagkontrol; - walang sapat na kakayahang umangkop upang mabilis na umangkop sa mga panlabas na kondisyon; - hindi kinakailangang humantong sa kamatayan. |
3. Ang buhay at sukat ng isang organisasyon ay hindi tumutukoy sa yugto nito sa ikot ng buhay.
4. Ang konsepto ng siklo ng buhay ay naaangkop sa mga negosyo at negosyong pag-aari ng estado na may suporta ng estado na may ilang partikular na reserbasyon, dahil ang kanilang pag-unlad ay higit na pinaplano at sinusuportahan sa antas ng macroeconomic.
Mga modernong teorya ng siklo ng buhay
Modernong teorya Ang ikot ng buhay ay umuunlad lamang at samakatuwid ay halos walang itinatag na mga konsepto at kahulugan. Konsepto ng siklo ng buhay sa magkaibang panahon pinag-aralan ni J. Woodward, P. Lawrence, D. Hickson, R. Kanter, S. Beer, J. Child, L. Greiner, I. Adizes., E Emelyanov, S. Povarnitsyn at marami pang iba.
Iba't ibang modelo Pangunahing nakabatay ang mga serbisyo sa lifecycle sa mga isyu sa pamamahala at nagbibigay ng ideya ng:
Mga problema sa organisasyon at ugnayan ng pangkat;
Ang kakayahang mahulaan ang mga kritikal at krisis na sitwasyon, at, samakatuwid, maging handa para sa kanila.
Isaalang-alang ang tatlong pinakakilalang lifecycle at mga modelo ng pagpapaunlad ng organisasyon: modelo Larry Greiner, modelo I. Adizes, modelo E. Emelyanov at S. Povarnitsina.
Ang modelo ni Larry Greiner.
Upang makabuo ng modelo ng pag-unlad ng organisasyon ng isang organisasyon, tinutukoy ni L. Greiner limang pangunahing salik :
- ang edad ng organisasyon;
- ang laki ng organisasyon;
- mga yugto ng ebolusyon;
- yugto ng rebolusyon;
- ang rate ng paglago ng industriya.
Ayon sa teorya ni L. Greiner sa landas buhay patuloy na namumukod-tangi ang mga organisasyon limang yugto ng ebolusyon at rebolusyon na tinatawag na "Mga yugto ng paglaki"... Bukod dito, ang bawat yugto ay kasabay na bunga ng nauna at sanhi ng susunod.
Bawat isa panahon ng ebolusyon tinutukoy ng nangingibabaw istilo ng pamamahala kinakailangan upang mapanatili ang paglago, at bawat isa rebolusyonaryong panahon- ang nangingibabaw na problema sa pamamahala na dapat matugunan bago magpatuloy ang paglago. Sa proseso ng pagpapatupad ng ebolusyonaryo at rebolusyonaryong pag-unlad, tinukoy niya ang mga sumusunod na yugto (Talahanayan 4.7.):
Stage 1. "Pag-unlad sa pamamagitan ng pagkamalikhain". Sa panahong ito, ang entrepreneur sa tulong mataas na lebel Ang pagkamalikhain ay nagsisikap na buhayin ang naisip at paniwalaan ang lahat ng miyembro ng kanyang koponan sa tagumpay sa hinaharap. Ang organisasyon ay nagsisimulang lumago nang unti-unti, at ang negosyante ay nawalan ng direktang kontrol sa mga aktibidad ng kanyang mga subordinates. Sa kasong ito, kailangan na ng propesyonal na patnubay. Kailangang magtalaga ng awtoridad sa ilang empleyado. Ang tinatawag na krisis sa pamumuno .
Stage 2. "Growth Through Directive Leadership." Sa yugtong ito, ang mga propesyonal na tagapamahala ay lumikha ng isang istraktura ng organisasyon na tumutukoy sa mga praktikal na tungkulin at mga lugar ng responsibilidad para sa mga indibidwal na lugar. Lumilitaw ang isang sistema ng pormal na komunikasyon, isang sistema ng gantimpala at parusa, at isang sistema ng kontrol. Ang unti-unting lumalagong organisasyon ay nagsisimulang mag-iba-iba at lumawak. Ang matibay na functional na istraktura ay nagsisimula upang ipakita ang mga disadvantages nito. Sa mababang antas ng pamahalaan, walang sapat na impormasyon at kalayaan upang mabilis na pagtugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Darating krisis sa awtonomiya na pinapayagan lamang sa pamamagitan ng delegasyon ng awtoridad.
Stage 3. "Paglago sa pamamagitan ng delegasyon". Sa isang lumalagong organisasyon, ang malaking kapangyarihan ay ipinagkakaloob sa mga pinuno ng mga indibidwal na yunit ng negosyo at mga lugar. Lumilitaw ang ganap na bago, natatanging mga sistema ng pagganyak sa paggawa, tulad ng mga bonus at pakikilahok sa mga kita ng kumpanya, atbp. Ang middle management team ay pinagkalooban ng sapat na kapangyarihan at awtoridad para makapasok sa mga bagong merkado at bumuo ng mga bagong produkto. Ang pinakamataas na antas ng pamamahala ng kumpanya ay nakatuon sa pangkalahatang estratehikong pag-unlad at unti-unting nawawalan ng kontrol sa pinalawak at mas kumplikadong organisasyon. Ang mga field manager ay madalas na gumugugol ng mas maraming oras at mapagkukunan sa paghabol sa mga layunin ng enterprise, kahit na ito ay labag sa pangkalahatang layunin ng organisasyon. Gayunpaman, bilang isang patakaran, hindi sila madaling at mabilis na mapalitan. Darating krisis ng kontrol , na pinahihintulutan ng pagbuo ng mga partikular na programa ng koordinasyon.
Stage 4. "Paglago sa pamamagitan ng koordinasyon". Ang aktibidad ng koordinasyon ay binubuo sa katotohanan na ang mga indibidwal na dibisyon ay pinagsama sa mga pangkat ng produkto, isang kumplikadong sistema ng pamamahagi ng mga pondo sa pamumuhunan ng kumpanya sa pagitan ng mga yunit ng negosyo nito ay ipinakilala. Kasabay nito, ang mga kapangyarihan ng mga istruktura ng pagpaplano ay makabuluhang pinalawak, na gumagamit ng mga bagong sistema ng pagpaplano at kontrol sa pagpapatupad ng plano. Gayunpaman, nananatili ang karapatang gumawa ng mga pangunahing desisyon sa produksyon. Ang organisasyon ay nahaharap sa problema ng pagiging kumplikado ng sistema ng pagpaplano at paglalaan ng mga pondo, pati na rin ang isang kumplikadong sistema ng kontrol. Ang reaksyon nito sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay makabuluhang pinabagal, na nagiging sanhi ng pagbaba sa antas ng pagiging epektibo ng organisasyon. Isang tahasang krisis sa red tape .
Stage 5. "Paglago sa pamamagitan ng pagtutulungan". Ang organisasyon ay nahaharap sa panloob na burukrasya sa sistema ng pamamahala at sinusubukang gawing mas flexible ang istraktura ng organisasyon. Ang mga propesyonal na consultant ay kadalasang ginagamit upang tulungan ang mga tagapamahala. Ang mga proseso ng pagbabago ay isinaaktibo. Ang anumang mga bagong ideya at posibilidad ng kanilang paggamit ay isinasaalang-alang. Ang planning at control apparatus ay lumiliit at ang antas ng kontrol ay bumababa. Sa yugtong ito, maaaring ipakilala ang isang istraktura ng matrix.
Sa kanyang pananaliksik, sinabi ni L. Greiner na ang rebolusyonaryong yugto sa pag-unlad ng isang organisasyon ay medyo natural sa konteksto ng mga pandaigdigang uso sa pag-unlad ng siyensya at teknolohikal at ang pag-unlad ng kompetisyon. Ang mga layunin na kinakailangan ng pag-unlad ng teknolohiya ay nakatuon sa pagbabago. Sa ilalim ng kondisyon ng masinsinang pagtutulungan ng koponan, ang organisasyon ay nakakamit ng ilang mga tagumpay.
Talahanayan 4.7.
Ang mga pangunahing yugto ng siklo ng buhay ayon sa modelo ng L. Greiner at ang kanilang mga tampok
| Mga pangunahing salik: -ang edad ng organisasyon; - ang laki ng organisasyon; - mga yugto ng ebolusyon; - mga yugto ng rebolusyon; - ang rate ng paglago ng industriya. | |
| Mga yugto ng siklo ng buhay | Mga kakaiba |
| Stage 1. "Paglago sa pamamagitan ng pagkamalikhain" | 1.Mataas na antas ng pagkamalikhain ng manlilikha. 2. Ang mga miyembro ng pangkat ay mga taong magkakatulad ang pag-iisip. 3. Unti-unting paglago ng organisasyon. 4. Unti-unting pagkawala ng kontrol sa pamamahala sa mga aktibidad ng mga subordinates (krisis sa pamumuno). 5. Impormal na komunikasyon. Krisis sa pamumuno. |
| Stage 2. "Paglago sa Pamamagitan ng Directive Leadership" | 1. Pagpapalawak at pagkakaiba-iba ng mga aktibidad. 2. Paglikha ng isang mahigpit na istraktura ng organisasyon na may mga tungkulin at mga lugar ng responsibilidad. 3. Krisis ng awtonomiya, delegasyon ng mga kapangyarihan. 4. Lumilitaw ang isang sistema ng kontrol, mga gantimpala at mga parusa. 5. Pormal na komunikasyon. Krisis sa awtonomiya. |
| Stage 3. "Paglago sa pamamagitan ng delegasyon" " | 1. Pagtaas ng kapangyarihan ng mga pinuno ng mga direksyon. 2. Mga bagong sistema ng pagganyak sa paggawa. 3. Pagpasok sa mga bagong merkado at pagbuo ng mga bagong produkto. 4. Ang mas mataas na antas ng pamamahala ay pangunahing tumatalakay sa diskarte, nawalan ng kontrol sa isang komplikadong organisasyon (krisis ng kontrol). 5. Pagbuo ng mga programa sa koordinasyon. Kontrolin ang krisis. |
| Stage 4. "Paglago sa pamamagitan ng koordinasyon" | 1. Pagsasama-sama ng magkakahiwalay na dibisyon sa mga pangkat ng produkto. 2. Komplikasyon ng sistema ng pamamahagi ng mga pondo sa pamumuhunan sa pagitan ng mga indibidwal na yunit ng negosyo. 3. Ang plano at ang sistema ng kontrol sa pagpapatupad nito ay nagiging mas mahigpit. 4. Bumabagal ang reaksyon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. 5. Ang pagbagsak sa antas ng pagiging epektibo ng organisasyon. Krisis sa red tape. |
| 5 yugto. "Paglago sa pamamagitan ng pagtutulungan" | 1. Tumindi ang panloob na burukrasya sa sistema ng pamamahala. 2. Ginagawa ang mga hakbang upang mapataas ang flexibility ng istruktura ng organisasyon. 3. Kasangkot ang mga propesyonal na consultant. 4. Ang mga proseso ng pagbabago ay isinaaktibo. 5. Ang control apparatus ay nabawasan, ang antas ng kontrol ay bumababa. |
Modelo ni I. Adizes.
Itzhak Adizes, pagbuo ng konsepto ng L. Greiner, iminungkahi niya na ang dinamika ng pag-unlad ng organisasyon, tulad ng paggana ng karamihan sa pisikal, biyolohikal at mga sistemang panlipunan, nagsusuot paikot... Alinsunod sa modelo ng I. Adizes, sa proseso ng mga aktibidad ng organisasyon, ipinapayong iisa-isa ang sampung regular na sunud-sunod na yugto(Talahanayan 4.8.).
Stage 1 "Nursing", na nagbubuklod sa pagsasama-sama ng isang pangkat ng mga empleyado ng kumpanya na nagbabahagi ng ideya ng mga prospect ng paglikha at pag-unlad nito.
Stage 2 "Infancy", na nailalarawan sa pamamagitan ng paglipat mula sa mga ideya patungo sa mga praktikal na aksyon, ang paglikha ng isang paunang istraktura ng organisasyon
Stage 3 "Kabataan"- isang panahon ng unti-unting pagtagumpayan ng mga unang paghihirap, kabilang ang mga pinansyal. Ang kahusayan sa ekonomiya ng mga aktibidad ng kumpanya ay mayroon nang tunay na mga prospect, ang mga bagong abot-tanaw para sa pag-unlad ay nagbubukas. Gayunpaman, ang isang malinaw na istraktura ng pamamahala at mga responsibilidad sa pagganap ng mga empleyado ay hindi pa umiiral.
Stage 4 "Kabataan"- isang panahon kung kailan ang isang tiyak na paglago ng ekonomiya ay binalak sa kumpanya at ang pamamahala ay aktibong nagtalaga ng awtoridad sa mga pinuno ng mga functional division. Ang mga bagong empleyado ay kinukuha - mga propesyonal na tagapamahala. Ang isang sistema ng pagganyak at kontrol sa pag-unlad ng aktibidad sa ekonomiya ay nilikha. Ang mga unang salungatan ay lumitaw sa pagitan ng mga bagong empleyado at ng mga nakatayo sa pinagmulan ng kumpanya.
Stage 5 "Blossoming" ay tinutukoy ng nasasalat na tagumpay ng kumpanya, ang pagkamit ng mga itinakdang layunin, ang priyoridad ng madiskarteng pag-iisip ng mga empleyado, ang pagdagsa ng mga bagong ideya. Posible ang pagpapalawak ng negosyo.
Stage 6 "Stabilization" - isang panahon ng unti-unting pag-alis mula sa patakaran ng mabilis na pag-unlad, pagkuha ng mga bagong merkado at pagpapalawak ng presensya nito. Ang kumpanya ay kapansin-pansing binabawasan ang pansin sa mga promising inobasyon at nakatutok sa interpersonal na relasyon sa isang kolektibo.
Stage 7 "Aristokrasiya" ay tinutukoy ng pagkamit ng mataas na mga resulta, kabilang ang naipon na kapital, na higit na ginugol sa pagpapanatili ng imahe ng kumpanya. Ang mga bagong ideya ay hindi nabuo, ngunit binili mula sa ibang mga kumpanya sa mga naunang yugto ng pag-unlad. Posibleng magsagawa ng patakaran ng pagsipsip ng iba pang mahihinang organisasyon.
Stage 8 "Maagang burukratisasyon" nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtaas sa mga salungatan sa istruktura, pagpapaalis ng mga tauhan sa kawalan ng mga makabuluhang pagbabago sa kalidad at istraktura ng pamamahala. Ang kumpanya ay unti-unting nawawala ang posisyon nito sa merkado para sa mga kaugnay na produkto at serbisyo. Stage 9 "Huling burukratisasyon"- ang panahon kung kailan ang kumpanya ay ganap na nasisipsip sa mga panloob na hindi malulutas na mga problema. Ang mga alituntunin sa pagpapaunlad ng ekonomiya ay unti-unting nawawala. Ang sistema ng kontrol sa mga kasalukuyang aktibidad ay hinihigpitan
Stage 10 "Kamatayan" nailalarawan sa pamamagitan ng isang makabuluhang pagbaba sa dami ng mga benta ng mga kalakal at isang makabuluhang pagkawala ng mga posisyon sa merkado. Kasabay nito, mayroong pagkawala ng pangunahing mga mamimili at, nang naaayon, ang problema sa pera... Ang pagsipsip ng mas malakas na kumpanya ay posible.
Ang mga pangunahing yugto ng siklo ng buhay at ang kanilang mga tampok ayon sa modelo ng I. Adizes ay ibinigay sa talahanayan. 4.8.
Talahanayan 4.8.
Ang mga pangunahing yugto ng siklo ng buhay ayon sa modelo ng I. Adizes at ang kanilang mga tampok
| Mga yugto ng siklo ng buhay | Mga kakaiba |
| Stage 1 "Nursing" | Paglikha at pag-iisa ng isang pangkat ng mga empleyado sa paligid ng tagapagtatag ng kumpanya batay sa: - paghihiwalay ng mga pananaw; - pagpayag na kumuha ng mga panganib; - ang kakayahang ipatupad ang isang ideya. |
| Stage 2 "Infancy" | 1. Paglipat mula sa ideya tungo sa praktikal na pagkilos. 2. Kakulangan ng isang malinaw na istraktura at pamamahagi ng mga kapangyarihan. 3. Detalyadong pag-aaral ng mga produkto. |
| Stage 3 "Kabataan" | 1. Paunang pagkalkula ng kahusayan sa ekonomiya sa hinaharap. 2. Pagtagumpayan ang mga unang paghihirap (kakulangan ng pondo, atbp.). 3. Kakulangan ng malinaw na istruktura at mga responsibilidad sa pagganap. |
| 4 na yugto "Kabataan" | 1. Ang pangangailangang baguhin ang istruktura ng organisasyon. 2. Ang one-man management ay pinapalitan ng delegasyon ng awtoridad. 3. Lumilitaw ang mga propesyonal na tagapamahala. 4. Pagpapakilala ng sistema ng pagganyak at kontrol. 5. Ang paglitaw ng mga salungatan sa pagitan ng "lumang gulugod" at mga bagong espesyalista. |
| 5 yugto "Umaunlad" | 1. May malinaw na istraktura na may mga tiyak na pag-andar. 2. Ang sistema ng mga gantimpala at parusa. 3. Matagumpay na trabaho sa palengke. 4. Posibleng magbukas ng mga subsidiary sa lahat ng yugto ng pag-unlad |
| Stage 6 "Pagpapatatag" | 1. Ang unang yugto ng pagtanda ng organisasyon. 2. Pag-alis mula sa patakaran ng mabilis na pag-unlad at pagkuha ng mga bagong merkado. 3. Pagpapalawak at pagpapanatili ng presensya sa mga umiiral na merkado. 4. Kawalan ng pagnanais para sa pagbabago. 5. Isang diin sa interpersonal na relasyon. |
| 7 yugto "Aristokrasiya" | 1.Availability makabuluhang halaga Pinagkukuhanan ng salapi. 2. Pagpapalakas ang umiiral na sistema kontrol. 3. Espesyal na atensyon sa pagpapalakas panloob na tradisyon(Istilo ng pananamit). 4. Pagkuha ng mga makabagong ideya at produkto. 5. Ang pagsipsip ng ibang mga kumpanya sa mga naunang yugto ng pag-unlad ay posible. |
| 8 yugto "Maagang burukratisasyon" | 1. Panloob na mga salungatan sa istruktura. 2. Pagtanggal ng mga empleyado. 3. Hindi sapat na atensyon sa pag-unlad ng produksyon at komersyal na aktibidad. |
| 9 yugto "Huling burukratisasyon" | 1. Kumpletuhin ang paglipat sa mga panloob na hindi malulutas na problema. 2. Disorganisasyon ng umiiral na istraktura ng pamamahala. 3. Kakulangan ng nararapat na atensyon sa kahusayan ng mga aktibidad at pagbabago sa panlabas na kapaligiran. 4. Pangunahing pokus sa kumplikadong sistema kontrol ng kasalukuyang mga aktibidad. 5. Pagbaba ng kahusayan sa paggawa. |
| Stage 10 "Kamatayan" | 1.Mass na pagbaba ng demand para sa mga produkto at serbisyo. 2. Ang karagdagang pag-unlad ng burukrasya. 3. Ang krisis ng kapangyarihan at aktibidad sa produksyon. Sa kaso ng monopolyong produkto o suporta ng estado ang kamatayan ay maaaring maantala sa oras. |
Sa pagsasagawa, ang modelo ng siklo ng buhay ng I. Adizes ay nagbibigay-daan sa:
1.hulaan ang pag-unlad ng kumpanya laban sa background ng mga pagbabago pamamahala ng organisasyon, pati na rin ang mga umuusbong na kritikal na sitwasyon, na, kung maaari, ay dapat pigilan;
2. upang i-highlight ang layunin pattern, deviations at pathologies na maaaring malutas sa kurso ng kasalukuyang mga aktibidad;
3. upang makilala ang pagitan ng mga panahon ng mabilis na pag-unlad at pagpapapanatag. Pagbutihin ang kahusayan sa pamamahala upang mapahaba ang panahon ng pagpapapanatag ng kumpanya.
4. upang itakda at lutasin ang mga gawain na may layunin na matamo na naaayon sa edad ng kumpanya at iba pa.