Что такое «грейдинг» и кому он нужен? Грейдовая система оплаты труда.

Подразделение называть не буду, чтобы не подставлять кого-то из бывших коллег, руководителей или подчиненных. Кто в курсе, и так догадается.

Пришел в банк в начале 2010 года. Позвали еще осенью 2009 года, я даже уволился с предыдущего места работы, но пришлось погулять несколько месяцев, т.к. в декабре заморозили набор сотрудников. Приходил в составе команды, так что не с улицы. Но не скажу, что с улицы попасть нельзя, просто хорошие креативные сотрудники на улице обычно не оказываются. Молодежь с нормальным образованием в ЦА Сбербанка не стремится, т.к. есть большая четверка, где можно получить нужный опыт и знания намного быстрее. Да и подбор работает кое-как. С точки зрения предложенных денег было все нормально. На волне роста докризисных зарплат и дефицита квалифицированных кадров, можно было просить почти любые деньги. В разумных пределах. Доход состоял из 3-х частей. Месячного оклада, месячной премии в размере оклада. Квартальной премии - три оклада. Первый месяц-два было тяжело, т.к. месячная премия выплачивалась с задержкой. Потом стало все более чем ок, т.к. удивительным образом премии были с повышающими коэффициентами. Спасибо руководству.

Изначально приходил на должность начальника отдела, но за время оформления усохла.
Должность, хоть и содержала в себе слово "руководитель", но не предполагала сотрудников в административном подчинении. Их собс-но и не было. Зато были региональные подразделения, которыми мы не столько управляли, сколько направляли и помогали, обеспечивая выполнение единой стратегии. Девиз был: мы работаем для регионов! Ну что тут сказать, не работа, а сказка. Коллектив в смежных подразделениях был новый, поэтому быстро нашли общий язык. Но идиллия длилась недолго.

Так получилось, что поменялось большое руководство. Пришли люди из другого банка со своими взглядами на жизнь и своей командой. Началась привычная (для многих крупных компаний) борьба за выживание. "Выжили" многих руководителей и линейных менеджеров из "старой" команды. Новый менеджмент был слегка некомпетентен в том, чем мы занимаемся, поэтому хоть и были попытки что-то с нами сотворить, но весьма вялые. Дел у них по перестраиванию цепей управления и без нас было достаточно. Были попытки отжать региональную сеть. Лично меня все эти изменения мало коснулись, как работал в рамках определенной стратегии, так и работал. Изменения в банке были видны, что радовало. Обратная связь от руководства была, тербанки, хоть и сопротивлялись, но дело делали. Премии платили исправно и почти всегда повышенные. С сотрудниками из новой команды нашли общий язык, хотя бы даже на личном уровне.

Работа стала чуть более нервозной. Это выражалось в том, что начальство напрягало нас, а мы регионы ставили в неудобное положение. Концепция поменялась: надо не хорошо, а быстро. Всех стала интересовать не долгосрочная перспектива, а сиюминутный результат. Ну а дальше, все как в пьесе Шварца "Дракон". Мое непосредственное руководство приложило немало усилий, чтобы убить дракона. Деталей я уже не помню, т.к. работал над конкретными задачами - непосредственное руководство прикрывало до поры до времени от политической возни. Наше небольшое подразделение потихоньку обрастало новыми сотрудниками. Задачи прилетали как из рога изобилия, причем, больше одноразовые. Работа в стиле: планируем и отчитываемся. 2010 год закончился годовой премией, я таких денег за раз не видел. В принципе, ко всему привыкаешь, но тогда это меня сильно мотивировало.

Точно не помню когда, но, по-моему, в начале 11 года стали переводить на новую систему мотивации. Убрали месячную премию. Увеличилась гарантированная часть доходов. Хотя, мы и так считали все вместе гарантированной частью дохода, кроме годовой премии. Т.к. никаких KPI не было. Стало чуть более понятно, но по итогам даже меньше, т.к. ушли месячные коэффициенты, которыми управляло руководство. Например, раньше ты шел в отпуск и тебе докручивали премию. Теперь же из премии стали вычитать дни отпуска. Тогда же начали вводить 5+. В 11 году оценки ни на что не влияли. Годовые премии были отличные, приходили всегда с повышенными коэффициентами. Правда, непонятно за что. Большой котел - наливают всем. Премия на 170 лет Сбербанка так и вовсе растранжиривание средств.

Пришло новое большое руководство. Полетели головы. Ушли "дракона" с большей частью его команды. Стали приходить люди из другого банка и не только из банка. В основном, начальники: вице-президенты, директора и т.п. Вышли из состава одного департамента, но попали в другой. Лучше не стало, начался полный треш. Конец 2011 года. Не знаю по какому такому объявлению, но с улицы взяли руководителя департамента... Берегите своих драконов, вас кормящих. Нескрываемая цель работы в Банке нового руководителя: личное обогащение. Опять полетели головы. Опять началась борьба за выживание и политика. Только жестче, уже с обоих сторон. Мое непосредственное руководство по мере борьбы с новым драконом само им стало.

2012 г. все помешались на денежной мотивации регионов. Доле рынка по тому или иному продукту. Инструменты, которые были предназначены для мониторинга, стали кнутом. Наши люди в тербанках постоянно оказывались в разных совсем неудобных позициях. Передавать людям очередной маразменный приказ было стыдно. Стали к этому относится формально. Формально и исполнять. Работа в жестких режимах принесла и положительные плоды: выявились откровенно слабые менеджеры, те, кто был неспособен адаптироваться к изменениям. Но теры - не ЦА. В терах людям было попроще. Если был сильный независимый председатель тербанка, то на совсем маразменные приказы просто клали, ну и своих людей теры не сдавали. Не буду давать оценку ситуации. Т.к. с одной стороны это защищало теры от произвола ЦА, но с другой стороны отражало полную несостоятельность системы управления ЦА-ТБ. Маразмы от руководства и ситуация, в которой ТБ мог не подчинится приказу, дискредитировало подразделение в целом. И делалось это только с одной целью - руководитель департамента хотел отжать региональные ресурсы для своих целей.

Надо сказать, что к лету 2012 года я уже заколебался от всего происходящего, особенно от рисование красивых и не очень презентаций, отчетами о чужой работе и рутины. Но главное, от отстутствия конкретной измеримой пользы моего труда, труда подразделения, департамента, блока, да и ЦА, в целом.

На рынке труда летом 2012 было все грустно. Было одно хорошее предложение на руководящую должность в небольшую, но известную финансовую группу. Но не хватило мне руководящих скилов. Сделал выводы, провел работу над ошибками. Хотелось просто уйти "вникуда", но кредиты не позволили совершить такую глупость.

Надо сказать, что наше подразделение к середине 2012 года некисло расширилось. Поскольку не все в этой жизни хотят брать ответственность на себя и принимать решения, быстро определились лидеры. Одним из них стал я. Конец 2012 года прошел под знаком политического рывка - изменения структуры ЦА. Это наш шанс! И мой в том числе. 5 раз подразделение стиралось с карты мест и только же наносилось обратно. Желание у меня было одно - вырваться из рутины, найти новые горизонты внутри банка. Соответственно, начальство меня ни в чем не ограничивало: действуй! Я жег. За это время мы понабрали невероятное количество проектов, инициатив, пропиарились везде. Я строчил по статье в неделю и по 5 презентаций про то, как уже сейчас мы начнем бороздить просторы... и на каком Марсе мы будем через год. Понятно, что все это было мыльным пузырем, но весьма весело. Цели были простые: уйти из под крыла очередного дракона. Не удалось. К концу года структура нарисовалась. Многие себя в ней не обнаружили. Принесло и свои плоды: мне предложили начальника отдела. На деле же по подразделению прошло сокращение на треть. Обещания того, что мы сейчас наберем лучших на рынке оказались туфтой, т.к. по итогу грейды были подрезаны, ФОТ тоже. Оставшиеся переходили на новые должности с сохранением старых окладов, в лучшем случае, а то и с уменьшением ФОТ. Остальные - по соглашению сторон. Так или иначе многих пристроили или хотя бы пытались в различные дочерние структуры. В общем, печально, но без жести. В итоге остались в том же департаменте, руководителю которого мы нужны только под распил ПШЕ и для выполнения неинтересной ему или особо важной работы (лучшее подразделение же). Причем, плюшки только своим.

Было у меня в функциональном подчинении на конец 2012 года 5 человек. Стало 3. Вычитаем декретную ставку. Одного человека на региональное управление ВСЕМИ ТБ (было 5), т.к. не куда было засунуть. Остается один. Но проектов же понабрали. Еще осталась вся текущая деятельность, которая осталась наследством с 2010 года.

Радости от вступления в новую должность не было. В начале 13 года на 3 месяца заморозили бюджеты проектов. Работа встала. Показательно. Значит, вот так вот можно выключить рубильник, остановить конвейер... или не конвейер вовсе, а что же тогда? Черный ящик, пожирающий бабло? Кому нужна работа, которую мы делаем и нужна ли она кому-то? Вот о чем я думал в начале 13 года. Отдал долги, написал заявление с открытой датой и положил в стол. Держало только бабло, включая необходимость кормить семью.

Уже окрепшее в новой должности непосредственное руководство еще более плотно влезло в политику. Ну и нас вовлекло тоже, реальной же работы нет, так надо ее придумать. Презентации стали требоваться еще чаще. Направление поменялось: давайте займем вот то направление деятельности, или вот то... Но везде свои люди, им улучшатели и контролеры не нужны, у самих проблем и работы хватает. Привлекали высшие силы. Высшие силы выхватили по щам от еще более высших сил. После чего расстановка сил стала более-менее понятна. Есть "мафия", она рулит делами. Все остальные - чужаки, даже те, которые отработали на своих должностях по 5+ лет и доказали эффективность. Какое бы здравое слово не было донесено до ушей ГО, решение принимает круг особо приближенных.

Пора закругляться. 2-й квартал 2013 года - маразм крепчал. Все со всеми перессорились. Новая команда, которую позвал рук-ль департамента, стала мочить руководителя департамента, рук-ль департамента свое руководство, ходя через голову к ГО. Наконец-то стали вводить персональные KPI. Посмотрел я на свои, и загрустил. Сдать проект на пару сотен миллионов в Сбере, который даже еще не открыт, в декабре 13 года - не смешно. Стало быть работать мне за оклад без кварталки, что не интересно. Ответственности стало намного больше, в т.ч. и за людей, а полномочий столько же, самостоятельности даже меньше, т.к. непосредственный руководитель заболел болезнью микроменеджера. Реально на что-то повлиять ты не можешь, все идет в Сбере своим чередом, т.к. никому ты со своими идеями и новациями не нужен. Все сидят на ресурсах: ПШЕ, бюджетах. Тут уж мне пришлось защищать от своего непосредственного микроменеджера своих людей. Закончилось все это проставлением даты в заявлении. Расстались на эмоциях.

Можно было не уходить? Наверное, можно. Ну хотя бы поспокойнее. Никакого треша не было. Я не довел дела, ну а как их можно довести за 2 недели, и передать некому? Подразделение в итоге лишилось проектов. Ну а мне сорвали выход в один банк на хорошую должность. Минус кварталка. Года тоже нет, по понятным причинам. Так что все квиты, все в минусе.

Жалею ли я, что ушел? В целом, нет. Бабло не должно быть мотивацией. Жалею, что оказался на рынке труда, бессмысленном и беспощадном. Работы летом не было. В целом, она была, но уровень окладов отбрасывал меня в 2008 год. И это банки. Должность пушмяса - это руководитель проекта. Не пошел. Внутри банка тоже предлагали, но на должности пушечного мяса. Не пошел. Собрался я уж было протягивать ноги или идти работать в автосервис, но выручили хорошие знакомые. Теперь я сам себе начальник, работаю в 5 минутах от дома, руководство ценит людей, а люди дело, которое они делают. Денег, конечно, меньше, но хоть не в 2 раза. Кормить семью и снимать однушку хватает. Уже без отпусков 2 раза в год, планов поменять машину на новее или мечт о покупке хрущевки в Москве через 5-6 лет, зато жизнь реальная, так многие живут. От тебя зависит результат и очень быстро.

"Приз за первое место - кадиллак эльдорадо. За второе - набор кухонных ножей. За третье - увольнение" К/Ф Американцы 1992 г. Вот так и живем. В связи с кризисом могут уволить, просто потому, что может не быть работы для меня, а просто так никто кормить не будет. За полгода работы было сделано в два раза больше, чем за 3 года в Сбере, в т.ч. получено знаний и реального опыта. Есть, что записать в резюме.

Подводя итоги. Советы будущим клеркам ЦА:
1. Рабочее место.
а) В старых офисах с кабинетно-корридорной системой представляет из себя стол с двумя компами, кучу проводов под ногами, т.к. один лючок с розетками может быть на 3-4 рабочих места и располагаться не там, где стоят столы. Сидят плотненько, но не на головах. Видов из окна, скорее всего, вы не увидите. Может быть музей, трубу ТЭЦ, стену соседнего здания, ОПЕРУ. Повезет - проспект 60-летия Октября. Это, если говорить о Вавилова 19. У жителей других офисов есть, как свои плюсы, так и минусы. Главное - подальше от начальства, поближе к кухне. Офисы немного устаревшие, но есть плюсы - шкафы для хлама и одежды. Охлаждение осуществляется водой, поэтому особой прохлады летом не будет. Вентиляция какая-то есть, но непонятно работает ли она, вообще.
б) Новые офисы переделаны из старых. Опенспейс, но не муравейник. Чистенько, ремонт таджикский, но аккуратненький. Удобств минимум. Вентиляция не работает. Открывали окна... в соседние помещения. Мне сначала не понравилось, но недавно был в Связном банке - вот там муравейник. В сбере 8 рядов, в Связном - 20-30.
2. Места отдыха и приема пищи. Тут кому как повезет с руководством. В маркетинге - ОК. У нас - отстой. На кухне не было даже раковины. Кулеров и воды нет. Все из под крана. Народ организовывал импровизированные чайные тумбочки. Кто приносил еду с собой, часто перлись в столовую, чтобы воспользоваться микроволновкой. В старом офисе кухни - одно название. Могут быть просто опасны.
3. Туалеты. Ну тут зависит, в большей степени, от чистоплотности самих граждан. Но уж за работоспособностью дверей, ручек, замков, сантехники, АХО могли бы следить получше. Уборка плохая. Самый бесящий момент - бумажные полотенца. Таких нигде не видел до и после, после них все лицо или одежда в бумажной трухе. Сколько работал, столько это меня бесило.
4. Переговорные комнаты. Как повезет. Почему-то они не общие, а захвачены каким-либо управлением. Так что собеседования и какие-либо нестатусные встречи проводили в столовой.
5. Общественное питание Вавилова 19. Район там странный. Поесть вовне почти негде. Дорогой, но хороший, ресторан напротив, прокуренное кафе по диагонали. Да и некогда было ходить. Вообще, бывало месяц без обеда работаешь. Внутри, Ресторан типа русский. Быстро, средние цены, но невкусно. Итальянский - дорого, долго, проблемы с обслуживанием. Со вкусом по разному, скорее нет, чем да. Столовая. Не отравят. Даже местами сносно. Дорого для столовой, если вы не любитель пустой гречки. В центре за эти деньги можно отхватить неплохой бизнес-ланч в каком-нибудь "Пилснере". Кафе, кафе-кулинария. Цены конские. В общем, насчет "пожрать", социализмом не пахнет. Дотаций нет. Запишем в соцпакет, вернее в его отсутствие.
6. Доступность офиса, транспорт. Буду говорить только за Вав.19. От метро 10 минут быстрым шагом. Ходят маршрутки, трамвай. Но это надо деньги платить. Машины. От бесплатной стоянки на Вав. 23 - 10 минут небыстрым шагом. Стихийная стоянка везде в 2-3 ряда. Наземная официальная парковка только для тех, кому повезло в свое время, или у кого есть протекция. Подземный паркинг только для разного большого начальства. Надо понимать, сколько людей в офисе работает, на всех не хватит и 10-ти таких парковок.
7. ДМС есть, но оплачивают что-то 10 тыс. в полугодие. Остальное сам. Я платил 18-20 тыс. в год. Это стимулирует пользоваться, нежели была бы совсем халява. Из больших плюсов ежегодное медицинское обследование для всех сотрудников.
8. Спортзал есть, бассейна нет. Поэтому мне не интересно было. Футбол, волейбол - пожалуйста. Хорошая тема.
9. Профсоюз есть. Какие-то халявы предлагал. Я не пользовался.
10. Тим-билдингов я почти не помню. Было два общих для блока. С промежутком в 2 года, так что как команда образовалась, так дальше и работала. Корпоративы раз в год. Пригласительные отдавали девочкам. Новогодние подарки стандартые. Бутылка мерзкого шампанского "Пейте сами", конфеты, чай.
11. Коллектив - это твое подразделение. Все остальные - враги. Так что, все по отдельности, ничего, а вместе - лебедь, рак и щука. Много нервных, перегруженных перекладыванием бумажек зомби. Это нормально для сбера, привыкаешь. В целом, как с людьми со многими можно вполне нормально общаться. Работать (за пределами твоего подразделения) - тяжело. Нет системы, изобретай. К каждому нужен свой подход. Надо 10 раз сходить, выслушать их проблемы, побыть психологом - тогда начнут работать. Или нет. Тогда следующий пункт.
12. Руководство. Разное. И оно меняется со временем. Нет плохих или хороших, есть люди поставленные в обстоятельства выживания в офисе. Основной принцип решения вопросов - эскалация. Самое эффективное эскалировать сразу на ГО, но это крайняя мера - красная кнопка с непредсказуемым результатом. Второе - на зампреда. Стандартный способ решения рабочих вопросов и доведения чего-либо до теров. На руководителя департамента - для решения простых рабочих вопросов, связанных с потерей страха простыми сотрудниками. Вопросы по цепочке своих связей может решить непосредсвенный руководитель, если хочет. Руководство при помощи стимулов выработало определенный стиль управления. Авторитарный, не терпящий альтернативных мнений. Суббординация соблюдается, если подчиненный не хочет подсидеть начальника, тогда все средства хороши. Исполнителей руководство не ценит. Обычно, вступаться не будет, просить не пойдет. Человек может хоть заявление написать, никто держать не будет, какой бы он ценный не был. Найдут на рынке такого же, да и, поскольку эффективность производства крайне низкая, проще какой-то процесс остановить или передать другим. Сделают козлом отпущения, уволят с позором, будут мстить - могут быть разные варианты. Другое дело, если есть связи, правильные знакомства, но такие люди, как правило, простыми клерками не работают. Начальства вагон. Какая-то бесконечная цепочка. Так что, ваш удел будет, скорее всего, слепо исполнять чужую волю, даже если на прошлом месте вы кем-то были.
13. Бюрократия. Электронная почта для коммуникаций между различными подразделениями неэффективна. Письма либо не читают, либо не отвечают. Телефон - отчасти. Ходите ногами - для здоровья полезно.
14. Переработки. Официально их нет, точно не для менеджеров. Приезжать в 8, уезжать в 9-10 для многих норма. Естественно, на обед сосиска в тесте из кафе. Но тут от вас многое зависит. Для начала, определитесь, (1) что вы хотите от жизни, потом от (2) сбера. Нарисуйте таблицу дел (3)... Тайм-менеджмент в помощь. С учетом того, что половину мегасрочных и мегаважных дел можно не делать, т.к. руководство про них завтра забудет (3), все не так уж плохо. Но это, если вы менеджер, если вы бумажки перекладываете, то вам надо начать с пункта (1).
15. Трудовая дисциплина. Если вы менеджер и нормально работаете, никто не будет следить за вашими посещениями. Важно, конечно, не злоупотреблять. В целом трудовая дисциплина поддерживается, но без маразма, как в некоторых конторах. К плюсам можно отнести то, что руководство довольно лояльно относится к вашим потребностям отъехать, например, к врачу или поболеть день без больничного. Главное, не злоупотреблять, опять же. Тут важно сохранить баланс с переработками. Наличие переработок не дает вам право приходить на работу в 11. В 9.30 можно, но с риском огрести луч гнева. Так что, приходите вовремя, обедайте, не перерабатывайте. По системе пропусков практически ваши перемещения никто отслеживать не будет, я думаю, в масштабах организации это невозможно.
16. Сбербанкиада. Люди в рабочее время занимаются спортом за счет компании. Лавочку давно пора прикрыть.
17. Система мотивации. Мотивация денежная. Это плохая мотивация, т.к., во-первых, она никогда не будет справедливой, т.к. всегда будет однобокой. Во-вторых, денег человеку всегда мало. В третьих, все говорит о том, что мы, работники сбера, товар. Это унижает. Основное сообщение нашего руководства было в следующем, что, если что, мы вас всех уволим, и наймем за эти деньги лучше. Уволили, лучше не нашли. В ЦА много сотрудников, не среди руководства среднего звена, конечно, работающих реально за идею. ГО, я думаю, тоже за идею работает. Но о нем отдельно. Так что мотивации реально никакой нет, есть стимулирование увольнением, лишением премии. Замотивированных на идею сотрудников это демотивирует. Я думаю, со временем не будет ни таких кварталок, ни годовых. Будут оклады и небольшие надбавки, как и везде. Говорю только за ЦА. Все к этому идет.
18. Доходы в целом. Даже у экспертов, менеджеров и аналитиков ЗП выше рынка. Кто не верит, попробуйте найти работу через HH. Если вам повезло и ваш грейд выше 10, то доходы будут значительно выше рынка. Если ваш грейд 12 и выше, то ваши доходы будут на уровне директоров департаментов немаленьких контор. Причем, круг задач может и уровень полномочий может быть на порядок меньше. Ну а дальше, начинаются суммы доходов, за которые в иных городах нашей необъятной Родины сразу убивают. Но и более-менее реальная власть, дела и ответственность. Причем, доходы иных руководителей департаментов могут быть сопоставимы с доходами ГО (он лицо публичное, доходов не скрывает). Так что, если вы пришли за баблом в сбер - это правильный выбор. Индексация. Индексации в ЦА я не помню. Так что, как пришел в 2010 году на определенные деньги, так на них и оставался до повышения в должности. Но с учетом повышенных годовых премий - грех жаловаться.
20. Должности, карьера. Если вы приходите на должность до начальника отдела (не беру экзотику типа директоров проектов, которая может означать совершенно разные условия), то вы - никто. Так что, если вы сложившийся руководитель, то на должность руководитель направления не соглашайтесь. Руководитель проекта (в проектном офисе, например) - никто в квадрате, но с чудовищной ответственностью, кандидат в козлы отпущения. Начальник отдела в управлении, которое в составе департамента. Вот вы линейный руководитель. По уровню самостоятельности в принятии решений - опять же никто. Ответственности так же много, но ее можно частично переложить на подчиненных. Вообще, в сбере отделы бывают разные, в некоторых, например, в стуктуре КЦ, может быть и 20 и 100 человек. Вы будете решать производственные и административные задачи. Круг задач и стратегия будут вам надеты свыше. Если вы начальник самостоятельного отдела внутри департамента, то, вероятно, вас взяли по серьезной рекомендации - кто-то вас привел сбер.
Можете самостоятельно развивать какое-либо направление, в котором ваш руководитель ничего не понимает. Надо иметь хороший навык самопрезентации, хорошо говорить, не обязательно что-то уметь, но многое понимать. В принципе, если вы были управленцем в какой-либо организации, то можно попробовать. Есть шанс продвинуться, как вверх, так и вниз. Начальник управления в департаменте. Серьезное испытание для политика. Серьезные деньги на кону. Вся жизнь станет борьбой, т.к. вы теперь конкурент своему начальнику, а именно руководителю департамента. Все зависит от вас. Работать вам уже не нужно, т.к. есть подчиненные. На борьбу могут уйти годы. Начальник самостоятельного управления в блоке, руководитель департамента. Честно, не знаю, как туда попасть, да и надо ли. Но, наверное, жизнь тогда сразу удалась, выше только звезды. Обычно это люди с иным образом мышления, некоторые опытные интриганы. Одно другому не мешает, наоборот, т.к. наверху никто помогать не будет. Вернемся на землю. Если вы закончили ВУЗ, то можете рассчитывать получить стартовую должность в ЦА. Не гнушайтесь должности помощника руководителя, работа может быть весьма полезной с точки зрения карьеры, получите нужные связи. Часто много вопросов решает секретарь и к нему руководитель управления сам идет на поклон. Ну, а если вы специалист в чем-то, и в ваших жизненных приоритетах не стоит цель обслуживать людей за конторкой, то ЦА сбера тоже возможно рассмотреть. Всегда нужны математики, специалисты по информационным системам, методологи, технические писатели, аналитики - очень нужны. Дерзайте. Все зависит от ваших талантов и целеустремленности. Но работать долго не советую. Либо, надо быть реальной звездой и везучей звездой, либо в должности младшего аналитика можно проработать годы без каких-либо движений. На опыт в сбере на рынке смотрят не то, чтобы косо, но как на несколько специфический. Часто может быть минусом, например, если вы программист. И, тем более, менеджер проекта. На клерк-работу (перекладывание бумажек) идти не советую. Опять же смотрим на п (1) - жизненные цели. Пенсия наступит, а вы так и будете бумажки перекладывать. Если вы сложившийся специалист в чем-то, то вас могут заманить баблом. Так обычно и бывает. Вы либо становитесь высокооплачиваемым перекладывателем бумажек или телефонным секретарем, либо пытаетесь сделать карьеру. Но если забыть о бабле, то шанс просто делать дело - мизерный. ЦА делает не продукты (за редким исключением), а создает приказы, планы, презентации - бумагу. А бумага, в конечном итоге, всегда оказывается в мусорной корзине. Работать на мусорную корзину само по себе демотивирует. Так что, узнайте сначала, чем занимается подразделение. Если услышите слова: монтиторинг, контроль, планирование, отчетность, управление сетью - бегите.
21. ГО. Лично не знаком, пару раз сталкивался в коридорах, жал руку, был на корпоративных выступлениях. Очень приятный человек (чисто по человечески) с хорошей сильной энергетикой. Образ мышления у него совершенно другой. Нам его не понять, ему нас тоже. Поэтому он там, а мы тут. Желание народа видеть царя, который придет и тут же станет всем смертным хорошо - российская утопия. Вот сейчас мы возьмем нового менеджера и тут же прибыль вырастет в 10 раз - глупость недалеких людей. Что, как, почему и для чего происходит там, мы с вами никогда не узнаем. Ну узнаем, может, лет через 10. ГО не царь, не б-г, а простой российский топ-менеджер, пришел не улучшать условия вашей жизни, а менять большую и сложную систему.
23. HR. Вы видите при приеме на работу и при увольнении. По сути это КДП. Иногда подбор. Какой-то определяющей роли в жизни корпорации я не заметил.
24. Немного о корпоративной культуре, миссии и ценностях. Как сказал один из топ-менеджеров, корпоративная культура - это вы сами. Выражение парадоксальное, но очень верное. Культуру, вообще, нельзя насадить свыше. Шарикова из "Собачьего сердца" одели в костюм, посадили за стол, сводили в театр - как был псом, так и остался. Так что, я думаю, селекция, отбор, эволюция. Поколение сменится, тогда в каждом сотруднике сбера появится корпоративная культура. И она будет держаться не на бабле. Поскольку я крайний год работал не за идею, а за деньги, то и во мне этой культуры не было. Все логично. Миссию и ценности я так и не запомнил, к своему стыду. Потому как за деньги я готов был принять любые ценности, хоть индуизм. Лично моя миссия в 2010 году была помогать людям в ТБ запустить изменения, чтобы сделать банк лучше. Я верил и сейчас верю, что все было не зря. Так что вот мои ценности. Есть проект, бюджет которого ну максимум на сумму XX. Есть подрядчики, готовые участвовать в официальном конкурсе и реально сделать его за эти деньги. Нет, выигрывает контора, которая берет в 10 раз больше, срывает все сроки, потом просит еще столько же, чтобы завершить начатое. Когда я пытаюсь голосовать против, меня выводят в коридор для беседы. Другой пример, есть некая сила, которая лоббирует интересы подрядчика. Да так лоббирует, что попытка его заменить на лучшего (без какой либо корыстной подоплеки) приводит к такому подводному землетрясению, что накрывает цунами двух немаленьких руководителей. Так что, пока такие вещи будут происходить, слова будут оставаться словами.

Теперь уже точно закругляюсь, пока дело за срыв покровов не завели. В сухом остатке. Что работал в Сбербанке, не жалею. Решил часть финансовых вопросов. Пожил, а не «по выживал». Побывал в интересных местах. Получил серьезный жизненный опыт и философский взгляд на жизнь, седую голову и расшатанную нервную систему. Возвращаться не хочу, да и не позовут. В заключение хочу привести цитату героя Клинта Иствуда из К/Ф «Малышка на миллион»: Каждый день в мире кто-то умирает, подметая пол, убирая тарелки, и последняя мысль такая: «я не использовал свой шанс». Есть работы и лучше, и хуже сбера. Призываю использовать свои шансы. Никогда не поздно изменить свою жизнь или свое отношение к ней. Всем пока!

В наше время инновационные технологии активно внедряются в жизнь современных людей.

Они не обошли стороной рынок труда, поскольку здесь появились новые правила.

Новинкой стала система оплаты труда грейдинговым способом, у которой есть свои особенности и нюансы.

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала .

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах , в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.

Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.

Новая форма оплаты труда — .

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

• 1-11 баллов – 1 грейд;
• 12-20 баллов – 2 грейд;
• 21-30 баллов – 3 грейд.

Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.

Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на несколько групп:

• грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
• грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
• грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
• грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

Когда применяется грейдовая форма?

Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие .

Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям , в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприяти й. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

Плюсы и минусы грейдерной схемы

У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

Грейдинговая система труда
Плюсы	Минусы
Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии	Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты
С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника	Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей
Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы	Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся
Структура компании становится более организованной и правильной

Выводы

Грейдинговая система оплаты труда считается новинкой. Она была внедрена в организации относительно недавно. Но руководители многих компаний успели оценить ее эффективность.

Система оплаты труда на основе грейдов

Слово «грейд» в переводе с английского означает степень, ранг, звание, класс, уровень. Сущность системы оплаты на основе грейдов состоит в делении всех должностей и профессий работников на грейды в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников и самое главное их ценности для организации.

При делении должностей на грейды необходимо провести оценку работ, выполняемых на каждой из позиций на основе факторов, которые считаются наиболее существенными. Как правило, это: знания и опыт, необходимые для работы; навыки, необходимые для решения проблем, и уровень ответственности.

Фактор «знания и умения» состоит, прежде всего, из опыта и знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей на стандартном уровне. Во-вторых, оценивается широта управления: насколько однообразна функция, которую человек выполняет, требуется ли от него управлять функциями, которые способны прийти в противоречие друг с другом. И третий параметр в «знаниях и умениях» – навыки общения. Зависит результат от того, достаточно ли будет человеку простых вежливых форм коммуникации или нужно мотивировать людей, увлекать за собой? Еще раз подчеркну, что речь идет именно об оценке уровня требований к должности, а не способностей конкретного человека.

Второй фактор – «решение вопросов» . Здесь измеряется масштабность и сложность решаемых задач. Например, какие ограничения в деятельности должны быть или они четко не определены. Как характеризуются задачи, они стандартны или изменчивы, а возможно, что готовых решений или подобных практик нет и необходимы фундаментальные исследования.

Третий фактор – «ответственность» – не менее интересный и один из самых сложных. Это тот параметр, который показывает, насколько тот или иной человек на конкретной должности свободен в принятии решений, то есть насколько объем его полномочий позволяет принимать те или иные решения. Обычно этот фактор измеряет степень влияния на финансовые результаты (прямое или содействующее) и масштаб этих финансовых результатов (прибыль или затраты). Не всегда можно выделить финансовую составляющую, и тогда оценивается относительная сложность работ.

Факторов может быть довольно большое количество, это зависит от структуры организации, ее численности и сферы деятельности. Факторами могут являться: профессиональные знания и опыт работы, самостоятельность в принятии решений, уровень ответственности, уровень интеллектуальной деятельности, профессиональный риск и др. Причем если предварительно в организации было проведено разделение должностей на несколько уровней, например специалисты и управленцы, то факторы для разных уровней могут незначительно отличаться.

Таким образом, каждая позиция получает определенное количество баллов по каждому фактору, признанному для организации важным. Следует четко различать оценку должности как таковой и оценку способностей и качеств самого специалиста.

После оценки должностей наиболее близкие по количеству баллов объединяются в группы – собственно грейды.

Даже попавшие в один грейд сотрудники не получают один оклад. Внутри каждого грейда рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводится несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4; 1,6 и т.д.). Таким образом, работник, не выходя за пределы своего грейда, с ростом профессионализма может получать больше.

Грейдинговую систему оплаты труда можно вводить для окладов, премий, распределения социального пакета. Возможно введение грейдинга не на всю организацию в целом, а на некоторые отделы.

Данная система имеет несколько преимуществ: позволяет работникам иметь четкое представление о возможном изменении уровня оплаты при различных вариантах развития карьеры, руководителям компании оптимизировать фонд заработной платы, определиться с допустимым размером вознаграждения на новых должностях и сделать систему оплаты труда прозрачной для всех работников, HR-службе – упростить корпоративную систему материального стимулирования.

Разработка системы грейдов включает следующие этапы.

2) Подготовка к оценке, выбор факторов. Установление круга сотрудников, которые непосредственно будут заняты в разработке системы. Чтобы избежать оценки должностей по бальной системе, исходя из того «что просто человек такой» оптимальное соотношение – это пять сотрудников предприятия и два внешних консультантов. Методом экспертной оценки отбираются ключевые факторы и ранжируются по степени важности, значимости для организации (таблица).

Таблица. Ключевые факторы и их вес

1) Описание факторов по уровням воздействия и корректировка различия между уровнями внутри каждого фактора. В следующей таблице описан один из факторов, например уровень ответственности.

Таблица. Фактор ответственности

Уровень	Уровень ответственности
	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

2) Разработка бально-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (следующая таблица).

Таблица. Бально-факторная матрица определения грейдов

Фактор		Максимальный балл	Баллы по уровням
Уровень ответственности
Напряженность и условия
Вклад в достижения
Знания и навыки
Требуемое образование
Количество подчиненных

3) На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Оценка должностей проводиться совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

• описание организационной структуры с расшифровкой должностей;
• описание бально-факторной матрицы по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности.

Таблица. Результаты оценки должности «Инженер по метрологии»

По каждой должности составляется такая таблица. Далее составляется обобщенная таблица по всем должностям.

Таблица. Результаты оценивания всех должностей

Должность	Оценка по фактору						Сумма баллов
Директор
Референт
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Инженер по метрологии
Начальник отдела маркетинга
Оператор

Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в иерархии от максимального количества баллов равного 500 и до минимального – 54 баллов.

4) Количество грейдов в компании определяется путем деления максимального количества баллов на минимальное, в нашем случае результат составит 9 грейдов. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной бально-факторной оценки.

5) Установление диапазонов должностных окладов, входящих в каждый грейд, производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Интервалы (диапазоны) значений коэффициентов соотношений в оплате отражают индивидуальные различия в трудовом вкладе работника каждой квалификационной группы, т.е. правила определения количественных значений коэффициентов по квалификационным группам. Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в таблице.

Таблица. Коэффициенты соотношений

Грейд	Количество баллов				Ширина диапазона

4) Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 12,5 тыс. руб. Результатом является «вилка» должностных окладов в таблице.

Таблица. Матрица должностных окладов, руб.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

• нижнее значение должностного оклада – на уровне среднерыночного значения, верхнее значение – превышает его, например на 30%;
• среднее значение должностного оклада – на уровне среднерыночного значения, максимальное – превышает его на 15–30%, минимальное – ниже среднего на 15–30% и т.д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В действительности, чтобы не допустить рост фонда оплаты труда необходимо несколько раз пересмотреть все этапы формирования матрицы для того чтобы оплата труда работников соответствовала среднерыночному значению и не привело к росту фонда оплаты труда.

Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

Такой способ построения системы тарификации – хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

Практики данной системы предлагают пересматривать размеры должностных окладов по предложенной системе раз в год, для того чтобы вовремя корректировать размеры окладов в соответствии с изменениями рыночной ситуации.

Пример. Система оплаты труда в организации на основе грейдов:

Первый грейд

Должность		Вилка оклада, у.е. мин. макс.	Размер премии в % от оклада
Руководитель юридического управления	управленческий
Руководитель финансовой службы	управленческий
	управленческий
Руководитель службы безопасности	управленческий
Руководитель центральной бухгалтерии	управленческий

Второй грейд

Третий грейд

Четвертый грейд

Руководитель технического отдела	обслуживающий
Системный администратор	обслуживающий
Ведущий менеджер по контролю	основной
Ведущий менеджер по работе с клиентами	основной
Начальник отдела маркетинга	вспомогательный
Начальник отдела по работе с операторами	вспомогательный
Начальник отдела документооборота	обслуживающий
Начальник отдела внешних связей	обслуживающий

Пятый грейд

Шестой грейд

Седьмой грейд

Восьмой грейд

Девятый грейд

Грейдирование представляет собой способ оптимизации расстановки ресурсов организации. Оно позволяет привязать систему премирования и распределения социальных льгот; помогает рассчитать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда; позволяет упорядочить оплату труда (принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри организации); повышает управляемость (т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности); повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличить ее капитализацию (стоимости). Грейдирование – это позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия и с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Однако применение системы грейдов не только способствует оптимизации фонда оплаты труда работников, но и требует ресурсов для поддержания. Основной проблемой организации является оценка соотношения стоимости внедрения и ожидаемой финансовой отдачи.

На сегодняшний день применение системы грейдов является оправданным и актуальным при начислении вознаграждений на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. В основе разработки системы грейдов лежит «метод направляющих таблиц Хэя». В настоящее время это самый распространенный метод оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей, который успешно используется более чем в 30 странах мира. Согласно методу Хэя, все должности в организации оцениваются по нескольким параметрам, объединенным в 3 группы: знания и умения, решение проблем, ответственность. Наличие небольшого числа факторов оценки позволяет обеспечить универсальность применения данного метода к любой деятельности и в любой отрасли. Проведение оценки деятельности персонала по различным факторам позволяет сформулировать ряд уровней.

В зависимости от сферы деятельности организации можно выделить два основных подхода к построению системы грейдов: оценка должностей (профессий) или компетенций конкретного сотрудника (его знаний, навыков, ценности для компании). В организациях с производственным капиталом основанием для присвоения грейда служит оценка рабочих мест. В компаниях с преобладанием интеллектуального капитала первоначально оцениваются компетенции конкретных работников.

К достоинствам системы грейдов можно отнести: прозрачность; справедливое распределение вознаграждения; привлечение и удержание персонала; качественное управление бюджетом; открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника; повышение эффективности материальной мотивации персонала.

Система грейдов позволяет произвести гармонизацию окладов, т.е. их упорядочение, классификацию. В целях оценки справедливости оплаты труда работников до и после гармонизации составляется график «оклад-ценность». На графике синими точками отмечены оклады до гармонизации, а красными – после.

Рис. График «оклад-ценность». Зависимость постоянной части зарплаты от ценности должности. По вертикали – оклады, по горизонтали – ценность (баллы).

Основная часть окладов должна находиться в определенном коридоре. В случае, если они значительно выше коридора, следует признать, что сотрудники перемотивированы, если ниже – недомотивированы.

Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде является нецелесообразным.

Грейдинг оправдывает себя, прежде всего в средних и крупных компаниях. В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде.

После внедрения системы грейдов в постоянную часть оплаты труда работников будет входить должностной оклад и надбавки и доплаты по трудовому законодательству. Грейды формируют лишь базовую часть заработной платы, а KPI гарантированно позволяет сформировать стимулирующую часть вознаграждения.

Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:

• Грейдинг должностей: по сложности, ответственности, влиянию на финансовый результат и т.д.
• Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т.д.).

Далее рассмотрим метод управления по целям (MBO), где KPI (key performance indicators) являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

Управление по целям - МВО

Проблемные вопросы применения компенсационного пакета на российских предприятиях

В настоящее время предприниматели используют широкий набор материальных стимулов.

Оплата труда. Наиболее распространенный способ материальной мотивации – повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе повышение зарплаты может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают оплату труда сотрудников на незначительные суммы. Однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале решение о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Поэтому требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа сотрудниками, грозящими увольнением. Нередко такой метод срабатывает, однако работники, как правило, добиваются лишь незначительного повышения заработной платы. По этой причине вскоре работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии. Реже строительные организации используют премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя два-три года сотрудник по тем или иным причинам захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более пяти лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» – денежного вознаграждения, выдаваемого сотрудникам спонтанно за какие-либо успехи. Предприниматели считают, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников. Однако «премия-приз» только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом–- нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится практически обязательным атрибутом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Данный способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере продаж и оказания различных услуг. Суть процента от выручки заключается в том, что заработок сотрудника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажи. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы. Однако их фиксированная сумма нередко превращает инструмент в демотивирующий. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей. При начислении командных бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации так или иначе связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Материальные и нематериальные стимулы должны взаимно дополнять и обогащать друг друга.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений ограничение системы мотивации только материальными стимулами не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

При построении система мотивации и стимулирования персонала в зарубежных компаниях, в первую очередь, как любая клиентоориентированная структура компания должна провести одно из мероприятий маркетинга персонала - исследование рынка труда. В основе методологии исследования лежит статистическая обработка динамических рядов одномерного распределения данных при помощи метода квантильных рангов. Данный метод позволяет оценить дисперсию для порядковых данных (динамических рядов), а точнее насколько плотно прилегают эти значения к значению медианы распределения. Квантиль – это мера положения признака внутри распределения. Основная сущность данного метода состоит в том, что определяются критические оценочные точки внутри распределения значений показателей системы компенсаций и льгот, а именно:

• Минимум
• 10% персентиль
• Первый квартиль (25% персентиль)
• Среднее
• Медиана (50% персентиль)
• Третий квартиль (75% персентиль)
• 90% персентиль
• Максимум

Статистика получается в результате опроса респондентов-кандидатов по специальной анкете. Оценочные точки используются при анализе результатов исследования и при формировании рекомендаций по построению системы компенсаций и льгот, внешний вид которой также зависит от выбранной компанией стратегии позиционирования на рынке труда. Данный массив обрабатывается для получения наиболее значимых оценочных точек по каждому количественному показателю, а именно:

• Медиана (50% персентиль) обозначает среднеотраслевой (среднерыночный) уровень заработной платы.
• Третий квартиль (75% персентиль) – граница между третьим и четвертым квартилем. Обозначает, что около 75% опрошенных получают (а компании предоставляют) сумму компенсации от минимального значения до значения третьего квартиля. Данный показатель является границей между «персоналом среднерыночной стоимости» (от точки медианы до точки третьего квартиля) и «дорогим персоналом» (отточки третьего квартиля до максимального значения, принятого за максимальное).
• 10% персентиль и 90% персентиль отсекает пограничные значения минимума и максимума, которые зачастую не являются объективными. Таким образом, мы сглаживаем краевые эффекты. Сглаживание краевых эффектов всегда остается прерогативой компании.

В отчете по исследованию используются отчетные формы по следующим основным переменным системы компенсаций и льгот:

• Базовая фиксированная ставка – почасовые, недельные или месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу в рамках месячной нормы рабочего времени (как правило, за четкое выполнение функций, оговоренных в должностной инструкции).
• Базовая переменная ставка – почасовые, недельные, месячные или годовые выплаты, которые сотрудник получает за переработки, работу в выходные и праздничные дни, сюда же относится выплата 13-й заработной платы, индексация уровня базовой ставки.
• Переменная часть заработной платы – вознаграждение, дополнительное к базовой ставке или окладу и обычно связанное с результатами работы (премии, опционы, проценты от результирующего показателя деятельности и т.п.). Сюда относятся все виды дополнительного к базовому вознаграждению материального поощрения сотрудников (за исключением социальных льгот, предоставленных в виде денежной компенсации).
• Льготы (бенефиты) – это набор социальных льгот, принятых в компании.

После обработки и получения информации по каждой исследуемой должности в компании начинается процесс формирования желаемой политики компенсаций и льгот, исходя из рыночных тенденций. Существует дифференцированный подход к определению системы и уровня выплат различным категориям специалистов. Категории персонала являются внутренней характеристикой компании и определяются на основании экспертного опроса руководства компании. Наиболее типичными из них являются:

• обслуживающий персонал;
• персонал центров затрат;
• ключевые сотрудники;
• персонал центров формирования прибыли;
• линейное руководство;
• менеджмент.

При прочих равных условиях компания, ориентирующаяся на развитие и удержание своего ключевого персонала, а также стремящаяся улучшить качество жизни и работы персонала, должна сдвигаться на группу выше по сравнению с актуальными тенденциями на рынке труда, особенно в целях иметь преимущество перед конкурентами.

Принципиальные отличия мотивационных схем, применяемых к менеджерам, от методов стимулирования рядовых сотрудников – больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии. Условно-переменная часть вознаграждения менеджеров может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы.

Рассмотрим следующие приемы стимулирования руководителей высшего звена:

• Краткосрочные бонусы
• Долгосрочные премиальные программы
• Социальный пакет
• Нематериальное стимулирование

Краткосрочные бонусы. К этой категории относится вознаграждение, выплачиваемое менеджерам по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.

Начисление годового бонуса финансовому директору может быть привязано к динамике прибыли, выручки или расходов компании. В качестве базы для начисления разовых премий могут использоваться такие показатели, как размер привлеченных кредитов и их стоимость или экономическая эффективность конкретной сделки, имеющей высокую важность для компании.

Например, размер бонуса финансового директора может зависеть от двух параметров - достижения заданного значения чистой прибыли компании и отношения суммы налогов, выплачиваемых в бюджет, к годовой выручке.

Долгосрочные премиальные программы. В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании). Долгосрочные мотивационные программы, как правило, разрабатываются три-пять лет. В последнее время широкое распространение получили схемы мотивации менеджеров, основанные на реальных опционах. Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает менеджеру пакет собственных акции, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Но здесь возникает проблема оценки стоимости акций.

Существуют различные виды опционных систем:

Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Т.к. цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) – программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) – программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение акций (stockgrant) – право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион (restricted stock) – частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

Опционные программы, как правило, оформляются с использованием гражданско-правовых договоров. В основном, конечно же, это договоры купли-продажи, в том числе с отложенным исполнением. Также в зависимости от опционной программы может быть предусмотрено использование другой юридической формы.

Социальный пакет. Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Нематериальное стимулирование. Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

• признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• доверие и делегирование полномочий;
• известный бренд компании;
• стабильно развивающийся бизнес;
• долгосрочные перспективы в карьере;
• обучение;
• корпоративную культуру.

Руководители высшего звена все чаще стимулируются путем оценки их вклада в повышение стоимости компании. Немногие компании имеют котировки акций на фондовом рынке. Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая, по их мнению, наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).
II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).
III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.
IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.
VI. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Score-card) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Право выбора формы и системы оплаты труда принадлежит организации. Отдавая предпочтение системе оплаты труда на основе грейдов, обратите внимание на разъяснения специалиста Минтруда и соцзащиты, приведенные в данной статье.

Традиционно распределение профессий и должностей работников осуществляется по разрядам Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь или тарифной сетки, утверждаемой в локальном нормативном правовом акте организации.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников (подп. 3.4 п. 3 Ре-ко-мен-даций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 21.10.2011 № 104 *).

____________________

* Гл. бухгалтер. Зарплата. - 2011. - № 22. - С. 7.

Справочно: Термин "грейд" произошел от англ. grade - располагать по степеням, ранжировать.

Построение системы оплаты труда на основе грейдирования получило широкое распространение, поскольку позволяет учесть специфику производственно-хозяйственной деятельности организации.

Чем привлекательна система оплаты труда на основе грейдов

Такая система оплаты труда:

Прозрачна и справедлива за счет очевидной понятности для всех работников зависимости заработной платы от сложности труда и личной результативности работника;

Обеспечивает обоснованную дифференциацию заработной платы "переоцененных" и "недооцененных" работников в прежней системе оплаты труда;

Усиливает мотивацию работников к напряженному труду, поскольку чем выше сложность труда работника и его личная результативность, тем большую заработную плату он может получить.

Конкретная профессия (должность) оценивается в баллах и относится к определенному грейду

При системе грейдов оценивают значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью можно использовать различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивают определенным количеством баллов. Шкалу всех оценок разбивают на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда необходимо установить диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1) устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы определяют с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.);

2) определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3) для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4) определяется размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов можно предусмотреть, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться. Это позволит применять гибкие схемы мотивации труда работников.

Примерная схема оплаты труда на основе системы грейдов

1. Определяем критерии оценки должностей.

Для оценивания должностей в организации необходимо установить перечень необходимых критериев их оценки:

Управление работниками (оценивается объем и сложность управленческих функций по каждой должности);

Ответственность (оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также уровень прямой/косвенной материальной ответственности);

Сложность работы (оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать работнику на данном рабочем месте);

Самостоятельность в работе (оценивается степень самостоятельности при принятии решений);

Квалификация (оценка знаний, приобретенных в результате обучения, повышения квалификации, дополнительного образования, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

Опыт работы (оценка умений, навыков, приобретенных на основании опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

Уровень контактов (оценивается уровень контактности и степень взаимодействия с другими работниками организации и со специалистами иных организаций, которые необходимы в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения);

Цена ошибки (оценивается вероятность совершения ошибок, упущений при выполнении трудовой функции).

Важно! Количество критериев оценки должностей (профессий) наниматель определяет самостоятельно в зависимости от численности работников, вида экономической деятельности, особенностей организационной структуры и др.

Общая сумма баллов по всем критериям оценки должностей составляет 100 баллов.

В пределах общей суммы баллов производится оценка в баллах критериев оценки должностей с учетом их значимости (см. табл. 1). Все должности в организации оцениваются по единым критериям для того, чтобы обеспечить сопоставимость оценок друг с другом.

2. Устанавливаем уровни оценивания должностей.

Уровни оценивания (распределение баллов) устанавливают по критериям оценки должностей (см. табл. 2). Уровни оценивания необходимы для того, чтобы измерить различия в сложности трудового процесса, задавая порядок постепенного усложнения работ. Они отражают степень причастности конкретной должности к определенным критериям оценки с учетом личного вклада каждого работника в общие результаты деятельности организации. Число уровней может быть различным: чем сложнее содержание труда в организации и разнообразнее труд работников, тем больше уровней оценивания имеют критерии оценки должностей.

3. Определяем ценность каждой должности.

Суммарную оценку каждой должности следует определять по критериям оценки должностей в баллах (см. табл. 3). Суммарная оценка показывает ценность каждой должности в организации.

Итоговая сумма баллов для руководителя организации должна быть максимальной (100 баллов). Для остальных работников итоговая сумма баллов зависит от наименования должности, разнообразия и сложности трудового процесса, а также личного вклада в общие результаты деятельности организации.

Суммарную оценку должностей в баллах по критериям оценки должностей обычно осуществляют специалисты соответствующих подразделений в организации (например, экономисты, бухгалтеры) с привлечением первых лиц организации, выступающих в роли экспертов.

Должности, получившие балльные оценки, надо ранжировать по возрастанию. Таким образом, мы получаем числовые значения балльных оценок. Каждому значению этого ряда соответствует определенная должность в организации. В данном ряду могут быть должности, имеющие одинаковые значения балльной оценки.

4. Формируем квалификационные группы - грейды.

По результатам суммарной оценки должностей они объединяются в квалификационные группы по оплате труда (грейды) (см. табл. 4).

Количество грейдов определяют путем разбивания всего множества балльных оценок на интервалы. Интервалы могут быть равными, т.е. выделены с одинаковым шагом, либо неравными - выделены с разным шагом.

Количество грейдов в разных организациях может быть различным, как правило, от 5 до 15. Их количество зависит от общего количества рабочих мест в организации, организационной структуры, разнообразия и сложности труда на этих рабочих местах.

Например:

0-30 баллов - 1-й грейд;

31-45 баллов - 2-й грейд;

46-60 баллов - 3-й грейд;

61-80 баллов - 4-й грейд;

81-100 баллов - 5-й грейд.

Количество грейдов и соответствующие диапазоны оценок в баллах наниматель устанавливает самостоятельно, в зависимости от целей материального стимулирования труда работников, их заинтересованности в результатах деятельности организации.

Важно! После группирования должностей и определения количества грейдов, необходимых для построения системы оплаты труда в организации, можно производить корректировку распределения должностей по грейдам. Так, некоторые должности ввиду их особой значимости для организации могут быть переведены в более высокий грейд и, наоборот, ввиду меньшей значимости - в более низкий грейд.

5. Рассчитываем интервалы межквалификационных соотношений.

Интервалы межквалификационных соотношений определяют путем установления минимального и максимального коэффициента для каждого грейда. Эти коэффициенты показывают, во сколько раз оклады в соответствующем грейде больше, чем базовая заработная плата, предусмотренная в организации.

Коэффициенты в интервалах межквалификационных соотношений для каждого грейда устанавливает наниматель самостоятельно, и они служат инструментом дифференциации размеров оплаты труда руководителей и специалистов, входящих в квалификационные группы (грейды) (см. табл. 5).

6. Определяем размер базовой величины и диапазоны окладов.

Исходя из финансовых возможностей организации наниматель определяет размер базовой заработной платы.

Установленные коэффициенты переводят в диапазон окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов на установленную в организации базовую заработную плату (базовые заработные платы).

Размер базовой заработной платы может быть установлен дифференцированно, в т.ч. для отдельных профессий (должностей) возможно предусмотреть индивидуальный ее размер и определить соответствующий диапазон окладов.

Диапазон окладов применяют для мотивации работников к более напряженному и результативному труду в организации. Таким образом, работники, выполняющие близкие по сложности трудовые функции и потому попадающие в один грейд, но отличающиеся разным отношением к труду, получают возможность иметь разные тарифные ставки (оклады) в пределах своего грейда.

Например, базовая заработная плата в организации установлена для всех должностей в едином размере 1 000 000 руб. Тогда диапазоны окладов будут следующими (см. табл. 6).

Если для отдельных должностей, например руководителя и его заместителя, базовая заработная плата установлена в размере 1 200 000 руб., то диапазон окладов для указанных должностей составит 4 800 000-8 400 000 руб.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. Последующие повышения значений окладов производят на основе оценки руководителем и специально создаваемой комиссией результатов работы работников за определенный период (например, за год). Условия повышения окладов, показатели результативности, которые при этом учитываются, следует закрепить в положении об оплате труда, разработанном в организации.

Решение вопроса о введении в организации системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования принимает наниматель самостоятельно на основе локальных нормативных правовых актов, действующих в организации (положение об оплате труда, коллективный договор). Лиц, ответственных за разработку, внедрение и организацию данной системы оплаты труда, также определяет наниматель.

Рынок труда и систем его оплаты непрерывно изменяется. Это связано с развитием технологий, перераспределением ресурсов, экономической нестабильностью и убыточностью бюджетных организаций. Во время финансового кризиса развивается объективная потребность в оптимизации функционирования коммерческих, прибыльных организаций и предприятий бюджетного финансирования (некоммерческого сектора). Некоммерческие организации даже в условиях стабильной экономики - это расходная статья госбюджета. В связи с этим актуальна инновационная системой заработной платы — грейдирование (система грейдов), широко применяемая на Западе.

Суть грейдирования

По определению, грейдирование - это способ оптимизации расстановки ресурсов организации, который позволяет:

• привязать систему распределения льгот и премий;
• рассчитать соответствия ожиданий по заработной плате и динамике трудового рынка;
• упорядочить заработную плату с помощью принципа внутренней справедливости, которая заложена в основу системы и позволяет избежать разброса з/п внутри предприятия;
• повысить уровень ответственности сотрудников и управления трудовыми ресурсами (каждый работник организации понимает, что его прибыль напрямую зависит от должностной оценки);
• повысить за счёт стандартов управления уровень прозрачности организации для инвесторов и, соответственно, увеличить её стоимость.

Давайте рассмотрим подробнее, что такое грейдирование. Это уровень, ранг, степень, класс, звание (с англ.). Суть грейдирования заключается в делении всех должностей на грейды согласно сложности и напряжённости труда, уровней квалификации, условий организации труда, ценности работника для организации. Другими словами, грейдирование - это распределение должностей по позициям в иерархической согласно ценности, размеров и структуры зарплаты.

При делении на грейды проводят оценку деятельности, выполняемой на каждой позиции. Для этого за основу берут факторы, считающиеся наиболее существенными:

• знания;
• опыт;
• навыки, нужные для решения проблемных ситуаций;
• уровень ответственности.

Система грейдов

Применение системы грейдов влияет на оптимизацию фонда заработной платы и нуждается в ресурсах для поддержания. Основная проблема - это оценка соотношений затрат на внедрение и ожидаемой отдачи в финансовом эквиваленте. Сегодня применение грейдовой системы актуально при начислении вознаграждений на основе баллов (с учётом факторного метода) и матрично-математической модели. Что лежит в основе системы, которая использует грейдирование? Это методика направляющих таблиц Хэя. Сегодня она является самой распространённой. Ее используют для ранжирования и оценки управленческих должностей, профессиональности и технического уровня специалистов. Она успешно применяется в большинстве стран мира (более 30).

Система, позволяющая проводить грейдирование должностей, знакома для России и всего постсоветского пространства. Это аналог хорошо знакомой системы разрядов. Теперь она претерпела модернизацию и адаптацию к современным рыночным условиям. Проект требует значительного инвестирования и не является единственным вариантом системы управления персоналом.

Предпосылки, определяющие грейдирование персонала компании

• Отсутствие внутренней справедливой системы заработной платы в организации.
• Система з/п в компании не отражает её специфику.
• Отсутствие понятной и чёткой системы вознаграждения и карьерного роста.
• Низкий уровень управляемости расходами (ФОТ).
• Важность позиционирования и создания позитивного имиджа организации на рынке труда, среди клиентов и партнёров.

Основные факторы управления

Согласно таблицам Хэя, топ-менеджер может определить уровни оплаты труда работникам компании. Все должности проходят оценку по нескольким параметрам, распределенным на три группы:

• Знания и умения, необходимые для выполнения должностных обязательств. Здесь оценивается однообразность выполняемой функции, наличие противоречий в функциях и умение управлять ими, навыки общения. Результат зависит от уровня коммуникативных черт сотрудника, а также о того, есть ли у него необходимость мотивации других людей. Стоит отметить, что проводится оценка уровня требований к должности, а не способностей конкретной личности.
• Решение проблем. Здесь измеряется сложность и масштабы задач (нужны ли ограничения, какие именно, стандартные и изменчивые характеристики, наличие или отсутствие готовых решений, необходимость фундаментальных исследований).
• Ответственность - сложный параметр, показывающий способность свободного принятия решений на конкретной должности. Важно выяснить, насколько полномочия позволяют принимать решения. При учёте этого фактора измеряют степень прямого или косвенного влияния на финансовые результаты и их масштабность. Когда трудно выделить финансовую составляющую, оценивают относительную сложность работ.

Эти факторы обеспечивают универсальность для любой сферы деятельности. В зависимости от структуры организации, численности и сферы деятельности перечень факторов может быть гораздо шире. Например, уровень интеллектуальной деятельности, и т. д. Для разных уровней должностей факторы могут незначительно отличаться.

Основные подходы. Где оправдывает себя система грейдирования

В зависимости от сферы деятельности выделяют:

• оценку должности или компетенций конкретного сотрудника;
• оценку рабочих мест (на предприятиях с производственным капиталом);
• компетенцию конкретных специалистов (в компаниях, где преобладает интеллектуальный капитал).

Где используется система грейдов:

• при пересмотре структуры организации;
• для определения зарплаты новых работников;
• при пересмотре оплаты труда;
• для определения уровня карьерного роста сотрудников;
• при сравнении системы заработной платы с рынком.

Грейдирование себя оправдывает в средних и крупных фирмах, где кадровая структура не всегда является чёткой, а её оптимизация, скорее всего, приведёт к значительной выгоде в будущем. После того как такая система будет внедрена, в постоянную часть оплаты труда сотрудников войдёт должностной оклад, надбавки и доплаты согласно законодательству по труду.

Инструмент мотивации, достоинства и недостатки грейдов

Отличный современный инструмент мотивации персонала - это грейдирование. При внедрении такой системы на предприятии должности распределены так, что на первом уровне идут управленцы, затем грейд должностей, приносящих доход, а следом - служащие (юристы, менеджеры и т. д.). Человек, который является идейным лидером в бизнесе, его собственник или наёмный управляющий (профессионал) - это топ-менеджер компании. Он вечный двигатель и не имеет права на плохое самочувствие, настроение и другие причины, снижающие результативность организации. Логично, что система грейдов ставит эту должность на высшую планку по оплате труда. В то же время она должен иметь в руках систему, позволяющую гармонизировать оклады, упорядочить их согласно классификации. Это и есть грейдовый подход.

К достоинствам системы относят:

• прозрачность;
• справедливость;
• способ привлечения и удержания сотрудников;
• качественное управление бюджетом;
• открытость карьерных перспектив;
• повышенную эффективность материальной мотивации.

Главным недостатком являются высокие затраты на внедрение и поддержание системы, а также сложность определения финансовой отдачи, которую ожидают. Как дань моде внедрять систему нерационально.

Управление персоналом и этапы грейдирования

Управление персоналом - это систематическое и планомерное воздействие на формирование и распределение рабочих сил организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для получения максимального эффекта от работы предприятия.

Система управления включает в себя линейную подсистему руководства и специализирующиеся функциональные подсистемы однородных функций. Ключевое звено в управлении персоналом - это организации, который несёт личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.

Этапы грейдирования:

• Оценка стратегии, текущего состояния, внутренней справедливости и внешняя конкурентоспособность зарплаты, бенчмаркинг и анализ трудового рынка.
• Разработка положения, методики системы грейдов, их параметров, уровня окладов, премий и льгот, ключевых факторов оценки должностей; описание и оценка должностей; формируется план внедрения и коммуникационный план.
• Внедрение, контроль и сопровождение разработок, рекомендаций, информационных материалов, корректирующих мероприятий, обучение руководителей и сотрудников.

Что можно ожидать, внедряя планирование и управление с помощью грейдов?

Грамотное формирование окладов повысит эффективность использования ФОТ от 10 до 50 процентов. Это особенно важно в условиях кризиса. Внедрение инновационной грейдовой системы позволит любой компании чувствовать себя конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Это происходит за счёт прозрачности для инвесторов и позиционирования себя как серьёзной организации. Такое предприятие сможет привлечь со всего мира высококлассных топ-менеджеров и специалистов. Подобная система является альтернативой для оплаты в муниципальных сферах, органов местного самоуправления и т. п. Она мотивирует работников и повышает эффективность результата.

← Вернуться