Для описания жизнедеятельности предприятия будем использовать пятиэтапную модель развития системы, в которой каждый из этих этапов имеет свое название, предложенное российским ученым Л.Г. Раменским, особые диагностический признаки и специфические возможности управления. Рассмотрим эти этапы (рис. 1).
1 – Зарождение идеи создания предприятия и разработка бизнес-плана
1.1 – Запуск проекта (рождение)
2 – Становление
3 – Утверждение (Рост)
3.1 – Стабилизация
3.2 – Зрелость
3.3 – Стагнация
4 – Спад (рецессия)
5 – Банкротство и ликвидация
6 – Реорганизация
Рисунок 1 - Циклическая модель смены этапов жизнедеятельности предприятия
Первый этап развития предприятия, называемый эксплерентным (участок 1-2 кривой, рис.1.), характеризуется созданием предприятия и постепенным внедрением на рынок. На этом этапе происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. Этап начинается с зарождения идеи создания предприятия, ее осмысления, разработки бизнес-плана, претворение задумок в жизнь, а заканчивается – становлением предприятия как самостоятельной единицы рынка.
При удачном развитии событий предприятие продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. Этот этап (участок 2-3, рис. 1) связан с быстрым ростом предприятия, упрочнением рыночной позиции, и если возможно, расширением своей рыночной ниши. В связи с тенденциями роста предприятие требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.
Третий этап развития предприятия называется виолентным (участок 3-4, рис 1). В этот период система достигает стабильности, зрелого состояния, устойчивого положения, большинство параметров развития достигает апогея, эффективно используются и распределяются ресурсы (используются наилучшие технологии, техника и т.п.), структура совершенна, борьба с прежними конкурентами закончилась победой, новые же еще так слабы и неопытны, что не требуют особого внимания и сил. Виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Для стимулирования сбыта виолент стремится снижать цены, создавать льготы при повторных или неоднократных покупках товаров, уделяет большое внимание сервису.
По этапам эволюционного развития в зависимости от ее динамики можно выделить три вида виолентов:
- «рост» (участок 3-3.1) тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице - лидеров» и остальных;
- «стабилизация» (участок 3.1-3.2)– тип с менее динамичным развитием и постепенной стабилизацией деятельности, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
- «спад» (участок 3.2-3.3) – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
Четвертый этап, называемый коммутантным (участок 3.3-4, рис. 1), представляет систему в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие как дальнейшее совершенствование потеряло смысл, причем происходит сужение рынка, структура предприятия имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты обладают большим жизненным пространством и более эффективны. Этот этап наступает главным образом за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также за счет усиливающегося старения его ресурсов. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам.
Пятый этап называют леталентным. Он связан с деструктуризацией системы, прекращением ее существования в прежнем виде. Фирмы-леталенты - это предприятия, распадающиеся (банкротство, ликвидация) в связи с невозможностью их функционирования дальше (участок 4-5. рис. 1), или предприятия, на которых происходит реорганизация деятельности, предполагающая диверсификацию с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой ранее функционирующих технологических процессов, а также сменой кадрового состава (участок 4-6, рис. 1). Такие глубокие перестроечные процессы на предприятии могут породить целую гамму осложнений самого различного характера.
Это модель. Но на практике трудно точно определить тот этап, на котором находится предприятие. Сложность определения этапа состоит в том, что обоснованной методики определения этапа жизненного цикла для конкретного предприятия нет. Поэтому для определения этапа жизненного цикла предприятия воспользуемся методом исключения, т. е. па основе имеющихся данных о деятельности предприятия исключим этапы, которые уже пройдены или еще впереди.
Во-первых, обратимся ко времени существования предприятий. Исходя из длительности (или наоборот короткого периода функционирования) нахождения предприятия на рынке, можно сделать выводы, какие этапы позади, а какие впереди.
Во-вторых, необходимо проанализировать динамику изменения таких количественных показателей, как выручка от реализации продукции и среднесписочная численность персонала, чтобы определить тенденции развития предприятия.
При этом о стадии роста можно говорить, если текущее значение индикатора больше его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:
Стагнация и зрелость наступает тогда, когда текущее значение индикатора практически не отличается от его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:
(2)
Спад в деятельности наступает тогда, когда текущее значение индикатора меньше его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:
(3)
Таблица 1 - Определение этапа жизненного цикла предприятия
Пример. Определим этап жизненного цикла для ООО. Строительство предприятия было начато в 1989, а первая продукция завода появилась на рынке в 1991 году. На рисунках 2-3 приведена динамика показателей, исследуемых для определения этапа жизненного цикла, за 1991-2004г. При этом показатели выручки приведены в сопоставимый вид (с использованием дефлятора) к 1991 г.
Рисунок 2 - Изменение величины выручки от реализации продукции ООО
Рисунок 3 - Изменение среднесписочной численности персонала ООО
Из рис. 2 видно, что с 1991г. по 1993 г. наблюдается незначительный рост как выручки от реализации. В этот период происходит поэтапный ввод в эксплуатацию основных подразделений предприятия. Также постепенно увеличивается численность персонала. Таким образом, можно заключить, что 1991-1993 гг. – это эксплерентный этап развития ООО.
В период с 1993 по 1997 г. анализируемые показатели ООО постоянно увеличиваются: выручка в 1997 г. по сравнению с 1993 г. возросла на 76%, а среднесписочная численность персонала - в 1,73 раза. Таким образом в период 1994-1997 г.г. ООО находилось на патиентном этапе своего развития. Как уже отмечалось выше, чаще всего патиентный этап жизненного цикла является этапом количественного роста. Предприятие на данном этапе своего развития увеличивает персонал, приобретает основные фонды, наращивает объемы производства и реализации продукции, что и подтверждают данные рисунков.
Исследование динамики рассматриваемых показателей в период с 1998 г. по 2000 г. и тот факт, что несмотря на экономический кризис 1998 года, затронувший многие отечественные предприятия, ООО не только продолжило свое существование, но и наращивало производственные мощности, позволяют сделать вывод, что это виолентный этап развития ООО.
Но, начиная с конца 2000 г. в деятельности ООО наблюдается значительный спад анализируемых показателей, так выручка в 2001 г. составила только 68 % от выручки 1999 г., когда были достигнуты максимальные значения показателей, а в 2004 выручка снизилась 47 %, а прибыль на 97 % по к соответствующим показателям 1999 г. Наблюдается и снижение численности персонала – за период 2000-2004 г.г. численность сократилась на 32человека. ООО находится на коммутантном этапе развития.
Проведем дополнительные расчеты по формулам 1-3. Результат расчетов оформим в таблице 1. Результаты расчета показывают, что фактические значения ниже средних за период 1991-2003 г., т.е. наблюдается спад в значениях показателей (ситуация отображаемая формулой 3).
Таблица 2 - Определение этапа жизненного цикла ООО
Таким образом, расчеты подтверждают сделанные выше выводы о том, что в настоящий момент ООО находится на коммутантном этапе развитие и возможен переход на леталентный этап, если не будут предприняты шаги по изменению ситуации.
Каждая организация в своей жизни проходит периоды идеи, зарождения, развития, достижения определенных успехов, ослабевания и, наконец, умирания.
Независимо от срока жизни каждая организация проживает множество изменений. Важно, чтобы руководство фирмы четко представляло, на каком этапе развития находится организация, и пересматривало стили руководства в соответствии с определенным этапом.
Жизненный цикл организации – предсказуемые изменения с определенной последовательностью в течение времени.
Жизненный цикл продукции – временной интервал, включающий в себя несколько стадий, каждая из которых отличается характером процесса изменения объема производства во времени.
Выделяют полный жизненный цикл продукции – включает в себя время создания, продолжительность впуска и время эксплуатации потребителем; жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.
Понятие жизненного цикла необходимо для рассмотрения прохождения продукта через этапы рождения, формирования, роста, зрелости и упадка.
Деление жизненного цикла организации на определенные временные интервалы предполагает следующие этапы.
Этап предпринимательства: характеризуется временным отсутствием четких целей, определяется жизненный цикл продукции, высокими творческими возможностями, дальнейшее существование требует стабильного привлечения дополнительных ресурсов.
Этап коллективности: характеризуется достаточно широким использованием инновационных процессов, формированием миссии организации. Преобладают неформальное общение, высокие обязательства.
Структура носит также неформализованный характер. Коллектив значительное время тратит на механические контакты.
Этап формализации и управления: происходит формализация правил, структура компании стабилизируется, делается упор на эффективность технологий и инноваций.
На данном этапе становится важной роль руководства организации. Здесь уже выработаны определенные правила, механизмы принятия решений. Организация старается им следовать. Роли распределены таким образом, что уход одного сотрудника не влечет за собой серьезных негативных последствий.
Этап выработки структуры: на данном этапе происходит усложнение структуры организации. Как правило, это связано с увеличением выпуска продукции. Решения принимаются децентрализовано. Для руководства наступает этап продумывания дальнейшего движения вперед, роста фирмы, развития новых направлений и т. д.
Этап упадка: наступает в результате роста конкуренции, неграмотного руководства, отсутствия заказчиков на продукции или услуги.
На данном этапе для руководства важно найти какие-либо новые рынки либо новых заказчиков, в крайнем случае, стоит вопрос о смене направления работы.
Важно наличие специалистов, их отсутствие только ускорит крах. Новые люди приходят и пытаются выправить ситуацию. Механизм принятия решений централизован.
Стадии жизненного цикла организации
Для описания тенденций изменений в организации наиболее часто используются модели жизненного цикла. В основе таких моделей лежит идея о том, что организация идет по пути из трех этапов: рождение, юность и зрелость, старение организации.
Фаза 1 – рождение организации. Характерно определение главной цели; основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования.
Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Фаза 4 – старение организации. Главная цель – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача – омоложение; в области организации труда – коллективное премирование.
Важность выбора критериев определения стадии жизненного цикла организации обусловливает внимание к данной проблеме со стороны ученых и практиков в рассматриваемой области. Отметим, что при формировании финансовой политики актуальна проблема выбора критериев не только определения стадии развития организации, но и выбора, а также оценки финансово-экономических решений. Критерии управления финансово-экономическими аспектами деятельности хозяйствующего субъекта обобщены в обзоре методик формирования финансовой политики организации. Показатели выбора и оценки решений, по мнению автора, соответствуют критериям анализа состоятельности организации.
По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой параметр наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании.
Некоторыми авторами состав критериев дифференцируется по стадиям жизненного цикла организации. Так, в представлении М.В. Куранова на этапе зарождения особое внимание следует уделять изменениям структуры активов. Стадию роста в большей степени характеризуют показатели использования ресурсов и инвестиций (оборачиваемости), оказывающие наибольшее влияние на изменение объемов, темпов роста производства и продаж, прибыли, рентабельности продаж, активов, собственного капитала и др. Стадию спада определяет целый ряд показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. В представлении О. Н. Лихачевой и С. А. Щурова в период «детства» для предприятия наибольшую роль играет финансовая устойчивость. В период «юности» следует сместить цели с финансовой устойчивости на экономический рост. В период «старости» организация вновь стремится к обеспечению финансовой устойчивости. Отметим, что дифференциация критериев по стадиям жизненного цикла организации не сопровождается соответствующим обоснованием.
В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях. М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии. В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе - показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей. На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на КЖЦ определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной (РХД), финансовой (РФД) и финансово-хозяйственной (РФХД) деятельности. РХД определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. РФД рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. РФХД определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на КЖЦ.
Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе - по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.
Применение эвристических методов анализа, в том числе - метода анализа иерархий (МАИ), позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования МАИ для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.
В научном труде под ред. Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии КЖЦ. Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж.
Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи.
Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.
Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на КЖЦ обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации как в продуктовой, так и в финансовой сфере. М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям КЖЦ.
К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).
На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.
На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Курановы указывается на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации.
В работе О. Н. Лихачевой и С. А Щуров подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе - процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. Обратим внимание на справедливое высказывание авторов труда под ред. Г. К. Таля: если бы такие мероприятия, как поиск новой бизнес-идеи, разработка и вывод на рынок новых конкурентоспособных товаров, поиск новых сегментов рынка, изменение стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта были осуществлены в период зрелости организации, то однозначно можно было бы избежать периода старости и больших потерь.
На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.
В части инструментов реализации финансово-экономических решений по стадиям жизненного цикла в специальной литературе внимание акцентируется на источниках финансирования деятельности хозяйствующего субъекта. Так, на стадии зарождения рекомендуется привлекать средства за счет вкладов учредителей, эмиссии ценных бумаг, долгосрочных банковских кредитов и займов, инвестиционного налогового кредита. На стадии бурного роста в составе источников финансирования указываются долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также средства новых учредителей. На стадии замедления роста решение задач расширения масштаба и достижения необходимого ускорения путем наращивания кредитных вливаний ухудшает структуру капитала, собственники выдвигают повышенные требования к доходности в силу увеличения рисков. На стадии зрелости наряду с краткосрочными кредитами и займами рекомендуется прибегать к таким финансовым инструментам, как аренда, лизинг, форфейтинг и т. п.
На стадии спада целесообразно привлечение средств долгосрочного кредитования, налогового кредита, от реструктуризации долгов, а также средств партнеров. В том числе - на условиях совместной деятельности, факторинга, фирменного кредита, кредиторской задолженности, вексельного кредита и других инструментов.
В некоторых работах указываются тенденции в изменении величины заемных средств: большая доля - на стадиях зарождения и бурного роста; снижение доли - на стадии замедления роста; увеличение доли - на стадии спада. Обратим внимание на то, что в работе под ред. Г. К. Таля отмечается ценообразование в качестве инструмента управления практически на всех стадиях жизнедеятельности организации. На стадии зарождения фирма может попытаться быстро захватить долю рынка с помощью ценовой стратегии проникновения в расчете на то, что низкие цены обеспечат такой объем продаж, который вскоре позволит окупить высокие первоначальные затраты.
Развитие методологии формирования финансовой политики фирмы по стадиям жизненного цикла, по мнению автора, предполагает: унификацию терминологии. Это позволит снизить субъективизм и неоднозначность в определении положения организации на кривой жизненного цикла, понимании используемых различными авторами трактовок и предлагаемых решений.
Заключение
Таким образом, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.
Проблема выживания и развития предприятий и организаций является актуальной для любого типа экономики. В условиях быстро меняющейся среды ведения хозяйствования, характерной для рыночной экономики, эта задача становится особенно значимой .
Из анализа подходов к определению и формированию стратегии развития предприятия можно сделать следующие выводы:
основной проблемой является определение цели деятельности предприятия в качественном и количественном выражении. Это приводит к тому, что зачастую цель формулируется в виде некого образа или лозунга, из которого неясно, к чему именно необходимо стремиться;
важной, но не решенной проблемой является определение позиции предприятия на рынке особенно в динамическом и перспективном аспекте.
Интересный подход для решения этих вопросов был предложен в трудах американского исследователя И. Адизеса, который в конце восьмидесятых годов прошлого века предложил теорию жизненных циклов.
Согласно данной теории, для выживания и развития организации особое значение имеют два параметра:
гибкость;
контролируемость (управляемость).
Свой вклад в развитие идей И. Адизеса и их адаптации к российским предприятиям внес СР. Филонович, который применил теоретические положения данной работы к компаниям и фирмам России, функционирующим в современных условиях .
Все этапы жизненного цикла можно разделить на две группы:
этапы роста;
этапы старения.
Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом. Старение начинается со стабилизации и заканчивается смертью организации. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. По мере взросления организации соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
В процессе своего существования любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития предприятия условно разделить на две категории. К первой относятся болезни роста, т.е. проблемы, которых, по аналогии с детскими инфекционными болезнями, очень трудно избежать. Эти болезни могут быть преодолены силами самой организации.
Непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация не может.
Таким образом, могут быть сформулированы следующие правила руководства организациями:
Не следует стремиться к ситуации, когда проблем не существует вообще, следует не допускать возникновение патологий.
При решении проблем необходимо применять методы, подходящие для той стадии жизненного цикла, в которой в настоящий момент находится организация.
При соблюдении этих правил в управлении компанией можно достичь состояния расцвета и находиться в нем сколь угодно.
Рассмотрим более подробно все этапы жизненного цикла организации.
Выхаживание. Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но возникла ее бизнес-идея. Фактическое рождение организации возможно в случае совпадения внешних и внутренних потребностей. Это означает, что положительно оценен успех будущей компании, сформулированы и приняты основателями обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта.
Младенчество. Компания уже существует физически и в определенной степени готова к удовлетворению потребностей, ради которых была создана. Структура такой компании нечеткая, бюджет небольшой, практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, субординация слаба, отсутствует отлаженная система контроля за исполнением бизнес-процессов.
Как правило, на этом этапе организация нуждается во внешних финансовых вливаниях.
Организация находится в стадии борьбы за выживание. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Для того чтобы преодолеть эти кризисы и перейти в следующую стадию, стадию быстрого роста, необходимо соблюдение следующих условий:
Обеспечение финансовых вливаний, особенно в периоды кризисов.
Организация бизнес-процессов компании.
Стадия младенчества заканчивается в тот период, когда денежные потоки стабилизируются, и существует определенная система в исполнении бизнес-процессов.
Стадия быстрого роста. На данной стадии финансовое состояние предприятия позволяет обходиться без постоянных внешних вливаний, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности, уровень продаж постоянно растет.
В компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником, часто наблюдается дублирование или совмещение функций. Таким образом, деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов.
Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.
Возможны следующие ошибки, которые приведут к гибели компании:
излишняя диверсификация, что приведет к распылению ресурсов предприятия;
высокий уровень централизации власти, что не позволяет своевременно принимать адекватные управленческие решения из-за большого объема управленческой работы;
неэффективная децентрализация управления, когда делегируемые властные полномочия и ответственность не соответствуют друг другу;
отсутствие набора правил и норм, которые следует применять для управления деятельностью компании;
отсутствие профессионального менеджмента, что приводит к применению метода проб и ошибок в управлении компанией.
Для того чтобы этого избежать, необходимо:
применение профессионального менеджмента;
применение ограниченной диверсификации деятельности - только в рамках той бизнес-идеи, ради которой создавалась компания;
децентрализация управления;
делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;
разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.
При соблюдении этих правил организация перейдет к следующему этапу -ю ности.
Юность. В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом, может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать, однако не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал. Поэтому отличительной чертой компании в данной стадии является наличие конфликтов и противоречий. Причиной этого является осуществление действий, необходимых для перехода компании из стадии быстрого роста в стадию юности: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.
Смещение целей направлено на переход от экстенсивного использования ресурсов к интенсивному.
Все это приводит к резкому росту расходов, которые являются необходимыми.
Одновременное действие этих факторов приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:
смена собственника компании, в том числе реализация компании как бизнеса, что приведет к потере или изменению основных бизнес-идей;
смена сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;
скрытое сопротивление вводимым нововведениям по интенсификации использования ресурсов, что может привести к невыполнению бизнес-процессов.
Наступление этих фактов может привести к преждевременному старению компании, ее растворению в иных компаниях, действующих на рынке.
Если систематизация административной деятельности прошла успешно, то компания переходит к расцвету.
Расцвет. Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью.
Основные черты организации на стадии контроля следующие:
наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;
четко осознаны перспективы развития;
компания инновативна;
деятельность компании ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности;
существует четкая система планов и механизм их исполнения;
организация предвидит действия рынка и управляет им.
растет объем продаж и прибыли;
создается сеть новых младенческих организаций;
расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укреплен ие ее и миджа.
В стадии расцвета организацию могут подстерегать следующие опасности:
Любая идея бизнеса конечна. Она уже при стадии обсуждения имеет определенный экономический эффект, который не может быть превышен без качественного изменения самой идеи бизнеса.
В стадии расцвета положение компании достаточно устойчиво, т.е. она обладает способностью вернуться в состояние равновесия после воздействия на неё негативных воздействий. С другой стороны, сложившееся положение позволяет удовлетворить как внутренние, так и внешние потребности, что вызывает боязнь его изменения. Это может привести к неиспользованию, а затем и потере организационных ресурсов предприятия, за которой последует и снижение уровня материальных ресурсов.
При осуществлении одного из этих факторов организация перейдет в стадию стабилизации.
Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения организации. Компания хорошо управляема, в ней мало конфликтов. Большое значение имеет авторитет прошлого. В то же время положение на рынке стабильно, хотя перспектив расширения рынка практически нет. Наблюдаются по-прежнему темпы роста, однако они постепенно снижаются.
Структура бюджета компании претерпевает следующие изменения:
сокращаются расходы на исследования и внедрение инноваций в пользу расходов на приобретение имущества и материальных ценностей;
растут расходы на оплату труда, снижаются расходы на обучение;
растут расходы на поддержание имиджа компании, снижаются расходы на повышение эффективности использования ресурсов.
Компания постепенно начинает терять гибкость, следовательно, не успевает в полной мере соответствовать внешним потребностям. Она по-прежнему ориентирована на результат, но теряет взаимосвязь между качеством результата и его финансовым выражением. Иными словами компания ориентирована на получение финансового результата даже в ущерб качеству.
Все это не слишком заметно на фоне более чем благополучного финансового состояния.
Обладание значительным финансовым потенциалом на фоне страха перемен и отсутствия прямых причин внедрения инноваций приводит к смене приоритетов в сторону преимущественного удовлетворения внутренних, а не внешних потребностей.
Следовательно, организация перешла в новую стадию - аристократизма.
Аристократизм. Для этой стадии характерно увлечение внешним эффектом, т. е. приоритетом пользуется вопрос, не что и почему сделано для достижения результата и каково его качество, а то, как достигнут результат. Процесс достижения результата строго формализуется, большое внимание уделяется внешним атрибутам процесса, без анализа его содержания. Однако в результате потери гибкости, начавшейся еще на стадии расцвета, невозможно качественно выполнять свою работу и соблюдать все установленные внешние формальности. Это приводит к соблюдению преимущественно внешних формальностей и не способствует удовлетворению внешних потребностей. Таким образом, любая реальность, отличная от представления такой компании о том, как следует вести бизнес, отрицается. Целью становится не рост объема продаж, а рост прибыли. В результате растут цена и сокращаются все расходы, не связанные с текущим обеспечением жизнедеятельности.
Цены достигают определенного предела, качество продукции не соответствует цене, в результате чего сокращается рыночная доля и существенно сокращается прибыль. У компании уже нет достаточного количество ресурсов для привлечения клиентов, поэтому начинается процесс сокращения расходов, что приводит к конфликту интересов компан ии и ее работников.
Такая ситуация приводит к переходу в стадию ранней бюрократизации.
Ранняя бюрократизация. Для такой организации является характерным наличие множество конфликтов, что приводит к дополнительной внутренней дестабилизации. Для разрешения этой проблемы ликвидируется не причина возникновения конфликта, а ее носитель.
Углубляется конфликт между внутренними и внешними интересами, организация уже не способна удовлетворять ни те, ни другие.
Организация переходит к новой стадии - бюрократизации и смерти.
Бюрократизация и смерть. На этом этапе у компании уже нет необходимых ресурсов для самосохранения. Разрыв между внутренними и внешними потребностями максимален. Даже при наличии значительных активов стоимость ее бизнеса минимальна. Организация перестает существовать как система для эффективного ведения бизнеса и представляет собой только совокупность имущества. Она исчезает из агентов рынка путем распределения сотрудников и имущества по новым организациям в результате продажи бизнеса за минимальную цену и либо добровольной, либо принудительной ликвидации.
Стадии жизненного цикла организации могут быть охарактеризованы следующими параметрами: уровень дохода (прибыли), контролируемость / управляемость. Введем третью ось координат - доход, тогда график соотношения дохода, стадии жизненного цикла, контролируемости / управляемости будет выглядеть следующим образом (рис. 2).
Таким образом, можно предложить изложенный в табл. 1 набор параметров для определения стадии жизненного цикла предприятия (организации).
Приведенная теория интересна тем, что показывает все стадии развития предприятия от зарождения бизнес-идеи до ликвидации предприятия. Тем самым И. Адизес обосновывает то, что любая бизнес-идея конечна, т.е. экономический эффект, который может быть получен от ее реализации, может быть определен уже на стадии зарождения. Диагностика этапа развития предприятия позволит:
определить уровень дохода от деятельности в плановом периоде при построении графиков жизненного цикла организации в части дохода с учетом стадии жизненного цикла товара;
правильно диагностировать экономическое состояние предприятия путем сопоставления организационных признаков и результатов факторного анализа дохода (прибыли) и разрабатывать адекватные антикризисные программы.
Поскольку данная теория требует комплексного учета всех факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, позволяет сформулировать и конкретизировать цель деятельности предприятия, определить стадию жизненного цикла и разработать стратегию развития организации с целью обеспечения сколь угодно долгого функционирования предприятия на рынке, именно концепцию И. Адизеса примем как базовую для разработки методики формирования стратегии развития предприятия.
Все организации по аналогии с живой природой: рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно официальной статистике из десяти новых компаний в США половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по данным Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.
На протяжении периода жизни организации сталкиваются с множеством проблем и трудностей, которые можно в целом разделить на внешние (макроэкономические и отраслевые дисбалансы, кризис экономики, конкуренция, законодательство и т.д.) и внутренние (недостаточность денежных средств, уровень квалификации персонала, освоение новых товаров и технологий и т.д.).
Развитие организации в общем случае определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться жизнеспособной. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период времени, в течение которого она проходит путь от зарождения до старения или совокупность стадий развития за период своего существования.
Каждая организация по своему уникальна и имеет специфические особенности, связанные со сферой деятельности. Однако можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и проанализировать наиболее характерные для них проблемы.
Современная и относительно молодая теория ЖЦО рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с товаром: зарождение, становление, развитие (рост), зрелость, старость (смерть) . Однако, последний этап не совсем применим ко всем организациям, так как не каждое предприятие или субъект хозяйственной деятельности обязательно должно умереть в полном смысле этого слова, т.к. они могут быть преобразованы в другие организации, реструктуризированы, объеденены с более крупным организациям и т.д.
Если подробно рассматривать жизненный цикл организации, то он имеет следующие этапы (табл. 4.5.):
1. этап «Зарождение» , когда организация только образуется: идет поиск творческого потенциала сотрудников, - юридическое оформление,- уточнение специализации и т.д. (табл. 4.5.). Этот этап в значительной степени зависит от авторитета и квалификации личности руководителя. Взаимоотношения в коллективе достаточно неформальные с преобладанием здорового энтузиазма, рассчитанного на будущие успехи. Совместная деятельность молодого коллектива начинается с «ярмарки знаний», когда в ходе продвижения организации к успеху каждый сотрудник стремится продемонстрировать уровень своих знаний и творческого мышления.
2. этап «Становление» , в течение которого организация приобретает реальные очертания самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и имеет конкретный набор предлагаемых товаров и услуг. В этот период цели развития определены не совсем четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. Поведение организации в этот период часто сравнивают с серой мышкой, которая подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этом этапе решается важнейший вопрос выбора стратегии конкурентной борьбы, которая зависит от размеров бизнеса:
- силовая стратегия , действующая в сфере крупного бизнеса или производства товаров и услуг;
- стратегия приспособления в сфере среднего бизнеса;
- стратегия заполнения «ниш» для мелкого бизнеса и малых предприятий с узкой специализацией.
3 этап «Развитие (рост)», когда организация демонстрирует ярко выраженное развитие: - по объему производства товаров (услуг), - росту активов, численности персонала; - активно участвует в конкурентной борьбе в своем сегменте рынка, - укрепляет, интегрирует хозяйственные связи и т.д. Основной задачей этапа является обеспечение экономического роста и выпуска конкурентоспособной продукции (услуг). Этот период часто в научной литературе называют этапом коллегиальности и формирования базиса организационной культуры.
Успех деятельности на этом этапе зависит от:
Правильности и осознанности стратегических идей членами организации;
Творческого уровня сотрудников, способных обогатить и развить первоначальные идеи;
Готовности коллектива к решению и реализации стратегических задач;
Эффективности построения коллективной работы;
Способности коллектива к углубленному анализу успехов и ошибок на всех уровнях: индивидуальном, групповом и верхнем.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
4 этап «Зрелость» характеризуется периодом стабилизации экономического роста и структуры, а также сохранением относительно устойчивого положения во внешней среде. К этому периоду организация уже имеет определенный накопленный опыт работы, в основном достигает намеченных целей, в том числе и положения на рынке. По мере диверсификации товаров и услуг, она умеренно осваивает инновации и пытается сохранить свою долю на рынке. Сформированы правила деловых коммуникаций между членами организации и внешней средой, практически
реализована трансформация ценностей отдельных членов коллектива в групповые ценности. Однако именно в этот период реализуется один из важных законов философии «единство и борьба противоположностей», который проявляется в конфликте взглядов на развитие организации между новыми молодыми менеджерами-профессионалами и работниками, стоявшими у истоков создания компании.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
5 этап «Старость» - период нарастания финансово-экономических кризисных явлений, резкого сокращения деятельности, т.е. объемов продаж и прибыли, потери доли рынка, активного вытеснения организации конкурентами.
В этот период сценарии могут быть следующими для организации:
Ликвидация (самоликвидация);
Реструктуризация;
Присоединение к другой более крупной организации;
Разделение на более мелкие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и другие.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
Таблица 4.5.
Основные этапы жизненного цикла организации и их особенности
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1.Этап «Зарождение» | - юридическое оформление; - поиск сотрудников-единомышленников; - определение и уточнение специализации; - полная зависимость эффективности управления от авторитета и квалификации создателя; - неформальные отношения в коллективе; - отсутствие четких целей и задач; - инновационные проекты в зачаточном состоянии (ярмарка знаний специалистов») и т.д. |
| 2.Этап «Становление» | - организация существует как самостоятельный субъект хозяйственной деятельности; - выбор основной конкурентной стратегии, зависящей от размеров бизнеса; - первоначальный коллектив сформирован; - определена специализация, т.е. номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции (услуг), осуществляется производство и реализация товаров; - неформальные отношения в коллективе, свободный творческий процесс; - инновационные проекты в разработке («ярмарка идей») и т.д. |
| 3.Этап «Развитие (рост)» | -рост основных экономических показателей: объемов производства, выручки, активов, числа сотрудников и т.д.; -интенсивный рост интеграции; -изменение стиля управления (создатели организации превращаются из предпринимателей в менеджеров-профессионалов); - внедрение системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ; -упор на экстенсивные методы развития; - повышение активности участия в конкурентной борьбе; -принятые инновационные проекты в стадии активной реализации; - преобладают формальные и обезличенные деловые отношения и т.д. |
| 4.Этап «Зрелость» | -относительная стабилизация основных экономических показателей; -разрастание организации с постепенным повышением расходов и снижением эффективности; -усложнение организационной структуры за счет создания новых подразделений (за счет диверсификации); -усиление централизации управления; - упор на интенсивные методы развития, т.е. повышение эффективности; - инновационная активность резко снижена; - нарастание конфликта между старейшими членами коллектива и новичками по вопросам развития организации и т.д. |
| 5.Этап «Старость» | - кризисное финансово-экономическое положение; - резкий спад производства и реализации продукции; - высокая текучесть кадров; - нарастание трудовых конфликтов; - усиление централизации управления; - инновационные процессы практически отсутствуют; -поиск новых возможностей удержания рыночного спроса в основном за счет диверсификации рынков и т.д. |
В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их подробный анализ позволяет выявить:
1) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;
2) возможность решения этих проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и совершенствования системы управления;
3) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;
4) актуальноcть проведения организационных изменений и т.д.
В процессе изучения ЖЦО необходимо обратить внимание на следующие их практические моменты:
1. При использовании эффективного менеджмента является важно сделать организацию способной:
Справляться с мелкими и масштабными проблемами на всех этапах ЖЦО;
Осознанно и рационально переходить к следующему объективно сложившемуся этапу, который будет предъявлять новые требования;
Концентрировать усилия в первую очередь на проблемах, наиболее значимых на текущем этапе.
2. Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов – гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость растет, а гибкость снижается.
Если ЖЦО условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в табл. 4.6.
Таблица 4.6.
Соотношение гибкости и управляемости на разных этапах ЖЦО
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1.Этап «Молодость» | «молодая» организация»: -не обременена стериотипами; - легко изменяется и приспосабливается к внешним условиям; - имеет низкую степень управляемости (недостаток опыта). |
| 2.Этап «Расцвет» | «опытная организация »: -обладает высокой гибкостью и управляемостью одновременно; -легко изменяет направление своей деятельности (за счет накопленного капитала); -может оставаться на этом этапе достаточно длительное время, если происходит непрерывное инновационное «омоложение»; -поддерживает баланс между управляемостью и гибкостью |
| 3.Этап «Старость» | «стареющая» организация : - обременена стериотипами; - теряется гибкость при высоком уровне управляемости; - не располагает достаточной гибкостью для быстрой адаптации к внешним условиям; - не обязательно ведет к смерти. |
3. Время существования и размер организациине определяют ее стадию жизненного цикла.
4. Концепция ЖЦО применима к государственным предприятиям и предприятиям с государственной поддержкой с определенными оговорками, поскольку их развитие в значительной степени планируется и поддерживается на макроэкономическом уровне.
Современные теории ЖЦО
Современная теория ЖЦО только развивается и поэтому устоявшихся понятий и определений практически не имеет. Концепцией ЖЦО в разное время занимались Дж. Вудвард, П. Лоуренс, Д. Хиксон, Р. Кантер, С. Бир, Дж. Чайлд, Л. Грейнер, И. Адизес., Е Емельянов, С. Поварницын и многие другие.
Различные модели ЖЦО в основном опираются на вопросы менеджмента и дают представление о:
Организационных проблемах и отношениях в коллективе;
Возможности прогнозирования критических и кризисных ситуаций, а, следовательно быть готовым к ним.
Рассмотрим три наиболее известные модели жизненных циклов и развития организаций:модель Ларри Грейнера, модель И. Адизеса, модель Е. Емельянова и С. Поварницыной.
Модель Ларри Грейнера.
Для построения модели организационного развития организации Л. Грейнер выделяет пять ключевых факторов :
- возраст организации;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- этапы революции;
- темпы роста отрасли.
Согласно теории Л. Грейнера на жизненном пути организации последовательно выделяются пять этапов эволюции и революции , которые называются «стадиями роста» . Причем, каждая стадия - одновременно является следствие предыдущей и причиной следующей.
Каждый эволюционный период определяется доминирующим стилем управления , необходимым для поддержания роста, а каждый революционный период - доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. В процессе реализации эволюционного и революционного развития он выделяет следующие стадии (табл. 4.7.):
Стадия 1. «Рост через креативность». В этот период предприниматель с помощью высокого уровня креативности пытается воплотить задуманное в жизнь и поверить всех членов своей команды в будущий успех. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. В этом случае уже требуется профессиональное руководство. Возникает необходимость в делегировании полномочий определенным сотрудникам. Наступает так называемый кризис лидерства .
Стадия 2. «Рост через директивное руководство». На этом этапе профессиональные менеджеры создают организационную структуру, в которой определены практические функции и зоны ответственности по отдельным направлениям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях управления не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии , который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании и т.д. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень управления компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля , который разрешается разработкой определенных программ координации.
Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что отдельные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. При этом значительно расширяются полномочия плановых структур, которые используют новые системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принятия основных производственных решений остается на местах. Организация сталкивается с проблемой усложнения системы планирования и распределения средств, а также осложненной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Возникает явный кризис волокиты .
Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация сталкивается с внутренним бюрократизмом в системе управления и пытается сделать организационную структуру более гибкой. Достаточно часто используются профессиональные консультанты, которые помогают руководителям. Активизируются инновационные процессы. Рассматриваются любые новые идеи и возможности их использования. Аппарат планирования и управления сокращается и снижается уровень контроля. На этом этапе может быть введена матричная структура.
В своих исследованиях Л. Грейнер отмечает, что революционный этап развития организации вполне закономерен в условиях мировых тенденций НТП и развития конкуренции. Объективные требования технического прогресса ориентированы на инновации. При условии интенсивной командной работы коллектива организация достигает определенных успехов.
Таблица 4.7.
Основные стадии ЖЦО по модели Л. Грейнера и их особенности
| Ключевые факторы: -возраст организации; - размер организации; - этапы эволюции; - этапы революции; - темпы роста отрасли. | |
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1этап. «Рост через креативность» | 1.Высокий уровень креативности создателя. 2.Члены команды – единомышленники. 3.Постепенный рост организации. 4.Постепенная потеря контроля руководства над деятельностью подчиненных (кризис лидерства). 5.Неформальные коммуникации. Кризис лидерства. |
| 2этап. «Рост через директивное руководство» | 1.Расширение и диверсификация деятельности. 2.Создание жесткой организационной структуры с функциями и зонами ответственности. 3. Кризис автономии, делегирование полномочий. 4. Появляется система контроля, поощрений и наказаний. 5.Формальные коммуникации. Кризис автономии. |
| 3этап. «Рост через делегирование»» | 1.Повышение полномочий руководителей направлений. 2. Новые системы мотивации труда. 3.Проникновение на новые рынки и развитие новых товаров. 4.Верхний уровень управления занимается преимущественно стратегией, теряет контроль над усложненной организацией (кризис контроля). 5. Разработка программ координации. Кризис контроля. |
| 4этап. «Рост через координацию» | 1.Объединение отдельных подразделений в продуктовые группы. 2. Усложнение системы распределения инвестиционных средств между отдельными бизнес-единицами. 3.Ужесточается план и система контроля за его выполнением. 4.Замедляется реакция на изменения во внешней среде. 5. Падение уровня организационной эффективности. Кризис волокиты. |
| 5этап. «Рост через сотрудничество» | 1.Усиливается внутренний бюрократизм в системе управления. 2.Проводятся мероприятия по повышению гибкости организационной структуры. 3.Привлекаются профессиональные консультанты. 4.Активизируются инновационные процессы. 5.Аппарат управления сокращается, снижается уровень контроля. |
Модель И. Адизеса.
Ицхак Адизес, развивая концепцию Л. Грейнера, предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер . В соответствии с моделью И. Адизеса, в процессе деятельности организации целесообразно выделять десять закономерных последовательных этапов (табл. 4.8.).
1 этап «Выхаживание» , который сводится к объединению коллектива сотрудников компании, разделяющих идею ее создания и перспективы развития.
2 этап «Младенчество» , характеризуется переходом от идей к практическим действиям, созданием первоначальной организационной структуры
3 этап «Детство» - период постепенного преодоления первых трудностей, в том числе финансовых. Экономическая эффективность деятельности компании уже имеет реальные перспективы, открываются новые горизонты развития. Однако четкой структуры управления и функциональных обязанностей сотрудников пока не существует.
4 этап «Юность» - период, когда в компании намечается определенный экономический рост и руководство активно делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений. Происходит набор новых сотрудников – профессиональных управленцев. Создается система мотивации и контроля развития хозяйственной деятельности. Возникают первые конфликты между новыми сотрудниками и теми, кто стоял у истоков создания компании.
5 этап «Расцвет» определяется ощутимой успешностью деятельности компании, достижением поставленных целей, приоритетом стратегического мышления сотрудников, притоком новых идей. Возможно расширение бизнеса.
6 этап «Стабилизация» - период постепенного отхода от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения своего присутствия. Компания заметно снижает внимание к перспективным инновациям и сосредотачивается на межличностных отношениях в коллективе.
7 этап «Аристократизм» определяется достижением высоких результатов, в том числе накопленного капитала, который в значительной степени расходуется на поддержание имиджа компании. Новые идеи не генерируются, а покупаются у других компаний находящиеся на более ранних стадиях развития. Возможно проведение политики поглощения других более слабых организаций.
8 этап «Ранняя бюрократизация» характеризуется нарастанием структурных конфликтов, увольнением персонала при отсутствии значительных изменений в качестве и структуре управления. Компания постепенно теряет свои позиции на рынке соответствующих товаров и услуг. 9 этап «Поздняя бюрократизация» - период, когда компания целиком поглощена внутренними неразрешимыми проблемами. Постепенно теряются экономические ориентиры развития. Ужесточается система контроля за текущей деятельностью
10 этап «Смерть» характеризуется значительным снижением объемов реализации товара и значительной потерей рыночных позиций. Одновременно возникает потеря основных потребителей и, соответственно, нарастают финансовые трудности. Возможно поглощение более сильной компанией.
Основные этапы ЖЦО и их особенности по модели И. Адизеса приведены в табл. 4.8.
Таблица 4.8.
Основные стадии ЖЦО по модели И. Адизеса и их особенности
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1 стадия «Выхаживание» | Создание и объединение коллектива сотрудников вокруг основателя компании на условиях: - разделения взглядов; - согласия рискнуть; - способности воплотить идею. |
| 2стадия «Младенчество» | 1.Переход от идеи к практическим действиям. 2.Отсутствие четкой структуры и распределения полномочий. 3.Детальная проработка выпускаемой продукции. |
| 3 стадия «Детство» | 1.Предварительный расчет будущей экономической эффективности. 2.Преодоление первых трудностей (недостаток средств и т.д.). 3. Отсутствие четкой структуры и функциональных обязанностей. |
| 4стадия «Юность» | 1.Потребность в изменении структуры организации. 2. Единоначалие сменяется делегированием полномочий. 3. Появляются профессиональные управленцы. 4.Введение системы мотивации и контроля. 5. Возникновение конфликтов между «старым костяком» и новыми специалистами. |
| 5стадия «Расцвет» | 1.Существует четкая структура с определенными функциями. 2.Система поощрений и наказаний. 3.Успешная работа на рынке. 4.Возможно открытие дочерних предприятий со всеми стадиями развития |
| 6 стадия «Стабилизация» | 1.Первая стадия старения организации. 2.Отход от политики быстрого развития и захвата новых рынков. 3.Расширение и поддержка присутствия на существующих рынках. 4. Отсутствие стремления к изменениям. 5.Акцент на межличностные отношения. |
| 7 стадия «Аристократизм» | 1.Наличие значительного количества финансовых ресурсов. 2.Укрепление существующей системы контроля. 3.Особое внимание укреплению внутренних традиций (стиль одежды). 4.Приобретение инновационных идей и продуктов. 5. Возможно поглощение других компаний, находящихся на более ранних стадиях развития. |
| 8стадия «Ранняя бюрократизация» | 1.Внутренние структурные конфликты. 2.Увольнение сотрудников. 3.Недостаточное внимание развитию производственно-коммерческой деятельности. |
| 9 стадия «Поздняя бюрократизация» | 1.Полное переключение на внутренние не разрешимые проблемы. 2.Дезорганизация сложившейся структуры управления. 3.Отсутствие должного внимания к эффективности деятельности и изменениям внешней среды. 4.Основной акцент на сложную систему контроля текущей деятельности. 5.Снижение эффективности труда. |
| 10 стадия «Смерть» | 1.Массовое снижение спроса на товары и услуги. 2.Дальнейшее развитие бюрократизма. 3.Кризис власти и производственной деятельности. В случае монопольного продукта или государственной поддержки смерть может быть отложена во времени. |
В практической деятельности модель ЖЦО И. Адизеса позволяет:
1. прогнозировать развитие компании на фоне изменения организационного менеджмента, а также возникающих критических ситуаций, которые по возможности необходимо предотвращать;
2. выделять объективные закономерности, отклонения и патологии, которые можно решать в процессе текущей деятельности;
3. разграничить периоды быстрого развития и стабилизации. Повысить эффективность управления с целью удлинения периода стабилизации компании.
4. ставить и решать объективно достижимые задачи, соответствующие возрасту компании и другие.