Что значит быть эффективным руководителем? Суть работы руководителя.

Тираж 2007 г., вышедший в издательстве «Вильмс», сейчас уже вряд ли найдете, но в 2012 г. книга вышла в издательстве Манн, Иванов и Фербер .

Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики , которым можно и нужно обучиться. Книги по менеджменту обычно рассказывают об управлении другими людьми. Тема этой книги – управление самим собой для повышения эффективности своей деятельности. То, что люди вообще способны управлять другими людьми, пока никем не доказано. Но вы всегда можете управлять самим собой. Руководители, которые не умеют управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять своими коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на собственном примере. …эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту.

Скачать краткий конспект в формате

Глава 1. Эффективности можно научиться

Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Интеллект, воображение и информированность – безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. Работнику умственного труда не нужна мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность.

Образование является именно той областью, в которой Америка наиболее конкурентоспособна. Образование можно считать наиболее дорогим капиталовложением из всех нам известных. Отдача или производительность представителя умственного труда выражается в его способности решать актуальные задачи. Это и называется эффективностью. Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам.

Я называю «управляющими» («руководителями») тех работников интеллектуального труда, менеджеров и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы.

Существует четыре главные проблемы, которые практически неподконтрольны руководителю. …каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

Организация как социальное явление отличается от биологического организма. Тем не менее, она подвластна тому же закону, который регулирует строение и размер животных и растений. Согласно этому закону при росте размера, поверхность среды обитания увеличивается в квадратичной пропорции, а масса в кубической. …по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира. …актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их еще нельзя назвать «фактами». Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. …важны не сами тенденции, а их изменения.

Одно из слабых мест современного образования в том, что молодые люди ограничиваются знаниями в какой-то одной узкой области и с пренебрежением относятся ко всем другим. …каждому из них следует иметь представление о смысле и задачах тех дисциплин, которые не имеют к ним прямого отношения.

Понятие «эффективной личности» просто не существует. Те эффективные управляющие, с которыми мне приходилось встречаться, разительно отличались друг от друга способностями, темпераментом, тем, что и как они делали, личностными качествами, знаниями и интересами. Иными словами, они отличались друг от друга во всем, что определяет личность человека. Объединяло же их одно важное свойство – они добивались выполнения важных и актуальных задач. …эффективность – это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться.

Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться от них. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий.

5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего, вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.

Глава 2. Знайте свое время

Согласно моим наблюдениям, опытные управляющие не сразу бросаются решать свои задачи. Они начинают с анализа своего времени, а не с планирования, – сначала они продумывают, как распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат. Наконец, они сводят свое «личное» время в максимально крупные и связанные между собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов:

• регистрация времени,
• управление временем,
• укрупнение времени.

Опытные управленцы знают, что время ограниченно. Пределы производительности любого процесса устанавливаются самым скудным ресурсом. В процессе, который мы называем «достижение цели», этим ресурсом является время. …время совершенно незаменимо. В определенных пределах мы всегда можем заменить один ресурс другим, например алюминий медью. Мы можем заменить человеческий труд на капитал. Мы можем использовать больше знаний, интенсивнее включать в действие интеллект. Но мы не можем ничем заменить время. …ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их трепетная забота о времени.

Хотя человек, подобно всем живым существам, оснащен «биологическими часами», у него отсутствует надежное чувство времени. …если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время. …работники интеллектуального труда, и особенно управляющие, должны научиться распоряжаться своим временем укрупненными блоками.

Больше всего времени отнимает общение с подчиненными. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут, просто обманывают себя.

Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.

Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: «Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?». Без таких обсуждений работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников – «отсидчиков» времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что «располагают любым количеством времени». В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.

Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения. Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании «Дженерал моторс», никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Когда же спрашивали о его секретах, он отвечал: «Никаких секретов у меня нет – просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждений еще несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение».

…запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда. …систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего, следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

1. Выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время.
2. Далее решить, какой из видов деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?
3. Как руководитель относится к времени других, которое расходует он сам. Опытные управляющие выработали в себе привычку задавать такой вопрос: «Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?»

…потери времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда:

Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность

…помыслы эффективных управляющих выходят за рамки их формальных обязанностей и направлены на более широкие цели. Они как бы постоянно задают себе вопрос: «Каким образом я могу оказать существенное влияние на эффективность функционирования своего учреждения?» Такие управляющие постоянно чувствуют ответственность за достижение поставленных целей.

Для большинства управляющих характерна «нисходящая» тенденция в их деятельности. Прежде всего, их волнует повышение собственного авторитета. В конечном счете, такая ориентация делает управляющих малоэффективными.

Начиная диагностику организаций, я задавал руководителям вопрос: «Что вы делаете конкретно, чтобы оправдать выплачиваемое вам жалованье?» В большинстве случаев следовали такие ответы: «Я руковожу бухгалтерией» или «Я отвечаю за работников, занятых реализацией продукции». Весьма распространен и такой ответ: «Под моим началом работают 850 человек». Но очень мало тех, кто отвечает следующим образом: «В мою задачу входит предоставлять руководителям подразделений такую информацию, которая нужна им для принятия правильных решений», или «Я стараюсь выяснить, какой вид продукции будет пользоваться спросом в недалеком будущем», или «Я продумываю и подготавливаю решения, которые затем будут рассматриваться президентом».

Концентрация на вкладе в общее дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании целого. Его внимание обращено на результаты деятельности всей организации. Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в осуществление ее задач.

Задавать себе вопрос типа «Чем я могу помочь своей организации?» – это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Как нам известно, достаточно часто многое из того, что традиционно воспринимается как образцовое выполнение своих обязанностей, на самом деле является лишь бледной тенью того, что в принципе можно достичь на данном рабочем месте.

Любая организация пытается добиться успеха в трех направлениях:

• достижение прямых результатов,
• формулировка и поддержание ценностей
• подготовка будущих кадров.

Именно в этих направлениях должен вносить конкретный вклад каждый управленец.

Та организация, которая лишь закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В жизнедеятельности общества постоянны только изменения, и поэтому такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях. Наиболее распространенная причина неудач управляющего кроется в его неспособности или нежелании меняться в связи с требованиями, налагаемыми на него его новым положением. Управляющий, который продолжает делать то, что ему с успехом удавалось на старом месте, почти обречен на неудачу.

…чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели.

Самое главное – не порождать универсалов, мастеров на все руки. Очень важно создать такие условия, при которых специалист способен повысить эффективность, как свою собственную, так и своей специальности. Это значит, что он должен заблаговременно выявлять пользователя продуктов своего труда, а также определять его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить. …специалисты, которые берут на себя ответственность за свой вклад, будут стараться соотнести его с единым целым.

Если руководителям удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть «талант обращения с людьми». Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Концентрация на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:
— коммуникация,
— коллективная деятельность,
— саморазвитие и
— развитие других.

Коммуникация. … почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не дают результатов? Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к подчиненному. Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле. Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: «За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?», «Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?» В этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной. …цели, которые ставят перед собой сами подчиненные, практически никогда не отвечают запросам руководителя. Подчиненные видят реальность совершенно другими глазами. Чем больше у них способностей, чем большую ответственность они готовы на себя взять, тем больше их восприятие реальности, ее возможностей и потребностей отличается от мнения их руководителя или организации

Фокус на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд. Вопрос типа «Кто должен использовать результаты моей работы для того, чтобы сделать их эффективными?» немедленно выявляет значимость человека в коллективе, независимо от того, принадлежит ли он к руководящему составу или рядовой работник.

Саморазвитие в значительной мере зависит от концентрации на вкладе в общее дело. Человек, задающий себе вопрос типа «Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?», на самом деле спрашивает следующее: «В каком направлении я должен развиваться?», «Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?», «Сколько усилий мне потребуется?», «Какие параметры я должен для себя установить?»

Эффективное собрание. Эффективные управляющие… спрашивают себя: «Почему мы собираем это совещание?», «Хотим ли мы выработать какое-то решение, сделать сообщение или же выяснить направление нашей деятельности?» …можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать, а вот совмещать эти два принципа нельзя! Вместе с тем концентрация на конкретную цель, на вклад с самого начала, является ключевым правилом. Ориентированность на вклад, на достижение – это путь к эффективности.

Глава 4. Ставка на сильные качества

Эффективный руководитель делает все, чтобы везде и во всем повысить отдачу от сильных сторон организации. Он знает, что на слабости опираться нельзя. Сделать сильные стороны максимально продуктивными – вот истинная цель любой организации. Конечно, нельзя преодолеть все слабости, которые неизменно имеются у каждого. Но в наших силах сделать их незначительными.

Подбор работников на основании их сильных сторон. Принимая кадровые решения, руководитель делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Руководитель, выдвигающий на должность работников или укомплектовывающий штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, в лучшем случае получит самые посредственные результаты. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий.

Умелый управляющий никогда не спросит: «Поладим мы с этим работником?» Но непременно подумает: «Какой вклад можно ожидать от этого работника?» Он также никогда не спросит: «Чего не может делать этот работник?» Его вопросом будет: «В чем может отличиться этот работник?» Иными словами, при подборе кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов в какой-то одной важной области, а не на их общую работоспособность. Если вам кажется, что это очевидно, почему же так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска «наиболее покладистого» работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностями.

Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму . Руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

Эффективные руководители подбирают работников исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности. Для этого они следуют четырем правилам.

1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они – дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться «невозможных» мест работы, которые не под силу нормальному человеку. Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.

2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Если рабочие задания слишком «мелкие», это не дает проявиться лучшим сторонам сотрудников. Молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: «Смогу ли я продемонстрировать все то, на что способен, в данной организации и на данном участке работы?» Но он не сможет задать себе этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы ответить на него, если работа, с которой он начал свою деятельность, слишком ограниченна, несложна и построена так, чтобы как-то компенсировать отсутствие опыта, вместо того чтобы раскрыть все его возможности. Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: они загасили юношеский пыл молодых сотрудников, поручив им выполнять нудную и маловажную работу.

3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Именно по этой причине такое широкое распространение получили системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это испортит отношения между ними. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели. Измерять следует только эффективность труда. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:

1. Что хорошо умеет делать этот работник?
2. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?
3. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?
4. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?
   1. Если да, то почему?
   2. Если нет, то почему?

4. Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями. Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Существуют только три объяснения «незаменимости» работника:

• Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.
• Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.
• Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.

Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа «он незаменим…», «он не найдет общего языка со сложившимся коллективом…», «он очень молод…», «мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере», не должны приниматься в расчет. Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал. Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности. С другой стороны, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого, кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации.

Как управлять своим начальником. Прежде всего, надо стараться производительно использовать его сильные стороны. …нет ничего лучшего для достижения успеха, чем успешный начальник, быстро продвигающийся по карьерной лестнице. … каждый, кто когда-либо чуть повнимательнее приглядывался к своему окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на «читателей» и «слушателей».

Повышение собственной эффективности. Эффективных управляющих беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. Эффективный руководитель не скрывает свои слабости, он старается быть самим собой. В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков.

Глава 5. Всему свое время

«Секрет» эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности. Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени.

Прежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управляющие стараются избавиться от прошлого , которое перестало быть продуктивным. Они периодически пересматривают программы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос: «Если мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматься этим теперь?» Если ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. По крайней мере, управляющие стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные направления. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недоразумения. Вместе с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас «греют самолюбие начальника» и поэтому неприкосновенны. Управляющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направления деятельности, все задания. Он должен постоянно себя спрашивать: «Стоит ли это затраченных усилий?» Наиболее действенным средством поддержки нового служат сами люди, которые доказали свою результативность. Они всегда заняты больше, чем положено. Для успешного решения новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего. Новых работников набирают для отработки и продвижения уже существующей деятельности. Начинать что-то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнения, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации.

Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Мы не испытываем проблем, связанных с «творческими помыслами». Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня.

Приоритеты. Очень важно определять, какие задачи должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на «потом», как имеющие меньшее значение. Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Обстоятельства всегда предпочитают день вчерашний. Из-за обстоятельств руководители не будут обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность…

Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

• Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
• Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
• Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
• Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.

…в бизнесе успеха добиваются не те компании, которые стремятся разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов производств. Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий.

Глава 6. Элементы принятия решений

Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения. Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное – это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием.

Примеры принятия концептуальных решений Теодором Вейлом (Bell Telephone System) и Альфредом П. Слоуном (General Motors).

Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.

1. Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» Можно различить четыре типа событий. Во-первых, имеются действительно типичные события, а отдельные случаи служат здесь симптомами. Во-вторых, имеются такие проблемы, которые, будучи специфическими в отношении отдельных компаний, носят общий характер. Затем идут действительно исключительные, действительно уникальные проблемы. Действительно, уникальные события происходят достаточно редко. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?» Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений. Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила, политики и принципа. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Нельзя придумать правил для исключений. Руководитель, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего должен определить, с какой из вышеобозначенных четырех ситуаций он имеет дело. Опытному управляющему известно, что неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения. Наиболее распространенной ошибкой является отношение к типичной ситуации как к серии уникальных событий, то есть проявление прагматизма при отсутствии принципа и понятия о типичном. Еще одной довольно распространенной ошибкой является отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.

Опытный руководитель исходит из того, что проблема носит типичный характер. Он также признает, что событие, привлекшее его внимание, на самом деле является симптомом. Он всегда пытается выявить сущность проблемы и не останавливается на лечении одного лишь симптома. Этим объясняется еще и то, почему опытный ответственный работник всегда стремится решать вопросы на возможно высоком концептуальном уровне. «Если в стране много законов, это свидетельствует о некомпетентности юристов». В такой стране пытаются решить каждую проблему как уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего, ленив и неэффективен.

2. Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известны как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели. Каждый может принять неверное решение и каждый время от времени принимает такие решения. Но всем нам следует остерегаться таких решений, которые не удовлетворяют пограничным условиям.

3. Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего. Альфред Слоун: «…люди не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что в сущности «правильно». Не стоит тратить время на размышления о том, что допустимо и о чем не стоит говорить, дабы не вызывать сопротивления. …мы ничего не выиграем, если начнем с вопроса: «Что же допустимо?» Отвечая на этот вопрос, мы можем утратить самое важное и лишиться возможности найти эффективный (не говоря уже о правильном) ответ.

4. Реализация решения является четвертым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий – это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.

При реализации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?» На практике часто пренебрегают первым и последним вопросами, что приводит к плачевным результатам.

Если вознаграждается поведение, идущее вразрез с тем, которое требуется для решения новых задач, то вполне можно заключить, что такое поведение приветствуется вышестоящим руководством.

5. Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. Ведь, даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают. Военные уже давно усвоили одну простую вещь – без проверки выполнения приказов большинство из них остаются невыполненными. Военачальники знают, что самой надежной проверкой являются их собственные глаза. Обычные инструменты проверки, которыми пользуются президенты,– отчеты и доклады, – не являются надежным средством обратной связи. Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать. Ни для кого не секрет, что любые посылки рано или поздно устаревают. Реальность также является переменным фактором.

Глава 7. Эффективные решения

Решение представляет собой суждение. Это выбор между правильным и неправильным. В лучшем случае решение есть выбор между «почти правильным» и «вероятно, неправильным», но гораздо чаще решение – это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать. В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что «начинать надо с поиска фактов». Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого – с мнений. Для того чтобы определить, что же также «факт», необходимо выяснить критерии релевантности. Эффективное решение отнюдь не вытекает из согласованности по фактам. Оно берет свое начало в столкновении различных мнений , а также в серьезном анализе возможных альтернатив.

Единственно точный метод, подвигающий нас на проверку мнения реальностью, основывается на четком убеждении в том, что все начинается с мнений. Что делать с гипотезами, мы знаем – в них не нужно сомневаться, их нужно проверять. Возможно, основную идею следует выразить в вопросе: «Каков критерий релевантности?» Руководитель всегда исходит из того, что традиционные измерения – это далеко не всегда то, что нужно. Действительно, если бы традиционные мерки сохраняли свою действенность, то не было бы потребности принимать решения – вполне бы хватило частичной подгонки или регулировки. Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это, прежде всего, означает, что измерение потеряло свою релевантность.

Наиболее действенным методом нахождения приемлемого измерения является личное участие в «обратной связи», только связь эта должна осуществляться до принятия решения. Эффективные управляющие всегда стремятся заручиться альтернативами измерений, с тем, чтобы выбрать одно, наиболее подходящее.

Наше видение действительности сужается, если мы не имеем альтернатив. Именно этим прежде всего объясняется, почему наиболее опытные руководители отбрасывают вторую основную заповедь, содержащуюся в учебниках по принятию решений, и стремятся создать обстановку полемики, а не единодушия. Первое правило принятия решения может звучать так: «Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение».

Имеются три основных момента, говорящих в пользу принятия решения в условиях возражений и контраргументов. Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так, чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным. Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения.

Следует исходить из того, что человек, высказавший, казалось бы, явно неверное суждение, видит реальность в ином свете и стремится решить иную проблему. Эффективный руководитель всегда спросит: «Что этот сотрудник пытается достичь, если считает, что его позиция надежна, рациональна и разумна?» Только вникнув в имеющиеся варианты суждений, он будет думать над тем, кто прав, а кто нет. К сожалению, большинство людей традиционно принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное .

Руководитель, который хочет принять эффективное решение, спрашивает: «Действительно ли необходимо это решение?». Одна альтернатива имеется в вашем распоряжении всегда – ничего не предпринимать. Но часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать, она исчезнет. В таких случаях необходимо действовать, и это чаще всего приводит к радикальным изменениям. Если на вопрос «Что произойдет, если ничего не предпринимать?» можно ответить, что «все образуется само собой», то вмешательства не требуется. Не следует вмешиваться и в тех случаях, когда условия не представляют какой-либо важности и не влияют существенно на ход событий. В римском праве, написанном почти две тысячи лет назад, говорится: De minimis non curat praetor – Претор не занимается пустяками. Многим ответственным лицам до сих пор неизвестно это изречение.

Рекомендую провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

• Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск.
• Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

Допустим, что все готово для принятия решения. Именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. Решения по самой своей сущности отнюдь не должны вызывать неприятных эмоций, тем не менее, большинство эффективных решений поначалу оставляет неприятный осадок. Можно с уверенностью сказать, чего не будет делать на этой стадии эффективный руководитель. Он не поддастся искушению и не будет требовать проведения еще одного исследования данного вопроса. Он не позволит вхолостую тратить время занятых людей только для того, чтобы компенсировать свою собственную нерешительность. Тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, в принципе не является причиной отказа от него. Но неосознанное беспокойство или внутренняя тревога всегда действуют как ограничители, пусть даже на короткое время. Как говорит один мой знакомый, умеющий принимать самые оптимальные решения: «Я всегда останавливаюсь, если четко не вижу ситуацию».

Эффективности можно научиться, но научить этому нельзя.
Эффективность – не «предмет», а самодисциплина!

Хотя фразы из пунктов 3 и 4 кажутся похожими, это не так. Обратите внимание на выделенные слова.

Эффективность, как и руководство, требует выполнения определённых и вполне простых вещей. Она состоит из небольшого количества практик. Эти привычки поведения не «врождённые». IX

Я не встретил ни одного «естественного» руководителя, который родился эффективным. Все эффективные руководители должны обучиться быть эффективными. Все они практиковали эффективность, пока она не стала их привычкой. IX

Эффективность может быть освоена, и она должна быть освоена. IX

Без эффективности нет никакой «производительности»: не важно сколько интеллекта и знаний включено в работу, не важно сколько часов это занимает. X

8 принципов эффективных руководителей

Эффективный руководитель не обязан быть лидером, в том смысле, как это принято понимать. XI

То, что сделало всех [эффективных руководителей] эффективными – это следование одним и тем же принципам:

• Они задавались вопросом: «Что должно быть сделано?»
• Они спрашивали себя: «Что хорошо для компании?»
• Они разрабатывали планы.
• Они брали ответственность за решения.
• Они брали ответственность за коммуникации.
• Они фокусировались на возможностях, а не проблемах.
• Они проводили продуктивные заседания/встречи.
• Они думали и говорили «мы» вместо «Я».

Первые две практики давали им необходимые знания. Следующие четыре помогали им превращать знание в эффективные действия. Последние две обеспечивали то, что вся организация чувствовала ответственность и подотчётность. XI

Знания

Первая принцип – спрашивать, что должно быть сделано. Заметьте, вопрос не «Что я хочу сделать?». Спрашивая себя, что требуется сделать, и серьёзно рассматривая этот вопрос – это критически важно для успешного менеджмента. Без этого вопроса даже самый талантливый руководитель станет неэффективным. XII

Я никогда не видел руководителя, который оставался бы эффективным и работал над двумя задачами одновременно. ЭР [Эффективные руководители] концентрируются только на одной задаче. XII

После вопроса «Что должно быть сделано?», ЭР устанавливают приоритеты и придерживаются их. Для гендира приоритетной задачей могло бы быть переопределение миссии компании. XII

После завершения первоначальной топ-задачи, ЭР пересматривает приоритеты, а не двигается к задаче №2 из первоначального списка. XIII

Каждый раз ЭР спрашивает себя «Что должно быть сделано сейчас ?». И каждый раз он устанавливает новые приоритеты. XIII

ЭР стремится фокусироваться на задачах, которые он может особенно хорошо выполнить. Он концентрируется на ней, а остальное делегирует. XIII

Вторая принцип ЭР – такой же важный, как и первый – спрашивать: «Это полезно для компании?». Они не спрашивают полезно ли это для владельцев, акционеров, сотрудников или руководителей. Они это учитывают, но так же и понимают, что решение, не полезное для компании, не будет полезным и для акционеров. XIII

План

Руководители – люди дела; они действуют. Для руководителей знания бесполезны, пока они не превращены в исполнение. XIV

Во-первых, руководители определяют желаемые результаты, спрашивая: «Какой вклад компания должна ожидать от меня в следующие 2 года? К каким результатам я прикладу усилия? Какие дедлайны?». Затем он рассматривает все варианты: этичны ли они, легальны; соотносятся ли с миссией, ценностями и политикой компании. Утвердительные ответы не гарантируют эффективность, но [задать их нужно]. XIV

План действий – это изложение намерений, а не обязательство. Это не должно стать смирительной рубашкой. Он должен постоянно пересматриваться, потому что каждый успех создаёт новые возможности. Так же как и каждый провал. XV

К тому же, план действий должен создать систему проверки результатов, а не ожиданий. XV

XVI Решение не принято, пока люди не знают:

• Имя человека, ответственного за выполнение решения.
• Конечный срок.
• Имена людей, которых касается решение и о чём они должны знать, чтобы подтвердить решение.
• Имена людей, которых нужно уведомить о решении, даже если их оно не касается.

Возможности

Хорошие руководители фокусируются на возможностях, а не на проблемах . Нужно заботиться о решении проблем, не нужно их избегать. Но решение проблем, как бы это не было необходимо, не производит результаты. Это предотвращает потери. Исследование возможностей – приносит результаты. XVIII

Руководители ищут возможности в таких ситуациях: XIX

• Неожиданная удача или провал в их компании, конкурента или на их рынке.
• Разрыв между тем, что есть, и тем, что может быть на рынке, в процессе, услуге, продукте.
• Инновация в процессе, продукте или услуге внутри компании, или на рынке.
• Изменения в структуре индустрии или рынка.
• Демография.
• Изменения в образе мышления клиентов, их ценностях, восприятии, настроении.
• Новые знания или технология.

ЭР следят за тем, чтобы решение проблем не затмевало исследование возможностей. В большинстве компаний, первая страница административного отчёта содержит список ключевых проблем. XIX

Каждые 6 месяцев топ менеджмент должен составлять список лучших возможностей, и список лучших сотрудников. ЭР ставят лучших на позиции исследования возможностей, а не решение проблем. В Японии – это главная задача отдела кадров. XIX

Поставить лучших людей в правильные должности – критически важно. XVII

Освоение эффективности

Эффективность может быть изучена, но её нельзя обучить. Эффективность – это не предмет, а самодисциплина. 166

Первый шаг к эффективности – проведение хронометража . Анализ и удаление поглотителей времени требует действий: изменения своих привычек, отношений и круга забот. 167

Второй шаг – концентрироваться на получении результата. Не на производительности и часах работы, а на достижении результата. 167

Нужно учиться концентрироваться и ставить приоритеты, вместо того, чтобы пытаться сделать всё понемногу. 171

Эффективность должна быть освоена . 174

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Гомельский Государственный Технический Университет им. П.О. Сухого»

на тему: «Эффективный руководитель»

Гомель 2013

Введение

Работа руководителя и его эффективность является одним из ключевых моментов, влияющих на эффективность деятельности всего предприятия.

Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики, которым можно и нужно обучиться. То, что люди вообще способны управлять другими людьми, пока никем не доказано. Но всегда можно управлять самим собой. Руководители, которые не умеют управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять своими коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на собственном примере. Эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту. Руководитель в коллективе - это ключевая фигура. Сущность работы руководителя состоит в её эффективности. Чем бы ни занимался руководитель, от него требуется, прежде всего, правильное и качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей. Но для того чтобы стать эффективным руководителем, необходимо освоить новые правила игры. Обстановка в бизнесе сегодня меняется, причём с поистине беспрецедентной скоростью. Изменилась и работа руководителя. Времена, когда он выполнял роль диктатора, и когда существовала чёткая граница между руководителем и подчинёнными, давно прошли. Командно- контрольный метод управления уже не вписывается в современную структуру бизнеса. Современная схема взаимоотношений построена на партнёрстве между руководителем и персоналом. Основная задача менеджмента состоит сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения. Для этого руководителю необходимо прислушиваться к своей интуиции и правильно определить приоритеты и, а затем активно действовать.

Успешный руководитель должен располагать полной информацией о своём предприятии, о продукции и услугах; людях, занятых на предприятии; о конкурентах. Он должен владеть управленческими процессами и умело распоряжаться человеческими ресурсами. Быть мастером на все руки. Одинаково хорошо разбираться и в кадрах, и в бухгалтерии, и в маркетинге, и в производственных процессах. Он должен всё видеть и всё слышать и постоянно совершенствоваться.

Руководство становится эффективным лишь тогда, когда у руководителя сложилось убеждение, что главное в производстве - это люди. Все действия руководителя должны быть пронизаны верой, что люди представляют собой наивысшую ценность и способность мотивировать и нацеливать их на работу - важнейшая составная часть эффективного руководителя.

менеджмент эффективный руководитель

1. Качества эффективного руководителя

Хорошего руководителя отличает высокий уровень психической деятельности, так как руководитель воздействует на людей, их ум, и чувства. Сильная, доминирующая, креативная, уверенная в себе личность непременное условие профессионального успеха руководителя. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы руководителя над собой.

Руководитель с осознанием своих сильных и слабых сторон, с преодолением стереотипов мышления, которые мешают строить эффективные отношения с персоналом, блокируют возможности для творческого, профессионального и собственного развития, должен начать работу над собой. Основные качества, которыми должен обладать эффективный руководитель:

Наличие воли, твёрдая воля в мягких формах, исключающих подавление, принуждение

Способность убеждать, воздействовать на ум людей, внушать, владеть приёмами суггестии

Толерантность к недостаткам, умение видеть главное в человеке.

Объективное отношение без предвзятости и субъективных оценок.

Наблюдательность

Устойчивость взглядов

Умение запоминать и удерживать в памяти необходимые события, факты, лица

Оптимизм

Умение управлять эмоциями, сдержанность.

Психологическая избирательность как способность наиболее полно и глубоко отражать психологию людей, быстро реагировать на их психологические особенности, интерес к общению с людьми, к их делам и поступкам, склонность к психологическому анализу поведения, поступков подчинённых и своих собственных, способностью мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, сопереживание, эмпатия.

Наличие практического ума, умение распределять обязанности с учётом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации, среди людей, постоянный учёт настроения коллектива, способность учитывать особенности взаимоотношений в коллективе, выступать их регулятором.

Психологический такт- умение быстро найти нужный тон, форму общения, чуткость, простота общения, естественность поведения.

Умение слушать, доходчиво говорить.

Порядочность, независимость, общительность.

Необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и поиск средств эмоциональной разрядки. Руководителя постоянно окружают люди, и независимо от статуса, настроения, личного расположения, со всеми должны быть ровные, деловые отношения. Эмоциональная неуравновешенность может снизить уверенность человека в своих силах со всеми негативными последствиями.

Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организационной направленности руководителя и характеризует связь организаторской направленности со способностями.

2. Типичные ошибки руководителей

Любой руководитель совершает множество управленческих и элементарных ошибок:

2.1. ПЕРЕНОС РЕШЕНИЯ НА ЗАВТРА ИЛИ НА НЕОПРЕДЕЛЁННЫЙ СРОК. Для устранения данной ошибки руководства необходимо:

письменная формулировка ближайших задач;

Обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

Установление жестких сроков решения проблемы;

Разделение задачи на части и их поэтапное решение;

Выделение компонента вызывающего напряжение и преодоление его.

2.2 ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ НАПОЛОВИНУ. С точки зрения организации и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиваться окончательным решением только нескольких проблем, чем начинать множество дел одновременно. Для устранения данной ошибки необходимо заниматься только теми делами, которые руководитель может решать сегодня. Если задача слишком объёмная и сложная, то её следует разделить на части, чтобы ежедневно можно было бы решать целиком одну из них.

2.3 СТРЕМЛЕНИЕ ВСЁ ДЕЛАТЬ СРАЗУ. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или получено ясное представление о характере её решения, и кто будет её решать.Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в работе.

2.4. СТРЕМЛЕНИЕ ВСЁ СДЕЛАТЬ САМОМУ. Дело руководителя - управлять, а не производить. Для эффективной деятельности, руководитель, обязан заниматься только теми задачами, которые никто кроме него решить не может.

2.5 УБЕЖДЕНИЕ, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ЗНАЕТ ВСЁ ЛУЧШЕ ВСЕХ

2.6 НЕУМЕНИЕ РАЗГРАНИЧИВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ. Отсутствие чёткого разграничения функций подчинённых - это основная проблема любой организации. Для избежания неприятностей необходимо чётко определить круг обязанностей каждого сотрудника, создать понятные должностные обязанности.

2.7. СВАЛИВАНИЕ ВИНЫ НА ДРУГИХ.

3. Функции руководителя

1 Планирование.

Руководитель отвечает за планирование. Он принимает решения относительно последовательности и сроков действий в будущем. Для этого необходимо собрать информацию и на её основе разработать перечень возможных альтернативных вариантов развития. Затем требуется выбрать одну из этих альтернатив, которая и будет искомым решением. После этого необходимо определить средства, с помощью которых она может быть реализована.

По мере продвижения вверх по иерархической лестнице горизонты планирования будут расширяться. Менеджеры нижнего звена планируют, не больше чем на год вперёд, занимаясь при этом обеспечением повседневных операций и процессов. Менеджеры среднего звена планируют обычно на период от одного года до пяти лет, а руководители высшего звена на пять - двадцать лет вперёд.

В наше время планирование приобретает особую важность. С целью приобретения конкурентности все организационные моменты сжимаются по времени. Каждому приходится двигаться и работать быстрее.

Чтобы умело планировать сегодня, необходимо понимать, что это безостановочный процесс. Он осуществляется не один раз в год в ходе планово-отчётной компании. Планы создаются регулярно и пересматриваются на каждом управленческом уровне, что требует напряжённой мыслительной деятельности.

Если на начальном этапе допускается неформальное планирование, то на более поздних этапах все усилия по планированию должны быть формализованы. По мере поступления новой информации месячные планы должны адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкое планирование- это то, что необходимо сегодня

2.Организация.

Организационные вопросы - одна из важнейших функций руководителя. Она включает принятие решений о распределении обязанностей.

На высших руководящих должностях организационные функции значительно шире, и приходится принимать больше решений об общей структуре компании. На более низких уровнях организационные функции сводятся, в основном, к распределению конкретных задач и к объединению сотрудников в группы для их выполнения. Быстрые технологические изменения оказывают большое влияние на организацию. По мере появления новых технологических решений изменяются функциональные обязанности на отдельных рабочих местах, поэтому сотрудников приходится регулярно перегруппировать. Эти новшества меняют всю структуру организации. Возникают подвижные структуры, формируемые совместно со стратегическими партнёрами. За счёт этого достигается большая гибкость и приспосабливаемость к требованиям рынка. Все успехи руководителя зависят от умений использовать имеющиеся ресурсы. Набирая и обучая новых сотрудников, выполняются организационные функции.

3 Контроль.

Эту функцию часто понимают неправильно, особенно вновь назначенные руководители. Контроль относится к производственным процессам и не имеет ничего общего с мелочным надзором за подчинёнными. Контроль строится на сравнении - это сравнение процессов, происходящих в действительности, с запланированными процессами.

Контроль должен начинаться с понимания всеми работниками сути запланированных процессов. Важно, чтобы все работники чётко осознавали, какой вклад они вносят в достижение намеченной цели.

Ответственность за контроль несут руководители всех уровней, но объём контролируемых операций увеличивается по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Руководители высшего звена, сосредоточены на процессах, происходящих в масштабах всей компании - достижение корпоративных стратегических целей или переориентация компании на новые рыночные ниши. На более низких управленческих уровнях отслеживаются повседневные задачи.

Эффективный контроль подразумевает, что за всем проследить невозможно. Здесь особое значение приобретает правило 80/20, где 80 % успеха зависит от 20% всей деятельности. Именно эти 20% и нужно контролировать.

В ходе контроля руководитель устанавливает приемлемый допуск отклонений.

4.Лидерство.

Лидерство - это суть руководства. Лидерство осуществляется руководителями всех уровней. Руководители высшего звена несут более высокую ответственность, задавая тон работе всей компании. Менеджер любого звена обязан подавать подчинённым хороший пример, но руководители высшего звена играют ключевую роль. Лидерство предполагает также большой объём воспитательной работы. Поскольку в последнее время превалируют методы работы в команде, то это неизбежно затрагивает руководителей любого уровня.

Основу лидерских функций составляет мотивация подчинённых. Руководитель должен мотивировать своих сотрудников вносить вклад в общее дело компании.

Руководители, которым роль лидера сложна, руководят отстающими организациями, а их сотрудники выполняют лишь минимум требуемой от них работы. Руководители, которые успешно справляются с ролью лидера, руководят ведущими подразделениями, укомплектованными блестящими специалистами, которые осознают свою роль в общей организации процесса и добиваются поставленных задач.

Роль лидера в коллективе предполагает умение чётко объяснить сотрудникам, что от них ожидается. Для этого необходимо выбрать оптимальный канал коммуникации и убедиться в том, что подчинённые всё правильно поняли.

Все эти четыре функции свойственны каждому уровню менеджмента. Однако в зависимости от обстоятельств или при переходе на другую должность основной акцент делается на какую-то одну из них. Чтобы стать эффективным руководителем, нужно уметь хорошо выполнять каждую из этих функций.

4. Три вида эффективной деятельности руководителя

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ - это соотношение результатов деятельности организации или предприятия и затрат на их достижение.

СОЦИАЛЬНАЯ - соотношение социальных результатов деятельности организации или предприятия и затрат на их достижение.

СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ - соотношение экономических и социальных результатов и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя являются результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые оказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Необходимо учитывать также социально-психологические факторы, такие как комплекс показателей жизнедеятельности коллектива. К социально- психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя относятся: совпадение формального и неформального лидера, психологическая совместимость коллектива и психологический климат.

Эффективная деятельность руководителя зависит от его способностей(свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности) .

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своём подразделении. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый слабых. Вред от слабого руководителя большой: во-первых это малоэффективная деятельность, во-вторых это отрицательная самоорганизация.

Каждого руководителя можно оценивать по его деловым, профессиональным качествам.

Хороший руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности своих подчинённых, стараясь не привлекать к решению сложных, важных вопросов и задач слабых подчинённых.

Так как люди являются наиболее важным организационным ресурсом, то руководитель обязан основную часть своего времени уделять именно управлению людьми. Руководители являются важнейшими инструментами претворения в жизни методов управления, то недостаточное внимание с их стороны к этому трансформируются в низкое качество управления персоналом.

В процессе изменения старого механизма управления и формирование нового совершается качественный переворот в силе управления. Рождаются новые, непривычные ситуации, нуждающиеся в неординарных и результативных методах воздействия. В руководстве организации нужны хорошо подготовленные руководители.

5. Процесс руководства

Деятельность руководителя как элемент системы управления строится на основе требований, вытекающих из объективных законов общественного развития, и участия в создании морально- психологического климата в коллективе, как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития. В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности, направленной на обеспечение целенаправленного, упорядоченного функционирования людей в группах.

Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчинёнными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по её достижению, а подчинённые обеспечивают исполнение самой деятельности. Дифференцирование не имеет условный характер, так как на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимно переплетены:

АДМИНИСТРАТИВНАЯ - предписание работы, координация индивидуальных действий, надзор за исполнением.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ - определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование.

ЭКСПОРТНО- КОНСУЛЬТАТИВНАЯ,

КОММУНИКАТИВНО-РЕГУЛЯТИВНАЯ,

ФУНКЦИЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ГРУППЫ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ,

ДИСЦИПЛИНАРНАЯ,

ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ,

ТЕРАПЕВТИЧЕСКАЯ.

Специалист может сделать работу лучше остальных, поэтому его и считают специалистом. Часто став руководителем, специалист продолжает выполнять работу сам, вместо того чтобы организовать работу сотрудников. Основная задача руководителя организовать сотрудников так, чтобы работа качественно и по возможности быстро была выполнена. Важнейший момент работы эффективности работы руководителя- это то, что работа должна быть выполнена не руководителем, а именно сотрудниками. Если какой-то человек может добиться от кого-либо выполнения работы, то его можно считать руководителем, и если работа выполнена полностью и с минимальными затратами времени и других ресурсов, то это отличный руководитель. А если те, кто выполнял работу, даже не подозревали, что ими кто-то руководит и не испытывали никакого дискомфорта от контроля, то значит в этой области работал гений руководства.

Руководитель сам не должен участвовать в выполнении работы, а контролирует её выполнение со стороны. Так он видит всю картину действий целиком, и может вовремя устранить возникшие препятствия и заторы, или улучшить технологию выполнения работы. Когда компания становится большой, один руководитель не может с прежней эффективностью уделять своё внимание всем процессам. Тогда у руководителя появляются заместители, которые являются такими же руководителями, но охватывают более узкую, часто специализированную область деятельности: заместители по производству, заместители по организационным вопросам.

Хорошие руководители, к сожалению, встречаются редко. Эффективность любого руководителя может сойти на нет, если завалить его рутинной работой. Решая большое количество текущих проблем, руководитель перестаёт уделять внимание вопросам компании, и в это время компания остаётся без управления. Один из способов разгрузить руководителя - это предоставить ему персонального помощника. В обязанности помощника входят: Знание структуры всей компании и всех сотрудников и руководителей. Умение найти в компании правильного человека для выполнения необходимой работы. Умение быстро обрабатывать, распределять и передавать информацию. Умение поддерживать порядок на своём рабочем месте и на рабочем месте руководителя, в том числе порядок в информации и документации. Способность определять важность поступающей информации и ограждать руководителя от неважной и ненужной информации. Способность представлять интересы руководителя при его отсутствии на встречах с клиентами или сотрудниками. Способность контролировать выполнение приказов и распоряжений руководителя, добиваться их выполнения.

6. Стиль руководства

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стили руководства. Индивидуальный стиль рассматривается как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Особенности личности руководителя включают субъективное начало, субъективный элемент стиля:

Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;

Специфику психического склада руководителя - его темперамент и характер;

Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации; неповторимые личные качества, определяющие управленческий почерк;

Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей;

Уровень профессиональных знаний, интеллекта, культуры, определяющих характер поведения.

Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективный стиль руководителя диктуется сознательной целью, определяющей способ и характер его действий:

Спецификой систем, целей, задач, структуры;

Закономерностями управления;

Функциональным назначением сферы конкретной деятельности;

Особенностями руководимого коллектива- структурой, уровнем подготовки, характером взаимоотношений, социально - психологическими чертами исполнителей;

Уровнем практики управления;

Способами и приёмами управления, используемыми руководством;

Поиск правильного пути руководства представляет собой сферу приложения усилий множества людей. Происходящие изменения в современном, техническо-интенсивном, прогрессивном, информационном мире заставляют пересматривать нормы и ценности руководства людьми в организациях и предприятиях. Проблема стиля руководства - это тема потенциала взаимодействия людей, включённых в совместную деятельность. Стиль выступает в качестве психологической системы и согласованности с совокупностью деятельности руководителя с внешней средой.

Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчинёнными. Это способ, которым руководитель управляет подчинёнными, и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения (устойчивое и инвариантное).

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными зависит от личных качеств подчинённых и требований со стороны внешней среды. Если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, то стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Если же у подчинённого существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочитает инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

7. Основные стили управления

Существует множество подходов к определению эффективного стиля руководства. Наиболее полный и адекватный анализ стиля руководства может быть построен на основе трёхфакторной модели (М. Биркенбиль, Ф.Е. Фидлер):

C ПОЗИЦИИ ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие руководители обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если эти качества выявлены, то люди могут научиться воспитать их в себе и тем самым становятся эффективными руководителями. К таким личностным качествам относятся: образованность, честность, уровень интеллекта, инициативность, высокая степень уверенности в себе, впечатляющая внешность и т.д.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД.

Эффективность определяется не личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчинённым.

1. Минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимумом доверия сотрудникам.

2. Определяется стремлением достичь целей путём создания деловой, доверительной обстановки в коллективе.

СИТУАЦИОННЫЙ.

Эффективность определяется по типу организации: ценности, традиции организации, размер рабочего подразделения, географическое месторасположение, наличие филиалов, степень внутренней и внешней стабильности организации, секретность деятельности и др.

Групповой эффективностью: опыт совместного функционирования группы, общность и единое понимание целей, совместимость членов группы,уверенность членов группы в том, что они способны решать проблемы.

Эффективность определяется и характером решения проблем: трудность, нестандартность, срочность, требований.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБМЕНА.

Если руководитель каждый день оказывает большое внимание на поведение подчинённых, то подчинённые так же влияют на то, как ведут себя руководители. Эффективность данного похода в том, что каждая из сторон получает выгоду. Руководитель помогает подчинённым получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели организации. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус привилегий, который связан с властью, влиянием, престижем.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА К.ЛЕВИНА.

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя с особенностями исполнения их характеризует определённый стиль руководства.

К. Левин предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на:

Это жесткие, централизованные приёмы управления, пересечения инициативы, единоличные решения основных и мелких вопросов в жизни коллектива. Руководители авторитарного стиля сосредотачивают всю власть в своих руках и не поощряют формирование отношений между подчинёнными. Сознательно ограничивают контакты с подчинёнными и между подчинёнными.

Такой руководитель догматичен, жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений, не прислушивается к чужому мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия. Критику не выносит, не признаёт своих ошибок, но любит покритиковать других.

Основным механизмом административного воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия- приказ, распоряжение.

Автократ работает много, заставляет работать других, в том числе внерабочее время.

Наиболее эффективен в экстремальных условиях, при лимите времени и на больших предприятиях. При данных обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным.

Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчинённых нарастает напряжение, конфликтность.

Главным недостатком является отсутствие уважения к своим подчинённым.

Автократ может оказывать и психологическое давление на своих подчинённых, которое проявляется в виде угроз.

Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что часто подчинённые не знают цели, которая известна только руководителю, и деятельность таких руководителей носит неосмысленный, имитационный характер.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ.

Это распределение функций и ответственности, самостоятельности между членами группы. Основными принципами демократического стиля являются коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания, совещания).

Руководитель- демократ во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать всё остальное. Он старается часто советоваться и прислушиваться к мнению своих подчинённых. Никогда не подчёркивает своего превосходства, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности.

В психологической литературе данный стиль является идеальной формой управления.

Наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому возможно принимать алгоритмы обсуждения и группового принятия решения.

НЕДОСТАТКИ ДЕМОКРАТИЧЕСКОГО СТИЛЯ

Не смотря на коллегиальность, основные решения принимаются на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли совещательного органа.

Ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению о том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений и их эффективность. При данном стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

В нестандартных условиях, из-за отсутствия времени этот стиль является неэффективным.

АРХАИЧНЫЙ, ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ, НОМИНАЛЬНЫЙ СТИЛЬ.

Это несмешивающийся стиль, предоставление работникам работать без видимого управления, уход руководителя от исполнения управленческих ролей. Основным механизмом воздействия является выживание. Такой руководитель не принимает на себя никакой ответственности, никак не влияет на процесс распределения функций среди подчинённых, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и в определении форм их исполнения.

Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативности и постоянным ожиданием указаний сверху. Руководитель-либерал не любит брать на себя ответственность за решения, и за последствия, когда они неблагоприятны Они осторожны в делах, решениях. Отличаются неуверенностью в своей компетентности, в своём положении, непоследовательностью в действиях. Они легко поддаются влиянию окружающих, склонны уступать обстоятельствам. Во взаимоотношениях с подчинёнными выступают в роли посредника, вежливы, доброжелательны, помогают в решении проблем.

Их подчинённые располагают большой свободой действий, и пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи, сами выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Является самым пагубным из всех стилей.

Данный стиль не смотря на все недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенно при высококвалифицированном персонале.

Все эти три стиля практикуются, несмотря на негативные эффекты, несмотря на недостатки стилей управления, каждый из них наиболее эффективен в определённых условиях.

СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД. (Т. Коню).

Современные исследования стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.

Японский теоретик Т. Коню построил четырёх стилевую модель поведения руководителя высшего звена, где каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества.

НОВАТОРСКО - АНАЛИТИЧЕСКИЙ

Это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность, новаторство, чуткость к новой информации и идеям, способность принимать быстрое решение, обеспечивать хорошую интеграцию. Данный стиль отличается чёткостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие цели, идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

НОВАТОРСКО - ИНТУИТИВНЫЙ.

Способный к нововведениям, энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность, новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции. Данный руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учёта ресурсов. Решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, предпринимательским методом принятия решений.

КОНСЕРВАТИВНО - АНАЛИТИЧЕСКИЙ.

Это теоретик, стремящийся к с совершенству, но без риска. Данный тип является: теоретически последовательным, идеалистическим, принципиальным, субоптимизирующим, постепенным. Без достаточно- необходимой информации никогда не принимает решения.

РУКОВОДСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА РАБОТЕ И ЧЕЛОВЕКЕ.

Система оценки стиля руководителя, основанная на теориях „Х” и „У” Мак Грегора предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Главной задачей руководителя сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, путём совершенствования человеческих отношений, через взаимопомощь работникам. Ориентация данного стиля вызывает доброе отношение персонала к руководителю, удовлетворение от работы и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Высокая степень удовлетворённости снижает текучесть кадров, но не всегда увеличивает производительность труда. Стили поведения руководителей влияет на удовлетворённость подчинённых, если более высокая производительность вознаграждается. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными зависит от личных качеств подчинённых и требований со стороны внешней среды. Если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, то стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим.

При кризисной ситуации низкий уровень потребностей работников не приводит к росту удовлетворённости, так как вызывает растерянность и другие негативные эмоции у коллектива.

Руководитель сосредоточенный на работе, ориентирован на задачу. Он заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Преимущество данной системы в том, что в ней действия и принятия решений происходят быстро. В данном стиле используются: строгий контроль за работой подчинённых и единство целей. Также этот стиль применяется в случаях, не требующих творческой работы. Если же у подчинённого существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочитает инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться от них.

5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего, вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Модель "идеального руководителя". Менеджер и лидер: два типа личности. Взаимосвязь психологических качеств и акцентуаций личности руководителя со стилем руководства. Значение коммуникативной компетентности руководителя. Типичные управленческие ошибки.

курсовая работа , добавлен 14.01.2015


Теоретические основы эффективного руководства предприятием. Роль и функции руководителя. Необходимые личные качества и формирование стратегии руководства коллективом. Обзор стилей руководства. Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО "Лювена".

курсовая работа , добавлен 12.05.2013


Суть понятия "руководитель". Личностные качества руководителя, влияющие на его успешность. Психологический портрет эффективного руководителя. Психологические закономерности экономического поведения различных руководителей. Основные стили руководства.

курсовая работа , добавлен 27.09.2014


Теории отношения руководителя к персоналу. Управленческие роли (по Г. Минтцбергу). Стили руководства. Авторитарный, демократический, либеральный, технократический и бюрократический, ситуативный стиль руководства. Власть и авторитет руководителя.

контрольная работа , добавлен 06.11.2008


Подходы к изучению личности руководителя, основные принципы составления его психологического портрета согласно теориям менеджмента. Характеристика ряда качеств, которые требуются для его профессионального успеха. Классификация стилей руководства.

презентация , добавлен 26.07.2015


Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

курсовая работа , добавлен 26.04.2009


Работа руководителя. Формальное и неформальное лидерство. Ситуационная теория. Позитивная направленность лидера. Устранение негативного лидера. Управленческие роли. Решетка менеджмента. Стили управления и их характеристика. Деловые качества персонала.

контрольная работа , добавлен 06.11.2008


Критерии классификации качеств современного руководителя (личные, профессиональные, организаторские или деловые качества). Организаторские и управленческие способности руководителя, структура его основных способностей на примере МОУ СОШ № 2 п. Добринка.

курсовая работа , добавлен 25.03.2015


Планирование деловой карьеры. Деятельность менеджера как руководителя коллектива. Стиль руководства и эффективность управления. Личностные качества руководителя в системе управления в ООО "Плюс Гарантия Курск". Совершенствование личности руководителя.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Основные условия успешной деятельности организации, роль руководителя как лидера в системе формальных отношений. Функции и характеристики эффективного управления: принципы системного руководства; специфика требований и средств в зависимости от уровня.

Существует ли простой и быстрый тест, который помогает определить способность руководителя быть лидером? Короткий ответ – да, но но имейте в виду, что «просто и быстро» - не всегда эффективно. Есть масса диагностических инструментов для оценки лидерских качеств, но проблема в том, что они слишком заумные, теоретические и к тому же предвзятые. Есть способ получше: дайте испытуемому немного ответственности и посмотрите, как он с ней справится. Лидер приведёт к результату. Может, не всегда ожидаемому, особенно если это неопытный лидер, но главный момент здесь – настоящий лидер всегда найдёт способ выполнить задачу.

Проблема многих компаний в том, что они не способны отличить хорошего руководителя от – именно потому, что все академические тесты далеки от реальности. Вот вам несколько, казалось бы, очевидных признаков, которые не всегда принимаются во внимание.

1. Скверный характер

Руководитель, которому не хватает в характере целостности и великодушия, не выдержит испытания временем. Неважно, насколько он интеллигентен, приветлив, убедителен, умён. Но если он склонен к неэтичному поведению, в конечном итоге он сам станет его жертвой.

2. Отсутствие производительности

Никто не идеален, все имеют право на ошибку… Но руководитель, который постоянно заваливает проекты – не вариант. Пусть прошлые провалы не всегда являются индикатором будущих неудач, так же, как и потрясающий послужной список не гарантирует грядущих побед. Но всё же кандидат с успешным опытом - менее рискованный выбор для роли управленца.

3. Низкий уровень коммуникативных навыков

Лидер без навыков общения – первый кандидат на вылет с руководящего поста. Великие лидеры способны эффективно общаться с любой аудиторией, любым типом личности, в любой обстановке. Они активные слушатели и гибкие мыслители, они точно знают, когда контакт необходим, а когда можно без него обойтись.

4. Эгоцентризм

Если руководитель не признаёт аксиому «служение обществу превыше служению себе», он никогда не вызовет доверия к себе и своим действиям, никогда не дождётся лояльности от своих подчинённых. Лидер хорошо только тогда, когда его команда счастлива под его руководством. Эгоизм, гордыня, высокомерие – черты, чуждые великому лидеру.

5. Единый стиль руководства

Подлинный лидер гибок в своих подходах к решениям разных задач. «Или по-моему, или никак» - такой стиль управления сегодня уже не работает. Он спровоцирует трещину в корпоративном единстве, а в конечном итоге приведёт к снижению производительности. Только тот, кто способен на ходу адаптироваться к ситуации, станет успешным руководителем всерьёз и надолго.

6. Ненацеленность на результат

Лидерство значит результат. Намерения ничего не стоят, если они не приводят к результатам. Лидер, который не способен выполнить свои обязательства и проложить путь от идеи до воплощения – не лидер, избавьтесь от него.

7. Неспособность к прогнозированию

Лидер, который не заглядывает в будущее – не лидер. Руководитель, который доволен существующим порядком вещей и заботится не о развитии, а всего лишь о выживании – долго не протянет. Лучший лидер стремится к изменениям и инновациям, чтобы держать свою команду в тонусе – всегда свежей, яркой и динамично развивающейся. Статика же ведёт к застою и гибели.

8. Отстранённость от рынка

Если вы не позаботитесь о своих клиентах, о них позаботится кто-то другой. Успешный лидер следит за тем, чтобы клиенты были активны, счастливы и, следовательно, лояльны. Если он их игнорирует или дурно обращается и не ценит клиентскую базу как главный актив компании, то дни его в качестве лидера сочтены.

9. Нежелание инвестировать

Лидер полон решимости инвестировать и время, и деньги в своё дело и в свою команду. Поддержка, взаимодействие, наставничество, обучение и истинная забота о каждом члене команды – вот что отличает настоящего лидера. У того, кто не заботится о команде, команды нет, есть только группа людей, ждущих, когда закончится рабочий день.

10. Безответственность

Настоящий лидер отвечает за всё. Он не перекладывает вину на других и не приписывает себе чужие успехи, но всегда несёт ответственность за провалы, случившиеся под его руководством. И прежде всего он отвечает перед своей командой.

11. Рассеянность

Лидеры, не способные дисциплинировать сами себя, моделируют неправильное поведение для своих подчинённых и неизбежно теряют авторитет, и это уже огромный риск для организации.

12. Отсутствие цели

Руководитель называется так именно потому, что его работа вести компанию вперёд, к понятной и достижимой цели. Этого не случится, если ведущий окажется слепым.

Итак, честным, гибким, коммуникабельным, преданным своей команде, проактивным, проницательным и сертифицированно успешным. Если во главе вашей команды нет такого, то у вас впереди тернистый путь.

← Вернуться